Etika Kepemimpinan

Deskripsi

Bab ini berbeda dari banyak bab lain dalam buku ini.

Sebagian besar bab lain fokus pada satu teori kepemimpinan terpadu atau

pendekatan (mis., pendekatan sifat, teori jalur-tujuan, atau pemimpin transformasional-

kapal), sedangkan bab ini memiliki banyak segi dan menyajikan serangkaian eti

sudut pandang kal. Bab ini dimaksudkan bukan sebagai "teori kepemimpinan etis,"

melainkan sebagai panduan untuk beberapa masalah etika yang muncul dalam kepemimpinan

situasi.

Mungkin sejak zaman penghuni gua kita, manusia telah peduli

dengan etika para pemimpin kita. Buku-buku sejarah kami penuh dengan deskripsi-

tions raja yang baik dan raja yang buruk, kerajaan besar dan kerajaan jahat, dan kuat

presiden dan presiden yang lemah. Namun meski kaya biografi

tentang para pemimpin besar dan moral mereka, sangat sedikit penelitian yang telah dipublikasikan

landasan teoritis etika kepemimpinan. Ada banyak studi

etika etika bisnis secara umum sejak awal 1970-an, tetapi studi ini memiliki

hanya secara tangensial terkait dengan etika kepemimpinan. Bahkan dalam literatur

manajemen, ditulis terutama untuk praktisi, ada sangat sedikit buku

etika kepemimpinan. Ini menunjukkan bahwa formulasi teoritis di bidang ini

masih dalam masa pertumbuhan.

Salah satu tulisan paling awal yang secara khusus berfokus pada etika kepemimpinan

muncul baru-baru ini sebagai 1996. Itu adalah set kertas kerja yang dihasilkan dari

sekelompok kecil sarjana kepemimpinan, disatukan oleh W. K. Kellogg

Dasar. Para sarjana ini meneliti bagaimana teori dan praktik kepemimpinan

dapat digunakan untuk membangun masyarakat yang lebih peduli dan adil. Gagasan tentang

Grup Kellogg sekarang diterbitkan dalam volume berjudul Ethics, the Heart of

Kepemimpinan (Ciulla, 1998).

Ketertarikan pada sifat kepemimpinan etis terus tumbuh, khususnya

karena banyak skandal baru-baru ini di perusahaan Amerika dan politik

dunia. Di bidang akademik, ada juga minat yang kuat di

menjelajahi sifat kepemimpinan etis (lihat Aronson, 2001; Ciulla, 2001,

2003; Johnson, 2011; Kanungo, 2001; Harga, 2008; Trevino, Brown, &

Hartman, 2003).

Etika Didefinisikan

Dari perspektif tradisi Barat, perkembangan teori etika

ory tanggal kembali ke Plato (427-347 SM) dan Aristoteles (384-322 SM). Itu

kata etika berakar pada kata Yunani ethos, yang diterjemahkan menjadi “cus-

toms, "" perilaku, "atau" karakter. "Etika berkaitan dengan jenis nilai

dan moral yang dimiliki individu atau masyarakat diinginkan atau sesuai.

Selanjutnya, etika berkaitan dengan kebajikan individu dan

motif mereka. Teori etika menyediakan sistem aturan atau prinsip itu

membimbing kita dalam membuat keputusan tentang apa yang benar atau salah dan baik atau
buruk

dalam situasi tertentu. Ini memberikan dasar untuk memahami apa artinya

untuk menjadi manusia yang bermoral.

Terkait dengan kepemimpinan, etika berkaitan dengan apa yang dilakukan oleh pemimpin dan siapa

pemimpin adalah. Ini berkaitan dengan sifat perilaku pemimpin, dan dengan

kebajikan mereka. Dalam situasi pengambilan keputusan apa pun, ada masalah etika

baik secara implisit atau eksplisit terlibat. Pilihan yang dibuat para pemimpin dan

bagaimana mereka merespons dalam keadaan tertentu diinformasikan dan diarahkan oleh

etika mereka.

Pilihan seorang pemimpin juga dipengaruhi oleh perkembangan moral mereka. Itu

teori yang paling dikenal luas dikembangkan untuk menjelaskan bagaimana orang berpikir

tentang masalah moral adalah tahap perkembangan moral Kohlberg. Kohlberg

(1984) menyajikan serangkaian dilema (yang paling terkenal adalah "the

Heinz dilema ”) kepada kelompok anak kecil yang kemudian dia wawancarai

tentang alasan di balik pilihan mereka mengenai dilema. Dari

Data-data ini ia ciptakan sistem klasifikasi penalaran moral itu

dibagi menjadi enam tahap: Tahap 1 — Ketaatan dan Hukuman, Tahap 2—

Individualisme dan Pertukaran, Tahap 3 — Kesesuaian dan Kesesuaian Antarpribadi,

Tahap 4 — Memelihara Tatanan Sosial, Tahap 5 — Kontrak Sosial dan

Hak-hak Individu, dan Tahap 6 — Prinsip-Prinsip Universal (lihat Tabel 13.1).

Kohlberg lebih lanjut mengklasifikasikan dua tahap pertama sebagai moral prakonvensional.

itu, dua yang kedua sebagai moralitas konvensional, dan yang kedua sebagai postcon-

moralitas kasih sayang.

Tabel 13.1 Tahapan Perkembangan Moral Kohlberg

TINGKAT 1: MORALITAS PRECONVENTIONAL

TAHAP 1 TAHAP 2

Ketaatan dan Hukuman

"Saya mengikuti aturan sehingga saya tidak terluka"

Individualisme dan Pertukaran

"Aku akan melakukan kebaikan untukmu, jika kamu melakukannya

satu untukku"

Penalaran berdasarkan pada kepentingan pribadi, menghindari hukuman, dan penghargaan

TAHAP 4

TINGKAT 2: MORALITAS KONVENSIONAL

TAHAP 3

Kesesuaian dan Kesesuaian Antarpribadi

“Saya berusaha menjadi baik dan melakukan apa yang orang lain lakukan

harapkan dari saya ”

Mempertahankan Tatanan Sosial

"Saya mengikuti aturan dan mendukung

hukum masyarakat ”

Penalaran berdasarkan pada pandangan dan harapan masyarakat

TINGKAT 3: MORALITAS POSTCONVENTIONAL

TAHAP 5 TAHAP 6

Kontrak Sosial dan Hak Perorangan

“Saya bekerja dengan orang lain untuk melakukan yang terbaik

untuk kita semua"

Prinsip Universal

“Saya bertindak dari yang diinternalisasi dan universal

prinsip keadilan ”

Penalaran berdasarkan hati nurani dan menciptakan masyarakat yang adil

Level 1. Moralitas Prakonvensional

Ketika seorang individu berada pada tingkat moralitas prakonvensional, ia cenderung

untuk menilai moralitas suatu tindakan dengan akibat langsungnya. Ada dua

tahapan yang termasuk dalam moralitas prakonvensional:

Tahap 1 — Ketaatan dan Hukuman. Pada tahap ini, individu tersebut

tric dan melihat moralitas sebagai eksternal untuk diri sendiri. Aturan sudah ditetapkan dan
diturunkan

oleh otoritas. Mematuhi aturan itu penting karena itu berarti menghindari hukuman

ment. Misalnya, seorang anak beralasan mencuri itu tidak baik karena konsekuensinya

akan masuk penjara.

Tahap 2 — Individualisme dan Pertukaran. Pada tahap ini, individu membuat

keputusan moral berdasarkan pada kepentingan pribadi. Suatu tindakan benar jika melayani

individu. Semuanya relatif, sehingga setiap orang bebas melakukan sendiri

benda. Orang tidak mengidentifikasi dengan nilai-nilai komunitas (Crain, 1985) tetapi bersedia untuk
bertukar bantuan. Misalnya, seorang individu mungkin

katakan, "Aku akan melakukan kebaikan untukmu, jika kamu melakukan kebaikan untukku."

Tingkat 2. Moralitas Konvensional

Mereka yang berada di level ini menilai moralitas tindakan dengan membandingkannya

untuk pandangan dan harapan masyarakat. Otoritas diinternalisasi tetapi bukan pertanyaan

dan alasan didasarkan pada norma-norma kelompok yang menjadi tujuan orang tersebut

milik Kohlberg mengidentifikasi dua tahap pada tingkat moralitas konvensional:

Tahap 3 — Kesesuaian dan Kesesuaian Antarpribadi. Pada tahap ini, individu

membuat pilihan moral berdasarkan kesesuaian dengan harapan orang lain dan

mencoba berperilaku seperti orang yang “baik”. Penting untuk menjadi "baik" dan hidup

dengan standar komunitas kebaikan. Misalnya, seorang siswa berkata, “Saya

tidak akan menipu karena bukan itu yang dilakukan siswa yang baik. "

Tahap 4 — Memelihara Tatanan Sosial. Pada tahap ini, individu membuat

keputusan moral dengan cara yang menunjukkan kepedulian terhadap masyarakat secara
keseluruhan. Dalam urutan
Agar masyarakat berfungsi, penting bagi orang untuk mematuhi hukum, menghormati

otoritas, dan mendukung aturan komunitas. Misalnya seseorang

tidak menjalankan lampu merah di tengah malam ketika tidak ada mobil lain

sekitar karena penting untuk mempertahankan dan mendukung undang-undang lalu lintas

Komunitas.

Level 3. Moralitas Pascakonvensional

Pada level moral ini, juga dikenal sebagai level berprinsip, individu

telah mengembangkan seperangkat etika dan moral pribadi mereka yang membimbing

perilaku mereka. Moralis postconvensional hidup dengan etika mereka sendiri

prinsip - prinsip yang biasanya mencakup hak asasi manusia dasar seperti

hidup, kebebasan, dan keadilan. Ada dua tahap yang diidentifikasi Kohlberg

bagian dari tingkat moralitas pasca-konvensional:

Tahap 5 — Kontrak Sosial dan Hak Perorangan. Pada tahap ini, individu

membuat keputusan moral berdasarkan kontrak sosial dan pandangannya

seperti apa masyarakat yang baik itu. Masyarakat yang baik mendukung nilai-nilai seperti

kebebasan dan kehidupan, dan prosedur yang adil untuk mengubah hukum (Crain, 1985), tetapi

mengakui bahwa kelompok memiliki pendapat dan nilai yang berbeda. Hukum sosial adalah

penting, tetapi orang-orang perlu menyetujuinya. Misalnya, jika anak laki-laki sekarat

kanker dan orang tuanya tidak punya uang untuk membayar pengobatannya, itu

negara harus turun tangan dan membayarnya.

Tahap 6 — Prinsip Universal. Pada tahap ini, penalaran moral individu

didasarkan pada prinsip-prinsip universal keadilan yang diinternalisasi yang berlaku untuk semua
orang.

Keputusan yang dibuat perlu menghormati sudut pandang semua pihak yang terlibat.

Orang mengikuti aturan internal mereka tentang keadilan, bahkan jika mereka bertentangan dengan
hukum.

Contoh dari tahap ini adalah seorang aktivis hak-hak sipil yang percaya bahwa

mitigasi terhadap keadilan membutuhkan kesediaan untuk melanggar hukum yang tidak adil.

Model perkembangan moral Kohlberg telah dikritik karena fokus

secara eksklusif pada nilai-nilai keadilan, karena bias seks karena berasal dari

sampel semua laki-laki, karena bias budaya karena didasarkan pada sampel dari
budaya individualis, dan untuk mengadvokasi moralitas postconvensional di mana

orang menempatkan prinsip mereka sendiri di atas hukum atau masyarakat (Crain,

1985). Terlepas dari kritik ini, model ini adalah mani untuk mengembangkan sebuah

memahami apa yang membentuk dasar bagi kepemimpinan etis individu.

Teori Etis

Untuk keperluan mempelajari etika dan kepemimpinan, teori etika bisa

dianggap sebagai bagian dari dua domain luas: teori tentang kepemimpinan para pemimpin

saluran dan teori tentang karakter pemimpin (Tabel 13.2). Dinyatakan dengan cara lain,

teori etika ketika diterapkan pada kepemimpinan adalah tentang kedua tindakan

pemimpin dan siapa mereka sebagai manusia. Sepanjang bab, diskusi kami

tentang etika dan kepemimpinan akan selalu berada dalam salah satu dari dua domain ini:

perilaku atau karakter.

Teori-teori etis yang berhubungan dengan perilaku para pemimpin pada gilirannya dibagi menjadi

dua jenis: teori yang menekankan konsekuensi dari tindakan para pemimpin dan mereka

yang menekankan tugas atau aturan yang mengatur tindakan para pemimpin (lihat Tabel 13.2).

Teori teleologis, dari kata Yunani telos, yang berarti "ujung" atau "tujuan"

berpose, ”cobalah menjawab pertanyaan tentang benar dan salah dengan berfokus pada

apakah perilaku seseorang akan menghasilkan konsekuensi yang diinginkan. Dari

Tabel 13.2 Domain Teori Etika

Melakukan karakter

Konsekuensi (teori teleologis)

• Egoisme etis

• Utilitarianisme

Teori berbasis kebajikan

Tugas (teori deontologis)

perspektif teleologis, pertanyaan "Apa yang benar?" dijawab dengan melihat

pada hasil atau hasil. Akibatnya, konsekuensi dari tindakan individu

menentukan kebaikan atau keburukan perilaku tertentu.

Dalam menilai konsekuensi, ada tiga pendekatan berbeda untuk dibuat

keputusan tentang perilaku moral (Gambar 13.1): egoisme etis, utilitarian-

isme, dan altruisme. Egoisme etis menyatakan bahwa seseorang harus bertindak untuk menciptakan
makan yang terbaik untuk dirinya sendiri. Seorang pemimpin dengan orientasi ini

akan mengambil pekerjaan atau karier yang dia nikmati dengan egois (Avolio & Locke,

2002). Kepentingan pribadi adalah sikap etis yang terkait erat dengan kepemimpinan transaksional.

teori keanggotaan (Bass & Steidlmeier, 1999). Egoisme etis adalah hal biasa di Indonesia

beberapa konteks bisnis di mana perusahaan dan karyawannya membuat keputusan

untuk mencapai tujuannya memaksimalkan keuntungan. Misalnya, tingkat menengah,

manajer yang bercita-cita tinggi yang ingin timnya menjadi yang terbaik di perusahaan

dapat digambarkan sebagai bertindak karena egoisme etis.

Gambar 13.1 Teori Etis Berdasarkan Kepentingan Pribadi versus Minat

untuk yang lain

PERHATIAN

UNTUK

BUNGA DIRI

Tinggi

Medium

Rendah

Rendah sedang Tinggi

MASALAH UNTUK

BUNGA DARI ORANG LAIN

• Egoisme Etis

• Utilitarianisme

• Altruisme

Pendekatan teleologis kedua, utilitarianisme, menyatakan bahwa kita harus melakukannya

berperilaku untuk menciptakan kebaikan terbesar bagi jumlah terbesar. Dari

Dari sudut pandang ini, tindakan yang benar secara moral adalah tindakan yang memaksimalkan

manfaat sosial sambil meminimalkan biaya sosial (Schumann, 2001). Kapan

pemerintah A.S. mengalokasikan sebagian besar anggaran federal untuk

perawatan kesehatan ventif daripada untuk penyakit yang membawa malapetaka, ia bertindak dari

perspektif utilitarian, menempatkan uang di mana ia akan memiliki hasil terbaik

untuk jumlah warga terbesar.

Terkait erat dengan utilitarianisme, dan lawan dari egoisme etis, adalah yang ketiga

pendekatan teleologis, altruisme. Altruisme adalah pendekatan yang menyarankan itu

tindakan adalah bermoral jika tujuan utamanya adalah untuk mempromosikan kepentingan terbaik

lainnya. Dari perspektif ini, seorang pemimpin dapat dipanggil untuk bertindak demi kepentingan
tersebut

orang lain, bahkan ketika itu berjalan bertentangan dengan kepentingannya sendiri (Bowie,

1991). Kepemimpinan transformasional otentik (Bab 8) didasarkan pada

prinsip istic (Bass & Steidlmeier, 1999; Kanungo & Mendonca, 1996)

dan altruisme sangat penting untuk menunjukkan kepemimpinan yang melayani (Bab 10). Itu

contoh terkuat dari etika altruis dapat ditemukan dalam karya Ibu

Teresa, yang mengabdikan hidupnya untuk membantu orang miskin.

Cukup berbeda dengan melihat tindakan mana yang akan menghasilkan hasil,

teori deontologis berasal dari kata Yunani deos, yang berarti "tugas."

Apakah tindakan yang diberikan itu etis tidak hanya dengan konsekuensinya (teleo-

logis), tetapi juga dengan apakah tindakan itu sendiri baik. Mengatakan yang sebenarnya,
pertahankan

ing janji, bersikap adil, dan menghormati orang lain adalah contoh tindakan itu

pada dasarnya baik, tidak tergantung pada konsekuensinya. Kinerja deontologis

spective berfokus pada tindakan pemimpin dan kewajiban moralnya

dan tanggung jawab untuk melakukan hal yang benar. Tindakan seorang pemimpin bermoral jika

pemimpin memiliki hak moral untuk melakukannya, jika tindakan tersebut tidak melanggar orang
lain '

hak, dan jika tindakan lebih lanjut hak moral orang lain (Schumann, 2001).

Pada akhir 1990-an, presiden Amerika Serikat, Bill Clinton, dibawa

di depan Kongres karena salah mengartikannya dalam perselingkuhan yang dia pertahankan

dengan magang Gedung Putih. Atas tindakannya, ia dimakzulkan oleh A.S.

Dewan Perwakilan Rakyat, tetapi kemudian dibebaskan oleh Senat A.S. Pada satu

titik selama cobaan panjang, presiden muncul di televisi nasional dan,

dalam apa yang sekarang menjadi pidato terkenal, menyatakan tidak bersalah. Karena selanjutnya

audiensi memberikan informasi yang menyatakan bahwa dia mungkin berbohong selama

pidato televisi ini, banyak orang Amerika merasa Presiden Clinton telah melanggar nya
tugas dan tanggung jawab (sebagai pribadi, pemimpin, dan presiden) untuk mengatakan yang
sebenarnya.

Dari sudut pandang deontologis, dapat dikatakan bahwa ia gagal dalam etika

tanggung jawab untuk melakukan hal yang benar — untuk mengatakan yang sebenarnya.

Sedangkan teori teleologis dan deontologis mendekati etika dengan melihat

pada perilaku atau perilaku seorang pemimpin, serangkaian teori kedua mendekati

etika dari sudut pandang karakter seorang pemimpin (lihat Tabel 13.2). Ini

teori disebut teori berbasis kebajikan; mereka fokus pada siapa pemimpin itu

orang-orang. Dalam perspektif ini, kebajikan berakar di hati individu

dan dalam disposisi individu (Pojman, 1995). Selanjutnya diyakini

bahwa kebajikan dan kemampuan moral bukanlah bawaan, tetapi dapat diperoleh dan dipelajari

melalui latihan. Orang dapat diajar oleh keluarga dan komunitas mereka untuk

menjadi manusia yang pantas secara moral.

Dengan asal mereka ditelusuri kembali dalam tradisi Barat ke Yunani kuno

dan karya-karya Plato dan Aristoteles, teori-teori kebajikan mengalami a

kebangkitan popularitas. Istilah Yunani yang terkait dengan teori-teori ini adalah

aretaic, yang berarti "keunggulan" atau "kebajikan." Konsisten dengan Aristoteles, saat ini

menyewa advokat dari teori berbasis kebajikan menekankan bahwa seharusnya lebih banyak
perhatian

diberikan untuk pengembangan dan pelatihan nilai-nilai moral (Velasquez, 1992).

Daripada memberi tahu orang apa yang harus dilakukan, perhatian harus diarahkan

memberi tahu orang apa yang akan terjadi, atau membantu mereka menjadi lebih berbudi luhur.

Lalu, apa kebajikan dari orang yang beretika? Ada banyak, semuanya

tampaknya menjadi penting. Berdasarkan tulisan Aristoteles, seorang yang bermoral

menunjukkan sifat-sifat keberanian, kesederhanaan, kedermawanan, pengendalian diri,

kejujuran, keramahan, kesopanan, keadilan, dan keadilan (Velasquez, 1992). Untuk

Aristoteles, kebajikan memungkinkan orang untuk hidup dengan baik di komunitas. Menerapkan et-

Untuk kepemimpinan dan manajemen, Velasquez telah menyarankan manajer itu

harus mengembangkan kebajikan seperti ketekunan, semangat publik, integritas,

kejujuran, kesetiaan, kebajikan, dan kerendahan hati.

Intinya, etika berbasis kebajikan adalah tentang menjadi dan menjadi yang baik, layak

manusia. Meskipun orang dapat belajar dan mengembangkan nilai-nilai yang baik, ini the-
ory menyatakan bahwa kebajikan hadir di dalam disposisi seseorang. Ketika dipraktikkan

dari waktu ke waktu, dari remaja hingga dewasa, nilai-nilai yang baik menjadi kebiasaan, dan
sebagian

dari rakyat itu sendiri. Dengan mengatakan yang sebenarnya, orang menjadi jujur; oleh

memberi kepada orang miskin, orang menjadi baik hati; dengan bersikap adil kepada orang lain,
orang

menjadi adil. Kebajikan kita berasal dari tindakan kita, dan tindakan kita man-

ifest kebajikan kita (Frankena, 1973; Pojman, 1995).

Sentralitas Etika terhadap Kepemimpinan

Sebagaimana dibahas dalam Bab 1, kepemimpinan adalah suatu proses di mana pemimpin
mempengaruhi

mendorong orang lain untuk mencapai tujuan bersama. Dimensi pengaruh kepemimpinan

mengharuskan pemimpin untuk memiliki dampak pada kehidupan mereka yang dipimpin. Untuk
membuat

perubahan pada orang lain membawa serta beban etika yang sangat besar dan

tanggung jawab. Karena para pemimpin biasanya memiliki lebih banyak kekuatan dan kendali
daripada

pengikut, mereka juga memiliki tanggung jawab lebih untuk menjadi peka terhadap bagaimana
mereka

kepemimpinan memengaruhi kehidupan pengikut.

Baik dalam pekerjaan kelompok, kegiatan organisasi, atau proyek komunitas,

para pemimpin melibatkan pengikut dan memanfaatkan mereka dalam upaya mereka untuk
mencapai kesamaan

tujuan. Dalam semua situasi ini, para pemimpin memiliki tanggung jawab etis untuk memperlakukan

pengikut dengan martabat dan rasa hormat — sebagai manusia dengan identitas unik.

"Penghormatan terhadap orang-orang" ini menuntut para pemimpin untuk peka terhadap pengikut
sendiri

minat, kebutuhan, dan masalah hati nurani (Beauchamp & Bowie, 1988).

Meskipun kita semua memiliki tanggung jawab etis untuk memperlakukan orang lain sebagai

manusia yang unik, pemimpin memiliki tanggung jawab khusus, karena

sifat kepemimpinan mereka menempatkan mereka pada posisi khusus yang mereka miliki

kesempatan yang lebih besar untuk mempengaruhi orang lain dengan cara yang signifikan.

Etika adalah pusat kepemimpinan, dan para pemimpin membantu membangun dan memperkuat

nilai-nilai organisasi. Setiap pemimpin memiliki filosofi dan sudut pandang yang berbeda
melihat. "Semua pemimpin memiliki agenda, serangkaian keyakinan, proposal, nilai, ide,

dan masalah-masalah yang mereka ingin 'letakkan di atas meja' ”(Gini, 1998, hlm. 36). Nilai

dipromosikan oleh pemimpin memiliki dampak signifikan pada nilai-nilai yang ditunjukkan oleh

organisasi (lihat Carlson & Perrewe, 1995; Schminke, Ambrose, &

Noel, 1997; Trevino, 1986). Sekali lagi, karena pengaruhnya, para pemimpin memainkan a

peran utama dalam membangun iklim etis organisasi mereka.

Singkatnya, etika adalah pusat kepemimpinan karena sifat prosesnya

pengaruh, kebutuhan untuk melibatkan pengikut dalam mencapai tujuan bersama,

dan dampak pemimpin terhadap nilai-nilai organisasi.

Bagian berikut menyediakan diskusi tentang beberapa pekerjaan yang dijanjikan

para cendekiawan kepemimpinan yang telah membahas berbagai masalah yang berkaitan dengan
etika dan

kepemimpinan. Meskipun ada banyak sudut pandang tambahan, yang disajikan adalah

mewakili pemikiran utama dalam bidang etika dan kepemimpinan

kirim hari ini.

Perspektif Heifetz tentang Kepemimpinan Etis

Berdasarkan karyanya sebagai psikiater dan pengamatannya dan analisis banyak

pemimpin dunia (mis., Presiden Lyndon Johnson, Mohandas Gandhi, dan

Margaret Sanger), Ronald Heifetz (1994) telah merumuskan pendekatan unik

untuk kepemimpinan etis. Pendekatannya menekankan bagaimana para pemimpin membantu

pengikut

untuk menghadapi konflik dan untuk mengatasi konflik dengan melakukan perubahan. Heifetz

Perspektif terkait dengan kepemimpinan etis karena berkaitan dengan nilai-nilai:

nilai-nilai pekerja dan nilai-nilai organisasi dan masyarakat di Indonesia

tempat mereka bekerja Menurut Heifetz, kepemimpinan melibatkan penggunaan

wewenang untuk membantu pengikut menangani nilai-nilai yang saling bertentangan yang muncul
di

lingkungan kerja dan budaya sosial yang berubah dengan cepat. Ini adalah kinerja etis

spektif karena berbicara langsung dengan nilai-nilai pekerja.

Untuk Heifetz (1994), para pemimpin harus menggunakan otoritas untuk memobilisasi orang untuk
menghadapi

masalah sulit. Seperti yang telah dibahas dalam bab tentang kepemimpinan adaptif
(Bab 11), tergantung pada pemimpin untuk menyediakan "lingkungan penahanan" di Indonesia

yang ada kepercayaan, pengasuhan, dan empati. Dalam konteks yang mendukung,

pengikut dapat merasa aman untuk menghadapi masalah sulit. Secara khusus, para pemimpin
menggunakan

wewenang untuk membuat orang memperhatikan masalah, untuk bertindak sebagai ujian realitas

mengenai informasi, untuk mengelola dan membingkai masalah, untuk mengatur

perspektif flicting, dan untuk memfasilitasi pengambilan keputusan (Heifetz, 1994, hal.

113). Tugas pemimpin adalah membantu pengikut untuk berjuang

perubahan dan pertumbuhan pribadi.

Perspektif Burns tentang Kepemimpinan Etis

Seperti dibahas dalam Bab 8, teori kepemimpinan transformasional Burns

menempatkan penekanan kuat pada kebutuhan, nilai, dan moral pengikut.

Kepemimpinan transformasional melibatkan upaya para pemimpin untuk menggerakkan

menurunkan standar tanggung jawab moral yang lebih tinggi. Penekanan ini mengatur

kepemimpinan transformasional terpisah dari sebagian besar pendekatan lain untuk kepemimpinan-

dikirimkan karena secara jelas menyatakan bahwa kepemimpinan memiliki dimensi moral (lihat

Bass & Steidlmeier, 1999).

Mirip dengan Heifetz, perspektif Burns (1978) berpendapat bahwa itu penting.

Untuk para pemimpin melibatkan diri dengan pengikut dan membantu mereka

pergulatan pribadi terkait nilai-nilai yang saling bertentangan. Koneksi yang dihasilkan

meningkatkan tingkat moralitas baik dalam pemimpin dan pengikut.

Asal-usul posisi Burns pada etika kepemimpinan berakar pada karya

penulis seperti Abraham Maslow, Milton Rokeach, dan Lawrence

Kohlberg (Ciulla, 1998). Pengaruh para penulis ini dapat dilihat pada caranya

Burns menekankan peran pemimpin dalam memperhatikan motivasi pribadi

dan perkembangan moral pengikut. Bagi Burns, itu adalah tanggung jawab

pemimpin untuk membantu pengikut menilai nilai dan kebutuhan mereka sendiri

naikkan ke tingkat fungsi yang lebih tinggi, ke tingkat yang akan menekankan nilai

seperti kebebasan, keadilan, dan kesetaraan (Ciulla, 1998).

Posisi Burns tentang kepemimpinan sebagai proses peningkatan moral belum

tanpa kritiknya. Itu telah menimbulkan banyak pertanyaan: Bagaimana Anda memilih apa a

seperangkat nilai-nilai moral yang lebih baik? Siapa yang mengatakan bahwa beberapa keputusan
mewakili

dasar moral yang lebih tinggi daripada yang lain? Jika kepemimpinan, menurut definisi, memerlukan
peningkatan

fungsi moral individu, apakah ini berarti kepemimpinan yang korup

pemimpin sebenarnya bukan kepemimpinan? Padahal ini sangat sah

pertanyaan, perspektif Burns unik karena menjadikan etika sebagai pusat

karakteristik dari proses kepemimpinan. Tulisannya telah menempatkan etika di

garis depan diskusi ilmiah tentang apa arti kepemimpinan dan bagaimana pemimpin-

kapal harus dilakukan.

Sisi Gelap Kepemimpinan

Meskipun Burns (1978) menempatkan etika sebagai inti dari kepemimpinan, masih ada

ada sisi gelap kepemimpinan yang mencontohkan kepemimpinan yang tidak etis

dan destruktif. Inilah yang kami definisikan di Bab 8 (“Transformasional

Kepemimpinan ”) sebagai kepemimpinan pseudotransformasional. Sisi gelap kepemimpinan

adalah sisi kepemimpinan yang destruktif dan beracun karena seorang pemimpin menggunakan
kepemimpinan

untuk tujuan pribadi. Lipman-Blumen (2005) mengemukakan bahwa pemimpin yang beracun itu

ditandai dengan perilaku destruktif seperti membuat pengikut mereka lebih buruk

off daripada mereka menemukan mereka, melanggar hak asasi manusia orang lain, dan

bermain untuk ketakutan paling dasar mereka. Selain itu, Lipman-Blumen mengidentifikasi banyak
hal

karakteristik pribadi disfungsional menunjukkan pemimpin destruktif

termasuk kurangnya integritas, ambisi yang tak terpuaskan, kesombongan, dan gangguan nekat

menghargai tindakan mereka. Karakteristik dan perilaku yang sama yang membedakan

guish leader sebagai special juga dapat digunakan oleh leader untuk menghasilkan petaka

hasil (Conger, 1990). Karena para peneliti telah fokus pada

atribut positif dan hasil kepemimpinan yang efektif, sampai saat ini, di sana

hanya sedikit perhatian diberikan pada sisi gelap kepemimpinan. Namun demikian, itu

Penting untuk memahami bahwa itu ada.

Dalam meta-analisis 57 studi tentang kepemimpinan destruktif dan hasilnya,

Schyns and Schilling (2013) menemukan hubungan yang kuat antara destruktif

kepemimpinan dan sikap negatif pada pengikut terhadap pemimpin. Destruktif

kepemimpinan juga berhubungan negatif dengan sikap pengikut terhadap pekerjaan mereka

dan menuju organisasi mereka secara keseluruhan. Selanjutnya, Schyns dan Schilling

menemukannya terkait erat dengan keefektifan negatif dan dengan pengalaman

stres pasional.

Dalam upaya untuk lebih jelas mendefinisikan kepemimpinan yang merusak, Padilla, Hogan,

dan Kaiser (2007) mengembangkan konsep segitiga beracun yang berfokus pada

pengaruh pemimpin yang destruktif, pengikut yang rentan, dan kondusif

lingkungan (lihat Gambar 13.2). Seperti yang ditunjukkan dalam model, pemimpin yang destruktif

ditandai dengan memiliki karisma dan kebutuhan untuk menggunakan kekuatan dan paksaan

untuk keuntungan pribadi. Mereka juga narsis dan sering menarik perhatian dan

mementingkan diri sendiri. Pemimpin yang destruktif sering kali memiliki kisah hidup yang negatif

dilacak hingga peristiwa masa kecil yang traumatis. Mungkin dari kebencian diri, mereka sering

mengekspresikan ideologi kebencian dalam retorika dan pandangan dunia mereka.

Seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 13.2, kepemimpinan destruktif juga mencakup

pengikut tible yang telah ditandai sebagai konformer dan colluders.

Konformer mengikuti pemimpin yang merusak untuk memenuhi kebutuhan yang tidak terpenuhi
seperti

kekosongan, keterasingan, atau kebutuhan akan komunitas. Pengikut ini memiliki self-rendah

hargai dan identifikasi dengan para pemimpin karismatik dalam upaya untuk menjadi lebih

Gambar 13.2 Segitiga Beracun

• Karisma

• Kekuatan yang dipersonalisasi

• Narsisme

• Tema kehidupan negatif

• Ideologi kebencian

• Kebutuhan yang tidak terpenuhi

• Inti rendah diri

evaluasi

• Kedewasaan rendah

• Ambisi

• dunia serupa

melihat

• Nilai buruk

• Ketidakstabilan

• Merasa ancaman

• Nilai-nilai budaya

• Kurangnya cek dan

saldo dan tidak efektif

institusi

Destruktif

Pemimpin

Rentan

Pengikut

Kondusif

Lingkungan

Penyesuai Konformer

SUMBER: Padilla, A., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2007). Segitiga beracun: Merusak

pemimpin, pengikut yang rentan, dan lingkungan yang kondusif. Kuartal Kepemimpinan, 18,

180.

diinginkan. Karena secara psikologis mereka belum matang, konformer lebih mudah

ily sejalan dengan otoritas dan terlibat dalam aktivitas yang merusak. Di sisi lain

tangan, colluders dapat menanggapi para pemimpin yang merusak karena mereka ambisius,

menginginkan status, atau melihat peluang untuk mendapat untung. Colluders juga bisa ikut

karena mereka mengidentifikasi dengan keyakinan dan nilai-nilai pemimpin, yang mungkin saja

tidak bersosialisasi seperti keserakahan dan keegoisan.

Akhirnya, segitiga beracun menggambarkan bahwa kepemimpinan yang merusak meliputi a

lingkungan yang kondusif. Ketika lingkungan tidak stabil, pemimpin seringkali

diberikan lebih banyak wewenang untuk menegaskan perubahan radikal. Ketika ada yang dirasakan

ancaman, pengikut sering menerima kepemimpinan yang tegas. Orang tertarik

pemimpin yang akan berdiri melawan ancaman yang mereka rasakan di lingkungan.

Pemimpin yang merusak yang mengekspresikan nilai-nilai budaya yang kompatibel dengan pengikut
adalah

lebih mungkin untuk berhasil. Misalnya, budaya yang memiliki kolektivitas tinggi

lebih suka pemimpin yang mempromosikan identitas komunitas dan kelompok. Destruktif

kepemimpinan juga akan berkembang ketika pemeriksaan dan keseimbangan organisasi

lemah dan aturan lembaga tidak efektif.

Meskipun penelitian tentang sisi gelap kepemimpinan telah terbatas, itu adalah

area penting untuk pemahaman kita tentang kepemimpinan yang tidak etis. Jelas,

ada kebutuhan untuk pengembangan model, teori, dan penilaian

instrumen tentang proses kepemimpinan yang destruktif.

Prinsip Kepemimpinan Etis

Pada bagian ini, kita beralih ke diskusi tentang lima prinsip kepemimpinan etis,

asal-usulnya dapat ditelusuri kembali ke Aristoteles. Pentingnya ini

prinsip telah dibahas dalam berbagai disiplin ilmu, termasuk biomedis

etika (Beauchamp & Childress, 1994), etika bisnis (Beauchamp &

Bowie, 1988), psikologi konseling (Kitchener, 1984), dan pendidikan kepemimpinan

kation (Komives, Lucas, & McMahon, 1998), untuk beberapa nama. Meski tidak

inklusif, prinsip-prinsip ini memberikan dasar untuk pengembangan

kepemimpinan etis yang sehat: rasa hormat, pelayanan, keadilan, kejujuran, dan komunitas

(Gambar 13.3).

Gambar 13.3 Prinsip Kepemimpinan Etis

ETIS

KEPEMIMPINAN

Hormat

Lainnya

Membangun

Masyarakat

Menunjukkan
Keadilan

Melayani

Lainnya

Manifestasi

Kejujuran

Pemimpin Etis Menghormati Orang Lain

Filsuf Immanuel Kant (1724–1804) berpendapat bahwa itu adalah tugas kita

perlakukan orang lain dengan hormat. Melakukan hal itu berarti selalu memperlakukan orang lain
sebagai tujuan diri mereka sendiri dan tidak pernah sebagai sarana untuk mencapai tujuan. Seperti
Beauchamp dan Bowie (1988,

hal. 37) mengemukakan, “Orang harus diperlakukan sebagai memiliki otomasi sendiri

tujuan saya ditetapkan dengan mantap dan tidak boleh diperlakukan murni sebagai sarana untuk

tujuan pribadi orang lain. "Penulis ini kemudian menyarankan agar memperlakukan orang lain

sebagai tujuan dan bukan sebagai sarana mengharuskan kita memperlakukan keputusan orang lain

dan nilai-nilai dengan hormat: Gagal melakukannya akan menandakan bahwa kami diperlakukan-

ing mereka sebagai sarana untuk tujuan kita sendiri.

Pemimpin yang menghormati orang lain juga memungkinkan mereka menjadi diri mereka sendiri,
dengan kreatif

keinginan dan keinginan. Mereka mendekati orang lain dengan perasaan tidak nyaman.

nilai nasional dan perbedaan individu yang berharga (Kitchener, 1984). Menghormati

termasuk memberikan kepercayaan pada ide-ide orang lain dan menegaskannya sebagai manusia

makhluk. Kadang-kadang, itu mungkin mengharuskan para pemimpin tunduk kepada orang lain. As
Burns (1978)

menyarankan, para pemimpin hendaknya memelihara para pengikut agar menyadari keberadaan
mereka

kebutuhan, nilai, dan tujuan, dan membantu pengikut dalam mengintegrasikan ini dengan

kebutuhan, nilai, dan tujuan pemimpin.

Rasa hormat terhadap orang lain adalah etika kompleks yang mirip tetapi lebih dalam dari itu

jenis penghormatan yang diajarkan orang tua kepada anak-anak kecil. Rasa hormat berarti bahwa a

pemimpin mendengarkan dengan seksama kepada pengikut, empatik, dan toleran terhadap lawan

sudut pandang. Itu berarti memperlakukan pengikut dengan cara yang menegaskan keyakinan
mereka,
sikap, dan nilai-nilai. Ketika seorang pemimpin menunjukkan rasa hormat kepada pengikut, pengikut

dapat merasa kompeten tentang pekerjaan mereka. Singkatnya, para pemimpin yang menunjukkan
rasa hormat memperlakukan

yang lain sebagai manusia yang layak. Pemimpin Etis Melayani Orang Lain

Sebelumnya dalam bab ini, kami membandingkan dua teori etika, yang didasarkan pada a

kepedulian terhadap diri sendiri (egoisme etis) dan lainnya berdasarkan pada kepentingan orang lain

(altruisme etis). Prinsip layanan jelas merupakan contoh altruisme.

Para pemimpin yang melayani adalah altruistik: Mereka menempatkan kesejahteraan para
pengikutnya paling utama

dalam rencana mereka. Di tempat kerja, perilaku layanan altruistik dapat diamati

dalam kegiatan seperti mentoring, perilaku pemberdayaan, membangun tim, dan

perilaku kewarganegaraan, untuk beberapa nama (Kanungo & Mendonca, 1996).

Tanggung jawab etis pemimpin untuk melayani orang lain sangat mirip dengan etika

prinsip dalam perawatan kesehatan kebaikan. Manfaat berasal dari

Tradisi hipokratis, yang menyatakan bahwa profesional kesehatan harus membuat

pilihan yang menguntungkan pasien. Secara umum, kebaikan menyatakan bahwa

penyedia layanan memiliki kewajiban untuk membantu orang lain mengejar kepentingan mereka
sendiri yang sah dan

tujuan (Beauchamp & Childress, 1994). Seperti profesional kesehatan, beretika

pemimpin memiliki tanggung jawab untuk memperhatikan orang lain, melayani mereka, dan

membuat keputusan yang berkaitan dengan mereka yang bermanfaat dan tidak berbahaya

kesejahteraan mereka.

Dalam dekade terakhir, prinsip layanan telah menerima banyak penekanan

sis dalam literatur kepemimpinan. Ini jelas terlihat dalam tulisan-tulisan Block

(1993), Covey (1990), De Pree (1989), Gilligan (1982), dan Kouzes dan

Posner (1995), yang semuanya menyatakan bahwa memperhatikan orang lain adalah prioritas
utama.

mary membangun blok kepemimpinan moral. Penekanan lebih lanjut pada layanan dapat

diamati dalam karya Senge (1990) dalam tulisannya yang terkenal

organisasi pembelajaran. Senge berpendapat bahwa salah satu tugas penting

pemimpin dalam organisasi pembelajaran adalah menjadi pelayan (pelayan) visi

dalam organisasi. Menjadi penatalayan berarti mengklarifikasi dan mengasuh a

visi yang lebih besar dari diri sendiri. Ini berarti tidak egois, tetapi

alih-alih mengintegrasikan diri atau visi seseorang dengan yang lain dalam organisasi.

Para pemimpin yang efektif melihat visi pribadi mereka sebagai bagian penting dari

sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri — bagian dari organisasi dan

masyarakat luas.

Gagasan tentang para pemimpin yang melayani orang lain lebih dalam dieksplorasi oleh Robert

Greenleaf (1970, 1977), yang mengembangkan pendekatan kepemimpinan pelayan.

Kepemimpinan hamba, yang dieksplorasi secara mendalam di Bab 10, memiliki yang kuat

nada etis altruistik dalam bagaimana menekankan bahwa pemimpin harus

memperhatikan kekhawatiran pengikut mereka dan harus menjaga mereka dan

memelihara mereka. Selain itu, Greenleaf berpendapat bahwa pemimpin pelayan memiliki

tanggung jawab sosial untuk peduli dengan si miskin dan harus berusaha keras

menghapus ketidaksetaraan dan ketidakadilan sosial. Greenleaf menempatkan banyak hal

penekanan pada mendengarkan, empati, dan penerimaan tanpa syarat dari orang lain.

Singkatnya, apakah itu gagasan Greenleaf tentang menunggu si miskin atau

Gagasan Senge untuk memberikan diri kepada tujuan yang lebih besar, ide di balik pelayanan

berkontribusi untuk kebaikan orang lain. Baru-baru ini, gagasan melayani

"Kebaikan yang lebih besar" telah menemukan pengikut yang tidak biasa di dunia bisnis. Di

2009, 20% dari kelas lulus dari Harvard Business School, pertimbangkan

ered untuk menjadi salah satu sekolah utama yang menghasilkan pemimpin bisnis saat ini,

mengambil sumpah yang berjanji bahwa mereka akan bertindak secara bertanggung jawab dan etis,
dan menahan diri

dari memajukan ambisi mereka sendiri dengan mengorbankan orang lain. Demikian pula,

Columbia Business School mengharuskan semua siswa untuk berjanji pada kode kehormatan

mengharuskan mereka mematuhi kebenaran, integritas, dan rasa hormat (Wayne, 2009). Dalam
prac-

Dengan memperhatikan prinsip pelayanan, para pemimpin etis dan lainnya ini harus rela

untuk menjadi pengikut yang berpusat pada, harus menempatkan minat orang lain terutama dalam
pekerjaan mereka,

dan harus bertindak dengan cara yang akan bermanfaat bagi orang lain.

Pemimpin Etis Itu Adil

Para pemimpin etis prihatin dengan masalah keadilan dan keadilan. Mereka membuat
itu adalah prioritas utama untuk memperlakukan semua pengikut mereka dengan cara yang sama.
Keadilan

menuntut agar para pemimpin menempatkan masalah keadilan di pusat keputusan mereka

membuat. Sebagai aturan, tidak seorang pun harus menerima perlakuan khusus atau pertimbangan
khusus.

kecuali ketika situasi khusus menuntutnya. Ketika indi

video diperlakukan secara berbeda, alasan untuk perawatan yang berbeda harus

jelas dan masuk akal, dan harus didasarkan pada nilai-nilai moral.

Sebagai contoh, banyak dari kita dapat mengingat terlibat dengan beberapa jenis

tim atletik ketika kami tumbuh dewasa. Pelatih yang kami sukai adalah mereka

kami pikir adil dengan kami. Apa pun yang terjadi, kami tidak ingin pelatih itu melakukannya

perlakukan orang berbeda dari yang lain. Ketika seseorang datang terlambat untuk berlatih

dengan alasan yang buruk, kami ingin orang itu didisiplinkan seperti yang akan kami lakukan

telah disiplin. Jika seorang pemain memiliki masalah pribadi dan perlu istirahat, kami

ingin pelatih untuk memberikannya, sama seperti kita akan diberi istirahat.

Tanpa pertanyaan, pelatih yang baik adalah mereka yang tidak pernah punya favorit dan

yang membuat titik bermain semua orang di tim. Intinya, apa yang kita

inginkan adalah bahwa pelatih kami bersikap adil dan adil.

Ketika sumber daya dan penghargaan atau hukuman didistribusikan kepada karyawan,

pemimpin memainkan peran utama. Aturan yang digunakan dan bagaimana aturannya

diterapkan mengatakan banyak tentang apakah pemimpin peduli tentang keadilan

dan bagaimana dia mendekati masalah keadilan.

Rawls (1971) menyatakan bahwa kepedulian dengan masalah keadilan diperlukan untuk semua

orang-orang yang bekerja sama untuk mempromosikan kepentingan bersama mereka. Saya t

mirip dengan etika timbal balik, atau dikenal sebagai Aturan Emas—

"Lakukan kepada orang lain seperti yang Anda inginkan mereka lakukan kepadamu" —variasinya

telah muncul dalam banyak budaya berbeda sepanjang zaman. Jika kita mengharapkannya

keadilan dari orang lain dalam cara mereka memperlakukan kita, maka kita harus memperlakukan
orang lain secara adil

dalam berurusan dengan mereka. Masalah keadilan menjadi bermasalah karena

selalu ada batasan pada barang dan sumber daya, dan sering ada persaingan

untuk hal-hal terbatas yang tersedia. Karena kelangkaan nyata atau yang dirasakan
sumber daya, konflik sering terjadi antara individu tentang metode adil

distribusi. Penting bagi para pemimpin untuk secara jelas menetapkan aturan untuk

penghargaan penghargaan. Sifat dari aturan ini mengatakan banyak tentang etika

dasar-dasar pemimpin dan organisasi.

Beauchamp dan Bowie (1988) menguraikan beberapa prinsip umum

yang berfungsi sebagai panduan bagi para pemimpin dalam mendistribusikan manfaat dan beban
secara adil

dalam suatu organisasi (Tabel 13.3). Meski tidak inklusif, prinsip-prinsip ini

tunjukkan alasan di balik mengapa para pemimpin memilih untuk mendistribusikan barang
sebagaimana mereka

lakukan dalam organisasi. Dalam situasi tertentu, seorang pemimpin dapat menggunakan satu
prinsip tunggal

atau kombinasi dari beberapa prinsip dalam memperlakukan pengikut.

Untuk menggambarkan prinsip-prinsip yang diuraikan dalam Tabel 13.3, pertimbangkan yang berikut
ini

Contoh hipotesis: Anda adalah pemilik perusahaan angkutan truk kecil itu

mempekerjakan 50 driver. Anda baru saja membuka rute baru, dan itu menjanjikan untuk menjadi

yang membayar dengan baik dan memiliki jadwal yang ideal. Hanya satu driver yang dapat
ditugaskan

ke rute, tetapi tujuh pengemudi telah melamarnya. Setiap pengemudi menginginkan yang setara

kesempatan untuk mendapatkan rute. Salah satu pengemudi baru-baru ini kehilangan istrinya
karena payudara

kanker dan sedang berjuang untuk merawat tiga anak kecil (kebutuhan individu).

Dua dari pengemudi adalah minoritas, dan satu dari mereka merasa sangat kuat

hak atas pekerjaan itu. Salah satu pengemudi mencatat lebih banyak waktu mengemudi selama tiga

tahun berturut-turut, dan dia merasa usahanya menjadikannya kandidat yang logis untuk

rute baru. Salah satu pengemudi bertugas di Transportasi Nasional

Safety Board dan memiliki catatan mengemudi bebas kecelakaan selama 20 tahun (kontribusi
masyarakat

bution). Dua driver telah bersama perusahaan sejak awal, dan

kinerja mereka telah berjasa dari tahun ke tahun.

Sebagai pemilik perusahaan, tantangan Anda adalah menetapkan rute baru di a

cara yang adil. Meskipun banyak faktor lain yang dapat memengaruhi keputusan Anda (mis.,
senioritas, tingkat upah, atau kesehatan karyawan), prinsip-prinsip yang diuraikan dalam Tabel

13.3 memberikan pedoman untuk memutuskan siapa yang akan mendapatkan rute baru.

Tabel 13.3 Prinsip Keadilan Distributif

Prinsip-prinsip ini diterapkan dalam situasi yang berbeda.

Untuk setiap orang

• Bagian atau peluang yang sama

• Menurut kebutuhan individu

• Menurut hak orang itu

• Menurut upaya individu

• Menurut kontribusi masyarakat

• Menurut prestasi atau kinerja

Pemimpin Etis Jujur

Ketika kita masih anak-anak, orang dewasa sering mengatakan kepada kita bahwa kita harus “tidak
pernah berbohong.”

Menjadi baik berarti kita harus jujur. Bagi para pemimpin, pelajarannya sama:

Untuk menjadi pemimpin yang baik, seseorang harus jujur.

Pentingnya jujur bisa dipahami lebih jelas ketika kita

pertimbangkan kebalikan dari kejujuran: ketidakjujuran (lihat Jaksa & Pritchard, 1988).

Ketidakjujuran adalah suatu bentuk kebohongan, suatu cara untuk salah menggambarkan realitas.
Ketidakjujuran mungkin

membawa banyak hasil yang tidak menyenangkan; terutama di antara hasil-hasil tersebut

adalah ketidakpercayaan yang diciptakannya. Ketika para pemimpin tidak jujur, orang lain datang
menemui mereka

sebagai tidak dapat diandalkan dan tidak dapat diandalkan. Orang-orang kehilangan kepercayaan
pada apa yang dikatakan dan berdiri oleh para pemimpin

karena, dan rasa hormat mereka terhadap para pemimpin berkurang. Akibatnya, dampak pemimpin

dikompromikan karena orang lain tidak lagi percaya dan percaya pada pemimpin.

Ketika kita berhubungan dengan orang lain, ketidakjujuran juga memiliki dampak negatif. Itu
menempatkan

tegang bagaimana orang terhubung satu sama lain. Ketika kita berbohong kepada orang lain, kita

pada dasarnya mengatakan bahwa kami bersedia untuk memanipulasi hubungan

istilah kita sendiri. Kami mengatakan bahwa kami tidak mempercayai orang lain di dalam

hubungan untuk dapat menangani informasi yang kita miliki. Pada kenyataannya, kita adalah
menempatkan diri kita di depan hubungan dengan mengatakan bahwa kita tahu apa itu

terbaik untuk hubungan. Efek jangka panjang dari jenis perilaku ini adalah itu

itu melemahkan hubungan. Bahkan saat digunakan dengan niat baik, ketidakjujuran

berkontribusi pada gangguan hubungan.

Tapi jujur bukan hanya soal mengatakan yang sebenarnya. Itu ada hubungannya dengan keberadaan

terbuka dengan orang lain dan mewakili kenyataan sepenuhnya dan selengkap mungkin.

Ini bukan tugas yang mudah, namun, karena ada kalanya mengatakan

kebenaran lengkap bisa merusak atau kontraproduktif. Tantangan untuk

para pemimpin harus mencapai keseimbangan antara bersikap terbuka dan terus terang saat
memantau-

ing apa yang pantas untuk diungkapkan dalam situasi tertentu. Banyak kali,

ada kendala organisasi yang mencegah pemimpin mengungkapkan

informasi kepada pengikut. Penting bagi para pemimpin untuk menjadi otentik, tetapi itu benar

juga penting agar mereka peka terhadap sikap dan perasaan orang lain.

Kepemimpinan yang jujur melibatkan serangkaian perilaku.

Dalla Costa (1998) menegaskan hal ini dalam bukunya, The Ethical Imperative,

bahwa bersikap jujur berarti lebih dari tidak menipu. Untuk para pemimpin dalam organisasi

Tions, jujur berarti, "Jangan berjanji apa yang Anda tidak bisa berikan, jangan

keliru, tidak bersembunyi di balik penghindaran spin-doctored, jangan menekan

kewajiban, tidak menghindari pertanggungjawaban, tidak menerima bahwa ‘kelangsungan hidup

tekanan bisnis yang paling cocok melepaskan kita dari tanggung jawab kepada

hargai martabat dan kemanusiaan orang lain ”(hlm. 164). Selain itu, Dalla Costa

menyarankan bahwa sangat penting bahwa organisasi mengenali dan mengakui

perlunya kejujuran dan penghargaan perilaku jujur dalam organisasi.

Pemimpin Etis Membangun Komunitas

Dalam Bab 1, kami mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses dimana individu mempengaruhi

ences sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama. Definisi ini telah

dimensi etis yang jelas karena mengacu pada tujuan bersama. Tujuan bersama

mensyaratkan bahwa pemimpin dan pengikut menyetujui arah yang harus diambil

grup. Para pemimpin perlu memperhitungkan sendiri dan pengikut mereka ’

tujuan sambil bekerja menuju tujuan yang cocok untuk keduanya. Ini
Faktor, perhatian terhadap orang lain, adalah fitur khas yang menggambarkan otentik

pemimpin transformasional dari pemimpin pseudotransformasional (Bass &

Steidlmeier, 1999) (untuk informasi lebih lanjut tentang kepemimpinan pseudotransformasi lihat
halaman

163 dalam Bab 8). Kepedulian akan kebaikan bersama berarti bahwa pemimpin tidak bisa

memaksakan kehendak mereka pada orang lain. Mereka perlu mencari tujuan yang kompatibel

ible dengan semua orang.

Burns (1978) menempatkan ide ini di pusat teorinya tentang transformasional

kepemimpinan. Seorang pemimpin transformasional mencoba untuk menggerakkan kelompok

menuju suatu

baik yang bermanfaat bagi pemimpin dan pengikut. Dalam bergerak

menuju tujuan bersama, baik pemimpin dan pengikut diubah. Ini dia

fitur yang membuat teori Burns unik. Bagi Burns, kepemimpinan haruslah demikian

didasarkan pada hubungan pemimpin-pengikut. Tidak dapat dikendalikan oleh

pemimpin, seperti pengaruh Hitler di Jerman. Hitler memaksa orang untuk bertemu

agendanya sendiri dan mengikuti tujuan yang tidak memajukan kebaikan

manusia.

Seorang pemimpin yang etis memperhitungkan tujuan semua orang yang terlibat dalam

kelompok dan memperhatikan kepentingan komunitas dan budaya.

Pemimpin seperti itu menunjukkan etika kepedulian terhadap orang lain (Gilligan, 1982)

dan tidak memaksa orang lain atau mengabaikan niat orang lain (Bass &

Steidlmeier, 1999).

Rost (1991) melangkah lebih jauh dan menyarankan kepemimpinan etis

menuntut perhatian pada kebajikan sipil. Dengan ini, yang dia maksudkan adalah para pemimpin
dan pengikut.

lebih rendah perlu memperhatikan lebih dari tujuan mereka yang ditentukan bersama.

Mereka perlu memperhatikan tujuan dan tujuan komunitas. As Burns (1978,

hal. 429) menulis, para pemimpin dan pengikut transformasional mulai menjangkau

kolektivitas sosial yang lebih luas dan berusaha untuk membangun moral yang lebih tinggi dan lebih
luas

tujuan. Demikian pula, Greenleaf (1970) berpendapat bahwa membangun komunitas itu

karakteristik utama dari kepemimpinan pelayan. Semua individu dan kelompok kami
tujuan terikat pada kepentingan umum dan kepentingan umum. Kita harus membayar

memperhatikan bagaimana perubahan yang diusulkan oleh seorang pemimpin dan pengikut akan
mempengaruhi

organisasi yang lebih besar, komunitas, dan masyarakat. Pemimpin etis adalah

berkaitan dengan kebaikan bersama, dalam arti luas.

Kekuatan

Bab ini membahas serangkaian gagasan luas tentang etika dan kepemimpinan.

Bidang studi umum ini memiliki beberapa kekuatan. Pertama, ia menyediakan tubuh

348 Teori dan Praktek Kepemimpinan

penelitian tepat waktu tentang masalah etika. Ada tuntutan moral yang tinggi

kepemimpinan dalam masyarakat kita saat ini. Dimulai dengan administrasi Nixon

pada tahun 1970-an dan berlanjut melalui pemerintahan Barack Obama,

orang telah menekankan pada tingkat tanggung jawab moral yang lebih tinggi

pemimpin mereka. Pada saat ketika tampaknya ada kekosongan dalam kepemimpinan etis.

Dengan keanggotaan, penelitian ini menawarkan beberapa arahan tentang cara berpikir tentang dan

mempraktikkan kepemimpinan etis.

Kedua, badan penelitian ini menyarankan bahwa etika harus dianggap sebagai

bagian integral dari domain kepemimpinan yang lebih luas. Kecuali untuk pelayan,

kepemimpinan rasional, dan otentik, tidak ada teori kepemimpinan lain yang

yang dibahas dalam buku ini mencakup etika sebagai dimensi dari proses kepemimpinan.

Bab ini menunjukkan bahwa kepemimpinan bukanlah fenomena amoral. Kepemimpinan

adalah proses mempengaruhi orang lain; ia memiliki dimensi moral yang membedakannya

dari jenis pengaruh lain, seperti paksaan atau kontrol despotik. Kepemimpinan

melibatkan nilai-nilai, termasuk menunjukkan rasa hormat kepada pengikut, bersikap adil kepada
orang lain, dan

membangun komunitas. Ini bukan proses yang bisa kita tunjukkan tanpa menunjukkan

nilai-nilai kita. Ketika kita mempengaruhi, kita memiliki efek pada orang lain, yang artinya

kita perlu memperhatikan nilai-nilai dan etika kita.

Ketiga, badan penelitian ini menyoroti beberapa prinsip yang penting

untuk pengembangan kepemimpinan etis. Kebajikan yang dibahas dalam hal ini

Penelitian telah ada selama lebih dari 2.000 tahun. Mereka ditinjau dalam

bab ini karena pentingnya bagi para pemimpin saat ini.

Kritik

Meskipun bidang etika dan kepemimpinan memiliki banyak kekuatan, tetapi juga memiliki

beberapa kelemahan. Pertama, ini adalah bidang penelitian dalam tahap awal pengembangan.

dan karena itu tidak memiliki tubuh yang kuat untuk temuan penelitian tradisional

membuktikannya. Seperti yang ditunjukkan di awal bab, sangat

sedikit penelitian yang telah dipublikasikan tentang landasan teori kepemimpinan-

etika kapal. Meskipun banyak penelitian telah diterbitkan tentang etika bisnis,

studi-studi ini belum secara langsung terkait dengan kepemimpinan etis. Kelangkaan

penelitian tentang etika kepemimpinan membuat spekulasi tentang sifat

kepemimpinan etis sulit. Sampai studi penelitian lebih lanjut telah

menyalurkan yang berhubungan langsung dengan dimensi etis kepemimpinan, teori

formulasi retical tentang proses akan tetap tentatif.

Kritik lain adalah bahwa etika kepemimpinan saat ini terutama bergantung pada etika

tulisan hanya beberapa orang yang telah menulis esai dan teks yang

sangat dipengaruhi oleh pendapat pribadi mereka tentang sifat kepemimpinan

etika dan pandangan mereka tentang dunia. Meskipun tulisan-tulisan ini, seperti Heifetz

dan Burns, telah teruji oleh waktu, mereka belum diuji menggunakan

metode penelitian kuantitatif atau kualitatif tradisional. Mereka terutama

deskriptif dan anekdot. Karena itu, etika kepemimpinan tidak memiliki tradisional

jenis dukungan empiris yang biasanya menyertai teori yang diterima

kebiasaan manusia.

Aplikasi

Meskipun masalah moralitas dan kepemimpinan dibahas lebih sering di

masyarakat saat ini, diskusi ini belum menghasilkan banyak

gram dalam pelatihan dan pengembangan yang dirancang untuk mengajarkan kepemimpinan etis.

Banyak program baru yang berorientasi pada membantu manajer menjadi lebih

efektif di tempat kerja dan dalam kehidupan secara umum, tetapi program-program ini tidak secara
langsung

menargetkan area etika dan kepemimpinan.

Namun penelitian etika dan kepemimpinan dalam bab ini dapat diterapkan pada masyarakat

di semua tingkatan organisasi dan di semua lapisan masyarakat. Minimal,

sangat penting untuk menyatakan bahwa kepemimpinan melibatkan nilai-nilai, dan seseorang tidak
bisa menjadi pemimpin

tanpa menyadari dan peduli tentang nilai-nilai sendiri. Karena lead-

ership memiliki dimensi moral, menjadi pemimpin menuntut kesadaran dari pihak kita

dari cara etika kita mendefinisikan kepemimpinan kita.

Manajer dan pemimpin dapat menggunakan informasi dalam penelitian ini untuk menjadi lebih baik

memahami diri mereka sendiri dan memperkuat kepemimpinan mereka sendiri. Teori etis

dapat mengingatkan para pemimpin untuk bertanya kepada diri mereka sendiri, "Apa hal yang benar
dan adil untuk dilakukan?"

atau "Apa yang akan dilakukan orang baik?" Pemimpin dapat menggunakan prinsip-prinsip etika

dijelaskan dalam penelitian ini sebagai tolok ukur untuk perilaku mereka sendiri. Apakah saya
menunjukkan

menghormati orang lain? Apakah saya bertindak dengan semangat yang murah hati? Apakah saya
menunjukkan kejujuran dan

kesetiaan kepada orang lain? Apakah saya melayani komunitas? Akhirnya, kita bisa belajar darinya

tema utama dalam penelitian ini adalah hubungan pemimpin-pengikut

pusat kepemimpinan etis. Untuk menjadi pemimpin yang etis, kita harus peka terhadap

kebutuhan orang lain, perlakukan orang lain dengan cara yang adil, dan peduli pada orang lain.

STUDI KASUS

Bagian berikut berisi tiga studi kasus (Kasus 13.1, 13.2, dan 13.3)

di mana kepemimpinan etis dibutuhkan. Kasus 13.1 menggambarkan ketua departemen

siapa yang harus memilih siswa mana yang akan mendapatkan tugas khusus. Kasus 13.2 adalah

berkaitan dengan pendekatan unik satu perusahaan manufaktur terhadap keselamatan

standar. Kasus 13.3 berkaitan dengan masalah etika seputar bagaimana manusia

perusahaan layanan sumber daya menetapkan harga untuk layanannya. Pada akhirnya

dari setiap kasus, ada pertanyaan yang menunjuk pada seluk-beluk dan kompleksitas

mempraktikkan kepemimpinan etis.

Kasus 13.1

Memilih Asisten Peneliti

Angi Dirks adalah ketua psikolog organisasi universitas negeri

ogy departemen, yang memiliki empat asisten pengajar (TA). Angi baru saja

menemukan bahwa dia telah menerima hibah untuk pekerjaan penelitian selama penjumlahan

dan bahwa itu termasuk uang untuk mendanai salah satu TA sebagai penelitiannya

asisten. Dalam benak Angi, dua kandidat teratas adalah Roberto dan

Michelle, yang keduanya bisa bekerja selama musim panas. Roberto, a

pelajar asing dari Venezuela, mendapat evaluasi pengajaran yang sangat tinggi

dan sangat disukai oleh fakultas. Roberto membutuhkan pekerjaan musim panas untuk membantu

membayar untuk sekolah karena terlalu mahal baginya untuk kembali ke rumah untuk

musim panas untuk bekerja. Michelle juga seorang mahasiswa pascasarjana yang luar biasa; dia

sudah menikah dan tidak perlu membutuhkan penghasilan tambahan, tetapi dia akan pergi

untuk mengejar gelar PhD, sehingga pengalaman ekstra akan bermanfaat baginya

usaha masa depan.

Asisten pengajar ketiga, Carson, pergi ke sekolah dari sebuah kota

sejam lagi, di mana ia membantu merawat kakek-neneknya yang sudah lanjut usia.

Carson mengelola juggle sekolah, mengajar, dan tanggung jawab rumahnya

yah, membawa IPK 4,0 di kelasnya. Angi tahu Carson bisa menggunakannya

uang, tetapi dia takut bahwa dia memiliki terlalu banyak tanggung jawab lain

untuk mengambil proyek penelitian selama musim panas.

Saat Angi menimbang TA mana yang menawarkan posisi itu, seorang anggota fakultas

mendekatinya tentang mempertimbangkan TA keempat, Analisa. Sudah a

tahun yang sulit dengan Analisis sebagai TA. Dia telah mengeluh beberapa kali

mentor fakultasnya dan kepada Angi bahwa TA lain memperlakukannya secara berbeda,

dan dia pikir itu karena rasnya. Surat kabar mahasiswa mencetak a

Kolom dia menulis tentang "menjadi setitik coklat di kampus kulit putih,"

di mana ia mengekspresikan rasa frustrasinya pada orang kulit putih yang dominan

ketidakmampuan fakultas untuk memahami perspektif dan pengalaman unik

siswa minoritas. Setelah kolom keluar, fakultas di

departemen menjadi waspada bekerja dengan Analisis, takut menjadi

bagian dari kontroversi. Kurangnya interaksi mereka dengannya membuat Analisis

merasa lebih terasing. Angi tahu bahwa Analisis adalah peneliti dan penulis yang sangat baik, dan dia

keterampilan akan menjadi aset bagi proyek. Mentor fakultas Analisis mengatakan itu

memberikan posisi padanya akan jauh untuk "melicinkan segalanya"

antara fakultas dan Analisis dan membuat Analisis merasa termasuk dalam

departemen. Analisis tahu tentang posisi terbuka dan telah diungkapkan

tertarik dengan mentor fakultasnya, tetapi belum secara langsung berbicara dengan Angi.

Angi takut bahwa dengan tidak memberikannya kepada Analisis, dia dapat membangkitkan lebih
banyak

sasi perlakuan buruk sementara pada saat yang sama menghadapi tuduhan dari

yang lain dia memberikan Analisis perlakuan istimewa.

1. Dari empat opsi yang tersedia untuk Angi, manakah yang paling etis?

2. Menggunakan prinsip-prinsip keadilan distributif, siapa yang akan Angi pilih

menjadi asisten peneliti?

3. Dari perspektif Heifetz, bisakah Angi menggunakan keputusan ini untuk membantunya

departemen dan fakultas menghadapi situasi yang sulit? Haruskah dia

4. Apakah Anda setuju dengan perspektif Burns bahwa itu adalah tanggung jawab Angi

untuk membantu pengikut menilai nilai dan kebutuhan mereka sendiri untuk meningkatkan

mereka ke tingkat yang lebih tinggi yang akan menekankan nilai-nilai seperti kebebasan, keadilan,

dan kesetaraan? Jika demikian, bagaimana Angi dapat melakukan itu melalui situasi ini?

Kasus 13.2

Seberapa Aman Aman?

Perfect Plastics Incorporated (PPI) adalah perusahaan kecil

perusahaan yang mempekerjakan 50 orang. Perusahaan ini berusia 10 tahun, memiliki kesehatan

neraca, dan melakukan penjualan sekitar $ 4 juta per tahun. Perusahaan telah

catatan keselamatan yang baik, dan perusahaan asuransi yang memiliki tanggung jawab PPI

kebijakan tidak harus membayar klaim kepada karyawan selama beberapa tahun. Sana

tidak ada cedera besar dalam bentuk apa pun sejak perusahaan dimulai.

Tom Griffin, pemilik, sangat bangga dengan desain interior dan pekerjaan-

kondisi di PPI. Dia menggambarkan bagian dalam tanaman itu seperti

sebuah rumah sakit dibandingkan dengan pesaingnya. Pemesanan, efisiensi, dan kebersihan

ness adalah prioritas utama di PPI. Ini adalah pabrikan yang terorganisasi dengan sangat baik.

perusahaan turing.

PPI memiliki pendekatan unik untuk menjamin kondisi kerja yang aman. Setiap

tahun, manajemen mendatangkan konsultan luar dari industri asuransi

coba dan Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja (OSHA) untuk mengaudit

(Lanjutan)

(Lanjutan)

tanaman untuk kondisi yang tidak aman. Setiap tahun, inspeksi mengungkapkan variasi

masalah, yang kemudian ditangani melalui peralatan baru, perbaikan,

dan mengubah desain alur kerja. Meskipun inspektur terus mencari

peluang untuk perbaikan, keselamatan keseluruhan meningkat setiap tahun.

Pengacara untuk PPI sangat menentang pendekatan perusahaan untuk

keamanan. Para pengacara sangat menentang prosedur memiliki

auditor sisi. Jika gugatan diajukan terhadap PPI, pengacara

berpendapat bahwa masalah sebelumnya dapat digunakan sebagai bukti sejarah

pola dan pengetahuan tentang kondisi yang tidak aman. Efeknya, audit itu PPI

perilaku secara sukarela dapat digunakan oleh penggugat untuk memperkuat suatu kasus

terhadap perusahaan.

Presiden dan manajemen mengakui potensi penurunan

audit luar, tetapi mereka menunjukkan bahwa tinjauan berkala sangat penting

untuk peningkatan berkelanjutan keselamatan semua orang di pabrik. Itu

tujuan audit adalah membuat toko menjadi tempat yang aman, dan itulah yang terjadi

telah terjadi. Manajemen juga menunjukkan bahwa karyawan PPI memiliki

merespons positif audit dan terhadap perubahan yang dihasilkan.

Pertanyaan

1. Sebagai sebuah perusahaan, akankah Anda menggambarkan PPI memiliki filosofi yang dapat
diidentifikasi?

phy nilai-nilai moral? Bagaimana kebijakannya berkontribusi pada filosofi ini?

2. Perspektif etika mana yang paling menggambarkan pendekatan PPI terhadap keselamatan

masalah? Apakah Anda akan mengatakan bahwa PPI berbasis pada utilitarian, tugas, atau kebajikan
pendekatan?

3. Mengenai masalah keselamatan, bagaimana manajemen melihat tanggung jawabnya

terhadap karyawannya? Bagaimana para pengacara melihat tanggung jawab mereka

menuju PPI?

4. Mengapa etika PPI dan pengacaranya muncul

konflik?

Kasus 13.3

Mengkaji Ulang Proposal

Setelah bekerja 10 tahun sebagai satu-satunya manajer minoritas dalam pencetakan besar

perusahaan, David Jones memutuskan dia ingin berangkat sendiri. Karena pengalaman dan koneksi
sebelumnya, David yakin dia bisa

bertahan dalam bisnis percetakan, tetapi dia bertanya-tanya apakah dia harus membeli

bisnis yang sudah ada atau memulai yang baru. Sebagai bagian dari rencananya, David

menghubungi organisasi pengusaha profesional (PEO), yang memiliki

ling reputasi, untuk memperoleh estimasi untuk layanan sumber daya manusia untuk a

memulai perusahaan. Perkiraan itu termasuk biaya untuk penggajian, manfaat,

kompensasi pekerja, dan layanan sumber daya manusia tradisional lainnya.

Karena David belum memulai bisnisnya, PEO menghasilkan a

penawaran umum yang berlaku untuk perusahaan kecil di industri percetakan. Di

Selain itu, karena PEO tidak memiliki apa pun yang dapat dikutip, itu memberi David

kutipan untuk layanan sumber daya manusia yang luar biasa tinggi.

Sementara itu, David menemukan perusahaan kecil yang dia sukai,

dan dia membelinya. Kemudian dia menghubungi PEO untuk menandatangani kontrak

layanan sumber daya manusia dengan harga yang dikutip sebelumnya. David sudah siap

untuk mengambil kepemilikan dan memulai usaha barunya. Dia menandatangani aslinya

kontrak seperti yang disajikan.

Setelah David menandatangani kontrak, PEO meninjau proposal sebelumnya di

cahaya dari angka aktual perusahaan yang dia beli. Ulasan ini

menimbulkan banyak keprihatinan bagi manajemen. Meskipun tujuan PEO adalah

untuk memberikan layanan berkualitas tinggi, bersaing di pasar, dan

buat untung wajar, kutipan yang diberikan David sepertinya

terlalu tinggi. Itu tidak sebanding dengan cara apa pun dengan layanan lain

kontrak PEO dengan perusahaan lain dengan ukuran dan fungsi yang sama.

Selama ulasan, menjadi jelas bahwa beberapa masalah harus terjadi

ditangani. Pertama, perkiraan awal membuat PEO tampak seperti itu

mencungkil klien. Meskipun klien telah menandatangani kontrak asli,

apakah adil untuk membebankan harga tinggi untuk layanan yang diusulkan? Akan

membebankan biaya tinggi seperti itu berarti PEO akan kehilangan klien ini atau

klien serupa di masa depan? Kekhawatiran lain terkait dengan PEO

dukungan bisnis minoritas. Selama bertahun-tahun, PEO terus membanggakan diri

memiliki nilai-nilai kuat tentang tindakan afirmatif dan keadilan dalam pekerjaan-

tempat, tetapi kontrak ini tampaknya benar-benar sakit dan agak

tidak adil untuk klien minoritas. Akhirnya, PEO prihatin dengan

implikasi kontrak bagi tenaga penjualan yang menyusun program

posal untuk David. Mengubah perkiraan biaya dalam proposal akan

memiliki dampak signifikan pada komisi tenaga penjual, yang akan

berdampak negatif terhadap moral orang lain di area penjualan PEO.

Setelah pemeriksaan ulang proposal asli, kontrak baru ditarik

untuk perusahaan David dengan perkiraan biaya yang lebih rendah. Meskipun lebih rendah dari

proposal asli, kontrak baru tetap jauh lebih tinggi daripada rata-rata

kontrak dalam industri percetakan. David rela menandatangani kontrak baru.

( Lanjutan )

Pertanyaan

1. Apa peran yang harus dimainkan etika dalam penulisan proposal seperti ini?

Apakah PEO melakukan hal yang etis untuk David? Berapa banyak uang yang seharusnya

PEO telah mencoba membuat? Apa yang akan Anda lakukan jika Anda melakukannya

bagian dari manajemen di PEO?

2. Dari perspektif (tugas) deontologis dan teleologis (conse-

perspektif), bagaimana Anda menggambarkan etika PEO?

3. Berdasarkan apa yang PEO lakukan untuk David, bagaimana Anda akan mengevaluasi
PEO pada prinsip-prinsip etika penghormatan, layanan, keadilan, kejujuran, dan

masyarakat?

4. Bagaimana Anda menilai etika PEO jika Anda adalah David? Jika kamu

ada di antara manajemen PEO? Jika Anda wiraniaga? Jika

Anda adalah anggota komunitas percetakan?

Instrumen Kepemimpinan

Etika dan moral sering dianggap sangat pribadi, dan kami menolak memilikinya

yang lain menilai kita tentang mereka. Kami juga menolak menghakimi orang lain. Mungkin untuk ini

alasannya, sangat sedikit kuesioner yang dirancang untuk mengukur kepemimpinan etis.

kapal. Untuk mengatasi masalah ini, Craig dan Gustafson (1998) mengembangkan

Perceived Leader Integrity Scale (PLIS), yang didasarkan pada etika utilitarian

teori. PLIS berupaya mengevaluasi etika pemimpin dengan mengukur tingkatannya

dimana rekan kerja melihat mereka bertindak sesuai dengan aturan yang berlaku

menghasilkan kebaikan terbesar untuk jumlah terbesar orang. Craig dan

Gustafson menemukan peringkat PLIS sangat kuat dan positif terkait dengan sub-

kepuasan kerja dinates, dan berhubungan negatif dengan keinginan mereka untuk berhenti dari
pekerjaan mereka.

Parry dan Proctor-Thomson (2002) menggunakan PLIS dalam studi terhadap 1.354 manajemen.

dan menemukan bahwa integritas yang dirasakan secara positif terkait dengan transformasional

kepemimpinan. Pemimpin yang dipandang transformasional juga dianggap memiliki

lebih banyak integritas. Selain itu, para peneliti menemukan bahwa integritas dirasakan

berkorelasi positif dengan pemimpin dan efektivitas organisasi.

Dengan mengambil PLIS, Anda bisa mencoba menilai integritas etis seorang pemimpin Anda

tahu, seperti pengawas atau pemimpin kelompok atau organisasi yang Anda

adalah anggota. Pada saat yang sama, PLIS akan memungkinkan Anda untuk menerapkan ide-ide
tersebut

kita bahas dalam bab ke pengaturan dunia nyata. Dengan berfokus pada pengamat '

kesan, PLIS merupakan salah satu cara untuk menilai prinsip etika

kepemimpinan.

Selain itu, PLIS dapat digunakan untuk umpan balik kepada karyawan dalam organisasi
dan sebagai bagian dari pelatihan dan pengembangan kepemimpinan. Akhirnya, jika digunakan
sebagai bagian

dari survei iklim organisasi, PLIS dapat bermanfaat sebagai cara

mengidentifikasi area dalam organisasi yang mungkin memerlukan intervensi etika

(Craig & Gustafson, 1998).

Skala Integritas Pemimpin yang Dipersepsikan (PLIS)

Instruksi: Item berikut ini menyangkut persepsi Anda tentang orang lain

tingkah laku. Lingkari respons untuk menunjukkan seberapa baik setiap item menggambarkan orang
tersebut

Anda peringkat.

Kunci: 1 = Tidak sama sekali 2 = Hampir 3 = Agak 4 = Baik

1. Mengedepankan kepentingan pribadinya di atas 1 2 3 4

organisasi

2. Akan mempertaruhkan orang lain untuk melindungi dirinya sendiri 1 2 3 4

dalam urusan pekerjaan

3. Suka menolak permintaan 1 2 3 4

4. Sengaja memicu konflik antara orang lain 1 2 3 4

5. Akan memeras karyawan jika dia pikir dia 1 2 3 4

atau dia bisa lolos begitu saja

6. Akan dengan sengaja melebih-lebihkan kesalahan orang menjadi 1 2 3 4

membuat mereka terlihat buruk bagi orang lain

7. Akan memperlakukan beberapa orang lebih baik jika mereka dari yang lain 1 2 3 4

jenis kelamin atau milik kelompok etnis yang berbeda

8. Mengejek orang karena kesalahan mereka 1 2 3 4

9. Dapat dipercaya dengan informasi rahasia 1 2 3 4

10. Akan berbohong kepada saya 1 2 3 4

11. Adalah kejahatan 1 2 3 4

12. Tidak tertarik pada tugas yang tidak membawa pribadi 1 2 3 4

kemuliaan atau pengakuan

13. Akan melakukan hal-hal yang melanggar kebijakan organisasi dan 1 2 3 4

kemudian mengharapkan orang lain untuk melindungi dia

14. Akan memungkinkan orang lain disalahkan untuk 1 2 3 4

kesalahannya

15. Akan dengan sengaja menghindari menanggapi email, telepon, 1 2 3 4

atau pesan lain yang menyebabkan masalah bagi orang lain

16. Akan membuat masalah bagi seseorang yang mendapat 1 2 3 4 nya

atau sisi buruknya

17. Akan terlibat dalam sabotase terhadap organisasi 1 2 3 4

18. Akan dengan sengaja mendistorsi apa yang dikatakan orang lain 1 2 3 4

19. Apakah munafik 1 2 3 4

20. Apakah pendendam 1 2 3 4

21. Akan mencoba mengambil pujian untuk ide orang lain 1 2 3 4

22. Suka membengkokkan aturan 1 2 3 4

23. Akan menahan informasi atau umpan balik yang membangun 1 2 3 4

karena dia ingin seseorang gagal

24. Akan menyebarkan desas-desus atau gosip untuk mencoba melukai orang 1 2 3 4

atau organisasi

25. Tidak sopan atau tidak sopan untuk rekan kerja 1 2 3 4

26. Akan mencoba melukai karier seseorang karena dendam 1 2 3 4

27. Menunjukkan favoritisme yang tidak adil kepada sebagian orang 1 2 3 4

28. Akan mencuri dari organisasi 1 2 3 4

29. Akan memalsukan catatan jika itu akan membantunya 1 2 3 4

atau situasi pekerjaannya

30. Memiliki standar moral yang tinggi 1 2 3 4

SUMBER: Diadaptasi dari versi PLIS yang muncul dalam Leadership Quarterly, 9 (2), S.

B. Craig dan S. B. Gustafson, “Skala Integritas Pemimpin yang Dipersepsikan: Instrumen untuk
Menilai

Persepsi Karyawan tentang Integritas Pemimpin, ”hlm. 143–144, 1998. Digunakan dengan izin dari

penulis.

Mencetak gol

PLIS mengukur persepsi Anda tentang integritas orang lain dalam suatu organisasi.
pengaturan izational. Tanggapan Anda pada PLIS menunjukkan sejauh mana Anda

melihat perilaku orang itu sebagai etika.

Skor kuesioner dengan melakukan hal berikut. Pertama, balikkan skor

item 9 dan 30 (mis., 1 menjadi 4, 2 menjadi 3, 3 menjadi 2, dan 4 menjadi

1). Selanjutnya, jumlah tanggapan pada 30 item. Skor rendah pada kuesioner

menunjukkan bahwa Anda menganggap orang yang Anda evaluasi sangat etis.

Skor yang tinggi menunjukkan bahwa Anda menganggap orang itu sangat tidak etis. Itu

interpretasi apa yang mewakili skor berikut.

Scoring Interpretation

Skor Anda adalah ukuran persepsi Anda tentang integritas etis orang lain.

rity. Berdasarkan temuan sebelumnya (Craig & Gustafson, 1998), berikut

pretations dapat dibuat tentang skor total Anda:

• 30–32 Etika tinggi: Jika skor Anda dalam kisaran ini, itu berarti Anda melihat

orang yang Anda evaluasi sangat etis. Kesan Anda adalah orang itu

sangat dipercaya dan berprinsip.

• 33–45 Sedang etis: Skor dalam rentang ini berarti Anda melihat orang tersebut

cukup etis. Kesan Anda adalah orang tersebut mungkin terlibat

beberapa perilaku tidak etis dalam kondisi tertentu.

• 46–120 Etika rendah: Skor dalam kisaran ini menggambarkan orang yang dianggap sebagai

sangat tidak etis. Kesan Anda adalah orang yang Anda evaluasi melakukannya

hal-hal yang tidak jujur, tidak adil, dan tidak berprinsip hampir setiap saat ia atau

dia memiliki kesempatan.

Ringkasan

Meskipun ada minat dalam etika selama ribuan tahun, sangat

sedikit penelitian teoritis yang ada tentang sifat etika kepemimpinan. Ini

Bab telah menyajikan tinjauan umum teori etika yang berlaku untuk

proses kepemimpinan.

Teori etika menyediakan seperangkat prinsip yang memandu para pemimpin dalam membuat
keputusan.
Sions tentang bagaimana harus bertindak dan bagaimana menjadi layak secara moral. Dalam tradisi
Barat

tion, teori etika biasanya dibagi menjadi dua jenis: teori tentang

perilaku dan teori tentang karakter. Teori tentang perilaku menekankan

konsekuensi dari perilaku pemimpin (pendekatan teleologis) atau aturan itu

mengatur perilaku mereka (pendekatan deontologis). Teori berbasis kebajikan fokus

pada karakter pemimpin, dan mereka menekankan kualitas seperti keberanian, kejujuran,

keadilan, dan kesetiaan.

Etika memainkan peran sentral dalam proses kepemimpinan. Karena kepemimpinan

melibatkan pengaruh dan pemimpin sering memiliki kekuatan lebih dari pengikut, mereka

memiliki tanggung jawab etis yang sangat besar untuk bagaimana mereka memengaruhi orang lain.

Para pemimpin perlu melibatkan pengikut untuk mencapai tujuan bersama; oleh karena itu

Sangat penting bahwa mereka memperlakukan pengikut dan ide-ide mereka dengan hormat dan
bermartabat.

Para pemimpin juga memainkan peran utama dalam menetapkan iklim etika di lingkungan mereka

organisasi; peran itu menuntut para pemimpin untuk menjadi sangat sensitif terhadap

nilai-nilai dan cita-cita yang mereka promosikan.

Beberapa sarjana kepemimpinan terkemuka, termasuk Heifetz, Burns, dan

Greenleaf, telah memberikan kontribusi unik pada pemahaman kita tentang etika

kepemimpinan. Tema yang umum bagi para penulis ini adalah etika kepedulian, yang

memperhatikan kebutuhan pengikut dan pentingnya pemimpin-pengikut

hubungan.

Bab ini menunjukkan bahwa kepemimpinan etis yang kuat berakar pada rasa hormat,

wakil, keadilan, kejujuran, dan komunitas. Adalah tugas para pemimpin untuk memperlakukan orang
lain

dengan hormat — untuk mendengarkan mereka dengan cermat dan toleran terhadap poin-poin
yang berlawanan

melihat. Pemimpin etis melayani orang lain dengan bersikap altruistik, menempatkan kesejahteraan
orang lain

di depan mereka sendiri dalam upaya berkontribusi untuk kebaikan bersama. Keadilan

mengharuskan para pemimpin menempatkan keadilan di pusat pengambilan keputusan mereka,

termasuk tugas yang menantang untuk bersikap adil terhadap individu sambil

sangat adil untuk kepentingan bersama masyarakat. Pemimpin yang baik

jujur. Mereka tidak berbohong, juga tidak memberikan kebenaran kepada orang lain dengan cara itu

bersifat merusak atau kontraproduktif. Akhirnya, pemimpin etis berkomitmen

untuk membangun komunitas, yang mencakup pencarian tujuan yang kompatibel

ible dengan tujuan pengikut dan dengan masyarakat secara keseluruhan.

Penelitian tentang etika dan kepemimpinan memiliki beberapa kekuatan. Pada saat itu

publik menuntut tingkat tanggung jawab moral yang lebih tinggi dari para pemimpinnya, ini

penelitian memberikan beberapa arahan dalam cara berpikir tentang kepemimpinan etis dan

bagaimana cara mempraktekkannya. Selain itu, penelitian ini mengingatkan kita bahwa
kepemimpinan adalah a

proses moral. Para sarjana harus memasukkan etika sebagai bagian integral dari pemimpin-

studi dan penelitian kapal. Ketiga, bidang penelitian ini menggambarkan prinsip-prinsip dasar

prinsip-prinsip yang dapat kita gunakan dalam mengembangkan kepemimpinan etis dunia nyata.

Di sisi negatif, bidang penelitian kepemimpinan etis ini masih dalam tahap awal

tahap pengembangan. Beberapa penelitian telah dilakukan yang secara langsung membahas

sifat kepemimpinan etis. Akibatnya, rumusan teoritis tentang

prosesnya tetap tentatif. Kedua, bidang penelitian ini bergantung pada

beberapa individu yang karyanya terutama bersifat deskriptif dan

anekdot Akibatnya, pengembangan teori tentang etika kepemimpinan kurang

dukungan empiris tradisional yang biasanya menyertai teori manusia

tingkah laku. Terlepas dari kelemahan ini, bidang kepemimpinan etis sangat luas

terbuka untuk penelitian masa depan. Masih ada kebutuhan kuat untuk penelitian yang bisa

memajukan pemahaman kita tentang peran etika dalam proses kepemimpinan.

Pertajam keahlian Anda dengan SAGE edge di edge.sagepub.com/northouse7e

Referensi

Aronson, E. (2001). Mengintegrasikan gaya kepemimpinan dan perspektif etika. Kanada

Jurnal Ilmu Administrasi, 18 (4), 244–256.

Avolio, B. J., & Locke, E. E. (2002). Membandingkan filosofi pemimpin yang berbeda

motivasi: Altruisme versus egoisme. Kuartal Kepemimpinan, 13, 169–191.

Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Etika, karakter, dan transformasional otentik

perilaku kepemimpinan. Kuartal Kepemimpinan, 10 (2), 181–217.

Beauchamp, T. L., & Bowie, N. E. (1988). Teori dan bisnis etis (edisi ke-3). Engle-

wood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Beauchamp, T. L., & Childress, J. F. (1994). Prinsip-prinsip etika biomedis (edisi ke-4).

New York: Oxford University Press.

Block, P. (1993). Penatalayanan: Memilih layanan daripada kepentingan pribadi. San Francisco:
Berrett-

Koehler.

Bowie, N. E. (1991). Menantang paradigma egoistik. Etika Bisnis Triwulanan,

1 (1), 1–21.

Burns, J. M. (1978). Kepemimpinan. New York: Harper & Row.

Carlson, D. S., & Perrewe, P. L. (1995). Institusionalisasi organisasi

etika melalui kepemimpinan transformasional. Jurnal Etika Bisnis, 14 (10),

829–838.

Ciulla, J. B. (1998). Etika, jantung kepemimpinan. Westport, CT: Greenwood.

Ciulla, J. B. (2001). Pemimpin ukiran dari kayu kemanusiaan yang melengkung. Kanada

Jurnal Ilmu Administrasi, 18 (4), 313–319.

Ciulla, J. B. (2003). Etika kepemimpinan. Belmont, CA: Wadsworth / Thomson

Belajar

Conger, J. (1990). Sisi gelap kepemimpinan. Dinamika Organisasi, 19,

44–55.

Covey, S. R. (1990). Kepemimpinan yang berpusat pada prinsip. New York: Fireside.

Craig, S. B., & Gustafson, S. B. (1998). Skala Integritas Pemimpin yang Dipersepsikan: Sebuah
instrumen

untuk menilai persepsi karyawan tentang integritas pemimpin. Kuartal Kepemimpinan,

9 (2), 127–145.

Crain, W. C. (1985). Tahap perkembangan moral Kohlberg. Dalam W. C. Crain (Ed.),

Teori pengembangan: Konsep dan aplikasi (hlm. 118–136). New York:

Prentice-Hall.

Dalla Costa, J. (1998). Pentingnya etika: Mengapa kepemimpinan moral adalah bisnis yang baik.

Membaca, MA: Addison-Wesley.

De Pree, M. (1989). Kepemimpinan adalah seni. New York: Doubleday.

Frankena, W. (1973). Etika (edisi kedua). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Gilligan, C. (1982). Dengan suara yang berbeda: teori psikologi dan perkembangan wanita.

Cambridge, MA: Harvard University Press.

Gini, A. (1998). Kepemimpinan moral dan etika bisnis. Dalam J. B. Ciulla (Ed.), Etika, the

jantung kepemimpinan (hlm. 27–46). Westport, CT: Greenwood.

Greenleaf, R. K. (1970). Hamba sebagai pemimpin. Newton Center, MA: Robert K. Green-

daun tengah.

Greenleaf, R. K. (1977). Kepemimpinan pelayan: Perjalanan menuju sifat kekuatan yang sah

dan kebesaran. New York: Paulist.

Heifetz, R. A. (1994). Kepemimpinan tanpa jawaban mudah. Cambridge, MA: Harvard

Press Universitas.

Jaksa, J. A., & Pritchard, M. S. (1988). Etika komunikasi: Metode analisis.

Belmont, CA: Wadsworth.

Johnson, C. R. (2011). Memenuhi tantangan etis kepemimpinan (edisi ke-4). Ribu

Oaks, CA: Sage.

Kanungo, R. N. (2001). Nilai-nilai etis pemimpin transaksional dan transformasional.

Jurnal Ilmu Administrasi Kanada, 18 (4), 257–265.

Kanungo, R. N., & Mendonca, M. (1996). Dimensi etis kepemimpinan. Ribu

Oaks, CA: Sage.

Kitchener, K. S. (1984). Intuisi, evaluasi kritis, dan prinsip-prinsip etika:

untuk keputusan etis dalam psikologi konseling. Psikolog Konseling, 12 (3),

43–55.

Kohlberg, L. (1984). Esai tentang perkembangan moral, Vol. 2: Psikologi perkembangan moral-

opment. New York: Harper & Row.

Komives, S. R., Lucas, N., & McMahon, T. R. (1998). Menjelajahi kepemimpinan: Untuk kuliah

siswa yang ingin membuat perbedaan. San Francisco: Jossey-Bass.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1995). Tantangan kepemimpinan: Bagaimana cara mendapatkan

hal-hal luar biasa yang dilakukan dalam organisasi (2nd ed.). San Francisco: Jossey-

Bas.

Lipman-Blumen, J. (2005). Daya pikat pemimpin beracun. New York: Universitas Oxford

Tekan.

Padilla, A., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2007). Segitiga beracun: Pemimpin yang merusak,
pengikut yang rentan, dan lingkungan yang kondusif. Kuartal Kepemimpinan, 18,

176–194.

Parry, K. W., & Proctor-Thomson, S. B. (2002). Persepsi integritas transformasi

pemimpin nasional dalam pengaturan organisasi. Jurnal Etika Bisnis, 35, 75-96.

Pojman, L. P. (1995). Teori etika: bacaan klasik dan kontemporer (2nd ed.).

Belmont, CA: Wadsworth.

Price, T. (2008). Etika kepemimpinan: Pengantar. New York: Universitas Cambridge

Tekan.

Rawls, J. (1971). Teori keadilan. Boston: Harvard University Press.

Rost, J. C. (1991). Kepemimpinan untuk abad kedua puluh satu. New York: Praeger.

Schminke, M., Ambrose, M. L., & Noel, T. W. (1997). Pengaruh kerangka etika

bekerja pada persepsi keadilan organisasi. Akademi Jurnal Manajemen,

40 (5), 1190–1207.

Schumann, P. L. (2001). Kerangka kerja prinsip moral untuk pengelolaan sumber daya manusia

etika Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, 11, 93-111.

Schyns, B., & Schilling, J. (2013). Seberapa buruk efek dari pemimpin yang buruk? Meta

analisis kepemimpinan yang merusak dan hasilnya. Kuartal Kepemimpinan, 24,

138–158.

Senge, P. M. (1990). Disiplin kelima: Seni dan praktik organisasi pembelajaran.

New York: Doubleday.

Trevino, L. K. (1986). Pengambilan keputusan etis dalam organisasi: Situasi seseorang

model interaksionis. Academy of Management Review, 11 (3), 601–617.

Trevino, L. K., Brown, M., & Hartman, L. P. (2003). Investigasi kualitatif terhadap

kepemimpinan etis eksekutif yang dirasakan: Persepsi dari dalam dan luar

ruang eksekutif. Human Relations, 56 (1), 5–37.

Velasquez, M. G. (1992). Etika bisnis: Konsep dan kasus (edisi ke-3). Englewood Cliffs,

NJ: Prentice Hall.

Wayne, L. (2009, 30 Mei). Sebuah janji untuk menjadi etis di era amoralitas. Yang baru

York Times. Diperoleh 15 Juni 2009, dari http://www.nytimes.com/2009/05/30/

bisnis