Titian Menyenangkan dan Fair

Bagaimana
Karyawan
Menjadi
Bos

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2002 tentang Hak Cipta

 2

Lingkup Hak Cipta

Pasal 2

1. Hak cipta merupakan hak eksklusif bagi Pencipta atau Pemegang Hak
Cipta untuk mengumumkan atau memperbanyak ciptaannya, yang
timbul secara otomatis setelah suatu ciptaan dilahirkan tanpa
mengurangi pembatasan menurut perundang-undangan yang berlaku.

Ketentuan Pidana

Pasal 72

1. Barangsiapa dengan sengaja atau tanpa hak untuk melakukan

perbuatan sebagai mana dimaksud dalam Pasal 2 ayat (1) atau Pasal
49 ayat (1) dan ayat (2) dipidana dengan pidana penjara paling singkat
1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp1.000.000,00 (satu juta
rupiah), atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda
paling banyak Rp5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah).
 3

KIAT SUKSES BERDAYAKAN SDM

Apa Susahnya Karyawan Biasa

Menjadi Bos?
(Mohon dipertimbangkan alernatif
judul lain di atas)

Rohmadi Rusdi
Ronin Hidayat

Editor: Rayendra L. Toruan

Penerbit PT Elex Media Komputindo

KOMPAS GRAMEDIA
KIAT SUKSES BERDAYAKAN SDM

Apa Susahnya Karyawan Biasa

Menjadi Bos Perusahaan?

@ Rohmadi Rusdi
 4

Ronin Hidayat

Editor: RAYENDRA L. TORUAN rltoruan@elexmedia.co.id

Desain Grafis dan Perwajahan: A. SUBANDI subandi@elexmedia.co.id
Desain cover:

All rights reserved

Hak cipta dilindungi oleh undang undang

Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit PT Elex Media Komputindo

KOMPAS GRAMEDIA
Anggota IKAPI, Jakarta 2008

Xiii + ……..hal, 14 X 21 cm

EMK :
ISBN :

Cetakan pertama: September 2008

Dilarang mengutip, memperbanyak dan menerjemahkan sebagian atau seluruh

isi buku tanpa izin tertulis dari Penerbit

Diicetak oleh Percetakan PT Gramedia, Jakarta

Isi di luar tanggung jawab percetakan

DAFTAR ISI

Kata Pengantar

Sambutan Bupati Kebumen …………………………………

Sekapur Sirih …………………………………………………

 5

BAGIAN PERTAMA ……………………………………………………………… 1

Orang Bodoh lebih Sukses
dari Orang Pintar? …………………………………………………
1 Pemberdayaan SDM Tingkatkan Kinerja ………………
2 Perilaku Manusia dalam Sistem Organisasi …………………………..

. Rustrinmingsih …………………………………………………….

Manajemen Sumber Daya Manusia ………………………………..

3 Uniknya Sumber Daya Manusia ………………………………………

4 Kepemimpinan yang Menghargai Akal dan Mendengarkan Hati ………

BAGIAN KETIGA ………………………………………………..

Masaaalah-Masalah Sumber Daya Manusia ………………………

5 Mengenal dan Mengatasi Masalah-Masalah SDM .................................................

6 Mengenal dan Mengatasi Masalah Pribadi Karyawan .............................................

BAGIAN KEEMPAT …………………………………….

Cermin Sukses Pemberdayaan SDM ………………………………

7 Cermin Sukses Pemberdayaan SDM RS Banyumas ……………….

8 Cermin Sukses Pemberdayaan SDM PT Sido Muncul ………………

PENUTUP

DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………..

TENTANG PENULIS ………………………………………………..

Kata Pengantar
 6

JAKARTA, 12 Agustus 2008

Rayendra L. Toruan
Editor
 7

Sambutan Bupati Kebumen

Puji syukur Alhamdulillah selayaknya kita panjatkan kehadirat Allah SWT, karena hanya atas
ridho-Nya, kita masih diberi kesempatan untuk berkarya, menyampaikan ide dan gagas-an,
dalam upaya mencerdaskan dan memberi-kan pencerahan bagi bangsa.
Saya menyambut baik penerbitan buku Strategi HRD (Human Resources Develop-ment):
Sukses Mengelola Sumber Daya Manusiaâ. Karena itu saya mengucapkan selamat dan sukses
kepada Sdr. Rohmadi Rusdi dan Sdr. Ronin Hidayat, atas segala upaya yang dikerjakan
selama ini, sehingga pe-ngalaman yang berharga terutama yang me-nyangkut pemberdayaan
sumber daya manusia, dapat disarikan dan ditularkan kepada khala-yak melalui buku tersebut.
Kita menyadari, betapa penting dan stra-tegisnya sumber daya manusia dalam sebuah
organisasi, termasuk dalam tataran yang lebih tinggi yakni negara. Pada organisasi pemerin-tah,
tantangan akan perubahan dan perkem-bangan lingkungan/masyarakat semakin me-nuntut
profesionalisme sumber daya manusia aparatur pemerintah, agar mampu mewujudkan
pelayanan prima kepada masyarakat.
Selain itu, juga untuk mendorong terwu-judnya birokrasi yang produktif, efisien, serta
bersih dari Kolusi, Korupsi dan Nepotisme (KKN). Hal ini akan terealisasi manakala se-tiap
individu mempunyai jiwa “pemimpin”, baik untuk mengelola dirinya sendiri maupun
orang lain. Terkait dengan hal itu, kiranya bu-ku ini dapat dijadikan salah satu referensi un-tuk
mengelola sumber daya manusia. Apalagi buku ini mudah untuk dipelajari dan dimenger-ti,
sehingga akan membantu kesuksesan dalam pengelolaan sumber daya manusia.
Akhirnya, marilah kita memohon kepada Tuhan Yang Maha Esa, agar kita senantiasa diberi
kesempatan dan kemampuan untuk me-nunjukan karya nyata demi kemajuan bangsa. Selamat
membaca!

Kebumen, 20 Mei 2008

Dra. Hj. RUSTRININGSIH, M.Si

Bupati1

1
Dra. Hj. Rustrinmingsih, M.Si terpilih menjadi wakil gubernur Provinsi Jawa Tengah pada pemilihan
kepala daerah pada tanggal 22 Juni 2008. Rustrinmingsih dilantik menjadi wakil gubernur Jawa Tengah
pada 23 Agustus 2008, dan jabatan bupati Kebumen beralih kepada KH. M. Nashiruddin Al-Mansur yang
sebelumnya adalah wakil bupati.
 8

Sekapur Sirih
Diperlukan strategi jitu untuk sukses memberdayakan sumber daya manusia
(human resources) sehingga mereka menjadi cukup bertenaga ketika menjadi
lokomotif penarik organisasi menuju tujuan sebagaimana ditentukan serta
penarik sumber-sumber daya yang lain agar lebih berdaya guna dan
berhasilguna. Oleh sebab itu, strategi dalam pengembangan sumber daya
manusia (human resources development) demikian penting artinya untuk sebuah
lompatan keberhasilan organisasi Anda. Atas alasan itu maka buku ini
disusun.
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah, karena hanya atas ridha-
Nya buku ini dapat terwujud. Dalam penggarapan buku ini banyak pihak
telah sangat berjasa memberikan kontribusi bermakna (baik secara langsung
atau tak langsung), sehingga buku ini menjadi seperti ini dan layak
direkomendasikan bagi mereka khususnya yang berkecimpung atau berurusan
dengan sumber daya manusia. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih
dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada mereka semua.
Sebagian di antara mereka yang sangat berjasa itu adalah:

1. Orang-orang dekat penulis yang dengan suka hati memberikan

dorongan semangat dengan cinta dan perhatian yang tulus: orang tua,
istri, anak-anak, handaitaulan, dan sahabat-sahabat yang selalu di hati.
2. Mereka-mereka yang pemikiran, langkah-langkah, ataupun supportnya
menginspirasi dan menyemangati penulis menuangkan ide-ide untuk
penulisan buku ini, di antaranya:
o Ibu Dra. Hj. Rustriningsih, M.Si yang gaya kepemimpinannya
dapat menjadi inspirasi dan pendorong bagi siapa pun yang ingin
melihat perubahan menuju kebaikan dan keberhasilan.
o Bapak Drs. Agus Susanto dan Drs. Drajat Triwibowo, dari jajaran
Pemerintah Kabupaten Kebumen yang telah banyak membantu
penulis.
o Kepala BPTPK Gombong Dr. C. Tjahyono Kuntjoro, MPH, DRPH
beserta jajarannya termasuk para WI dan juga pengelola
perpustakaannya.
o Dr. Widayanto, M.Kes, pakar yang telaten membimbing dalam
penggunaan otak kanan;
o Dr. Hubertus Prio Nurono yang gaya manajerialnya membuat
penulis ber-decak kagum;
o Drs. Hadi Supeno, M.Si (mantan Wabup Banjarnegara), suhu dan
sahabat yang ide kreatifnya sering menginspirasi kreatifitas
penulis.
 9

o Segenap jajaran PT Elex Media Komputindo KOMPAS

GRAMEDIA khususnya Bung Rayendra L Toruan selaku editor
yang memberikan sentuhan bermakna sekaligus menangani
proses naskah ini sampai ke penerbitan.
o Orang-orang yang sangat istimewa karena menggoreskan kesan
yang begitu mendalam yakni mengukir pemahaman penulis pada
ilmu manajemen dan kepenulisan, beliau adalah para suhu empu
yang bertangan dingin: Bapak Sunaryo, Bapak Soenadi, Bapak
Imam Fajar, dan lain-lain.
3. Presdir PT Sido Muncul, Bapak Irwan Hidayat, dan mantan Direktur RS
Banyumas Dr. Hartono, SpA.
4. Beberapa pihak yang tidak mungkin dapat disebut satu per satu yang
jika telah dan membaca buku ini niscaya bisa tahu dan silakan
mengklaim bahwa Anda punya andil besar dalam proses penulisan
buku ini.

Kami berterima kasih kepada semua pihak. Semoga pembaca dapat

mengambil manfaat yang besar dari buku ini.

Kebumen, 15 Agstus 2008

Rohmadi Rusdi
Ronin Hidayat
Penulis
 10

BAGIAN PERTAMA

Orang Bodoh (Bisa) Lebih Sukses

dari Orang Cerdas?

Kita yang pernah bersekolah atau kuliah mungkin pernah menghadiri acara reuni
sekolah atau temu kangen dengan teman seangkatan di kampus atau reuni dengan
teman-teman yang pernah mengikuti organisasi mahasiswa di luar kampus. Jika
berhalangan hadir, setidak-tidaknya kita pernah mendengarkan acara reuni atau

membaca iklan di koran atau media elektronik .

Acara reuni biasanya cukup menyenangkan dengan pelbagai corak
kegembiraan saat bersua dengan teman-teman lama. Ketika berjumpa dengan teman
lama yang sudah lama tidak ketemu—selepas sekolah atau kuliah—suasana perjumpaan
pastilah membangkitkan kenangan atas masa yang pernah kita lalui beberapa tahun
silam. Setelah belasan atau puluhan tahun berlalu, hari itu waktu seperti diputar ulang.
Yah, rasanya baru kemarin duduk di ruang kelas atau ruang kuliah bersama rekan-
rekan mengikuti pelajaran/kuliah. Kita bercengkrama penuh canda dan tawa bersama
teman-teman sesekolah atau sekuliah.
Sepertinya baru bulan lalu, kita berangkat bareng ke sekolah dengan teman-
teman sambil menggoda adik kelas atau anak-anak sekolah lain. Rasanya baru kemarin
siang mojok di sudut sekolah dengan si dia, dan sempat salah tingkah karena
“ketahuan” dan kepergok semut merah yang berbaris di dinding sekolah. Suasana reuni
sekolah atau seangkatan (alumni) di kampus menggugah kenangan berkesan yang kita
alami beberapa tahun silam.
Setelah saling melepas kangen, saling bertanya—tentang keluarga, jumlah anak,
di mana tinggal, apa pekerjaan—setiap peserta reuni makin serius bertanya antarsatu
dan yang lain. Saya atau Anda mulai membandingkan diri sendiri dengan teman-teman
lainnya. Apakah hidup saya atau Anda lebih sukses, lebih berhasil, atau lebih
memprihatinkan dari teman-teman?
Sebagian teman datang ke lokasi reuni dengan mengenakan mobil mewah,
sedangkan saya atau Anda naik sepeda motor atau bus. Hidup saya atau Anda masih
 11

mending dibanding dengan sebagian teman yang kurang berhasil mewujudkan cita-
cita. Dari antara teman-teman itu masih ada yang tampak lusuh, mengenaskan,
pendiam, dan murung, tidak seceria di kala masih pelajar atau kuliah belasan tahun
silam? Kita tidak tahu gambaran kehidupannya yang sesungguhnya. Mungkinkah dia
gagal dalam menata kehidupannya?
Setiap orang menjalani hidup masing-masing. Begitulah hukum kehidupan.
Namun, kita tidak bisa menebak atau menduga bagaimana kehidupan itu akan kita
jalani. Setelah menjalani kehidupan, dan mendapatkan sekilas kehidupan teman-teman
dan membandingkannya dengan hidup saya atau Anda, timbul pertanyaan, “Bagaimana
cara beberapa rekan yang cukup cerdas ketika masih sekolah atau kuliah, akan tetapi
hidup mereka memprihatinkan?”
Kita sering mendengarkan kata umpatan, “Ngapain repot-repot belajar untuk
menjadi orang pandai, nyatanya si Atang yang sering mbolos dan banyak nilainya yang
merah, malah hidupnya kini mapan sejak sukses sebagai pengusaha. Sedangkan si Jaka
yang nilainya rata-rata nyaris sempurna …sering batuk-batuk karena tidak mampu
membayar uang obat. ”
Apakah saya atau Anda membenarkan atau menyalahkan kata-kata orang yang
mengumpat seperti di atas? Yang menyimpulkan bahwa orang tidak harus pandai agar
bisa menjalani kehidupan yang sukses. Setiap orang harus belajar agar mengetahui
banyak perkara kehidupan termasuk ilmu pengetahuan yang akan menjadi modal
keterampilannya. Si Atang yang ketika masih di SMA sering membolos dan banyak
nilai rapornya yang merah itu—dicap oleh teman-teman sekelas pelajar yang malas dan
bodoh—akan tetapi dia tetap mempunyai kepandaian khusus yakni pengusaha yang
berilmu. Dia belajar—tentu dengan caranya—bagaimana cara menjadi pengusaha yang
sukses.
Kita yakin Atang pasti belajar lebih keras dan lebih berat. Dengan demikian, dia
berhasil menjadi seorang pengusaha yang sukses. Kita tidak bisa hanya berpatokan pada
rapornya yang banyak angka merahnya. Kita justru salut atas kejelian si Atang
menggunakan ilmunya sehingga berhasil menjadi seorang pengusaha yang sukses.
Pertanyaan selanjutnya, apa dan bagaimana Pak Atang belajar sehingga dia
menjadi orang sukses? Pertanyaan inilah yang harus saya telusuri bersama sidang
pembaca buku ini. Para ahli mengingatkan, bahwa kecerdasan di sekolah bukanlah
segala untuk menjamin kehidupan seseorang.
 12

Kita pernah mendengarkan istilah IQ (kecerdasan intelegensi) yang

berhubungan dengan hanya 4% dari keberhasilann nyata. Jadi, lebih dari 90%
keberhasilan itu tercapai karena berhubumgan dengan bentuk-bentuk kecerdasan lain,
misalnya dengan kecerdasan emosional (EQ/emotional quentien), kecerdasan spiritual
(SQ/spiritual quentien), dan sebagainya.
Peran IQ sangat didewa-dewakan baik dalam dunia usaha ataupun yang lainnya
berperan pada abad ke-20. Akan tetapi pandangan orang berubah. Kendati seseorang
memiliki IQ yang paling tinggi bahkan dinilai genius jika tidak diimbangi EQ yang
baik maka kecerdasannya tidak menonjol dalam bentuk praktis dan kreativitas.
Kesadaran yang demikian tentu akan berpengaruh dalam membuka kesadaran baru
tentang pemberdayaan sumber daya manusia, baik dalam organisasi bisnis,
pemerintahan, dan organisasi lainnnya.
Penjelasan dalam buku ini diawali dengan Bagian Pertama yang terdiri dari Bab
1 dan Bab 2. Bab 1 membahas Pendekatan Komprehensif dalam Pemberdayaan SDM,
dan Bab 2 mengulas Perilaku Manusia dalam Sistem Organisasi. Setelah membaca
kedua bab itu, Anda akan memahami pentingnya memadukan secara sinkron antara hati
dan akal, dalam rangka menuju sukses mengelola sumber daya manusia.
Selanjutnya Anda akan memahami cara mengelola sumber daya manusia (SDM)
pada Bagian Kedua, dan masalah-masalah yang dihadapinya (Bagian Ketiga).
Bagaimana cermin sukses pemberdayaan di RSU Banyumas dan PT Sido Muncul?
(Bagian Keempat).

1
Pemberdayaan SDM Tingkatkan Kinerja
 13

Bob Galvin menrceritakan tentang kisah ayahnya pendiri Motorolla, “Suatu kali ayah
saya memperhatikan deretan sejumlah pekerja wanita di bagian perakitan. Ayah berkata
kepada diri sendiri, semua wanita ini seperti ibu saya yang mempunyai anak, rumah
harus diurus. Orang-orang lain sangat membutuhkan mereka.
Pengalaman itu memotivasi ayah Galvin untuk bekerja lebih keras agar bisa
memberi hidup yang lebih baik kepada keluarganya. Ayah Galvin melihat ibunya
sendiri dalam diri deretan wanita yang sedang bekerja keras. Keadaan itu memberi
iinspirasi dalam diri ayah Galvin yang menaruh hormat dan empati kepada kaum wanita
terutama ibunya.
Berawal dari rasa hormat dan empati terhadap sisi-sisi kemanusiaan, Motorolla
terus meretas jalan menuju “panggung terhormat” jajaran perusahaan-perusahaan top
dunia. Soal pasang surut ataupun krisis, itu sudah menjadi hal yang lumrah dalam
dinamika organisasi, tetapi konsisten pada penghormatan yang layak terhadap harkat
kemanusiaan adalah soal lain yang musti dimiliki oleh setiap orang: yakni harkat
kemanusiaan.
Hal seperti itu pula yang coba diingatkan oleh Aristoteles ketika menanggapi
keinginan seorang raja. Dikisahkan, seorang raja menulis surat kepada Aristoteles.
Dalam suratnya, raja berkehendak membunuh habis semua bangsawan keturunan raja
dan orang-orang pintar lainnya agar tak ada lagi kesempatan bagi mereka untuk
merebut kekuasaan.
Menanggapi surat raja itu, Aristoteles membalasannya dengan mengatakan
bahwa kehendak raja itu adalah niat yang tidak baik. Jika raja melakukannya bisa saja
betindak salah dan justru merugikan raja sendiri.
Setelah raja membunuh semua orang yang baik dan pandai maka orang-orang
yang masih hidup tinggal orang-orang yang bodoh dan tidak berperangai. Untuk
memimpin orang-orang semacam itu lebih susah. Tindakan yang paling baik jika raja
mengumpulkan orang-orang yang baik dan pandai. Kemudian mereka digunakan
sebagai pekerja dan pemikir seoptimal mungkin, balas Aristoteles.
Orang-orang yang baik dan pandai harus digunakan (diberdayakan) sebaik-
baiknya. Dengan memberdayakan dan memberi tugas kepada orang-orang baik dan
 14

pandai maka tujuan untuk mencapai sesuatu yang direncanakan akan diperoleh sesuai
dengan perencanaan. Dalam suatu organisasi—pemerintah, organisasi masyarakat, dan
perusahaan/bisnis—sumber daya manusia (SDM) tidak semua orang yang hebat, baik,
dan pandai.
Manusia demikian unik dan kompleks dengan karakter masing-masing yang
saling berbeda meskipun mempunyai latar belakang pendidikan (sebagai contoh) yang
tingkatannya sama sebagai persyaratan minimal. Semua keadaan itu—yakni tingkat
pengetahuan orang-orang yang menjadi bagian suatu organisasi—mutlak diberdayakan
agar lebih terampil mengerjakan tugas-tugasnya. Dengan demikian pencapaian hasil
diharapkan lebib maksimal dengan pengunaan ongkos atau waktu efektif dan efisien.
Demikianlah pemikiran mendasar dalam pemberdayaan sumber daya manusia.
Untuk memberdayakan sumber daya manusia tidak bisa dilakukan dengan setengah-
setengah. Kita harus melakukannya secara komprehensif, menyeluruh, dan serta
memperhatikan aspek manusia secara utuh.

Pikiran Mesin Penggerak Manusia

Sekarang ini, umumnya orang lebih dihargai karena kecerdasan otak (akal)-nya.
Berbeda dengan beberapa abad silam, orang dihargai jika dia mempunyai otot (okol)
yang lebih kuat dibandingkan orang-orang lain. Orang yang gagah perkasa disanjung-
sanjung. Kita pernah menyaksikan orang-orang perkasa yang berotot dalam film-film
kolosal seperti Benhur, Spartacus, Samson, The Troy, dan lain-lain.
Seirama dengan kesadaran akan pentingnya kecerdasan yang lain yakni
kecerdasan emosional (EQ), kecerdasan spiritual (SQ), maka kecerdasan akal (IQ)
bukanlah yang paling utama. Menurut para pakar, Robert K Cooper dan Ayman Sawaf,
“Kekuatan yang mendorong kecerdasan pada sektor dunia usaha pada abad ke-20
adalah IQ. Namun, berdasarkan bukti-bukti yang makin banyak pada abad ke-21, yang
akan lebih berperan adalah penggunaan EQ, dan bentuk-bentuk kecerdasan praktis serta
kreatif yang terkait”. 1)
Kecerdasan akal (IQ) dan kecerdasan emosional (EQ), keduanya bekerja
menjadi mesin penggerak langkah manusia. Pertama, bekerja atas dasar dorongan
1) 1)
Robert K. Cooper & Ayman Sawaf, Executive EQ: Kecerdasan Emosional dalam
Kepeminpinan dan Organisasi, alih bahasa Alex Tri Kantjono Widodo, Jakarta: PT Gramedia
Pustaka Utama, 1999.
 15

pikiran rasional. Kedua, bekerja atas dorongan pikiran emosional. Dalam artian yang
sesungguhnya, manusia memiliki pikiran yang bekerja dengan dua cara yakni yang satu
berpikir dan yang satu merasa.
Kedua cara berpikir itu mempunyai cara pemahaman yang secara fundamental
berbeda, dan bersifat saling memengaruhi dalam membentuk kehidupan mental
manusia. Apa ciri berpikir yang rasional? Model pemahaman yang lazim kita sadari
yakni lebih menonjolkan kesadaran, kebijaksanaan, mampu bertindak hati-hati, dan
merefleksi. Akan tetapi, bersamaan dengan itu ada sistem pemahaman lain yang
impulsif, berpengaruh besar, dan kadang-kadang tidak logis, yaitu pikiran emosional.
Perbedaan atas dua cara berpikir yaitu dengan emosional dan rasional, kurang
lebih sama dengan istilah orang awam dengan sebutan “hati” dan “kepala” atau akal.
Untuk mengetahui sesuatu itu adalah suatu kebenaran maka jawabannya akan
mengendap di “alam hati”—merupakan tingkat keyakinan yang berbeda dan merupakan
kepastian yang lebih mendalam—daripada menganggapnya benar dengan
menggunakan akal.
Penggunaan kedua cara berpikir tersebut yakni emosional dan yang rasional,
pada umumnya bekerja dalam keselarasan yang erat, saling melengkapi dengan cara
masing-masing dan sangat berbeda dalam mencapai pemahaman guna mengarahkan
pemilik pikiran yakni Anda dan saya.
Dalam penggunaan biasanya terjadi keseimbangan antara pikiran emosional dan
pikiran rasional. Emosi memberikan masukan dan informasi pada proses penggunaan
berpikir rasional, kemudian pikiran rasional memperbaiki dan terkadang memveto
masukan-masukan emosi tersebut. Namun, cara berpikir emosional dan rasional
merupakan kemampuan-kemampuan yang semi-mandiri masing-masing mencerminkan
kerja jaringan sirkuit yang berbeda, dan tetap saling terkait di dalam otak.
Dalam banyak atau sebagian peristiwa yang sampai ke pikiran, maka cara
berpikir rasional dan cara berpikir emosional terkoordinasi secara istimewa dan teratur.
Pikiran sangat penting bagi perasaan. Namun, jika muncul nafsu, keseimbangan antara
emosional dan rasional tergoyahkan, dan cara berpikir emosionallah yang dominan
sampai menguasai cara berpikar rasional. 2)

Baca Robert K. Cooper & Ayman Sawaf, op cit atau karya Diniel Goleman. Kecerdasan
2) 2)

Emosional. Alihbahasa T. Hermaya. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 1996

 16

Apa urgensinya dan kaitan kedua jenis cara berpikir itu bagi pengelolaan
sumber daya manusia (SDM)?
Kalau dalam pengelolaan SDM, kita hanya mengutamakan pengembangan cara
berpikir rasional—seperti selama ini dilakukan oleh banyak orang—kita sukar
mendapatkan sukses bahkan kegagalanlah yang lebih dominan yang kita peroleh.
Kecerdasan emosionallah yang memotivasi seseorang untuk mencari manfaat dan
potensi unik dari dalam dirinya, dan mengaktifkan aspirasi dan nilai-nilai dari dirinya
yang paling dalam, mengubah dari apa yang dipikirkan menjadi apa yang dijalani.
Cara berpikir emosionallah yang memiliki kedalaman dan kekuatan, yang dalam
bahasa Latin disebutkan, bahwa emosi telah lama dijelaskan sebagai motus anima,
yang arti harfiahnya adalah “jiwa yang menggerakkan kita”.
Robert K Cooper dan Ayman Sawaf mangatakan, bahwa manusia membayar
sangat mahal—bukan hanya dalam organisasi di mana manjusia itu berada, tetapi juga
dalam kehidupan yang dijalani seseorang—karena berusaha memisahkan emosi dari
intelek.
Secara intuisi bahwa hal itu tidak benar. Ilmu pengetahuan membuktikan bahwa
setiap hari kecerdasan emosionallah—bukan IQ atau kekuatan otak semata-mata—
merupakan pendukung banyak dari keputusan yang paling baik, organisasi yang paling
dinamis, menguntungkan, dan kehidupan yang sukses dan memuaskan.
Penelitian tentang otak juga memberikan penjelasan fisiologis mengenai
hubungan yang telah lama disadari, tetapi terlalu sering diabaikan oleh manusia.
Antonio R. Damasio, orang yang berjasa dalam bidang ini, seorang kepala bidang
neurologi pada University of Iowa College of Medicine (Amerika Serikat) pernah
mengatakan,
“Kenyataannya pembuatan keputusan, penalaran, emosi, dan perasaan memiliki
titik potong di otak. Ada sekumpulan sistem di otak yang ditujukan untuk proses
pemikiran yang berorientasi membuat tujuan yang kita sebut penalaran, dan untuk
menyeleksi respon yang kita sebut pembuatan keputusan. Sekumpulan sistem otak yang
sama ini juga terlibat dalam emosi dan perasaan. Perasaan dan emosi memiliki
pengaruh yang sangat kuat dalam penalaran. Saya berpendapat bahwa perasaan
memiliki status yang sangat istemewa. Perasaan memiliki keunggulan yang meliputi
kehidupan mental kita. Perasaan ikut memuaskan bagaimana bagian otak lainnya dan
kognisi melangsungkan fungsinya. Perasaan memiliki pangaruh yang sangat luas.”
 17

Sudah barang tentu memiliki perasaan saja belumlah cukup. Kecerdasan

emosional menuntut kita untuk belajar mengakui dan menghargai perasaan, baik pada
diri kita sendiri ataupun dalam diri orang lain. Dengan demikian kita dapat
menanggapinya dengan tepat, menerapkan informasi secara efektif, dan penggunaan
energi emosi dalam kehidupan dan pekerjaan sehari-hari lebih tepat.

Emosi dan Kecerdasan Emosional

Emosi mempunyai energi yang sangat besar. Berlawanan dangan kebanyakan hasil
pemikiran secara konvensional yang dianut dan dipercaya selama ini, pada
kenyataannya emosi itu bukanlah sesuatu yang bersifat positif atau negatif, tetapi
sesungguhnyalah ia adalah sumber energi, autentisitas. Emosi memberikan semangat
manusia yang paling kuat, dan dapat memberikan sumber kebijakan intuitif yang sangat
berguna.
Para ahli meyakini, bahwa perasaan memberi manusia informasi penting dan
berpotensi menguntungkan setiap saat. Umpan balik inilah–dari hati, bukan dari kepala
—yang menyalakan kreativitas, membuat kita jujur terhadap diri sendiri, menjalin
hubungan yang saling memercayai, memberikan panduan murni bagi hidup dan karier,
menuntut kita untuk mencapai suatu kemungkinan tak terduga, bahkan bisa
menyelamatkan diri kita atau organisasi dari kehancuran.
Demikianlah kekuatan emosi. Sejauh ini kita membahas emosi meski tidak
sedikit orang yang kebingungan dengan penggunaan cara berpikir yang penulis
kemukakan di atas. Apa sih sebenarnya emosi itu? Ternyata istilah ini tidak hanya
membingungkan sebagian pembaca. Di antara para ahli psikologi maupun ahli filsafat
juga masih memperdebatkan makna yang lebih tepat dari istilah-istilah tadi.
Buku Oxford English Dictionary mendefinisikan bahwa emosi itu sebagai
“setiap kegiatan atau pergolakan pikiran, perasaan, nafsu, setiap keadaan mental yang
hebat atau meluap-luap.” Sedangkan Daniel Goleman menganggap emosi merujuk pada
suatu perasaan dan pikiran-pikiran khasnya, suatu keadaan biologis, psikologis, dan
serangkaian kecenderungan untuk bertindak. Menurut Goleman, ada ratusan emosi,
bersama dengan campuran, variasi, mutasi, dan nuansanya. Sungguh, terdapat lebih
banyak penghalusan emosi daripada kata yang kita miliki untuk itu.
Sebagaimana diungkap oleh Daniel Goleman (1995), para peneliti terus
berdebat tentang emosi mana yang benar-benar dapat dianggap sebagai emosi primer—
 18

biru, merah, dan kuningnya setiap campuran perasaan—atau apakah memang ada emosi
primer semacam itu? Sejumlah teoritikus mengelompokkan emosi dalam golongan
besar, meskipun mereka tidak sepakat tentang penggolongan itu.
Calon-calon utama dan beberapa penggolongan yang telah dikelompokkan
adalah seperti berikut:

 Amarah: beringas, berang, mengamuk, benci, marah besar, jengkel, kesal hati,
terganggu, rasa pahit, tersinggung, bermusuhan, barangkali yang paling hebat,
tindak kekerasan, dan kebencian patologis.
 Kesedihan: pedih, sedih, muram, suram, melankolis, mengasihi diri, kesepian,
ditolak, putus asa, dan kalau menjadi patologis berubah men jadi depresi berat.
 Rasa takut: cemas, takut, gugup, khawatir, was-was, perasaan takut sekali,
kecut, sebagai patologis, fobia, dan panik.
 Kenikmatan: bahagia, gembira, ringan, puas, riang, senang, terhibur, bangga,
kenikmatan indrawi, takjub, rasa terpesona, kegirangan luar biasa, senang,
senang sekali, dan batas ujungnya mania.
 Cinta: penerimaan, persahabatan, kepercayaan, kebaikan hati, rasa dekat, bakti,
hormat, kasmaran, dan kasih.
 Terkejut: terkejut, terkesiap, takjub, dan terpana.
 Jengkel: hina, jijik, muak, mual, benci, tidak suka, dan mual atau mau muntah.
 Malu: rasa salah, malu hati, kesal hati, sesal, hina, aib, dan hati hancur lebur.

Meskipun sudah didaftar dengan begitu njlimet dan teliti, namun daftar di atas
belum bisa menjawab setiap pertanyaan, bagaimana mengelompokkan emosi. Satu
contoh, bagaimana tentang perasaan yang bercampur-aduk dengan iri hati, variasi dari
marah yang juga mengandung unsur sedih dan takut? Bagaimana nilai-nilai klasik
seperti pengharapan dan kepercayaan, keberanian dan mudah memaafkan, kepastian
dan ketenangan hati? Belum lagi beberapa masalah yang menyangkut cacat “bawaan”,
seperti perasaan ragu-ragu, puas diri, malas, lamban, atau mudah bosan? Rupanya
belum ada jawaban yang jelas sehingga perdebatan ilmiah tentang bagaimana
menggolong-golongkan emosi pun terus berlanjut
 19

Namun, selama satu dekade belakangan ini, beberapa dari pemikir

kepemimpinan (manajemen) yang paling baik menyarankan kepada manusia untuk
mengikutsertakan emosi dalam kehidupan organisasional. Manusia itu harus belajar
menghargai lebih baik dan mengelola emosi–dalam diri sendiri dan diri orang lain.
Para pakar ilmu manajemen khususnya mereka yang telah membentuk pengertian
tentang kepemimpinan dan manajemen seperti yang banyak dipraktikkan dewasa ini,
termasuk Chris Argyris, Abraham Zaleznik, dan Henri Mintzber, yang pertama kali
menyarankan, bahwa pada intuisilah—bukan analisis—manusia mencari mata rantai
manajemen yang hilang.
Rasanya sulit dipercaya kalau para ahli di bidang ini menjamin bahwa,
manakala kita menggunakan bukan hanya otak analitis kita, akan tetapi juga emosi dan
intuisi, indra, dan kecerdasan emosional, maka akan membuat kita mampu melarik
dalam seketika ratusan pilihan atau skenario yang mungkin untuk menghasilkan
pemecahan terbaik dalam waktu hanya beberapa detik, bukannya berjam-jam. Hasil
penelitian mengindikasikan bukan hanya kecepatan proses ini tetapi kemungkinan
jawaban yang baik atau lebih baik yang akan ditemukan oleh orang yang
menggunakannya daripada mereka yang hanya semata-mata bergantung pada intelek.
Adapun pentingnya memasukkan unsur emosi dalam bentuk kecerdasan
emosional dalam pengelolaan sumber daya manusia ini, mengingat manfaat-manfaat
yang dihasilkan oleh kecerdasan emosional tersebut demikian besarnya. Begitulah,
kecerdasan emosional sangat menentukan kesuksesan dalam karier ataupun organisasi.
Beberapa kesuksesan itu misalnya dalam hal:

- Membentuk teamwork yang solid dan hubungan yang saling mempercayai.

- Komunikasi yang terbuka dan jujur.
- Loyalitas yang murni.
- Kreativitas dan inovasi.
- Terobosan teknis dan strategis.
- Kepemimpinan.
- Pembuatan keputusan.

“Jaminan” kesuksesan tersebut, sudah tampak dari definisi emosional itu

sendiri. Sebagaimana dikemukakan oleh Robert Cooper dan Ayman Sawaf, bahwa
 20

kecerdasan emosional adalah kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif

menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi, dan
pengaruh manusiawi.
Sedangkan menurut Josh Hammond (1996), emosi didefinisikan sebagai sesuatu
yang mempunyai makna penting (high-performance) di hampir semua perusahaan
terkemuka tetapi belum begitu disadari atau dihargai oleh kebanyakan perusahaan lain
dewasa ini. Coba perhatikan perbedaan pandangan dalam memaknai Emosi berikut ini:

EMOSI
Makna Konvensional vs Makna High-Performance
Makna Konvensional Makna High Performence
Lambang kelemahan Lambang kekuatan
Tidak boleh ada dalam bisnis Penting dalam bisnis
Harus dihindari Emosi memacu semangat belajar
Membingungkan Memperjelas
Harus dipisahkan Harus dipadukan
Menghindari orang yang emosional Mencari orang yang emosional
Hanya pikiran yang diperhatikan Emosi harus didengarkan
Menggunakan kata-kata tanpa emosi Menggunakan kata-kata emosional

Kemudian berdasarkan penelitian terakhir ditambahkan yang berikut:

Makna Konvensional
Mengganggu penilaian yang baik
Mengalihkan perhatian kita
Tanda kerentanan
Menghalangi, atau memperlambat pe-
nalaran
Menghalangi mekanisme kontrol
Memperlemah sikap-sikap yang sudah
baku
Menghambat aliran data objektif
Merumitkan perencanaan manajemen
Mengurangi otoritas
Makna High Performence
Penting untuk penilaian yang baik
Memotivasi kita
Membuat kita nyata dan hidup
Mendorong, atau mempercepat penalaran
Membangun kepercayaan dan keakraban
Mengaktifkan nilai-nilai etika
Menyediakan informasi dan umpan balik
yang vital
Memicu kreativitas dan inovasi
Mendatangkan pengaruh tanpa otoritas.
 21

Untuk melihat tingkat IQ tinggi atau rendah, dapat dilihat misalnya dari hasil
test IQ. Sedangkan kecerdasan emosional tampak antar lain pada ciri-ciri: kemampuan
untuk memotivasi diri sendiri dan bertahan menghadapi serangan frustrasi,
mengendalikan dorongan hati dan tidak melebih-lebihkan kesenangan, mengatur
suasana hati dan menjaga agar beban stres tidak melumpuhkan kemampuan berpikir,
berempati, dan berdoa.

Meningkatkan Kecerdasan Emosional

Untuk mendapatkan kecerdasan emosional yang tinggi, tidak cukup hanya dengan
duduk di bangku sekolah. Memperkenalkan atau mengajarkan kepada orang rupa situasi
dan kondisi “belantara” ganas-terjalnya ataupun ramah-kerasnya kehidupan yang
sesungguhnya, akan memberikan bekal dan gambaran yang nyata tentang medan yang
harus dihadapi oleh orang atau manusia agar pengalaman emosionalnya bertambah atau
meningkat.
Seperti halnya Gatotkaca agar dia menjadi kesatria yang pilih tanding dan
mempunyai otot kawat balung wesi, maka sejak bayi ia sudah harus digodok di kawah
Candradimuka yang membara. Demikian pula Songtsen Gampo, pemimpin Tibet abad
ketujuh yang berhasil membangun negeri kecil yang terpencil itu menjadi sebuah
kekaisaran yang wilayahnya berkembang menjadi hampir dua kali ukuran China
sekarang. Sejak kecil ia ditempa oleh penderitaan hebat yang bertubi-tubi. Bahkan
ketika dia berusia 12 tahun, ayahnya diracun oleh seterunya sampai mati, dan ibunya
dibunuh di depan mata Songtsen Gampo.
Namun kemudian, Songtsen Gampo bangkit menuju kejayaan malalui gaya
kepemimpinan langka yang memadukan pikiran dan hati, kekuatan dan kasih sayang,
serta kebijaksanaan yang begitu tinggi. Ia membangun kemaharajaan yang belum
pernah tertandingi oleh Caesar, Atilla, maupun Alexandre, baik dalam ukuran, cakupan,
maupun pengaruh. Sayangnya, belum begitu banyak yang diketahui oleh orang luar
tentang sejarah hidupnya itu, sampai pada suatu ketika para peneliti dari Barat
menemukan sebuah gudang rahasia berisi dokumen-dokumen yang terkubur di balik
pasir gurun Asia Tengah selama tujuh abad.
Begitu juga salah seorang mantan presiden Republik Indonesia yang paling lama
berkuasa, tak pernah sepi dari tantangan dan gemblengan. Bahkan sewaktu kecil, anak-
 22

anak sebayanya pernah mencaci dan menghina sebagai pangeran taik mabul (kotoran
yang berterbangan). Terlepas dari kontroversi yang kemudian melingkupinya, ia telah
membuktikan–pada masa jayanya—menjadi orang hebat yang disegani dan dihormati
rakyatnya.
Demikianlah Songtsen Gampo, serta banyak tokoh dengan reputasi luar biasa
lainnya, telah mengajarkan kepada kita akan arti belajar dengan kerasnya gemblengan.
Kalau boleh disederhanakan, belajar dengan penderitaan dan kepahitan.
Namun demikian, ini bukan berarti bahwa untuk menjadi orang yang “pilih
tanding”, otot kawat balung wesi, dan akan selalu menang dalam kancah kehidupan ini,
seseorang musti berpayah-payah menantang penderitaan dan mengharapkan
kemalangan yang bertubi-tubi. Bukan itu maksudnya. Jadi, penderitaan tak usah
ditantang, kemalangan tak usah diharapkan; tetapi manakala mendapatkannya tidaklah
usah berkeluh kesah berkepanjangan dan merasa bahwa hidup ini seperti pupus, dan
seolah-olah diri inilah yang paling bernasib malang di dunia. Berilah kesan positif, dan
tetap berprasangka baik kepada Tuhan. Percayalah, Tuhan itu Maha Pengasih dan
Penyayang.
Benarlah apa yang dikatakan oleh Napoleon Hill (1994), bahwa kemalangan
adalah obat kuat, bukannya batu sandungan. Setiap kemalangan membawa benih yang
memiliki manfaat setara atau lebih besar. Sangat sedikit orang yang langsung berhasil
tanpa mengalami masa-masa kegagalan sementara dan keputusasaan. Namun, jika Anda
menguasai batin Anda, demikian kata pengarang yang pernah menjadi penasihat tiga
orang presiden Amerika Serikat (William Howard Taft, Woodrow Wilson, dan Franklin
D Rosevelt) ini, tidak akan ada pukulan yang dapat menjatuhkan Anda. Anda boleh saja
mengambil jalan memutar di jalan yang tidak rata, tetapi Anda selalu dapat menemukan
jalan Anda kembali ke jalan yang lebih baik.
Pikiran yang sadar akan keberhasilan berfungsi dengan cepat dan efektif. Segera
setelah seseorang mengisi pikirannya dengan kesadaran akan keberhasilan yang
diarahkannya sendiri, ia akan mencapai suatu tingkat efisiensi pikiran yang tidak
bergantung pada pendidikan formal. Setelah melihat sasaran yang diajukan, maka
seseorang akan dapat menemukan cara-cara untuk memperoleh apa yang diinginkannya
secara menakjubkan.
Mengutip pendapat tokoh terkemuka dan ilmuan yakni Presiden B.J Habibie
(1998-1999) yang mengatakan
 23

Pikiran manusia, otak manusia, diciptakan begitu hebat oleh Allah. Presiden B.J
Habibie (1998-1999), mengutip pendapat tokoh ilmuan terkemuka, pernah mengatakan
bahwa jika manusia dengan teknologi komputer sekarang mau membuat otak manusia
maka diperlukan komputer yang ukurannya sebesar bola dunia.3) Betapa dahsyatnya
kehebatan otak manusia, karunia Tuhan yang diberikan kepada hamba-Nya yang
ditunjuk untuk menjadi khalifah di muka bumi ini.
Menurut hasil penyelidikan dari suatu institut yang khusus menyelidiki otak
manusia, terbukti bahwa sesungguhnya kemampuan otak manusia itu sangat hebat.
Sayangnya, kebanyakan orang hanya menggunakan 5% saja dari kemampuannya.
Bahkan belakangan prakiraan para ilmuwan tersebut telah diperbaiki: rata-rata, seorang
dewasa mungkin menggunakan dengan sungguh-sungguh hanya 1/10.000 dari potensi
kecerdasannya selama hidupnya.
Sebelum prakiraan itu diperbaiki, dinyatakan bahwa apabila ada orang yang
biasa menggunakan 50% saja dari kemampuan otaknya atau kemampuan berpikirnya,
maka gambaran kepintaran orang tersebut dilukiskan seperti: bisa menguasai 40 bahasa
dengan mudah, hapal satu set ensiklopedi yang tebal-tebal lembar demi lembar dan bisa
sekaligus meraih 12 titel kesarjanaan.
Kemudian bukti neurologis terakhir menunjukkan bahwa emosi adalah “bahan
bakar” yang tidak tergantikan bagi otak agar mampu melakukan penalaran yang tinggi.
Dengan demikian penggabungan secara sinergis dan optimal kedua hal itu tentunya
akan meningkatkan kemampuan yang lebih tinggi lagi.
Dari potensi yang dimiliki manusia antara yang satu dan yang lain berbeda
dalam memanfaatkannya. Oleh karena itu, tidak heranlah jika tiap diri berbeda dengan
yang lainnya. Masing-masing mempunyai keunikannya sendiri-sendiri.
Sebagai gambaran, ambillah contoh Thomas Alfa Edison yang genius dan ulet
itu. Ia lebih besar dalam memanfaatkan potensi kecerdasan yang dikaruniakan oleh
Tuhan, dibanding si Suta petani bekikuk yang tahunya hanya urusan tanam padi.
Dengan kecerdasan yang dimiliknya Edison dapat bersikap arif dengan merasa bahwa
seribu kegagalan dalam percobaannya menemukan lampu elektrik, dirasakannya
sebagai seribu cara menemukan alat penerang yang spektakuler itu. Sementara si Suta
yang gagal panen karena bencana kekeringan, buru-buru menyalahkan penguasa yang

A. Makmur Makka. BJ Habibie: Kisah Hidup & Kariernya. Jakarta: Gema Insani Press, cet.
3) 3)

keempat, 1996, hal. 106

 24

katanya tidak becus mengurusi rakyatnya. Lebih udik lagi, kalau ia malah menyalahkan
Tuhan dan menganggap Tuhan tidak sayang kepada hamba-Nya.
Tentu saja si Suta hanya perkecualian, sebab para petani pada umumnya justru
hidup tenang penuh kedamaian serta cenderung nrimo ing pandum. Bahkan karena
begitu nrimonya, tidak sedikit yang hanya pasrah mengenai rezeki ana dina ana upa
(ada hari ada nasi) kata mereka.
Manusia itu memang makhluk yang unik. Meskipun sama-sama dibekali
kelengkapan kepala dan hati (pikiran dan perasaan), serta banyak kemampuan lainnya,
namun tidak ada kemampuan yang yang sama persis dimiliki antarseorang dengan yang
lainnya. Oleh karena itu, ketika ada dua orang atau lebih yang membentuk atau masuk
ke dalam sebuah organisasi, akan muncullah keunikan-keunikan yang lebih kompleks.
Agar tujuan dapat tercapai dengn baik, maka keunikan-keunikan tersebut harus dikelola
secara apik dan unik pula. Di sini kentara sekali peran manajemen sumber daya
manusia sebagai kunci penting untuk mengarahkan pencapaian tujuan-tujuan yang
telah digariskan atau direncanakan.
Untuk mencapai tujuan-tujuan yang ditentukan—mustahil dapat dicapai dalam
waktu relatif singkat sesuai keinginan nafsu (emosi)—memerlukan
pengerjaan/pencapaian yang dilakukan secara bertahap demi tahap dari waktu ke waktu.
Ironisnya yang sering terjadi justru para pengambil keputusan—manajemen—kadang
kurang punya nyali untuk mengubah suatu keadaan yang telah ditetapkan agar bisa
mengantisipasi adanya perubahan pada tahap pelaksaaan selanjutnya. Kalau demikian
kondisinya, bagaimana mungkin suatu tujuan dapat diraih?
Seperti seseorang yang mau melangkahkan kaki menuju satu tempat, akan tetapi
ia merasa ragu atau takut ke luar rumah atau ke luar kantor. Ia mengkhayalkan jangan-
jangan di jalan banyak pengebut, keadaan lalu lintas macet, banyak penjahat, pokoknya
banyak hal yang membuatnya ragu atau takut. Orang seperti ini biasanya sukar
mencapai tujuannya. Orang harus berani berubah untuk menghadapi keadaan yang
demikian cepat mengalami perubahan.

Makna Perubahan
Seseorang yang berani berubah, untuk mencapai goal yang direncanakan adalah
seseorang yang berani membongkar belenggu kecerdasan emosionalnya sendiri. Ada
cerita menarik yang pernah dialami oleh seseorang yang menuliskan pengalamannya
 25

seperti diterbitkan majalah INTISARI (Agustus 2002). Tulisannya berjudul Berani

Pencet Tombol.
Menurut artikel itu, ketika masih di SLTP, guru fisikanya menjelaskan bahwa
AC adalah alternating current (arus bolak-balik). Pengertian istilah itu berhubungan
dengan arus listrik yang terus berada dalam benaknya selama puluhan tahun sampai ia
bekerja dan memiliki mobil.
Di dalam mobil, dia melihat tombol-tombol yang menempel pada dashboard,
dan salah satunya tertulis dengan kata AC. Mengingat pengertian AC (alternating
current yakni arus bolak-balik), ia tidak berani menyentuh tombol AC dalam mobil itu.
Ia takut terjadi apa-apa dengan arus listrik—misalnya menimbulkan hubungan arus
pendek atau terjadi kebakaran dalam mobil—jika ia menyentuh tombol dengan tidak
benar.
Bagaimana ia mengusik mengusir udara pengabn pengap dari kabin mobil? Ia
tidak menekan tombol AC karena pengertiannya tentang AC adalah alternating current
(arus bolak-balik) bukan air conditioned (AC) yang bisa mengubah udara pengap
menjadi dingin. Satu-satunya cara mendinginkan udara dalam mobil, ia selalu membuka
jendela mobil agar udara leluasa masuk meski udara dari luar penuh kandungan
polutan. Berkat masukan dari seorang temannya ia memasang sebuah kipas angin kecil
di dalam mobilnya.
Kisah itu terus berlanjut ketika ia mengantar ibu seorang temannya. Setelah di
perjalanan, ibu itu merasa gerah dan menanyakan, apakah mobil yang ditungkapinya ini
tidak memiliki mesin pendingin udara. Lelaki yang menyetir mobil itu menggelengkan
kepala membuat ibu yang duduk di sampingnya keheranan, dan berkata dengan nada
heran, “Lha ini tombol AC. Koq nggak dihidupin?” sambil menunjuk tombol AC pada
dashboard.
”Jangan Bu, ini tombol listrik bolak-balik,” jawab si pemilik mobil. Karena
gerah, wanita itu terus memaksanya agar memencet tombol itu.
”Maaf, Bu. Ini mobil saya. Saya lebih tahu tentang mobil saya daripada orang
lain,” jawab si pemilik mobil.
Diam-diam tanpa sepengetahuan ibu itu, pemilik mobil dengan sangat hati-hati
memencet tombol AC yang ditunjuk oleh ibu itu. Tiba-tiba udara dalam kabin menjadi
sejuk, segar, dan keadaan pun berubah. Ibu itu tampak senang. Dalam waktu sekejap,
terjadi perubahan setelah lelaki itu berubah sikap meski pada awalnya dia sangat
 26

ketakutan akan terjadi sesuatu yang membahayakan setelah ia menyentuh tombil AC

itu.
Peristiwa itu menyadarkannya, ternyata jutaan ide dan talenta yang tertanam
dalam diri manusia yang percuma dan fungsinya sia-sia, apabila pemiliknya tidak
pernah tahu cara menggunakannya. Jika seseorang mau mempelajari, dan berani
mencoba sesuatu yang dipelajarinya itu, secara signifikan pasti akan memperkaya
kehidupan, baik untuk dirinya sendiri maupun orang lain.
Apa yang membuat kita enggan memencet tombol-tombol keberanian hati,
keahlian, atau pengembangan diri? Karena loyalitas kita terhadap masa lampau,
kesetiaan kepada orang lain, dan memiliki rasa ketakutan atas hal-hal baru, dan terjadi
devaluasi diri.
Oleh sebab itu, banyak orang—celakanya kalau ia seorang manajer atau
pimpinan—yang hanya berputar-putar dan membangga-banggakan kisah masa
lampaunya, sehingga ia sukar bersikap atas sesuatu hal yang baru. Bahkan ia cenderung
mengacu pada masa lampau yang dianggapnya sangat sukses, dan perlu diikuti meski
hal itu hanya anggapannya. Kesuksesan yang ia bangga-bangakan itu merupakan hal
yang biasa—bahkan bagi sebagian orang, sukses masa lalu itu sebagai suatu kegagalan.
Oleh karena itu, tidak tepat lagi dijadikan sebagai alat ukur untuk memecahkan masalah
yang terjadi saat ini. Keadaan dan situasi jauh berbeda. Menyimak respon stafnya,
pimpinan itu membela diri dengan menyatakan, “Ketika saya memimpin di kantor
lama, semuanya beres. Saya mudah mengatur orang. Tidak seperti di kantor ini
sekarang, orang-orang sukanya ngeyel dan tidak pada becus.”
Lebih jauh kita meneliti tentang sikap mental yang sulit berubah, sulit menerima
ide-ide baru, itu adalah berkait erat dengan masalah mindset manusia.

Mindset manusia

Mari kita sejenak mengingat mata pelajaran dasar yang pernah kita pelajari dari
bapak dan ibu guru saat kita bersekolah tingkat Sekolah Dasar (SD) kelas satu atau
kelas dua. Pelajaran apa yang sampai sekarang masih teringat terus? Bukan sesuatu
yang aneh kalau jawabannya adalah: menggambar!
Sekali lagi, mari sama-sama pejamkan mata, tarik nafas perlahan-lahan, dan
hembuskan lewat mulut. Mata tetap terpejam dan bayangkan Anda sedang
menggambar ketika masih murid SD. Pertama-tama, Anda membuka tas, mengambil
 27

buku gambar, pensil, dan pulas (pencil warna). Tangan Anda tak perlu bergerak, akan
tetapi dalam pikiran Anda membayangkan sedang menggambar.
Gambarlah sebuah Pemandangan tanpa tangan tidak bergerak melainkan hanya
pikiran yang sedang menggambar suatu pemandangan dan tersebut yang waktunya
kurang lebih 2 menit. Setelah selesai membayangkan Anda menggambar, mari
membuka mata, tarik nafas perlahan-lahan. Apa hasil gambar Anda?
Coba ulangi lagi membaca panduan di atas, dan praktikkan panduan itu sebelum
melihat jawaban dalam penjelasan selanjutnya.
Anda mulai menggambar Pemandangan dalam pikiran Anda. Gambar yang
Anda gambar itu bisa kita tebak. Anda dan penulis menggambar satu gunung satu atau
dua gunung, ada jalan besar menuju gunung yang di balik gunung itu tampak matahari
baru terbit. Mungkin Anda menggambar sawah, pohon kepala, dan lain sebagainya.
Kenapa kita hanya menggambar pemandangan gunung? Kenapa orang-orang yang
ketika masih SD selalu cenderung menggambar pemandangan dengan gunung?
Mari kita menggambar lagi dalam pikiran. Mari pejamkan mata. Sekarang
gambarkan Bebek. Waktunya tetap 2 menit. Gambar Anda dapat ditebak. Anda
menggambar, seekor bebek menghadap ke kiri, dan menggambar dimulai dari sayap
dengan angka 2 atau 3.
Ini berdasarkan hasil uji coba yang dilakukan penulis kepada sejumlah orang
dewasa peserta pelatihan pemberdayaan SDM. Peserta latihan itu bekerja di Dinas
Kesehatan dan Rumah Sakit Simeulue NAD, Curup Bengkulu, Arga Makmur
Bengkulu, Arjawinangun Cirebon, Purbalingga, Purwokerto, dan Banyumas. Hasil
gambar semua peserta 99% adalah pemandangan gunung dan bebek yang kepalanya
menghadap kiri.
Dari kedua teknik menggali alam bawah sadar peserta pelatihan, menunjukan
betapa kuatnya alam pikiran kita sampai-sampai menggambar sebuah obyek tanpa
adanya perubahan meski sudah sekian tahun terekam dalam otak kita. Apakah perilaku
kita sebagai sumber daya manusia yang sedang melakukan aktivitas di tempat kita
bekerja, tidak mengalami perubahan sedikitpun atas sikap dan perilaku kita seperti
simulasi menggambar tadi? Jawabannya bergantung pada sikap dan mental seseorang
atas ilmu pengetahuan, pengalaman, dan juga prasangka atau yang dikenal mindset.
Mulyadi (2003) menjelaskan tentang mindset, yaitu sikap mental mapan (fixed
mental attitude) yang dibentuk melalui pendidikan, pengalaman, dan prasangka.
 28

Mindset merupakan peta mental yang dipakai oleh orang sebagai dasar untuk bersikap
dan bertindak. Peta tersebut mampu menggambarkan kenyataan suatu territorial
sehingga orang mengetahui di mana ia berada, dan hendak ke mana tujuannya sehingga
ia mampu merencanakan tujuan yang akan ditujunya (dicapai).
Umumnya dari kalangan pendidikan, organisasi, pegawai negeri, dan profesi,
dalam menilai seseorang dipandang dari perilaku yang tampak meski perilaku yang
tampak tersebut merupakan bagian terkecil atau tanda-tanda. Istilah bahasa diagnosa
medis dan keperawatan menyebutkan sebagai gejala dan tanda (simstom dan sign)
sebuah penyakit.
Seorang karyawan yang kreatif dan inovatif, akan tetapi dalam mengerjakan
tugasnya tidak selesai atau tidak sesuai dengan waktunya sedangkan cara
berkomunikasi demikian agresif, tak sopan, dan tidak memperdulikan orang lain, maka
menurut kaca mata manusia statis di lingkungan di mana ia bekerja atau terlibat, orang
semacam itu dilabeli dengan sebutan ‘perilaku orang itu jelek’. Penafsiran mindset
seseorang atas contoh tadi kurang tepat. Perilaku seseorang yang tampak itu hanya
merupakan sebagaian kecil dari tanda-tanda mindset yang terakumulasi. Mindset
seseorang adalah sesuatu yang tidak tampak, tidak dapat dilihat dengan mata sekalipun
menggunakan teknologi digital dan mikroskop paling canggih.
Mindset seseorang terdiri dari tiga komponen pokok: paradigma, keyakinan
dasar, dan nilai dasar. Menurut Mulyadi (2003), paradigma adalah cara yang
digunakan oleh seseorang dalam memandang sesuatu (cara pandang seseorang).
Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang dilekatkan oleh seseorang terhadap sesuatu.
Nilai dasar adalah sikap, sifat, dan karakter yang dijunjung tinggi oleh seseorang
sehingga berdasarkan nilai-nilai tersebut tindakan seseorang dibatasi.
Tindakan seseorang sangat ditentukan oleh cara pandangnya terhadap sesuatu.
Seseorang melakukan tindakan berdasarkan apa yang diyakininya benar. We do what
we belief. Nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh seseorang menjadi pembatas ketika ia
memutuskan tindakan-tindakan yang akan dilakukannya. Secara keseluruhan,
paradigma, keyakinan dasar, dan nilai dasar memberikan peta mental bagi orang dalam
bertindak. We belief we see the world as it is. However, we really see the world as we
are. Kita percaya kita melihat dunia sebagaimana adanya, namun sebenarnya kita kita
lihat dunia sebagaimana keadaan kita. Artinya, kita semua percaya melihat dunia
 29

sebagaimana adanya. Akan tetapi, sebagaimana adanya itu bergantung pada nilai-nilai
yang kita anut atau suasana hati kita.
Sikap mental kita (mindset) sebagai insani merupakan fondasi perilaku sebagai
tanda-tanda keyakinan, nilai, dan paradigma yang berkembang dalam pikiran dan hati.
Kalau kita mengandaikan mindset sebagai fenomena gunung es, maka yang tampak di
permukaan air laut hanya sebagaian kecil, sedangkan yang tidak tampak di permukaan.
Betapa besar dan kokoh gunung es tersebut sampai mampu menjungkirbalikan kapal
yang sangat besar di permukaan air laut. Ingat kisah Tetanic. Analogi ini adalah untuk
memudahkan kita untuk memahami mindset kita.
Edgar H. Schein membuat kerangka bangunan kultur organisasi dengan
building blocks terdiri tiga komponen yang ada dalam pikiran anggota organisasi. Hal
tersebut dapat dilihat dalam gambar building blocks model Edgar H. Schein di bawah
ini:

Tampak Luar

Perilaku yang
dirancang

Keyakinan dan Nilai Dasar

Mindset sebagai
landasan yang
mendasari perilaku
organisasi

Paradigma

Gambar 1 Building Blocks Kultur Organisasi, Edgar H. Schein, 1994

Seseorang yang memperlihatkan perilakunya secara sadar atau tak sadar maka
akan tampak tentang sikapnya. Sikap yang diaktualkan tersebut menentukan tindakan
selanjutnya. Bagaimanakah jika mindset seseorang tidak sejalan dengan kelompoknya,
organisasinya, dan keluarganya, apa yang terjadi? Ada tiga kemungkinan perilaku yang
tampak pada diri seseorang:
 30

1. Seseorang yang melaksanakan tindakan dengan setengah hati atau tanpa hati (buta
hati). Perilakunya yang muncul selalu memprotes keadaan, tidak pernah merasa
salah.
2. Seseorang yang berperilaku yang melakukan suatu tindakan memerlukan
pengawasan orang lain untuk memastikan bahwa tindakannya dilaksanakan
berdasarkan mindset yang semestinya. Ia tampak “sok sibuk” bila orang lain
memperhatikkannya. Ia selalu menjaga image.
3. Seseorang melakukan sabotase karena ketidaksesuaian mindset-nya. Perilakunya
cari perhatian, merasa sesak nafas dan bila berlangsung lama maka berakibat
kendornya otot-otot wajah dan tampak cepat tua.

Mindset seseorang dapat terpola dengan baik bila tersinkronnya IQ, EQ, dan SQ
berjalan secara terpadu dan seimbang dalam perilaku nyata sehari-hari. Bahkan lebih
sinergis terutama seseorang yang berkecimpung di dunia bisnis. Pebisnis
membutuhkan kecerdasan untuk menghasilkan keuntungan (financial question).
Melalui pendekatan yang komprehensif, menyeluruh, yang meliputi IQ, EQ, SQ,
dan sebagainya untuk mengintervensi peningkatan kualitas SDM maka hasilnya akan
lebih optimal, tidak pincang melalui pendekatan yang sepotong-sepotong. Sebagaimana
dikatakan Robert K Cooper dan Ayman Sawaf di atas, bahwa kita telah membayar
sangat mahal—tidak hanya dalam organisasi juga dalam kehidupan kita—karena
berusaha memisahkan emosi dari intelek. Kita tahu secara intuisi bahwa anggapan itu
tidak benar. Ilmu pengetahuan membuktikan setiap hari bahwa kecerdasan
emosionallah—bukan IQ atau kekuatan otak semata-mata—yang merupakan
pendukung banyak dari keputusan yang paling baik, organisasi yang paling dinamis,
dan menguntungkan, dan kehidupan yang sukses dan memuaskan.

2
Perilaku Manusia
dalam Mencapai Tujuan Organisasi
 31

Tolop Sihombing—kita sebut saja namanya begitu—adalah seorang petani di sebuah

desa Batujagar, Pardomuan Nauli, Palipi, Kabupaten Pulau Samosir, Sumatera Utara.
Selama tujuh bulan terakhir, ia selalu pulang malam karena harus mengerjakan proyek
pembuatan kolam ikan lele di ladang. Ia harus rajin merawat anak-anak ikan lele. Bagi
tetangga, perilaku Sihombing dianggap berubah total. Maklum, ayah dua anak ini
tadinya kurang rajin bekerja jika tidak disemangati oleh istrinya. Maklum, Sihombing
pernah tinggal di kota, belum terbiasa menyangkol menyangkul di sawah atau di
ladang.
Suatu hari, proyek pembuatan kolam ikan itu sudah selesai. Jadi, nggak ada
alasan bekerja lebih lama di ladang. Ia pun pulang empat jam lebih awal dari
kebiasannya. Ketika istrinya harus membeli kebutuhan mingguan ke pekan (pasar)
yang berlangsung tiap hari Selasa—sambil menjual hasil bumi di pasar—Sihombing
menggantikan peran isterinya. Sihombing tak sungkan-sungkan memasak, menyuci
pakaian, dan piring, membersihkan rumah, dan melakukan pekerjaan-pekerjaan lain
yang biasanya dilakukan oleh kaum perempuan. Sihombing pula yang mengasuh kedua
anaknya yang masih kecil.
Beberapa hari kemudian, kebiasaan baru Sihombing itu diketahui oleh para
tetangga. Sihombing dan istrinya menjadi pergunjingan ibu-ibu di desa yang disebut
huta (kampung) Sijambur. Para tengga tetangga menyebut bahwa Sihombing kambuh
menjadi orang malas. Sihombing telah dikuasai dan tunduk atas kemauan istrinya.
Misalnya memasak nasi ketimbang nyangkol di ladang atau menggendong anaknya
yang lebih kecil ketimbang mengawasi beberapa ekor kerbau di ladang. Macam-macam
pendapat para tetangga mengenai Sihombing. Mendengarkan pergunjingan itu, istri
Sihombing menganjurkan agar suaminya pulang larut malam dari ladang, dan tidak
usah memasak atau mengerjakan pekerjaan yang biasanya dilakukannya.
Sepenggal ilustrasi di atas, kita gambarkan sebagai cara berpikir masyarakat di
Pulau Samosir yang dikelilingi Danau Toba itu. Dalam pandangan masyarakat
Tapanuli, seseorang pekerja keras adalah orang yang punyu harga diri, terhormat, dan
penting. Wujud keras keras itu tampak dalam semangat keluarga-kelaurga orang
Tapanuli—juga disebut sebagai orang Batak—yang miskin ekonomi, akan tetapi orang
 32

tua berusaha sekuat tenaga menyekolahkan putra-putri hingga ke jenjang pendidikan

setinggi mungkin.
Ambil contoh kehidupan inang-inang (ibu-ibu) pedagang kacang rebus atau
mangga dan makanan di Parapat—sebuah kota di pinggir Danau Toba—yang mampu
membiayai pendidikan anak-anak hingga universitas terkemuka di Pulau Jawa, seperti
UGM, UI, ITB, IPB, dan di perguruan tinggi bereputasi tinggi lainnya di Indonesia.
Para ibu berjualan sepanjang hari di pinggir jalan raya. Setiap bus yang lewat atau
berhenti di Parapat menjadi sasaran para pedagang itu. Saat bus memasuki Parapat,
para awak bus umumnya melepas lelah di kota berhawa sejuk itu sambil memberikan
kesempatan kepada penumpang istirahat, makan atau melakukan shalat. Para inang itu
berhamburan menghampiri bus, dan menawarkan jualan kepada para penunpang
penumpang.
Uniknya, sebgian kaum lelaki duduk santai di lapo (warung makan) membahas
isu-isu lokal, regional, dan bahkan nasional—Pilkada, calon legislatif, korupsi, dan isu-
isu laib lain—meski tidak jelas juntrungan yang hendak disimpulkan. Mereka asyik
berdiskusi sambil mencicipi tuak. Kebiasaan itu dilakukan jika pekerjaan di
sawah/ladang sudah selesai. Kaum lelaki kurang elok jika melakukan sesuatu pekerjaan
yang biasanya dilakukan oleh kaum perempuan.
Demikian pula orang-orang di Jepang yang dianggap berbudaya kerja keras.
Kita sering mendengarkan bahwa para karyawan selalu pulang dari tempat kerja sampai
larut malam. Kebiasaan di Jepang tutup kantor umumnya pukul 5 sore. Para manajer
meninggalkan kantor satu jam kemudian. Sehabis kerja biasanya para karyawan itu
tidak langsung pulang, melainkan mampir ke toko selama satu jam untuk berbelanja,
membaca buku di perpustakaan, atau bermain di pachinco. Mereka malu jika pulang ke
rumah lebih awal. Demikian pula di bona pasogit (tanah asal muasal orang Tapanuli),
orang yang bekerja dengan baik sangat dihormati dan disegani.
Orang Jepang adalah masyarakat yang terkenal loyal dan teguh menjunjung
nilai-nilai budayanya. Maka seseorang yang dinilai cacat reputasi di tempat kerjanya—
misalnya tidak loyal, melakukan tindak kriminal, dan melakukan perbuatan yang tidak
sesuai kaidah umum—maka popularitas orang itu demikian merosot. Oleh karena itu,
kita memaklumi mengapa orang-orang Jepang sangat berdisipilin dalam melakukan
pekerjaan yang diemban. Etos kerja Jepang sangat terkenal di dunia.
 33

Kita kagum mendengarkan orang Jepang yang sosial budaya, dan etos kerja
masyarakatnya memberikan konstribusi terhadap perkembangan negeri matahari terbit
itu. Budaya kerja keras Jepang mengantarkan negeri ini menjadi salah satu negara
terkaya di dunia. Produk-produk Jepang membanjiri pasar dunia.
Mari membandingkan keadaan di Jepang dengan kondisi kita di Indonesia.
Keadaan kita tak kunjung beranjak dari keterpurukan. Etos kerja masyarakat kita harus
kita bangun ke arah yang lebih baik. Etos kerja sebagian aparat kita masih pernah
disindir dengan istilah batalyon 702. Apa artinya? Maksudnya adalah pegawai masuk
kerja pukul 7 pagi dan pulang kerja pukul 2 siang. Apakah keadaan itu
menggambarkan etos kerja yang baik? Pegawai yang bekerja mulai dari pukul 7 pagi
hingga pukul 2 siang belum tentu aktivitasnya menghasilkan prestasi yang baik.
Mungkin aktivitasnya hanya 0.
Mari mengamati lebih jauh lagi. Setelah ikut apel pada pagi, si pegawai
membaca koran. Ya baguslah itu, karena dapat memperkaya dan memperluas wawasan
(pengetahuan). Namun setelah membaca koran hingga iklan-iklan kecil, si pegawai
melanjutkan kegiatan dengan main catur dengan rekan sekantor, atau main game pada
komputer, main kartu, main gaple, atau karambol beramai-ramai. Pegawai yang tidak
suka permainan, mengelompok membentuk grup untuk bersenda gurau atau ngerumpi
sambil merokok klempas-klempus memenuhi ruang kerja dengan asap rokok.
Ketika ada warga yang datang mau mengurus sesuatu, pegawai pura-pura sibuk.
Pegawai bisa saja melayani asalkan warga memenuhi permintaan yakni syarat-syarat
buatan pegawai itu sendiri termasuk keharusan menyetorkan sejumlah uang. Pelayanan
yang seharusnya selesai sekali kunjungan, diulur-ulur seperti permen karet. Kita sering
mendengarkan kata-kata ini, “Kalau bisa dipersulit kenapa harus dipermudah?”
Penjelasan di atas merupakan sikap yang menggambarkan kualitas pelayanan
pegawai di instansi pemerintah kita meski hanya dilakukan oleh segelintir oknum.
Jangankan di instansi pemerintah. Bukan rahasia lagi, beberapa perusahaan swasta
berhasil sebagai perusahaan besar yang menggurita berkat kedekatan pemilik
perusahaan itu dengan pejabat-pejabat. Contoh sederhana. Seorang konglomerat
demikian mudah mendapatkan kredit dari bank milik negara. Dalam beberapa tahun,
konglomerat properti itu leluasa melakukan ekspansi usaha ke beberapa provinsi
dengan dukungan modal yang melimpah ruah dari koleganya yang memimpin sebuah
bank nasional dalam 10 tahun.
 34

Ketika direktur utama bank milik negara itu memasuki pensiun, jabatan
komisaris utama telah menunggunya di perusahaan properti meski bukan pemegang
saham mayoritas. Jabatan komisaris utama itu diberikan sebagai balas budi berkat
bantuannya yang begitu mudah mengucurkan kredit-kredit ke perusahaan properti itu.
Demikian pula ada tender-tender proyek yang dianggap sekedar dagelan yang
tidak mengandung unsur hiburan, akan tetapi bertujuan mengelabui masyarakyat.
Kendati tiap proyek diumumkan secara terbuka, akan tetapi pemenangnya sudah diatur
begitu rapi berkat pengertian mendalam antara peserta tender dan panitia pelaksana
tender. Akibatrnya, banyak proyek yang tidak efisien, bahkan tidak sedikit proyek yang
di-mark up. Surat kabar nasional dan koran local (provinsi) sering memberitakan
permainan tender.
Publik dapat mencatat, jumlah pejabat setingkat gubernur atau mantan
gubernur, pejabat atau mantan bupati, angggota/mantan DPRD, anggota DPR, dan
mantaan menteri, bahkan pejabat penegak hukum yang ditangkap, menjadi tersangka,
diproses KPK, dan sebagian dipenjarakan. Uang rakyat mengalir ke kantong segelintir
orang. Hal itu menjadi salah satu penyebab jumlah orang di bawah garis kemiskinan
terus bertambah di negeri ini.

Belum lagi dampak yang ditimbulkan angkatan kerja yang jumlahnya

meningkat tiap tahun. Keadaan kita demikian memprihatinkan. Para penganggur
berjubel yang menimbulkan masalah sosial, kriminal, beragam efek negatif menambah
demikian ruwetnya kondisi bangsa dan negara kita. Mentalitas pencari kerja kita pun
memerlukan paradigma agar lebih kreatif dan inovatif menciptakan peluang—setidak-
tidaknya mampu menghidupi diri agar tidak menjadi beban—ketimbang berjubel dan
mengantri jika pemerintah dan swasta membuka lowongan kerja.
Kita harus mengubah mentalitas dan perilaku agar kita tidak dimodifikasi
menjadi orang yang pasrah, dan mengeluh. Kita harus mau berubah ke arah yang lebih
baik. Mungkin terkesan muluk-muluk atau omong besar, “Bagaimana negeri ini
melampui ketertinggalan itu jika kita hanya bagian dari warga yang pasrah, dan tidak
mau berubah?” Kita harus memiliki perilaku yang sesuai dengan perubahan. Perilaku
seperti apa yang kita butuhkan agar mampu beradaptasi terhadap dampak globalisasi
yang menuntut banyak perubaha Inilah yang menjadi inti penjelasan berikutnya.
 35

Perilaku Manusia

Perilaku manusia adalah fungsi interaksi antara manusia dan lingkungannya. Interaksi
tersebut melibatkan kepribadian manusia yang kompleks dengan lingkungan yang
memiliki tatanan tertentu. Perbedaan kepribadian manusia dan lingkungan yang
dihadapinya menimbulkan perilaku manusia yang berbeda-beda. Dengan demikian
sikap dan perilaku seseorang dipengaruhi oleh adanya latar belakang budayanya, baik
dalam hal bertutur kata maupun cara berinteraksi (bergaul) dengan individu lainnya.
Kita dapat melihat corak dan perbedaan antarindividu dengan individu lainnya.
Demikian juga lingkungan yang berbeda akan menimbulkan perilaku yang
berbeda antara satu individu dan individu lainnya. Ambil contoh seorang perawat yang
melayani orang sakit di rumah sakit. Seorang guru mengajar murid-murid di ruang
kelas, seorang buruh bekerja di pabrik tekstil, seorang artis yang bekerja sebagai
penyanyi untuk menghibur para penggemarnya. Demikian pula seorang komandan
tentara yang bertugas di garis perbatasan negara agar patok-patok perbatasan tidak
digeser oleh negara lain seperti terjadi di perbatasan Kalimantan dengan Serawak,
Malaysia. Tidak kalah peran seorang manajer SDM sebuah perusahaan ekspor udang.
Para pekerja di atas masing-masing mempunyai karakteristik perilaku yang
berbeda antarsatu dengan yang lainnya. Perawat harus ramah dan lemah lembut
merawat orang sakit, sementara komandan tentara harus tegas menghalau orang-orang
asing yang berusaha memindahkan patok-patok perbatasan wilayah Indonesia dan
Negara lain. Jadi, setiap pekerja atau petugas berperilaku yang saling berbeda. Perilaku
yang ditampakkan pada tindakan dipengaruhi oleh lingkungan masing-masing.
Ilmu perilaku mengembangkan cara-cara untuk memahami sifat-sifat manusia.
Salah satu cara untuk memahami sifat-sifat manusia ini adalah dengan menganalisis
prinsip-prinsip dasar dari sifat manusia itu. Menurut Prof. Dr. Soebagio Sastrodiningrat,
MPA dkk, dalam bukunya Perilaku Administrasi antara lain dikatakan:

a. Tiap manusia berbeda perilaku karena kemampuannya tidak sama

Prinsip dasar kemampuan ini sangat penting diketahui agar dapat memahami,
mengapa seseorang berbuat dan berperilaku berbeda dengan yang lain. Ada seorang
karyawati misalnya, yang berperilaku genit kepada atasannya yang play boy untuk
menarik simpatiknya agar mendapatkan perhatian berlebih atau dimudahkan dalam
 36

segala urusan karena ia merasa kemampuannya rendah. Sementara karyawati yang lain
bereaksi menyerang, brutal, dan marah ketika menghadapi atasannya yang play boy
tadi.

b. Manusia mempunyai kebutuhan yang berbeda

Para ahli perilaku umumnya berpendapat bahwa manusia berperilaku tertentu
atas dorongan untuk memperoleh serangkaian kebutuhan. Adapun yang dimaksud
dengan kebutuhan di sini adalah beberapa pernyataan timbul dalam diri seseorang
(internal state) yang menyebabkan seseorang itu berbuat untuk mencapaianya sebagai
suatu objek atau hasil.
Kebutuhan yang berbeda berpengaruh pada perilaku yang berbeda, misalnya
tampak pada seorang karyawan yang bekerja atas dorongan untuk mendapatkan gaji
untuk memenuhi kebutuhan keluarganya. Sementara karyawan yang lain didorong
untuk mendapatkan prestise di lingkungan masyarakat di mana ia berada. Perilaku
kedua karyawan itu akan berbeda misalnya ketika menyikapi pemotongan gaji 50%
yang disumbangkan kepada korban bencana alam. Karyawan yang pertama begitu lesu
mengetahui gajinya dipotong 50%. Ia terbayang anggaran kebutuhan keluarganya yang
berkurang mungkin deficit. Sedangkan karyawan yang kedua—dalam contoh di atas—
malah senang dan merasa prestisenya naik karena mampu beramal .

c. Manusia berpikir tentang masa depan, dan membuat pilihan tentang bagaimana
bertindak
Manusia bertindak (berbuat) karena menginginkan sesuatu tercapai atau ingin
memperoleh sesuatu. Seorang karyawan tekun bekerja dan belajar karena
mengharapkan promosi atau perbaikan gaji pada tahun berikutnya. Sementara karyawan
yang lain juga rajin bekerja, terutama ketika ditugaskan oleh bosnya. Ia mengharapkan
bos akan simpatik dan kemudian hari menerima putri tunggalnya dilamar, dan
selanjutnya perusahaan itu akan jatuh ke tangannya.

d. Manusia memahami lingkungannya dalam hubungannya dengan pengalaman dan

kebutuhan
Seseorang akan mencoba membuat lingkungannya mempunyai arti bagi dirinya.
Proses yang aktif ini akan melibatkan seseorang individu mengakui secara selektif
aspek-aspek yang berbeda dari lingkungan, menilai apa yang dilihatnya dalam
hubungannya dengan pengalaman masa lalu, dan mengevaluasi apa yang dialami itu
 37

dalam kaitannya dengan kebutuhan-kebutuhan dan nilai-nilainya. Oleh karena itu,

kebutuhan-kebutuhan dan pengalaman seseorang itu seringkali berbeda sifatnya, maka
persepsinya terhadap lingkungan juga akan berbeda. Misalnya orang-orang yang
mempunyai pandangan yang berbeda dalam organisasi yang sama, akan mempunyai
perbedaan pula dalam hal pengharapan (expectancy) mengenai suatu jenis perilaku yang
membuahkan suatu penghargaan, misalnya: naiknya gaji dan cepatnya promosi.

e. Manusia mempunyai reaksi senang atau tidak senang

Dalam bereaksi terhadap rasa senang atau tidak senang, seseorang dan orang
lainnya tentu tidak harus sama. Oleh sebab itu, perilaku mereka juga bisa berbeda,
meski mendapat rangsangan (rasa senang atau tidak senang) yang sama. Seseorang bisa
sangat puas dengan gaji sejumlah tertentu yang diterimanya, sementara yang lain di
tempat tugas yang sama, dengan jumlah yang sama merasa tidak puas dengan gajinya.
Ketidakpuasan itu adalah akibat adanya perbedaan dari sesuatu yang diterima dengan
sesuatu yang diharapkan. Orang acapkali membandingkan apa yang diterimanya dalam
suatu kondisi kerja tertentu dengan apa yang diterima oleh orang lain dalam situasi
yang sama. Jika hasil perbandingannya dirasa tidak adil, maka timbullah rasa tidak puas
terhadap hasil yang diterimanya.

f. Banyak faktor yang menentukan sikap dan perilaku seseorang

Meskipun uraian di atas sudah menjelaskan prinsip-prinsip dasar sifat-sifat
manusia dalam konteks perilakunya, akan tetapi bukan berarti kelima sifat di atas
dipandang sebagai sifat khas yang merupakan salah satu yang dimiliki oleh manusia
sebagai penyebab timbulnya perilaku individu yang berbeda-beda. Perilaku seseorang
itu ditentukan oleh banyak faktor. Dalam waktu yang bersamaan, adakalanya perilaku
seseorang sekaligus ditentukan oleh kemampuannya, kebutuhannya, dan
pengharapannya serta lingkungannya. Oleh karena itu, banyaknya faktor yang
memengaruhi perilaku manusia, maka seringkali suatu organisasi menghadapi kesulitan
di dalam menciptakan suatu keadaan yang menuju ke arah tercapainya efektivitas
pelaksanaan kerja. Di situlah peranan manajer ditantang untuk bisa memainkan jurus-
jurus “ampuh”-nya bagaimana agar para anggota organisasi bisa diarahkan sedemikian
 38

rupa (sehingga mereka juga puas dan bersemangat) untuk tercapainya tujuan organisasi
secara efektif dan efisien.

Teori-Teori Perilaku

Untuk lebih memahami perilaku manusia dalam kaitannya dengan suatu organisasi, kita
perlu diketahui bagaimana hubungan antara kepribadian dan perilaku individu. Dalam
teori perilaku, proporsi yang ada pada prinsipnya didasarkan atas generalisasi mengenai
sifat-sifat manusia. Diakui bahwa manusia pada hakikatnya mempunyai sifat-sifat yang
berbeda, akan tetapi dapat ditarik beberapa persamaan secara umum yakni antara lain:

a) Tingkah laku manusia dapat dimengerti terutama dengan memperhatikan faktor-

faktor kebiasaan dan emosi,
b) Perasaan bahwa seseorang merupakan tokoh penting serta keterikatannya dengan
suatu kelompok yang diakui merupakan pendorong yang ampuh untuk banyak
orang,
c) Apabila dirasakan perlu, orang-orang akan mengharuskan penghargaan atas
selesainya pekerjaan mereka,
d) Para pekerja akan mempergunakan kemampuan terbaik mereka, dan pada dasarnya
merupakan pendorong untuk menyelesaikan pekerjaan mereka,
e) Para pekerja umumnya terdorong untuk melaksanakan hal-hal yang dapat
membuat mereka bangga,
f) Para pekerja lebih memilih dan mengikuti atasan yang mereka hormati dan
percayai,
g) Para pekerja umumnya tidak suka dikritik ataupun ditegur di depan umum karena
tidak ingin kehilangan muka atau dipermalukan,
h) Perubahan ataupun gagasan-gagasan baru biasanya akan lebih mudah diterima
apabila orang-orang telah disiapkan sebelumnya. Perubahan yang mendadak
sebaiknya dihindari,
i) Bila pekerja melakukan suatu kesalahan dalam tugasnya, mereka mengharapkan
untuk ditegur dan sekaligus diberitahukan cara-cara untuk melakukannya secara
benar, dan
 39

j) Kebanyakan pekerja mengharapkan adanya tindakan yang tepat dan tegas apabila
terjadi pelanggaran/penyimpangan, dan mereka tidak menyukai atasan yang kurang
tegas.

Dari penjelasan di atas tampak jelas hubungan antara kepribadian dan perilaku
individu khususnya dalam organisasi yang demikian kental. Untuk melihat keterkaitan
tersebut akan dipergunakan beberapa pendekatan yang berhubungan dengan teori
kepribadian. Teori yang akan diuraikan dalam konteks perilaku individu ini meliputi
model-model:
 Hierarki Kebutuhan Maslow
 Jaring Manajerial
 Jendela Johari

Hierarki Kebutuhan Maslow

Hierarki ini diperkenalkan oleh Abraham Maslow, yang menyadari bahwa kebutuhan-
kebutuhan manusia bisa diidentifikasi berada di tempat yang berbeda. Semakin rendah
tingkat kebutuhan yang harus dipuaskan sampai tahap tertentu sebelum seseorang bisa
memikirkan tingkat kebutuhan yang lebih tinggi. Kebutuhan-kebutuhan tersebut
merupakan intrinsik terhadap sifat manusia dan pada tingkat yang rendah mewakili
kebutuhan untuk bertahan hidup secara fisik dan secara psikologis—kebutuhan akan
udara, makanan, air, dan tidur. Kebutuhan-kebutuhan tersebut penting bagi kehidupan
dan harus dipenuhi sebelum tingkat berikutnya—yang merupakan faktor-faktor
bertahan hidup berjangka lebih lama—yaitu perumahan, pakaian, pekerjaan, keamanan
kerja, dan sebagainya.
Kebutuhan-kebutuhan tersebut tampak mendasar bagi kita semua, namun tanpa
faktor-faktor bertahan hidup seperti itu seseorang tidak mempunyai motivasi untuk
berupaya naik ke jenjang hierarki lebih tinggi dan hanya sedikit yang bisa dilakukan
seseorang yang menghasilkan peningkatan. Kita perhatikan ilustrasi hierarki itu dalam
gambar berikut:

Aktualisasi diri

Kebutuhan penghargaan
Kebutuhan emosional dan sosial
 40

Kebutuhan akan keamanan

Kebutuhan dasar/fisiologis

Gambar 2 Hierarki kebutuhan manusia menurut Maslow

1. Kebutuhan dasar/fisiologis: makan, minum, tidur, dan sebagainya,
2. Kebutuhan akan rasa aman: bebas dari ancaman fisik/psikis,
3. Kebutuhan emosional dan sosial: kebutuhan akan ketergolongan (dalam
kelompok) dan cinta (dicinta dan mencinta),
4. Kebutuhan akan penghargaan: penghargaan akan kemampuan, kompetensi,
percaya diri, dan
5. Kebutuhan untuk aktualisasi diri: mengembangkan potensi-potensinya
semaksimal mungkin.

Berdasarkan teori hierarki kebutuhan Maslow, seseorang yang sangat miskin

misalnya (kebutuhan fisiologisnya sangat minim terpenuhi) maka motivasi tingkah
lakunya lebih menekankan bagaimana ia mendapatkan makan dan minum hari itu. Ia
tidak terlalu memikirkan apakah ia akan dipukuli oleh orang lain karena mencuri
(mengurangi kebutuhan rasa aman) apalagi memikirkan akan mewujudkan bakatnya
sebagai pelukis (kebutuhan aktualisasi diri) misalnya.
Namun, sebaliknya seorang manajer yang kehidupannya sudah mapan, memiliki
kehidupan keluarga yang relatif bahagia, maka ia akan lebih mementingkan prestasi
kerja. Ia tidak bekerja semata-mata agar mendapatkan gaji, akan tetapi agar dinilai
mampu mengerjakan tugasnya dengan baik (kebutuhan penghargaan). Suatu saat nanti ,
jika kebutuhan akan penghargaan ini telah terpenuhi sampai taraf tertentu, ia mungkin
mulai berpikir untuk mewujudkan potensinya yang selama ini terpendam (misalnya ia
ingin menjadi pelukis terkenal).
Maslow melihat kebutuhan manusia sebagai suatu yang dinamis, yang dapat
berubah sesuai dengan keadaan seseorang maupun lingkungannya pada suatu saat.
Menurutnya, perilaku manusia hanya akan didorong oleh kebutuhan yang tidak
terpuaskan di tingkat manapun. Ini berarti pilihan tingkatan tidak harus dari yang lebih
 41

rendah ke yang lebih tinggi, akan tetapi loncatan tingkatan sering pula terjadi. Ling-
kungan dan tekanan-tekanan sosial, ekonomi, mental, dan sebagainya juga akan
berpengaruh. Aspek praktis model ini adalah poin dalam upaya untuk memotivasi
seseorang untuk meraih tingkat tertentu yang belum berhasil diraih. Maka seorang
manajer bisa memanfaatkan keadaan tersebut dalam rangka pemberdayaan SDM
dengan menganalisis motivasi-motivasi yang melatarbelakangi mereka.

Jaring Manajerial

Robert Blake dan Jane Mouton memperkenalkan Jaring Manajerial yang

digunakan untuk mempertimbangkan manusia dan kebutuhan-kebutuhannya serta
mengidentifikasi sikap-sikap manusia yang didorong kepedulian; yakni kepedulian
kepada manusia melawan kepedulian untuk meningkatkan produksi. Dalam hal ini para
manajer dituntut dapat mengelola dua kepedulian tersebut ketika memutuskan gaya
yang paling efektif untuk mempertimbangkan staf yang efektif dan meraih tujuan
organisasional. Di bawah ini ringkasan dalam bentuk grafik tentang kepedulian
manajerial untuk manusia terhadap produksi atau tugas.

High = tinggi

ajemen Country club 9.9 Manajemen Tim

n penuh terhadap ke-butuhan
Penyelesaian
manusiakerja
untukdari
me-muaskan
orang-oranghubungan
yang berkomitmen;
yang me-ngarah
salingpada
ketergantungan
suasana organi-sasional
melalui ‘kepen-tingan
dan waktuumum’
bekerjadalam
yangtujuan
ramahor-ganisasi
serta nyaman
yang me

5.5 Manajemen Karyawan Organisasi

 42
9.1 Otoritas – Kepatuhan
1.1 Manajemen yang Buruk Efisiensi dalam operasional merupakan hasil dari penyusunan syarat bekerja sedemikian rupa sehingga elemen manusia meng
Penggunaan upaya minimum untuk menyelesaikan pekerjaan yang dibutuhkan dan untuk mempertahankan keanggotaan organisasi

Concern for
People = kepedulian
terhadap manusia

Low = Rendah

Low=Rendah Concern for production= kepedulian terhadap produksi High=Tinggi

Gambar 3 Jaring Manajerial (Dari Robert R. Blake dan Jane S.Mouton, dalam
Leslie Rae,Using People Skills in Training and Development).

Dari grafik di atas, ditunjukkan Jaring manajerial yang memperlihatkan

perhatian terhadap produksi (pada sumbu mendatar) dan perhatian terhadap orang (pada
sumbu menegak). Tinggi rendahnya perhatian manajer terhadap kedua macam perilaku
ditunjukkan dengan angka 1 sampai 9. Angka 1 menunjukkan perhatian minimum,
angka 5 medium, dan angka 9 merupakan perhatian maksimum. Dengan grafik tersebut
sebenarnya dapat dikombinasikan 81 macam gaya kepemimpinan.

Blake dan Mouton hanya menekankan pada 5 macam gaya kepemimpinan

dengan 4 macam gaya tergambar di sudut dan 1 gaya di tengah pada jaring manajerial
tersebut. Kelima gaya itu adalah sebagai berikut:
Gaya 1.1. adalah manajer yang mempunyai kepedulian rendah terhadap manusia
dan produksi. Akibatnya, tidak ada upaya untuk berkomitmen, baik untuk memaksa
guna melampaui produksi maupun menjalin hubungan baik dengan staf mereka.
Manajer ini biasanya orang yang tidak bisa memerintah yang tidak akan memihak
 43

dalam sebuah perselisihan, bukan karena berpendirian netral yang dipilih, melainkan
karena tidak ingin terlibat dalam konflik. Sikap-sikap seperti itu tidak mendorong
loyalitas. Meskipun staf tidak tahu di mana pendirian manajer, mereka tidak peduli.
Dalam interaksi khusus, staf tidak mungkin terlalu memerhatikan nasihat dan komentar
manajerial. Ini memang manajemen yang buruk. Tidak ada keterlibatan manajer baik
pada bawahan maupun pada produksi.
Dalam 1.9 manajer memiliki cara yang leluasa untuk menjalin hubungan yang
hangat dan ramah dengan staf dan orang lain tunduk kepadanya atas nama tugas.
Konflik menjadi satu hal yang dihindari sama sekali, namun jika konflik tidak bisa
dihindari, manajer ini akan berupaya meredakan perasaan-perasaan negatif yang
muncul. Ketika staf tidak bersikap sebagaimana diinginkan manajer, maka ia akan
merasa gagal dan merasa perlu melakukan sesuatu untuk mengembalikan keramahan
yang dibutuhkan.
Dalam 9.1 secara diametris berlawanan dengan gaya 1.9 karena penekanannya
pada produksi dan tugas, bukannya pada manusi a. Kendali yang ketat dipertahankan
dan penyelesaian tugas mengurangi kepedulian orang hingga ke tingkat minimum;
dituntut kepatuhan terhadap wewenang para manajer dan mereka akan membatasi
pandangan dan gagasan mereka sendiri, bahkan jika hal ini menghasilkan konflik yang
akan diabaikan atau dipadamkan.
Gaya 5.5 sekilas tampaknya menjadi situasi yang ideal, di mana para manajer
mencoba untuk menyeimbangkan hasil produksi dengan kepuasan hubungan manusia,
ditambah dengan kompromi dan mengandalkan sistem dan tradisi. Mereka jarang
mengambil inisiatif, menyukai orang lain yang memimpin atau menemukan pendekatan
yang aman. Mereka meneruskan pandangan ini sehingga popularitasnya bisa dijaga.
Dalam gaya ini hubungan antara manajer dan bawahan terjadi dalam suasana
kebapakan atau kekeluargaan. Gaya kepemimpinan ini memberikan keuntungan sangat
besar bagi organisasi dengan ditandai hal-hal berikut:

 Ada peningkatan hasil,

 Bertambah baiknya hubungan antarkelompok,
 Kemanfaatan kegiatan kelompok lebih efektif,
 Pertentangan atau suasana persaingan yang tidak sehat sangat kurang,
 Meningkatnya saling pengertian antarindividu, dan
 44

 Meningkatnya usaha kreativitas individu.

Gaya 9.9 ditandai dengan komitmen atas pencapaian tugas yang tinggi, namun
bukan pada perhatian terhadap orang yang dilibati. Manajer dalam 9.9 berhasil melalui
konsultasi, partisipasi, keterlibatan, dan pengembangan komitmen. Manajer bekerja
keras untuk mengembangkan tim, bukan untuk mengendalikan, namun bagi mereka
untuk menghasilkan gagasan konstruktif di mana mereka akan diberdayakan. Apabila
ada gagasan atau pandangan lain yang lebih menjanjikan, maka manajer dengan gaya
9.9 ini akan dapat menerimanya meski dengan merubah pandangannya sendiri.
Begitupun konflik dalam organisasi akan dikelola dengan baik; dan dipandang sebagai
peristiwa alami yang mengarah pada keterbukaan dan penyelesaian; bahkan dinilai
sebagai bagian dari proses pembelajaran. Suasana yang diciptakan dari gaya ini
mendatangkan suasana hubungan manusia yang menjadi baik dan interaksi berproses
secara efektif sebagai peristiwa normal, setiap orang memahami dan menghargai
pelbagai pandangan, gagasan, nasehat, dan arahan orang lain.
Menurut Blake dan Mouton, sebagaimana dikutip Harmanti dan Tarwotjo dalam
Manajemen dan Gaya Kepemimpinan (1988), gaya 9.9 ini adalah yang paling efektif
dari perilaku kepemimpinan. Dengan efektivitas perilaku pimpinan ini maka sinergisme
di antara para pelaku organisasi akan kelihatan lebih nyata dalam memperlihatkan
kinerja yang lebih baik.

Jendela Johari

Jendela Johari adalah sebuah model untuk mengamati atau menganalisis aspek internal,
personal, dan perilaku manusia yang dikembangkan oleh Joseph Luft dan Harry
Ingram. Model ini memakai nama ‘Johari’ yang merupakan penggabungan dari dari
nama depan mereka, yakni Jo + Hari (y). Model ini memunculkan konsep bahwa ada
empat kaca dalam jendela yang bisa dilihat untuk menunjukkan atau merefleksikan
pelbagai aspek perilaku manusia. Manakala aspek-aspek ini bisa dikenali, maka
kesadaran bisa ditingkatkan untuk memungkinkan orang memodifikasi perilaku
mereka. Jendelanya dua arah dengan informasi mengalir dari orang-orang dan umpan
balik dari orang-orang lain yang memasuki jendela orang tersebut.
Model jendela itu mempunyai empat kotak, tiap kaca mewakili pengetahuan
dalam pelbagai tingkatan. Kaca-kaca itu tidak sama ukurannya untuk semua individu
 45

dan setiap jendela individu layak modifikasi, baik sebagai peningkatan kepercayaan
antarorang maupun sebagai akibat penerimaan umpan balik yang saling ditukarkan
antarindividu. Lebih jelasnya perhatikan gambar berikut:

Diketahui dirinya sendiri Tidak diketahui dirinya sendiri

Diketahui orang lain

GELANGGANG KELAMAHAN

Tidak diketahui
orang lain

BAGIAN DEPAN TIDAK DIKETAHUI

Gambar 3. Jendela Johari

Sumber: Leslie Rae, Using People Skills in Training and Development .

Perhatikan bagian kiri gambar di atas yang kita anggap sebagai kaca kiri atas
dengan nama Gelanggang. Gelanggang mewakili apa yang kita ketahui tentang diri kita
sendiri dan dikenal oleh orang lain. Ini merupakan wilayah terbuka yang diketahui
publik. Ukuran kaca bisa bervariasi menurut keterbukaan seorang individu atau
keinginan mereka yang ingin mengekpos informasi tentang diri mereka sendiri. Kaca
tersebut sangat dipengaruhi orang tersebut, bahkan dengan umpan balik maka citra yang
jelas sangat ditentukan oleh yang bersangkutan.

Semakin terbuka seseorang kepada orang lain, berarti semakin banyak hal
tentang dirinya diketahui oleh orang lain.
Berkaitan dengan Gelanggang dan kemampuan modifikasi dengan cara serupa
adalah bidang Bangunan depan atau yang Tersembunyi. Bagian model kesadaran ini
berkaitan dengan hal-hal yang diketahui tentang diri sendiri, seperti halnya Gelanggang,
namun tidak diketahui orang lain. Kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk
menjelaskan peran yang menentukan, apakah Bagian depan dipertahankan. Atau apakah
 46

tindakan yang bersangkutan terlihat dan kaca tersebut ditransfer ke Gelanggang.

Banyak orang mempertahankan Bagian depan karena rasa aman yang keliru, menjadi
sangat ‘privasi’, atau setidaknya menyesatkan orang lain dengan beberapa tujuan jahat.
Orang lain mungkin takut jika mereka mengungkap kesejatian diri mereka, maka hal itu
membuat mereka menderita secara emosional.
Selanjutnya kaca ketiga, Kelemahan, mewakili bidang tentang manusia yang
tidak disadarinya, akan tetapi bisa diamati oleh orang lain. Peran Kaca ini bisa
dikurangi dan kesadaran yang bersangkutan atas diri sendiri meningkat sebagai akibat
meningkatnya keyakinan antara diri sendiri dan orang lain. Dalam kasus seperti itu,
umpan balik bisa diberikan dan diterima dan modifikasi perilaku bisa dipertimbangkan.
Semakin banyak umpan balik yang diberikan orang lain, sehingga pengetahuan
seseorang tentang dirinya bertambah, maka akan semakin besar dari sisi ini yang
bergeser ke sisi Gelanggang.
Kaca jendela yang terakhir adalah kaca yang paling sulit sejauh kesadaran dan
pergeseran perilaku diperhatikan. Bidang ini tidak dikenal berisikan informasi tentang
diri sendiri, dan tidak diketahui oleh yang bersangkutan ataupun orang lain. Beberapa
aspek yang berkaitan dengan diri sendiri bisa demikian mendalam sehingga hampir
tidak pernah mengemuka, akan tetapi orang lain mungkin tersembunyi di bawah
permukaan psikologis. Dengan rangsangan yang benar mungkin akan tampak. Aspek-
aspek seperti itu bisa menjadi ketrampilan yang tidak pernah muncul atau memerlukan
tekanan yang signifikan, trauma, atau permintaan untuk menunjukkannya.
Begitulah format Jendela Johari atau Johari Window. Kenyataannya Johari
Window hanya memberikan suatu gambaran kemungkinan beberapa gaya antarpribadi,
namun dapat dimanfaatkan untuk menganalisis timbulnya suatu konflik. Sebenarnya
potensi konflik dapat berkurang manakala seseorang dapat menjadi dirinya sendiri,
dapat mempercayai orang lain, dan bersedia membuka informasi mengenai dirinya.
Sebagai gambaran misalnya dapat dilihat pada ilustrasi berikut.
Turyono adalah seorang pimpinan sebuah perusahaan yang membawahi Agus
Raharjo. Turyono mengetahui hal-hal tertentu yang juga diketahui oleh Agus Raharjo.
Di sisi lain Turyono mengetahui hal-hal tertentu yang tidak diketahui oleh Agus
Raharjo, demikian pula sebaliknya. Turyono dan Agus Raharjo sama-sama tidak
mengetahui beberapa hal sehingga menimbulkan masalah. Untuk menyelesaikan
masalah yang terjadi antara Turyono dan Agus Raharjo itu, Turyono sebagai pimpinan
 47

mencoba menggunakan jendela Johari. Kesimpulan yang diperoleh Turyono ada dua.
Pertama, bekerja sama memperluas ruang terbuka. Kedua, membuat suatu permainan
dan berusaha saling memanipulasi dengan memperluas ruang tertutup.
Dalam ruang terbuka, kedua pihak saling membuka diri dan terbuka bagi umpan
balik. Keuntungannya jelas untuk koordinasi usaha dan kerja sama kelompok. Jika
memperbesar ruang tersembunyi, Turyono sebagai bos akan mencari banyak informasi
dari Agus Raharjo sebagai bawahannya. Akan tetapi, sebaliknya memberikan sedikit
informasi. Hal ini membuat bawahan menjadi defensif karena tercipta komunikasi satu
arah.
Jika diusahakan memperluas ruang tersembunyi (tertutup), bos akan lebih
banyak memberikan umpan balik tentang gagasan dan pendapatnya sendiri. Namun,
tindakan bos akan menjengkelkan bagi Agus Raharjo sebagai bawahannya karena bos
tidak terbuka terhadap umpan balik dan gagasan yang disampaikan Agus. Akibatnya
bos tidak akan tahu bagaimana tanggapan bawahan mengenai dirinya. Namun, yang
tidak dikenal dari pihak lain harus sangat hati-hati di dalam menyelidikinya, yang
dilakukan sesuai dengan parameter situasi pekerjaan. Tidak seorang pun berhak
mengetahui secara detail mengenai orang lain.
Kita akui ada individu-individu tertentu yang sangat sulit untuk diidentifikasi.
Individu seperti itu mempunyai Gelanggang kecil dan Bagian depan besar. Individu
seperti itu biasanya orang yang pemalu atau sangat pendiam yang sulit untuk diajak
berinteraksi. Terjadi sedikit pergeseran dan interaksinya, akan tetapi sulit jika jendela
mereka tidak dimodifikasi.
Salah satu akibat dari profil Johari Window adalah bahwa mereka hampir pasti
akan mempunyai banyak kelemahan karena tidak memberi atau menerima umpan balik,
dan bidang yang tidak diketahui tidak terdorong untuk terbuka. Orang seperti itu akan
jarang mencari bantuan dan dalam interaksi yang lebih formal. Orang itu akan
mengalami kesulitan berkomunikasi dan tidak hanya menilai letak persoalan. Namun,
apakah nasihat atau dukungan yang ditawarkan dapat diterimanya?
Dengan menggunakan Johari Window, kita bisa mengetahui seberapa jauh
seseorang terbuka kepada orang lain, atau sebaliknya. Jenis dan jumlah umpan balik
yang terjadi antarmereka untuk mendapatkan paduan yang pas atas keselarasan
hubungan yang harmonis antarpelaku organisasi.
 48

Perubahan Perilaku Menuju Perbaikan

General Motors (GM), perusahaan raksasa mobil kenamaan dunia yang berlokasi di
Fremont, California, Amerika Serikat, pernah mengalami hubungan yang buruk dengan
tenaga kerja. Akibat hubungan buruk itu, produktivitas merosot, moral para pekerja pun
merosot yang menyebabkan kualitas produk sangat buruk.
Lewat karyanya Kaizen Strategies for Successful Leadership (1998), Tony
Barnes mengatakan, setelah dua tahun dibuka kembali di bawah manajemen dan
kepemimpinan Toyota yang bermitraan bisnis dengan GM, perusahaan ini meraih
pengakuan internasional. Kualitas dan produktivitasnya mencapai tingkat kelas dunia.
Hubungan manajemen dengan tenaga kerja menjadi lebih harmonis. Keberhasilan
transformasi itu bukan karena penjualan berskala besar atau aktivitas anti serikat
pekerja. Oleh karena pekerjaan baru masih mempekerjakan 85% tenaga kerja dan
pengurus serikat pekerja masih orang-orang yang sebelumnya. Tidak ada perubahan.
Perbedaan yang terjadi—GM bangkit lagi karena adanya perubahan perilaku
baik manajemen maupun karyawan. Pengelolaan SDM dan cara pandang lebih maju,
dan lebih positif yang ditandai dengan munculnya semangat baru dan konsensus
bersama yang saling mempercayai antarmanajemen-karyawan.
Perusahaan baru yang disebutkan dengan New United Motor Manufacturing
Inc., melibatkan serikat pekerja kunci—yakni united auto workers—bertekad
menggantikan cara negosiasi tradisional dan komunikasi yang penuh intrik dan
permusuhan itu dengan bekerjasama antarkedua pihak. Mereka sepakat memecahkan
masalah, mencari pelbagai kesempatan yang saling menguntungkan sambil membangun
iklim keyakinan dan kepercayaan yang lebih baik.
Inti persetujuan antarkedua pihak—serikat pekerja dan manajemen—adalah
persetujuan bersama. Kedua belah pihak sepakat untuk memikul semua risiko,
tanggung jawab, dan keuntungan kemitraan. Prinsip itu dicapai berdasarkan visi
bersama: Dengan bekerja sama, kita mampu menciptakan mobil-mobil subcompact
terbaik di dunia.
Mencapai tujuan itu, kedua belah pihak menuangkan semangat persetujuan itu
ke dalam tujuh tujuan yang hendak dicapai sebagai refkelsi sikap-sikap manajemen
baru GM—yang telah bermitra dengan Toyota—dengan dasar kaizen—falsafah Jepang
 49

yang mencakup cara bersikap, berpikir, dan cara berperilaku dalam tujuh butir seperti
berikut:

1. Peningkatan secara konstan melalui kaizen,

2. Mengembangkan potensi manusia secara penuh,
3. Mewujudkan produk yang kualitas super,
4. Membangun sifat saling percaya,
5. Mengembangkan prestasi kerja tim,
6. Setiap karyawan merupakn seorang manajer, dan
7. Menyediakan lingkungan hidup yang stabil.

Pencapaian tujuan di atas didukung oleh organisasi yang ramping dan

demokratis yang dibangun berdasarkan tim fungsional dari bawah ke atas. Sikap
manajemen baru itu menciptakan suasana yang kondusif berupa kerangka kerja yakni
adanya kerja sama. Dengan demikian cara kerja baru itu selalu berhasil memecahkan
masalah yang timbul pada setiap waktu.
Dengan mengikutsertakan semua pihak secara teratur dan menggunakan solusi-
solusi yang dihasilkan berdasarkan konsensus, berarti manajemen perusahaan
meningkatkan pengertian tentang masalah-masalah yang dihadapi. Keadaan yang
kondusif itu mengantarkan manajemen dan para pekerja untuk membangun komitmen
setiap orang yang terlibat dalam GM untuk lebih kreatif dan inovatif memecahakan
masalah dengan solusi yang baik.
Selanjutnya mengental dalam benak para karyawan bahwa kedudukan mereka
adalah sebagai mitra manajemen. Bukan sekadar pekerja untuk mendapatkan upah.
Untuk memastikan bahwa setiap orang berperan aktif dan efektif, perusahaan
menginvestasikan sejumlah dana, dan waktu. Personil manajemen dan pekerja
mengikuti serangkaian pelatihan untuk mengembangkan perilaku dan cara pandang.
Tanpa pelatihan dan pengembangan itu upaya pemberdayaan karyawan hanya konsep
belaka.
Apa itu kaizen khas Jepang? Penulis yakin pembaca sudah sering
mendengarkannya, akan tetapi sebaiknya kita ulang menjelaskannya. Kaizen
merupakan konsep dan filsafat Jepang yang memengaruhi juga mencakup cara
bersikap, berpikir, dan berperilaku. Secara harfiah, kaizen berarti perbaikan—kata
 50

kaizen merupakan kombinasi karakter huruf Jepang kai—berarti perubahan, dan zen
berarti baik.
Di negara Barat istilah kaizen sebagai konsep manajemen yang digunakan dalam
suatu organisasi perusahaan atau instansi untuk selalu mencapai perbaikan dari waktu
ke waktu dan terus-menerus. Konsep kaizen itu diterima oleh Barat sehingga
menciptakan kultur yang digabung dengan pelbagai keunggulan dan manfaat sehingga
menciptakan kerja sama tim dan kekuatan individu pada sebagian manajemen Barat.
Dalam konsep kaizen, kemajuan yang diraih bukanlah hasil satu lompatan besar
ke depan. Berdasarkan konsep kaizen, kemajuan yang diraih berdasarkan perubahan
kecil tanpa henti dalam beratus-ratus atau beribu-ribu detail yang berhubungan proses
produk dan pelayanan.
Ide tentang detail peningkatan secara rinci itu berasal dari para karyawan biasa
dan juga dari poin penjualan dan pelayanan purna-jual. Asumsi yang mendasari
perubahan dalam kaizen adalah bahwa kesempurnaan itu sebenarnya tidak ada. Artinya
tidak ada kemajuan, produk, hubungan, sistem atau struktur yang bisa memenuhi ideal.
Oleh karena itu, selalu akan ada ruang untuk mengadakan peningkatan dengan cara
mengurangi limbah. Usaha lebih menghemat pengeluaran biaya, mendapatkan nilai
tambah dari investasi di pabrik atau bahan baku, lebih menghemat waktu,
meningkatkan mutu pelayanan, meningkatkan keandalan dan lain-lain.
Kalau dilihat dari segi kepemimpinan: memperkuat kohesi tim, menyelaraskan
motivasi, atau meningkatkan kompetensi.
Pokoknya tidak ada yang tetap berdiam diri dalam perusahaan dengan
menggunakan komsep kaizen, dan tidak ada status quo. Dalam konsep kaizen tidak
ada produk yang sempurna karena sempurna tidak bisa diwujudkan. Komsep kaizen
selalu berusaha meningkatkan apa yang pernah dicapai, dan menganggap pasti ada hari
lain atau orang lain yang menemukan ruang untuk mengadakan perbaikan.
Dengan konsep itu maka hasil-hasil yang dicapai tidak dinamai “target”,
melainkan “kuota” atau “standar”. Mengapa? Menurut Dr. W Edward Deming
berkebangsaan Amerika, salah seorang peneliti proses kaizen, bahwa sekali sebuah
target bisa dicapai, maka ada kecenderungan pencapaian itu justru melemah atau
kembali menurun. Sebaliknya kalau yang ditetapkan adalah standar, maka akan ada
motivasi untuk berusaha memenuhi standar tersebut. Dengan demikian, jika suatu
 51

standar telah dipenuhi maka diciptakanlah lagi standar baru atau permulaan baru yang
harus dicapai.
Tony Barnes mengemukakan bahwa kaizen mengandung 10 prinsip seperti
berikut:

1. Berfokus pada pelanggan

Walaupun fokus utama kaizen adalah kualitas produk, akan tetapi tujuan
terpentingnya adalah kepuasan pelanggan yang lebih tinggi. Dengan demikian yang
akhirnya menerima pelbagai keuntungan dari instrumen dan prinsip kaizen adalah para
pelanggan. Segala sesuatu yang tidak menambah nilai pada suatu produk dan tidak
semakin meningkatkan kepuasan pelanggan harus dihilangkan. Dengan kaizen,
aktivitas-aktivitas yang tidak memenuhi fokus utama kaizen—sesuai definisi—
merupakan pengeluaran biaya yang tidak perlu sehingga merupakan beban yang tak
bisa dibenarkan.

2. Mengadakan peningkatan secara terus-menerus

Seperti disinggung di muka, bahwa dalam kaizen bukanlah hasil akhir dari suatu
tugas. Keberhasilan hanyalah satu langkah maju sebelum mengambil langkah maju
berikutnya. Jadi, tidak ada hasil akhirnya; sebab standar, desain, dan biaya hari ini tidak
akan memenuhi pelbagai kebutuhan pada masa yang akan datang. Para karyawan
mengetaui kaizen bahwa jauh lebih efektif dari segi waktu dan biaya kalau produk yang
sudah ada ditingkatkan kualitasnya dibandingkan dengan kalau setiap waktu harus
memulai dari awal lagi dengan selembar kertas kosong. Dengan demikian, pelbagai
kegiatan peningkatan direncanakan dan dilaksanakan secara terus-menerus.

3. Mengakui masalah secara terbuka

Etik ini mungkin suatu hal yang dirasa berat oleh sebagian manajer. Jangankan
mau terbuka, sering terjadi justru berusaha menutup-nutupi hal yang dianggap sebagai
kelemahan. Jika pimpinan bersikap seperti ini maka bawahan akan cenderung bersikap
ABS (asal bapak senang). Masalah yang sesungguhnya akan menumpuk, dan sewaktu-
waktu bisa meledak dan membahayakan organisasi yang bersangkutan. Dengan
membangun kultur yang menghargaai keterbukaan, dan tidak saling menyalahkan, para
 52

karyawan akan bersedia mengakui kesalahan, menunjukkan kelemahan dari prosesnya,

dan mau meminta bantuan.
Perusahaan dengan kaizen keterbukaan menjadi kekuatan yang bisa
mengendalikan dan mengatasi pelbagai masalah dengan cepat. Juga dengan cepat bisa
mewujudkan pelbagai kesempatan. Bandingkan dengan organisasi yang tertutup,
masalah atau kesempatan cenderung diatasi secara konspirasi atau hanya ditangani oleh
kelompok staf yang sudah saling akrab sehingga orang-orangnya cenderung tutup
mulut. Dengan isolasi semacam ini, praktis ide-ide juga akan sama-sama terbatas dan
tertutup, dan komunikasi juga tidak jalan.

4. Mempromosikan keterbukaan

Organisasi yang tidak menggunakan kaizen, pengkotak-kotakkan, berebut

wilayah, berebut pengaruh, membentuk tembok pemisah, sampai berebut kepemilikan
seakan menjadi hal biasa. Kebiasaan seperti itu tidak dianut oleh organisasi dengan
konsep kaizen. Sebaliknya, organisasi dengan konsep kaizen justru mempromosikan
keterbukaan, saling berbagi, fungsional-silang, dan menggap kepemimpinan sebafai
sesuatu hal yang yang biasa. Penerapan ilmu pengetahuan dalam organisasi tradisional
dianggap sebagai kekuasaan pribadi. Sedangkan pada konsep kaizen ilmu pengetahuan
merupakan hal yang saling dibagi antaranggota organisasi, dan hubungan-hubungan
komunikasi yang mendukungnya merupakan efisiensi yang lebih besar. Hal itu akan
meningkatkan kepuasan para pelaku organisasi itu sendiri, yang berpengaruh terhadap
hasil produk yang meningkat.

5. Menciptakan tim kerja

Tim kerja dalam organisasi kaizen demikian kompak. Setiap karyawan secara
individual memberikan sumbangan berupa reputasi penciptaan efisiensi, prestasi kerja,
dan peningkatan produktivitas. Tim memberikan jabatan, status, dan identitas kepada
para anggotanya. Pertukaran penghargaan dua arah antara tim dan para pemimpin
bersifat saling membantu antarsatu dengan lain untuk meraih tujuan dan keuntungan
pribadi. Melalui keikutsertaan para karyawan dalam tim yang saling mendukung (kerja
sama antartim, tim tahunan, siklus kaizen, dan tim-tim proyek fungsional-silang)
memudahkan perusahaan memperoleh keuntungan dari jaringan kerja para karyawan.
 53

Kegiatan ini melibatkan karyawan dalam kehidupan perusahaan dan menanamkan rasa
saling memiliki, tanggung jawab kolektif, dan berorientasi pada kepentingan
perusahaan. Kegiatan ini juga memperkuat keterbukaan, saling berbagi, dan
komunikasi.
Kegiatan tersebut setidaknya mendatangkan dua manfaat. Pertama, pengaruh
antarsesama teman (dan kepemimpinan) bisa memelihara disiplin untuk memastikan
bahwa tidak ada seorangpun dibiarkan mengganggu keseimbangan di dalam tim dan
keharmonisan antar tim. Kedua, setiap orang diberi semangat untuk memanfaatkan
pendidikan dan pelatihan guna memastikan bahwa kontribusi pribadi menambah nilai
pada hasil-hasil tim.

6. Memanajemeni proyek melalui tim fungsional-silang

Dengan kaizen ataupun organisasi yang dipengaruhi oleh kaizen, merupakan
persyaratan penting bahwa proyek-proyek yang direncanakan dan dilaksanakan dengan
menggunakan sumber daya antardepartemen atau fungsional-silang meski sumber
daya yang digunakan berasal dari luar perusahaan. Manfaat-manfaat dari fungsional-
silang sangat berharga bagi organisasi. Siklus produksi dan biaya-biaya tidak hanya
berkurang secara signifikan, akan tetapi juga berhasil mengontrol pemborosan
(pemborosan material, waktu, dan usaha) sampai tingkat tertentu. Juga sangat berarti
pentingnya bahwa para pelanggan juga mendapatkan tepat apa yang mereka perlukan
untuk memuaskan para pelanggan.

7. Memelihara proses hubungan yang benar

Merupakan sikap mental yang sangat mendukung, jika orang Jepang tidak
menyukai hubungan yang saling bermusuhan dan penuh kontroversi. Bandingkan
dengan situasi dalam organisasi atau perusahaan yang secara murni berorientasi pada
hasil dan memiliki kultur yang saling menyalahkan. Perusahaan manajemen khas
Jepang melakukan segala sesuatu yang mampu mereka lakukan untuk memastikan
bahwa keharmonisan bisa dipelihara dengan banyak menanam investasi dalam
pelatihan di bidang keahlian hubungan antarmanusia bagi semua staf, khususnya bagi
manajer dan para pimpinan tim yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
protokol dan proses hubungan antarmanusia berjalan dengan baik. Supervisor Barat
yang telah bergabung dengan perusahaan manajemen kaizen terkejut setelah
 54

mengetahui banyak waktu yang digunakan perusahaan Jepang untuk mendidik para
pemimpin tim di bidang keahlian yang berhubunganan antarmanusia. Dengan
memastikan bahwa proses dan hubungan antarmanusia didesain untuk memelihara
kepuasan karyawan. Hasilnya adalah investasi perusahaan cepat membuahkan hasil
karena karyawan mempunyai loyalitas dan komitmen. Orang Jawa bilang, sopo nandur
bakal ngunduh yang artinya, siapa menanam akan menuai. Dengan menanam investasi
untuk perbaikan SDM dalam arti yang seluas-luasnya, maka organisasi atau perusahaan
akan memetik manfaatnya.

8. Mengembangkan disiplin pribadi

Disiplin pribadi yang tinggi merupakan etos kerja bagi penduduk negara-negara
dan bangsa maju. Jam karet, mbolosan, sekarepe dhewek adalah sesuatu yang aneh
bagi warga di negara maju. Seperti halnya bangsa-bangsa maju yang lain, orang Jepang
mempunyai disiplin pribadi yang tinggi di tempat kerja. Hal itu merupakan sifat
alamiah mereka. Etos kerja mereka menjadi budaya yang dibiasakan melalui
pendidikan, agama, dan norma-norma sosial. Mereka berkeyakinan bahwa
menyesuaikan diri dengan sifat alamiah merupakan penguatan kembali potensi di dalam
diri yang menyejukkan dan menjaga keutuhan. Hal ini menuntut pengorbanan pribadi
untuk menciptakan suasana harmonis dengan rekan sekerja di dalam tim maupun antar
tim. Hal demikian merupakan prinsip utama perusahaan sehingga sifat pribadi yang
penting tetap terjaga serta selalu siap mencapai tujuan perusahaan. (Sedangkan untuk
menumpahkan hal-hal yang pribadi, orang-orang Jepang mengkompensasikan dengan
berkaraoke di bar atau bergabung dengan klub-klub hobi atau fantasi. Dengan cara itu
mereka bisa membebaskan diri dari ketaatan dan keseragaman di dalam kehidupan
kerja mereka. Seorang direktur utama perusahaan misalnya leluasa berkaraoke dengan
staf pemasaran tanpa hubungan yang dibuat-buat.)
Bagaimana konsep kaizen bagi orang Indonesia? Bangsa kita memiliki sifat tepo
sliro, suka gotong royong, ramah, dan mudah beradaptasi. Dengan sifat itu, orang
Indonesia mudah menerima konsep kaizen baik yang diimplementasikan dalam
manajemen perusahaan, atau sebagai consensus bersama dalam organisasi. Apalagi ada
beberapa perusahaan di Indonesia yang bemitra dengan perusahaan milik Jepang yang
beroperasi di Indonesia.
 55

9. Memberikan informasi kepada semua karyawan

Pada era informasi global, pihak yang menguasai informasi demikian mudah
mengakses informasi yang diinginkan. Dunia seakan-akan berada dalam
genggamannya. Kosep kaizen dapat disesuaikan terhadap informasi yang dianggap
penting. Para pemimpin tim dan para manajer menyadari bahwa kalau para karyawan
buta mengenai misi, nilai, produk, kinerja, pekerja, dan rencana perusahaan maka
mereka tidak akan bisa diharapkan untuk berpartisipasi melebihi tugas sehari-hari
mereka. Tugas pimpinan dalam sistem perusahaan, siklus kaizen atau siklus kualitas,
tim-tim proyek, dan lain-lain.
Dengan memberikan informasi yang penting kepada setiap orang maka
tantangan perusahaan berubah menjadi tantangan pribadi. Informasi merupakan
kebutuhan untuk menciptakan kultur berdasarkan ilmu pengetahuan. Dengan
memanfaatkan saluran informasi yang benar, hambatan-hambatan dalam komunikasi
bisa diminimalkan.

10. Memberikan wewenang kepada setiap karyawan

Bagi seorang otokrat yang kaku, prinsip yang ke-10 organisasi dengan konsep
kaizen dipandang dengan sebelah mata. Hal itu karena seorang otokrat (“pemain solo”)
mempunyai kepercayaan yang sangat tipis kepada stafnya. Semua tetek bengek urusan
organisasi dari A sampai Z ditangani oleh seorang diri (ia akan kelelahan dan stres
menghadapi tugas yang menumpuk yang harus dirampungkannya sendiri). Melalui
pelbagai pelatihan, dorongan semangat, tanggung jawab pengambilan keputusan, akses
pada sumber-sumber data dan anggaran, timbal balik, rotasi-pekerjaan, dan
penghargaan, para karyawan akan memiliki kemampuan dan kekuatan yang nyata
dalam menangani tugas mereka dan tujuan organisasi.
Berbagi kekuasaan dengan cara memberikan kekuasaan tersebut kepada mereka
yang sedang bertugas memerlukan keberanian manajerial. Dengan konsep kaizen, para
manajer dan para pemimpin tim yang mendemontrasikan keyakinan mereka, diri
sendiri, dan para karyawan dengan mendelegasikan tanggung jawab memiliki lebih
banyak kekuasaan dibandingkan dengan mereka yang merasa takut untuk
mendelegasikan. Sangat penting artinya memahami prinsip kaizen bahwa kapasitas
 56

organisasi dalam menyelaraskan keahlian-kahlian yang sudah ada dan mempelajari

keahlian-keahlian baru merupakan keunggulan bersaing yang sangat kuat.
Kesederhanaan konsep jelas dan sifatnya yang masuk akal sehat mengejutkan
banyak pemimpin organisasi dan bisnis yang tertarik mendiskusikan dan
menerapkannya. Kita harus ingat bahwa kesederhaan bukan berarti kaizen dapat
diperkenalkan atau diterapkan dengan cepat, apalagi kalau kerangka kerja yang selama
ini berjalan jauh dari prinsip-prinsip tersebut. Meskipun manajemen program kaizen
harus dipimpin dan dikontrol secara terbuka dari atas, akan tetapi tantangan di tingkat
yang lebih rendah untuk mengubah sikap, pikiran, dan perilaku para karyawan tidak
boleh diremehkan. Oleh karena itu, para pemimpin tim harus menyeleksi dan mendidik
dengan cara yang benar dan sangat berhati-hati.
Pelbagai intervensi yang dilakukan untuk membangun perilaku manusia dalam
sistem organisasi menawarkan hasil yang lebih baik. Intervensi mana yang yang
menjadi fokus Anda, ataukah dengan menggabungkan pelbagai intervensi yang dirasa
pas, ini menjadi tantangan dan bagian dari keahlian manajerial Anda.
 57

BAGIAN KEDUA
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Jangan berikan ikan, akan tetapi berikanlah kail …

Teks di atas merupakan peribahasa popular yang dianggap benar. Jarang orang yang
mengkritisinya. Penulis yakin Anda mengerti makna peribahasa itu. Jika ingin
membantu seseorang—katakan misalkan orang itu seorang pengemis—janganlah
memberikan uang sedekah (ikan) yang apabila digunakan langsung habis. Orang itu
akan kembali ke habitatnya, mengemis lagi.
Bagaimana kalau kita memberikan alat pancing yakni kail? Ia bisa
menggunakan kail berulang kali untuk memancing ikan. Namun, pada ilmu manajemen
resiko diisyarakat agar diupayakan resiko seminimal mungkin. Bagaimana kalau alat
pancing itu patah karena memancing seekor ikan yang besar? Jadi, mengapa kita hanya
memberi kail kepada pengemis? Orang yang kita beri kail akan putus asa karena
kailnya patah. Ia akan kembali ke habitatnya semula, pengemis.
Nah, kita harus kreatif melatih orang itu agar mampu membuat kail seperti kail
yang kita berikan. Kemampuannya merupakan wujud pelatihan atau pendidikan yang
diikuti oleh seseorang sehingga ia mempunyai keahlian atau keterampilan. Jika
seseorang memiliki keterampilan (pengetahuan) maka manfaatnya bukan hanya
dinikmati sendiri. Ia dapat memberdayakan orang lain.
Ilustrasi di atas untuk mengingatkan kita betapa perlunya usaha-usaha
pengembangan sumber daya manusia (SDM) secara konsisten dan berkesinambungan.
Janganlah kita hanya sebagai penikmat produk (mendapat kail), dan hanya konsumtif
(diberi ikan).
Anda dan penulis Kita harus berusaha untuk mampu memberikan kemampuan
agar orang lain dapat membuat kail berupa pengetahuan/keterampilan agar mampu dan
siap bersaing di tingkat lokal maupun global.
 58

3
UNIKNYA SUMBER DAYA MANUSIA

Kita sudah membicarakan sumber daya manusia (SDM), dan akan lebih lengkap jika
kita memahami pengertian manajemen SDM. Sebelum membahas pengertian
manajemen SDM, sebaiknya kita memahami manajemen.
Dr. Tarwotjo, M.Sc dan Dra. Harmanti mengemukakan bahwa manajemen
adalah suatu proses pencapaian tujuan organisasi lewat usaha orang-orang lain.
Sedangkan Abdullah, SE mendefinisikan manajemen sebagai “suatu sistem
perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan atas sumber daya, kegiatan serta tujuan
secara efisien dan efektif”.
Namun, definisi apapun yang digunakan, manajemen akan mengarahkan
bagaimana seseorang harus melakukan suatu pekerjaan, mengetahui apa yang
sebenarnya harus dicapai, apa yang perlu disumbangkan seseorang atau kelompoknya
dalam rangka usaha bersama, dan bagaimana hasil-hasil dapat dicapai dengan baik
tanpa adanya duplikasi atau pemborosan waktu, dan sebagainya.
Fungsi manajemen itu antara lain, perencanaan, pengorganisasian, penyusunan
personalia, pengkoordinasian, aktuasi atau bimbingan, penyusunan anggaran, serta
pengawasan.

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Mengacu pada pengertian manajemen di atas, maka manajemen sumber daya manusia
pada hakikatnya adalah penerapan manajemen tersebut khusus untuk pengembangan
sumber daya manusia. Prof. Dr. Soekidjo Notoatmodjo mendefinisikan manajmen SDM
sebagai “seni untuk merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, mengawasi
kegiatan-kegiatan sumber daya manusia atau karyawan, dalam rangka mencapai tujuan
organisasi.”
Dalam buku Mengembangkan Sumber Daya Manusia (1998), Notoatmodjo
mengutip batasan yang lebih rinci dan operasional yang dikemukakan oleh Flippo,
 59

“Manajemen sumber daya manusia (personalia) adalah perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, dan pengawasan kegiatan-kegiatan, pengadaan, pengembangan, pemberian
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumber daya manusia agar
tercapai pelbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat.”
Sementara itu Frenh mengemukakan, “Manajemen sumber daya manusia adalah
sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan, dan pemeliharaan sumber daya
manusia oleh organisasi.”
Dari beberapa batasan tadi dapat kita simpulkan bahwa manajemen sumber daya
manusia itu adalah sebuah proses yang terdiri dari:

- Perencanaan pemanfaatan sumber daya manusia,

- Rekruitmen sumber daya manusia,
- Seleksi sumber daya manusia,
- Penggunaan sumber daya manusia,
- Pengembangan sumber daya manusia, dan
- Pemeliharaan sumber daya manusia.

Sumber daya manusia mempunyai keunikan atau kekhususan tersendiri jika

dibandingkan dengan sumber daya yang lain. SDM mempunyai daya ungkit yang besar,
sehingga keberhasilan atau kegagalan pengelolaan sumber daya manusia ini akan
mempunyai dampak yang sangat luas.

Tujuan Manajemen SDM

Suatu ketika seorang pemimpin perusahaan memarahi para karyawan karena menuntut
cuti dijadikan sebagai hak karyawan yang menjadi haknya. Pemimpin itu beranggapan
para karyawan hanya menuntut hak, akan tetapi belum menjalankan kewajiban dengan
baik.
Lain lagi peristiwa berikut, para karyawan melakukan demo menuntut kenaikan
gaji atau jam kerja dikurangi. Pihak manajemen tidak mau memenuhi tuntutan para
karyawan yang dianggap bertindak kebangeten (keterlaluan). Alasan manajemen,
produktivitas karyawan demikian rendah koq menuntut kenaikan gaji.
 60

Para karyawan sepertinya tidak peduli dengan keadaan perusahaan yang

menghadapi banyak masalah yang ditimbulkan oleh ulah karyawan meski
perusahaanlah sebagai sumber kehidupan mereka.
Peristiwa di atas memperlihatkan kurangnya pemahaman dan komunikasi
antarakaryawan dan manajemen. Masing-masing pihak hanya melihat permukaan saja
tanpa mau menggali lebih dalam dari sebuah hakikat.
Pada kejadian yang pertama seorang pemimpin memandang hak cuti karyawan
sebagai pengganggu kelancaran kerja. Oleh karena itu, hak cuti karyawan tidak perlu
dipenuhi. Ia tidak melihat dari sisi lain, misalnya hak cuti karyawan dapat digunakan
untuk rekreasi bersama. Karyawan menjadi fresh yang berimplikasi terhadap semangat
kerja. Kondisi itu berpengaruh terhadap peningkatkan produktivitas.
Sedangkan pada kejadian yang kedua, para karyawan hanya melihat permukaan
secara sepintas dengan mengedepankan kepentingan diri sendiri tanpa memikirkan
kelangsungan hidup perusahaan. Kita Mereka mestinya harus menyadari, kelangsungan
hidup perusahaan berkaitan dengan masa depan karyawan.
Manajemen dan karyawan harus mengetahui dan menyadari tujuan manajemen
sumber daya manusia yang mensinkronkan empat hal yakni: masyarakat, organisasi,
fungsi, dan personal. Tujuan utama manajemen sumber daya manusia adalah untuk
meningkatkan kontribusi SDM (karyawan) terhadap pencapaian target organisasi.
Namun, untuk mencapai hal tersebut, tidak bisa berdiri sendiri. Artinya, faktor-
faktor pendukung lain harus diperhatikan. Faktor-faktor yang dimaksudkan merupakan
tujuan yang lebih operasional dari tujuan manajemen sumber daya manusia tersebut,
yang memperhatikan empat hal sebagai berikut:
1. Tujuan masyarakat
Keberadaan suatu organisasi di tengah-tengah masyarakat mempunyai tanggung
jawab sosial yang tidak kecil. Suatu organisasi yang berada di tengah-tengah
masyarakat diharapkan membawa manfaat atau keuntungan bagi masyarakat. Oleh
karena itu, suatu organisasi mempunyai tanggung jawab dalam mengelola sumber daya
manusianya agar kehadiran dan keberadaan mereka di lokasi kantor atau pabrik suatu
perusahaan minimal tidak menciptakan dampak negatif terhadap masyarakat di
sekitarnya, akan tetapi sebaliknya membawa berkah bagi sekelilingnya. 1)
2. Tujuan organisasi
1)1)
Baca buku Built to Bless karya Paulus Bambang WS (Jakarta: PT Elex Media Komputindo, Juli 2007)
 61

Adanya organisasi—perusahaan atau organisasi masyarakat—terbentuk karena

dua orang atau lebih yang bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan. Maka
pengelolaan orang (sumber daya manusia) yang mendukung dan mengelola organisasi
itu bertujuan untuk mencapai kelangsungan organisasi itu sendiri. Manajemen sumber
daya manusia bukanlah suatu tujuan dan akhir suatu proses, melainkan suatu perangkat
atau alat untuk membantu tercapainya suatu tujuan organisasi secara keseluruhan. Oleh
sebab itu, suatu unit atau bagian manajemen sumber daya di suatu organisasi diadakan
untuk melayani bagian-bagian lain organisasi tersebut.
3. Tujuan fungsi
Fungsi sumber daya manusia dalam organisasi sudah digariskan sedemikian
rupa dan umumnya telah dipahami oleh yang bersangkutan. Manajemen sumber daya
manusia mengarahkan bagaimana fungsi-fungsi tersebut dapat berjalan sehingga
didapatkan out put yang diharapkan.
4. Tujuan personal
Tujuan personal merupakan tujuan pribadi sumber daya manusia itu sendiri.
Tujuan ini juga harus dipenuhi sebagaimana tujuan-tujuan yang lain. Apalagi tujuan
personal ini merupakan alat motivator yang vital bagi SDM sehingga tujuan yang lain
dapat terpenuhi.
Secara ringkas, hubungan antara tujuan dan kegiatan manajemen sumber daya
manusia di atas dapat diikhtisarkan sebagai berikut:
Tujuan Manajemen Kegiatan Penunjang
a) Tujuan masyarakat 1. Kepatuhan
2. Pelayanan yang diperlukan
3. Hubungan union-manajemen
b) Tujuan organisasi 1. Perencanaan sumber daya manusia
2. Pelayanan yang diperlukan
3. Seleksi
4. Pelatihan
5. Penempatan
6. Pengawasan kegiatan-kegiatan
7. Penghargaan
c) Tujuan fungsi 2. Penempatan
 62

3. Pengawasan kegiatan-kegiatan
4. Penghargaan
d) Tujuan personal 1. Pelatihan dan pengembangan
2. Penempatan
3. Kompensasi
4. Pengawasan kegiatan-kegiatan
5. Penghargaan
Sumber: Soekidjo Notoatmodjo dalam “Pengembangan Sumber Daya
Manusia”, 1998

Tentang Fungsi-Fungsi Manajemen SDM

Seperti halnya manajemen pada umumnya, fungsi manajemen sumber daya

manusia juga tidak jauh dari induknya itu. Dalam hal ini, di samping
menjalankan fungsi manajemen, seorang manajer juga harus melakukan
pengawasan terhadap orang lain yang diberi tanggung jawab untuk
melaksanakan tugas operasional. Dengan demikian seorang manajer berarti juga
mempunyai fungsi operasional.
Secara garis besar Prof. Dr. Soekidjo Notoatmodjo mengelompokkan
fungsi manajer itu menjadi dua, yakni:
1. Fungsi-fungsi manajemen, yang meliputi:
a) Perencanaan (planning)
b)Pengorganisasian (organizing)
c) Pembimbingan (actuating)
d)Pengendalian (controlling)

2. Fungsi-Fungsi operasional, yang meliputi

a) Pengadaan sumber daya manusia (rekruitment)
b) Pengembangan (development)
c) Kompensasi (compensation)
d) Integrasi (integration)
e) Pemeliharaan (maintenace)
 63

f) Pemutusan hubungan kerja (separation)

Kalau diperhatikan, fungsi manajemen dan fungsi operasional di atas
merupakan kesatuan yang tidak bisa dipisah-pisahkan. Keduanya saling
melengkapi dan harus dijalankan dengan sinkron. Dari masing-masing fungsi
tersebut, satu persatu dapat diuraikan sebagi berikut: 2)

Fungsi-Fungsi Manajemen

1. Perencanaan
Perencanaan menempati posisi yang sangat menentukan bagi kegiatan
fungsi-fungsi manajemen berikutnya. Apakah tujuan dapat dicapai dengan
berdaya guna atau tidak, sudah ditentukan mulai dari awal perencanaan itu.
Secara definitif, GR Terry menyatakan perencanaan itu sebagai “tindakan
pemilihan fakta dan usaha menghubungkannya, berdasarkan asumsi-asumsi yang
dibuat untuk masa yang akan datang, dalam menggambarkan serta
memformulasi aktivitas-aktivitas yang diusulkan, yang dianggap perlu untuk
mencapai hasil-hasil yang diinginkan.”
Dalam manajemen sumber daya manusia, maka perencanaan berarti
penentuan program sumber daya manusia dalam rangka mencapai sasaran atau
tujuan organisasi itu. Mengacu pada definisi yang dikemukakan GR Terry, maka
perencanaan haruslah didasarkan atas fakta-fakta; sedangkan asumsi-asumsi
yang dibuat untuk masa yang akan datang mau tidak mau harus dengan bertanya
kepada “hati nurani”. Di sinilah peranan intuisi ikut terlibat bagi pembuatan
perencanaan yang seolah-olah seperti peramalan itu.
Dengan memadukan antara fakta yang rasional (peranan pikiran) dan
asumsi untuk “mengorek” masa datang (peranan hati) maka:
 Kegiatan-kegiatan dapat dilakukan secara teratur dan dengan tujuan tertentu.
 Dapat diperkecil atau dihilangkan pekerjaan yang tidak produktif.
 Bisa menjadi alat ukur atas hasil-hasil yang dicapai.

Uraian tentang manajemen secara umum, periksa lebih lanjut bahasan Rusli Ramli & Adi
2) 2)

Warsidi, Asas-Asas Manajemen (Jakarta: Karunika, 1986)

 64

 Kemungkinan-kemungkinan yang mungkin meleset dari yang direncanakan

dapat diantisipasi.
 Bisa menjadi landasan pokok untuk fungsi-fungsi lainnya, terutama fungsi
pengawasan.

Dalam perencanaan sumber daya manusia, langkah-langkah utama yang

perlu ditempuh itu antara lain meliputi:

a) Menganalisa masalah
Analisis masalah dengan cermat dan jelas, kemudian menguraikannya
dengan ringkas. Memandang kondisi sekarang dengan cermat dan dengan penuh
semangat melakukan perbaikan melalui rencana yang harus dirumuskan dengan
baik. Dan satu hal yang jangan sampai lupa, bertanyalah pada hati nurani.
Dengarkan bisikannya yang nyaring itu, dan saring mana yang mungkin hanya
kepalsuan dan mana yang kejujuran.
Untuk membantu tugas dalam langkah tersebut, kita cermati check list di bawah
ini:
- Apakah tujuan/sasaran perencanaan yang telah dirumuskan?
- Apakah perlu sebuah rencana baru atau rencana diubah seperlunya untuk
mencapai hasilnya?
- Apakah berarti pencapaian tujuan bagi perusahaan?
- Apakah sudah dianalisis suatu konflik yang mungkin terjadi pada tahap
pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan agar penyesuaian atau penyisihan
beberapa rencana berlangsung lancar?
- Apakah Anda memerhatikan dan mendengarkan suara hati Anda atau justru
Anda tekan kuat-kuat karena Anda mengira itu hal yang naif? Coba
bicarakan pendapat para pakar tentang suara hati Anda itu.

b) Mendapatkan informasi yang utuh

Informasi yang lengkap dan utuh sangat diperlukan dalam menyusun suatu
perencanaan. Di samping itu juga harus mempunyai dasar ilmu pengetahuan.
 65

Pengalaman pemecahan masalah di masa lalu, praktik-praktik lainnya dari perusahaan,

pengamatan, catatan-catatan, dan data yang diperoleh dari riset dan percobaan-
percobaan, akan menjadi sumber pokok dari informasi yang dibutuhkan.
Sebagai alat bantu, cermati check list berikut ini:
- Apakah dapat dipertanggungjawabkan sumber dan akurasi
informasi yang diperoleh?
- Apakah informasi yang dikumpulkan bermanfaat?
- Apakah pegawai pelaksana sudah diajak berembug untuk
menyampaikan usul, saran, atau memberikan masukan?
- Apa masih ada data penting yang mungkin terabaikan?

c) Mengidentifikasi dan menganalisis informasi

Dari pelbagai informasi yang didapatkan, tidak semuanya bisa digunakan. Coba
identifikasi dan analisis bagian informasi yang memang diperlukan. Untuk itu setiap
bagian dari informasi diperiksa secara terpisah-pisah dan juga dalam hubungan dengan
keseluruhan informasi. Hubungan sebab akibat diungkapkan dan ketepatan data yang
ada untuk perencanaan harus ditemukan dan dievaluasi dengan cermat.
Untuk itu check list di bawah ini dapat membantu:
- Apakah informasi yang didapatkan relevan dengan permasalahan yang
dihadapi?
- Apakah informasi yang didapatkan masih aktual atau kedaluwarsa?
- Kalau dalam bentuk tabel/grafik, apakah ini akan memudahkan dalam
menganalisis informasi?
- Apakah semua data yang akan digunakan sudah diperoleh?
- Apakah mungkin membatakan beberapa langkah dalam arus pekerjaan yang
dinilai tidak efisien?

d) Membuat estimasi dasar dan mengantisipasi hambatan

Dengan intuisi yang terasah, maka dalam membuat estimasi dan antisipasi
terhadap hambatan akan menjadi lebih akurat. Bekal intuasi yang didasarkan pada
kejujuran hati akan menjadikan seseorang dalam membuat penentuan suatu rencana,
 66

atau asumsi tertentu terhadap perencanaan yang akan dibuat, menjadi lebih tepat dalam
meramalkannya di waktu sekarang.
Berikut ini check list yang bermanfaat:
- Apakah Anda bersikap jujur kepada hati nurani sendiri selama ini? (Kalau
dalam rapat-rapat Anda senantiasa berani mengemukakan pendapat yang
berasal dari hati nurani—meski Anda sadar akan mendapatkan perlawanan
yang keras, ini adalah salah satu bentuk kejujuran hati).
- Apakah Anda yakin terhadap asumsi-asumsi penting yang dibuat berkenaan
dengan waktu mendatang agar rencana berlangsung lancar?
- Apakah semua informasi mengenai dasar-dasar perkiraan perencanaan dapat
dievaluasi?
- Apakah kelayakan dasar-dasar perkiraan dan hambatan perencanaan akan
berlaku dalam perubahan-perubahan yang akan terjadi sehingga tidak
menyebabkan efek serius terhadap setiap rencana yang didasarkan asumsi-
asumsi itu?

e) Membuat rencana alternatif

Tidak jarang suatu rencana yang sudah demikian matang dengan
memperhitungkan pelbagai aspek, ternyata dalam pelaksanaannya tidak bisa jalan.
Untuk itu diperlukan rencana alternatif untuk menjaga pelbagai kemungkinan agar
pelaksanaan pekerjaan tidak mengalami hambatan. Kepekaan hati, kecerdikan, dan
kreativitas diperlukan untuk menentukan rencana pengganti yang mungkin perlu
ditempuh.
Untuk membantu langkah tersebut, kita menceknya dengan pertanyaan-
pertanyaan berikut ini:
- Apakah situasi sosial ekonomi dan politik cukup stabil?
- Apakah sudah diantisipasi hambatan-hambatan yang mungkin timbul di
tengah jalan?
- Sesuaikah rencana-rencana alternatif yang dibuat dengan sasaran dasar dan
metode operasi dari anggota pucuk pimpinan?
- Sejauh manakah rencana alternatif akan mendukung kelancaran pekerjaan
sehingga tidak mengganggu mekanisme kerja yang sudah berjalan?
 67

- Apakah telah disesuaikan dengan kejadian-kejadian terhadap kebutuhan

yang dipakai untuk setiap rencana?
- Apakah biaya, kecepatan, dan mutu masih memenuhi persyaratan yang
ditentukan?

f) Menentukan prioritas rencana yang diusulkan

Ketika kran usulan perencanaan dibuka, maka sering mengalir deras usul-usul
dari pelbagai sumber yang belum jelas kadar kegunaannya bagi organisasi. Usulan-
usulan tersebut perlu disaring sedemikian rupa sehingga terbentuk daftar prioritas yag
benar-benar layak menjadi agenda kerja organisasi. Diperlukan pertimbangan yang
matang dalam proses ini, serta perlu pula mempertimbangkan kelayakan dan
penyesuaian biaya yang dibutuhkan.
Pertimbangan-pertimbangan yang mungkin dapat membantu dalam proses ini
misalnya:
- Apakah daftar usulan kegiatan yang diajukan sederhana atau kompleks?
- Apakah usul-usul tersebut akan diterima oleh pegawai pelaksana atau
ditolak?
- Apakah cukup fleksibel untuk mengantisipasi situasi dan kondisi yang
bermacam-macam dan tidak menentu?
- Apakah sudah diperhitungkan keperluan peralatan baru, ruang/tempat,
personil, pelatihan, dan kegiatan pengawasan?

g) Membuat time schedule secara terperinci

Bagaimanapun perencanaan itu erat kaitannya dengan waktu yang akan datang.
Penafsiran rencana serta hubungannya dengan semua aktivitas dipengaruhi oleh rencana
yang ada sekarang. Perincian untuk menyusun proses perencanaan yang akan dilakukan
oleh siapa, dan kapan dilakukan, merupakan tindakan memberikan perintah dengan
sebaik-baiknya untuk suatu maksud yang diharapkan.
Untuk langkah ini, kita coba periksa dengan check list berikut:
- Apakah sudah teliti dalam menyusun jadwal waktu?
- Siapa yang akan terlibat dalam kegiatan tersebut?
 68

- Apakah perintah secara tertulis dan terperinci sudah tercakup dalam

rencanaan?
- Apakah sudah tersedia kertas-kertas formulir dan persediaan lain yang
diperlukan dalam pelaksanaan kegiatan nantinya?

h) Monitoring implementasi rencana

Sejauh mana kemajuan dari rencana yang diusulkan harus selalu dimonitor
untuk mengetahui tingkat pencapaian maupun deviasi yang mungkin terjadi. Suksesnya
suatu rencana diukur dari hasil-hasil yang diperoleh. Oleh karena itu, suatu perencanaan
yang memadai termasuk pula tindak lanjut yang berupa pelaksanaan serta hasil-hasil
yang dicapai, yang sebenarnya merupakan fungsi dasar pengawasan.
Sebagai panduan kita perhatikan langkah berikut:
- Sejauh mana perencanaan yang dibuat dapat diimplementasikan, dan
seberapa besar penyimpangan yang mungkin terjadi?
- Untuk memeriksa kemajuan-kemajuan yang dilakukan oleh para pimpinan,
perlukah dibuat catatan-catatan dan laporan-laporan termasuk
penyimpangannya oleh pegawai pelaksana?
- Cukupkah data yang dikumpulkan pada suatu periode untuk mengukur hasil
yang dicapai?
- Manakala hasil-hasil yang dicapai menunjukkan kekurangan-kekurangan,
adakah usulan untuk perbaikannya?
- Apakah tidak muncul biaya-biaya yang tidak perlu sehingga menimbulkan
inefisien?

Beberapa langkah utama dalam proses pembuatan perencanaan di atas akan

dilakukan, namun untuk mendapatkan perencanaan yang efektif perhatikan hal-hal
berikut:
- Apa tindakan-tindakan yang akan dilakukan?
- Mengapa hal tersebut perlu dilakukan?
- Di mana hal tersebut akan dilakukan?
- Kapan hal tersebut dilakukan?
- Siapa yang akan melakukannya?
 69

- Berapa biaya yang diperlukan?

- Apa hambatan-hambatan yang mungkin dihadapi
- Bagaimana cara melakukannya?

2. Pengorganisasian (organizing)

Setelah serangkaian kegiatan disusun dalam rangka mencapai tujuan organisasi,

maka untuk pelaksanaan atau implementasi kegiatan tersebut harus diorganisasikan.
Pengorganisasi sumber daya manusia pada dasarnya bertumpu pada prinsip-prinsip
umum pengorganisasian sebagai salah satu fungsi pokok kegiatan manajemen.
Pengorganisasian merupakan proses, dan merupakan upaya dari pimpinan untuk
mengatur sumber daya tersebut dalam rangka kegiatan organisasi, sehingga dapat
digerakkan dalam kesatupaduan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara
berdaya guna dan berhasil guna. Dalam fungsi organisasi ini akan terlihat pembagian
tugas dan tanggung jawab orang-orang atau karyawan yang akan melakukan kegiatan-
kegiatan organisasi.
Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pengorganisasian ini, di antaranya:
a) Mengetahui tindakan-tindakan yang harus dilakukan,
b) Mengetahui orang-orang yang harus membantunya,
c) Mengetahui atasan untuk menyampaikan laporan,
d) Mengetahui bawahan yang melaporkan,
e) Mengetahui seluk-beluk organisasi dari seluruh kelompok yang bekerja
sama dan tempatnya di dalam organisasi tersebut, dan
f) Mengetahui saluran-saluran komunikasi resmi yang dipergunakan untuk
melancarkan kegiatan organisasi.
Dalam melaksanakan fungsi pengorganisasian tersebut, seorang manajer juga
musti mengenal unsur-unsur dasar yang perlu dipertimbangkan, yakni:

a) Orang-orangnya
Sumber daya manusia harus dikelola dalam rangka pencapaian tujuan.
Karenanya penugasan dan penempatan orang-orang dalam organisasi harus
diperhitungkan secara rasional. Dalam pengorganisasian, hendaknya setiap orang ada
tempatnya, dan setiap orang pada tempatnya. Dengan pekerjaan dan tempat kerja yang
 70

jelas (termasuk tugas, wewenang, dan tanggung jawab), hubungan kerja dapat
diarahkan dalam hubungan kerja yang serasi dan semua berkomitmen terhadap
pencapaian tujuan organisasi.

b) Pekerjaan
Pemberdayaan sumber daya manusia dalam organisasi bertujuan untuk
memberikan tugas atau pekerjaan kepada orang-orang yang terlibat. Pekerjaan dalam
rangka pengorganisasian ditetapkan sebagai satu hasil dari perencanaan yang telah
disepakati. Pekerjaan tersebut yang semula bulat (satu) dibagi-bagi menurut bagian-
bagian organisasi (suborganisasi), kemudian masing-masing dibagi lagi sedemikian
rupa sehingga tiap-tiap orang mendapat beban pekerjaan sebagaimana dikehendaki oleh
organisasi.

c) Sarana dan prasarana kerja

Untuk melaksanakan suatu pekerjaan, karyawan membutuhkan sarana dan
prasarana kerja. Yang dimaksudkan di sini adalah meliputi alat-alat dan ruangan kerja
fisik untuk melaksanakan pekerjaan, misalnya tempat/ruang pelaksanaan kerja, bahan-
bahan, mesin-mesin, penerangan, peralatan mebeler, alat-alat kantor, alat transportasi,
formulir-formulir dan lain-lain. Tempat kerja dan alat-alat tersebut diperlukan dalam
rangka pengorganisasian sumber daya manusia, serta diperinci sejelas-jelasnya bagi tiap
kelompok pekerjaan dan orang-orang yang terlibat di dalamnya. Seirama dengan
perkembangan teknologi, maka peralatan yang ada sudah seharusnya cukup memadai,
tidak kedaluwarsa, dan sedapat mungkin bisa diandalkan untuk menjawab perubahan
yang setiap saat dapat terjadi.

d) Suasana kerja
Tempat kerja boleh dikata merupakan rumah kedua dari seorang karyawan.
Oleh karena itu, perlu diciptakan iklim yang mbetahi (menyenangkan) sehingga dapat
mendukung produktivitas. Oleh karena itu, perlu diciptakan keserasian dan
keharmonisan hubungan antara orang dan orang, pekerjaan, serta tempat kerja dalam
rangka pengorganisasian. Serasi tidaknya hubungan satu unit organisasi, antara
karyawan satu dan lainnya, juga hubungan menyangkut wewenang atas pekerjaan yang
satu dengan wewenang yang lain, jelas akan memengaruhi hasil kerja serta kepuasan
karyawan dalam bekerja.
 71

Untuk mencapai efektivitas dalam melakukan pengorganisasian sumber daya

manusia, di bawah ini langkah-langkah yang bisa ditempuh:

Pertama: tetapkan tujuan

Untuk mencapai tujuan itu sudah disusun pada tahap perencanaan. Manajer
dituntut memahami apa tujuan dari fungsi kebijakan pengorganisasian yang akan
dilakukan. Bagi seorang manajer, tujuan organisasi merupakan misi dan tugas yang
harus dicapai. Atas dasar ini maka tujuan organisasi dalam pengelolaan sumber daya
manusia ini harus difahami, dihayati, dan dilaksanakan.

Kedua: delegasikan semua pekerjaan

Seorang manajer harus menyusun daftar kegiatan pokok yang lengkap agar
semuanya dapat didaftar. Dengan daftar kegiatan pokok ini, kemudian dengan
wewenang seorang manajer mendelagasikan semua pekerjaan kepada bawahan kecuali
pekerjaan yang harus dilakuka oleh manajer. Dari tindakan di atas menghasilkan adanya
penggolong-golongan tugas menurut bagian-bagian yang lebih kecil dan lebih
terbatas/pekerjaan khusus.

Ketiga: golongkan kegiatan ke dalam satuan yang praktis

Pada mulanya kegiatan organisasi itu demikian luas dan sulit untuk
mewujudkannya; maka bagilah kegiatan tersebut sampai pada titik yang tugasnya dapat
dilaksanakan secara konkrit, dan dapat diwujudkan dalam praktik. Misalnya bagian
penjualan, pemasaran, atau kegiatan-kegiatan yang terbagi atas kegiatan penting,
kurang penting, atau tidak penting, dan sebagainya. Pendek kata, semua kegiatan
dikelompokkan sehingga dari posisinya dapat diketahui kegiatannya secara nyata.

Keempat: buatlah job description yang harus dilaksanakan dan sediakan

sarana
Seorang karyawan, terutama karyawan baru, belum mengetahui secara pasti apa
yang harus dilakukannya. Oleh karena itu, dengan langkah ini, berarti seorang manajer
memperjelas job seorang karyawan atas bidang tugasnya, serta mempermudah bagi
pengawas yang akan memberikan pemeriksaan. Di samping itu tentukan/sediakan pula
sarana yang diperlukan dalam melaksanakan tugas tersebut.

Kelima: tempatkan personalia yang tepat

 72

Dalam Manajemen Islam (kalau boleh menggunakan istilah ini) ada hal yang
bisa dijadikan pedoman untuk penempatan personalia, yakni sebuah hadis Rasulullah
SAW yang mengisyaratkan bahwa, jika sesuatu (pekerjaan) tidak diserahkan kepada
ahlinya, maka tunggulah saat kehancurannya. Maksudnya jelas, bahwa seseorang musti
ditempatkan pada bagian yang sesuai dengan bidang yang dikuasainya.

Keenam: delegasikan wewenang secara benar

Wewenang diperlukan seseorang untuk “melegitimasi” tindakan atau pekerjaan
yang dilaksanakan. Seorang manajer harus mendelegasikan sebagian wewenangnya
kepada bawahan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Dalam struktur organisasi, mulai
dari tingkat teratas sampai yang terbawah, semua personalia melaksanakan
pekerjaannya masing-masing.
Bagaimana suatu pendelegasian yang sukses? Berikut itu tip pendelegasian
wewenang dapat berhasil dengan baik:
(1) Ciptakan suasana kerja yang bebas dari rasa takut,
(2) Komunikasikan dan jelaskan masalahnya dengan tepat,
(3) Identifikasi dan tentukan keputusan atau tugas-tugas yang akan
didelegasikan,
(4) Untuk orang yang akan diberi pendelegasian wewenang, pilihlah secara
hati-hati dan bijaksana,
(5) Jika penerima tugas memerlukan saran atau ingin berkonsultasi dengan
manajer, sebaiknya diberikan peluang. Bahkan jika diperlukan sediakan
program pelatihan,
(6) Berikan wewenang untuk melaksanakan pekerjaan yang penuh dan utuh,
dan
(7) Berikan penghargaan jika berhasil melaksanakan tugas dengan baik.

3. Aktuasi (actuating)
Inilah fungsi yang ketiga dari manajemen menurut GR. Terry. Aktuasi
sebenarnya merupakan kata lain dari bimbingan (direction). Secara definitif, aktuasi
dapat dirumuskan sebagai usaha untuk menjadikan seluruh karyawan untuk ikut
bertekad dan berupaya dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi. Dengan demikian,
penekanan dari fungsi aktuasi adalah penciptaan kerja sama antara anggota-anggota
 73

serta pada pengarahan semangat kerja, tekad, dan kemampuan seluruh anggota untuk
mencapai tujuan bersama.
Dari definisi di atas tampak bahwa ruang lingkup pelaksanaan fungsi aktuasi
adalah berpusat pada pengelolaan sumber daya manusia. Fungsi ini semakin
diperhatikan sehubungan dengan semakin disadarinya pentingnya sumber daya manusia
dalam suatu organisasi. Sumber daya manusia merupakan modal dasar suatu
perusahaan karena melalui manusia-manusia inilah sumber-sumber lainnya dapat
dikelola dan dikembangkan.

Fungsi aktuasi ini mempunyai tujuan agar tercipta kerja sama yang lebih efisien,
berkembangnya kemampuan, bertambahnya keterampilan karyawan, serta timbulnya
perasaan untuk menyukai pekerjaan yang dilakukan. Semua ini jelas diperlukan dan
sangat bergantung pada kemampuan para manajer. Para manajer harus menunjukkan
baik dalam tingkah laku maupun melalui keputusan-keputusan yang ditetapkan, bahwa
mereka memberi perhatian yang besar kepada para karyawan dan berkomitmen tinggi
terhadap peningkatan kualitas sumber daya manusia.

4. Pengawasan (controlling)
Mengawasi sumber daya manusia berarti melakukan kegiatan pengawasan
kepada karyawan sejauh mana pekerjaan mereka laksanakan dan sejauh mana kemajuan
yang telah dicapai.
Fungsi pengawasan tidak terlepas dari fungsi manajemen lainnya seperti
perencanaan, pengorganisasian, dan aktuasi/pengarahan. Fungsi pengawasan ini
berkurang apabila fungsi-fungsi di atas telah berjalan dengan baik. Namun, sangat
jarang terjadi—kalau tidak boleh dibilang tak pernah—fungsi tersebut berjalan dengan
baik, sehingga fungsi pengawasan mutlak diperlukan. Pengawasan dilakukann pada
semua tingkatan manajemen tingkat atas dan pada manajemen tingkat menengah dan
bawah.
Ada beberapa tahapan dalam kegiatan pengawasan ini, yaitu:
1) Mengukur hasil/prestasi yang dicapai,
2) Membandingkan hasil yang dicapai dengan hasil yang diinginkan (standar)
dan mencari kemungkinan terjadinya penyimpangan, dan
3) Memperbaiki penyimpangan tersebut.
 74

Demikianlah fungsi-fungsi manajemen SDM secara umum, mulai dari planning,

organizing, actuating, dan controlling. Penjelasan selanjutnya tentang fungsi-fungsi
operasional.

Fungsi-Fungsi Operasional

1. Pengadaan sumber daya manusia (rekruitment)

Seorang manajer sumber daya manusia harus mengetahui jenis dan jumlah
tenaga yang dibutuhkan organisasinya. Namun, hal itu bukanlah perkara sederhana,
banyak hal harus diperhitungkan. Ini mengingat SDM yang dibutuhkan bukanlah
sekedar dilihat dari aspek kuantitasnya saja, melainkan juga dari aspek kualitas. Di
samping itu juga tidak hanya melihat kebutuhan saat ini, tetapi juga harus melihat
kebutuhan SDM ke depan terkait dengan perkembangan organisasi pada masa
mendatang.
Untuk memenuhi kebutuhan SDM juga musti mempertimbangkan prediksi
perkembangan organisasi pada masa yang akan datang. Beberapa faktor yang
memengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat prediksi kebutuhan SDM pada
waktu yang akan datang antara lain:
b. Lingkungan internal organisasi:
- Visi dan misi organisasi,
- Program pengembangan organisasi,
- Keadaan keuangan organisasi,
- Rencana diversifikasi program kerja, dan
- Budaya organisasi.
c. Lingkungan luar organisasi:
- Situasi politik ekonomi dan sosial (poleksosbud),
- Hukum dan peraturan-peraturan,
- Perkembangan iptek, dan
- Persaingan usaha atau antarorganisasi, dan sebagainya.
d. Ketersediaan SDM:
 75

- Jumlah SDM yang sudah dimiliki,

- Jumkah SDM yang mendekati pensiun,
- Jumlah karyawan yang mundur, dan
- Kematian, dan sebagainya.
Untuk memprediksikan kebutuhan (permintaan) SDM dapat menggunakan
pelbagai teknik peramalan kebutuhan SDM yang sudah dikenal, beberapa di antaranya
sebagaimana dikemukakan oleh Prof. Soekidjo Notoatmodjo (1998) adalah:
a. Teknik-teknik ramalan ahli yaitu:
- Teknik Delphi,
- Survei ahli secara formal, dan
- Keputusan informasi.
b. Teknik kecenderungan:
- Analisis statistik,
- Rasio produktivitas,
- Ekstrapolasi, dan
- Indeksasi.
c. Teknik yang lain:

- Analisis anggaran dan perencanaan,

- Model-model computer,

- Analisis usaha baru,

- Analisis beban kerja, dan

- Pendekatan normatif.

Teknik Ramalan Ahli

Dasar ramalan ini sangat sederhana asalkan para manajer percaya bahwa dengan
meningkatnya beban kerja karyawan dalam organisasinya, maka logikanya jumlah
karyawan juga harus ditambah. Akan lebih baik lagi jika kebutuhan akan tenaga itu
didasarkan pada survei terhadap para manajer atau pimpinan organisasi di lingkungan
 76

organisasi tersebut. Dengan demikian teknik ramalan ini sebenarnya bergantung pada
estimasi para ahli tentang kebutuhan sumber daya manusia di suatu organisasi.

Teknik Delphi

Teknik delphi berdasarkan atas estimasi atau ramalan pada kebutuhan kelompok
manajer. Kemudian bagian sumber daya manusia berfungsi sebagai penengah, dalam
arti menyimpulkan pelbagai pendapat kemudian melaporkan kepada para ahli. Setelah
menerima umpan balik tersebut, lantas para ahli melakukan survei. Demikian
selanjutnya sampai mereka mencapai konsesnsus.

Analisis kecenderungan

Cara yang paling sederhana untuk menganalisis kecenderungan itu adalah

dengan metode ekstrapolasi dan indeksasi. Yang dimaksudkan dengan ekstrapolasi
adalah berdasarkan pada tingkat perubahan pada masa lalu kemudian membuat prediksi
untuk kebutuhan yang akan datang. Sebagai contoh, pada tahun yang lalu bagian
pemasaran menerima pegawai rata-rata 4 orang per bulan, maka pada tahun yang akan
datang bagian tersebut membutuhkan 48 karyawan. Sedangkan indeksasi adalah
mengestimasi kebutuhan yang akan datang menggunakan indeks perkembangan.
Misalnya, dalam setiap 10 unit produksi diperlukan dua karyawan, maka untuk
meramalkan kebutuhan tenaga adalah berdasarkan kelipatan tersebut; sehingga untuk
50 unit produksi misalnya, maka diperlukan 10 karyawan.

Analisis anggaran dan perencanaan

Analisis dilakukan berdasarkan estimasi kebutuhan karyawan yang didasarkan

pada anggaran dan rencana organisasi. Suatu organisasi yang memiliki anggaran
memadai untuk rencana pengembangan yang lebih luas bisa menambah karyawan
sesuai dengan yang diperlukan. Pertimbangan lainnya menyangkut keberadaan
karyawan yang sudah tersedia, yang akan pensiun, atau mutasi lainnya.

Model-model komputer

Seirama dengan perkembangan teknologi komputerisasi, maka estimasi

kebutuhan tenaga suatu organisasi bisa dilakukan berdasarkan simulasi-simulasi
komputer. Data diolah sedemikian rupa dengan memperhitungkan pelbagai masukan
 77

seperti faktor-faktor internal maupun eksternal organisasi, maka para ahli dapat
membuat pelbagai model simulasi komputer yang sangat membantu proses pengadaan
SDM tersebut.

Pendekatan normatif

Dalam pendekatan normatif ini yang menjadi pijakannya adalah struktur

organisasi. Dasar pemikirannya adalah bahwa struktur organisasi mencerminkan semua
kegiatan operasional organisasi atau perusahaan. Maka kebutuhan sumber daya manusia
dalam suatu organisasi atau perusahaan diestimasikan dengan melihat struktur
organisasi yang bersangkutan serta fungsi dari tiap unit, departemen ataupun bagian
yang ada. Dengan demikian semua tugas dan fungsi organisasi tersebut dapat dibagi
habis dengan karyawan yang ada atau yang diperlukan. Jika terjadi perluasan struktur
maupun operasional, praktis jumlah serta kapasitas SDM juga harus mengimbanginya.

Pengembangan SDM

Meskipun dalam rekruitment telah diperhatikan spesifikasi tenaga yang

dibutuhkan, namun itu bukan berarti proses telah berhenti. Tenaga yang telah
didapatkan perlu pengembangan sampai pada taraf tertentu sesuai dengan kebijakan
organisasi. Sebagai aset yang paling berharga dari sebuah organisasi, maka
pengembangan sumber daya yang satu ini hendaklah diperhatikan sungguh-sungguh,
terencana, dan berkesinambungan. Hal ini juga didasarkan pemikiran bahwa SDM yang
berkualitas akan memberikan konstribusi terbaik terhadap pencapaian tujuan sebuah
organisasi.

Diklat untuk pengembangan SDM

SDM yang berkualitas adalah aset yang berharga. Atas dasar alasan ini maka
peningkatan kualitas SDM menjadi demikian penting bagi organisasi yang menyadari
bahwa hidup dan matinya organisasi bergantung pada SDM-nya. John Gardner dalam
esainya The Life and Death of Institutions memberi rambu-rambu bahwa, “Sumber
vitalitas manusia yang masih tak tersentuh, lapisan bakat yang tak tergali, berada pada
orang-orang yang telah diterima dan kemudian diabaikan.”
 78

Memang banyak pendapat pakar pengelola sumber daya manusia yang

mengatakan bahwa SDM yang dimiliki organisasi, perusahaan maupun lembaga lainnya
merupakan sesuatu hal yang paling penting dari kekayaaan lainnya. Apakah betul
demikian? Bergantung pada mindset Anda sendiri sebagai pengelola. Kalau Anda
sendiri memandang bisa berkembang untuk berkarya maka orang lainpun bisa
dikembangkan pula, tetapi bila Anda sendiri tidak bisa mengembangkan diri maka
jangan harap orang lain bisa berkembang sesuai dengan harapan Anda. “Saya sudah
lama berjibaku mengelola SDM di perusahaan terkenal, dan hasilnya sangat fantastis,
dahsyat terhadap penjualan produk walaupun saya sendiri tidak perlu mengembangkan
diri, cukup dengan sitem penghargaan dan hukuman yang jelas dan tegas.” Kalau Anda
berpandangan seperti ungkapan tadi maka Anda termasuk SDM yang “bekerja”, hanya
sekedar untuk mempertahakan hidup Anda, melaksanakan rutinitas, maka pada titik
waktu tertentu Anda dan SDM seperti sobekan lembar “kitab suci” yang hilang salah
satu ayatnya. Tamatlah karier Anda, akan dipindah atau dipromosikan ke bagian lain
yang mungkin Anda tidak sukai. Bila Anda dipecat, pemilik merasa berdosa atas
pengabdian yang telah diberikan, dan bila Anda tetap dipertahankan dalam pengelolaan
SDM, maka terjadi ledakan penurunan pola pikir SDM perusahaan pada masa yang
akan datang dan hancurlah organisasi. Lain halnya bila Anda yang mempunyai pola
pikir demikian, ”Saya harus berkembang terus dan SDM di sini harus lebih pintar, lebih
terampil, lebih dahsyat, dan lebih bisa berkembang dari pada saya,” tegas Anda. Maka
hasil di kemudian hari, SDM telah berkembang sangat dahsyat yang melampui dari apa
yang kita bayangkan.
Anda tentu tahu siapa rajanya otomotif di dunia yakni Jepang. Kenapa bukan
negara-negara Eropa di mana otomotif pertama kali dibuat? Jepang mempunyai cara
pandang, “Tiada hari tanpa KARYA” artinya setiap hari SDM dipacu berkembang
untuk menciptakan kekayaan dalam perusahaan (well creating organization).
Bagaimana dengan diri kita sebagai anak bangsa, apakah termasuk orang yang berkarya
atau bekerja?
Maka untuk mewujudkan SDM dalam perusahaan maupun organisasi bisa
dikembangkan dan sukses tentunya ada dua hal yang perlu disikapi yaitu tipe SDM
yang tepat untuk dikembangkan dan perubahan teknologi yang dipakai.

SDM yang tepat dikembangkan

 79

Pada dasarnya SDM bisa dikembangkan seluas-luasnya, tetapi untuk SDM yang
tepat untuk tujuan dan pencapaian visi organisasi perlu mendapat prioritas. Siapakah
yang tepat untuk dikembangkan dan diprioritaskan? Adalah orang-orang yang memiliki
ketrampilan dan pengetahuan tinggi, kemampuan dan kemauan untuk belajar dan
menambah wawasan. Orang-orang seperti inilah yang tepat untuk dikembangkan dalam
rangka pemanfaatan pengetahuannya untuk menciptakan nilai produk organisasi/
perusahaan. Intuisi mereka akan terasah agar lebih kreatif dan inovatif. Orang-orang
yang memiliki kemampuan ini tidak perlu diatur-atur karena dapat mengatur diri
sendiri, dibatasi, disupervisi dan lain sebagainya yang berdampak menghambat intuisi.
Mereka perlu suasana yang nyaman yang merangsang kreativitas, inovasi, dan iklim
yang eksperimental (hal-hal yang bersifat uji coba), serta orang lain dalam hal ini
manajer mau menerima atas kegagalan, dihindari kata-kata kaku, dan diktatoris yang
mengharuskan karyawan dapat mengerjakan tugas apa saja.
Dengan SDM yang cocok dan berhasil dikembangkan maka organisasi akan
dapat “membaca” masa depannya secara nyata sehingga akan menambah nilai (value)
bagi pengguna. Organisasi yang bisa eksis di antara para kompetitor yang semakin

ketat .
Perubahan teknologi

Pergeseran teknologi merupakan faktor yang perlu mendapat perhatian bagi

organisasi di era globalisasi. Mengapa? Karena perubahan dan pergeseran teknologi
merupakan pemicu timbulnya pengembangan SDM, sehingga sumber daya yang ada
dapat dimanfaatkan secara produktif, efisien, dan efektif. Pergeseran teknologi ini juga
memengaruhi harapan konsumen dan peningkatan pola pikir SDM. Pada era tahun
1970-an, SDM di perusahaan yang bisa komunikasi dengan cepat dengan telepon hanya
SDM yang mempunyai level top manajer puncak sehingga SDM pada tingkat yang lain
yang tidak tahu manfaat teknologi tersebut berusaha ikut-ikutan, membuat permainan
dengan potongan bambu-bambu kecil yang dihubungkan dengan benang, dan yang
terdengar hanya gelombang tranversal alias “kresek-kresek”. Bagaimana dengan
kondisi sekarang di perusahaan, organisasi, perdagangan, perizinan dan lain sebagainya
di mana hampir semua orang mempunyai hand phone beserta asesorisnya dengan
muatan musik yang mendayu-dayu atau rock. Bahkan mbah Cunong si penjual bakwan
 80

dan mendoan yang mangkal di depan terminal tiap pagi juga mengantongi alat
komunikasi chell mobile.
Dengan demikian pengembangan SDM organisasi maupun perusahaan harus
selalu berorientasi pada pergeseran teknologi untuk meraih kesuksesan pada masa yang
akan datang. Hal tersebut akan menunjang pengembangan SDM secara cepat, sebab
SDM mudah mengakses segala perubahan yang terjadi di lingkungan yang telah
mengalami perubahan itu sehingga ia tidak “gagap teknologi” dan pada akhirnya
pengembangan SDM dapat mencapai puncaknya secara berkelanjutan dan
berkesinambungan.
SDM yang sudah ngeh dengan perkembangan teknologi dan perubahan yang
terjadi di sekitarnya, tidak akan mudah terpengaruh bisikan-bisikan orang lain yang
berusaha menghambat perkembangan. Gambaranya seperti kisah katak yang tuli
sebagai berikut: suatu ketika ada perlombaan katak dalam rangka Tujuh Belasan yang
diadakan oleh sebuah stasiun radio. Diumumkan kepada semua katak, baik katak
bancet (katak yang masih anakan) sampai dengan katak yang sudah kolot, bahwa
barang siapa bisa naik ke puncak menara yang terdapat pada antena pemancar
gelombang radio akan mendapat hadiah menjadi maskot pada puncak piala dunia sepak
bola. Semua katak berkumpul dan berdesak-desakan dan memandang ujung menara
yang tingginya hampir 200 meter. “Wah itu hal yang tidak mungkin. Kita benar-benar
dikadali,” teriak bos katak bernama Berud.
“Pulang aja hayo, loncatan kita jelas sulit mencapai puncak,” teriak katak
kedindang dan lain sebagainya ucapan-ucapan yang menghambat motivasi katak kecil
untuk tidak meneruskan lomba tersebut. Namun, dari ribuan katak tersebut ada seekor
anak katak yang berumur 1 bulan, keturuan blesteran (hasil kawin silang) antara katak
berud dan kedindang yang mampu memanjat, melompat, dan merayap terus dan bahkan
berhasil sampai pada puncak menara. Setelah selesai lomba lantas si katak blesteran
tersebut ditanya oleh ketua penyelenggara dan wartawan, “Apa yang membuat Anda
bisa sampai dan berhasil dengan mulus mencapai menara yang tinggi?” Jawab si katak
blesteran, “Ah, resepnya sederhana kok, saya hanya menyumbat telinga saya serapat-
rapatnya agar tidak mendengarkan suara-suara minor dan pesimis yang berseliweran di
sekitar saya.”
Kisah di atas sering terjadi pada saat ada upaya pengembangan SDM di
perusahaan dan organisasi di mana potensi kemampuan dihambat oleh kelompok SDM
 81

yang tidak punya pola pikir konstruktif, inovatif, atau kreatif. Mereka hanya
mengerjakan rutinitas, bekerja, bekerja, dan bekerja terus dengan okol (otot), dan sangat
minim manfaatkan kecerdasan akal ataupun kecerdasan rohaninya. Umumnya mereka
itu mau sukses tanpa kerja keras dan motivasi, mereka biasanya orang-orang lama yang
takut disalip kariernya oleh SDM yang muda.
Organisasi yang mengembangkan SDM menurut Sondang P. Siagian (2003)
terdapat sedikitnya tujuh manfaat yang dapat dipetik melalui penyelenggaraan program
pelatihan dan pengembangan, yaitu:
1. Peningkatan produktivitas kerja organisasi karena tidak terjadi pemborosan,
2. Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan,
3. Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat,
4. Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dan komitmen lebih tinggi,
5. Mendorong sikap keterbukaan manajemen,
6. Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif, dan
7. Penyelesaian konflik secara fungsional yang berdampak tumbuhnya rasa persatuan
dan kekeluargaan.
Pengembangan SDM dalam organisasi dilakukan melalui pendidikan dan latihan
(diklat) secara terus-menerus dengan suasana menyenangkan yang menghasilkan karya,
cipta, dan karsa untuk mencapai visi dan tujuan organisasi, sehingga SDM-nya akan
betambah fungsi-fungsinya dan dapat dirasakan manfaatnya oleh orang lain khususnya
pengguna. Dengan demikian SDM yang berkembang dapat dikatakan sebagai aset
bukan sebagai liability. Apa bedanya? Kalau kita punya mobil digunakan untuk
menghasilkan pendapatan sehingga BBM bisa tercukupi maka mobil tersebut sebagai
aset, tapi kalau mobil tersebut hanya untuk alat transportasi, digunakan sebagai
antarjemput karyawan dan mengurangi pendapatan maka mobil tersebut sebagai
liability. Demikian pula perusahaan dan organisasi yang mau mengembangkan SDM.

3. Kompensasi (compensation)
Pemberian balas jasa dari organisasi/perusahaan kepada karyawan atau yang
disebut kompensasi, adalah masalah yang sangat penting sehingga tidak cukup hanya
dipandang dari sudut kewajiban semata, tetapi musti dilihat secara sistematis. Kalau ini
hanya dianggap sebagai sebuah kewajiban, maka setelah ditunaikan persoalannya
dianggap selesai. Namun, persoalannya tidak sesederhana itu, sebab masalah
 82

kompensasi bisa berdampak langsung pada hidup dan matinya sebuah organisasi.
Bayangkan jika seluruh karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
diterimanya, lantas beramai-ramai mengundurkan diri, sambil merusak apa yang ada,
maka akan lumpuhlah organisasi. Oleh kerena itu, dalam pemberian kompensasi perlu
dipertimbangkan pelbagai aspek, antara lain:
a) Standar upah minimum
Upah minimum biasanya ditentukan oleh masing-masing daerah, misalnya ada
Upah Minimum Regional (UMR), atau UMK (Upah Minimum Kabupaten).
Namanya saja minimum, maka itu adalah standar paling bawah, bukannya malah
yang dijadikan alasan untuk memberikan upah hanya sebesar itu, padahal keadaan
perusahaan memungkinkan untuk memberikan upah yang lebih besar dari UMR
atau UMK.
b) Biaya hidup
Apabila organisasi mengharapkan kontribusi yang optimal dari para karyawan,
maka sebaliknya hendaklah dipikirkan kontribusi yang optimal dari organisasi pada
kesejahteraan karyawannya. Memang para pembuat kebijakan di masing-masing
daerah, ketika membuat standar UMR ataupun UMK tentunya telah
memerhitungkan secara saksama biaya hidup minimum masyarakat di wilayahnya.
Namun, masalah imbalan bisa berimplikasi langsung pada produktivitas, maka
manajemen harus memerhitungkannya berdasarkan kalkulasi yang masuk akal
untuk kompensasi yang secara relatif bisa memenuhi harapan karyawan.
c) Produktivitas
Ketika produktivitas karyawan menampakkan gejala peningkatan, manajemen
hendaklah bisa mengimbanginya dengan meningkatkan upah, gaji, tunjangan dan
bonus seperti tunjangan hari raya. Dasarnya adalah peningkatan produktivitas yang
berarti penghasilan organisasi meningkat, dan biaya satuan produksi lebih rendah
sehingga mengakibatkan penghematan dalam keseluruhan biaya produksi.
Karyawan telah berjasa meningkatkan keuntungan organisasi, maka wajarlah kalau
organisasi memberikan penghargaan yang sewajarnya.
d) Kemampuan membayar
Besarnya kompensasi bagi karyawan umumnya dikaitkan dengan biaya seluruh
operasional organisasi. Organisasi yang secara ekonomis mampu, akan lebih
mampu dalam memberikan kompensasi kepada karyawan. Untuk organisasi tertentu
 83

besarnya kompensasi bahkan bisa menjadi prestise organisasi, menunjukkan

organisasi itu kuat dan sehat, serta bisa juga sebagai iming-iming bagi profesional
potensial untuk masuk ke dalamnya.

e) Alat motivator karyawan

Kompenasi masih sering dipandang sebagai alat yang ampuh untuk meningkatkan
motivasi karyawan. Hanya saja pemberiannya musti proporsional, adil, dan
sistemik. Jika tidak, maka justru akan bisa menjadi biang perpecahan yang
memperlemah organisasi.
Misalnya Anda bermaksud memberikan THR (tunjangan hari raya) kepada
karyawan-karyawan Anda. Maka Anda membuat ketentuan bahwa karyawan yang
bekerja di bagian yang langsung menghasilkan uang dan dekat dengan lingkaran
Anda akan mendapatkan bagian yang lebih besar dibanding yang lainnya. Anda
merasa ketentuan itu adil dan proporsional karena beranggapan itu sebagai
penghargaan bagi mereka yang menghasilkan uang dan loyal. Namun, apakah Anda
berpikir sistemik dan komprehensif? Jika belum coba kaji kembali lebih cermat,
sebab salah-salah justru malah bisa berpotensi menjadi “penyakit” yang
membahayakan.
Berpikir sistemik dan menyeluruh, maksudnya adalah memandang dari segala
sudut secara keseluruhan sebagai satu sistem. Ambil gambaran yang mudah,
misalnya tubuh sebagai satu sistem. Walaupun yang mencari makan adalah tangan,
dan yang mengunyah makanan adalah mulut, tetapi zat yang telah dicerna itu akan
didistribusikan secara proporsional dan adil ke seluruh jaringan dalam tubuh. Jika
Anda hanya berpikir, “Yang memperoleh makanan itu ‘kan tangan, dan yang
berjasa mengunyah ‘kan mulut, sehingga wajar dong yang dialiri makanan ya
mereka berdua saja!” Kalau cara ini yang Anda lakukan, maka jangan heran jika
kemudian Anda mendapati tubuh itu hanya besar mulutnya dan panjang tangannya
saja. Sementara kaki menjadi loyo, mata sayu tak bersemangat, otak mampet tidak
mudhengan, dan alat vitalnya jadi nglemperek impoten. Demikian gambaran
ekstrem yang sederhana dan mudah Anda pahami.

Integrasi (integration)

Fungsi integrasi adalah kegiatan manajemen yang bertujuan untuk rekonsiliasi

kepentingan-kepentingan karyawan dalam organisasi. Sebagaimana disadari bahwa
 84

dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan organisasi sering terjadi benturan kepentingan di

antara karyawan atau karyawan dengan manajer. Oleh karena itu, Anda sebagai manajer
hendaklah bisa berfungsi sebagai “konduktor” yang menyatukan pelbagai bunyi
menjadi simfoni yang indah.
Sudah menjadi sesuatu yang alami (istilah bahasa Jawa disebutkan: gawan bayi)
manusia itu memiliki nilai plus dan minus. Si A itu orangnya pinter, kreatif, akan tetapi
sayang agak jorok, dan jarang mandi. Si B rajin, disiplin, tetapi sayang agak telmi, telat
mikir, dan kuper. Lain lagi dengan si C, orangnya pinter, kreatif, rajin, dan displin,
tetapi sayang suka berontak, begitulah seterusnya. Tidak ada orang yang sempurna
karena setiap orang mempunyai sisi-sisi positif sekaligus sisi negatifnya.
Namun begitu, adalah tugas Anda memberdayakan semua karyawan untuk
mencapai tujuan organisasi. Tentu saja Anda menginginkan semua karyawan
mempunyai sifat-sifat yang positif, dan sebaliknya sangat tidak mengharapkan sifat-
sifat negatif dari karyawan Anda. Kalau Anda betul-betul menginginkan hal yang
demikian, ada upaya yang dapat ditempuh, meski hasilnya jelas tidak seratus persen
persis seperti itu.
Robert W. Goddart (A Dale Timple, 1992) mengemukakan, ilmu perilaku
modern memberikan banyak bukti bahwa orang belajar dari struktur lingkungan dan
bereaksi dengan cara yang ditunjukkan lingkungan bagaimana mereka seharusnya
bereaksi. Dengan kata lain, citra diri adalah kunci untuk perilaku manusia dan
menetapkan batasan pencapaian individu. Oleh karena itu, sikap Anda serta perlakuan
Anda berikutnya terhadap seseorang mempunyai kekuatan untuk mentransformasikan
orang tersebut.
Dicontohkan, ketika masih masa kanak-kanak, jika kita diberi kesan kasih
sayang oleh orang tua dengan ucapan seperti, “Kamu pintar sekali …kamu begitu
cantik …kami menyayangi kamu ….” maka setelah dewasa kemungkinan besar kita
akan percaya diri sebagai orang yang cerdas, cantik, dan disayangi. Sebaliknya jika
seseorang mendapatkan pesan-pesan negatif seperti, “Kamu suka mengganggu …
kamu bodoh …” maka setelah dewasa kemungkinan besar dia akan menjadi seorang
yang merasa tidak berarti.
Untuk memunculkan potensi positif karyawan Anda, beri mereka kepercayaan
dan cap yang positif. Kalau Anda suka memvonis dengan ucapan, “Ah, dia itu katrok,
bodoh, gak mudhengan, tidak pernah beres kalau diberi tugas, kutu kupret, kuper,
 85

omongannya doang tapi gak ada apa-apanya, dan sebagainya.” Itu bisa berarti Anda
sedang mencetak karyawan yang demikian. Padahal bukan itu yang Anda inginkan
bukan? Robert W. Goddart tidak sedang ngayawara, tidak membual ketika berkata,
“Pekerja yang berprestasi pas-pasan dapat mencapai banyak hal bila mereka yakin
Anda percaya mereka dapat melakukannya. Akan tetapi, para individu yang berpotensi
tinggi dapat menemui kegagalan yang menyakitkan jika mereka menganggap Anda
kurang yakin dengan mereka.”

Pemeliharaan (maintenace)

Setelah Anda berhasil mengintegrasikan pelbagai elemen dan kepentingan untuk

mendukung tujuan organisasi, maka langkah berikutnya adalah memelihara atau
mempertahankan elemen-elemen yang mendukung sedemikian rupa sehingga semangat
pencapaian tujuan bisa terus dikobarkan. Termasuk dalam fungsi pemeliharaan adalah
memberikan jaminan kesehatan dan keselamatan kerja kepada karyawan.
Dengan sehat jasmani dan rohani, maka daya tahan (stamina) untuk terus
mengupayakan tercapainya tujuan organisasi akan tetap terpelihara. Karenanya daya
tahan (stamina), baik fisik maupun mental, perlu dijaga sedemikian rupa. Bila tidak,
maka rencana ataupun prestasi yang telah didapat bisa berantakan.
Berkait dengan masalah stamina, seorang pimpinan dituntut memilikinya lebih
dari yang dipunyai siapapun—jika ia ingin sukses atas agenda kemajuan yang
dicanangkannya. Namun, sebagaimana disayangkan oleh Zatni Arbi dalam artikelnya
dalam Majalah PC Media edisi September 2007, stamina pemimpin seringkali tidaklah
sedahsyat stamina pihak yang menentang. Ketika baru menduduki jabatan seorang
presiden direktur biasanya akan menggebu-gebu dengan sasaran muluk. Namun, setelah
beberapa waktu semangatnya memudar. Akhirnya pihak yang resisten akan menang dan
bisnis kembali ke praktik-praktik lama.
Mari camkan masalah stamina itu baik-baik. Tidak jarang terjadi suatu upaya
dengan tujuan baik macet di tengah jalan gara-gara pimpinan tidak memiliki stamina
yang memadai. Inilah perlunya konsistensi, istiqomah dalam memelihara segenap
potensi yang ada, dan juga memelihara stamina Anda dan orang-orang yang
mendukung Anda.

Pemutusan hubungan kerja (separation)

 86

Ada beberapa sebab seorang karyawan mengakhiri hubungan kerjanya dengan

organisasi tempat ia bekerja, antara lain:

- Telah mencapai usia pensiun,

- Dimutasikan keluar organisasi,
- Di-PHK, dan
- Meninggal dunia.
Organisasi bertanggung jawab atas konsekuensi dari pemutusan hubungan kerja
tersebut. Misalnya hak-haknya harus dipenuhi, disiapkan dengan baik untuk
dikembalikan ke tengah masyarakat, ataupun diberikan penghormatan terakhir yang
sepadan jika meniggal dunia. Semua itu merupakan tanda terima kasih atas
pengabdiannya pada organisasi.
 87

4
HARGAI AKAL DENGARKAN HATI NURANI

Ketika kita masih kecil dan melakukan sesuatu yang sesuai menurut hati, dan sangat
kita sukai namun teman atau bahkan orang tua justru menganggap kita melakukan
sebuah kebandelan; lantas teman atau orang tua berkata begini, “Dasar anak bandel,
bertingkah hanya menuruti kemauan sendiri.” Semoga kita tidak trauma dengan
cemoohan itu dan kapok dengan tingkah tersebut, lantas setelah dewasa kita jadi
senantiasa menuruti kehendak orang lain (atau apa kata orang lain) meskipun
berlawanan dengan kehendak hati nurani sendiri.
Mengapa? Ada apa dengan hal itu?
Tidak usah jauh-jauh, carilah jawaban itu pada diri Anda sendiri. Coba ukur
keadaan Anda sekarang ini dengan statemen berikut: Jika Anda orang yang berjiwa
merdeka, yang senantiasa bertindak atas dorongan suara hati sendiri, dan terbebas dari
pengaruh tekanan ataupun ancaman orang lain yang berlawanan dengan suara hati Anda
maka hampir dapat dipastikan Anda adalah orang yang dapat meraih sebagian besar
dari apa yang Anda inginkan; Anda juga orang yang relatif sukses dalam hidup ini dan
relatif bahagia menikmati hidup. Hidup berjalan sebagaimana yang Anda harapkan.
Sebaliknya jika yang terjadi kebalikannya, yakni jika Anda senantiasa
membohongi diri sendiri dengan senantiasa melawan kata hati nurani diri sendiri, dan
senantiasa menuruti kata orang lain atau takluk kepada dominasi orang lain, maka
hampir dapat dipastikan Anda adalah orang yang jarang mendapatkan apa yang Anda
inginkan—untuk tidak mengatakan Anda seorang yang gagal; dan Anda juga seorang
yang relatif menderita, dan tertekan. Hidup berjalan seakan di luar kontrol Anda, dan
melenceng dari yang Anda inginkan.
Sekali lagi coba periksa berapa prosen akurasi pernyataan tersebut dengan
keadaan Anda sekarang. Harapan penulis buku ini, Anda berada pada keadaan yang
pertama, senantiasa mendengarkan kata hati dan sukses. Kalaupun berada pada keadaan
yang kedua, yakni kesulitan atau tidak mau mendengarkan kata hati, semoga Anda tetap
berada pada jalur kesuksesan, sehingga berharap statemen di atas seratus persen salah.
 88

Namun, jika statemen di atas tidak benar, kiranya Robert K. Cooper dan Ayman
Sawaf tidak akan mengatakan begini, “Apabila Anda telah belajar mengakui perasaan
dari dalam hati, secara emosi bersikap jujur kepada diri sendiri, membentuk dan
mengelola energi Anda, dan mengalahkan impulsivitas serta dengan aktif menghargai
umpan balik emosi, Anda sudah siap mengundang intuisi Anda, dan mulai
mempercayainya untuk membantu membimbing Anda dalam kerja dan dalam hidup
sehari-hari.”
Jadi, orang yang tidak mau, tidak bisa, atau tidak mampu mendengarkan kata
hatinya, adalah alamat orang yang akan menemui banyak kendala dalam hidupnya. Ini
mudah dipahami mengingat kata hati yang merupakan “pembisik”, penunjuk arah
menuju apa yang dicita-citakannya, diabai-kannya sehingga ia pun jadi seperti meraba-
raba dalam gelap dan sunyi.
Kemungkinan banyak sebab mengapa seseorang tidak mau (atau sulit)
mendengarkan kata hatinya. Coba kita runut dari faktor pendidikan atau perlakuan
orang tuanya. Coba lihat di sekitar kita, atau mungkin kita sendiri yang menjadi
pelakunya, yakni adanya orang tua yang mendominasi bahkan cenderung otoriter atau
diktator kepada anak.1) Anak serba “tidak boleh” dan “serba harus” mengikuti selera
orang tua. Misalnya anak ingin belajar naik sepeda tidak boleh mbok nanti jatuh, anak
mau bermain dengan teman-teman tidak boleh mbok nanti kotor; anak mau menikmati
makanan kesukaannya juga tidak boleh mbok nanti perutnya sakit.
Si anak dibebani dengan keharusan les atau kursus yang dipilih oleh orang tua,
berbuat kegiatan yang tidak disenangi anak, dan sebagainya yang sama sekali tidak
disukai oleh anak. Belum lagi celaan kepada anak yang tengah melakukan aktivitas
yang disukainya. Begitulah orang tua menanamkan kepribadian “budak” yang harus
nurut kepada orang tua. Anak tak punya inisiatif, dan merasa tak punya “kekuasaan”
untuk melakukan atau memilih apa yang menjadi kata hatinya. Maka ketika dewasa
jangan sesali kalau anak belum juga menjadi orang yang matang akibat ia seperti
mendapat hambatan dalam mendengarkan bisikan-bisikan halus kata hatinya yang
justru akan mengantarkannya pada cita-cita yang dicanangkannya. Namun, kalau
kecerdasan intelegensi itu relatif stagnan sepanjang hidup anak, tetapi kecerdasan

1) 1)
Untuk menambah wawasan tentang pengasuhan anak, baca buku Dawn Lighter, MA, 50 Cara
Efektif Menanamkan Tingkah Laku Positif pada Anak (Gentle Discipline 50 Effective Techniques for
Teaching Your Children Good Behavior), alih bahasa Chaterine Wisaksono, Yogyakarta: Kanisius,
1999.
 89

emosional—melibatkan suara hati—dapat bertambah sepanjang hidupnya, sehingga

peluang mencapai sukses selalu terbuka.
Setelah memotret kejadian di rumah, perlakuan orang tua kepada anak, mari
menyimak keadaan di kantor atau tempat kerja. Seberapa seringkah Anda
mendengarkan kata hati untuk menangani pekerjaan Anda? Sejauh mana lingkungan
kerja menghargai kejujuran hati para karyawan? Semoga Anda tidak frustrasi dengan
lingkungan kerja Anda yang mungkin belum begitu baik dalam mendukung
tersalurkannya suara hati, mengingat budaya yang ditanamkan dalam keluarga mereka
umumnya belum kondusif. Ini mungkin ada kaitannya dengan “mentalitas terjajah”
yang dimiliki penduduk negeri ini yang dijajah oleh Belanda selama 3,5 abad.
“Arogansi” yang muncul dari orang tua kepada anak mungkin inspirasi dari
mental “penjajah” kepada “si terjajah”, sehingga kita sering menjumpai ada kawin
paksa (jodoh ditentukan orang tua), sekolah/pendidikan paksa (pilihan
sekolah/pendidikan ditentukan oleh orang tua), profesi atau pekerjaan paksa
(profesi/pekerjaan pilihan orang tua), dan sebagainya yang menurut selera orang tua.
Para pembuat film senetron TV kita juga jeli dengan hal ini, sehingga hal-hal seperti itu
sering dituangkan dalam sinetron. Pengelola TV benar adanya, bahwa fenomena
demikian memang masih demikian kental, sehingga kita harus memperbaikinya.
Namun demikian, hal itu pun bukan satu-satunya penyebab; banyak faktor lain
yang belum diketahui mengapa “suara hati” belum begitu dianggap penting oleh
sebagian besar orang. Robert K. Cooper dan Ayman Sawaf pun mengungkapkan bahwa
di banyak perusahaan, kita terperangkap di lingkungan yang bersifat otokratis dan
kadang-kadang di bawah manajemen yang salah kaprah, dengan segunung peraturan
dan larangan, dengan pengkotak-kotakan yang traumatik, dan iklim ketidakpastian yang
menakutkan, ketidakadilan yang terang-terangan, kebencian, dan kemarahan yang ada
kalanya, dapat berakhir dengan permusuhan dan tindak kekerasan. Kita bekerja namun
dengan hati tertututp dan kepala merunduk, hanya mengharapkan waktu segera berlalu
dan tiba saatnya mengambil amplop gaji.
Mengenaskan sekali, organisasi yang tidak mau mendengarkan suara hati.
Adalah kesempatan yang baik ketika Anda menduduki puncak pimpinan untuk
melakukan “penyegaran”, jika kesuksesan yang ingin Anda dapatkan, yakni mencoba
menghargai dan membuat suasana sedemikain rupa yang dapat membuat karyawan
 90

bersikap jujur atas apa yang dibisikkan suara hatinya dan bersedia mengungkapkannya
bagi keberhasilan organisasi.
Apakah yang kita lakukan ketika merasa ada dorongan emosi yang seolah-olah
merupakan suara hati? Apabila kita merasakan suatu dorongan emosi yang tiba-tiba dan
kuat yang mendesak kita untuk berperilaku tertentu, masuk akal bila kita menenangkan
diri sejenak dengan tidak berbuat apa-apa. Ini bukan berarti melarikan diri dari konflik,
melainkan memberi kesempatan untuk memelajari emosi itu dan memikirkan
kemungkinan-kemungkinan yang dapat terjadi. Sejumlah penelitian terbaru telah
menegaskan manfaat dan pentingnya penenangan diri sejenak seperti itu. Apabila kita
berhadapan dengan suatu lingkungan yang menyesakkan atau lingkungan baru, otak
mempunyai kecenderungan bawaan untuk berbuat hal yang sama, tetapi lebih keras,
yakni reaksi membabi buta. Kita dapat dengan sadar mengatasi kekurangan ini dengan
memperlambat proses yang biasanya berlangsung cepat. Berdiam diri sejenak seperti itu
terbukti berhasil membuahkan manfaat karena memungkinkan kita mendengarkan
informasi dari dalam hati dengan lebih baik.
Selain menenangkan diri dengan berdiam diri sejenak, berikut ini sebuah latihan
praktis yang menurut Robert K. Cooper & Ayman Sawaf memungkinkan tumbuhnya
pemahaman diri yang lebih mendalam. Bertanyalah kepada diri sendiri, ”Jika saya
bertanggung jawab atas setiap perasaan yang saya alami dan atas setiap kata yang
saya ucapkan, maka …” Apa jawab Anda?
Ketika latihan ini diujicoba kepada sejumlah eksekutif, berikut ini beberapa
komentar yang mereka berikan sesudah mempraktikkannya:
Saya menjadi lebih sigap dan waspada.
Saya menjadi lebih serius.
Saya menjadi lebih diperhitungkan.
Saya harus mempraktikkan semua nilai yang saya anut.
Saya menjadi jarang membuat keputusan gegabah yang berakhir dengan akibat
buruk.
Saya harus makin jujur secara emosi.
Saya harus mengerahkan perhatian lebih banyak.
Saya tidak akan berbuat atau mengatakan sesuatu yang menyakiti hati orang
lagi.
 91

Berikut adalah sebuah strategi tiga langkah untuk belajar mengelola energi
emosi dari Roabert K Cooper dan Ayman Sawaf:
1. Akui dan rasakan emosi yang Anda alami, jangan Anda sangkal atau Anda
tekan.
2. Dengarkan informasi atau umpan balik di balik emosi yang Anda alami.
Tanyakan kepada diri sendiri, misalnya, “Prinsip, nilai, atau sasaran apa
yang saya pertaruhkan di sini?”
3. Arahkan, atau salurkan, energi emosi menjadi tanggapan atau reaksi yang
tepat dan konstruktif.
Coba latih dan terapkan strategi tiga langkah dalam mengelola energi emosi dari
dalam tersebut sebagai salah satu pendekatan untuk kesuksesan kepemimpinan Anda.

Pendekatan Kepemimpinan

Dalam pengelolaan suatu organisasi, faktor kepemimpinan sangat menentukan. Kualitas

SDM yang menjadi penentu organisasi harus benar-benar mumpuni atau unggul.
Bagaimana gaya yang dimainkan, seperti apa tipenya, apa motivasinya, apa latar
belakang sosial, budaya, pendidikannya, dan lain sebagainya berpengaruh terhadap out
put yang dihasilkan.
Dalam pandangan klasik, karyawan atau peserta organisasi itu dianggap pasif,
malas, bekerja sesedikit mungkin, tidak berambisi untuk maju, takut memikul tanggung
jawab, bekerja berdasarkan instruksi atau peringatan atasan semata-mata, dan nilai-nilai
negatif lainnya. Sedangkan pandangan modern menganggap kebalikannya, bahwa para
karyawan itu adalah manusia yang memiliki perasaan, emosi, aktif, gemar bekerja,
rajin, senang diberi tanggung jawab dan lebih menitikberatkan pada segi positif dalam
berhubungan dengan pihak lain.
Dari dua esktrem pandangan tersebut melahirkan adanya gaya kepemimpinan
yang berbeda pula. Pandangan klasik mengutamakan gaya otoriter yang memandang
kepemimpinan otokratis sebagai gaya yang berdasarkan atas kekuatan posisi dan
penggunaan otoritas. Sedangkan pandangan modern lebih mengutamakan gaya
demokratis yang dikaitkan dengan kekuatan personal dan keikutsertaan para anggota
dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.
Dalam pandangan Tannenbaum dan Schmidt (Harmanti dan Tarwotjo, 1988),
gaya kepemimpinan otokratis dan demokratis merupakan gaya kepemimpinan dan
 92

dapat diletakkan dalam suatu kontinum dari perilaku pemimpin yang sangat otokratis
pada suatu ujung, dan perilaku pemimpin yang sangat demokratis pada ujung yang lain.
Dalam praktiknya, kebanyakan pemimpin berada di antara dua ekstrem gaya tersebut;
bahkan dalam kondisi tertentu seorang pimimpin yang dipandang demokratis bisa pula
bersikap otoriter, atau sebaliknya.
Dilihat dari operasional, Harmanti dan Tarwotjo dalam Manajemen dan Gaya
Kepemimpinan (1988), menggolongkan pendekatan kepemimpinan menjadi enam
golongan sebagai berikut:

1. Situasional
Kepemimpinan situasional disarankan adanya sifat yang luwes dalam penyesuaian
diri, langkah, dan kebijakan dalam pelbagai situasi dalam teori ini. Kepemimpinan
dibentuk oleh empat variabel yaitu pemimpin, pengikut, organisasi, dan pengaruh
lingkungan (politik ekonomi sosial budaya). Analisis terutama ditujukan pada
penyesuaian antara pemimpin dan bawahannya. Untuk menentukan seorang
pemimpin diperlukan beberapa pertanyaan antara lain:
- Apakah seseorang mempunyai pengalaman situasi tertentu pada masa lalu?
- Apakah keadaan posisi pada masa lalu merupakan ciri baginya untuk
memimpin?
Semua hal itu memerlukan penelitian yang seksama untuk memperoleh jawaban
yang tepat.

2. Teori tingkah laku personel

Teori tingkah langku dalam kepemimpinan berdasarkan kualitas personal atau
tingkah laku para pemimpin. Seorang pemimpin tidak bertingkah laku sama dalam
setiap situasi yang dihadapi, melainkan harus bertindak secara luwes dan wajar.
Tindakan pemimpin dan otoritas yang digunakan berkaitan dengan partisipasi atau
kebebasan dalam pengambilan keputusan terhadap bawahan.

3. Teori kepemimpinan supportif

Teori kepemimpinan ini disebut juga teori kepemimpinan partisipatif, karena
operasioanl kepemimpinannya membutuhkan partisipasi dari segenap anggotanya.
Kepemimpinan ini berkeyakinan para pengikutnya akan berperan dengan baik dan
membantu usahanya. Pemimpin ini menciptakan suasana kerja yang kondusif bagi
 93

para karyawan untuk mengembangkan kecakapan yang dimilikinya semaksimal

mungkin dan berusaha bekerja sebaik-baiknya. Teori kepemimpinan ini disebut juga
teori kepemimpinan demokratik karena di dalamnya terkandung unsur-unsur
demokrasi. Bagi pemimpin yang mengadopsi teori kepemimpinan demokratik ini
memandang bawahan memiliki persamaan sosial serta menghargai ide dan
pengetahuan mereka dalam berkontribusi terhadap organisasi.

4. Teori kepemimpinan sosiologik

Kepemimpinan sosiologik mempunyai beberapa karakteristik di antaranya:
- Memudahkan setiap aktivitas yang hendak dilakukan bawahan,
- Berusaha mendamaikan setiap perselisihan dalam organisasi,
- Dalam mengambil keputusan akhir senantiasa menyertakan partisipasi anggota,
dan
- Identifikasi tujuan diutamakan apa yang diperlukan oleh anggota.

5. Teori kepemimpinan psikologik

Teori kepemimpinan psikologik ini menganjurkan bahwa fungsi utama seorang
pemimpin adalah mengembangkan motivasi yang baik. Memberikan dorongan,
pertimbangan, dan perhatian terhadap hal-hal yang berasal dari bawahan menjadi
“lagu wajib” bagi pemimpin penganut teori ini. Sementara program pemuasan
kebutuhan bawahan menjadi tantangan yang senantiasa dijawabnya.
Teori kepemimpinan ini sangat umum dan banyak dipergunakan dalam teknik
inovasi, dan umumnya berhasil. Biasanya diasosiasikan dengan penerapan teknik
yang tepat terhadap hal-hal individu. Kepemimpinan yang bisa memotivasi anggota
untuk bersama-sama mewujudkan tujuan yang telah ditentukan menjadi nilai positif
yang penting bagi teori kepemimpinan ini.

6. Teori kepemimpinan otokratik

Bertolak belakang dengan teori kepemimpinan suportif atau demokratik yang
didukung oleh peran serta segenap anggotanya, maka penganut teori kepemimpinan
otokratik memusatkan kekuasaan pada satu tangan. Pemimpin otokratik dalam
menjalankan kepemimpinannnya senantiasa diwarnai dengan perintah, pemaksaan,
dan tindakan yang sewenang-wenang, dan senang memberikan sanksi terhadap
pelanggaran. Satu hal yang diyakininya bahwa orang akan bekerja dengan baik
apabila terdapat iklim kepatuhan.
 94

Dalam kondisi tertentu, tindakan pemaksaan dan kesewenang-wenangan

pemimpin otokratik ini bisa menjadi bumerang bagi dirinya sendiri. Akibat selera
organisasi ‘dipaksa’ untuk sesuai dengan selera dirinya, maka hal-hal yang tidak
sesuai dengan selera dirinya dianggap salah, tidak baik, tidak bermutu, dan
sebagainya. Dalam banyak hal ia tidak mempercayai para karyawannya, sehingga
untuk memenuhi seleranya sendiri banyak pekerjaan justru ia kerjakan sendiri.
Karuan ia menjadi begitu lelah karena merasa harus menangani tugas-tugas staf
(agar hasilnya persis seperti seleranya sendiri) sementara sisi yang lain, yakni tugas
manajerialnya menjadi terbengkelai. Di sisi yang lain lagi karyawan menjadi
frustrasi karena tidak mendapatkan kepercayaan.

Gaya Kepemimpinan dan Suara Hati

Boleh jadi selama ini Anda sudah merasa “enjoy” dengan gaya kepemimpinan Anda.
Artinya Anda merasa gaya Anda lah yang paling baik sehingga merasa tidak perlu
melihat atau mendengarkan masukan dari manapun. Namun, sehubungan dengan
pesatnya perkembangan organisasi dan kebutuhan manusia, maka RB. Maddux dalam
Team Building (2001) menganjurkan bagi mereka yang ‘berwenang’ untuk selalu
meninjau ulang dan memperbarui gaya-gaya mereka. Hal ini merupakan satu-satunya
cara yang dapat dilakukan untuk melakukan penyesuaian yang diperlukan supaya tetap
efektif. Rencanakan bagaimana Anda akan membuat perubahan dalam gaya yang
diperlukan dan tinjaulah hasilnya dengan cermat. Tetaplah membuat penyesuaian
sampai Anda mencapai sasaran yang diharapkan. Anda tetap terbuka terhadap cara-cara
lain guna meningkatkan kualitas kepemimpinan Anda.
Di muka sudah disinggung tentang kepemimpinan dalam kultur Kaizen. Untuk
referensi atau sekadar membandingkan dengan gaya kepemimpinan Anda selama ini,
mari mengupas hal itu lebih jauh. Menurut Tony Barnes dalam Kaizen Strategies for
Successfu Leadership (1998), berdasarkan praktik perusahaan Kaizen dan perusahaan
yang dipengaruhi oleh Kaizen, bahwa peranan seorang pemimpin semakin menjadi
peranan yang menuntut tanggung jawab untuk: pertama, mengimplementasikan apa
yang disebutnya persamaan pemampuan; dan kedua, manajemen tim.
Persamaan pemampuan merupakan simbol Kaizen yang paling berpotensi dan
merupakan tanggung jawab yang telah diberlakukan bagi seorang pemimpin dalam
 95

kultur bisnis Kaizen. Adapun bunyi Persamaan pemampuan itu adalah sebagai
berikut:
 Kalau seorang karyawan tidak tahu apa yang harus dikerjakan …komunikasikan,
 Kalau seorang karyawan tidak tahu bagaimana cara mengerjakannya …adakan
pelatihan,
 Kalau seorang karyawan tidak ingin mengerjakannya …beri motivasi
 Kalau seorang karyawan tahu apa yang harus dikerjakan, berkompetensi dan
memiliki motivasi untuk mengerjakannya …berdayakan, dan
 Kalau seorang karyawan sudah mengerjakannya dan memenuhi standar (atau
melebihi) …beri penghargaan.

Jadi, lima komponen penting yang harus dikelola dengan baik dan benar:
Komunikasi, Pelatihan, Motivasi, Pemberdayaan, dan Penghargaan. Kelima
kompenen ini sekaligus mengekspresikan keahlian inti yang menjadi kompetensi para
pemimpin Kaizen. Demikian pentingnya sehingga tidak boleh dilakukan asal-asalan.
Atas alasan ini mari satu persatu kelima komponen tersebut dikupas lebih jauh.2)

Komunikasi

Sebagaimana diutarakan di atas, Kaizen adalah sebuah konsep dan filsafat yang berasal
dari Jepang, yang mencakup sikap, cara berpikir, dan cara berperilaku. Sebagai konsep
manajemen, Kaizen berarti “perbaikan yang terus-menerus”. Dalam Kaizen
digabungkan pelbagai keunggulan dan manfaat kerja sama tim. Sedangkan untuk kerja
sama tim diperlukan komunikasi sebagai perekat antara satu dengan yang lainnya.
Pemimpin Kaizen didudukan dalam posisi yang strategis di pusat jaringan komunikasi
dalam organisasi yang bersangkutan. Ia merupakan penjaga pintu gerbang komunikasi
fundamental yang penting agar arus komunikasi mengalir deras. Ia bertanggung jawab
atas asal muasal, penerimaan, interpretasi, presentasi, pengarahan, serta manajemen
informasi dan jalannya komunikasi untuk dan dari tim mereka.
Pada era global ini, pihak yang menguasai informasi potensial menjadi
pemenang dalam kompetisi yang semakin ketat. Seorang pemimpin Kaizen adalah
pemegang kunci informasi. Secara alamiah, karena informasi disebarkan dengan
2) 2)
Periksa Tony Barnes, Kaizen Strategies for Successfu Leadership (Strategi Kaizen untuk
Kepemimpinan Sukses), alih bahasa Martin Widjokongko, Interaksara, Batam, 1998.
 96

terbuka maka informasi dalam organisasi Kaizen bukanlah sumber dari kekuasaan
pribadi yang harus dipertahankan, melainkan merupakan sumber efisiensi tim dan
organisasi; dengan demikian informasi dicari dan dibagikan dengan penuh antusias.
Informasi terdistribusi dua arah melalui jaringan yang jelas, sehingga umpan
balik merupakan bagian dari hubungan antarmanusia dan komunikasi antartim yang
tidak dapat dipisahkan, serta tidak ada seorang pun yang kebal dari penilaian.
Para pemimpin tim Kaizen memegang peranan yang sangat penting di bidang
komunikasi. Mereka harus mampu membaca, mengerti, dan mempresentasikan kembali
kepada para anggota tim misalnya tentang analisis pasar dan pelanggan, laporan laba
rugi, laporan transaksi, laporan produksi dan lain-lain. Para pemimpin Kaizen juga
harus berpartisipasi dalam sesi umpan balik agar mereka mengetahui tentang kecacatan
karakter yang berpotensi menjadi kelemahan dalam proses komunikasi.
Menurut Tony Barnes, pemimpin Kaizen yang ideal adalah seorang yang:
- Berpikir terbuka,
- Mampu menciptakan konsep,
- Cerdas, bersedia, dan mampu mempelajari perilaku baru,
- Berorientasi tim,
- Fleksibel dan mudah beradaptasi
- Mendisiplinkan dan memotivasi diri sendiri,
- Komunikator ide kelas satu,
- Setia terhadap tim dan perusahaan (organisasi) mereka,
- Responsif kepada para pemimpin, dan
- Pandai memahami persepsi orang lain.

Pemimpin yang efektif juga merupakan manajer komunikasi yang handal,

sehingga komunikasi dalam organisasi terkelola dengan baik. Komunikasi akan berjalan
seimbang dua arah sehingga akan mempertinggi produktivitas. Misalnya ketika seorang
karyawan tidak tahu apa yang harus dikerjakan ia akan bertanya kepada atasannya atau
kepada pihak-pihak yang berkompeten. Sedangkan pimpinan atau pihak-pihak yang
berkompeten terutama akan mengkomunikasikan informasi atau instruksi yang relatif
lebih baru.

Selanjutnya umpan balik dari bawah diperlukan untuk mengetahui apakah

informasi atau instruksi itu sampai dan berjalan sesuai yang diharapkan ataukah tidak.
 97

Setelah menerima informasi dan atau instruksi baru tetapi karyawan tidak tahu
bagaimana cara mengerjakannya, maka adakan pelatihan.

Pelatihan

Pelatihan dalam organisasi Kaizen bukan hanya diperuntukkan bagi para karyawan atau
para pemimpinnya, melainkan harus diberikan kepada semua orang (dalam organisasi
tersebut), dan harus sesuai konteks. Dalam budaya yang senantiasa menjunjung tinggi
status quo, anti perubahan, dan alergi terhadap perbedaan, maka pelatihan termasuk di
dalamnya penanaman nilai-nilai yang pro kemajuan harus digalakkan. Kaizen akan sulit
untuk sukses kalau tenaga kerja hanya mengkopi apa yang mereka dengar dan sebagai
rutinitas, atau malah secara membabi buta mengikuti aturan-aturan perilaku yang telah
digariskan. Namun, mereka harus diberi semangat untuk memakai cara berpikir
mandiri, dan senantiasa mengambil inisiatif.
Dalam organisasi Kaizen, karyawan bukanlah “unit-unit buruh”, melainkan
sumber daya yang sangat berharga. Mereka memiliki kemampuan untuk menemukan
dan bisa menjadi sumber dari ide peningkatan, proses, desain produk, dan kualitas
manufaktur. Mereka musti diberi kepercayaan untuk memberdayakan apa saja yang
mereka miliki (tenaga, pikiran, hati, komitmen, dan lain-lain), bagi organisasi. Jelaslah
bahwa pendekatan (baru) mereka terhadap pekerjaan menuntut pengertian tentang
prinsip dan instrumen Kaizen, plus kemampuan berkomunikasi dan pelatihan multi-
ahli.
Manakala ruang lingkup pekerjaan setiap orang diperluas, maka tenaga kerja
menjadi sumber daya yang lebih berharga, mampu memberikan nilai tambah, serta
mampu menunjukkan kesempatan peningkatan di pelbagai bidang tugas dan proses
dibandingkan individu yang hanya “mengalir”, sekadar terlibat mengikuti arus. Orang
Jawa bilang hanya sekadar anut grubyug.
Pelatihan bukan hanya formalitas, apalagi hanya temporer sekadar untuk
menghabiskan dana daripada hangus sebagaimana disinyalir terjadi di beberapa
organisasi pemerintah. Dengan mendidik dan melatih setiap orang secara terus-
menerus, dalam basis noneksklusif, maka organisasi mampu meraih tujuan untuk
menjadi “organisasi pembelajar”.
 98

Apakah organisasi pembalajar itu? Burgoyne (Tony Barnes, 1998) menjelaskan

organisasi pembelajar adalah: “Secara terus-menerus mentransformasi diri sendiri
dalam proses yang secara silih berganti berhubungan dengan perkembangan semua
anggotanya. Organisasi pembelajar juga mewujudkan perkembangan yang terus
terpelihara dengan memberikan nilai kekayaan tambahan dan bukan mengeksploitasi
(pasar dan lingkungan) konteksnya”.
Dari situ terlihat, bahwa “pelatihan” adalah apa yang dikerjakan institusi untuk
para anggota (karyawannya), sedangkan “pembelajaran” adalah apa yang para
karyawan kerjakan bagi diri sendiri –dan institusi mengerjakannya bagi diri sendiri—
dengan secara terus-menerus menganalisis dan menilai pelbagai konsekuensi dari
tindakan masa lampau guna menemukan cara-cara untuk meningkatkan (atau
menyelaraskan) hasil positifnya dan menghilangkan segala sesuatu yang tidak memberi
nilai tambah bagi hasilnya. Begitulah cara peningkatan dan transformasi yang
berkesinambungan menurut Kaizen (dalam produk, proses, dan kompetensi para
karyawan).

Budaya Indonesia yang kental dengan nilai religiusnya, misalnya dalam Islam
yang menekankan umatnya untuk belajar seumur hidup, kiranya sangat tepat untuk
menerapkan metode pembelajaran yang berkesinambungan dalam Kaizen. Dalam
Kaizan sangat disadari bahwa jika terjadi kekosongan dalam pelatihan dan
pembelajaran maka kemajuan tidak akan pernah bisa diwujudkan melainkan hanya
berakibat kemunduran bagi siapapun, termasuk juga bagi individu.
Seorang pemimpin dari organisasi pembelajar ini akan senantiasa bertanya,
“Apa yang selanjutnya harus diketahui oleh orang-orang dalam organisasi ini?”
Sedangkan aura positif pembelajaran yang mewarnai organisasi ini selanjutnya akan
menggugah karyawan sehingga mereka pun akan haus untuk bertanya, “Apa yang
selanjutnya harus saya pelajari?”
Seorang pemimpin tidak boleh lengah dalam menjaga ‘suasana kebatinan’
dalam organisasi yang positif itu. Untuk itu pertanyaan-pertanyaan yang diajukan
hendaklah berhubungan dengan misi organisasi, tujuan, strategi, perencanaan teknis,
indikator kinerja kunci dan kompetensi kerja pribadi, serta didasarkan pada pengadaan
analisis tentang kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman (SWOT: Strength,
Weaknes, Opportunity, dan Threat) yang rinci serta bertindak dalam frekuensi yang
 99

menguntungkan sehingga perusahaan bisa menjaga dan meningkatkan posisi pasarnya

melalui transformasi langkah-langkah secara konstan dan berkesinambungan.
Seorang pemimpin Kaizen mempunyai tanggung jawab yang signifikan dalam
mendidik, melatih, dan mengembangkan para karyawan. Sedangkan proses untuk
peningkatan kualitas SDM dan kompetensi pribadi dilaksanakan secara terus-menerus
melalui langkah-langkah kecil dalam rangka menghasilkan produk yang lebih baik dan
lebih bermutu. Sebuah langkah kecil akan sangat berarti jika terus disambung dengan
langkah-langkah berikutnya lama-lama menjadi bukit, jelas sebuah filosofi yang tidak
bisa dianggap enteng.
Selanjutnya, jika karyawan sudah tahu apa yang harus dikerjakan, dan sudah
tahu bagaimana cara mengerjakannya, tetapi mereka ogah-ogahan atau tidak ingin
mengerjakannya, maka kiat selanjutnya adalah beri mereka motivasi.

Motivasi

Meskipun karyawan sudah mengerti apa yang harus dikerjakan, dan juga sudah tahu
bagaimana cara mengerjakannya, tidak serta merta mereka mau melakukan apa yang
menurut pimpinan harus mereka lakukan. Harus ada “faktor penggerak” agar mereka
tidak diam atau “jalan di tempat”.
Faktor itu adalah motivasi. Ini mudah dipahami mengingat bahwa seseorang
pergi ke tempat kerja adalah mempunyai bervariasi alasan, harapan, dan tujuan.
Menurut Pat Wellington (Tony Barner, 1998) merupakan hal umum dan berlaku sama
adalah bahwa setiap pemimpin tim bertanggung jawab untuk mengetahui pelbagai
macam kebutuhan para karyawannya serta memberikan kesempatan dan
dukungan yang memuaskan mereka.
Ia mengingatkan, meskipun demikian tidak berarti bahwa individu bebas dari
semua tanggung jawab. Mereka memiliki tanggung jawab untuk menarik manfaat dari
setiap kesempatan yang tersedia dengan cara aktif berpartisipasi. Sebagai contoh, aktif
berpartisipasi dalam program pelatihan dan pendidikan, kerja sama fungsional-silang
dan pertukaran informasi.
Dalam organisasi Kaizen terdapat kesempatan dan dorongan semangat yang
besar untuk mengekspresikan diri. Organisasi Kaizen merupakan tempat yang kondusif
bagi terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan versi Abraham Maslow (lihat kembali hierarki
kebutuhan menurut Maslow di atas), terutama kebutuhan yang menyangkut ego
 100

(meskipun diakui oleh Tony Barnes bahwa dalam perusahaan Kaizen ortodoks, ego
yang dipuaskan adalah ego kolektif tim) dan aktualisasi diri. Di tempat kerja,
pemenuhan dua kebutuhan tersebut merupakan motivasi manusia yang terbesar. Potensi
lain dalam memuaskan kebutuhan manusia yang ditawarkan aktivitas Kaizen misalnya
dalam mengekpresikan diri dan diakui, serta untuk melatih kreatifitas seseorang.
Kebutuhan lain yang juga harus dipenuhi adalah kebutuhan akan rasa aman
(aman dari teror atasan yang sewenang-wenang), kebutuhan akan emosional dan sosial,
serta kebutuhan akan penghargaan. Rasa aman juga harus dipenuhi berkaitan dengan
adanya jaminan kepastian bahwa kebutuhan dasar (fisiologis) dari karyawan yang
bersangkutan akan terpenuhi.
Satu hal penting lain yang dapat menjadi sumber motivasi bagi karyawan adalah
menyangkut aspek pribadi seorang pemimpin. Seorang pemimpin yang pintar
memotivasi karyawan tahu bagaimana caranya membuat karyawan ‘ingin mati’ bagi si
pemimpin. Sebaliknya tidak sedikit pemogokan karyawan bahkan sampai mengarah ke
sabotase akibat pemimpin tidak bisa memainkan peranannya dengan baik.
Dalam budaya Timur ada rujukan agar seorang pemimpin bisa berperan lebih
baik sehingga dapat memicu motivasi karyawan, yakni sebagaimana terangkum dalam
Hastabrata. Berdasarkan Hastabrata (dalam Soeprapto, M.Ed dkk, 1988), seorang
pemimpin hendaklah memiliki sifat-sifat:
1. Matahari (surya) mempunyai sifat panas dan penuh dengan energi, serta menunjang
kehidupan. Seorang pemimpin hendaknya dapat memberi semangat kepada orang
yang dipimpin sehingga suasana menjadi hidup, energik, dan penuh dengan
kreativitas dan dinamika. Seorang pemimpin hendaknya dapat menimbulkan
kegairahan orang yang dipimpinnya.
2. Bulan (candra) bersifat indah, sejuk, menawan, dan mampu menerangi kegelapan.
Seorang pemimpin hendaknya dapat memberikan keteduhan dan katenteraman batin
orang yang dipimpin, misalnya ia dapat membantu pemecahan persoalan yang
dihadapi orang-orang yang dipimpinnya.
3. Bintang (kartika) merupakan petunjuk arah bagi mereka yang kehilangan jejak. Ia
merupakan pedoman bagi orang yang memerlukannya. Seorang pemimpin
hendaknya dapat menjadi panutan; tingkah laku dan perbuatannya patut diteladani.
4. Angin (bayu) memiliki sifat merata, serta dapat mengisi setiap ruang yang kosong.
Angin mampu menembus dan masuk ke segala tempat. Jadi, seorang pemimpin
 101

hendaknya bersifat teliti, cermat, dan mampu menyelami hati/pikiran orang yang
dipimpin.
5. Awan (mega) memiliki sifat menakutkan, namun bila berubah menjadi hujan akan
memberikan kesegaran dan kehidupan. Pemimpin yang mempunyai sifat mega ini,
adalah pemimpin yang berwibawa, namun ia menyenangkan orang yang
dipimpinnya, sebab keputusan yang diambilnya adalah bijaksana atas pertimbangan
atau berorientasi kepentingan umum/bersama.
6. Api (dahana) bersifat tegak dan tidak pandang bulu apapun yang pantas dibakar,
dibakarnya. Pemimpin yang mempunyai sifat api, memiliki prinsip dalam sikapnya,
tegas, tidak pilih kasih dan bertanggung jawab. Siapapun yang salah akan dikenai
tindakan, dan sebaliknya yang berjasa akan diberinya penghargaan.
7. Lautan (samudra) mempunyai sifat luas, dapat memuat apa saja, tempat
penampungan segala benda untuk kemudian dibersihkan. Hal ini merupakan
perlambang bahwa seorang pemimpin hendaknya berpandangan luas, sabar, mampu
menampung segala macam persoalan, serta sekaligus mampu memecahkannya.
8. Bumi (bantala) mempunyai sifat kokoh dan sentosa. Maka seorang pemimpin
hendaklah bersifat luhur dan sentosa budinya, kokoh dan tenang dalam menghadapi
persoalan, serta mempunyai sifat yang jujur.

Demikianlah Hastabarata yang dapat menjadi acuan bagi seorang pemimpin

untuk melengkapi dan menunjang kualitas kepemimpinannya. Kepemimpinan yang
berkualitas salah satu di dalamnya adalah memuat unsur ‘mampu’ memotivasi baik
dirinya sendiri maupun karyawannya sedemikian rupa, baik lantaran kemampuan
manajerialnya ataupun lantaran kapasitas pribadinya yang begitu cemerlang. Manakala
karyawan sudah termotivasi dengan baik, maka hal yang kemudian harus dilakukan
adalah pemberdayaan.

Pemberdayaan

Pemberdayaan harus lebih diefektifkan setelah karyawan tahu apa yang harus
dikerjakan, memiliki kompetensi yang cukup, serta memiliki motivasi untuk
mengerjakannya. Pemberdayaan bisa menjadi sumber motivasi yang penting karena
bisa menjadi pertanda bahwa pimpinan menghargai dan mempercayai para karyawan,
dan membebaskan mereka untuk menggunakan potensi atau kemampuan yang mereka
 102

miliki (boleh jadi merupakan hasil pelatihan dan pengembangan yang diinvestasikan
dalam diri mereka).
Namun, dalam pemberdayaan itu terkandung pembatasan yang jelas. Seperti
dikatakan Pat Wellington bahwa, “Memberdayakan karyawan bukan berarti
menyerahkan wewenang dan kontrol perusahaan kepada para karyawan—otoritas
pengambilan keputusan utama harus tetap berada di tangan manajemen senior—
manajemen senior harus memampukan mereka untuk membuat dan melaksanakan
keputusan lokal yang mempengaruhi pekerjaan mereka sendiri. Ini berarti bahwa setiap
karyawan dan setiap tim harus diberi arena kebebasan fungsional tertentu sehingga
mereka mampu memanfaatkan ilmu pengetahuan dan keahlian mereka.
Keputusan atau tindakan yang berada di luar garis batas dari arena individu atau
kelompok merupakan subjek otoritas pemimpin tim atau manajemen, dan hal ini bisa
dimengerti oleh para karyawan. Mereka harus memiliki kebebasan di dalam arena,
artinya mereka diberdayakan, untuk beroperasi menurut otoritas milik mereka sendiri.
Hampir senada dengan Pat Wellington, Tony Barnes menyatakan bahwa
memberdayakan para karyawan itu artinya adalah:
- Memberi kepercayaan kepada mereka untuk mengambil keputusan yang benar,
memberi kebebasan untuk mengambil keputusan serta memastikan bahwa mereka
menerima tanggung jawabnya.
- Meyakinkan mereka bahwa membuat kesalahan itu tidak mengapa asalkan mereka
belajar dari kesalahan dan memodifikasi perilaku masa depan agar sesuai.
- Melegitimasi pengambilan resiko yang diperhitungkan dan menyerahkan otoritas
pengambilan keputusan pada tingkat terendah, yaitu bagi mereka yang
memperhitungkan resikonya.
- Menetapkan garis dukungan kepemimpinan yang jelas di dalam masing-masing batas
arena, serta memanajemeni harapan sesuai dengan batas arena tersebut.

Dalam pemberdayaan SDM kata kunci yang erat kaitannya adalah

pendelegasian. Leslie Rae (dalam bukunya Using People Skills in Training and
Development, 2005) menjelaskan tentang manfaat pendelegasian sebagai berikut:

Bagi pimpinan dan organisasi, akan dapat:

- Mengembangkan tim yang fleksibel dan terampil,
- Mempunyai lebih banyak kendali atas waktu,
 103

- Mampu berkonsentrasi pada tugas-tugas yang menuntut keterampilan di peringkat

pimpinan,
- Mampu meluangkan waktu untuk berpikir dan merencanakan,
- Didukung oleh staf yang lebih terampil sehingga akan meningkatkan citra,
- Menciptakan tim yang berkomitmen, antusias, dan efektif yang akan lebih mudah
dikelola,
- Mendorong diri pimpinan sendiri dengan mengembangkan orang lain, dan
- Menggunakan salah satu bentuk pelatihan dan pengembangan yang biayanya paling
efektif dan yang kerjanya paling efektif.

Sedangkan manfaat bagi staf adalah:

- Variasi kerja yang lebih besar,

- Peluang untuk belajar dan mengembangkan alam sekitarnya,
- Pemahaman yang lebih luas dan lebih mendalam tentang unit kerja, peranan
pimpinan, dan peranan kolega,
- Peluang untuk menunjukkan kemampuan dan potensi mereka,
- Meningkatkan fleksibilitas dalam metode kerja,
- Dorongan nyata untuk menjadi kreatif,
- Peluang untuk memperkuat hubungan mereka dengan pimpinan, para kolega mereka,
dan unit lainnya,
- Kesempatan untuk memengaruhi orang lain dengan tindakan mereka, dan
- Meningkatkan peluang promosi atau pergeseran ke arah kerja yang lebih memuaskan,
dan/atau kekuatan mendapatkan yang lebih besar.

Akan tetapi, dalam pelaksanaannya memberdayakan sumber daya manusia

bukanlah perkara yang sederhana. Banyak hambatan menghadang, baik yang datang
dari karyawan (misalnya ketika kompetensi mereka masih di bawah standar), ataupun
hambatan yang justru berasal dari unsur pimpinan.

Leslie Rae mencatat setidaknya ada 11 hambatan dalam pendelegasian—tetapi

di sini hanya akan ditampilkan beberapa yang sering terjadi. Dipaparkan dari sudut
pandang pimpinan:
1. Merupakan pekerjaan saya untuk menyelesaikan semua tugas, sekailgus melakukan
tugas pengawasan.
 104

Pemikiran seperti itu tidak pada tempatnya dimiliki oleh seorang pimpinan, sebab
bukan pekerjaan pimpinan untuk menyelesaikan semuanya. Secara definitif saja
manajemen adalah pencapaian tugas-tugas melalui para karyawan. Pimpinan
mempunyai “jatah” tugas yang berbeda dari staf, misalnya melakukan penilaian
atas kinerja staf, pengawasan di bidang tertentu, ataupun mengatur strategi
organisasi secara umum. Di kalangan manajer sering terdengar humor yang
berbungi, ‘seorang manajer yang baik adalah manajer yang datang ke kantor
seminggu sekali’. Apa maksudnya? Jangan dipandang sisi negatifnya dengan
mengecap itu adalah manajer pemalas atau pembolos; tetapi di situ terkandung
maksud bahwa meskipun ia datang seminggu sekali semua pekerjaan dapat berjalan
dengan baik, sebab ia telah berhasil membuat para stafnya dapat melakukan semua
pekerjaannya dengan baik.
Jika seorang pimpinan berupaya melakukan hal yang lebih banyak maka hampir
pasti ia akan gagal dalam:
- melakukan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, dan
- menyelesaian tambahan pekerjaannya.
Maka harus disadari bahwa delegasi memungkinkan staf untuk menyelesaikan
pekerjaan dan memberi mereka kesempatan mengembangkan keterampilan dalam
tingkat yang lebih tinggi.

2. Bagaimana saya mengetahui pekerjaan yang perlu didelegasikan?

Tugas ini bukan perkara yang sulit. Secara sederhana dapat digambarkan bahwa di
luar tugas-tugas yang harus dilakukan sendiri oleh pimpinan, semua tugas dapat
didelegasikan. Ujilah tugas-tugas yang yang harus dilakukan saat ini, dan buatlah
prioritas. Beberapa tugas mungkin besar dan kompleks—pecahlah tugas tersebut
menjadi bagian yang lebih kecil dan mungkin membaginya kepada beberapa staf,
dan menyimpan beberapa tugas untuk diri Anda sendiri. Hasil-hasil yang
didelegasikan kemungkinan bisa digabungkan. Bahkan beberapa tugas yang unik
bagi Anda, dapat diserahkan kepada karyawan lain asalkan mereka sudah terlatih
melakukannya atau Anda mendampingi mereka ketika mengerjakannya.

3. Saya mampu menyelesaikan semua pekerjaan.

Yang pasti Anda tidak akan mungkin selamanya mempunyai waktu untuk
melakukan segala sesuatunya seorang diri, maka didiklah karyawan lain agar dapat
 105

membantu Anda. Memang dibutuhkan waktu, biaya, dan tenaga untuk

pendampingan, pelatihan, namun akhirnya Anda akan menghemat waktu karena
Anda akan dapat mendelegasikan dengan mudah dan penuh percaya diri, sehingga
memberi kesempatan yang lebih besar kepada Anda untuk mengerjakan pekerjaan
yang ‘harus’ Anda lakukan sendiri. Keuntungan lain, Anda mempunyai staf yang
cakap, mampu, terampil, terlatih, berkembang, dan berkompetensi tinggi karena
tugas baru biasanya tidak bisa dikerjakan secepat tugas biasa.

4. Bagaimana saya bisa tahu bahwa hal itu dilakukan dengan benar?
Patokan yang bisa digunakan dalam pendelegasian ini adalah, jika Anda mengikuti
panduan yang diberikan untuk penugasan pendampingan—perencanaan, penetapan,
tugas secara efektif, mengkaji ulang—maka Anda akan mampu memastikan bahwa
hal ini dilakukan dengan benar, tanpa perlu mengecilkan peran karyawan lain.
Tanggung jawab utama untuk setiap tugas di tangan Anda, akan tetapi delegasi
yang dikendalikan akan memastikan bahwa kekurangan apapun atau kelemahan
utama berkaitan dengan pendelegasian ini akan cepat terdeteksi sehingga peluang
untuk gagal dapat diperkecil.

5. Saya senang menyelesaikan pekerjaan.

Ada pimpinan yang suka menyelesaikan tugas-tugas kantor seorang diri. Apalagi
jika ia berangkat dari bawah yang terbiasa melakukan spesifikasi pekerjaan secara
detail, maka menjadi hal yang sangat berat jika ia harus menyerahkan tugas kepada
karyawan lain. Menurut perasaaannya karyawan lain tidak akan bisa mengerjakan
sebaik yang dia kerjakan. Namun, ketika tugas-tugas yang lebih penting telah
menumpuk, ia harus bersikap lebih selektif. Jadi, Anda musti lebih banyak bertanya
kepada diri sendiri, betulkah pekerjaan itu wilayah tugas saya, dan apakah karyawan
lain tidak ada yang bisa mengerjakannya? Jika ternyata itu bukan wilayah tugas
Anda, tetapi tidak ada orang yang bisa mengerjakannya selain Anda sendiri
(padahal tersedia SDM yang mempunyai kompetensi yang diperlukan), ini bisa
berarti Anda belum berhasil menjadi manajer yang baik. Anda gagal dalam
mendidik anak buah. Ingat humor di atas, manajer yang sukses adalah manajer yang
masuk kantor seminggu sekali.
 106

6. Mungkin karyawan lain tidak menyukai saya jika saya memberi pekerjaan kepada
mereka.
Hal itu wajar, terutama jika karyawan lain merasa itu sebagai upaya untuk
menjadikan mereka bekerja lebih keras tanpa imbalan tambahan . Di antara mereka
mungkin ada orang yang militan yang secara otomatis menentang gagasan-gagasan
Anda. Namun, sebagian besar penolakan itu disebabkan oleh kesalahpahaman
tentang mengapa Anda mendelegasikan tugas tersebut kepada mereka. Sebenarnya
hal itu bergantung pada Anda bagaimana mengenalkan dan mempertahaankan
pendelegasian. Oleh karena itu, sebelumnya adakanlah rapat tim untuk memulai
program delegasi, menggambarkan gagasan Anda, dan kemudian mencapai
kesepakatan. Hal yang harus Anda hindari adalah kesan bahwa Anda kelebihan
beban kerja untuk alasan Anda sendiri, ini akan dilihat sebagai kelemahan Anda
dalam memberdayakan karyawan.

Penghargaan

Jikalau seorang karyawan sudah memenuhi standar (atau bahkan melebihi), maka yang
harus dilakukan manajemen adalah memberikan penghargaan kepada karyawan yang
telah berhasil melakukan tugasnya. Penghargaan itu sesuai dengan karyawan; dalam arti
bisa memacu motivasinya ataupun memberikan perasaan puas bagi yang menerima.
Apakah berupa uang, promosi, suasana kerja yang menyenangkan, ataukah bentuk
penghargaan lainnya?
Jawaban atas pertanyaan di atas bisa sangat relatif. Sekadar untuk perbandingan
coba lihat hasil studi yang dilakukan oleh Dr. Sharon Mason dari Brock University di
Ontaria, Kanada, (dalam Tony Barnes, 1998) tentang aspirasi nilai-nilai kerja dari
empat kelompok responden yang berbeda, dengan hasil sebagai berikut:
 107

NILAI KERJA
Pegawai Pria Pegawai Wanita
1. Kesempatan naik jenjang 1. Diperlakukan dengan hormat
2. Belajar pelbagai keahlian baru 2. Gaji/keuntungan
3. Gaji/keuntungan 3. Mempelajari keahlian baru
4. Diperlakukan dengan hormat 4. Supervisor yang dihargai
5. Pekerjaan yang menantang 5. Kesempatan naik jenjang

Manajerial Pria Manajerial Wanita

1. Gaji/keuntungan 1. Diperlakukan dengan hormat
2. Pekerjaan yang menantang 2. Supervisor yang dihargai
3. Kesempatan naik jenjang 3. Gaji/Keuntungan
4. Otoritas untuk mengambil keputusan 4. Pekerjaan yang menantang
5. Rasa akan keberhasilan 5. Rasa akan keberhasilan
 Dari empat kelompok studi di atas tampak perbedaan aspirasi yang jelas. Belum
dilihat dari kelompok tingkat pendidikan, status ekonomi, dan sebagainya.

Manajemen Tim

Apa yang dimaksudkan dengan “manajemen tim”? Tony Barnes menyebutkan

bahwa, “manajemen tim” adalah kepemimpinan, mempromosikan kerja sama tim,
merekrut, atau memindahkan orang-orang di antara fungsi guna meraih keseimbangan tim
dan memastikan bahwa prestasi kerja yang baik berhasil diraih melalui pemenuhan
sembilan fungsi kerja yang esensial dan umum.
Adapun kesembilan fungsi kerja kunci aktivitas yang merupakan tugas penting
untuk diberikan kepada para anggota tim dan dimanajemeni oleh tim tersebut agar mereka
berjalan secara efektif (sebagaimana ditawarkan Margerison dan McCann, dalam Tony
Barnes, 1998) adalah sebagai berikut:
1. Menasihati—mengumpulkan sumber data dan informasi serta merepresentasikannya
kepada tim sebagai fondasi bagi perencanaan tindakan yang akan datang.
2. Menginovasi—menciptakan ide-ide baru dan berpikir memakai cara-cara baru untuk
meningkatkan proses dan produk yang telah ada.
3. Mempromosikan—menawarkan ide-ide baru untuk pengambil keputusan serta
mengidentifikasikan sumber yang dibutuhkan untuk mengubah visi menjadi realitas.
4. Mengembangkan—mengekspos konsep awal untuk menganalisis secara ketat tentang
realitas konkrit pasar saat ini.
5. Mengorganisasikan—memanfaatkan sumber yang teridentifikasikan menjadi struktur
yang terencana dan teratur untuk memastikan bahwa ide-idenya bisa berhasil di wilayah
pasar. Ini mencakup penetapan batas waktu dan patok-duga (bench-mark) kinerja
sehingga kemajuan dapat dimonitor dan diukur.
6. Memproduksi—memenuhi tujuan-tujuan.
7. Menginspeksi—memastikan bahwa indikator kinerja kunci (standar kualitas, biaya,
kuota produksi, kesehatan, keamanan, dan peningkatan) diperhatikan.
8. Memelihara—memastikan bahwa infrastruktur tim dan tugas tetap mendukung efisiensi
maksimum. Yang termasuk dalam kegiatan ini adalah memajukan pelayanan
pendukung, standar pribadi, nilai korporat, dan kode etik yang mengatur perilaku dalam
tim dan di tempat kerja.
9. Menggabungkan—merupakan inti bagi keberhasilan semua tim karena fungsi utama
seorang pemimpin adalah mengkoordinasikan dan memastikan kerja sama maksimum
dari semua anggota tim; serta memastikan terjadinya pertukaran ide, laporan,
pengalaman, dan sumber material.
 Para pemimpin tim hendaklah memahami kesembilan kunci di atas. Dengan
mengerti kunci tersebut maka seorang pemimpin tim yang sepenuhnya memahami
kesukaan, kompetensi, kekuatan, dan kelemahan para anggota timnya bisa memberikan
peranan yang lebih besar untuk keberhasilan tim. Untuk mendapatkan gambaran yang lebih
jelas, apakah Anda termasuk pemimpin tim yang berhasil ataukah yang gagal, coba
bandingkan diri Anda dengan tabel yang dikemukakan Robert B Maddux (2001) berikut
ini:

Berhasil
Pemimpin yang menganggap penting
membuat orang merasa nyaman dengan
dirinya sendiri
Pemimpin yang memberikan pujian
secara berkala kepada anggota tim akan
prestasi kerjanya
Pemimpin yang memahami bahwa
seseorang akan berespon lebih baik
terhadap pujian untuk pekerjaan yang
dilaksanakan dengan baik dibanding
kritik terhadap kesalahan mereka
Pemimpin yang memberikan pujian
tulus dengan alasan yang dipahami
penerima
Pemimpin yang tidak hanya memuji
kerja tim, tetapi juga mengakui
kontribusi perorangan terhadap hasil
akhir tim
Gagal
Mereka yang tidak peka terhadap
kebutuhan bawahannya
Mereka yang menganggap pujian
kurang tepat diberikan kepada orang
yang sekadar memenuhi, tetapi tidak
melampaui tuntutan kerja
Mereka yang hanya mencari-cari
kesalahan dan secara konsisten
memberikan umpan balik negatif
Mereka yang tidak tulus dan
menggunakan pujian hanya jika
menginginkan sesuatu
Mereka yang tidak mau repot-repot
memberi penghargaan kepada
kelompok atau mengidentifikasikan
kontribusi perorangan

Seorang pemimpin yang menghargai akal dan mendengarkan kata hati adalah
seorang pemimpin yang memiliki banyak nilai positif dalam sepak terjang
kepemimpinannya. Pemimpin yang senantiasa diharapkan kehadirannya oleh orang-orang
yang dipimpinnya, orang-orang yang juga mempunyai akal yang musti dihargai serta
memiliki suara hati yang musti didengar. Mereka ini adalah orang-orang yang bersama
Anda berjuang mencapai tujuan organisasi, yang bisa jadi merupakan tujuan Anda.
 Apabila mereka percaya bahwa Anda adalah seorang pemimpin yang pantas
menjadi “gantungan hidup” mereka, maka jangan salahkan jika mereka bersedia “mati”
untuk Anda.
 BAGIAN KETIGA
MASALAH SUMBER DAYA MANUSIA

Sebagai pimpinan Anda merasa telah berbuat maksimal untuk memenuhi target
paling optimal, baik di bidang keuangan, kepuasan pelanggan, sampai kesejahteraan
karyawan. Akan tetapi, ketika Anda merasa telah berbuat untuk mencapai semua,
ternyata keadaan tidak seperti yang Anda bayangkan. Jangankan keadaan keungan
menjadi baik, kebocoran justru semakin menjadi-jadi. Komplain pelanggan juga
semakin meningkat, sementara demonstrasi ketidakpuasan karyawan yang
mengajukan tuntutan-tuntutan yang menurut Anda tidak masuk akal, malahan
mengancam posisi Anda.
Mengapa hal itu bisa tejadi? Apa yang salah dalam diri Anda atau gaya
manajemen Anda? Jangan terlalu risau. Keadaan masih mungkin diperbaiki, dengan
catatan Anda masih mau memerhatikan (mengevaluasi) diri Anda sendiri,
memerhatikan sekeliling Anda dan orang-orang di sekitar Anda yang selama ini ikut
menentukan denyut nadi organisasi yang Anda pimpin.
Dalam memerhatikan mereka, sudah barang tentu tidak hanya dengan “mata-
kepala”, tetapi juga dengan “mata hati”, sehingga akan lebih tepat dalam “meramu”
kiat-kiat mengelola sumber daya manusia. Sumber daya manusia yang berkualitas
akan meningkatkan produktivitas. Sedangkan produktivitas akan membuat target
dan tujuan menjadi semakin nyata.
.
5
MENGENAL DAN MENGATASI
MASALAH-MASALAH SDM

Rasanya bukan hanya penulis, akan tetapi Anda pun mungkin pernah menjumpai atau dapat
merasakan seperti apa yang dirasakan oleh Jan Timmer, seorang CEO (Chief Executive
Officer) perusahaan raksasa elektronika yang berpusat di Belanda. Dia berkata, “Ketika
saya masuk ke sebuah pabrik, di mana pun di dunia, saya merasakan suasana di situ
sesudah berkeliling sekitar setengah jam bersama manajernya.”
Begitu tajamnya kepekaan Jan Timmer, atau memang karena demikian kuatnya
“hembusan” atmosfer yang ditimbulkan oleh suasana sebuah organisasi (bisnis ataupun non
bisnis) sehingga ia bisa mengatakan, “Saya dapat mengetahui apakah pabrik itu maju atau
tidak; saya dapat mengatakan berdasarkan bahasa tubuh para pekerjanya dan cara mereka
bereaksi terhadap atasan, dari jawaban orang-orang itu kepadanya dan kepada sang
manager, juga dari tingkat keberanian mereka. Saya dapat menyelesaikan pemeriksaan
tanpa harus melihat angka-angka, dan saya dapat mengetahui apakah pabrik itu
menghasilkan banyak uang atau tidak.”
Jan Timmer berbicara dengan alasan yang kuat dan objektif. Kiranya bukan suatu
hal yang terlalu sulit untuk sekadar merasakan dan untuk selanjutnya memberikan
kesimpulan sederhana tentang suasana sebuah kantor atau pabrik. Sebuah suasana yang
dapat untuk melacak apakah organisasi tersebut maju atau mundur, sehat atau sakit, serta
apakah dapat “membuahkan emas atau tidak”. Anda pun mungkin pernah mendapati
ataupun merasakannya.
Penulis pernah mendapati dua lingkungan organisasi yang keadaannya bertolak
belakang. Keadaan yang pertama sebut saja positif ; sedangkan yang kedua kebalikannya
karena pada organisasi yang pertama secara umum suasananya menyenangkan, sedangkan
yang kedua kebalikannya. Kedua organisasi tersebut juga bertolak belakang dalam arti
yang sesungguhnya. Yang pertama berkantor di sebelah belakang (jika dilihat dari arah
jalan raya), tetapi gedungnya relatif lebih besar dan tertata apik. Sedangkan kantor yang
kedua berlokasi di bagian depan persis di pinggir jalan raya. Namun, kesan sekilas yang
tampak dari depan saja seakan sudah berbicara, bahwa kantor itu menyimpan masalah
rendahnya produktivitas serta semangat orang-orang di dalamnya.
 Ketika penulis berkunjung ke kantor yang berada di arah belakang, penulis bertanya
di mana ruang perpustakaannya? Petugas itu ternyata tidak cuma menjawab dan menunjuk
“di ruang sana”, malainkan dengan keramahan yang asli dan penuh antusias mengantarkan
penulis ke sebuah ruangan yang penulis maksudkan. Sesampainya di ruangan tersebut,
penulis diterima oleh petugas yang tidak kalah antusiasnya mananyakan maksud kunjungan
penulis dengan keakraban yang tulus. Pelayanan pun berjalan lancar dan dengan suasana
yang menyenangkan serta memuaskan.
Meski hanya beberapa saat berada di perpustakaan itu, namun kesan yang
ditimbulkan oleh bentuk pelayanan yang demikian itu terasa begitu dalam. Maka rasanya
sayang kalau mulai dari datang sampai pulang tidak mencatat atau mengomentari beberapa
hal penting dari kejadian tersebut:
 Petugas di depan yang menerima penulis, jelas belum kenal siapa penulis, apalagi
jabatan ataupun kedudukan. Penulis datang tidak dengan mengendarai mobil atau
mengenakan pakaian yang mengesankan bahwa penulis adalah orang penting. Jadi,
penulis datang sebagai “orang biasa”, tetapi mengapa sambutan yang mereka berikan
benar-benar terkesan memuaskan?
 Petugas di perpustakaan yang menerima penulis dengan ramah dan penuh kepercayaan,
juga belum pernah penulis kenal. Namun, ketika penulis mengambil beberapa buku
untuk dipinjam, ia tampak percaya saja kepada penulis. Mula-mula penulis menilainya
bahwa ia seorang yang ceroboh. Betapa tidak, seseorang yang belum dikenalnya,
hanya dengan menunjukkan Kartu Tanda Penduduk (KTP) saja, sudah diloloskan untuk
meminjam beberapa buku yang tebal-tebal. Namun, penilaian penulis itu ternyata
keliru. Ia bukanlah seorang yang ceroboh, melainkan orang yang kelihatannya biasa
menggunakan intuisi yang bagus sehingga dapat menilai seseorang apakah beres atau
tidak.

Apakah Intuisi itu?

Apakah yang dimaksud dengan intuisi? Mari kita mendiskusikannya sejenak. Kamus
mendefinisikan intuisi sebagai “mengetahui secara langsung tanpa penggunaan nalar secara
sadar. Sedangkan para tokoh memiliki ungkapan sendiri-sendiri untuk mendefinisikan
intuisi: cara batiniah untuk mengetahui, indra keenam, firasat, diri yang lebih dalam, atau
naluri yang lebih tinggi, serta ada pula yang mengatakannya sebagai bimbingan batiniah.
Ralph Waldo Emerson mengatakan bahwa kebijaksanaan yang utama adalah intuisi.
Di dalamnya terdapat kekuatan yang tidak mungkin diraih melalui analisis, dan segala
sesuatu bersumber dari situ.
John Stuart Mill menegaskan, “Kebenaran yang berasal dari intuisi merupakan
kebenaran yang dijadikan acuan bagi semua kebenaran lain.”
 Intuisi dibangun di atas dasar kejujuran hati. Intuisi mengharuskan seseorang
berkata benar kepada diri sendiri tentang apa yang dirasakannya. Hanya bila seorang tetap
berhubungan dengan kata hatinya yang dapat mengembangkan kemampuannya untuk
mengetahui hal-hal di luar pikirannnya.
Bagi setiap pelaku organisasi (sumber daya manusia) yang terlibat dalam kegiatan
suatu organisasi, intuisi adalah hal yang sangat penting. Sebab dengan itu ia akan
merasakan, misalnya siapa saja orang yang bisa dipercaya dan siapa yang tidak. Dengan
intuisi yang terasah, mata hati bisa melihat langkah-langkah apa saja yang dapat
menguntungkan yang perlu diambil, dan langkah-langkah apa saja yang perlu dihindari
agar tidak terjebak pada kemacetan, ataupun keadaan destruktif yang fatal.
Sebuah contoh manarik yakni kasus yang diangkat Newark College Engineering.
Ketika para peneliti menguji kemampuan prekognisi, yaitu kemampuan marasakan atau
mengantisipasi masa depan sejumlah eksekutif bisnis dan menemukan bahwa CEO
perusahaan-perusahaan yang sukses, rata-rata mampu menggunakan intuisi untuk
mengantisipasi saat mendatang yang tingkat ketepatannya yang nyata lebih baik daripada
yang diharapkan. Sedangkan para eksekutif dari perusahaan-perusahaan yang merugi
memperoleh nilai di bawah rata-rata dan sangat menyimpang daripada yang diharapkan.
Kasus tersebut kiranya relevan untuk menerangkan kejadian yang menimpa kedua
kantor yang saling bertolak belakang yang dikemukakan di atas. Mengapa kantor pertama
yang keadaannya “positif” itu kelihatan begitu bergairah, menampakkan denyut kemajuan,
serta suasana yang relatif lebih menyenangkan; sementara yang kedua menampakkan
keadaan yang sebaliknya?
Coba kita simak suasana kantor kedua, yang fungsinya juga memberikan pelayanan
kepada masyarakat, penulis mengumpulkan fakta-fakta (keadaan sebelum tahun 2004)
yang antara lain sebagai berikut:
- Ketika ada orang yang mau mendaftar (untuk minta pelayanan) tetapi lupa tidak
membawa kartu identitas sebagaimana disyaratkan, ia mendapatkan sejenis
umpatan, makian, bentakan dan kata-kata yang kurang pantas didengarkan.
- Para petugas bekerja tampak kurang antusias, saling menyalahkan, dan
terdengar saling bergosip membicarakan kejelekan rekan sekantor.
- Di ruang pelayanan yang lain, terlihat petugas mengerjakan pekerjaan lain yang
tidak ada hubungannya dengan tugas di kantor itu.
- Di ruangan lain lagi, pengunjung dipungut uang tanpa tanda terima. Ini bisa
diketahui dari petugas lain yang mengatakan bahwa tempat itu adalah “tempat
basah” penuh “kotoran”.
- Di ruang pelayanan yang lain lagi, malah lebih memprihatinkan. Berdasarkan
informasi dari karyawan yang lain, pelayanan di bagian itu sengaja diberikan
 tidak maksimal (padahal alat yang tersedia tergolong canggih dan mahal).
Mengapa begitu? Maksudnya adalah agar masyarakat yang membutuhkan
pelayanannya tidak hanya di tempat ini, tetapi agar ia mau datang ke rumah
petugas itu yang mengharapkan finansial tambahan atas pelayanan yang
diberikan.
- Pada masing-masing bagian kelihatan para karyawan membentuk kelompok
sendiri-sendiri dalam blok-blok. Antara blok yang satu dan yang lain saling
bersaing secara tidak sehat, saling mencurigai, saling menjatuhkan.
Penulis menduga akan terjadi banyak masalah dan keadaan lain yang lebih buruk
yang mencerminkan sistem di kantor itu demikian buruk. Apabila keadaan demikian tidak
disadari dan diperbaiki, maka:
- Produktivitas dan mutu produk menurun,
- Komplain meningkat,
- Pengguna produk menurun dan menjauh,
- Kepuasan karyawan terhadap kerja dan organisasi berkurang, dan
- Karyawan/anggota organisasi semakin frustrasi.
Jika hal-hal di atas terjadi, maka harus dilakukan perubahan atau perbaikan yang
signifikan agar semua pihak yang terlibat dan berkepentingan dengan organisasi tersebut
mendapatkan manfaat yang nyata, di antaranya:
- Produktivitas karyawan meningkat,
- Mutu produk membaik,
- Kepuasan pelanggan meningkat,
- Pengguna produk semakin mendekat dan berlimpah, dan
- Anggota organisasi semakin puas.
Tentu saja untuk melakukan perbaikan tidaklah semudah membalik tangan. Banyak
hal harus diperbuat. Pada perusahaan kedua di atas, organisasi yang mengalirkan energi
negatif, banyak hal yang menjadi penyebab langsung ataupun tidak langsung yang
mengakibatkan keadaan itu terjadi, salah satunya adalah suasana lingkungan kerja.
Disadari, lingkungan kerja yang buruk adalah kunci pendorong yang penting bagi para
karyawan untuk menghasilkan prestasi kerja yang rendah. Organisasi yang mengalami
energi negatif sering dihadapkan dengan buruknya kinerja karyawan. Energi besar yang
dihabiskan untuk menyerang para individu, penghindaran, kemarahan, dan tindakan-
tindakan menghukum dengan mengorbankan kinerja positif sedemikian rupa.
Pernyataan-pernyataan seperti, “Sudahlah jangan mimpi berharap akan ada
perubahan,” atau, “Jangan berharap Anda menang beradu argumentasi dengan bos
walaupun Anda benar,” menunjukkan tingkat keputusasaan yang berkaitan dengan energi
negatif. Sebaliknya dari atasan meluncur pernyataan-pernyataan, “Saya kira semua sudah
berjalan dengan baik. Saya tidak melihat sesuatu yang menyimpang dari organisasi ini,
mata kalian saja yang lamur kalau melihat ketidakberesan di organisasi ini,” atau, “Kalau
toh ada masalah dalam organisasi kita, semua itu adalah salah kalian; saya akui saya yang
menginstruksikan tugas itu, tetapi karena itu dinilai salah dan itu kalian yang melakukan,
maka kalianlah yang harus bertanggung jawab.” Padahal bos yang menginstruksikan dan
memberikan arahannya, dan tugas itu sudah dilaksanakan sesuai instruksi dan arahannya
itu.
Dari situasi itu tercermin tingkat kepercayaan yang sangat rendah, dan orang tidak
berani atau hanya sedikit mengambil risiko. Mereka bekerja pada tingkat minimum karena
merasa lebih aman.

Teknik-Teknik Transformasi Manajerial

Situasi negatif dan tidak produktif di atas musti disadari terutama oleh pucuk pimpinan,
atau setidaknya ada anggota dari organisasi itu yang mengingatkan situasi yang tidak
menguntungkan itu. Jika cara itu tidak mempan, maka bisa ditempuh dengan tekanan
kepada pihak yang lebih atas lagi (jika organisasi itu merupakan cabang dari organisasi
yang lebih besar). Setelah keadaan disadari, barulah dilakukan tindakan-tindakan yang
utamanya musti dilakukan oleh pucuk pimpinan (manajer).
Menurut Arthur C. Beck & Ellis D. Hillmar ada pelbagai strategi yang dapat
digunakan oleh para manajer dan kelompok manajemen untuk mentransformasikan pikiran-
pikiran serta perasaan-perasaan negatif menjadi positif. Berikut adalah beberapa contoh
spesifik:1)

Model perilaku positif

Disadari perilaku positif dapat mempertahankan dan mengembangkan energi positif

dalam suatu organisasi. Untuk itu pertama-tama harus diciptakan kerangka pikiran yang
positif. Pimpinan berhubungan dengan orang-orang lain menggunakan rangkaian asumsi
yang positif pula. Maka harapkan banyak dari para karyawan, dukunglah mereka, beri
mereka tanggung jawab, hadapi mereka, dan di atas segalanya bersikaplah jelas dan jujur
dengan mereka tanpa merusak harga diri mereka. Dengan tegas Arthur C. Beck & Ellis D.
Hillmar menyarankan bahwa orientasi positif harus masuk ke organisasi dan dinyatakan
dalam sasaran-sasaran dan perhatian-perhatiannya.

Ketahui hal-hal negatif

1) 1)
Dalam A. Dale Timple (Editor), “The Art of Business Management” (Seri Manajemen Sumber Daya
Manusia Kinerja), alih bahasa Sofyan Cikmat (Jakarta: PT. Elex Media Komputinda, 1999) hal. 155-159.
Penjelasan di sampingnya (yang berhuruf tegak) telah mengalami adaptasi dan modifikasi oleh penulis.
 Pucuk pimpinan hendaknya memiliki kepekaan yang tajam dalam merasakan
adanya energi negatif dalam organisasinya, sehingga ia dapat segera mengambil tindakan
yang diperlukan dengan cepat dan tepat. Bukan sebaliknya, atau bahkan malah
menyembunyikannya, mengabaikannya, atau mengecewakan orang-orang dengan
pernyataan-pernyataan seperti: “Siapa bilang ada ketidakberesan dalam organisasi ini, itu
pasti pekerjaannya orang-orang yang sirik, atau mau menggoyang kedudukanku,” atau,
“Ah, kalian tak usah mengada-ada. Masa iya dalam organisasi ada energi negatif atau
positif, kayak di dunia supra natural saja.”
Sikap yang bijaksana, terima keadaan itu sebagai realitas, cari penyebabnya, dan
buatlah strategi-strategi untuk mengubah energi negatif menjadi positif. Kemukakan hal-
hal negatif secara terbuka dan kemudian mulai menuliskan hal-hal positif. Pernyataan,
“Saya menyadari situasi yang sedang kita hadapi bersama, apa usulan kalian untuk
mengatasi masalah ini?” atau, “Apa yang dapat saya lakukan untuk membantu kalian?”
adalah sikap terbuka yang mendukung ke arah kemungkinan perubahan. Selanjutnya,
dengan mengakui adanya hal-hal negatif dan sering menyebutkannya juga akan
menghilangkan realitas dan besarnya kekhawatiran. Sebaliknya, penulisan “hal-hal terbaik”
sering memberikan petunjuk untuk memfokuskan proses transformasi kepada hasil-hasil
positif.

Cari dan kenali semua hal positif dalam semua situasi

Bagi organisasi yang “beriklim” negatif, mungkin hal yang sangat sulit untuk
mendapatkan sisi-sisi positif dari orang-orang yang berada di dalamnya. Namun, sekecil
apapun pastilah akan bisa ditemukan sisi yang positif. Misalnya bila ditemukan gagasan-
gagasan yang dikemukakan semuanya negatif atau kenapa sesuatu tidak berfungsi, ubahlah
prosesnya dan tuliskan semua hal yang baik dan alasan-alasan mengapa hal tersebut
bekerja.
Mungkin bisa diambil contoh, misalnya ada karyawan A mengemukakan
pendapatnya seperti ini: “Saya yakin tidak sampai setahun lagi perusahaan ini akan
bangkrut, maka langkah apapun yang diambil pastilah akan sia-sia.” Maka tanggapan
positifnya bisa berbunyi, “Luar biasa pernyataan Saudara A, andai saja tidak ada
pernyataan demikian kita tentu akan adem-ayem, tenang-tenang saja menghadapi situasi
ini. Terima kasih saudara A yang telah memberi warning kepada kita semua, sehingga kita
tergugah untuk mengambil strategi yang jitu untuk keluar dari masalah ini. Kalau kata
Saudara A semua langkah yang kita ambil akan percuma, maka yang akan kita ambil
sekarang adalah strategi yang jitu, bukan langkah-langkah. Bagaimana?”
“Wah itu tanggapan kekanak-kanakan dan bodoh, apa bedanya antara langkah-
langkah dan strategi?” jawab A. Lantas, tanggapan positifnya bisa berbunyi, “Sungguh
sangat-sangat luar biasa Saudara A ini. Dan sekali lagi kita sangat-sangat beruntung punya
orang seperti Saudara A yang kritis ini. Dari tanggapan yang luar biasa itu kita bisa
menangkap kemauan beliau yang sungguh besar untuk memperbaiki keadaan. Mari kita
berikan aplaus, tepuk tangan kebanggaan untuk beliau!”
Demikian seterusnya, terus cari dan kenali semua hal positif dalam semua situasi.

Berikan sesering mungkin pengakuan positif

Dalam organisasi yang dominan dengan energi negatif, pengakuan terhadap unjuk
kerja positif boleh dikata amat langka. Masing-masing pelaku hanya menganggap hasil
kerja sendiri yang baik, sedangkan hasil kerja orang lain dianggapnya jelek. Dengan
demikian saling mencibir, saling menyalahkan adalah pekerjaan yang biasa bagi mereka.
Dalam situasi demikian, pengakuan yang positif terhadap unjuk kerja mereka serasa
musafir menemukan oase di tengah gurun yang gersang dan panas, amat sangat berarti.

Segera setelah manajer mengetahui kinerja atau perilaku baik, pengakuan positif
perlu diberikan, secara spontan dan tanpa persyaratan atau batasan. Dan bahkan pengakuan
itu perlu meskipun karyawan hanya melakukan pekerjaan normal mereka (“apa yang
dibayar untuk mereka lakukan”). Ini sangat penting karena pengakuan positif merupakan
strategi yang sangat signifikan untuk menciptakan dan mempertahankan energi positif.

Jangan melakukan permainan negatif

Peribahasa menyebutkan, “Sepandai-pandai menyembunyikan bangkai, suatu saat

akan tercium juga.” Peribahasa ini hendaklah menjadi pengingat bagi para pelaku
organisasi, apalagi pucuk pimpinan, untuk tidak melakukan permainan negatif ataupun
intrik-intrik. Bila permainan-permainan dilakukan, terdapat agenda-agenda tersembunyi
yang cenderung mendorong sikap-sikap negatif. Meskipun sudah diembel-embeli pesan,
“Awas lho, jangan bilang siapa-siapa!” ini sama sekali tidak bisa menjamin rahasia
permainan itu tetap terjaga. Begitu maksud yang sesungguhnya terkuak maka orang-orang
yang berkaitan dengan permainan itu akan merasa terluka, sedangkan masalah yang
sesungguhnya tetap tak terpecahkan.

Tahanlah diri dari bersekongkol dengan hal-hal negatif

Hal-hal negatif, sering dilakukan orang-orang tertentu tanpa disadarinya. Misalnya

kebiasaan-kebiasaan ‘menggerutu’, menyalahkan orang lain, membicarakan kejelekan
orang lain, seakan angin lalu yang biasa lewat. Padahal itu perlu disadari, dan sekuat tenaga
untuk dihindari apalagi oleh seorang pimpinan yang dituntut mempunyai keutuhan watak.
Ironisnya, orang-orang dari organisasi yang “beriklim” negatif sangat senang dengan
pembicaraan jelek seperti itu, padahal aspek-aspek negatif dari situasi ini cenderung
menjadi lebih buruk.
Ketika ada kelompok yang tengah ngerumpi membicarakan hal-hal negatif atau
kejelekan-kejelekan orang lain, tahanlah diri untuk tidak ikut larut. Sebaliknya jadilah
layaknya “konduktor” yang memimpin orkestra dengan menerapkan strategi-strategi:
 Mengubah subjek pembicaraan menjadi yang lebih menyenangkan.
 Komentari aspek-aspek negatif dan katakan, “Saya ingin membicarakan sesuatu yang
lebih menyenangkan.”
 Tanyakan apa yang dapat dilakukan untuk memperbaiki keadaan atau tanyakan adakah
hal-hal positif dalam keadaan yang dibahas.
 Selanjutnya jika sudah sedemikian rupa diarahkan untuk menuju “rel positif” tetapi tetap
saja jalan di “rel negatif”, adalah hal yang bijaksana jika menghindari kontak itu lebih
jauh, sebab jika tidak dikhawatirkan justru ikut “terbawa arus”.

Tahanlah diri dari penggunaan kata-kata yang merendahkan

Bahasa menunjukkan bangsa; itulah peribahasa atau ungkapan yang kurang lebih
berarti bahwa bahasa seseorang menunjukkan derajat budi pekertinya. Kalau ungkapan itu
diberlakukan dalam organisasi, maka “bahasa organisasi” yang biasa dipakai juga dapat
menunjukkan kualitas organisasi itu. Maka penggunaan kata-kata negatif seperti “tolol”,
“dungu”, “goblok”, “sialan”, dan sebangsanya harus sejauh mungkin dihindari, sebab itu
dapat merendahkan diri dan merusak harga diri seseorang.
Upaya-upaya harus dilakukan untuk memusatkan perhatian pada kinerja daripada
kepribadian. Ungkapan-ungkapan yang dapat “mematikan”, semacam “Wah, dia itu
memang goblok, nggak mungkin idenya bisa jalan,” atau “Ha …ha … usulan tolol seperti
itu mana mungkin bisa membuahkan hasil.” atau yang kedengaran lebih halus tapi
sebenarnya “mematikan” langkah sendiri, “Kami tidak pernah sekali pun melakukannya
dengan cara itu di sini, itu salah besar, pasti akan gagal.” Agar atmosfer positif mengalir
kedalam organisasi tersebut, maka ungkapan-ungkapan semacam itu harus dihindari.

Gunakan komunikasi verbal positif dan nyatakan harapan dengan jelas

Dalam budaya tertentu, sebutlah Jawa, sering dalam kondisi tertentu orang pekewuh
untuk mengatakan sesuatu langsung pada fokus. Malah kita mengenal istilah semu ratu,
esem bupati, dupak mantri, yang maksudnya kurang lebih, orang yang bermental “ratu”
hanya dengan disemoni saja sudah peka atau mengerti; kemudian orang yang bermental di
bawahnya perlu di-esemi (diberi senyum) baru tahu; sedangkan yang paling ndablek,
setelah didupak (ditendang) baru mau jalan. Namun, seirama perkembangan nilai dan
budaya tampaknya kehalusan budi mentalitas “ratu” di atas sulit dikenali lagi. Untuk
mengingatkan seseorang kini sering harus mesti didupak (misalnya orang baru mau
mengakui kesalahannya, mau memberikan hak orang lain, atau mau lengser kalau sudah
didemo).
Dari fenomena itu dapat ditengarai akan terjadi kesenjangan komunikasi bila dalam
organisasi masing-masing pihak tidak mau saling terbuka. Misalnya satu pihak (manajer)
mengharapkan para karyawan mengerti dengan kemauannya meskipun tidak usah
diutarakan. Sementara pihak karyawan tidak mau bertindak tanpa kejelasan perintah.
Akhirnya konflik muncul, dan nuansa negatif dalam organisasi pun menjadi dominan.
Untuk menghindari itu maka berkomunikasilah dengan jujur dan langsung, ini adalah kunci
untuk menciptakan dan memeliharan energi positif. Di bawah ini beberapa contoh
komunikasi verbal positif:
1. Meminta dengan jelas apa yang Anda inginkan dari orang-orang lain dan
mengharapkan mereka untuk berbuat sama dengan Anda. Bila pemimpin, bawahan, dan
rekan kerja saling meminta apa yang mereka inginkan, hubungan perannya harus jelas
dan lebih produktif.
2. Berani berkata “tidak”. Diakui atau tidak, kata itu sering menjadi momok, terutama jika
berhadapan dengan atasan atau orang yang lebih senior. Akibatnya terjadi komunikasi
yang tidak jujur yang dapat berakibat fatal. Menciptakan iklim yang lebih terbuka,
pimpinan hendaklah mengondisikan norma “berani berkata tidak” ini sedemikian rupa;
sehingga mereka yang mengatakan “ya” untuk mendukung Anda adalah benar-benar
“ya” mendukung, bukan hendak menohok Anda dari belakang.
3. Menghindari pertanyaan-pertanyaan tertutup dalam komunikasi. Pertanyaan-pertanyaan
tertutup semacam, “Anda setuju dengan keputusanku bukan?” atau “Bagaimana
mungkin orang tidak suka dengan kebijakan saya yang dapat meningkatkan
produktivitas itu?” dan sebangsanya. Pertanyaan-pertanyaan semacam itu dapat menuai
jawaban yang manipulatif serta dapat mendatangkan rasa tertekan, ketakutan, atau
bahkan kemarahan. Sebaliknya pertanyaan-pertanyaan terbuka akan mengundang
kepercayaan, bahkan harapan. Coba perhatikan, “Saya percaya kalian semua
mempunyai ide-ide yang dapat kita gunakan untuk perbaikan organisasi, siapa yang
mau mengajukan usul?”
4. Mengambil sikap jelas dan spesifik dalam berkomunikasi, misalnya dengan:
 Berbicara langsung dengan orang yang dikehendaki, tidak melalui pihak lain yang
dapat menyebabkan informasi menjadi bias.
 Tidak menggunakan kata-kata berlebihan, apalagi untuk memvonis, semisal setiap
orang, tak seorang pun, selalu, tak pernah, dan sejenisnya. Contoh, “Semua orang di
kantor ini, tak ada seorang pun yang dapat mengikuti pola pikirku yang sangat maju
 ini,” atau, “Dia memang selalu begitu, cuma pintar berteori. Tak pernah praktiknya
bisa diandalkan.”

Ciptakan norma-norma positif

Norma-norma positif akan mendukung tercapainya tujuan organisasi. Beberapa

teknik transformasi manajerial untuk mengubah energi negatif dalam organisasi menjadi
positif, sehingga beberapa hal positif akan didapatkan, misalnya produktivitas dan gairah
meningkat, suasana kerja menyenangkan, mutu produk dan pelayanan kepada pelanggan
membaik, dan sebagainya. Kemauan untuk mengubah energi organisasi dari negatif ke
positif terletak pada manajer dan organisasi. Meskipun transformasi tersebut mungkin
memerlukan waktu yang relatif lama, namun harus ada keberanian dan kemauan untuk
memulai.

Jika Kinerja SDM Rendah

Menurut Robert C. Mill (dalam A. Dale Timpe, 1999), bila karyawan gagal berperan secara
wajar, seorang manajer harus menilai penyebab masalah tersebut. Dengan menganalisis
keadaan-keadaan yang terlibat dalam kinerja yang tidak memuaskan, seorang manajer
dapat menggunakan strategi-strategi yang tepat untuk meningkatkan hasil kerja para
karyawan agar dapat memenuhi standar.
Unjuk kerja karyawan di bawah standar, disebabkan oleh beberapa faktor, mulai
dari ketrampilan kerja yang kurang memadai sampai motivasi yang tidak cukup atau
lingkungan kerja yang buruk. Pada kasus seorang karyawan yang memiliki sikap jelek serta
tingkat keterampilan rendah, kesalahan utamanya mungkin dalam proses seleksi. Oleh
karena itu, biaya bisa sangat besar untuk memperbaiki keterampilan maupun sikap tersebut,
maka karyawan seperti ini lebih baik dipindahkan atau diberhentikan.
Sebaliknya seorang karyawan yang mempunyai tingkat keterampilan rendah tetapi
memiliki sikap yang baik, mungkin ia membutuhkan pelatihan. Sementara itu strategi
motivasi akan tepat dilakukan dalam kasus ketiga, yaitu seseorang memiliki keterampilan
tetapi tidak mempunyai keinginan untuk meningkatkannya. Sedangkan dalam kasus lain,
para karyawan mungkin berbakat dan bormotivasi, tetapi tidak mampu menyelesaikan
tugas-tugas kerja mereka karena keterbatasan wewenang atau sumber daya untuk
menyelesaikan pekerjaannya.

Suasana Kerja dan Kinerja Karyawan

Yang dimaksudkan dengan suasana kerja adalah, serangkaian sifat lingkungan kerja yang
dapat diukur berdasarkan persepsi kolektif dari orang-orang yang hidup dan bekerja di
dalam lingkungan tersebut, dan diperlihatkan untuk mem-pengaruhi motivasi serta perilaku
mereka.2)
Suasana kerja dalam suatu organisasi dapat diukur secara kualitatif ataupun
kuantitatif. Beberapa pertanyaan di bawah ini dapat mengundang jawaban ‘kualitatif’ atas
beberapa keadaan suasana kerja tersebut, yaitu tentang:
1. Sejauh mana keseragaman:
 Apakah karyawan menyimpang dari kebijakan dan prosedur yang baku?
 Apakah peraturan berlebihan?
 Apakah karyawan dapat mengemukakan pendapat?
 Apakah gagasan-gagasan baru dan orisinal diterima?
2. Sejauh mana tanggung jawab:
 Apakah karyawan bergantung pada penilaian individu?
 Apakah karyawan mendorong temannya untuk memecahkan masalah-
masalah mereka sendiri?
 Apakah para manajer menuntut karyawan untuk memeriksa kembali segala
sesuatunya dengan mereka?
 Apakah para karyawan terdorong untuk memikirkan diri mereka sendiri?
3. Sejauh mana standar:
 Apakah standar kinerja ditetapkan dengan tinggi?
 Apakah para karyawan merasa bangga dengan kinerja mereka?
 Apakah para manajer menyediakan sasaran-sasaran yang menantang?
 Apakah ada tekanan untuk bekerja?
4. Sejauh mana kejelasan organisasi:
 Apakah karyawan mengetahui harapan organisasi dari mereka?
 Apakah penugasan-penugasan kerja terstruktur dengan logis?
 Apakah kebijakan-kebijakan perusahaan dijelaskan kepada karyawan?
 Apakah produktivitas terganggu karena perencanaan yang buruk?
5. Sejauh mana penghargaan:
 Apakah karyawan dipromosikan berdasarkan kinerja?
 Apakah karyawan dihargai karena bekerja dengan baik?
 Apakah karyawan dihukum karena melakukan kesalahan?
 Apakah penghargaan dan dorongan menyingkirkan ancaman dan kritik?
6. Sejauh mana semangat kelompok:

2) 2)
Periksa pendapat George H. Litwin & Thomas B. Wilson, dalam A. Dale Timple (Editor), “The Art of
Business Management” (Seri Manajemen Sumber Daya Manusia Kinerja), alih bahasa Sofyan Cikmat
(Jakarta: PT. Elex Media Komputinda, 1999) hal. 4.
  Apakah sebagian besar karyawan penuh pertimbangan kepada karyawan
lain?
 Apakah ada semangat kelompok?
 Apakah ada sikap kerja sama antara manajemen dan para karyawan?
 Apakah ada konflik di antara anggota staf?
Kemudian ukuran-ukuran yang bersifat kuantitatif, dapat dibuat pelbagai
pertanyaan yang diciptakan untuk mengukur suasana di dalam organisasi. Namun, apapun
skala pengukuran yang digunakan, hasilnya harus berbentuk ringkasan tentang bagaimana
karyawan memandang organisasi. Ini tak lain karena motivasi berasal dari dalam diri
karyawan sendiri, sehingga pandangan mereka tentang suasana organisasi menjadi sesuatu
yang penting. Dalam hal ini pendapat manajer tidak begitu penting, sebab pada umumnya
persepsi para karyawan tentang suasana tersebut jauh berbeda dengan persepsi manajer.
Apa yang musti dilakukan apabila dalam suatu organisasi ternyata mengalami
keadaan-keadaan seperti: keseragaman tinggi, tanggung jawab rendah, kejelasan organisasi
rendah, standar organisasi rendah, sedikit penghargaan, serta semangat kelompok yang
rendah? Robert C. Mill merekomendasikan model empat strategi untuk menjawab
kelemahan-kelemahan organisasi yang terlihat dalam salah satu dari dimensi-dimensi
tersebut.

Secara ringkas strategi itu dapat dibuat skema sebagai berikut:

Gambar
Pemecahan-pemecahan yang disarankan Robert C. Mill
untuk masalah-masalah suasana organisasi

Gejala Keseragaman Tanggung Kejelasan orga- Standar Sedikit peng- Semangat ke-
lompok rendah
tinggi jawab rendah nisasi rendah rendah hargaan

Rencana Perluasan dan Manajemen Pendorong Suasana

tindakan pemerkayaan jabatan melalui sasaran positif percaya

1. Perluasan dan pemerkayaan jabatan

Strategi perluasan dan pemerkayaan ini adalah solusi yang tepat untuk
menghadapi pengaruh jabatan yang kaku, monoton, atau berulang-ulang. Memang
ada kemungkinan para karyawan yang melakukan tugas jabatan-jabatan yang
disederhanakan merasa bahwa mereka dibatasi tanggung jawab atau dihambat
peraturan-peraturan. Akan tetapi, banyak dari jabatan tersebut dirancang untuk
efisiensi, dan organisasi atau perusahaan mungkin akan kehilangan produktivitas
bila isi jabatan diubah. Selain itu jabatan-jabatan yang memerlukan tingkat
keterampilan rendah dapat diisi oleh para karyawan yang bergaji rendah.
Namun, sebaiknya jangan berharap berlebihan dengan strategi ini. Meskipun
rancangannya “efisien” dan prospek pengendaliannya sederhana, jabatan-jabatan
yang sederhana itu tidak selalu mendatangkan tingkat produktivitas yang
diharapkan. Sebagaimana dimaklumi, produktivitas adalah suatu fungsi motivasi,
dan memotivasi karyawan umumnya menuntut jabatan-jabatan yang memberikan
penghargaan hakiki, jabatan-jabatan yang berpengaruh.
Menurut Richard W. Beatty & Craig Eric Schneier (sebagaimana dikutip
Robert C.Mill, 1992), program pemerkayaan jabatan dapat dilaksanakan sebagai
berikut:
(1) Pilihlah karyawan yang tepat untuk program tersebut, orang yang mempunyai
jabatan penting untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi atau unit, tetapi orang
yang tidak bekerja secara standar. Pastikan bahwa jabatan tersebut dapat diubah.
(2) Nilailah sikap, nilai, serta harapan pekerja tersebut yang berhubungan dengan
pekerjaan.
(3) Tentukan ukuran kinerja agar pengaruh pemerkayaan jabatan dapat dipantau.
(4) Kenali perubahan-perubahan isi jabatan yang akan memperkaya jabatan tersebut,
dan tentukan batasan kebijaksanaan yang akan diberikan kepada karyawan.
(5) Pastikan bahwa perubahan-perubahan tersebut dapat dilaksanakan dan
merupakan pengisian jabatan “vertikal” (misalnya, pengawasan diri sendiri),
bukan pengisian horizontal (yang hanya merupakan lebih banyak pekerjaan).
(6) Dapatkan kerja sama dari para pemegang jabatan serta para pengawas mereka
dalam merancang dan membuat perubahan-perubahan isi jabatan.
(7) Nilailah perubahan-perubahan dalam kinerja karyawan.

Hal lain yang sangat perlu disadari oleh para manajer dalam program
perluasan dan pemerkayaan jabatan ini adalah otonomi yang jelas bagi mereka yang
mendapatkan program tersebut. Mereka harus diberi wewenang untuk melaksankan
ketiga tahap manajemen pekerjaan: perencanaan (apa yang harus dikerjakan),
pelaksanaan (pekerjaan), dan pengendalian (kinerja menurut standar yang telah
ditetapkan.
Sementara para manajer memegang tanggung jawab akhir dalam perencanaan
dan pengendalian, membiarkan para karyawan melaksanakan pekerjaan tersebut,
tidak ada alasan bahwa para karyawan tidak boleh memiliki beberapa tanggung
jawab untuk merencanakan dengan tepat bagaimana dan kapan pekerjaan tersebut
harus dilakukan sepanjang pelaksanaannya berada dalam petunjuk yang telah
ditetapkan manajemen. Harus dipastikan pula, para karyawan memiliki pengetahuan
yang cukup untuk menilai diri sendiri apakah sudah melakukan pekerjaannya sesuai
dengan standar manajemen.
Harus diingat oleh para manajer, bahwa dasar pemikiran dari perluasan dan
pemerkayaan jabatan adalah untuk memenuhi kebutuhan karyawan dalam memiliki
pekerjaan yang memuaskan tetapi organisasi tidak kehilangan efisiensinya. Studi-
studi yang dilakukan oleh para ilmuwan perilaku menemukan bahwa para karyawan
akan termotivasi dan terpuaskan dengan pekerjaan-pekerjaannya bila mereka merasa
bahwa jabatan-jabatannya memiliki arti, bila mereka bertanggung jawab secara
pribadi atas hasil upaya-upaya mereka, dan bila umpan balik diberikan secara
teratur. (J. Richard Hackman dkk, menurut yang dikutip Robert C. Mill, 1992).

2. Manajemen melalui sasaran

Asumsi yang mendasari manajemen melalaui sasaran ini adalah anggapan bahwa
kinerja karyawan dapat diperbaiki bila para karyawan mengetahui apa yang diharapkan
dari mereka, kapan mereka diperbolehkan berperan serta dalam proses menetapkan
harapan-harapan tersebut, dan kapan mereka dinilai dari hasil-hasilnya. Pelaksanaan
program manajemen melalui sasaran terdiri atas tiga sisi ini.
Dalam menetapkan sasaran, sasaran-sasaran yang paling efektif adalah spesifik,
terikat waktu, dan menantang. Misalnya meningkatkan penjualan produk merk A empat
unit lagi dalam minggu ini, memberikan target yang jauh lebih baik daripada pernyataan
maksud umum yang tidak memberikan target ataupun batas waktu (misalnya pernyataan:
ke depan kita akan meningkatkan penjualan berlipat-lipat ganda dari sekarang). Target
sasaran harus lebih tinggi sehingga memicu upaya penjualan lebih besar, tetapi juga jangan
terlalu tinggi sehingga tidak mungkin dicapai.

3. Dorongan positif

Pada organisasi yang diliputi suasana ketiadaan penghargaan, moral karyawan akan
turun dibarengi turunnya produktivitas. Ini harus segera disuntikkan semangat kerja baru
dengan dorongan positif. Dorongan ini mengasumsikan bahwa para karyawan akan
dimotivasi oleh faktor-faktor ekstrinsik seperti pujian, banus, dan pengakuan. Namun,
dalam memberikan ini pun ada seninya. Sebab ada karyawan yang termotivasi cukup
dengan satu faktor (misalnya bonus) dan tidak tertarik dengan yang lainnya, sementara
karyawan yang lain perlu pengakuan. Memang antara satu orang dan lainnya bisa berbeda.
Di samping itu dorongan dapat mencapai titik jenuh. Misalnya berapa kali kalimat pujian,
“Wah Anda hebat!” cukup menjadi motivasi? Karenanya wajarlah jika pada saat tertentu,
karyawan menginginkan lebih banyak dorongan, misalnya berupa rekomendasi atau
promosi sebagai bentuk yang lebih “mendorong” motivasinya.
Munculnya ide dorongan positif adalah akibat-akibat perilaku saat ini dapat
memengaruhi tindakan masa depan. Oleh karena itu, tindakan-tindakan tertentu
mendatangkan hasil positif, maka tindakan tersebut akan diulangi dengan harapan akan
mendapatkan hasil-hasil positif yang lebih banyak. Dorongan positif meliputi peningkatan
perilaku yang diharapkan melalui persyaratan akibat-akibat positif, misalnya untuk
karyawan yang datang paling awal akan mendapatkan hadiah. Atau hadiah untuk karyawan
dengan kinerja terbaik minggu ini.
Sebaliknya dorongan negatif kadang juga perlu diberikan sebagai upaya
peningkatan perilaku yang diharapkan dengan meniadakan akibat-akibat negatif. Misalnya
agar karyawan masuk ke kantor tepat pada waktunya, maka karyawan yang datang
terlambat dicantumkan di papan tulis yang bisa dilihat oleh semua karyawan. Seperti itu
contoh dorongan negatif yang sebenarnya berbeda dengan hukuman, meski sering
dirancukan. Jika nama-nama yang terlambat dicantumkan di tempat umum maka karyawan
tentu akan menghindari kemungkinan yang memalukannya.
Guna melaksanakan sistem dorongan positif, para manajer harus menentukan
perilaku yang diharapkan, dan para karyawan harus mampu melihat kaitan yang jelas
antara perilaku dan akibat-akibatnya. Di sini peran timing atau waktu sangat menentukan.
Maksudnya dorongan harus diberikan sesegera mungkin, karena perilaku segera terabaikan.
Akan lebih mengena penghargaan yang langsung diberikan kepada seorang karyawan yang
“berprestasi” mengerjakan sesuatu seketika itu, daripada harus diberikan sebulan
kemudian. Pada awalnya, dorongan harus berkesinambungan agar karyawan terdorong
setiap kali perilaku yang benar muncul. Juga harus konsisten dan adil untuk setiap
karyawan.

4. Suasana percaya

Loyalitas karyawan pada perusahaan antara lain dapat dilihat dari tingkat semangat
kelompok. Iklim sejuk yang berhembus di antara karyawan sebagai cerminan perasaan-
perasaan positif yang tertanam di hati mereka, memberikan lebih banyak waktu untuk
pekerjaan yang mereka hadapi daripada untuk melindungi diri mereka sendiri. Bayangkan
dalam suasana yang sebaliknya, yakni suasana kerja yang penuh intrik, persaingan tidak
sehat, saling menyalahkan, dan sejenisnya, maka akan banyak waktu yang tersita untuk
upaya pertahanan diri seperti bergosip, sabotase, dan semacamnya.
Untuk meningkatkan suasana saling percaya, pihak manajemen dapat menentukan
irama perusahaan dengan:
  Menciptakan suasana keterbukaan sehingga para karyawan bersedia
mencurahkan perasaan, keraguan, ataupun perhatian.
 Menghargai perasaan karyawan.
 Ada kejelasan alasan-alasan untuk suatu permintaan ataupun keputusan
 Bersikap dewasa dalam menghadapi masalah, yakni sebagai pencari solusi
bukan malah sebagai pencari kambing hitam.
 Menekankan nilai kejujuran dan keadilan sebagai satu standar yang tidak bisa
ditawar-tawar.
 Memberikan kepercayaan kepada para karyawan.
Suasana saling percaya merupakan faktor motivasi yang kuat, dan ketiadaan
kepercayaan sering mengurangi kinerja karyawan. Apalagi jika ketiadaan kepercayaan itu
menimpa menajemen kepada para karyawan, maka semangat kerja karyawan akan bisa
mengganggu produktivitas yang diharapkan.
Metode motivasi itu bisa diterapkan untuk mengatasi masalah menyangkut kinerja
karyawan. Dari setiap metode yang dibahas di atas, mungkin hanya tepat untuk suatu kasus
tertentu. Misalnya penekanan pemerkayaan dan perluasa jabatan adalah kepada sifat-sifat
intrinsik dari pekerjaan, sedangkan manajemen melalui sasaran berhubungan dengan hasil-
hasil akhir dari pekerjaan. Kemudian, dorongan positif bertalian dengan faktor-faktor yang
bersifat ekstrinsik dari pekerjaan.
Masalah-masalah SDM yang terkait erat dengan kinerja mereka adalah sebuah
tugas yang cukup menantang bagi tugas manajemen. Apabila manajemen dapat
mendiagnosis faktor-faktor yang merintangi motivasi karyawan, maka kemungkinan besar
manajemen dapat memilih strategi yang tepat untuk mendorong perbaikan kinerja SDM
tersebut. Seperti halnya seorang dokter yang bisa mendiagnosis dengan tepat penyakit
pasiennya, maka kemungkinan berhasil dalam memberikan terapi kepada pasien pun akan
lebih besar.
6
MENGENAL DAN MENGATASI
MASALAH PRIBADI KARYAWAN
Seorang manajer yang “alergi” dengan masalah, membuat statemen kepada para stafnya,
“Kalian jangan pernah membuat masalah sekecil apapun di kantor ini. Daripada melakukan
sesuatu yang dapat menimbulkan masalah, lebih baik kalian diam saja sehingga keadaan
aman-aman saja. Ibarat kalau lari dapat jatuh, maka saya lebih suka kalian berjalan saja.
Atau jika berjalan kalian bisa berakibat kesandung maka saya lebih suka kalian diam saja!
Pokoknya saya tidak suka dengan masalah, saya maunya aman-aman saja, adhem-ayem,
titik.”
Kira-kira apa yang kemudian terjadi pada organisasi atau manajer yang demikian?
Ternyata, statemen manajer itu suatu ketika dapat menjadi bumerang dan “menghantam”
dirinya. Ketika banyak pekerjaan yang harus dikerjakan, dan repotnya semua pekerjaan itu
tidak satupun yang tidak berisiko meski sekecil apapun, orang jadi lebih suka diam saja
untuk “memandangnya” daripada mengambil peran yang lebih banyak. Alasannya, “Lho
ngapain repot-repot melakukan ini itu apalagi neko-neko berkreasi atau berinisiatif, salah-
salah malah mengundang masalah!” Akibatnya SDM tampak seperti robot, kalau tidak
distel tidak jalan. Kalaupun mereka beraksi namun penuh keragu-raguan dan ogah-ogahan,
alasannya mbok tidak kebeneran atau tidak tepat. Akhirnya pekerjaan pun harus dipikul dan
dipikirkan oleh si bos seorang diri, sehingga akibatnya kelelahan fisik serta mental pun
menderanya.
Seperti itulah keadaan yang dapat terjadi akibat pimpinan “alergi” terhadap suatu
masalah. Padahal masalah adalah sesuatu yang mustahil tidak akan pernah terjadi dalam
suatu organisasi. Yang penting adalah bagaimana menyikapi setiap masalah secara
konstruktif agar hal itu justru menjadi in put yang positif bagi organisasi.
Di atas sudah disinggung bagaimana agar SDM bisa diberdayakan seoptimal
mungkin. SDM yang bisa “dibuat” demikian adalah SDM yang mempunyai performance
yang utuh. SDM yang mempunyai banyak masalah, baik di rumah dan di kantor, dalam
skala tertentu yang tidak mampu ditoleransinya, akan dapat menurunkan performance-nya,
sehingga kontribusinya terhadap organisasi berkurang. Oleh karena itu, seorang manajer
yang menginginkan kontribusi optimal dari para staf, harus peduli terhadap masalah yang
dihadapi mereka, semaksimal mungkin mencarikan solusi sehingga performa mereka
menjadi fresh kembali, dan cukup meyakinkan untuk mendukung organisasi atau

mendukung pimpinan .

Masalah-Masalah Karyawan

Para karyawan menghadapi beragam bentuk masalah. Untuk lebih mudah mengenalinya
kita dapat mengidentifikasinya menjadi beberapa kelompok, di antaranya:
 Masalah yang berkaitan dengan kinerja (individu maupun kelompok),
  Masalah yang berkaitan dengan perilaku (individu maupun kelompok),
 Masalah yang berkaitan dengan rekan kerja atau atasan, dan
 Masalah yang berkaitan dengan persoalan pribadi karyawan.

Apabila Anda mempunyai masalah manajemen, langkah-langkah umum yang harus

Anda tempuh untuk memecahkan masalah itu dengan sukses sebagaimana disarankan oleh
Clay Carr & Mary Fletcher adalah sebagai berikut:1)
 Ungkapkan masalahnya secara spesifik dalam hal:
 Sumbernya (siapa yang bertanggung jawab sebagai penyebab masalah, bukan siapa
yang bertanggung jawab untuk mengatasinya), dan
 Jenis masalah (seperti kinerja, perilaku, dsn srbsgainya).
 Ajukan pertanyaan-pertanyaaan dan kumpulkan semua fakta yang Anda perlukan dalam
membuat suatu keputusan.
 Identifikasi pilihan-pilihan yang tersedia untuk memecahkan masalah, sehingga Anda
sekarang tahu persis apa masalahnya.

1) 1)
Periksa lebih lanjut buku Clay Carr & Mary Fletcher, Kiat Manajer Memecahkan Masalah: Mengerti
Penyebab dan Mencari Pemecahan terhadap 125 Masalah untuk Personalia (Manager Troubleshooter:
Pinpointing The Causes & Cures of 125 Tough Day-To-Day Problem). Alih bahasan Tuntun Sinaga.
Jakarta: Mitra Utama, 1996.
 Ambillah satu pilihan yang akan Anda gunakan (atau serangkaian langkah jika itu
merupakan cara terbaik).
 Pertimbangkanlah untuk mencatat alasan-alasan Anda memilih suatu langkah
pemecahan, terutama jika Anda memperkirakan bahwa Anda akan diminta untuk
mempertanggungjawabkan tindakan-tindakan Anda nantinya.
 Bertindak. Implementasikan keputusan Anda.
 Evaluasilah seberapa baik keputusan Anda berjalan. Jika solusinya adalah sesuatu yang
telah diterapkan berkali-kali dalam satu periode, evaluasilah keberhasilannya dalam hal
spesifik sambil berjalan. Jika tampaknya tidak berjalan seperti yang Anda harapkan,
lihatlah kembali seluruh langkah-langkah yang ada itu untuk menemukan apakah ada
pendekatan yang lebih baik.
Untuk mengasah kepekaan Anda dalam memecahkan masalah, di bawah ini
dipaparkan beberapa contoh kasus yang kemungkinan terjadinya di sini cukup besar.
Adapun pemecahannya banyak mengacu saran beberapa ahli seperti saran Clay Carr &
Mary Fletcher, Roger Dawson, Robert B Maddux, dan lain-lainnya. Meskipun contoh yang
dipaparkan adalah realistis dan bisa terjadi di manapun, tetapi situasi yang dicuplikkan di
sini hanya fiktif belaka; kalau ada kesamaan nama, peristiwa, dan lain-lain, itu adalah suatu
kebetulan saja.

A. Masalah-masalah yang berkaitan dengan kinerja (individu maupun

kelompok)

 Kasus (1):

Karyawan Anda mempunyai tingkat produksi sangat rendah karena bekerja tidak
sungguh-sungguh.

Terpaku Anda di ruang kerja menatap pintu yang baru ditutup oleh karyawan
terakhir yang menghadap Anda siang itu. Ruangan itu sunyi, tetapi tidak begitu halnya
dengan kepala Anda yang jadi begitu “diramaikan” oleh bayangan beberapa karyawan
Anda yang baru menghadap barusan. Para karyawan itu keterlaluan, tidak tahu diri,
brengsek. Begitu Anda mengumpat seorang diri, dalam hati. Bagaimana tidak keterlaluan,
ketika pekerjaan menumpuk, mereka malah banyak yang pamit minta cuti. Si Neni pamit
mau kondangan, Si Saroh mengeluhkan penyakit maagnya kumat, sementara si Wardi
minta cuti “cuma” mau ke salon, mencukur kumisnya yang bergaya Charlie Caplin itu.
Belum si Giri, si Pandi, si Degel, ah semuanya bikin mumet kepala Anda.

Kepala Anda tambah muter-muter ketika mata Anda menatap setumpuk berkas di
atas meja. Sementara Laptop yang sedari tadi menyala di samping berkas-berkas itu
menampilkan grafik-grafik yang membuat dada Anda sesak, sebuah garis atau bulatan-
bulatan yang menunjukkan betapa rendahnya tingkat produktivitas karyawan Anda. Meski
ruangan ber-AC dan kursi Anda cukup nyaman, namun tidak begitu halnya dengan hati
Anda. Hati Anda rusuh, gelisah, cemas, bingung, dan kecewa campur jadi satu. Mengapa
kinerja para karyawan demikian jelek sehingga begitu menyiksa Anda? Bagaimana
pemecahannya?
 Pemeriksaan masalah dan solusinya:

 Apabila karyawan merasa tidak ada keuntungan apapun dari peningkatan

produksi.

Coba periksa kembali sistem kompensasi yang dijalankan untuk mengetahui apakah
ada suatu cara untuk membagi keuntungan dengan karyawan dari meningkatnya produksi.
Tetapkan tujuan-tujuan produksi spesifik dengan beberapa level dan kaitkan beberapa
bentuk pengakuan ke masing-masing level. Pengakuan ini terutama untuk peningkatan
produksi skala kecil, tidak musti harus berupa uang. Yang penting pengakuan harus bersifat
adil dan menyeluruh, sehingga dapat menjadi perangsang bagi penerima atau karyawan
yang merasakan bahwa mereka mendapat keuntungan dari peningkatan produksi, atau
sebaliknya merasakan kerugian dengan rendahnya produksi.
Bicarakan dengan karyawan Anda bahwa unit Anda harus berusaha meningkatkan
produksi. Minta masukan dari mereka, usaha-usaha apa yang bisa dilakukan untuk
mendapatkan keuntungan itu (dengan meningkatnya produksi bukankah berarti
menguntungkan mereka), implementasikan saran-saran mereka yang bisa diterapkan
sebanyak mungkin.
Tetapi untuk organisasi/instansi milik pemerintah yang secara umum model
kompensasinya terpusat sehingga masing-masing unit sulit untuk menyediakan insentif
selain yang sudah ditentukan, maka bentuk-bentuk pengakuan yang non uang musti
dikembangkan. Promosi jabatan bagi yang berprestasi, diikutkan dalam program
pendidikan, atau program-program lain yang lebih merangsang musti terus digali dan
dikaji. Namun, seirama dengan otonomi pemerintah yang semakin besar diberikan kepada
pemerintah kota/kabupaten, mustinya perlu dikaji oleh masing-masing daerah untuk
mengembangkan insentif yang lebih baik. Baik dalam arti bisa untuk mendongkrak kinerja
karyawan, ataupun baik dari kaca mata anggaran ataupun manajemen pemerintahan secara
umum. Dengan semakin baiknya sistem kompensasi dan insentif tersebut diharapkan bisa
mendongkrak kinerja mereka. Maka kesan “sebagian oknum” aparat pemerintah sebagai
SDM yang santai, lamban, kurang produktif, bahkan (yang kurang sedap nich): manipulatif
dan koruptif, akan menjadi cerita isapan jempol belaka.

 Apabila karyawan melihat ada alasan-alasan yang positif untuk memertahankan

tingkat produksi yang rendah.
 Cobalah identifikasi apa yang mendorong karyawan menjadi berkinerja rendah, dan
apa yang menyurutkan semangat mereka untuk berproduksi lebih tinggi. Gali dan pelajari
keluhan-keluhan karyawan dalam beberapa bulan terakhir; apakah ada masalah yang sama
dalam banyak keluhan yang Anda dapatkan? Apakah ada supervisor yang tidak mereka
sukai, atau adakah peralatan kerja yang kurang berfungsi baik atau malah tidak mencukupi?
Kaji dan lakukan apa yang dapat Anda lakukan untuk menyingkirkan kendala-kendala
mencapai produksi tinggi dan kalau memungkinkan bicarakan dengan karyawan apa yag
dapat dilakukan dan apa yang tidak dapat dilakukan.
Clay Carr & Mary Fletcher (1996) menyarankan, jika pemberian insentif tidak
didasarkan pada skala upah untuk tugas-tugas mereka, dalam hal mana Anda tidak
menguasainya, bicarakan dengan mereka tentang apa yang mungkin dan mampu Anda
lakukan untuk mensubstitusinya dalam upaya mengubah jumlah upah. Bila karyawan Anda
tidak mendapat insentif untuk produksi lebih tinggi, perhatikan sistem kompensasi dan
pengakuan Anda untuk mencari cara membagi keuntungan perusahaan dengan karyawan.
Jika karyawan merasakan bahwa keuntungan perusahaan adalah juga keuntungan mereka,
akan jauh lebih tertarik dan berusaha meningkatkan profit perusahaan.
Hal yang juga harus diperhatikan adalah apakah disiplin yang dijalankan terlalu
longgar, sehingga kontrol kepada mereka lemah. Hal ini akan dimanfaatkan oleh karyawan
utamanya yang motivasinya rendah untuk mencuri-curi waktu mangkir dari pekerjaan.
Apalagi kita mengenal “budaya karet’ atau budaya santai yang masih cukup kental di
kalangan masyarakat umumnya. Antisipasi dan kendalikan hal ini sebijaksana mungkin
namun tanpa meninggalkan sikap tegas.

 Apabila karyawan Anda berkinerja rendah akibat kurang kompeten.

Karyawan yang kurang kompeten di bidangnya tetapi mempunyai motivasi yang

tinggi mempunyai kemungkinan yang besar untuk diperbaiki, misalnya dengan
memberikan pelatihan-pelatihan ataupun pendidikan yang berkelanjutan di bidangnya.
Apalagi jika bidang tersebut merupakan bidang yang diminati, sehingga totalitas
dedikasinya lebih bisa diharapkan. Bukankah Anda menginginkan karyawan Anda benar-
benar bekerja (berproduksi) untuk Anda (organisasi)?
Pada tempatnya kalau Anda berusaha sekuat tenaga untuk perbaikan kualitas SDM
Anda. Apalagi karyawan dengan tingkat kompetensi yang tinggi, terampil, dan juga
bermotivasi baik akan lebih bisa dipercaya untuk dilimpahi delegasi. Bukankah untuk
sukses sebagai manajer, salah satunya adalah dengan pendelegasian tugas yang efektif ?

 Kasus (2):
 Kinerja karyawan Anda sepertinya mentok. Mereka sulit diajak untuk berubah
menuju kebaikan.

Makan malam yang istimewa. Istri Anda menyiapkan menu malam itu lain dari
biasanya, sebab malam itu adalah malam istimewa, terutama bagi si Rani anak perempuan
Anda yang sudah mulai kenal cowok. Istimewanya lagi, menu itu sudah dirancang
seminggu yang lalu! Ini adalah atas permintaan putri Anda karena dia bermaksud
mengundang makan malam cowoknya yang akan diperkenalkan kepada Papa dan
Mamanya. Jadi, benar-benar istimewa.
Namun, yang Anda rasakan semuanya hambar. Sedari tadi Anda tidak bisa larut
dalam kebahagiaan keluarga Anda, meski Anda bisa berbasa-basi dalam menjamu cowok
putri Anda yang kata putri Anda sebagai cowok yang sangat hebat, cowok impian masa
depan. Anda benar-benar sulit menikmati suasana itu. Bahkan ceria tawa mereka bagi Anda
rasanya seperti tengah menertawakan Anda, menertawakan ide-ide Anda yang siang tadi
baru Anda sampaikan kepada para karyawan Anda. Karyawan-karyawan yang malam itu
memenuhi konsentrasi pikiran Anda, karyawan-karyawan yang menurut Anda aneh dan
naif sebab mereka tidak mau diajak maju. Mereka statis hanya begitu-begitu melulu.
“Kuper amat sih!” suara lirih Anda terlontar.
“Siapa yang kuper Pah? Mas Joni itu kayak gini …,” protes putri Anda sambil
mengacungkan kedua jempolnya. Ooops, rupanya Anda kehilangan kontrol, menyumpahi
karyawan Anda yang sangat menyebalkan Anda sampai Anda termangu di meja makan
bersama keluarga.
Istri Anda melirik penuh arti ke arah Anda, dan tersenyum manis sekali, tetapi kali
ini pun di mata Anda, senyuman itu terasa sinis. Padahal isteri adalah orang yang paling
mengerti kegundahan Anda. Buktinya dengan tatapan keibuan ia lantas melirik ke arah Joni
calon mantu yang tampaknya tahu isyarat camer. Kemudian Joni pamit mau keluar
sebentar sekadar menghilangkan kekakuan bersama Anda.
Tak lama kemudian Joni muncul lagi, kelihatannya dengan membawa sesuatu.
“Maaf Om, kemarin saya tanya Tante, hadiah apa yang kira-kira berkenan di hati
Om. Kata Tante adalah ini.”
Begitu dibuka, ooops ternyata betul sesuatu yang sangat Anda sukai, yakni sebuah
buku. Apalagi topik dan judulnya tepat dengan persoalan yang sedang Anda hadapi yakni
masalah pengelolaan dan strategi manajemen SDM.
Seperti tak percaya, Anda tak henti-hentinya menggeleng-gelengkan kepala. Dan
ajaibnya, mendung seketika mendadak sirna dari wajah Anda.
“Kalau gini saya protes keras …Rani!” cetus Anda mengagetkan semua yang ada
di situ.
“Lho bukankah Papa senang dengan hadiah itu?” Rani mau ngambek
 “Betul,” jawab Anda, “Karena itu Papa protes keras sama Rani yang tadi cuma
mengacungkan dua jempol kepada Mas Joni. Padahal Mas Joni sangat luar biasa, sehingga
harus mendapatkan acungan dua jempol lagi dari saya.”
“Bukan cuma segitu Pah,” istri Anda ikutan protes, “Saya juga harus
mengacungkan dua jempol juga.”
“Betul ‘kan, apa gue bilang?” kali ini nada Rani penuh kemenangan.
Karuan wajah Joni, cowok kebanggaan satu keluarga itu pun berbinar-binar.
Setelah makan malam selesai, dan juga Joni sudah pamit pulang, Anda pun segera
membuka buku hadiah dari Joni untuk mengurai benang kusut yang menggelayut di benak

Anda. Rupanya pintar juga anak ini mengambil hati calon mertua, pikir Anda .
 Pemeriksaan masalah dan solusinya:

 Apapun masalahnya.
Statemen Anda yang menuduh karyawan Anda sebagai orang yang tidak mau diajak
maju, kolot, atau kuper coba diperiksa lagi. Pada umumnya manusia itu menyukai
perubahan, atau tepatnya menyukai perubahan ke arah kebaikan atau kemajuan. Sedangkan
karyawan Anda kok begitu? Apa ada yang salah? Ternyata ada yang belum ketemu antara
maksud Anda yang menginginkan perubahan dan keinginan karyawan Anda yang
menginginkan begitu-begitu saja.
Di mana tidak ketemu-nya? Mungkin Anda belum memenuhi keempat kriteria yang
umumnya diinginkan karyawan, sebagaimana dilontarkan Clay Carr & Mary Fletcher
(1996) berikut:
(1) Apakah perubahan itu menambah upah saya?
(2) Apakahy saya mampu melakukannya dengan berhasil?
(3) Apakah usaha-usaha yang saya lakukan berguna?
(4) Apakah saya percaya kepada orang yang menginginkan saya melakukan
perubahan?
Keempat kriteria di atas merupakan kriteria yang telah digunakan oleh keduanya
untuk memutuskan apakah membuat perubahan atau tidak. Jika ada yang tidak memberikan
jawaban “ya” terhadap empat pertanyaan di atas, maka perubahan tidak akan jadi
dilakukan. Sebaliknya, jika perubahan-perubahan yang diusulkan memenuhi semua kriteria
tersebut, baru akan diterima dan berubah.
Tugas yang penting bagi Anda adalah membangun kepercayaan dengan karyawan
Anda, dan berikan kepada mereka jawaban “ya” terhadap tiga pertanyaan yang pertama.
Jangan melakukan perubahan asal-asalan, tetapi carilah perubahan yang Anda yakini
memenuhi tiga kriteria pertama tersebut. Selanjutnya jelaskan kepada karyawan Anda
bahwa Anda akan melakukannya dan sekaligus memberikan alasan untuk itu. Berikan
kesempatan kepada mereka untuk bertanya ataupun mencurahkan pendapat. Jaga emosi
Anda sehingga tetap tenang dan sabar menghadapi mereka. Anda harus menyadari bahwa
betapapun bagusnya ide Anda, kebijakan membuat perubahan berarti akan membuat
mereka merasa tidak enak.
Sekiranya tidak mendesak, tunda membuat lebih banyak perubahan sampai
perubahan pertama diterima dan kelompok ini merasa enak dengannya. Manakala
perubahan itu efektif mereka akan senang karena Anda melakukan hal itu. Ini akan
meningkatkan tingkat kepercayaan mereka kepada Anda (yang berarti bahwa kriteria yang
keempat di atas semakin dekat terjawab “ya”). Maka langkah perubahan selanjutnya akan
lebih mudah dijalankan.

 Apabila karyawan secara aktif menolak suatu perubahan.

Apabila karyawan Anda tampak ngotot dan mungkin brutal menolak ide perubahan
yang dicanangkan, Anda jangan terpengaruh dengan “gendang yang mereka tabuh”. Tetap
tenang, dan jangan kelihatan marah. Hadapi mereka dengan bijaksana dan cerdas. Roger
Dawson (1996) memberikan resep bujukan yang berhasil yang diberi “label” delapan kunci
ajaib yang mengendalikan orang, sebagai berikut:2)

2) 2)
Periksa lebih lanjut buku Roger Dawson. Rahasia Kekuatan Bujukan (Secrets of Power Persuation:
Everithing You’ll Ever Need to Get Anything You’ll Ever Want). Alih bahasa Anton Adiwiyoto. Jakarta:
Mitra Utama, 1996
 (1) Orang bisa dibujuk kalau mereka berpikir Anda bisa memberi mereka imbalan.
(2) Orang bisa dibujuk kalau mereka berpikir Anda bisa menghukum mereka.
(3) Menerapkan tekanan ganda imabalan dan hukuman.
(4) Orang akan menerima apa yang Anda katakan kalau mereka berpikir Anda bisa
memberi mereka imbalan maupun menghukum mereka.
(5) Orang bisa dibujuk kalau Anda punya ikatan dengan mereka.
(6) Orang bisa dibujuk kalau situasi membatasi pilihan mereka.
(7) Orang bisa dibujuk kalau mereka berpikir Anda memiliki keahlian yang
melebihi mereka.
(8) Orang bisa dibujuk kalau Anda bertindak secara konsisten.

Dalam melakukan perubahan, sekali lagi, pilih yang memenuhi kriteria di atas.
Berhubung situasinya demikian, akan sangat membantu jika perubahan itu adalah jawaban
atas suatu masalah yang jelas (kita harus melakukan sesuatu demi menyelamatkan
perusahaan atau kita semua akan menghadapi masalah yang besar).
Langkah-langkahnya, mulai dengan situasi memaksa untuk berubah. Selanjutnya
ajak mereka untuk membicarakan masalah tersebut, dan yakinkan mereka bahwa program
ini harus dilaksanakan serta jelaskan cara melaksanakannya. Kemudian gali dan tampung
usulan-usulan mereka, siapa tahu muncul usulan yang bagus yang bisa dipertimbangkan
dalam rangka pelaksanaan program ini.
Setelah Anda yakin persiapan sudah matang, laksanakan dengan konsisten. Ingat
butir-butir resep Roger Dawson di atas, bahwa konsistensi sikap adalah salah satu kunci
sukses bujukan yang ampuh. Orang yang plin-plan, leda-lede, jelas menimbulkan kesan
kalau ia tidak yakin dengan apa yang dilakukannya. Kalau ia sendiri tidak yakin, mana
mungkin orang lain bisa percaya?

 Kalau karyawan benar-benar tidak tahu cara lain untuk melakukan sesuatu.

Ibarat katak dalam tempurung, merasa dirinya sudah begitu besar dan tidak tahu
apa-apa tentang perubahan kemajuan di sekitarnya. Kalau di era informasi ini karyawan
Anda masih seperti itu, adalah tugas Anda memberikan pembelajaran kepada mereka
sehingga kesadaran untuk perubahan akan datang dari mereka.
Perkembangan teknologi yang pesat, pengaruhnya pada produktivitas sangat
sensitif. Suatu teknologi yang sudah mampu memproduksi 10 unit pada suatu waktu
misalnya, pada waktu yang lain yang bisa hanya berselang beberapa hari saja bisa
dilipatgandakan berunit-unit. Maka menyiapkan karyawan untuk “melek” perkembangan
teknologi dan informasi bisa berarti menyiapkan SDM Anda memenangi kompetisi yang
semakin tajam.
 Pemeriksaan & intervensi umum masalah-masalah kinerja:
 Apakah masalah sebenarnya yang menimpa kinerja karyawan?
- Kaji dengan benar, teliti dan hati-hati apa akar masalahnya, dan
- Intervensi dan pecahkan masalahnya dengan tepat sesuai masalah yang ada.
 Apakah kemampuan SDM tidak sesuai dengan yang diharapkan?
- Jika karyawan tidak memiliki keterampilan kerja teknis yang diperlukan untuk
menyelesaikan tugasnya, beri dia pendidikan dan latihan yang sesuai untuk itu,
disertai dengan praktik dan umpan balik. Tugasilah seorang mentor untuk
merevisi atau mengevaluasi pekerjaan karyawan dan memberikan latihan
selanjutnya. Apabila tugas yang harus dikerjakan kompleks, sulit diingat, atau
jarang digunakan, pikirkan untuk membuat alat bantuan kerja yang berisi
petunjuk-petunjuk dalam kalimat atau diagram, misalnya Standar Operasi Kerja,
Standar Operasi dan Prosedur (SOP), Instruksi Kerja (IK), dan semacamnya.
- Jika karyawan memerlukan keterampilan dasar dalam manajemen diri seperti
keterampilan dalam mengorganisasi dan membuat prioritas kerja dan dalam
memenuhi batas waktu, carilah kursus atau pelatihan yang mengajarkan
keterampilan-keterampilan tersebut. Untuk membantu karyawan mengelola
pekerjaannya dengan tanggung jawab yang semakin besar untuk mengelola
dirinya sendiri, tetapkanlah batas waktunya sedemikian rupa.
- Jika hubungan kerja dalam organisasi dirasa kurang harmonis sehingga
mengganggu proses kerja, buatlah sedemikian rupa sehingga hubungan kerja
menjadi demikian efektif. Jika diperlukan, gunakan pelatihan formal untuk
karyawan tentang seni hubungan antar personal, ataupun bimbingan konseling
untuk menggali akar permasalahan yang sesungguhnya.
 Apakah organisasi, perusahaan, dan karyawan mempunyai peralatan yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu (misalnya persediaan bahan-bahan,
sarana, prasarana, alat-alat atau piranti kerja, waktu yang memadai, atau
perlengkapan lainnya).
- Kalau belum, maka hilangkanlah kendala-kendala itu dan cukupi apa yang
diperlukan untuk mendukung kelancaran kerja. Baik kuantitas ataupun
kualitasnya.
 Apakah manajemen telah bersikap proaktif dalam mendukung kelancaran kerja dan
penumbuhan kinerja yang baik?
- Jika belum, maka tempuhlah upaya-upaya ke arah itu. Kalau insentif menjadi
masalah yang penting bagi peningkatan kinerja karyawan, misalnya, mengapa
tidak diusahakan? Atau jika masalah kedisiplinan menjadi masalah yang serius,
mengapa manajemen tidak berusaha menegakkannya, walaupun misalnya harus
ada karyawan yang menjadi korban dimutasi atau karena keadaan terpaksa
melakukan PHK?
 B. Masalah-masalah yang berkaitan dengan perilaku (individu maupun
kelompok)
 Kasus (1):
Seorang karyawati menyebarkan berita kepada karyawan lain bahwa dirinya
adalah wanita idaman Anda.
Pretty Gakmandi membuat cerita yang menggemparkan di seantero kantor, bahwa
dirinya mempunyai affair dengan Anda. Pretty adalah karyawati modis, muda, dan
menarik, akan tetapi terkesan urakan. Pakaian yang sering dikenakannya, mengingatkan
orang pada suku pedalaman yang tidak pernah tersentuh teknologi, (maaf) nyaris bugil,
sebab begitu minimnya. Lelaki baik-baik yang kebetulan berpapasan dengan dia justru
sering membuang muka karena merasa risih dan malu. Cuma dia saja yang ndablek, gak
duwe isin. Celakanya dalam pekerjaan Anda harus sering berhubungan dengan dia. Sudah
menjadi rahasia umum di kantor itu kalau cewek yang bau parfumnya sangat menyengat
(mungkin untuk menghilangkan jejaknya yang jarang mandi) yang satu ini, prestasi
kerjanya jelek, kompetensinya rendah, dan sulit diatur. Anda sering menasihatinya, meski
dengan perasaan kesal. Tetapi nasihat Anda malah ditafsirkan lain. Menurut cerita yang
disebarnya, Anda sangat perhatian sama dia. Ia malah menyebar cerita ke sana ke mari,
bahwa Anda sering mengajaknya pergi ke luar kota.

 Pemeriksaan masalah dan solusinya:

 Apapun penyebabnya.
Simak saran Clay Carr dan Mary Fletcher bahwa Anda harus mendatangi bos Anda,
dan ceritakan kepadanya situasi yang menyeret-nyeret nama Anda. Mintalah dia untuk
membantu Anda menguasai desas-desus itu. Bicarakan dengan seseorang yang Anda
percayai, dan ajaklah bos Anda bersama Anda kalau dia bersedia.
Selanjutnya buatlah jadwal dengan Pretty, namun ingat jangan menemuinya
seorang diri; pastikan Anda mengajak seorang wanita menemani Anda. Apabila Anda
masih merasa perlu menasihati tentang kinerjanya, pastikan bahwa Anda melakukan itu
dengan disaksikan oleh seseorang yang dapat melihat Anda sering berdua. Jika
memungkinkan, ajaklah seseorang yang pertama kali mengetahui isu itu. Di hadapan
orang-orang yang Anda percayai itu, konfrontasikanlah dengan Pretty apa yang Anda
dapatkan tentang isu tersbut, dan usahakan dia tahu betapa seriusnya masalah ini. Beri dia
kesempatan untuk memberi penjelasan sendiri. Sedangkan untuk Anda, ingat Anda tidak
boleh bersikap emosional, namun tetaplah tenang dan terkendali.

 Dia berulah karena ketidakdewasaaanya.

 Maka langkah yang dapat Anda tempuh adalah mengevaluasi dengan sangat hati-
hati, apakah dia dapat diselamatkan sebagai seorang karyawan. Seberapa jujur
tanggapannya dan apakah dia bersedia memperbaiki keadaan yang buruk itu dengan
segera?
Kalau kelihatannya bisa dan berguna untuk diselamatkan, buatlah syarat-syaratnya
dengan jelas. Dia harus mau mengatakan yang sebenarnya dengan segera dan mau
memperbaiki kerjanya. Dia juga harus paham bahwa jika hal yang sama terulang lagi, dia
akan dipecat (jika pemecatan tidak memungkinkan, maka mutasi adalah cara lain yang bisa
ditempuh).
Apabila ternyata ada hal-hal yang meragukan tentang kejujuran dan kelanjutan
kerjanya, berikan kesempatan kepadanya untuk mengundurkan diri; jika ternyata ia tidak
mau mengundurkan diri maka jalan yang terakhir adalah berhentikan dia. Namun, jika
wewenang Anda hanya sampai batas memutasikan, maka mutasikan dengan segara.

 Kalau dia berulah merupakan tuntutan bagi Anda.

Jika hal ini menjadi masalah bersiap-siaplah menghadapi suasana yang mungkin
agak panas untuk beberapa hari atau bahkan beberapa minggu. Kalau pada awalnya dia
memang “berbakat” berbohong untuk mendapatkan apa yang dikehendaki, kemungkinan
besar ia akan senantiasa berbohong.
Semua masalah bergantung pada integritas yang Anda tunjukkan. Kalau selama ini
And terbukti berbuat ‘sopan’ dan jujur kepada karyawti, maka Anda akan menerima
balasannya yakni pembelaan. Namun, jika ternyata sebelumnya Anda telah mendapatkan
keluhan atau pengaduan yang serius tentang urusan dengan wanita—walau hal itu harus
dibuktikan—maka Anda berada dalam masalah yang besar. Walaupun dalam persoalan
dengan Pretty ini Anda benar-benar steril tanpa kisah asmara, akan tetapi orang mengira
Anda-lah yang menyimpan ‘bau bangkai’ itu meski sumbernya bukan Anda sendiri..
Anda masih beruntung jika bos Anda percaya atas cerita Anda, bahwa Anda
beriktikad baik untuk menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan gadis Pretty itu.
Fokuslah untuk mencegah suatu penyelesaian yang menimbulkan kesan seolah-olah Anda
melakukan sesuatu yang tidak sepatutnya Anda lakukan dengan Pretty. Mungkin pada
masa lalu, Anda termasuk play boy, buktikanlah bahwa Anda bukanlah tipe pria seperti
yang diisyukan Pretty.
 Apakah dia bermaksud menjerat Anda dengan ‘cinta’?
 Seorang karyawan dengan kinerja kurang baik dan memiliki rasa percaya diri yang
rendah, bisa saja ‘menjual’ dirinya demi mendapatkan apa yang ia inginkan. Jika Anda
menghadapi orang seperti ini, Anda harus jeli. Mungkin masalahnya agak sulit untuk
dipecahkan secara langsung. Coba amati tindakan-tindakannya beberapa hari atau beberapa
minggu ke depan. Kalau ia memberikan isyarat halus, Anda perlu menanggapinya secara
jelas dan bersih. Anda tidak perlu marah atau bersikap kasar; yang penting dia memahami
maksud Anda. Hati-hati Anda jangan sampai tergoda.
Sejenak coba evaluasi diri ke belakang, tentang hubungan, sikap atau perilaku Anda
dengan karyawan-karyawan wanita secara umum. Coba renungkan, apakah Anda telah
melakukan sesuatu yang mungkin dapat mendorong Pretty Gakmandi atau wanita-wanita
lainnya berpikir bahwa Anda mungkin bisa dijerat dengan cinta? Apakah Anda seorang
petualang cinta yang suka mempermainkan wanita? Kalau memang begitu maka saat ini
adalah waktu yang tepat untuk menghentikannya, sebab Anda tentunya harus tampak clean
dan ingin jadi pemenang bukan?

 Kalau ternayata Anda ada affair dengan Pretty yang dilihat atau diketahui orang
lain.
Nah, ini berita panas yang pasti bisa membakar suasana kantor Anda. Maka
amankan situasinya semaksimal mungkin. Masalah ketertarikan seseorang dengan lawan
jenis itu manusiawi, sehingga kalau suatu saat Anda tertarik dengan lawan jenis (yang
memang menarik, apalagi dianya juga mau) itu adalah sepenuhnya hak Anda. Yang
menjadi masalah jika Anda sudah mempunyai pasangan yang sah, sedangkan norma
menuntut Anda tidak boleh selingkuh. Maka bersikaplah gentle, dan selesaikan masalahnya
secara jernih dan bijaksana.

 Kasus (2):

Anda mempunyai sekelompok karyawan baru yang kinerja mereka jauh lebih bagus
dibanding karyawan lama sehingga hal itu menimbulkan iri hati. Karyawan lama
yang tidak menyukai keadaan itu kemudian membuat ulah dengan melakukan
semacam sabotase.
 Untuk meningkatkan produktivitas di bagian Anda, mintalah tambahan karyawan
baru beberapa orang yang energik, kreatif, inovatif, produktif, dan pelbagai kelebihan lain
yang membuat pimpinan tertatas senang. Baru beberapa pekan mereka bekerja, produksi
meningkat tajam dengan kualitas sesuai standar yang ditetapkan. Mereka memperlihatkan
kinerja yang luar biasa. Tentu saja Anda senang dan puas mendapatkan karyawan
demikian; namun sebelum kepuasan Anda mencapai puncak tiba-tiba timbul masalah batu
baru. Kelompok karyawan baru itu mendapatkan ancaman dari para karyawan lama, yang
mengultimatum, “Awas kalau tidak mau menurunkan kinerjanya akan kami buat ‘tahu
rasa’ sedemikian rupa.”. Jika kebetulan kelompok karyawan baru itu berasal dari etnis
tertentu yang tidak disenangi oleh karyawan lama, keadaan itu bisa dipertajam tambah
runyam. Suasana kerja bisa menjadi tambah kacau, dan produktivitas pun terganggu.

 Pemeriksaan Masalah dan Solusinya:

 Apabila karyawan lama gelisah karena kehadiran karyawan baru.

Perlu dikaji lebih jauh latar belakang ataupun penyebab mengapa karyawan selama
ini tidak menghasilkan unjuk kerja sebagaimana diharapkan. Apakah karena sistem
imbalan yang tidak memotivasi semangat, atau karena kualitas SDM rendah? Apakah
karena budaya kerja yang rendah, manajemen yeng lemah, ataukah karena sebab lain?
Semuanya perlu dikaji untuk mendapatkan solusi yang tepat. Secara umum, untuk
meningkatkan produktivitas sebagai alternatif, dan meningkatkan penawaran yang lebih
tinggi adalah dengan memberikan rangsangan yang positif.
Penggunaan “motivasi” (bukan “cemeti”) akan membuat karyawan merasa lebih
dihargai maka dengan suka rela bersedia meningkatkan produksi. Sebaliknya dengan
“cemeti”, meskipun ada kemungkinan produksi meningkat, tetapi tingkat ketegangan di
antara mereka bisa menjadi potensi yang kontra produktif di lain waktu, terutama jika
dirasa sudah di luar batas toleransi.
Hal lain yang perlu dipertimbangkan adalah dengan mengelompokkan unit Anda
menjadi beberapa tim kerja, kemudian distribusikan karyawan baru yang kinerjanya bagus
itu ke dalam tim-tim itu. Upayakan mereka bisa diterima dalam kelompok tersebut, dan
sebisa mungkin ‘menularkan’ semangat kerja baru yang lebih baik. Buatlah sistem insentif
berdasarkan prestasi kerja kelompok, bukan berdasarkan kinerja individu. Maka karyawan
baru itu akan merasa sebagai anggota yang berharga, bahkan bisa menjadi ‘pahlawan’ yang
berjasa bagi kelompok tersebut.
 Apabila kemarahan karyawan lama karena sentimen etnis.
 Ini menyangkut perilaku hidup bermasyarakat, ataupun bernegara. Namun, yang
harus dipastikan adalah kebijakan organisasi atau perusahaan Anda yang menghormati
kesamaan hak dan menghormati pluralisme. Anda harus bijaksana jangan sampai terjadi
praktik diskriminasi. Perhatikan pula agar keadaan tidak berbalik menyerang Anda,
misalnya Anda dituduh bersekongkol dengan mereka.
Kemungkinan lain, penyebab masalahnya tidak tunggal, melainkan merupakan
akumulasi dari pelbagai masalah yang timbul. Bisa jadi pada awalnya karyawan sudah
kecewa dengan sistem reward yang berlaku, promosi, gaji, dan sebagainya, ditambah
dengan masalah SARA sebagai “sumbu peledak”. Sebaiknya Anda simak bab-bab sebelum
atau sesudah ini yang relevan dengan masalah yang Anda hadapi agar solusi yang Anda
lakukan sangat lebih tepat.

C. Masalah-masalah yang berkaitan dengan rekan kerja atau atasan

 Kasus:

Karyawan tidak mau bekerja sama dengan pihak lain, dan malah bersaing secara
tidak sehat, padahal Anda sedang memerlukan team work yang kuat untuk
menyelesaikan tugas yang sangat penting.

Betapa sangat menjengkelkan, ketika Anda dikejar waktu untuk suatu urusan yang
sangat penting tiba-tiba mobil yang Anda naiki rewel atau malah mogok. Penyebabnya
mungkin hanya sepele, sistem perlistrikan tidak berfungsi, sehingga mengacaukan semua
sistem yang ada. Mesin tidak bisa hidup, dan mobil pun tidak bisa begerak. Demikian pula
orang-orang dalam organisasi yang Anda pimpin. Karena satu sistem tidak jalan hal itu
mengacaukan semua sistem yang ada. Organisasi pun menjadi mogok. Sistem yang tidak
jalan itu adalah sistem kerja sama tim.
Orang-orang saling bersaing secara tidak sehat untuk mendapatkan apa yang
mereka inginkan, saling melemparkan kesalahan kepada orang lain, ataupun saling
menjatuhkan. Maka situasi organisasi menjadi kacau, dan pencapaian tujuan organisasi pun
menjadi semakin jauh dari target.

 Pemeriksaan masalah dan solusi:

 Penghargaan terhadap tim sangat kurang.

Mungkin Anda tidak menyadari keadaan ini, sebab Anda merasa perlu memberikan
penghargaan yang tinggi kepada individu dengan harapan dapat menggenjot kinerja
mereka. Dengan demikian Anda memanjakan kinerja individu, sedangkan di sisi lain
kinerja tim Anda lalaikan.
 Buah dari kelalaian Anda tersebut adalah lemahnya kerja sama tim. Apakah Anda
sungguh-sungguh memerlukan kerja sama tim? Kalau Anda memang membutuhkannya,
berilah mereka kerja sama. Tinjaulah struktur penghargaan Anda agar berfungsi sebagai
upah kerja sama. Jadikanlah kerja sama sebagai salah satu faktor penentu kenaikan gaji.
Berikan bonus kepada karyawan yang membantu karyawan lain untuk menyelesaikan
pekerjaannya dengan baik.

 Kalau ada “konflik kepribadian” antara karyawan dan karyawan.

Menurut Clay Carr dan Mary Fletcher, kebanyakan “konflik kepribadian”
bersumber dari cara berpikir dan bertindak yang berbeda. Ini dapat bersifat kultural atau
etnis, atau karena menyangkut perbedaan-perbedaan individu.
Statemen tersebut tampaknya bisa menjawab, mengapa prestasi tim olah raga
Indonesia jarang menuai prestasi internasional dan sebaliknya olah raga individual sering
berprestasi? Apakah hal ini karena orang Indonersia lebih suka menjadi “pemain solo”
ketimbang menjadi “pemain tim” yang tangguh? Jawaban pertanyaan itu tentu saja masih
memerlukan pengkajian yang lebih mendalam. Memang sangat disayangkan kalau
kemampuan atau kemauan berkolabarasi masih sangat rendah, padahal kolabarasi –dalam
arti positif—memiliki banyak keuntungan jika dimanfaatkan dengan baik. Di antaranya
seperti diungkap Robert B. Maddux (2001) berikut ini:3)
 Kolaborasi membangun kesadaran terhadap sikap ketergantungan. Ketika seseorang
menyadari manfaat bekerja sama dan menyadari situasi ideal inilah yang diharapkan
tercipta, mereka akan bekerja bahu membahu untuk mencapai sasaran tertentu.
Yakinkan usaha yang dilakukan tidak akan mengancam siapa pun.
 Ketika orang bekerja bahu membahu untuk mencapai tujuan tertentu, mereka saling
mendukung satu sama lainnya untuk mencapai sasaran yang lebih tinggi. Ide-ide segar
dibangkitkan dan diuji, produktivitas tim melampaui usaha yang dilakukan oleh
sejumlah karyawan yang bekerja secara individual.
 Kolaborasi akan membangun dan memperkuat pengenalan dan sikap saling mendukung
dalam tim. Orang memiliki kesempatan untuk melihat dampak dari usaha mereka serta
usaha orang lain terhadap pencapaian hasil.
 Kolaborasi menciptakan komitmen untuk mendukung dan mencapai tujuan organisasi.
Seseorang memperoleh kekuatan pribadi dalam bentuk rasa percaya diri, ketika mereka
tahu orang lain memiliki pandangan yang sama dan bertindak selaras dengan mereka.

3) 3)
Robert B Maddux, Team Building: Terampil Membangun Tim Handal, alih bahasa Kristiyabudi P.
Hananto, editor Deborah P. Hutauruk, edisi 2, Jakarta: Erlangga, 2001.
 Mari mencoba pelbagai upaya untuk membangun komitmen tim. Dewasa ini telah
banyak dikembangkan oleh para ahli bagaimana menumbuhkan semangat kerja sama tim
melalui pelatihan-pelatihan, simulasi ataupun dengan model permainan. Jika diperlukan,
cobalah undang mereka untuk menangani masalah tersebut di kantor Anda. Keberhasilan
Anda membangun tim yang solid akan besar manfaatnya, bukan saja bagi kepemimpinan
Anda, tetapi bagi organisasi dan segenap orang yang bernaung di bawahnya.
Menurut Robert B Maddux, kolaborasi dapat didorong dan didukung dengan cara-
cara sebagai berikut:
 Identifikasikan area independensi yang tepat untuk kolaborasi. Libatkan anggota tim
dalam perencanaan dan pemecahan masalah untuk membantu mereka
mengidentifikasikan aspek yang memerlukan kolaborasi.
 Tetaplah buka jalur komunikasi di antara setiap orang yang terlibat dalam masalah,
proyek maupun dalam rangkaian tindakan.
 Biarkan tim mengetahui secepatnya bahwa kerja sama tim tersebut membawa dampak
positif terhadap keberhasilan individu.

D. Masalah yang berkaitan dengan persoalan pribadi karyawan

 Kasus:

Seorang karyawan menunjukkan kinerja yang buruk akibat mempunyai banyak

masalah dalam kehidupan pribadinya.

Sudah lama Anda mendengar berita yang tidak mengenakan dalam kehidupan
pribadi sebut saja namanya Sri Susahati, salah seorang karyawati yang rajin pada mulanya
dan sempat menjadi andalan Anda. Suaminya yang pengangguran sering menganiayanya
jika tersinggung ataupun sehabis minum-minum. Akhir-akhir ini anak satu-satunya mereka
sering sakit-sakitan, sehingga harus sering ditunggui. Maka Sri Susahati jadi sering izin
tidak masuk kerja, bahkan tidak jarang pula membolos. Pekerjaan kantor jadi banyak yang
terbengkelai, dan teman-temannya dalam satu tim sering komplain karena target-target
yang harus mereka selesaikan tidak tercapai.

 Pemeriksaan masalah dan solusinya:

  Dalam situasi ini.
Tunjukkan sikap bahwa Anda mendukungnya, dan ikut prihatin atas apa yang
menimpanya. Simpati dari orang-orang yang penuh perhatian sering dapat mengurangi
kesedihan dan membantu mengatasi masalahnya dengan lebih efektif. Meskipun Anda
merasa kesal karena pekerjaan kantor jadi banyak terbengkelai dan amburadul, tetapi untuk
sementara coba tahan dulu, dan pikirkan untuk mencari solusi-solusi yang simpatik dan
tepat.
Cobalah secara halus Anda memintanya (atau kalau perlu mendesaknya) agar ia
menyusun jadwal tetap dan kemudian mengikuti jadwal yang sudah dibuat untuk
menyelesaikan tugas-tugasnya. Cara ini mungkin dapat membantunya untuk bekerja
dengan lebih baik dan dapat berkonsentrasi di tempat kerja. Selain itu mungkin dapat pula
mengurangi rasa sedihnya, karena konsentrasi dialihkan ke hal lain.
Apabila situasinya memungkinkan, izinkan dia mengerjakan beberapa tugas kantor
di rumah. Namun, harus dipastikan bahwa ia bisa konsentrasi dan benar dalam
mengerjakan tugas tersebut. Beri target tertentu yang harus dikerjakan (tetapi
pertimbangkan tingkat kemampuannya), dan tentukan pula batas waktu kapan tugas
tersebut harus diselesaikan. Dalam hal sifat pekerjaannya tidak memungkinkan untuk
dikerjakan di rumah, jika keadaannya memungkinkan bisa bertukar tugas dengan karyawan
lain.
 Jika yang bersangkutan jatuh stres akibat persoalan pribadi yang menghimpitnya.
Tekanan hidup yang dirasa berat, sering membuat seseorang jatuh pada keadaan
stress. Jelaskan kepadanya bahwa dia perlu melepaskan diri dari keadaan demikian, sebab
pengaruhnya tidak saja pada diri sendiri, melainkan juga kepada karyawan lain. Kurangnya
kemampuan seorang karyawan menghadapi stres hanya akan memperburuk keadaan.
Bantulah mencari konseling yang tepat untuk memecahkan masalah seperti itu.
Mungkin seorang ahli bisa memberikan advis menjadi salah satu acuan bagi Anda dalam
memecahkan masalah seperti itu. Alternatif lain, carilah kursus tentang cara menangani
atau mengurangi stres. Kursus seperti ini bukan hanya diperuntukan bagi seorang karyawan
yang mempunyai masalah pribadi, akan tetapi berguna bagi karyawan-karyawan lain yang
bisa saja tertimpa stress dan perlu pengetahuan mengelolanya secara benar dan tepat.
 BAGIAN KEEMPAT
CERMIN SUKSES PEMBERDAYAAN SDM

Harapan penulis sidang pembaca mendapatkan manfaat yang optimal dari penjelasan buku
ini. Setelah Anda memahami isi Bagian Pertama hingga Bagian Ketiga yang relatif lengkap
tentang bagaimana kiat sukses memberdayakan SDM, maka pada Bagian Keempat ini
penulis melengkapi isi buku ini dengan profil organisasi yang sukses memberdayakan
SDM, sehingga dapat menjadi cermin bagi siapa dan manajemen perusahaan atau
organisasi yang tentu ingin sukses mencapai tujuan. Kita sadari bahwa setiap organisasi
mempunyai keunikan sendiri-sendiri, sehingga intervensi yang sama belum tentu
menghasilkan out put yang sama pula. Namun, seni dan praktik pemberdayaan SDM
(sumber daya manusia) yang sudah terbukti membuahkan hasil yang gemilang, tentunya
akan menjadi rujukan yang sangat bermakna.
Pada Cermin Sukses Pemberdayaan SDM (1) kita mendapatkan gambaran yang
nyata dari organisasi yang mengalami krisis, setelah memulai langkah-langkah yang
signifikan dalam upaya mengoptimalkan kualitas sumber daya manusia, akhirnya menuai
“kemenangan”. Profil RSU Banyumas merupakan contoh yang sangat menarik untuk
ditelusuri.
Pada Cermin Sukses Pemberdayaan SDM (2), kita mememperoleh sosok organisasi
yang berhasil memberdayakan SDM-nya sedemikian rupa sehingga karyawan dapat
memberikan kontribusi yang maksimal bagi kemajuan organisasi tersebut. Industri jamu PT
Sido Muncul membuktikan hal itu.
Paparan dalam Cermin Sukses Pemberdayaan SDM ini bukan bermaksud untuk
promosi dan tidak dimaksudkan untuk menampilkan profil organisasi tersebut secara utuh,
melainkan hanya akan membidik dari satu sisi yang berkaitan dengan pemberdayaan SDM.
Penulis menyadari bahwa ketika ditampilkan suatu profil (apalagi profil suatu perusahaan)
mungkin ditanggapi ada titipan pesan di dalamnya, sehingga objektivitas kajian bisa
terganggu. Namun, penulis buku ini menandaskan bahwa sajian ini merupakan uji coba
terhadap penjelasan-penjelasan dalam bab-bab terdahulu yang objektivitasnya terjaga.
7
Cermin Sukses Pemberdayaan SDM (1):

RSU Banyumas dan Excellent Service

Steven A. Finkler dalam bukunya Budget in Concepts for Nurse Managers (Third Edition,
2001), menyatakan bahwa hanya organisasi pemberi pelayanan kesehatan dengan keuangan
yang baik yang dapat memberikan pelayanan dengan kualitas tinggi. Organisasi/instansi
yang tidak cukup memerhatikan keadaan keungan mereka mungkin bangkrut. Kekurangan
(bangkrut) akan berakibat berangsur-angsur hilangnya kualitas pelayanan mereka atau
bahkan tutup (berhenti) sama sekali.
Sangat diyakini bahwa keadaan keuangan suatu organisasi atau perusahaan yang
baik akan meningkatkan kinerja SDM dengan pelayanan kualitas tinggi. Namun, proses itu
bisa saja berbalik, yakni dimulai dari pelayanan kualitas tinggi atau pelayanan prima
(excellent service) akan bermuara pada keuangan yang baik antara lain tampak pada
berkembangnya organisasi. Orang bilang ada barang ada uang. Salah satu contoh
setidaknya dapat dilihat pada proses yang terjadi di sebuah organisasi pelayanan yakni
RSU Banyumas. Siapa menyangka kalau Rumah Sakit Umum (RSU) Banyumas,
sebagaimana RSU pada umumnya saat itu, yang sebelumnya dikenal kumuh dan pelayanan
di dalamnya “biasa saja”, menjadi seperti sekarang ini: rumah sakit dengan pelbagai
prestasi dan apresiasi.
Hal itu bisa tercapai antara lain berkat manajemen rumah sakit yang berhasil
memberdayakan sumber daya manusia secara optimal sehingga bermula dari unjuk kerja
yang biasa-biasa saja menjadi demikian mengagumkan dan menjadi perhatian banyak
pihak. Proses yang diawali dari perbaikan pelayanan dengan memberikan pelayanan yang
prima (excellent service) berdampak pada perbaikan finansial organisasi tersebut. Dan dari
finansial yang bagus itu tentunya akan lebih menjamin dalam menyediakan pelayanan yang
prima. Demikian proses itu berlanjut, dan pelayanan prima (excellent service) tampaknya
telah menjadi “lagu wajib” yang musti dikumandangkan oleh organisasi pelayanan yang
ingin eksis.
Kalau ditarik garis ke belakang, keberhasilan yang terjadi di RSU Banyumas
adalah bermula dari prediksi yang tepat tentang pilihan terhadap eleman organisasi apa
yang terlebih dahulu perlu “digarap” agar semuanya berubah menjadi lebih baik. Dan
pilihan itu jatuh pada SDM. Maka kemudian dilakukanlah intervensi-intervensi terarah,
terstruktur, dan berkesinambungan untuk meningkatkan kualitas SDM.
Pemikiran demikian pada mulanya boleh dikata berawal dari “ketidak-
berdayaan”. Dr. Widayanto, M.Kes. Kepala Bidang Mutu & Pendidikan saat itu, yang saat
ini menjasdi Direktur RSU tersebut menjelaskan bahwa ketika kepemimpinan RSU ini
dipegang oleh dr. HM. Mambodyanto, MMR (th 1988-1992) keinginan untuk memberikan
pelayanan yang lebih baik mulai muncul, akan tetapi kondisi yang ada saat itu masih sangat
memprihatinkan; sarana dan prasarana masih sangat kurang. Apa yang bisa dikerjakan?
Satu-satunya pilihan yang paling mungkin saat itu adalah peningkatan dan pemberdayaan
SDM rumah sakit itu.
Pemberdayaan itu dilakukanlah dalam bentuk pelatihan-pelatihan bagi karyawan.
Para karyawan menyadari perlunya komitmen, sikap, dan pengetahuan yang lebih memadai
dalam memberikan pelayanan yang lebih baik. Rintisan tersebut diteruskan dan lebih
terarah dan sistematis pada masa kepemimpinan dr. H. Sutoto, MMR (1992-2001).
Pelatihan-pelatihan yang diberikan meliputi:
1. Pelatihan tentang excellent service yaitu pelatihan tentang bagaimana cara
memberikan pelayanan yang terbaik (prima).
2. Pelatihan profesionalisme fungsional yaitu pelatihan yang berkaitan dengan
profesi kedokteran dan keperawatan/kebidanan.
3. Pelatihan manajerial yaitu pelatihan manajemen rumah sakit.
Pelatihan itu juga tidak lepas dari elemen internal dan eksternal yang diwajibkan
bagi para karyawan rumah sakit selama minimal 40 jam dalam satu tahun untuk internal.
Sedangkan pelatihan eksternal, merupakan kewajiban bagi tiap peserta pelatihan untuk
membuat modul dan mendistribusikan pengetahuan yang telah didapatkan kepada para
karyawan lainnya. Dengan demikian terjadi transfer ilmu pengetahuan yang berefek
terhadap peningkatan kualitas SDM.
Menyadari betapa pentingnya peranan SDM bagi kemajuan organisasi,
manajemen RSU Banyumas melakukan pelatihan-pelatihan bagi karyawan yang
mempunyai potensi untuk dikembangkan. Sebagian karyawan berhasil menyelesaikan
jenjang pendidikan program S-2 yang dibiayai dana rumah sakit.
Potensi SDM rumah sakit digali sedalam-dalamnya yang tentu saja berpengaruh
terhadap kualitas pelayanan rumah sakit. Citra rumah sakit pun semakin baik. Manajemen
RSU Banyumas mengembangkan dan memberdayakan karyawan ke arah yang lebih
positif agar hak-hal negative semakin hilang. Setelah dilakukan pelbagai pelatihan,
beberapa karyawan yang tadinya tidak diterima di bagian apapun ternaya ternyata mampu
memberikan konstribusi (pekerjaan) yang lebih baik.
Sejarah RSU Banyumas

RSU Banyumas berdiri pada tanggal 1 Januari 1924 dengan nama khas penjajahan Belanda
yakni Juliana Burgerziekenhais atau Rumah Sakit Juliana. Nama tersebut diambil dari
putra mahkota Ratu Wilhelmina. Tahun 1935 ibu kota kabupaten pindah ke Purwokerto
dan memengaruhi kondisi rumah sakit yang memprihatinkan sehingga citranya menurun.
Masa penjajahan Belanda digantikan oleh pemerintah pendudukan Jepang (1941), nama
rumah sakit menjadi RSU Banyumas.
Tahun 1945-1947 rumah sakit dikelola oleh pemerintah kabupaten Banyumas,
dan tahun 1950 dikelola Departemen Kesehatan. Tahun 1953 pengelolaannya kembali
kepada pemerintah daerah Kabupaten Dati II Banyumas, dan berlaku hingga sekarang.
Kinerja rumah sakit biasa-biasa saja hingga tahun 1990-an.
Sejak tahun 1992 terjadi perubahan yang signifikan dengan pembenahan-
pembenahan yang sistematis terus menampakkan kemajuan-kemajuan yang sangat berarti
dan bahkan luar biasa jika dilihat dilihat tahun 2007. Perbaikan dimulai dari perbaikan
mutu pelayanan yang intensif dengan penerapan Total Quality Management, Gugus
Kendali Mutu, dan Akreditasi. Sejak tahun 2000 dicoba menerapkan model akreditasi
dengan standar internasional yang mengacu pada sistem manajemen ACHS, Australia,
yaitu EQuIP (Evalution Quality Improvement Program) yang mencapai pelbagai prestasi
dan apresiasi.
Tahun 1993, rumah sakit yang beralamat di Jl. Rumah Sakit No. 1 Banyumas ini
berubah status dari rumah sakit Kelas D menjadi Kelas C. Selanjutnya pada tanggal 28 Juli
2000, menteri kesehatan menetapkan statusnya menjadi Kelas B nonpendidikan. Tahun
2001, statusnya meningkat menjadi runmah sakit Kelas B pendidikan. Pengelolaannya
tetap di bawah pemerintah kabupaten Banyumas dan menjalin kerja sama dengan Fakultas
Kodokteran Universitas Gadjah Mada (UGM) Yogyakarta.
Sejak tahun 1992 hingga sekarang, RS Banyumas mencapai prestasi-prestasi yang
menggembirakan, yang antara lain: juara I Tingkat provinsi Lomba RS Sayang Bayi, juara
I tingkat nasional Lomba RS Sayang Bayi, penghargaan akreditasi internasional sebagai
‘Baby Friendly Hospital (WHO), naik kelas dari D menjadi C, rs swadana, akreditasi
tingkat dasar, juara I tingkat provinsi lomba kinerja rs kelas C, juara I tingkat nasional
lomba kinerja rs elas C dengan pataka Nugraha Karya Husada tingkar II, mendapat medali
perunggu pada Konvensi GKM-RS tingkat nasional.

Rumah sakit ini selalu mencapai pretasi hampir tiap tahun. Selanjutnya pada tahun
1997, rumah sakit ini menerima juara I tingkat provinsi lomba RS Sayang Ibu, juara II
tingkat nasional Lomba RS Sayang Ibu, akreditasi tingkat nasional sebagai RS Sayang Ibu,
juara I Lomba Taman RSU tingkat provinsi, medali perunggu pada konvensi GKM-RS
Tingkat Nasional di Batu, Malang.
Tahun 2000, rumah sakit ini mendapat akreditasi penuh tingkat lanjut, dan menjadi RS
Kelas B nonpendidikan. Tahun berikutnya menjadi rumah sakit kelas B
Pendidikan--satu-satunya milik kabupaten menjadi rumah sakit pendidikan di
Indonesia. Tahun 2003 rumah sakit ini meraih medali perak pada konvensi nasional,
dan ditunjuk sebagai centre of exellence pelayanan kontrasepsi mantap (2003).
Selanjutnya ditunjuk sebagai rujukan SARS, menerima akreditasi penuh tingkat
lengkap dari Departemen Kesehatan, dan sebagai juara I tingkat Jawa Tengah
lomba Rumah Sakit Sayang Ibu dan Bayi.
Tahun 2004, meraih medali perak pada konvensi GKM-RS ke-5 tingkat nasional,
memperoleh sertifikat sarana kesehatan pemeriksa kesehatan calon Tenaga Kerja
Indonesia (TKI) ke luar negeri dari Dirjen Pembinaan dan Penempatan Tenaga
Kerja ke Luar Negeri, dan menjuarai lomba kinerja satpam antarperusahaan tingkat
karesidenan Banyumas.
Tahun 2005, ditunjuk sebagai rujukan tingkat nasional flu burung, dan sebagai konseling
VCT (Voluntary Counselling and Testing) bagi penderita AIDS/HIV. Rumah sakit
ini kembali menjadi juara I lomba kinerja pelayanan publik tingkat kabupaten
sekaligus menjadi duta pelayanan publik tingkat provinsi Jawa Tengah.
Sebagai juara I lomba ketrampilan Satpam tingkat POLRES Banyumas dan sekaligus
sebagai duta lomba ketrampilan Satpam Tingkat POLDA Jawa Tengah (juara III)
tahun 2006. Pada Tahun ini, prestasi rumah sakit ini makin lengkap dengan
akreditasi penuh tingkat lengkap tahap II yang pertama di Indonesia.
Selama tahun 2006, memperoleh medali perak pada Konvensi GKM-RS tingkat
nasional, dan juara I lomba kinerja pelayanan publik tingkat Kabupaten Banyumas
dan menjadi duta pelayanan publik tingkat provinsi Jawa Tengah. Menerima medali
perak pada Konvensi GKM-RS tingkat nasional di Bandung, dan memperoleh The
Sconed pada konvensi peningkatan mutu rumah sakit dengan pendekatan problem
solving for better hospitals dari Yayasan Indonesia Menuju Sehat—Dreyfus Health
Foundation (Amerika Serikat). Terpilih sebagai duta provinsi Jawa Tengah untuk
mengikuti lomba kinerja pelayanan publik tingkat Nasional dan mendapat piala
CITRA dari Pemerintah Indonesia yang diserahkan Presiden di Istana Negara.
 Sebagian SDM RSU Banyumas berfoto di depan gedung
Rumah Sakit tersebut (Foto: Dokumentasi RSU Banyumas).

Para Pejabat Direktur RSU Banyumas adalah sebagai berikut:

1936-1942 dr. Abdoel Moerod

1942-1944 dr. Tojib
1944-1947 dr. Warsono
1947-1956 dr. M. Hoesen Arifin
1956-1957 dr. R.M. Goembreg. (Pjs)
1957-1960 dr. Ari Andre Haspel
1960-1962 dr. Oei Siong Hie
1962-1978 dr. Liem Ing Hien
1978-1987 dr. R. Soepangat
1987-1988 dr. Triwibowo Soedjas, Sp. A (Ymt)
1988-1992 dr. HM. Mambodyanto, MMR.
1992-2001 dr. H. Sutoto, MMR
2001-2008 dr. H. Hartono, Sp A.
2008- ….. dr. Widayanto, M.Kes

Dasar-Dasar Pelayanan RSU Banyumas

Melihat prestasi yang diraih RS Banyumas dalam memberdayakan dan mengembangkan

SDM, kita ingin tahu kunjungan pihak yang melakukan studi banding atau sekedar
kunjungan kerja biasa ke rumah sakit ini. Lebih 100 rumah sakit besar atau kecil dari Jawa
atau luar Jawa, swasta atau negeri yang mengadakan studi banding ke RS Banyumas
termasuk instansi—lebih dari 70 instansi/lembaga yang mengadakan kunjungan kerja ke
situ, di antaranya lembaga pendidikan, DPRD, pemerintah kota/kabupaten, perusahaan
farmasi, asuransi, dan lain-lain.
Mutu pelayanan RS Banyumas yang kawentar (terkenal) itu membuat RS
Banyumas dijadikan tumpuan masyarakat Kabupaten Banyumas untuk mendapatkan
kesembuhan, juga dari luar kabupaten. Pelayanannya demikian memuaskan. Banyak hal
telah dilakukan sehingga budaya organisasi rumah sakit ini benar-benar bisa mengangkat
potensi SDM seoptimal mungkin. Salah satunya adalah dengan membangun budaya
organisasi yang kuat sebagaimana tercermin dalam filosofi, motto, visi-misi, dan lain-
lainnya.

 Filosofi RS Banyumas
Keselamatan, kesembuhan, dan kepuasan pelanggan adalah kebahagiaan kami.

 Motto
RS Banyumas memberikan pelayanan terbaik yang “Cemerlang” (cepat, efektif,
mudah, efisien, ramah, lancar, aman, nyaman, gairah).
 Misi RS Banyumas
1. Menyelenggarakan pelayanan, pendidikan, dan riset bidang kesehatan yang
bermutu tinggi, manusiawi dan terjangkau bagi masyarakat.
2. Menyelenggarakan pelayanan, pendidikan dan riset bidang kesehatan yang
seimbang, komprehensif dan terintegrasi.
3. Mengembangkan profesionalisme sumber daya manusia.
4. Meningkatkan kesejahteraan pihak-pihak yang terkait.

 Visi RS Banyumas
Menjadi RS pendidikan utama yang bermutu tinggi, seimbang, dan
komprehensif pada tahun 2010.

 Budaya Kerja RS Banyumas

(Tri sukses RSU Banyumas)
1. Sukses peningkatan mutu (5M)
Mutu, Mudah, Murah, Mantap, Marem
2. Sukses peningkatan disiplin (5R)
Rapih, Rajin, Resik, Ramah, Rukun
3. Sukses peningkatan efisiensi (CUBIT)
Cukup, Urgen, Baik, Irit, Terawat

 Keyakinan Dasar RS Banyumas

Kami berkeyakinan bahwa:
1. Mutu adalah unsur utama dalam melayani pasien.
2. Prosedur pelayanan yang mudah akan menyenangkan pasien.
3. Sikap ramah dan profesional akan sangat membantu pasien untuk mencapai
kesembuhan dan kepuasan.
 4. Pengetahuan sikap dan ketrampilan kami sangat mempengaruhi mutu
pelayanan.
5. Bekerja adalah ibadah, oleh karena itu keikhlasan disertai semangat kerja
yang tinggi dan bergairah sangat diperlukan untuk mendapatkan
kebahagiaan hidup di dunia dan di akhirat.
6. Salah satu tolok ukur keberhasilan RS Banyumas adalah pemanfaatan
rumah sakit oleh masyarakat.
7. Kritik dan saran dari masyarakat membuat kami sadar akan kekurangan
yang ada sehingga kami senantiasa memperbaikinya.

 Nilai-Nilai Dasar RS Banyumas

1. Kejujuran
Kejujuran adalah kemampuan orang untuk mengatakan suatu kenyataan
sebagaimana adanya.

2. Keterbukaan
Keterbukaan terhadap sesuatu yang baru merupakan nilai yang perlu
dijunjung tinggi oleh setiap karyawan, sehingga setiap karyawan mampu
menghadapi setiap perubahan baik internal organisasi maupun eksternal
organisasi. Kejujuran dan keterbukaan akan menimbulkan “kepercayaan”
dari masyarakat.

3. Kerendahan hati
Kerendahan hati menjadikan orang mampu menerima kehadiran orang lain
dan pendapat orang lain serta mampu membangun kerja sama dengan orang
lain dalam mencapai tujuan bersama.

4. Kesediaan melayani
Kesediaan melayani merupakan tindakan terpuji dalam hubungan dengan
pelanggan. Setiap karyawan dengan ringan hati memberikan pelayanan
kepada seluruh pelanggan, sehingga pelanggan merasa dipedulikan oleh
RSU Banyumas.

5. Kerja keras
Kerja keras tidak kenal lelah merupakan unsur yang sangat penting dalam
mewujudkan peningkatan kualitas secara terus-menerus agar RS Banyumas
tetap dicintai oleh pelanggannya. Kerja keras salah satu unsur menuju
sukses.
 6. Kasih sayang
Kasih sayang adalah sikap welas asih yang dimiliki oleh setiap manusia.
Dapat diwujudkan dalam kegiatan pelayanan sehari-hari baik terhadap
pelanggan maupun teman sekerja kita.

7. Loyalitas
Loyalitas adalah kemampuan karyawan untuk mewujudkan apa yang telah
diucapkan atau dijanjikan dalam bentuk tindakan nyata. Karyawan RSU
Banyumas akan berusaha untuk mewujudkan apa yang telah dijanjikan
ketika masuk menjadi keluarga besar RSU Banyumas melalui TRI Satya
(satya kepada pimpinan, sejawat, bawahan).

 Cara pandang pasien menurut RS Banyumas

1. Pasien adalah orang yang paling penting dalam urusan kita.
2. Mereka bukan pengganggu pekerjaan kita, tetapi mereka adalah tujuan
pekerjaan kita.
3. Mereka bukan orang luar dalam urusan kita tetapi mereka adalah urusan
kita.
4. Kita bukannya bermurah hati dengan melayani mereka, merekalah yang
bermurah hati dengan memberikan kesempatan untuk melayani mereka.
5. Mereka bukanlah barang, tetapi mereka adalah daging dan darah, makhluk
manusia dengan rasa dan perasaan yang bisa menyukai dan tidak menyukai.
6. Pasien adalah orang yang menyampaikan keluhannya kepada kita, adalah
tugas kita menangani keluhan itu dengan cara yang menyenangkan dan
penuh kesediaan untuk membantu.

Aplikasi pelayanan prima RS Banyumas

a. Pribadi prima karyawan/petugas RS Banyumas

- Tampil ramah,
- Tampil sopan dan penuh hormat,
- Tampil dengan pengetahuan dan keterampilan yang mantap (profesional),
- Tampil rapi,
- Tampil ceria,
- Senang memaafkan dan meminta maaf,
- Senang bergaul,
- Senang belajar kepada orang lain,
- Senang kepada kewajaran,
- Senang menyenangkan orang lain, dan
 - Senang mengucapkan salam dan terima kasih
b. Cara mendengar aktif RS Banyumas dengan “DENGAR”:
- Dihayati dengan mata dan hati,
- Elakkan evaluasi dini,
- Ngelamun harus dihindari,
- Gaya tubuh yang empati,
- Arahkan pada inti permasalahan, dan
- Rangkum dengan bahasa sendiri.
c. Cara mengatasi pelanggan yang tidak puas tetapi ia terbuka, RS Banyumas
menggunakan kiat “SEJUK” yang merupakan akronim dari:
- Sabar,
- Empati,
- Jangan menolak,
- Ulurkan bantuan, dan
- Komitmen dengan penyelesaian.
d. Cara mengatasi pelanggan yang tidak puas tetapi ia tertutup maka RSU
Banyumas menggunakan “GAYA”:
- Gali masalah yang dihadapi oleh pelanggan,
- Arahkan pada masalah yang spesifik,
- Yakinkan akan komitmen penyelesaian masalah, dan
- Ajukan saran penyelesaian.

e. Cara memberikan pelayanan RS Banyumas “SENYUM” dan “TRAMPIL”:

SENYUM
- Sigap dan salami dengan tulus dan sopan, dan pelihara harga diri
pelanggan,
- Empati terhadap perasaan dan masalah pelanggan,
- Nalar, nyatakan respon positif terhadap masalah pelanggan dan jadilah
pendengar aktif yang baik,
- Yakinkan bahwa Anda mengerti masalah pelanggan dan siap membantu,
- U payakan gagasan pelanggan, dan
- Mengucapkan terima kasih dan meminta maaf yang tulus.
TRAMPIL
- Tanya, kumpulkan informasi kebutuhan pelanggan,
- Rumuskan permasalahan pelanggan,
- Ambil rencana tindakan dan usulkan rencana secara sugerstif,
 - Melibatkan pelanggan dalam pengambilan keputusan/tindakan (misalnya
pelanggan belum bisa bayar, kita tangani),
- Pelakanaan tindakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
- Informasikan kepada pelanggan setiap perkembangan penyelesaian
tindakan, dan
- Lanjutkan pelayanan sampai tuntas dan cek tingkat kepuasan pelanggan.

f. Cara menghadapi permasalahan pekerjaan di RS Banyumas “Pejaka

Tingting”:
- Peduli lingkungan,
- Jangan berburuk sangka,
- Kasih sayang sebagai landasan bekerja,
- Tingkatkan kinerja, dan
- Tingkatkan iman dan takwa.
g. Cara meningkatkan kompetensi RS Banyumas “KERAMAS”:
- Komunikasi (kemampuan berkomunikasi secara efektif),
- Etika (kemampuan pertimbangan etika dan moral),
- Refleksi (kemampuan mawas diri/refleksi (self awareness),
- Ability (kemampuan klinis dasar),
- Manajemen (kemampuan mengelola masalah kesehatan individu,
keluarga, dan masyarakat dalam konteks pelayanan kesehatan primer),
- Aplikasi (menerapkan ilmu kedokteran dasar dalam praktik kedokteran),
dan
- Sekolah (kemampuan pengembangan diri dan belajar sepanjang hayat).
h. Moto pelayanan RS Banyumas “CEMERLANG”:
- Cepat, pelayanan yang segar, sigap, dan tanggap,
- Efektif, pelayanan dengan hasil yang memuaskan, tingkat kesembuhan
yang tinggi,
- Mudah, pelayanan yang mudah dimengerti dan tidak berbelit-belit,
- Efisien, pelayanan dengan biaya yang minimal dengan hasil yang
optimal,
- Ramah, pelayanan yang ditandai dengan senyum, salam dan sapa yang
hangat,
- Lancar, pelayanan yang berkesinambungan,
- Aman, pelayanan yang memberikan rasa aman baik fisik, mental
emosional, material-spiritual,
 - Nyaman, pelayanan dengan lingkungan yang bersih, indah dan penuh
kekeluargaan, dan
- Gairah, pelayanan yang diberikan dengan semangat disiplin disertai rasa
senang dan gembira.

Demimkianlah dasar-dasar pelayanan prima (excellent serrvice) RS Banyumas,

bukan hanya hebat-hebat dalam tulisan saja, akan tetapi dituangkan secara nyata dan
konsisten oleh setiap personil. Komitmen yang sudah dibangun tahap demi tahap dan
melibatkan seluruh karyawan itu dijaga dan terus ditingkatkan sedemikian rupa sehingga
membentuk sistem budaya organisasi yang sudah demikian “mbalung sungsum”.
Oleh karena itu, meski pimpinan silih berganti, nuansa pelayanan prima terus
terjaga. Apalagi pimpinan yang sekarang, dr. Widayanto, M.Kes mempunyai visi yang
sangat kuat untuk terus meningkatkan kuliatas pelayanan dan senantiasa mengakomodir
tuntutan kebutuhan dan harapan pelanggan yang terus berkembang.
Banyak hal dilakukan untuk membangun komitmen karyawan, termasuk menjaga
“stamina” mereka sehingga terus bersemangat untuk membuahkan kinerja atau karya yang
prima, salah satunya adalah dengan sistem reward yang tepat atau “merangsang”. Di
samping insentif yang memadai, hal-hal yang bersifat non materi juga disediakan, dan itu
bagi sebagian orang bisa lebih bermakna. Misalnya diadakan pemilihan karyawan terbaik
setiap enam bulan. Kemudian untuk membantu memecahkan problem karyawan
disediakanlah psikolog. Sebagaimana disadari kondisi mental dan sosial individu berkait
erat dengan kinerja yang dihasilkan. Maka pendekatan yang menyentuh sisi-sisi
kemanusiaan akan lebih membawa hasil dibandingkan dengan cara-cara otoriter di bawah
ancaman punishment yang ketat. Maka punishment hanya diberikan pada keadaan yang
benar-benar diperlukan.
Komitmen yang dibangun secara bertahap dan melibatkan seluruh personil itu
berkait erat dengan keberhasilan manajemen membina sumber daya manusia sedemikian
rupa, sehingga dari pelbagai profesi dan latar belakang pendidikan, bisa diberdayakan
secara sinergis untuk bersama-sama mencapai tujuan organisasi.

Pelatihan Pemberdayaan SDM

Untuk menghasilkan pelayanan yang melebihi standar harapan pelanggan dan

menyerasikan budaya RS Banyumas yang terpadu dan berkesinambungan, maka
disusunlah pelatihan yang dinamai BEST (Blakasuta Excellent Service Trainning).
BEST memuat program pelatihan pemberdayaan dan pengembangan SDM dengan
metode olah rasa (sensitivity) dan alam terbuka (out bound). Pelatihan ini bertujuan untuk
membangun pelayanan prima. Pelatihan BEST dilaksanakan selama 3 hari yang dilakukan
dua tahap, dua hari dalam kelas (in class) dan satu hari di alam terbuka.
Hasil yang diharapkan dari pelatihan BEST agar peserta mampu:
a. Mengembangkan kreativitas dan inovasi pada unit kerjanya,
b. Membangun dan mengembangkan mindset pelayanan prima dan berorientasi
pada kepuasan pelanggan (customer oriented), dan
c. Membangun dan mengembangkan sikap yang positif serta fisiologis yang
mendukung pada penampilan.
Pelatihan BEST tidak hanya untuk kalangan internal RS Banyumas, juga bagi
organisasi di luar rumah sakit. Beberapa di antaranya adalah RS Simeulue Nangroe Aceh
Darussalam, RS Curup Rejang Lebong, Bengkulu, RS Arjawinangun Cirebon, dan lain-
lain.
Pelatihan jenis lainnya yang merupakan kreatifitas karyawan RS Banyumas yang
sedang dikembangkan adalah Spiritual Journy Trainning, Achievement Motivasi Trainning
(AMT), komunikasi efektif dengan pendekatan Neuro Lenguistic Program (NLP),
Kecerdasan Financial dan Peningkatan Produk Jasa Pelayanan rumah sakit.
Menyaksikan prestasi yang diraih, termasuk keberhasilan dalam memberdayakan
dan mengembangkan SDM, banyak pihak tertarik untuk mengajak kerja sama dengan RS
Banyumas dan atau sebaliknya RS Banyumas yang mengajak kerja sama dengan pihak lain
seperti rekanan, mitra pelanggan, dan mitra kerja sama dalam bidang pendidikan.

Fasilitas Pelayanan yang Memadai

Pada era kompetitif yang kian ketat, menurut pakar bisnis Rena T. Domingo hanya ada dua
tipe perusahaan, yakni perusahaan yang berkualitas dan perusahaan yang akan dikalahkan,
disisihkan, atau diambil alih oleh perusahaan yang berkualitas. Meskipun rumah sakit
bukanlah organisasi bisnis, namun pola geraknya tidak bisa meninggalkan aspek-aspek
bisnis, meskipun aspek pengabdian sosialnya lebih mengemuka. Oleh karena itu, pendapat
Rena T Domingo juga berlaku pada konteks sini. Kompetisi untuk mendapatkan simpatik
pelanggan juga semakin tajam. Keadaan ini bisa berdampak positif dan menguntungkan
pelanggan.
Melalui olah cipta, rasa, dan karsa SDM pelayanan prima yang dilakukan oleh
RS Banyumas dapat diwujudkan. Pelayanan prima di rumah sakit ini sudah membudaya
dan bahkan menjadi “lagu wajib” yang dikumandangkan oleh para karyawan rumah sakit
melalui pelayanan yang terbaik yakni excellent service agar tidak ditinggalkan oleh
pelanggan. Memang Tung Desem Waringin melalui tulisannya Mantra Pelayanan (2006),
mengingatkan bahwa pelayanan yang baik bersifat relatif. Bisa saja suatu pelayanan
dianggap sudah baik oleh seseorang, namun belum baik bagi yang pihak lain. Bagaimana
kita tahu sebuah pelayanan baik kalau kita tidak pernah melihat atau mengalami yang
buruk atau yang lebih baik?
Pihak manajemen RS Banyumas memahami pelayanan prima itu. Pengalaman
masa lampau menjadi bagian yang tak terpisahkan dari proses menuju perbaikan terus-
menerus. Kini menjadi kenyataan bagi masyarakat di Banyumas, bahwa unjuk kerja SDM
berkualitas dengan pelbagai perangkat pendukung lainnya, telah berhasil membawa
organisasi mewujudkan tujuan-tujuannya yang terus berkembang sesuai tuntutan
masyarakat dan perkembangan zaman.
 8 Cermin Sukses Pemberdayaan SDM
(2):

Sukses Pemberdayaan SDM

PT Sido Muncul

Perusahaan Sido Muncul memulai aktivitasnya sebagai industri rumah tangga pada tahun
1940, dan kini menjadi salah satu manufaktur jamu terkemuka di Indonesia. Usaha ini
dirintis oleh ibu Rakhmat Sulistio di Yogyakarta. Ia dibantu oleh tiga orang karyawan.
Selanjutnya usaha ini berkembang dengan makin pesatnya permintaan yang
kemudian memotivasi manajmen untuk membuat kemasan jamu agar lebih praktis. Jumlah
produksi jamu terus meningkat yang kemasannya dalam bentuk serbuk. Lokasi usaha ini
kemudian pandah ke Semarang pada tahun 1951, dan perusahan dinamai SidoMuncul—
berarti impian yang terwujud yang berlokasi di Jl. Mlaten Trenggulun.
Produk andalan pertama adalah jamu Tolak Angin yang mendapat tempat di hati
masyarakat di sekitar usaha. Permintaan atas jamu tolak angina terus meningkat. Dalam
perkembangan selanjutnya, pabrik pertama tidak mampu memroduksui sesuai targert
kapasitas karena permintaan pasar terus meningkat. Tahun 1984 lokasi pabrik dipindahkan
ke lingkungan industri kecil di Jl. Kaligawe, Semarang. Mesin-mesin modern pun
digunakan, dan jumlah karyawan terus bertambah agar mampu memproduksi jamu sesuai
kapasitas terpasang. Jumlah karyawan Sido Muncul sekarang ini lebih dari 2000 orang.
Perusahaan ini terus berkembang. Tahun 1997, dibangunlah unit pabrik yang lebih
besar dan modern di Klepu, Ungaran, yang peletakan batu pertamanya dilakukan oleh Sri
Sultan Hamengkubuwono X. Pabrik di area seluas 29 ha itu diresmikan oleh menteri
kesehatan pada tanggal 11 November 2000. Pada saat peresmian pabrik, Sido Muncul
menerima dua sertifikat Cara Pembuatan Obat Tradisional yang Baik (CPOTB) dan Cara
Pembuatan Obat yang Baik (CPOB) setara dengan farmasi. Kedua sertifikat itulah yang
menjadikan PT Sido Muncul sebagai salah satu pabrik jamu berstandar farmasi. Lokasi
pabrik terdiri dari bangunan pabrik di areal seluas 7 ha, lahan agrowisata 1½ hektar, dan
sisanya menjadi kawasan pendukung lingkungan pabrik.
PT Sido Muncul terus mengembangkan industri jamu yang benar, baik, dan
inovatif. Pemilihan dan penggunaan bahan baku sangat ketat, benar, baik mengenai jenis,
jumlah maupun kualitasnya agar menghasilkan jamu yang baik. Semua rencana
 pengeluaran produk baru selalu didahului oleh studi literatur maupun penelitian yang
intensif, menyangkut keamanan, khasiat maupun sampling pasar. Untuk memberikan
jaminan kualitas, setiap langkah produksi mulai dari penggunaan bahan baku hingga
produk sampai ke pasaran, dilakukan di bawah pengawasan secara ketat.
“Menjadi bagian dari kehidupan masyarakat, inilah yang selalu diangankan oleh
SidoMuncul,” kata Irwan Hidayat, Direktur Utama PT Sido Muncul yang dikutip dari
WWW.sidomuncul.com.

“Kami tidak hanya memroduksi produk-produk berkualitas yang aman dan

berkhasiat. Kami juga membaur dengan masyarakat melalui program mudik lebaran gratis
bagi para penjual jamu. Kami menganugerahkan penghargaan bagi insan-insan berdedikasi
tinggi di bidang kemanusiaan, SidoMuncul Award,” tutur Irwan.
Perhatian Sido Muncul sampai ke hal-hal yang sangat pribadi—meski jelas
berbiaya besar—seperti bus yang membawa para penjual jamu pada saat lebaran. Program
ini terkandung makna yang sangat dalam terutama jika ditinjau dari aspek pemberdayaan
SDM (sumber daya manusia). Manajemen Sido Muncul sadar, bahwa peran SDM sangat
besar untuk mencapai keberhasilan. Para penjual merupakan ujung tombak yang langsung
berhubungan dengan konsumen. Kegiatan ini merupakan cara cerdas yang berkaitan
dengan aspek kemanusiaan dan aspek pemasaran.
Perusahaan ingin mengungkapkan terima kasih kepada para penjual jamu. Mudik
lebaran lebih menyentuh pada substansi masalah yang dihadapi oleh para penjual jamu saat
menjelang lebaran yang ingin mudik nyaman dan aman serta dapat bersamaan dengan
teman-teman sesama penjual jamu. Program mudik lebaran gratis bagi para penjual jamu
se-Jabodetabek dimulai sejak tahun 1991 dengan 2.500 orang peserta. Irwan mengerahkan
50 unit bus. Program mudik lebaran gratis diselenggarakan setiap tahun yang pesertanya
terus bertambah. Tahun 2007, mudik lebaran memasuki pelaksanaan yang ke-18 kalinya,
diikuti oleh sekitar
16.000 orang yang
diangkut 250 unit bus.
SDM Berkualitas

Mengurusi orang ‘luar’

saja—yakni para
penjual jamu gendong
dan sejenisnya
dianggap sebagai
urusan luar ‘kantor’—
Mudik lebaran bersama, beramai-ramai (Foto: www.sidomuncul.com)
Sido Muncul demikian
serius, maka bisa dibayangkan untuk mengurus orang yang di ‘dalam’—yakni SDM di
internal perusahaan—demikian hebat. Sido Muncul mempekerjakan lebih dari 2000
karyawan dengan tingkat pendidikan bervariasi dan ditempatkan sesuai dengan keahlian,
kemampuan, dan kapasitasnya masing-masing. Sebagai pendukung, Sido Muncul juga
memilki tenaga ahli dari pelbagai disiplin ilmu, seperti ahli biologi, ekonomi, farmasi,
pertanian, hukum, teknologi pangan, teknik kimia, teknik elektro, dan lain-lain.
Untuk mengembangkan kemampuan karyawan, diberikan kesempatan mengikuti
pelatihan, kursus, maupun seminar. Kemudian untuk mendukung pengembangan, Sido
Muncul merekrut konsultan yang ahli di bidangnya, misalnya apoteker, dokter umum,
dokter gigi maupun dokter spesialis.
Menjaga agar produk senantiasa berkembang sesuai tuntutan masyarakat dan
kemajuan teknologi, kerja sama dilakukan dengan lembaga-lembaga ilmu pengetahuan
seperti Universitas Diponegoro Semarang; Universitas Gadjah Mada Yogyakarta; Fakultas
Farmasi Universitas Widya Mandala Surabaya; Lembaga Penelitian Institut Teknologi
Bandung; Balai Penelitian Tanaman Obat Depkes di Tawangmangu; Balai Penelitian Obat
dan Rempah di Bogor, dan lain-lain.
Iklim perusahaan yang dinamis memungkinkan karyawan bertekad untuk
mengadakan perbaikan setiap saat, sehingga diharapkan semua yang dilakukan dapat lebih
baik dari sebelumnya. Perubahan yang terus-menerus ke arah perbaikan, suatu inovasi yang
dilakukan dengan sadar sebagai wujud kepekaan terhadap tuntutan zaman yang senantiasa
berubah. Kepekaan tersebut misalnya terkandung dalam visi dan misi perusahaan.
Visi Perusahaan
Menjadi industri jamu yang dapat memberikan manfaat bagi masyarakat dan lingkungan.
Misi
 Meningkatkan mutu pelayanan di bidang herbal tradisional,
 Mengembangkan research/penelitian yang berhubungan dengan pengembangan
pengobatan dengan bahan-bahan alami,
 Meningkatkan kesadaran masyarakat akan pentingnya membina kesehatan melalui pola
hidup sehat, pemakaian bahan-bahan alami, dan pengobatan secara tradisional,  dan
 Ikut mendorong pemerintah/instansi resmi agar lebih berperan dalam pengembangan
pengobatan tradisional.
SDM yang berkualitas dengan segenap kemampuan yang dimiliki, mampu
membaca dan menjawab tantangan perubahan yang terjadi di sekitarnya. Seperti tren
kehidupan masyarakat kini yang makin mengarah pada back to nature atau kembali ke
alam, adalah peluang yang sangat bagus bagi industri yang berbasis ke alam. Tren tersebut
praktis akan mendorong total permintaan pada produk-produk berbahan alami menjadi
meningkat. Untungnya keadaan alam di sekitarnya sangat mendukung. Setidaknya
Indonesia yang sudah dikenal sebagai mega bio-diversity, mega centre keanekaragaman
hayati terbesar di dunia, detailnya terdapat lebih dari 300.000 jenis tumbuhan dan lebih dari
7.000 berkhasiat obat (90% spesies tumbuhan di kawasan Asia). Kandungan hayati itu
merupakan aset yang tak ternilai yang bisa mendatangkan keuntungan berlimpah.
Sadar akan potensi tanaman Indonesia yang alami dan berlimpah, Sido Muncul
menjadikannya aset, yang   ke depannya   akan  makin  memantapkan diri dalam
memproduksi obat-obatan alami, serta bertransformasi menjadi industri farmasi. Seluruh
proses produksi dijalankan berdasarkan Standard Operation Procedure (SOP) dan CPOB
(Cara Pembuatan Obat yang Baik)—setara farmasi, terlebih Sido Muncul merupakan
perusahaan jamu pertama di Indonesia yang memperoleh serifikat tersebut. Seluruh produk
Sido Muncul telah lulus uji toksisitas hingga uji khasiat dan terjamin quality control-nya.
Selain itu Sido Muncul didukung dengan serangkaian fasilitas laboratorium lengkap dan
memanfaatkan peranan divisi research development.
Keberadaan pabrik yang sudah berstandar CPOB ini memiliki fasilitas yang cukup
lengkap, di antaranya:
1. Laboratorium:
Laboratorium instrumentasi,
Laboratorium farmakologi,
Laboratorium formulasi,
Laboratorium farmakognosi,
Laboratorium stabilitas,
Laboratorium kimia yang dilengkapi peralatan High Pressure Liquid
Chromatography, Gas Chromatography, dan Thin Layer Chromatography.
Seluruh laboratorium berada di area seluas 1200 m²,
Laboratorium kultur jaringan.
2. Kebun percobaan dan budidaya tanaman obat
3. Extraction centre
4. Pengolahan air bersih
5. Pengolahan air limbah
6. Perpustakaan
7. Klinik holistik

Agrowisata Tanaman Obat

Selain sebagai tempat pelaksanaan produksi, di lokasi pabrik Sido Muncul terdapat
agrowisata seluas 1,5 hektar. Lahan agrowisata tersebut berisikan pelbagai jenis tanaman
obat yang ada di Indonesia dan digunakan sebagai bahan baku produksi produk jamu Sido
Muncul. Sido Muncul juga memberikan kesempatan bagi masyarakat umum untuk
mengunjungi dan melihat secara langsung proses produksi agar masyarakat dapat melihat
bahwa jamu-jamu produksi Sido Muncul memenuhi standar CPOB dan aman serta
berkhasiat untuk dikonsumsi.
Dibukanya lahan agrowisata bertujuan untuk mengoleksi tanaman obat, terutama
diprioritaskan pada tanaman-tanaman langka atau yang hampir punah. Sebagian besar
koleksi terdiri dari tanaman untuk bahan jamu.
Pada tahun 1999 dirintis pembukaan kawasan khusus untuk lokasi koleksi tanaman
obat yang akhirnya didisain seartistik mungkin dan menarik untuk dilihat dan dikunjungi.
Secara resmi tempat tersebut dijadikan obyek agrowisata khusus koleksi tanaman obat yang
dirancang terpadu, antara koleksi tanaman obat dan disain taman serta infrastruktur lainnya.
Agrowisata tanaman obat berlokasi di kawasan pabrik/industri jamu PT Sido
Muncul, Jalan Soekarno-Hatta, Desa Diwak, Kecamatan Bergas, Kabupaten Semarang,
Jawa Tengah. Berlokasi di lahan seluas 1,5 hektar dengan topografi tanah landai,
ketinggian tempat 440 meter dari permukaan laut.
Di kawasan agrowisata tanaman obat tersedia pelbagai hal, di antaranya:
1. Koleksi tanaman obat kurang lebih 400 spesies, termasuk tanaman introduksi yang
didatangkan dari luar negeri, antara lain Echinacea purpurea, Tribulus Terrestris,
Mintha Piperita, Sybilum Marianum, dan jamur Ganoderma Lucidum,
2. Jalan yang bisa dilalui mobil, untuk berkeliling lokasi,
3. Aula berupa Gasebo,
4. Kolam ikan (danau buatan), dan
5. Nursery/kebun bibit dan tempat penjualan bibit tanaman obat.

Misi Agrowisata PT Sido Muncul

Agrowisata tanaman obat memiliki misi yang luhur, yakni:

1. Misi ilmiah: Menjadikan agowisata sebagai tempat koleksi tanaman hidup yang diambil
dari pelbagai tempat, yang bisa diindikasikan sebagai tanaman obat, terutama tanaman
langka sebagai tanaman stok/plasma nutfah, yang sewaktu-waktu dapat dipergunakan
sebagai bahan penelitian lebih lanjut, baik untuk penelitian budidaya/pengembangan atau
penelitian khasiat sebagai bahan baku jamu baru. Penelitian selain dilakukan oleh team
R&D Sido Muncul juga melibatkan atau bisa dilakukan oleh institusi lain terutama para
pelajar dan mahasiswa.
2. Misi social: Kedekatan Sido Muncul dengan masyarakat dibuktikan dengan kenyataan
bahwa agrowisata dibuka untuk umum, dan dapat dikunjungi kalangan mana saja, terutama
pihak yang peduli terhadap keanekaragaman hayati alam Indonesia. Agrowisata
memberikan wawasan dan pengetahuan baru kepada masyarakat, terutama tentang tanaman
obat baik mengenai cara budidaya maupun fungsi dan khasiatnya bagi kesehatan manusia.
3. Misi ekonomi: Dengan membawa misi ekonomi, agrowisata tanaman obat
mengembangkan diri sebagai plasma nutfah/stok tanaman hidup yang bisa dikembangkan
untuk tanaman baru sebanyak-banyaknya di tempat lain. Hasil perbanyakan tanaman yang
berupa bibit atau benih dikembangkan seluas-luasnya di tempat lain dan hasilnya
digunakan sebagai bahan baku industri jamu atau komoditas tanaman perdagangan.
Sebagai sarana yang terbuka untuk umum, agrowisata ini biasanya menerima
minimal empat kali kunjungan tiap bulan. Program kunjungan agrowisata dilakukan setelah
pengunjung melakukan peninjauan ke proses produksi pabrik. Bagi yang berminat bisa
langsung menghubungi public relations PT Sido Muncul di Jakarta dan Semarang.

Menerima Penghargaan-Penghargaan

Dengan memberdayakan seoptimal mungkin potensi yang dimiliki SDM-nya, dan dengan
strategi yang jitu dalam membidik peluang, PT Sido Muncul meraih pelbagai prestasi dan
penghargaan. Beberapa di antaranya adalah:

1. Merek Dagang Unggulan Indonesia 2003

Penghargaan ini diberikan oleh pemerintah, yakni
gagasan Departemen Perdagangan dan
Perindustrian. Penghargaan tersebut diberikan
untuk kategori Merek Dagang Unggulan Indonesia.
Nominator penerima penghargaan ini berjumlah 36,
dan Sido Muncul terpilih untuk menerima
penghargaan kategori Merek Unggulan Indonesia. Penghargaan diserahkan oleh Presiden
Megawati Soekarnoputeri, pada penutupan Pameran Produksi Indonesia (PPI) 2003. Nama
para nominator sendiri merupakan hasil masukan masyarakat Indonesia, berjumlah sekitar
18.600 orang yang tersebar di seluruh penjuru nusantara.

2. Penghargaan dari Departemen Perhubungan dan

Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi untuk
program mudik lebaran gratis ke-13 kali pada tahun
2002.
Tradisi mudik Lebaran gratis dimulai sejak tahun
1991, dan jumlah seluruh pemudik yang mengikuti
program ini mencapai 140.000 orang. Pada tahun 2002,
pemerintah memberikan penghargaan karena dinilai telah
memberikan sumbangsih dan membantu dalam mengatasi
permasalahan mudik lebaran pada setiap tahun.
3. Best Encouragement Product 2003,
tingkat ASEAN untuk produk minuman
turmeric natural drinks/kunyit asam.

Prestasi yang didapatkan oleh PT Sido

Muncul adalah hasil sinergi dari etos kerja yang
tinggi dari nilai-nilai etik yakni kerja keras,
kerja cerdas, dan juga kerja cermat. Dari
prestasi yang unggul itulah menghasilkan penghargaan. Sedangkan penghargaan Best
Product Encouragement Prize diperoleh pada The 8th ASEAN FOOD CONFERENCE di
Vietnam pada 6-11 Oktober 2003. Pada acara tersebut, produk kunyit asam bersaing
dengan ratusan produk pangan dari pelbagai industri pangan dari 10 negara anggota
ASEAN. Komposisi dewan juri terdiri dari para pakar ilmu pangan se-ASEAN, Australia,
Korea, Amerika Serikat, dan China. Kriteria pemilihan yang ditetapkan antara lain:
kreativitas, kontribusi, pengembangan dari hasil riset, kontribusi terhadap peningkatan
derajad kesehatan manusia, penggunaan kandungan lokal, penilaian, dan penerimaan
konsumen serta dampak ekonomi secara luas. Pemilihan ini diadakan 3 tahun sekali dengan
peserta 22 negara termasuk 10 anggota ASEAN, Jepang, Korea, Australia, Amerika
Serikat, dan Congo.

4. Solo Customer Satisfac-tion Index (SCSI) 2003 sebagai merek jamu terpopuler

Penghargaan SCSI 2003 diberikan

kepada PT Sido Muncul adalah untuk kategori
jamu, serta produk kunyit asam fiber (salah
satu varian kunyit asam) meraih peringkat ke-3
untuk kategori minuman berserat yang
diadakan Fakultas Ekonomi Univesitas Sebelas
Maret bekerja sama dengan koran Solo Pos.
Survei untuk mendukung SCSI melingkupi
daerah eks-karesidenan Surakarta, antara lain,
Surakarta, Kabupaten Sukoharjo, Karanganyar, Klaten, Wonogiri, Sragen, dan Kabupaten
Boyolali. Jumlah sample 2.059 KK, dan jangka waktu pelaksanaan survei sekitar 3 bulan.
Malam penganugerahan penghargaan SCSI diadakan pada 16 Oktober 2003 di Solo. SCSI
menggambarkan loyalitas pelanggan terhadap suatu produk (brand awareness, market
share, customer satisfaction).
5. Penghargaan Best Brand dari Frontier dan
majalah SWA, untuk produk Kuku Bima.
Penghargaan bergengsi ini diperoleh oleh PT
Sido Muncul dengan produk Kuku Bima TL-nya yang
demikian dikenal oleh masyarakat. Penghargaan ini
dilakukan guna memilih merek-merek paling top dan
menjadi top of mind di Indonesia, yang diadakan
setiap tahun. SWA bekerja sama dengan dua lembaga penelitian pemasaran independen,
yaitu Frontier Marketing & Research Consultant dan PT Capricorn Mars Indonesia, pada
periode yang berbeda. Survei diadakan di lima kota besar yaitu Jakarta, Bandung,
Semarang, Surabaya, dan Medan.

6. Cakram Award 2002 untuk kategori pengiklan

terbaik 2002.
Setiap tahun majalah khusus kehumasan dan
periklanan Indonesia mengadakan pemilihan tentang
perusahaan atau institusi ataupun insan-insan yang
memiliki prestasi atau potensial yang terkait dengan
kegiatan periklanan dan humas. Pada tahun 2002,
Sido Muncul memperoleh anugerah Cakram Award,
khususnya untuk produk Tolak Angin karena
iklannya dinilai inovatif, mampu memengaruhi dan
mengubah persepsi masyarakat, bahwa jamu itu tradisonal menjadi jamu yang modern, di
samping juga mampu mendongkrak nilai penjualan produk.

7. Penghargaan ICSA 2002 untuk produk Kuku Bima /

kategori Jamu & Obat Kuat Pria.
ICSA atau Indonesia Customer Satisfaction Award
merupakan penghargaan yang diberikan pada produk-
produk maupun perusahaan yang menurut survei
menduduki posisi teratas dalam konteks kepercayaan
masyarakat. Penghargaan ini diprakarsai oleh majalah SWA.

8. Perusahaan Teladan "Cara baik Bung Hatta"

Bertepatan dengan peringatan 100 tahun kelahiran tokoh proklamator

Indonesia, Muhammad Hatta atau Bung Hatta, pada 12 Agustus 2002, maka
keluarga besar Bung Hatta, bekerja sama dengan harian REPUBLIKA
mengadakan pemilihan perusahaan yang dinilai menerapkan teladan dan cara Bung Hatta
dalam melaksanakan aktivitas bisnis, maupun menggerakkan perekonomian rakyat.

9. Penerima Kehati Award 2001 kategori Pelaku Bisnis Peduli Lingkungan

PT Sido Muncul peduli lingkungan. Di tengah-tengah
kepesimisan masyarakat akan adanya pelaku bisnis yang tidak hanya
“mengeksploitasi” alam, PT Sido Muncul menjawabnya dengan karya
nyata. Penghargaan pertama yang diberikan kepada pelaku bisnis karena
membuktikan kepeduliannya terhadap lingkungan merupakan upaya
melestarikan keaneka ragaman hayati Indonesia, pengolahan limbah
hingga menghasilkan manfaat baru dan pabrik yang ramah lingkungan
serta meningkatkan kesejahteraan karyawan.
PT Sido Muncul mendapatkan penghargaan, sertifikat, atau
penganugerahan dari pelbagai bentuk prestasi, sebaliknya perusahaan ini juga memberikan
pelbagai bentuk award kepada pihak lain yang dimulai sejak tahun 1999, antara lain:

SidoMuncul Award

Pemberian penghargaan “Sidu Muncul Award” diilhami oleh kata

bijak Mother Theresa, "Unless life is lived for others it is not
worthwhile." Sido Muncul Awards adalah bentuk penghargaan bagi
insan-insan yang setiap hari berjuang dan bekerja keras untuk menolong
dan mengasihi sesamanya. Mereka berkarya dalam lingkup yang terbatas,
sehingga tidak diperhitungkan banyak orang. Padahal yang sesungguhnya
yang mereka jalani adalah pekerjaan mulia yang tidak banyak dilakukan
oleh orang dengan semangat cinta kasih, dan pengabdian tulus kepada
sesama yang berkekurangan. Dari mereka sebenarnya kita bisa belajar
kehidupan yang sesungguhnya.
Sido Muncul Award
Tahun 2003, pelaksanaan Sido Muncul Award memasuki tahun
kelima, dan bentuk award/piala pun diubah dengan filosofi yang menyertainya. Sido
Muncul Award merupakan bentuk peduli serta sumbangsih perusahaan bagi kegiatan sosial
dan kemanusiaan. Semuanya tetap berakarkan pada visi dan misi Sido Muncul, dan
diapresiasikan untuk masyarakat banyak. Sido Muncul Award merupakan wujud sisi rohani
dari manusia, yang senantiasa tunduk dan menyadari kodratnya sebagai makhluk ciptaan
Tuhan. Kegiatan Sido Muncul Awards tak lebih hanyalah merupakan saluran rahmat
Tuhan. Diharapkan kegiatan ini dapat terus berlanjut di tahun-tahun mendatang, dan
menjadi inspirasi insan-insan lain, agar terpanggil untuk berkarya serta berbuat baik bagi
sesamanya, sebab solidaritas dan semangat mencintai harus terus ditanamkan dalam diri
tiap manusia.

Irwan Hidayat dan Buku

Meskipun konsentrasi menangani PT Sido Muncul hingga mencapai wujudnya seperti

sekarang ini dan dengan pelbagai prestasi yang diraih, namun Irwan Hidayat adalah sosok
yang demikian peduli dengan pelbagai hal dan lingkungannya. Seperti diutarakan di atas,
untuk urusan mudik saja sampai terpikirkan oleh orang yang dikenal dekat dengan pelbagai
kalangan ini. Dari pelbagai bentuk kepeduliannya itu, hal lain yang juga pantas diacungi
jempol adalah kepeduliannya terhadap ilmu pengetahuan yang dituangkan dalam bentuk
buku. Buku yang digagasnya antara lain adalah Negeri Seribu Raja.

Buku itu ditulis oleh sejarawan Dwitri Waluyo dan diluncurkan oleh Presiden
Direktur PT Sido Muncul, Irwan Hidayat pada 30 Mei 2005. "Kami percaya buku ini akan
memberikan kontribusi dan membentuk masa depan terbaik bagi generasi penerus bangsa.
Semoga dengan (membaca) buku ini setiap insan di nusantara menjadi semakin peka dan
sadar akan warisan bangsa Indonesia yang begitu kaya dan rangkap," ungkap Irwan saat
meluncurkan buku tersebut. Buku itu berisikan tentang pembentukan dan kehancuran
kerajaan-kerajaan nusantara serta tentang pelbagai legenda, cerita rakyat, dan kebiasaan
para leluhur kita minum jamu berupa racikan dari pelbagai ramuan tumbuh-tumbuhan.

Organisasi yang diikuti oleh Sido Muncul:

- GPJI (Gabungan Pengusaha Jamu dan Obat Tradisional Indonesia)

- BIOFARMAKA INDONESIA
- APSKI (Asosiasi Pengusaha Suplemen Kesehatan Indonesia)
- GAPMMI (Gabungan Pengusahan Makanan dan Minuman Indonesia)
- Forum Kerjasama Pengembangan Biofarmaka Indonesia
- Koalisi Fortifikasi Indonesia

Produk-Produk PT Sido Muncul

Untuk lebih jauh mengenal PT Sidomuncul yang keberhasilan pemberdayaan SDM-nya

telah terbukti menghasilkan banyak prestasi, sebaiknya kita mengenal beberapa produk
yang dihasilkan—mengungkap kreativitas, kinerja, sampai kualitas SDM—kita juga bisa
belajar mengapa produk-produk yang dihasilkannya disukai masyarakat.
Beberapa produknya antara lain, jamu tradisional, jamu instan, minuman kesehatan,
Food Supplement, permen, dan lain-laian.
Produk jamu tradisionalnya antara lain adalah Bancar Darah, Batuk, Bersalin,
Bersih Darah, Cabe Puyeng, Cuci Perut, Demam Malaria, Encok, Galian Delima Putih,
Galian Montok, Galian Param, Galian Putri, Galian Rapat Wangi, Galian Singset, Gatal
Gudik, Gemuk Sehat, Hamil Muda, Hamil Tua, Influenza, Jampi Usus, Jerawat, Kencing
Batu, Klingsir, Kolesom, Mejen, Men’s Kapsul, Nifas, Olah Raga, Pa’ Tani Kuat, Param
Tahun, Pasutri, Pegal Linu, Pegal Linu Ginseng, Penenang, Perokok, Pewangi Bulan, Pria
Perkasa, Sakit Kencing, Sakit Perut, Sakit Pinggang, Sambang.
Minum jamu seperti minum sesuatu yang pahit, namun di tangan orang-orang
kreatif dan inovatif, minum jamu menjadi sesuatu yang relatif lebih mengenakan. Hal itu
disadari karena peralihan generasi telah mengubah perilaku masyarakat ke arah
modernisasi, sehingga tradisi minum jamu pun menjadi semakin modern. Oleh karena itu,
semakin dirasakan perlunya suatu terobosan agar jamu dapat lebih memberikan
kenyamanan dalam penyajiannya, yaitu dengan menonjolkan aroma, cita rasa yang enak,
tanpa ampas, praktis, dan tetap berkhasiat.
Jamu instan Sido Muncul adalah hasil inovasi dari jamu tradisional yang
diformulasikan dengan proses teknologi modern sehingga hasil penyaringan zat-zat
berkhasiat dari jamu menjadi lebih sempurna. Untuk melengkapi khasiatnya ditambahkan
fiber dan madu. Jamu instan dapat diminum dalam keadaan hangat ataupun dingin. Dengan
kian majunya teknologi perjamuan di Sido Muncul, bukan hanya orang sakit masuk angin
yang perlu minum jamu, tapi juga “orang pintar minum Tolak Angin”, kata salah satu
iklannya.
Produk-produk yang dihasilkan adalah produk-produk yang berkualitas sehingga
diminati masyarakat. Produk yang berkualitas dihasilkan oleh tenaga-tenaga SDM yang
berkualitas. Sedangkan produk berkualitas dan SDM berkualitas adalah laksana dua sisi
mata uang yang tidak bisa dipisahkan. Begitulah, keandalan produk-produk Sido Muncul
jelas menjadi cermin bagi siapa pun yang ingin melihat bayangan kejayaan: berada di
tangan-tangan SDM berkualitas, SDM yang tangguh, berenergi, dan Roso…roso…roso…!
(Sumber: WWW. sidomuncul.com)
 PENUTUP

Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) memerlukan pendekatan yang

komprehensip, menyeluruh, serta memerhatikan aspek manusia secara utuh. Banyak
aspek yang perlu dimasukkan agar hasil dapat dicapai seoptimal mungkin. Buku ini
mengupas secara luas tentang strategi dalam mengelola SDM. Namun, mengingat
luasnya permasalahan SDM maka kontribusi buku ini mungkin tak lebih dari setetes
air di gurun permasalahan SDM.
Kita dapat mencari informasi, pengetahuan, ataupun metode lainnya untuk
kita gunakan sebagai bahan pemberdayaan SDM yang tersedia di pelbagai sumber—
termasuk internet dan media lainnya. Jika Anda menginginkan bertatap muka—
apakah lewat penyelenggaraan seminar, workshop, pendampingan, pelatihan—kami
siap bekerja sama dengan Anda, melalui penyelenggara seminar kami:

Lembaga Pemberdayaan & Pengembangan Potensi Manusia (LP3M)

”PARADIGMA MIND INSANI” - Event Organizer.
Telp. (0287) 5535767 – 5525543, HP/SMS. 081227106798 - 081548877810
e-mail: paradigma.mi@gmail.com

Tersedia paket-paket lain dengan pakar-pakar yang berkompeten di bi

dangnya, antara lain:
1. Personal Development
2. Personal Motivation
3. Problem Solving Cycle untuk Berbagai Lembaga
4. Customer Service Excellent
5. Training Needs Assesment
6. Fasilitasi BLU bagi Rumah Sakit
7. Fasilitasi Peningkatan Mutu Pelayanan bagi Puskesmas
8. Fasilitasi Peningkatan Mutu Klinis bagi Puskesmas, RB, BP.
9. Fasilitasi Learning Organization
10. Pengaruh Negatif Media Visual bagi Anak-anak
11. Memilih Jenis Investasi yang tepat
12. Mendesain penulisan buku yang baik
 13. Wanita bisa Berbisnis, Tidak Sekadar Istri dan Ibu Rumah Tangga
Strategi Sukses Bisnis bagi Wanita

Anda juga dapat memesan CD/VCD kami untuk mendukung upaya Anda
”mengasah intuisi” dalam menghadapi dan bergelut dengan SDM, di antaranya:
 Mengapa Orang Bersedia Mati untuk Anda?
 Intervensi Alternatif untuk Mengobati Masalah Kronis Organisasi
OK kami tunggu kabar sukses Anda di email: paradigma.mi@gmail.com.
Salam sukses untuk Anda dan untuk orang-orang yang Anda kasihi!
 DAFTAR PUSTAKA

A. Dale Timpe (Editor). 1999. Seri Manajemen Sumber Daya Manusia: Kinerja (The Art
and Science of Business Management Performance). Alih bahasa Sofyan Cikmat.
Jakarta: PT Elex Media Computindo

Ary Ginanjar Agustian. 2001. Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi dan
Spiritual: Emotional Spiritual Quotien Berdasarkan 6 Rukun Iman dan 5 Rukun
Islam. Jakarta: Arga Wijaya Persada.

Clay Carr & Mery Fletcher. 1996. Kiat Manajer Memecahkan Masalah: Mengerti
Penyebab dan Mencari Pemecahan terhadap 125 Masalah untuk Personalia
(Manager Troubleshooter: Pinpointing The Causes & Cures of 125 Tough Day-To-
Day Problem). Alih bahasa Tuntun Sinaga. Jakarta: Mitra Utama.

Dawn Lighter, MA. 1999. 50 Cara Efektif Menanamkan Tingkah Laku Positif pada Anak
(Gentle Discipline 50 Effective Techniques for Teaching Your Children Good
Behavior). Alih bahasa Chaterine Wisaksono. Yogyakarta: Kanisius.

Diniel Goleman. 1996. Kecerdasan Emosional. Alihbahasa T. Hermaya. Jakarta: PT.

Gramedia Pustaka Utama.

Djokosantoso Moeldjono, Dr. 2004. Beyond Leadership: 12 Konsep Kepemimpinan.

Jakarta: PT. Elex Media Komputindo.

Jan R. Jonassen. 2004. Rahasia Kepemimpinan: Kiat Para Pemimpin Mencapai Kinerja
Tim yang Luar Biasa. (Leadership, Sharing the Possion). Alih bahasa Theresia Arie
Prabawati. Yogyakarta: Dolphin Books.

Leslie Rae. 2005. Mengelola Keterampilan Manusia dalam Pelatihan dan Pengembangan.
(Using People Skills in Training and Development). Alih bahasa Andreas Haryono.
Jakarta: PT. Bhuana Ilmu Populer.

L. Sri Soekemi RB, Jakoeb Hidajat, Koesjono. 1988. Hubungan Ketenagakerjaan. Jakarta:
Karunika.

Majalah InfoBank No. 325, April 2006

Majalah PC Media Edisi 09/2007.

Mirriam Syofian Arif. 1986. Organisasi dan Manajemen. Jakarta: Karunika.

Mulyadi, Johny Setiawan. 2001. Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen,

Jakarta: Salemba Empat.

Napoleon Hill. 1994. Menjadi Kaya dengan Kedamaian Pikiran. Alih bahasa Rita SS.
Jakarta: Binarupa Aksara.

Robert B. Maddux. 2001. Team Building: Terampil Membangun Tim Handal. (Team
Building). Alih bahasa Kristiyabudi P. Hananto. Jakarta: Erlangga.

Robert K. Cooper & Ayman Sawaf. 1999. Executive EQ: Kecerdasan Emosional dalam
Kepeminpinan dan Organisasi. Alih bahasa Alex Tri Kantjono Widodo. Jakarta:
PT. Gramedia Pustaka Utama
Robert T. Kiyosaki. 2005. Retire Young Retire Rich.(Cara Cepat Menjadi Kaya dan Tetap
Kaya Selamanya). Cet. Keenam. Alihbahasa Paulus Herlambang. Jakarta: PT.
Gramedia.

Roger Dawson. 1996. Rahasia Kekuatan Bujukan (Secrets of Power Persuasion:

Everithing You’ll Ever Need to Get Anything You’ll Ever Want ). Alih bahasa Anton
Adiwiyoto. Jakarta: Mitra Utama.

Rohmadi Rusdi. 1995. Manipulasi Hidup: Tragedi Harta, Tahta, dan Wanita. Bandung:
PT. Remaja Rosdakarya.

Rohmadi Rusdi. 2004. Sukses Mengelola Usaha Baru. Semarang: PT. Effhar.

Rohmadi Rusdi. 2005. Membangun Bisnis yang Berhasil dan Seluk Beluk Bisnis Pribumi,
Keturunan Cina, dan Jepang. Gombong: Pena Saran Media.

RSU Banyumas. 2004. Company Profile RSU Banyumas. Banyumas.

RSU Banyumas. 2005. Membangun Budaya Organisasi Banyumas. Banyumas.

Rusli Ramli, Adi Warsidi. 1986. Asas-Asas Manajemen. Jakarta: Karunika.

Soebagio Sastrodiningrat, Prof. DR. dkk. 1986. Perilaku Administrasi I. Jakarta: Karunika.

Soekidjo Notoatmodjo, Prof. DR. 1998. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta:
PT. Rineka Cipta.
Sondang P. Siagian. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Bumi Aksara, Jakarta

Steven A. Finkler. 2001. Budgeting Concepts for Nurse Managers (Third Edition).
Philadelphia: W.B. Saunders Company.

Sundarso. 1988. Organisasi dan Metode. Jakarta: Karunika.

Taliziduhu Ndraha. 1997. Budaya Organisasi. Jakarta: PT. Rineka Cipta.

Tim Penulis Modul FISIP UT. 1988. Kepemimpinan. Jakarta: Karunika.

Tony Barnes. 1998. Strategi Kaizen untuk Kepemimpinan Sukses (Kaizen Strategies for
Succesful Leadership). Alih bahasa Martin Widjokongko. Batam: Interaksara.
 TENTANG PENULIS

Rohmadi Rusdi: Lahir di Kebumen tahun 1966. Latar belakang

pengalaman, pergaulan, dan pendidikannya memengaruhi karya-
karyanya. Misalnya sebagai praktisi bisnis wajar kalau ia
menghasilkan karya seperti:
 Menjadi Wirasawstawan Mandiri dan Seluk Beluk Bisnis
Pribumi, Keturunan Cina dan Jepang (diterbitkan CV. RSK,
1995).
 Sukses Mengelola Usaha Baru (diterbitkan PT Effhar Grup, Semarang, 2006).
 Membangun Bisnis yang Berhasil dan Seluk Beluk Bisnis Pribumi, Keturunan Cina
dan Jepang (Penerbit Pena Saran Media, Gombong)

Sebagai sarjana sospol yang mencoba peduli dengan gejolak lingkungan sosial-
budayanya, wajar pula kalau dari tangannya lahir karya-karya seperti:
 Manipulasi Hidup: Tragedi Harta, tahta, dan Wanita (PT Remaja Rosdakarya,
Bandung, 1995)
 Bercinta Cara Nabi & Raja (UD Api Semangat, Kebumen, 2003).
 Manajemen Cinta Anak Gaul (Penerbit Pena Saran Media, Gombong).

Ia pernah menuntut ilmu di sekolah kesehatan (satu alumni beda angkatan dengan
Ronin Hidayat, di SPK Purwokerto), maka ia juga menulis:
 Buku Pintar UKS (PT Tiga Serangkai Solo)
 Buku Pintar Kesehatan Keluarga (Yayasan Kesejahteraan PPNI Gombong, ditulis
bersama rekan-rekan).

Buku yang sedang Anda baca ini adalah hasil kolaborasi “dua saudara seperguruan”
yang sama-sama memiliki visi ke depan tentang perbaikan kualitas SDM Indonesia.
Ronin Hidayat: Lahir tahun 1962 di Banyumas, menyelesaikan
Program S-2 Magister Manajemen Rumah Sakit (MMR) di
Universitas Gadjah Mada, tahun 2006. Ia memiliki banyak tugas dan
jabatan yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan kesehatan,
beberapa diantaranya adalah:
1. Ka. Subid Riset, Pengembangan dan Peningkatan Mutu
2. Koordinator Umum Pembimbing (Clinical Instrukturr)
Mahasiswa Praktek Klinis
3. Ketua Manajemen Mutu
4. Pelatih Pemberdayaan SDM
5. Ketua Remunerasi Jasa Pelayanan
(No. 1-5 di institusi tempatnya bekerja)
6. Sebagai peneliti Bidang Kesehatan,
7. Anggota Surveyor KARS (Komite Akreditasi Rumah Sakit ) Pusat di DepKes
8. Narasumber Pelatihan PPGD di BPTPK Gombong
9. Dosen (DTT) UNSOED, Akademi Kesehatan, pernah mengajar program S-2 Jurusan
IKM Minat MMR, UGM.
Ia aktif berolah raga (badminton, tenis lapangan, beladiri “TARUNG DRAJAT”) dan
bertempat tinggal di Kebarongan RT.02/RW 11 Kecamatan Kemranjen Banyumas.