MENYESUAIKAN STRUKTUR DAN STRATEGI

DISUSUN OLEH :

Shalsa Della Firdaust (201610160311048)

Anggi Novia Dwi Putri (201610160311049)
Septyadi Fathurrahman (201610160311050)

JURUSAN MANAJEMEN 2A
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2017
 KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, Kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ilmiah tentang
menyesuaikan struktur dan strategi

Makalah ilmiah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari
berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami
menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam
pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari
segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami
menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ilmiah
ini.

Akhir kata kami berharap semoga makalah tentang menyesuaikan struktur dan strategi ini
dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.

Malang, 31 Maret 2017

Penyusun

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................................................ i
DAFTAR ISI............................................................................ Error! Bookmark not defined.
BAB I ......................................................................................................................................... 1
GAMBARAN UMUM .............................................................................................................. 1
MENYESUAIKAN STRUKTUR DAN STRATEGI ............................................................... 1
1.1 Pengertian Struktur Dan Strategi...................................................................................... 1
1.2 Pentingnya Struktur Dan Strategi Organisasi................................................................... 2
1.3 Spesialisasi kerja .............................................................................................................. 4
1.4 Departementalisasi ........................................................................................................... 2
1.5 Rantai Komando ............................................................................................................... 3
1.6 Faktor-Faktor Kontinjensi yang Memengaruhi Pilihan Struktur ..................................... 3
1.7 Struktur Mekanistik dan Organik ..................................................................................... 3
1.8 Beberapa Strategik Organisasi yang Penting dalam Lingkungan Masa Kini .................. 4
BAB II........................................................................................................................................ 5
ANALISIS MENYESUAIKAN STRUKTUR DAN STRATEGI ............................................ 5
2.1 Pentingnya Struktur Dan Strategi Organisasi................................................................... 5
2.2 Spesialisasi kerja .............................................................................................................. 6
2.3 Departementalisasi ........................................................................................................... 7
2.4 Rantai Komando ............................................................................................................... 9
2.5 Faktor-Faktor Kontinjensi yang Memengaruhi Pilihan Struktur ................................... 12
2.6 Struktur Mekanistik dan Organik ................................................................................... 13
2.7 Beberapa Strategik Organisasi yang Penting dalam Lingkungan Masa Kini ................ 14
BAB III .................................................................................................................................... 16
PENUTUP................................................................................................................................ 16
3.1 Kesimpulan..................................................................................................................... 16
3.2 Pendapat Kelompok ....................................................................................................... 16
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 17

ii
 BAB I
GAMBARAN UMUM
MENYESUAIKAN STRUKTUR DAN STRATEGI

1. Pengertian Struktur Dan Strategi

Setiap perusahaan pada umumnya mempunyai struktur organisasi. Penyusunan struktur
organisasi merupakan langkah awal dalam memulai pelaksanaan kegiatan perusahaan dengan
kata lain penyusunan struktur organisasi adalah langkah terencana dalam suatu perusahaan
untuk melaksanakan fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan.
Pengertian yang jelas tentang struktur organisasi dikemukakan oleh beberapa ahli sebagai
berikut:

1. Struktur organisasi dapat diartikan sebagai kerangka kerja formal organisasi yang dengan
kerangka kerja itu tugas-tugas pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan
(Robbins dan Coulter, 2007:284).
2. Struktur organisasi didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana
organisasi dikelolah (Handoko, 2003:169).
3. Struktur organisasi adalah pola formal mengelompokkan orang dan pekerjaan (Gibson dkk,
2002:9).
4. Struktur organisasi yaitu menggambarkan tipe organisasi, pendepartemenan organisasi,
kedudukan dan jenis wewenang pejabat, bidang dan hubungan Universitas Sumatera Utara
pekerjaan, garis perintah dan tanggungjawab, rentang kendali dan sistem pimpinan organisasi
(Hasibuan, 2004:128).

Strategi secara umum adalah teknik untuk mendapatkan kemenangan (victory) pencapaian tujuan
(to achieve goals).

Menurut Henry Mintzberg (1998), seorang ahli bisnis dan manajemen, bahwa pengertian strategi
terbagi atas 5 definisi yaitu strategi sebagai rencana, strategi sebagai pola, strategi sebagai posisi
(positions), strategi sebagai taktik (ploy) dan terakhir strategi sebagai perpesktif.

 Pengertian strategi sebagai rencana adalah sebuah program atau langkah terencana (a directed
course of action) untuk mencapai serangkaian tujuan atau cita cita yang telah ditentukan; sama
halnya dengan konsep strategi perencanaan.
 Pengertian strategi sebagai pola (pattern) adalah sebuah pola perilaku masa lalu yang konsisten,
dengan menggunakan strategi yang merupakan kesadaran daripada menggunakan yang
terencana ataupun diniatkan. Hal yang merupakan pola berbeda dengan berniat atau bermaksun
maka strategi sebagai pola lebih mengacu pada sesuatu yang muncul begitu saja (emergent).
 Definisi strategi sebagai posisi adalah menentukan merek, produk ataupun perusahan dalam
pasar, berdasarkan kerangka konseptual para konsumen ataupun para penentu kebijakan;
sebuah strategi utamanya ditentukan oleh faktor faktor ekternal.
 Pengertian strategi sebagai taktik, merupakan sebuah manuver spesifik untuk mengelabui atau
mengecoh lawan (competitor)
 Pengertian strategi sebagai perspektif adalah mengeksekusi strategi berdasarkan teori yang ada
ataupun menggunakan insting alami dari isi kepala atau cara berpikir ataupun ideologis.

1
1.2 Pentingnya Struktur Dan Strategi Organisasi
Salah satu tugas yang tersulit yang dihadapi individu pada kepemimpinan manajemen atau
kelompok pertamanya adalah menerima kenyataan bahwa ia tidak dapat melakukan semua
tugas sendirian. Tidak ada waktu yang cukup dalam satu hari dan tidak ada hari yang cukup
dalam satu minggu, jika seseorang tidak berbagi tugas dengan orang lain. Meskipun anda
mampu bekerja dengan lebih baik daripada hasil kerja kolega yang anda pimpin, tetapi
kenyataannya adalah anda harus menyerahkan beberapa kendali dan menyerahkan wewenang
serta tanggung jawab anda kepada orang lain. Berikut hal-hal yang harus anda ketahui agar
dapat membagi pekerjaan dengan sukses :
1. Jelaskan tugas yang akan anda berikan.
2. Spesifikasikan tingkat keluwesan karyawan anda.
3. Berikan kesempatan pada karyawan anda untuk berpartisipasi.
4. Informasikan kepada karyawan lain bahwa penugasan telah terjadi.
5. Bangun kendali umpan balik untuk memantau perkembangan pekerjaan yang
didelegasikan.
6. Apresiasi kejadian-kejadian penting dan capaian kinerja karyawan anda.

1.3 Spesialisasi kerja

Spesialisasi kerja membuat pemanfaatan keterampilan pekerja yang beragam menjadi
efisien. Pada sebagian besar organisasi, beberapa tugas memerlukan keterampilan yang sangat
baik; sementara tugas-tugas lain dapat dilakukan oleh para pekerja dengan tingkat keterampilan
yang lebih rendah. Jika semua pekerja terlibat di dalam setiap tahap, katakanlah, proses
produksi, maka semua pekerja tersebut harus memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan-pekerjaan yang paling menuntut dan juga pekerjaan-pekerjaan yang tidak
terlalu menuntut. Oleh karena itu, kecuali ketika sedang melakukan tugas-tugas yang
membutuhkan tingkat kemahiran yang sangat tinggi atau yang sangat penting, para pekerja
akan bekerja dibawah tingkat kemahiran yang dimilikinya. Selain itu

1.4 Departementalisasi
Pada dasarnya ada lima bentuk departementalisasi , meskipun suatu organisasi
mungkin saja menggunakan klasifikasi khas mereka sendiri. Organisasi besar biasanya
mengombinasikan sebagian besar atau keseluruhan dari kelima bentuk departementalisasi ini.
Sebagai contoh, perusahaan elektronik besar di Jepang mengorganisasikan divisi kerjanya
berdasarkan lini fungsionalnya, unit manufaktur berdasarkan proses, unit penjualannya
berdasarkan tujuh wilayah geografis, dan wilayah penjualannya berdasarkan empat kelompok
konsumen. Black and Decker mengatur divisi-divisinya sesuai fungsi masing-masing, unit-unit
manufaktur berdasarkan proses-proses produksi, penjualan berdasarkan wilayah-wilayah
geografi, dan wilayah-wilayah penjualan berdasarkan pengelompokan konsumen.

Salah satu tren departementalisasi yang terkenal adalah maraknya departementalisasi

konsumen. Karena mendapatkan dan menjaga loyalitas pelanggan adalah kunci utama
kesuksesan, pendekatan ini bekerja baik karena terfokus pada pemantauan dan tanggapan akan
perubahan kebutuhan konsumen. Tren yang terkenal lainnya adalah tim lintas fungsiona, tim
kerja yang terdiri dari berbagai spesialis fungsional. Contohnya, di divisi perencanaan material
dan Logistik Ford, satu tim lintas-fungsional yang terdiri dari pegawai-pegawai perusahaan

2
 bagian keuangan,pembelian,teknisi,dan pengendalian kualitas, juga perwakilan dari pemasok
logistik eksternal telah membuat beberapa gagasan perbaikan kerja.

1.5 Rantai Komando

Rantai komando merupakan hierarki wewenang dari tingkat organisasi yang tinggi hingga
kerendah, yang menegaskan siapa yang melapor ke siapa.
Tiga konsep rantai komando
a. Wewenang
Wewenang/otoritas adalah konsep utama yang didiskusikan oleh para penulis
manajemen awal; mereka memandang wewenang sebagai perekat yang
menyatukan sebuah organisasi. Wewenang merujuk hak mutlak dalam posisi
manajerial untuk memerintahkan apa yang harus dilakukan stafnya dan
mengharapkan mereka melakukannya1
b. Tanggung Jawab
Ketika manajer menggunakan wewenangnnya untuk menugaskan suatu
pekerjaan kepada pekerja, para pekerja ini memiliki kewajiban untuk
melaksanakan pekerjaan yang ditugaskan. Kewajiban atau eksepetasi untuk
melaksanakan pekerjaan ini disebut tanggung jawab. Dan para pekerja harus
berrtanggung jawab atas pekerjaan mereka! Memberikan wewenang kerja
tanpa tanggung jawab dan akuntanbilitas dapat menciptakan peluang
penyalahgunaan. Begitu juga, seseorang tidak bisa dimintai
pertanggungjawaban atas suatu tugas kerja ketika ia tidak memiliki wewenang
untuk menyelesaikan tugas akhir.
c. Kesatuan Komando
Prinsip kesatuan komando menyatakan bahwa seseorang sebaiknya melapor
kepada satu manajer saja
1.6 Faktor-Faktor Kontinjensi yang Memengaruhi Pilihan Struktur
a. Strategi dan Struktur
b. Ukuran dan Struktur
c. Teknologi dan Struktur
d. Ketidakpastian Lingkungan dan Struktur
1.7 Struktur Mekanistik dan Organik
Organisasi Mekanistik (atau birokrasi) adalah hasil alami dari menyatukan keenam elemen
dari struktur organisasi. Berpegang pada prinsip rantai-komando memastikan eksistensi dari
sebuah hierarki otoritas formal dimana setiap orang dikendalikan dan diawasi oleh seorang
penyelia.
Organisasi Organik adalah sebuah bentuk struktur organisasi yang sangat adaptif, longgar,
dan fleksibel jika dibandingkan dengan organisasi mekanistik yang kaku dan stabil. Alih-alih
memiliki pekerjaaan dan regulasi yang terstandardisasi, struktur longgar dari organisasi organik
memungkinkan organisasi jenis ini untuk berubah secara cepat ketika dibutuhkan.

1
W.A.KAHN dan K. E Kram, “autoritiy at work: Internal Models and Their Organizational Consequences,”
Academy of Management Review; Januari 1994, h. 17-50.

3
1.8 Beberapa Strategik Organisasi yang Penting dalam Lingkungan Masa
Kini
a. Strategi E-Business
Manajer menggunakan strategi e-business untuk mengembangkan keunggulan kompetitif
yang tahan lama.
b. Strategi Layanan Pelanggan
Perusahaan yang menekankan layanan pelanggan yang sempurna memerlukan startegik
yang menghasilkan atmosfer tersebut dari atas ke bawah. Strategi semacam itu
mengharuskan perusahaan untuk memberikan apa yang diinginkan pelanggan,
berkomunikasi secara efektif dengannya, dan memberikan pelatihan layanan pelanggan
kepada karyawan.
c. Strategi Inovasi
Melonjaknya jumlah pelaku usaha belakangan ini tentunya mengakibatkan persaingan
pasar menjadi semakin ketat. Bahkan sekarang ini persaingan antara pengusaha yang satu
dengan pelaku usaha lainnya sudah dalam kondisi yang semakin kompleks, sehingga
masing-masing perusahaan kini berlomba menciptakan inovasi-inovasi baru untuk
mempertahankan eksistensi bisnisnya.Menggunakan inovasi baru untuk menghadapi
persaingan pasar ternyata cukup efektif untuk memenangkan pasar yang ada. Tanpa
adanya inovasi dari para pelaku usaha, bisa dipastikan konsumen akan cepat bosan dan
bisnisnya pun akan tenggelam di tengah ramainya persaingan. Karena itulah, para pelaku
usaha kecil maupun besar dituntut untuk selalu berinovasi baik dalam urusan internal
perusahaan maupun untuk meningkatkan daya saing produk yang dihasilkan.

4
 BAB II
ANALISIS MENYESUAIKAN STRUKTUR DAN STRATEGI

2.1 Pentingnya Struktur Dan Strategi Organisasi

Berikut hal-hal yang harus anda ketahui agar dapat membagi pekerjaan dengan sukses :
1. Jelaskan tugas yang akan anda berikan.
Hal yang harus dilakukan sebelum anda memulai membagi pekerjaan anda adalah
tugas apa yang pantas diberikan kepada seseorang. Identifikasi orang yang paling
dapat diandalkan untuk menyelasaikan tugas tersebut dan pertimbangkan apakah
ia mampu dan bersedia untuk mengerjakan tugas tersebut. Kemudian, idealnya,
anda hanya harus mendelagasikan hasil akhir dari suatu tugas-apa yang harus di
capai –dan biarkan bawahan anda memilih cara untuk mencapai tujuan tersebut.
2. Spesifikasikan tingkat keluwesan karyawan anda.
Setiap situasi penugasan pasti tidak terlepas dari hambatan. Ketika anda
menugaskan suatu pekerjaan kepada karyawan anda, anda memberikan karyawan
anda wewenang untuk bertindak pada masalah-masalah tertentu dan dalam
batasan-batasan tertentu yang berkaitan dnegan masalah-masalah tersebut.
Spesifikasikan sejauh mana ia dapat bertindak tanpa berkonsultasi dengan anda.
3. Berikan kesempatan pada karyawan anda untuk berpartisipasi.
Motivasi dan akuntabilitas individu meningkat jika anda mengizinkan karyawan
anda untuk berpartisipasi dalam menentukan tugas apa yang akan didelegasikan
padanya, seberapa jauh wewenang yang diperlukan untuk menyelasaikan
pekerjaan tersebut, dan standar penilaian kinerja mereka.
4. Informasikan kepada karyawan lain bahwa penugasan telah terjadi.
Pendelegasian kerja tidak boleh dilakukan secara sembunyi-sembunyi. Siapa saja
yang dapat terpengaruh oleh tugas yang akan didelegasikan juga perlu mengetahui
tugas apa yang didelegasikan dan seberapa banyak otoritas yang diberikan.
5. Bangun kendali umpan balik untuk memantau perkembangan pekerjaan yang
didelegasikan.
Pendelegasian yang dilakukan tanpa membangun kendali umpan balik
mengundnag berbagai permasalahan. Dengan membangun kendali umpan balik,
kemungkinan masalah-masalah penting dapat teridentifikasi dengan cepat dan
penyelasaian tugas akan tepat waktu dengan spesifikasi yang diinginkan. Sepakati
jangka waktu tertentu untuk menyelesaikan tugas dan tentukanlah jangka waktu,
dimana karyawan harus melaporkan perkembangan pekerjaan mereka; hal-hal
yang harus dilaporkan adalah seberapa baik ia melaksanakan tugasnya dan
masalah-masalah besar yang timbul dalam proses pengerjaan. Sebagai tambahan,
anda dapat memeriksa pekerjaan karyawan anda secara berkala untuk memastikan
batasan wewenang tidak dilanggar, kebijakan-kebijakan organisasi dipatuhi,
prosedur-prosedur yang seharusnya telah dilakukan, dan lain sebagainya.
6. Apresiasi kejadian-kejadian penting dan capaian kinerja karyawan anda.
Ketika individu yang anda delegasikan untuk suatu tugas tertentu berhasil
menyelasikan tugasnya, luangkan waktu untuk mengapresiasikan kinerjanya.
Sebuah ucapan terima kasih sederhana atau bentuk-bentuk pengakuan kinerja
lainnya yang dapat menunjukan bahwa anda mengapresiasi upaya-upaya mereka
dalam menyelasaikan tugas yang didelegasikan kepada mereka. Selain itu, hal ini

5
 juga berarti bahwa anda pastinya telah melakukan pekerjaan yang sangat baik
dalam mendelegasikan pekerjaan kepada karyawan yang tepat.

2.2 Spesialisasi kerja

Spesialisasi pekerjaan Agar semua tugas pekerjaan yang ada dapat dilaksanakan dengan
baik maka perlu sekali adanya spesialisasi pekerjaan, spesialisasi pekerjaan bukan berarti
merupakan tujuan mengkotak-kotakan pegawai atau karyawan.
Seperti yang ditekankan oleh Adam Smith (Deliarnov;1995) bahwa produktivitas tenaga kerja
dapat ditingkatkan melalui pembagian kerja (Division of Labour). Pembagian kerja akan
mendorong spesialisasi;
Adam Smith memberikan contoh dampak pembagian tugas dalam pembuatan peniti.
Jika tiap orang melakukan semua jenis pekerjaan sebdiri-sendiri (termasuk didalamnya
meluruskan, memotongnya, meruncingkan, dan memasangkan kepala peniti, dsb), hasil yang
diperoleh kecil. Akan tetapi, jika dilakukan pembagian tugas sesuai keahlian (spesialisasi),
yang satu khusus meluruskan kawat, yang lain memotong, meruncingkan ujung peniti, dan
memasangkan kepala peniti, hasil produksi secara total menjadi lebih banyak. Mengapa
demikian? Menurut Smith pembagian tugas tersebut telah menyebabkan setiap orang ahli di
bidangnya (terspesialisasi). Dengan demikian, produktivitas meningkat, sehingga hasil
produksi total juga akan meningkat.
Inilah Manfaat dari adanya Spesialisasi :
1. Sangat diperlukan dalam setiap organisasi karena tidak semua pekerjaan membutuhkan
keahlian dan tidak semua orang mempunyai keahlian yang sama sebab setiap orang mempunyai
kelebihan dan keterbatasan sendiri.
2. Orang akan memilih mengerjakan yang terbaik sesuai dengan bakat dan kemampuan
masing-masing, sehingga orang-orang akan ahli dalam bidangnya, dan menjadi pakar dalam
bidang tersebut.
3. Adanya spesialisasi berarti setiap orang tidak perlu menghasilkan setiap barang yang
dibutuhkan secara sendiri-sendiri. Akan tetapi hanya menghasilkan satu barang saja. kelebihan
barang atau kebutuhan sendiri itu dapat diperdagangkan.
4. Smith juga percaya bahwa para pekerja dengan spesialisasi lebih mungkin untuk
berinovasi, untuk menciptakan alat atau mesin untuk membuat tugas-tugas mereka bahkan lebih
efisien.
5. Dapat membantu mengurangi biaya tenaga kerja monitor yang banyak memiliki banyak
keahlian.
6. Menghemat waktu dan biaya dalam suatu pekerjaan, karena pekerjaan yang rumit yang
biasanya dilakukan oleh banyak orang kini hanya dilakukan oleh satu orang yang ahli.

6
 7. Produk hasil dari spesialisasi pekerjaan tersebut juga bisa dikatakan memuaskan karena
dikerjakan oleh ahlinya.

2.3 Departementalisasi
A. Departementalisasi pada prinsipnya adalah suatu bentuk pembagian kerja, hanya saja
bentuk pembagian kerja ini sudah dipertimbangkan sedemikian rupa sehingga pembagian
kerja lebih didasarkan pada pengelolaan tugas, bukan berdasar orang. Atau dengan kata lain
bahwa departementalisasi adalah suatu proses mengkhususkan atau pembagi-bagi
kegiatan/tugas pemimpin atau sesuatu badan dengan suatu dasar tertentu. Dalam arti luas,
departementalisasi adalah sama dengan organisasi sebagai suatu pengelola kegiatan-kegiatan
dan pembebanan wewenang dengan maksud memperoleh daya guna dan koordinasi. Menrutu
Wexley dan Yuki dalam bukunya organizational Bahavior Departementation is the grouping
of individidual fashions and activities into separate subunits of the organization.
Berdasarkan kepada beberapa perumusan di atas, maka dapat dikemukakan bahwa
departementalisasi adalah suatu proses pengelompokan tugas dimana setiap kelompok tugas
tersebut merupakan tugas dimana setiap kelompok tugas tersebut merupakan tugas,wewenang
dari seorang manajer (manajer departement). Dalam mengadakan departementalisasi
diperlukan proses atau tahap-tahap sebagai berikut :
1. Perbedaan tujuan organisasi/perusahaan
Tujuan organisasi/perusahaan harus jelas perumusannya, dan organisasi harus mampu
memberikan cara-cara yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
2. Penetapan kebijaksanaan kebijaksanaan yang akan ditempuh dalam usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan tersebut harus jelas.
3. Menentukan kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan dalam melaksanakan kebijaksanaan
yang telah ditetapkan.
4. Mengadakan klasifikasi dan penggolongan terhadap kegiatan yang dilakukan.
5. Mengadakan spesialisasi tugas-tugas yang sama harus dimasukkan kedalam satu atau
bagian. Umpamanya bagian produksi hanya khusus mengelola masalah produksi saja.
6. Penetapan batas-batas wewenang yang akan dilimpahkan kepada masing-masing
golongan atau masing-masing bagian.

B. Lima Bentuk Umum Departementalisasi

1. Departementalisasi Fungsional-Kelompok Pekerjaan Berdasarkan Fungsi

Manajer Pabrik

Manajer Teknis Manajer Manajer Manajer SDM Manajer

Kelebihan : Akuntansi Manufaktur Pembelian
1. Efisiensi dari pengumpulan spesialisasi yang serupa dan orang dengan kemampuan
pengetahuan, dan orientasi yang sama.
2. Koordinasi di dalam bidang fungsional tersebut.
3. Spesialisasi yang makin terasah.
Kekurangan :
1. Minimnya komunikasi antara berbagai bidang fungsional
2. Terbatasnya sudut pandang sasaran organisasi.

7
 2. Departementalisasi Fungsional-Kelompok Pekerjaan Berdasarkan Wilayah Geografis
Wakil Presiden
Bidang Penjualan

Direktur Penjualan, Direktur Penjualan, Direktur Penjualan, Direktur Penjualan,

Wilayah Barat Wilayah Selatan Wilayah Barat Tengah Wilayah Timur
Kelebihan :
1. Lebih efektf dan efisien dalam menangani permasalahan yang muncul di wilayah
tertentu
2. Memenuhi kebutuhan pasar di wilayah geografis tersebut secara lebih baik.
Kekurangan :
1. Duplikasi Fungsi.
2. Bisa merasa terisolasi dari bidang lainnya.

3. Departementalisasi Fungsional-Kelompok Pekerjaan Berdasarkan Lini Produk.

Bombardier, Ltd.

Sektor Sektor Produk

Sektor Kenderaan
Transportasi Masal Rekreasi dan Multiguna Kereta Api

Divisi Bombardier-Rotax Divisi Produk Kereta

Transportasi Massal (Vienna) Api dan Diesel

Divisi Produk Divisi Divisi Peralatan Bombardie-Rotax

Industri
Rekreasi Nasional Peralatan Logistik (Gunskirchen)

Kelebihan :
1. Memungkinkan Spesialisasi dalam produk dan layanan tertentu.
2. Manajer bisa menjadi pakar dalam industri yang digeluti.
3. Lebih dekat dengan pelanggan.
Kekurangan :
1. Duplikasi Fungsi.
2. Terbatasnya sudut pandang sasaran organisasi.

4. Departementalisasi Fungsional-Kelompok Pekerjaan Berdasarkan Basis Produk atau Aliran

Konsumen.
Pimpinan Pabrik

Manajer,Departemen Manajer, Departemen Manajer Departemen Manajer Departemen Manajer Departemen Manajer Departemen
Penggergajian Perencanaan dan Perakitan Pernis dan Amplas Penyelesaian Pengawasan dan
Penggilingan Pengiriman
Kelebihan :
1. Aliran aktivitas kerja lebih efisien
Kekurangan :
1. Hanya bisa diterapkan pada jenis produk tertentu saja.

8
 5. Departementalisasi Fungsional-Kelompok Pekerjaan Berdasarkan Hakikat Spesifik dan Unik
Konsumen yang Memiliki Kebutuhan yang Sama
Direktur Penjualan

Manajer, Akun Ritel Manajer Akun Grosir Manajer Akun

Pemerintah

Kelebihan :
1. Kebutuhan dan masalah pelanggan bisa ditangani oleh para spesialis.
Kekurangan :
1. Duplikasi Fungsi.
2. Terbatasnya sudut pandang sasaran organisasi.
2.4 Rantai Komando
A. Wewenang
Penulis manajemen awal lainnya,Chester Barnard,mengajukan perspektif lain terhadap
wewenang.Pandangan ini,teori pengakuan terhadap wewenang,memandang bahwa wewenang
berasal dari kesediaan para bawahan untuk menerima pihak yang memiliki wewenang.Jika seorang
pegawai tidak menerima perintah manjer,maka tidak ada otoritas.Barnard beranggapan bahwa para
bawahan akan menerima perintah hanya jika kondisi-kondisi berikut terpenuhi:
1. Mereka memahami perintah yang diberikan.
2. Mereka merasa bahwa perintah tersebut konsisten dengan tujuan organisasi.
3. Perintah tersebut tidak bertentangan dengan kepercayaan pribadi mereka.
4. Mereka mampu melakukan tugas tersebut seperti yang diarahkan.

Pandangan Barnard terhadap wewenang sepertinya masuk akal,terutama dalam hal kemampuan
pekerja untuk melakukan apa yang ditugaskan pada mereka. Misalnya, jika manajer saya (kepala
departemen saya ) datang kedalam ruang kelas saya dan berkata pada saya untuk melakukan
pembedahan jantung kepada salah satu mahasiswa saya, pandangan tradisional terhadap wewenang
beranggapan bahwa saya harus mengikuti perintah tersebut. Namun, menurut pandangan Barnard,
saya akan berbicara kepada manajer saya bahwa saya tidak memiliki pendidikan dan pengalaman yang
cukup untuk melaksanakan perintahnya dan saya akan meyakinkan ia bahwa mahasiswa (dan
depertemen kami) mungkin tidak menginginkan saya untuk memenuhi perintah tersebut. Benar, ini
adalah contoh yang ekstrem dan sangat tidak realistis. Akan tetapi, contoh ini menunjukkan bahwa
hanya dengan melihat wewenang manajer sebagai kendali penuh terhadap apa yang harus dan tidak
harus dilakukan pekerja juga tidaklah realistis – kecuali pada kondisi-kondisi tertentu, seperti militer,
dimana para prajurit diharapkan untuk mematuhi perintah-perintah komandannya. Namun, harap
dimengerti bahwa Barnard percaya bahwa sebagian besar pekerja akan melakukan apa yang manajer
mereka minta mereka kerjakan jika mereka mampu melakukan tugas yang diberikan. Para penulis
manajemen awal juga membedakan dua bentuk wewenang: wewenang lini dan wewenang staf.
Wewenang lini mengaruskan seorang manajer untuk mengarahkan kerja seorang pekerja. Ini adalah
bentuk hubungan wewenang pemberi kerja- pekerja yang terjadi dari posisi puncak organisasi kepada
eselon terbawah, menurut rantai komando seperti yang ditunjukkan oleh peraga 10-4. Sebagai sebuah
rantai pada rantai komando, seorang manajer dengan wewenang lini memilki kewenangan untuk
mengarahkan kerja para perkejanya dan membuat keputusan-keputusan tertentu tanpa berkonsultasi
pada siapapun. Tentu saja didalam rantai komando, setiap manajer juga tunduk kepada wewenang
atau arahan dari atasan mereka.

9
Ingatlah bahwa terkadang, istilah lini digunakan untuk membedakan manajer lini dengan manajer staf.
Pada konteks ini, lini merujuk pada manajer yang fungsi organisasionalnya berkontribusi secara
langsung terhadap pencapaian sasaran organisasi. Pada sebuah Organisasi yang sedang berjalan
adalah hal yang penting.
B. Tanggung Jawab
Tanggung jawab adalah keharusan untuk melakukan semua kewajiban/tugas-tugas yang
dibebankan kepadanya sebagai akibat dari wewenang yang diterima atau dimilikinya.
Tanggung jawab tidak dapat dilimpahkan kepada orang lain. Wewenang diterima maka
tanggung jawab harus juga diterima dengan sebaik-baiknya. Inilah sebabnya top manager yang menjadi
penangung jawab terakhir mengenai maju/mundurnya suatu perusahaan.
Setiap bagian atau departemen yang telah dibentuk atau ditentukan serta dihubungkan melalui
garis-garis kewenangan maupun garis perintah memiliki satu konsekuensi penting lainnya dalam
sebuah organisasi, yaitu apa yang dinamakan sebagaitanggung jawab. Mereka yang diposisikan dalam
suatu bagian atau departemen tertentu tidak hanya diberikan kewenangan, namun juga tanggung jawab.
Jika kewenangan merupakan kekuasaan untuk melakukan sesuatu, tanggung jawab justru memberikan
arah untuk apa dan kemana semestinya kekuasaan itu dipergunakan. Dengan kata lain ,
tanggung jawab mengingatkan orang-
orang untuk tidak saja mempergunakan kewenangan yang dimilikinya, tetapi juga melaporkan apa
saja yang telah dilakukan sehubungan dengan kewenangan yang telah diberikan kepadanya. Apakah
kewenangan yang telah diberikan misalnya telah mendukung pencapaian tujuan organisasi atau
sebaliknya.Kadangkala orang-orang melupakan esensi dari tanggung jawab sebagai bagian dari jabatan
atau tugas yang diemban ketika menduduki suatu bagian atau departemen tertentu.Pada beberapa kasus,
orang-orang sangat berkeinginan untuk memiliki karier yang bagus untuk mencapai posisi puncak
dalam organisasi, lebih didorong karena kewenangannya,bukan karena tanggung jawabnya. Artinya,
jika seseorang tersebut menjadi pemimpin, maka dirinya berpikir bahwa dengan posisinya sebagai
pemimpin maka dirinya dapat berbuat a,b,c dan seterusnya. Namun, jika disadari bahwa ketika dirinya
berposisisebagai pemimpin jugaberarti bahwa dirinya harus mempertangungjawabkan a,b,c dan se
terusnya .sesungguhnya menjadi pemimpin atau berada pada hierarki atas dari sebuah organisasi bukan
merupakan sesuatu yang mudah.Oleh karena itu, perlu disadari bahwa setiap bagian dalam organisasi
memiliki kewenangan sekaligus juga tanggung jawab dalam pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena
itu, berbagai prasyarat kemampuan tentunya dibutuhkan untuk menduduki posisi-posisi tertentu dalam
sebuah organisasi.

C. Kesatuan Komando/Perintah
Dalam melaksanakan pekerjaan, karyawan harus memperhatikan prinsip kesatuan perintah sehingga
pelaksanaan kerja dapat dijalankan dengan baik. Karyawan harus tahu kepada siapa ia harus
bertanggung jawab sesuai dengan wewenang yang diperolehnya. Setiap karyawan hanya mendapat satu
perintah untuk dapat melakukan suatu pekerjaan dan dari satu atasan saja. Henry Fayol mengatakan
kalau seorang karyawan harus bertanggung jawab kepada beberapa atasan akan terjadi kekacauan
apalagi bila perintah tersebut berlainan, atau bahkan berlawanan dapat mengakibatkan petunjuk yang
bertentangan dan otoritas yang membingungkan.[1] Selain itu, perintah yang datang dari manajer lain
kepada serorang karyawan akan merusak jalannya wewenang dan tanggung jawab serta pembagian
kerja.
Contoh: Didalam organisasi BEM di kampus itu harus ada seorang pemimpin yang memanajemen
staf-stafnya dan yang memberikan perintah kapan harus melakukan sebuah pekerjaan agar tujuan
organisasi dapat tercapai. Pemimpin tersebut haruslah satu orang agar tidak membuat bingung staf-
staf yang melakukan pekerjaan.

Pada beberapa perusahaan, perintah-perintah lisan yang berurusan dengan subjek-subjek penting,
diulang kembali oleh penerima perintah untuk meyakinkan kelengkapan dan ketepatannya. Demikian
pula perintah-perintah lisan dapat dikonfirmasikan secara tertulis apabila penyampaiannya harus

10
 diverifikasi dan menjadi dokumentasi. Sekali perintah telah dikeluarkan, maka pemberi perintah harus
melihat apakah perintah tersebut dilaksanakan atau diabaikan. Cara-cara seperti itu menunjukkan
manajemen yang baik sangat bijaksana untuk memperkenankan adanya variasi dalam memelihara dan
melengkapi perintah-perintah tersebut. [2]Yang terpenting, bawahan harus tetap memberitahukan
segala sesuatunya kepada atasan mereka, apabila tidak atasan akan terhalang dalam usaha memberikan
perintah. Untuk maksud tersebut, umumnya dibuat laporan-laporan dan diadakan pertemuan-
pertemuan, namun sering kali kita tidak mencukupi.

Walaupun demikian, Menurut George R. Terry dalam Prinsip-Prinsip Manajemen, perintah dinyatakan
secara informal. Perintah-perintah tersebut dapat berupa:

1. Lisan, atau
2. Tulisan;
tergantung dari:
a) tingkat kepercayaan antara pemberi perintah dan penerimanya,
b) hubungan tatap muka dalam organisasi dan
c) keperluan akan dokumen untuk referensi dimasa yang akan datang.[3]

Pada beberapa perusahaan, perintah-perintah lisan yang berurusan dengan subyek-subyek penting,
diulang kembali oleh penerima perintah untuk meyakinkan kelengkapan dan ketetapannya.
Demikian pula perintah-perintah lisan dapat dikonfirmasi secara tertulis apabila penyampaiannya harus
diverifikasi dan menjadi dokumentasi. Agar komunikasi lisan dapat berhasil dengan baik perlu
dipersiapkan terlebih dahulu. Di antaranya beberapa langkah persiapannya adalah pemilihan subjek,
menentukan tujuan, menganalisis pendengan, mengumpulkan materi, menyusun garis-garis besar apa
yang akan dikomunikasikan dan praktik berbicara dengan tenang. Sedangkan dalam komunikasi tulisan
ada beberapa hal yang perlu diperhatikan, diantaranya penampilan komunikasi, pemilihan kata- kata
yang digunakan.[4]

Untuk setiap bidang operasi, sebaiknya penerima perintah diberi perintah-perintah hanya dari satu
sumber saja. Kelebihan perintah akan membingungkan dan menjadi sia-sia. Urgensi peritah harus jelas
dan keyakinan terhadap arti dan tujuan sangat diperlukan. Untuk mendapatkan kepercayaan terhadap
suatu perintah diperlukan suatu keterangan cermat yang menjelaskan “alasan dari penugasan tersebut”.

Di dalam memberikan perintah, juga digunakan instruksi-instruksi yang menunjang pengetahuan

tentang aspek untuk melaksanakan suatu tugas tertentu. Demikian pula, untuk dapat mengikuti
tujuannya maka diliput berbagai situasi, diberi data yang terperinci dan urutan langkah-langkah yang
harus di tempuh.

Instruksi-instruksi sulit dituliskan dan banyak memakan waktu. Walaupun demikian, instruksi-instruksi
semakin banyak digunakan, terutama karena:
a) Memungkinkan penerimanya melanjutkan pekerjaan yang telah disetujui;
b) Informasi teknik kerja dapat ditetapkan dan distandarisasi
c) Menjamin kesamaan produk

11
2.5 Faktor-Faktor Kontinjensi yang Memengaruhi Pilihan Struktur
1. Strategi dan Struktur
Struktur Organisasi seharusnya ma MemfasilitasiPencapaian tujuan organisasi. Karena tujuan
organisasi merupoakan bagian penting dari strategi organisasi, Sangat logis apabila strategi dan
Struktur saling terkait. Alfred Chandler merintis penelitian atas hubungan ini.Ia meneliti beberapa
perusahaan besar AS dan menyimpulkan bahwa perusahaan dalam Strategi perusahaan menghasilkan
perubahan dalam struktur organisasi yang mendukung strategisnya.
Penelitian ini juga menunjukkan bahwa desain struktur tertentu berhasil baik pada strategi
organisasi yang berbeda. Misalnya, Fleksibilitas dan aliran bebas informasi dari struktur organisasi
bekerja baik ketika suatu organisasi ingin mewujudkan inovasi yang unik dan bermanfaat. Organisasi
mekanistik dengan efesiensi, Stabilitas, dan pengendalian ketatnya, pekerja baik bagi perusahaan yang
menguinginkan pengendalian biaya yang ketat.
2. Ukuran dan Struktur.
Cukup banyak bukti yang menunjukkan bahwa ukuran organisasi mempengaruhi strukturnya.
Perusahaan besar biasanya yang memiliki lebih dari 2000 karyawan Cenderung untuk m,emiliki lebih
banyak Spesialiusasi, departementalisasi, sentralisasi, dan aturan serta regulasi, daripada organisasi
kecil. Akan tetapi, begitu suatu organisasi berkrmbang hingga melampaui ukuran tertentu, ukuran
tersebut memiliki pengaruh yang lebih sedikit terhadap struktur. Mengapa/ pada dasarnya, begitu
karyawan mencapai 2000 orang,Organisasi sudah berada dalam kondisi mekanistik. Menambah 500
karyawan lagi tidak akan berpengaruh banyak pada struktur. Sebaliknya, menambah 500 karyawan
baruy dalam organisasi yang hanya terdiri 300 karyawan cenderung akan membuatnya lebih
mekanistik.
3. Teknologi dan Struktur
Setiap organisasi menggunakan beberapa bentukteknologi untuk mengubah imput kedalam Output.
Sebagai contoh, Para pekerja difasilitasi Whirlpool di manaus, Brasil, membuat Oven microwive dan
penyejuk udara melalui lini perakitan yerstandarisasi. Para pekerja di FedEx Kinko memproduksi
desain khusus dan pesanan cetakan untuk konsumenIndividu. Dan para pekerja difasilitasi bayer di
Karachi, Pakistan, membuat produk-produk farmasi dengan menggunakan lini produksi kontinu.
riset awal mengenai dampak telnologi terhadap struktur organisasi bisa ditolak sejak era Joan
Woodward, yang meneliti perusahaan-Perusahaan manufaktur kecil di Inggris selatan untuk
mengukur tingkat sampai dimana elemen-elemen desain Struktural berhubungan dengan
keberhasilan organisasi. Woodward tidak bisa menemukan pola yang konsisten hingga akhirnya ia
membagi perusahaan kedalam 3 kategori teknologi yang memiliki strata tingkat kompleksitas dan
kecanggihan tertentu. Kategori pertama Produksi unit. Menggambarkan produksi barang-barang
kedalam Unit-unit atas batch kecil. Kategori kedua, Produksi massal, menggambarkan proses
manufaktur dalam batch besar. Terakhir, kelompok ketiga, yang paling Kompleks secara teknis,
Produksi proses, meliputi produksi dengan proses yang kontinu. Ringkasan dari temuan Woodward ini
ditunjukkan pada peraga 10-9.
Penelitian lain juga menunjukkan bahwa Organisasi menyesuaikan struktur mereka terhadap
teknologi dengan mempertimbangkan seberapa rutinnya teknologi mereka digunakan untuk
mengubah imput menjadi output. Secara umum, Semakin rutin teknologi yang digunakan, semakin
mekanistik strukturnya, dan organisasi dengan teknologi yang kurang rutin digunakan cenderung
lebih bersifat organik.
4. Ketidakpastian lingkungan dan Struktur.
Sebagian organisasi menghadapi lingkungan yang stabil dan sederhana dengan ketidakpastian
yang rendah, sementaraorganisasi lainnya menghadapi lingungan yang dinamis dan kompleks dengan
banyak ketidakpastian.Manajer berusaha meminimalkan ketidakpastian lingkungan ini. Dengana
menyesuaikan struktur organisasinya. Dalam lingkungan yang stabil dan sederhana. Desain mekanistik

12
bisa lebih efektif. Disisi lain, denan semakin tingginya ketidakpastian yang ada, suatu organisasi
semakin membutuhkan fleksibilitas dari desain organik. Sebagai contoh, lingkungan yang tidak pasti
dalam industri perminyakan menurut perusahaan minyak untuk lebih fleksibel. Tak lama setelah
diangkat menjadi CEO Royal Dutch Shell PLC, jeroen van deer ver (sekarang mantan CEO)
merampingkan struktur perusahaan untuk mengatasi ketidakstabilan industri perminyakan. Salahsatu
hal yang dilakukannya adalah menghilangkan proses yang terlalu analitis dan membebani dalam
membuat kesepakatan denan Negara-negara OPEC dan produsen minyak besar lainnya.
Sudutpandang sekarang. Bukti dari hubungan lingkungan Struktur ini membantu menjelaskan
mengapa banyak manajer masa kini merestrukturisasi organisasi mereka aragar lebih ramping, gesit
dan Fleksibel.Melesunya ekonomi Dunia, persaingan global, semakin penatnya inovasi produk ileh
pesaing. Dan meningkatnya permintaan pelanggan akan produk yang berkualitas dan pelayanan cepat
merupakan contoh-contoh doronganlingkungan yang dinamis. Organisasi mekanistik menghadapi
kesulitan dalam merespons perusahaan danketidakpastianlingkungan yang cepat ini. Akibatnya,
semakin banyak organisasi yang beralih ke struktur organik.
2.6 Struktur Mekanistik dan Organik
A. Organisasi Mekanistik (atau birokrasi) adalah hasil alami dari menyatukan keenam elemen
dari struktur organisasi. Berpegang pada prinsip rantai-komando memastikan eksistensi dari
sebuah hierarki otoritas formal dimana setiap orang dikendalikan dan diawasi oleh seorang
penyelia. Menjaga rentang kendali yang kecil pada tingkatan yang lebih tinggi disebuah
oraganisasi menciptakan struktur yang tinggi dan impersonal. Seiring dengan melebarnya
jarak diantara jajaran atas dan bawah suatu organisasi, manajemen teratas akan
meningkatkan pemberlakuan peraturan-peraturan regulasi-regulasi. Karena manajer puncak
tidak bisa mengendalikan kegiatan ditingkat lebih rendah melalui opservasi langsung dan
menegakkan praktik standar, mereka menggantikannya dengan regulasi dan peraturan. Para
penulis manajemen awal percaya pada sebuah tingkatan tinggi dari spesialisasi kerja
menciptakan pekerjaan yang sedehana,rutin,dan terstandardisasi. Spesialisasi lebih lanjut
melalui pemanfaatan departemen-departemen kerja meningkatkan impersonalitas dan
kebutuhan akan manajemen yang berlapis-lapis untuk mengoordinasikan departemen-
departemen yang terspesialisasi.
B. Organisasi Organik adalah sebuah bentuk struktur organisasi yang sangat adaptif, longgar,
dan fleksibel jika dibandingkan dengan organisasi mekanistik yang kaku dan stabil. Alih-alih
memiliki pekerjaaan dan regulasi yang terstandardisasi, struktur longgar dari organisasi
organik memungkinkan organisasi jenis ini untuk berubah secara cepat ketika dibutuhkan.
Organisasi jenis ini memiliki pembagian kerja, tetapi pekerjaan yang dilakukan pegawainya
tidak terstandardisasi. Para pekerja umumnya merupakan para professional secara teknis
telah mahir dan terlatih untuk menangani beragam masalah. Mereka memerlukan sedikit
peraturan formal dan supervisi langsung karena standar perilaku profesional telah tertanam
didalam diri mereka melalui pelatihan yang mereka dapatkan. Misalnya, seorang insinyur
perminyakan tidak perlu mengikuti prosedur-prosedur spesifik dalam mencari lokasi sumber
tambang minyak lepas pantai. Insinyur tersebut dapat memecahkan sebagian besar masalah
yang dihadapinya sendiri atau setelah berdiskusi dengan para koleganya. Standar-standar
profesional memandu tindakan yang diambilnya. Organisasi organik memiliki tingkat
sentralisasi yang rendah sehingga para professional dapat merespons masalah yang
dihadapinya dengan cepat dan juga karena para manajer puncak tidak diharapkan untuk
memilki keahlain yang dibutuhkan untuk mengambil keputusan-keputusan yang diperlukan.

13
 Mekanistik Organik
 Spesialisasi tinggi  Tim lintas-fungsional
 Departementalisasi kaku  Tim lintas-hierarkis
 Rantai komando jelas  Informasi mengalir bebas
 Rentang kendali sempit  Rentang kendali yang luas
 Sentralisasi  Desentralisasi
 Formalisasi tinggi
 Formalisasi rendah

2.7 Beberapa Strategik Organisasi yang Penting dalam Lingkungan Masa

Kini
a. Strategi E-Business
Manajer menggunakan strategi e-business untuk mengembangkan keunggulan kompetitif
yang tahan lama. Pemimpin biaya (cost leader) dapat menggunakan e-business untuk
menurunkan biaya dengan berbagai cara. Sebagai contoh, mereka dapat menggunakan
proses penawaran dan pemrosesan online untuk mengeliminasi kebutuhan akan kunjungan
penjualan dan mengurangi beban wiraniaga, dapat menggunakan sistem pengendalian
persediaan berbasis web yang mengurangi biaya penyimpanan, atau dapat pengendalian
persediaan berbasis web yang mengurangi biaya penyimpanan, atau dapat menggunakan
pengujian serta evaluasi pelamar kerja secara online.
b. Strategi Layanan Pelanggan
Perusahaan yang menekankan layanan pelanggan yang sempurna memerlukan startegik
yang menghasilkan atmosfer tersebut dari atas ke bawah. Strategi semacam itu
mengharuskan perusahaan untuk memberikan apa yang diinginkan pelanggan,
berkomunikasi secara efektif dengannya, dan memberikan pelatihan layanan pelanggan
kepada karyawan.
c. Strategi Inovasi
Untuk melakukan sebuah inovasi, Anda bisa memulainya dari hal-hal yang sederhana.
Misalnya saja sebagai berikut :
1. Produk unik dan menarik
Sebagian besar pelaku usaha pastinya berusaha untuk menciptakan produk baru yang
belum pernah ada sebelumnya. Strategi ini memang cukup efektif, sehingga produk yang Anda
ciptakan memiliki daya saing yang cukup kuat dan mampu bertahan di tengah padatnya
persaingan pasar. Selain menciptakan produk baru, Anda juga bisa mengembangkan produk
yang sudah ada menjadi produk yang luar biasa. Dalam hal ini Anda bisa meningkatkan
kualitasnya, memperbaharui bentuknya, atau mempercantik kemasan produknya.
2. Manfaatkan teknologi modern
Strategi inovasi juga bisa Anda jalankan dengan memanfaatkan bantuan teknologi modern
dalam setiap proses produksi maupun operasional usaha. Dengan begitu Anda bisa lebih
produktif, memiliki daya saing produk yang lebih tinggi, serta bisa lebih teliti untuk
mengurangi resiko kesalahan kerja yang disebabkan oleh human error.
Meningkatkan kualitas SDM
Untuk menciptakan produk yang inovatif, tentunya dibutuhkan sumber daya manusia yang
berkompetensi dan memiliki kreativitas cukup tinggi. Karenanya sebelum merencanakan
sesuatu yang inovatif, penting bagi Anda untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan
karyawan sesuai dengan perkembangan perusahaan. Sebab, tanpa tangan-tangan kreatif,
mustahil sebuah produk inovatif bisa tercipta.

14
3. Tingkatkan Pelayanan
Disamping strategi inovasi dengan menciptakan sebuah produk, Anda juga bisa menawarkan
pelayanan khusus bagi konsumen Anda. Misalnya saja melayani pemesanan secara online,
memberikan layanan delivery order, serta menawarkan paket one stop service untuk
memberikan total solusi bagi para konsumen Anda.
Melihat pentingnya strategi inovasi untuk mengatasi persaingan usaha, tidak ada salahnya bila
Anda segera mencobanya untuk meningkatkan daya saing bisnis Anda. Jangan pernah berhenti
untuk berinovasi, karena para pesaing Anda juga tidak pernah lelah untuk berkreasi. Salam
sukses.

15
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
a. Terdapat beberapa elemen penting dalam sebuah desain organisasi
meliputi spesialisasi kerja, rantai komando, departementalisasi.
b. Sebuah organisasi sangat penting dalam menyesuaikan truktur dan
strategi dengan kententuan masing-masing..
c. Dalam sebuah organisasi strategi sangatlah penting untuk
mengembangkan organisasi di era moderen seperti saat ini.

3.2 Pendapat Kelompok

Menurut pendapat kelompok kami menyesuaikan struktur dan strategi dalam sebuah
organisasi sangatlah penting. Karena hal tersebut membantu penrkembangan organisasi
menjadi lebih baik lagi. Selain itu berbagi tugas dalam struktur organisasi dapat
meringankan pekerjaan semua anggota organisasi.

16
 DAFTAR PUSTAKA

Coulter, S. P. (2009). Manajemen Jilid 1 Edisi 13. Jakarta: Erlangga.

Thantawi. (2013). Pengantar Manajemen Edisi Tiga. Malang: Brio Penerbitan Fak. Ekonomi
dan Bisnis Universitas Brawijaya.

http://bisnisukm.com/strategi-inovasi-untuk-mengatasi-persaingan-usaha.html

http://ekonomiyusdiana2012unm.blogspot.co.id/2013/10/manfaat-spesialisasi.html

http://pemudatertekan.blogspot.co.id/2014/03/wewenang-tanggung-jawab-dan.html

http://www.yahfinblog.com/2014/02/kesatuan-perintah-unity-of-command.html

17
17
ii
1