CHAPTER 5 “INITIAL PLANNING”

DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI TUNTUTAN MATA KULIAH

PROJECT APPRAISSAL

Oleh:

Susilo, Gloria D. L.

Rolos, Peggy

Kokali, Ellen

Teguh, Nadia

Lahagari, Adrince

Oroh, Prayer

Lumempouw, Hiskia

Engka, Jennifer

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS KLABAT
 "Bahkan perjalanan terpanjang pun dimulai dengan satu langkah"

Prinsip - Prinsip:
1. Pendekatan perencanaan menentukan sifat, peran dan kegunaan dari rencana.
2. Hal ini sama pentingnya untuk mengetahui bagaimana dan mengapa menghentikan
satu proyek untuk memulai proyek yang lainnya.
3. Menyiasati proyek yang kompleks dengan menaikkan tingkat visibilitas dalam proses.

Tujuan Pembelajaran:
Pada saat Anda telah menyelesaikan bab ini, Anda harus dapat:
1. Menentukan persyaratan perencanaan awal, termasuk fungsi mengelola ruang lingkup.
2. Mengidentifikasi karakteristik dari proses perencanaan, dan pendekatan untuk
perencanaan.
3. Membuat garis besar tentang proyek dasar dengan stages and gates, dengan gambaran
mengenai proses yang dipetakan.

Pada tanggal 6 Juli 2005, Jacques Rogge,

Presiden dari International Olympic
Committee mengumukan hasil pungutan
suara tentang tempat diselenggarakannya
Olympic dan Paralympic Games. Dan itu
adalah London. Tim pelaksana
mencanangkan program besar dan
termasuk pembangunan Olympic Park di London Timur dengan tujuan untuk meregenerasi
wilayah, akuadrom and velodrom serta jalur transportasi. Sebagai tambahan terhadap
bangunan permanen lainnya, akan dibangun bangunan sementara dan bangunan yang
sudah ada akan menyediakan ‘low waste’ bagi pelaksaan pertandingan. Semua persiapan
diatas harus diselesaikan sebelum hari pembukaan Jumat, 27 Juli 2012 jam 19.30, namun
proyek ini bernilai karena merupakan transformasi dari sebagian kecil London yang
membutuhkan perubahan serta diharapkan masih dapat digunakan dalam jangka waktu
yang lama.
Introduction
Sebuah proyek dapat dimulai dengan berbagai alasan: inspirasi dari sebagian kecil orang
atau kelompok, merupakan tanggapan terhadap kebutuhan dari klien, untuk mencari
pengalaman; atau proyek yang dibentuk untuk perubahan organisasi yang lebih besar.
Yang menarik adalah, proyek pada tahun 2012 selain untuk kebutuhan pertandingan yang
berlangsung selama enam minggu, juga merupakan kebutuhan untuk diwariskan pada
dekade-dekade yang akan datang. Hal ini merupakan contoh yang paling pas dari proyek
dimana proyek akan berakhir namun sebagian besar elemen baik sukses maupun gagal
akan dapat diukur beberapa tahun kemudian.
Setelah mengetahui apa yang dibutuhkan sebuah proyek, pengukuran dan manfaat
yang didapat, tahap selanjutnya adalah membuat initial plan. Pembentukan initial plan
dapat digambarkan dalam skema, yakni: hasil atau produk dari proyek dan proses yang
akan dilakukan. Pentingnya outline plan berhubungan dengan keputusan apakah proyek
akan diteruskan atau dihentikan. Terus melakukan pemeriksaan terhadap kelayakan proyek
adalah inti disiplin pengelolaan proyek dan sangat penting bagi efektif programme dan
portfolio management.

5.1 Models of planning

Apapun sumber dari proyek, sebuah studi menjelaskan bahwa ada kombinasi antara order
dan chaos. Secara umum, chaos terjadi lebih dulu dan diikuti oleh order atau proses yang
sudah disusun secara baik menghasilkan sebuah sistem. Order dan chaos tidak selalu
berdampingan bersama, namun merupakan komponen yang vital dari proyek.
Dari Proyek Pribadi Untuk Pengembangan Produk Baru
Banyak mahasiswa harus mempersiapkan disertasi atau semacamnya. Pada tahap awal
terdapat tantangan ketika biasanya harus mencari dan menentukan topik. Dengan adanya
chaos pada tahap ini merupakan hal yang vital untuk menghasilkan disertasi atau
semacamnya. Chaos meningkatkan banyaknya konsep yang akan dipertimbangkan dimana
akan dipilah menjadi lebih sedikit. Biasanya, pemilahan ini dilakukan bersamaan dengan
membandingkan dengan kenyataan, teori atau pandangan yang lebih luas, dan
mempertimbangkan kemungkinan ide-ide muncul dari area of interest. Setelah tahap awal
selesai dikerjakan, maka tahap selanjutnya adalah menyaring ide sehingga dapat
menghasilkan disertasi yang terfokus. Filters termasuk:
 interest – setelah chaos terjadi apakah masih menarik bagi mahasiswa tersebut;
 feasible – apakah dapat riset dapat dilakukan dengan waktu dan sumber daya yang
tersedia;
 theoretical – apakah terdapat penelitian yang sudah didokumentasi untuk mendukung
studi?

Menulis sebuah disertasi adalah sebuah proses kreatif dan sangat jarang untuk menemukan
disertasi yang telah berakhir sama persis dengan pertimbangan awal. Ada banyak
kesamaan dengan pengembangan produk baru (NPD).

New product development (NPD) juga digunakan dalam proyek. Pada tahap awal akan
ditemukan peningkatan jumlah kemungkinan dengan bertambahnya ide. Hal inilah yang
diharapkan agar ruang lingkup proyek tetap dipertahankan. Bagaimanapun juga ide yang
banyak harus dipilah karena tidak semua ide tersebut akan digunakan. Hal ini dilakukan
melalui screening, dimana ide akan disaring, contoh:
 marketing assessment of the ideas – yang mana yang lebih menarik bagi pasar;
 financial appraisal, apakah dapat memberikan rate of return on investment yang
dibutuhkan;
 strategic – apakah produk sudah sesuai dengan misi sekarang?
 technical – apakah dapat dibuat dan dijalankan?
Pada gambar diatas menjelaskan mulai dari input: research and development (R&D),
suppliers, customers and competitors. Staff juga memiliki input yang besar terhadap
proses dan berlaku tidak hanya untuk produk. Disney Corporation misalnya,
mempekerjakan sejumlah orang sebagai ‘imagineers’ yakni orang yang bertugas untuk
memikirkan ide kreatif tentang apa yang akan dilakukan sama seperti Cars atau High
School Musical.
Pada output terdapat new product, service atau solusi pencarian ide juga
dapat dieksploitasi dengan cara yang lain. Hal ini termasuk: licensing (perusahaan lain
membayar atas penggunaan ide), menjual ide tersebut, termasuk metode yang dilakukan
oleh perusahaan ketika ide baru muncul, memulai sebuah bisnis untuk eksplorasi ide.
Pharmaceuticals companies, mengalami kenaikan biaya seiring dengan produk baru yang
mulai dibentuk. Biasanya hal ini disebut juga dengan pipeline of work dengan banyak
produk diberbagai variasi tahap pembentukan.
Ada beberapa kriteria dan elemen dari concept development, yakni:
 Memberikan sejumlah waktu dan tempat bagi individu untuk melakukan eksplorasi.
Perusahaan 3M terkenal dengan caranya yang memberikan 15 persen waktu masing-
masing karyawannya untuk melakukan proyek mereka sendiri. Salah satu hasilnya
adalah Post-it note yang sangat terkenal dan hasilnya adalah penjualan Post-it note yang
melebihi penjualan produk perusahaan.
 Protect ownership of ideas. Jika karyawan merasa bahwa perusahaan nantinya hanya
akan mengambil ide mereka maka mereka tidak akan memberikan kontribusi yang
berarti bagi perusahaan.
 Meningkatkan rapid prototyping untuk menguji ide pada tahap awal dan melihat
bagaimana hasilnya. Pendekatan ini dilakukan melalui memantau proses dan melihat
bagaimana ide diterapkan nantinya.
 Orang-orang yang berada pada tingkat senior berlaku sebagai project champions yang
bertanggungjawab atas jalannya proyek dengan baik.
 Mempersiapkan proses pengembangan yang sesuai dengan ide dan melihat hasil yang
akan dicapai. Kriteria yang jelas akan menentukan apakah perusahaan mendukung ide
tersebut atau tidak.
Sebaliknya, perusahaan terkadang tidak memperhatikan inovasi produk dan proses
dengan berlaku over-restrictive atau perusahaan sudah yakin bahwa proses tersebut tidak
membutuhkan inovasi, sehingga tidak dapat dikembangkan.
Sony, Nintendo, Apple dan organisasi yang sudah mendunia lainnya tidak hanya
memiliki creativity saja tetapi juga proses yang efektif. Proses yang efektif harus
direncanakan dengan baik, terarah, dan terdapat elemen dari process planning.

Scope management
Baik APM dan PMI Bodies of Knowledge dan PRINCE 2 2009 merekomendasikan adanya
usaha yang signifikan terhadap scope management pada saat dimulai maupun selama
proses berlangsung. Salah satu alasannya dapat dilihat pada Real World dibawah ini:

Sir Clive Sinclair membuat Sinclair C5 pada pertengahan 1970an dengan konsep mobil
pada umumnya yakni: empat buah tempat duduk, dan dapat digunakan dengan tenaga
listrik dijual sekitar £1000 yang telah banyak menarik perhatian. Namun, apa yang
diharapkan tidak menjadi sesuai kenyataan.
 Figure 5.3. menunjukkan apa yang disebut dengan scope creep yaitu kondisi
dimana tujuan awal dari proyek melenceng sehingga tidak mencerminkan konsep awal.
Hasil Sinclair C5 sangat mengecewakan – produk tersebut dianggap sebagai kegagalan dan
semua perusahaan yang terlibat dalam proses produksi merugi.
Product scope creep merupakan tanggung jawab project manager. Sama halnya
dengan scope management yang perlu dikelola sejak awal. Contohnya, seorang siswa
mendapatkan proyek untuk membuat marketing plan untuk sebuah produk baru yang baru
diluncurkan sebuah perusahaan. Siswa ini tidak perlu melakukan direct market research
sebagai bagian dari proses karena akan memerlukan waktu yang lama dan terlalu berbiaya
untuk menjadi fokus organisasi. Hal ini memberikan batasan untuk hasil marketing plan
tersebut. Dengan menyatakan ini dengan jelas dalam pengajuan awal mereka kepada
perusahaan, para siswa mampu bergerak ke tahap berikutnya dari proses manajemen ruang
lingkup.
Selain itu, project management scope yang jelas dibutuhkan untuk memastikan
bahwa semua pihak yang terlibat dalam proyek telah setuju mengenai apa yang akan
dilakukan. Dalam banyak kasus, scope awalnya dibiarkan sedikit longgar agar
memungkinkan kreativitas. Pada akhir definition phase, ruang lingkup harus sudah
ditentukan sebagai acuan untuk planning dan managing aktifitas yang akan dilakukan.
Scope management meliputi elemen – elemen yang ditunjukkan dalam Figure 5.4.

Scope management memiliki bagian yakni: initiation, scope plan dan scope
change control.
Initation menyangkut elemen yang telah didiskusikan pada bab sebelumnya
termasuk alasan membuat proyek dan apakah sesuai dengan strategi organisasi.
 Bagian selanjutnya adalah scope plan. Termasuk didalamnya dalah WBS atau
work breakdown structure menghasilkan process scope, dan product breakdown
menghasilkan product scope statement. Kombinasi product dan process scope
menggambarkan apa yang seharusnya ada dalam proyek dan apa yang harus dikeluarkan.

Merchant Bank dari London menawarkan bagi mahasiswa master untuk menjalankan riset
pada perusahaan mereka selama 3 bulan. Namun, selama mahasiswa tersebut melakukan
risetnya, sejumlah data yang diperlukan untuk pengolahan disertasi susah untuk didapatkan
dari perusahaan. Hal ini berlanjut sampai ke pengadilan dan akhirnya diputuskan bahwa
pihak Merchant Bank yang bertanggung jawab atas kejadian tersebut. Hal ini sudah jelas
bahwa diskusi statement of scope yang sebenarnya dapat didiskusikan tetapi tidak
dilakukan maka hal demikian yang akan terjadi. Bagian penting dari scope generation
adalah memperoleh persetujuan atau acceptance. Hal ini dapat melalui sign-off proses
dimana diadakan sebuah pertemuan untuk menyepakati scope statement yang sudah
disusun.
5.2 The planning process
Menyebut project planning “sebuah proses” dapat menyiratkan ada rute yang terdefinisi
dengan baik untuk diambil planner. Ini tidak selalu jelas, dan sebuah model umum
Perencanaan berhubungan dengan penggunaan sumber daya – yang juga memiliki unsur
biaya. Seorang project manager harus menyeimbangkan antara cost yang terjadi dalam
proses dan benefit yang akan didapatkan. Biaya yang berkaitan dengan planning proses
termasuk:
 labour (time) dan expense yang berkaitan (perjalanan, gaji, dll.);
 planner’s tools – termasuk perangkat komputer;
 biaya untuk mempersiapkan rencana yang tertulis – typing, binding, dll.;
 opportunity cost – apa yang sudah direncanakan dapat terjadi sebaliknya (cth:
melanjutkan proyek yang sudah ada sebelumnya).
Agar supaya planning process lebih memiliki nilai dan bukan hanya penambahan biaya
maka manfaat dari aktifitas adalah sebagai berikut:
 menghindari biaya dari chaos yang dapat menyebabkan terjadinya unplanned activity;
 menyediakan dasar dalam menyusun proses evaluasi – penjelasan sebelumnya tentang
‘filtering’;
 identifikasi masalah sejak awal.

Figure 5.5 menjelaskan efek positif dan negatif dari plan terhadap project activities.
Salah satu pemikiran yang perlu diperhatikan oleh seorang project manager apakah output
dari planning process tetap menjadi working tool atau menyimpang menjadi ‘straitjacket/
pengekang’. Sebagai working tool, plan digunakan untuk membantu dalam pengambilan
keputusan dan sebagai pedoman bagi aktifitas. Project plan akan berubah seiring dengan
lingkungan yang berubah. Orang-orang yang terlibat dalam perencanaan yang melupakan
project objective akhirnya akan berpikiran bahwa hasil akhir lebih penting daripada proses
itu sendiri. Jika planning sebagai teknik yang digunakan sebaik mungkin, maka perubahan
yang terjadi akibat adanya ketidakpastian dapat disesuaikan dengan membentuk course of
action yang baru. Anggapan bahwa ‘semua mengacu pada rencana awal’ merupakan
bentuk salah penggunaan yang tidak menggunakan plan sebagai working tool.
The approach and uncertainty
Adanya uncertainty menyebabkan tidak jelasnya keadaan masa yang akan datang. Sebagai
contoh, IT project dimana semua requirements berubah ketika proyek tersebut sementara
dibuat atau obat-obatan yang setelah diuji ternyata memiliki manfaat melebihi yang
diprediksikan. Hal ini disebut product uncertainty. Sama halnya dengan sekelompok
marketing project team yang memutuskan tidak dapat bekerja sama karena ada perbedaan
yang tidak dapat diselesaikan satu sama lain. Hal ini disebut process uncertainties.
Beberapa pendekatan untuk planning dibagi menjadi tiga kategori:
1. Menyatakan bahwa kita mengetahui apapun.
2. Mengakui bahwa kita tidak mengetahui apapun.
3. Keduanya diatas – semakin dekat waktu, semakin banyak yang kita ketahui.
Approach yang pertama bekerja dengan baik pada proyek ‘painting by numbers’ – tingkat
variasi mulai berkurang dan proyek akan bekerja selayaknya kegiatan repetitive atau
berulang-ulang. Yang menjadi key issue adalah untuk menguji apakah jika memang kita
mengetahui segala sesuatu atau hanya optimism bias – mengabaikan tingkat
ketidakpastian sehingga hasil dari planning tampak lebih kredibel.
Approach yang kedua lebih kepada pendekatan ‘wishful thinking’ – dengan mengatur
jangka waktu tertentu. Sebagai contoh, dari 35 proyek, hanya dua yang benar-benar
merencanakan proyek hingga pada titik akhir. Seorang project manager tentu tidak
menyukai hal yang berupa ‘wishful thinking’ tetapi dalam kenyataan sangat susah untuk
menentukan apa yang mereka harus lakukan dan kapan harus dilakukan.
Approach yang ketiga yakni rolling-wave planning. Tingkat detail of plan meningkat
dengan semakin dekatnya tenggat waktu. Jadwal aktifitas secara keseluruhan ditentukan
pada level yang tinggi seiring proyek berlangsung. Jangka waktu detailed planning antara
satu minggu hingga 90 hari atau berdasarkan jangka waktu yang sudah ditentukan.

Do plans provide information or just data?

Data ditinjau dari sisi kuantiti dimana banyaknya data yang tersedia. Information
merupakan bagian atau ringkasan yang dapat digunakan (usefully applied). Salah satu
major role dari project manager adalah untuk mengumpulkan data dari sumber yang
relevan. Tidak mempertimbangkan fungsi dari data itu sendiri bukan merupakan value-
adding activity. Project manager harus menjadi penghimpun data dan penyedia informasi.
The process of project planning – inputs, outputs and the process itself
Proses dari project planning terdiri dari dua level. Pertama, harus diputuskan ‘what’ yang
akan dilakukan. Hal ini disebut dengan tactical-level plan, sedangkan ‘how’ hal tersebut
akan dilakukan disebut juga operationalised. Figure 5.7 menjelaskan activity model yang
dapat digunakan untuk menganalisa sistem dari activity dengan mempertimbangkan inputs,
controls, outputs dan mechanisms (ICOMs).
 FIGURE 5.7
Pada level operational, bagaimana proposal akan dibuat harus dipandang sebagai aktifitas
yang melalui banyak review dan diberi saran sebelum dokumen akhir dibuat. Pada tahap
pertama dibutuhkan revisi yang bersifat major. Setelah tahap awal dilakukan dan project
team merasa senang maka selanjutnya dilakukan perbaikan yang bersifat minor.

FIGURE 5.8

Setelah sejumlah pertemuan untuk membahas business plan, hasilnya adalah dengan
membuka sekolah keperawatan dengan teaching method yang menarik. Namun, hal ini
hanya terhenti pada planning dan sejumlah pihak yang bertanggung jawab terbentur
dengan masalah – detailitus (kurang rinci).
Planning accuracy or precision?
Jadi, apakah lebih baik kira-kira benar atau justru salah? Seringkali, akurasi lebih
bermanfaat dibandingkan dengan kerja selama berbulan-bulan namun masih precise as
possible.
Revisi atau perbaikan mempertimbangkan: apakah sub-project dibutuhkan (jika ada), hasil
dari perhitungan matematis (financial, resource, analisa resiko atau simulasi matematika),
pertimbangan pribadi (subjektif) dan juga pengalaman. Sponsor dan stakeholders biasanya
memiliki sejumlah masukan yang perlu dipertimbangkan berkaitan dengan proses ini.
Managing the planning process
Proyek dengan tingkat kompleksitas yang rendah menjadi bias terhadap planning. Jika
kompleksitas meningkat, diperlukan perumusan rencana. Kompleksitas dan perumusan
rencana merupakan analisis sistematis dari proyek (memiliki sejumlah manfaat) dan
menunjukkan bahwa manajer proyek telah sistematis dalam proses perencanaan
(menunjukkan pertimbangan yang diambil oleh project manager terhadap isu-isu yang
mungkin terjadi). Traceability diperlukan perusahaan agar dapat melacak kembali bagian
produknya, sama seperti proyek. Ketika hasil tidak memuaskan, adanya pendekatan
sistematis menunjukkan bahwa planner sudah menyiapkan tindakan pencegahan sehingga
yang direncanakan dapat benar-benar terjadi, bukan sebaliknya. Manfaat menggunakan
systematic approach untuk planning, yakni:
 membagi aktifitas yang kompleks menjadi lebih sederhana;
 menetapkan urutan yang logis dari aktifitas;
 menyediakan input bagi proses berikutnya, termasuk perkiraan waktu dan sumber daya
yang dibutuhkan;
 menjadi dasar yang logis dalam pengambilan keputusan;
 memberikan dampak bagi sistem lainnya;
 menyaring ide dan aktifitas yang kurang penting;
 menyediakan kerangka kerja untuk memantau program ( melakukan review post-project
dengan membandingkan hasil dan rencana, bertujuan untuk meningkatkan proses
perencanaan);
 penting untuk adanya perbaikan proses terhadap hal yang perlu;
 memberikan pembelajaran dari pelaksanaan proyek;
 memfasilitasi komunikasi yang berupa ide kepada orang lain.
The PID
Pada umumnya ketika proyek dilakukan untuk kepentingan pihak eksternal melibatkan
pelanggan atau klien menyediakan brief atau terms of reference dan project manager
memberikan umpan balik berupa proposal atau project initiation document (PID). Dalam
sebuah proses, PID merupakan output dari proses perencanaan.
PRINCE 2 2009 memberikan syarat-syarat untuk PID, termasuk didalamnya adalah hal-hal
berikut:
1. The project brief – pernyataan mengenai persyaratan dari proyek seperti dipahami pada
tahap ini dalam proses.
2. Project team management structure – siapa saja yang akan terlibat di dalam tata kelola
yang diusulkan dalam pelaksanaan proyek.
3. Job description – peran dari masing-masing anggota yang terlibat dalam tim sebuah
proyek.
4. The project approach – deskripsi bagaimana proyek tersebut akan dilaksanakan dan
proses dari proyek tersebut.
5. The project quality plan – dasar untuk memastikan bahwa persyaratan proyek
dilaksanakan, termasuk kontrol terhadap proses.
6. The project plan – jangka waktu yang menunjukan berapa lama kegiatan utama proyek
tersebut harus di lakukan, beserta urutan dan durasinya.
7. The business case – evaluasi biaya dan keuntungan dari proyek tersebut.
8. A risk log – daftar resiko utama yang diidentifikasi untuk suatu proyek dan bagaimana
cara meminimalkan resiko atau tindakan untuk mengatasi resiko tersebut.
9. Project controls – pertanyaan mendasar, bagaimana kita tahu apakah proyek yang
sementara berjalan atau dilakukan telah berjalan sesuai permintaan klien, baik dalam hal
biaya dan waktu yang telah ditetapkan, pada saat yang sama mempertimbangkan
masalah lain (cth: kesehatan dan keamanan, dampak lingkungan¸dll.)?
10. A communication plan – pernyataan yang perlu dikomunikasikan kepada
stakeholder, baik bentuknya maupun waktu.
Formalisation
PID adalah salah satu cara untuk memenuhi kebutuhan proyek. Banyak organisasi
menganggap PID sebagai ‘neeedless bureaucracy’. Hal ini menyebabkan PID harus
diformalisasi, dimana PID ini menimbulkan biaya dan waktu dalam melakukannya atau
juga memungkinkan individu lebih fleksibel dalam menentukan apa yang perlu dilakukan
sebagai kemajuan proyek dan menjawab resiko isu-isu penting.
Ada dua isu untuk dipertimbangkan dalam menentukan syarat formalisasi. Pertama,
complexity (tingkat kerumitan), seperti yang di gambarkan dalam chapter 2. Semakin
tinggi tingkat kompleksitas, semakin tinggi tingkat sistemisasi yang diperlukan. Kedua,
kebiasaan dan praktek dalam industri atau organisasi dimana kita bekerja, entah itu pantas
atau tidak.
Formal proposal harus berisikan tentang:
 Untuk siapa proposal itu dibuat – apakah untuk pengambilan keputusan investasi atau
kepada pihak ketiga?
 Mengapa proposal diajukan?
Sebagai tambahan, jika projek:
 untuk pelanggan internal, suatu proyek harus konsisten dengan tujuan dan maksud yang
telah ditetapkan dari suatu organisasi.
 untuk pelanggan eksternal, syarat yang paling mendasar yaitu apakah mereka mampu
untuk membiayai pekerjaan yang akan mereka laksanakan.
 menjadi penilaian bagi sekelompok orang, dimana formalitas membantu kita
mengetahui latar belakang mereka menilai projek yang kita laksanakan.
Alasan mengapa proposal harus diajukan harus jelas untuk memastikan bahwa hasilnya
sudah tepat:
 Jika proposal menjadi bagian dari tawaran kompetitif yang penuh dengan untuk
pendanaan, maka diharuskan untuk mempersiapkan proposal yang lebih rinci.
 Jika proposal menjadi suatu pemeriksaan pertama dari satu proyek, dengan keputusan
pelanggan untuk mencari tahu apa yang akan dilibatkan jika projek dilakukan, maka
usulan peninauan proposal harus dimasukan.
 Jika proposal diajukan sebagai suatu bagian dari ketentuan organisasi sebagai bahan
pertimbangan untuk memilih lebih dari satu pemasok untuk berbagai produk dan jasa,
maka perlu untuk mengetahui apakah pemasok merupakan pemasok tetap yang telah
memiliki kontrak atau tidak.
Adapun proposal itu harus mengandung:
 an executive summary – memberikan informasi dasar dalam bentuk yang singkat, yang
idealnya dapat dibaca dalam beberapa menit.
 the main body of the report – berisi diagram dan gambar yang memuat informasi lebih
baik dari teks. Daftar pedoman juga merupakan nilai besar dalam menyusun dokumen.
 appendices – berisi berbagai informasi yang diringkaskan pada laporan utama dapat
dimasukan dalam form, disertai dengan bukti pendukung untuk setiap poin utama yang
dibuat.
Perencanaan merupakan suatu pernyataan eksplisit dari kegiatan proyek dan dasar untuk
memperkirakan kebutuhan sumber daya, pencegahan kesalahan dan masalah, dan bukan
perbaikan, adalah satu-satunya penggerak utama dari proses perencanaan.
5.3 Basic project landscapes: stages and gates, activities and stages, and maps
Pada tahap overview adalah penting untuk menentukan bentuk dan tujuan dari setiap
phase. Adanya check-points atau gates diantara fase memungkinkan adanya review setiap
pencapaian proyek. Figure 5.9 menunjukkan dasar dari stages and gates.

FIGURE 5.9
Kriteria untuk dapat lanjut ke tahap selanjutnya harus ditentukan sejak awal. Menghentikan
aktifitas yang sedang berlangsung memang dapat mengurangi biaya namun jangan pula
mengabaikannya hanya karena:
 Banyak manfaat dari aktifitas yang sudah dilakukan telah diterima organisasi;
 Rencana awal dan perkiraan ternyata tidak akurat;
 Alternatif baru yang lebih menarik telah terwujud;
 Perubahan strategi organisasi dan hasil dari proyek yang harus sesuai dengan strategi
baru;
 Staf penting keluar dari organisasi;
 Proyek membutuhkan kapabilitas yang tinggi dari apa yang dimiliki oleh organisasi;
 Jika melanjutkan proyek dapat membahayakan organisasi secara finansial.
Semua proyek membutuhkan check-point sebagai standar. Beberapa proyek yang terlibat
dalam kontrak tidak dapat begitu saja dihentikan ketika masalah muncul. Dua contoh
ilustrasi dijelaskan dibawah ini.
Ilustrasi diatas menjelaskan bahwa proyek harus dihentikan karena pelaksanaan proyek
tidak sesuai dengan rencana. Perusahaan riset membayar sejumlah uang penalti kepada
pihak yang dirugikan karena masalah tersebut. Ternyata perusahaan riset tersebut baru
pertama kali menggunakan stage-gate approach dan kurang pertimbangan mengenai dasar
kelanjutan aktifitas dalam proyek.

Ilustrasi kedua menjelaskan sepasang suami istri yang menjalankan bisnis keluarga
menggunakan uang tabungan mereka. Tidak lama kemudian mereka mengalami kegagalan.
Lebih jauh sang suami menemukan bahwa seharusnya mereka mengimplementasikan
stage-gate approach sejak awal mereka memulai usaha.
Stage-gate berasal dari NASA’s Phase Review Process (PRP). Penggunaan stage-gate
lebih disukai untuk menangani aktifitas yang berbeda dalam organisasi karena biasanya
masalah akan dibawa terus-menerus daripada diselesaikan. Sebagian besar aktifitas
pembelian dari pemerintah menggunakan gated process. Sebagai contoh:
 Di UK, Office of Government Commerce menggunakan struktur Gateway Review –
peer review untuk program utama dan proyek.
 Di Norwegia, terdapat fase pembelian dan dikontrol menggunakan proses yang dikenal
dengan nama QA (1 dan 2).
Contoh penggunaan metode stage-gate dijelaskan pada Real World Nortel dibawah ini.
Tabel 5.1 menunjukkan bentuk sederhana dari metode
stage-gate dan kriteria untuk setiap aktifitas dalam
proyek. Hal ini berfungsi untuk menyaring ide-ide dan sumber daya penting yang harus
tersedia.
Gate Key question Example or deliverables
0 Haruskah kita melakukan proyek Laporan analisis pasar, kebutuhan dana awal,
ini? penilaian manufaktur
1 Haruskah kita melanjutkannya Spesifikasi produk disetujui, pengenalan
dengan strategi desain? persyaratan lapangan, rencana proyek,
rencana dukungan teknis
1A Apakah kita membuat kemajuan Update biaya proyek, spesifikasi tes,
yang tepat? prototipe penilaian manufakturabilitas
2 Apakah produk sudah siap Update penjualan dan rencana pemasaran,
dikirimkan ke pengguna? persetujuan jenis pengguna akhir lengkap,
laporan evaluasi pertama
2A Apakah kita sudah siap untuk Biaya proyek update, dokumentasi pelanggan
mengirim ke pengguna? akhir, pendahuluan laporan pengenalan
lapangan
3 Apakah produk siap untuk volume Laporan kesiapan pasar, tingkat
pengiriman? pengembalian lapangan, pemesanan akhir
prosedur di tempat, kesiapan manufaktur
4 Setelah periode produksi standar, Penilaian metrik kunci dari pemasaran,
apakah produk memenuhi tujuan kualitas, manufaktur, pelatihan dan dukungan
jangka panjang? teknis
Activities in phases
Didalam peninjauan plan, setelah mengatur langkah-langkah atau fase-fase yang akan
digunakan proyek, tahap berikutnya yang harus dipertimbangkan ialah pengaturan aktifitas
serta hubungannya. Apakah harus berjalan secara sequential (per tahap) atau concurrent
(sejauh mungkin secara bersamaan).
Harus diketahui bahwa yang terjadi di dalam praktek, dimana setiap tahap proyek
dikerjakan oleh kelompok yang berbeda, seringkali kelompok tersebut hanya berfokus
pada bagian mereka tanpa memperhatikan apa yang menjadi outcome secara keseluruhan.
Hal ini digambarkan dalam conventional lifecycle untuk pengembangan produk baru suatu
proyek

Adapun dua kekurangan utama dari conventional approach yang harus dihindari:
1. Pesan atau spesifikasi dari pelanggan diinterpretasikan oleh orang yang berbeda di
setiap tahap proses. Informasi yang sampai di manufaktur mengatakan mereka untuk
mengerjakan sesuatu yang berpotensi sangat beda dengan apa yang terjadi di proses
awal. (Chinese-whispered syndrome).

2. Karena proses perubahan yang konstan dibutuhkan, perubahan secara keseluruhan akan
tertunda dan menyebabkan gangguan besar khususnya pada penundaan waktu.
Kedua isu di atas ditemukan oleh para ahli-ahli industri, akademisi, dan konsultan yang
mengunjungi Jepang pada awal tahun 90-an dan menginvestigasi pemain pemain kelas
dunia di bidang otomotif. Khususnya perusahaan seperti Toyota, Honda dan Nissan
mengembangkan produk dengan mass production dengan waktu 14 bulan sedangkan
kompetitor di barat membutuhkan paling sedikit dua kali lipat. Salah satu penyebab
perbedaan ini dihubungkan dengan level of design changes dan engineering activity yang
mempunyai profil yang sangan berbeda dengan yang digunakan di barat. Perusahaan
Jepang lebih berfokus pada menyediakan produk yang “right at the first time”, dengan
hasil seperti di Figure 5.12.

Seperti yang bisa dilihat, amount of activity menurun pada saat produk mendekati proses
produksi. Kepentingan dari time-to-market ditunjukan dengan kontribusi dengan profit
yang lebih dari 30% yang dihasilkan dari produk dalam suatu siklus. Pengurangan pada
biaya jangka panjang juga secaras signifikan ditunjukan apabila kegiatan diatur secara
tumpang tindih daripada diatur secara sequential. Ini dikenal dengan “concurrent
engineering” dan telah berkembang secara luas pada aplikasinya di project.
Pengaturan dari pengembangan produk ke dalam suatu alur proses, dengan semua pihak-
pihak yang terlibat dan berkepentingan di seluruh tahapan untuk menghindari pekerjaan
secara siklus dan rework of idea, dengan dampak semua aktifitas berjalan secara
berdampingan satu sama lain bukan satu setelah yang lainnya.

FIGURE 5.13
Keuntungan untuk proyek dapat disimpulkan secara umum dapat berpotensi:
 mengurangi waktu
 mengurangi biaya, dengan pengurangan dari kerja ulang di tiap tahap.
Kelemahan dari menggunakan metode concurrent engineering:
 overhead yang meningkat, karena setiap team membutuhkan dukungan administrasi
mereka sendiri
 cost of co-location, orang orang yang direlokasikan bukan bukan pada fungsi mereka
sehingga mereka dapat bekerja sebagai team dalam suatu project
 penolakan budaya
 aplikasi yang tidak sesuai, tidak akan cocok untuk beberapa project lainnya.
Menggabungkan aktifitas secara bersamaan membutuhkan kerjasama selama proses
perencanaan serta tingkat komunikasi yang baik. Concurrent engineering memiliki manfaat
seperti di atas, namun seperti yang terjadi pada contoh Real World menujukkan bahwa
penggunaannya masih perlu pertimbangan yang seksama.

Pelaksanaan Chicago Millenium Park pada awalnya menggunakan sequential namun

berubah karena ternyata tidak dapat diteruskan. Concurrent engineering dipilih sebagai
alternatif baru dalam pelaksanaan proyek ini. Pada saat digunakan, ternyata concurrent
engineering memberikan sejumlah masalah antara lain beberapa departemen yang terlibat
saling tidak setuju untuk desain bangunan tersebut. Pada akhirnya, proyek yang sudah
direncanakan dari tahun 2000 baru dapat diselesaikan pada bulan Juli 2004.
Pada tahap ini, konflik yang terjadi harus diselesaikan pada awal proyek dan pembagian
aktifitas kerja yang berdasarkan tujuan harus jelas untuk mendapatkan outcome yang
diinginkan.
Activity maps
Bagaimana kita mendeskripsikan suatu proses? Banyak organisasi memiliki manual
prosedur yang berisi beribu-ribu halaman dan menjadi dasar untuk audit kualitas per tahun.
Setelah merencanakan aktifitas apa yang ada dalam suatu proyek dan memutuskan metode
apa untuk melaksanakannya, sekarang perencanaan aktifitas itu dipetakan dalam suatu
gambar yang sistematis. Activity maps memberikan suatu urutan dalam logika dan waktu
pelaksanaan aktifitas project.
Salah satu alat yang dibahas adalah four fields mapping atau deployment flow charting
(FFM/DFC). Seperti di tunjukkan dalam Figure 5.14, ini adalah cara menggabungkan 4
daerah informasi:
1. Anggota-anggota tim. Adalah orang-orang yang akan menjalankan aktifitas project,
biasanya dikelompokkan dalam department. Field yang pertama menjelaskan anggota-
anggota tim dimana anggota-anggota tim ini terlibat dalam proyek. Pada field ini
terdapat beberapa department terkait dengan proyek yang mereka lakukan. Masing-
masing department memiliki project manager. Project manager melakukan tugas-tugas
yang terkait dengan depatemen mereka sesuai dengan kebutuhan dari setiap tahap-tahap
logis dalam suatu aktifitas.
2. Urutan logis dari aktifitas. Adalah kriteria atau tujuan apa yang dicapai dalam
pelaksanaan aktifitas dalam satu fase dan menjadi syarat keluar dari fase tersebut
memasuki fase berikutnya. Untuk bisa melanjutkan suatu tahap ke tahap berikutnya,
kita harus memastikan bahwa semua kriteria pada tahap itu sudah terpenuhi, dimana
tugas-tugas yang dilakukan harus sesuai dengan standar prosedur yang berlaku pada
perusahaan itu.
3. Tugas-tugas yang harus dilakukan termasuk pengambilan keputusan. Adalah aktifitas
apa yang harus dilakukan termasuk pengambilan keputusan sampai hasil tercapai dan
dikelompokkan ke dalam beberapa fase sesuai dengan tujuan fase tersebut.
Field yang ketiga menjelaskan tugas-tugas yang harus dilakukan termasuk pengambilan
keputusan. Tugas-tugas dilakukan oleh setiap departemen yang terkait dengan tahap
yang berjalan.
4. Standar untuk masing-masing aktifitas. Adalah menjadi kontrol bagi project manager
apakah aktifitas yang dilaksanakan bukan hanya berjalan begitu saja, tetapi berjalan
sesuai dengan kualitas yang diharapkan. Field yang keempat menjelaskan standar-
standar yang digunakan untuk setiap tugas. Jadi setiap tugas yang dilakukan harus
memenuhi standar yang berlaku pada perusahaan itu.
 FIGURE 5.14
Dengan menggunakan standar-standar elemen ke dalam rencana tidak hanya waktu dan
aktifitas yang direncanakan secara terperinci, namun kontrol juga lebih merinci bahwa
pembagian informasi antar fungsi dalam suatu organisasi dibutuhkan untuk menjalankan
suatu proyek. Figure 5.15 menunjukkan penggunan teknik tersebut dalam memilih
pengganti produk yang digunakan untuk produksi disk komputer.
PROJECT MANAGEMENT IN PRACTICE
The Mini project – the brief and the PID