MANAJEMEN STRATEGI

Dosen
Esti Liana,S.H,M.M
Disusun Oleh
Melia Ayu Faradila (170505031052)
Mohammad Tegar Prastowo (170505031087)
Ridwan Tamaroba (170505031153)
Reza Febriansyah Putra (170505031078)

MAHASISWA MANAJEMEN TRANSPORTASI LAUT

INSTITUT TRANSPORTASI DAN LOGISTIK TRISAKTI
TAHUN 2017
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI..................................................................................................................................................... 2
KATA PENGANTAR......................................................................................................................................... 3
BAB I .............................................................................................................................................................. 4
PENDAHULUAN ............................................................................................................................................. 4
A. LATAR BELAKANG.............................................................................................................................. 4
B. PERMASALAHAN ............................................................................................................................... 4
C. TUJUAN dan MANFAAT ..................................................................................................................... 5
BAB II ............................................................................................................................................................. 6
PEMBAHASAN ............................................................................................................................................... 6
A. Kebijakan dan Penyesuaian Organisasi ......................................................................................... 6
B. Restrukturisasi, Reengenering dan E-engeenering ....................................................................... 9
C. Cara cara mengimplementasikan strategi perusahaan .............................................................. 11
D. Indikator keberhasilan implementasi strategi perusahaan ........................................................ 14
E. Kerangka kerja evaluasi............................................................................................................... 17
F. Proses evaluasi strategi kerangka kerja ...................................................................................... 20
G. Balance score card implementasikan evaluasi ........................................................................... 22
BAB III .......................................................................................................................................................... 23
PENUTUP ..................................................................................................................................................... 23
A. Kesimpulan.................................................................................................................................. 23
B. Saran ........................................................................................................................................... 23
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................................................... 24
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala limpahan
Rahmat, Inayah, Taufik dan Hinayahnya sehingga kami dapat
menyelesaikan penyusunan makalah ini dalam bentuk maupun isinya
yang sangat sederhana. Semoga makalah ini dapat dipergunakan
sebagai salah satu acuan, petunjuk maupun pedoman bagi pembaca.
Harapan kami semoga makalah ini membantu menambah
pengetahuan dan pengalaman bagi para pembaca, sehingga kami
dapat memperbaiki bentuk maupun isi makalah ini sehingga
kedepannya dapat lebih baik.
Makalah ini kami akui masih banyak kekururangan, Oleh kerena itu
kami harapkan kepada para pembaca untuk memberikan masukan-
masukan yang bersifat membangun untuk kesempurnaan makalah ini.

Jakarta,09 Desember 2019

Penulis
 BAB I

PENDAHULUAN

A.LATAR BELAKANG

Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam

suatu organisasi yang mempraktikkan desentralisasi. Sistem
pengendalian manajemen merupakan alat untuk
mengimplementasikan strategi. Strategi yang dipilih sebuah
perusahaan adalah bagian dari lingkungan yang mempengaruhi
desain sistem pengendalian manajemen. Tiap organisasi
memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat stratetgi spesifik.
Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda,
faktor penentu keberhasilan berbeda dan keterampilan,
prespektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu,
yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem tersebut
pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem
tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu
organisasi

B. PERMASALAHAN

1. Kebijakan dan Penyesuaian Organisasi

2. Apa yang dimaksud Restrukturisasi, Reengenering dan E-
engeenering
3. Kapan perusahaan melakukan Restrukturisasi, Reengenering
4. Bagaimana Cara cara mengimplementasikan strategi
perusahaan
5. Indikator keberhasilan implementasi strategi perusahaan
 6. Kerangka kerja evaluasi
7. Proses evaluasi strategi kerangka kerja dan
8. Balance score card implementasikan evaluasi

C.TUJUAN DAN MANFAAT

1. Kerangka kerja evaluasi strategi untuk membantu pencapaian

tujuan tahunan dan jangka panjang
2. Penyusun strategi yang baik membawa organisasi ke arah
yang jelas. Evaluasi posisi strategis eksternal & internal
3. Manajemen strategi yang berhasil adalah penyatuan instuisi
& analisis
4. Kuncinya, proses perencanaan lebih penting dari rencana
yang ditulis
5. Perusahaan memiliki Visi dan Misi strategi yang lebih
terarah dan jelas
6. Atas data analisa lingkungan eksternal dan internal diperoleh
data kekuatan dan kelemahan perusahaan.
7. Memberikan arah perencanaan yang jelas dalam penyusunan
anggaran perusahaan.
 BAB II

PEMBAHASAN

A.Kebijakan dan Penyesuaian Organisasi

Kebijakan Dalam berbagai literatur ilmu administrasi, kebijakan

disebut sebagai bagian dari dimensi strategis admintstrasi
publik. Kebijakan merupakan proses pembuatan keputusan
untuk menentukan tujuan dan cara atau alternatif terbaik dalam
mencapai tujuan tersebut (T. Keban, Enam Dimensi Strategis
Admmistrasi Publik, Konsep, Teori, dan Isu, 2004 : 10) Dimensi
kebijakan berkenaan dengan keputusan tentang apa yang harus
dikerjakan. Apabila dianalogikan, kebijakan adalah pekerjaan
otak yang selalu memutuskan apa yang hendak dikerjakan agar
jantung dan urat nadi (management) dan organ tubuh
(organisasi) siap bergerak dan melaksanakan apa yang telah
diputuskan. Sedangkan menurut Graycar (dalam Keban, 2004 :
55) kebijakan dapat dilihat sebagai suatu konsep filosifis, suatu
produk, sebuah proses, maupun sebagai sebuah kerangka kerja.

Kenyataannya untuk memproses sebuah keputusan yang efektif

dibutuhkan serangkaian prinsip, seperti prinsip rasionalitas,
teknis maupun politis output dari proses tersebut dapat berupa
keputusan tentang alternatif terbaik yang siap untuk
diimplementasikan. Hal ini sejalan dengan pendapat
Mustopadidjaja (1993 112) yang menyatakan bahwa kebijakan
merupakan produk dan sebuah proses pengambian keputusan
yang tentu saja memerlukan bahan-bahan (input/masukan) yang
umunya merupakan produk dari suatu proses baik teknis
ataupun sosial-politis.
Kebijakan merupakan dimensi yang sangat penting, mengingat
kedudukannya sebagai penentu tentang apa yang hendak
dikerjakan. Sedangkan apa yang hendak dikerjakan harus
didasarkan atas masalah, kebutuhan, atau aspirasi tertentu. Jadi
tidak benar kalau suatu kebijakan diputuskan tanpa ada masalah,
kebutuhan atau aspirasi yang nyata dan tentu saja tidak bisa
didasarkan pada masalah atau kebutuhan yang dikarang pihak
tertentu untuk memenuhi kepentingannya. Mengingat kebijakan
bagian dari administrasi publik, maka yang menjadi perhatian
adalah masalah, kebutuhan, dan aspirasi publik. Oleh karena itu
agar kebijakan yang diambil menjadi sebuah solusi terhadap
berbagai masalah yang dihadapi masyarakat, maka perlu
dirumuskan suatu strategi dalam penyusuan kebijakan tersebut.

Siagian (2005 : 15) mengemukakan bahwa strategi adalah suatu

istilah yang semula bersumber dari kalangan militer yang
memiliki arti “kiat yang digunakan untuk memenangkan
peperangan." Sebuah kemenangan adalah tujuan yang ingin
dicapai dalam suatu peperangan, maka dapat diartikan bahwa
strategi pada hakekatnya adalah suatu cara, kiat, atau siasat
untuk mencapai tujuan. Pendapat Siagian sejalan dengan Echols
(1996 : 560) yang menyatakan bahwa strategi (strategy) adalah
"ilmu siasat dalam perang", sedangkan strategis (strategic)
dimaknai sebagai suatu upaya yang dijalankan menurut siasat
atau rencana. Dari pendapat ahli di atas dapat dibuat sebuah
definisi bahwa yang dimaksud dengan kebijakan strategis adalah
suatu proses pembuatan keputusan untuk penentuan tujuan dan
cara atau alternatif terbaik dalam mencapai tujuan tersebut yang
didasarkan pada siasat/kiat atau strategi tertentu.

Strategi kebijakan perlu dijalankan mengingat banyak faktor

yang harus diperhatikan dan berpengaruh terhadap produk akhir
sebuah kebijakan. Faktor-faktor yang mempengaruhi dalam
penyusuan kebijakan tersebut adalah faktor eksternal — berupa
pengaruh lingkungan, sosial-politik serta para stakeholder yang
memiliki kepentingan terhadap produk kebijakan, dan faktor
internal seperti masalah kelembagaan, sumber daya manusia.
masalah ketersediaan waktu atau masalah sumber
biaya/anggaran

Pada saat merancang strategi perusahaan, penting untuk

mempertimbangkan penyesuaian yang tepat atau menyesuaikan
strategi organisasi dengan penilaian internal perusahaan,
penilaian eksternal dari sisi lingkungan dan ancaman yang ada
(Ansoff, 1965; Andrews, 1971). Penyesuaian merupakan hal
yang penting dalam menyusun suatu strategi sama halnya
dengan penerapannya. Penerapan dikembangkan dengan
menyesuaikan dan menepatkan sistem, proses, dan keputusan
kunci dalam perusahaan (Galbraith dan Nathanson, 1978;
Lorange dan Vancil, 1977; Stonich, 1982; Kaplan, 2005). Oleh
Miller (1986) dalam mempelajari perusahaan dengan kinerja
yang tinggi, strategi, struktur dan lingkungan perusahaan
seringkali bergabung dan membentuk sesuatu yang berbeda
dimana dapat diramalkan dan juga dapat diatur. Selain itu,
elemen yang saling mendukung yang menyebabkan kesesuaian
dapat menjadi sumber dari keunggulan bersaing.
Porter (1996) menyatakan bahwa penyesuaian membutuhkan
pembagian pengertian dari tujuan perusahaan dan tujuan dari
seorang manajer pada semua tingkatan dan dalam semua unit
dalam hirarki organisasi. Kemampuan perusahaan dalam
melihat dan memelihara kemampuan bersaing tergantung pada
kemampuannya untuk memperoleh dan melepaskan sumber
daya yang selaras dengan kebutuhan persaingan perusahaan.
Namun, beberapa peneliti strategi telah menyatakan bahwa
terlalu banyak penyesuaian akan menyebabkan perusahaan
 mempunyai komponen yang sangat berhubungan erat dan
menyebabkan masalah dalam hal penyesuaian pada lingkungan
dinamis eksternal perusahaan. Misalnya, Hagel dan Singer
(1999) menyatakan bahwa kesesuaian hendaknya
mempertimbangkan biaya interaksi yang akan dihadapi oleh
perusahaan.Jika biaya interaksi dari pemberlakuan kegiatan
dalam mempertahankan sebuah perusahaan lebih tinggi daripada
biaya yang dikeluarkan untuk hal diluar perusahaan, maka
seharusnya mereka lebih memperhatikan kinerja eksternal
daripada berusaha membuat penyesuaian dalam ikatan yang
terkait di dalam perusahaan.
Untuk menyelesaikan permasalahan antara kesesuaian dan
fleksibelitas, Miller (1996) berpendapat bahwa pembentukkan
(dalam keadaan yang sesuai) dapat memberikan keunggulan
bersaing jika kesemuanya bersifat dinamis dan fleksibel.

B. Restrukturisasi, Reengenering dan E-engeenering

1. Restrukturisasi (restructuring) disebut juga perampingan

(downsizing), penataan (rightsizing), atau pengelompokkan
kembali (delayering).
Restrukturisasi adalah upaya yang dilakukan perusahaan
dalam rangka penyehatan perusahaan yang merupakan salah
satu rangka strategis untuk memperbaiki kondisi internal
perusahaan guna memperbaiki kinerja dan meningkatkan
nilai perusahaan
menyangkut pengurangan ukuran perusahaan dalam hal
jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, serta jumlah tingkat
hierarkis dalam struktur organisasi perusahaan.
Restrukturisasi berkaitan utama dengan kepentingan
pemegang saham (shareholder) dan bukannya kepentingan
karyawan.
 Ada beberapa faktor yang membuat perusahaan melakukan
restrukturisasi:
a. Masalah hukum (desentralisasi/monopoli)
b. Tuntutan pasar
c. Masalah geografis
d. Perubahan kondisi korporasi
e. Hubungan holding anak perusahaan
f. Masalah serikat pekerja
g. Perbaikan image korporasi
h. Fleksibelitas manajemen
i. Pergeseran kepemilikan
j. Akses modal yang lebih baik

2. Reengineering (Rekayasa Ulang) lebih berfokus pada

kepentingan karyawan dan konsumen daripada kepentingan
pemegang saham. Rekayasa ulang disebut juga manajemen
proses, inovasi proses, atau merancang ulang proses
menyangkut menyusun ulang atau merancang ulang tugas,
kerja, dan proses demi peningkatan atau perbaikan biaya,
kualitas, layanan, dan kecepatan.
Reengeineering merupakan proses rancangan bangun ulang
secara radikal serta memikirkan kembali proses bisnis secara
fundamental untuk pencapain perbaikan secara drastis dalam
ukuran kerja seperti:
a. Biaya
b. Kualitas
c. Pelayanan
d. dan, Kecepatan
aplikasinya di tujukan untuk menghilangkan pekerjaan yang
tidak di perlukan dan menjadikan setiap proses dalam
perusahaan diarahkan pada kepuasan pelanggan.
Perusahaan yang perlu melakukan reengenering adalah:
 a. perusahaan yang sedang mengalami masalah besar
b. perusahaan yang belum mengalami kesulitan, namun
mengantisipasi akan terjadinya kesulitan
c. perusahaan yang mengalami kesulitan, namun sedang
berada pada puncaknya

3. Rekayasa Elektronik (e-engineering) adalah menemukan

kembali cara berbisnis suatu perusahaan agar dapat
mengambil keuntungan penuh dari Internet.
C. Cara cara mengimplementasikan strategi perusahaan

1. Strategi Korporasi
 Mengaplikasikan brand image perusahaan yang telah
terbangun menjadi peluang bisnis yang dapat menjadi
revenue bagi perseroan.
 Mengembangkan usaha melalui kerjasama dengan mitra
strategis dengan prinsip sinergi dan saling
menguntungkan.
 Memperluas jaringan pendanaan melalui penciptaan
prospek-prospek usaha yang menarik dan mampu
direalisasikan.

2. Strategi Bisnis
 Melaksanakan seluruh transaksi perusahaan dengan sistem
administrasi yang akuntabel dan aman.
 Menciptakan produktifitas yang optimal.
 Melakukan diversifikasi usaha yang menguntungkan.
 Memfasilitasi komunikasi bisnis yang lebih
transparan dan optimal yang memberikan nilai
tambah dan manfaat bagi setiap pelaku atau
anggota.
  Mengembangkan teknologi yang tepat guna melalui
terciptanya sistem yang efektif secara ekonomi sehingga
menciptakan perkembangan bagi perusahaan.

3. Strategi Fungsional / Kegiatan Usaha

a. Kegiatan Operasional
 Pengembangan standarisasi produksi dan proses produksi
secara produktif, efisien dan efektif.
 Pengembangan model teknologi pengolahan secara
kualitas dan kuantitas yang dapat diserap konsumen
dengan baik dan berkesinambungan.
 Perencanaan produksi yang tepat sasaran sesuai dengan
kebutuhan.
 Sistem distribusi yang tepat waktu dan efisien.
 Kualitas dan kuantitas produk yang sesuai kebutuhan
konsumen.
 Melakukan pemantauan dan menciptakan stabilitas harga.
 Pengembangan komunitas yang loyal dan profesional
sesuai dengan fungsi dan peranannya.
 Menjalin kemitraan dengan masyarakat sekitar dalam
pengaplikasian Corporate Social Responsibility (CSR).

b. Bidang Administrasi dan Keuangan

 Memfasilitasi seluruh pendanaan yang diperlukan pada
kegiatan perusahaan.
 Sistem Administrasi yang tepat sasaran dan transparan.
 Sistem administrasi yang efisien dan efektif, murah dan
dapat dipertanggung jawabkan.
 Menggambarkan seluruh aktifitas bisnis dengan
memberikan informasi Laporan Keuangan terkini kepada
seluruh Stakeholder.
 Menciptakan skema-skema keuangan yang tepat baik itu
modal kerja ataupun investasi yang diperlukan.
 Menciptakan ketersediaan dana yang akan digunakan oleh
perusahaan dengan memperluas sumber pendanaan baik
dari Bank dan atau investor.
 Menjaga stabilitas arus kas dan likuiditas perusahaan.
 Menciptakan cadangan dana untuk pengembangan usaha.
 Memberikan keuntungan yang optimal bagi setiap
Stakeholder.
 Sistem keuangan yang efisien, efektif, bersih dan
transparan.

c. Bidang SDM dan Organisasi

 Ketersediaan sumber daya manusia yang berkualitas dan
profesional.
 Mengembangkan kemampuan perusahaan melalui
peningkatan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki
dengan melakukan Pendidikan dan Pelatihan yang
berkesinambungan.
 Melatih dan mengembangkan mitra-mitra profesional yang
diperlukan dalam setiap aktifitas perusahaan.
 Menciptakan sistem promosi dan mutasi yang sesuai
dengan keahlian dan orang yang tepat pada bidangnya.
 Menciptakan struktur organisasi mampu mendukung
seluruh fungsi kinerja perusahaan yang bersih dan tidak
terbatas dalam pengembangan usahanya.
D.Indikator keberhasilan implementasi strategi
perusahaan
Rencana strategi bisnis yang telah anda buat tidak akan berhasil
diimplementasikan jika faktor-faktor pendukungnya tidak anda
persiapkan dengan baik. Setelah anda membangun kelima
elemen rencana strategi tersebut, anda harus pula membangun 6
faktor kunci pendukungnya guna menjamin keberhasilan dalam
penerapan strategi bisnis anda.
Keenam faktor pendukung kunci keberhasilan dalam penerapan
strategi tersebut, sebagaimana ditulis oleh Bill Birnbaum, yaitu:
1. Rencana Tindakan
2. Struktur Organisasi
3. Sumber Daya Manusia
4. Rencana Bisnis Tahunan
5. Monitoring dan Pengendalian
6. Hubungan

Agar lebih jelas apa maksud dari keenam faktor tersebut,

simaklah baik-baik uraian berikut ini.
1. Rencana Tindakan
Agar bisnis anda dapat berhasil mengimplementasikan
strategi yang telah anda rencanakan, kembangkan rencana
tindakan secara rinci. Maksudnya, adalah buat daftar
kronologis langkah-langkah tindakan (taktik) secara rinci dari
strategi anda. Misalnya, tentang pelimpahan tanggungjawab
kepada seseorang yang khusus untuk memenuhi tiap langkah
tindakan dari strategi tersebut. Juga, tentukan tanggal jatuh
tempo dan estimasi sumberdaya yang dibutuhkan untuk
memenuhi tiap langkah tindakan strategi tersebut. Jadi
terjemahkan pernyataan strategi anda menjadi sejumlah
penugasan kerja secara spesifik.
2. Struktur Organisasi
Selanjutnya, pendukung keberhasilan penerapan strategi anda
adalah stuktur organisasi dari bisnis anda. Buat struktur
organisasi yang mengakomodasi keperluan tugas dan
tanggung jawab dari suatu jabatan yang memang harus ada
pada kebutuhan bisnis anda. Misalnya, bisnis anda perlu
melakukan pengembangan produk baru. Jadi, anda harus
menentukan seseorang yang bertanggungjawab terhadap
tugas tersebut dan dia harus menempati struktur jabatan
tersebut pada organisasi bisnis anda.

3. Sumber Daya Manusia

Organisasi bisnis yang ingin sukses pada implementasi
strategi harus mempertimbangkan faktor sumber daya
manusia dalam pelaksanaan strateginya. Di sini ada dua
pertimbangan pokok, yaitu tentang kebutuhan komunikasi
dalam organisasi dan kebutuhan untuk memenuhi jumlah dan
spesifikasi sumber daya manusia yang dibutuhkan.
a. Yang pertama, manajemen harus mengkomunikasikan
strategi dan taktik yang akan dilaksanakan oleh seluruh
komponen organisasi agar arah dan tujuan dari strategi
organisasi dapat dicapai secara efektif.
b. Kedua, kebutuhan sumber daya manusia yang diakibatkan
oleh strategi baru tersebut harus dipenuhi dengan beberapa
pertimbangan, misalnya tetap dengan karyawan yang sama
dengan memberikan waktu untuk tumbuh dengan
pengalaman, atau mengadakan pelatihan, ataupun
mengadakan karyawan baru.
4. Rencana Bisnis Tahunan
Untuk menjamin keberhasilan implementasi strategi anda
masukkan rencana implementasi tersebut ke dalam rencana
angggaran dan pendapatan bisnis tahunan anda.

4. Memonitor dan Mengendalikan

Setelah itu, lakukan monitoring dan pengendalian
implementasi berdasarkan rencana sepanjang satu periode
tersebut. Lakukan tindakan penyesuaian bilamana diperlukan,
seperti perubahan jadwal, perubahan langkah-langkah
tindakan (taktik), perubahan strategi atau (sebagai usaha
terakhir) perubahan sasaran.

5. Hubungan
Banyak organisasi yang sukses menetapkan lima faktor
pendukung di atas. Mereka mengembangkan rencana
tindakan, mempertimbangkan struktur organisasi,
memperhatikan kebutuhan-kebutuhan sumber daya manusia
mereka, mendanai strategi mereka melalui rencana bisnis
tahunan mereka, dan mengembangkan rencana untuk
memonitor dan mengendalikan strategi dan taktik mereka.
Tetapi mereka masih gagal mengimplementasikan strategi
dan taktik tersebut. Alasan yang paling sering adalah faktor-
faktor tersebut kurang hubungan/pertalian. Pertalian
sederhananya adalah ikatan bersama dari seluruh aktivitas
orgaisasi untuk meyakinkan bahwa semua sumber daya
organisasi “sedang mengayuh dalam arah yang sama”.

Tidak cukup untuk mengelola satu, dua atau sedikit faktor

pendukung strategi. Untuk berhasil menerapkan strategi anda,
anda harus mengelola semuanya. Dan pastikan anda
menghubungkan faktor-faktor tersebut bersama.
 Strategi memerlukan “hubungan” baik secara vertikal
maupun horizontal. Hubungan vertikal menetapkan
koordinasi dan dukungan antar rencana-rencana perusahaan,
divisi dan bagian-bagian. Sedangkan, hubungan horizontal –
lintas departemen, lintas kantor-kantor wilayah, lintas pabrik
atau divisi produksi – memerlukan koordinasi dan kerja sama
untuk memperoleh kesatuan secara organisasi dan semua
bekerja secara harmonis.

E. Kerangka kerja evaluasi

1. Menelaah Berdasarkan Strategi

Menelaah prinsip dasar strategi organisasi dapat dilakukan
dengan melakukan revisi terhadap matriks EFE dan matriks
IFE. Matriks IFE harus berfokus pada perubahan yang terjadi
dalam manajemen organisasi, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang, serta kekuatan
dan kelemahan sistem informasi manajemen. Revisi matriks
EFE harus menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan
dalam merespons peluang dan ancaman. Berbagai faktor
internal dan eksternal dapat menghambat perusahaan untuk
mencapai tujuan jangka panjang dan tujuan tahunannya.
Secara eksternal, tindakan para pesaing, perubahan
permintaan, perubahan teknologi, perubahan ekonomi,
perpindahan demografi, dan tindakan pemerintah dapat
menghambat pencapaian tujuan organisasi. Secara internal,
strategi yang tidak efektif mungkin dipilih atau implementasi
yang buruk mungkin dilakukan. Tujuan mungkin terlalu
optimistik. Oleh karena itu, kegagalan untuk mencapai tujuan
mungkin saja bukan merupakan hasil dari pekerjaan manajer
dan pegawai yang tidak memuaskan. Seluruh anggota
 organisasi perlu mengetahui hal ini untuk mendorong
timbulnya dukungan mereka terhadap aktivitas evaluasi
strategi. Organisasi berusaha keras untuk mengetahui secepat
mungkin saat dimana strategi mereka tidak efektif lagi.
Terkadang, manajer dan pegawai di lini depan mengetahui
hal ini terlebih dahulu daripada para penyusun strategi (Fred
R. David, 2006 : 443 – 445).

2. Mengukur Kinerja Organisasi

Mengukur kinerja organisasi berguna untuk membandingkan
antara hasil yang diharapkan dengan hasil sesungguhnya,
menyelidiki deviasi dalam rencana, mengevaluasi kinerja
individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kriteria kuantitatif
yang umum digunakan dalam evaluasi strategi adalah rasio
keuangan, yang digunakan oleh para penyusun strategi untuk
melakukan tiga perbandingan antara lain membandingkan
kinerja perusahaan dalam periode waktu yang berbeda,
membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing,
membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri
(Fred R. David, 2006 : 445 – 446).

Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan

kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi antara lain :
a. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada
tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang.
b. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil
yang berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif.
c. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam
penjabaran kriteria kuantitatif (Fred R. David, 2006 : 446).
Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan
lainnya, kriteria kualitatif juga dibutuhkan dalam
 mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat
ketidakhadiran dan rasio turnover yang tinggi, kualitas dan
kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan
karyawan yang rendah, merupakan penyebab menurunnya
kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan /
akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga
dapat menimbulkan masalah keuangan (Fred R. David, 2006 :
446).
3. Mengambil Tindakan Korektif
Mengambil tindakan korektif adalah melakukan perubahan
untuk memosisikan kembali perusahaan ke tempat yang lebih
kompetitif bagi masa depan. Contoh perubahan yang
mungkin dibutuhkan adalah memperbaiki struktur organisasi,
mengganti satu atau dua individu yang penting, menjual
sebuah divisi, atau merevisif misi perusahaan. Perubahan
lain termasuk membuat atau merevisi tujuan, membuat
kebijakan baru, mengeluarkan saham untuk mendapatkan
modal, menambah tenaga penjual, mengalokasikan sumber
daya secara berbeda, atau membuat insentif kinerja yang
baru. Mengambil tindakan korektif tidak berarti bahwa
strategi terdahulu akan ditinggalkan sama sekali atau bahkan
membuat suatu strategi baru (Fred R. David, 2006 : 447).
F. Proses evaluasi strategi kerangka kerja

Ada tiga kegiatan utama dalam evalausi strategi, yaitu:

1. Memeriksa/menguji basis strategi organisasi yang telah

digariskan.
2. Membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil
yangsebenarnya.
3. Membuat koreksi untuk memastikan bahwa kinerja organisasi
sesuai denganrencana.

Banyak hal yang bisa dievaluasi, misalnya pakah pendapatan

daerah meningkat, pengangguran berkurang dan lapangan kerja
meningkat, perekonomianmeningkat, kesejah-teraan meningkat,
pendidikan meningkat, transfortasimeningkat, kesehatan
meningkat dll.

Perhatikan Kerangka kerja Evaluasi Strategi (Hitt hal 286)

sebagai berikut:

Peluang dan tantangan eksternal, dan kekuatan dan kelemahan

internalperubahannya harus dievaluasi dan dimonitoring secara
kontinyu:

1. Apakah kekuatan internal masih kuat?

2. Apakah memiliki tambahan kekuatan internal lainnya? Bila
ada, apa?
3. Apakah kelemahan internal masih lemah?
4. Apakah masih ada kelemahan internal lainnya? Jika ada, apa?
5. Apakah peluang eksternal masih ada peluang?
6. Apakah ada peluang eksternal yang lain? Bila ada, apa?
7. Apakah ancaman eksternal masih mengancam?
 8. Apakah ada ancaman eksternal lainnya? Bila ada, apa?
9. Apakah kita mudah menyerang musuh yang akan mengambil
alih?

G. Balance score card implementasikan evaluasi

Balanced Scorecard merupakan alat evaluasi strategi. Ia

menggunakan ukuran kuantitatif dan kualitatif untuk
mengevaluasi strategi.
Sebuah analisis Balanced Scorecard mengharuskan perusahaan
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini :
1. Seberapa baik perusahaan terus meningkatkan dan
menciptakan nilai bersama langkah-langkah seperti inovasi,
kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi proses
operasional, dll?
2. Seberapa baik perusahaan mempertahankan atau
meningkatkan pada kompetensi inti dan keunggulan
kompetitif?
3. Seberapa puaskah pelanggan perusahaan?
Sebuah contoh dari Balanced Scorecard perusahaan memeriksa
enam isu kunci dalam mengevaluasi strategi nya:
a. Pelanggan
b. manajer / karyawan
c. operasi / proses
d. masyarakat / tanggung jawab sosial
e. etika bisnis / alami lingkungan, dan
f. keuangan.

Bentuk dasar dari sebuah Balanced Scorecard mungkin berbeda

untuk organisasi yang berbeda.
 BAB III

PENUTUP
A.Kesimpulan

Strategi adalah metode yang bersifat jangka panjang untuk

melakukan tindakan yang bersifat senantiasa meningkat dan
terus-menerus. Strategi terdapat pada tingkatan dalam
organisasi yaitu strategi korporat, strategi bisnis dan strategi
operasional. Proses perumusan strategi dimulai dari tahap
perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi serta
pengendalian kinerja.

B. Saran

Berdasarkan kesimpulan diatas, maka dapat disarankan

kepada:
1. Manajemen puncak dapat menyusun strategi perusahaan
dalam jangka panjang dengan baik
2. Pihak internal, untuk dapat berkerjasama dengan baik agar
terwujudnya tujuan perusahaan
 DAFTAR PUSTAKA

http://ameliasarisinaga.blogspot.com/2017/05/makalah-strategi-
perusahaan.html?m=1
https://www.google.co.id/amp/s/strategiusaha.wordpress.com/2009/04
/15/implementasi-strategi-6-faktor-pendukung-bagian-1/amp/
https://triyatmoko.wordpress.com/2009/10/21/penyesuaian-
alighment-dan-kinerja-organisasi-masa-lalu-sekarang-dan-masa-
mendatang/
http://tdjuwita.blogspot.com/2009/01/kebijakan-strategis.html
http://yuvensandy.blogspot.com/2014/05/normal-0-false-false-false-
in-x-none-x_8.html
https://helmyluthfi.wordpress.com/evaluasi-dan-pengendalian-
strategi/
http://riefirmansyah.blogspot.com/2016/03/pengertian-evaluasi-
strategi-evaluasi.html
https://www.kembar.pro/2015/10/implementasi-proses-manajemen-
strategi-perusahaan.html