MAKALAH

Manajemen Berdasarkan Aktivitas

Dosen Pengampu : Purweni Widhianingrum, S.E., M.M., Ak.,CA,. CSRA

Disusun Oleh :
1. Mega Putri Andni 1703101031
2. Nindya Mariana Agustin 1703101033

Program Studi Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas PGRI Madiun
2019/2020

i
 KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur sepantasnya kita panjatkan kehadirat Ilahi Rabbi yang hingga
saat ini masih berkenan memberikan kepercayaan-Nya kepada kita semua untuk menikmati
karunia-Nya, dan hanya dengan qudrat dan iradat-Nyalah penyusun dapat menyelesaikan
makalah yang berjudul Manajemen Berdasarkan Aktivitas.
Adapun makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi
Manajemen. Semoga dengan penyusun makalah ini dapat menambah pengetahuan dan
pemahaman diri penyusun tentang mata kuliah ini. Demi kesempurnaanya, penyusun selalu
mengharapkan adanya saran dan masukan dari berbagai pihak.
Tidak lupa penyusun mengucapkan terima kasih kepada dosen mata kuliah Akuntansi
Manajemen dan kepada semua pihak yang telah mendukung hingga terselesaikan makalah ini.
Harapan penyusun semoga makalah ini dapat memberikan manfaat khususnya bagi
penyusun sendiri dan umunya bagi siapa saja yang membacanya.

Madiun, Oktober 2019

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

JUDUL································································································i
KATA PENGANTAR···············································································ii
DAFTAR ISI·························································································iii
BAB I PENDAHULUAN··········································································1
1.1 Latar Belakang··············································································1
1.2 Rumusan Masalah···········································································1
1.3 Tujuan Masalah·············································································1
BAB II KAJIAN TEORI············································································2
2.1 Manajemen Biaya Berdasarkan aktivitas················································2
2.2 Analisis Nilai Proses········································································6
2.3 Ukuran Kinerja Aktivitas··································································8
2.4 Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas·················11
BAB III STUDI KASUS············································································14
3.1 Pembahasan Kasus 1·······································································14
3.2 Pembahasan Kasus 2·······································································15
BAB IV PENUTUP·················································································17
4.1 Kesimpulan··················································································17
DAFTAR PUSTAKA···············································································18

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan
berkelanjutan, meningkatnya persaingan harus terus mencari berbagai cara untuk unggul
dari perusahaan lain, contohnya dengan mengurangi biaya dan meningkatkan efesiensi.
Nilai terhadap pelanggan sangat penting sehingga perusahaan dituntut agar memberikan
barang atau jasa yang bermanfaat bagi penggunanya dan tentunya berkualitas dengan
harga yang terjangkau.
Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas yang
terkait, jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan
pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang
berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk
perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan
baru atas berbagai proses bisnis yang disebut sebagai manajemen berdasarkan
manajemen aktivitas.

1.2 Rumusan Masalah

a. Apakah yang dimaksud dengan manajemen berdasarkan aktivitas dan apakah
hubungannya dengan manajemen berdasarkan harga?
b. Bagaimana analisis proses nilai?
c. Apa yang dimaksud ukuran kinerja aktivitas?
d. Bagaimana perhitungan biaya pelanggan dan pemasok berdasarkan aktivitas?

1.3 Tujuan Masalah

a. Untuk mengetahui apa yang dimaksud manajemen berdasarkan aktivitas dan untuk
mengetahui apakah hubungannya dengan manajemen berdasarkan harga.
b. Untuk menjelaskan analisis nilai proses.
c. Untuk menjelaskan dan mendeskripsikan mengenai ukuran kinerja aktivitas.
d. Untuk mengetahui cara perhitungan biaya pelanggan dan pemasok berdasarkan
aktivitas.

1
 BAB II
KAJIAN TEORI

2.1 Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas: Gambaran Umum Konseptual

Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based management – ABM) adalah
pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan terfokus pada perhatian
manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan
laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini. ABC adalah sumber utama informasi
manajemen berdasarkan aktivitas. Jadi, model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki
dua dimensi: dimensi biaya dan dimensi proses. Tujuan dimensi biaya adalah
memperbaiki akurasi pembebanan biaya. Dimensi kedua, dimensi proses, memberikan
informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan, dan
seberapa baik aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini adalah
mengurangi biaya.

Dimensi Biaya

Sumber Daya

Dimensi Proses

Analisis Dimensi Aktivitas Analisis Kinerja

Mengapa? Apa? Seberapa Baik?

Produk dan
Pelanggan

Diagram 1. Contoh sederhana Dua Dimensi Model ABM

1. Mengimplementasikan ABM
Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih
komprehensif daripada sistem ABC. ABM menambahkan pandangan proses pada
pandangan biaya dalam ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai
sumber informasi utama. ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi yang
bertujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang
akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha
perbaikan berkelanjutan. Tujuan pertama adalah domain dari ABC, sedangkan tujuan
kedua merupakan bagian dari analisis nilai proses.

2
 Model ABM

Perencanaan
Sistem

Identifikasi, Definisi dan

Klasifikasi Aktivitas

ABC
PVA

Membebankan
Membuat Biaya Sumber
Penilaian atas Daya ke Aktivitas
Aktivitas

Mengidentifikasi
Menentukan Akar Objek Biaya dan
Penyebab Masalah Penggerak
Aktivitas
Mengurangi Memperbaiki
Biaya Keputusan

Membuat Ukuran Menghitung Tarif

Kinerja Aktivitas Aktivitas

Meningkatkan
Profitabilitas
Mencari Peluang Membebankan
untuk Perbaikan Biaya ke Objek
Biaya

Diagram 2. Diagram Model Implementasi ABM

Diagram di atas menunjukkan tujuan keseluruhan ABM adalah meningkatkan

profitabilitas perusahaan. Tujuan ini dapat dicapai dengan mengidentifikasi dan
menyeleksi berbagai peluang untuk perbaikan serta menggunakan informasi akurat
3
 untuk membuat keputusan yang lebih baik. Diagram di atas menunjukkan 10 langkah
yang menentukan dalam implementasi ABM: empat langkah berkaitan dengan ABC,
empat langkah berkaitan dengan PVA, dan dua langkah umum. Dari 10 langkah yang
dijelaskan pada diagram di atas, dua langkah yang sama berkaitan dengan ABC dan
PVA adalah sebagai berikut:
a. Perencanaan Sistem
Perencanaan sistem memberikan justifikasi untuk implementasi ABM dan
menjawab berbagai masalah berikut ini.
1. Sasaran dan tujuan ABM.
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan.
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan.
4. Jadwal, tanggungjawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan
untuk implemantasi.
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari, dan
menggunakan informasi baru.
Untuk mendapatkan staf operasional yang tepat, tujuan sistem ABM harus
diidentifikasi dengan hati-hati serta dihubungkan dengan posisi bersaing yang
diinginkan, proses bisnis dan bauran produk perusahaan. Tujuan umumnya
adalah meningkatkan akurasi dan perbaikan berkelanjutan. Perencanaan juga
berkaitan dengan pembuatan jadwal untuk proyek implementasi, pembebanan
berbagai tanggung jawab spesifik pada berbagai individu atau tim, serta
pengembangan anggaran secara terperinci.
b. Penyebab Kegagalan Implementasi ABM
ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan. Salah satu alasan utamanya
adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas. Hilangnya dukungan
bisa terjadi jika implementasi membutuhkan waktu yang terlalu lama atau hasil
yang diharapkan tidak nyata. Keuntungan dari data yang baru perlu
dikomunikasikan secara hati-hati dan para manajer harus diajarkan cara
menggunakan berbagai data ini dalam rangka peningkatan efisiensi serta
produktivitas. Penolakan untuk berubah bisa terjadi; para manajer yang
menerima informasi baru dengan sikap skeptis merupakan hal biasa. Keterlibatan
para manajer nonkeuangan dalam tahap perencanaan dan implementasi dapat
mengurangi penolakan dan bisa mendapatkan dukungan yang dibutuhkan.
2. ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengadilan
manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu (1) pemberian
tanggung jawab, (2) pembuatan ukuran kinerja atau benchmarking, (3)
pengevaluasian kinerja, (4) pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggungjawaban
bertujuan mempengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau
kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama.
Tiga jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban yang telah berubah sepanjang
waktu adalah berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas, dan strategi. Sistem
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan (fungsional) memberikan

4
tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran
kinerja dalam bentuk keuangan. Pada dasarnya, perusahaan memiliki sistem akuntansi
pertanggungjwaban yang sesuai dengan berbagai kebutuhan dan nilai ekonomi dari
lingkungan operasionalnya. Perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang
dinamis dan berubah dengan cepat akan mendapati adaptasi dan perubahan adalah
sangat penting untuk bertahan hidup. Jadi, akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang
dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang mengalami
perbaikan berkelanjutan. Sistem akuntansi ini mengukur kinerja sehingga
menekankan pada pandangan keuangan dan non keuangan. Perbandingan untuk setiap
elemen model akuntansi pertanggungjawaban untuk setiap sistem
pertanggungjawaban menunjukkan berbagai perbedaan utama antara pendekatan
tersebut.
a. Pemberian Tanggung Jawab
Sistem pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas atau proses, titik
utamanya akan mengubah inti dan individu menjadi proses dan tim. Optimalisasi
keseluruhan sistem adalah penekanannya. Selain itu, tanggung jawab keuangan
tetap merupakan hal penting. Alasannya adanya berbagai perubahan dalam fokus
tersebut sangatlah sederhana. Dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan,
perspektif keuangan menandakan adanya peningkatan pendapatan, penurunan
biaya, dan peningkatan penggunaan aset secara berkelanjutan.
Tiga metode yang memungkinkan perubahan cara berbagai hal dilakukan,
yaitu perbaikan proses, inovasi proses, dan penciptaan proses. Perbaikan proses
merujuk pada peningkatan bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu proses
yang telah ada. Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) merujuk pada kinerja
proses dalam cara baru yang radikal dengan tujuan mencapai perbaikan yang
dramatis dalam hal waktu respons, kualitas, dan efisiensi. Penciptaan proses
merujuk pada instalasi sebuah proses yang seluruhnya baru dengan maksud
memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.
b. Penetapan Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standar harus ditetapkan untuk
berfungsi sebagai benchmarking untuk ukuran kinerja. Anggaran dan
perhitungan biaya standar adalah tahap penting dalam aktivitas benchmarking
untuk sistem berdasarkan keuangan. Hal ini tentu berarti ukuran kerja bersifat
objektif dan relatif stabis sepanjang waktu. Ukuran kinerja berorientasi pada
proses sehingga harus memperhatikan berbagai atribut proses, seperti waktu
proses, kualitas, dan efisiensi. Kemudian, standar ukuran kinerja berubah untuk
mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan baru, serta membantu
mempertahankn kemajuan apa pun yang telah dicapai. Terakhir, standar optimal
membutuhkan suatu peran penting. Standar ini menentukan pencapaian utama
target sehingga identifikasi potensi digunakan untuk perbaikan. Mengidentifikasi
standar bernilai-tambah untuk tiap aktivitas jauh lebih ambisius daripada sistem

5
 pertanggungjawaban keuangan tradisional. Hal ini memperluas pengendalian
hingga mencakup seluruh perusahaan.
c. Evaluasi Kinerja
Kerangka kerja berdasarkan aktivitas lebih berkaitan dengan kinerja
daripada hanya perspektif keuangan. Perspektif proses menambah waktu,
kualitas, dan efisiensi sebagai berbagai dimensi yang sangat penting atas kinerja.
Menurunkan waktu yang dibutuhkan suatu proses untuk memberikan hasil
kepada pelanggan dipandang sebagai tujuan yang sangat penting. Jadi, ukuran
nonkeuangan yang berorientasi pada proses, seperti waktu siklus dan
pelaksanaan yang tepat waktu menjadi hal penting. Oleh karena itu, berbagai
ukuran pengurangan biaya yang dicapai, trend dalam biaya, dan biaya per unit
hasil adalah berbagai indikator yang sangat berguna untuk melihar apakah suatu
proses telah membaik atau belum. Kemajuan atas pencapaian standar optimal
dan standar interim haruslah diukur. Tujuannya adalah menghasilkan biaya yang
rendah, produk yang berkualitas tinggi, dan pengiriman secara tepat waktu.
d. Pemberian Penghargaan
Dalam kedua sistem tersebut, tiap orang akan diberi penghargaan atau
hukuman sesuai dengan berbagai kebijakan dan kehendak pihak manajemen
yang lebih atas. Bonus dapat diberikan kepada tim terkait, kapan pun kinerja
mereka sesuai dengan semua ukuran dan memperbaiki, paling tidak, salah satu
ukuran terkait. Para karyawan diizinkan berbagi dalam keuntungan yang
berkaitan dengan proyek perbaikan tertentu. Berbagi keuntungan membantu
mendapatkan keberhasilan untuk proyek perbaikan tertentu yang merupakan
bagian dari manajemen berdasarkan aktivitas.

2.2 Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas; analisis ini berfokus pada akuntabilitas
berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya; dan analisis ini menekankan pada
maksimalisasi kinerja keseluruhan sistem sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai
proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional. Analisis nilai proses berkaitan
dengan (1) analisis penggerak, (2) analisis aktivitas, (3) pengukuran kinerja aktivitas.
1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu
Pencarian akar pemicu dapat dimaksudkan untuk memahami apa yang
menyebabkan biaya aktivitas dengan memahami aktivitas masukan dan keluaran
berdasarkan penyebab utama kegiatan yang sedang dilakukan. Akar pemicu (root
cause) adalah penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas yang dilakukan.
Analisis penggerak bertujuan mengungkapkan akar pemicu. Jadi, analisis penggerak
adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasu berbagai faktor yang
merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas. Jika akar pemicunya diketahui, maka
suatu tindakan untuk memperbaiki aktivitas terkait dapat dilakukan.
2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai

6
 Inti analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah
proses untuk mengindentifikasikan, menjelaskan, dan mengevaluasi berbagai
aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas harus menunjukkan empat
hasil: (1) aktivitas apa saja yang dilakukan, (2) berapa anyak orang yang melakukan
aktivitas tersebut, (3) waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan
berbagai aktivitas, dan (4) penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan, termasuk
saran untuk memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai.
a. Aktivitas Bernilai-Tambah
Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis
disebut aktivitas yang bernilai tambah. Beberapa aktivitas yang disyaratkan
memang dibutuhkan untuk memenuhi peraturan hukum. Aktivitas discretionary
diklasifikasikan sebagai aktivitas yang bernilai-tambah jika secara simultan
memenuhi berbagai syarat: (1) aktivitas yang menghasilkan perubahan kondisi,
(2) perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas sebelumnya, (3)
aktivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan. Biaya
bernilai-tambah adalah berbagai biaya yang timbul dari melakukan berbagai
aktivitas bernilai-tambah dengan efisiensi yang sempurma.
b. Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah
Semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang paling penting untuk tetap
bertahan dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu, disebut sebagai aktivitas
tak-bernilai-tambah. Aktivitas tak bernilai-tambah dapat diidentifikasi melalui
ketidakmampuannya memenuhi salah satu dari tiga syarat yang disebutkan
diatas. Pelanggaran atas dua syarat pertama adalah contoh umum dari aktivitas
tak-bernilai-tambah. Biaya tak-bernilai-tambah adalah berbagai biaya yang
disebabkan oleh aktivitas tak-bernilai-tambah atau kinerja tidak efisien dari
aktivitas bernilai-tambah. Jadi, analisis aktivitas mencoba untuk
mengidentifikasi yang pada akhirnya mengeliminasi semua aktivitas yang tidak
dibutuhkan, dan pada saat yang sama akan meningkatkan efisiensi aktivitas yang
dibutuhkan.
c. Biaya Kaizen
Berbagai usaha untuk mengurangi biaya dari berbagai produk dan proses
yang ada akan disebut sebagai perhitungan biaya kaizen. Perhitungan biaya
kaizen memiliki ciri perbaikan yang konstan dan meningkat atas berbagai proses
dan produk yang ada. Analisis aktivitas adalah elemen penting dalam
perhitungan biaya kaizen. Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui
empat cara, yaitu:
1) Eliminasi Aktivitas. Berfokus pada berbagai aktivitas yang tak-bernilai-
tambah. Jika aktivitas yang gagal menambah nilai telah diidentifikasikan,
maka pengukuran harus dilakukan untuk mengarahkan perusahaan
mengeliminasi aktivitas-aktivitas ini.
2) Pemilihan Aktivitas. Melibatkan pemilihan berbagai rangkaian aktivitas
yang ditimbulkan oleh beberapa strategi saling bertentangan. Berbagai
strategi yang berbeda dapat menyebabkan aktivitas yang berbeda.

7
 3) Pengurangan Biaya. Pengurangan biaya mengurangi waktu dan sumber daya
yang dibutuhkan suatu aktivitas. Pendekatan pengurangan biaya ini
seharusnya ditunjukkan, terutama untuk memperbaiki efisiensi dari berbagai
aktivitas yang dibutuhkan atau menjadi strategi jangka pendek untuk
memperbaiki berbagai aktivitas tak-bernilai-tambah sampai aktivitas-
aktivitas tersebut dapat ditiadakan.
4) Penyatuan Aktivitas. Penyetuan aktivitas meningkatkan efisiensi dari
berbagai aktivitas yang dibutuhkan dengan menggunakan economy of scale.
Secara khusus, kuantitas dari penggerak biaya ditingkatkan tanpa
menambah biaya total aktivitas terkait. Hal ini dapat menurunkan biaya per
unit dari penggerak biaya terkait dan jumlah biaya yang dapat ditelusuri
pada produk yang menggunakan aktivitas tersebut.
d. Pengukuran Kinerja Aktivitas
Pengukuran kinerja aktivitas terdapat dalam bentuk keuangan dan
nonkeuangan. Berbagai ukuran ini didesain untuk menilai seberapa baik suatu
aktivitas dilakukan dan seberapa baik hasil yang dicapai. Ukuran-ukuran ini juga
didesain untuk menunjukkan apakah ada perbaikan konstan atau tidak. Ukuran
kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama, yaitu:
1) Efisiensi. Efisiensi berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan
output aktivitas.
2) Kualitas. Kualitas berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak
aktivitas tersebut dilakukan pertama kali.
3) Waktu. Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas yang
merupakan hal penting.

2.3 Ukuran Kinerja Aktivitas

Mengetahui seberapa baiknya kita saat ini dalam melakukan suatu aktivitas
seharusnya akan mengungkapkan potensi untuk melakukannya dengan lebih baik.
Ukuran keuangan dari kinerja seharusnya juga memberikan informasi khusus mengenai
pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas. Ukuran keuangan untuk
efisiensi aktivitas meliputi:
a. Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak-Bernilai-Tambah
Mengurangi biaya tak bernilai tambah adalah salah satu cara meningkatkan
efisiensi aktivitas. Sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya
bernilai-tambah dengan tak-bernilai-tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas
membutuhkan eliminasi aktivitas tak-bernilai-tambah dan optimalisasi aktivitas
bernilai-tambah. Oleh karena itu, perusahaan harus mengidentifikasi dan melaporkan
biaya bernilai dan tak-bernilai-tambah secara formal dari tiap aktivitas. Penekanan
biaya tak-bernilai-tambah menunjukkan tingkat pemborosan yang dialami
perusahaan, hingga memberikan informasi mengenai potensi perbaikan. Hal ini akan
mendorong para manajer untuk lebih menekankan pengendalian aktivitas tak-bernilai-
tambah. Kemudian, kemajuan dapat dinilai dengan membuat laporan tren dan
penurunan biaya. Penelusuran atas berbagai biaya ini sepanjang waktu akan

8
memungkinkan para manajer untuk menilai efektivitas dari program manajemen
aktivitas mereka.
Biaya bernilai-tambah adalah berbagai biaya yang harus ditanggung
perusahaan. Standar nilai-tambah membutuhkan eliminasi atas seluruh aktivitas tak-
bernilai-tambah. Dengan membandingkan biaya aktivitas seseungguhnya dengan
biaya aktivitas bernilai-tambah, pihak manajemen dapat menilai tingkat
ketidakefisienan aktivitas serta menentukan potensi untuk perbaikan. Untuk
mengidentifikasi serta menghitung biaya bernilai dan tak bernilai-tambah, berbagai
ukuran output untuk tiap aktivitas harus ditetapkan terlebih dahulu. Jika urusan
output telah ditetapkan, maka jumlah standar bernilai-tambah untuk tiap aktivitas
dapat ditetapkan. Biaya bernilai-tambah dapat dihitung dengan mengalikan kualitas
standar bernilai-tambah dengan standar harga. Biaya tak-bernilai-tambah dapat
dihitung sebagai berikut.
Biaya bernilai tambah = SP × P
Biaya tak-bernilai-tambah = (AQ – SQ) SP

Di mana:
SQ = tingkat output bernilai-tambah untuk suatu aktivitas
SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas
AQ = penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya refleksibel atau kapasitas
praktis aktivitas yang diadakan untuk sumber daya yang serikat.
Sebagai gambaran dari kelebihan konsep ini, bayangkan keempat aktivitas
produksi di RTP Inc.: pengelasan, pengerjaan ulang produk cacat, penyetelan
peralatan, dan pengawasan komponen yang dibeli. Penyetelah dan penggunaan bahan
baku adalah aktivitas yang dibutuhkan; pengawasan dan pengerjaan ulang adalah
aktivitas yang tidak dibutuhkan. Dan berikut ini terkait dengan keempat aktivitas
tersebut.

Aktivitas Penggerak AKtivitas SQ AQ SP

Pengelasan Jam Pengelasan 10.000 12.000 $40
Pengerjaan Ulang Jam Pengerjaan Ulang 0 10.000 9
Penyetelan Jam Penyetelan 0 6.000 60
Pengawasan Jumlah Pengawasan 0 4.000 15

Tabel di bawah ini mengklasifikasikan berbagai biaya dari keempat aktivitas

tersebut sebagai bernilai-tambah dan tak-bernilai-tambah. Untuk kemudahan dan
menunjukkan hubungan dengan berbagai biaya aktual, harga aktual, harga aktual per
unit untuk penggerak aktiivitas terkait diasumsikan sama dengan harga standarnya.
Aktivitas Biaya Bernilai- Biaya Tak- Biaya Aktual
Tambah Bernilai-Tambah
Pengelasan $400.000 $ 80.000 $ 480.000
Pengerjaan Ulang 0 90.000 90.000
Penyetelan 0 360.000 360.000
Pengawasan 0 60.000 60.000
Total $ 400.000 $ 590.000 $990.000
9
 Pada contoh ini, biaya bernilai-tambah dirambah dengan biaya tak-bernilai-
tambah sama dengan biaya aktual. Laporan biaya pada tabel di atas memungkinkan
para manajer RTP Inc. untuk melihat berbagai biaya yang tak-bernilai-tambah.
Konsekuensinya, laporan tersebut menekankan pada peluang untuk perbaikan.
Pelaporan berbagai biaya ini ini juga dapat membantu para manajer memperbaiki
perencanaan, penganggaran dan keputusan perhitungan harga.
b. Pelaporan Tren
Ketika RTP Inc. mengambil berbagai tindakan untuk memperbaiki berbagai
aktivitas, apakah penurunan biaya akan langsung terjadi? Salah satu cara menjawab
pertanyaan ini adalah membandingkan berbagai biaya untuk tiap aktivitas dengan
berjalannya waktu. Tujuannya adalah untuk perbaikan aktivitas yang diukur melalui
pengurangan biaya sehingga kita dapat melihat penurunan biaya tak-bernilai-tambah
dari satu periode ke periode berikutnya-jika analisis aktivitasnya berjalan efektif.
Laporan tren tersebut menunjukkan biaya terjadi, seperti yang diharapkan RTP
Inc. berhasil mengeliminasi hampir sepatuh dari berbagai biaya tak-bernilai-tambah.
Akan tetapi, masih ada banyak ruang untuk perbaikan walaupun perbaikan aktivitas
sejauh ini telah berhasil baik. Sebagai catatan, perbandingan berbagai biaya aktual
dari kedua periode tersebut akan menghasilkan penurunan yang sama.

Biaya Tak-Bernilai-Tambah
Aktivitas 2007 2008 Perubahan
Pengelasan $ 80.000 $ 50.000 $ 30.000
Pengerjaan Ulang 90.000 70.000 20.000
Penyetelan 360.000 200.000 160.000
Pengawasan 60.000 35.000 25.000
Total $590.000 $355.000 $235.000

c. Peran Standar Kaizen

Perhitungan biaya kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk
dan proses yang telah ada. Dalam istilah operasional, perhitungan biaya ini mengarah
pada penurunan biaya yang tak-bernilai-tambah. Standar Kaizen mencerminkan
perbaikan yang direncanakan untuk periode masa mendatang. Perbaikan yang
direncanakan tersebut diasumsikan dapat dicapai sehingga standar Kaizen adalah
sejenis standar yang dapat dicapai. Kemudian, lakukan berbgai kegiatan untuk
mengimplementasikan perbaikan yang direncanakan (langkah lakukan). Selanjutnya,
hasil sesungguhnya (contohnya, biaya) dibandingkan dengan standar Kaizennya
untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai (langkap periksa).
d. Benchmarking
Pendekatan lain untuk penetapan standar yang digunakan untuk
mengidentifikasi berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai benchmarking.
Bencmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi
kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam
melakukan berbagai aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking juga harus melibatkan
perbandingan dengan para pesaing atau industri lainnya.

10
2.4 Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas
Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan
biaya produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang memakai
aktivitas. Pengetahuan biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting
untuk memperbaiki profitabilitas suatu perusahaan. Sistem ini bekerja untuk mengubah
pelanggan yang tidak menguntungkan menjadi menguntungkan dan membiarkan pihak
yang tidak memberikan pengembalian yang memadai untuk membawa bisnisnya ke
tempat lain. Sebagai konsekuensinya, penjualan akan menurun, tetapi labanya menjadi
tiga kali lipat.
1. Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas
Para pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh. Mengetahui
besarnya biaya untuk melayani para pelanggan yang berbeda adalah informasi yang
sangat penting untuk beberapa tujuan, seperti penentuan harga, penentuan baura
pelanggan, dan perbaikan profitabilitas. Selanjutnya, karena keanekaragaman
pelanggan, beberapa penggerak dibutuhkan untuk menelusuri biaya secara akurat.
Hasil ini berarti ABC dapat berguna bagi organisasi yang mungkinhanya memiliki
satu produk, produk sejenis, atau struktur JIT di mana penelusuran langsung
mengurangi nilai ABC untuk perhitungan biaya produk.
 Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Biaya Produk
Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan dengan
cara yang sama dengan biaya produksi dibebankan pada produk. Aktivitas
yang digerakkan pelanggan – seperti memasukkan pesanan, mengambil
pesanan, mengirim, melakukan tindakan penjualan, dan mengevaluasi kredit
klien – diidentifikasi dan dimasukkan ke dalam daftar kamus aktivitas. Biaya
sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas dan biaya aktivitas
dibebankan kepada setiap pelanggan. Model dan prosedur sama yang berlaku
pada produk, juga berlaku pada pelanggan.
Contoh, anggaplah RPT Inc. memproduksi suku cadang kecil untuk 11
pembeli utama. ABC digunakan untuk membebankan biaya produksi pada
produk. Dari kesebelas pelanggan, terdapat satu rekening yang mencatat 50
persen dari total penjualan dan 10 rekening untuk penjualan lainnya. Pesanan
yang dibuat oleh kesepuluh pelanggan yang lebih kecil memiliki ukuran yang
kira-kira sama. Data mengenai aktivitas pelanggan RPT adalah sebagai berikut.

Pelanggan Sepuluh
Besar pelanggan yang
Lebih Kecil
Unit yang dibeli 500.000 500.000
Pesanan yang dibuat 2 200
Jumlah tindakan penjualan 10 210
Biaya produksi $3.000.000 $3.000.000
Biaya pemenuhan pesanan yang $202.000 $202.000
dialokasikan*
11
 Biaya tenaga penjualan yang $110.000 $110.000
dialokasikan*
*dialikasikan berdasarkan volume
penjualan.

Saat ini, biaya yang digerakkan elanggan dibebankan pada pelanggan

berdasarkan unit yang terjual, penggerak tingkat unit. ABC memperbaiki
pembebanan dengan menggunakan penggerak-penggerak yang secara lebih
baik merefleksikan pemaiakan aktivitas oleh pelanggan: jumlah pesanan dan
jumlah tindakan penjualan. Tarif aktivitas adalah $2.000 per pesanan
($404.000/202 pesanan) untuk pemenuhan pesanan dan $1.000 per tindakan
($220.000/220 tindakan) untuk aktivitas penjualan. Dengan menggunakan
informasi ini, biaya yang digerakkan oleh pelanggan dapat dibebankan kepada
setiap kelompok pelanggan berikut.
Pelanggan Besar Sepuluh Pelanggan
yang Lebih Kecil
Biaya pemenuhan pesanan $4.000 $400.000
Biaya tenaga penjualan 10.000 210.000

2. Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu manajer untuk
mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para pemasoknya. Biaya pemasok lebih
banyak daripada harga pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan.
Sebagaimana halnya pelanggan, pemasok dapat memengaruhi banyak aktivitas
internal suatu perusahaan dan meningkatkan biaya pembelian secara signifikan.
Pandangan yang lebih tepat adalah biaya dihubungkan dengan pembelian. Kemudian,
para manajer diminta mengevaluasi para pemasok berdasarkan biaya total, tidak
hanya pada harga pembelian. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah kunci
penelusuran biaya yang berhubungan dengan pembelian, kualitas, keandalan, dan
kinerja pengiriman kepada para pemasok.
 Metodologi Perhitungan Biaya Produk
Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok
mengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan perhitungan
biaya produk pada ABC. Aktivitas yang digerakkan oleh pemasok, seperti
membeli, menerima, memeriksa komponen yang datang, mengerjakan ulang
produk (karena komponen yang cacat), mempercepat pengiriman produk (karena
ketelambatan pengiriman dari pemasok), dan memperbaiki produk yang masih
dalam masa garansi (karena komponen yang cacat dari pemasok), diidentifikasi
dan didaftarkan dalam kamus aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai
dibebankan pada aktivitas-aktivitas ini dan biaya aktivitas dibebankan pada
pemasok terkait.

12
 BAB III
STUDI KASUS

3.1 Pembahasan Kasus 1

Wilson Company telah mengembangkan standar bernilai-tambah untuk keempat
aktivitas: pembelian peralatan, perakitan peralatan, administrasi peralatan, dan
pemeriksaan peralatan. Aktivitas ini, penggerak aktivitas, jumlah standar dan jumlah
aktual, dan harga standar untuk 2005 adalah sebagai berikut.
Aktivitas Penggerak Jumlah Jumlah Harga
Aktivitas Standar Aktual Standar
Pembelian peralatan Pesanan 1.500 2.100 $300
Perakitan peralatan Jam tenaga kerja 180.000 199.500 12
Administrasi peralatan Jumlah peralatan 18.000 28.500 110
Pemeriksaan peralatan Jam pemeriksaan 0 75.000 15
Harga aktual yang dibayarkan per unit dari setiap penggerak aktivitas adalah sama
dengan harga standar.
Diminta:
1. Siapkan laporan biaya yang membuat daftar biaya bernilai-tambah, biaya tak-bernilai-
tambah, dan biaya aktual untuk setiap aktivitas!
2. Aktivtas apa yang tak-bernilai-tambah? Jelaskan mengapa! Jelaskan mengapa
aktivitas bernilai-tambah bisa memiliki biaya tak-bernilai-tambah!

Pembahasan:
1. Laporan biaya.
Aktivitas Biaya bernilai- Biaya tak- Biaya aktual
tambah bernilai-tambah
Pembelian peralatan $ 450.000 $1.800.000 $2.550.000
Perakitan peralatan 2.160.000 234.000 2.394.000
Administrasi peralatan 1.980.000 858.000 2.838.000
Pemeriksaan peralatan 0 1.125.000 1.125.000
Total $4.590.000 $2.397.000 $6.987.000
Perhitungan:
Biaya bernilai-tambah = (SQ × SP)
- Pembelian peralatan = 1.500 × $300
= $ 450.000
- Perakitan peralatan = 180.000 × $12
= $ 2.160.000
- Administrasi peralatan = 18.000 × $110
= $1.980.000
- Pemeriksaan peralatan = 0 × $15
=0

Biaya tak-bernilai-tambah = (AQ – SQ) SP

- Pembelian peralatan = (2.100 – 1.500) $300

13
 = (600) $300
= $1.800.000
- Perakitan peralatan = (199.500 – 180.000) $12
= (19.500) $12
= $234.000
- Administrasi peralatan = (25.800 – 18.000) $110
= (7.800) $110
= $858.000
- Pemeriksaan peralatan = (75.000) $15
= $1.125.000
2. Pemeriksaan peralatan merupakan aktivitas tak-bernilai-tambah (SQ = 0
menunjukkan bahwa aktivitas tak-bernilai-tambah). Pemeriksaan bukan merupakan
aktivitas tak-bernilai-tambah karena hanya mendeteksi aktivitas, bukan aktivitas yang
mengubah keadaan. Aktivitas bernilai tambah dapat memiliki aktivitas tak-bernilai-
tambah jika tidak dilakukan secara efisien.

3.2 Pembahasan Kasus 2

Lihat kembali pada pembahasan kasus 1. Anggaplah Wilson Company
menggunakan program analisis aktivitas selama tahun 2006 untuk mengurangi biaya tak-
bernilai-tambah. Standar bernilai-tambah, jumlah aktual, dan harga untuk 2006 adalah
sebagai berikut.
Aktivitas Penggerak Jumlah Jumlah Harga
Aktivitas Standar Aktual Standar
Pembelian peralatan Pesanan 1.500 1.800 $300
Perakitan peralatan Jam tenaga kerja 180.000 186.000 12
Administrasi peralatan Jumlah peralatan 18.000 24.000 110
Pemeriksaan peralatan Jam pemeriksaan 0 45.000 15
Diminta:
1. Buatlah laporan tren biaya yang membandingkan biaya tak-bernilai-tambah untuk
tahun 2005 dan 2006!
2. Berikan pendapat anda mengenai nilai dari laporan tren!

Pembahasan
1. Biaya tak-bernilai-tambah 2006
Biaya tak-bernilai-tambah = (AQ – SQ) SP
- Pembelian peralatan = (1.800 – 1.500) $300
= (300) $300
= $90.000
- Perakitan peralatan = (186.000 – 180.000) $12
= (6.000) $12
= $72.000
- Administrasi peralatan = (24.000 – 18.000) $110
= (6.000) $110
= $660.000
- Pemeriksaan peralatan = (45.000) $15
= $675.000

14
 Biaya Tak-Bernilai-Tambah
Aktivitas 2005 2006 Perubahan
Pembelian peralatan $180.000 $90.000 $ 90.000
Perakitan peralatan 234.000 72.000 162.000
Administrasi peralatan 858.000 660.000 198.000
Pemeriksaan peralatan 1.125.000 675.000 450.000
Total $2.397.000 $1.497.000 $900.000

2. Laporan tren memungkinkan manajer menilai aktivitas efektivitas aktivitas

manajemen. Laporann ini adalah dokumen penting yang mengungkapkan
keberhasilan upaya peningkatan berkelanjutan. Laporann tren ini juga menyediakan
beberapa informasi tentang peluang tambahan. Pada tahun 2006, manajemen kegiatan
mengurangi biaya yang tidak bernilai tambah sebesar $900.000 yang menandakan
bahwa tindakan yang diambil baik. Kemudian dalam laporan ini juga menunjukkan
bahwa peluang tambahan untuk pengurangan ada lebih banyak upaya diperlukan
untuk mengurangi $1.497.000 dari biaya tambahan yang tidak bernilai tambah.

BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan
memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang kokoh. ABM
memiliki sudut pandang biaya dan sudut pandang proses. Sudut pandang biaya berkaitan

15
 dengan pembebanan biaya secara akurat dan sudut pandang proses berkaitan denngan
pengurangan biaya dengan mengeliminasi pemborosan.
Analisis nilai prses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas; analisis ini berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai
ganti pada biaya; dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan
sistem sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu mengubah
berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat
konseptual menjadi operasional.
Ukuran keuangan dari kinerja seharusnya memberikan informasi khusus mengenai
pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas. Ukuran keuangan untuk
efisiensi aktivitas meliputi laporan biaya bernilai-tambah dan tak-bernilai-tambah,
laporan tren, penetapan standar kaizen, benchmarking dan perhitungan biaya siklus
hidup.
Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan
biaya produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang memakai
aktivitas. Pengetahuan biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting
untuk memperbaiki profitabilitas suatu perusahaan. Perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas juga dapat membantu manajer untuk mengidentifikasi biaya yang sebenarnya
dari para pemasoknya. Biaya pemasok lebih banyak daripada harga pembelian komponen
atau bahan yang dibutuhkan.

DAFTAR PUSTAKA

Hansen dan Mowen. 2009. Akuntansi Manajerial. Buku 1 Edisi 8. Jakarta: Salemba Empat.

16