CBR MANAJEMEN OPERASI

Manajemen Operasional

Aurora Elise Putriku M.Si

NAMA : Kristina Flora Sinaga

NIM : 7183143023
KELAS : REGULER A
DOSEN PENGAMPU : Aurora Elise Putriku M.Si
MATA KULIAH : Manajemen Operasional

PROGRAM STUDI S1 PENDIDIKAN BISNIS

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

MEDAN

2020
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena penulis
dapat membuat tugas Critical Book Revort (CBR) ini tepat pada waktunya. Critical book
report ini dibuat guna memenuhi tugas dari mata kuliah “Manajemen Opearasional" yang
dibimbing langsung oleh Ibu Aurora Elise Putriku. Dan pada kesempatan ini penulis ingin
berterimakasih kepada beliau yang sudah membimbing penulis sehingga dapat
menyelesaikan tugas ini.

Makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, akan tetapi penulis tetap berusaha
semaksimal mungkin dalam pembuatan makalah ini. Oleh karena itu, penulis juga
mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu penulis dalam
pembuatan makalah ini.

Akhir kata, penulis berharap makalah ini dapat bermanfaat bukan hanya bagi penulis
namun juga bagi pembaca untuk menambah wawasannya. Kritik dan saran yang membangun
tetap penulis terima demi kesempurnaan makalah ini.

Medan, 11 Maret 2020

Kristina Flora Sinaga

 BAB I

PENDAHULUAN

1. LATAR BELAKANG

Dalam Critical Book Review ini mahasiwa dituntut untuk mengkritisi sebuah buku,
dan meringkas menjadi satu kesatuan yang utuh sehingga dapat dipahami oleh mahasiswa
yang melakukan critical book report ini, termasuk didalamnya mengerti akan kelemahan dan
keunggulan dari buku yang akan dikritisi. Dalam hal ini penulis mengkritik buku manajemen
operasional.
Adapun dalam penuntasan tugas Critical Book Report ini mahasiswa dituntut dalam
meringkas, menganalisa dan membandingkan serta memberikan kritik berupa kelebihan dan
kelemahan pada suatu buku berdasarkan fakta yang ada dalam buku tersebut, sehingga
dengan begitu mahasiswa akan menjadi terbiasa dalam berpikir logis dan kritis serta tanggap
terhadap hal-hal yang baru yang terdapat dalam suatu buku. Critical Book Report (CBR) juga
merupakan pembiasan agar mahasiswa terampil dalam menciptakan ide-ide kreatif dan
berfikir secara analitis sehingga pada saat pembuatan tugas yang sama mahasiswa menjadi
terbiasa dan semakin terampil. Pembuatan tugas Critical Book Review ini juga melatih,
menambah, serta menguatkan pemahaman mahasiswa betapa pentingnya mengkritikal suatu
karya berdasarkan data yang faktual sehingga dengan begitu terciptalah mahasiswa-
mahasiswa yang berkarakter logis serta analisis.

2. TUJUAN PENULISAN CBR

 Untuk menyelesaikan tugas mata kuliah manajemen operasi
 Menambah wawasan penulis dan pembaca tentang manajemen operasi
 Meningkatkan kemampuan mahasiswa dalam meringkas, menganalisa, dan
membandingkan serta memberikan kritik pada satu buku berdasarkan fakta yang ada.
 Menguatkan pemahaman pembaca betapa pentingnya mempelajari dan memahami buku
yang akan di review
 Mahasiswa mampu menerapakan kajian-kajian yang telah dipaparkan secara singkat di
CBR ini untuk kehidupan di dunia pendidikan kelak.
3. MANFAAT CBR

 Melatih kemampuan mahasiswa dalam meringkas buku atau mengambil inti sari buku
 Mengasah kreatifitas mahasiswa dalam menganalisa kelebihan dan kekurangan buku
 Menumbuhkan pola fikir kreatif dengan mengambil ringkasan buku
 Membuat para pembaca lebih memahami apa saja yamg berhubungan dengan manajemen
operasi.

4. IDENTITAS BUKU
a. Buku utama
a. Judul : Manajemen Operasi
b. Penulis : M.Syamsul Maarif dan Henry Tanjung
c. ISBN : 979-732-204-1
d. Penerbit : PT Grasindo
e. Urutan cetakan :-
f. Tebal Buku : 496

5. COVER BUKU

b. Buku utama

g. Judul :
h. Penulis :
i. ISBN :
j. Penerbit :
k. Urutan cetakan :
l. Tebal Buku :
 BAB II

RINGKASAN ISI BUKU

a. Buku Pembanding

BAB I KOMPETENSI MANAJEMEN OPERASI

A. Kompetensi SDM

Menurut Lyle MN. Spenser dan Signe M. Spenser dalam buku Competence At Work,
Kompetensi didefenisikan sebagai “Ciri-ciri/ karakteristik seseorang yang bersifat mendasar
yang dapat menghasilkan unjuk kerja berdasarkan kriteria atau referensi tertentu yang dapat
dianggap efektif atau bahkan superigr”. Berdasarkan defenisi di atas, paling tidak terdapat 5
kompetensi yang harus dimiliki oleh SDM handal yaitu:

1. Kepribadian dan Motivasi (personality and motivation).

2. Daya nalar (sense making).

3. Daya cipta pengetahuan (knowledge creating).

4. Daya mengambil keputusan (decision making).

5. Budaya organisasi (organization culture).

1. Kepribadian dan motivasi

a. Kepribadian

Secara garis besar terdapat 5 kepribadian manusia yang dapat dijelaskan yaitu:

i. Extroversian ialah pribadi yang suka bergaul dan ramah. Pribadi ini cocok sebagai
salesman.
ii. Adjusment ialah pribadi yang memiliki emosi dan temperamen. Pribadi ini cocok
untuk seorang manajer.
iii. Conscientiousness ialah pribadi yang dapat diandalkan pribadi ini cocok untuk
seorang direktur.
 iv. Inquistiveness ialah pribadi yang berkeinginan keras Pribadi ini cocok untuk seorang
pemasar.
A. Motivasi

Menurut Anoraga (1992), motivasi berasal dari kata” motif” atau dalam bahasa latinnya
adalah “movere”. Motif memiliki arti suatu dorongan atau tenaga yang merupakan gerak jiwa
dan jasmani untuk melakukan sesuatu. Dengan demikian, motif tersebut merupakan tenaga
penggerak yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku

Motivasi memiliki karakteristik tertentu pada diri seseorang. Karakteristik tersebut adalah
sebagai berikut:

a. Merupakan bentuk kebutuhan dari individu dalam organisasi.

b. Merupakan kondisi yang diakibatkan oleh tidak terpenuhinya kebutuhan individu.
c. Merupakan tekanan fungsional,yaitu tekanan yang menimbulkan energi pada diri
seseorang untuk bertindak.
d. Merupakan usaha seseorang yang diarahkan pada tujuannya.

Menurut Robin dan De Cenzo (1996),motivasi pada diri seseorang terbentuk melalui
serangkaian proses baik proses fisika logis yang tidak tampak maupun proses fisik.hambatan
utama ketidakberhasilan proses motivasi ini adalah adanya tekanan yang dihambatan utama
ketidakberhasilan proses motivasi ini adalah adanya tekanan yang disfungsional dan
timbulnya sikap apatis pada diri seseorang.tekanan disfungsional yang dimaksud adalah
dorongan untuk tidak mengakui manfaat terhadap diri pribadi individu tersebut. Dengan
adanya sikap ini,pihak individu secara langsung akan menolak untuk meningkatkan kinerja
nya.adapun sikap apatis sebagai penghambat motivasi adalah sikap mental yang selalu
menganggap bahwa pekerjaan yang dilakukan tersebut tidak mungkin memberikan rasa puas
pada dirinya. Dalam kaitan ini,motivasi SDM yang melakukan manajemen ini harus terus-
menerus terpelihara,agar tujuan organisasi berjalan secara efisiensi dan efektivitas.

2. Daya Nalar (Sense Making)

Pemikiran dalam manajemen modern menitikberatkan pada daya kreasi dan

penggunaan informasi untuk mengubah atau mengembangkan bisnis/organisasi. Daya kreasi
inilah yang disebut Sense Making. Sense Making 1ni memainkan peran yang sangat strategis
dalam menentukan kapasitas untuk mengubah atau me ngembangkan bisnis. Organisasi
menggunakan informasi yang, akurat dan mudah dimengerti untuk mengubah dan
mengembangkan lingkungan bisnis.

Organisasi akan berkembang pesat dalam suatu dinamika yang tidak statis. Suplai bahan
baku, sumber daya, dan energi harus dapat diperhitungkan dan diandalkan.Kekuatan pasar
dan dinamika yang terjadi turut menentukan jalannya organisasi. Norma-norma sosial dan
opini publik mendesak, menjangkau dan berpengaruh terhadap organisasi. Oleh karena
itu,organisasi sangat erat kaitannya dengan dinamika lingkungan luar organisasi.
ketergantungan yang kritis antara organisasi dan lingkungan luar memerlukan organisasi
yang terus-menerus waspada dengan perubahan (change).

Organisasi akan cepat mengembangkan wawasan pengetahuan dalam membentuk

lingkungan yang bersaing. Sayangnya, pesan dan tanda tentang peristiwa dan kecenderungan
dalam lingkungan jarang sekali ditangkap, dan diinterpretasikan dengan baik.
Akibatnya,tugas penting manajemen ke depan adalah melihat perubahan yang
signifikan,menginterpretasikan, dan mengembangkan tanggapan dan antisipasi yang tepat.

Tujuan dari sense making untuk anggota organisasi adalah membangun pengertian
bersama tentang apa organisasi, dan apa yang akan dikerjakan dalam organisasi.tujuan jangka
panjang yaitu menjamin bahwa organisasi akan menyesuaikan dan terus-menerus maju dalam
lingkungan bisnis yang dinamis.

3. Daya Cipta Pengetahuan (Knowledge Creating)

Kompetensi SDM dalam organisasi yang berikutnya adalah kapan organisasi

menciptakan, mengorganisasikan, dan memproses informasi agar menghasilkan pengetahuan
baru (Knowledge Creating) dalam organisasi. Pengetahuan baru itu memungkinkan
organisasi mengembangkan kapabilitas organisasi baru, merancang produk baru dan layanan,
meningkatkan exiting offering, dan memperbaiki proses organisasi.Kreasi dan penggunaan
pengetahuan adalah bagian dari peluang organisasi.pengetahuan dan keahlian yang tersebar
seringkali berhubungan erat dengan individu atau unit kerja.

Menurut nona dan Takeuchi (1995),alasan mengapa perusahaan di Jepang sukses adalah
karena keahlian dan pengalamannya pada organizational knowledge creation. Knowledge
creation iyalah mencapai hubungan sinergi dalam organisasi antara tacit dan eksplicit
knowledge,yang berlangsung melalui suatu proses sosial dengan cara mengubah tacit
knowledge menjadi explicit knowledge

Tacit knowledge adalah pengetahuan seseorang yang sukar dikomunikasikan secara

formal kepada orang lain. Contohnya keterampilan, wawasan, dan intuisi yang didapatkan
dari pengalaman.

Explicit knowledge adalah pengetahuan formal yang mudah dijelaskan kepada

perorangan atau kelompok, seperti rumus matematika, hukum-hukum, spesifikasi dan
sebagainya.tacit knowledge yang tergantung dari keterampilan sangat terbatas, sebaliknya
explicit knowledge tidak muncul secara spontan, tetapi dirintis dari tacit knowledge.

Organisasi memerlukan keterampilan seseorang melalui perubahan sikap dari tacit

knowledge ke explicit knowledge yang memacu inovasi dan mengembangkan produk baru.
Perusahaan Jepang membedakan antara tacit dan eksplisit knowledge,dan mengakui bahwa
tacit knowledge merupakan sumber keunggulan kompetitif. (Nonaka dan Takeuchi 1995).

Ada 4 model knowledge conversion yaitu:

1 Dari tacit knowledge ke tacit knowledge melalui proses sosialissi

2.Dari tacit knowledge ke explicit knowledge melalui eksternalisasi

3. dari explicit knowledge ke explicit knowledge melalui kombinasi

4. Explicit knowledge ke tacit knowledge melalui internalisasi.

Sosialisasi ialah suatu proses untuk mendapatkan tacit knowledge dengan berbagi
pengalaman. Magang atau kerja praktik karyawan merupakan upaya untuk mendapatkan
keterampilan melalui pengamatan, menirukan, dan mempraktikkan keahlian baru.

Eksternalisasi ialah proses mengubah tacit knowledge explicit knowledge dengan

memakai konsep metafora, analogi dan model.Eksternalisasi tacit knowledge ialah aktivitas
knowledge creation dan sering terlihat selama fase konsep creation pengembangan produk
baru.Eksternalisasi adalah tindakan melalui dialog atau refleksi kolektif.
 Kombinasi ialah proses creating dan eksplisit knowledge,yaitu perubahan individu
dan penggabungan eksplisit knowledge melalui percakapan telepon, pertemuan, memo dan
lain-lain.Informasi yang ada dan database computer dikelompokkan, disusun,dan dipilih
sehingga menghasilkan explicit knowledge baru.

Internalisasi ialah proses mewujudkan explicit knowledge ke tacit knowledge,keuntungan

pengalaman internalisasi melalui model lain knowledge creation ke dalam basis tacit
knowledge individu dalam bentuk model shared mental atau dipraktikkan. Internalisasi ialah
suatu fasilitas jika knowledge dibuat secara menarik dalam dokumen atau menyampaikan
dalam bentuk cerita,sehingga individu tersebut secara tidak langsung akan mengulang
kembali pengalamannya dari pengalaman lain.

4. Daya mengambil keputusan (Decision Making)

Kompetensi lain yang harus dimiliki S'DM dalam organisasi adalah mencari dan
mengevaluasi informasi untuk membuat suatu keputusan. Dalam teorinya, pilihan keputusan
ini dibuat rasional, berbasis pada informasi lengkap tentang tujuan organisasi, kelayakan
alternatif, kemungkinan alternatif lain, dan nilai hasil organisgsi) dalam praktiknya, pilihan
rasional suatu keputusan sering meagalami desakan minat di antara para stakeholders,
persetujuan dan negosiasi antara kekuatan kelompok dan individu, keterbatasan dan
keistimewaan pilihan perseorangan, kekurangan informasi dan sebagainya. Meskipun banyak
kesulitan yang terjadi, suatu keputusan organisasi harus tetap rasional.

Meskipun pengambilan keputusan dalam organisasi merupakan hal yang kompleks,

proses yang kacau,tidak ada keraguan bahwa hal ini merupakan sesuatu yang penting dari
bagian organisasi. Semua kegiatan dimulai dengan keputusan, dan semua keputusan berasal
dari tanggung jawab.Herbert Simon dan kawan-kawan merumuskan bahwa manajemen
adalah decision making,sehingga jalan yang paling baik untuk menganalisis organisasi adalah
menganalisis struktur dan proses pembuatan keputusan.

Ketika organisasi memahami dan mengetahui apa yang dikerjakannya, harus memilih
antara pilihan dan kapabilitas,maka organisasi berjanji pada diri sendiri untuk mempunyai
strategi sendiri.karena semua perilaku organisasi berasal dari keputusan dan berkembang dari
keputusan tersebut,fungsi dan struktur organisasi diturunkan dari karakteristik proses
pengambilan keputusan dan pilihan rasional (March and Simon 1993). Dalam pandangan
ideal,pilihan rasional dapat merupakan pilihan alternatif,informasi yang dapat dipercaya
mengenai konsekuensinya,dan konsisten terhadap evaluasi yang datang dari luar.
Kenyataannya, informasi dan prosesnya tidak realistis. Dengan demikian, secara
komprehensif dan rasional objektif,menurut Herbert Simon decission making dalam
organisasi mengikuti prinsip bounded rationality (batas rasionalitas).

Simon mengidentifikasi tiga kategori keterbatasan individu yaitu, mental skills

(kecakapan mental), habits (kebiasaan), dan refleks (refleks)oleh pengetahuan yang luas
dan keunggulan informasi serta oleh nilai atau konsep tujuan organisasi (Simon 1976,40-
41,241). Karena manusia mempunyai keterbatasan kemampuan kognitifnya,organisasi
diharapkan menjadi suatu kebutuhan dan merupakan alat untuk maksud dan tujuan yang
lebih besar. Sebaliknya,organisasi dapat mengubah keterbatasan melalui perubahan atau
penciptaan lingkungan organisasi dimana pengambilan keputusan individu memegang
peranan.

Konsekuensi dari bounded rationality,bahwa pelaku organisasi dalam membuat keputusan

harus mempunyai dua cara yaitu:

1. Memuaskan,mencari cara untuk menyelesaikan masalah dengan optimal sehingga

keputusan tersebut akan memuaskan.
2. organisasi dan perilaku organisasi akan mempermudah proses keputusan, rutin,
aturan,dan diaplikasikan untuk mengurangi keragu-raguan.

5. Budaya Organisasi (Organization Culture)

Organisasi merupakan gabungan dari perbedaan orang-orang yang khas dalam beberapa
respek. Kekhasan inj biasanya terjadJ dalam organisasi mereka sendiri. Organisasi itu
merupakan pernyataan untuk budaya yang khas. Budaya merupakan suatu sistem dari bagian
nilai-nilai dan kepercayaan bahwa norma-norma itu menghasilkan tingkah laku.

Mari kita lihat budaya orang Jepang yang negaranya hanya memiliki sumber daya alam
yang sedikit. Karena sumber daya alam nya sedikit, sementara penduduk nya banyak, mau
tidak mau penghematan sumber daya alam menjadi usaha dan upaya warga Jepang saat
itu.Upaya ini terus-menerus dilakukan sehingga menjadi sebuah budaya, di mana mereka
tidak menyukai pemborosan. Bahkan sebaliknya dengan keadaan sedemikian rupa,orang
Jepang berusaha memaksimalkan manfaat yang diperolehnya.
 Dari keadaan sumber daya alam sedemikian rupa, dan itu disadari oleh seluruh
penduduknya,bahwa tidak ada cara lain kecuali secara bersama-sama melakukan
penghematan di segala bidang.Karena itulah kemudian muncul kebiasaan orang Jepang yang
dipaparkan dalam tiga bagian besar yaitu:

1. Tidak menyukai pemborosan dan berusaha meminimalkan dengan segala cara.

2. Terus menerus meningkatkan manfaat/mutu dari proses dan sistem yang ada.

3. Memelihara kehormatan dan hak individu lainnya di tempat kerja.

Budaya organisasi biasanya refleks terhadap nilai, kepercayaan, dan norma-norma

bagi kelompok yang lebih besar.bagaimanapun hal tersebut disebabkan perbedaan organisasi
yaitu susunan dari perbedaan orang-orang, mereka biasanya mempunyai budaya yang
berbeda-beda. Meskipun demikian,saat budaya tersebut didapat dari suatu sumber utama dari
motivasi dan koordinasi aktivitas, maka hal yang terjadi membawa budaya tersebut menjadi
baik.

Suatu kenyataan diperoleh bahwa biasanya terdapat kesamaan sikap dari pekerjaan
dalam bidang yang sama. Jumlah personil bagian pemasaran yang sikapnya hampir sama
merupakan perbedaan dari hasil personil, atau personil quality control. Kesamaannya,budaya
organisasi biasanya berpengaruh terhadap pengambilan strategi. Yang lebih penting
lagi,budaya organisasi merupakan pengaruh dari kepemimpinan dari organisasi tersebut.
Pemimpin harus realistis,bahwa mereka merupakan perhatian sebagai model-model peran dan
perilaku mereka merupakan cerminan dalam budaya organisasi mereka.

Peranan yang paling penting dalam pembangunan suatu budaya biasanya peranan dari
pendiri-pendiri nya.pendiri merupakan salah satu orang yang biasanya memiliki suatu visi
komprehensif dari organisasi yang akan datang, budaya yang mendominasi nya, tujuannya
dan strateginya. Kemudian,karena pendiri-pendiri merupakan anggota pertama dari
organisasi,maka mereka biasanya mengirimkan nilai mereka dan sikap untuk calon baru
anggota yang biasanya menyesuaikan diri dengan budaya yang ada. Salah satu keadaan yang
tidak dapat dipungkiri,pembuatan kebudayaan dari pendiri-pendiri akan memperkuat untuk
melakukan perubahan.

B. Menuju the knowing organization

Organisasi yang dapat menyatukan sense making, knowledge creation, dan decision making
akan efektif dijelaskan sebagai knowing organization. Proses informasi knowing organization
dan peugetahuan dapat dilihat secara benar dan merupakan informasi yang baik.
Pelaksanaannya berdasarkan pada pengertian bersama dan valid dalam memahami
lingkungan organisasi yang diperlukan, serta didukung oleh sumber pengetahuan yang ada
dan keterampilan yang kompeten dari anggota. Dengan sumber manajemen informasi dan
proses informasi, knowing organization dapat dijelaskan sebagai berikut

1. Menyesuaikan diri secara efektif dan tepat waktu dalam perubahan lingkungan.
2. Mempelajari organisasi secara terus menerus, termasuk mengabaikan asumsi, norma
dan pendapat bahwa organisasi tidak akan berlangsung lama.
3. Memobilisasi perawan dan pengalaman anggota untuk mendorong inovasi dan
kreativitas
4. Fokus memahami dan mengetahui alasan dalam menentukan sikap.
 BAB II TUNTUTAN KONSUMEN

A. Latar belakang

Salah satu faktor pemicu perkembangan manajemen produksi dan operasi adalah
tuntutan konsumen/pelanggan. Tidak dapat dipungkiri lagi bahwa tuntutan pelanggan saat ini
sangat tinggi jika dibandingkan dengan beberapa waktu yang lalu. Customer bank (nasabah)
saat ini menginginkan bank yang pelayanannya cepat dan sistemnya bagus. Kalau dahulu
nasabah mau antre berjam-jam, saat ini, nasabah akan meninggalkan bank yang
mengharuskan antre berjam-jam. Pertanyaan yang penting untuk dieksplorasi kemudian
adalah Mengapa tuntutan pelanggan semakin banyak?

B. Mengapa Tuntutan Konsumen Semakin Banyak?

Jawaban untuk pertanyaan ini cukup sederhana, yaitu karena konsumen sekarang
semakin pintar. Tuntutan konsumen tidak dipenuhi, tidak segan-segan konsumen beralih dan
pindah ke perusahaan lain. Bahkan konsumen akan menempuh jalur hukum, karena sudah
ada undang-undang yang mengatur perlindungan konsumen.

C.Tuntutan konsumen = Perlindungan hak konsumen?

Berdasarkan kenyataan bahwa bisnis merasuki seluruh kehidupan manusia maka

ditinjau dari perspektif etika, bisnis diharapkan bahkan dituntut untuk menawarkan sesuatu
yang berguna bagi manusia dan tidak sekadar menawarkan sesuatu yang merugikan hanya
untuk memperoleh keuntungan. Termasuk di dalamnya, para pelaku bisnis dilarang untuk
menawarkan sesuatu yang dianggap merugikan manusia.

Oleh karena itu, bisnis harus dikendalikan dalam batas-batas yang tidak merusak
kebebasan dan hak setiap orang hak pelaku bisnis, hak konsumen atau hak masyarakat secara
keseluruhan). Pertama-tama, pelaku bisnis diharapkan masih punya kesadaran moral dan
tanggung jawab untuk memperhatikan efek kegiatan bisnisnya bagi masyarakat, baik
menyangkut kesehatan, moral, budaya,sosial,dan ekonomi.
D. Bagaimana hubungan produsen-konsumen

Pertama, ada aturan moral yang tertanam dalam hati sanubari masjng-masing. Orang
dan seluruh masyarakat yang akan berfungsi mengendalikan dan memaksa dari dalam, baik
produsen maupun konsumen untuk menghargai atau tidak merugikan hak dan kepentingan
masing-masing pihak.

Kedua, perlu ada aturan hukum dengan sanksi dan hukuman yang secara efektif
mengendalikan dan memaksa setiap plhak untuk menghormati atau paling tidak merugikan
hak dan kepentingan masing-masing pihak.

E. Apa hak dan kewajiban produsen?

Untuk memberikan gambaran tentang hak dan kewajiban produsen dalam

hubungannya dengan konsumen, berikut ini disajikan beberapa aspek penting yang berkaitan.

Produsen memiliki hak sebagai berikut:

1. menerima pembayaran yang sesuai dengan kesepakatan mengenai kondisi dan nilai
tukar barang/jasa yang diperdagangkan (hak dibayar)
2. mendapat perlindungan hukum dari tindakan konsumen yang beritikad tidak baik (hak
perlindungan)
3. melakukan pembelaan diri sepatumya dalam penyelesaian hukum sengketa konsumen
(hak pembelaan)
4. mendapat rehabilitasi nama baik apabila terbukti secara hukum bahwa kerugian
konsumen tidak diakibatkan oleh barang/jasa yang diperdagangkan (hak rehabilitasi).

Kewajiban produsen adalah sebagai berikut:

a. Beritikad baik dalam melakukan kegiatan usahanya

b. Memberikan informasi yang benar, jelas, dan jujur mengenai kondisi dan jaminan
barang /jasa serta memberi penjelasan, penggunaan, perbaikan, dan pemeliharaan;
c. Memperlakukan atau melayani konsumen secara benar dan jujur) tidak diskriminatif;
 d. Menjamin mutu barang/jasa yang diproduksi/diperdagangkan berdasarkan ketentuan
standar mutu barang/jasa yang berlaku;
e. Memberi kesempatan kepada konsumen untuk mencoba barang/ jasa tertentu serta
memberi jaminan (garansi) atas barang yang dibuat atau yang diperdagangkan;
f. Memberi kompensasi, ganti rugi/penggantian atas kerugian akibat penggunaan,
pemakaian, dan pemanfaatan barang/jasa yang diperdagangkan;
g. Memberi kompensasi, ganti rugi/penggantian apabila barang atau jasa yang diterima
atau dimanfaatkan tidak sesuaj dengan perjanjian.

F. Apa Hak dan Kewajiban Konsumen?

Adapun hak dan kewajiban konsumen dapat disajikan pada bagian berikut ini. Hak
konsumen adalah sebagai berikut:

1. Hak atas kenyamanan, keamanan, dan keselamatan dalam mengonsumsi barang atau
jasa (hak kebutuhan dasar);
2. Hak untuk memilih barang atau jasa serta mendapatkan barang/ jasa tersebut sesuai
dengan nilai tukar dan kondisi serta jaminan yang dijanjikan (hak memilih);
3. Hak atas informasi yang benar, jelas, dan jujur mengenai kondisi dan jaminan
barang/jasa (hak atas informasi);
4. Hak untuk didengar pendapat dan keluhannya atas barang/jasa yang digunakan (hak
didengar);
5. Hak untuk mendapatkan advokasi, perlindungan, dan upaya penyelesaian sengketa
perlindungan konsumen secara patut(hak perlindungan);
6. Hak untuk mendapat pembinaan dan pendidikan konsumen (hak pendidikan);
7. Hak untuk diperlakukan atau dilayani secara benar dan jujur serta tidak diskriminatjf
(hak dilayani);
8. Hak untuk mendapat kompensasi, ganti rugi atau penggantian apabila barang atau jasa
yang diterima tidak sesuai dengan perjanjian atau tidak sebagaimana mestinya (hak
ganti rugi).

Sementara itu, kewajiban konsumen adalah sebagai berikut:

1. Membaca dan mengikuti petunjuk informasi dan prosedur pemakaian atau

pemanfaatan barang/jasa, demi keamanan dan
 2. Beritikad baik dalam melaksanakan transaksi pembelian barang/jasa
3. Membayar dengan nilai tukar yang disepakati
4. Mengikuti upaya penyelesaian hukum sengketa perlindungan konsumen secara patut.

Hal yang paling ideal adalah masing-masing produsen dan konsumen melaksanakan
hak dan kewajibannya. Produsen wajib melaksanakan kewajibannya yang sekaligus
merupakan hak konsumen, dan konsumen wajib melaksanakan kewajibannya yang
sekaligus merupakan hak produsen. Tetapi dalam hubungan antara konsumen dengan
produsen, sering kali konsumen berada pada posisi lebih lemah. Posisi ini menjadi
semakin lemah kalau pasar bersifat tertutup atau monopolistis. Untuk membela hak
konsumen dan mengupayakan terbentuknya kekuatan sosial dan hukum yang melindungi
konsumen serta menciptakan hubungan yang menguntungkan antara produsen dan
konsumen, gerakan konsumen menjadi hal yang penting untuk diwujudkan.

G. Apa Latar Belakang Gerakan Konsumen?

Munculnya revolusi industri telah menggelindingkan bola perubahan ke seluruh dunia.

Penemuan mesin uap telah men. dorong perkembangan industri yang menghasilkan barang
dalam jumlah berlipat ganda sehingga aktivitas produksi, distribusi, dan konsumsi meningkat.
Perdagangan yang semakin berkembang menyebabkan tatanan masyarakat mengalami
pergeseran.

Revolusi industri telah melahirkan berbagai persoalan. Di satu sisi, produsen

menghasilkan barang sebanyak-banyaknya dengan keuntungan sebesar mungkin. Hal ini
membuat praktik-praktik bisnis menjadi tidak fair karena ambisi mencapai keuntungan
sebesar mungkin, misalnya produsen tidak memperhatikan mutu dalam menawarkan
produknya. Di sisi lain, konsumen menuntut barang dan jasa yang baik dan bermutu dengan
harga bersaing dan terjangkau. Oleh karena itulah, lahir gerakan konsumen untuk membela
hak-hak konsumen.

Gerakan konsumen ini terutama lahir karena dirasakan adanya penggunaan kekuatan
bisnis secara tidak fair. Dirasakan bahwa ada praktik-praktik bisnis yang sangat merugikan
hak dan kepentingan konsumen, yang kalau tidak ditanggapi dalam bentuk “gerakan”, akan
semakin merugikan konsumen. Kalau kekuatan ini tidak ditandingi, konsumen akan terus
dijejali dengan produk yang rendah mutunya, yang tidak aman, yang merusak lingkungan,
pelayanan tidak baik, serta iklan yang penuh dengan trik-trik yang menipu dan merusak nilai
budaya dan moral manusia. Gerakan konsumen di Barat jugs lahir karena beberapa
pertjmbangan berikut

Pertama, pmduk yang semakin banyak, di satu pihak meng unmngkan konsumen karena
mereka mempunyai pilihan yang bmwak, namun di sisi lain, menjadi rumit karena sulit
menentukan pilihannya. Karena itu, konsumen membutuhkan pedoman atau infm‘masi yang
akurat tentang berbagai produk. Informasi seperti ilu sulit didapat dari produsen sehingga
kehadiran gerakan atau lombaga konsumen sangat dibutuhkan untuk secara aktif memberi
informasi yang netral dan objektif dari berbagai produk. Dalam ha] ini, lembaga konsumen
diharapkan menjadi mitra yang baik dari produsen, bukan sebaliknya.

Kedua, saat ini jasa semakin terspesialisasi sehingga menyulitkan konsumen untuk
memutuskan mana yang benar-benar dibutuhkannya. Dalam memilih pengacara, dokter, biro
perjalanan, dan semacamnya banyak orang tidak punya data objektif tentang baik buruknya
jasa pelayanan tertentu. Pelayanan konsumen lain dapat menjadi informasi baik, tetapi sering
sulit mendapatkannya Karena itu, kehadiran lembaga konsumen juga berfungsi
mengumpulkan data dan informasi semacam itu dan menyebarluaskarmya kepada masyarakat
luas tentu sangat diperlukan dan berguna.

Ketiga, pengaruh iklan melalui media massa baik cetak maupun. elektronik, membawa
pengaruh yang sangat besar bagi konsumen. Konsumen tidak hanya bingung, tetapi juga
iklan~iklan tersebut sering merusak kepribadian pihak tertentu (khususnya anak-anak) baik
secara moral maupun kultural. Oleh karena itu, kehadiran lembaga konsumen untuk
menangkal pengaruh iklan tersebut sangat mendesak.

Keempat, kenyataan menunjukkan bahwa keamanan produk jarang sekali diperhatikan

secara serius oleh produsen. Ini menyangkut keamanan pribadi ataupun sosial, flsik ataupun
moralmental-budaya, termasuk di dalam keamanan lingkungan hidup.

Kelima, dalam hubungan iuaI-beli yang didasarkannpada kontrak konsumen lebih berada
pada posisi yang lemah. Dalam hal ini konsumen khususnya yang berasal dari kelas sosial
bawah, memmbutuhkan konsultasi. Advokasi dan perlindungan untuk menuntut hak dan
kepentingan mereka sesuai dengan prinsip kontrak yang adil dan etis.

H. Bagaimana Perkembangan Gerakan Konsumen?

 Kristalisasi gerakan konsumen terjadi pada tahun 1930 di Amerika Serikat. Awalnya
hanya seputar masalah kesesuaian mutu dan harga barang serta keselamatan penggunaannya.
Masalah tersebut kemudian berkembang akibat adanya praktik dagang dan cara pemasaran
yang makin bebas, canggih, dan eksploitatif. Muncullah ketidakpercayaan terhadap informasi
yang disampaikan produsen. Peran pemerintah sebagai katalisator hubungan antara produsen
dan konsumen terus diasah.

Semakin beragamnya produk atau jasa yang beredar di pasaran, semakin meningkat
kebutuhan informasi agar dapat membantu konsumen untuk mengambil keputusan yang
tepat. Pengujian produk secara alamiah menjadi perhatian utama. Akibatnya. tumbuhlah
Organisasi Konsumen di Amerika Serikat, Consumer Union (CU) pada pertengahan tahun
1950-an. CU menjadi populer di setiap rumah tangga karena laporannya tentang pengujian
atas barang untuk membandingkan mutu dengan harganya, diterbitkan melalui Consumer
Reports majalah terbitan mereka.

Pada tahap berikutnya, gerakan konsumen menyebar ke kawasan Eropa. Negara-negara

seperti Inggris, Belanda, Denmark, dan Belgia mengembangkan kegiatannya dengan
mengandalkan. Sementara itu, organisasi konsumen di negara sedang berkembang
mempermasalahkan “nilai manusia”. Persoalan konsumen di kalangan masyarakat miskin
rupanya sangatlah berbeda. Muncul satu pertanyaan: Siapa mengonsumsi sumber daya yang
tersedia dan untuk siapa? Procon, organisasi konsumen terkemuka di Brasil menyatakan
bahwa hak konsumen yang utama adalah hak pemenuhan kebutuhan dasar, yaitu cukup
makanan, perumahan, kesehatan, sandang, dan sanitasi. Selain itu, sering terjadi konsumsi
“terpaksa”, di mana konsumsi dilakukan bukan karena keinginan sendiri. Tidak seorang pun
bersedia hidup di daerah kumuh, keadaan ekonomilah yang memaksa sehingga tidak ada
pilihan lain.

Pada akhir 1960-an dan awal 1970-an, isu konsumen makin luas. Para ahli lingkungan
menunjukkan betapa dunia ini hanyalah sebuah jaring saling ketergantungan yang sangat
rapuh. Masyarakat bukanlah sekadar mulut raksasa yang harus menampung seluruh hasil
akhir proses produksi yang diciptakan oleh masyarakat industri. Masyarakat adalah salah satu
mata rantai dari siklus produksi dan konsumsi. Konsumen tidak hanya memiliki hak, tetapi
juga memiliki tanggung jawab.

Masalah lingkungan menjadi isu yang demikian penting di tahun 1990-311, sebagaimana
Anwar Fazal, mantan ketua International Organization of Consumer Unions (IOCU)
menyatakan: “Tindakan membeli adalah memberikan andil, baik dalam model ekonomi dan
sosial maupun dalam proses produksi. Kita menuntut mutu dan kepuasan, tetapi kita tidak
boleh mengabaikan keadaan sekitar proses produksi, yaitu dampak lingkungan dan kondisi
kerjaannya. Kitab termasuk di dalamnya. Karenanya, kita harus ikut bertanggung jawab
dalam masalah ini.

I. Apa Pentingnya Perlindungan Konsumen?

Pentingnya perlindungan konsumen pada akhirnya akan bermuara pada keberhasilan

dan kesuksesan produsen atau Dengusaha sendin'. Perlindungan konsumen di sini bermakna
bahwa produsen harus menjamin dipenuhinya hak-hak konsumen. Begitu hak-haEk
konsumen tidak terpenuhi, kegagalan produsen bahkan sampai penutupan usaha sudah
menjadi suatu keniscayaan,

Kisah lemak babi yang menghebohkan pada tahun 1988, men cantumkan 34 jenis
makanan dan minuman yang mengandung unsur lemak babi (hasil penelitian Dr. Tri Sutanto
F akultas Pertanjan Universitas Brawijaya Malang). Di antara jenis makanan dan minuman
itu terdapat beberapa produk yang sudah sangat akrab bagi masyarakat, yaitu sabun mandi
Camay, pasta gigi Colgate, mi instan Indomie, susu bubuk Dancow, kecap ABC, dan kecap
Bangau. Mengetahui hal itu, reaksi konsumen bermacam-macam. Ada yang menunggu
penjelasan dari pemerintah. Ada yang langsung membuang produk yang sudah dibeli. Ada
yang mengganti produk tersebut dengan merek lain yang tidak ada dalam daftar. Bahkan ada
yang merusak fasilitas pemasaran produk-produk tertentu, Akibatnya, omzet penjualan
produk-produk tersebut menurun drastis. Ponjualan mi instan Indomie anjlok di seluruh
daerah antara 20 sampai 30 persen. Bahkan di beberapa daerah yang mayoritas ponduduknya
Islam seperti Tebing Tinggi, Asahan, Langkat, dan Deli Sordang anjlok hingga 60 persen.

Kasus pestisida dalam biskuit pada tahun 1989 belum hilang dan' ingatan kita. Data
yang diperoleh dari Departemen Kesehatan, ada 155 kasus keracunan akibat mengonsumsi
biskuit yang mengandung pestisida dan 34 orang meninggal di 15 daerah. Biskuit tersebut
diproduksi oleh PTToronto di Palembang, PT Gabisco di Tangerang, PT Nabisco di Medan,
PT Lonbisco di Bandung, dan PT Sumber Batu layang di Pontianak. T indakan sanksi pun
diberikan, yaitu pemerintah menarik seluruh hasil produksi kelima pabrik tersebut dan
melakukan penyegelan serta penutupan terhadap perusahaan dan pabrik biskuit yang
mengandung racun tersebut.
 Kasus perumahan Taman Sejahtera lain lagi. Pada tanggal 25 Maret 1998, kantor
Pemasaran Perumahan Taman Sejahtera di Komplek Pertokoan Harmoni Mas Plaza Blok D-
15 J alan Gatot Subroto, Tangerang didatangi ratusan konsumennya yang melakukan unjuk
rasa. Dalam unjuk rasa tersebut, para konsumen yang sebagian besar adalah buruh pabrik,
menuntut agar segera dibangun rumah yang sudah dipesan. Unjuk rasa itu merupakan puncak
kemarahan konsumen karena ketidakpastian penyelesaian pembangunan rumah mereka. Atas
desakan konsumen, akhirnya perusahaan mengembalikan uang yang sudah dibayarkan.

Di Amerika Serikat, tak terhitung perusahaan besar yang dikn'tik habishabisan atas
perilaku bisnis mereka. Pada tahun 1990M Wal Mart pernah dikritik karena salah satu pabrik
pemasoknya di Cina dan sejumlah pekerjanya mati terinjak-injak. Dikabarkan l)Eihwa
penjualan Wal Mart sempat turun 20 persen. Bahkan hingga ini Nestle masih dalam “hot
spot” akibat praktik-praktik bemasarannya yang dianggap tidak etis, yaitu penggunaan
profesi dan fasilitasnya untuk memasarkan produknya.

J. Apa Relevansi Pemenuhan Hak Konsumen?

Menarik sekali kalau dilihat surat pembaca di berbagai media massa yang ditanggapi
secara serius oleh perusahaan-perusahaan besar yang punya pelanggan dan konsumen jutaan
orang. Hal ini menunjukkan bahwa konsumen semakin kritis dan semakin sadar akan hak-hak
mereka. Bahkan Wal Mart Indonesia pernah menanggapi keluhan melalui surat pembaca
dengan antara lain menulis: “Bagi kami associate/anggota Wal Mart, para pelanggan adalah
bos. Pelangganlah yang membayar gaji dan pelatihan, serta memberikan kesempatan kerja
bagi kami. Untuk itu, kami mengambil tanggung jawab sepenuhnya atas kepuasan pelanggan
dan wajib menghargai, mendengarkan, melakukan upaya inisiatif perbaikan sebagai hasil
setiap umpan balik dari pelanggan. Kami ingin selalu memberikan pelayanan terbaik untuk
setiap pelanggan”.

Kenyataan ini paling tidak mengisyaratkan dua hal. Pertama. agar tercapai
kesinambungan usaha pada masa yang akan datang, produsen pada akhirnya harus
menempatkan konsumen sebagai sesuatu yang harus diperhitungkan. Kedua, prinsip-pn'nsip
etika seperti kejujuran, tanggung jawab dan kewajiban untuk melayami konsumen secara baik
dan memuaskan, mempunyaj tempat pijakan yang nyata dalam bisnis masa depan. Dengan
kata lain, di balik fenomena surat pembaca yang kelihatan kecil dan sederhana it“ tel“lnglniap
kenyataan yaitu hanya mereka yang unggul termasuk unggul melayani konsumen yang akan
helm” sebagai Pemenang dalam persaingan bisnis.
 Semua produsen (pengusaha) seharusnya sadar bahwa biaya miliaran rupiah untuk
promosi bisa benar-benar sia-sia kalau dalam kenyataannya apa yang digembor-gemborkan
melalui iklan dan promosi yang mahal dan gencar ternyata tidak terbukti bila konsumen
akhirnya dikecewakan. Oleh karena itu, tidak bisa tidak, produsen harus serius
memperhatikan hak dan kepentingan konsumen bila ingin sukses dan mencapai
kesinambungan laba (profit sustainability) pada masa yang akan datang.

K. Strategi Apa?

Interaksi antara produsen-konsumen merupakan interaksi sosial paling dominan yang

mengenal adanya hak dan kewajiban antara satu pihak dengan pihak lain. Hal yang paling
ideal adalah masing .masing produsen dan konsumen melaksanakan hak dan kewajiban.
Tetapi kenyataannya, sering kali konsumen berada pada posisi lebih lemah. Untuk membela
hak konsumen dan mengupayakan terbentuknya kekuatan sosial dan hukum yang melindungi
konsumen serta menciptakan hubungan yang saling menguntungkan antara produsen dan
konsumen, gerakan konsumen menjadi hal yang penting untuk diwujudkan.

Pentingnya gerakan konsumen untuk melindungi konsumen pada akhirnya akan bermuara
pada keberhasilan dan kesuksesan produsen atau pengusaha sendiri. Perlindungan konsumen
di sini bermakna bahwa produsen harus menjamin dipenuhinya hak-hak konsumen. Begitu
hak-hak konsumen tidak terpenuhi, kegagalan produsen bahkan sampai penutupan usaha
sudah menjadi suatu keniscayaan.

Oleh karena itu, tidak bisa tidak, produsen harus serius memperhatikan hak dan
kepentingan konsumen bila ingin sukses dan mencapai kesinambungan laba (profit
sustainability) pada masa yang akan datang. Berkaitan dengan itu, strategi bisnis yang harus
diterapkan adalah Market In bukan Product Out.

Market In (Waspadalah Produsen)

Salah satu keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang adalah selalu waspada dalam
menciptakan customer retention. Istilah ini merujuk pada bagaimana cara mendapatkan
customer dan bagaimana membuat customer melakukan pembelian yang berulang terhadap
produk perusahaan sehingga customer menjadi loyal dan akhirnya menjadi customer seumur
hidup.
 Banyak anggapan bahwa yang penting itu adalah menarik pelanggan baru, tanpa perlu
memperhatikan pelanggan lama. padahal pelanggan yang lama pun harus dipelihara. Apabila
suatu perusahaan dapat memelihara pelanggan yang lama, apalagi yang loyal, pelanggan
tersebut sebenarnya adalah corong perusahaan. Kalau ini terjadi, 60% persoalan marketing
selesai. Ujung-uiungnya adalah diharapkan pelanggan lama dapat menjadi Public Relation
(PR)-nya perusahaan.
BAB III Persaingan

A. Latar Depan

Isu bisnis global dewasa ini marak membicarakan hal yang berkaitan dengan
keamanan produk (safety), kesinambungan produksi (production sustainability), manajemen
mutu terpadu (total quality management), persaingan dan kerja sama (Co-opetition), serta
semakin disadarinya bahwa konsumen adalah pemilik. Persaingan di bidang keamanan
produk (product safety) menyebabkan banyak perusahaan mencari cara-cara yang aman atau
formula baru yang aman baik untuk digunakan maupun untuk dikonsumsi. Tidak jarang
terjadi, untuk memenangkan persaingan dalam hal keamanan produk ini, iklan produk
tersebut dikemas dengan cara yang sangat komunikatif, seperti iklan minyak goreng bebas
kolesterol, lotion anti nyamuk yang tidak merusak kulit, dan lain sebagainya.

Persaingan di bidang kesinambungan produksi (production sustainability)

menyebabkan banyak perusahaan menerapkan caracara baru di bidang manajemen persediaan
(inventory management) serta mengharuskan pihak personalia untuk memahami dan
menjiwai konsep manajemen yang diadopsi tersebut. Akibatnya, muncullah konsep-konsep
manajemen yang barn, misalnya Material Requirement Planning (MRP), Just In Time (JIT),
dan yang terbaru adalah Real Time (RaT).

Persaingan di bidang kualitm atau mutu produk/ (product quality) menyebabkan

banyak porusahaan monorapkan cara-cara baru di bidang manajemen mutu (quality
managpmmt). Komep yang paling terkenal dalam manajomen mutu adalah TQM (Total
Quality Management). Terdapat konsep yang pernah ramai diterapkan di beberapa BUMN
yaitu GKM (Gugus Kendali Mutu). Bukan hanya pada cara menerapkan TQM saja, tetapi
organisasi bisnis berusaha menerjemahkan apa sebenarnya yang dimaksud dengan kualitas
tersebut. Apakah produk yang berkualitas adalah produk yang mahal barganya, atau yang
bagus penampilannya, atau yang bagus bahannya, dan lain-lain.

Persaingan dan kerja sama (Co-opetition) bahkan menjadi satu strategi yang masyhur
akhir-akhir ini. Semakin banyak yang sadar bahwa persaingan ternyata membutuhkan kerja
sama. Karena itu, bagaimana persaingan dan kerja sama tersebut dipadukan menjadi suatu
kekuatan. Satu hal yang patut diingat bahwa Persaingan atau Kompetisi adalah kunci sukses
perusahaan. Itu sebabnya, kompetisi jangan ditakuti. Competition is a mother of inovation.
Kompetisi itu sangat dibutuhkan, karena bisnis tanpa kompetisi, akan membuat bisnis itu
kurang etisien dan inovatif. Padahal etisiensi dan inovatif merupakan kunci dari manajemen
operasi. Oleh karena itu, persaingan merupakan faktor pemicu perkembangan manajemen
operasi.

B. Empat Jenis Persaingan

Melihat pada kondisi sckarang, tcrdapat empat persaingan yang terjadi di perusahaan yaitu
persaingan dalam hal Kecepatan, Fleksibilitas, Kualitas, dan Biaya. Persaingan dalam hal
kecepatan (SPEED) menghendaki organisasi bisnis cepat bergerak (Fast M oves), cepat
adaptasi (Fast adaptation), dan terkait erat dengan lingkungan (tight linkage). Persaingan
dalam hal Heksibilitas menghendaki organisasi bisnis memproduksi banyak jenis clan variasi
produk, mengenalkan produk baru, memodiflkasi produk yang sudah ada dengan cepat, dan
merespon kebutuhan konsumen. Persaingan dalam hal kualitas, menyebabkan organisasi
bisnis mencari beberapa cara untuk menyenangkan pelanggan. Oleh karena itu, suatu produk/
bermutu atau tidak, ditentukan dari kacamata pelanggan. Persaingan dalam hal biaya
ditempuh dengan cara menghilangkan pemborosan, memperbarui fasilitas dan peralatan,
merampingkan operasi serta melaksanakan pelatihan dan pengembangan.

1. Speed [kecepatan]

Kecepatan yang diinginkan oleh lingkungan bisnis saat ini menyebabkan organisasi
bisnis harus bergerak cepat pula. Motto dahulu “Biar lambat asal selamat” sepertinya telah
terkubur dengan perkembangan zaman sendiri dan digantikan menjadi “Cepat, Tepat, dan
Benar”. Ketika Filma menyerang Bimoli dengan jargon iklan “Lebih sehat”, maka Bimoli
menyerang balik dengan mengeluarkan Bimoli Spesial.

Cepat adaptasi merupakan tindakan yang dilakukan perusahaan untuk bersaing dalam
hal kecepatan (Speed). Perusahaan yang beradaptasi terlalu lama akan ditinggal oleh
pesaingnya. Ketika Mobil Suzuki masuk pasar dengan Suzuki Karimunnya yang disebut-
sebut sebagai The City Car, maka Mobil Hyundai cepat beradaptasi dengan mengeluarkan
produk baru yang judulnya adalah sama: City Car yaitu mobil Hyundai ATOZ.

Hal yang perlu berikutnya adalah keterkajtan yang erat dengan informasi. Orang
mengatakan, “Siapa yang menguasai informasi, maka dialah yang akan memenangkan
persaingan”. Hal ini berlaku bagi organisasi bisnis. Siapa yang memiliki akses yang sangat
kuat dengan lembaga-lembaga tertentu, misalnya pembuat undang- undang dan peraturan,
akan cepat menentukan arah persaingan ke depan.

2. Flexibility [fleksibilitas]

Kunci persaingan kedua setelah kecepatan adalah Fleksibilitas. Strategi yang dapat
ditempuh adalah memproduksi banyak jenis dan variasi produk. Akibatnya, mesin yang
digunakan dapat dipakai untuk membuat berbagai variasi tersebut, ha] ini menyebabkan
fleksibilitas mesin dapat tercapai.

Strategi kedua dalam hal fleksibilitas adalah mengenalkan produk baru di pasar.
Produk baru tersebut dapat merupakan produk yang benar-benar baru, atau modifikasi dari
produk lama. Sabun Dove misalnya, merupakan produk baru akibat modilikasi dari produk
lama. Selama ini, sabun dan lotion terpisah dalam dua kemasan. Tetapi pada Dove, sabun dan
lotion disatukan. Oleh karena itu. jika sudah memakai Dove, Iidak perlu memakai lotion
pelembut kulit lagi.

Strategi lain dalam hal fleksibilitas adalah memodifikasi produk yang ada dengan
cepat. Hal ini dapat dilihat pada sikat gigi yang modelnya biasa saja, dimodiiikasi dengan
cepat, sehingga gagang sikatnya enak dipegang tangan, dan bulu sikatnya besar-besar.

Strategi terakhir dalam hal fleksibilitas adalah merespon kebutuhan konsumen. Mirip dengan
prinsip tukang jahit, jika konsumen meminta dijahitkan seperti model A, maka tukang jahit
akan menjahitkan model A. Jika konsumen meminta dijahitkan seperu' model B, maka
tukang jahit akan menjahitkan model B. Jika konsumen meminta dijahitkan seperti gabungan
model A dan B, maka tukang jahit akan menjahitkan model A dan B itu.

3. Quality {mutu}

Karena mutu bergantung pada kaca mata pelanggan, maka persaingan melalui mutu
ini dicapai dengan cara menyenangkan pelanggan atau memberi kepuasan lebih daripada
yang diharapkan pelangggan. Itulah sebabnya, mcngapa Motor Honda tidak khawatir ketika
pasar sepeda motor diseebu oleh motor Cina dengan berbagai merk. Pelanggan tetap
menempatkan motor Honda sebagai sepeda motor yang layak untuk dipertimbangkan saat ini.
Mutu dipandang sebagai senjata persaingan. Apalagi bagi bisnis yang bergerak pada
campuran antara produk dan jasa seperti restoran, maka mutu produk tidak dapat dipisahkan
dengan mutu pelayanannya. Suatu restoran yang enak masakannya belum tentu ramai
dikunjungi orang jika pelayanannya tidak prima. Hal ini dikarenakan banyak restoran yang
berdekatan lokasinya dan masakannya hampir merata enaknya. Ada dua buah restoran di
Kota B yang berdekatan, dan sama rasa masakannya, tetapi restoran S lebih ramai
dibandingkan dengan restoran T. Hal ini disebabkan pelayanan di Restoran S lebih baik
daripada di restoran T. Oleh karena itu, baik mutu produk maupun mutu pelayanan sangat
penting dalam bisnis restoran untuk menghadapi persaingan.

Mutu suatu produk dibangun dalam proses perencanaan strategis. Perencanaan

strategis ini dimulai dengan perencanaan SDM-nya. Siapa yang mengelola bisnis tersebut
Setelah itu, perencanaan berikutnya adalah perencanaan bahan bakunya. Produk yang
bermutu dimulai dengan bahan baku yang bermutu. Ketatnya proses dalam menyeleksi bahan
baku sangat dianjurkan untuk produk-produk unggulan ekspor. Setelah merencanakan orang
dan bahan baku, maka tahap berikutnya adalah merencanakan mesin dan teknologi yang
digunakan. Hal ini harus disesuaikan dengan segmen pasar yang ingin diambil. Untuk
segmen pasar kelas menengah atas, maka teknologi yang digunakan harus sophisticated,
karena segmen kelas ini sangat memperhatikan pada apa yang disebut feature. Dengan
demikian, penampakan produk tersebut harus bagus, tentunya isi produk tersebut sudah bagus
terlebih dahulu.

Mutu harus diterima sebagai komitmen organisasi. Tampa adanya komitmen dari
semua bidang dan tingkatan manajerial, maka mutu yang diharapkan tidak akan tercapai.
Untuk mewujudkan komitmen diantara staf manajerial dan pelaksana, maka pastikan bahwa
semua pihak mengetahui dan menjiwai Visi bisnis yang digeluti. Pernah ketika penulis
melakukan pelatihan tentang Team Building di suatu lembaga keuangan, maka staf bagian
umumnya mengatakan bahwa ia kurang termotivasi dalam bekerja karena tidak mengetahui
visi lembaga tersebut, padahal motivasi merupakan jantung komitmen.komitmen tanpa
pelaksanaan tak ubahnya seperti melukis sesuatu di atas air.

4. Cost (biaya)
 Jurus utama dalam menghemat biaya adalah “Menghilangkan semua pemborosan”
(eliminate waste). Inilah yang mendasari lahir. nya konsep manajemen just In Time Off).
Emiensi tidak memper. kenankan adanya pemborosan. Pemborosan harus dihapuskan karena
tidak sesuai dengan falsafah manajemen. Tujuan besar manajemen adalah etisiensi dan
efektivitas. Jika pemborosan menyebabkan inetisiensi, maka pemborosan adaJah musuh
manajemen. Oleh karena itu, untuk menghilangkan pemborosan, maka organisasi terlebih
dahulu melakukan Investasi dalam bentuk: memperbarui fasilitas dan peralatan,
merampingkan operasi serta melakukan pelatihan dan pengembangan.

Investasi dalam bentuk fasilitas dan peralatan akan menghilangkan pemborosan yang
diakibatkan melakukan pekerjaan ulang. Artinya, jika peralatan yang digunakan kurang baik,
maka akan banyak produk yang cacat, sehingga menyebabkan pengerjaan ulang.
Merampingkan operasi merupakan upaya menghjlangkan pernborosan. Pemborosan yang
dihilangkan adalah pemborosan yang diakibatkan oleh proses yang tidak perlu. Misalnya
saja, untuk memindahkan suatu barang dengan jarak 10 meter digunakan tenaga kerja 5
orang. Dalam kasus ini, cara untuk merampingkan operasi dapat dirancang dengan mendesain
ban berjalan, sehingga untuk memindahkan barang tersebut, cukup dengan seorang tenaga
kerja.

Pemborosan dapat terjadi pada karyawan yang tidak terampil atau tidak tm‘latih.
Akilmt karyawan yang tidak terampil, prnduk yang dihasilkan smingkali mom. ()lvh karma
itu. unmk menq hilangkan carat pada prnduk ini. maka karyawan i’f‘l’kblh dahulu dilatih dan
dikombangkan.

C. Enam Strategi Memenangkan Persaingan

Untuk memenangkan persaingan bisnis global, beberapa sti‘ategi menjadi trend baru
yang akan diaplikasikan. Adapun strategi tersebut adalah:

(a) Restruktun'sasi

(b) Ekspansi

(c) Aliansi

(d) Integrasi Hulu-Hilir

(e) Penguasaan Eceran

(f) Diversiiikasi Produk

Pada bagian berikut ini disajikan penjelasan dari berbagai strategi memenangkan persaingan:

(a) Restrukturisasi

Secara sederhana, restrukturisasi bermakna melakukan struktur ulang bentuk

organisasi perusahaan. Restrukturisasi ini bertujuan agar perusahan menjadi lebih eiisien.
Restrukturisasi diperlukan ketika perusahaan dalam keadaan seperti kapal yang berlebihan
muatan, sehingga jalannya lambat dan khawatir akan tenggelam. Pada kondisi seperti ini,
restrukturisasi merupakan pilihan yang tepat untuk menyelamatkan perusahaan serta untuk
bersaing pada masa yang akan datang. Salah satu perusahaan milik negara (Badzm Usaha
Milik Negara) yang baru-baru ini melakukan restrukmrisasi adalah PT. Telekomunikasi
Indonesia ('I‘ELKOM),

Untuk menghadapi persaingan masa depzm, TEIKOM mengambil langkah-langkah

restrukturisasi melalui pengurangzul jumlah karyawan, Dalam rangka pengurangan
karyawannya, telkom menawarkan pensiun dini dengan pesangon yang menarik pada tahun
1995. Upaya ini berhasil merampingkan 5000 karyawan dengzm menghabiskan dana sebesar
300 miliar rupiah. Iangkah Restrukfunsasl ini ditempuh salah satunya disebabkan karena ada
sekelompok karyawan yang tidak berkembang.

(b) Ekspansi

Pemasaran dapat dilakukan dengan berbagai cara‘ Kejenuhan suatu pasar dapat
diatasi dengan pencarian pasar baru. Selain itu. Perencanaan pasar baru juga ditujukan untuk
menambah market share serta membaca perubahan lanskap bisnis.

Persaingan dunia usaha di semua sektor semakin ketat, apalagi dengan mulainya snafu era
barn, era globalisasi. Era globalisasi men~ dorong terhapusnya batas antarnegara, perusahaan
dengan kapabilitas dan esisensi yang tinggilah yang akan mampu bertahan dalam persaingan.
Momentum globalisasi sudah sepatutnya dijadikan peluang bagi lingkungan eksternal
perusahaan. Pasar global dapat dijadikan sebagai sasaran yang menarik bagi perluasan pasar
suatu sektor usaha.
Di tengah menjamurnya bisnis obat-obat tradisional dalam negeri, jamu produksi PT NyonYa
Meneer, Semarang, Jawa Tengah terus meningkat dan berkembang. Perusahaan yang
didirikan pada tahun 1919 memiliki keragaman produk sebanyak 204 jenis di mana 90%
produk untuk kepentingan wanita. Kapasitas produksi setiap bulan untuk jamu berbentuk
kapsul sebanyak 4 ton dan 200 ton berbentuk bubuk.

(C) Integrasi Vertikal (Hulu-Hilir) .

Pada intinya, strategi integrasi vertikal (hulu-hilir) adalah stmtegl perusahaan yang ditujukan
untuk mengendalikan distriobytor: PemaSOk’ dan atau pesaing. Strategi integrasi vertikal ini
terdm aril mtegrasi ke depan (hilir) dan integrasi ke belakang (hulu).Perusahaan pemilik
brand-name Kacang Garuda saat ini sudah memiliki tiga divisi besar. Perusahaan yang
mengawali bisnisnya pada tahun 1979 merupakan perusahaan keluarga yang bergerak pada
produsen tepung tapioka. Selanjumya, pada tahun 1987, dengan nama PT Tudung Putra Jaya
(T PJ) menjadi pemasok bahan baku kacang bagi Dua Kelinci yang saat ini menjadi
kompetitornya.

Melihat potensi pasar yang luar biasa mendorong TPJ terjun ke bisnis
kacang.Walaupun bisnisnya berkembang dengan adanya penambahan divisi, Garudafood
Group tetap menjaga bisnis intinya, yaitu fokus pada kacang. Perusahaan yang berkantor di
Bekasi Barat ini tahu persis akan keterjaminan pasokan bahan baku. Dengan bendera PT.
Bumi Mekar Tani sebagai sektor usaha perkebunan kacang. GG melakukan integrasi ke
belakang. Strategi ini dimaksudkan untuk memperkuat pasokan, kualitas, dan kontinuitas
ketersediaan bahan baku. Terlebih lagi, GG menyadari kebutuhan bahan baku yan g cukup
tinggi sehingga terbentuk kerja sama dengan pesantren.

Maslakul Huda di Pati. Sewaktu krisis menerpa. pihak manaiemen Kacang Garuda
mungkin masih dapat menarik nafas lega dalam pengadaan bahan bakunya. disebabkan minat
banyak orang pada seldor agribisnis terutama untuk menanam kacang meningkat.

Untuk menjamin kelangsungan hidup perusahaan, diperlukan pula tonggak pemasaran

yang kuat. Jurus menembus pasar yang dilakukan oleh GG adalah melalui integrasi ke depan
guna memperkuat jalur distribusinya. Perusahaan yang digunakan sebagai penyalur
produksinya (distributor) adalah P'I‘ Sinar Niaga Sejahtera Perusahaan ini didirikan oleh GG
pada tahun 1996. Pada tahun 1999, CG telah memiliki cabang distribusi di berbagai kota
dengan armada sepeda motor berlogo Garuda. Selain melayani pasar domestik, 30%
produksinya telah diekspor ke Singapura. Hong Kong, Malaysia, Brunai, Australia, Belanda
dan Arab Saudi.

D. Diversitikasi

Istilah diversiiikasi mengacu pada perluasan suatu perusahaan ke dalam jalur produk
atau pasar yang lain. Diversiiikasi ditujukan untuk memperoleh beberapa hal, di antaranya
adalah: mengurangi risiko, mengambil keuntungan dari kelengkapan dalam produksi dan
teknologi yang ada, serta menstabilkan pendapatan. Diversifikasi termasuk pilihan strategis
yang kerap dilakukan untuk mendongkrak kapasitas produksi sekalig'us menyiasati
persaingan. Konsumen dapat terpikat dengan adanya sedikit modiiikasi wujud, desain
kemasan, dan ciln rasa suatu produk.

Paling tidak, ada tiga strategi diversitikasi yang dapat diterapkan, yaitu: konsentrik,
horizontal, dan konglomerasi. Diversiiikasi konsentrik adalah menambah produk baru
ataujasa baru yang masih Maslakul Huda di Pati. Sewaktu krisis menerpa. pihak manaiemen
Kacang Garuda mungkin masih dapat menarik nafas lega dalam pengadaan bahan bakunya.
disebabkan minat banyak orang pada seldor agribisnis terutama untuk menanam kacang
meningkat.

Untuk menjamin kelangsungan hidup perusahaan, diperlukan pula tonggak pemasaran

yang kuat. Jurus menembus pasar yang dilakukan oleh GG adalah melalui integrasi ke depan
guna memperkuat jalur distribusinya. Perusahaan yang digunakan sebagai penyalur
produksinya (distributor) adalah P'I‘ Sinar Niaga Sejahtera Perusahaan ini didirikan oleh GG
pada tahun 1996. Pada tahun 1999, CG telah memiliki cabang distribusi di berbagai kota
dengan armada sepeda motor berlogo Garuda. Selain melayani pasar domestik, 30%
produksinya telah diekspor ke Singapura. Hong Kong, Malaysia, Brunai, Australia, Belanda
dan Arab Saudi. Unit dan prmcs bisnis yang tepat, efektif serta berkesinambungan. Olch
karenanya, PT. Astra International Tbk melakukan diversiiikasi pada bisnis unitnya. Saat ini
selain memiliki divisi otomotif, perusahaan juga memiliki enam bidang usaha lainnya yaitu:
Divisi Alat Bcrat, Divisi Jasa Keuangan, Divisi Agribisnis, Divisi Perkayuan, Divisi T
eknologi dan Divisi Infrastruktur. Di masa mendatang, agribisnis beserta produk-produk
dcrivatifv nya, pertambangan, wood based industry dan alat-alat berat yang menjadi
kompetensi intinya, merupakan andalan bisnis Astra. Di Maslakul Huda di Pati. Sewaktu
krisis menerpa. pihak manaiemen Kacang Garuda mungkin masih dapat menarik nafas lega
dalam pengadaan bahan bakunya. disebabkan minat banyak orang pada seldor agribisnis
terutama untuk menanam kacang meningkat.

Untuk menjamin kelangsungan hidup perusahaan, diperlukan pula tonggak pemasaran

yang kuat. Jurus menembus pasar yang dilakukan oleh GG adalah melalui integrasi ke depan
guna memperkuat jalur distribusinya. Perusahaan yang digunakan sebagai penyalur
produksinya (distributor) adalah P'I‘ Sinar Niaga Sejahtera Perusahaan ini didirikan oleh GG
pada tahun 1996. Pada tahun 1999, CG telah memiliki cabang distribusi di berbagai kota
dengan armada sepeda motor berlogo Garuda. Selain melayani pasar domestik, 30%
produksinya telah diekspor ke Singapura. Hong Kong, Malaysia, Brunai, Australia, Belanda
dan Arab Saudi.

E. Penguasaan Eceran

Usaha eceran (retailing) meliputi semua kegiatan yang terlibat dalam penjualan
barang atau jasa secara langsung ke konsumen akhir untuk penggunaan pribadi bukan bisnis.
Organisasi pengecer sangat beragam jenisnya. Pengecer toko dibagi menjadi delapan
katagori, yaitu: toko khusus, toko serba ada, pasar swalayan, convenience store, toko diskon,
pengecer potongan harga, toko super, dan ruang pamer katalog. Di Indonesia, wajah industri
eceran lebih berwarna setelah krisis. Sebelum krisis, hanya Hero dan Makro yang
mendominasi sebagai hypermarket. Tetapi kini pemain-pemain baru bermunculan bahkan
terlihat piawai, seperti Carrefour, Indomaret, Alfa Retailindo, dan SuperIndo. Carrefour yang
merupakan pemain asing mamm berekspansi secara agresif hingga membuat pengecer lain
melakukan pembenahan. Carrefour Indonesia memulai sejarahnya pada bulan Oktober 1998
dengan membuka unit pertama di Cempaka Putih. Pada saat yang sama, Continent, juga
sebuah paserba dari Perancis, membuka unit pertamanya di Pasar Festival. Pada penghujung
1999, Carrefour dan Promodes (Induk perusahaan Continent) sepakat untuk melakukan_
penggabungan atas semua usahanya di seluruh dunia. Penggabungan ini membentuk suatu
grup usaha ritel terbesar kedua di dunia dengan memakai nama Carrefour.

Saat ini, Carrefour Indonesia memiliki 8 (delapan) pasetba yang tersebar di Jakarta
yang didukung oleh 3,500 (tiga ribu lirm rams) karyawan profesional yang siap untuk
melayani para Imam Konsep paserba “one stop shopping and service” mernpakan kansep
perdagangan eceran yang diciptakan oleh Carrefour yang dirancang untuk memuaskan para
konsumen. Carrefour, dengan cepat, menjadi suatu alternatif belanja pilihan bagi seluruh
keiuarga karma didukung dengan adanya fasilitas-fasilitas pelengkap seperti mack
corner,f00d court, parkir gratis di paserba-paserba tertentu, bahkan dengan adanya garansi
harga dan garansi lmalitas.

Dengan cara itu, Carrefour langsung menghantam para grosir serta menggerus pasar
jagoan rite] seperu' Hero. Menurut catatan Asosiasi Pengusaha Eceran Indonesia (Aprindo) ,
kehadimn Carrefmn‘ telah memakan 10% kue para pengecer lain yang berada di radius lima
kilometer dari gerai raksasa itu. Senang atau tidak, pengecer lain didorong melalmkan
reposisi diri unmk dapat kembali merebut pangsa pasarnya.

F. Aliansi Strategis

Peluang mengembangkan bisnis melalui pemanfaatan aliansi strategis menjadi

populer dan beljamur mulai pada era 80-an ketika beberapa pelaku megabisnis membentuk
aliansi strategis di dalam maupun di luar negeri. Hal ini dikarenakan pada dasarnya apabila
pelaksanaan aliansi berhasil maka aliansi cenderung menjadi lahan yang sangat baik karena
pembentukannya relatif berbiaya dan berisiko rendah.

Pada dasarnya aliansi adalah sinergi untuk meningkatkan keunggulan kompetitif.

Emiensi perusahaan dapat ditingkatkan melalui aliansi serta daya saing dan aksesjuga dapat
dikembangkan melalui hubungan yang berkelanjutan baik dengan supplier maupun dengan
customer. Hubungan ini dapat dimulai dari pemasukan komponen (component sourcing),
penelitian dan pengembangan hingga sampai pada produksi dan pemasaran yang berakhir
pada hubungan dengan konsumen. Pola aliansi secara umum menurut buku Alliances Old and
New dalam Ihsan (1996), ada dua, yaitu: berdasarkan perjanjian kontrak dan berdasarkan
kepemilikan (ekuitas). Namun demikian, tidak semua yang termasuk golongan tersebut
merupakan perusahaan yang melakukan aliansi. Pada Gambar 3.1 disajikan berbagai bentuk
perusahaan yang dapat disebut melakukan aliansi strategis bila dilihat dari keterkaitan
antarperusahaan. Akan tetapi, Naisbitt tidak berpendapat demikian, semua kerja sama adalah
aliansi strategis.

Iklim global mendorong adanya aliansi strategis yang mampu menjadi jembatan untuk
menuju penerapan organisasi jejaring (networking organization). Aliansi dalam menghasilkan
suatu produk bukan hanya mampu meringankan beban anggaran dan mempersingkat waktu,
tetapi juga mempercepat proses produksi sehingga produk yang dihasilkan tetap inovatif dan
memberikan kepuasan kepada konsumen yang nantinya akan memberikan keuntungan.
Aliansi strategis dapat membantu perusahaan untuk transformasi operasinya dan memperoleh
akses pada berbagai sumber-sumber semua yang termasuk golongan tersebut merupakan
perusahaan yang melakukan aliansi. Pada Gambar 3.1 disajikan berbagai bentuk perusahaan
yang dapat disebut melakukan aliansi strategis bila dilihat dari keterkaitan antarperusahaan.
Akan tetapi, Naisbitt tidak berpendapat demikian, semua kerja sama adalah aliansi strategis.

Iklim global mendorong adanya aliansi strategis yang mampu menjadi jembatan untuk
menuju penerapan organisasi jejaring (networking organization). Aliansi dalam menghasilkan
suatu produk bukan hanya mampu meringankan beban anggaran dan mempersingkat waktu,
tetapi juga mempercepat proses produksi sehingga produk yang dihasilkan tetap inovatif dan
memberikan kepuasan kepada konsumen yang nantinya akan memberikan keuntungan.
Aliansi strategis dapat membantu perusahaan untuk transformasi operasinya dan memperoleh
akses pada berbagai sumber-sumber baru teknologi, pasar dan wawasan yang sulit bagi
perusahaan untuk melakukan dan mempelajarinya sendiri (Wortzel & Wortzel dalam Rivai,
2001).

D. Landasan Strategi yang ditempuh

Dalam menghadapi persaingan, perusahaan harus mempunyai strategi-strategi yang

didasarkan pada kompetensi inti perusahaan (Competency based strategies). Kompetensi ini
tidak hanya harus diketahui oleh orang-orang produksi, tapi juga oleh orang-orang
pemasaran.

Bagaimana menguatkan Kompetensi Inti (Core competency)? Paling tidak ada 4

aktivitas yang menguatkan Kompetensi Inti suatu perusahaan: pemecahan masalah bersama,
integrasi teknologi baru dengan metodologi, percobaan dan mengimpor pengetahuan.

1. Pemecahan Masalah Bersama Pemecahan masalah bersama ini diartikan sebagai

pemecahan masalah perusahaan yang didistribusikan kepada pihak-pihak yang terlibat di
perusahaan. Tujuannya adalah agar semua pihak menyadari permasalahan yang ada, dan
semua pihak memikirkan cara untuk memecahkan persoalan tersebut. Apabila hal ini
dibiasakan, maka akhirnya akan menjadi sebuah budaya perusahaan, di mana akhirnya
semua pihak memiliki sense of belongness kepada perusahaan. Apabila budaya tersebut
sudah tercipta, maka itulah yang akan menguatkan kompetensi inti perusahaan.
2. Integrasi antara Teknologi Baru dengan Metodologi Kompetensi inti suatu perusahaan
akan dikuatkan jika terdapat integrasi antara teknologi baru dengan metodologi. Suatu
metode yang canggih, tentunya memerlukan teknologi yang canggih pula. Akan menjadi
lain halnya, jika metode yang canggih, tapi tidak diimbangi dengan teknologi yang
canggih. atau sebaliknya.
3. Percobaan Percobaan atau eksperimen merupakan suatu yang sangat di‘ butuhkan untuk
menguatkan kompetensi inti. Suatu perusahflaI} yang tidak memiliki semangat
bereksperimen akan menjadi Perusahaan yang rigid, tidak mau berubah dan cepat pm
dengan pencapaian yang ada. Dalam jangka waktu yang m kompetensi inti perusahaan,
akan disaingi Oleh perusahaan him yang terns melakukan percobaan dan eksperimen.
4. Mengimpor pengetahuan Pengetahuan merupakan kekuatan dasar untuk menciptakan
kompetensi inti. Oleh karena itu, perusahaan harus diarahkan untuk menciptakan
organisasi yang terus menerus melakukan pembelajaran. Untuk itu, pengetahuan terns
diimpor ke dalam perusahaan, agar semua pihak dalam perusahaan, dapat me
ngembangkan pengetahuannya tentang pekerjaan, dunia kerja dan dunia bisnis yang
digeluti perusahaan.

Sejalan dengan 4 hal di atas, apa yang sebajknya harus dihindari, karena akan
menyebabkan kekakuan inti (Core Rigidities)? Jawabannya adalah ada 4 ha] yang harus
dihindari, yaitu: pemecahan masalah yang terbatas, ketidakmampuan untuk berinovasi.
eksperimen yang keliru serta penyaringan pengetahuan.

A. Pemecahan masalah yang terbatas Pemecahan masalah yang terbatas diartikan

sebagai pemecahan masalah perusahaan yang tidak didistribusikan kepada
pihakpihak yang terlibat di perusahaan. Akibatnya, banyak pihak yang tidak
menyadari permasalahan yang dihadapi. Jika persoalan yang timbul saja tidak
disadari, maka tidak mungkin pihak-pihak terkait memikirkan cara untuk
memecahkan persoalan tersebut. Apabila hal ini dibiasakan, maka akhirnya akan
menjadi sebuah budaya perusahaan yang serba tidak peduli, di mana akhirnya
banyak pihak yang tidak memiliki sense of belongness kepada perusahaan. Apabila
budaya buruk tersebut sudah tercipta, maka itulah yang akan menyebabkan
kekakuan perusahaan.
B. Ketidakmampuan untuk berinovasi Keu'dakmampuan untuk berinovasi,
diindikasikan dari ketidak' mampuan untuk menemukan metode-metode baru dan
telmolog'i baru dalam memproduksi produk-produk baru. Suatu perusaha’ an yang
 tidak mampu melakukan inovasi, sebenarnya tinggal menunggu waktu untuk bubar.
Produknya akan cepat usang dan pasarnya akan cepat decline.
C. Eksperimen yang keliru Percobaan atau eksperimen merupakan suatu yang sangat
div butuhkan untuk menguatkan kompetensi inti, dengan catatan eksperimen
tersebut adalah eksperimen yang benar, bukan eksperimen yang keliru. Suatu
perusahaan yang memiliki semangat bereksperimen, tetapi eksperimen yang keliru
akan menjadi perusahaan yang rigid.
D. Penyaringan pengetahuan Pengetahuan merupakan kekuatan dasar untuk
menciptakan kompetensi inti. Oleh karena itu, perusahaan harus diarahkan untuk
menciptakan organisasi yang terus menerus melakukan pembelajaran. Untuk itu,
perusahaan tidak dianjurkan untuk menyaring pengetahuan-pengetahuan yang ada.
Penyaringan pengetahuan akan membuat perusahaan tidak kreatif dan akhirnya
menyebabkan kekakuan perusahaan.

Dalam menghadapi persaingan, diperlukan perbaikan yang terus menerus (Continuous

improvement) , bukan perbaikan mendadak (radical discontinuous improvement) di mana
tujuan akhirnya adalah me~ mbah budaya perusahaan (corporate culture). Suatu contoh
sederhana dari radical discontinuous improvement adalah penerapan komputer di Pemerintah
Daerah (Pemda) atau pembuatan KTP. Untuk masa depan, E-Govemment akan terjadi dan
segala sesuatunya bisa dikendalikan. Sebagai konsekuensinya, tidak diperlukan banyak
kuitansi untuk audit dalam sistem pemerintahan masa depan. Untuk memenangkan
persaingan bisnis global, faktor-faktor penentu keunggulan bersaing harus dikuasai dengan
baik. Adapun falaor-faktor tersebut adalah teknologi, manajemen dan sumber daya manusia.
Ketiga faktor tersebut harus saling berinteraksi dan terintegrasi serta terorganisasi dengan
baik.

E. Keunggulan Bersaing melalui Manusia

Jeffrey Pfeffer dari Stanford University dalam bukunya Coml’etitiue Advantage

Through People menyatakan bahwa keunggulan bCrSaing yang lestari adalah melalui
Sumber Daya Manusia (SUM): Beliau menegaskan bahwa teknologi produk manpun
teknologi.
 Contoh perusahaan yang mengunggulkan teknologi produk adalah Xerox. Sebagai
perusahaan yang mengunggulkan teknologi produk melalui mesin kopi kertasnya pada tahun
1959, Xerox berjaya menguasai 9096 pangsa pasar pada tahun 1972. N amun, sag ini Xerox
kelimpungan ketika harus berhadapan dengan Canon Produk dan siklus hidupnya menjadi
semakin cepat. Kebutuhan untuk melakukan inovasi harus dilakukan terus menerus sehingga
memerlukan SDM yang unggul.

Satu hal yang mesti digarisbawahi adalah bagaimana meningkat kan kemampuan SDM
dalam melakukan inovasi-inovasi teknologi lnovasi-inovasi tersebut adalah inovasi baru
ataupun modiiikasi yang kemudian ditransformasikan menjadi basis pengembangan suatu
bisnis. Inovasi teknologi dapat diartikan sebagai suatu proses heativitas yang bersumber dari
keahlian atau keterampilan, erat hubungannya dengan kegiatan untuk menghasilkan produk
atau memoditikaS' produk supaya memberilmn kegunaan lebih dan memenuhi selen
pengguna. Inovasi teknologi dapat juga diartikan sebagai kegiatan
membimbing/mengarahkan ide-ide baru menjadi basis pelaksanaan kegiatan baru bagi suatu
sistem yang sudah ada.

Barangkali salah saw usaha untuk menciptakan SDM unggll‘ dalam dunia bisnis adalah
pendidikan bisnis. Program pendidikal‘ bisnis dirancang untuk mempunyai keahlian yang
luas, minat yang beragam, orientasi terhadap manusia, kreativitas yang tinggi, orientn‘il
terhadap hasil, kemampuan komunikasi oral, manajemen partis" patif, kemampuan
mengambil risiko, serta kemampuan untuk m6 lahirkan ide-ide baru. Dengan demikian,
nantinya dalam jangka panjang, dunia bisnis Indonesia akan mampu berbicara dalam dum'a
bisnis global.

F. Keterampilan Manajer Bisnis Terkemuka

Berdasarkan hasil studi atas manajer dari 500 perusahaan terkemuka di Amerika Serikat
dan Jepang (Kincannon dan Reed, 1996), keterampilan yang dibutuhkan dalam persaingan
global yang sangat penting adalah keterampilan manajemen manusia Kemudian berturut-turut
adalah keterampilan komunikasi, kerja keras, keterampilan bisnis dan ekonomi,
pengembangan pengambilan keputusan, pendidikan tinggi formal dan keterampilan teknis.

Survei berikut memberikan gambaran tentang manakah yang lebih penting dari dua ha]
yang diperbandingkan. Survei ini dilakukan pada 500 manajer perusahaan agribisnis
terkemuka di Jepang dan Amerika Serikat. Adapun hasilnya adalah sebagai berikut:
Pendidikan bisnis vs Pendidikan teknis : 85% vs 15%

Keahlian luas vs Keahlian khusus : 80% vs 20%

Minat beragam vs Minat hanya kerja 82% vs 18%

Orientasi manusia vs Orientasi teknis : 95% vs 05%

'Kreativitas vs Struktur 76% vs 24%

Orientasi hasil vs Orientasi proses : 90% vs 10%

Komunikasi oral vs Komunikasi tulisan: 89% vs 11%

Partisipasi vs Kekuasaan : 93% vs 07%

Pengambil risiko vs Penghindar risiko : 92% vs 08%

Ide baru vs Tradisi : 97% vs 03%

Dari basil survei tersebut dapat dilihat bahwa dalam mempersiapkan SDM yang
berkualitas untuk mengembangkan bisnis masa depan diperlukan pendidikan bisnis, keahlian
yang luas, minat yang beragam, orientasi terhadap manusia, kreativitas yang tinggi. orientasi
terhadap basil, kemampuan komunikasi oral, manajemen Partisipatif, kemampuan mengambil
risiko, serta kemampuan untllk melahirkan ide-ide baru. Persiapan pada masing-masing
bidang temebut merupakan persiapan menuju manajemen sumbef daya manusia yang unggul.

G. KASUS: DAYA SAING AGROINDUSTRI NASIONAL BERBASIS IKAN

Istilah untuk agroindustri perikanan ada dua. Pertama Aquaindustn' yang menangani
ikan dari prapanen sampai panen. Dan kedua, Aquabisnis yang menangani ikan dari
pascapanen sampai pemasaran.

Agroindusm perikanan perlu dikembangkan karena 2/3 dan wilayah Republik

Indonesia adalah lautan dengan potensi yang besar, namun pemanfaatannya belum optimal.
Pengembangan agroindustri perikanan sebenarnya sudah cukup lama terpikirkan, hanya baru
sekarang pemerintah mengembangkan agroindustri ikan karena mempertimbangkan aspek
politis. Beberapa aspek baru dalam bisnis ikan ini berkembang juga, antara lain transportasi
ikan hidup. Dahulu, transportasi ikan hidup sebatas dari kolam ke pasar. Sekarang,
transportasi ikan hidup sudah terjadi antar kota bahkan antar pulau dengan melalui selat
sunda.

Tujuan pengembangan agroindustri perikanan pada intinya adalah untuk

meningkatkan nilai jual ikan itu sendiri. Dengan kata lain, upaya-upaya apa yang harus
dilakukan agar mutu ikan tetap baik dan pada saat panen harga tidak rendah. Pada prinsipnya,
upaya yang dilakukan, antara lain terletak pada upaya penyimpanan, p0 ngolahan (baik ikan
olahan ataupun ikan beku), dan distribusi, sehingga tidak terjadi penurunan harga di saat
musim panen dan kenaikan harga Yang tajam di saat musim paceklik.

Cara Yang dapat ditempuh untuk membuat harganya tetap stabil adalah diversitikasi
produk, dengan berbagai bentuk olahan khususnya untuk ikan yang tidak berkualitas ekspor.
Ikan unggulan bisa langSung diekspor. Selain itu, perlu ditingkatkan selera masya rakat
terhadap ikan dengan menyediakan produk yang dapat me nyentuh masyarakat untuk
mengatasi keseimbangan Supply De" mand.

Pada waktu masalah perikanan masih di bawah Departemen Pertanian, perikanan ini
masih dinomorsekiankan, karena swav sembada beras lebih diprioritaskan. Sekarang dengan
adanya depar' temen baru (Departemen Perikanan dan Kelautan), maka sektor perikanan
sudah mendapat perhatian.

Selain sektor perikanan, sektor yang juga mendapat perhatian besar adalah sumber
daya pesisir lautan. Pemerintah sebenarnya terlambat untuk mengembangkan sektor ini,
setelah banyak kerusakan dan menyadari bahwa sumber daya ini cukup potensial. Kebijakan
pemerintah terhadap pengembangan sektor ini dan aspek flnansial dan moneter baru di atas
kertas, karena meskipun pemerintah menyatakan siap dana, perbankan sulit mengeluarkan
dana untuk bisnis perikanan (baik bisnis penangkapan maupun non penangkapan). Perbankan
sulit mengeluarkan dana terutama untuk bisnis penangkapan ikan yang berisiko tinggi.
Dengan kata lain, kebijakan pemerintah di atas tidak diikuti perangkat di bawahnya yaitu
lembaga pendanaan (dalam hal ini perbankan).

Mafia pemasaran ikan juga cukup mengancam kesenjangan harga ikan. Gangguan
pada mata rantai pemasaran, belum mampu ditindak oleh Pemerintah. Ada saran yang
mengatakan, “Mengapa ikan ini tidak djtangani Badan Urusan Logistik (BULOG) saja karena
ikan termasuk barang yang memiliki protein tinggi? Alasan yang dikemukakan adalah
distribusi ke lokasi di daerah-daerah dan distribusi sampai ke pasar akan menyebabkan harga
tidak terlalu tinggi. Di samping itu, marjin yang diperoleh dapat dinikmati oleh nelayan dan
program pemerintah untuk memenuhi kebutuhan protein tercapai”.

Agar harga di sentra ikan tidak terlalu rendah, dibutuhkan pengorganisasian nelayan
misalnya dengan membentuk koperasi. Akan tetapi, berbicara tentang koperasi perikanan,
orang-orang sudah antipati. Sehingga mungkin realistisnya adalah membentuk kelompok
untuk meningkatkan bargaining position, misalnya dengan arisan truk sehingga dapat
digunakan untuk menjual produk ikan lintas daerah. Hal ini sebenarnya kembali pada faktor-
faktor SDM, ter~ utama kesadaran nelayan. Untuk mengelola perikanan menjadi skala
industri, diperlukan suatu manajemen tersendiri.

Berbicara masalah modal, jika ingin mengembangkan industl‘i perikanan yang

memiliki nilai jual tinggi, perlu peranan perbankan. Kendalanya, pihak perbankan belum
memiliki perhatian yang besar terhadap sektor perikanan. Oleh karena itu, pihak perikanan
perlu menyadarkan dan menunjukkan bahwa aspek modal ini sangat Denting untuk
menjadikan perikanan sebagai suatu industri.

Untuk memformulasikan strategi daya saing agroindustn‘ nasional berbasis ikan,

dilakukan analisis SWOT melalui identiflkasi kekuatan dan kelemahan internal serta peluang
dan ancaman eksternal.

1. KEKUATAN

Hasil identiiikasi kekuatan internal, diperoleh hasil:

a. Potensi bahan baku ikan baik di laut maupun budidaya cukUp besar (potensi
perikanan laut lestari 6,1 juta ton/th).
b. Teknologi telah dikuasai, baik teknologi penangkapan maupun proses.
2. KELEMAHAN

Hasil identiiikasi kelemahan internal, diperoleh hasil:

a. Teknologi belum terintegrasi dengan penangkapan dan mutu produksi masih rendah,
sehingga daya saingnya rendah.
b. Penerapan hukum (low inforcement) tidak jelas, sehingga ikan banyak dicuri dan
kelestariannya tidak diperhatikan.
c. Kelembagaan yang ada belum dapat menjamin kesejahteraan seluruh anggota yang
terlibat sesuai dengan potensi dan kemampuannya.
d. Pada rantai pemasaran, Pemerintah belum mampu melakukan intervensi agar pihak-
pihak yang terlibat berperan seimbang.
e. Dari birokrasi sendiri, tidak semua elemen setuju untuk pengem bangan sektor perikanan
(masalah koordinasi) di samping banyak sekali pungutan liar sehingga menimbulkan high
cost bagi perusahaan.
3. PELUANG

Hasil identiEkasi peluang eksternal, diperoleh hasil:

a. Potensi laut yang diberikan Tuhan belum termanfaatkan secara optimal (saat ini baru
sekitar 60%).
b. Pasar masih terbuka luas baik di dalam negeri maupun ekspor
c. Kurs dollar yang menguntungkan untuk ekspor produk‘ perikanan.
d. Kesadafan masyarakat yang kurang terhadap mutu.

STRATEGI PENINGKATAN DAYA SAING

Berdasarkan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan
ancaman eksternal, dapat diformulasikan strategi sebagai berikut:

1. Penyamaan persepsi antara pemerintah, dunia usaha, dan masyarakat.

Strategi ini mengupayakan keserasian peran dalam pembangunan antara pemerintah,

dunia usaha serta masyarakat luas, sehingga terwujud kekuatan bersama yang saling
mendukung. Suksesnya strategi ini memerlukan peningkatan eiisiensi, produktivitas,
profesionalisme dan peran serta seluruh pelaku di sektor industri dan perdagangan, yang
didorong oleh terwujudnya koordinasi, integrasi, sinkronisasi dan simplikasi (KISS) secara
sinergis dalam memanfaatkan sumber daya yang ada.

2. Peningkatan peran industri dan dagang kecil menengah dalam rangka

pemberdayaan ekonomi kerakyatan.
 Strategi ini mengupayakan penataan struktur industri dan perdagangan, mendorong
pembangunan industri dan dagang kecil dan menengah ke arah struktur yang lebih seimbang.
Suksesnya strategi ini memerlukan terwujudnya mekanisme pasar yang terkelola. di mana
persaingan usaha yang dapat dijamin sehingga industri dan dagang kecil menengah, serta
masyarakat luas dapat lebih diberdayakan.

3. Pemanfaatan keungg'ulan komparatif dan penciptaan keunggulan kompetitif

dalam rangka menghadapi persaingan global.

Strategi ini mengupayakan penciptaan nilai tambah, perluasan kesempatan kerja dan
perolehan devisa yang optimal dengan menempatkan keunggulan komparatif sumber daya
alam, terutama agroindustri dan agrobisnis sebagai leading sector yang didukung oleh
industri-industri penunjangnya, serta terus menerus mengembangkan keunggulan kompetitif
untuk menghadapi persaingan global. Keberhasilan strategi tersebut memerlukan pendekatan
prioritas (priority approach) melalui pendekatan klaster industri yang diharapkan akan
menciptakan pola keterkaitan antarkegiatan baik di dalam sektor industri sendiri (keterkaitan
horizontal) maupun antara sektor industri dan seluruh jaringan produksi dan distribusi terkait
(keterkaitan vertikal).

4. Penyiapan SDM yang berkualitas

Semua elemen harus punya kesamaan pandang dan nilai bahwa industri perikanan ini
cukup bagus dan merealisasikan program peningkatan nilai dengan diversivikasi produk
melalui keunggulan SDM.
BAB IV PERUBAHAN

A. The Constant is Change

The Constant is CHANGE. Itulah bahasa yang tepat untuk menggambarkan sifat
perubahan itu sendiri. Seakan-akan mengikuti sabda alam, semua hal mengalami perubahan,
apakah berangsur-angsur ataukah drastis. Perubahan itu dapat berupa perubahan flsik,
perubahan mental, perubahan lingkungan dan yang jelas perubahan itu pastj terjadi mau tidak
mau, suka tidak suka.

Seiring dengan perubahan itu sendiri, dunia bisnis juga berubah dengan cepat. J ika
dunia bisnis berubah dengan cepat, maka dunia mengoperasikan bisnis pun berubah dengan
cepat. Kalau melihat kondisi Indonesia misalnya, maka kecenderungan saat ini adalah
bagaimana melakukan privatisasi terhadap Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Padahal,
saat ini Indonesia mengalami krisis ekonomi yang cukup berat.

Begitu privatisasi didengungkan gencar melalui media massa, maka banyak pakal‘
Yang segera memberikan komentar dan pendapat. Ada seorang mantan direktur utama
sebuah BUMN besar mengatakan bahwa sekarang ini di lembaga Pemerintah, privatisasi
selalu didengungkan. Padahal, sebelum privatisasi ada yang namanya profitisasi.Dengan
demikian, sebelum privatisasi harus didahului oleh dua langkah yaitu restrulcturisasi dan
protitisasi.

Kalau dipaksakan untuk melakukan privatisasi padahal belum hyak, sama saja ibarat
menjual sapi kurus dan jelas orang akan memboli dalmn koadaan murah, tidak dalam
keadaan normal. Oleh karena itu. hal porlama yang diprioritaskan adalah restrukturisasi dulu.
J adi, ibarat sapi, dibuat gemuk dulu, lalu menghasilkan susu yang banyak, kemudian
dilakukan privatisasi. Tapi privatisasi pun tidak harus dengan private placement. Privatisasi
yang paling bagus yaitu dengan IPO (Initial Public Offering), yaitu penjualan saham kepada
umum.

Kalau diruntut secara sederhana, maka pertanyaan yang sering muncul adalah:
Darimana memulai RESTRUKTURISASI? Untuk menjawab pertanyaan ini, maka
sebenarnya restrukturisasi itu bisa bermula dari berbagai macam aspek. Salah satunya adalah
kebutuhan dari prinsipal di mana kompetisi di antara perusahaan itu menghendaki. Dapat
digarisbawahi di sini bahwa restrukturisasi yang paling baik adalah restrukturisasi yang
diakibatkan Oleh kebutuhan, bukan karena faktor politis.

B. Mengapa Perubahan Sulit Dilakukan?

Kembali kepada aspek perubahan. Pertanyaan yang sering muncul adalah: mengapa manajer
sulit melakukan perubahan ? Jawabannya adalah karena fungsi manajer yang empat :
Planning, Organizing, Leading and Controlling tidak berjalan. Hal ini djsebabkan bahwa pada
kenyataannya banyak manajer yang bukan leader, sehingga sulit membuat perubahan.
Padahal, untuk melakukan perubahan itu, diperlukan seorang leader yang hebat.

Leader yang hebat adalah leader yang mampu melakukan penetapan arah. Penetapan
arah tidak sama dengan perencanaan dan penganggaran. Perencanaan adalah proses
manajemen yang bukan melakukan perubahan yang sifatnya deduktif dan ditujukan untuk
mencapai hasil-hasil yang diinginkan. Penetapan arah lebih bersifat induktif. Karena fungsi
kepemimpinan adalah menciptakan perubahan, maka menentukan arah perubahan tersebut
merupakan hal yang sangat fundamental bagi kepemimpinan. Leader yang hebat adalah
leader yang mampu menggalang orang. Penggalangan orang tidak sama dengan
pengorganisasian dan Penempatan Staf.

C. Perubahan ekonomi, organisasi, budaya, manajemen,dan teknologi

C.1. Perubahan Ekonomi

Kenichi Ohmae melihat bahwa dunia ekonomi juga telah mengalami perubahan dari
ekonomi banyak negara menjadi ekonomi global. Munculnya ekonomi global membawa efek
terhadap banyak hal. Ekonomi global akan melahirkan perusahaan-perusahaan yang efisien
sebagai pemenang dalam percaturan bisnis. Ekonomi glo~ bal akan memacu setiap pebisnis
untuk memikirkan dan meng~ implementasikan jurus-jurus manajemen yang dianggap dapat
menciptakan eiisiensi dan efektivitas. Oleh karena itu, ekonomi global telah membawa dunia
pada suatu tatanan baru, yaitu perdagangan tanpa batas (borderless trading).

Globalisasi bukanlah hal yang bar ‘1 bagi dunia perdaganganKegiatan ini sebenarnya
dimulai pada awal-awal tahun Masehi. Bisnis global mulai menonjol pada zaman kekuasaan
Romawi. Saat Itu, kota Roma berfungsi sebagai pusat perdagangan antarnegamo Adapun
beberapa alasan mengapa Roma dijadikan sebagai Pusat. Perdaganganperdagangan adalah:
mobilitas pedagang dan masyarakat yang . lautan tengah yang terlindung dari bajak laut, jalan
darat mulai ter: buka, dan mulai tumbuhnya bank atau lembaga keuangan.

Episode pertama maraknya bisnis global setelah perang dunia II ditandai dengan
kesepakatan mengenai tarif dan perdagangan atau The General Agreement 0n Tariff and T
rades (GATT) Dada tahun 1947. GATT ini mempunyai 2 prinsip, yaitu: N ondiskriminasi
dan Pengikatan ’I‘arif. Nondiskriminasi mensyaratkan agar setiap negara melakukan tarif
yang sama untuk seluruh negara anggota. Pengikatan tarif menyatakan bahwa negara anggota
GATT telah menyetujui untuk mengadakan pengikatan tarif pada batas tertinggi, Namun,
akhir-akhir ini, prinsip nondiskriminasi sudah tidak berlaku lagi disebabkan adanya 3
persetujuan yang melanggarnya yaitu; daerah perdagangan bebas, perserikatan pabean dan
pemasaran bersama.

Episode kedua ditandaj dengan konferensi Perserikatan Bangsabangsa atas

perdagangan dan pengembangan atau United N ations Conference on Trade and
Development (UNC’I‘AD) pada tahun 1964. Kegiatan ini dilatarbelakangi oleh
ketidakpuasan negaranegara berkembang terhadap negara-negara maju. Negara berkembang
mendesak adanya konsesi perdagangan dari negara maju yang akan membantu perdagangan
mereka.

Episode ketiga ditandai dengan timbulnya orde ekonomi internasional barn The New
International Economic Order (N IEO) tahun 1974. Deklarasi ini bertujuan untuk mengurangi
kesenjangan yang semakin lebar antara negara-negara berkembang dan negaranegara maju.

Episode berikutnya ditandai dengan bangkitnya negara-negara berkembang dengan

industri labour intensive seperti Korea Selatan dan Taiwan tahun 1980-an. Setelah runtuhnya
rezim komunis tahun 1990, mulailah dikenal global market yang berbasis pada efisiensi yang
diperkirakan akan terus berlangsung sampai tahun 2020.

Berkaitan dengan globalisasi ekonomi itu, Peter Drucker melihat bahwa entrepreneur
(wirausaha) merupakan suatu yang harus digalakkan lewat jargonnya an entrepreneurial
society yang meng' ganiikanA Managerial Society Bagi Drucker, tidak cukup wirausaha itn
menjadi usaha sekelompok orang. tetapi bagi seluruh masyarakat

C.2. Perubahan organisasi

 Perubahan ekonomi global membawa dampak pada perubahan OHIRHISRSI baik di
organisasi swasta mau pun organisasi pemerintahan. Dalam organisasi swasta yang sifatnya
bisnis, Ray M ilesa melihat bahwa organisasi dengan multidivisi harus diubah menjadi
jaringan vang dinmnis. Quinns Mill melihat bahwa pemeliharaan organisasi harus diubah
menjadi adaptasi organisasi. Robert Kelley melihat bahwa kekuatan tenaga kerja harus
diubah menjadi kekuatan otak.

Sementara itu, dalam dunia pemerintahan, George Lodge melihat bahwa regulasi
pemerintahan telah berubah menjadi koordinasi pemerintahan. Dikaitkan dengan hal itu,John
Kotter melihat bahwa kekuasaan formal tidak akan efektif dalam jangka panjang
menciptakan kemajuan. Harus dilihat cara lain, yaitu pengaruh dan kekuatan informal.

C3. Perubahan Budaya

Hal yang paling fundamental dengan budaya abad 21 menurut Robert Bellah, Richard
Madsen,Wi11iam Sullivan, Ann Swidler, dan Steven Tipton adalah bahwa kebebasan
individu sudah tidak tepat lagi saat ini. Paradigma itu harus diubah menjadi ketergantungan
secara kolektif.

C.4 Perubahan Manajemen

Akibat perubahan ekonomi, budaya dan organisasi, maka terjadj perubahan manajemen
dalam segala aspeknya. Warren Bennis me hhat b.ahwa paradigma manajemen selama ini
harus beralih menjadi pada gaya kepemimpinan. Hal ini disadari bahwa manajemen tanpa
kfipemlmplnan yang efektif tidak akan menghasilkan hasil yang signifikan.

1. Sistem manajemen dengan birokrasi yang kompleks, djgugat oleh Tom Peters dengan
menawarkan pmdigma barn, yaitu sistem manajemen dengan birokrasi yang
sederhana.
2. Rosabeth Kanter melihat bahwa perusahaan-Derusahaan Yang segmented, harus
berubah menjadi perusahaan-perusahaan yang integrative.
3. Fred Glueck melihat bahwa perencanaan strategis diubah dalam manajemen strategis.
4. James Botkin, Dan Dimancescu, and Ray Stata melihatba}1w inovasi entrepreneur
harus diubah menjadi inovasi institusi lnovasi institusi ini menjadi penting karena
institusi yang tidal; berinovasi akan mati.
5. Ed Shien melihat bahwa mendesain dan mengendalikan stru dan proses harus berubah
menjadi menciptakan dan mengen dalikan budaya.
 6. Donald Clifford dan Richard Cavanagh melihat bahwa meng‘ implementasikan tradisi
yang sudah berhasil, harus diubah menjadi menciptakan tradisi baru.
7. James O'Toole melihat bahwa variabel-variabel juggling harus diubah menjadi
variabel-variabel yang seimbango

C5. Perubahan Teknologi

Perkembangan teknologi, khususnya teknologi komputer dapat diuraikan sebagai berikut:

Komputer Generasz' I (1945-1959) Pada awal tahun 1940, Dr. J ohn W. M. dari
Universitas Pensylvania membuat alat yang menggunakan vakum tube dan masih
menggunakan tenaga manusia. Komputer ini disebut ENIAC (Electronic Number Cal
Intregrator and Calculator) , kemudian EDVAC (Electronic Descrete Variable Automatic
Computer). Pada tahun 1954, komputer digunakan sebagai usaha pengolahan daftar gaji.

Komputer Generasi II (1959-1965) Pada generasi ini dibuat komputer dengan solid
state devicec (transistor). Komputer yang dihasilkannya adalah IBM, NCR, UNIVAC III dan
COC super komputer. Komputer ini mempunyai kelebihan dari yang sebelumnya,
diantaranya adalah bentuknya kecil dan ringan, cara beroperasinya cepat, penggunaan
memori semakin besar, printing speed semakin tinggi, programnya semakin canggih dan
mulai digunakan disk storage.

Komputer Generasi 111 (1965-1971) Keistimewaan generasi ini adalah digunakannya

monolithic in tegrated cicule (1C) sebagai pengganti transistor. Komputer ini mempunyai
kapasitas yang lebih besar dan penggunaannya lebih besar serta fasilitas programnya makin
lengkap.

Computer Generasi IV (1971-1980). Pada generasi ini komputer digerakkan oleh

komponen elektronik yang disebut MOS (Metal Oxid Semi Conductor Integrated Circuit).
Pada tahun 1974 telah digunakan pengolahan daftar gaji melalui komputer, yang merupakan
gagasan revolusioner pada tahun 1954 dan kini telah dianggap sebagai sebuah terapan sistem.

Komputer 1991-sekarang. Komputer di sini telah berkenibang dan sudah

diaplikasikan berdasarkan fungsi manajemennya, antara lain di bidang akuntansi dan bisnis.
Penggunaan sistem komputer untuk mendapatkan SIM semakin meningkat. Sekarang
komputer telah berkembang lagi yaitu dengan adanya internet. J angkauan pengunaan internet
ini lebih luas dibandingkan dengan komputer sebelumnya.

D. Dampak Berbagai Perubahan terhadap Bisnis Perbankan

Dampak dari bermacam-macam perubahan bagi dunia bisnis akan menghasilkan dua
keluaran, yaitu peluang bisnis dan ancaman bisnis. Misalkan saja pada dunia perbankan,
paling tidak terdapat enam perubahan yang terjadi di Indonesia, yaitu Perubahan Ekonomi,
Perubahan Geograiis dan Demogratis, Perubahan Politik, Perubah an Hukum, Perubahan
Teknologi dan Perubahan Sektor Usaha.

Ambil contoh satu bank dari industri perbankan di Indonesia, misalnya Bank
BUKOPIN. Perubahan ekonomi yang ditandai dengan Krisis Moneter tahun 1997 membawa
dampak pada dua hal, yaitu peluang dan ancaman. Peluang Bank Bukopin ditandai dengan
tumbuhnya usaha kecil menengah (UKM) akibat krisis.

Perubahan geograiis dan demografis yang ditandai dengan ingkamya jumlah

penduduk, menyediakan peluang bagi Bank kopin terhadap peningkatan pelayanan jasa
perbankan. konsentrasinya penduduk di pulau J awa memberikan ancaman bagi
kelangsungan cabang di daerahdaerah luar pulau J awa.

Setelah tahun 1997, politjk bergolak sehingga iklim usaha tidak dabil. Akibatnya, orang
cenderung akan menghindari risiko, me» nunda investasi dan perluasan usaha, sehingga
memberikan ancaman berkurangnya permintaan kredit. Otonomi daerah yang mendorong
pemda untuk meningkatkan UKM dan sektor pertanian membuka peluang terhadap
meningkatnya permintaan jasa layanan perbankan, di samping adanya jaringan di beberapa
kota dan daemh. Akibat krisis 1997, komitmen pemerintah untuk berpihak pada UKM dan
sektor pertanian, memberikan peluang usaha sektor perbankan karena adanya dukungan
pemerintah.

Melemahnya surfremasi hukum yang tidak mampu menghukum para pelaku korupSI
dan kolusi, menyebabkan maraknya praktik korupsi dan kolusi. Hal ini akan mengakibatkan
tidak lancamya upaya restrukturisasi perbankan dan sekaligus merupakan ancaman bagi Bank
Bukopin. Perkembangan teknologi informasi seperti penggunaan ATM, internet banking,
serta layanan On line dalam sektor perbankan akan memberikan peluang meningkatnya
jumlah nasabah. Reorientasi perbankan pada sektor usaha KW“ d3" Mt‘nt‘ akan
mengakibatkan persaingan antar bank Semakin ketat dalam sektor UKM. Hal ini merupakan
ancaman tersendiri di Samping maraknya perbankan Syariah dan lembaga keuangan non
bank.
BAB V MANAJEMEN MUTU/KUALITAS

Manajemen sebagai sebuah aliran, dapat didekati dengan beberapa pendekatan

(approach). Pendekatan-pendekatan yang dilakukan adalah Pendekatan Sains (Scientific
Ajiproach), Pendekatan Kuantitatif (Quantitative Approach), Pendekatan Sistem (System
Approach) dan Pendekatan Manusia (Human Approach). Dalam membicarakan manajemen,
perlu adanya kajian dari beberapa pendekatan tertentu. Pada prinsipnya, meskipun keempat
pendekatan tersebut berbicara topik yang sama (manajemen) , cara pendekatan ilmunya
berbeda-beda.

Semakin berkembangnya ilmu manajemen atau pembahasan tentang manajemen,

semakin terintegrasi pula keempat pendekatan di atas. Untuk lebih jelasnya, dapat ditelusuri
evolusi manajemen sampai sekarang.

1. Evolusi Manajemen dan Manajemen Mutu

Konsep manajemen yang pertama kali dikenal adalah Manajemen Operasional, atau
biasa disebut Management by Function. Manajemen ini menitikberatkan pada operasional
masing-masing fungsi. Misalnya, dari input menuju output, masing-masing fungsi yang ada
diantara input dan output tersebut hams dilewati. Agar input menjadi input dan output sampai
ke konsumen, maka fungsi ooperasiona, Schubungan dengan berkembangnya teknik-teknik
kuanti ‘ berkembang pula apa yang disebut benchmarking. Maksudny. adalah agar kita tahu
di mana posisi kita dengan cara melihat orang lain. Dalam hal ini, Pengukuran (measure)
memainkan peran yang sangat penting. Pengukuran diperlukan untuk melakukan
pengendalian (control) dan pengendalian diperlukan untuk men]. buat perbaikan (improve) .
Tidak mungkin perbaikan-perbaikan akan dilakukan tanpa adanya pengukuran, sehingga
keluarlah motto:

“That is important in our life is measure“

Pemikiran manusia berkembang lagi. Tidak puas hanya dengan Benchmarking, maka
dikemukakan konsep Re-Engineering. Dalam dunia bisnis, konsep ini lebih dikenal dengan
sebutan “Bussz'ness Process Re-Engineering”, yang berarti bahwa diperlukan adanya
perubahan radikal dan drastis. Perubahan yang dimaksud adalah perubahan sistem.
Sedangkan Sistem sendiri adalah A Collection of Parts Organised by Purpose.
 Perubahan-perubahan dalam suatu sistem secara drastis dan radikal perlu dilakukan
jika kondisinya mengharuskan seperu' itu. Di dalam perubahan, dibutuhkan pemimpin/leader.
Re-Engineering akan gagal jika sebelumnya tidak diketahui seperti apa bentuk organisasinya.
Kegiatan manajemen harus mmgarah pada mutu secara total. oleh karena itu, keluarlah
konsep Total Quality Management (70M). Berbicara tentang mum ini, maka konsep mutu
pun berubah dan' masa ke masa. Sekitar tahun 1900-an, mutu ini lebih ditekankan pada
operator. Hanya operator saja yang bertanggung jawab. Kemudian mulai tahun 1918,
ditingkatkan pada level krman. 19 tahun kemudian, mutu ditekankan terhadap paneriksaan
(inspection).

Pada tahun1960, berkembang Statistical Quality Control (SQC). SQC ini muncul
sebagai dampak dari kemajuan teknik-telmik dan i1mu perstatistikaan. 20 tahun kemudian,
atau tepatnya 1980, dikembangkan konsep mum dengan sebutan Total Quality Control
(l‘QC). Sejumlah pihak yang terlibat dalam perusahaan mempunyai tanggung jawab untuk
mengendalikan mutu. Kemudian, Total Quality Management (TQM) dikenalkan sampai
sekarang.

2. Kualitas dan Strategi

Semua organisasi bisnis mempunyai strategi-strategi yang ditempuh untuk masa

depan. Semua strategi tersebut diharapkan membawa kemajuan yang berarti pada
organisasi/perusahaan. Dalam produksi, biasanya orang akan menempuh dengan emiensi
biaya. Kalau memproduksi sesuatu dapat menggunakan biaya 100. Mengapa harus 200?
Sementara itu, dalam pemasaran, orang akan menempuh dengan menyerang pasar.

3. Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management)

Semua organisasi bisnis mempunyai strategi-strategi yang ditempuh untuk masa depan.
Semua strategi tersebut diharapkan membawa kemajuan yang berarti pada organisasi/
perusahaan Semua praktik organisasi diarahkan untuk menuju prinsip-prinsip mutu.
Tentunya, dengan prinsip-prinsip mutu tersebut, keterlibatan karyawan menjadi ha] yang
mutlak dan penting. Pada akhir dari semua itu, adalah terciptanya kepuasan pelanggan. Arus
dari praktik-praktik organisasi sampai pada kepuasan pelanggan inilah yang sering disebut
dengan arus aktivitas yang dibutuhkan untuk menuju Manajemen Mutu Terpadu (MMT).
4. Defenisi Mutu

Ada beberapa defenisi mutu yang masing-masing memberikan defenisi yang berbeda,
ditinjau dari dasar pendefenisiannya. Adapun defenisi mutu yang cukup populer ada 5 jenis
yaitu:

a. Menurut American Society for Quality Control (ASQC), mutu adalah karakteristik
produk dan feature yang memenuhi kepuasan pelanggan.
b. Menurut Webster dalam kamusnya, mutu adalah tingkat atau derajat kehebatan suatu
benda.
c. Berdasarkan pengguna, mutu adalah apa yang dikatakan konsumen.
d. Berdasarkan manufaktur, mutu adalah derajat kecocokan produk dengan spesiflkasi
desain.
e. Berdasarkan produk, mutu adalah tingkat karakteristik produk yang dapat diukur.

5. TOOLS untuk TQM

Quality Function Development (QFD) berfungsi untuk menentukan hal-hal yang

menentukan apa yang akan memuaskan konsumm Setelah apa yang membuat konsumen puas
diketahui, maka tahap berikutnya adalah menterjemahkan keinginan konsumen tersebut ke
dalam target desain. Proses untuk mendesain suatu produk dalam QFD menggunakan timtim
yang memiliki fungsi saling silang menyilang dengan fungsi yang lain, misalnya orang-orang
marketing, orang-orang rekayasa dan orang-orang pabrik. Mereka melakukan desain tersebut
secara lintas sektoral bersama-sama. Oleh karena itu, kekuatan tim menjadi dominan.

Tahap berikutnya adalah menterjemahkan preferensi-preferensi konsumen diatas ke dalam

karakteristik produk yang spesiiik. QFD melibatkan 4 jenis matn'k atau tabulasi atau rumah.
Pada masingmasing rumah, terdapat urutan yang akan dilalui dalam membangun QFD.
Rumah-rumah tersebut yang kemudian disebut “House of Quality” (rumah mutu).

Membangun rumah mutu dimulai dengan melakukan identiiikasi terhadap keinginan

konsumen. Kemudian dilakukan identiflkasi bagaimana produk atau Jasa yang dapat
memuaskan konsumen 1m Baru kemudian, dicari hubungan antara keinginan konsumen de
produk yang ideal tersebut. Langkah berikutnya menghubungkah antara strategi-sn'ateg'i
perusahaan, mengembangkan derajat-derajat kepenu'ngan dan melakukan evaluasi terhadap
produk-PrOduk Yang berkompetisi. Berikut ini akan diberikan contoh house of quality,
misalkan Anda telah ditugaskan ke dalam satu tim QFD. Tujuan dari tim adalah untuk
mengembangkan suatu desain kamera yang baru. Oleh karena itu, yang harus dilakukan oleh
Tim Anda adalah membangun House of quality untuk kamera yang barn itu.
 BAB VI DESAIN PRODUK

A. Apakah produk itu?

Sebuah produk adalah pemecahan masalah dalam pengertian bahwa produk tersebut
memecahkan permasalahan konsumen. Produk ujuga merupakan sarana untuk mencapai
sasaran perusahaan. Petunjuk tentang apa sebenarnya yang membentuk suatu produk dapat
ditemukan dalam suatu pengujian tentang apa sebenarnyayang dibeli konsumen. Misalnya
Theodor Levitt, guru pemasaran yang terkenal, menyatakan bahwa apa yang dibutuhkan
konsumen  ketika mereka membeli bor seperempat inci adalah lubang sebesar seperempat
inci. Dengan kata lain, bor itu sendiri adalah suatu cara untuk mencapai suatu akhir. Pelajaran
bagi produsen bor dalam hal ini adalah jika perusahaan benar-benar pecaya bahwa bisnisnya
adalah memproduksi bor ketimbang produsen suatu cara untuk membuat lubang pada benda,
perusahaan tersebut berada dalam posisi yang rawan untuk terlempar dari persaingan setgera
setelah ada cara lain yang lebih baik yang dutemukan, seperti sinar laser misalnya.

B. Diferensiasi Produk
Konsumen menginginkan lebih dari sekedar produk yang sudah mereka kenal, contoh :
produsen pasta gigi “close up” menawarkan pasta gigi yang berwarna dan menawarkan manfaat
nafas wangi setelah memakainya, dan diferensiasi produk ini cukup menyedot segmen
remaja.
2. Biaya rendah
Biaya rendah menjadi fokus strategi di bidang pabrikan, perusahaan berusaha untuk membuat
proses produksi menjadi efisien sehingga produktivitas meningkat dan sangat menekankan pada
kemampuan karyawannya agar produk yang dihasilkan betul – betul berbiaya rendah. Inilah yang
menjadi konsep manajemen Jepang “just in time” atau perbaikilah terus–menerus.
3. Respon yang cepat
Orang – orang kota yang tidak bersedia menghabiskan waktu berlama – lama dalam acara makan.
Akibatnya perhatian terhadap penyajian dan pengiriman menjadi titik perhatian utama. misalnya
Strategi yang ditetapkan oleh McDonald atau KFC yang melakukan drive trough.
C. Inovasi Product
Inovasi Product Menurut Hurley dan Hult et.al dalam Kusumo (2016) menyampaikan
inovasi sebagai proses adaptasi perusahaan dalam menciptakan gagasan mengenai produk baru
yang dapat diperoleh dari konsumen, maupun kompetitor. Dalam penelitian Sismanto (2016)
disampaikan bahwa “orientasi pasar dan inovasi produk, baik secara simultan maupun parsial,
berpengaruh positif terhadap keunggulan bersaing.” Hasil tersebut sejalan dengan Droge dan
Vickery dalam Sugandini (2012) yang menemukan bahwa inovasi produk berpengaruh terhadap
keunggulan bersaing. Artinya perusahaan yang mampu mendesain produknya sesuai dengan
keinginan pelanggan akan mampu bertahan ditengah persaingan karena produknya yang tetap
diminati oleh konsumen. Penelitian tersebut didukung oleh Bharadwaj et.al dalam Sukarmen
(2013) yang hasilnya menyimpulkan bahwa kemampuan perusahaan untuk terus melakukan
inovasi terhadap produk/jasa yang dihasilkan akan menjaga produk tersebut tetap sesuai dengan
keinginan dan kebutuhan pelanggan, sehingga produk inovatif tersebut memiliki keunggulan
dalam bersaing.

Dimensi Inovasi Produk

Menurut penelitian Sekardila Pratiwi (2016), terdapat tiga dimensi inovasi produk, antara
lain :
a. Perluasan lini (line extensions) yaitu produk yang dihasilkan perusahaan bervariasi,
sehingga memudahkan konsumen mencari barang sesuai kehendaknya.
b. Produk baru (me too – product) yaitu produk baru bagi perusahaan tetapi tidak baru bagi
pasar.
c. Produk benar – benar baru (new – to – the – world – product) adalah produk yang
termasuk baru baik bagi perusahaan maupun pasar.

D. Kompenen Product
Menurut Kotler dan Armstrong (2012:255), suatu produk biasanya diikuti oleh serangkaian
atribut-atribut yang menyertai produk meliputi beberapa hal, yaitu sebagai berikut:
a. Kualitas Produk
Kualitas produk adalah salah satu sarana positioning utama untuk pemasar. Mempunyai
dampak langsung pada kinerja produk. Oleh karena itu kualitas berhubungan erat dengan
nilai dan kepuasan pelanggan.
b. Fitur Produk
Fitur produk adalah sebuah produk dapat ditawarkan dalam beragam fitur, model dasar,
model tanpa tambahan apapun, merupakan titik awal. Perusahaan dapat menciptakan tingkat
model yang lebih tinggi dengan menambahkan lebih banyak fitur. Fitur adalah sarana
kompetitif untuk mendiferensiasikan produk perusahaan dari produk pesaing. Menjadi
produsen pertama yang memperkealkan fitur baru yang bernilai merupakan salah satu cara
paling efektif untuk bersaing.
c. Gaya dan Desain Produk
Desain memiliki konsep yang lebih luas daripada gaya (style). Desain selain
mempertimbangkan faktor penampilan, juga bertujuan untuk memperbaiki kinerja produk,
mengurangi biaya produksi, dan menambah keunggulan bersaing.
d. Merek
Mungkin keahlian pemasar profesional yang paling istimewa adalah kemampuan mereka
untuk membangun dan mengelola merek. Merek (brand) adalah sebuah nama, istilah, tanda,
lambang atau desain, atau kombinasi semua ini, yang menunjukkan identitas pembuat atau
penjual produk atau jasa. Konsumen akan memandang merek sebagai bagian penting dari
produk, dan penetapan merek bisa menambah nilai bagi suatu produk.
e. Kemasan
Kemasan (packaging) melibatkan perancangan dan produksi wadah atau pembungkus
untuk sebuah produk. Fungsi utama kemasan adalah menyimpan dan melindungi produk.
Kemasan yang didesain dengan buruk bisa menyebabkan konsumen pusing dan
perusahaan kehilangan penjualan. Sebaliknya, kemasan yang inovatif bisa memberikan
manfaat kepada perusahaan melebihi pesaing dan mendorong penjualan.
f. Label
Label berkisar dari penanda sederhana yang ditempelkan pada produk sampai rangkaian
huruf rumit yang menjadi bagian kemasan. Label mempunyai beberapa fungsi.
Setidaknya label menunjukkan produk atau merek, seperti nama Sunkist yang tercantum
pada jeruk. Label juga bisa menggambarkan beberapa hal tentang produk: siapa yang
membuatnya, dimana produk itu dibuat, kapan produk itu dibuat, kandungannya, cara
pemakainya, dan bagaimana menggunakan produk itu dengan aman.
g. Pelayanan Pendukung Produk
Pelayanan pelanggan adalah elemen lain dalam strategi produk. Penawaran perusahaan
biasanya meliputi beberapa pelayanan pendukung, yang bisa menjadi bagian kecil atau
bagian besar dari seluruh penawaran.
 E. Siklus hidup product
Siklus hidup produk (bahasa Inggris: Product life cycle) adalah siklus suatu produk/
organisasi dengan tahapan-tahapan proses perjalanan hidupnya mulai dari peluncuran
awal (soft launching), peluncuran resmi (grand launching), perubahan dari target awal,
lalu mulai. berkompetisi dengan produk-produk yang sejenis, hingga melewati persaingan
dan kompetisi produk memiliki tingkat penerimaan/ penjualan/ distribusi yang luas dan
tersebar.Dalam konteks organisasi siklus hidup suatu organisasi menjadi organisasi yang
dihargai dan memiliki kredibilitas yang tinggi.

Setelah mencapai puncaknya maka produk akan turun dengan alamiah. Perubahan
citra produk/ organisasi lalu dilakukan untuk mendukung inovasi dan menghindari
penurunan drastis akibat kejenuhan produk. Jangka waktu titik jenuh tidak saja ditentukan
dari jenis produk tetapi bisa dilihat menggunakan indikator seperti penjualan produk,
komplain yang tidak tertangani, distribusi dll.
Untuk memperpanjang siklus hidup produk dapat dilakukan upaya-upaya seperti:
mendidik pasar, beriklan, menjaganya dengan penjualan dsb. Ada juga istilah daur ulang
siklus produk yang diterapkan untuk menarik proyek dari penurunan dengan memperbaiki
atau dengan perubahan lainnya, seperti pengemasan ulang dan pemotongan harga.
F. tahapan pengembangan produk
Dalam menciptakan dan mengembangkan produk yang berkualitas, terdapat berbagai
langkah atau tahap yang biasa terjadi ketika kita sedang menciptakan atau mengembangkan
produk yaitu:

1. Penciptaan Ide : Tahapan ini adalah tahapan awal bagi kita dalam menentukan produk
yang ingin diciptakan. Dalam tahapan ini biasanya kita memikirkan ide tentang
produk apa yang ingin kita buat. Baik produk tersebut sudah ada di pasaran atau
belum.
2. Penyaringan Ide : Pada tahapan ini, kita mulai menyaring, menseleksi atau bahkan
mengkombinasikan ide – ide yang ada.
3. Pembuatan & Pengujian Ide : Pada tahapan ini kita mulai membuat serta menguji ide
yang telah terbentuk hingga menjadi sebuah produk yang berkualitas dan sesuai
dengan harapan.
 4. Pengembangan Strategi Pemasaran : Tahap ini adalah tahapan kita dalam membuat
dan menyusun strategi pemasaran efektif yang dapat digunakan dalam
memperkenalkan produk tersebut kepada konsumen.
5. Analisis Usaha : Dalam tahapan ini adalah kita melihat dan menganalisa apakah
produk yang telah dipasarkan dapat memperoleh keuntungan atau tidak.
6. Pengembangan Produk : pada tahapan ini kita mulai mengembangkan produk yang
telah di konsep menjadi sebuah produk yang sesuai dengan hasil analisis yang telah
dilakukan sebelumnya.
7. Market Testing : tahap ini adalah tahapan dalam mempelajari performance terhadap
produk yang dipasarkan. Apakah produk tersebut sudah memenuhi target atau belum.
Selain itu tahap ini juga biasa digunakan untuk mengetahui pendapat konsumen
mengenai produk yang di pasarkan.
8. Komersialisasi : tahapan ini merupakan tahapan terakhir dalam penciptaan dan
pengembangan produk. Tahap ini adalah tahap yang dilakukan demi menunjang
penjualan yang telah diciptakan dan dikembangkan.
Meski terlihat simpel, namun pastinya kita akan menemui berbagai kendala yang bisa
terjadi dalam perusahaan. Selain itu, demi menunjang tahapan – tahapan diatas, pastinya kita
memerlukan berbagai macam solusi yang dapat digunakan untuk memudahkan kita dalam
melewati tahapan – tahapan tersebut.
BAB VII TEKNOLOGI PRODUKSI DAN OPERASI

Pengertian Produksi Dan Operasi

Istilah produksi dan operasi sering dipakai dalam suatu organisasi yang menghasilkan
keluaran output, baik berupa barang maupun jasa. Secara umum produksi diartikan sebagai
suatu kegiatan atau proses yang mentransformasikan masukan (input) menjadi hasil keluaran
(output). Dengan dasar pengertian itu, di dalam kegiatan menghasilkan barang atau jasa,
dapat diukur kemampuan menghasilkan atau transformasinya, yang sering dikenal dengan
apa yang disebut dengan produktivitas untuk setiap masukan (input) yang dipergunakan,
kecuali bahan.

Dalam arti sempit, pengertian produksi hanya dimaksud sebagai kegiatan yang menghasilkan
barang, baik barang jadi, barang setengah jadi, bahan industri, suku cadang, dan komponen.
Karena adanya batasan pengertian produksi dalam arti sempit, maka dipergunakanlah istilah
produksi dan operasi, sehingga mencakup pembahasan dalam arti luas untuk kegiatan
masukan (inputs) menjadi keluaran (output) yang berupa barang atau jasa.

Pengertian produksi dan operasi dalam ekonomi adalah merupakan kegiatan yang
berhubungan dengan usaha untuk menciptakan dan menambah kegunaan atau utilitas suatu
barang atau jasa. Yang terkait dalam pengertian produksi dan operasi adalah penambahan
atau penciptaan kegunaan atau utilitas karena bentuk dan tempat, sehingga membutuhkan
faktor-faktor produksi. Dalam ilmu ekonomi faktor-faktor produksi terdiri atas tanah atau
alam, modal, tenaga kerja, dan keterampilan manajerial (managerial skills) serta keterampilan
teknis dan teknologi.

Pengertian Manajemen Produksi Dan Operasi

Manajemen adalah kegiatan atau usaha yang dilakukan untuk mencapai tujuan dengan
menggunakan atau mengkordinasikan kegiatan-kegiatan orang lain. Dalam pengertian ini
terdapat tiga unsur penting, yaitu adanya orang lebih dari satu, adanya tujuan yang ingin
dicapai, dan orang yang bertanggung jawab akan tercapainya tujuan tersebut.

Manajemen produksi dan operasi merupakan kegiatan untuk mengatur dan mengkordinasikan
penggunaan sumber-sumber daya yang berupa sumber daya manusia, sumber daya alat dan
sumber daya dana serta bahan, secara efektif dan efisien, untuk menciptakan dan menambah
kegunaan (utility) sesuatu barang atau jasa. Dari uraian di atas, dapatlah dinyatakan bahwa
manajemen produksi dan operasi merupakan proses pencapaian dan pengutilisasian sumber-
sumber daya untuk memproduksi atau menghasilkan barang-barang atau jasa-jasa yang
berguna sebagai usaha untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Sasaran dari organisasi
itu antara lain adalah untuk mempeoleh tingkat laba tertentu atau memaksimalisasi laba,
memberikan pelayanan dengan tingkat pelayanan yang baik, serta berupaya dan berusaha
untuk menjamin eksistensi dari organisasi tersebut.

Ada dua permasalahan yang penting dalam peningkatan produktivitas, yaitu: pertama,
produktivitas baru meningkat bila terdapat peningkatan kondisi kerja dari kondisi yang
kurang baik menjadi kondisi yang lebih baik. Kedua, beberapa hasil peningkatan
produktivitas tidak dapat membantu organisasi secara keseluruhan, karena hasil tersebut
hanya terkait dengan perbaikan pada bidang tertentu saja, sedangkan bidang yang lainnya
mungkin tetap tidak terpengaruh.

Manajer produksi dan operasi dalam mengatur dan mengkordinasikan penggunaan sumber-
sumber daya, perlu membuat keputusan-keputusan yang berhubungan dengan usaha-usaha
untuk mencapai tujuan, agar barang-barang dan jasa-jasa yang dihasilkan sesuai dan tepat
dengan apa yang diharapkan, yaitu tepat mutu (kualitas), tepat jumlah (kuantitas) dan tepat
waktu yang direncanakan, serta dengan biaya yang rendah. Pengambilan Keputusan Dalam
Manajemen Produksi Dan Operasi

Pengambilan keputusan dimaksudkan untuk memudahkan proses pemilihan alternatif atau

penggunaan peralatan analisis, bagi penentuan keputusan, sehingga dapat diketahui
bagaimana keputusan-keputusan yang rasional harus diambil, dan dengan demikian dapat
ditentukan dan disusun rencana-rencana logis dari keputusan-keputusan yang diambil atas
dasar peralatan ilmu pengetahuan dan matematika atau analisis kuantitatif serta kenyataan
yang terjadi.

Dilihat dari kondisi atau keadaan dari keputusan yang harus diambil, maka terdapat empat
macam pengambilan keputusan, yaitu:

a. Pengambilan keputusan atas peristiwa yang pasti

b. Pengambilan keputusan atas peristiwa yang mengandung resiko

c. Pengambilan keputusan atas peristiwa yang tidak pasti (uncertainly)

d. Pengambilan keputusan atas peristiwa yang timbul karena pertentangan dengan keadaan
lain.

Dalam kerangka kerja pengambilan keputusan, bidang produksi dan operasi mempunyai lima
tanggung jawab keputusan utama, yaitu: proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan mutu
atau kualitas. Masing-masing kerangka tanggung jawab keputusan tersebut dapat diuraikan
sebagai berikut:

a. Proses

Keputusan-keputusan dalam kategori ini menentukan proses fisik atau fasilitas yang
digunakan untuk memproduksikan produk berupa barang atau jasa. Keputusan mencakup
jenis peralatan dan teknologi, arus dari proses, tata letak (lay out) dari peralatan dan seluruh
aspek dari fisik pabrik atau fasilitas jasa pelayanan. Banyak keputusan tentang proses ini
merupakan keputusan jangka panjang dan tidak dapat dengan mudah diubah atau direvisi.

b. Kapasitas

Keputusan kapasitas dimaksudkan untuk memberikan besarnya jumlah kapasitas yang tepat
dan penyedian pada waktu yang tepat.

c. Persediaan

Manajer persediaan membuat keputusan-keputusan dalam bidang produksi dan operasi,

mengenai apa yang dipesan, berapa banyak yang dipesan, dan kapan pemesanan dilakukan.

d. Tenaga kerja

Dalam menajemen produksi dan operasi, pengelolaan tenaga kerja atau sumber daya manusia
merupakan bidang keputusan yang sangat penting. Hal ini karena tidak akan terjadi proses
produksi dan operasi tanpa adanya orang atau tenaga kerja yang mengerjakan.

e. Mutu atau kualitas

Fungsi produksi dan operasi ditandai dengan penekanan tanggung jawab yang lebih besar
terhadap mutu atau kuliatas dari barang atau jasa yang dihasilkan.

Ruang Lingkup Manajemen Produksi Dan Operasi

Manajemen Produksi dan operasi seprti yang telah dibahas pada oint sebelumnya setidaknya
mengajarkan kita bagaimana utuk mencapai suatu tujuan dengan perencanaan dan
keberhasilan rencana yang telah kita rancang. Untuk itu, dalam manajemen produksi dan
operasi terdapat:

a. Seleksi dan rancangan atau desain hasil produksi.

b. Seleksi dan perancangan proses dan peralatan.

c. Pemilihan lokasi dan site perusahaan dan unit produksi.

d. Rancangan tata letak (layout) dan arus kerja atau proses.

e. Strategi produksi dan operasi serta pemilihan kapasitas.

Penambahan dalam pengoperasian sistem produksi dan operasi akan mencakup:

a. Penyusunan rencana produksi dan operasi.

b. Perencanaan dan pengendalian persediaan dan pengadaan bahan.

c. Pemeliharaan atau perawatan (maintenance) mesin dan peralatan.

d. Pengendalian mutu.

e. Manajemen tenaga kerja (Sumber Daya Manusia)

Perkembangan manajemen produksi dan operasi

Fungsi dan sistem produksi dan operasi

Manajemen Produksi dan Operasi tidak hanya manajemen pabrik manufaktur. Dalam
pembahasan Manajemen Produksi dan Operasi, di samping menyangkut pembahasan
organisasi pabrik manufaktur, juga menyangkut pembahasan organisasi jasa, seperti
perbankan, rumah sakit dan jasa transportasi. Perusahaan atau organisasi jasa,
pertumbuhannya sangat pesat, dan dari hasil-hasil penemuan dapatlah diketahui bahwa
teknik-teknik Manajemen Produksi dan Operasi dapat dipergunakan secara efektif untuk
mengurangi biaya dan memperbaiki hasil jasa yang ditawarkan atau dijual. Dalam kegiatan
produksi dan operasi tercakup seluruh proses yang mengubah masukan (inputs) dan
menggunakan sumber-sumber daya untuk menghasilkan keluaran (output) yang berupa
barang atau jasa.

Dalam suatu kegiatan produksi dan operasi, Manajer Produksi dan Operasi harus mampu
membina dan mengendalikan arus masukan (inputs) dan keluaran (output), serta mengelola
penggunaan sumber-sumber daya yang dimiliki. Agar kegiatan dan fungsi produksi dan
operasi dapat lebih efektif, maka para manajer harus mampu mendeteksi masalah-masalah
penting serta mampu mengendalikan dan mengawai sumber-sumber daya yang sangat
terbatas. Manajer produksi dan operasi harus dapat merencanakan secara efektif penggunaan
sumber-sumber daya yang sangat terbatas, memperkirakan dampak pada sasaran dan
mengorganisasikan pengimplementasian dari rencana. Berdasarkan rencana yang disusun
maka keputusan-keputusan yang lebih terinci harus dibuat, seperti besarnya partai (batch)
dari produk untuk macam-macam yang berbeda, waktu-waktu lembur dan variabel-variabel
tenaga kerja yang lain, prosedur pengendalian mutu, pemesanan bahan dan banyak prosedur-
prosedur lain yang harus diterapkan atau diimplementasikan. Rencana tidak harus selalu
diikuti ketidak tepatan peramalan atau prakiraan penjualan serta banyak alasan-alasan lain.

Manajer produksi dan operasi membuat keputusan-keputusan mengenai fungsi produksi dan
operasi, serta sistem transformasi yang dipergunakan. Dari uraian ini terdapat tiga pengertian
yang penting mendukung pelaksanaan kegiatan Manajemen Produksi dan Operasi yaitu
fungsi, sistem dan keputusan.

Pertama, mengenai fungsi dapatlah dinyatakan bahwa manajer produksi dan operasi
bertanggung jawab untuk mengelola bagian atau fungsi dalam organisasi yang menghasilkan
barang atau jasa. Jadi istilah produksi dan operasi dipergunakan untuk menunjukkan fungsi
yang menghasilkan barang atau jasa. Sehingga produksi atau operasi sama halnya dengan
pemasaran dan keuangan atau pembelanjaan sebagai salah satu fungsi organisasi perusahaan
dan merupakan salah satu fungsi bisnis.
Kedua, mengenai sistem, dalam hal ini terkait dengan perumusan sistem transformasi yang
menghasilkan barang atau jasa. Pengertian sistem ini tidak hanya pada pemahaman produksi
dan operasinya, tetapi yang lebih penting lagi adalah sebagai dasar untuk perancangan dan
penganalisisan operasi produksi, yang terdapat dalam proses pengkonversian di dalam
persahaan. Dalam hal kita berbicara tentang sistem keseluruhan dalam perusahaan, dimana
terkait dengan bidang-bidang fungsi lain diluar produksi dan operasi.

Akhirnya, tentang keputusan, dimana unsur yang terpenting di dalam manajemen prosuksi
dan operasi adalah pengambilan keputusan. Oleh karena seluruh manajer bertugas dan tidak
terlepas dengan hal pengambilan keputusan, maka penekanan utama dalam pembahasan
manajemen produksi dan operasi adalah proses pengambilan keputusan. Pengambilan
keputusan dalam manajemen produksi dan operasi, terdapat di dalam proses, kapasitas,
persediaan, tenaga kerja dan mutu.

Ada empat fungsi terpenting dalam fungsi produksi dan operasi adalah :

1. Proses pengolahan, merupakan metode atau teknik yang digunakan untuk pengolalahan
masukan (inputs)

2. Jasa-jasa penunjang, merupakan saran yang berupa pengorganisasian yang perlu untuk
penetapan teknik dan metode yang akan dijalankan, sehingga proses pengolahan dapat
dilaksanakan secara efektif dan efisien.

3. Perencanaan, merupakan penetapan keterkaitan dan pengorganisasian dari kegiatan

produksi dan operasi yang akan dilakukan dalam suatu dasar waktu atau periode tertentu

4. Pengendalian atau pengawasan, merupakan fungsi untuk menjamin terlasananya

kegiatan sesuai dengan yang direncanakan, sehingga maksud dan tujuan untuk pengunaan
dan pengolahan masukan (inputs) pada kenyataannya dapat dilaksanakan.
BAB VIII STRATEGI LOKASI

Masalah lokasi sangat memengaruhi risiko dan keuntungan perusahaan secara keseluruhan.
Misalnya biaya pengangkutan bahan mentah yang masuk atau produk jadi yang ke luar dari
perusahaan, dapat mencapai seperempat dari harga jual produk. Selain itu lokasi juga dapat
memengaruhi biaya pajak, upah, biaya bahan baku, dan sewa.

Keputusan mengenai lokasi harus diambil perusahaan sesekali saja, biasanya karena
permintaan yang telah melebihi kapasitas pabrik yang ada atau karena perubahan
produktivitas tenaga kerja, perubahan nilait tukar, biaya-biaya, dan sikap masyarakat
setempat. Pilihan-pilihan dalam lokasi meliputi : Tidak pindah, tetapi memperluas fasilitas
yang ada; Mempertahankan lokasi sekarang dan menambahkan fasilitas lain di tempat lain
atau; Menutup fasilitas yang ada atau pindah ke lokasi lain.

Keputusan lokasi bergantung pada jenis bisnis. Untuk keputusan lokasi industry, strategi
yang digunakan biasanya adalah strategi untuk meminimalkan biaya, meski inovasi dan
kreativitas juga penting. Untuk bisnis eceran dan jasa profesi, strategi yang digunakan
difokuskan pada memaksimalkan pendapatan. Walaupun demikian, strategi lokasi pemilihan
gudang bisa ditentukan oleh biaya serta kecepatan pengiriman. Tujuan strategi lokasi adalah
memaksimalkan manfaat lokasi bagi perusahaan.

Lokasi dan Biaya – Karena lokasi memengaruhi biaya dan menentukan penghasilan, lokasi
sepenuhnya memiliki kekuatan untuk membuat atau menghancurkan strategi bisnis
perusahaan. Keputusan lokasi yang berdasarkan pada strategi biaya rendah (low-cost)
membutuhkan pertimbangan yang cermat. Ketika manajemen telah memutuskan untuk
beroperasi di satu lokasi tertentu, banyak biaya yang menjadi tetap dan sulit dikurangi. Oleh
karena itu, kerja keras yang dilakukan manajemen untuk menetapkan lokasi fasilitas yang
optimal merupakan investasi yang baik.

Lokasi dan Inovasi – Saat kreativitas, inovasi, dan investasi litbang bersifat penting bagi
strategi operasi, fokus criteria lokasi dapat berubah, dari yang awalnya berfokus-pada-biaya,
menjadi berfokus-pada-inovasi Ada empat sifat yang memengaruhi inovasi dan daya saing :

a. Adanya input berkualitas tinggu dan spesifik, seperti kemampuan ilmiah dan teknik
b. Lingkungan yang kondusif bagi investasi dan persaingan lokal yang ketat
c. Tekanan dan wawasan yang didapat dari pasar lokal yg berpengalaman *Adanya
industry lokal yang saling terhubung dan mendukung
Faktor-Faktor yang Memengaruhi Keputusan Lokasi

Menentukan lokasi operasional untuk perusahaan yang telah menempatkan usahanya secara
internasional adalah tidak sederhana. Keputusan lokasi sudah keluar melebihi batas Negara,
pada kenyataannya keputusan lokasi bagi perusahaan uyang beroperasi secara global dimulai
dari mempertimbangkan berbagai faktor untuk memilih Negara, dilanjutkan untuk memilih
wilayah sampai memilih tempat. Adapun berbagai faktor tersebut diantaranya adalah sebagai
berikut :

Keputusan Pemilihan Lokasi Negara - Adapun faktor yang dipertimbangkan :

1. Resiko politik yang dihadapi, peraturan yang ada, sikap pemerintah, serta insentif
pemerintah.

2. Permasalahan budaya dan ekonomi , termasuk budaya korupsi

3. Lokasi pasar karena produk yang telah dibuat harus dapat diserap oleh pasar agar
keberlangsungan perusahaan dapat terjamin.

4. Ketersediaan tenaga kerja, upah buruh, produktifitas, karena unsure tenaga kerja adalah
sangat penting bagi perusahaan.

5. Ketersediaan pasokan, komunikasi dan energi, hal ini disebabkan ketergantungan

perusahaan pada hal-hal tersebut karena tanpa bahan baku, komunikasi maupun energi maka
perusahaan tidak dapat beropoperasi.

6. Resiko nilai tukar mata uang, karena mata uang dari suatu Negara yang sangat
fluktuatif akan berdampak sangat signifikan bagi kegiatan bisnis.

Keputusan Pemilihan Lokasi Daerah (Region) – Faktor yang dipertimbangkan diantaranya:

1. Keinginan perusahaan

2. Segi-segi yang menarik dari wilayah tersebut (budaya, pajak, iklim)

3. Ketersediaan tanaga kerja, upah serta sikap terhadap serikat kerja

4. Biaya dan ketersediaan pelayanan umum.

5. Peraturan mengenai lingkungan hidup.

6. Insentif dari pemerintah.

7. Kedekatan dengan bahan baku dan konsumen.

8. Biaya tanah dan pendirian bangunan.

Keputusan Lokasi untuk memilih tempat (site) – Adapun faktor pertimbangannya :

1. Ukuran dan biaya lokasi

2. Sistem transportasi udara, kereta, jalan bebas maupunb jalur laut.

3. Pembatasan daerah.

4. Kedekatan dengan jasa / pasokan yang dibutiuhkan.

5. Permasalahan dampak lingkungan.

6. Di samping globalisasi, sejumlah factor lain juga memengaruhi keputusan lokasi.

Faktor-fakter tersebut antara lain sebagai berikut :

Produktivitas Tenaga Kerja

Saat memutuskan sebuah lokasi,manajemen mungkin tergiur dengan tingkat upah yang
rendah pada suatu daerah. Dengan tingkat pendidikan yang rendah atau kebiasaan kerja yang
buruk, pekerja yang tidak terlatih mungkin bukan merupakan hal yang baik bagi perusahaan
walaupun upahnya rendah. Demikian pula pekerja yang tidak dapat atau tidak konsisten
dalam bekerja tidak memberikan kebaikan bagi organisasi walaupun upahnya rendah.

Resiko Nilai Tukar dan Mata Uang

Walaupun tingkat upah buruh dan produktifitas dapat membuat sebuah negara terlihat
ekonomis, tingkat nilai tukar yang tidak menguntungkan dapat menghilangkan penghematan
yang telah dilakukan. Perusahaan terkadang dapat mengambil keuntungan dari nilai tukar
yang menguntungkan dengan memindahkan lokasi atau mengekspor produk kenegara asing.
Walau demikian ,nilai mata uang asing di hampir semua negara terus berfluktuasi.
Biaya-biaya

Biaya lokasi dapat dibagi menjadi dua kategori yaitu biaya nyata dan biaya tidak nyata.
Biaya nyata adalah biaya-biaya yang dapat di identifikasi langsung dan dihitung cepat. Biaya
nyata meliputi biaya layanan umum,tenaga kerja, bahan baku, pajak, penyusutan, serta biaya
lain yang dapat biaya lain yang dapat di identifikasi oleh departemen akuntansi dan pihak
manajemen. Sedangkan Biaya tidak nyata adalah biaya yang meliputi pendidikan, fasilitas
transportasi umum, sikap masyarakat terhadap industri dan perusahaan , serta kualitas dan
sikap calon pekerja. Biaya tidak nyata juga meliputi variabel kualitas hidup seperti iklim dan
kelompok olahraga yang dapat mempengaruhi proses rekrutmen pekerja.

Resiko Politik Nilai dan Budaya

Risiko politik berhubungan dengan kemungkinan berfluktuasinya sikap pemerintah nasional,

negara bagian, dan lokal terhadap kepemilikan swasta dan intelektual, penetapan zona,
polusi, serta stabilitas ketenagakerjaan. Posisi pemerintah saat keputusan lokasi dibuat
mungkin tidak berlangsung lama. Walaupun demikian pihak manajemen mungkin mendapati
sikap ini dapat dipengaruhi oleh pola kepemimpinan mereka sendiri. Sikap pekerja mungkin
berbeda dari satu negara dengan negara lain, daerah dengan daerah lain. Dilain pihak sikap
ini dapat mempengaruhi keputusan perusahaan apakah akan memberikan penawaran pada
pekerja yang ada sekarang jika perusahaan pindah kelokasi baru.

Satu dari tantangan terbesar keputusan operasi global adalah berkompromi dengan budaya
negara lain. Perbedaan budaya bekerja dan pemasok dalam hal ketetapan waktu membuat
perbedaan besar dalam jadwal produksi dan pengiriman.

Kedekatan pada Pasar

Bagi sejumlah perusahaan, berada pada lokasi yang dekat dengan pelanggan adalah sangat
penting. Organisasi jasa seperti toko obat, restoran, kantor pos, atau pencukur rambut
mendapati bahwa kedekatan pada pasar merupakan aktor lokasi utama. Perusahaan
manufaktur mendapati berdekatan dengan pelanggan ketika biaya pengiriman barang jadi
mahal atau sulit (mungkin disebabkan produk yang dikirim banyak, berat, atau mudah pecah)
merupakan hal yang sangat berguna. Selain itu dengan produksi yang just in time pemasok
menginginkan lokasi yang dekat dengan pelanggan.

Kedekatan Pada Pemasok

Perusahaan menempatkan diri dekat dengan barang mentah dan pemasok karena (1) barang –
barang yang mudah busuk, (2) biaya transportasi, (3) jumlah produk yang sangat banyak.
Para penghasil roti, susu, sayur-sayuran dan makanan laut beku berhubungan dengan barang
mentah yang mudah busuk sehingga mereka kerap berlokasi dekat pemasok. Perusahaan yang
bergantung pada input yang berupa bahan mentah yang berat atau yang berjumlah sama
(seperti produsen baja yang menggunakan batu bara dan biji besi) harus membayar biaya
transportasi yang sangat mahal sehingga biaya transportasi menjadi faktor utama.

Kedekatan pada Pesaing

Mungkin terasa jika perusahaan-perusahaan juga senang berdekatan dengan para pesaingnya.
Kecenderungan yang disebut pengelompokan atau clustering yang sering terjadi apabila
sumber daya utama ditemukan di wilayah tersebut. Sumber daya ini meliputi sumber daya
alam, informasi, modal proyek, dan bakat.

Metode Evaluasi Alternatif Lokasi

Terdapat empat metode yang digunakan untuk menyelesaikan masalah lokasi: Metode
Pemeringkatan Faktor, Analisis Titik-Impas Lokasi, Metode Pusat-Gravitasi, dan Model
Transportasi. bagian ini menjelaskan pendekatan-pendekatan ini.

Metode Pemeringkatan Faktor

Terdapat banyak faktor, kualitatif maupun kuantitatif, yang harus dipertimbangkan dalam
memilih suatu lokasi. Beberapa dari faktor-faktor ini lebih penting dari yang lain, sehingga
manajer dapat menggunakan bobot untuk membuat proses pengambilan keputusan menjadi
lebih objektif. Metode pemeringkatan faktor sering digunakan karena mencakup variasi
faktor yang sangat luas, mulai dari pendidikan, rekreasi sampai keahlian tenaga kerja. Metode
pemeringkatan-faktor mempunyai enam tahap:

a) Mengembangkan daftar faktor-faktor terkait

b) Menetapkan bobot pada setiap faktor untuk mencerminkan seberapa jauh faktor itu penting
bagi pencapaian tujuan perusahaan.

c) Mengembangkan suatu skala untuk setiap faktor (misalnya, 1 sampai 10 atau 1 sampai 100
point).

d) Meminta manajer menentukan skor setiap lokasi untuk setiap faktor, dengan
menggunakan skala yang telah dikembangkan pada tahap 3.

e) Mengalikan skor itu dengan bobot dari setiap faktor, dan menentukan jumlah total untuk
setiap lokasi.

f) Membuat rekomendasi yang didasarkan pada skor laba maksimal, dengan juga
mempertimbangkan hasil dari pendekatan kuantitatif.

Jika sebuah keputusan bersifat sensitive terhadap perubahan-perubahan kecil, maka analisi
lebih lanjut mengenai pembobotan atau penilaiannya mungkin perlu dilakuka. sebagai
alternative lain, manajemen dapat menyimpulkan factor tidak nyata bukan merupakan criteria
yang tepat sebagai dasar pengambilan keputusan lokasi. oleh karena itu, manajer
menempatkan bobot utama pada aspek keputusan yang lebih kuantitatif.

Analisis Titik Impas Lokasi

Merupakan penggunaan analisis biaya-volume produksi untuk analisis titikuntuk membuat

suatu perbandingan ekonomis terhadap alternatif-alternatif lokasi. Dengan mengidentifikasi
biaya variabel dan biaya tetap serta membuat grafik kedua biaya ini untuk setiap lokasi, kita
dapat menentukan alternatif mana yang biayanya paling rendah. Analisis titik-impas lokasi
dapat dilakukan secara matematik atau secara grafik. Pendekatan grafiknya mempunyai
keuntungan dengan memberikan kisaran jumlah setiap lokasi dapat dipilih.

Tiga tahap dalam analisis titik-impas adalah:

a) Tentukan biaya tetap dan biaya variabel untuk setiap lokasi.

b) Plot biaya untuk setiap lokasi, dengan biaya pada garis vertikal dan volume produksi
tahunan pada garis horisontal di grafik itu.

c) Pilih lokasi yang biaya totalnya paling rendah, untuk setiap volume produksi yang
diinginkan.

Metode Pusat Gravitasi

Merupakan teknik matematis dalam menemukan lokasi pusat distribusi yang akan
meminimisasi biaya distribusi. Dalam menemukan lokasi yang terbaik untuk menjadi pusat
distribusi, metode ini memperhitungkan lokasi pasar, volume barang yang dikirim ke pasar
itu, dan biaya pengangkutan.

Karena volume kendaraan kontainer yang dipindahkan setiap bulannya mempengaruhi biaya,
jarak bukan menjadi satu-satunya kriteria utama. Metode pusat gravitasi mengasumsikan
bahwa biaya secara langsung bersifat proporsional dengan jarak dan banyaknya barang yang
diangkut. Lokasi yang ideal adalah lokasi yang membuat jarak tertimbang antara gudang dan
outlet pengecernya menjadi minimal, jarak ini diberi bobot sesuai dengan banyaknya
kontainer yang diangkut.

Langkash pertama dalam metode pusat gravitasi adalah menempatkan lokasi pada suatu
system koordinat. Titik asal system koordinat dan skala yang digunakan bersifat beruba-ubah
selama jarak relative (antarlokasi) dinyatakan secara tepat. hal ini mudah dilakukan dengan
menempatkan titik-titik pada peta biasa. Pusat gravitasi dapat ditentukan menggunakan
persamaan sebagai berikut:

dimana: dix= koordinat –x lokasi i,

diy= koordinat –y lokasi i,

Qi = kuantitas barang yang dipindahkan ke atau dari lokasi i

Perhatikan bahwa Persamaan 1 dan 2 mengandung istilah Qi yang merupakan kuantitas

barang pasokan yang dipindahkan ke atau dari lokasi i.

Karena jumlah kontainer yang dikirim setiap bulan memengaruhi biaya, jarak tidak dapat
dijadikan satu-satunya kriteria utama. Metode pusat gravitasi mengansumsikan biaya secara
langsung berimbang pada jarak dan jumlah yang dikirim. Lokasi yang ideal adalah lokasi
yang meminimalkan jarak berbobot antara gudang dan toko ecerannya, dimana pembobotan
jarak dilakukan sesuai dengan jumlah kontainer yang dikirim.

Model Transportasi

Tujuan dari model transportasi adalah untuk menetapkan pola pengiriman terbaik dari
beberapa titik penawaran (pasokan/sumber) ke beberapa titik permintaan (tujuan) agar dapat
meminimalkan produksi total dan biaya transportasi. Setiap perusahaan dengan jaringan titik
penawaran-permintaan menghadapi masalah yang sama. Sebagai contoh, jaringan
pasokan/penawaran Volkswagen yang kompleks. VW Meksiko mengirimkan hasil rakitan ke
Brasil, sementara VW Meksiko sendiri menerima suku cadang dan hasil rakitan dari kantor
pusatnya di Jerman.

Walapun teknik pemrograman linier dapat digunakan untuk menyelesaikan jenis masalah ini,
telah dikembangkan algoritma bertujuan khusus yang lebih efisien untuk aplikasi
transportasi. Model Transportasi memberikan solusi awal yang pantas, kemudian perbaikan
bertahap dilakukan hingga solusi optimal dicapai.

Strategi Lokasi pada Industri Jasa

Analisis lokasi disektor industri terfokus pada minimalisasi biaya, sementara fokus pada
sektor jasa ditujukan untuk memaksimalkan pendapatan. Hal ini disebabkan perusahaan
manufaktur mendapati biaya cenderung sangat berbeda diantar lokasi-lokasi yang berbeda,
sementara perusahaan jasa mendapati lokasi sering lebih berdampak terhadap pendapatan
daripada biaya. Oleh karena itu, bagi perusahaan jasa, lokasi yang spesifik kerap lebih
mempengaruhi pendapatan daripada mempengaruhi pendapatan dari pada mempengaruhi
biaya. Hal ini berarti fokus lokasi bagi perusahaan jasa seharusnya adalah pada penetapan
volume bisnis dan pendapatannya. Terdapat delapan komponen utama volume dan
pendapatan perusahaan jasa.

1. Daya beli di wilayah yang dapat menarik pelanggan

2. Kesesuaian antara jasa dan citra perusahaan dengan demografi wilayah yang dapat
menarik pelanggan

3. Persaingan diwilayah tersebut

4. Kualitas persaingan

5. Keunikan lokasi perusahaan dan pesaing

6. Kualitas fisik fasilitas dan bisnis di sekitarnya

7. Kebijakan operasional perusahaan

8. Kualitas manajemen

Analisis yang realistis dari faktor-faktor diatas dapat memberikan gambaran yang layak
mengenai pendapatan yang diharapkan. Teknik-teknik yang digunakan dalam sektor jasa
meliputi : analisis korelasi, perhitungan lalu lintas, analisis demografis, analisis daya beli,
metode pemeringkatan faktor, metode pusat gravitasi, dan sistem informasi geografi.

Salah satu keputusan yang paling penting dalam rantai usaha penginapan adalah menentukan
lokasi. Rantai usaha hotel yang memilih lokasi yang tepat secara lebih akurat dan lebih cepat
disbanding pesaingnya memiliki keuntungan strategis yang menonjol. La Quinta Motor Inns,
bermarkas di San Antonio, Texas, adalah rantai nusaha dengan harga sedang yang terdiri dari
150 penginapan. La Quinta berorientasi pada orang-orang yang menginap karena perjalanan
dinas.

Hotel itu memulai dengan pengujian 35 variabel independen, untuk mencari yang mana dari
variable itu memiliki korelasi terbesar dengan profitabilitas yang diprediksi, dan mana yang
menjadi variable dependennya. Variable independen yang “kompetitif” mencakup kamar
hotel pada tingkat harga sewa rata-rata dan daerah sekitarnya. Yang menjadi variable
“penggerak permintaannya” adalah daya tarik local seperti gedung perkantoran dan rumah
sakit yang menarik konsumen potensial dalam wilayah perdagangan sampai radium 4 mil.
Variable “demografi” seperti populasi daerah itu dan tingkat pengangguran, dapat juga
mempengaruhi keberhasilan sebuah hotel.

Faktor-faktor daya tarik pasar (market awareness), seperti jumlah hotel dalam wilayah
tersebut merupakan kategori keempat. Terakhir “karakteristik fisik” dari lokasi itu, seperti
kemudahan akses atau kejelasan tanda-tanda lalu lintas terlihat, merupakan variable
independen terakhir dari 35 variabel independen yang ada.

Pada akhirnya, model regresi yang dipilih, dengan koefisien determinasi (r2) : 51 %
mencakup hanya 4 dari variable yang diprediksi. Keempat variable itu adalah : harga hotel,
median tingkat pendapatan, populasi Negara bagian tempat hotel berada, dan lokasi
perguruan tinggi yang dekat (yang merupakan wakil dari faktor penggerak permintaan
lainnya).

Industri Pemasaran Lewat telepon

Aktivitas-aktivitas industry dan kantor yang tidak membutuhkan baik kontak langsung
dengan konsumen maupun perpindahan bahan baku, secara substansial memperluas pilihan
lokasi. Kasus dalam hal ini adalah industry telemarketing (pemasaran lewat telepon), dimana
variable-variabel yang telah dibahas sebelumnya tidak lagi relevan. Bila perpindahan
informasi secara elektronik baik, maka keputusan lokasi diarahkan oleh biaya dan
ketersediaan tenaga kerja. Misalnya, fidelity Investments baru-baru ini merelokasi banyak
karyawannya dari Boston ke Covington, Kentucky. Kini karyawan yang sedikit memakan
biaya di wilayan Covington tersambungkan dengan sambungan telepon yang tidak mahal,
kepada para kolega mereka di kantor Boston dengan biaya kurang dari $ 0,05 permenit.
Berarti lebih rendah dari pengeluaran Fidelity untuk sambungan telepon lokalnya.

Perubahan kriteria lokasi mungkin juga mempengaruhi sejumlah bisnis lainnya, misalnya,
Negara bagian yang beban pajak lebih kecil dan pemilik property di pinggiran kota dan
wilayah perkotaan yang indah pasti akan unggul. Demikian pula penyedia layanan e-mail
(seperti MCI), pembuat perangkat lunak telecommuting (perjalanan bolak-balik lewat
telepon), seperti IBM/Lotus; perusahaan-perusahaan penyedia fasilitas konferensi dengan
video (seperti Picture-Tel), pembuat peralatan kantor elektronik (seperti Dell dan Hawlet-
Packard); dan perusahaan pengiriman (seperti UPS dan FedEx).

Sistem Informasi Geografis

Adalah sistem informasi khusus yang mengelola data yang memiliki informasi spasial
(bereferensi keruangan). Atau dalam arti yang lebih sempit, adalah sistem komputer yang
memiliki kemampuan untuk membangun, menyimpan, mengelola dan menampilkan
informasi berefrensi geografis, misalnya data yang diidentifikasi menurut lokasinya, dalam
sebuah database. SIG membantu perusahaan membuat keputusan analitis yang berkaitan
dengan lokasi. Beberapa data geografis yang tersedia dalam SIG :

Data sensus menurut blok, bidang, kota, wilayah, kecamata, daerah metropolitan, Negara
bagian, dan kodepos

a. Peta dari setiap gang, jalan raya, jembatan dan terowongan

b. Fasilitas umum seperti saluran air, listrik dan gas
c. Sunga, gunung, danau, dan lautan
d. Bandara, universtias, rumah sakit, dll

Penerapan SIG pada perusahaan penerbangan adalah untuk mengidentifikasi bandara yang
paling efektif untuk melakukan pelayanan darat seperti pengisian bahan bakar pesawat-
makanan-jasa, juga untuk membantu penjadwalan.

Penerapan SIG bagi developer gedung perkantoran komersial adalah untuk memilih kota-kota
tempat mereka akan membangun di masa depan. SIG digunakan untuk menganalisis factor-
faktor yang memengaruhi keputusan lokasi yang mencakup lima elemen untuk setiap kota :
daerah pemukiman, toko eceran, pusat kebudayaan dan hiburan, tindak kriminal, serta pilihan
trasportasi.
BAB IX STRATEGI TATA LETAK

STRATEGI TATA LETAK

Tata letak adalah suatu keputusan penting yang menentukan efisiensi operasi secara jangka
panjang. Tata letak memiliki banyak dampak strategis karena tata letak menentukan daya
saing perusahaan dalam hal kapasitas, proses, fleksibelitas, biaya, kualitas lingkungan kerja,
kontak dengan pelanggan dan citra perusahaan. Tata letak yang efektif akan dapat menunjang
pelaksanaan strategi bisnis yang telah ditetapkan perusahaan apakah diferensiasi, low cost
atau respon yang cepat. Hal yang harus dipertimbangkan dalam menentukan desain tata letak
adalah :

Utilisasi ruang, peralatan, dan orang yang lebih tinggi

Aliran informasi, barang atau orang yang lebih baik

Modal karyawan yang lebih baik, juga kondisi lingkungan kerja yang lebih aman

Interaksi dengan pelanggan/klien yang lebih baik

Fleksibilitas

Untuk mendapatkan fleksibilitas dalam tata letak, para manager melatih silang karyawan,
merawat peralatan, menjaga investasi tetap rendah, menempatkan sel kerja berdekatan, dan
menggunakan peralatan kecil yg mudah dipindahkan.

Jenis-jenis Tata Letak

Sebuah tata letak yang efektif memfasilitasi terjadinya : aliran bahan, manusia dan informasi
di dalam-atau-antar wilayah. Sebuah tata letak yang baik perlu menetapkan hal-hal berikut :
٥ Peralatan penangan bahan – Manager harus memutuskan peralatan yang akan digunakan,
seperti ban berjalan, cranes, automated storage and retrieval system, juga kereta otomatis
untuk mengirim dan menyimpan bahan.

٥ Kapasitas dan persyaratan luas ruang - Desain tata letak dan penyediaan ruang hanya
dapat dilakukan saat persyaratan jumlah pekerja, mesin, dan perakitan diketahui. Seperti
persyaratan ruangan persegi empat minimal berukuran 6 x 6 kaki, ditambah toilet, kantin,
tangga, lift, juga pencegahan masalah keamanan, kebisingan, debu, temperature, dan ruangan
peraltan dan mesin.

٥ Lingkungan hidup dan estetika – Penentuan tata letak juga membutuhkan keputusan
mengenai jendela, penghijauan, dan tinggu atap untuk menyediakan aliran udara, mengurangi
kebisingan, dan menyediakan keleluasaan pribadi.

٥ Aliran informasi – Penentuan tata letak harus memperhatikan kelancaran komunikasi

antar divisi, misalnya jarak antar ruang, pembatas setengah badan, atau ruang kantor terpisah.

٥ Biaya pergerakan antarwilayah kerja – pertimbangkan hal hal yang berkaitan dengan
pemindahan bahan dan kepentingan beberapa wilayah tertentun untuk didekatkan satu sama
lain.

Terdapat enam pendekatan biasa digunakan oleh para manajer dalam menyelesaikan
permasalahan tata letak, yaitu :

Tata Letak Kantor

Adalah cara mengelompokkan pekerja, perlengkapan pekerja, dan ruang dengan
mempertimbangkan kenyamanan, keamanan, dan pergerakan informasi. Hal yang
membedakan antar layout kantor dan pabrik adalah pada kepentingan informasi. Tata letak
dan fungsi kantor terus berubah akibat perubahan teknologi. Walaupun begitu, analisis tata
letak kantor masih memerlukan pendekatan berbasis tugas, korespondensi lewat kertas,
kontrak, dokumen hukum, dokumen klien, naskah cetak, gambar, dan desain masih
memegang peraan besar di banyak kantor.

Cara penyelesaian layout kantor adalah menggunakan analisa diagram hubungan

(relationship chart). Diagram yang disiapkan untuk sebuah kantor desainer produk
menyatakan kepala bidang pemasaran haruslah (1) dekat dengan wilayah desainer, (2) kurang
dekat dengan sekretaris pusat, (3) tidak dekat sama sekali dengan ruang fotokopi atau
departemen keuangan.

Pada layout ini ada dua kecenderungan yang perlu diperhatikan. Pertama, teknologi seperti
telepon seluler, pager, fax, internet, laptop PDA menyebabkan layout perkantoran menjadi
makin fleksibel dengan memindahkan informasi secara elektronik. Kedua, perusahaan
modern menciptakan kebutuhan dinamis akan ruang dan jasa. Kedua macam kecenderungan
ini mengakibatkan kebutuhan karyawan lebih sedikit berada di kantor.

Tata Letak Toko Eceran

Merupakan sebuah pendekatan yang berkaitan dengan aliran pengalokasian ruang dan
merespon pada perilaku konsumen. Layout ini didasarkan pada ide bahwa penjualan dan
keuntungan bervariasi kepada produk yang menarik perhatian konsumen. Sehingga banyak
manajer ritel mencoba untuk mempertontonkan produk kepada konsumen sebanyak mungkin.
Penelitian membuktikan bahwa semakin besar produk terlihat oleh konsumen maka penjualan
akan semakin tinggi dan tingkat pengembalian investasi semakin tinggi. Untuk itu manajer
operasional perusahaan ritel dapat melakukan pengubahan pengaturan toko secara
keseluruhan atau alokasi tempat bagi beragam produk dalam toko. Ada lima ide yang dapat
dimanfaatkan dalam pengaturan toko yaitu:

Tempatkan barang-barang yang sering dibeli di sekitar batas luar toko.

Gunakan lokasi yang strategis untuk produk yang menarik dan mempunyai nilai keuntungan
besar seperti kosmetika, asesories.

Distribusikan “produk kuat” yaitu yang menjadi alasan utama para pengunjung berbelanja,
pada kedua sisi lorong dan letakkan secara tersebar untuk bisa dilihat lebih banyak
konsumen.

Gunakan lokasi ujung lorong karena memiliki tingkat pertontonan yang tinggi

Sampaikan misi toko dengan memilih posisi yang menjadi penghentian pertama bagi
konsumen.

Servicescape

Tujuan utama dari layout ini adalah “memaksimalkan keuntungan luas lantai per kaki
persegi”. Disamping itu ada juga konsep yang masih diperdebatkan yaitu Biaya Penempatan
(Slotting Fees) yaitu biaya yang dibayar produsen untuk menempatkan produk mereka pada
rak di rantai ritel atau supermarket. Disamping itu ada juga pertimbangan-pertimbangan lain
yang disebut dengan “servicescapes” yang terdiri dari tiga elemen yaitu:

Kondisi yang berkenaan dengan lingkungan, yaitu karakteristik latar belakang seperti tingkat
kebisingan, musik, pencahayaan, suhu, dan aroma.

Tata letak yang luas dan mempunyai fungsi, meliputi rencana bagian penerimaan tamu,
sirkulasi jalan karyawan dan pelanggan, dan titik fokus.

Tanda-tanda, simbul dan patung yang merupakan karakteristik desain bangunan yang
memiliki arti sosial
Servicescape adalah sebuah konsep yang dikembangkan oleh booming dan Bitner untuk
menekankan dampak lingkungan fisik di mana suatu proses pelayanan berlangsung. Jika
Anda mencoba untuk menggambarkan perbedaan pelanggan ditemui ketika memasuki
cabang mengatakan seperti McDonald’s dibandingkan dengan restoran keluarga kecil, konsep
servicescapes mungkin terbukti bermanfaat. Booming dan Bitner menetapkan servicescape
sebagai “lingkungan di mana layanan ini berkumpul dan di mana penjual dan pelanggan
berinteraksi, dikombinasikan dengan komoditas nyata bahwa kinerja atau memfasilitasi
komunikasi layanan”.

Servicescape mungkin bisa disamakan dengan ‘pemandangan’. Hal ini termasuk fasilitas
eksterior (lanskap, desain eksterior, signage, parkir, sekitar lingkungan) dan fasilitas interior
(interior desain & dekorasi, peralatan, signage, tata letak, kualitas udara, suhu dan suasana).
Servicescape bersama dengan bukti fisik lainnya seperti kartu nama, alat tulis, laporan
penagihan, laporan, karyawan gaun, seragam, brosur, halaman web dan bentuk servicescape
virtual yang ‘Bukti fisik’ dalam pemasaran jasa.

Tata Letak Gudang

Storage atau warehouse atau inventory adalah gudang penyimpanan untuk tempat
menyimpan material baik bahan baku, barang setengah jadi maupun barang jadi yang siap
dikirim ke pelanggan. Sebagian besar material disimpan di gudang di lokasi tertentu sampai
material tadi diperlukan dalam proses produksi. Bentuk gudang tergantung ukuran dan
kuantitas komponen dalam persediaan dan karakter sistem penanganan bahan dari produk
atau kontainer yang digunakan.

Fungsi inventory

٥ Memisahkan berbagai material untuk proses produksi

٥ Menyediakan material untuk pilihan pelanggan

٥ Mengambil keuntungan diskon

٥ Menjaga pengaruh inflasi

RECEIVING & SHIPPING

Penempatan departemen penerimaan (Receiving) dan pengiriman (Shipping) berpengaruh

besar terhadap aliran material. Departemen penerimaan tempat dimulainya aliran material,
sedang departemen pengiriman merupakan akhir dari aliran material.

Sentralisasi departemen penerimaan dan pengiriman mempunyai beberapa keuntungan,

yaitu : memaksimalakan penggunaan peralatan, memaksimalkan penggunaan personal,
efisiensi ruangan, dan pengurangan biaya fasilitas.

Tujuan tata letak gudang (warehouse layout) adalah untuk menemukan titik optimal antara
biaya penanganan bahan dan biaya-biaya yang berkaitan dengan luas ruang dalam gedung.
Sebagai konsekuansinya adalah memaksimalkan penggunaan sumber daya (ruang) dalam
gudang, yaitu memanfaatkan kapasitas secara penuh dengan biaya perawatan material rendah.
Biaya penanganan bahan adalah biaya-biaya yang berkaitan dengan tranfortasi material
masuk, penyimpanan, dan transformasi bahan keluar untuk dimasukkan dalam gudang.
Biaya-biaya ini meliputi peralatan, orang, bahan, biaya pengawasan, asuransi, dan
penyusutan. Tata letak gudang yang efektif juga meminimalkan kerusakan material dalam
gudang.
Intinya gudang diharapkan berfungsi untuk memaksimalkan penggunaan sumber daya dan
memaksimalkan pelayanaan terhadap pelanggan dengan sumber yang terbatas. Maka dalam
perencanaan gudang dan sistem pergudangan diperlukan hal-hal berikut ini :

Memaksimalkan penggunaan ruangan

Memaksimalkan penggunaan peralatan

Memaksimalkan penggunaan tenaga kerja

Memaksimalkan kemudahan dalam penerimaan seluruh material dan pengiriman material

Memaksimalkan perlindungan terhadap material

Jenis Inventory

1. Raw material (Bahan baku)

2. Work-in-progress (Setengah Jadi)
3. Maintenance/repair/operating supply
4. Finished goods (Barang Jadi)

Dari beberapa jenis gudang di atas, penyimpanannya dilakukan dengan beberapa cara. Antara
lain dengan masa waktu penyimpanan, yang dibedakan menjadi dua yaitu gudang temporare
yang berarti material yang disimpan hanya untuk sementara, dan gudang semi permanent
yaitu tempat untuk penyimpanan material yang kemudian siap untuk dilakukan pengiriman
material.

1. Penyimpanan Sementara

Suatu proses produksi yang dilakukan dengan melewati beberapa proses akan
menghasilkan material setengah jadi, yaitu material yang harus menunggu dilakukan proses
berikutnya. Barang setengah jadi ini yang telah diproses pada suatu proses harus disimpan
dahulu untuk melaksanakan proses berikutnya. Untuk material setengah jadi proses
penyimpanan dapat dilakukan dengan dua cara. Pertama, material tersebut disimpan dalam
tempat tertentu yang agak lama untuk proses berikutnya sampai material tersebut diperlukan
kembali. Kedua, menaruh barang setengah jadi tersebut dengan berada dekat mesin atau
tempat kerja.

2. Penyimpanan Semi Permanent

Penyimpanan semi permanent merupakan penyimpanan untuk material- material

menunggu perintah untuk dikeluarkan. Yang termasuk dalam penyimpanan ini adalah
material produk jadi, material sisa, skrap, dan barang buangan yang masih sering dibutuhkan.

Fungsi penerimaan

Untuk kelancaran proses penerimaan maka beberapa fasilitas diperlukan departemen

penerimaan yaitu :

a. Area yang cukup untuk penempatan angkutan.

b. Dock door atau pintu dermaga sesuai dengan alat angkut yang keluar masuk pabrik.
c. Dockboard : suatu alat sebagai jembatan penghubung antara lantai dock dan lantai
trailer, untuk memudahkan perpindahan material dari trailer ke dock.
d. Area untuk pallet atau peti kemas material produk.
e. Area untuk penempatan produk sebelum dilakukan pengiriman.

Fungsi Pengiriman

Terdapat beberapa faktor yang harus diperhitungkan dalam proses pengiriman. Pertama,
kondisi material yang akan didistribusikan. Kedua, sifat fisik dari material tersebut. Ketiga,
metode penanganan / pemindahan material termasuk alat pengangkutannya. Keempat, beban
kerja: jumlah pengiriman per satuan waktu, volume yang dibawa tiap kali pengiriman, jumlah
dan jadwal kedatangan alat angkut. Terakhir adalah lokasi daerah pengiriman, dll.

Layout: Departemen Pengiriman

Area pengiriman meliputi area untuk pengepakan, penimbangan, pelabelan, gang tempat
parkir trailer, jalan masuk dan kantor serta area istirahat untuk pengemudi trailer. Bila area
pengiriman dan penerimaan satu lokasi, maka luas area yang digunakan sama ditambah area
pengepakan dan aktivitas pengiriman lainnya.

CROSS- DOCKING

Cross-docking adalah menghindari penempatan material atau barang-barang dalam gudang

dengan langsung memprosesnya saat diterima. Artinya bahan dipindahkan langsung dari
penerima untuk pengiriman dan tidak ditempatkan dalam penyimpanan di gudang. Dalam
sebuah fasilitas manufaktur, produk diterima langsung pada lini perakitan. Pada sebuah pusat
distribusi, muatan yang telah diberi label dan disusun sebelumya tiba pada dok pengiriman
untuk dirute ulang sehingga menghindari aktivitas penerimaan secara formal, perhitungan
stok/penyimpanan, dan pemilihan pesanan. Karena aktivitas ini tidak menambah nilai pada
produk, jika dihapuskan, penghematan biayanya akan sebesar 100%. Walaupun Cross-
Docking mengurangi biaya penanganan bahan, persediaan, dan fasilitas, namun hal ini
memerlukan penjadwalan yang ketat dan juga identifikasi produk yang datang secara akurat
dengan sistem barcode.

RANDOM STOCKING

Automatic Identification System (AIS) biasanya berbentuk barcode, mengerjakan

identifikasi barang secara akurat dan cepat. Jika AIS dipadukan dengan sistem informasi
manajemen yang efektif, maka manajer operasi dapat mengetahui jumlah dan lokasi setiap
unit yang ada. Informasi ini dapat digunakan dengan operator manusia atau dengan ASRS
untuk memuat unit di mana pun di dalam gudang-secara acak. Jumlah dan lokasi persediaan
yang akurat berarti pemanfaatan fasilitas keseluruhan secara potensial karena ruang tidak
perlu dipersiapkan untuk unit penjaga persediaan (stock-keeping unit-SKU) atau keluarga
komponen. Sistem random stocking yang terkomputasi meliputi tugas-tugas berikut:

Membuat daftar lokasi “terbuka” atau yang tersedia.

Membuat catatan persediaan sekarang secara akurat dan juga lokasinya.

Mengurutkan barang-barang dalam urutan tertentu untuk meminimalkan waktu perjalanan

yang dibutuhkan untuk “mengambil” pesanan.

Menggabungkan pesanan untuk mengurangi waktu penjemputan.

Menugaskan barang atau sekumpulan barang tertentu, seperti barang-barang yang sering
digunakan pada wilayah gudang tertentu sehingga jarak tempuh total dalam gudang dapat
diminimalkan.

Secara acak, sistem perhitungan persediann dapat meningkatkan pemanfaatan fasilitas dan
menurunkan biaya, tenaga kerja, tetapi membutuhkan catatan yang akurat.

Customizing

Walaupun gudang diharapkan dapat menyimpan produk sekecil mungkin dan

menyimpannya dalam waktu sesingkat mungkin, sekarang, permintaan yang ada adalah
bagaimana gudang dapat mengustomisasikan produk. Gudang dapat menjadi tempat di mana
nilai produk ditambahkan melalui kustomisasi. Kustomisasi gudang biasanya merupakan cara
yang baik dalam menghasilkan keunggulan bersaing pada pasar di mana terdapat perubahan
produknya terjadi sangat cepat. Sebagai contoh, gudang dapat menjadi tempat di mana
komponen computer dipasang, peranti lunaknya dimuat, dan perbaikannya dilakukan.
Gudang juga menyediakan label dan pengemasan yang terkostumisasi untuk pedagang eceran
sehingga barang yang datang dapat langsung dipajang.
Saat ini, semakin banyak gudang yang ditempatkan bersebelahan dengan bandara besar,
seperti dalam fasilitas yang dimiliki oleh terminal Federal Express di Memphis.
Menambahkan nilai gudang yang bersebelahan dengan bandara besar memungkinkan
dilakukannya pengiriman dalam satu malam. Sebagai contoh, jika terminal computer Anda
rusak, penggantinya dapat dikirimkan kepada anda dari sebuah gudang untuk diantarkan
keesokan paginya. Saat terminal lama Anda tiba kembali ke gudang, terminal itu akan
diperbaiki dan dikirim kepada orang lain lagi. aktivitas penambahan nilai seperti ini pada
“gudang semu” mengontribusikan strategi-strategi kustomisasi, biaya rendah, dan respons
cepat.

Tata Letak dengan Posisi Tetap

Pada tata letak ini, proyek tetap berada di satu tempat, sementara para pekerja dan peralatan
datang ke tempat tersebut. Contoh jenis proyek seperti ini adalah proyek pembuatan kapal,
jalan laying, jembatan, rumah dan meja operasi di ruang operasi rumah sakit.

Jika tidak dikembangkan dengan baik, tata letak ini akan bertambah kerumitannya
dikarenakan tiga factor. Pertama, terbatasnya tempat pada semua lokasi produksi. Kedua,
setiap tahapan yang berbeda pada proses konstruksi membutuhkan bahan yang berbeda, oleh
karena itu banyak hal menjadi penting sejalan dengan perkembangan proyek. Ketiga, volume
bahan yang dibutuhkan bersifat dinamis sesuai perkembangan proyek.

Karena permasalahan tata letak dengan posisi tetap sulit dipecahkan di lokasi, strategi
alternative yang ada adalah melengkapi proyeknya sedapat mungkin di luar lokasi atau
berubah menjadi strategi yang lebih berorientasi pada produk.

Contoh penerapan tata letak dengan posisi tetap :

 1. Pelayanan jasa dengan tata letak posisi tetap adalah ruang operasi, pasien tetap diam
di mejas, serta personel medis dan peralatan dibawa ke lokasi.

2. Dalam pembuatan kapal, terdapat ruang terbatas di sebelah tata letak dengan posisi
tetap yang disebut loading area platen. Ruang ini digunakan selama berbagai periode
waktu bagi setiap kontraktor.
3. Sebuah rumah yang dibangun dengan tata letak posisi tetap akan dikerjakan di tempat
dengan peralatan, bahan dan pekerja yang dibawa ke lokasi untuk “rapat para
pedagang” untuk menentukan ruang untuk berbagai periode waktu. Namun, foto
rumah ini dibangun dalam dua modul yang bergerak dalam sebuah pabrik. Rangka
tempat berpijak (scaffolding) dan alat pengangkat barang berat (hoist) membuat
pekerjaan menjadi lebih mudah, cepat, mudah, dan lingkungan kerja yang berada
dalam ruangan juga menambah produktivitas.

Tata Letak Berorientasi Proses

Tata letak yang berorientasi pada proses (process-oriented layout) dapat menangani
beragam barang atau jasa secara bersamaan. Ini merupakan cara tradisional untuk mendukung
sebuah strategi diferensiasi produk. Tata letak ini paling efisien di saat produk yang memiliki
persyaratan berbeda, atau di saat penanganan pelanggan, pasien atau klien dengan kebutuhan
yang berbeda. Tata letak yang berorientasi pada proses biasanya memiliki strategi volume
rendah dengan variasi tinggi.

Kelebihan dan Kelemahan Tata Letak Berorientasi Pada Proses

Kelebihan utama dari tata letak ini adalah adanya fleksibilitas peralatan dan
penugasan tenaga kerja. Sebagai contoh, jika terjadi kerusakan pada satu mesin, proses
produksi secara keseluruhan tidak perlu berhenti; pekerjaan dapat dialihkan pada mesin lain
dalam departemen yang sama. Tata letak ini juga sangat baik untuk menangani produksi
komponen dalam batch yang kecil, atau disebut job lot, dan untuk memproduksi beragam
komponen dalam ukuran dan bentuk yang berbeda.
Kelemahan tata letak ini terletak pada peralatan yang biasanya memiliki kegunaan umum.
Pesanan akan menghabiskan waktu lebih lama untuk berpindah dalam sistem karena
penjadwalan yang sulit, penyetelan mesin yang berubah, dan penanganan bahan yang unik.
Sebagai tambahan, peralatan yang memiliki kegunaan umum, membutuhkan tenaga kerja
yang terampil, dan persediaan barang setengah jadi menjadi lebih tinggi karena adanya
pelatihan dan pengalaman yang dibutuhkan, dan jumlah barang setengah jadi yang tinggi
membutuhkan modal yang lebih banyak.

Tata Letak Berorientasi Produk

Tata letak yang berorientasi pada produk disusun di sekeliling produk atau keluarga
produk yang sama yang memiliki volume tinggi dan bervariasi rendah. Produksi yang
berulang dan kontinu, menggunakan tata letak produk. Asumsi yang digunakan adalah:

1. Volume yang ada mencukupi untuk utilisasi peralatan yang tinggi.

2. Permintaan produk cukup stabil untuk memberikan kepastian akan penanaman modal
yang besar untuk peralatan khusus.
3. Produk distandarisasi atau mendekati sebuah fase dalam siklus hidupnya, yang
memberikan penilaian adanya penanaman modal pada peralatan khusus.
4. Pasokan bahan baku dan komponen mencukupi dan mempunyai kualitas yang
seragam (cukup terstandarisasi) untuk memastikan bahwa mereka dapat dikerjakan
dengan peralatan khusus tersebut.

Terdapat dua jenis tata letak yang berorientasi pada produk, yaitu lini pabrikasi dan perakitan.
Lini pabrikasi (fabrication line) membuat komponen seperti ban mobil dan komponen logam
sebuah kulkas pada beberapa mesin. Lini perakitan (assembly line) meletakan komponen
yang dipabrikasi secara bersamaan pada sekumpulan stasiun kerja. Kedua lini ini merupakan
proses yang berulang, dan dalam kedua kasus, lini ini harus “seimbang”, yaitu waktu yang
dihabiskan untuk mengerjakan suatu pekerjaan harus sama atau seimbang dengan waktu yang
dihabiskan untuk mengerjakan pekerjaan pada mesin berikutnya pada lini pabrikasi,
sebagaimana waktu yang dihabiskan pada satu stasiun kerja oleh seoarang pekerja di lini
perakitan harus “seimbang” dengan waktu yang dihabiskan pada stasiun kerja berikutnya
yang dikerjakan oleh pekerja berikutnya.
Keuntungan utama dari tata letak yang berorientasi pada produk adalah:

1. Rendahnya biaya variabel per unit yang biasanya dikaitkan dengan produk yang
terstandarisasi dan bervolume tinggi.
2. Biaya penanganan bahan yang rendah.
3. Mengurangi persediaan barang setengah jadi.
4. Proses pelatihan dan pengawasan yang lebih mudah.
5. Hasil keluaran produksi yang lebih cepat.

Kelemahan tata letak yang berorientasi pada produk adalah:

1. Dibutuhkan volume yang tinggi, karena modal yang diperlukan untuk menjalankan
proses cukup besar.
2. Adanya pekerjaan yang harus berhenti pada setiap titik mengakibatkan seluruh
operasi pada lini yang sama juga terganggu.
3. Fleksibilitas yang ada kurang saat menangani beragam produk atau tingkat produksi
yang berbeda.

Karena permasalahan lini pabrikasi dan lini perakitan serupa, pembahasan kali ini ditujukan
pada lini perakitan. Pada sebuah lini perakitan, biasanya sebuah produk berjalan melalui
wahana yang otomatis, seperti sebuah ban berjalan, melalui serangkaian stasiun kerja hingga
selesai. Ini merupakan cara mobil dirakit, televisi dan pemanggang kue dibuat, dan roti lapis
pada restoran cepat saji dibuat. Tata letak yang berorientasi pada produk menggunakan
peralatan yang lebih otomatis dan didesain secara khusus dari pada tata letak yang
berorientasi pada proses.
 BAB X STRATEGI PROSES DAN PERENCAAAN KAPASITAS

A.  Pengertian Strategi Proses

Strategi proses adalah pendekatan organisasi untuk mentransformasi sumber daya yang
dimiliki menjadi barang dan jasa. Tujuan dari strategi proses adalah untuk menemukan jalan
dalam memproduksi barang dan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen dan
spesifikasi produk dalam keterbatasan biaya dan keterbatasan manajerial yang lain. Proses
yang dipilih akan memiliki pengaruh jangka panjang pada produksi dan efisiensi, juga pada
fleksibilitas biaya, dan kualitas yang dihasilkan.
Strategi proses merupakan pendekatan organisasi secara keseluruhan untuk
menghasilkan barang dan jasa. Pendekatan ini bermacam-macam tergantung situasi yang
dighadapi oleh perusahaan. Paling tidak ada empat tipe pendekatan yang dilakukan okeh
perusahaan dalam strategi proses yaitu:
1.      Pendekatan proyek: Satu jenis produksi suatu barang untuk memenuhi pesanan pelanggan.
2.      Pendekatan Batch Production: Sistem produk yang memproses beberapa item dalam
kelompok (batch) kecil.
3.      Pendekatan Mass Production: Memproduksi barang yang volumenya besar dengan produk
yang terstandarisasi.
4.      Pendekatan Continous Process: digunakan untuk komoditas produk yang volumenya sangat
besar.

B.  Empat Strategi Proses

Hampir setiap barang dan jasa dibuat dengan menggunakan beberapa variasi dari satu
diantara empat strategi proses, yaitu :
1)      Fokus Proses, Suatu fasilitas yang diorganisasi disekeliling proses untuk menfasilitasi
produksi yang volumenya rendah, varietas yang tinggi. Sebagian besar produk global
diabadikan untuk membuat produk volume rendah, varietas yang tinggi dalam fasilitas yang
berfokus pada proses, juga dikenal dengan bagian pekerjaan atau fasilitas proses intermittent
(proses yang berselang seling). Fasilitas yang berfokus pada proses memiliki biaya variable
yang tinggi dengan utilitas yang sangat rendah (5% hingga 25%) dari fasilitas.
2)      Fokus yang repetitif, Merupakan suatu proses produksi yang berorientasi pada produk yang
menggunakan modul. Modul adalah bagian atau komponen dari produk yang sebelumnya
telah disiapkan, seringkali dalam proses yang terus menerus. Proses repetitif adalah lini
perakitan yang klasik. Memungkinkan bagi perusahaan menggunakan modul dan
 mengkombinasi keuntungan ekonomis dari model yang berfokus pada produk dengan
keunggulan kustomisasi dari model yang berfokus pada proses.
3)      Fokus pada produk, Suatu fasilitas yang diatur disekitar produk yang berorientasi pada
produk, volume yang tinggi , proses dengan varietas yang rendah. Fasilitas yang berfokus
pada produk juga dikenal dengan proses berkesinambungan karena menggunakan proses
yang sangat lama, produksi yang berjalan secara terus menerus. Keadaan fasilitas yang
terfokus pada produk yang terspecialisasi memerlukan biaya tetap yang tinggi, namun biaya
variable yang rendah memberi imbalan utilitas pabrik yang tinggi.
4)      Kustomisasi massal, Produksi yang cepat, biaya rendah yang melayani secara konstan
perubahan dari keinginan konsumen yang unik. Membuat kustomisasi massal berhasil
memerlukan sebuah sistem dengan volume tinggi dimana produk dibuat berdasarkan pesanan
(build to order – BTO) , bukan berdasarkan ramalan. Tantangan utamanya meliputi ; desain
produk, desain proses, manajemen persediaan, penjadwalan yang ketat, dan rekan kerja yang
responsif.

C. Analisis dan Desain Proses

Ketika menganalisis dan mendesain proses, kita perlu menanyakan pertanyaan dibawah
ini ;
1. Apakah proses didesain untuk mencapai keuntungan dalam hal differensiasi, respon atau
biaya yang murah ?
2. Apakah proses mengeliminasi langkah – langkah yang tidak menambah nilai ?
3. Apakah proses memaksimalisasi nilai pelanggan seperti yang dianggap oleh pelanggan ?
4. Apakah proses akan mendatangkan pesanan ?
Berikut ini lima alat bantu yang digunakan dalam analisa proses, yaitu ;
1.      Diagram alur, suatu gambaran yang digunakan untuk menganalisis pergerakan orang atau
bahan material.
2.      Pemetaan fungsi waktu (pemetaan proses), suatu diagram alur dengan waktu yang
ditambahkan pada sumbu horisontal.
3.      Pemetaan aliran nilai ( VSM) , suatu alat bantu yang digunakan para manajer memahami
bagaimana untuk menambah nilai dalam aliran bahan material dan informasi diseluruh proses
produksi.
4.      Diagram proses, Diagram yang menggunakan simbol untuk menganalisis pergerakan orang
atau bahan material.
 Diagram proses memungkinkan manajer untuk fokus pada aktivitas yang memiliki nilai
tambah dan menghitung presentasi waktu nilai tambah (= waktu operasional / total waktu)
5.      Perencanaan layanan, suatu tehnik analisis proses yang meminjamkan dirinya sendiri untuk
fokus pada konsumen dan interaksi antara pemneri jasa dengan konsumen.

D.  Perencanaan Kapasitas
Berbicara mengenai strategi proses, tidak akan terlepas dari perencanaan kapasitas.
Perencanaan kapasitas adalah keputusan strategi jangka panjang untuk membangun sumber
daya perusahaan secara keseluruhan.
Kapasitas merupakan suatu terobosan atau sejumlah unit yang mana tempat fasilitas
dapat menyimpan, menerima, atau memproduksi dalam suatu periode tertentu. Keputusan
kapasitas sering menetapkan kebutuhan akan permodalan dan oleh karenanya terdapat biaya
tetap yang besar jumlahnya. Kapasitas juga menentukan apakah permintaan telah terpenuhi
atau tidak, atau apakah tempat fasilitas akan menganggur atau tidak.
Jika sebuah fasilitas berukuran terlalu besar, maka banyak tempat yang tidak digunakan
dan akan menambah biaya pada produksi yang ada. Apabila sebuah fasilitas terlalu kecil
maka pelanggan atau mungkin seluruh pasar akan hilang. Menentukan ukuran tempat fasilitas
bertujuan untuk mencapai level pemanfaatan yang tinggi dan tingkat pengembalian investasi
yang tinggi.
Kapasitas desain (design capasity) merupakan output yang maksimum secara teori pada
sistem dalam suatu periode waktu tertentu berdasarkan pada kondisi idealnya. Kapasitas
efektif (effective capasity) adalah kapasitas yang mana suatu perusahaan mengharapkan
untuk mencapai hambatan operasional yang tersedia saat ini. Kapasitas efektif seringkali
lebih rendah daripada design kapasitas karena tempat fasilitas yang mungkin telah dirancang
untuk versi produk terdahulu atau campuran produk berbeda daripada yang saat ini sedang
diproduksi.
Dua ukuran kinerja sistem khususnya berguna untuk pemanfaatan dan efisiensi.
Pemanfaatan (utilization)  adalah presentase desain kapasitas yang benar - benar tercapai
Efisiensi (efficiency) adalah persentasi dari kapasitas efektif yang benar – benar dicapai
Rumus                                         Pemanfaatan           = Aktual output / Kapasitas desain
                                                    Efisiensi                  = Aktual output / Kapasitas efektif
                                                    Output                     = (Kapasitas efektif )(Efisiensi)
                           Di dalam perencanaan kapasitas terdapat 3 strategi yaitu:
1.      Capacity lead  strategy, yaitu kapasitas berada di depan permintaan. Strategi ini cocok untuk
pasar yang ada berkembang saat ini
2.      Capacity lag strategy, yaitu kapasitas berada dibawah permintaan. Strategi ini berpeluang
untuk mengalami kerugian.
3.      Average lead strategy, yaitu kapasitas berada sejajar dengan permintaan dimana kapasitas
yang ada jumlahnya yang tersedia hanya sebanyak permintaan yang ada.

F.  Macam-macam Perencanaan Kapasitas

Berdasarkan jangka waktunya perencanaan  kapasitas terbagi menjadi tiga yaitu:
perencanaan kapasitas jangka pendek, perencanaan kapasitas jangka sedang, dan perencanaan
kapasitas jangka panjang.
H.  Analisis Break Even Point (Titik Impas)
Break Even Point (BEP) dapat diartikan sebagai suatu titik atau keadaan dimana
perusahaan di dalam operasinya tidak memperoleh keuntungan dan tidak menderita kerugian.
Dengan kata lain, pada keadaan itu keuntungan atau kerugian sama dengan nol.  Hal tersebut
dapat terjadi bila perusahaan dalam operasinya menggunakan biaya tetap, dan volume
penjualan hanya cukup untuk menutup biaya tetap dan biaya variabel.
Apabila penjualan hanya cukup untuk menutup biaya variabel dan sebagian biaya tetap,
maka perusahaan menderita kerugian. Dan sebaliknya akan memperoleh memperoleh
keuntungan, bila penjualan melebihi biaya variabel dan biaya tetap yang harus di keluarkan.
Jenis Biaya Berdasarkan Break Even (Titik Impas).
Biaya yang dikeluarkan perusahaan dapat dibedakan sebagai berikut:
a.    Variabel Cost (biaya Variabel)
Variabel cost merupakan jenis biaya yang selalu berubah sesuai dengan perubahan
volume penjualan, dimana perubahannya tercermin dalam biaya variabel total. Dalam
pengertian ini biaya variabel dapat dihitung berdasarkan persentase tertentu dari penjualan,
atau variabel cost per unit dikalikan dengan penjualan dalam unit.
b.    Fixed Cost  (biaya tetap)
Fixed cost merupakan jenis biaya yang selalu tetap dan tidak terpengaruh oleh volume
penjualan melainkan dihubungkan dengan waktu(function of time) sehingga jenis biaya ini
akan konstan selama periode tertentu. Contoh biaya sewa, depresiasi, bunga. Berproduksi
atau tidaknya perusahaan biaya ini tetap dikeluarkan.
c.    Semi Varibel Cost
 Semi variabel cost merupakan jenis biaya yang sebagian variabel dan sebagian tetap,
yang kadang-kadang disebut dengan semi fixed cost. Biaya yang tergolong jenis ini misalnya:
Sales exsspense atau komisi bagi salesman.

I.  Menurunkan Resiko dengan Perubahan bertahap

Pertumbuhan permintaan biasanya dalam unit yang kecil, sementara tambahan
kapasitas dalam keadaan yang mendadak dan dalam unit yang besar. Untuk menurunkan
resiko, perubahan tambahan yang yang melindungi peramalan permintaan menjadi opsi yang
baik, empat pendekatan untuk perluasan kapasitas, adalah ;
1.      Strategi menunggu dengan perluasan tambahan
2.      Strategi menunggu dengan satu langkah perluasan
3.      Strategi tertinggal
4.      Strategi mendahului.
Baik strategi tertinggal maupun strategi mendahului akan menangguhkan belanja modal
 BAB III

PEMBAHASAN

A. ANALISIS BUKU
1. KELEBIHAN BUKU
a. Pada buku ini memiliki kelebihan penggunaan bahasa yang lebih mudah dipahami dan lebih
mudah dimengerti oleh pembaca.
b. Buku ini menjelaskan bukunya dengan memaparkan gambar yang bisa diikuti oleh pembaca
untuk mempraktekkan apa yang dibaca dalam buku ini.
c. Buku ini cocok untuk orang yang baru mengenal dan mau mempelajari komputer karena
kata-katanya mudah di pahami dan diikuti.

2. KELEMAHAN BUKU
a. Buku ini tidak memiliki kelemahan namun hanya perlu dikembangkan lagi, contohnya
membuat arti kata yang dalam bentuk bahasa ingris kedalam bentuk bahasa Indonesia agar
pembaca bisa mengetahui apah yang dimaksud dalam buku tersebut.
 BAB IV

PENUTUP

A. KESIMPULAN

B. SARAN

Buku ini cocok untuk dipelajari oleh pembaca, terutama bagi yang belum mengerti
tentang menggunkan komputer, karena buku ini mudah dipahami dan juga menggunakan
gambar untuk lebih menjelaskan bukunya.

DAFTAR PUSTAKA

Fangky & Theodorus. 2015. Pengantar Aplikasi Komputer. Jakarta : Perbanas Institute
Jakarta.