Manajemen SDM Dalam Organisasi Internasional

Manajemen Sumber Daya Manusia
dalam Organisasi Internasional
Dra. Justine T. Sirait, MBA-T
Book 1.indb 1 8/14/2007 9:06:36 PM

Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi Internasional
Dra. Justine T. Sirait, MBA-T
Edisi Asli
Hak Cipta ©2007, Penerbit Mitra Wacana Media
Telp. : (021) 824-31931
Faks. : (021) 824-31931
Website : http//www.mitrawacanamedia.com
E-mail : info@mitrawacanamedia.com
Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh

isi buku ini dalam bentuk apa pun, baik secara elektronik maupun mekanik, termasuk
memfotokopi, merekam, atau dengan menggunakan sistem penyimpanan lainnya,
tanpa izin tertulis dari Penerbit.
UNDANG-UNDANG NOMOR 19 TAHUN 2002 TENTANG HAK CIPTA

1. Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu ciptaan
atau memberi izin untuk itu, dipidana dengan pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/
atau denda paling banyak Rp 5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah).
2. Barang siapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada
umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkait sebagaimana
dimaksud pada ayat (1), dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau
denda paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).
Sirait, Justine T.
Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi Internasional

—Edisi Pertama—Jakarta: Penerbit Mitra Wacana Media, 2007.
1 jil., 17 x 24 cm, 290 hal.
ISBN 978- 979-1092-32-6
1. Manajemen I. Judul
Book 1.indb 2 8/14/2007 9:06:37 PM

Persembahan
B uku ini penulis persembahkan kepada papa (almarhum), mama, mbah Christinna (almar-
humah) yang telah setia mengasuh kedua anak kami, suami, dan anak-anak tercinta yang
selalu menjadi pendorong bagi penulis. Terima kasih secara khusus kepada Marsella, anakku yang
baik dan senantiasa bersedia membantu mama. Terima kasih untuk segalanya.
B uku ibarat sebuah kompas

menolong kita keluar dari kebodohan
menuju padang pengetahuan yang indah,
harum, dan berwarna-warni
Book 1.indb 3 8/14/2007 9:06:37 PM

Book 1.indb 4 8/14/2007 9:06:37 PM
Kata Pengantar
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala berkat dan
perlindunganNya, sehingga buku ini dapat penulis selesaikan. Tema buku ini adalah
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dalam Organisasi Internasional. Kita
mengetahui bahwa disiplin ilmu MSDM Internasional (International Human Resource
Management) merupakan suatu ilmu yang relatif baru berkembang. Ilmu ini sangat perlu
dipahami oleh para usahawan dan mahasiswa karena merupakan salah satu pendekatan
dalam meningkatkan daya saing perusahaan atau organisasi dalam menghadapi era
globalisasi, di mana persaingan makin kompetitif. Dunia kerja berubah dengan cepat
dan menyebabkan bidang manajemen mengalami sebuah revolusi.
Sangat terbatasnya buku MSDM Internasional yang berbahasa Indonesia di
pasaran telah menjadi suatu pendorong utama bagi penulis untuk menyelesaikan buku
ini. Dengan tujuan memudahkan para mahasiswa untuk memahami materi-materi
MSDM Internasional, penyusunan buku ini terutama berasal dari buku International
Human Resourse Management: Managing People in Multinational Context karangan
Peter J. Dowling dan Denice E. Welch serta buku International Human Resource
Management karangan Dennis R. Briscol, selain kepustakaan lainnya. Cukup banyak
waktu dan tenaga yang penulis curahkan untuk menyelesaikan buku ini. Penulis
berharap dengan terbitnya buku ini akan sangat dapat membantu semua pihak yang
ingin mengetahui MSDM Internasional secara lebih mendalam.
Buku ini memaparkan pengelolaan sumber daya manusia (SDM) dalam organisasi
internasional, yang mau tidak mau menjadi suatu tuntutan kebutuhan yang harus
dimengerti oleh para manajer SDM yang berkiprah dalam dunia internasional. Tulisan
dalam buku ini disajikan dalam dua bagian yaitu Konteks Perusahaan Multinasional serta
Mengelola dan Mendukung Penugasan-penugasan Internasional. Buku ini membahas
topik-topik Pengenalan MSDM Internasional, Perkembangan Bisnis Internasional
dan MSDM Internasional Stratejik, MSDM Internasional: Menopang Operasi-operasi
Bisnis Internasional, Merekrut dan Menyeleksi Karyawan untuk Penugasan-penugasan
Internasional, Pelatihan dan Pengembangan, Kompensasi, Masuknya Kembali Ekspatriat
(Re-entry) dan Isu-isu Karir. Untuk mendapatkan gambaran yang menyeluruh, pembaca
diharapkan untuk juga membaca topik-topik lainnya dalam buku penulis yang berjudul
Bab 00.indd v 22/03/2010 13:09:03

vi Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi Internasional
Isu-isu SDM Global, di mana buku tersebut merupakan bagian yang tidak terpisahkan
dengan buku ini.
Pada kesempatan ini, penulis sangat berterima kasih kepada salah satu mahasiswi
Fakultas Ekonomi Universitas Trisakti, Trisni Marini (Rini) atas segala bantuannya
dalam membuatkan gambar-gambar yang terdapat dalam buku ini. Terima kasih penulis
sampaikan juga kepada Erny Tajib, S.E., M.M., atas segala bantuan dan masukan-
masukannya. Kepada suami dan anak-anak tercinta, terima kasih atas segala pengertian,
dorongan dan doa kalian yang tulus. Semua yang kalian berikan sangat berarti dalam
hidup penulis. Tidak lupa penulis mengucapkan terima kasih kepada Farah Margaretha,
Ph.D, Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Trisakti, yang selalu rajin
menanyakan perkembangan karya para dosen di bawah pimpinannya.
Penulis menyadari bahwa buku ini masih jauh dari sempurna. Masih terdapat
banyak kekurangan dalam penulisannya. Untuk itu dengan senang hati penulis berharap
para pembaca dapat memberikan kritik dan saran yang positif untuk perbaikan buku ini
di masa mendatang.
Jakarta, Agustus 2007

Justine T. Sirait
Bab 00.indd vi 22/03/2010 13:09:50

DAFTAR ISI
Kata Pengantar ............................................................................................................. iii

Daftar Isi ..................................................................................................................... vii
Daftar Tabel ................................................................................................................. xiii
Daftar Gambar ............................................................................................................ xiv
BAGIAN I: KONTEKS PERUSAHAAN MULTINASIONAL ......................... 1
BAB 1 : PENGENALAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA(MSDM)

INTERNASIONAL ........................................................................................ 3
1.1 Pendahuluan ............................................................................................. 4
1.2 Mendefinisikan MSDM Internasional ............................................. 5
1.3 Perbedaan antara MSDM Domestik dan MSDM Internasional. ....... 10
1.3.1 Lebih Banyak Aktivitas SDM ................................................................ 10
1.3.2 Kebutuhan untuk Perspektif yang Lebih Luas .............................. 11
1.3.3 Keterlibatan yang Lebih Banyak dalam Kehidupan Pribadi
Karyawan ........................................................................................... 12
1.3.4 Perubahan-perubahan dalam Penekanan Seperti Campuran
Gugus Kerja antara Ekspatriat dan Karyawan Lokal ......................... 13
1.3.5 Pengungkapan Resiko............................................................................ 14
1.3.6 Pengaruh-pengaruh Eksternal yang Lebih Luas ................................ 14
1.4 Variabel-variabel yang Memoderasi Perbedaan-perbedaan
Antara MSDM Domestik dan MSDM Internasional .......................... 15
1.4.1 Lingkungan Kebudayaan....................................................................... 16
1.4.2 Tipe Industri ........................................................................................... 19
1.4.3 Keyakinan Perusahaan Multinasional Terhadap Pasar
Domestik Negara Asalnya ..................................................................... 20
1.5 Masalah-masalah MSDM bagi Perusahaan Multinasional/
Perusahaan Global ............................................................................... 21
1.5.1 Hambatan-hambatan Kebudayaan ......................................................... 21
1.5.2 Proses-proses Manajemen ........................................................................ 23
1.5.3 Masalah-masalah Organisasional ............................................................ 24
1.6 Konteks MSDM Internasional yang Abadi .......................................... 26
1.6.1 Dorongan-dorongan untuk Perubahan .................................................. 27
1.6.1.1 Persaingan Global ....................................................................................... 27
1.6.1.2 Pertumbuhan dalam Merger, Akuisisi, dan Aliansi ............................... 28
1.6.1.3 Restrukturisasi Organisasi ......................................................................... 28
1.6.1.4 Kemajuan dalam Teknologi dan Telekomunikasi................................... 28
Book 1.indb 7 8/14/2007 9:06:38 PM

viii Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi Internasional
1.6.2 Dampak-dampak Manajemen Multinasional ....................................... 29

1.6.2.1 Pembagian Pengetahuan (Knowledge Sharing).. .................................... 29
1.6.2.2 Pengalihan Kompetensi (Transfer of Competence) ............................... 30
1.7 Peran Global Profesional SDM Internasional ....................................... 31
Pertanyaan-pertanyaan Diskusi .............................................................. 32
BAB 2: PERKEMBANGANBISNISINTERNASIONALDANMSDMINTERNASIONAL
STRATEJIK.................................................................................................. 35
2.1 Evolusi Perusahaan Multinasional ......................................................... 36
2.2 Jalur Menuju Pasar Global ...................................................................... 39
2.2.1 Tahap 1 : Ekspor ..................................................................................... 41
2.2.2 Tahap 2 : Cabang Penjualan ................................................................... 42
2.2.3 Tahap 3 : Divisi Internasional ............................................................... 44
2.2.4 Tahap 4 : Perusahaan Multinasional .................................................... 46
2.2.5 Tahap 5 : Globalisasi .............................................................................. 49
2.2.6 Tahap 6 : Aliansi, Persekutuan, dan Konsorsium............................... 49
2.3 Bagan Organisasi ...................................................................................... 51
2.3.1 Divisi Produk/Area Global ....................................................................... 52
2.3.2 Matriks........................................................................................................ 55
2.3.3 Struktur Campuran (Mixed Structure) ................................................... 57
2.3.4 Heterarchy ................................................................................................... 58
2.3.5 Transnasional ............................................................................................. 60
2.4 Tempat Fungsi SDM dalam Bentuk-bentuk Struktural ...................... 61
2.5 Mekanisme-mekanisme Pengendalian .................................................. 64
2.5.1 Pengendalian melalui Hubungan Pribadi ........................................... 65
2.5.2 Pengendalian melalui Budaya Korporasi ............................................ 65
2.6 Mode atau Cara Operasi .......................................................................... 66
2.6.1 Usaha Patungan Internasional dan Aliansi ............................................. 69
2.6.2 Merger dan Akuisisi ................................................................................... 71
2.7 Strategi MSDM Internasional ................................................................. 72
Pertanyaan-pertanyaan Diskusi .............................................................. 76
BAB 3: MANAJEMEN SDM INTERNASIONAL : MENOPANG OPERASI-OPERASI

BISNIS INTERNASIONAL ......................................................................................... 79
3.1 Pendahuluan ............................................................................................. 80
3.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia dalam Lingkungan Global ....... 81
3.3 Pendekatan-pendekatan dalam Penyusunan Staf (Staffing) ............... 82
3.3.1 Ethnosentrik ........................................................................................... 83
3.3.2 Polisentrik ............................................................................................... 84
3.3.3 Geosentrik ............................................................................................... 85
Book 1.indb 8 8/14/2007 9:06:38 PM

Daftar Isi ix
3.3.4 Regiosentrik ............................................................................................ 87

3.4 Filosofi dalam Penyusunan Staf.............................................................. 88
3.5 Mempekerjakan HCN dan TCN ............................................................ 92
3.6 Mentransfer Staf untuk Aktivitas-aktivitas Bisnis Internasional ...... 95
3.6.1 Alasan-alasan untuk Penugasan-penugasan Internasional ................. 96
3.6.2 Tipe-tipe Penugasan Internasional .......................................................... 97
3.7 Peran-peran Seorang Ekspatriat ............................................................. 100
3.7.1 Ekspatriat sebagai Suatu Agen Pengendalian Langsung .................. 101
3.7.2 Ekspatriat sebagai Suatu Agen Sosialisasi ........................................... 101
3.7.3 Para Ekspatriat sebagai Pembangun Jaringan Kerja .......................... 102
3.7.4 Para Ekspatriat sebagai Perentang Batas ............................................. 103
3.7.5 Para Ekspatriat sebagai Language Nodes ............................................ 103
3.7.6 Transfer Kompetensi dan Pengetahuan............................................... 103
3.8 Peran Non Ekspatriat ............................................................................... 107
3.9 Peran Fungsi SDM Korporat................................................................... 110
Pertanyaan-pertanyaan Diskusi ............................................................. 113
BAGIAN II : MENGELOLA DAN MENDUKUNG PENUGASAN-PENUGASAN

INTERNASIONAL .................................................................... 115
BAB 4: MEREKRUT DAN MENYELEKSI KARYAWAN UNTUK

PENUGASAN-PENUGASAN INTERNASIONAL ............................. 117
4.1 Pendahuluan ............................................................................................. 118
4.2 Isu-isu dalam Seleksi Staf ........................................................................ 119
4.3 Profil Seorang Ekspatriat ......................................................................... 120
4.4 Kegagalan Ekspatriat................................................................................ 121
4.4.1 Apa yang Dimaksud dengan Kegagalan Ekspatriat? ......................... 122
4.4.2 Apa Kejadian atau Gejala Paling Serius yang Kita Sebut Kegagalan
Ekspatriat? ................................................................................................ 125
4.4.3 Apa Biaya-biaya Kegagalan? ................................................................. 127
4.5 Faktor-faktor yang Memoderasi Kinerja ............................................... 127
4.5.1 Ketidakmampuan untuk Menyesuaikan dengan Budaya Asing ...... 128
4.5.1.1 Proses Penyesuian ...................................................................................... 129
4.5.2 Lamanya Penugasan............................................................................... 131
4.5.3 Kesediaan untuk Pindah ....................................................................... 132
4.5.4 Faktor-faktor yang Berkaitan dengan Lingkungan Kerja ................. 132
4.5.5 Hubungan-hubungan Kepegawaian .................................................... 133
4.6 Kriteria Seleksi .......................................................................................... 137
4.6.1 Kemampuan Teknikal ............................................................................ 138
4.6.2 Keserasian dengan Lintas Budaya ........................................................ 139
Book 1.indb 9 8/14/2007 9:06:38 PM

x Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi Internasional
4.6.3 Persyaratan-persyaratan Keluarga ....................................................... 140

4.6.4 Persyaratan-persyaratan Negara/Kebudayaan ................................... 142
4.6.5 Persyaratan-persyaratan Perusahaan Multinasional ......................... 142
4.6.6 Bahasa ...................................................................................................... 142
4.7 Seleksi dan Persiapan Para Ekspatriat ................................................... 144
4.8 Penggunaan Tes-tes Seleksi ..................................................................... 148
4.9 Isu-isu Peluang Kepegawaian yang Sama .............................................. 150
4.10 Seleksi Ekspatriat dalam Praktik : Peran Mesin Kopi .......................... 150
4.11 Pasangan Suami Isteri yang Bekerja....................................................... 152
4.11.1 Pengaturan-pengaturan Penugasan Alternatif ................................... 153
4.11.2 Kebijaksanaan-kebijaksanaan yang ‘Bersahabat dengan
Keluarga (Friendly-Family Policies)’ ................................................... 153
4.12 Apakah Ekspatriat Wanita Berbeda? .................................................... 156
Pertanyaan-pertanyaan Diskusi ............................................................ 160
BAB 5: PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ............................................. 161

5.1 Pengantar ................................................................................................... 162
5.2 Peran Pelatihan Ekspatriat ...................................................................... 164
5.3 Pelatihan Para Ekspatriat......................................................................... 165
5.4 Komponen-komponen Program Pelatihan Sebelum Keberangkatan yang
Efektif ................................................................................................... 172
5.4.1 Program-program Pengenalan Budaya ................................................... 172
5.4.2 Kunjungan-kunjungan Pendahuluan ...................................................... 172
5.4.3 Pelatihan Bahasa......................................................................................... 178
5.4.3.1 Peran Bahasa Inggris sebagai Bahasa Bisnis Dunia.............................. 179
5.4.3.2 Keterampilan-keterampilan Bahasa Negara Tuan
Rumah dan Penyesuaian............................................................................ 181
5.4.3.3 Pengetahuan Bahasa Korporat .................................................................. 183
5.4.4 Bantuan dalam Mengatasi Persoalan-persoalan Praktis Sehari-hari .. 182
5.5 Pelatihan untuk Peran Pelatihan ............................................................ 182
5.6 Pengadaan Pelatihan untuk Penugasan-penugasan Ekspatriat
Non Tradisional........................................................................................ 183
5.7 Efektivitas Pelatihan Sebelum Keberangkatan ..................................... 185
5.8 Mengembangkan Karyawan melalui Penugasan-penugasan
Internasional ............................................................................................. 186
5.8.1 Pengembangan Individu ....................................................................... 187
5.8.2 Mengembangkan Tim Internasional ................................................... 187
5.9 Pengembangan Manajemen Internasional ............................................ 192
5.10 Melatih Gugus Kerja dan Manajemen Lokal ........................................ 194
Book 1.indb 10 8/14/2007 9:06:39 PM

Daftar Isi xi
BAB 6 : KOMPENSASI .......................................................................................... 197

6.1 Pendahuluan ............................................................................................. 198
6.2 Tujuan-tujuan Kompensasi Internasional ............................................. 201
6.3 Komponen-komponen Kunci dari Suatu Program
Kompensasi Internasional .................................................................. 202
6.3.1 Gaji Pokok ............................................................................................... 202
6.3.2 Imbalan Bekerja di Negara Asing (Foreign Service
Inducement/Hardship Premium) ........................................................ 202
6.3.3 Tunjangan-tunjangan (Allowances) .................................................... 205
6.3.4 Program-program Kesejahteraan (Benefits) ...................................... 203
6.4 Pendekatan-pendekatan Kompensasi Internasional ........................... 206
6.4.1 Pendekatan Going Rate ......................................................................... 206
6.4.2 Pendekatan Balance Sheet ..................................................................... 208
6.4.3 Negosiasi.................................................................................................. 214
6.4.4 Lokalisasi ................................................................................................. 215
6.4.5 Pembayaran Sekaligus (Lump Sum) .................................................... 215
6.4.6 Kafeteria .................................................................................................. 215
6.4.7 Sistem-sistem Regional.......................................................................... 216
6.5 Perpajakan ................................................................................................. 216
6.5.1 Laisses Faire ............................................................................................ 218
6.5.2 Penyamaan Pajak (Tax Equalization) .................................................. 218
6.5.3 Perlindungan Pajak (Tax Protection) .................................................. 218
6.5.4 Kebijaksanaan Khusus (Ad Hoc Policy).............................................. 218
6.6 Merancang Strategi Kompensasi untuk Perusahaan
Multinasional ....................................................................................... 219
6.6.1 Membedakan Kompensasi antara PCN dan TCN ............................. 222
6.7 Tunjangan-tunjanagn Internasional ...................................................... 223
6.8 Kepemilikan Saham dan Rencana Keikutsertaan Modal .................... 223
6.9 Beberapa Kesimpulan Tentatif : Pola-pola
dalam Kompleksitas ............................................................................. 230
BAB 7: MASUKNYA KEMBALI EKSPATRIAT (RE-ENTRY) DAN

ISU-ISU KARIR ....................................................................................... 235
7.1 Pendahuluan ............................................................................................. 236
7.2 Proses Repatriasi....................................................................................... 237
7.3 Reaksi-reaksi Individu terhadap Re-entry ............................................ 238
7.3.1 Faktor-faktor yang Berkaitan dengan Pekerjaan
(Job-Re- lated Factors) ........................................................................................ 239
Book 1.indb 11 8/14/2007 9:06:39 PM

xii Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi Internasional
7.3.1.1 Keinginan Karir........................................................................................ 239

7.3.1.2 Penyesuaian Kerja .................................................................................... 241
7.3.1.3 Mengatasi Tuntutan-tuntutan Peran Baru ............................................ 245
7.3.1.4 Hilangnya Status dan Pembayaran ........................................................ 250
7.3.2 Faktor-faktor Sosial ................................................................................. 251
7.3.2.1 Pengaruh terhadap Karir Pasangan ........................................................ 253
7.4 Respon-respon Perusahaan Multinasional ........................................... 255
7.4.1 Ketersediaan Staf .................................................................................... 256
7.4.2 Tingkat Pengembalian Investasi (ROI) ............................................... 257
7.4.3 Transfer Pengetahuan ............................................................................ 257
7.5 Merancang Suatu Program Repatriasi ................................................... 259
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................... 263

BIOGRAFI PENULIS ................................................................................................. 273
Book 1.indb 12 8/14/2007 9:06:39 PM

Daftar Isi xiii
DAFTAR TABEL
Tabel 1-1 : Hambatan-hambatan Kebudayaan yang Memiliki Dampak

Terhadap Praktik-praktik Manajemen ............................................... 22
Tabel 1-2 : Praktik-praktik Manajemen yang Dipengaruhi oleh Hambatan-
hambatan Kebudayaan ......................................................................... 24
Tabel 3-1 : Sumber-sumber Karyawan untuk Perusahaan Multinasional ......... 80
Tabel 3-2 : Keuntungan-keuntungan dan Kelemahan-kelemahan
Penggunaan PCN, TCN, dan HCN ..................................................... 89
Tabel 3-3 : Berbagai Peran SDM Korporat ........................................................... 112
Tabel 4-1 : Profil Ekspatriat Saat Ini ....................................................................... 121
Tabel 4-2 : Kegagalan Ekspatriat ........................................................................... 123
Tabel 4-3 : Profil Manajer Ekspatriat Abad ke 21 ................................................ 147
Tabel 4-4 : Tipologi Seleksi Harris dan Brewster ................................................. 151
Tabel 4-5 : Hambatan-hambatan Para Wanita Mengambil
Penugasan-penugasan Internasional ................................................... 158
Tabel 5-1 : Melatih Karyawan yang Ditugaskan Internasional ........................... 169
Tabel 6-1 : Pendekatan Going Rate ......................................................................... 208
Tabel 6-2 : Keuntungan-keuntungan dan Kelemahan-kelemahan
Pendekatan Going Rate ......................................................................... 208
Tabel 6-3 : Pendekatan Balance Sheet .................................................................... 209
Tabel 6-4 : Lembar Kerja Kompensasi Ekspatriat ................................................ 210
Tabel 6-5 : Keuntungan-keuntungan dan Kelamahan-kelemahan
Pendekatan Balance Sheet .................................................................... 212
Tabel 6-6 : Tarif Pajak Marjinal Maksium.............................................................. 217
Tabel 6-7 : Cuti Melahirkan di Negara-negara Uni Eropa ................................... 226
Tabel 7-1 : Topik-topik yang Diliput oleh Suatu Program Repatriasi ................ 260
Book 1.indb 13 8/14/2007 9:06:39 PM

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1-1 : Saling Keterkaitan di antara Ketiga Pendekatan ........................ 6

Gambar 1-2 : Sebuah Model MSDM Internasional ........................................... 7
Gambar 1-3 : Penugasan Internasional Menciptakan Ekspatriat .................... 8
Gambar 1-4 : Variabel-variabel yang Memoderasi Perbedaan antara MSDM
Domestik dan MSDM Internasional ........................................... 16
Gambar 1-5 : Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja Global .. 27
Gambar 2-1 : Permintaan-permintaan Manajemen dalam
Pertumbuhan Internasional ......................................................... 36
Gambar 2-2 : Evolusi Perusahaan Multinasional............................................... 38
Gambar 2-3 : Tahapan-tahapan Internasionalisasi ........................................... 40
Gambar 2-4 : Departemen Ekspor....................................................................... 42
Gambar 2-5 : Cabang Penjualan .......................................................................... 43
Gambar 2-6 : Divisi Internasional ....................................................................... 45
Gambar 2-7 : Divisi Produk Global ..................................................................... 53
Gambar 2-8 : Divisi Area Global.......................................................................... 54
Gambar 2-9 : Struktur Matriks............................................................................. 56
Gambar 2-10 : Organisasi Jaringan Kerja ............................................................. 59
Gambar 2-11 : Perubahan-perubahan Struktural Perusahaan-perusahaan
Amerika, Eropa, dan Jepang ......................................................... 63
Gambar 2-12 : Mekanisme-mekanisme Pengendalian ....................................... 64
Gambar 2-13 : Kaitan Mode Operasi dan MSDM ............................................... 67
Gambar 2-14 : Proses Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik ................. 75
Gambar 3-1 : Persyaratan-persyaratan Staffing Geosentrik............................. 80
Gambar 3-2 : Faktor-faktor yang Menentukan (Determinan)
Pendekatan-pendekatan dan Aktivitas-aktivitas
MSDM Internasional ..................................................................... 91
Gambar 3-3 : Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penugasan-penugasan
Virtual.............................................................................................. 100
Gambar 3-4 : Peran-peran Seorang Ekspatriat .................................................. 101
Gambar 4-1 : Penugasan-penugasan Internasional : Faktor-faktor
yang Memoderasi Kinerja ............................................................. 128
Gambar 4-2 : Fase-fase Penyesuaian Budaya...................................................... 130
Gambar 4-3 : Dinamika Hubungan Kepegawaian............................................. 133
Gambar 4-4 : Kemungkinan untuk Keluar ......................................................... 135
Gambar 4-5 : Faktor-faktor dalam Seleksi Ekspatriat ....................................... 138
Gambar 4-6 : Pengalaman Ekspatriat yang Berhasil ......................................... 145
Book 1.indb 14 8/14/2007 9:06:39 PM

Daftar Isi xv
Gambar 4-7 : Para Manajer Mempersepsikan Hambatan-hambatan Lebih

Besar terhadap Para Wanita dalam Manajemen Internasional vs
Manajemen Domestik ................................................................... 157
Gambar 5-1 : Pelatihan dan Pengembangan Internasional .............................. 163
Gambar 5-2 : Sebuah Model untuk Pengembangan Manajemen Perusahaan
Multinasional ................................................................................. 168
Gambar 5-3 : Model Pelatihan Budaya Silang Mendenhall, Dubbar, dan Oddou 174
Gambar 5-4 : Pelatihan Pengenalan Budaya dan Kinerja Penugasan ............. 176
Gambar 5-5 : Dampak Kekuatan Bahasa ............................................................ 177
Gambar 5-6 : Titik-titik Keputusan Karir Ekspatriat ....................................... 189
Gambar 5-7 : Mengembangkan Tim Internasional Melalui
Penugasan-penugasan Internasional ........................................... 190
Gambar 6-1 : Pendekatan Balance Sheet Kompensasi Internasional ............. 183
Gambar 6-2 : Kewajiban Liburan di Seluruh Dunia (untuk Para Karyawan
dengan Satu Tahun Masa Kerja) .................................................. 213
Gambar 6-3 : Pola-pola untuk Pembayaran Internasional ............................... 232
Gambar 7-1 : Ekspatriasi Meliputi Repatriasi .................................................... 236
Gambar 7-2 : Proses Repatriasi ........................................................................... 238
Gambar 7-3 : Peran Repatriat .............................................................................. 246
Gambar 7-4 : Tantangan Penyesuaian Kembali ................................................ 250
Book 1.indb 15 8/14/2007 9:06:39 PM

xvi Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi Internasional
Book 1.indb 16 8/14/2007 9:06:39 PM

Bagian I
Konteks Perusahaan
Multinasional
BAB 1 BAB 2 BAB 3

Pengenalan Perkembangan Bisnis MSDM Internasional
MSDM Internasional dan Menopang Operasi-
Internasional MSDM Internasional operasi Bisinis
Internasional
Bagian I terdiri dari tiga bab yang membahas konteks perusahaan multinasional di
mana aktivitas-aktivitas dan fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Internasional terjadi.
Bab 1 memperkenalkan skope buku dan menguraikan perbedaan-perbedaan
antara MSDM domestik dan internasional serta variabel-variabel yang memoderasi
perbedaan-perbedaan ini. Kita kemudian melihat konteks MSDM Internasional—
menunjukkan bagaimana trend-trend dan tantangan-tantangan di lingkungan kerja
global mendesak perubahan-perubahan operasi perusahaan-perusahaan multinasional
yang memiliki konsekuensi-konsekuensi untuk MSDM pada konteks perusahaan
multinasional.
Bab 2 membahas secara rinci tanggapan-tanggapan atau respon-respon organisasi
dan manajerial terhadap pertumbuhan perusahaan secara internasional. Kita menemukan
perusahaan internasional mengikuti jalur-jalur tertentu untuk menjadi perusahaan
multinasional dan membahas tanggapan-tanggapan struktural, pengendalian, dan
mekanisme-mekanisme koordinasi dan cara operasi yang digunakan dalam berbagai
pasar internasional. Implikasi-implikasi MSDM Internasional adalah hal yang penting.
Bab 3 memberikan bagian kontekstual akhir. Kita membahas pendekatan-
pendekatan untuk penyusunan staf operasi-operasi internasional, alasan-alasan dan tipe-
tipe penugasan internasional serta peran-peran yang dimainkan oleh para ekspatriat.
Pengaruh pertumbuhan secara internasional terhadap fungsi SDM korporat juga dibahas
dalam bab ini.
Ketiga bab yang saling berkaitan ini memberikan suatu dasar pemahaman yang
bermanfaat untuk fungsi-fungsi dan aktivitas-aktivitas MSDM Internasional guna
mendukung operasi-operasi bisnis internasional.
Book 1.indb 1 8/14/2007 9:06:40 PM

2 Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi Internasional
Book 1.indb 2 8/14/2007 9:06:40 PM

B A B Pengenalan Manajemen
1 Sumber Daya Manusia
(MSDM) Internasional
Tujuan-tujuan pembelajaran:
 Mengetahui pengertian dan istilah-istilah kunci dalam MSDM Internasional
 Mengetahui perbedaan-perbedaan antara MSDM domestik dengan MSDM
Internasional
 Mendiskusikan trend-trend dan tantangan-tantangan di lingkungan kerja
global, mengetahui di mana fungsi-fungsi dan aktivitas-aktivitas MSDM
Internasional dilaksanakan
Book 1.indb 3 8/14/2007 9:06:40 PM

1.1 PENDAHULUAN
Perilaku bisnis meningkat secara global. Pasar untuk sebagian besar barang dan jasa saat
ini bersifat global. Menurut Hodgson (1981: 23) sedikitnya satu dari enam produk yang
dijual di dunia melewati batas nasional. Sumber-sumber daya (bahan mentah, modal,
orang, dan jasa seperti asuransi, sistem komunikasi, informasi) mengalir relatif bebas
melewati batas-batas nasional. Ribuan perusahaan Amerika beroperasi di negara lain
dan ribuan perusahaan asing beroperasi di Amerika Serikat. Diperkirakan sedikitnya 2
juta warga negara Amerika bekerja di perusahaan-perusahaan Amerika yang beroperasi
di negara lain (sering kali dengan keluarga mereka). Sebaliknya, jutaan karyawan dan
keluarganya dari negara lain tinggal di Amerika Serikat dan bekerja untuk perusahaan-
perusahaan yang berasal dari negara asalnya. Dan jutaan orang tinggal di negara asing,
bekerja untuk perusahaan di negara tersebut. Realitas saat ini yang dapat kita jumpai
adalah setiap jenis usaha atau perusahaan dapat melakukan bisnis internasional.
Berikut adalah daftar perusahaan-perusahaan multinasional Amerika yang
representatif, yang dapat menunjukkan diversitas atau keragaman perusahaan yang
menjalankan bisnis di negara lain. Bisnis berkisar dari yang kita kenal IBM dan Coca
Cola sampai pada Century 21 (kantor real estate), Manpower (kantor yang mengelola
suplai tenaga kerja temporer), dan Amway (pemasaran multilevel untuk produk-produk
rumah tangga).
IBM Ford Motor Co. Citicorp

Procter & Gamble Dow Chemical AMOCO
American Express Mc Donald’s Holiday Inn
Merck Fluor Stanley Tools
Century 21 (real estate) Universal Studios (perusahaan Marlboro (RJ Reynolds)
Nike (sepatu, pakaian) perfilman) Avis Car Rental
CNN (TV) Nabisco Toys “R” Us
Midas Mufflers (pertokoan) Mattel Toys Levi Strauss
Disneyland Haagen Daaz (es krim) Max Factor
Manpower (tenaga kerja bantuan The Wall Street Journal U.P.S.
temporer) AIG (asuransi) Amway
United Airlines Monroe (sparepart mobil)
Ketika perusahaan-perusahaan multinasional bergabung dan melaksanakan

usaha patungan dan aliansi dengan perusahaan-perusahaan di negara-negara lain, akan
menjadi problematik untuk mengidentifikasi perusahaan besar, apakah perusahaan itu
murni Amerika, Jepang, Inggris, atau Perancis. Honda memproduksi mobil di pabrik
Amerika Serikat dan mengekspornya kembali ke Jepang; IBM memproduksi komputer
di Perancis; Firestone dimiliki oleh Bridgestone, sebuah perusahaan Jepang; dan RCA
dimiliki oleh Thomson, sebuah perusahaan Perancis. Ekonomi dunia menjadi saling
berhubungan dan bersifat global.
Book 1.indb 4 8/14/2007 9:06:40 PM

Bab 1  Pengenalan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Internasional 5
Peningkatan dahsyat dalam volume dan sifat bisnis internasional telah terjadi untuk
beberapa alasan. Alasan-alasan tersebut meliputi:
1. Meningkatnya penekanan atas biaya-biaya (sehingga perusahaan-perusahaan
pindah ke tempat di mana tenaga kerja dan sumber-sumber daya lainnya yang
termurah);
2. Mencari pasar-pasar baru (untuk pertumbuhan dan dapat bersaing dengan lebih
efektif dengan para pesaing global);
3. Kebijaksanaan pemerintah (yang mendorong investasi asing untuk pengembangan
lokal atau membuka pasar-pasar seperti telekomunikasi, pemeliharaan kesehatan,
dan media massa ketika perusahaan-perusahaan sektor publik diprivatisasi,
dan mendorong perusahaan-perusahaan lokal untuk melakukan ekspor guna
mengembangkan neraca perdagangan yang lebih baik dan mendapatkan peredaran
uang yang lebih tinggi);
4. Pengembangan teknologi (perusahaan-perusahaan multinasional harus bersedia
untuk mencari teknologi terbaik, di mana teknologi baru telah memungkinkan
bersifat fleksibel, sehingga dapat ditempatkan lebih dekat dengan segmen-segmen
pasar baru);
5. Arus informasi dan komunikasi yang mendunia, yang setidaknya sebagian
menciptakan pengetahuan global dan permintaan akan produk-produk dan jasa-
jasa;
6. Ketergantungan bangsa-bangsa dalam blok-blok perdagangan, seperti Europen
Community (EC), the Association of South East Asian Nations (ASEAN), dan the
North American Free Trade Agreement (NAFTA); dan
7. Integrasi budaya-budaya dan nilai-nilai melalui dampak komunikasi global dan
penyebaran produk-produk dan jasa-jasa seperti musik, makanan, dan pakaian
yang telah menuntun permintaan-permintaan konsumen umum secara mendunia.
1.2 MENDEFINISIKAN MSDM INTERNASIONAL

Bidang MSDM Internasional dikarakteristikkan oleh tiga pendekatan. Pertama, MSDM
Internasional menekankan manajemen lintas budaya (cross-cultural management):
melihat perilaku manusia dalam organisasi dari perspektif internasional. Pendekatan
kedua dikembangkan dari hubungan industrial komparatif dan literatur-literatur MSDM
dan berusaha untuk menggambarkan, membandingkan, dan menganalisis sistem SDM
di beberapa negara. Pendekatan ketiga berusaha untuk memberikan fokus pada aspek-
aspek MSDM di perusahaan-perusahaan multinasional. Pendekatan-pendekatan ini
digambarkan dalam Gambar 1-1.
Book 1.indb 5 8/14/2007 9:06:41 PM

Gambar 1-1
Saling Keterkaitan di antara Ketiga Pendekatan
Manajemen MSDM Internasional

Perbandingan
Lintas budaya dlm Konteks Perusa
Sistem SDM dan
haan Multinasional
Hubungan industrial
Dalam buku ini kita menggunakan pendekatan ketiga. Tujuan kita adalah untuk
memahami dampak-dampak proses internasionalisasi terhadap aktivitas-aktivitas dan
kebijaksanaan-kebijaksanaan SDM.
Seperti terlihat pada Gambar 1-1, ada tumpang tindih yang tidak dapat dielakkan di
antara ketiga pendekatan tersebut, di mana satu pendekatan berupaya untuk memberikan
suatu pandangan akurat tentang realitas global dalam menjalankan operasi di lingkungan
bisnis internasional. Jelaslah isu manajemen lintas budaya penting ketika kita membahas
aspek-aspek budaya dari operasi asing.
Sebelum kita dapat memberikan definisi MSDM Internasional, sebaiknya pertama
kali kita memberikan batasan bidang-bidang umum dari MSDM. Secara khusus,
MSDM merujuk pada aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan oleh suatu organisasi untuk
memanfaatkan sumber daya manusianya secara efektif. Aktivitas-aktivitas tersebut
meliputi setidaknya sebagai berikut:
1. Perencanaan sumber daya manusia
2. Penyusunan staf (rekrutmen, seleksi, penempatan)
3. Manajemen kinerja
4. Pelatihan dan pengembangan
5. Kompensasi (balas jasa) dan tunjangan-tunjangan
6. Hubungan industrial
Pertanyaannya adalah aktivitas-aktivitas mana yang berubah ketika MSDM

menjadi “go international”. Sebuah model (ditunjukkan dalam Gambar 1-2) yang
dikembangkan oleh Morgan (1986: 44) sangat membantu. Morgan menggambarkan
MSDM Internasional dalam tiga dimensi:
1. Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi, dan
pemanfaatan (ketiga aktivitas luas ini dapat dengan mudah diperluas ke dalam
enam aktivitas SDM yang telah disebutkan di atas).
2. Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas MSDM
Internasional:
a. Negara tuan rumah (host country) di mana sebuah cabang dapat ditempatkan
Book 1.indb 6 8/14/2007 9:06:41 PM

b. negara asal (home country) di mana perusahaan itu memiliki kantor pusat,
dan
c. negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja, modal, dan
input-input lainnya.
3. Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional:
a. karyawan negara tuan rumah (host-country nationals—HCNs)
b. karyawan negara asal (parent-country nationals—PCNs)
c. karyawan negara ketiga (third-country nationals—TCNs)
Gambar 1-2
Sebuah Model MSDM Internasional
Pengadaan Alokasi Pemanfaatan

Asal
(Third)
Asal
(HOME)
Tuan
HCNs Rumah
(HOST)
PCNs
TCNs
Sumber: Disadur dari P.V Morgan, International Human Resource Management: Fact or Fiction, Personnel
Administrator, Vol. 31, No. 9 (1986) halaman 44 (diterjemahkan penulis)
Misalkan perusahaan multinasional Amerika, IBM mempekerjakan warga negara

Australia di kantor operasi Australia (HCNs), sering mengirim warga negara Amerika
(PCNs) ke negara-negara Asia Pasifik untuk penugasan dan mungkin mengirim beberapa
orang karyawan berkebangsaan Singapura untuk suatu penugasan ke kantor operasi
Jepang (sebagai TCNs). Kebangsaan karyawan adalah faktor utama dalam menetapkan
kategori karyawan itu.
Morgan mendefinisikan MSDM Internasional sebagai pengaruh mempengaruhi
(interplay) di antara tiga dimensi—aktivitas-aktivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan
negara-negara operasi. Kita dapat melihat bahwa dalam terminologi luas MSDM
Internasional melibatkan aktivitas-aktivitas yang sama seperti MSDM domestik, seperti
pengadaan tenaga kerja merujuk pada perencanaan SDM dan penyusunan staf. Namun
MSDM domestik terlibat hanya dengan para karyawan dalam satu batas nasional.
Book 1.indb 7 8/14/2007 9:06:41 PM

Satu perbedaan yang jelas antara MSDM domestik dan MSDM Internasional adalah
staf bergerak melewati batas-batas nasional dalam berbagai peran di operasi perusahaan-
perusahaan internasional. Karyawan ini biasa disebut “ekspatriat (expatriates)”. Seorang
ekspatriat adalah seorang karyawan yang bekerja dan tinggal sementara di suatu negara
asing. Beberapa perusahaan lebih suka memanggil karyawan seperti ini dengan sebutan
“international assignees”. Meskipun jelas dalam literatur bahwa PCNs selalu ekspatriat,
namun sering dilupakan bahwa TCNs adalah ekspatriat, seperti HCNs yang ditransfer
ke operasi negara asal di luar negara asalnya. Gambar 1-3 mengilustrasikan bagaimana
ketiga kategori karyawan dapat menjadi ekspatriat.
Gambar 1-3
Penugasan Internasional Menciptakan Ekspatriat
Negara asal
Kantor pusat operasi
HCNs
HCNs Batas Nasional
PCNs
PCNs
Operasi cabang Operasi Cabang

Negara-A Negara-B
TCNs
Batas Nasional
Akhir-akhir ini istilah “inpatriate” sering digunakan untuk menggambarkan

transfer staf cabang ke operasi negara asal/kantor pusat. Penggunaan istilah “inpatriate”
telah menambah tingkat kebingungan seputar definisi ekspatriat. Misalnya International
Human Resource Management Reference Guide yang diterbitkan oleh Institute for
International Human Resources, mendefinisikan inpatriate sebagai seorang manajer
asing di Amerika Serikat. Seorang manajer asing di Amerika kemudian didefinisikan
sebagai seorang ekspatriat di Amerika, di mana Amerika Serikat adalah negara tuan
Book 1.indb 8 8/14/2007 9:06:42 PM

rumah dan negara asal manajer tersebut di luar Amerika. Dengan kata lain, seorang
inpatriate juga didefinisikan sebagai seorang ekspatriat. Beberapa penulis dalam
manajemen internasional mendefinisikan seorang HCNs sebagai seorang inpatriate.
HCNs hanya menjadi inpatriate ketika mereka dipindahkan ke dalam operasi negara
asal sebagai ekspatriat. Untuk kejelasan, kita akan menggunakan istilah ekspatriat untuk
menunjukkan para karyawan yang ditransfer keluar dari negara asalnya ke daerah lain
dari operasi perusahaan internasional.
Satu masalah fundamental dalam MSDM Internasional adalah mengidentifikasi
atau melatih manajer SDM yang meskipun mereka dibesarkan dari dan berpengalaman
dalam satu kebudayaan, dapat mengelola dengan efektif orang-orang yang berasal dari
kebudayaan yang berbeda dan dapat mengembangkan praktik-praktik dan kebijaksanaan-
kebijaksanaan di setiap lingkungan bisnis yang beragam di mana perusahaan beroperasi.
Keputusan-keputusan harus dibuat menyangkut isu-isu seperti:
1. Jumlah dan proporsi HCNs, TCNs, dan ekspatriat (PCNs) untuk ditempatkan di
kantor-kantor dan pabrik-pabrik di seluruh dunia.
2. Di mana dan bagaimana merekrut individu-individu tersebut dan bagaimana
memberi kompensasi terhadap mereka atas kinerjanya.
3. Apakah praktik-praktik kepegawaian akan diseragamkan di seluruh lokasi atau
disesuaikan dengan setiap lokasi.
Manajer SDM di tingkat operasi lokal, regional, dan kantor pusat harus
mengintegrasikan dan mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas yang terjadi di lingkungan-
lingkungan yang berbeda dengan orang-orang yang memiliki latar belakang yang
beragam. Realitas saat ini adalah sebagian besar kesuksesan atau kegagalan perusahaan-
perusahaan multinasional merupakan fungsi seberapa baiknya mereka menangani
masalah-masalah MSDM Internasional.
Beberapa penulis membuktikan bahwa tidak ada pengembangan-pengembangan
yang berarti dalam praktik MSDM Internasional dalam dua puluh atau tiga puluh
tahun terakhir. Beberapa berpendapat bahwa MSDM Internasional masih dalam tahap
pertumbuhan. Meskipun jumlah perusahaan-perusahaan yang masuk pasar internasional
(go international) meningkat, jumlah artikel-artikel yang dipublikasikan, baik secara
akademis ataupun praktis belum meningkat banyak dalam tahun-tahun belakangan ini,
sehingga kumpulan pengetahuan dan praktik lebih bersifat privat daripada publik.
Beberapa alasan kurangnya perkembangan MSDM Internasional adalah penelitian
multinasional memakan biaya tinggi dan waktu yang lama, biasanya melibatkan lebih
banyak perjalanan, membutuhkan keterampilan dalam beberapa bahasa, sensivitas/
kepekaan untuk beragam budaya, dan kerja sama antara beberapa perusahaan, negara,
dan pemerintahan.
Book 1.indb 9 8/14/2007 9:06:42 PM

1.3 PERBEDAAN ANTARA MSDM DOMESTIK DAN

MSDM INTERNASIONAL
Dalam pandangan kita, kompleksitas operasi di negara-negara berbeda dan mempekerjakan
para karyawan dengan kategori kebangsaan yang berbeda merupakan variabel kunci yang
membedakan MSDM domestik dan MSDM Internasional. Dowling (1988) berpendapat
bahwa kompleksitas MSDM Internasional dapat dihubungkan dengan enam faktor:
1. Lebih banyak aktivitas SDM
2. Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luas
3. Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan
4. Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti campuran gugus kerja antara
ekspatriat dan karyawan lokal
5. Pengungkapan resiko-resiko
6. Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas.
1.3.1 Lebih Banyak Aktivitas SDM

Untuk beroperasi di suatu lingkungan internasional, departemen SDM harus
memasukkan sejumlah aktivitas yang tidak perlu dilakukan di lingkungan domestik:
perpajakan internasional (konseling pajak untuk para karyawan yang ditempatkan di
suatu negara selain negara asal mereka), relokasi dan orientasi internasional karyawan
(dan keluarga mereka) yang ditransfer ke dan dari negara lain, jasa administratif
untuk ekspatriat seperti perumahan selama penugasan, membangun hubungan dekat
dengan pemerintahan negara tuan rumah (misalnya untuk mendapatkan visa kerja
bagi ekspatriat), dan jasa penerjemahan bahasa (untuk dokumen-dokumen bisnis dan
urusan-urusan pribadi, seperti kontrak rumah, bank pribadi, dan sebagainya).
Ekspatriat adalah subjek dari perpajakan internasional dan sering berkewajiban
membayar pajak ganda, baik pajak domestik (untuk negara asalnya) dan pajak negara
tuan rumah. Oleh karena itu persamaan kebijaksanaan pajak harus dirancang untuk
menjamin bahwa tidak ada insentif atau disinsentif berkaitan dengan penugasan
internasional khusus.
Relokasi dan orientasi internasional melibatkan pengaturan untuk pelatihan
sebelum keberangkatan (pre departure training), menyediakan imigrasi dan travel,
menyediakan perumahan, pemeliharaan kesehatan, rekreasi dan informasi sekolah, dan
membereskan kompensasi seperti pengiriman gaji, menetapkan beragam tunjangan
luar negeri dan perlakuan pajak. Banyak hal dari faktor-faktor tersebut menjadi sumber
kecemasan bagi ekspatriat dan memerlukan waktu yang harus dipertimbangkan dan
perhatian untuk menyelesaikan masalah-masalah potensial dengan berhasil—tentunya
Book 1.indb 10 8/14/2007 9:06:42 PM

memerlukan waktu yang jauh lebih banyak daripada waktu yang dibutuhkan dalam
transfer domestik/relokasi seperti dari New York ke Dallas, Sidney ke Melbourne,
London ke Cardiff, Frankfurt ke Munich, atau Beijing ke Shanghai.
Suatu perusahaan multinasional juga perlu menyediakan jasa administratif untuk
para ekspatriat di negara tuan rumah di mana perusahaan beroperasi. Penyediaan hal-
hal ini sering dapat menyita waktu dan menjadi aktivitas kompleks, karena kebijaksanaan
dan prosedur tidak selalu jelas dan dapat bertentangan dengan kondisi lokal. Misalnya,
pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan etika dapat muncul bila suatu praktik
diterima dan legal di negara tuan rumah, tetapi dianggap paling tidak etis dan sangat
illegal di negara asal. Misalnya test AIDS yang berkaitan dengan penempatan karyawan
tetap menjadi isu kontroversial , di mana bagi Amerika Serikat test AIDS merupakan
suatu prasyarat untuk ijin kerja seorang karyawan yang memiliki kantor pusat di Amerika
Serikat. Bagaimana manajer SDM korporat membahas atau meyakinkan karyawan
ekspatriat potensial yang menolak untuk memenuhi persyaratan ini untuk sebuah test
AIDS dan afiliasi/cabang luar negeri yang memerlukan jasa seorang ekspatriat ahli dari
kantor pusat? Isu-isu ini menambah kompleksitas untuk penyediaan jasa administratif
bagi ekspatriat.
Hubungan pemerintah negara tuan rumah menunjukkan suatu aktivitas penting
bagi departemen SDM, khususnya di negara-negara sedang berkembang, di mana ijin
kerja dan sertifikat-sertifikat penting lainnya sering lebih mudah diperoleh bila ada
hubungan pribadi antara petugas-petugas instansi pemerintah terkait dengan manajer
multinasional. Memelihara hubungan seperti ini membantu mengatasi masalah-masalah
potensial yang dapat disebabkan oleh ambiguitas persyaratan dan/atau pemenuhan
kriteria untuk dokumentasi seperti ijin kerja.
Penyediaan jasa penerjemahan bahasa untuk korespondensi internal dan
eksternal merupakan aktivitas internasional tambahan untuk departemen SDM.
Morgan memberi catatan bahwa jika departemen SDM merupakan pengguna mayoritas
dari jasa penerjemahan bahasa, peran kelompok penerjemahan ini sering diperluas
pada penyediaan jasa penerjemahan untuk semua departemen operasi luar negeri di
perusahaan multinasional.
1.3.2 Kebutuhan untuk Perspektif yang Lebih Luas

Manajer SDM yang bekerja di lingkungan domestik umumnya melaksanakan program-
program untuk sekelompok karyawan dengan kebangsaan tunggal yang dapat diliput
oleh kebijaksanaan kompensasi dan pajak yang seragam oleh satu pemerintah nasional.
Karena para manajer SDM bekerja dalam lingkungan internasional menghadapi masalah
dalam merancang dan melaksanakan program-program untuk lebih dari satu kebangsaan
kelompok karyawan (misalnya para karyawan PCN, HCN, dan TCN yang bekerja sama
Book 1.indb 11 8/14/2007 9:06:42 PM

di Zurich pada kantor regional Eropa untuk perusahaan multinasional Amerika Serikat),
mereka membutuhkan pandangan yang lebih luas terhadap isu-isu SDM. Misalnya suatu
perspektif internasional yang lebih luas tentang tunjangan-tunjangan ekspatriat akan
mendukung pandangan bahwa semua karyawan ekspatriat tanpa mempertimbangkan
kebangsaannya, seharusnya menerima premium ekspatriat bila mereka bekerja di
lokasi asing. Bahkan beberapa perusahaan multinasional yang secara rutin membayar
premium kepada karyawan-karyawan PCN mereka dalam penugasan luar negeri
(walaupun penugasan itu di lokasi yang diinginkan) enggan untuk membayar premium
untuk karyawan asing yang ditugaskan ke negara asal dari perusahaan itu. Kebijaksanaan
demikian memperkuat persepsi umum dari kebijaksanaan karyawan HCN dan TCN
bahwa karyawan PCN diberi perlakuan istimewa.
Para manajer SDM Internasional harus mengembangkan bidang-bidang keahlian
mereka meliputi pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik-praktik SDM
dan kerangka hukum, demikian pula isu-isu bisnis global, ekonomi, dan politik yang
akan mempengaruhi keputusan-keputusan dan praktik-praktik SDM. Para praktisi
SDM harus memiliki perspektif yang jauh lebih luas untuk dapat membuat keputusan-
keputusan yang efektif di lingkungan internasional.
1.3.3 Keterlibatan yang Lebih Banyak dalam Kehidupan Pribadi

Karyawan
Tingkat atau derajat keterlibatan yang lebih besar dalam kehidupan pribadi karyawan
adalah penting untuk seleksi, pelatihan, dan manajemen yang efektif, baik untuk para
karyawan PCN dan TCN. Profesional departemen SDM perlu memastikan bahwa
karyawan ekspatriat memahami pengaturan perumahan, pemeliharaan kesehatan, dan
semua aspek paket kompensasi yang disediakan selama penugasan (tunjangan biaya
hidup, premium, pajak, dan sebagainya). Banyak perusahaan multinasional memiliki
suatu seksi “jasa SDM Internasional” yang bertugas untuk mengkoordinasi administrasi
program-program di atas dan menyediakan jasa untuk PCN dan TCN seperti
mengurus perbankan mereka, investasi, dan penyewaan rumah selama penugasan dan
mengkoordinasi kunjungan ke negara asal dan repatriasi (kepulangan ekspatriat ke
negara asal pada akhir masa penugasan internasional).
Dalam penempatan domestik, keterlibatan departemen SDM dengan keluarga
karyawan terbatas. Sedangkan dalam penugasan internasional, bagaimanapun
departemen SDM harus lebih banyak terlibat untuk menyediakan dukungan yang
diperlukan dan perlu mengetahui lebih banyak kehidupan pribadi karyawan. Misalnya
beberapa pemerintah atau negara mewajibkan penyertaan surat pernikahan sebelum
memberikan visa untuk pasangan yang mengikuti karyawan. Jadi status pernikahan akan
menjadi suatu aspek dalam proses seleksi, tanpa menghiraukan keinginan perusahaan
Book 1.indb 12 8/14/2007 9:06:42 PM

untuk menghindari kriteria seleksi yang potensial mengandung unsur diskriminasi.

Selain menyediakan perumahan dan sekolah yang layak pada lokasi penugasan,
departemen SDM juga perlu untuk membantu pengurusan kepindahan sekolah anak-
anak karyawan di negara asalnya. Di lokasi penugasan yang lebih terpencil atau kurang
ramah atau kurang menyenangkan, departemen SDM perlu mengembangkan dan
bahkan menjalankan program-program rekreasi. Untuk penugasan domestik, sebagian
besar masalah-masalah itu tidak akan muncul atau akan menjadi tanggung jawab pribadi
karyawan daripada menjadi tugas departemen SDM.
Setidaknya pada saat awal sebuah perusahaan multinasional meningkatkan bisnis
internasionalnya, maka perusahaan tersebut cenderung untuk menggunakan jumlah
ekspatriat dari negara asalnya (PCN) yang lebih banyak. Suatu hal yang sangat jelas
tampak bahwa PCNs (dan keluarga mereka) biasanya berperan dalam cabang luar negeri,
mewakili perusahaan induk terhadap perusahaan lokal, terhadap kebudayaan lokal, dan
terhadap pemerintah lokal, maka seleksi, persiapan, dan monitoring para ekspatriat
menjadi sangat penting. Hal ini sering mengharuskan terpeliharanya keterlibatan yang
dekat dengan kehidupan ekspatriat dan keluarganya. Selain itu, menjamin adaptasi yang
berhasil dalam penugasan asing memerlukan bantuan dalam pengaturan travel, masalah-
masalah perumahan, pilihan pendidikan untuk anak-anak, memperoleh visa, perhatian
akan kesehatan dan keselamatan, dan sebagainya.
1.3.4 Perubahan-perubahan dalam Penekanan Seperti Campuran

Gugus Kerja antara Ekspatriat dan Karyawan Lokal
Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan
penggunaan PCNs dalam posisi kunci manajerial, teknikal, dan pemasaran. Ketika
aktivitas luar negeri meningkat, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan
HCNs dan TCNs. Jadi penekanan akan berubah dari mengelola proses ekspatriasi
(misalnya dengan kepindahan karyawan dari kantor pusat ke cabang) ke satu lokasi dan/
atau pelatihan karyawan untuk mengambil alih posisi-posisi kunci tersebut.
Ketika kebutuhan akan PCN dan TCN menurun dan lebih banyak karyawan
lokal terlatih yang tersedia, sumber-sumber daya sebelumnya yang dialokasikan
seperti perpajakan ekspatriat, relokasi dan orientasi ditransfer ke aktivitas-aktivitas
seperti seleksi staf lokal, pelatihan, dan pengembangan manajemen. Aktivitas terakhir
memerlukan penetapan program untuk membawa staf lokal yang berpotensi tinggi ke
kantor pusat korporasi untuk penugasan pengembangan. Kebutuhan untuk mengubah
penekanan dalam operasi SDM ketika sebuah cabang luar negeri menjadi dewasa adalah
suatu faktor yang jelas akan memperluas tanggung jawab aktivitas-aktivitas SDM lokal,
seperti perencanaan SDM, staffing, pelatihan dan pengembangan, serta kompensasi.
Book 1.indb 13 8/14/2007 9:06:43 PM

1.3.5 Pengungkapan Resiko

Sering kali konsekuensi kegagalan SDM dan keuangan dalam arena internasional lebih
hebat daripada dalam bisnis domestik. Misalnya kegagalan ekspatriat (kembalinya
seorang ekspatriat dari suatu penugasan internasional sebelum waktunya) dan rendahnya
kinerja dalam penugasan internasional adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya
tinggi untuk perusahaan-perusahaan internasional. Biaya-biaya langsung (gaji, biaya
pelatihan, travel, dan biaya-biaya relokasi) untuk setiap kegagalan bagi perusahaan
induk dapat sebesar tiga kali gaji domestik ditambah biaya-biaya relokasi, tergantung
dari nilai tukar mata uang (kurs), dan lokasi penugasan. Biaya-biaya tidak langsung
seperti kehilangan pangsa pasar luar negeri dan rusaknya hubungan dengan negara tuan
rumah mungkin dapat dipertimbangkan.
Aspek lainnya dari pengungkapan resiko yang relevan dengan MSDM
Internasional adalah terorisme, khususnya dalam iklim politik saat ini sejak kejadian
tragis di New York pada tanggal 11 September 2001. Banyak perusahaan multinasional
sekarang harus mempertimbangkan resiko politik dan terorisme ketika merencanakan
pertemuan-pertemuan dan penugasan-penugasan internasional dan diperkirakan
mereka menghabiskan 1% – 2% dari penghasilan mereka untuk perlindungan melawan
terorisme.
1.3.6 Pengaruh-pengaruh Eksternal yang Lebih Luas

Perusahaan multinasional biasanya sangat terlibat dekat dengan cabang-cabang luar
negeri mereka. Para manajer SDM Internasional perlu memelihara hubungan dekat
dengan penguasa atau pejabat-pejabat pemerintahan lokal, untuk memahami sistem
politik dan hukum lokal yang dapat mempengaruhi praktik-praktik ketenagakerjaan,
untuk memahami budaya lokal dan bagaimana mereka mempengaruhi keberhasilan
atau kegagalan ekspatriat PCN serta interaksi HCN dengan perusahaan induk. Isu-
isu seperti hubungan serikat pekerja, peraturan-peraturan pemerintah, tunjangan dan
praktik-praktik perpajakan, serta peraturan-peraturan kesehatan dan keselamatan
akan berbeda dari satu negara ke negara lainnya dan secara langsung mempengaruhi
bagaimana manajer SDM Internasional mengelola aktivitas-aktivitasnya.
Faktor-faktor eksternal utama yang mempengaruhi MSDM Internasional adalah tipe
pemerintah, keadaan ekonomi, dan praktik-praktik menjalankan bisnis yang diterima
secara umum di setiap negara-negara tuan rumah di mana perusahaan multinasional
beroperasi. Misalnya pemerintah negara tuan rumah dapat mendikte prosedur
mempekerjakan karyawan (hiring procedure). Selama tahun 1970-an pemerintah
memperkenalkan suatu prasyarat bahwa perusahaan-perusahaan asing tunduk pada
seperangkat peraturan tindakan afirmatif yang luas, yang dirancang untuk memberikan
Book 1.indb 14 8/14/2007 9:06:43 PM

peluang pekerjaan tambahan bagi orang pribumi Malaysia yang menjadi mayoritas
populasi, tetapi cenderung tidak berperan dalam bidang bisnis dan kelompok pekerja
professional, dibandingkan dengan orang Cina dan India Malaysia.
Di negara-negara berkembang, tenaga kerja lebih mahal dan diorganisir lebih baik
daripada di negara-negara kurang berkembang yang mewajibkan dipatuhinya petunjuk-
petunjuk atas beberapa isu seperti hubungan ketenagakerjaan, perpajakan, serta
kesehatan dan keselamatan kerja. Di negara-negara kurang berkembang, tenaga kerja
cenderung lebih murah, kurang terorganisir, dan peraturan pemerintah kurang meresap.
Manajer SDM cabang harus menghabiskan waktu lebih banyak untuk mempelajari
dan mengintepretasikan cara-cara lokal menjalankan bisnis dan kode perilaku (code of
conduct) yang diterima secara umum seperti pemberian hadiah-hadiah atau bingkisan-
bingkisan. Manajer SDM cabang juga akan lebih terlibat dalam mengadministrasikan
tunjangan-tunjangan, apakah disediakan oleh atau diberi penggantian oleh perusahaan
multinasional seperti perumahan, pendidikan, dan fasilitas-fasilitas lainnya yang belum
tersedia.
1.4 VARIABEL-VARIABEL YANG MEMODERASI

PERBEDAAN-PERBEDAAN ANTARA MSDM
DOMESTIK DAN MSDM INTERNASIONAL
Sebelumnya kita mengakui bahwa kompleksitas yang terlibat dalam beroperasi di negara-
negara berbeda dan mempekerjakan kategori karyawan yang berbeda kebangsaan adalah
suatu variabel kunci yang membedakan MSDM domestik dan MSDM Internasional,
daripada perbedaan-perbedaan utama antara aktivitas-aktivitas SDM yang dilaksanakan.
Banyak perusahaan meremehkan kompleksitas yang terlibat dalam operasi-operasi
internasional dan terdapat bukti konsisten yang menyatakan bahwa kegagalan bisnis
dalam lingkungan internasional sering dikaitkan dengan lemahnya manajemen SDM.
Selain kompleksitas, ada empat variabel lainnya yang memoderasi (entah itu mengurangi
atau menonjolkan) perbedaan-perbedaan antara MSDM domestik dan MSDM
Internasional. Seperti yang diilustrasikan pada Gambar 1-4, keempat variabel moderator
tersebut adalah:
1. Lingkungan kebudayaan
2. Industri di mana perusahaan multinasional terlibat
3. Tingkat keyakinan perusahaan multinasional terhadap pasar domestik negara asal
4. Sikap manajemen senior
Book 1.indb 15 8/14/2007 9:06:43 PM

Gambar 1-4
Variabel-variabel yang Memoderasi Perbedaan antara MSDM Domestik dan MSDM Internasional
Lingkungan Industri di mana

Kebudayaan perusahaan multi-
nasional terlibat
Aktivitas-aktivitas dari
Fungsi
Tingkat keyakinan Kompleksitas yang terlibat pada

perusahaan multinasional Sikap manajemen operasi di negara-negara yang
terhadap negara asal atau berbeda dan mempekerjakan
pasar domestik kategori karyawan
Sumber: P.J. Dowling, Completing the Puzzle: Issues in the Development of the Field of International Human
Resource Management, Management International Review, Special Issue No. 3 (1999) halaman 31.
Direproduksi dengan ijin (diterjemahkan penulis)
1.4.1 Lingkungan Kebudayaan

Terdapat banyak definisi budaya, tetapi istilah ini biasanya digunakan untuk
menggambarkan suatu proses pembentukan. Jadi anggota-anggota suatu kelompok atau
masyarakat membagi cara hidup yang jelas, dengan nilai-nilai, sikap-sikap, dan perilaku-
perilaku umum yang disebarkan sepanjang waktu dalam proses yang berlangsung
setahap demi setahap, bahkan dinamis. Seperti Phatak (1995: 48) menyatakan:
“ A person is not born with a given culture: rather, she or he acquires it through
the socialization process that begins at birth: an American is not born with a liking
for hot dogs, or a German with a natural preference for beer: these behavioral
attributes are culturally transmitted.”
(Seseorang tidak dilahirkan dengan suatu budaya tertentu: ia memperolehnya

melalui proses sosialisasi yang dimulai pada saat lahir: seorang warga negara Amerika
tidak dilahirkan dengan suatu kesukaan makan hot dog, atau seorang warga negara
Jerman dengan preferensi alamiah terhadap bir: atribut-atribut perilaku ini disebarkan
secara budaya).
Book 1.indb 16 8/14/2007 9:06:43 PM

Sebuah karakteristik penting dari budaya adalah budaya merupakan suatu proses
yang tidak begitu kentara, sehingga seseorang tidak selalu sadar akan efeknya terhadap
nilai-nilai, sikap-sikap, dan perilaku-perilaku. Seseorang biasanya harus berhadapan
dengan suatu budaya yang berbeda agar menghargai efek tersebut sepenuhnya.
Sementara wisatawan dapat mempersepsikan perbedaan-perbedaan itu sebagai roman
yang menyenangkan, tetapi bagi orang yang diharuskan untuk tinggal dan bekerja di
suatu negara baru, perbedaan-perbedaan seperti ini dapat menimbulkan kesulitan.
Mereka mengalami guncangan budaya (culture shock)—suatu fenomena yang dialami
oleh orang-orang yang pindah melintasi budaya-budaya. Lingkungan baru memerlukan
banyak penyesuaian dalam waktu relatif singkat. Guncangan budaya dapat menimbulkan
perasaan-perasaan negatif terhadap negara tuan rumah dan orang-orangnya serta
perasaan merindukan kembali negara asal.
Karena bisnis internasional melibatkan interaksi dan perpindahan orang-orang
melewati batas-batas nasional, pemahaman akan perbedaan kebudayaan dan kapan
perbedaan-perbedaan ini penting adalah perlu sekali. Penelitian tentang aspek-aspek
ini telah membantu dalam melanjutkan pemahaman kita akan lingkungan kebudayaan
sebagai suatu variabel penting yang memoderasi perbedaan-perbedaan antara MSDM
domestik dan MSDM Internasional. Penelitian lintas budaya dan penelitian komparatif
berusaha untuk mencari dan menjelaskan kesamaan dan perbedaan antara budaya satu
dengan budaya lainnya.
Isu lainnya dalam penelitian lintas budaya menyangkut perbedaan emic-etic.
Emic menunjukkan aspek-aspek spesifik budaya seperti konsep atau perilaku. Etic
menunjukkan aspek-aspek umum budaya. Istilah-istilah ini dipinjam dari ilmu bahasa
—suatu sistem phonemic berarti suara atau bunyi spesifik untuk suatu bahasa dan suatu
sistem phonetic mengorganisir semua suara atau bunyi yang memiliki arti dalam suatu
bahasa. Baik pendekatan emic dan etic, keduanya merupakan orientasi penelitian yang
sah. Suatu masalah besar dapat timbul, jika seorang peneliti menentukan pendekatan
etic (mengasumsikan universalitas antara budaya-budaya), di mana dalam kenyataannya
sedikit atau tidak ada bukti terhadap hal ini. Sebuah contoh yang terkenal dari pendekatan
etic adalah hipotesis convergence (pemusatan pandangan) yang mendominasi banyak
penelitian manajemen Amerika Serikat dan Eropa pada tahun 1950-an dan 1960-an.
Pendekatan ini didasarkan pada dua asumsi kunci. Asumsi pertama adalah terdapat
prinsip-prinsip manajemen yang dianut tanpa mempedulikan lingkungan-lingkungan
nasional. Jadi eksistensi praktik-praktik lokal atau nasional yang menyimpang dari
prinsip-prinsip ini menunjukkan suatu kebutuhan untuk mengubah praktik-praktik
lokal. Asumsi kedua adalah universalitas dari praktik-praktik manajemen akan
menuntun masyarakat menjadi lebih dan lebih mirip pada masa mendatang.
Untuk menggunakan terminologi Kuhn (1962), hipotesis convergence menjadi
suatu paradigma yang tetap, di mana banyak peneliti yang sulit membuangnya, meskipun
ada bukti yang mendukung munculnya hipotesis divergence (perbedaan). Dalam suatu
Book 1.indb 17 8/14/2007 9:06:43 PM

telaah paper yang penting tentang debat convergence-divergence, Child (1981) menyatakan
pendapat bahwa ada bukti untuk keduanya (convergence-divergence). Mayoritas studi
convergence berfokus pada variabel-variabel tingkat makro (misalnya struktur dan
teknologi yang digunakan perusahaan-perusahaan melewati budaya) dan mayoritas
studi divergence berfokus pada variabel-variabel tingkat mikro (misalnya perilaku orang
dalam perusahaan). Kesimpulannya adalah meskipun perusahaan-perusahaan berbeda
negaranya akan menjadi lebih mirip (pendekatan etic atau convergence), perilaku individu
dalam perusahaan adalah mempertahankan kekhususan budaya (pendekatan emic atau
divergence).
Saat ini perhatian-perhatian secara metodologis tentang penelitian lintas budaya
umumnya mengakui bahwa sikap-sikap dan perilaku-perilaku yang tidak peka terhadap
budaya, mulai dari pengabaian atau keyakinan-keyakinan yang menyesatkan (cara saya
adalah yang terbaik, atau apa yang berhasil dikerjakan di negara asal akan berhasil juga
di sini) bukan saja tidak tepat, tetapi sering menyebabkan kegagalan bisnis internasional.
Karena itu suatu kesadaran akan perbedaan-perbedaan kebudayaan adalah penting bagi
manajer SDM di kantor pusat korporasi, juga di lokasi negara tuan rumah. Aktivitas-
aktivitas seperti mempekerjakan karyawan, promosi, pemberian imbalan, dan pemecatan
akan ditentukan oleh praktik-praktik negara tuan rumah dan sering didasarkan pada
suatu sistem nilai yang khas dengan budaya negara itu. Suatu perusahaan mungkin
memutuskan dengan seksama operasi luar negeri yang baru dengan seorang manajer
umum ekspatriat, tetapi mengangkat manajer SDM dari karyawan lokal, seseorang yang
tahu atau terbiasa dengan praktik-praktik kepegawaian negara tuan rumah. Praktik
ini dapat menyebabkan masalah-masalah. Misalnya untuk manajer umum ekspatriat
diangkat orang Australia yang ditugaskan untuk perusahaan tambang patungan yang
baru di Indonesia. Manajer lokal yang bertanggung jawab untuk rekrutmen tidak dapat
memahami mengapa orang Australia bingung menemukan bahwa dia mempekerjakan
banyak keluarganya daripada staf dengan kompetensi teknis yang dibutuhkan. Orang
Indonesia hanya menjamin bahwa kewajibannya pada keluarga telah dipenuhi, karena ia
berada pada posisi untuk mempekerjakan karyawan, ia berkewajiban untuk melakukan
hal itu. Orang Australia mengintepretasikan tindakan-tindakan orang Indonesia sebagai
nepotisme, suatu praktik negatif sesuai dengan sistem nilainya.
Mengakui bagaimana dan kapan perbedaan-perbedaan budaya itu relevan,
merupakan tantangan bagi perusahaan-perusahaan internasional. Membantu untuk
menyiapkan staf dan keluarganya bekerja dan tinggal dalam lingkungan kebudayaan
yang baru telah menjadi sebuah aktivitas kunci bagi departemen SDM perusahaan
multinasional yang menghargai (atau telah dipaksa melalui pengalaman untuk
menghargai) dampak bahwa lingkungan kebudayaan dapat mengarah pada kinerja dan
kesejahteraan staf.
Book 1.indb 18 8/14/2007 9:06:44 PM

1.4.2 Tipe Industri

Porter (1986: 9–40) menyatakan bahwa industri di mana perusahaan multinasional
terlibat adalah sangat penting, karena pola-pola persaingan internasional bervariasi
secara luas dari satu industri ke industri lainnya. Pada satu sisi kontinum persaingan
internasional adalah industri multidomestik, di mana persaingan pada setiap negara
tidak tergantung pada persaingan di negara lain. Contoh-contoh tradisional meliputi
eceran, distribusi, dan asuransi. Pada ujung kontinum lainnya adalah industri global,
di mana posisi persaingan suatu perusahaan dalam satu negara secara signifikan
dipengaruhi oleh posisinya di negara-negara lain. Contoh-contohnya meliputi pesawat
terbang komersial, semikonduktor, dan mesin fotokopi. Perbedaan kunci antara industri
multidomestik dan industri global digambarkan oleh Porter sebagai berikut:
“The global industry is not merely a collection of domestic industries but a series
of linked domestic industries in which the rivals compete against each other on a
truly worldwide basis … In a multidomestic industry, then, international strategy
collapses to a series of domestic strategies. The issues that are uniquely international
revolve around how to do business abroad, how to select good countries in which to
compete (or assess country risk), and mechanism to achieve the one-time transfer of
know-how. These are questions that are relatively well developed in the literature. In
a global industry, however, managing international activities like a portofolio will
undermine the possibility of achieving competitive advantage. In a global industry,
a firm must in some way integrate its activities on a worldwide basis to capture the
linkages among countries.”
(Industri global tidaklah hanya sekumpulan industri domestik, tetapi serangkaian

industri domestik yang berkaitan di mana pesaing-pesaing bersaing satu dengan lainnya
atas suatu dasar yang benar-benar mendunia … Selanjutnya, dalam suatu industri
multidomestik, strategi internasional mengempiskan serangkaian strategi domestik.
Isu-isu internasional yang unik tersebut seputar bagaimana melakukan bisnis di luar
negeri, bagaimana menyeleksi negara-negara yang baik untuk bersaing (atau menilai
resiko negara), dan mekanisme untuk mencapai satu waktu mentransfer teknologi. Ada
pertanyaan-pertanyaan yang dikembangkan dengan relatif baik dalam literatur. Dalam
suatu industri global, mengelola aktivitas-aktivitas internasional seperti suatu portofolio
akan menggali kemungkinan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Dalam suatu
industri global, sebuah perusahaan harus mengintegrasikan aktivitas-aktivitasnya di
seluruh dunia dalam beberapa cara untuk menangkap hubungan antara negara-negara).
Peran fungsi MSDM pada industri multidomestik dan global dapat dianalisis
menggunakan model rantai nilai Porter. Dalam model Porter, MSDM dipandang sebagai
satu dari empat aktivitas pendukung untuk lima aktivitas utama perusahaan. Karena SDM
Book 1.indb 19 8/14/2007 9:06:44 PM

terlibat pada setiap aktivitas-aktivitas utama dan pendukung, fungsi MSDM digambarkan
melintasi seluruh rantai nilai suatu perusahaan. Jika perusahaan berada di industri
multidomestik, peran departemen SDM akan lebih mungkin domestik dalam struktur
dan orientasi. Peran utama untuk fungsi MSDM akan mendukung aktivitas-aktivitas
utama perusahaan di setiap pasar domestik untuk mencapai keunggulan kompetitif
melalui biaya atau efisiensi atau diferensiasi produk atau jasa. Jika perusahaan berada
di industri global, perintah untuk koordinasi yang digambarkan Porter membutuhkan
fungsi MSDM terstruktur untuk mengirimkan dukungan internasional yang dibutuhkan
oleh aktivitas-aktivitas utama perusahaan multinasional.
1.4.3 Keyakinan Perusahaan Multinasional Terhadap Pasar

Domestik Negara Asalnya
Faktor penting yang sering diabaikan, yang mempengaruhi perilaku perusahaan
multinasional dan praktik-praktik SDM adalah tingkat keyakinan perusahaan
multinasional tersebut pada pasar domestik negara asalnya. Misalnya ketika kita
memeriksa daftar perusahaan-perusahaan yang amat besar, biasanya diasumsikan
bahwa perspektif pasar global akan dominan dalam budaya dan pemikiran perusahaan.
Ukuran bukan hanya variabel kunci ketika melihat perusahaan multinasional. Derajat
keyakinan perusahaan multinasional pada pasar domestik negara asalnya juga sangat
penting. Kenyataannya untuk beberapa perusahaan, pasar negara asal yang kecil adalah
satu dari dorongan utama untuk memasuki pasar internasional (go international).
United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) dalam survei
tahunannya tentang investasi asing langsung menghitung apa yang disebut “index of
transnationality”, yaitu suatu rata-rata dari rasio asset asing dengan total asset, penjualan
asing dengan total penjualan, dan karyawan asing dengan total karyawan. Perusahaan
multinasional yang termasuk “sepuluh besar” adalah sebagai berikut:
1. Rio Tinto (Inggris/Australia)
2. Thomson Corporation (Kanada)
3. ABB (Switzerland)
4. Nestle (Switzerland)
5. British American Tobacco (Inggris)
6. Electrolux (Swedia)
7. Intebrew (Belgia)
8. Anglo American (Inggris)
9. Astra Zeneca (Inggris)
10. Philips Electronics (Belanda)
Tidak ada satu pun perusahaan Amerika yang masuk daftar untuk lima belas besar
perusahaan multinasional. Coca Cola dan Mc Donald’s masing-masing berada di urutan
Book 1.indb 20 8/14/2007 9:06:44 PM

27 dan 39. Alasannya jelas—ukuran pasar domestik untuk perusahaan-perusahaan

Amerika. Pasar domestik yang sangat besar mempengaruhi semua aspek bagaimana
sebuah perusahaan multinasional mengorganisir aktivitas-aktivitasnya. Sebuah pasar
domestik yang besar juga akan mempengaruhi sikap para manajer senior terhadap
aktivitas-aktivitas internasional mereka dan akan menghasilkan sejumlah besar manajer
dengan dasar pengalaman utama atau bahkan pengalaman pasar domestik yang sangat
eksklusif. Jadi perusahaan-perusahaan multinasional dari ekonomi maju yang kecil
seperti Switzerland (populasi 7 juta), Belgia (di atas 10 juta), Swedia (hampir 9 juta),
dan Belanda (16 juta) berada dalam posisi yang sangat berbeda dengan perusahaan-
perusahaan multinasional Amerika dalam pasar nasional tunggal di dunia dengan lebih
290 juta penduduk. Permintaan untuk suatu pasar domestik yang besar menggambarkan
suatu tantangan bagi upaya-upaya globalisasi untuk beberapa perusahaan Amerika.
1.5 MASALAH-MASALAH MSDM BAGI PERUSAHAAN

MULTINASIONAL/PERUSAHAAN GLOBAL
Banyak masalah yang dihadapi oleh perusahaan multinasional atau perusahaan global
dikaitkan dengan tanggung jawab departemen SDM. Belajar untuk mengelola gugus kerja
di berbagai negara adalah sebuah tantangan besar. Banyak tantangan demikian berasal
dari perbedaan-perbedaan yang dihadapi dalam berbagai budaya negara. Beberapa alinea
berikut ini memberikan suatu pengenalan singkat bagaimana perbedaan-perbedaan
budaya dapat mempengaruhi seleksi, pelatihan, dan manajemen sumber daya manusia.
1.5.1 Hambatan-hambatan Kebudayaan

Satu tantangan terbesar bagi MSDM Internasional, juga bagi keberhasilan bisnis
internasional pada umumnya adalah mengatasi hambatan-hambatan signifikan yang
ditimbulkan oleh perbedaan-perbedaan kebudayaan antara negara-negara. Berikut
adalah hanya sebuah pengenalan singkat mengenai sifat masalah tersebut. Dalam
isu terminologi sosiologis dan pendidikan, hambatan-hambatan seperti yang ditulis
dalam Tabel 1-1 mengilustrasikan beragam perhatian yang harus dimiliki oleh para
manajer SDM Internasional. Khususnya, bermacam-macam sikap tentang peran bisnis,
manajemen, dan nilai-nilai yang berkaitan, juga tingkat pengembangan dan sikap
terhadap pendidikan dapat memudahkan atau menghindari transfer produk, jasa, dan
praktik-praktik bisnis ke lokasi-lokasi luar negeri. Semakin jauh nilai-nilai negara asal
dan perusahaan yang ditemukan di lokasi asing, semakin sulit untuk dapat mentransfer
produk, teknologi, dan sistem-sistem manajemen.
Book 1.indb 21 8/14/2007 9:06:44 PM

Tabel 1-1
Hambatan-hambatan Kebudayaan yang Memiliki Dampak terhadap Praktik-praktik Manajemen
Sosiologis
Pandangan terhadap bisnis dan para manajernya
Pandangan terhadap wewenang dan bawahan
Kerja sama antar organisasi—antara bisnis, serikat pekerja, pemerintah, pendidikan
Pandangan terhadap “prestasi”
Struktur kelas dan mobilitas individu
Pandangan terhadap kekayaan dan perolehan materi
Pandangan terhadap metode ilmiah
Pandangan terhadap penanganan resiko
Pandangan terhadap perubahan
Pendidikan
Tingkat melek huruf dan tingkat pendidikan dasar
Pelatihan teknikal terspesialisasi dan pendidikan umum tahap kedua
Pendidikan lanjutan yang lebih tinggi
Program-program pelatihan manajemen yang khusus (tidak dijalankan oleh perusahaan-perusahaan)
Sikap umum terhadap pendidikan dan pelatihan
Kesesuaian pendidikan dengan persyaratan perusahaan-perusahaan
Ketersediaan pendidikan bisnis
Beberapa studi berusaha untuk menilai dapat tidaknya keragaman budaya di

dunia dikurangi menjadi jumlah yang terbatas dari kategori-kategori yang serupa. Jika hal
tersebut dapat dilakukan, maka sangat besar akan dapat mengurangi masalah-masalah
dalam menetapkan praktik-praktik MSDM di berbagai negara. Studi mengenai hal ini
yang paling dikenal telah dilaksanakan pada cabang satu perusahaan multinasional yang
besar (di 53 negara). Studi difokuskan pada mengidentifikasi perbedaan-perbedaan
negara dan kemiripan-kemiripan regional atas dasar nilai-nilai yang berkaitan dengan
pekerjaan, meliputi jarak kekuasaan antara atasan dan bawahan, derajat individualisme
atau kolektivisme, derajat maskulinitas atau femininitas, dan derajat penghindaran
ketidakpastian atau toleransi untuk ambiguitas. Hoftstede (1991), penulis studi
ini menemukan bahwa tidak hanya negara-negara tertentu yang secara konsisten
menunjukkan karakteristik-karakteristik serupa berdasarkan faktor-faktor ini, tetapi
juga ada perbedaan-perbedaan utama yang sangat jelas antara beragam pengelompokan
negara-negara. Kesimpulan signifikan yang dapat ditarik adalah pemikiran bahwa
sistem organisasi dan manajerial yang dikembangkan dan dilaksanakan di negara asal
dan perusahaan induk, yang harus dipaksa untuk diterapkan pada cabang luar negeri
perusahaan multinasional adalah jelas salah.
Peneliti lainnya dari Belanda, Fons Trompenaars mempublikasikan studi serupa
dalam bidang dan ukuran yang sama seperti yang dilakukan oleh Hoftstede (nilai-
Book 1.indb 22 8/14/2007 9:06:45 PM

nilai kebudayaan yang diidentifikasi atas 15.000 orang karyawan dari lebih 50 negara).
Trompenaars (1994) memfokuskan studinya pada perbedaan aspek-aspek budaya, seperti
bagaimana budaya berbeda menyesuaikan keadaan dengan anggota-anggota budaya
mereka, beragam sikap menghadapi waktu dan kondisi, perbedaan sikap para individu
dan kelompok, dan hasil hubungan antara anggota-anggota masyarakat—keseluruhan
kesimpulannya sama dengan studi Hoftstede, yang pada akhirnya mengidentifikasi
empat tipe kebudayaan yang berbeda dari kategori negara-negara dalam studinya.
1.5.2 Proses-proses Manajemen

Satu sub-komponen signifikan dari perbedaan-perbedaan kebudayaan ditemukan
ketika menelaah ragam praktik-praktik manajemen di seluruh dunia. Jelas ada lebih
dari “satu cara terbaik” untuk mengelola perusahaan-perusahaan yang berhasil. Realitas
ini membuat perusahaan-perusahaan multinasional perlu memahami perbedaan-
perbedaan utama dalam gaya manajemen yang dijalankan di negara-negara berbeda dan
menemukan cara untuk menyesuaikan perbedaan-perbedaan itu sewaktu diterapkan
di struktur korporasi yang perlu untuk koordinasi yang meliputi seluruh dunia.
Ketidakmampuan untuk menggabungkan gaya manajemen dan korporasi dalam usaha
patungan atau merger dan akuisisi serta penolakan yang ditemukan ketika berusaha
melaksanakan gaya atau budaya perusahaan induk di cabang luar negeri menunjukkan
betapa pentingnya masalah ini dapat terjadi. Bahkan sebuah survei yang dilaksanakan
oleh Herald Tribune atas perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam akuisisi lintas
budaya menemukan bahwa “ … perbedaan-perbedaan budaya di antara para manajer
senior adalah satu hambatan utama dalam pekerjaan akuisisi”.
Dalam istilah proses manajemen, ada sejumlah isu dan perhatian yang dipengaruhi
secara langsung oleh tipe atau jenis hambatan-hambatan kebudayaan. Tabel 1-2
mengilustrasikan sejumlah aktivitas manajemen yang dapat dipengaruhi oleh perbedaan
nilai-nilai dan praktik-praktik kebudayaan. Banyak masalah spesifik ini penting untuk
dikembangkan oleh praktik-praktik SDM dalam lingkungan multinasional, meliputi
isu-isu seperti metode-metode dan kriteria-kriteria untuk seleksi para karyawan, sifat
tunjangan-tunjangan yang disediakan bagi para karyawan, pentingnya kaitan keluarga
dalam seleksi dan penempatan karyawan, dan sifat pendidikan serta persiapan pekerjaan
untuk karyawan negara tuan rumah.
Book 1.indb 23 8/14/2007 9:06:45 PM

Tabel 1-2
Praktik-praktik Manajemen yang Dipengaruhi oleh Hambatan-hambatan Kebudayaan
Metode-metode dan alat-alat perencanaan

Horison waktu rencana
Tingkat di mana organisasi mekanistik
Tipe-tipe kinerja dan standar pengendalian yang digunakan.
Derajat spesialisasi
Derajat sentralisasi dan desentralisasi
Rentang kendali
Pengelompokan aktivitas dan departementalisasi
Derajat dan penggunaan komite
Kriteria seleksi dan promosi yang digunakan
Sifat dan luasnya program-program pelatihan
Tingkat partisipatif versus manajemen otoriter
Teknik-teknik dan struktur komunikasi
Teknik-teknik memotivasi karyawan
Sifat dan luasnya tunjangan-tunjangan karyawan, tunjangan-tunjangan kesejahteraan, fasilitas
Kemudahan atau kesulitan untuk mendapatkan karyawan dengan keterampilan dan kemampuan yang
diinginkan
Kemudahan dan kesulitan untuk memotivasi karyawan, baik para manajer dan karyawan, untuk
melaksanakan pekerjaan mereka dengan efisien dan efektif dan untuk memperbaiki kinerja
Tingkat di mana individu mengidentifikasi departemen mereka dan keseluruhan perusahaan
Tingkat frustrasi, semangat, absensi, dan turnover di antara karyawan
Tingkat kerja sama dan konflik di antara karyawan
Tingkat distorsi informasi dan komunikasi yang tidak efektif dalam organisasi
Tingkat terbuangnya waktu yang tidak produktif dalam tawar-menawar yang tak berarti, pembatasan
praktik-praktik, dan sosialisasi
Kemudahan atau kesulitan untuk memperkenalkan perubahan-perubahan
Tingkat di mana metode ilmiah digunakan untuk menangani masalah-masalah, baik dalam terminologi
pemahaman sebab-sebab dan pembuatan keputusan
Tingkat fleksibilitas organisasi untuk menyebabkan atau beradaptasi dengan kondisi-kondisi yang berubah
Macam-macam studi meskipun hanya memberikan asumsi-asumsi tentang

karakteristik-karakteristik negara tertentu pada para manajer, tetapi dapat memberikan
beberapa bimbingan atau petunjuk kepada para manajer umum dan manajer SDM ketika
mereka menyusun kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktik-praktik di operasi asing.
Minimal, studi-studi ini menyediakan dukungan untuk mendesentralisasikan beberapa
aspek struktur organisasi dan manajemen serta menawarkan saran untuk menciptakan
divisi-divisi regional untuk mengelola perusahaan multinasional.
1.5.3 Masalah-masalah Organisasional

Dalam istilah fungsi MSDM, dampak aktivitas internasional akan berbeda sesuai dengan
pertimbangan-pertimbangan yang sama. Pada saat ada peningkatan kebutuhan untuk
Book 1.indb 24 8/14/2007 9:06:45 PM

jasa-jasa internasional dari fungsi MSDM Internasional (misalnya ketika kebutuhan

akan peningkatan jumlah ekspatriat muncul), aktivitas-aktivitas ini mungkin bukan
inti utama dari fungsi SDM atau sebagian karena banyak jasa ini dapat disediakan oleh
para konsultan atau melalui bentuk-bentuk bantuan temporer lainnya. Peran utama
MSDM di perusahaan multinasional tipikal adalah untuk mendukung aktivitas-aktivitas
perusahaan (dan fungsi SDM lokal) di setiap pasar domestik di mana perusahaan
induk berada. Fungsi MSDM mungkin lebih baik didesentralisasi. Ketika perusahaan
terlibat dalam industri global dan melaksanakan strategi bisnis mendunia, kebutuhan
koordinasi dan sentralisasi untuk konsistensi kebijaksanaan dan praktik SDM mendunia
akan menjadi lebih penting. Tekanan antara desentralisasi/lokalisasi dan sentralisasi/
konsistensi sering menjadi konflik utama dalam perencanaan manajemen stratejik
perusahaan multinasional.
Apa yang diuraikan di atas didukung oleh Laurent (1989), dengan pernyataannya
sebagai berikut:
“In order to build, maintain, and develop their corporate identity, multinational
organizations need to strive for consistency in their ways of managing people on a
worldwide basis. Yet, in order to be effective locally, they also need to adapt those
ways to the specific cultural requirements of different societies. While the global
nature of the business may call for increased consistency, the variety of cultural
environments may be calling for differentiation.”
(Untuk membentuk, mempertahankan, dan mengembangkan identitas perusahaan

mereka, organisasi-organisasi multinasional perlu mengusahakan konsistensi dalam cara-
cara mereka mengelola manusia atas suatu dasar yang meliputi seluruh dunia. Tetapi, agar
efektif secara lokal, mereka juga perlu mengambil cara-cara untuk memenuhi persyaratan-
persyaratan spesifik budaya dari masyarakat-masyarakat yang berbeda. Sementara sifat
bisnis global memerlukan peningkatan konsistensi, perbedaan lingkungan-lingkungan
kebudayaan memerlukan diferensiasi).
Untuk mengembangkan pandangan internasional yang seutuhnya, manajer SDM
Internasional haruslah:
1. Secara eksplisit mengenal bagaimana cara negara asal mengelola sumber daya
manusianya, yang merupakan fungsi nilai-nilai dan asumsi-asumsi budaya;
2. Memahami bahwa suatu cara bukanlah yang lebih baik atau lebih buruk daripada
cara lainnya di seluruh dunia;
3. Mengambil tindakan untuk membuat perbedaan-perbedaan kebudayaan dapat
dibicarakan dan karenanya dapat digunakan; dan
4. Mengembangkan suatu keyakinan bahwa cara yang lebih kreatif dan efektif dalam
mengelola berasal dari pembelajaran lintas budaya.
Book 1.indb 25 8/14/2007 9:06:45 PM

Perusahaan multinasional dan perusahaan global memiliki kebutuhan untuk

integrasi dan koordinasi mendunia dengan tetap responsif terhadap para konsumen dan
karyawan lokal. Pada tingkat lokal, hal ini berarti menetapkan apa yang perlu dikerjakan
secara berbeda dalam konteks persyaratan untuk integrasi. Dorongan dari kantor pusat
untuk menyesuaikan diri dengan budaya perusahaan global sering dihadapkan dengan
suatu dorongan pada tingkat lokal yang sama untuk mempertahankan keunikan.
1.6 KONTEKS MSDM INTERNASIONAL YANG ABADI

Untuk suatu tingkat tertentu, diskusi kita tentang faktor-faktor yang membedakan
SDM lokal dan internasional, dan variabel-variabel yang memoderasi perbedaan-
perbedaan ini, menunjukkan suatu tingkat konsistensi di konteks global di mana bisnis
internasional beroperasi. Menginternasionalisasikan perusahaan-perusahaan tergantung
pada kemampuan memiliki orang yang tepat untuk mengelola dan mengoperasikan apa
yang terjadi pada lingkungan yang semakin kompleks. Bahkan kebutuhan untuk praktik-
praktik MSDM Internasional yang tepat dengan konteks di mana perusahaan beroperasi
telah menjadi suatu faktor keberhasilan kritis dalam lingkungan bisnis internasional.
Berikut adalah pernyataan yang diambil dari sebuah studi kasus yang rinci dari
perusahaan multinasional Amerika, di mana Desatnick dan Bennet (1978) menyatakan:
“The primary causes of failure in multinational ventures stem from a lack of

understanding of the essential differences in managing human resources, at all
levels, in foreign environments. Certain management philosophies and techniques
have proved successful in the domestic environment: their application in a foreign
environment too often leads to frustration, failure and underachievement. These
‘human’ considerations are as important as the financial and marketing criteria
upon which so many decisions to undertake multinational ventures depend.”
(Penyebab utama kegagalan dalam perusahaan-perusahaan multinasional berasal

dari kurangnya pemahaman perbedaan-perbedaan pokok dalam mengelola sumber
daya manusia pada semua tingkatan dalam lingkungan-lingkungan asing. Filosofi-
filosofi teknik manajemen tertentu telah terbukti berhasil dalam lingkungan domestik:
penerapan mereka dalam suatu lingkungan asing terlalu sering menyebabkan frustrasi,
kegagalan dan pencapaian di bawah standar. Pertimbangan-pertimbangan ‘manusia’
sama pentingnya dengan kriteria keuangan dan pemasaran, di mana banyak keputusan
diambil oleh perusahaan-perusahaan multinasional tergantung pada kriteria tersebut).
Melakukan internasionalisasi perusahaan, tanpa menghiraukan ukuran dan jangkauan
geografis, akan menghadapi dorongan untuk perubahan yang berkesinambungan yang
mempengaruhi karakteristik dan operasinya, dan pada gilirannya menempatkan kebutuhan
Book 1.indb 26 8/14/2007 9:06:45 PM

akan manajemen. Seperti digambarkan pada Gambar 1-5, perubahan-perubahan

lingkungan menimbulkan tanggapan atau respon manajerial yang kemudian mengubah
lingkungan kerja global. Kita sebaiknya membahas secara singkat interaksi elemen-elemen
dalam terminologi MSDM Internasional.
Gambar 1-5
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja Global
Dorongan untuk perubahan

• Persaingan global
• Merger, akuisisi, dan
aliansi
• Restrukturisasi
organisasi
• Kemajuan teknologi dan
telekomunikasi
Mewajibkan perusahaan Tantangan-tantangan manajerial:

multinasional untuk memiliki: • Mengembangkan pemikiran Kelangsungan
• Fleksibilitas global
• Mekanisme pengendalian hidup dan
• Tanggapan lokal informal pertumbuhan
• Pembagian pengetahuan • Komunikasi horisontal
• Pengalihan kompetensi • Batasan silang dan tim virtual
• Penugasan-penugasan
internasional
1.6.1 Dorongan-dorongan untuk Perubahan

Seseorang dapat berargumen bahwa dorongan terbesar adalah perubahan itu sendiri,
dan suatu keistimewaan dari lingkungan saat ini adalah perubahan yang cepat. Kita
sebaiknya membatasi diskusi kita tentang trend-trend utama yang biasanya diterima
secara umum sebagai dorongan-dorongan untuk perubahan dalam tempat kerja global
saat ini.
1.6.1.1 Persaingan Global

Pada umumnya diketahui bahwa tingkat persaingan meningkat sesuai dengan
penyebaran dan perbedaan bisnis internasional dan ketika perusahaan-perusahaan
Book 1.indb 27 8/14/2007 9:06:46 PM

dari negara-negara sedang berkembang dan ekonomi transisional menjadi lebih

terlibat dengan aktivitas-aktivitas global (seperti kemunculan perusahaan-perusahaan
multinasional Cina). Ketika lebih banyak perusahaan dari beberapa negara melakukan
internasionalisasi, perhatian diwujudkan dalam minat atau keinginan perdagangan
globalisasi dan aktivitas bisnis. Demonstrasi dan debat akhir-akhir ini tentang globalisasi
merupakan petunjuk hal tersebut.
1.6.1.2 Pertumbuhan dalam Merger, Akuisisi, dan Aliansi

Sebuah elemen yang berkontribusi dan juga merupakan reaksi terhadap persaingan
global adalah peningkatan jumlah merger dan akuisisi serta trend berikutnya untuk
formasi aliansi strategik. Merger antara Daimler-Benz dan Chrysler (produsen otomotif
Jerman dan Amerika) untuk membangun Daimler Chrysler serta antara BHP dan
Billiton (perusahaan pertambangan Australia dan Afrika Selatan) adalah contoh-contoh
penciptaan perusahaan-perusahaan multinasional besar melalui merger dan akuisisi.
1.6.1.3 Restrukturisasi Organisasi

Telah lama diakui bahwa perusahaan-perusahaan secara terus menerus menyesuaikan
kembali operasi-operasi dan aktivitas-aktivitas untuk mendukung perubahan-perubahan
dalam arah strategik, sebagai suatu konsekuensi pertumbuhan dan perubahan-
perubahan dalam lingkungan perusahaan. Dekade masa lalu telah melihat pengurangan-
pengurangan skala besar seperti kegiatan outsourcing perusahaan, menjual unit-unit
yang berkinerja buruk, rasionalisasi pabrik, mengintegrasikan operasi-operasi dan
menggabungkan bisnis-bisnis. Meskipun seseorang dapat berargumen bahwa perubahan
organisasional merupakan fakta kehidupan kerja, tampaknya bahwa tingkat perubahan
struktural telah meningkat secara eksponen dengan persaingan global.
1.6.1.4 Kemajuan dalam Teknologi dan Telekomunikasi

Mungkin contoh paling menyolok adalah pemakaian internet dengan cepat, meskipun
kontribusi yang diantisipasi untuk mengembangkan cara-cara baru untuk menjalankan
bisnis internasional belum memenuhi harapan-harapan. Pengaturan-pengaturan
seperti virtual team telah memfasilitasi pekerjaan proyek lintas zona waktu dan batas-
batas nasional, komunikasi melalui telepon seluler dan surat elektronik (e-mail) telah
membantu penanganan manajemen terhadap masa genting serta proses-proses dan
prosedur-prosedur terkomputerisasi telah meningkatkan produksi dan memperbaiki
kondisi-kondisi kerja. Biasanya perubahan-perubahan ini membawa implikasi terhadap
cara bagaimana orang-orang dikelola.
Book 1.indb 28 8/14/2007 9:06:46 PM

1.6.2 Dampak-dampak Manajemen Multinasional

Konsekuensi dorongan-dorongan untuk perubahan di atas adalah kebutuhan untuk
fleksibilitas dalam pendekatan-pendekatan manajemen, seperti ditunjukkan dalam
Gambar 1-5. Perusahaan-perusahaan besar cenderung menjadi birokratis ketika
timbul perhatian akan pengendalian dan koordinasi. Sering kali, kebutuhan untuk
pengendalian terpusat berarti reaksi lambat terhadap isu-isu lokal dan perhatian pada
tingkat cabang. Slogan di tahun 1990an adalah “berpikir global, bertindak lokal”, sebuah
slogan untuk mengingatkan para manajer pada organisasi global bahwa cabang-cabang
membutuhkan beberapa kebebasan bertindak sesuai dengan lingkungan lokal mereka,
dengan persyaratan simultan untuk suatu pandangan menyeluruh terhadap posisi
global perusahaan. Tentunya tantangan yang dihadapi adalah bagaimana perusahaan
memberikan respon lokal tanpa mempengaruhi kohesi korporasi keseluruhan dan
perusahaan-perusahaan masih berjuang dengan cara-cara untuk mencapai sasarannya.
Dua kebutuhan utama lainnya yang telah diidentifikasikan penting sebagai respon
manajemen multinasional terhadap dorongan-dorongan untuk perubahan adalah
pembagian pengetahuan (knowledge sharing) dan pengalihan kompetensi (transfer of
competence).
1.6.2.1 Pembagian Pengetahuan (Knowledge Sharing)

Dorongan untuk berkurangnya tingkatan hirarki dalam organisasi memfasilitasi
komunikasi horizontal pada operasi seluruh dunia, fleksibilitas, dan sikap responsif.
Perubahan-perubahan struktural dibuat untuk membongkar batas-batas fungsional dan
unit untuk menjawab apa yang disebut ‘mentalitas tertutup’ (silo mentality), di mana
para karyawan melindungi daerah mereka dan tidak bersedia untuk membagi sumber-
sumber daya dan pengetahuan. Bagaimana efektifnya perubahan-perubahan struktural
sebagian tergantung pada bagaimana para karyawan menanggapi perubahan-perubahan
struktural dan pengaturan-pengaturan tempat kerja. Misalnya, suatu studi akhir-akhir
ini mengenai penggunaan teknologi intranet pada sebuah bank global besar menemukan
bahwa daripada membantu integrasi aktivitas-aktivitas dan orang melalui pengaturan-
pengaturan kerja berbasis proyek (project-based work arrangements), intranet sebenarnya
membantu untuk memperkuat batas-batas fungsional dan nasional melalui penciptaan
‘electronic fences’.
Tantangan manajerial adalah bagaimana mengungkit pengetahuan dan informasi
yang digunakan di berbagai bagian perusahaan multinasional, sehingga pengetahuan
(know-how) yang perlu dapat ditransfer ke tempat yang membutuhkan. Pengetahuan
yang didefinisikan sebagai apa yang kita ketahui—biasanya dibagi menjadi dua tipe:
eksplisit (artikulasi) dan non verbal (intuitif). Pengetahuan ditransfer melalui proses
kodifikasi, difusi, dan absorsi. Mengajarkan seseorang untuk mengendarai sebuah
Book 1.indb 29 8/14/2007 9:06:46 PM

mobil sering digunakan sebagai suatu contoh bagaimana kita mentransfer pengetahuan.
Seperti yang dikatakan Zack (1999: 125-145), pengetahuan yang sangat berharga
adalah pengetahuan non verbal yang ada di kepala orang, dibagikan melalui interaksi
antar pribadi dan hubungan sosial. Transfer pengetahuan non verbal adalah sulit.
Organisasi-organisasi perlu menyediakan lingkungan yang mendukung—menggunakan
sistem-sistem penghargaan dan jaringan-jaringan komunikasi yang mengembangkan
pembagian pengetahuan.
Para ekspatriat memainkan peran kunci dalam transfer pengetahuan non verbal
karena mereka bergerak melintasi batas-batas dan operasi-operasi, menunjukkan dan
melaksanakan rutinitas organisasi, sistem, dan praktik-praktik kerja. Kepindahan
staf memfasilitasi pembentukan hubungan dan interaksi hubungan kerja pribadi yang
membantu transfer pengetahuan dan arus informasi informal. Kamoche (1997: 213-
225) menyatakan bahwa skope pembelajaran organisasi ada jika pengetahuan yang
diperoleh oleh individu dalam penugasan internasional dapat tersebar di seluruh
organisasi. Hambatannya adalah pengetahuan non verbal tergantung pada kesiapan
orang dan kemampuan untuk membagi pengetahuan yang relevan dengan orang lain.
Para individu dapat bertindak sebagai penjaga pintu (gatekeepers), memutuskan kapan
dan dengan siapa mereka membagi informasi. Informasi yang tidak tersusun yang
mengalir melalui jaringan informasi informal sulit untuk digunakan oleh para manajer
multinasional, tetapi dapat merupakan suatu cara efektif untuk mentransfer pengetahuan
dan informasi kritis, kadang-kadang mengungguli sistem-sistem informasi formal. Peran
jaringan pribadi dalam bisnis internasional telah lama dikenal sebagai suatu komponen
keberhasilan.
1.6.2.2 Pengalihan Kompetensi (Transfer of Competence)

Kompetensi manusia merujuk pada pengetahuan, keterampilan-keterampilan,
dan kemampuan-kemampuan yang dibutuhkan untuk kinerja yang kompeten dan
fundamental bagi kelangsungan hidup organisasi. Perusahaan-perusahaan melalui
praktik-praktik mempekerjakan orang dan program-program pelatihan yang
dikembangkan membutuhkan tingkat kompetensi. Kompetensi juga dianggap sebagai
suatu sumber keunggulan kompetitif, jika perusahaan dapat mengkoordinasi dan
menyebarkan kompetensi dalam suatu cara yang sulit untuk ditiru oleh para pesaing.
Hamel dan Prahalad (1994: 202-203) mendefinisikan bahwa kompetensi inti sebagai
jumlah pembelajaran lintas kumpulan-kumpulan keterampilan individu dan unit
organisasi individual. Dengan kata lain, kompetensi inti adalah sekumpulan kompetensi
manusia yang menyediakan suatu organisasi dengan kapabilitas-kapabilitas dam
proses-proses tertentu. Tantangan manajemen tentunya adalah mengidentifikasi apa
itu kompetensi inti, di mana letak kemampuan itu, bagaimana kemampuan itu dapat
dilindungi, dipelihara, dan dimanfaatkan untuk keunggulan kompetitif, dan hal itu lebih
Book 1.indb 30 8/14/2007 9:06:46 PM

sulit untuk perusahaan multinasional yang tersebar, dengan unit global yang bermacam-
macam dan para karyawan dari latar belakang bangsa yang berbeda. Diperlukan
mekanisme efektif yang dapat mendorong keterbukaan terhadap ide-ide dan cara-
cara baru untuk bekerja, untuk menghalangi sikap-sikap penolakan yang membentuk
hambatan-hambatan untuk transfer keterampilan-keterampilan baru.
Kebutuhan-kebutuhan manajerial akan fleksibilitas, sikap responsif, pembagian
pengetahuan (knowledge sharing) dan pengalihan kompetensi (competence transfer)
telah melahirkan beragam tantangan manajerial, seperti yang ditunjukkan dalam
Gambar 1-5. Disarankan bahwa satu cara untuk membantu kemampuan perusahaan
dalam mengungkit sumber-sumber dayanya, pengetahuan, dan kompetensi-kompetensi
adalah melalui pengembangan “pola pikir global” —dengan mendorong para karyawan
di beberapa lokasi dan fungsi untuk memandang aktivitas-aktivitas sebagai bagian dari
perusahaan secara keseluruhan. Pertemuan-pertemuan dan program-program pelatihan
regional dan global yang diadakan di lokasi-lokasi secara bergiliran, pertukaran staf dan
tim-tim lintas batas merupakan cara-cara di mana perusahaan-perusahaan multinasional
dapat menyediakan peluang-peluang bagi karyawan untuk memiliki wawasan pandangan
yang lebih luas.
1.7 PERAN GLOBAL PROFESIONAL SDM INTERNASIONAL

Untuk meningkatkan keunggulan-keunggulan kompetitif dari suatu perusahan global,
aktivitas-aktivitas SDMnya perlu untuk memfokuskan diri pada pengembangan
kemampuan-kemampuan internasional yang dimiliki. Pada saat yang sama, fungsi
MSDM Internasional perlu bergeser dari orientasi administratif ke suatu orientasi
yang menempatkan perhatian umum pada proses internasionalisasi. Hal ini tidak
hanya menciptakan tuntutan-tuntutan baru bagaimana aktivitas-aktivitas spesifik SDM
dilaksanakan, tetapi juga menetapkan suatu agenda baru untuk para professional SDM
dalam menjalankan peran global mereka.
Pertama, para eksekutif SDM perlu belajar tentang dasar-dasar bisnis global. Mereka
tidak dapat mengasumsikan suatu peran strategik global tanpa pemahaman strategi
global. Kedua, pengetahuan strategi harus dilengkapi oleh globalisasi keahlian-keahlian
professional pribadi. Hal ini terutama terletak pada penerimaan dan pemahaman
relativitas kebudayaan atas praktik-praktik SDM. Pada gilirannya hal ini dilengkapi
oleh pemahaman bagaimana perusahaan-perusahaan pesaing global merencanakan
dan melaksanakan strategi-strategi SDM global mereka, alat-alat, dan metode-metode
apa yang mereka gunakan untuk membangun kemampuan-kemampuan organisasional
mereka, dan apa dampak-dampak untuk persaingan yang timbul dari tindakan-tindakan
mereka.
Book 1.indb 31 8/14/2007 9:06:46 PM

Pemahaman strategi global, perbedaan-perbedaan kebudayaan, dan kapabilitas-

kapabilitas SDM membutuhkan globalisasi fungsi SDM yang seksama dengan
mengembangkan kader para professional SDM untuk memiliki suatu perspektif
internasional. Tetapi saat ini jumlah para eksekutif SDM dengan pengalaman multi
negara atau memiliki catatan pengembangan dan promosi internasional sangat terbatas.
Kekurangan pengalaman internasional di antara para professional SDM tidak
mengherankan, tetapi hal ini harus berubah jika MSDM Internasional dikenal sebagai
mitra strategik dalam manajemen perusahaan-perusahaan global. Perusahaan-
perusahaan global tidak hanya butuh untuk menetapkan posisi-posisi SDM regional dan
menugaskan tanggung jawab-tanggung jawab global pada para manajer SDM korporat,
tetapi juga menyeleksi, mengembangkan, dan memotivasi para professional SDM dengan
intensitas dan pendekatan sama yang saat ini digunakan untuk para eksekutif global di
bidang manajemen lainnya.
Perusahaan-perusahaan yang telah berhasil mengglobalkan aktivitas-aktivitas
SDM mereka memberikan beberapa karakteristik penting:
1. Peran SDM global memiliki dukungan kuat dari manajemen puncak dalam hal
harapan-harapan tinggi akan kontribusi-kontribusi fungsi MSDM Internasional
dapat membuat perumusan dan pelaksanaan strategi global yang efektif dan
kesiapan fungsi MSDM Internasional untuk meningkatkan tanggung jawabnya.
2. Harapan-harapan dan dukungan manajemen puncak untuk peran MSDM
Internasional biasanya berasal dari komitmen yang sudah berlangsung lama untuk
mempersembahkan kekuatan manajemen dan sumber-sumber daya pada isu-isu
SDM sebagai suatu refleksi budaya perusahaan yang berorientasi pada orang.
3. Keragaman kebudayaan (meliputi keragaman kebangsaan) didorong sebagai suatu
jalan kehidupan yang alami.
4. Ambiguitas sebagai suatu cara menghadapi banyak pertentangan yang terbuka
dalam isu-isu SDM global juga diterima sebagai suatu hal yang normal. Jangan
dilihat atau diterima sebagai “hitam atau putih”.
5. Kondisi-kondisi akhir untuk suatu implementasi strategi-strategi MSDM
Internasional yang berhasil adalah kemampuan dan kredibilitas staf MSDM
domestik. Untuk mendapatkan kredibilitas tersebut, para manajer SDM
Internasional harus menerima resiko dan tanggung jawab untuk mengemukakan
kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktik-praktik yang membuat suatu perbedaan
dalam pencapaian strategi-strategi global perusahaan.
PERTANYAAN-PERTANYAAN DISKUSI
1. Apa kesamaan-kesamaan dan perbedaan-perbedaan antara MSDM domestik dan
MSDM Internasional?
Book 1.indb 32 8/14/2007 9:06:47 PM

2. Definisikan MSDM Internasional!

3. Dapatkah Anda mengidentifikasi dorongan-dorongan untuk perubahan lainnya
selain yang disebutkan dalam Gambar 1-5? Jika demikian, respon atau tanggapan
manajerial apa yang harus Anda jalankan?
4. Andaikan Anda adalah Direktur SDM dari Global Services, sebuah perusahaan
multinasional yang besar dalam industri minyak. Anda sangat memperhatikan
keselamatan dari lima belas staf ekspatriat yang kini sedang bekerja di daerah
pertambangan minyak di sebuah negara Timur Tengah. Dengan perubahan
politik daerah tersebut yang ada, pertimbangkan kebijaksanaan-kebijaksanaan dan
prosedur-prosedur yang akan memungkinkan Anda untuk mengungsikan lima
belas orang tersebut!
5. Kalian adalah para manajer dari berbagai cabang perusahaan global. Organisasi
kalian mencakup konsep tim kerja lintas batas dan kalian semua diharapkan
untuk saling berkontribusi, bila memungkinkan, dalam hal sumber-sumber daya,
keahlian dan bantuan-bantuan lainnya. Asumsikan bahwa kalian memiliki suatu
proyek yang akan menggunakan pendekatan tim kerja lintas batas. Bagaimana
kalian akan membentuk tim demikian? Isu-isu apa yang akan dihadapi? Misalkan
kalian layak untuk bekerja sebagai suatu virtual team, bagaimanakah kalian akan
berbagi sumber-sumber daya, khususnya staf?
Book 1.indb 33 8/14/2007 9:06:47 PM

Book 1.indb 34 8/14/2007 9:06:47 PM

B A B Perkembangan Bisnis
Internasional dan
2 MSDM Internasional
Stratejik
Dalam bab ini, kita melihat bagaimana pertumbuhan perusahaan dalam
lingkungan internasional menciptakan kebutuhan akan manajemen dan faktor-
faktor apa yang memberi dampak pada para manajer perusahaan-perusahaan
multinasional untuk menanggapi tantangan-tantangan ini. Kita mulai dengan
anggapan bahwa aktivitas-aktivitas SDM tidak beroperasi dalam suatu ruang
hampa, dan bahwa aktivitas-aktivitas SDM ditentukan oleh serta mempengaruhi
faktor-faktor organisasi. Kita mempelajari hal-hal berikut:
 Tanggapan-tanggapan struktural terhadap pertumbuhan perusahaan

dalam lingkungan internasional
 Mekanisme pengendalian dan koordinasi
 Mode atau cara operasi yang digunakan dalam beragam pasar
internasional
 Dampak tanggapan pendekatan-pendekatan dan aktivitas-aktivitas
MSDM.
Book 1.indb 35 8/14/2007 9:06:47 PM

2.1 EVOLUSI PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Sebelum kita melihat bagaimana pergeseran dari orientasi domestik ke global
mempengaruhi fungsi SDM dan konsekuensi-konsekuensi MSDM, kita perlu
mengembangkan suatu pengertian tentang cara bagaimana perusahaan-perusahaan
multinasional merespon tantangan-tantangan pertumbuhan dalam lingkungan
internasional. Pada Bab 1, kita melihat lingkungan global secara umum di mana
perusahaan-perusahaan bersaing. Pada bab ini kita memfokuskan perhatian pada
tanggapan-tanggapan internal ketika perusahaan-perusahaan berupaya menghadapi
tantangan-tantangan lingkungan global. Gambar 2-1 mengilustrasikan elemen-elemen
pokok yang dijumpai sebagai suatu hasil pertumbuhan perusahaan dalam lingkungan
internasional yang menciptakan permintaan atau kebutuhan akan manajemen.
Gambar 2-1
Permintaan-permintaan Manajemen dalam Pertumbuhan Internasional
Arus dan volume Ukuran

informasi
Struktur
Permintaan-permintaan manajemen
Mode-mode dalam Internasionalisasi Penyebaran
Operasi geografis
Mekanisme
Permintaan-permintaan Bahasa-bahasa pengendalian
negara tuan dan
rumah budaya-budaya
nasional
Beragam elemen pada Gambar 2-1 tidak saling terpisah satu dengan lainnya.
Misalnya, penyebaran geografis mempengaruhi ukuran perusahaan, menciptakan
Book 1.indb 36 8/14/2007 9:06:47 PM

Bab 2  Perkembangan Bisnis Internasional dan MSDM Internasional Stratejik 37
tekanan atas mekanisme pengendalian, yang pada gilirannya akan mempengaruhi

perubahan struktural. Pertumbuhan (ukuran perusahaan) mempengaruhi arus dan
volume informasi, yang akan memperkuat respon pengendalian (seperti fungsi, sistem-
sistem, dan proses-proses apa yang disentralisasi dan apa yang didesentralisasi). Mode
operasi yang terlibat (seperti ekspor, cabang yang dimiliki sendiri, usaha patungan
internasional atau kombinasi dari itu) akan mempengaruhi tingkat penyebaran geografis.
Penyebaran geografis akan melibatkan banyak kebutuhan untuk beradaptasi dengan
bahasa-bahasa dan budaya-budaya nasional, yang mempengaruhi arus dan volume
informasi. Permintaan negara tuan rumah akan mempengaruhi mode operasi (seperti
permintaan untuk mitra lokal dalam usaha patungan) dan/atau seleksi negara (seperti
hambatan-hambatan untuk masuk pasar), yang akan mempengaruhi penyebaran
geografis.
Suatu penjelasan yang mendalam tentang semua elemen ini akan diulas dalam
bab ini. Lebih lanjut, tujuan bab ini adalah untuk menyelidiki respon-respon manajerial
yang mempengaruhi perhatian MSDM. Fokus kita tetap pada kaitan antara faktor-faktor
organisasi, keputusan-keputusan manajemen, dan konsekuensi-konsekuensi SDM.
Untuk tingkat tertentu, bagaimana perusahaan multinasional memenuhi permintaan-
permintaan SDM dalam beragam operasi asingnya menetapkan kemampuannya untuk
melaksanakan strategi-strategi ekspansi yang dipilih.
Untuk menempatkan MSDM Internasional dalam konteksnya, diperlukan adanya
suatu apresiasi untuk perkembangan perusahaan internasional. Telah ada sejumlah
pendekatan untuk isu tersebut. Bisnis-bisnis melewati sejumlah tahapan ketika mereka
meningkatkan proses internasionalisasi mereka. Tidak semua bisnis melalui semua
tahapan ini ketika mereka tumbuh dari perusahaan domestik murni ke perusahaan
global. Tetapi secara umum kebanyakan perusahaan mengalami semua tahapan
ini. Tahap-tahap ini penting untuk diskusi MSDM Internasional karena setiap tahap
membuat perbedaan-perbedaan yang tidak sama pada departemen SDM. Fungsi MSDM
dalam suatu perusahaan yang mulai melakukan internasionalisasi menghadapi tanggung
jawab-tanggung jawab yang sangat berbeda daripada yang dihadapi departemen SDM
Internasional dalam perusahaan multinasional, global, atau perusahaan transnasional.
Ketika perusahaan-perusahaan meningkatkan tingkatan aktivitas internasional
mereka, struktur organisasi mereka dan tanggung jawab-tanggung jawab MSDM
menjadi bertambah kompleks. Kebanyakan perusahaan multinasional yang sangat besar
yang sekarang memiliki banyak cabang di seluruh dunia memulai aktivitas asing mereka
dengan ekspor (lihat gambar 2-2). Ketika tahap ini berhasil bagi mereka, biasanya mereka
mulai untuk mendirikan cabang-cabang penjualan di luar negeri untuk memasarkan
produk-produk ekspor mereka. Tempat dan waktu pendirian cabang-cabang penjualan
dapat untuk mengembangkan pasar-pasar bebas secara memadai, pabrik-pabrik
untuk merakit komponen-komponen yang diimpor dapat didirikan, dan akhirnya
Book 1.indb 37 8/14/2007 9:06:47 PM

produk secara utuh dipabrikasi secara lokal. Dalam tahun-tahun terakhir ini pola-pola
tambahan telah dikembangkan. Beberapa perusahaan telah menggunakan pabrik-pabrik
manufaktur yang utuh atau lengkap sebagai cara awal mereka untuk masuk ke negara-
negara tertentu, dan yang lainnya menerapkan semua metode ini secara simultan untuk
mencapai pasar-pasar mereka di seluruh dunia.
Gambar 2-2
Evolusi Perusahaan Multinasional
Perusahaan global
Transnasional
Bentuk-bentuk Bisnis Internasional
Impor/ekspor langsung
Konter Perdagangan
• barter murni Integrasi afiliasi-afiliasi Luar negeri
• clearing arrangements
• switch trading
• konter pembelian Produksi di luar negeri
• buy back Kontrak
Investasi portofolio Lisensi
Pabrikasi kontrak Investasi langsung
Usaha patungan
Lisensi
Wholly owned acquired
Turn-key projects
turnkey
Pabrikasi luar negeri
Pusat/toko pelayanan
• Cabang-cabang milik sendiri
Perakitan diluar negeri
• Usaha-usaha patungan
• Partisipasi modal/investasi
Aliansi/kemitraan
Cabang-cabang penjualan
Departemen Ekspor dan

Penjualan langsung
Ekspor sederhana
Pemeriksaan Asing
Jelaslah pola perkembangan yang dialami di industri-industri yang berbeda

bervariasi secara luas. Sebuah bank, seperti Citibank, atau sebuah perusahaan
Book 1.indb 38 8/14/2007 9:06:48 PM

asuransi, seperti Llyods, mungkin pada awalnya berlokasi di suatu negara asing untuk
menyediakan pelayanan-pelayanan bagi pelanggan-pelanggan negara asalnya yang aktif
di negara asing. Sebuah perusahaan seperti Mc Donald’s harus menyiapkan infrastruktur
di lokasi-lokasi asing untuk menyediakan restoran-restoran asingnya dengan kualitas
dan jenis-jenis makanan seperti daging sapi, saus tomat, dan produk-produk seperti roti-
roti hamburger dan pembungkus-pembungkus yang dibutuhkan sebelum menetapkan
outlet-outlet makanan cepat sajinya. Departemen atau rantai-rantai toko pangan seperti
Kmart, Toys “R” Us atau Safeway, mungkin memperoleh bisnis-bisnis serupa yang ada
atau memasuki pasar-pasar luar negeri dengan mendirikan toko-toko baru mirip dengan
toko-toko di negara asal mereka.
2.2 JALUR MENUJU PASAR GLOBAL

Banyak perusahaan melewati beberapa tahap perkembangan organisasi ketika sifat dan
ukuran aktivitas-aktivitas internasional mereka tumbuh. Ketika mereka melewati tahap-
tahap evolusi, struktur-struktur organisasi mereka berubah, biasanya dikarenakan:
• ketegangan yang ditimbulkan oleh pertumbuhan dan penyebaran geografis
• keperluan untuk perbaikan koordinasi dan pengendalian pada unit-unit bisnis,
dan
• hambatan-hambatan yang ditimbulkan oleh peraturan-peraturan pemerintah
negara tuan rumah atas kepemilikan dan modal.
Perusahaan-perusahaan multinasional tidak dilahirkan dalam semalam; evolusi dari

perusahaan domestik ke organisasi yang benar-benar global mungkin melibatkan suatu
proses yang panjang dan berliku-liku dengan banyak dan beragam tahapan, seperti
digambarkan pada Gambar 2-3. Meskipun penelitian tentang internasionalisasi telah
mengungkapkan suatu proses umum, hal penting yang harus ditekankan adalah proses
ini tidaklah selalu sama untuk semua perusahaan. Seperti yang ditunjukkan Gambar 2-3,
beberapa perusahaan dapat menggunakan lisensi, subkontrak atau mode-mode operasi
lainnya, untuk menetapkan produksi di luar negeri atau fasilitas-fasilitas pelayanan
mereka sendiri.
Book 1.indb 39 8/14/2007 9:06:48 PM

Gambar 2-3
Tahapan-tahapan Internasionalisasi
Jaringan kerja
Cabang-cabang
Produksi
luar negeri
Cabang
penjualan
Ekspor Lisensi Subkontrak
Beberapa perusahaan melewati beragam tahapan dengan cepat, sedangkan

yang lainnya berkembang dengan lambat, meskipun beberapa studi akhir-akhir ini
telah mengidentifikasi percepatan proses itu. Misalnya, beberapa perusahaan dapat
mempercepat proses itu melalui akuisisi, jadi melompati tahapan-tahapan tengah
(pindah secara langsung ke produksi luar negeri melalui pembelian sebuah perusahaan
asing, daripada ekspor awal diikuti oleh cabang penjualan, seperti terlihat pada Gambar
2-3). Atau tidak semua perusahaan mengikuti urutan tahapan-tahapan yang sama ketika
mereka melakukan proses internasionalisasi—beberapa perusahaan dapat digerakkan
oleh faktor-faktor eksternal seperti tindakan pemerintah negara tuan rumah (misalnya,
dipaksa/diarahkan menjadi sebuah usaha patungan) atau suatu tawaran untuk membeli
sebuah perusahaan. Yang lainnya dibentuk secara cepat dengan pasar internasional
dalam benaknya—sering disebut sebagai terlahir global (born globals). Dengan kata
lain, jumlah tahapan sepanjang jalur menuju status multinasional berbeda dari satu
perusahaan ke perusahaan lainnya, dengan keterlibatan kerangka waktu. Bagaimanapun
juga, konsep suatu proses evolusioner berguna untuk menggambarkan penyesuaian-
Book 1.indb 40 8/14/2007 9:06:48 PM

penyesuaian organisasi yang dibutuhkan oleh suatu perusahaan yang bergerak menuju
perusahaan multinasional. Seperti disebutkan sebelumnya, yang dikaitkan dengan
proses evolusioner adalah respon-respon struktural, mekanisme pengendalian, dan
kebijaksanaan-kebijaksanaan MSDM.
2.2.1 Tahap 1: Ekspor

Tahap ini adalah awal dari proses internasionalisasi untuk kebanyakan perusahaan
dan biasanya terjadi bila perusahaan relatif kecil. Karena penyelidikan asing tentang
kemungkinan membeli atau menjual produk-produk perusahaan atau keinginan
perusahaan untuk memperluas pasar-pasar domestiknya, banyak perusahaan mulai
mengekspor produk-produk atau jasa-jasa mereka ke pasar-pasar luar negeri melalui
penggunaan penjualan langsung kepada para konsumen asing, atau mereka menjual
melalui perusahaan-perusahaan impor/ekspor atau melalui distributor-distributor luar
negeri. Bisnis-bisnis berdasarkan wara laba, seperti Mc Donald’s, Midas Mufflers, atau
Century 21, akan menetapkan wara laba untuk mengekspor jasa-jasa mereka. Perusahaan
eceran, seperti bank-bank atau toko-toko serba ada, sering bergabung dengan belajar
atau mendirikan usaha-usaha patungan dengan perusahaan-perusahaan lokal untuk
memulai penjualan luar negeri mereka.
Pada tahap ini, perusahaan memiliki sangat sedikit karyawan dari perusahaan
induk yang terlibat secara luas dengan penjualan luar negeri mereka. Penjualan luar
negeri akan sangat kecil dibandingkan dengan total penjualan dan biasanya ditangani
oleh tenaga penjual domestik. Oleh karena itu, departemen SDM akan memiliki tanggung
jawab internasional yang sangat sedikit. Ketika penjualan di luar negeri meningkat cukup
signifikan, perusahaan akan menugaskan seorang manajer penjualan yang bertanggung
jawab untuk penjualan internasional. Manajer tersebut dapat bepergian ke negara-negara
asing di mana perusahaan memiliki penjualan, tetapi sangat mungkin dipilih yang benar-
benar untuk alasan pengalaman dan kompetensi penjualan.
Ekspor biasanya merupakan tahap awal bagi perusahaan-perusahan manufakturing
memasuki operasi-operasi internasional. Dengan demikian, jarang sekali melibatkan
banyak respon organisasional sampai tingkatan penjualan ekspor mencapai suatu titik kritis.
Tentunya ekspor sederhana dapat menjadi hal yang sulit bagi perusahaan-perusahaan jasa
(seperti perusahaan-perusahaan hukum), sehingga mereka dipaksa untuk membuat suatu
langkah awal menjadi operasi investasi langsung di luar negeri (melalui kantor cabang atau
usaha patungan).
Ekspor cenderung ditangani oleh seorang perantara (misalnya agen luar negeri
atau distributor). Ketika penjualan ekspor meningkat, seorang manajer ekspor dapat
ditunjuk untuk mengendalikan penjualan di luar negeri dan secara aktif mencari pasar-
pasar baru. Orang ini biasanya berasal dari operasi-operasi domestik. Pertumbuhan
Book 1.indb 41 8/14/2007 9:06:48 PM

berikutnya dalam ekspor dapat mengarah pada pendirian departemen ekspor pada
tingkat yang sama seperti departemen penjualan lokal, ketika perusahaan menjadi lebih
menjalankan atau lebih tergantung pada penjualan ekspor luar negerinya, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 2-4.
Gambar 2-4
Departemen Ekspor
Direktur
Pelaksana
Manajer Manajer Manajer

Manajer Pemasaran/
Produksi Keuangan Penjualan SDM
Penjualan Penjualan
Domestik Ekspor
Pada tahap ini, ekspor dikendalikan dari kantor negara asal, melalui manajer
ekspor yang ditugaskan. Peran departemen SDM tidak jelas, seperti ditunjukkan oleh
panah yang bertitik-titik antara dua bidang fungsional. Welch dan Welch (1997: 402-
413) berargumen bahwa terdapat kekurangan bukti empiris tentang respon-respon SDM
pada tahap awal internasionalisasi ini, meskipun ada aktivitas-aktivitas SDM terlibat
(seperti seleksi karyawan ekspor), dan mungkin pelatihan staf agen luar negeri. Mereka
menyarankan agar aktivitas-aktivitas ini ditangani oleh departemen pemasaran atau staf
ekspor. Departemen SDM memiliki sedikit keterlibatan. Jika ada, dengan pengembangan
kebijaksanaan-kebijaksanaan dan prosedur-prosedur aspek-aspek SDM dari aktivitas-
aktivitas awal perusahaan internasional.
2.2.2 Tahap 2: Cabang Penjualan

Ketika penjualan di suatu negara menjadi signifikan besar, perusahaan mungkin
mendirikan kantor penjualannya sendiri di sana. Setidaknya pada awalnya kantor
ini mungkin diisi oleh karyawan atau staf dari kantor negara asal. Departemen SDM
Book 1.indb 42 8/14/2007 9:06:49 PM

terutama akan terlibat dalam kompensasi dan isu-isu relokasi untuk PCN yang
ditugaskan ke cabang penjualan. Seleksi tenaga penjualan untuk kantor-kantor ini
mungkin tetap dengan fungsi penjualan atau pemasaran, dan sedikit persiapan mungkin
dilakukan untuk penugasan-penugasan luar negeri. Departemen SDM dapat diminta
untuk membantu seleksi dan kompensasi bagi HCN yang dipekerjakan untuk menjadi
staf di kantor-kantor penjualan ini. Cabang-cabang ini pada awalnya melapor secara
langsung kepada para manajer penjualan, apakah itu domestik (dengan tanggung jawab
internasional sekunder) atau internasional (jika cabang diciptakan untuk menangani
penjualan-penjualan luar negeri baru yang signifikan).
Ketika perusahaan mengembangkan keahlian di pasar-pasar luar negeri, para
agen dan distributor sering digantikan oleh penjualan langsung dengan mendirikan
cabang-cabang penjualan atau kantor-kantor cabang di negara-negara pasar luar negeri.
Tahap ini ditandai oleh masalah-masalah dengan agen-agen asing, keyakinan yang lebih
besar dalam aktivitas penjualan internasional, keinginan dan memiliki pengendalian
lebih besar dan/atau keputusan untuk memberikan dukungan lebih besar pada aktivitas
ekspor, biasanya karena peningkatan kepentingan bagi keberhasilan organisasi secara
keseluruhan. Manajer ekspor dapat diberi wewenang sama seperti manajer-manajer
fungsional lainnya, seperti diilustrasikan pada Gambar 2-5.
Gambar 2-5
Cabang Penjualan
Direktur
Pelaksana
Pemasaran/ Manajer ? Manajer

Produksi Keuangan Penjualan Ekspor SDM
EKSPOR Cabang Penjualan ?
Ekspor masih dikontrol pada kantor pusat korporasi, tetapi perusahaan itu
harus membuat suatu keputusan menyangkut koordinasi cabang penjualan, termasuk
penyusunan staf. Jika ingin memelihara kontrol langsung, mencerminkan sikap
ethnosentrik, perusahaan dapat memilih untuk mengisi staf cabang penjualan dari
Book 1.indb 43 8/14/2007 9:06:49 PM

kantor pusatnya melalui penggunaan PCN. Jika perusahaan menganggap faktor-faktor

spesifik negara—seperti pengetahuan akan pasar luar negeri, bahasa, kepekaan terhadap
kebutuhan—kebutuhan negara juga penting, perusahaan dapat mengisi staf cabang
dengan HCN. Tampaknya banyak perusahaan menggunakan PCN dalam posisi-posisi
kunci cabang penjualan.
Keputusan untuk menggunakan PCN mengarah pada isu-isu dan aktivitas-
aktivitas manajemen ekspatriat. Pada tahap ini, departemen SDM menjadi terlibat
aktif dalam aspek-aspek kepegawaian dari operasi-operasi internasional perusahaan,
meskipun hanya ada sedikit bukti empiris, kapan dan bagaimana staf SDM yang ditunjuk
menjadi terlibat.
2.2.3 Tahap 3: Divisi Internasional

Bila penjualan luar negeri mencapai di atas 10% – 20% dari total pendapatan, perusahaan
dapat memilih untuk membentuk sebuah divisi internasional yang akan bertanggung
jawab untuk semua operasi internasional. Banyak operasi bisnis jasa mulai pada tahap
ini, dengan jumlah toko-toko atau pusat-pusat pelayanan signifikan yang didirikan di
satu atau lebih negara-negara asing. Pada tahap ini, organisasi industrial akan mulai
mempertimbangkan perakitan lokal dan kemudian pabrikasi produk-produk dan/atau
jasa-jasa secara utuh. Pada awalnya divisi ini dapat ditempatkan pada divisi pemasaran,
dan ketika penjualan dan keterlibatan meningkat, divisi tersebut akan menjadi divisi
independen, sama dengan divisi regional atau produk domestik.
Pada tingkat perkembangan ini, tanggung jawab internasional departemen SDM
meningkat secara dramatis dan menjadi jauh lebih kompleks. Tidak hanya jumlah
ekspatriat PCN (orang yang dikirim dari perusahaan induk untuk bekerja selama
periode yang diperpanjang dalam suatu penugasan asing) meningkat secara dramatis,
tetapi sekarang departemen SDM juga akan menjadi terlibat dengan perkembangan
kebijaksanaan-kebijaksanaan, praktik-praktik, dan keputusan-keputusan MSDM dalam
operasi-operasi luar negeri.
Untuk beberapa perusahaan, tahap ini adalah sebuah langkah pendek dari
pendirian suatu cabang penjualan ke fasilitas-fasilitas produksi luar negeri. Langkah
ini dapat dianggap kecil jika perusahaan sudah merakit produk di luar negeri untuk
mengambil manfaat tenaga kerja yang murah atau untuk menghemat biaya-biaya
pengiriman atau tarif-tarif. Kemungkinan lain, perusahaan dapat memiliki program
pemasaran dan ekspor yang telah tertata baik yang memungkinkannya menarik manfaat
insentif pemerintah negara tuan rumah atau menanggapi/menjawab pengendalian
pemerintah negara tuan rumah atas impor-impor luar negeri dengan mendirikan suatu
fasilitas produksi luar negeri. Bagi beberapa perusahaan, bagaimanapun juga peralihan
ke investasi asing langsung adalah suatu langkah besar. Untuk membuat keputusan
Book 1.indb 44 8/14/2007 9:06:49 PM

berproduksi di luar negeri, perusahaan dapat mendirikan fasilitas-fasilitas produksi

luar negerinya sendiri, memasuki suatu usaha patungan dengan sebuah perusahaan
lokal atau membeli sebuah perusahaan lokal. Tanpa memperhatikan metode pendirian,
produksi atau operasi luar negeri cenderung menggerakkan penciptaan suatu divisi
internasional terpisah di mana semua aktivitas internasional dikelompokkan, seperti
yang diperlihatkan dalam Gambar 2-6.
Gambar 2-6
Divisi Internasional
Direktur
Pelaksana
Manajer Manajer Manajer Manajer

Produksi Keuangan Pemasaran/ SDM
Penjualan
Divisi Domestik Divisi Domestik Divisi

(Produk-A) (Produk-B) Internasional
Departemen Cabang Cabang

Ekspor Negara-A Negara-B
Produksi Keuangan Keuangan SDM
Dengan penyebaran aktivitas-aktivitas internasional, biasanya perusahaan

mendirikan apa yang disebut “miniatur tiruan” sebagai cabang luar negeri yang menjadi
cermin apa yang dilakukan pada organisasi domestik. Para manajer melapor pada
kepala divisi internasional, dan ada beberapa laporan informal kepada beberapa kepala
fungsional secara langsung. Misalnya, seperti ditunjukkan dalam gambar 2-6, terdapat
kontak antara para manajer SDM dalam dua cabang dan manajer SDM di kantor pusat
korporasi menyangkut isu-isu penyusunan staf (staffing).
Book 1.indb 45 8/14/2007 9:06:50 PM

Banyak perusahaan pada tahap internasionalisasi ini memperhatikan pemeliharaan

pengendalian atas cabang yang baru didirikan dan akan menempatkan PCN pada semua
posisi kunci di cabang. Beberapa perusahaan memutuskan bahwa kondisi penempatan
karyawan lokal membutuhkan penanganan lokal dan menempatkan seorang HCN
yang bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi SDM kantor cabang. Hal ini membuat
pengecualian untuk keseluruhan pendekatan ethnosentrik. Beberapa perusahaan lainnya
dapat menempatkan HCN di beberapa posisi kunci, mencakup MSDM, untuk mematuhi
aturan pemerintah negara tuan rumah.
Peran staf SDM korporat terutama berkaitan dengan manajemen ekspatriat,
meskipun akan ada beberapa pemantauan terhadap fungsi SDM cabang secara formal
melalui kepala divisi internasional. Pucik (1985: 425) mengusulkan bahwa pada
awalnya aktivitas-aktivitas SDM korporat terbatas untuk mensupervisi seleksi staf untuk
divisi internasional baru. Para manajer ekspatriat melaksanakan suatu peran utama:
“mengidentifikasi para karyawan yang dapat mengarahkan operasi-operasi harian
dari cabang-cabang luar negeri, mensupervisi transfer manajerial dan keterampilan
teknis, mengkomunikasikan kebijaksanaan-kebijaksanaan korporasi, dan tetap
menginformasikan pada kantor pusat korporasi”. Ketika perusahaan memperluas fasilitas
produksi atau pelayanan luar negeri di negara-negara lainnya, meningkatkan ukuran
angkatan kerja asing, dibarengi oleh pertumbuhan jumlah ekspatriat, kebijaksanaan-
kebijaksanaan SDM formal menjadi perlu. Kesulitan tambahan bagi departemen SDM,
ketika berusaha untuk memainkan peran proaktif adalah mereka dapat kekurangan
kredibilitas dan kompetensi untuk menangani permintaan-permintaan karyawan
internasional yang dapat dipandang sebagai orang luar yang bertempat tinggal di daerah
kekuasaannya saat ini.
2.2.4 Tahap 4: Perusahaan Multinasional

Pada tahap ini, operasi-operasi organisasi di sejumlah negara mencapai ukuran dan
kepentingan sedemikian rupa sehingga ada peningkatan kebutuhan untuk integrasi
di kantor pusat korporat. Khususnya, perusahaan multinasional memiliki operasi-
operasi di sejumlah negara, di mana setiap negara dipandang dan diperlakukan sebagai
sebuah perusahaan yang relatif terpisah (kadang-kadang tahap ini dipandang sebagai
suatu strategi multidomestik). Perusahaan dapat mengembangkan divisi produk global
dengan koordinasi global dalam bidang keuangan, MSDM, pemasaran, serta penelitian
dan pengembangan. Atau perusahaan multinasional dapat mengorganisasikan cabang-
cabang negara utama dengan kantor pusat regional untuk mengkoordinasi operasi-
operasi atas dasar regional. Meskipun demikian, pada tahap ini, perusahaan akan
memiliki operasi-operasi signifikan (perakitan, manufakturing, pusat pelayanan,
penelitian dan pengembangan, kantor-kantor cabang) di beberapa negara dan dapat
Book 1.indb 46 8/14/2007 9:06:50 PM

mencapai kondisi yang baik di mana setengah atau lebih penjualannya dan pekerjaannya
ada di negara-negara asing.
Karyawan kunci di kantor-kantor cabang dan regional biasanya berasal dari
kantor perusahaan negara asal dengan banyak keputusan masih dibuat di kantor pusat
korporasi. Jadi walaupun cabang-cabang sebagian besar diisi oleh orang-orang dari
negara-negara di mana cabang berlokasi, para manajer dari kantor negara asal memiliki
banyak wewenang. Perusahaan multinasional pada tingkat perkembangan ini umumnya
memandang setiap pasar nasional sebagai sebuah pasar yang dikhususkan untuk produk-
produk khas cabang. Setiap cabang mengkonsentrasikan usaha-usahanya pada negara di
mana ia berlokasi.
Peran departemen SDM pada tahap ini menjadi jauh lebih kompleks dan sulit.
Sekarang MSDM tidak hanya harus menyediakan pelayanan-pelayanan—seperti relokasi,
kompensasi, dan tunjangan-tunjangan, khususnya untuk beratus-ratus ekspatriat yang
bekerja di cabang luar negeri atau di kantor pusat perusahaan induk (inpatriat atau para
karyawan asing yang ditransfer untuk dua atau tiga tahun ke kantor pusat), tetapi juga
mengkoordinasi aktivitas-aktivitas dan praktik-praktik MSDM dari beberapa cabang,
mencari konsistensi dengan kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan induk dan
akomodasi nilai-nilai dan praktik-praktik lokal. Selain itu, pelatihan bagi para ekspatriat,
karyawan lokal, dan para karyawan perusahaan induk untuk menangani penugasan-
penugasan luar negeri dan interaksi dengan rekan-rekan asing akan meningkat secara
dramatis.
2.2.5 Tahap 5: Globalisasi

Dalam tahun-tahun terakhir ini, banyak perusahaan multinasional telah mencapai tahap
internasionalisasi di mana operasi-operasi mereka pada dasarnya menjadi buta atau kabur
dengan batas-batas negara. Produk-produk atau jasa-jasa dirancang dan dipasarkan
kepada para konsumen di seluruh dunia. Teknologi terbaik dan pemikiran-pemikiran
inovatif dicari di mana saja dan diterapkan ke pasar-pasar individual di seluruh dunia.
Produksi dan jasa-jasa diciptakan di mana biaya-biaya terendah, kualitas tertinggi,
dan waktu pengiriman terpendek, dan dikirim ke mana saja jika ada permintaan yang
cukup. Dan sumber-sumber daya (dana, bahan dan komponen-komponen, asuransi,
bahkan manusia) dicari dari mana saja dengan kualitas terbaik untuk biaya yang dapat
ditentukan.
Mencapai tahap perkembangan ini tidak murni persoalan ukuran atau
kematangan dalam internasionalisasi. Pada tahap perkembangan ini, peran departemen
SDM harus bergeser lagi. Sekarang karyawan yang dipekerjakan berasal dari mana saja
di dunia, sepanjang mereka memiliki keterampilan, pelatihan, dan pengalaman yang
dibutuhkan. Kebijaksanaan-kebijaksanaan yang meliputi seluruh dunia dikembangkan
Book 1.indb 47 8/14/2007 9:06:50 PM

untuk beberapa aspek dari tanggung jawab MSDM, mungkin didasarkan pada praktik-
praktik yang diikuti di beberapa tempat di dunia. Pengembangan manajemen akan
membutuhkan pengalaman internasional dan para manajer serta para eksekutif
dikembangkan dari semua negara besar atau daerah-daerah operasi. Pada saat yang sama,
pengalaman yang meningkat dalam melaksanakan praktik-praktik MSDM tertentu akan
menjadi lebih penting, ketika perusahaan berupaya menjadi sebuah perusahaan global.
Perusahaan demikian dipandang sebagai sebuah perusahaan lokal di banyak negara di
mana ia menjalankan bisnis.
Hal ini biasanya berarti lebih sedikit ekspatriat di cabang-cabang lokal, penggunaan
TCN yang meningkat, dan komposisi dewan korporasi yang berbasis pengalaman
yang lebih luas pada perusahaan multinasional dan tim manajemen puncak. Dan pada
beberapa perusahaan ini berarti mencoba untuk mengembangkan budaya perusahaan
internasional yang melintasi batas-batas dan budaya-budaya nasional. Para karyawan
kunci harus menguasai berbagai bahasa (multilingual), berpengalaman di berbagai
negara, dan sensitif terhadap kebudayaan.
Bila integrasi dibutuhkan (sebagai usaha patungan dan dalam pengembangan
gugus kerja global), keragaman kebudayaan perlu dinilai, tetapi dampak yang
ditimbulkannya harus diminimalkan. Tetapi bila keragaman kebudayaan diperlukan
untuk membedakan produk-produk dan jasa-jasa untuk memenuhi pasar-pasar
lokal, praktik-praktik korporat lainnya dibutuhkan. Ketegangan antara integrasi dan
diferensiasi menjadi suatu masalah besar untuk MSDM Internasional dan perusahaan-
perusahaan global besar. Perusahaan-perusahaan harus menjadi jauh lebih terdiferensiasi
dan lebih terintegrasi atau terkoordinasi. Karyawan-karyawan lokal dapat merasa bahwa
mereka mampu menjalankan operasi-operasi di negara-negara mereka sendiri, meskipun
perusahaan-perusahaan mereka saat ini membutuhkan perspektif dan kualifikasi global.
Hukum-hukum dan praktik-praktik lokal dapat mendikte praktik-praktik SDM tertentu
dan suatu perspektif internasional dapat memerlukan pendekatan-pendekatan berbeda
untuk tanggung jawab-tanggung jawab rutin.
Seperti yang dikemukakan oleh Percy Barnevik, presiden dan CEO ABB Asea
Brown Boveri bahwa:
“You want to be able to optimize a business globally—to specialize in the

production of components, to drive economies of scale as far as you can, to rotate
managers and technologies around the world to share expertise and solve problems.
But you also want to have deep local roots everywhere you operate—building
products in the countries where you sell them, recruiting the best local talent from
universities, working with the local government to increase exports. If you build
such an organization, you create a business advantage that’s damn difficult to
copy.”
Book 1.indb 48 8/14/2007 9:06:50 PM

(Anda ingin dapat mengoptimalkan bisnis secara global—untuk mengkhususkan

diri dalam produksi komponen-komponen, untuk mencapai skala ekonomis sejauh
yang Anda dapat capai, untuk merotasi para manajer dan teknologi di seluruh dunia
guna membagikan keahlian dan memecahkan masalah-masalah. Tetapi Anda juga ingin
memiliki akar lokal yang kuat di manapun Anda beroperasi—membuat produk-produk
di negara-negara di mana Anda dapat menjualnya, merekrut karyawan lokal terbaik dari
universitas-universitas, bekerja dengan pemerintah lokal untuk meningkatkan ekspor.
Jika Anda membangun suatu organisasi demikian, Anda menciptakan suatu keuntungan
bisnis yang sulit untuk ditiru).
Dalam MSDM, filosofi perusahaan multinasional untuk menggunakan staf dari
karyawan lokal kedengarannya masuk akal. Tetapi jika hanya orang Perancis bekerja
di Perancis, hanya orang Cina bekerja di Cina, dan hanya orang Amerika bekerja di
Amerika Serikat, perusahaan kehilangan input para individu yang berbakat dengan
latar belakang dan perspektif berbeda mengenai produk, jasa, pasar, dan kebutuhan-
kebutuhan internasional. Dan hal ini dapat membatasi kesadaran perusahaan
akan teknologi-teknologi baru dan ide-ide produk yang cukup untuk menciptakan
keunggulan kompetitif relatif dengan para pesaing yang lebih global. Beragam perspektif
demikian juga penting bagi MSDM internasional, membawa berbagai sudut pandang
dan pengalaman untuk berhubungan dengan masalah-masalah SDM di perusahaan
induk dan juga di cabang-cabang.
2.2.6 Tahap 6: Aliansi, Persekutuan, dan Konsorsium

Perusahaan-perusahaan pada tahap perkembangan internasional ini tidak perlu
menggantikan perusahaan multinasional atau perusahaan global/transnasional. Tetapi
ini adalah tahap selanjutnya dalam proses internasionalisasi. Lebih lanjut perusahaan-
perusahaan global mengembangkan aliansi-aliansi, persekutuan-persekutuan, usaha-
usaha patungan dan macam-macam hubungan lainnya untuk mempergunakan sumber-
sumber daya (teknologi, penelitian, laboratorium-laboratorium, karyawan, bahan-
bahan, komponen-komponen, perlengkapan-perlengkapan, dan sebagainya) yang dapat
memberi keuntungan pada perusahaan yang tidak akan diperoleh dengan cara lainnya.
Contoh hubungan lintas batas adalah IBM dan Siemens yang mengelompokkan
sumber-sumber daya untuk mengembangkan dan menghasilkan chip computer dan Ford
yang berhubungan dengan Mazda untuk perancangan dan pengembangan mobil kecil.
Aliansi seperti itu menjadi lebih umum, sekalipun demikian masalah-masalah SDM
yang dikaitkan dengan mengkoordinasi gugus kerja dan manajemen dari perusahaan-
perusahaan di negara-negara berbeda tetap merupakan batu penghalang utama untuk
mendapat keuntungan-keuntungan yang diinginkan.
Book 1.indb 49 8/14/2007 9:06:51 PM

Secara ringkas, dua cara dasar untuk memasuki pasar luar negeri adalah
mengekspor produk-produk atau jasa-jasa ke pasar luar negeri atau memproduksi
produk-produk atau jasa-jasa ini di pasar-pasar lokal. Banyak struktur bisnis berbeda
dapat digunakan untuk memperluas perdagangan internasional yang dilakukan di
negara-negara asing. Hal ini meliputi:
1. Cabang-cabang milik sendiri (diperoleh atau dibangun dari dasar, seperti turn-key
operations);
2. Kepemilikan parsial investasi pada operasi-operasi yang sudah ada (suatu pilihan
yang didorong secara aktif oleh negara-negara terbuka Eropa Timur dan Eropa
Tengah);
3. Usaha-usaha patungan (dua mitra —biasanya satu asing dan satu lokal menciptakan
satu entitas baru di mana masing-masing memiliki partisipasi modal);
4. Lisensi (manufakturing lokal di mana perusahaan lokal menangani promosi dan
penjualan); Kontrak manufakturing (di mana perusahaan asing melanjutkan untuk
menangani promosi dan penjualan); dan
6. Wara laba (kepemilikan lokal).
Setiap tingkat keterlibatan dan tipe-tipe struktur organisasi menciptakan

persyaratan-persyaratan berbeda untuk kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktik-
praktik MSDM. Dalam bentuk bisnis internasional yang paling sederhana, yaitu ekspor,
beberapa karyawan dikirim untuk perjalanan-perjalanan bisnis internasional dan tidak
ada penugasan ekspatriat (dalam waktu yang lebih lama). Dampak keseluruhan pada
departemen SDM sangat terbatas. Tetapi ketika sebuah perusahaan pindah ke kantor-
kantor penjualan yang lebih besar di luar negeri dan bahkan ke perakitan dan produksi
(dalam kasus manufakturing) atau toko-toko atau kantor-kantor yang lengkap (dalam
kasus bisnis-bisnis jasa), dampak-dampak MSDM meningkat terus menerus. Perusahaan
demikian akan mengirim wakil-wakil penjualan (sales representatives) perusahaan induk
untuk memasarkan produk-produk di luar negeri, para ahli teknik untuk mentransfer
teknologi pada lokasi-lokasi produksi di luar negeri, serta para direktur pelaksana
dan pejabat-pejabat keuangan untuk mengontrol operasi-operasi di luar negeri. Pada
tahap ini, operasi-operasi luar negeri biasanya dipandang sebagai tempat-tempat untuk
meniru apa yang telah dilakukan di negara asal. Jadi gaya manajemen perusahaan induk,
kebudayaan korporat, dan praktik-praktik MSDM biasanya ditransfer ke lokasi-lokasi
luar negeri. Operasi-operasi internasional masih dipandang sebagai lanjutan keberhasilan
perusahaan.
Perkembangan lebih lanjut adalah bagaimana membawa operasi-operasi
internasional pada tanggung jawab yang lebih besar untuk mendapatkan penghasilan
dan laba serta tentunya keberhasilan perusahaan. Para karyawan terbaik akan digunakan
dalam penugasan-penugasan luar negeri dan perusahaan-perusahaan akan mulai
Book 1.indb 50 8/14/2007 9:06:51 PM

mengembangkan suatu kelompok manajemen internasional dengan suatu kebudayaan

dan bahasa umum. Sering kali tahapan-tahapan keterlibatan internasional yang lebih
maju dicapai melalui akuisisi operasi-operasi luar negeri yang telah ada atau merger.
Merger dan akuisisi internasional menghadirkan masalah-masalah yang jauh lebih
kompleks bagi MSDM Internasional.
2.3 Bagan Organisasi

Bentuk-bentuk dasar dari organisasi-organisasi internasional serupa dengan yang
ditemukan di perusahaan-perusahaan domestik. Semakin besar dan semakin rumit
perusahaan dalam terminologi banyak lokasi, produk, pelayanan, dan fungsi, semakin
kompleks struktur organisasinya. Tipe-tipe struktur organisasi yang digunakan
perusahaan untuk mengelola aktivitas-aktivitas luar negeri mereka umumnya dapat
dibedakan ke dalam tiga kategori berdasarkan derajat internasionalisasinya:
1. Sedikit atau tidak ada pengakuan organisasi formal terhadap aktivitas-aktivitas
internasional perusahaan. Kategori ini berkisar dari operasi-operasi domestik
menangani kesempatan transaksi internasional atau suatu dasar khusus untuk
pendirian departemen ekspor terpisah, biasanya dalam struktur pemasaran yang
telah ada.
2. Divisi internasional. Perusahaan-perusahaan dalam kategori ini mengakui manfaat
yang terus berkembang dari penjualan internasional mereka dengan mendirikan
apa yang pada dasarnya disebut divisi pemasaran untuk penjualan internasional.
Kadang-kadang divisi ini melapor pada wakil presiden penjualan dan kadang-
kadang merupakan divisi independen yang melapor langsung pada pejabat operasi
senior (senior operating officer).
3. Organisasi global. Perusahaan internasional yang paling kompleks menyusun
perusahaannya atas dasar global. Pada awalnya perusahaan ini dapat meniru struktur
domestiknya dengan mengorganisir perusahaan berdasarkan satu dari berikut ini:
lini produk, daerah geografis, tanggung jawab fungsional tradisional, proses khusus
pada industri perusahaan itu (misalnya eksplorasi dan operasi penambangan
untuk perusahaan tambang), atau konsumen (bila perusahaan melayani tipe-tipe
konsumen yang amat berbeda, seperti konsumen komersial versus konsumen
pemerintahan). Tentunya banyak perusahaan telah mengembangkan struktur
organisasi yang digunakan lebih dari satu kemungkinan-kemungkinan ini. Ketika
perusahaan multinasional tumbuh dan menjadi lebih kompleks, struktur mereka
juga tumbuh dan menjadi kompleks seperti yang dijumpai pada perusahaan-
perusahaan global murni terbesar, seperti Asea Brown Boveri, Unilever, IBM, Ford
Motor, Coca-Cola, Motorola, Whirlpool-Philips, General Electric, dan Ciba-Geigy,
yang sekarang memiliki organisasi-organisasi kompleks yang menggabungkan
Book 1.indb 51 8/14/2007 9:06:51 PM

perusahaan-perusahaan lokal dengan pelaporan regional, fungsional dan lini

produk serta struktur-struktur komite.
Tentu saja, perusahaan global saat ini yang tak puas dengan struktur organisasi
dan mencari cara-cara baru untuk menyediakan koordinasi yang perlu untuk
mengambil manfaat inovasi-inovasi dan sumber-sumber daya dunia sekaligus menjamin
permintaan-permintaan konsumen lokal dapat dipenuhi secara efektif. Semua sumber
tradisional dari diferensiasi organisasi (seperti disebutkan di atas) memiliki kontribusi,
masing-masing harus siap dan bersedia untuk berinteraksi dengan kepentingan-
kepentingan perusahaan lainnya, yang mengarah pada pencapaian tujuan-tujuan global.
MSDM Internasional menjadi pemain utama dalam lingkungan ini, tidak hanya dalam
terminologi menyangkut saran pemanfaatan stratejik SDM, tetapi juga sebagai seorang
konsultan atas proses-proses organisasi aktual mereka sendiri.
2.3.1 Divisi Produk/Area Global

Sepanjang waktu, perusahaan bergerak dari tahap produksi awal di luar negeri ke suatu
fase pertumbuhan melalui produksi, atau pelayanan, standardisasi dan diversifikasi.
Akibatnya, ketegangan ukuran belaka dapat menciptakan masalah-masalah. Divisi
internasional menjadi lebih terentang, membuat komunikasi efektif dan efisiensi operasi-
operasi yang sulit dapat dicapai. Dalam beberapa kasus, para manajer puncak korporat
dapat mempersoalkan bahwa divisi internasional menikmati terlalu banyak otonomi,
bertindak dengan begitu independen dari operasi-operasi domestik yang beroperasi
sebagai suatu unit terpisah—suatu situasi yang tak dapat ditolerir sebagai aktivitas-
aktitivitas internasional perusahaan menjadi lebih penting secara stratejik.
Biasanya ketegangan yang akan muncul antara perusahaan induk (kantor
pusat) dan cabang-cabangnya, berasal dari kebutuhan untuk tanggapan nasional
pada unit cabang dan perintah integrasi global pada kantor pusat induk. Kebutuhan
untuk tanggapan nasional pada unit cabang berkembang karena faktor-faktor seperti
perbedaan-perbedaan struktur pasar, saluran-saluran distribusi, kebutuhan-kebutuhan
konsumen, budaya lokal dan tekanan dari pemerintah negara tuan rumah. Kebutuhan
untuk integrasi global yang lebih terpusat oleh kantor pusat berasal dari memiliki
konsumen-konsumen berbagai negara, para pesaing global dan peningkatan cepat arus
informasi dan teknologi, serta dari pencarian volume besar untuk skala ekonomis.
Sebagai suatu hasil dari beragam dorongan untuk perubahan, perusahaan
multinasional menghadapi dua isu struktur yang utama:
1. Tingkat di mana keputusan-keputusan kunci dibuat di kantor pusat perusahaan
induk atau pada unit-unit cabang (sentralisasi versus desentralisasi), dan
2. Tipe atau bentuk pengendalian yang digunakan oleh perusahaan induk terhadap
unit cabang.
Book 1.indb 52 8/14/2007 9:06:51 PM

Tanggapan struktural, pada tahap internasionalisasi ini, dapat berupa struktur

global berdasarkan produk (jika strategi pertumbuhan melalui diversifikasi produk
atau jasa) atau struktur berdasarkan area (jika strategi pertumbuhan melalui ekspansi
geografis), lihat Gambar 2-7 dan 2.8.
Gambar 2-7
Divisi Produk Global
Chief Executive Officer
Produksi Pemasaran Divisi Produksi Keuangan SDM

Korporat
(Produk A) (Produk B) (Produk C) (Produk D)
Eropa Amerika Asia Pasifik
Australia
Pemasaran SDM
Book 1.indb 53 8/14/2007 9:06:52 PM

Gambar 2-8
Divisi Area Global
Chief Executive Officer
Produksi Pemasaran Keuangan SDM
Australia
Pemasaran SDM
(Produk A) (Produk B) (Produk C) (Produk D)
Book 1.indb 54 8/14/2007 9:06:52 PM

Sebagai bagian dari proses akomodasi cabang menyangkut desentralisasi, di mana

perusahaan multinasional berusaha keras untuk menyesuaikan aktivitas-aktivitas MSDM
dengan kebutuhan spesifik setiap negara tuan rumah. Hal ini biasanya berdampak pada
fungsi MSDM korporat (panah bertitik-titik menunjukkan fungsi-fungsi lain daripada
MSDM dan pemasaran). Seperti ditunjukkan oleh panah bergaris, ada peningkatan
berpindahnya tanggung jawab untuk keputusan-keputusan karyawan lokal pada setiap
cabang, di mana staf SDM korporat melaksanakan suatu peran pemantau, dengan
mencampuri urusan-urusan lokal hanya dalam situasi-situasi ekstrim.
Peran pemantau MSDM ini mencerminkan keinginan manajemen untuk
pengendalian terpusat atas perencanaan stratejik: merumuskan, melaksanakan, dan
mengkoordinasikan strategi-strategi untuk pasar-pasar di seluruh dunia. Selain itu,
pertumbuhan dalam pembukaan luar negeri (foreign exposure) yang dikombinasikan
dengan perubahan-perubahan struktur organisasi dari operasi-operasi internasional
mengakibatkan peningkatan jumlah karyawan yang diperlukan untuk mengatur
aktivitas-aktivitas antara perusahaan induk dan afiliasi luar negerinya. Dalam fungsi
SDM, pengembangan para manajer agar dapat beroperasi di lingkungan-lingkungan
internasional menjadi suatu perintah baru.
Ketika perusahaan multinasional tumbuh dan trend menuju suatu perspektif global
meningkat, paradoks menghadapi “berpikir global, bertindak lokal” (think global, act
local) juga meningkat. Lingkungan internasional yang semakin kompleks dicirikan oleh
para pesaing global, konsumen global, produk-produk universal, perubahan teknologi
yang cepat, dan pabrik-pabrik skala dunia—mendorong perusahaan multinasional
menuju integrasi global, sedangkan pada saat yang sama, pemerintah negara tuan
rumah dan pihak-pihak berkepentingan lainnya (seperti para konsumen, pemasok,
dan karyawan) mendorong untuk tanggapan-tanggapan lokal. Untuk memfasilitasi
tantangan mempertemukan permintaan-permintaan yang bertentangan ini, perusahaan
multinasional akan perlu untuk mempertimbangkan sebuah struktur yang lebih tepat,
dan pilihan tampaknya bisa pada struktur matriks, struktur campuran (mixed structure),
heterarchy, jaringan transnasional atau multinasional.
2.3.2 Matriks
Dalam struktur matriks, perusahaan multinasional berupaya untuk mengintegrasikan
operasi-operasinya melintasi lebih dari satu dimensi. Seperti ditunjukkan pada
Gambar 2-9, divisi internasional atau geografis dan divisi produk membagi wewenang
gabungan, jadi melanggar prinsip Fayol mengenai kesatuan komando. Penganjur bentuk
struktural ini melihat dari segi keuntungannya, bahwa konflik kepentingan ditunjukkan
secara terbuka dan setiap isu yang berkaitan dengan prioritas pembuatan keputusan
menjamin bahwa hal-hal tersebut tidak diabaikan. Dengan kata lain, struktur matriks
Book 1.indb 55 8/14/2007 9:06:52 PM

dipertimbangkan untuk memasukkan pada sistem manajemen suatu filosofi untuk

mencocokkan struktur dengan proses pembuatan keputusan.
Galbraith dan Kazanjian (1986: 50) mengemukakan bahwa struktur matriks tetap
merupakan bentuk organisasi yang menyesuaikan strategi pencarian beragam dimensi
bisnis secara serentak dengan setiap prioritas sama yang diberikan. Bentuk struktur ini
akan berhasil jika dapat menyesuaikan diri dengan situasi. Dalam praktik, perusahaan-
perusahaan yang telah memakai struktur matriks mendapat keberhasilan campuran. Satu
alasannya adalah struktur matriks merupakan suatu bentuk mahal yang membutuhkan
pelaksanaan seksama dan komitmen manajemen puncak untuk keberhasilannya.
Gambar 2-9
Struktur Matriks
Chief Excecuitve Officer
Produksi Pemasaran Keuangan SDM
Wakil Presiden Wakil Presiden

Produk-produk Global Internasional
Produk A
Produk B
ProdukC
Australia
SDM
Book 1.indb 56 8/14/2007 9:06:52 PM

Dalam Gambar 2-9, para manajer area bertanggung jawab atas kinerja ketiga
produk di beberapa negara yang terdiri dari daerah mereka, dan para manajer produk
bertanggung jawab untuk penjualan produk spesifik mereka di seluruh area. Misalnya,
manajer produk A akan bertanggung jawab dengan penjualan produk A di daerah Eropa,
Amerika, dan Asia Pasifik. Para manajer produk melapor pada Wakil Presiden produk-
produk global untuk hal-hal yang berkaitan dengan produk-produk dan kepada Wakil
Presiden internasional untuk hal-hal geografis. Ada pelaporan ganda yang serupa untuk
staf lini dan staf fungsional. Hal ini ditunjukkan dalam gambar 2-9 melalui departemen
SDM kepada tingkat korporasi (panah-panah bertitik), dan kepada para manajer negara
dan manajer SDM cabang (panah-panah bergaris). Manajer SDM di cabang Australia
akan melapor kepada manajer negara (Australia) dan juga kepada manajer daerah Asia
Pasifik (jadi secara tidak langsung kepada Wakil Presiden Internasional). Para manajer
SDM negara juga dapat terlibat dalam isu penyusunan staf menyangkut staf divisi
produk (melapor secara tidak langsung kepada Wakil Presiden produk-produk global).
Ada tambahan keperluan pelaporan kepada SDM korporat di kantor pusat.
Bartlett dan Ghoshal (1990: 138-145) menguraikan bahwa dalam praktik,
khususnya dalam konteks internasional, struktur matriks telah terbukti untuk
semuanya, tetapi tidak dapat dikendalikan. Struktur ini memisahkan empat faktor yang
berkontribusi:
1. Pelaporan ganda, yang mengarah pada konflik dan kekacauan
2. Perkembangbiakkan saluran-saluran komunikasi yang menciptakan kemacetan
informasi
3. Tumpang tindih tanggung jawab, yang menghasilkan perjuangan (turf battles) dan
kehilangan akuntabilitas
4. Hambatan-hambatan jarak, bahasa, waktu, dan budaya yang membuat para manajer
tidak mungkin untuk memecahkan konflik-konflik dan menjelaskan kekacauan.
Bartlett dan Ghoshal menyimpulkan bahwa perusahaan-perusahaan multinasional

yang paling sukses saat ini sedikit memusatkan perhatian untuk mencari struktur ideal
dan lebih mengembangkan kemampuan-kemampuan, perilaku, dan kinerja para manajer
individual. Hal ini membantu menciptakan struktur matriks di benak para manajer, di
mana kapabilitas-kapabilitas individu digunakan dan perusahaan secara keseluruhan
dimotivasi untuk menanggapi lingkungan yang rumit dan dinamik secara kooperatif.
2.3.3 Struktur Campuran (Mixed Structure)

Dalam upaya mengelola pertumbuhan operasi yang beragam atau karena usaha untuk
melaksanakan suatu struktur matriks tidak berhasil, beberapa perusahaan memilih
struktur lainnya yang dapat digambarkan sebagai suatu bentuk campuran. Dalam
Book 1.indb 57 8/14/2007 9:06:53 PM

sebuah survei yang dilakukan oleh Dowling pada tahun 1988, lebih dari satu pertiga
(35%) responden menunjukkan bahwa mereka mempunyai bentuk-bentuk campuran
dan sekitar 18% memiliki struktur produk atau matriks. Galbraith dan Kazanjian (1986:
50) juga mengidentifikasi struktur campuran yang muncul sebagai respon terhadap
tekanan-tekanan global.
Meskipun semua bentuk struktural berasal dari evolusi perkembangan bisnis
internasional yang kompleks dan sulit untuk dikelola dengan efektif, struktur campuran
tampaknya jauh lebih kompleks dan sulit untuk dijelaskan dan diimplementasikan
serta juga dikontrol. Pada uraian kita tentang struktur matriks ditekankan bahwa
adalah penting untuk semua karyawan memahami kerangka kerja campuran dan juga
memberikan perhatian untuk mendukung mekanisme, seperti identitas korporat,
hubungan antar pribadi, sikap manajemen dan sistem-sistem SDM, khususnya promosi
dan kebijaksanaan penghargaan.
Studi-studi awal tentang hubungan kantor pusat—cabang cenderung menekankan
sumber-sumber daya, manusia, dan arus informasi dari kantor pusat ke cabang,
memeriksa hubungan ini terutama dalam konteks pengendalian dan koordinasi. Dalam
perusahaan multinasional yang besar dan dewasa, aliran-aliran ini bersifat ke segala
arah: dari kantor pusat ke cabang, dari cabang ke kantor pusat, dan antara cabang-
cabang. Hasilnya dapat berupa suatu jaringan kerja yang kompleks dari aktivitas-
aktivitas dan hubungan-hubungan yang saling berkaitan satu dengan lainnya dan
literatur manajemen multinasional mengidentifikasi tiga deskripsi struktur organisasi –
heterarchy, perusahaan transnasional, dan jaringan kerja. Meskipun mereka diberi istilah
atau terminologi berbeda, setiap bentuk mengenal bahwa pada tahap internasionalisasi
ini, konsep struktur superior yang menyesuaikan secara rapi strategi perusahaan menjadi
tidak tepat. Pendukung bentuk-bentuk ini setuju bahwa perusahaan-perusahaan
multinasional pada tahap ini menjadi kurang hirarkhis. Seperti yang dijelaskan oleh
Marschan (1996: 15), dengan mempertimbangkan kembali prinsip yang sudah lama ada
bahwa “orang tualah yang mengenal paling baik” membutuhkan suatu perubahan cara
yang radikal dalam mengelola perusahaan multinasional, berubah dari suatu organisasi
piramida menjadi jaringan kerja terintegrasi.
2.3.4 Heterarchy
Bentuk struktural yang diajukan oleh Hedlund (1986: 9-35) mengakui bahwa sebuah
perusahaan multinasional dapat memiliki bermacam-macam pusat (centers) terpisah
dari yang secara tradisional disebut sebagai kantor pusat. Hedlund membuktikan bahwa
keunggulan kompetitif tidak perlu terletak hanya di satu negara (misalnya perusahaan
induk). Lebih lanjut, ia mengatakan bahwa dapat ditemukan di setiap pusat (center)
cabang serentak menjadi pusat dan koordinator global aktivitas-aktivitas yang berlainan,
Book 1.indb 58 8/14/2007 9:06:53 PM

jadi melaksanakan suatu peran stratejik tidak hanya untuk dirinya sendiri, tetapi untuk
perusahaan multinasional sebagai suatu keseluruhan (cabang disebut “center” dalam
Gambar 2-10). Misalnya beberapa perusahaan multinasional dapat memusatkan R&D
(penelitian dan pengembangan) dalam suatu cabang khusus. Dalam suatu perusahaan
multinasional heterarchical, pengendalian kurang percaya pada mekanisme dari atas
ke bawah dari cara hirarkhi sebelumnya dan lebih yakin pada mekanisme-mekanisme
normatif, seperti budaya korporat dan kesadaran yang luas akan sasaran-sasaran dan
strategi-strategi pusat.
Dari suatu perspektif MSDM, heterarchy menarik karena keberhasilan tampaknya
terletak semata-mata pada kemampuan perusahaan multinasional untuk merumuskan,
mengimplementasikan, dan mendorong elemen-elemen SDM yang diperlukan. Hedlund
mengemukakan bahwa heterarchy membutuhkan orang yang memiliki keterampilan dan
pengalaman untuk merancang sistem penghargaan dan hukuman dalam mengembangkan
mekanisme pengendalian normatif yang perlu untuk kinerja yang efektif. Pemanfaatan
staf sebagai suatu mekanisme pengendalian informal adalah penting.
Gambar 2-10
Organisasi Jaringan Kerja
Pusat (Center)
Kantor Pusat
Korporat
Nodal Unit
Dalam artikel selanjutnya, Hedlund (1994: 73-90) mengemukakan suatu

model struktural yang ia sebut “bentuk N” (N-form). Model ini dibangun atas konsep
heterarchynya dan mengintegrasikan pekerjaan dari knowledge organization. Bentuk
Book 1.indb 59 8/14/2007 9:06:53 PM

struktural baru ini diperlukan untuk memperhitungkan knowledge management.

Bentuk N-nya memperhitungkan konstelasi sementara, penggunaan tim-tim proyek
dan memberikan penekanan pada komunikasi lateral dan dialog antara unit-unit dan
para individu. Peran manajemen puncak digambarkan sebagai katalisator, arsitek, dan
pelindung pengetahuan daripada sebagai seorang pemantau dan alokator sumber-
sumber daya. Penggunaan mekanisme-mekanisme seperti tim lintas fungsional dan
pemberdayaan karyawan-karyawan tingkat bawah dianjurkan untuk mendukung bentuk
N lebih lanjut.
2.3.5 Transnasional
Istilah transnasional telah digunakan untuk menggambarkan bentuk-bentuk organisasi
yang dikarakteristikkan oleh saling ketergantungan sumber-sumber dan tanggung jawab-
tanggung jawab lintas semua unit bisnis tanpa memperhatikan batas-batas nasional.
Istilah ini juga telah menjadi suatu deskriptor tipe khusus perusahaan multinasional
yang berusaha untuk mengatasi arus besar komponen-komponen, produk-produk,
sumber-sumber daya, manusia, dan informasi di antara cabang-cabangnya, sementara
secara serentak mengakui sumber-sumber daya khusus dan kapabilitas-kapabilitas yang
didistribusikan. Dengan demikian, perusahaan multinasional membutuhkan suatu
proses koordinasi yang kompleks dan kerja sama yang melibatkan unit silang yang
kuat dalam mengintegrasikan alat, suatu identitas budaya yang kuat dan perspektif
manajemen yang berkembang baik di seluruh dunia.
Dalam kenyataannya, struktur matriks, heterarchy, dan transnasional memberikan
suatu tema umum menyangkut faktor SDM. Oleh karena itu, mengembangkan manajer-
manajer transnasional atau para pemimpin global yang dapat berpikir dan bertindak
lintas nasional dan batas-batas cabang muncul sebagai suatu tugas penting untuk manajer
puncak memperkenalkan bentuk-bentuk organisasi kompleks ini. Transfer karyawan
memainkan suatu peran kritis dalam integrasi dan koordinasi.
Manajemen jaringan organisasi yang memiliki berbagai pusat adalah kompleks.
Selain jaringan dalam organisasi (terdiri dari kantor pusat dan banyak cabang), setiap
cabang juga memiliki jajaran hubungan eksternal (melibatkan pemasok lokal, konsumen,
pesaing, pemerintah negara tuan rumah, dan mitra-mitra aliansi). Manajemen baik
untuk bidang dalam organisasi dan antar organisasi serta jaringan kerja total yang
terintegrasi adalah penting sekali untuk kinerja korporasi global. Hal ini melibatkan apa
yang disebut struktur yang kurang hirarkhis dan menonjolkan lima dimensi:
• Delegasi wewenang pembuatan keputusan kepada unit-unit dan tingkatan-
tingkatan yang tepat
• Penyebaran geografis fungsi-fungsi kunci lintas unit di negara-negara berbeda
Book 1.indb 60 8/14/2007 9:06:53 PM

• Mengurangi lapisan tingkatan organisasi

• Mengurangi birokrasi prosedur-prosedur formal, dan
• Diferensiasi pekerjaan, tanggung jawab, dan wewenang lintas cabang-cabang yang
memiliki jaringan kerja.
2.4 TEMPAT FUNGSI SDM DALAM BENTUK-BENTUK

STRUKTURAL
Ketika kita menjelaskan perlakuan organisasi dalam berbagai bentuk, ada sedikit
penyelidikan langsung bagaimana fungsi SDM berkembang dalam menanggapi
perubahan-perubahan struktural sebagai suatu konsekuensi pertumbuhan internasional.
Suatu pengecualian adalah studi tentang perubahan peran dari fungsi SDM korporat
pada 30 perusahaan Inggris. Scullion dan Starkey (2000: 1061-1081) menemukan tiga
kelompok berbeda yang digambarkan sebagai berikut:
• Perusahaan-perusahaan dengan SDM tersentralisasi, dikarakteristikkan oleh
departemen SDM yang besar dan memiliki sumber daya yang baik, bertanggung
jawab untuk rentang fungsi yang luas. Peran kunci bagi SDM korporat adalah
menetapkan dan memelihara pengendalian atas posisi-posisi manajemen puncak
di seluruh dunia, seperti para manajer divisional dan cabang, sehingga penyusunan
staf (staffing) stratejik berada di bawah pengendalian pusat. Perusahaan-perusahaan
dalam kelompok ini beroperasi dalam struktur matriks atau struktur berdasarkan
produk.
• Perusahaan-perusahaan dengan SDM terdesentralisasi, dikarakteristikkan oleh
berpindahnya tanggung jawab-tanggung jawab SDM kepada sebuah kelompok
kecil yang membatasi peran manajemen senior di kantor pusat korporat. Hal ini
konsisten dengan pendekatan desentralisasi dari fungsi-fungsi lain. Perusahaan-
perusahaan dalam kelompok ini beroperasi dalam struktur berdasarkan produk
atau regional, dengan hanya satu pelaporan menggunakan matriks.
• Perusahaan-perusahaan transisi, dikarakteristikkan oleh departemen SDM korporat
skala menengah yang relatif diisi oleh sekelompok kecil orang pada kantor pusat
korporat. Mereka beroperasi dalam suatu struktur terdesentralisasi, berdasarkan
produk, meskipun satu perusahaan lainnya melaporkan menggunakan suatu
struktur matriks.
Scullion dan Starkey mencatat bahwa perbedaan peran-peran SDM korporat

dalam tiga kelompok ini berpengaruh pada bagaimana cara aktivitas-aktivitas seperti
pelatihan dan penilaian kinerja ditangani dan kemampuan SDM korporat untuk
merencanakan perpindahan staf pada operasi-operasi di seluruh dunia. Penjelasan
Book 1.indb 61 8/14/2007 9:06:54 PM

di atas mengambil suatu pandangan umum mengenai pertumbuhan perusahaan yang

melakukan internasionalisasi melalui berbagai tahapan status multinasional dan
struktur-struktur organisasi yang cocok. Bagaimana pun hal ini penting untuk mencatat
elemen atau unsur kebudayaan.
Seperti dapat dilihat pada Gambar 2-11, perusahaan-perusahaan Eropa
cenderung mengambil jalur struktural berbeda dibanding rekan-rekan mereka di
Amerika Serikat. Studi Franko tahun 1981 seperti yang dikutip oleh Leksell terhadap 70
perusahaan multinasional Eropa mengungkapkan bahwa perusahaan-perusahaan Eropa
bergerak langsung dari suatu struktur fungsional “ibu-anak” ke suatu struktur global
dengan divisi produk atau area atau ke organisasi matriks tanpa tahap transisional dari
suatu divisi internasional. Praktik-praktik MSDM berubah untuk melayani kebutuhan-
kebutuhan struktur baru yang disesuaikan dengan keadaan. Perusahaan-perusahaan
Swedia secara tradisional sudah mengadopsi struktur fungsional ”ibu-anak”, tetapi
Hedlund mengusulkan bahwa hal ini sedang berubah. Dalam studinya, perusahaan-
perusahaan multinasional Swedia cenderung mengadopsi campuran elemen-elemen
struktur fungsional “ibu-anak” dan elemen-elemen divisi produk pada tahapan proses
internasionalisasi ini. Meskipun ada sedikit data empiris mendukung hal ini, tampaknya
ada preferensi tipe struktur matriks dalam perusahaan-perusahaan Eropa.
Perusahaan-perusahaan Amerika yang telah berpengalaman dengan struktur
matriks tampaknya menemui keberhasilan yang terbatas. Misalnya, sebagai bagian
proses reorganisasi yang disebut “Ford 2000”, perusahaan Ford Motor meninggalkan
struktur regionalnya pada tahun 1993. Ford mengadopsi suatu bentuk organisasi matriks
global yang dikarakteristikkan oleh suatu pendekatan tim produk multidisiplin dengan
jaringan pabrik-pabrik lintas daerah. Dalam prosesnya, kantor-kantor pusat regional
Eropa yang dipindahkan ke Amerika Serikat adalah suatu upaya untuk mengembangkan
pembuatan keputusan global. Pada bulan November 2001, Ford mengumumkan suatu
restrukturisasi dan rasionalisasi pabrik yang secara efektif membawa perusahaan kembali
pada suatu struktur regional.
Perusahaan-perusahaan multinasional Jepang mengembangkan hal serupa
dengan rekan-rekan Amerika mereka. Divisi-divisi ekspor telah menjadi divisi-divisi
internasional, tetapi menurut Ronen (1986), tingkat perubahannya lebih lambat.
Karakteristik-karakteristik budaya organisasi Jepang (seperti pengendalian dan
mekanisme pelaporan serta sistem-sistem pembuatan keputusan), peran perusahaan-
perusahaan dagang dan sistem manajemen tampaknya berkontribusi kepada evolusi
divisi internasional yang lebih lambat. Dalam beberapa kasus, meskipun tingkat
internasionalisasi mereka tinggi, perusahaan-perusahaan Jepang tidak mungkin
menyesuaikan struktur mereka karena mereka menjadi lebih tersebar. Sebuah studi
yang dilakukan pada tahun 1996 oleh Peterson, Sargent, Napier, dan Shim (1996: 215-
230) terhadap 54 perusahaan, diambil dari majalah Fortune 1991 yang memuat 500
Book 1.indb 62 8/14/2007 9:06:54 PM

perusahaan industrial terbesar di dunia, mengungkapkan bahwa tingkat internasionalisasi

berbeda antara perusahaan-perusahaan dari Amerika Serikat, Eropa, dan Jepang. Studi
tersebut juga melaporkan bahwa perusahaan multinasional Amerika Serikat dalam sampel
memberikan otonomi yang lebih besar kepada operasi-operasi internasional daripada
yang dilakukan rekan-rekan Jepang.
Kita sebaiknya menyebutkan bahwa perusahaan-perusahaan yang melakukan
internasionalisasi dari negara-negara Asia lainnya mungkin juga berbeda dalam
bentuk struktural dan pola-pola pertumbuhannya. Para konglomerat Korea tampaknya
memiliki preferensi yang lebih kuat untuk pertumbuhan melalui akuisisi daripada
pendekatan “greenfield” yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan multinasional
Jepang, dan hal ini akan mempengaruhi tanggapan-tanggapan struktural mereka dalam
istilah pengendalian dan koordinasi. Apa yang dinamakan jaringan kerja bambu orang
Cina/perusahaan-perusahaan keluarga mungkin menemukan tantangan-tantangan
signifikan ketika aktivitas internasional mereka meluas dan menjadi lebih sukar untuk
mempertahankan pengendalian keluarga yang ketat yang mencirikan perusahaan-
perusahaan Cina di luar negeri. Seperti yang diungkapkan oleh Chairman perusahaan
multinasional Cina, Victor Fung (1997: 12) berkaitan dengan efek pertumbuhan
internasional “Anda tidak mempunyai pilihan, selain mempercayai orang lain dan
mendelegasikan. Anda akan kehabisan anggota keluarga dengan cepat”.
Gambar 2-11
Perubahan-perubahan Struktural Perusahaan-perusahaan Amerika, Eropa, dan Jepang
Perusahaan Amerika
Perusahaan Eropa Kurang hirarkis
Perusahaan Jepang
Matriks
Kompleksitas struktur organisasional
Divisi Global
Divisi Internasional
Ibu – anak
(mother – doughter)
Jumlah dan penyebaran unit² luar negeri / cabang²

Sumber: R. Marschan, New Structural Forms and Inter-unit Communication in Multinationals, (Helsinki: Helsinki
School of Economics, 1996). Direproduksi dengan izin penerbit (diterjemahkan penulis).
Book 1.indb 63 8/14/2007 9:06:54 PM

Diskusi di atas menemukan evolusi perusahaan dari orientasi domestik ke

perusahaan berorientasi global. Pertumbuhan dalam aktivitas bisnis internasional
perusahaan membutuhkan tanggapan-tanggapan struktural, tetapi proses evolusioner
akan berbeda antara perusahaan-perusahaan multinasional. Selain aspek negara asal,
variabel-variabel lain seperti ukuran organisasi, pola internasionalisasi, kebijaksanaan-
kebijaksanaan manajemen, dan sebagainya juga memainkan peran. Seperti tampak pada
gambar 2-11, perusahaan-perusahaan melalui tahapan-tahapan restrukturisasi berupaya
menghadapi perubahan-perubahan lingkungan yang membutuhkan tanggapan-
tanggapan stratejik. Gambar 2-11 juga merupakan tanda peringatan yang berguna bahwa
perusahaan yang memiliki jaringan kerja bukan keadaan atau tujuan akhir yang utama,
meskipun seseorang dapat sering mendapat kesan dari beberapa penulis bahwa semua
perusahaan yang melakukan internasionalisasi bercita-cita suatu hari dapat dianggap
sebagai perusahaan transnasional (transnational/networked firm).
2.5 MEKANISME-MEKANISME PENGENDALIAN

Seperti ditunjukkan dalam Gambar 2-1, operasi-operasi internasional menempatkan
penekanan tambahan pada mekanisme-mekanisme pengendalian. Ada juga penekanan
tambahan pada kemampuan perusahaan untuk mengkoordinasikan sumber-sumber
daya dan aktivitas-aktivitas. Gambar 2-12 melukiskan rentang mekanisme pengendalian
formal, meliputi struktur organisasional bersamaan dengan sistem-sistem pelaporan,
anggaran-anggaran, dan target-target kinerja. MSDM memainkan peran dalam
mendukung sistem pengendalian formal, khususnya pengendalian birokratis. Bagaimana
pun juga, perusahaan-perusahaan internasional mengandalkan mekanisme-mekanisme
pengendalian informasi. Dalam kenyataan, ada argumen kuat bahwa organisasi-
organisasi cenderung menempatkan lebih berat pada mekanisme-mekanisme informal
untuk memfasilitasi pengendalian dan koordinasi.
Gambar 2-12
Mekanisme-mekanisme Pengendalian
Mekanisme
Pengendalian
Formal Informal
• Struktur
• Sistem-sistem pelaporan
• Anggaran
• Target-target kinerja
• Komunikasi formal Hubungan pribadi Budaya
dan komunikasi korporasi
Informal
Sumber: Diambil dari R. Marschan, D. Welch dan L. Welch, Control in Less-hierarchical Multinationals; the Role of
Personal Networks and Informal Communication, International Business Review, Volume 5, No. 2 (1996)
halaman 139 (diterjemahkan penulis)
Book 1.indb 64 8/14/2007 9:06:54 PM

2.5.1 Pengendalian melalui Hubungan Pribadi

Tema konsisten dalam deskripsi bentuk organisasi transnasional dan jaringan kerja
adalah kebutuhan untuk membantu perkembangan pengetahuan-pengetahuan yang
sangat penting dan difusi melalui komunikasi lateral, melalui suatu jaringan hubungan-
hubungan kerja. Jaringan hubungan dibentuk dan dipelihara melalui kontak pribadi,
tetapi organisasi-organisasi memerlukan proses-proses dan forum-forum, di mana
staf dari berbagai unit dapat mengembangkan tipe-tipe hubungan pribadi yang dapat
digunakan untuk tujuan-tujuan organisasional. Misalnya, bekerja dalam lintas fungsional
dan/atau tim lintas batas dapat membantu dalam mengembangkan kontak-kontak
pribadi. Program-program pelatihan dan pengembangan yang diadakan di pusat-pusat
regional dan kantor pusat, menjadi suatu forum penting untuk perkembangan jaringan-
jaringan pribadi yang membentuk saluran-saluran komunikasi informal. Penelitian yang
dilakukan oleh Marschan dan rekan-rekan menyebutkan bahwa kemampuan untuk
berpartisipasi dalam forum-forum demikian tergantung pada kefasihan dalam bahasa
umum korporat. Untuk sebagian perusahaan-perusahaan internasional yang besar,
suatu bahasa umum pelaporan adalah penting untuk komunikasi formal dan informal,
sistem-sistem pelaporan, dan arus informasi. Bahasa dimaksud cenderung bahasa
Inggris. Standardisasi bahasa seperti ini dapat menjadi fasilitator dan penghambat. Hal
ini memfasilitasi pelaporan formal dan komunikasi, tetapi hanya pada derajat di mana
orang-orang memiliki syarat tingkat kefasihan dalam bahasa korporat yang ditentukan.
2.5.2 Pengendalian melalui Budaya Korporasi

Beberapa penulis/penganjur bentuk-bentuk struktural yang lebih kompleks menganggap
penggunaan pengendalian kebudayaan sebagai suatu mekanisme pengendalian informal
yang efektif. Budaya perusahaan didefinisikan secara berbeda, tetapi pada dasarnya
hal tersebut merujuk pada proses sosialisasi orang-orang sehingga mereka memiliki
seperangkat nilai-nilai dan keyakinan umum yang kemudian membentuk perilaku dan
perspektif mereka. Ini sering diekspresikan sebagai “cara kita melakukan berbagai hal”.
Pengendalian kebudayaan mungkin menjadi suatu isu yang sering diperdebatkan- bukti
imperialisme perusahaan multinasional di mana budaya korporasi ditempatkan di atas
budaya-budaya nasional dalam operasi-operasi cabang.
Seperti yang dikemukakan oleh Welch dan Welch (1997:677-685), meskipun
ada argumen kuat untuk pengendalian normatif melalui budaya korporasi, hal ini
dapat menjadi penghalang produktivitas: suatu budaya korporasi yang kuat mungkin
menghalangi kemampuan perusahaan multinasional untuk memperkenalkan perubahan
dan karenanya melindungi tingkat kepekaan pada kondisi lokal yang dibutuhkan dan
fleksibilitas. Aktivitas-aktivitas MSDM merupakan cara-cara penting untuk menetapkan
Book 1.indb 65 8/14/2007 9:06:55 PM

identitas budaya korporasi. Aktivitas-aktivitas SDM yang membangun budaya korporasi

meliputi praktik-praktik rekrutmen dan seleksi, ketika perusahaan-perusahaan
mempekerjakan orang yang tampaknya memegang nilai-nilai serupa. Program-program
pelatihan dan pengembangan, sistem-sistem penghargaan dan promosi juga merupakan
aktivitas-aktivitas yang mendorong sistem-sistem nilai perusahaan. Penempatan staf
adalah metode lainnya.
2.6 MODE ATAU CARA OPERASI

Satu dari elemen-elemen yang ditunjukkan dalam Gambar 2-1 adalah mode atau cara
operasi. Sekarang kita akan membahas secara singkat bentuk-bentuk mode operasi yang
digunakan oleh perusahaan-perusahaan yang melakukan internasionalisasi dan isu-isu
manajerial serta SDM yang terlibat.
Seperti yang dikemukakan oleh Welch dan Welch (1994: 911-926), perusahaan-
perusahaan yang melakukan internasionalisasi dapat memakai mode-mode kontraktual
(seperti lisensing, wara laba, kontrak-kontrak dan proyek-proyek manajemen) dan mode-
mode kooperatif (seperti usaha-usaha patungan) untuk memasuki dan mengembangkan
pasar-pasar luar negeri. Biasanya mode-mode ini tidak saling terpisah satu dengan
lainnya: sebuah perusahaan mungkin memiliki pengaturan lisensing dengan suatu
usaha patungan luar negeri, atau memiliki suatu strategi pertumbuhan umum melalui
wara laba internasional, tetapi mengkombinasikannya dengan cabang yang sepenuhnya
dimiliki sendiri atau suatu usaha patungan dalam beberapa pasar. Para penulis
menghadirkan suatu kerangka kerja untuk mengilustrasikan bagaimana aktivitas-
aktivitas MSDM Internasional seperti penempatan staf, secara serentak menghubungkan
dan mempengaruhi mode operasi yang digunakan untuk mendukung suatu strategi
internasionalisasi. Kerangka kerja ini diperlihatkan dalam gambar 2-13. Welch dan
Welch mengemukakan bahwa:
“The many forms of operation modes may demand different skills and place varying
stresses on the resources of the company, particularly on its personnel. For example,
licensing might involve only limited commitments of staff, whereas the availability
of key people becomes particularly critical for the success of a management contract
in which the company is required to transfer a number of experienced managerial
and technical staff to run a foreign facility.”
(Banyak bentuk cara-cara operasi yang membutuhkan keterampilan-keterampilan

yang berbeda dan memberikan penekanan-penekanan yang berbeda terhadap sumber-
sumber daya perusahaan, khususnya karyawan. Misalkan, lisensi dapat melibatkan
Book 1.indb 66 8/14/2007 9:06:55 PM

hanya karyawan yang berkomitmen secara terbatas, sedangkan ketersediaan orang-

orang kunci menjadi sangat kritis untuk keberhasilan suatu kontrak manajemen di mana
perusahaan diharuskan untuk mentransfer sejumlah karyawan manajerial dan teknikal
untuk menjalankan suatu fasilitas di luar negeri).
Gambar 2-13
Kaitan Mode Operasi dan MSDM
Strategi
Internasionalisasi
MSDM Internasional Mode-mode operasi

• Penempatan staf • Varietas
Kaitan-kaitan - Waralaba
- Lama
pengaruh- - Kontrak manajemen
- Tujuan/maksud
pengaruh - Usaha patungan
• Aktifitas-aktivitas yang terkait
seperti pelatihan • Karakteristik-karakteristik
• Pengemasan
Sumber: D. Welch dan L. Welch, Linking Operation Mode Diversity and IHRM, International Journal of Human
Resource Management, Vol. 5, No. 4 (1994) halaman 915. Direproduksi dengan ijin dari penerbit
(diterjemahkan penulis)
Meskipun kekurangan bukti empiris menyangkut kebutuhan-kebutuhan MSDM

Internasional dalam mode-mode operasi kontraktual, para penulis mengusulkan bahwa
perhatian-perhatian MSDM mempengaruhi dan bahkan menentukan pilihan mode atau
cara memasuki pasar. Mereka menggunakan masuknya rantai perusahaan hamburger
Amerika Serikat McDonald’s ke Rusia untuk menggambarkan saling keterkaitan antara
mode atau cara masuk, suatu usaha patungan internasional, dan MSDM Internasional.
Para ekspatriat terlibat dalam membantu seleksi dan pelatihan staf lokal: setiap anggota
pegawai menerima pelatihan standar McDonald’s (60 jam pelatihan per anggota
pegawai). Orang-orang Rusia yang terpilih untuk posisi-posisi manajerial dikirim
ke McDonald’s Institute of Hamburger Ology di Toronto, Kanada dan ke Hamburger
University di Oakbrook, IL, Amerika Serikat. Ketika restoran pertama dibuka, mereka
memiliki staf 630 orang.
Book 1.indb 67 8/14/2007 9:06:55 PM

Cara lainnya untuk beroperasi di pasar luar negeri adalah melalui penggunaan
kontrak-kontrak manajemen. Mereka melibatkan suatu peran manajemen di perusahaan
asing untuk suatu periode waktu dengan pembayaran tertentu dan karenanya
membutuhkan penempatan staf untuk periode waktu yang diperpanjang. Walt Disney
adalah suatu contoh perusahaan yang menggunakan mode operasi ini. Pembangunan
Euro-Disney (Perancis) menggabungkan 49% modal dengan fee manajemen 3% dari
penghasilan kotor. Kontrak-kontrak menajemen juga digunakan di hotel dan industri-
industri penerbangan.
Bentuk mode kontraktual ini berarti bahwa staf terampil, biasanya staf berbakat
akan dibutuhkan. Transfer atau pengalihan pengetahuan adalah suatu komponen
penting, melibatkan pelatihan staf HCN. Ada sedikit laporan kebutuhan-kebutuhan
SDM untuk kontrak manajemen yang berhasil dalam literatur MSDM Internasional.
Dalam satu teks bisnis internasional yang mengungkapkan mode operasi kontraktual
ini, Luostarinen dalam Welch (1990: 100) mengatakan:
“The overall success of the contract operation, including the training aspect, depends
on the quality of staff transferred or appointed to the contract venture, and therefore
overall international human resource management by the company. Because
management contracts are normally not a mainstream operational method, when
used they will often receive secondary consideration in staffing requirements. For
this reason, companies tend not to be keen to commit large numbers of quality staff
to contract operations. Likewise the client organization prefers not to have large
numbers of expatriate staff as it makes eventual replacement more difficult. Thus,
for both sides there is an incentive to keep down foreign staff numbers.”
(Keberhasilan menyeluruh operasi kontrak, meliputi aspek pelatihan, tergantung

pada kualitas karyawan yang ditransfer atau diangkat untuk perusahaan kontrak,
dan keseluruhan MSDM Internasional yang dilakukan perusahaan. Karena kontrak-
kontrak manajemen secara normal bukanlah suatu aliran metode operasional, ketika
digunakan mereka akan sering menerima pertimbangan sekunder dalam persyaratan-
persyaratan penyusunan staf. Untuk alasan ini, perusahaan-perusahaan cenderung tidak
berkomitmen kuat dengan sejumlah besar karyawan bermutu untuk menangani operasi
kontrak. Demikian juga organisasi pelanggan tidak lebih menyukai memiliki sejumlah
besar karyawan ekspatriat karena akhirnya hal itu membuat penggantian menjadi lebih
sulit. Jadi untuk kedua pihak terdapat suatu insentif untuk mengurangi jumlah karyawan
asing).
Ada kekurangan informasi serupa dikaitkan dengan kebutuhan-kebutuhan
MSDM Internasional dalam manajemen proyek internasional—untuk perusahaan
proyek itu sendiri dan juga rentang perusahaan-perusahaan yang berkontribusi (yaitu
Book 1.indb 68 8/14/2007 9:06:55 PM

para subkontraktor, mitra-mitra usaha patungan, dan sebagainya) yang mungkin terlibat
dalam proyek internasional.
2.6.1 Usaha Patungan Internasional dan Aliansi

Mode operasi lainnya adalah usaha patungan internasional dan aliansi. Sebuah
perusahaan dapat memasuki suatu aliansi dengan pihak-pihak eksternal seperti
pesaing, pemasok kunci atau perusahaan afiliasi untuk bersaing dengan lebih efektif
di pasar global. Karena persekutuan timbul dalam semua bentuk dan ukuran, istilah
aliansi berarti hal-hal berbeda untuk orang-orang yang berbeda: aliansi strategis, usaha
bersama, persetujuan kolaboratif atau hubungan korporasi, di mana satu bentuknya
mungkin usaha patungan. Untuk tujuan diskusi, kita akan menggunakan suatu definisi
yang luas: “Suatu aliansi korporat adalah suatu kerja sama komersial antara perusahaan-
perusahaan yang telah disetujui bersama dan bersifat formal. Para mitra menyatukan,
mempertukarkan, atau mengintegrasikan sumber-sumber bisnis yang spesifik untuk
keuntungan kedua belah pihak. Namun demikian para mitra tetap menjalankan bisnis-
bisnis terpisah”. Butir penting adalah bahwa aliansi adalah suatu bentuk hubungan bisnis
yang:
■ Melibatkan beberapa ukuran integrasi antar perusahaan yang melebihi hubungan
pembeli—penjual secara tradisional.
■ Pendek kata menghentikan suatu merger atau akuisisi penuh, meskipun beberapa
aliansi dapat berkembang menjadi merger atau pengambilalihan pada hari-hari
berikutnya.
■ Tipe khusus usaha bersama yang muncul adalah sebuah fungsi kepentingan
stratejik usaha bersama bagi perusahaan induk dan derajat di mana perusahaan
ingin mencari pengendalian atas sumber-sumber daya yang dialokasikan pada
usaha bersama.
Dalam dua dekade terakhir sudah ada ciri-ciri atau tanda-tanda pertumbuhan
dalam bentuk aliansi. Aliansi ditemukan dalam berbagai industri seperti telekomunikasi,
angkasa luar, otomotif, elektronik, dan peralatan transportasi. Aktivitas-aktivitas yang
dapat dibagi meliputi penelitian dan pengembangan, produksi, dan pemasaran. Sebuah
aliansi dapat melibatkan pengaturan-pengaturan seperti pengaturan lisensing, pemasaran
atau persekutuan (kemitraan) distribusi dan konsorsium.
Tanpa mempertimbangkan motif untuk memasuki pengaturan seperti ini, yang
dihasilkan oleh persekutuan menambah dimensi struktur suatu perusahaan. Untuk
memenuhi tujuan persekutuan kolaboratif dalam konteks strategi korporasi yang lebih
luas, perusahaan perlu mengintegrasikan atau mengkaitkan usaha bersama persekutuan
pada aktivitas-aktivitas dan fungsi-fungsi yang telah ada dan menemukan suatu metode
Book 1.indb 69 8/14/2007 9:06:56 PM

untuk memantau kinerjanya. Cara bagaimana persekutuan saling berkaitan tentu saja
tergantung pada bentuk kolaborasi atau kerja sama terjadi.
Seperti telah kita lihat pada mode-mode operasi lainnya, berbagai bentuk
hubungan antar perusahaan mempengaruhi MSDM dalam cara-cara yang berbeda,
tergantung pada tipe aliansi yang terlibat. Misalnya, dalam suatu usaha patungan
internasional, suatu entitas baru yang membawa bersama para manajer dari dua atau
lebih perusahaan, para manajer harus menjadi terbiasa untuk bekerja dengan mitra-
mitra asing. Lei dan Slocum (1991: 57) menyatakan bahwa menempatkan para manajer
yang fleksibel terhadap gaya-gaya manajemen dan filosofi yang berbeda dalam usaha
patungan mungkin merupakan tugas tunggal terpenting yang dihadapi fungsi SDM pada
waktu yang kritis ini.
Dalam setiap bidang tanggung jawab MSDM, masalah-masalah dapat timbul
dalam pelaksanaan usaha bersama yang berhasil yang harus dipecahkan jika aliansi
diharapkan untuk memberikan keuntungan lebih besar daripada apa yang tersedia
untuk perusahaan-perusahaan induk secara individu dan terpisah. Misalnya, hambatan-
hambatan kunci yang ditemui oleh MSDM Internasional dalam persekutuan-persekutuan
stratejik seperti ini meliputi kurangnya keterlibatan fungsi MSDM Internasional dalam
perencanaan usaha patungan, tidak memadainya tenggang waktu untuk memecahkan
keputusan-keputusan penyusunan staf yang kritis, kurangnya perhatian terhadap
kepekaan lintas budaya atau pelatihan untuk para karyawan yang ditugaskan pada usaha
patungan, pemahaman yang kurang oleh perusahaan-perusahaan induk terhadap kondisi
kinerja dalam aktivitas usaha patungan seperti penilaian kinerja dan penghargaan
serta insentif yang tidak dirancang dan diadministrasikan dengan baik, dan kurangnya
perhatian terhadap masalah-masalah penugasan manajemen dan perencanaan karir dari
penugasan-penugasan seperti ini pada usaha-usaha bersama.
Lorange (1986: 133) menyatakan bahwa ada enam isu yang tampaknya menjadi
sesuatu yang krusial untuk MSDM usaha-usaha bersama dalam lingkungan internasional.
Keenam isu tersebut meliputi:
1. Penugasan para manajer pada usaha-usaha bersama: siapa yang sebaiknya
ditugaskan di mana?
2. Isu kemampuan SDM untuk ditransfer: siapa mengontrol manajer khusus?
Manajer-manajer perusahaan induk atau usaha bersama yang baru?
3. Keseimbangan konsumsi waktu antara tugas-tugas operasi dan stratejik di antara
beberapa manajer yang terlibat dalam usaha bersama. Beberapa perusahaan induk
mungkin memiliki pandangan berbeda seperti bagaimana memecahkan isu ini.
4. Pertimbangan menyangkut kinerja fungsi SDM dalam pendirian usaha bersama:
bagaimana menghindari bias? Perusahaan-perusahaan induk yang berbeda
tampaknya memiliki persepsi yang beragam tentang bagaimana mengevaluasi
kinerja, aspek-aspek kinerja mana yang dievaluasi.
Book 1.indb 70 8/14/2007 9:06:56 PM

5. Isu kesetiaan SDM: kepada siapa para karyawan usaha patungan harus menunjukkan
kesetiaan—usaha bersama atau perusahaan induk?
6. Isu perencanaan karir para manajer individual: bagaimana mereka dapat mencapai
kemajuan karir melalui penugasan-penugasan usaha bersama?
2.6.2 Merger dan Akuisisi

Dekade terakhir telah melihat kebanyakan merger dan akuisisi (M&As: mergers and
acquisitions) sebagai suatu cara memasuki pasar dan melakukan ekspansi. Sesuai dengan
UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development), akuisisi adalah cara
memasuki pasar yang lebih disukai oleh perusahaan-perusahaan dari negara-negara
berkembang ketika memasuki negara-negara berkembang lainnya.
Ada tantangan-tantangan yang perlu dipertimbangkan untuk keberhasilan M&As.
Hal ini tidak pernah menjadi suatu proses sederhana untuk mengintegrasikan dua
perusahaan yang telah ada menjadi satu kesatuan. Seperti yang dikutip oleh Ferguson
dan James (2003: 40-46) pernyataan Presiden Dow Performance Chemicals adalah
sebagai berikut:
“Most A&As fail because the integration of the acquired into the new company
does not go well … You have to have the human side of it done very well: who is
leaving, who is staying, have you sifted and sorted it so those who are staying buy
into your company’s value proposition.”
(Sebagian besar merger dan akuisisi gagal karena integrasi perusahaan yang
diperoleh ke dalam perusahaan baru tidak berjalan dengan mulus … Anda harus
memiliki sisi SDM yang sangat baik: siapa yang pergi, siapa yang tinggal, sudahkah Anda
saring dan pisahkan siapa yang tetap turut berkongsi dalam usul penilaian perusahaan
Anda).
Merger perusahaan-perusahaan komputer Hewlett-Packard dan Compaq akhir-akhir
ini menyoroti kompleksitas proses integrasi.
Weslock dan Donovan (1991) menyatakan bahwa semakin bertambah bisnis
internasional yang memperoleh akses ke pasar-pasar, produk-produk, dan teknologi-
teknologi di dunaia melalui strategi global membeli atau melakukan merger dengan
perusahaan-perusahaan yang telah ada di negara-negara lain. Banyak merger dan
akuisisi internasional gagal disebabkan oleh tidak memadainya pertimbangan implikasi-
implikasi MSDM Internasional. Kesulitan MSDM Internasional sering kali meliputi isu-
isu seperti menaksir kemampuan-kemampuan terlalu tinggi—khususnya kemampuan-
kemampuan SDM perusahaan yang diperoleh, membesar-besarkan asumsi sinergi yang
tersedia dari merger, kurangnya perhatian terhadap ketidaksamaan budaya-budaya
Book 1.indb 71 8/14/2007 9:06:56 PM

dua perusahaan, dan keberatan untuk mempersiapkan hilangnya produktivitas setelah

akuisisi dirampungkan.
Perusahaan-perusahaan akan sangat dapat meningkatkan probabilitas
keberhasilan mereka dalam merger lintas batas dan akuisisi jika mereka melibatkan para
manajer SDM pada awal proses perencanaan. Bahkan tanpa pengakuan oleh manajemen
puncak tentang peran strategis yang dapat dan seharusnya dimainkan oleh MSDM
Internasional dalam keputusan-keputusan seperti ini dan membantu para manajer
SDM Internasional untuk dapat menghadapi merger dengan budaya-budaya bisnis yang
berbeda, ada juga banyak perhatian MSDM Internasional yang perlu dihadapi dalam
proses analisis perusahaan-perusahaan yang dimerger atau diakuisisi. Jika hal ini tidak
dikerjakan dengan baik, sering kali isu-isu MSDM yang menciptakan masalah-masalah,
pada akhirnya mengakibatkan kegagalan.
Selain itu, manajer SDM Internasional perlu menyadari dan memahami peran
gandanya dalam proses merger dan akuisisi sebagai pencari fakta, perunding, fasilitator,
komunikator, ahli teknikal, orang yang paham akan lingkungan, duta besar “nama baik”,
dan manajer bisnis. Manajer SDM Internasional juga harus memiliki akses pada bantuan
sejumlah ahli lainnya, seperti memberi nasihat atau bantuan hukum MSDM pada setiap
negara yang dipengaruhi, konsultan-konsultan biaya dan manfaat, dan konsultan-
konsultan lingkungan.
2.7 STRATEGI MSDM INTERNASIONAL

Dalam dunia yang ideal, suatu perusahaan yang melakukan bisnis internasional secara
aktif akan ikut serta dalam perencanaan dan manajemen stratejik. Perusahaan akan
melakukan analisis lingkungan (ancaman-ancaman dan peluang-peluang eksternal
serta kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan internal) secara tetap dan
mengembangkan rencana-rencana stratejik, tujuan-tujuan, dan tindakan-tindakan
untuk usaha-usaha internasionalnya didasarkan pada penilaian itu. Lebih lanjut, semua
komponen bisnis, dari keuangan sampai operasi MSDM, akan terintegrasi rapat dalam
perencanaan stratejik dan akan terlibat dengan perencanaan stratejik dalam bidang
tanggung jawab mereka masing-masing.
Banyak isu MSDM yang sama timbul, walaupun dalam cara yang lebih kompleks,
ketika perencanaan stratejik perusahaan memasuki pasar internasional, seperti ketika
perencanaan stratejik dikaitkan hanya dengan isu-isu domestik. Ketika tim manajemen
mulai untuk mengembangkan dan melaksanakan rencana-rencana stratejik global,
mereka juga mulai mengkaitkan diri mereka dengan isu-isu SDM global. Tentu saja, isu-
isu SDM mungkin menjadi isu-isu kritis untuk keberhasilan persaingan dalam pasar
internasional.
Book 1.indb 72 8/14/2007 9:06:56 PM

Menurut Taylor, Beechler, dan Napier pada tahun 1993 sangat disayangkan
hanya sedikit studi yang dibuat mengenai derajat atau tingkat keterlibatan fungsi-fungsi
MSDM suatu perusahaan multinasional dalam perencanaan stratejik global mereka.
Berikut adalah pernyataan yang dikemukakan oleh mereka dalam suatu paper yang
dipresentasikan pada National Academy of International Business di Hawaii:
“An important management issue is the design of international human resource

management (IHRM) system, yet there has been little research on what determines
the type of human resource management system an MNE chooses for its overseas
subsidiaries. A key choice the MNE must make regarding the type of HRM system
it institutes in its overseas subsidiary is whether it will allow each subsidiary to
create its own HRM system, attempt to create a consistent HRM between HQs
and subsidiaries, or develop a global HRM system that is created from practices
developed in both the HQs and subsidiaries. Typical ways of achieving consistency
are to transfer the HQ’s own HRM system to overseas subsidiaries, or to transfer
HRM practices between overseas subsidiaries themselves.”
(Suatu isu manajemen penting adalah desain sistem MSDM Internasional, masih
sedikitnya penelitian tentang apa yang menentukan tipe sistem MSDM yang dipilih oleh
sebuah perusahaan multinasional untuk cabang-cabangnya di luar negeri. Suatu pilihan
kunci yang harus dibuat perusahaan multinasional menyangkut tipe sistem MSDM
yang dibentuk dalam cabangnya di luar negeri, apakah perusahaan multinasional akan
mengijinkan setiap cabang untuk menciptakan sistem MSDMnya sendiri, berusaha
untuk menciptakan suatu MSDM yang konsisten antara kantor pusat dan cabang-
cabang, atau mengembangkan suatu sistem MSDM global yang diciptakan dari praktik-
praktik yang dikembangkan baik di kantor pusat maupun cabang-cabang. Cara tipikal
untuk mencapai konsistensi adalah mentranfer sistem MSDM kantor pusat sendiri ke
cabang-cabang luar negeri, atau mentransfer praktik-praktik MSDM di antara cabang-
cabang luar negeri itu sendiri).
Pada akhir tahun 1970, perusahaan-perusahaan multinasional hanya mulai
mengintegrasikan MSDM dengan manajemen stratejik internasional mereka. Bahkan
ini sangat terbatas, mengambil tempat dalam konteks diskusi menyangkut akusisi,
memasuki atau menarik diri dari pasar-pasar luar negeri, menawarkan struktur-struktur
korporat dan sistem-sistem manajemen untuk menyesuaikan diri dengan bangsa-bangsa
dan kebudayaan-kebudayaan berbeda, cara-cara untuk mengendalikan hubungan-
hubungan antara cabang-cabang di luar negeri dan perusahaan induk, dan prosedur-
prosedur untuk pengelolaan elemen-elemen dasar sistem MSDM secara efektif (misalnya
kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktik-praktik penyusunan staf di berbagai negara,
sistem-sistem kompensasi dan tunjangan, hubungan pekerja, dan lain-lain). Diskusi-
Book 1.indb 73 8/14/2007 9:06:57 PM

diskusi ini sebagian besar terjadi pada suatu konteks hubungan pribadi yang tertutup
antara eksekutif SDM senior dan Chief Executive Officer perusahaan.
Semua perhatian ini menjadi makin penting bagi perusahaan global.Tetapi bukti
yang bersifat anekdot dan komentar-komentar orang pertama yang terbatas dalam
literatur bisnis internasional dan SDM menyarankan bahwa perusahaan-perusahaan
pada tahun 1990an memasukkan para manajer SDM mereka ke dalam perencanaan
stratejik global mereka daripada yang mereka lakukan pada tahun 1970-an.
Para manajer SDM dapat dan sebaiknya menyediakan nasihat utama dan input
pada setiap tahapan proses manajemen stratejik tradisional (lihat Gambar 2-14). Apakah
secara formal dinyatakan atau dikembangkan secara informal sepanjang periode waktu,
suatu strategi organisasi adalah rencana induk yang menentukan tindakan-tindakan
krusial yang akan diambil untuk mencapai tujuan-tujuan atau visi-visi organisasi.
Strategi merupakan cetak biru (blueprint) yang menetapkan bagaimana organisasi
akan menyebarkan sumber-sumber dayanya untuk memanfaatkan peluang-peluang
saat ini dan masa mendatang dan menetralkan ancaman-ancaman saat ini dan masa
mendatang.
Seperti diilustrasikan dalam Gambar 2-14, departemen SDM seharusnya
menyediakan input pada setiap tahapan proses manajemen stratejik. Untuk perusahaan
internasional, input ini seharusnya melibatkan perspektif dan pengetahuan unik
departemen SDM tentang isu-isu SDM yang selalu penting karena mereka mempengaruhi
perencanaan untuk operasi-operasi global. Setiap tahap dalam proses manajemen
stratejik, meliputi penetapan kelayakan berbagai missi dan sasaran, menilai ancaman-
ancaman dan peluang-peluang dalam lingkungan eksternal (global) serta kekuatan-
kekuatan dan kelemahan-kelemahan organisasi untuk menghadapi lingkungan,
mengembangkan alternatif-alternatif dan pilihan-pilihan untuk strategi menyeluruh, dan
memutuskan bagaimana mengimplementasikan semua strategi terpilih, yang seharusnya
meliputi analisis perusahaan dan angkatan kerja lokal, perbandingan sistem-sistem
manajemen dan budaya nasional dan korporasi, evaluasi praktik-praktik kepegawaian
lokal, biaya-biaya tenaga kerja, kesesuaian pajak dan manfaat, selain input-input MSDM
Internasional lainnya.
Book 1.indb 74 8/14/2007 9:06:57 PM

Gambar 2-14
Proses Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik
Gambar 2-14
Proses Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik
Umpan Balik
Perumusan
kembali
A B C D E
Mengembang- Analisis dan Pengembangan Pelaksanaan Evaluasi

Tingkat kan misi dan Diagnosis alternatif² Strategi: keberhasilan
manajemen sasaran- Lingkungan stratejik untuk Pengembangan atau
puncak: sasaran Eksternal dan memenuhi sa- Kebijaksanaan Kegagalan
organisasi
organisasi Internal untuk saran² dan Dan program Strategi,
p
menyeluruh
Mencapai memilih stra- Kebijaksanaan
sasaran tegi terbaik. Program
Pelaksanaan
Merumuskan
Untuk mem-
Perumusan
Saran
Saran
Saran
bantu men-
Input
Input in
formasi
capai
Mengembang- Analisis dan Menilai Melaksanakan Mengevaluasi

Kan misi dan Diagnosis ling- alterna- Strategi Strategi, kebi-
Manajemen sasaran-sa – kungan SDM tif dalam ter- MSDM: jaksanaan,
Sumber daya saran Ketersediaan Minologi ke- Mengembang- program
Manusia: MSDM SDM yang di- mampuan kan kebijaksa- MSDM
Tingkat perlukan MSDM; naan dan
departemen secara mengembang program
Internal dan kan MSDM
eksternal dan memilih
strategi MSDM
A B C D E
F
Umpan Balik
Perumusan
kembali
66
Book 1.indb 75 8/14/2007 9:06:57 PM

Oleh karena itu sejumlah masalah yang timbul bagi perusahaan multinasional
dapat dan seharusnya dapat dibantu oleh departemen SDM untuk pemecahannya.
Hal ini meliputi implikasi-implikasi SDM dalam keputusan-keputusan tentang isu-isu
berikut:
■ Akuisisi atau divestasi fasilitas-fasilitas perusahaan di luar negeri;
■ Memasuki atau mengundurkan diri dari pasar;
■ Usulan untuk merancang kembali struktur organisasi korporat untuk menyesuaikan
diri dengan perbedaan budaya atau daerah geografis;
■ Cara untuk mengendalikan hubungan antara cabang-cabang di luar negeri dan
perusahaan induk;
■ Cara untuk mengelola sistem MSDM secara efektif di berbagai lokasi asing;
■ Menilai kejadian-kejadian internasional yang utama seperti European Community
(EC) 1992, Hong Kong 1997, North American Free Trade Agreement (NAFTA), dan
sejenisnya.
Para manajer SDM Internasional harus membantu perusahaan-perusahaan

mereka mencapai strategi-strategi global, yang dapat dikerjakan dalam sejumlah cara,
meliputi:
■ Membantu perusahaan untuk memahami berbagai budaya nasional;
■ Menyediakan saran bagaimana mengintegrasikan dan mengkoordinasikan budaya-
budaya nasional yang berbeda ini;
■ Membantu perusahaan untuk mempekerjakan dan melatih gugus kerja dan tim
manajemen yang benar-benar berkualitas dunia dan memiliki kesadaran global;
■ Mengembangkan perencanaan karir dan program-program pengembangan
manajemen yang meliputi penugasan-penugasan internasional dan pelatihan
kebudayaan;
■ Memahami isu-isu bisnis global seperti kurs tukar mata uang asing dan pasar-
pasar luar negeri sehingga mereka dapat “bicara bisnis internasional” dengan tim
manajemen puncak dan hal ini penting untuk perkembangan strategi-strategi
bisnis global dan pencapaian tujuan-tujuan bisnis global; dan
■ Mengembangkan diri mereka sendiri sehingga mereka memiliki kemampuan
untuk berkomunikasi pada gugus kerja dan tim manajemen global mengenai nilai-
nilai, sasaran-sasaran, dan strategi global perusahaan serta bagaimana MSDM
Internasional menyesuaikannya.
1. Apa saja tahapan-tahapan yang biasanya dilalui oleh sebuah perusahaan ketika
perusahaan tumbuh ke lingkungan internasional dan bagaimana setiap tahap
mempengaruhi fungsi SDM?
Book 1.indb 76 8/14/2007 9:06:58 PM

2. Apa tantangan-tantangan MSDM yang spesifik dalam sebuah perusahaan

internasional?
3. Mengapa kebanyakan perusahaan multinasional menggunakan bahasa Inggris
sebagai bahasa umum korporasi mereka?
4. Pembukaan McDonald’s di berbagai negara menunjukkan kebutuhan-kebutuhan
SDM berkaitan dengan isu masuk ke pasar baru. Apa yang telah dilakukan oleh
perusahaan McDonald’s untuk menangani hal tersebut? Peran apa yang dimainkan
oleh karyawan yang ditransfer?
Book 1.indb 77 8/14/2007 9:06:58 PM

Book 1.indb 78 8/14/2007 9:06:58 PM

B A B Manajemen SDM
Internasional: Menopang
3 Operasi-operasi Bisnis
Internasional
Dua bab sebelumnya difokuskan pada lingkungan global dan konteks
organisasional. Sekarang kita memfokuskan perhatian pada aspek mengelola
orang. Tujuannya adalah menetapkan peran MSDM dalam menopang operasi-
operasi dan pertumbuhan bisnis internasional. Kita membahas hal-hal berikut:
 Isu-isu berkaitan dengan berbagai pendekatan penyusunan staf (staffing)
untuk operasi-operasi di luar negeri
 Alasan-alasan untuk menggunakan penugasan-penugasan internasional:
pengisian posisi, pengembangan manajemen, dan pengembangan
organisasi
 Berbagai tipe penugasan internasional: penugasan jangka pendek,
penugasan untuk periode lebih lama dan diperpanjang, pengaturan
penugasan-penugasan nonstandar: commuter, rotator, kontraktual, dan
virtual
 Peran para ekspatriat dan bukan ekspatriat (international business travelers)
dalam mendukung aktivitas-aktivitas bisnis internasional
 Peran fungsi SDM korporat
Book 1.indb 79 8/14/2007 9:06:58 PM

3.1 PENDAHULUAN
Tanggung jawab-tanggung jawab staffing untuk perusahaan-perusahaan yang beroperasi
pada suatu lingkungan multinasional adalah sangat kompleks. Selain tanggung jawab
mempekerjakan karyawan domestik, saat ini ekonomi global sering melibatkan seleksi
para karyawan dari beberapa kebangsaan dan kebudayaan. Akibatnya manajer SDM
Internasional memegang sejumlah tanggung jawab baru. Rekrutmen dan seleksi para
karyawan oleh manajer SDM pada perusahaan-perusahaan multinasional secara
tradisional digambarkan melibatkan satu dari tiga tipe karyawan yang berbeda:
• Parent-country nationals (PCNs);
• Host-country nationals (HCNs); atau
• Third-country nationals (TCNs)
Tabel 3-1 menggambarkan hubungan antara tipe karyawan dan lokasi komponen
organisasi dari perusahaan multinasional. Tentu saja, semua istilah berasal dari perspektif
perusahaan induk.
Tabel 3-1
Sumber-sumber Karyawan untuk Perusahaan Multinasional
Lokasi perusahaan Tipe karyawan lokal Tipe karyawan imigran Tipe karyawan ekspatriat
Negara asal PCNs TCNs Inpatriat
(orang pribumi)
(orang asing)
Cabang luar negeri HCNs TCNs PCNs
Biasanya praktik-praktik kepegawaian untuk posisi manajerial dan sering posisi

pemasaran serta teknikal di cabang-cabang luar negeri menempatkan penekanan berat
atas penggunaan para ekspatriat. Ada banyak alasan mengapa perusahaan multinasional
mentransfer karyawan dari satu negara ke negara lainnya. Alasan-alasan tersebut
biasanya meliputi kebutuhan untuk memecahkan masalah-masalah khusus atau untuk
memanfaatkan keahlian teknikal para ekspatriat; untuk mentransfer teknologi dari
negara asal ke cabang-cabang luar negeri; untuk meningkatkan pengembangan karir para
karyawan; untuk mengembangkan para manajer dengan perspektif-perspektif global;
untuk membantu mengembangkan budaya organisasi di dunia; dan untuk melatih serta
mengembangkan para manajer lokal dan ahli-ahli teknik.
Jadi dalam perusahaan multinasional dengan ukuran apa saja (dan untuk bisnis
internasional secara keseluruhan), ada dorongan-dorongan operasi yang relatif berbeda
tentang penggunaan para ekspatriat. Perusahaan multinasional yang lebih besar
menggunakan jumlah HCN yang lebih besar, tetapi juga membutuhkan pengalaman
internasional di antara tim manajemen mereka. Jadi untuk mengembangkan pengalaman
Book 1.indb 80 8/14/2007 9:06:58 PM

Bab 3  Manajemen SDM Internasional: Menopang Operasi-operasi Bisnis Internasional 81
ini, mereka lebih menyukai untuk memindahkan para manajer dari perusahaan induk,
dan juga para manajer asing mereka untuk penugasan-penugasan di negara-negara
selain negara asal mereka. Perusahaan-perusahaan yang baru mengembangkan bisnis
internasional mereka, biasanya pada awal perkembangannya lebih mengandalkan para
ekspatriat dari kantor negara asal untuk perkembangan bisnis internasional mereka,
tetapi juga membutuhkan bantuan karyawan-karyawan lokal untuk memperluas
aktivitas-aktivitas luar negeri mereka secara efektif.
Tetapi dalam situasi di mana perusahaan multinasional membutuhkan atau
menginginkan untuk mempekerjakan karyawan negara tuan rumah, ketersediaan
karyawan lokal dengan pendidikan dan keterampilan yang dibutuhkan sering menjadi
suatu masalah yang utama. Hal ini dapat berakibat pada penggunaan PCN atau TCN
dalam jumlah besar di beberapa negara. Seperti yang dikemukakan oleh Reynolds dalam
suatu paper yang dipresentasikan pada Academy of International Business pada tahun
1978 berikut ini:
“Among U.S. multinational enterprises, for example, about 60 percent of their

employees in Saudi Arabia are expatriates, but less than 1 percent in Western
Europe. Although U.S. firms have the bulk of their investments in industrial
countries, more than 70 percent of the American expatriates that they employ are
in developing countries.”
(Di antara perusahaan-perusahaan Amerika Serikat, misalnya, sekitar 60 persen

para karyawan mereka di Saudi Arabia adalah para ekspatriat, tetapi kurang dari 1 persen
di Eropa Barat. Meskipun perusahaan-perusahaan Amerika Serikat memiliki bagian
terbesar investasi mereka di negara-negara industri, lebih dari 70 persen para ekspatriat
Amerika yang mereka pekerjakan di negara-negara sedang berkembang).
Namun suatu titik kunci yang hendak ditekankan pada bab ini adalah bahwa
perusahaan-perusahaan multinasional di seluruh dunia semakin memperhatikan
untuk mempekerjakan, mengembangkan, dan memelihara para manajer yang memiliki
pengalaman internasional dan pandangan global, tanpa terlalu mempertimbangkan negara
kelahiran atau kewarganegaraan mereka.
3.2 PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

DALAM LINGKUNGAN GLOBAL
Bab sebelumnya membahas pentingnya MSDM Internasional diintegrasikan ke dalam
manajemen stratejik dari bisnis global. Komponen penting dalam integrasi meliputi
perencanaan SDM yang dibutuhkan atas dasar operasi global. Perencanaan SDM pada
Book 1.indb 81 8/14/2007 9:06:59 PM

operasi domestik biasanya melibatkan penilaian kebutuhan karyawan dan manajer

(didasarkan pada rencana bisnis stratejik), juga menentukan suplai orang untuk
memenuhi kebutuhan tersebut. Lingkungan internasional menambah kompleksitas yang
dapat dipertimbangkan dalam perencanaan ini.
Perencanaan SDM untuk perusahaan-perusahaan multinasional dan perusahaan
global melibatkan dua tingkatan perencanaan (para karyawan kunci dan para karyawan
tingkat bawah) untuk beberapa lokasi di mana ada aktivitas bisnis, juga kebutuhan untuk
mengintegrasikan rencana lintas lokasi untuk mengembangkan rencana di seluruh dunia.
Perhatian paling banyak ditempatkan pada perencanaan SDM untuk para manajer kunci
dan posisi-posisi kunci. Rencana atau program suksesi pertama kali mengidentifikasi
posisi-posisi yang dianggap kritis bagi keberhasilan internasional dan kemudian
mengidentifikasi para manajer senior dan manajer yang memiliki potensi tinggi untuk
mempersiapkan dan mengisi posisi-posisi tersebut. Perencanaan ini menjadi penting di
setiap negara operasi, juga untuk bisnis global sebagai suatu keseluruhan.
Ketika lebih banyak perusahaan memperluas operasi mereka di dunia, masalah-
masalah yang mereka alami dalam penyusunan staf (staffing) menjadi lebih nyata. Semua
tipe karyawan internasional (PCN, HCN, dan TCN) memainkan peran penting dalam
penyusunan staf (staffing) perusahaan-perusahaan global.
3.3 PENDEKATAN-PENDEKATAN DALAM PENYUSUNAN

STAF (STAFFING)
Ada isu-isu penyusunan staf (staffing) yang dihadapi perusahaan-perusahaan
internasional yang tidak dijumpai dalam suatu lingkungan domestik atau lebih rumit,
karena aktivitas-aktivitas bisnis terjadi dalam konteks lingkungan internasional. Sebuah
perusahaan multinasional Amerika ingin mengangkat seorang Direktur Keuangan baru
untuk cabangnya di Jepang. Perusahaan tersebut mungkin memutuskan untuk mengisi
posisi itu dengan menyeleksi dari staf keuangan yang tersedia di kantor operasi negara
asal (yaitu PCN) atau merekrut dari lokal (seorang HCN) atau mencari calon yang cocok
dari satu cabang di luar negeri lainnya (seorang TCN). Bagaimana cara perusahaan
menanggapi sebagian ditentukan oleh faktor-faktor seperti:
• Kebijaksanaan umum penyusunan staf (staffing) pada posisi-posisi kunci di kantor-
kantor pusat dan cabang-cabang (yaitu ethnosentrik, polisentrik, geosentrik, dan
regiosentrik)
• Pembatasan-pembatasan yang ditempatkan oleh pemerintah negara tuan rumah
dalam kebijaksanaan-kebijaksanaan kepegawaian
• Ketersediaan staf
Book 1.indb 82 8/14/2007 9:06:59 PM

Literatur MSDM Internasional menggunakan empat istilah untuk menggambarkan

pendekatan-pendekatan perusahaan multinasional dalam mengelola dan menyusun
staf (staffing) cabang-cabang mereka. Istilah-istilah ini diambil dari pekerjaan yang
kemudian berkembang di masa depan (seminal work). Heenan dan Perlmutter (1979)
menyatakan bahwa adalah mungkin untuk mengidentifikasi tiga sikap utama di antara para
eksekutif internasional—ethnosentrik, polisentrik, dan geosentrik—dalam membangun
sebuah perusahaan multinasional, yang didasarkan pada asumsi-asumsi manajemen puncak
di mana keputusan-keputusan mengenai produk kunci, fungsional, dan geografis dibuat.
Untuk menunjukkan ketiga sikap ini, Perlmutter menggunakan aspek-aspek desain organisasi
seperti pembuatan keputusan, evaluasi dan kontrol, arus informasi, dan kompleksitas
organisasi. Sikap keempat—regiosentrik, ditambahkan kemudian oleh Heenan.
3.3.1 Ethnosentrik
Beberapa cabang luar negeri memiliki sedikit kebebasan dan keputusan-keputusan
stratejik dibuat di kantor-kantor pusat. Posisi-posisi kunci pada operasi domestik dan
luar negeri dipegang oleh orang-orang kantor pusat. Cabang-cabang dikelola oleh staf
dari negara asal (PCN).
Ada beberapa alasan bisnis yang logis untuk mengikuti kebijaksanaan
penyusunan staf (staffing) ethnosentrik:
• Kurangnya HCN yang berkualitas.
• Kebutuhan untuk memelihara komunikasi yang baik, koordinasi, dan hubungan
pengendalian dengan kantor pusat korporat. Untuk perusahaan-perusahaan pada
awal tahapan internasionalisasi, pendekatan ethnosentrik dapat mengurangi resiko
tinggi yang dipersepsikan. Ketika sebuah perusahaan multinasional memperoleh
sebuah perusahaan di negara lain, perusahaan multinasional itu pada awalnya
mungkin ingin menggantikan para manajer lokal dengan PCN untuk menjamin
bahwa cabang baru mengikuti seluruh kebijaksanaan dan tujuan korporat, atau
karena staf lokal mungkin tidak memiliki tingkat kompetensi yang diperlukan.
Jadi suatu pendekatan ethnosentrik untuk suatu situasi pasar luar negeri
tertentu dapat benar-benar cocok untuk sebuah perusahaan multinasional yang
sangat berpengalaman. Memiliki orang Anda sendiri, kepada siapa Anda dapat
memberikan kepercayaan untuk “melakukan hal yang benar”, dapat memoderasi
resiko tinggi yang dipersepsikan terlibat dalam aktivitas-aktivitas luar negeri.
Suatu kebijaksanaan ethnosentrik memiliki sejumlah kelemahan:

• Kebijaksanaan tersebut membatasi peluang-peluang promosi HCN, yang dapat
mengarah pada pengurangan produktivitas dan peningkatan turnover di antara
kelompok itu.
Book 1.indb 83 8/14/2007 9:06:59 PM

• Adaptasi para manajer ekspatriat terhadap negara-negara tuan rumah sering

memakan waktu yang lama, pada waktu itu PCN sering membuat kesalahan-
kesalahan dan keputusan-keputusan yang buruk.
• Bila paket-paket kompensasi PCN dan HCN dibandingkan, kesenjangan
penghasilan PCN sering dipandang tidak adil oleh HCN.
• Untuk banyak ekspatriat, posisi kunci di luar negeri berarti status baru, wewenang,
dan suatu peningkatan standar kehidupan, Perubahan-perubahan ini mungkin
mempengaruhi kepekaan para ekspatriat terhadap kebutuhan dan harapan-harapan
dari cabang-cabang di negara tuan rumah mereka.
Para ekspatriat juga sangat mahal untuk bertahan di lokasi-lokasi luar negeri.
Sebuah studi di Amerika Serikat menemukan bahwa lima puluh persen dari perusahaan-
perusahaan responden memperkirakan bahwa rata-rata biaya ekspatriat adalah tiga
sampai empat kali dari gaji normal, dan delapan belas persen menunjukkan lebih dari
empat kali gaji normal.
3.3.2 Polisentrik
Perusahaan multinasional memperlakukan setiap cabang sebagai suatu entitas nasional
berbeda dengan beberapa kebebasan pembuatan keputusan. Cabang-cabang biasanya
dikelola oleh karyawan-karyawan lokal (HCN), yang jarang dipromosikan untuk posisi-
posisi di kantor pusat, dan PCN jarang ditransfer ke operasi-operasi cabang di luar
negeri. Keuntungan-keuntungan utama kebijaksanaan polisentrik, di mana beberapa di
antaranya menunjukkan kelemahan kebijaksanaan ethnosentrik yang telah diidentifikasi
di atas, adalah:
• Mempekerjakan HCN menghapuskan hambatan-hambatan bahasa, menghindari
masalah-masalah penyesuaian para manajer ekspatriat dan keluarga mereka dan
menghilangkan kebutuhan untuk program-program pelatihan pemahaman budaya
yang mahal.
• Penempatan HCN memungkinkan suatu perusahaan multinasional untuk
mengambil sedikit muka dalam situasi-situasi politik yang sensitif.
• Penempatan HCN lebih murah, sekalipun premi dibayarkan untuk menarik para
pelamar yang berkualitas tinggi.
• Memberikan kontinuitas terhadap manajemen cabang-cabang di luar negeri.
Pendekatan ini menghindarkan turnover para manajer kunci.
Namun demikian suatu kebijaksanaan polisentrik memiliki kelemahan-

kelemahannya sendiri:
• Menutup jurang antara para manajer cabang HCN dan para manajer PCN di kantor
Book 1.indb 84 8/14/2007 9:06:59 PM

pusat korporat. Hambatan-hambatan bahasa, konflik, atau pertentangan kesetiaan

bangsa dan rentang perbedaan-perbedaan kebudayaan (misalnya perbedaan-
perbedaan nilai pribadi dan sikap-sikap terhadap bisnis) dapat mengisolasi staf
kantor pusat korporat dari berbagai cabang di luar negeri. Hasilnya mungkin
berupa perusahaan multinasional dapat menjadi suatu “federasi” dari unit nasional
independen dengan hubungan nominal kepada kantor-kantor pusat korporat.
• Jenjang karir para manajer HCN dan PCN. Para manajer negara tuan rumah
memiliki peluang-peluang terbatas untuk mendapatkan pengalaman-pengalaman
di luar negara mereka sendiri dan tidak dapat maju di luar posisi senior di cabang
mereka sendiri. Demikian pula halnya dengan para manajer negara asal, mereka
memiliki peluang-peluang terbatas untuk memperoleh pengalaman di luar
negeri. Karena posisi-posisi di kantor pusat dipegang hanya oleh PCN, kelompok
manajemen senior korporat akan memiliki keterbatasan menampilkan diri pada
operasi-operasi internasional dan akibatnya hal ini akan menghambat pembuatan
keputusan stratejik dan alokasi sumber daya.
Tentu saja dalam beberapa kasus pemerintah negara tuan rumah dapat
memerintahkan bahwa posisi-posisi manajerial kunci diisi oleh bangsanya. Kemungkinan
lain, perusahaan multinasional mungkin ingin dipersepsikan sebagai sebuah perusahaan
lokal, sebagai bagian dari strategi kepekaan terhadap lokal.
3.3.3 Geosentrik
Di sini perusahaan multinasional yang sedang menjalankan suatu pendekatan global
terhadap operasi-operasinya mengakui bahwa setiap bagian (cabang-cabang dan
kantor-kantor pusat) membuat suatu kontribusi unik dengan kompetensi unik mereka.
Hal ini diiringi oleh bisnis terintegrasi di dunia dan kebangsaan diabaikan untuk
kepentingan kemampuan. Misalnya, Chief Executive Officer perusahaan multinasional
Swedia Electrolux menyatakan bahwa pada perusahaan global, tidak ada tradisi untuk
mempekerjakan direktur pelaksana dari Swedia atau lokal, tetapi cari orang terbaik
yang tepat untuk pekerjaan itu. Jadi “warna paspor seseorang” tidak menjadi masalah
ketika bicara penghargaan, promosi, dan pengembangan. PCN, HCN, dan TCN dapat
ditemukan pada posisi-posisi kunci di mana saja, meliputi mereka yang ada di tingkat
manajemen senior di kantor-kantor pusat dan yang ada pada jajaran dewan direksi.
Ada tiga keuntungan utama dari pendekatan ini:
• Pendekatan geosentrik memungkinkan sebuah perusahaan multinasional untuk
mengembangkan suatu tim eksekutif internasional yang membantu dalam
pengembangan suatu perspektif global dan sumber internal tenaga kerja untuk
penyebaran tenaga kerja di seluruh organisasi global.
Book 1.indb 85 8/14/2007 9:07:00 PM

• Pendekatan ini mengatasi kekurangan pendekatan polisentrik.

• Pendekatan ini mendukung kerja sama dan pembagian sumber daya antar unit-
unit.
Sama seperti halnya pendekatan-pendekatan lain, ada kelemahan-kelemahan

berkaitan dengan suatu kebijaksanaan geosentrik:
• Pemerintah negara tuan rumah menginginkan jumlah warga negara mereka yang
dipekerjakan cukup banyak dan mungkin menggunakan pengendalian imigrasi
untuk mendesak penggunaan karyawan negara tuan rumah jika tidak tersedia
orang dalam jumlah yang cukup dan keterampilan yang memadai.
• Banyak negara Barat mengharuskan perusahaan-perusahaan untuk menyiapkan
dokumen-dokumen yang banyak jika perusahaan ingin mempekerjakan seorang
karyawan asing daripada seorang karyawan lokal. Mempersiapkan dokumentasi ini
dapat memakan waktu, mahal, dan kadang-kadang sia-sia. Tentu saja, kekurangan
yang sama terjadi pada kebijaksanaan ethnosentrik. Sebuah isu yang berkaitan
adalah kesulitan untuk memperoleh ijin kerja bagi pasangan yang menemani.
• Kebijaksanaan geosentrik dapat mahal untuk diterapkan, karena meningkatkan
biaya pelatihan dan relokasi. Suatu faktor yang terkait adalah kebutuhan untuk
memiliki suatu struktur kompensasi dengan pembayaran dasar internasional yang
telah distandardisasi, yang mungkin lebih tinggi daripada tingkatan nasional di
beberapa negara.
• Jumlah besar PCN, TCN, dan HCN yang perlu dikirim ke luar negeri untuk
membangun dan mempertahankan tim internasional yang diperlukan untuk
mendukung kebijaksanaan staffing. Untuk melaksanakan suatu kebijaksanaan
geosentrik dengan berhasil, membutuhkan suatu tenggang waktu yang lebih panjang
dan pengendalian proses penyusunan staf (staffing) yang lebih tersentralisasi. Hal
ini sangat diperlukan untuk mengurangi kebebasan manajemen cabang dalam isu-
isu ini, dan hilangnya kebebasan ditolak oleh cabang.
Seperti dapat dilihat pada gambar 3-1, Welch (1994: 52-68) mengidentifikasi
hambatan-hambatan MSDM Internasional yang mungkin menghalangi sebuah
perusahaan multinasional membangun sumber daya yang dibutuhkan untuk mendukung
kebijaksanaan geosentrik yang implisit dalam literatur globalisasi. Hambatan-hambatan
—ketersediaan staf, batasan-batasan waktu dan biaya, persyaratan-persyaratan
pemerintah negara tuan rumah dan tidak efektifnya kebijaksanaan-kebijaksanaan
MSDM—mencerminkan isu-isu seputar pendekatan geosentrik. Welch menyatakan
bahwa komitmen manajemen puncak terhadap kebijaksanan geosentrik perlu untuk
mengatasi hambatan-hambatan ini.
Book 1.indb 86 8/14/2007 9:07:00 PM

Gambar 3-1
Persyaratan-persyaratan Staffing Geosentrik
Komitmen
Manajemen puncak
Mencari para operator global

Hambatan-hambatan
Semangat
globalisasi
Transfer staf (karyawan) Kebijaksanaan Semangat
geosentrik
mempertahankan
Tim Internasional
• Ketersediaan staf
• Batasan-batasan waktu dan
biaya
• Persyaratan-persyaratan
pemerintah negara tuan
rumah
• Kebijaksanaan-
kebijaksanaan MSDM
Sumber: D. Welch, HRM Implications of Globalisation, Journal of General Management, Vol. 19, No. 4 (1994)
halaman 57. Direproduksi dengan ijin dari penerbit (diterjemahkan penulis)
3.3.4 Regiosentrik
Pendekatan ini mencerminkan strategi geografis dan struktur perusahaan multinasional.
Seperti pendekatan geosentrik, pendekatan ini memanfaatkan sekelompok manajer yang
lebih luas, tetapi dalam suatu cara yang terbatas. Staf mungkin pindah ke luar negara
mereka, tetapi hanya dalam daerah geografis tertentu. Para manajer regional mungkin
tidak dipromosikan ke posisi-posisi kantor pusat, tetapi menikmati tingkat kebebasan
regional dalam pembuatan keputusan. Misalkan sebuah perusahaan Amerika dapat
menciptakan tiga regional: Eropa, Amerika, dan Asia Pasifik. Staf Eropa dapat ditransfer
di seluruh regional Eropa (katakan dari Perancis ke Belgia, dari Jerman ke Spanyol, dan
sebagainya). Transfer staf ke regional Asia Pasifik dari Eropa akan jarang, demikian pula
transfer staf dari regional ke kantor pusat di Amerika Serikat.
Book 1.indb 87 8/14/2007 9:07:00 PM

Keuntungan-keuntungan menggunakan pendekatan regiosentrik adalah:

• Pendekatan itu memungkinkan interaksi antara para eksekutif yang ditransfer ke
kantor pusat regional dari cabang-cabang regional dan PCN yang ditempatkan ke
kantor pusat regional.
• Pendekatan ini mencerminkan beberapa kepekaan terhadap kondisi-kondisi lokal,
karena cabang-cabang lokal diisi hampir secara total oleh HCN.
• Pendekatan ini dapat merupakan suatu cara bagi perusahaan multinasional untuk
beralih secara bertahap dari pendekatan ethnosentrik atau polisentrik murni kepada
pendekatan geosentrik.
Ada beberapa kelemahan dalam kebijaksanan regiosentrik:

• Pendekatan ini dapat menghasilkan federalisme di suatu regional daripada suatu
dasar negara dan membatasi organisasi dari suatu sudut pandang global.
• Pada saat pendekatan ini memperbaiki prospek karir di tingkat nasional, hal ini
hanya memindahkan hambatan untuk tingkat regional. Staf mungkin naik ke
kantor pusat regional, tetapi jarang untuk posisi-posisi di kantor pusat perusahaan
induk.
3.4 FILOSOFI DALAM PENYUSUNAN STAF

Singkatnya, didasarkan pada sikap-sikap manajemen puncak, sebuah perusahaan
multinasional dapat mengikuti satu dari beberapa pendekatan penyusunan staf
internasional. Perusahaan bahkan mungkin beralih dari suatu dasar khusus, daripada
secara sistematis memilih satu dari empat pendekatan yang dibahas di atas. Suatu bahaya
dengan pendekatan ini, menurut Robinson (1978: 297) adalah:
“The firm will opt for a policy of using parent-country nationals in foreign
management positions by default, that is, simply as an automatic extension
of domestic policy, rather than deliberately seeking optimum utilization of
management skills.”
(Perusahaan akan bebas memilih suatu kebijaksanaan menggunakan karyawan negara

tuan rumah untuk posisi-posisi manajemen di luar negeri, yang hanya merupakan
suatu perluasan otomatis kebijaksanaan domestik, daripada dengan sengaja mencari
penggunaan keterampilan-keterampilan manajemen secara optimal).
Pilihan ini sungguh merupakan suatu kebijaksanaan karena kelalaian, tidak ada
keputusan yang jelas atau evaluasi kebijaksanaan yang tepat. Kebijaksanaan ini adalah
hasil kelembanan organisasi (corporate inertia), kurangnya pengalaman organisasi,
Book 1.indb 88 8/14/2007 9:07:00 PM

atau keduanya. Kelemahan utama di sini (selain satu yang jelas adalah tidak efisiennya
penggunaan sumber-sumber daya) yaitu tanggapan-tanggapan perusahaan bersifat
reaktif daripada proaktif dan suatu strategi SDM yang konsisten dengan keseluruhan
strategi bisnis sulit untuk dicapai.
Tabel 3-2 meringkas keuntungan-keuntungan dan kelemahan-kelemahan untuk
menggunakan tiga kategori karyawan—PCN, HCN, dan TCN.
Tabel 3-2
Keuntungan-keuntungan dan Kelemahan-kelemahan Penggunaan PCN, TCN, dan HCN
PCN
Keuntungan-keuntungan:
- Pengendalian dan koordinasi organisasi dapat dipertahankan
- Para manajer yang mempunyai harapan diberi pengalaman internasional
- PCN mungkin merupakan orang terbaik untuk suatu pekerjaan karena keterampilan spesifik dan
pengalaman yang dimilikinya
- Ada jaminan bahwa cabang akan mengikuti tujuan-tujuan, kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan,
dan sebagainya
Kelemahan-kelemahan:
- Peluang untuk promosi bagi HCN terbatas
- Adaptasi dengan negara tuan rumah dapat memakan waktu yang lama
- PCN mungkin memaksakan gaya kantor pusat yang tidak tepat
- Kompensasi untuk PCN dan HCN mungkin berbeda
TCN
- Persyaratan-persyaratan gaji dan tunjangan mungkin lebih rendah daripada PCN
- TCN mungkin memiliki informasi yang lebih baik daripada PCN mengenai lingkungan negara tuan
rumah
- Transfer harus mempertimbangkan rasa permusuhan bangsa yang mungkin terjadi (misalnya India dan
Pakistan)
- Pemerintah negara tuan rumah mungkin merasa tersinggung dengan mempekerjakan TCN
- TCN mungkin tidak ingin kembali ke negaranya sendiri setelah penugasan
HCN
- Bahasa dan hambatan-hambatan lain dihapuskan
- Biaya-biaya mempekerjakan karyawan berkurang dan tidak ada ijin kerja yang diperlukan
- Kontinuitas manajemen diperbaiki, karena HCN tinggal lebih lama di posisi itu
- Kebijaksanaan pemerintah mungkin mengharuskan perusahaan untuk mempekerjakan HCN
- Semangat di antara HCN dapat meningkat ,karena mereka melihat potensi karier
- Pengendalian dan koordinasi kantor pusat mungkin terganggu
- HCN memiliki peluang karir yang terbatas di luar cabang
- Mempekerjakan HCN membatasi peluang-peluang bagi PCN untuk memperoleh pengalaman di luar
negeri
- Mempekerjakan HCN dapat mendorong suatu federasi nasional daripada unit-unit global
Book 1.indb 89 8/14/2007 9:07:00 PM

Ketika berbagai sikap merupakan suatu cara yang berguna untuk menunjukkan
berbagai pendekatan dalam penyusunan staf operasi-operasi di luar negeri, hendaknya
ditekankan bahwa:
• Kategori-kategori di atas menunjukkan sikap-sikap manajerial yang mencerminkan
lingkungan sosio-budaya di mana perusahaan yang melakukan internasionalisasi
berada dan didasarkan pada studi Perlmutter atas perusahaan-perusahaan
Amerika.
• Sikap-sikap ini mungkin mencerminkan suatu sikap umum manajemen puncak,
tetapi sifat bisnis internasional sering memaksa adaptasi dalam pelaksanaannya.
Sebuah perusahaan mungkin menerapkan pendekatan ethnosentrik untuk semua
operasinya di luar negeri, tetapi suatu pemerintahan negara tuan rumah mungkin
mensyaratkan penunjukan orangnya sendiri pada posisi-posisi kunci di cabang,
karenanya untuk pasar itu, suatu pendekatan polisentrik adalah sesuatu yang
bersifat perintah. Dalam hal-hal seperti ini, suatu pendekatan yang seragam tidak
dapat dicapai. Thornhill (1996: I) menyatakan bahwa Korn/Ferry International
yang telah mensurvei 35 bisnis yang aktif di Rusia menemukan bahwa perusahaan-
perusahaan Barat cenderung memelihara suatu pendekatan ethnosentrik untuk
penyusunan staf, meskipun berusaha untuk ‘meRusiakan” operasi-operasi lokal.
• Boyacigiller (1990: 357-381) menyatakan bahwa kepentingan stratejik dari pasar di
luar negeri, kematangan operasi, dan derajat perbedaan kebudayaan antara negara
asal dan negara tuan rumah mempengaruhi cara perusahaan mengambil keputusan
memilih pendekatan penyusunan staf yang mana. Dalam beberapa kasus, sebuah
perusahaan multinasional mungkin menggunakan kombinasi dari pendekatan-
pendekatan yang ada. Misalnya, perusahaan mungkin mengoperasikan cabang
di Eropa dengan pendekatan regiosentrik dan cabang di Asia Tenggara dengan
pendekatan ethnosentrik sampai ada keyakinan yang lebih besar beroperasi di
wilayah-wilayah dunia. Hal ini dipertegas oleh Welch dalam gambar 3-2 yang
menunjukkan faktor-faktor yang menentukan pendekatan-pendekatan dan
aktivitas-aktivitas MSDM Internasional yang akan diuraikan selanjutnya.
• Pendekatan untuk kebijaksanaan atas kebangsaan eksekutif cenderung
mencerminkan kebutuhan-kebutuhan organisasional. Misalnya, jika perusahaan
multinasional menempatkan prioritas tinggi pada pengendalian organisasi, maka
kebijaksanaan ethnosentrik yang akan diambil. Namun demikian, ada kesulitan-
kesulitan untuk mempertahankan suatu pendekatan seragam dalam penyusunan
staf (staffing) internasional. Oleh karena itu strategi-strategi di negara-negara
berbeda mungkin memerlukan pendekatan-pendekatan penyusunan staf yang
berbeda. Karena realitas operasi yang demikian, kadang-kadang sulit untuk
menyamakan dengan tepat sikap-sikap manajerial terhadap operasi-operasi
internasional dengan bentuk-bentuk struktural yang telah digambarkan dalam
Book 1.indb 90 8/14/2007 9:07:01 PM

Bab 2. Kontingensi-kontingensi lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan

internasional tertentu mempengaruhi posisi stratejiknya, cara berpikir manajerial,
struktur organisasional, dan pendekatan-pendekatan penyusunan staf.
Gambar 3-2
Faktor-faktor yang Menentukan (Determinan) Pendekatan-pendekatan dan Aktivitas-aktivitas
MSDM Internasional
Pendekatan untuk penyusunan staf

(misalnya ethnosentrik, polisentrik,
geosentrik,regiosentrik)
Negara - A Variabel spesifik perusahaan

Variabel Konstektual • Tahapan dalam internasionalisasi
• Sistem Hukum • Tipe Industri
• Perbedaan budaya • Strategi dan struktur
• Organisasi
Variabel situasi
Negara - B • Ketersediaan staf
• Lokasi penugasan
• Kebutuhan untuk pengendalian
• Locus of decision
Aktivitas-aktivitas MSDM Internasional

Negara - C • Seleksi
• Pelatihan dan pengembangan
• Kompensasi
• Repatriasi
Dan lain-lain
Sumber: Diambil dari D. Welch, Determinants of International Human Resource Management Approaches and
Activities: a Suggested Framework, Journal of Management Studies, Vol. 31, No. 2 (1994) halaman 150
Gambar 3-2 di atas menggambarkan hubungan-hubungan seperti:

• Variabel-variabel spesifik perusahaan (seperti tahapan dalam internasionalisasi,
struktur organisasi, dan budaya organisasi).
• Variabel-variabel situasi (seperti ketersediaan staf, kebutuhan untuk pengendalian)
dengan pendekatan-pendekatan dan aktivitas-aktivitas MSDM Internasional.
Book 1.indb 91 8/14/2007 9:07:01 PM

• Variabel-variabel kontekstual (seperti perbedaan budaya dan persyaratan-

persyaratan hukum negara tuan rumah).
• Aktivitas-aktivitas MSDM Internasional yang mungkin menentukan pendekatan
perusahaan untuk penyusunan staf operasi-operasi di luar negeri, apakah suatu
perusahaan multinasional menerapkan pendekatan ethnosentrik, polisentrik,
geosentrik, atau regiosentrik untuk operasi-operasi cabangnya.
Model di atas mungkin membantu menggambarkan berbagai faktor

organisasional dan isu-isu SDM secara bersamaan. Pendekatan-pendekatan penyusunan
staf mempengaruhi dan dipengaruhi oleh faktor-faktor organisasional dan juga faktor-
faktor negara. Misalnya suatu perusahaan yang sedang dewasa dalam suatu organisasi
jaringan kerja (variabel spesifik perusahaan) akan memerlukan pendekatan-pendekatan
dan aktivitas-aktivitas MSDM Internasional yang akan membantu kemampuannya
untuk mengembangkan suatu organisasi global yang fleksibel yang diintegrasikan dan
dikoordinasikan secara sentral, tetapi tanggap terhadap kondisi lokal—pendekatan
geosentrik. Asumsi kunci yang mendasari filosofi penyusunan staf geosentrik adalah
perusahaan multinasional memiliki staf yang berkualitas tinggi dalam jumlah yang
memadai (PCN, TCN, dan HCN) yang tersedia terus menerus untuk transfer ke
mana saja, kapan saja manajemen global membutuhkannya. Tidaklah mudah untuk
menemukan atau memelihara jumlah staf berkualitas tinggi yang diperlukan (variabel
spesifik perusahaan dan variabel situasi), atau untuk menugaskan mereka pada operasi-
operasi tertentu sesuai persyaratan-persyaratan negara tuan rumah (variabel-variabel
spesifik negara). Misalnya, suatu studi yang dilakukan oleh Richards (2001: 225-242)
mengenai praktik-praktik dan kinerja cabang dari perusahaan-perusahaan multinasional
Amerika Serikat di Inggris dan Thailand menemukan suatu hubungan antara persepsi-
persepsi kinerja cabang, lokasi cabang, dan penyusunan staf. Cabang-cabang di Thailand
tampaknya berkinerja lebih baik dengan seorang HCN yang ditugaskan daripada seorang
PCN. Aktivitas-aktivitas MSDM Internasional – seleksi, pelatihan dan pengembangan,
kompensasi, dan repatriasi, yang akan dibahas pada bab-bab selanjutnya, memainkan
suatu peran penting dalam pengembangan kebijaksanaan-kebijaksanaan efektif yang
diperlukan untuk mendukung suatu pendekatan penyusunan staf yang lebih disukai.
3.5 MEMPEKERJAKAN HCN DAN TCN

Secara umum, perusahaan-perusahaan multinasional menyusun staf cabang-cabang
mereka—di bawah tingkat manajemen puncak—dengan karyawan-karyawan lokal
(HCN). Pada waktunya karyawan-karyawan ini mungkin digantikan oleh PCN,
khususnya di wilayah-wilayah yang mengalami kekurangan tipe karyawan-karyawan
yang diperlukan (misalnya penggunaan orang-orang Korea di Saudi Arabia untuk proyek-
Book 1.indb 92 8/14/2007 9:07:01 PM

proyek konstruksi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan minyak negara-negara

Barat atau orang Turki di Jerman untuk pekerjaan-pekerjaan yang tidak memerlukan
keahlian—unskilled jobs) atau di mana ada perpindahan orang yang relatif bebas dari satu
negara ke negara lainnya (misalnya dalam European Community). Tentu saja kehadiran
karyawan-karyawan potensial dengan pelatihan, pendidikan, dan keterampilan yang
memadai selalu menjadi kepentingan utuh bagi suatu strategi penyusunan staf dengan
HCN. Dalam kasus di mana keputusan stratejik telah dibuat untuk menempatkan lokasi
suatu cabang di suatu negara di mana populasi lokal kekurangan pendidikan atau
pelatihan yang perlu, selanjutnya departemen SDM harus menemukan cara-cara lain
untuk menyusun staf dengan gugus kerja yang dibutuhkan, misalnya dengan melatih
karyawan lokal atau mempekerjakan TCN.
Dengan penuh harapan, manajer SDM telah dilibatkan dalam membuat keputusan
seperti di mana menempatkan lokasi operasi-operasi di luar negeri. Satu dari pertanyaan-
pertanyaan yang seharusnya diajukan dalam pembuatan keputusan-keputusan seperti
ini berkaitan dengan kualifikasi-kualifikasi gugus kerja lokal. Seperti halnya kebudayaan
sangat berbeda dari negara ke negara, demikian juga sistem-sistem pendidikan dasar dan
tingkatan pelatihan dan pengalaman industrial. Dan ketika para karyawan di seluruh
dunia menjadi bertambah aktif dan suka berpindah-pindah tempat (mobile), para
manajer SDM dan perusahaan-perusahaan mereka akan perlu semakin mencapai lintas
batas untuk menemukan keterampilan-keterampilan yang mereka butuhkan.
Perpindahan-perpindahan karyawan ini akan digerakkan oleh bertumbuhnya
kesenjangan antara suplai tenaga kerja dunia dan permintaan untuk itu. Pada saat SDM
terampil dan tidak terampil dihasilkan di dunia sedang berkembang, sebagian besar
pekerjaan-pekerjaan yang mendapat bayaran yang baik dihasilkan di kota-kota di dunia
industrialisasi. Ketidakcocokan ini memiliki implikasi-implikasi penting sejak tahun
1990an, yang menurut Johnston (1991: 115-127) adalah sebagai berikut:
• Hal ini akan memicu relokasi orang secara besar-besaran, meliputi imigrasi-
imigrasi para pekerja temporer, pensiunan, dan pengunjung. Relokasi terbesar
akan melibatkan para karyawan muda yang berpendidikan baik berduyun-duyun
ke kota-kota maju di dunia.
• Hal ini akan menuntun beberapa bangsa industrialis untuk mempertimbangkan
kembali kebijaksanaan-kebijaksanaan imigrasi proteksionis, ketika mereka mulai
mengandalkan dan bersaing untuk para karyawan asing.
• Hal ini mungkin menambah rejeki atau keuntungan bagi bangsa-bangsa yang
memiliki surplus human capital. Khususnya hal ini dapat membantu negara-negara
berpendidikan baik, tetapi secara ekonomi masih terbelakang seperti Mesir, Kuba,
dan Hungaria.
• Hal ini akan mendorong kekurangan tenaga kerja, bangsa-bangsa yang miskin
imigran seperti Jepang untuk memperbaiki produktivitas tenaga kerja secara
dramatis untuk menghindari pertumbuhan ekonomi yang lebih lambat.
Book 1.indb 93 8/14/2007 9:07:01 PM

• Hal ini akan menuntut standardisasi bertahap dalam praktik-praktik tenaga kerja di
antara negara-negara industrialis. Pada akhir abad ini, standar Eropa untuk waktu
libur (lima minggu) akan diberlakukan umum di Amerika Serikat. Jam kerja 40 jam
seminggu akan diterima di Jepang. Dan peraturan keselamatan kerja dan hak-hak
karyawan yang dibuat pemerintah dengan standar-standar dunia akan muncul.
Banyak perhatian telah difokuskan pada kekurangan tenaga kerja saat ini atau
yang dibayangkan di dunia industrialis, khususnya di Amerika Serikat, Eropa, dan Jepang
dikarenakan populasi-populasi yang sudah semakin tua di tempat-tempat itu. Suplai
tenaga kerja dunia secara keseluruhan masih terus tumbuh (terutama di negara sedang
berkembang). Selain itu, pertumbuhan dalam angkatan tenaga kerja di negara-negara
sedang berkembang diperbesar oleh masuknya wanita dalam angkatan tenaga kerja.
Ketika perbedaan-perbedaan demografi ini dikombinasikan dengan perbedaan tingkat
pertumbuhan ekonomi antara negara berkembang dan negara sedang berkembang,
tampaknya perusahaan-perusahaan di negara berkembang akan mencari para karyawan
di antara negara-negara sedang berkembang yang kelebihan tenaga kerja.
Sama halnya pasar-pasar produk dan jasa telah menjadi global, demikian juga
terjadi pada pasar tenaga kerja. Dalam satu sisi, hal ini mungkin mengurangi surplus
tenaga kerja di negara-negara sedang berkembang di dunia, tetapi di lain sisi hal ini
dapat memperburuk perbedaan-perbedaan ekonomi antara negara-negara berkembang
dan negara-negara sedang berkembang ketika perusahaan-perusahaan multinasional
mempekerjakan warga-warga negara sedang berkembang yang terdidik dan terlatih,
mengurangi sumber-sumber daya manusia yang tersedia untuk kebutuhan mereka
sendiri di negara-negaranya.
Masalah kegagalan ekspatriat yang mahal dan kecenderungan umum geosentrik
(suatu pendekatan global murni terhadap sumber-sumber daya, para pelanggan, dan
karyawan) dalam tahun-tahun terakhir ini telah mengakibatkan suatu kepercayaan
yang lebih besar terhadap para manajer lokal pada operasi-operasi di luar negeri. Para
karyawan asing sudah mengenal bahasa dan budaya serta tidak memerlukan biaya-biaya
relokasi yang besar. Selain itu, pemerintah-pemerintah negara tuan rumah cenderung
menyukai adanya tingkat pengendalian yang lebih besar dan penggunaan serta
pengembangan karyawan lokal. Pada sisi yang negatif, para manajer lokal mungkin tidak
memiliki pengetahuan yang memadai akan sasaran-sasaran dan prosedur-prosedur
kantor negara asal serta memiliki kesulitan dengan bahasa perusahaan induk. Jadi
penyusunan staf untuk operasi-operasi di luar negeri, khususnya posisi kunci manajerial
dan teknikal perlu diputuskan atas dasar kasus per kasus.
Dalam beberapa cara, kadang-kadang strategi ini tidaklah semudah seperti
yang disarankan, baik oleh perusahaan-perusahaan yang bersedia mengikutinya atau
pemerintah setempat yang mendorongnya. Misalnya dalam beberapa negara dengan
Book 1.indb 94 8/14/2007 9:07:02 PM

perusahaan-perusahaan multinasional mereka sendiri yang telah berhasil, seperti Jepang,

calon-calon terbaik mengambil posisi dalam perusahaan-perusahaan negara mereka
sendiri. Satu masalah yang kadang-kadang timbul dengan kandidat-kandidat yang
pandai dua bahasa (bilingual candidates) adalah mereka mungkin dipekerjakan untuk
keterampilan bahasa mereka daripada penyaringan keterampilan teknikal mereka yang
seksama. Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan multinasional tampaknya harus
bersaing secara lokal untuk bakat manajerial dan teknikal pada saat yang sama karena
perusahaan-perusahaan lokal pun meningkat permintaannya terhadap para karyawan
ini.
Scullion dalam suatu Proceeding pada International Personnel and Human
Resource Management pada tahun 1992, menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan
multinasional juga menemukan adanya kesulitan merekrut para manajer negara tuan
rumah untuk alasan-alasan berikut ini:
• Kurangnya pengetahuan akan pasar tenaga kerja lokal;
• Ketidaktahuan tentang sistem pendidikan lokal dan status berbagai kualifikasi;
• Masalah-masalah bahasa dan budaya pada wawancara; dan
• Berusaha untuk mentransfer metode-metode rekrutmen yang berjalan baik di
negara asal, tetapi mungkin tidak berjalan begitu baik di lokasi asing setempat.
Hasil akhirnya adalah jika tidak ada kepentingan yang sangat kuat, bahkan suatu
kepentingan stratejik dalam mempekerjakan dan mengembangkan para manajer lokal,
perusahaan internasional kemungkinan besar masih mengandalkan penggunaan para
ekspatriat dari kantor pusat, setidaknya untuk menempati posisi-posisi puncak di kantor-
kantor luar negeri. Suatu perluasan dari fokus para manajer lokal melibatkan suatu
peningkatan kesediaan atau kemauan untuk mencari para manajer dari semua negara
untuk penugasan ke negara mana pun. Penggunaan TCN sering merupakan pemecahan
masalah-masalah penyusunan staf luar negeri.
3.6 MENTRANSFER STAF UNTUK AKTIVITAS-

AKTIVITAS BISNIS INTERNASIONAL
Uraian-uraian di atas memperlihatkan pilihan-pilihan untuk penyusunan staf posisi-
posisi kunci operasi-operasi di luar negeri. Sekarang kita akan melihat konsekuensi-
konsekuensi SDM dari pendekatan-pendekatan ini dan implikasi-implikasi yang lebih
luas dalam hal:
• Alasan-alasan untuk menggunakan penugasan-penugasan internasional
• Tipe-tipe penugasan internasional
• Peran ekspatriat dan non ekspatriat
Book 1.indb 95 8/14/2007 9:07:02 PM

3.6.1 Alasan-alasan untuk Penugasan-penugasan Internasional

Dengan adanya kesulitan-kesulitan seputar penugasan-penugasan internasional, adalah
masuk akal untuk bertanya mengapa perusahaan-perusahaan multinasional tetap
bertahan untuk menggunakan para ekspatriat. Tentunya ada pasang surut dengan
jumlah staf yang dipindahkan secara internasional. Sering kali prediksi-prediksi
dibuat bahwa para ekspatriat akan menjadi seperti dinosaurian ketika perusahaan
melaksanakan lokalisasi strategi, menggantikan para ekspatriat dengan HCN sebagai
suatu cara menekan biaya-biaya karyawan. Bagaimana pun juga perusahaan-perusahaan
mengharapkan perpindahan staf meningkat. Misalnya dalam survei terhadap 273
perusahaan dari 17 negara yang dilakukan oleh Pricewaterhouse Coopers pada tahun
2002, para partisipan mengharapkan bahwa penggunaan mereka akan ekspatriat
akan terus tumbuh untuk menanggapi tekanan-tekanan untuk mobilitas staf secara
internasional. Kecenderungan ini mungkin berubah dalam lingkungan global dan
mungkin dianggap sebagai bukti adanya komitmen yang berkelanjutan terhadap operasi
bisnis internasional. Mengapa? Sebagai seorang praktisi dalam manajemen ekspatriat,
Blassingame (2001:12) menjelaskan:
“As I talk to people, they say they wish they could shrink the expatriate population
because of the expense in terms of benefits, services and support. And as long as
I’ve been in this business, people say they are going to scale down on expats but it
never happens. Until we have people all over the world with the skills they need,
employers are going to have to continue to send expatriates.”
(Ketika saya berbicara pada orang-orang, mereka mengatakan mereka ingin dapat
menyusutkan populasi ekspatriat karena masalah biaya dalam hal tunjangan-tunjangan,
jasa-jasa, dan dukungan. Dan selama saya berada dalam bisnis ini, orang-orang
mengatakan mereka sedang mengurangi jumlah ekspatriat tetapi itu tidak pernah terjadi.
Sampai kita memiliki orang di seluruh dunia dengan keterampilan-keterampilan yang
mereka butuhkan, para majikan akan harus melanjutkan mengirim para ekspatriat).
Literatur Manajemen Internasional dan MSDM Internasional secara konsisten
telah mengidentifikasi tiga alasan kunci untuk mentransfer staf melalui penggunaan
berbagai bentuk penugasan internasional:
1. Pengisian posisi (position filling)
Organisasi memiliki suatu kebutuhan dan tergantung pada tipe posisi dan
tingkatan yang terlibat, entah akan mempekerjakan seseorang dari lokal atau
mentransfer seorang calon yang cocok. Survei global lainnya pada tahun 2002 yang
dilakukan oleh perusahaan konsultan GMAC Global Relocation Services, meminta
para responden untuk menunjukkan tujuan-tujuan utama mereka melakukan
penugasan-penugasan internasional. Alasan yang paling umum adalah untuk
Book 1.indb 96 8/14/2007 9:07:02 PM

mengisi suatu kesenjangan keterampilan, diikuti oleh peluncuran suatu usaha baru
dan transfer teknologi. Demikian juga studi Wong (2001: 237-251) terhadap dua
toko serba ada Jepang di Hong Kong menemukan bahwa pengisian jabatan jangka
pendek adalah alasan utama untuk menggunakan staf ekspatriat daripada untuk
pengembangan jangka panjang dan sosialisasi para individu.
2. Pengembangan manajemen
Karyawan dapat dipindahkan ke bagian lain dalam organisasi untuk tujuan-tujuan
pelatihan dan pengembangan dan untuk membantu pengembangan nilai-nilai
umum korporat. Untuk alasan ini, kita melihat staf kantor pusat ditransfer ke
operasi-operasi cabang atau staf cabang ditransfer ke operasi-operasi induk atau
ke operasi-operasi cabang lain. Penugasan-penugasan mungkin berbeda lama
waktu dan melibatkan pekerjaan proyek, di samping posisi karyawan yang dilatih
(trainee). Hubungan yang dipersepsikan antara pengalaman internasional dan
pengembangan karir dapat menjadi motivasi bagi staf untuk menyetujui transfer
seperti itu.
3. Pengembangan organisasi
Di sini tujuan-tujuan operasi stratejik memainkan peran: kebutuhan pengendalian,
transfer pengetahuan, kompetensi, prosedur-prosedur dan praktik-praktik di
berbagai lokasi, dan untuk memanfaatkan peluang-peluang pasar global, seperti
diuraikan pada bab 1. Memang laporan Pricewaterhouse Coopers tahun 2002
melaporkan bahwa mobilitas staf yang lebih besar membantu dalam mendukung
budaya korporat global dan pemupukan ide-ide dan praktik-praktik lintas budaya.
Penugasan-penugasan internasional memungkinkan staf untuk memperoleh
perspektif yang lebih luas, karena mereka menjadi terbiasa dengan lebih dari satu
operasi.
3.6.2 Tipe-tipe Penugasan Internasional

Para karyawan ditransfer secara internasional untuk jangka waktu yang berbeda,
tergantung dari tujuan atau maksud transfer dan sifat tugas yang dikerjakan. Perusahaan-
perusahaan cenderung mengklasifikasikan tipe-tipe penugasan internasional sesuai
lamanya penugasan:
• Penugasan jangka pendek: sampai tiga bulan. Biasanya penugasan ini untuk
memecahkan masalah, supervisi proyek atau menjadi pengganti sementara sampai
pengaturan yang lebih permanen dapat ditemukan.
• Penugasan diperpanjang: sampai satu tahun. Penugasan ini mungkin melibatkan
aktivitas-aktivitas serupa dengan penugasan-penugasan jangka pendek.
• Penugasan jangka panjang: bervariasi antara satu sampai lima tahun, melibatkan
Book 1.indb 97 8/14/2007 9:07:02 PM

suatu peran yang didefinisikan dengan jelas dalam deretan penerima operasi
(seperti direktur pelaksana sebuah cabang). Penugasan jangka panjang juga dirujuk
sebagai suatu penugasan ekspatriat tradisional (traditional expatriate assignment).
Dalam tiga kategori ini, adalah mungkin untuk menemukan apa yang disebut penugasan-
penugasan nonstandar (non standard assignments).
• Penugasan-penugasan komuter (commuter assignments): penugasan-penugasan
khusus di mana orang pulang pergi dari negara asal ke tempat kerja di negara lain
satu minggu atau dua minggu sekali. Misalnya orang-orang yang tinggal di London,
tetapi bekerja di Moskow atau orang-orang yang tinggal di Bandung, tetapi bekerja
di Jakarta.
• Penugasan-penugasan rotasional (rotational assignments): para karyawan pulang
pergi dari negara asal ke tempat kerja di negara lain untuk suatu periode singkat,
yang diikuti oleh waktu istirahat di negara asal—misalnya digunakan di perusahaan
pengeboran minyak.
• Penugasan-penugasan kontraktual (contractual assignments): digunakan dalam
situasi-situasi di mana para karyawan dengan keterampilan spesifik yang penting
untuk suatu proyek internasional ditugaskan untuk suatu jangka waktu tertentu
(enam sampai dua belas bulan). Penelitian dan pengembangan adalah satu bidang
yang menggunakan tim-tim proyek multinasional dan memberi kemungkinan
untuk penugasan-penugasan kontraktual jangka pendek bersama dengan
penugasan-penugasan jangka panjang dan tim virtual.
• Penugasan-penugasan virtual (virtual assignments): di mana karyawan tidak
menetap lagi di lokasi tuan rumah, tetapi mengelola dari negara asal tanggung
jawab-tanggung jawab internasional untuk suatu bagian organisasi di negara lain.
Survei yang dilakukan oleh Pricewaterhouse Coopers pada tahun 2000 terhadap 82
perusahaan multinasional di 13 negara menemukan bahwa 28 persen perusahaan-
perusahaan yang disurvei mengantisipasi penggunaan virtual assignments,
dibandingkan dengan 17 persen dalam survei serupa dua tahun lalu. Sejumlah 65
persen responden yang menggunakan virtual assignments melaporkan telah melihat
peningkatan jumlah virtual assignments yang digunakan oleh perusahaan mereka
dan proporsi sama menunjukkan suatu peningkatan yang diharapkan dalam dua
tahun mendatang. Alasan utama yang diberikan oleh perusahaan-perusahaan
responden mengenai percobaan dengan virtual assignment serupa dengan alasan-
alasan untuk bentuk-bentuk penugasan internasional non standar yaitu kurangnya
staf yang dapat dipindahkan dan bersedia untuk menerima penempatan yang lebih
lama serta untuk alasan pengurangan biaya.
Book 1.indb 98 8/14/2007 9:07:03 PM

Beberapa penugasan ini membantu mengatasi biaya penugasan-penugasan

internasional yang tinggi. Tetapi penugasan-penugasan non standar tidak selalu efektif
menggantikan penugasan tradisional ekspatriat. Seperti laporan penulis Pricewaterhouse
Coopers tahun 2000 menunjukkan:
“There are real concerns about the viability of commuter arrangements over an
extended period of time due to the build up of stress resulting from intensive travel
commitments and the impact on personal relationships.”
(Ada keprihatinan nyata tentang kelangsungan hidup pengaturan-pengaturan

komuter dengan periode waktu yang diperpanjang karena penambahan atau peningkatan
stress yang menjadi akibat dari komitmen perjalanan yang intensif dan dampak
hubungan-hubungan pribadi).
Sebagian besar penelitian tentang isu-isu penugasan berkisar sekitar tipe
penugasan jangka panjang, terutama karena penugasan jangka panjang membentuk
bagian terbesar penugasan-penugasan internasional. Sebaliknya penugasan-penugasan
jangka pendek dan diperpanjang menerima perhatian atau minat penelitian yang
terbatas. Hal serupa terjadi pada penugasan-penugasan non standar. Studi mengenai
penggunaan virtual assignment di perusahaan Australia dan Denmark yang dilakukan
oleh Welch (2003: 98) menemukan bahwa meskipun ada keuntungan-keuntungan
beroperasi secara virtual (seperti tidak harus memindahkan karyawan dan keluarganya
ke tempat kerja yang baru), ada juga kelemahan-kelemahan yang dapat mempengaruhi
hasil-hasil kerja yang berhasil. Seperti yang digambarkan pada Gambar 3-3, kelemahan-
kelemahan tersebut adalah:
• Konflik peran, kesetiaan ganda, dan isu-isu identifikasi—antara orang-orang
di lokasi asal dan kelompok kerja virtual di lokasi asing. Misalnya, kepada siapa
karyawan yang ditugaskan dalam virtual assignment “harus setia atau bekerja”
—kepada negara asal di mana orang secara fisik tinggal untuk sebagian besar
waktunya atau negara asing? Berapa banyak waktu yang seharusnya dicurahkan
untuk tanggung jawab pekerjaan virtual dan pekerjaan sebenarnya?
• Hubungan-hubungan antar pribadi dan hubungan-hubungan kerja—dengan
banyaknya pekerjaan yang dikerjakan melalui media elektronik, potensi untuk
salah pengertian terhadap kebudayaan meningkat, dan jarak geografis yang berarti
interaksi kelompok nominal menjadi sesuatu yang tidak mungkin. Komunikasi
sebagian besar melalui teleconference, videoconference, dan surat-surat elektronik
serta tergantung pada keterampilan menggunakan media-media ini dengan baik.
Kunjungan-kunjungan berkala antara dua lokasi dibutuhkan untuk mendukung
bekerjanya pengaturan ini, karena tidak semua dapat ditangani secara virtual.
Pertemuan tatap muka masih diperlukan.
Book 1.indb 99 8/14/2007 9:07:03 PM

Gambar 3-3
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penugasan-penugasan Virtual
Kehadiran nyata dan virtual

• Konflik peran
• Kesetiaan
• Identifikasi
• Hubungan-hubungan antar
pribadi
• Media komunikasi
Unit domestik / Negara asal
Virtual Kelompok kerja

Assignee Virtual
Kantor pusat Unit cabang/lokal
Prestasi kerja
Sumber: D.E. Welch, V. Worm dan M. Fenwick, Are Virtual Assignments Feasible?, Management International Review,
Special Issue 1 (2003), halaman 103. Direproduksi dengan izin (diterjemahkan penulis)
Penugasan-penugasan virtual cenderung digunakan untuk posisi-posisi regional,

seperti Manajer Pemasaran Eropa, di mana orang itu terutama mengkoordinasi aktivitas-
aktivitas pemasaan di sejumlah negara, tetapi dipusatkan pada suatu studi pusat regional.
Studi yang dilakukan oleh Pricewaterhouse Coopers pada tahun 2000 menemukan
bahwa penugasan-penugasan virtual lebih umum digunakan di Eropa dengan tidak ada
perusahaan mengindikasikan penggunaan pengaturan-pengaturan seperti ini di wilayah
Asia Pasifik. Jarak geografis dalam arti jam penerbangan dan zona-zona waktu adalah
kesulitan-kesulitan utama yang dihadapi dalam beroperasi secara virtual di antara
operasi-operasi di Eropa dan Asia Pasifik.
3.7 PERAN-PERAN SEORANG EKSPATRIAT

Alasan-alasan untuk menggunakan para ekspatriat tidaklah terpisah satu dengan
lainnya. Bahkan alasan-alasan itu mendukung harapan-harapan mengenai peran yang
dimainkan staf sebagai suatu konsekuensi ditransfer dari satu lokasi ke negara lainnya.
Peran-peran itu diilustrasikan dalam Gambar 3-4.
Book 1.indb 100 8/14/2007 9:07:03 PM

Gambar 3-4
Peran-peran Seorang Ekspatriat
Peran-peran Ekspatriat
• Agen pengendali
langsung (agent of
direct control)
• Agen Sosialisasi
(agent of socialization)
• Pembangun jaringan
Lokasi asal
kerja (network builder) Lokasi asing
ekspatriat
• Perentang batas
(boundary spanner)
• Language node
• Transfer kompetensi
dan pengetahuan
(transfer of knowledge
and competency)
3.7.1 Ekspatriat sebagai suatu Agen Pengendalian Langsung

Penggunaan transfer staf dapat dianggap sebagai suatu mekanisme pengendalian
birokratis, di mana peran utamanya adalah menjamin pemenuhan pengawasan atau
supervise langsung. Harzing (2001: 366-379) menemukan bahwa perusahaan-perusahaan
Jerman cenderung ke arah bentuk pengendalian ini. Untuk suatu tingkat tertentu,
menggunakan para ekspatriat untuk pengendalian mencerminkan kecenderungan
ethnosentrik, tetapi ini menjadi penting dalam menjamin pemenuhan cabang,
memungkinkan tujuan-tujuan stratejik untuk operasi-operasi lokal dapat dicapai.
3.7.2 Ekspatriat sebagai suatu Agen Sosialisasi

Peran ini berkaitan dengan penggunaan budaya korporat sebagai mekanisme
pengendalian yang telah diuraikan dalam Bab 2. Ada suatu harapan implisit bahwa
para ekspatriat membantu dalam transfer nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan. Harzing
menyamakan para ekspatriat yang mentransfer nilai-nilai korporat dengan “tawon
besar (bumble-bees)”. Seperti yang dikatakan oleh Fenwick (1999: 107-124), ada sedikit
penyelidikan empiris bagaimana efektifnya para ekspatriat sebagai agen sosialisasi.
Kenyataannya, usaha-usaha untuk menanamkan nilai-nilai dan norma-norma korporat
yang dituangkan dalam bentuk perilaku-perilaku yang diharapkan sering berakibat
negatif pada tingkat cabang. Staf perusahaan eceran Amerika Wal-Mart pada operasi-
operasi Jerman bersembunyi di toilet untuk melarikan diri dari pagi gembira (morning
cheer) Wal-Mart.
Book 1.indb 101 8/14/2007 9:07:03 PM

Penugasan-penugasan internasional membantu dalam pembagian pengetahuan

dan transfer kompetensi serta mendorong adopsi praktik-praktik kerja yang umum,
aspek-aspek yang mungkin mengandung elemen-elemen budaya korporat. Para staf di
berbagai unit organisasi mungkin menampakkan sudut-sudut pandang dan perspektif-
perspektif yang berbeda yang akan membentuk perilaku mereka dan memperkuat
perasaan mereka untuk memiliki.
3.7.3 Para Ekspatriat sebagai Pembangun Jaringan Kerja

Seperti diuraikan dalam Bab 2, penugasan-penugasan internasional dipandang
sebagai suatu cara untuk membantu perkembangan hubungan-hubungan antar
pribadi yang dapat digunakan untuk tujuan pengendalian informal dan komunikasi.
Biasanya pada saat para karyawan pindah antara berbagai unit-unit organisasi, jaringan
hubungan-hubungan pribadi mereka berubah, sesuai dengan analogi para ekspatriat
yang dikemukakan Harzing sebagai laba-laba (spiders) untuk menggambarkan peran
ini. Bagaimana para karyawan ini digunakan tergantung orang. Orang cenderung
memelihara dan melindungi jaringan mereka, menjadi sangat selektif bagaimana cara
mereka menggunakan hubungan mereka dan mengevaluasi bahaya potensial bagi
individu-individu kunci dalam jaringan kerja mereka jika hubungan itu digunakan secara
tidak tepat. Dalam studi mereka mengenai tim-tim proyek dan jaringan-jaringan kerja,
Schweiger dan rekan-rekan (2003: 127-140) memberikan contoh berikut bagaimana
penugasan-penugasan internasional membantu pengembangan jaringan kerja:
“I depended heavily on the contacts I hav developed over the years. The time spent
in international assignments was invaluable. I knew important people in several
key operations. I knew how they operated and what was important to them. They
also knew that I was credible and would help them when the opportunity arose.”
(Saya sangat tergantung pada kontak-kontak yang telah saya kembangkan

bertahun-tahun. Waktu yang dihabiskan dalam penugasan-penugasan internasional tak
terhingga nilainya. Saya mengenal orang-orang penting di beberapa operasi kunci. Saya
tahu bagaimana mereka bekerja dan apa yang penting bagi mereka. Mereka juga tahu
bahwa saya dapat dipercaya dan akan menolong mereka bila ada kesempatan).
Meskipun penugasan-penugasan jangka pendek tidak memungkinkan
ekspatriat untuk mengembangkan rentang hubungan yang luas pada satu lokasi,
seperti yang dimungkinkan pada penugasan tradisional, sepanjang waktu mereka dapat
meningkatkan jumlah dan varietas jaringan, memberi peluang untuk mentransfer ide-
ide dan kompetensi. Oleh karena itu selama penugasan tersebut akan memberikan
pengaruh terhadap kemampuan orang untuk mengembangkan jaringan.
Book 1.indb 102 8/14/2007 9:07:03 PM

3.7.4 Para Ekspatriat sebagai Perentang Batas

Perentang batas merujuk pada aktivitas-aktivitas seperti pengumpulan informasi, yang
mempertemukan konteks-konteks organisasi internal dan eksternal. Para ekspatriat
juga dianggap perentang batas sebab mereka dapat mengumpulkan informasi negara
tuan rumah, bertindak sebagai wakil perusahaan di negara tuan rumah dan dapat
mempengaruhi agen. Misalnya mengikuti suatu kegiatan sosial pada suatu kedutaan
asing dapat menyediakan peluang bagi ekspatriat untuk membentuk jaringan kerja,
memperoleh intelijen pasar, dan mempromosikan profil perusahaan pada suatu tingkat
tinggi.
3.7.5 Para Ekspatriat sebagai Language Nodes

Pada Bab 2, kita telah membahas banyaknya perusahaan-perusahaan multinasional
beroperasi melalui standardisasi bahasa atau bahasa umum korporat, biasanya bahasa
Inggris. Marschan-Piekkari dan rekan-rekannya (1999: 377-390) menemukan bahwa
para ekspatriat berbahasa Finlandia yang bekerja untuk perusahaan elevator Kone,
kadang-kadang menjadi apa yang mereka sebut language nodes. Mereka memberi contoh
seorang Finlandia (sebut saja Tuan X) yang belajar untuk berbicara bahasa Spanyol ketika
ia sedang bekerja sebagai seorang ekspatriat di kantor operasi Amerika Serikat. Pada saat
Tuan X kembali ke kantor pusat di Finlandia, Tuan X menjadi orang di Finlandia yang
bicara bahasa Spanyol. Para karyawan perusahaan Kone dari operasi perusahaan yang
bicara bahasa Spanyol, termasuk Meksiko, akan memanggil Tuan X untuk mengajukan
pertanyaan dan memperoleh informasi darinya dalam bahasa Spanyol, dan memeriksa
informasi yang dikirim pada mereka dalam bahasa Inggris. Dalam hal ini Tuan X
berperan sebagai seorang language node. Peran language node tidak dibatasi pada PCN.
Para ekspatriat Kone lainnya yang berbicara bahasa korporat, bahasa Inggris juga
bertindak sebagai language nodes.
3.7.6 Transfer Kompetensi dan Pengetahuan

Secara keseluruhan, penugasan-penugasan internasional dipandang sebagai suatu
cara efektif untuk mengerjakan banyak tujuan. Dalam kenyataannya seseorang dapat
berargumen bahwa ada elemen-elemen transfer kompetensi dan pengetahuan pada
semua peran yang telah kita identifikasikan. Bagaimana pun juga bukti efektivitas para
ekspatriat dalam melaksanakan berbagai peran mereka adalah jarang. Faktor-faktor yang
mungkin mempengaruhi efektivitas meliputi:
Book 1.indb 103 8/14/2007 9:07:04 PM

• Penciptaan suatu lingkungan yang terbuka dan dukungan untuk pemupukan silang
ide-ide dan pelaksanaan “praktik-praktik terbaik”.
• Pada Gambar 3-4, panah berkepala dua menunjukkan kebutuhan untuk
pengetahuan dan informasi bergerak timbal balik, antara ekspatriat dan karyawan
di lokasi tuan rumah, dan kembali kepada lokasi asal ekspatriat, jika perusahaan
multinasional mendapat manfaat dari penugasan-penugasan internasional sebagai
suatu mekanisme untuk transfer kompetensi dan pengetahuan.
• Meskipun ada pengakuan kepentingan jaringan-jaringan kerja pribadi dalam
transfer pengetahuan dan informasi, keputusan-keputusan penyusunan staf
(staffing) sering dibuat tanpa mempertimbangkan efek mereka pada hubungan-
hubungan jaringan kerja.
• Ada suatu kaitan antara lamanya penugasan dengan transfer pengetahuan dan
kompetensi-kompetensi yang efektif. Beberapa pengetahuan dan kompetensi
dapat ditransfer dengan cepat sedangkan keterampilan dan pengetahuan lainnya
mungkin memakan waktu lebih lama.
• Biasanya, banyaknya hal yang ditransfer tergantung pada perhatian ekspatriat dalam
pengertian kemampuan untuk mengajar orang lain dan motivasi untuk bertindak
sebagai suatu agen transfer pengetahuan dan kompetensi. Misalnya, Goodall dan
Roberts (2003: 150-164) mengutip pengalaman seorang HCN Colombia yang
bekerja untuk sebuah perusahaan minyak Eropa:
“It is important that there is really a transfer of technology between expat

(expatriate) and Colombian. And during the last two years nothing is learned. The
expat goes and then they bring another expat … There should be more of a formal
commitment to training, a follow-up. They (expatriates) should be evaluated on
coaching with Columbians.”
(Adalah penting bahwa ada transfer teknologi yang sungguh-sungguh antara

ekspatriat dan orang Colombia. Dan selama dua tahun terakhir tak ada yang dipelajari.
Ekspatriat pergi dan kemudian mereka membawa ekspatriat lainnya … Seharusnya ada
komitmen formal yang lebih banyak untuk suatu tindak lanjut pelatihan. Para ekspatriat
hendaknya dievaluasi bagaimana mereka membimbing orang-orang Colombia).
Butir akhir: Bolino dan Feldman (2000: 367-379) membuat suatu observasi yang
menarik bahwa ketika para ekspatriat ditugaskan untuk mengisi posisi akibat kekurangan
karyawan lokal yang tepat, para ekspatriat seperti ini sering dipaksa untuk mengambil
alih beberapa tanggung jawab rekan mereka yang disebabkan oleh adanya perbedaan
pengetahuan dan tingkat kompetensi. Sebagai akibatnya, mereka memperdebatkan
bahwa para ekspatriat sering menghabiskan waktu yang signifikan untuk tugas-tugas
yang kurang menantang untuk membantu rekan kerja dan melatih mereka. Dalam
kasus-kasus demikian, meskipun para ekspatriat dapat membantu dalam transfer
Book 1.indb 104 8/14/2007 9:07:04 PM

keterampilan, dengan berlalunya waktu tingkat kompetensi mereka sendiri mungkin

berkurang karena mereka tidak mengembangkan keahlian mereka sendiri. Oleh karena
itu ketika para ekspatriat kembali ke negara asal mereka, mereka mungkin menemukan
bahwa pengetahuan mereka menjadi usang.
Ekspatriasi dipandang sebagai suatu proses memindahkan karyawan dari
perusahaan induk atau kantor pusat ke cabang-cabang luar negeri atau operasi-operasi
di luar negeri. Ekspatriasi terus menjadi perhatian utama untuk perusahaan-perusahaan
multinasional, sekalipun mengambil bentuk-bentuk baru dalam perusahaan global
yang besar. Misalnya beberapa perusahaan seperti Unilever, perusahaan global Inggris
—Belanda yang besar untuk produk-produk konsumen, sekarang memindahkan para
manajer ekspatriat dari cabang ke cabang dan dari negara ke negara untuk membantu
membangun hubungan-hubungan global, identitas korporat, dan budaya bisnis.
Namun, adalah jelas bahwa masih banyak perusahaan menggunakan para
ekspatriat untuk mengembangkan dan mengelola operasi mereka di luar negeri. Para
ekspatriat digunakan untuk meningkatkan tingkat keterampilan karyawan dalam cabang-
cabang internasional. Dalam banyak perusahaan, pengalaman internasional dipandang
penting untuk promosi eksekutif. Pengalaman internasional membantu para manajer
menggoyahkan asumsi bahwa produk-produk atau metode-metode yang bekerja di
negara asal secara otomatis bekerja di negara asing. Perpindahan dalam rangka dinas
ke luar negeri dipandang penting untuk memahami bertambah pentingnya komponen-
komponen internasional dari bisnis tersebut. Penugasan-penugasan ke luar negeri juga
membantu ekspatriat memperoleh pandangan bagaimana para pesaing asing beroperasi.
Pengalaman internasional sering merupakan suatu cara untuk memberikan “jalan cepat”
pengalaman para manajer dalam menjalankan operasi ukuran besar tanpa menutup
kekeliruan dari kantor pusat.
Tetapi semua ini memerlukan waktu. Di banyak perusahaan besar, globalisasi
dikembangkan divisi per divisi. Perusahaan-perusahaan ini mengembangkan budaya
yang menghargai pengalaman internasional. Mereka mencoba untuk menghasilkan
model peran, peran individu yang telah pergi ke luar negeri dan kembali serta setelah itu
bekerja sangat baik dalam karir mereka.
Ada pula perhatian tandingan. Praktik bisnis yang baik dan tekanan-tekanan
pemerintah setempat sering mendikte bahwa perusahaan multinasional menggunakan
dan mengembangkan para karyawan lokal. Hal ini dapat bertentangan dengan keinginan
banyak perusahaan multinasional untuk menggunakan para ekspatriat perusahaan induk
dalam operasi-operasi mereka di luar negeri untuk membantu memasarkan produk-
produk mereka, mengalihkan teknologi kepada cabang-cabang mereka di luar negeri,
memberikan pengalaman internasional pada para manajer, memberi penghargaan
kepada para karyawan yang memiliki masa kerja lama dengan penugasan-penugasan
internasional, dan untuk menyediakan pengendalian lapangan yang lebih baik terhadap
cabang-cabang mereka di luar negeri. Semua maksud ini menimbulkan stres yang
Book 1.indb 105 8/14/2007 9:07:04 PM

terus menerus pada perusahaan-perusahaan untuk menyeleksi dengan seksama dan

menyiapkan para individu untuk penugasan-penugasan di luar negeri, yang akan
meningkatkan probabilitas perusahaan mencapai tujuan-tujuan pasar luar negerinya.
Seperti telah disebutkan di atas, peran-peran dan maksud ekspatriasi mungkin
berubah ketika perusahaan multinasional semakin mengembangkan para karyawan lokal
untuk mengelola operasi mereka di luar negeri. Disarankan bahwa jumlah ekspatriat
yang bekerja aktual dikurangi. Menghadapi kemungkinan ini, peningkatan penggunaan
ekspatriat untuk tujuan pengembangan individual dan organisasi dibarengi dengan
peningkatan yang jelas dalam jumlah perusahaan-perusahaan yang beroperasi secara
internasional. Dan seperti pengalaman sejarah menunjukkan perusahaan-perusahaan
pada awal evolusi aktivitas internasional mereka cenderung menggunakan lebih banyak
ekspatriat PCN untuk mengelola dan mengembangkan penjualan dan operasi penjualan
daripada perusahaan-perusahaan yang lebih matang beroperasi secara internasional.
Ketika suatu organisasi pertama kali mulai mengembangkan bisnis internasional,
ia akan merekrut para manajer dengan keahlian internasional dari luar perusahaan atau
mendapatkan keahlian yang diperlukan dari perusahaan-perusahaan konsultan (tentunya
banyak perusahaan menjalankan bisnis internasional mereka dengan para manajer
dan tenaga penjual mereka yang tak berpengalaman, tetapi hal ini pasti menyebabkan
frustrasi sewaktu para manajer ini “belajar bisnis”). Kadang-kadang keahlian demikian
dapat direkrut dari luar negara mereka. Dan dalam jangka panjang, para manajer asing
sering dapat direkrut dari perguruan tinggi negara perusahaan induk (misalnya para
pelajar asing) atau dari negara-negara di mana perusahaan berencana untuk beroperasi.
Para manajer, tenaga penjual, dan teknisi yang dikirim ke luar negeri dihadapkan
kepada suatu masalah kompleks. Para ekspatriat harus dapat menyesuaikan diri dengan
lingkungan baru dan sering merupakan lingkungan asing bagi mereka. Pada saat keahlian
teknis biasanya penting (dan alasan utama sebagian besar perusahaan mengirim seorang
ekspatriat khusus ke suatu penugasan di luar negeri), kesulitan utama yang dihadapi
oleh sebagian besar ekspatriat terletak pada ketidakmampuan yang bersangkutan dan
keluarganya untuk menyesuaikan diri dengan budaya asing.
Perusahaan harus menyeleksi para manajer yang (dengan keluarganya) paling
dapat menyesuaikan diri dengan budaya asing dan juga memiliki keahlian yang perlu
untuk melaksanakan pekerjaan di lingkungan asing. Dalam upaya meningkatkan
penjualan mereka di luar negeri, banyak perusahaan yang kekurangan pengalaman
dalam operasi internasional mengabaikan kepentingan perbedaan-perbedaan
kebudayaan di negara-negara lain. Baker dan Ivancevich (1971: 39-41) menyatakan
bahwa sikap ini dikombinasikan dengan kecenderungan perusahaan untuk memilih
para karyawan ekspatriat karena kemampuan teknis mereka, biasanya mengarah pada
penugasan-penugasan internasional yang dibuat tanpa manfaat pelatihan atau bantuan
dalam penyesuaian diri atau bahkan tidak memperhatikan isu-isu ini. Misalnya, bahkan
sebagian besar survei terakhir tentang praktik-praktik perusahaan multinasional
Book 1.indb 106 8/14/2007 9:07:05 PM

menunjukkan bahwa hampir seluruh kasus (92 persen pada waktu itu/tahun 1994), para
manajer lini menyeleksi para karyawan untuk penugasan internasional terutama atas
pertimbangan dalam bidang kompetensi teknis dan profesional. Hal ini mungkin dan
terlalu sering menyebabkan kegagalan dalam penugasan ke luar negeri dengan kembali
sebelum waktunya (premature return) ke perusahaan induk atau negara asal, atau bahkan
penolakan di negara asing.
Sejumlah survei dan studi yang dilakukan oleh Black dan Gregersen (1991: 461-
477) telah menemukan bahwa faktor terpenting dalam kembalinya para ekspatriat
sebelum waktunya (premature return) terletak pada ketidakmampuan keluarga mereka
(dan atau mereka sendiri) untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan asing. Sering
kali perusahaan induk akan menyediakan persiapan untuk penugasan baru hanya
kepada ekspatriat yang dipindahkan, tidak kepada keluarga ekspatriat. Selain itu setelah
kedatangannya di lokasi asing, para ekspatriat sendiri memiliki keuntungan dengan
berhubungan pribadi dengan rekan-rekan mereka dalam pekerjaan, sedangkan pasangan-
pasangan dan keluarga-keluarga mereka sering berusaha sendiri untuk memahami
lingkungan baru mereka dan mengembangkan hubungan-hubungan lokal, sering
dengan pemahaman budaya yang minim dan ketidakmampuannya untuk berbicara
dalam bahasa itu. Jadi ekspatriat sendiri sering menemukan penyesuaian yang lebih
mudah dan tak mengalami kesepian dibandingkan dengan pasangan dan keluarganya.
3.8 PERAN NON EKSPATRIAT

Pembahasan-pembahasan di atas telah difokuskan pada penugasan internasional. Apa
yang cenderung dilupakan adalah ada sejumlah bisnis internasional yang cukup banyak
melibatkan apa yang disebut non ekspatriat: orang yang bepergian secara internasional,
tetapi tidak dianggap ekspatriat, karena mereka tidak menetap di negara lain. Mereka
adalah para non ekspatriat, yaitu orang-orang yang memiliki proporsi besar dalam peran
mereka yang melibatkan kunjungan-kunjungan internasional secara konstan ke pasar-
pasar luar negeri, unit-unit cabang, proyek-proyek internasional dan sejenisnya.
Perjalanan internasional adalah suatu komponen pokok pekerjaan non ekspatriat
seperti staf penjualan internasional yang pekerjaannya sebagian besar terdiri dari
perjalanan internasional dan para manajer yang pekerjaannya memerlukan kunjungan-
kunjungan periodik ke banyak operasi internasional. Wakil-wakil penjualan internasional
mengikuti pameran-pameran perdagangan, mengunjungi agen-agen dan distributor-
distributor di luar negeri, menunjukkan produk-produk baru kepada para klien potensial,
dan merundingkan kontrak-kontrak penjualan. Beragam karyawan akan mengunjungi
lokasi-lokasi di luar negeri untuk menghadapi para pejabat pemerintah negara tuan
rumah, para mitra aliansi, perusahaan-perusahaan subkontrak, dan pemasok-pemasok
asing.
Book 1.indb 107 8/14/2007 9:07:05 PM

Meskipun penggunaan surat-surat elektronik (e-mails) dan videoconference

meningkat, perjalanan bisnis internasional pun meningkat. Orang-orang masih lebih
menyukai melakukan aktivitas-aktivitas bisnis tertentu dengan mengadakan rapat-rapat
dan berinteraksi melalui tatap muka. Seperti yang dikatakan oleh Mintzberg dan rekan-
rekannya (1996: 62) seperti berikut ini:
“Why do so many effective international managers get into airplanes rather than
pick up telephones when they need to communicate seriously? As we move from
written communication (letters, e-mail) to strictly oral (telephones) to face-to-face
forms, communication appears to become richer and more nuanced”.
(Mengapa begitu banyak manajer internasional efektif naik pesawat terbang

daripada mengangkat telepon ketika mereka butuh untuk berkomunikasi dengan serius?
Ketika kita beralih dari komunikasi tertulis (surat-surat, surat elektronik) ke komunikasi
lisan (telepon) ke bentuk tatap muka, komunikasi tampaknya menjadi lebih kaya dan
lebih bernuansa).
Perjalanan bisnis internasional dapat menimbulkan permintaan-permintaan
berat terhadap karyawan. Misalnya, perusahaan Norwegia Moelven, suatu perusahaan
pemain global pada industri kayu, ketika mengembangkan operasinya di pasar Rusia
pada awal tahun 1990an, awalnya melalui impor, harus menjadi sangat terlibat dalam
membangun hubungan-hubungan pribadi dengan individu-individu kunci di Rusia. Hal
ini sesuai dengan apa yang diungkapkan oleh Welch, Benito, Silseth, dan Karlsen (2002:
216 - 231) bahwa:
“One manager from the purchasing department responsible for imports

commented:’Personal contacts were so important that during the first three years
(of) dealing with the Russians, I had between 50 and 100 trips to Russia, talking to
suppliers and maintaining the personal networks.”
(Seorang manajer dari departemen pembelian yang bertanggung jawab atas impor
berkomentar:’Kontak-kontak pribadi sangat penting sehingga selama tiga tahun pertama
menghadapi orang-orang Rusia, saya melakukan antara 50 sampai 100 perjalanan ke
Rusia, berbicara dengan para pemasok dan memelihara jaringan kerja atau hubungan
pribadi).
Di samping implikasi-implikasi sumber daya, ada isu-isu berkaitan dengan
manajemen para pejalan (travelers) bisnis internasional yang tidak tampak disebutkan
dalam literatur MSDM Internasional. Hal ini mungkin dikarenakan kategori staf non
ekspatriat adalah penugasan tradisional atau penugasan non standar. Komponen
internasional dari pekerjaan mereka dilaksanakan dalam konteks kewajiban-kewajiban
Book 1.indb 108 8/14/2007 9:07:05 PM

normal mereka. Bagaimana pun juga, ada beberapa isu penting yang seharusnya
dipertimbangkan. Terdapat suatu tingkat stress yang tinggi pada karyawan yang memiliki
tanggung jawab pekerjaan yang mengandung proporsi besar untuk perjalanan bisnis
internasional. Dalam satu dari beberapa artikel mengenai isu ini, DeFrank, Konopaske,
dan Ivancevich (2000: 58-71) mengidentifikasi faktor-faktor berikut sebagai faktor
penyebab stres (stressors):
• Isu-isu keluarga—misalnya hilangnya momen peringatan hari ulang tahun dan
kejadian-kejadian sekolah. Lebih sering perjalanan dilakukan, lebih besar potensi
terjadi ketegangan dalam hubungan keluarga dan perkawinan.
• Pengaturan-pengaturan kerja—sisi “domestik” pekerjaan masih harus diikuti,
walaupun orang melakukan perjalanan internasional. Komunikasi modern
memungkinkan pekerjaan dibawa pada saat orang melakukan perjalanan bisnis
internasional, sehingga diharapkan mereka dapat mengurus pekerjaan-pekerjaan
di kantor asal pada saat berada jauh dari kantor melalui modem. Ketika mereka
kembali ke kantor negara asal, mereka mungkin menghadapi kemelut, tumpukan
kertas kerja, dan sebagainya.
• Logistik perjalanan—koneksi pesawat terbang, akomodasi hotel, dan jadual-jadual
rapat.
• Masalah-masalah kesehatan—buruknya diet, kurangnya latihan fisik, kurang tidur,
timbulnya penyakit.
• Isu-isu budaya negara tuan rumah—ketika bisnis internasional dilakukan dalam
negara yang berbeda budaya, orang diharapkan dapat beroperasi dalam lingkungan
yang berbeda dan menangani perbedaan-perbedaan kebudayaan secara efektif.
Bukti empiris yang terbatas menyatakan bahwa non ekspatriat tidak menerima
pelatihan lintas budaya dalam tingkat yang sama sebagai ekspatriat, jika mereka
pun dilibatkan dalam pelatihan tersebut.
Faktor-faktor di atas mengandung segi-segi negatif berkaitan dengan perjalanan

bisnis internasional. Meskipun demikian, ada pula segi-segi positif. Orang-orang yang
terlibat dalam perjalanan bisnis internasional ini akan menceritakan kegembiraan saat
melakukan bisnis di lokasi-lokasi asing, gaya hidup (hotel-hotel berbintang, perjalanan
bisnis, toko bebas pajak) dan peristiwa luar biasa sebagai alasan-alasan mengapa
mereka menikmati perjalanan bisnis internasional. Para non ekspatriat yang melakukan
perjalanan-perjalanan bisnis juga melaksanakan beberapa peran ekspatriat—dalam
arti mereka menjadi agen sosialisasi, pembangun jaringan kerja, perentang batas, dan
language nodes.
Book 1.indb 109 8/14/2007 9:07:05 PM

3.9 PERAN FUNGSI SDM KORPORAT

Setelah membahas pendekatan-pendekatan dalam penyusunan staf, penugasan-
penugasan internasional, dan peran para ekspatriat serta non ekspatriat, kini saatnya kita
memberikan perhatian pada peran yang dimainkan oleh fungsi SDM dalam mengelola
orang-orang dalam konteks perusahaan multinasional. Banyak literatur MSDM
Internasional difokuskan kepada siapa yang melakukan pengendalian atas operasi-
operasi dan aktivitas-aktivitas luar negeri. Seperti bidang-bidang fungsional lainnya,
para profesional SDM di perusahaan-perusahaan multinasional menghadapi pilihan-
pilihan strategis.
Pertama, dapatkah kita mengelola orang-orang kita seperti suatu produk global?
Konsep pasar tenaga kerja internal global secara tak langsung menyatakan beberapa
keyakinan bahwa mungkin untuk menyebarkan SDM dengan cara yang sama seperti
sumber daya lainnya. Bahkan literatur perbandingan MSDM dan manajemen lintas
budaya menyarankan bahwa standardisasi praktik-praktik kerja dan aktivitas-aktivitas
MSDM tidaklah sama seperti standardisasi produk.
Kedua, masalah-masalah SDM apa yang membutuhkan pengendalian pusat dan
apa yang dapat didelegasikan kepada para manajer SDM cabang? Jawaban ini sebagian
tergantung pada perintah organisasi dan administratif, perintah ekonomi, dan politik
pemerintah negara tuan rumah. Misalnya, keinginan untuk pengendalian dan koordinasi
mungkin menekankan pendekatan geosentrik untuk penyusunan staf (staffing) yang
membutuhkan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang distandardisasi untuk mendorong
perlakuan yang sama kepada semua staf pada penugasan-penugasan internasional (ini
adalah suatu perintah administratif). Batasan-batasan hukum, pertimbangan-pertimbangan
biaya dan instruksi pemerintah negara tuan rumah, mungkin membutuhkan komponen-
komponen dalam penyusunan staf (perintah ekonomi dan politik).
Scullion dan Starkey (2000: 1061-1081) mengatakan bahwa ada sedikit penelitian
empiris mengenai peran fungsi SDM korporat dan bagaimana peran itu berubah. Seperti
telah dibahas dalam bab 2, ketika perusahaan melakukan internasionalisasi, perusahaan
perlu membuat perubahan-perubahan struktural dan kita menunjukkan cara-cara di
mana departemen SDM perlu memberikan respon. Kita menguraikan temuan Scullion
dan Starkey dari suatu studi terhadap 30 perusahaan internasional milik Inggris, di
mana mereka mengidentifikasikan perusahaan-perusahaan dengan fungsi SDM yang
tersentralisasi, terdesentralisasi, dan transisi. Peran-peran berbagai departemen SDM
dalam ketiga kategori organisasi ini mencerminkan perbedaan-perbedaan struktural,
seperti diuraikan pada tabel 3-3. Terdapat suatu kaitan langsung antara struktur
perusahaan dan peran-peran fungsi SDM. Bahkan ada suatu pendekatan umum bagi
manajemen mengenai staf eksekutif kunci pada tiga tipe organisasi, menyarankan
kebutuhan koordinasi dan integrasi aktivitas-aktivitas internasional, yang pada gilirannya
memerlukan pengendalian pusat atas staf manajerial kunci.
Book 1.indb 110 8/14/2007 9:07:06 PM

Tabel 3-3 menunjukkan suatu perhatian utama departemen SDM korporat untuk
dapat menyebarkan staf pada operasi-operasi perusahaan multinasional di seluruh dunia
dan ini merupakan suatu dorongan utama untuk sentralisasi, apakah didukung oleh
mekanisme formal atau tidak. Pada awalnya survei Pricewaterhouse Coopers tahun 2002
melaporkan bahwa 58 persen perusahaan-perusahaan responden melakukan sentralisasi
dalam hal transfer penugasan internasional, 18 persen memindahkan tanggung jawab
ini kepada kantor pusat regional, dan 14 persen kepada unit-unit bisnis. Beberapa
perusahaan, bahkan siap untuk melakukan outsourcing aktivitas-aktivitas administratif
berkaitan dengan transfer internasional (12 persen perusahaan-perusahaan Amerika
Utara dibandingkan dengan 7 persen perusahaan-perusahaan Eropa). Perusahaan
multinasional juga mungkin melakukan sentralisasi pelaksanaan program-program
pelatihan dan pengembangan. Misalnya, Motorola sebuah perusahaan multinasional
Amerika, memiliki universitas sendiri. Lufthansa, penerbangan Jerman dan Ikea,
pengecer mebel Swedia memiliki sekolah bisnis sendiri.
Dorongan lain adalah tingkat pengalaman perusahaan menyangkut operasi-operasi
bisnis internasionalnya. Semakin dewasa perusahaan, semakin besar kemungkinan
perusahaan melakukan sentralisasi terhadap aktivitas-aktivitas SDM yang dianggapnya
stratejik. Posisi fungsi SDM korporat juga tergantung pada profil tim eksekutif puncak.
Untuk beberapa perusahaan, meskipun pertumbuhan dalam lingkungan internasional
memberikan dampak terhadap aktivitas-aktivitas SDM perusahaan, sifat dan dejarat
yang tepat dari dampak itu terhadap kinerja korporat tidak dipahami dengan baik oleh
banyak manajer senior. Penjelasan-penjelasan yang mungkin adalah:
• Para manajer SDM hanya terlibat dalam keputusan-keputusan stratejik bila ada
sekelompok ekspatriat yang harus dikelola.
• Manajemen senior tampaknya mengetahui isu-isu SDM ketika penugasan-
penugasan internasional menjadi nilai stratejik yang signifikan dan karenanya lebih
mungkin untuk mengungkit sumber-sumber daya yang dibutuhkan.
• Sering ada keterlambatan waktu sebelum hambatan-hambatan SDM pada ekspansi
internasional menjadi perhatian manajemen senior korporat.
• Seperti diuraikan pada bab 1, suatu perspektif global, melalui pandangan yang lebih
luas terhadap isu-isu, memungkinkan pengembangan kebijaksanaan-kebijaksanaan
korporat yang lebih efektif. Kebutuhan akan suatu perspektif global berlaku untuk
staf di departemen SDM korporat, SDM tingkat regional dan divisional serta para
manajer SDM unit bisnis. Para manajer dapat melakukan penugasan-penugasan
internasional mereka untuk mendapat pengetahuan, baik tentang korporat secara
global maupun perhatian-perhatian unit lokal. Penggunaan penugasan-penugasan
internasional dapat ditambah dengan rapat-rapat rutin antara manajer SDM
cabang dan korporat. Perusahaan-perusahaan yang lebih kecil dengan sumber-
sumber daya yang terbatas mungkin tidak dapat membiayai penugasan-penugasan
Book 1.indb 111 8/14/2007 9:07:06 PM

internasional, tetapi mereka mungkin dapat mengidentifikasi cara lain untuk

memberikan orientasi secara lokal kepada staf SDM, seperti suatu kunjungan
tahunan kepada cabang-cabang kunci di luar negeri.
Tabel 3-3
Berbagai Peran SDM Korporat
Perusahaan-perusahaan dengan Perusahaan-perusahaan Perusahaan-perusahaan dengan

SDM tersentralisasi dengan SDM SDM transisi
terdesentralisasi
• Departemen SDM yang besar • Departemen SDM yang • Departemen SDM berukuran
dan memiliki sumber daya yang kecil menengah
baik
• Peran kunci manajemen untuk • Peran kunci mengelola para • Peran kunci manajemen dan
semua posisi manajemen elit manajer korporat pengembangan karir para manajer
tingkat atas di seluruh dunia senior dan ekspatriat
• Aktivitas-aktivitas kunci: • Aktivitas-aktivitas kunci: • Aktivitas-aktivitas kunci:

merencanakan penugasan- mempengaruhi unit-unit mendesak para manajer divisional
penugasan internasional dan operasi untuk mendukung untuk melepaskan staf kun ci
manajemen kinerja secara penugasan-penugasan menggunakan metode-metode
global, mengidentifikasi staf internasional, mendukung informal dan halus, penyusunan
berpotensi tinggi desentralisasi SDM staf (staffing) stratejik
Sumber: Didasarkan atas H. Scullion dan K. Starkey, In Search of the Changing Role of the Corporate Human
Resource Function in the International Firm, International Journal of Human Resource Management, Vol. 22,
No. 6 (2000) halaman 1061-1081 (diterjemahkan penulis)
Sejalan dengan isu-isu di atas, Novicevic dan Harvey (2001: 1251-1268) menyatakan
bahwa staf SDM perlu untuk mendefinisikan kembali peran tradisional mereka sebagai
administrator birokratik dan menjadi seorang yang memberikan pengaruh (influencer)
atas praktik-praktik cabang, seperti memberikan jenjang karir untuk membantu
keputusan-keputusan penyusunan staf global, merancang penilaian prestasi kerja dan
sistem kompensasi serta kebijaksanaan-kebijaksanaan yang mendukung integrasi lateral
dan komunikasi informal. Tipe-tipe aktivitas ini diusulkan akan meningkatkan apa
yang disebut oleh para penulis penyeragaman praktik-praktik terbaik sambil berupaya
untuk memelihara kapabilitas spesifik dan kepekaan di tingkat cabang lokal, sehingga
menjamin relevansi fungsi SDM korporat.
Book 1.indb 112 8/14/2007 9:07:06 PM

1. Uraikan karakteristik-karakteristik utama dari empat pendekatan penyusunan staf
internasional!
2. Apa alasan-alasan untuk menggunakan penugasan-penugasan internasional?
3. Bagaimana efektifnya para ekspatriat dalam mentransfer pengetahuan dan
kompetensi?
4. Apa kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan yang berkaitan dengan
international business traveler?
5. Sebagai seorang manajer proyek yang baru ditunjuk untuk suatu tim penelitian,
Anda mempertimbangkan bahwa Anda akan dapat mengelola proyek itu secara
virtual dari kantor Anda di London, sekalipun enam anggota lainnya ditempatkan
di Swedia. Hal ini akan menyelesaikan dilema pribadi Anda karena keluarga Anda
tidak ingin pindah. Proyek itu memiliki batas waktu enam bulan. Apa faktor-faktor
yang seharusnya Anda pertimbangkan untuk membuat penugasan virtual ini
efektif?
Book 1.indb 113 8/14/2007 9:07:06 PM

Book 1.indb 114 8/14/2007 9:07:06 PM

Bagian II
Mengelola dan Mendukung

Penugasan-penugasan
Internasional
BAB 4 BAB 5 BAB 6 BAB 7

Rekrutmen Pelatihan Kompensasi Isu-isu reentry
dan seleksi. dan dan karir
pengembangan
Berdasarkan tiga bab pada bagian I, selanjutnya kita mengembangkan tema pokok buku
ini: sumber daya manusia adalah faktor kritis dalam mendukung operasi-operasi bisnis
internasional. Karena penugasan-penugasan internasional merupakan sarana penting
bagi perusahaan multinasional untuk mencapai keunggulan kompetitif dan mendukung
pertumbuhan perusahaan dalam lingkungan internasional, bagian II memfokuskan
aktivitas-aktivitas MSDM Internasional yang mengelola dan mendukung penugasan-
penugasan internasional.
Bab 4 membahas rekrutmen dan seleksi karyawan untuk mendukung penyusunan
staf (staffing) dalam aktivitas-aktivitas bisnis internasional. Bab ini dimulai dengan
penjelasan “manajer lokal” dan kemudian membahas berbagai isu berkaitan dengan
kegagalan ekspatriat, prediktor keberhasilan, faktor-faktor yang memoderasi kinerja
pada penugasan, kriteria seleksi dan pasangan suami isteri yang berkarir dan diakhiri
dengan pertanyaan: apakah para ekspatriat wanita berbeda?
Bab 5 menyelidiki peranan pelatihan dan pengembangan. Program-program
pelatihan sebelum keberangkatan (pre-departure training) dan program pemahaman
kebudayaan merupakan fokus dari bab ini, yang mencerminkan pentingnya dan
berpengaruhnya dalam literatur yang relevan. Kita juga mempertimbangkan bagaimana
penugasan internasional itu sendiri merupakan pelatihan . Juga dibahas aspek-aspek
perkembangan dari penugasan-penugasan internasional dan kaitannya dengan jenjang
karir individu seta pembentukan tim-tim manajemen internasional.
Bab 6 membahas berbagai pendekatan dan isu-isu kompensasi para ekspatriat.
Pembahasan sistem-sistem upah global menyoroti aspek-aspek pada tingkat lokal—
Book 1.indb 115 8/14/2007 9:07:07 PM

meliputi perpajakan internasional dan fluktuasi kurs mata uang- yang mempengaruhi
paket-paket kompensasi individu. Dibahas pula kebutuhan untuk membangun dan
memelihara suatu kesatuan pola stratejik dari kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktik-
praktik kompensasi.
Bab 7 mengakhiri Bagian II. Bab ini membahas proses re-entry dan repatriasi
individu kembali ke negara asalnya. Kita menghadapi proses itu sendiri dan menyelidiki
faktor-faktor yang mempengaruhi penyesuaian kembali terhadap pekerjaan dan
lingkungan sosial. Dari perspektif perusahaan multinasional, kita mempertimbangkan
tingkat pengembalian atas investasi dari penugasan-penugasan internasional dan transfer
pengetahuan. Pembahasan tentang re-entry menggambarkan bagaimana beberapa bab
pada bagian II berinteraksi dan mempengaruhi kemampuan perusahaan multinasional
untuk menarik dan mempertahankan karyawan kunci untuk penugasan-penugasan
internasional.
Book 1.indb 116 8/14/2007 9:07:07 PM

B A B Merekrut dan Menyeleksi
4 Karyawan untuk
Penugasan-penugasan
Internasional
Pada bagian I, kita menunjukkan bagaimana manusia memainkan suatu peran
sentral dalam mendukung operasi-operasi internasional. Karena penugasan-
penugasan internasional merupakan suatu sarana penting untuk penyusunan
staf (staffing), hal ini merupakan sesuatu yang kritis sehingga harus dikelola
dengan efektif dan mendukung hasil kinerja yang dicapai oleh karyawan.
Fokus bab ini adalah aktivitas-aktivitas rekrutmen dan seleksi dalam konteks
internasional. Kita akan menjelaskan isu-isu berikut:
 mitos manajer global
 pembahasan seputar kegagalan ekspatriat
 faktor-faktor yang memoderasi keinginan untuk tinggal (tetap dalam) atau
meninggalkan penugasan internasional
 kriteria seleksi untuk penugasan-penugasan internasional
 pasangan suami isteri yang berkarir
 apakah para ekspatriat wanita berbeda?
Book 1.indb 117 8/14/2007 9:07:07 PM

4.1 PENDAHULUAN
Mempekerjakan dan kemudian menyebarkan sumber daya manusia ke posisi-posisi di
mana mereka dapat berkinerja dengan efektif merupakan suatu sasaran bagi sebagian
besar organisasi, entah domestik atau internasional. Rekrutmen didefinisikan sebagai
mencari dan memperoleh calon-calon karyawan potensial dalam jumlah dan kualitas
yang memadai, sehingga organisasi dapat menyeleksi orang yang paling tepat untuk
mengisi pekerjaan yang dibutuhkan. Seleksi adalah proses untuk mendapatkan informasi
untuk tujuan mengevaluasi dan memutuskan siapa yang seharusnya dipekerjakan
dalam tugas-tugas atau pekerjaan-pekerjaan khusus. Perbedaan-perbedaan utama
antara penyusunan staf (staffing) domestik dan internasional adalah kecenderungan
perusahaan menentukan siapa yang seharusnya memegang posisi-posisi kunci di kantor
pusat dan cabang-cabang (ethnosentrik, polisentrik, regiosentrik, dan geosentrik),
batasan-batasan yang diberikan oleh pemerintah-pemerintah negara tuan rumah, dan
kemampuan perusahaan untuk menarik calon-calon karyawan yang tepat. Selanjutnya,
karena sebagian besar para ekspatriat direkrut secara internal daripada secara eksternal,
hal ini mendesak para manajer untuk melepaskan para karyawan terbaik mereka untuk
penugasan-penugasan internasional yang muncul sebagai suatu peran kunci bagi SDM
korporat.
Dalam bab ini, kita akan membahas isu-isu kunci seputar rekrutmen dan seleksi
internasional, dengan fokus kriteria seleksi. Secara implisit dalam banyak diskusi dan
penelitian tentang seleksi staf untuk penugasan-penugasan internasional adalah adanya
sifat-sifat umum yang dibagikan oleh orang-orang yang telah berhasil dalam beroperasi
di lingkungan-lingkungan kerja dengan budaya lain—yang disebut “manajer global”.
Pembahasan kita mengenai topik ini berpusat sekitar empat mitos: ada suatu pendekatan
universal terhadap manajemen, semua orang dapat memperoleh perilaku yang tepat, ada
karakteristik-karakteristik umum yang dimiliki oleh para manajer global, dan tidak ada
halangan atau rintangan untuk mobilitas staf global. Selanjutnya kita mempertimbangkan
berbagai faktor—seperti kegagalan ekspatriat, kriteria seleksi, pasangan suami isteri
yang bekerja dan jenis kelamin—yang berdampak pada kemampuan perusahaan
multinasional untuk merekrut dan menyeleksi staf berkemampuan tinggi untuk
menyebarkan karyawan secara internasional.
Untuk mudahnya, kita akan menggunakan istilah “perusahaan multinasional”
pada seluruh bab ini, tetapi penting untuk diingat bahwa isu-isu yang disinggung
dengan berbagai cara untuk semua perusahaan yang melakukan internasionalisasi,
tanpa mempertimbangkan ukuran, industri, tahapan dalam internasionalisasi, asal
kebangsaan, dan perbedaan geografis. Kita melanjutkan penggunaan istilah ekspatriat
untuk meliputi ketiga kategori karyawan: PCN, TCN, dan HCN yang ditransfer ke
operasi-operasi kantor pusat, meskipun banyak literatur tentang seleksi ekspatriat hanya
berkaitan dengan PCN.
Book 1.indb 118 8/14/2007 9:07:07 PM

Bab 4  Merekrut dan Menyeleksi karyawan untuk Penugasan-penugasan Internasional 119
4.2 ISU-ISU DALAM SELEKSI STAF

Perusahaan-perusahaan multinasional hendaknya dapat mengembangkan sekelompok
karyawan, seperti yang dibutuhkan oleh perusahaan, yang telah kita bahas pada bab 3.
Individu-individu seperti ini dinamai dengan berbagai sebutan “para manajer individu”
atau “para manajer global”. Konsep seorang manajer global, tampaknya didasarkan pada
mitos-mitos atau asumsi-asumsi berikut:
Mitos 1: Ada suatu pendekatan terhadap manajemen. Mitos ini tetap berlaku,
meskipun sebaliknya ada bukti dari studi-studi budaya silang, yang
didukung oleh laporan-laporan banyaknya perusahaan multinasional
membuat kesalahan besar ketika berusaha untuk memperkenalkan
praktik-praktik kerja negara asal ke dalam operasi-operasi asing mereka.
Ketekunan terhadap keyakinan dalam manajemen universal merupakan
bukti masih melekatnya sikap ethnosentrik. Ketika kita membahas dalam
bab 1, berkaitan dengan perdebatan pemusatan/penyatuan (convergence) –
perbedaan (divergence) praktik-praktik kerja sampai suatu derajat tertentu,
dipertemukan melalui transfer ide-ide dan praktik terbaik, didukung oleh
penyebaran global program-program pendidikan yang mencerminkan suatu
pendekatan umum terhadap manajemen. Berkaitan dengan hal ini adalah
keyakinan dalam kekuatan budaya organisasi sebagai suatu moderator
(penengah) perbedaan-perbedaan kebudayaan di lingkungan kerja.
Mitos 2: Orang dapat memperoleh penyesuaian multi budaya dan perilaku.

Beberapa orang dapat mengambil perilaku-perilaku budaya yang tepat,
tetapi tidak menggunakannya sepanjang waktu di semua lingkungan
kebudayaan. Hal itu tergantung, seperti akan kita bahas berikutnya, pada
reaksi individu terhadap lingkungan budaya tertentu, karena tidaklah selalu
mudah untuk mempraktikkan apa yang diketahui seseorang sebagai cara
yang tepat untuk berperilaku. Murray (1986: 75-80) menyatakan bahwa
beberapa individu memiliki keterampilan efektivitas dan keterampilan
meniru. Keterampilan efektivitas didefinisikan sebagai kemampuan untuk
menerjemahkan keterampilan manajerial atau teknis dengan berhasil pada
lingkungan asing, sedangkan keterampilan meniru memungkinkan orang
untuk merasa nyaman atau sedikitnya bertahan dalam suatu lingkungan
asing. Mereka yang dapat berfungsi dengan baik dalam lingkungan budaya
yang berbeda dianggap memiliki keterampilan meniru dan keterampilan
efektivitas yang baik. Seperti akan kita bahas selanjutnya pada bab ini,
penyesuaian budaya berkaitan dengan kinerja ekspatriat dan mempengaruhi
bagaimana penugasan-penugasan internasional dipersepsikan.
Book 1.indb 119 8/14/2007 9:07:08 PM

Mitos 3: Ada karakteristik-karakteristik umum yang sama-sama dimiliki oleh

para manajer internasional. Isu literatur mengenai seleksi ekspatriat
cenderung mencerminkan pendekatan ini, seperti akan kita bahas dalam
bagian selanjutnya. Adalah mungkin untuk mengidentifikasi prediktor-
prediktor keberhasilan bahwa seseorang yang memiliki karakteristik-
karakteristik, sikap, dan pengalaman tertentu kemungkinan besar bekerja
dengan efektif dalam lingkungan-lingkungan asing daripada seseorang yang
tidak memiliki profil ini. Tetapi bagaimanapun juga, hal ini harus dibarengi
oleh faktor-faktor lain yang terlibat, tidak hanya dalam proses seleksi, tetapi
juga cara seseorang menanggapi operasi di luar negeri.
Mitos 4: Tidak ada halangan untuk mobilitas staf global. Kita telah menyebutkan
bahwa terutama sekali perusahaan-perusahaan multinasional besar berupaya
keras untuk mengembangkan dan memanfaatkan suatu pasar tenaga kerja
internal, dari mana para ekspatriat—para manajer internasional—dapat
direkrut. Seperti yang dikemukakan Foster (2000: 126-142), perusahaan-
perusahaan mungkin telah menjadi lebih global dalam operasi-operasi
mereka, tetapi orang-orang mereka belum tentu demikian. Hambatan-
hambatan untuk melanjutkan suatu kebijaksanaan penyusunan staf (staffing)
geosentrik—ketersediaan staf, batasan-batasan waktu dan biaya serta
persyaratan-persyaratan pemerintah negara tuan rumah—mengungkapkan
bagaimana kemampuan perusahaan multinasional untuk menempatkan
orang terbaik pada suatu posisi tertentu dapat dibatasi/dikurangi. Beberapa
perusahaan multinasional yang mencoba alternatif-alternatif seperti
penugasan virtual adalah bukti atau menunjukkan batasan-batasan ini.
Penggabungan mitos-mitos di atas adalah cara di mana istilah manajer global

kadang-kadang digunakan untuk menggambarkan seseorang yang memiliki suatu cara
pandang global, meskipun pengalaman internasional sering merupakan suatu prasyarat
untuk membangun perspektif global yang diperlukan. Baruch (2002: 36-42) berpendapat
bahwa tidak ada cara konsisten untuk mengkarakteristikkan seorang manajer global.
Ia menyatakan bahwa kualitas-kualitas dasar yang biasanya disebutkan—intelijensia,
motivasi, kemampuan untuk beradaptasi dan kewirausahaan—adalah persyaratan-
persyaratan yang sama untuk manajer yang berhasil saat ini.
4.3 PROFIL SEORANG EKSPATRIAT

Tabel 4-1 menunjukkan profil seorang ekspatriat saat ini, digambarkan dari hasil
survei tahun 2002 terhadap 181 perusahaan di seluruh dunia. Perusahaan-perusahaan
Book 1.indb 120 8/14/2007 9:07:08 PM

responden beroperasi di lebih 130 negara, meskipun mayoritas (77%) berkantor pusat di
Amerika Serikat.
Tabel 4-1
Profil Ekspatriat Saat Ini
Kategori PCN (42%) HCN (16%)

TCN (42%)
Jenis kelamin Pria (82%) Wanita (18%)
Usia (tahun) 30 - 49 (60%) 20 – 29 (17%)
Status perkawinan Menikah (65%) Belum menikah (26%)
Punya pasangan (9%)
Ditemani oleh Suami/isteri (86%) Anak-anak (59%)
Lama penugasan 1 – 3 tahun (52%) Jangka pendek (9%)
Lokasi Di Eropa (35%) Di Asia Pasifik (24%)
Alasan utama Mengisi suatu posisi
Pengalaman internasional 30%
sebelumnya
Sumber: Didasarkan pada data dari Global Relocation Trends: 2002 Survey Report, GMAC Global Relocation Services,
National Foreign Trade Council and SHRM Global Forum, GMAC-GRS, 2003 (diterjemahkan penulis)
Dengan melihat peran-peran penting yang biasanya ditugaskan kepada para

ekspatriat, adalah logis untuk mengasumsikan bahwa perusahaan-perusahaan
multinasional sangat memperhatikan proses seleksi mereka. Dari literatur-literatur yang
mengulas topik tersebut saat ini terbukti bahwa seleksi para ekspatriat adalah kompleks.
Tentu saja memprediksi kinerja potensial di masa depan ketika mempekerjakan atau
mempromosikan staf merupakan suatu tantangan, tetapi beroperasi di lingkungan-
lingkungan asing tentunya menambah ketidakpastian yang lain. Untuk alasan ini,
sebelum kita melihat secara kritis kriteria untuk seleksi ekspatriat, kita sebaiknya
mempertimbangkan perdebatan saat ini seputar ekspatriat yang tidak berprestasi atau
gagal.
4.4 KEGAGALAN EKSPATRIAT

Ada tiga pertanyaan yang berkaitan dengan kegagalan ekspatriat: definisinya, gejala/
kejadian paling serius, dan biaya-biaya yang berkaitan dengan kegagalan. Kita sebaiknya
membahas ketiga hal tersebut secara terpisah sebelum mengulas alasan-alasan yang
menyebabkan kegagalan ekspatriat dan kaitannya dengan kriteria seleksi.
Book 1.indb 121 8/14/2007 9:07:08 PM

4.4.1 Apa yang Dimaksud dengan Kegagalan Ekspatriat?

Istilah kegagalan ekspatriat didefinisikan sebagai kembalinya seorang ekspatriat ke
negara asalnya sebelum menyelesaikan masa penugasan. Dalam kasus demikian,
kegagalan ekspatriat menggambarkan suatu kesalahan seleksi, yang sering dibarengi
dengan kebijaksanaan-kebijaksanaan manajemen ekspatriat yang tidak efektif. Seorang
ekspatriat mungkin tidak efektif dan kurang baik dalam melakukan penyesuaian, tetapi
tidak ditarik kembali oleh kantor asal, orang itu tidak akan dianggap suatu kegagalan.
Karena ketidakmampuannya entah untuk menangani tanggung jawab-tanggung jawab
baru dengan efektif atau untuk menyesuaikan diri dengan negara penugasan, tingkat
kinerja dapat menurun. Hasil-hasil ini tidak akan segera tampak, tetapi dapat memiliki
konsekuensi-konsekuensi negatif jangka panjang terhadap kinerja cabang. Namun ketika
ekspatriat tetap bertahan selama masa penugasan, untuk semua maksud dan tujuan,
penugasan tersebut akan dianggap suatu keberhasilan.
Jadi tingkat kepulangan ekspatriat sebelum waktunya atau sebelum berakhirnya
masa penugasan (premature return) bukan merupakan suatu ukuran yang tepat untuk
keberhasilan atau kegagalan, dan mungkin meremehkan masalah tersebut. Misalnya
dalam studinya terhadap 36 perusahaan Inggris, Foster (1997: 430) menggunakan
definisi terluas mengenai kegagalan (yaitu meliputi kinerja di bawah standar dan tetap
bertahan sampai masa penugasan berakhir). Foster menemukan bahwa terdapat suatu
proporsi yang tinggi staf berjuang untuk bertahan dengan penugasan mereka di luar
negeri, seperti kesimpulannya berikut ini:
“If we accept that a broader of EFRs (expatriate failure rates) is warranted, then it
can be argued that the actual figure of these who are ‘failing’ on IAs (international
assignments) could be somewhere between 8 and 28 percent of UK expatriates and
their partners.”
(Jika kita menerima definisi yang lebih luas mengenai tingkat kegagalan ekspatriat,
maka hal tersebut dapat diperdebatkan bahwa angka aktual mereka yang ‘gagal’ dalam
penugasan-penugasan internasional dapat berkisar antara 8 dan 28 persen dari para
ekspatriat Inggris dan mitra-mitra mereka).
Untuk mendukung definisi kegagalan ekspatriat yang lebih luas, Pricewaterhouse
mengadakan studi mengenai kebijaksanaan dan praktik penugasan internasional di
antara perusahaan-perusahaan internasional Eropa (meliputi cabang-cabang Amerika
Serikat) pada tahun 1997/1998. Tidak seperti survei-survei serupa sebelumnya, studi
menambahkan “kinerja di bawah standar (underperformance)” pada definisinya tentang
kegagalan penugasan dan menemukan:
“The rates for employees currently underperforming on assignment as a result of

difficulties in adapting to their cultural surroundings are even higher, 29% of companies
report a rate in excess of one in twenty, with 7% reporting a rate over one in ten.”
Book 1.indb 122 8/14/2007 9:07:08 PM

(Saat ini tingkat karyawan yang berkinerja di bawah standar dalam penugasan yang
merupakan suatu hasil atau akibat kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan kebudayaan
mereka bahkan lebih tinggi, 29% perusahaan melaporkan suatu tingkat kelebihan satu
dalam dua puluh, dengan 7% melaporkan suatu tingkat di atas satu dalam sepuluh).
Keberhasilan atau kegagalan para ekspatriat biasanya didefinisikan sebagai
kembalinya ekspatriat ke negara asal sebelum berakhirnya masa penugasan. Tetapi
keberhasilan atau kegagalan adalah suatu isu yang lebih kompleks daripada hal tersebut.
Nasif dan Ebrahimi dalam suatu Proceedings (1987: 169-179) pada rapat tahunan Academy
of Internationanal Business pada tahun 1987 berpendapat bahwa kegagalan ekspatriat
dapat juga didefinisikan dalam karakteristik-karakteristik lainnya seperti rendahnya
kinerja menyeluruh dalam penugasan asing, ketidakpuasan pribadi dengan pengalaman,
kurangnya penyesuaian dengan kondisi-kondisi lokal, kurangnya penerimaan oleh
karyawan-karyawan lokal, atau ketidakmampuan untuk mengidentifikasi dan melatih
seorang lokal yang berhasil (lihat tabel 4-2). Semua ini penting bagi MSDM Internasional
dalam merencanakan seleksi, persiapan, dan penempatan para ekspatriat. Bahkan jika
seorang ekspatriat tidak kembali ke negara asalnya lebih awal dari penugasannya, salah
satu dari masalah-masalah di atas dapat menciptakan masalah-masalah besar untuk
perusahaan. Jika para ekspatriat atau keluarga mereka kembali dari luar negeri dengan
pengalaman mereka yang benar-benar negatif, hal itu akan membuat perusahaan
multinasional lebih sulit untuk merekrut para ekspatriat baru. Dan jika kembalinya para
ekspatriat telah meninggalkan suatu kesan yang sangat negatif di antara para karyawn
lokal di cabang luar negeri, hal ini akan membutuhkan waktu yang lama sebelum para
ekspatriat baru diterima dengan mudah di dalam cabang itu.
Tabel 4-2
Kegagalan Ekspatriat
● Biasanya didefinisikan sebagai kembalinya ekspatriat lebih awal ke negara asal atau pemberhentian
(termination).
● Tetapi dapat juga didefinisikan sebagai:
• Buruknya kualitas kinerja dalam penugasan di luar negeri
• Ketidakpuasan pribadi dengan pengalaman (yang dirasakan oleh ekspatriat atau keluarga)
• Kurangnya penyesuaian dengan para karyawan lokal
• Tidak adanya penerimaan oleh para karyawan lokal
• Ketidakmampuan untuk mengidentifikasi dan/atau melatih seorang karyawan yang berhasil
Faktor-faktor gabungan yang menyebabkan kegagalan ekspatriat
1. Lamanya penugasan
2. Perhatian tentang repatriasi
3. Penekanan yang berlebih terhadap kompetensi teknis dalam seleksi dengan mengabaikan atribut-
atribut penting lainnya
4. Kurangnya pelatihan untuk penugasan di luar negeri
Book 1.indb 123 8/14/2007 9:07:09 PM

Selain itu ada sejumlah faktor yang tampaknya mempengaruhi kehebatan

tingkat kegagalan ekspatriat (dan membantu untuk menjelaskan mengapa perusahaan-
perusahaan Jepang dan Eropa cenderung tidak mengalami tingkat kegagalan ekspatriat
yang tinggi seperti yang dialami oleh banyak perusahaan Amerika). Menurut Feldman
dan Thompson (1993: 507-529), hal ini meliputi lamanya penugasan (penugasan-
penugasan yang lebih lama tampaknya didasarkan pada kesediaan perusahaan untuk
menyediakan waktu yang lebih banyak bagi ekspatriat untuk menyesuaikan diri dan
meningkatkan kinerja, yang lebih umum terjadi di antara perusahaan-perusahaan
Jepang dan Eropa), menerima perhatian dan orientasi (dengan pelatihan dan orientasi
tentang negara dan budaya baru yang dikaitkan dengan adaptasi yang lebih berhasil
dan hal ini lebih umum terjadi di antara perusahaan multinasional Jepang dan Eropa),
dan terlalu banyak penekanan yang diberikan dalam seleksi terhadap keahlian teknis
para ekspatriat dengan mengabaikan perhatian pada atribut-atribut lainnya yang dapat
membantu adaptasi terhadap penugasan asing yang baru (yang sangat umum terjadi di
antara perusahaan multinasional Amerika Serikat).
Proses penyesuaian itu sendiri telah diklasifikasikan dalam tiga segi penyesuaian
yang berkaitan tetapi terpisah, yaitu:
(1) Pekerjaan
(2) Interaksi dengan para karyawan lokal, dan
(3) Lingkungan umum.
Seleksi dan persiapan para karyawan untuk penugasan-penugasan luar negeri

perlu untuk mempertimbangkan ketiga segi penyesuaian ekspatriat tersebut. Lebih lanjut,
proses penyesuaian adalah suatu kejadian yang kompleks. Tiga cara proses penyesuaian
telah diidentifikasikan: integrasi, reaksi, dan penarikan diri, di mana masing-masing
digunakan untuk menyesuaikan diri dengan pekerjaan, para karyawan negara tuan
rumah, dan lingkungan umum. Dalam kasus integrasi, individu mengambil langkah-
langkah untuk membawa perilakunya sesuai dengan lingkungan. Jadi individu belajar
untuk bertingkah laku dengan tepat dalam budaya baru. Dalam cara reaksi, individu
mengambil langkah-langkah untuk mengubah lingkungan untuk lebih menyesuaikan
dengan perilaku-perilaku dan sikap-sikap ekspatriat. Dalam kasus penarikan diri,
individu mengambil langkah-langkah untuk mengurangi tekanan-tekanan yang ia
rasakan dari lingkungan baru, misalnya dengan menghabiskan waktu sebanyak mungkin
bersama teman-teman dari kantor asalnya. Hal ini dapat juga merupakan suatu bentuk
penarikan diri psikologis, dengan ekspatriat memfokuskan diri pada penugasan yang
sementara atau dalam cara-cara lainnya mencoba untuk mengisolasi dirinya dari
pengalaman asing.
Newman dalam suatu Proceedings pada Konferensi ke-3 International Personnel
and Human Resource Management tahun 1992 menyatakan bahwa ketiga tugas
tampaknya memfasilitasi proses penyesuaian untuk para ekspatriat seperti digambarkan
Book 1.indb 124 8/14/2007 9:07:09 PM

di atas. Tugas pertama yang dihadapi para ekspatriat adalah belajar tentang lingkungan
baru. Perusahaan-perusahaan dapat memfasilitasi baik kesadaran akan kebutuhan
penyesuaian dini maupun juga proses pembelajaran aktual itu sendiri. Tugas kedua
berkaitan dengan proses-proses yang digambarkan di atas adalah membentuk atau
beradaptasi dengan lingkungan baru. Dan akhirnya, individu harus mengelola stres yang
dialami selama transisi pada penugasan di luar negeri. Jelaslah ketiga tugas ini saling
berkaitan, karena kedua tugas pertama memfasilitasi pengelolaan stres yang dialami.
4.4.2 Apa Kejadian atau Gejala Paling Serius yang Kita

Sebut Kegagalan Ekspatriat?
Ketika kita mempelajari lebih lanjut mengenai isu kegagalan ekspatriat untuk menentukan
berapa besar masalah itu sesungguhnya, seseorang mencari saran untuk suatu penurunan
tingkat kegagalan ekspatriat. Bukti terakhir dapat diperoleh dari dua survei global,
yang dilaksanakan pada tahun 2002. Yang pertama adalah sebuah survei terhadap 300
perusahaan multinasional (46% perusahaan Amerika Utara, 28% perusahaan Eropa,
dan 9% perusahaan Inggris) dari berbagai jenis industri yang dilakukan oleh perusahaan
konsultan Amerika Serikat, Organizational Resource Counselors (ORC) Worldwide.
Mereka melaporkan bahwa hampir 56% responden tidak mengetahui tingkat
kembalinya para ekspatriat mereka. Mereka yang menyimpan catatan melaporkan secara
rata-rata kurang dari 10% penugasan-penugasan internasional mereka diakhiri dengan
penarikan kembali lebih awal. Survei kedua dilakukan oleh GMAC Global Relocation
Services (GMAC-GRS) menyebutkan perusahaan-perusahaan responden diminta
terlebih dahulu untuk menunjukkan tingkat pengurangan karyawan mereka—yaitu
tingkat keluar masuknya ekspatriat (expatriate turnover), meliputi penarikan kembali
dari suatu penugasan internasional lebih awal dan setelah akhir masa penugasan. Di
sini ditemukan juga bahwa beberapa perusahaan (39%) tidak dapat menjawab, karena
mereka tidak memiliki angka-angka. Mereka yang memiliki informasi menunjukkan
tingkat kegagalan sekitar 17% (yang tampaknya merupakan angka rata-rata untuk
semua perusahaan dalam survei tersebut). Adalah berguna untuk menemukan mengapa
sebagian besar perusahaan-perusahaan responden dalam kedua survei tersebut tidak
menyimpan catatan-catatan tentang kegagalan penugasan. Apakah itu karena kegagalan
ekspatriat bukan merupakan suatu isu?
Para responden dalam survei yang diadakan oleh ORC Worldwide juga diminta
untuk mendefinisikan penugasan yang gagal. Sebanyak 72 persen mendefinisikannya
sebagai ‘kembalinya ekspatriat lebih awal’. Definisi-definisi lainnya adalah ‘tidak
tercapainya tujuan-tujuan bisnis’ (71 persen); ‘masalah-masalah pada lokasi penugasan’
(49 persen); dan ‘tidak tercapainya tujuan-tujuan pengembangan karir’ (32 persen).
Tampaknya perusahaan-perusahaan multinasional mengenal bahwa ada banyak aspek
Book 1.indb 125 8/14/2007 9:07:09 PM

dari suatu penugasan yang gagal, meskipun tidak jelas dari laporan jika perusahaan-
perusahaan responden memisahkan kinerja di bawah standar dari penaikan kembali
lebih awal. Tidak tercapainya tujuan-tujuan bisnis, masalah-masalah pada lokasi
penugasan, dan tidak tercapainya pengembangan karir dapat merupakan alasan-alasan
untuk penarikan kembali lebih awal daripada menjadi suatu definisi.
Dari pembahasan di atas, kita dapat menarik beberapa kesimpulan:
1. Memperluas definisi kegagalan ekspatriat selain kembalinya ekspatriat ke negara
asal lebih awal (premature return) diperlukan. Menindaklanjuti survei-survei
dengan mewawancarai perusahaan-perusahaan responden dapat membantu dalam
hal ini.
2. Tanpa menghiraukan definisi atau jumlah yang tepat dari ‘kegagalan’, pengakuan
kegagalan sebagai suatu masalah telah memperluas isu itu untuk menunjukkan
kompleksitas penugasan-penugasan internasional. Dalam kenyataannya, seseorang
dapat menyatakan bahwa yang disebut mitos yang tetap ada tentang tingkat
kegagalan ekspatriat Amerika Serikat yang tinggi merupakan suatu unsur positif
dalam arti pemberian perhatian yang kemudian diarahkan pada praktik-praktik
ekspatriasi. Hal ini tentunya menimbulkan minat penelitian yang sungguh-sungguh
tentang penyebab-penyebab kegagalan ekspatriat.
3. Bukti tentang tingkat kegagalan ekspatriat tidak meyakinkan. Studi-studi terakhir
menyatakan bahwa tingginya tingkat kegagalan yang dilaporkan dalam tahun
1980an tidak berlaku untuk semua bangsa. Meskipun laporan-laporan terakhir tidak
memisahkan hasil survei ke dalam kelompok kebangsaan, perusahaan-perusahaan
Amerika Serikat membentuk kelompok terbesar dalam survei-survei ini.
4. Enderwick dan Hodgson (1993: 407-423) menyatakan bahwa studi-studi di atas
cenderung tidak membedakan antara tipe-tipe penugasan ekspatriat, tingkat
kematangan perusahaan untuk melakukan operasi internasional atau ukuran
perusahaan—faktor-faktor yang mempengaruhi kegagalan dalam pengertian
luasnya.
5. Perusahaan-perusahaan yang beroperasi secara internasional menjadi lebih
menyadari masalah-masalah yang berkaitan dengan kegagalan ekspatriat dan telah
mempelajari bagaimana menghindarinya. Perusahaan-perusahaan multinasional
menjadi lebih berpengalaman dalam pendekatan mereka terhadap aktivitas-aktivitas
MSDM Internasional. Mencontoh atau mengacu pada perusahaan-perusahaan lain
dapat membantu perkembangan kesadaran isu-isu penugasan internasional.
6. Seseorang harus berhati-hati dalam membuat asumsi-asumsi, karena sejumlah
besar perusahaan tidak memiliki catatan-catatan yang perlu, sehingga kita hanya
mendapatkan suatu gambaran parsial.
Book 1.indb 126 8/14/2007 9:07:10 PM

4.4.3 Apa Biaya-biaya Kegagalan?

Biaya-biaya kegagalan dapat bersifat langsung dan tidak langsung. Biaya-biaya
langsung meliputi ongkos pesawat terbang, biaya-biaya relokasi terkait, serta gaji dan
pelatihan. Jumlah yang tepat berbeda sesuai dengan tingkat posisi yang bersangkutan,
negara tujuan, kurs tukar, dan apakah manajer yang gagal digantikan oleh ekspatriat
lainnya atau tidak. Biaya-biaya tidak langsung atau biaya-biaya tak terlihat adalah
lebih sulit untuk dikuantifikasi dalam nilai uang, tetapi dapat terbukti lebih mahal
untuk perusahaan. Banyak posisi ekspatriat melibatkan kontak dengan pejabat-pejabat
pemerintah negara tuan rumah dan pelanggan-pelanggan kunci. Kegagalan pada tingkat
ini dapat mengakibatkan hilangnya pangsa pasar, kesulitan-kesulitan dengan pejabat-
pejabat pemerintah negara tuan rumah dan permintaan-permintaan para ekspatriat
digantikan dengan HCN (jadi mempengaruhi pendekatan penyusunan staf perusahaan
multinasional secara umum). Efek yang mungkin bagi karyawan lokal juga merupakan
faktor biaya tidak langsung, karena semangat dan produktivitas dapat menurun.
Kegagalan juga tentunya memiliki pengaruh terhadap ekspatriat yang
bersangkutan, yang dapat mengakibatkan hilangnya harga diri, keyakinan diri sendiri,
dan prestise di antara rekan sekerja. Kinerja masa depan dapat ditandai oleh menurunnya
motivasi, kurangnya peluang-peluang promosi atau bahkan meningkatnya produktivitas
untuk mengimbangi kegagalan. Akhirnya hubungan-hubungan keluarga para ekspatriat
dapat terancam. Ini adalah biaya-biaya tambahan bagi organisasi yang sering diabaikan.
4.5 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMODERASI KINERJA

Biasanya perdebatan mengenai tingkat kegagalan ekspatriat yang terjadi dibarengi
oleh investigasi dan spekulasi tentang mengapa kegagalan-kegagalan itu terjadi. Para
ekspatriat cenderung memiliki profil yang lebih tinggi, sehingga mengurangi tingkat
kejadian memiliki kepentingan stratejik ketika perusahaan-perusahaan multinasional
terus bergantung pada para ekspatriat dan oleh karenanya mendorong mobilitas.
Sebagai konsekuensinya, ada penelitian yang telah berusaha untuk mengidentifikasi
faktor-faktor yang dapat memoderasi kinerja dan mempengaruhi keputusan untuk
tetap tinggal (bertahan) atau meninggalkan penugasan internasional. Tujuan utama
telah mengkaitkan alasan-alasan untuk penarikan kembali lebih awal dengan prediktor
keberhasilan dan dengan demikian menghasilkan kriteria seleksi yang dapat membantu
perusahaan-perusahaan multinasional dalam keputusan-keputusan penyusunan staf
mereka. Meskipun fokus perhatian telah menonjolkan penyesuaian budaya silang, faktor-
faktor lainnya perlu juga diidentifikasi, seperti diperlihatkan pada Gambar 4-1.
Book 1.indb 127 8/14/2007 9:07:10 PM

Gambar 4-1
Penugasan-penugasan Internasional: Faktor-faktor yang Memoderasi Kinerja
Moderator-moderator
• Ketidakmampuan untuk menyesuaikan diri
dengan budaya asing
• Lamanya penugasan
• Kesediaan untuk pindah
• Faktor-faktor yang berkaitan dengan
pekerjaan
• Kontrak psikologis
Kinerja
Keinginan untuk tetap bertahan atau meninggalkan

(intention to stay or leave)
4.5.1 Ketidakmampuan untuk Menyesuaikan dengan Budaya Asing

Faktor ini merupakan suatu alasan yang konsisten diberikan untuk kegagalan
ekspatriat dan telah menjadi subjek perhatian yang sungguh-sungguh, paling tidak
pada sepuluh tahun terakhir ini. Kita harus mengakui kontribusi studi Tung dalam
memberikan dorongan untuk minat studinya. Tung (1982: 57-71) menemukan adanya
perbedaan-perbedaan bangsa dalam menanggapi antara perusahaan-perusahaan
Jepang dan Amerika Serikat. Perusahaan-perusahaan diminta untuk mengurutkan
alasan-alasan kegagalan menurut urutan kepentingan secara menurun (descending),
perusahaan-perusahaan Amerika Serikat meranking ‘ketidakmampuan pasangan untuk
menyesuaikan diri’ sebagai yang terpenting, sedangkan untuk perusahaan-perusahaan
Jepang alasan ini berada di urutan kelima. Untuk perusahaan-perusahaan Eropa,
‘ketidakmampuan pasangan untuk menyesuaikan diri’ hanya merupakan jawaban
konsisten yang diberikan.
Tung menambahkan bahwa urutan yang relatif lebih rendah untuk alasan
‘ketidakmampuan pasangan untuk menyesuaikan diri’ oleh para responden Jepang
tidaklah mengherankan, di mana peran dan status masyarakat Jepang mengasingkan
Book 1.indb 128 8/14/2007 9:07:10 PM

pasangan. Bagaimanapun juga, faktor-faktor sosial lainnya dapat memberikan kontribusi

terhadap temuan ini. Karena sifat sistem pendidikan Jepang yang kompetitif, pasangan
umumnya boleh memilih untuk tetap tinggal di Jepang dengan anak-anak, khususnya
bila keturunan laki-laki yang menjadi perhatian. Kata atau istilah bahasa Jepang untuk
para ekspatriat pria yang tidak ditemani oleh pasangannya adalah tanshin funin atau
bujangan dalam pengasingan (bachelors-in-exile). Jadi dalam banyak kasus, pasangan
bukanlah suatu faktor kegagalan ekspatriat. Seseorang sebaiknya tidak mengasumsikan
bahwa penyesuaian bukanlah suatu masalah bagi orang Jepang. Suatu kejadian tragis
yang dimuat pada berita halaman depan sebuah surat kabar di Melbourne, Australia,
melibatkan pasangan orang Jepang. Polisi mendapatkan kejadian yang tampaknya
usaha pembunuhan diri: wanita yang tidak bahagia dan rindu pada negara asalnya
mengemudikan mobilnya, bersama anaknya yang berusia 4 tahun, terjun ke dermaga,
menenggelamkan diri bersama-sama. Suatu ekstrim, kejadian yang buruk sekali
mengingatkan pada kita bahwa perpindahan staf global dapat menghasilkan masalah-
masalah penyesuaian yang hebat untuk beberapa keluarga.
Tidak seperti perdebatan seputar masalah yang paling serius, penelitian
selama 20 tahun terakhir telah menunjukkan suatu ranking yang konsisten dari
‘ketidakmampuan pasangan/keluarga untuk menyesuaikan diri’ sebagai suatu penyebab
utama penarikan diri lebih awal. Survei-survei global yang dilakukan pada tahun 2002
oleh ORC Worldwide dan GMAC-GRS yang disebutkan di atas melaporkan bahwa
kesulitan-kesulitan yang berkaitan dengan penugasan internasional adalah:
• ketidakpuasan pasangan
• ketidakmampuan untuk beradaptasi
• kesulitan-kesulitan penyesuaian keluarga di lokasi baru
• kesulitan-kesulitan berkaitan dengan gaya-gaya manajemen yang berbeda
• kesulitan-kesulitan budaya dan bahasa
• isu-isu berkaitan dengan pengembangan karir pasangan yang menemani.
Survei lainnya dilakukan pada tahun 2000 mengenai kecenderungan-

kecenderungan/trend-trend relokasi global. Meskipun tidak menunjukkan tingkat
kegagalan ekspatriat, survei melaporkan bahwa ketika kegagalan terjadi, hal tersebut
didorong oleh isu-isu berkaitan dengan ketidakpuasan pasangan, masalah-masalah
keluarga, dan ketidakmampuan untuk beradaptasi.
4.5.1.1 Proses Penyesuaian

Dilema yang dihadapi dalam penyesuaian terhadap suatu budaya asing adalah beraneka
segi dan individu yang berbeda dalam hal reaksi dan perilaku mereka untuk meniru.
Konsep siklus atau kurve penyesuaian, yang dilukiskan pada Gambar 4-2 berguna untuk
menunjukkan fase-fase yang dihadapi selama penyesuaian budaya. Kurve itu (kadang-
Book 1.indb 129 8/14/2007 9:07:10 PM

kadang ditunjuk sebagai kurve U) didasarkan pada reaksi-reaksi psikologis terhadap

penugasan dan terdiri dari fase-fase tertentu, seperti yang dikemukakan oleh Black dan
Mendenhall.
Gambar 4-2
Fase-fase Penyesuaian Budaya
Fase 1
Fase 4
Turis
Penyesuaian
Fase 3
Naik
Fase 2
Penyesuaian
Krisis Mungkin
Kejutan budaya Keluar?
Waktu
Sumber: Diambil dari H. De Cieri, P.J. Dowling dan K.F. Taylor, ‘The Psychological Impact of Expatriate Relocation
on Partners’, International Journal of Human Resource Management, Vol. 2, No. 3 (1991) halaman 380
Fase 1 dimulai dengan reaksi-reaksi sebelum penugasan – ekspatriat dapat

mengalami serangkaian emosi-emosi positif dan negatif seperti kegembiraan, kecemasan,
rasa takut untuk hal-hal yang belum diketahui atau suatu perasaan petualangan. Akan ada
kegembiraan suasana hati setelah tiba di negara penugasan yang menghasilkan apa yang
disebut fase ‘bulan madu’ atau ‘turis’. Kemudian ketika kesenangan baru itu berkurang
atau hilang, realitas kehidupan setiap hari di lokasi asing mulai terganggu, kerinduan
pada tempat asal dan suasana hati yang menurun mulai timbul, suatu perasaan bahwa
‘pesta sudah selesai’, yang dapat menciptakan penilaian negatif terhadap situasi dan
lokasi, yang mengarah pada suatu periode krisis.
Fase 2 dapat menjadi suatu periode yang kritis dan bagaimana individu mengatasi
penyesuaian psikologis pada fase ini memiliki suatu hasil yang penting dalam arti
keberhasilan atau kegagalan. Ada kesan bahwa ‘kegagalan sebagai suatu penarikan diri
lebih awal’ dapat dipicu pada titik ini (ditunjukkan oleh anak panah bertitik dalam
gambar 4-1). Sekali titik kritis ini dilewati, ketika ekspatriat menyadari kebutuhan-
kebutuhan lingkungan baru, ada suatu periode peningkatan (naik). Fase 3 terjadi ketika
orang mulai menyesuaikan dengan lingkungan baru. Tingkat ini berhenti pada suatu
Book 1.indb 130 8/14/2007 9:07:11 PM

titik yang digambarkan sebagai didapatnya kembali kesehatan (healthy recovery)—Fase 4.

Ketika membahas kurve U di atas, seseorang sebaiknya mengingat beberapa hal
berikut ini:
• Kurve U tidak bersifat normatif. Beberapa orang tidak mengalami kurve U ini.
Setiap individu akan berbeda dalam reaksi mereka terhadap lokasi asing mereka.
• Periode waktu yang terlibat berbeda dan tidak ada dukungan statistik yang
dapat disimpulkan untuk berbagai fase. Black dan Mendenhall (1991: 225-
247) menunjukkan bahwa kurve U menggambarkan fase-fase ini, tetapi tidak
menjelaskan bagaimana dan mengapa orang-orang bergerak melalui berbagai fase.
• Akan ada titik kritis lainnya selama penugasan—di luar fase 4—yang dapat
menghasilkan suatu kecenderungan untuk menurun, reaksi-reaksi negatif, dan
kemajuan (yaitu suatu gelombang yang berputar daripada sebuah kurve U).
• Kembalinya ekspatriat ke negara asal setelah berakhirnya masa penugasan
memerlukan beberapa penyesuaian psikologis.
Meskipun mengandung keterbatasan-keterbatasan, para ekspatriat sering

mengkaitkan pengalaman melewati fase-fase ini dan kesadaran proses penyesuaian
psikologis dapat membantu ekspatriat dalam mengambil contoh perilaku yang positif.
Sebaiknya juga dicatat bahwa anggota-anggota keluarga mengalami fase-fase ini secara
berbeda dan tidaklah perlu bergerak melalui berbagai fase tersebut pada waktu yang
sama satu dengan lainnya. Bagaimana anggota-anggota keluarga yang menemani
menangani penyesuaian budaya adalah penting, karena ada luapan efek – seorang
pasangan yang tidak bahagia dapat mempengaruhi kemampuan ekspatriat untuk
melakukan penyesuaian dan berdampak terhadap kinerja. Misalnya, dalam studi mereka
terhadap para manajer Amerika Serikat di Jepang, Korea, Taiwan, dan Hong Kong, Black
dan Stephen (1989: 529-544) menemukan suatu korelasi yang tinggi antara pasangan
dan penyesuaian ekspatriat.
4.5.2 Lamanya Penugasan

Ada beberapa bukti bahwa lamanya penugasan berkontribusi pada penyesuaian dan
kinerja. Misalnya rata-rata penugasan untuk perusahaan-perusahaan Jepang adalah 4 – 5
tahun, dibandingkan dengan 2 – 3 tahun untuk perusahaan-perusahaan Amerika. Tung
(1982: 57-71) berpendapat bahwa penugasan yang lebih lama memungkinkan ekspatriat
memiliki lebih banyak waktu untuk menyesuaikan diri dengan situasi di negara lain.
Perusahaan-perusahaan Jepang juga tidak mengharapkan ekspatriat berkinerja dengan
kapasitas penuh sampai tahun ketiga; tahun pertama dari penugasan di luar negeri
terutama dipandang sebagai penyesuaian terhadap lingkungan asing.
Book 1.indb 131 8/14/2007 9:07:11 PM

4.5.3 Kesediaan untuk Pindah

Seorang ekspatriat yang enggan ditemani keluarga atau ditemani oleh anggota-anggota
keluarga yang enggan pindah lebih mudah atau cenderung menginterpretasikan
kejadian-kejadian dan situasi-situasi yang dihadapi di lingkungan baru secara negatif.
Dalam survei mereka terhadap 405 manajer Amerika Serikat dan pasangannya, Brett
dan Stroh (1995: 405-424) menemukan suatu hubungan kausal yang signifikan antara
manajer dan kesediaan pasangan untuk pindah. Mereka menyimpulkan bahwa para
manajer yang paling siap untuk relokasi internasional adalah mereka yang pasangannya
juga mendukung kepindahan tersebut. Studi-studi lainnya mendukung kemanfaatan
suatu pandangan positif. Misalnya Hamill (1989: 19-33) melaporkan alasan-alasan
tingkat kegagalan ekspatriat Inggris yang lebih rendah adalah para manajer Inggris lebih
suka berpindah-pindah secara internasional daripada para manajer Amerika Serikat
dan mungkin perusahaan-perusahaan Inggris lebih mengembangkan kebijaksanaan-
kebijaksanaan ekspatriat yang lebih efektif. Welch menyatakan bahwa para responden
pada studinya menganggap suatu posisi ekspatriat sebagai suatu penunjukan yang
diinginkan—suatu peluang untuk bepergian dan menetap di luar negeri—mengarahkan
suatu pandangan positif terhadap penugasan di luar negeri. Kesediaan untuk relokasi
sebagai suatu prediktor keberhasilan, sebaiknya meliputi anggota-anggota keluarga. Hal
ini juga dikaitkan dengan lokasi penugasan internasional yang diminati. Beberapa negara
lebih diminati daripada negara-negara lainnya.
4.5.4 Faktor-faktor yang Berkaitan dengan Lingkungan Kerja

Gregersen dan Black (1990: 461-485) mempelajari 220 ekspatriat Amerika di empat
negara sekeliling Lautan Teduh/Pasifik. Mereka menemukan suatu korelasi positif antara
apa yang mereka sebut ‘keinginan untuk tinggal atau bertahan dalam penugasan di
luar negeri’ dan komitmen PCN kepada perusahaan lokal, penyesuaian dalam interaksi
dengan HCN dan kondisi-kondisi kehidupan umum. Penyesuaian terhadap peran
pekerjaan itu sendiri dikaitkan secara negatif dengan ‘keinginan untuk tetap bertahan’.
Dukungan untuk faktor-faktor ini sebagai moderator berasal dari studi yang dilakukan
oleh Shaffer dan rekan-rekannya (1999: 557-581) terhadap para ekspatriat yang bekerja
pada 10 perusahaan multinasional Amerika Serikat. Bolino dan Feldman (2000: 367-379)
memperluas studi ini dengan memasukkan pemanfaatan keterampilan dan komitmen
terhadap organisasi. Studi mereka terhadap 268 orang ekspatriat dari 500 perusahaan
menemukan bahwa penggunaan keterampilan yang efektif secara signifikan berkaitan
dengan kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan keinginan untuk menyelesaikan
Otonomi jabatan juga merupakan faktor yang berpengaruh besar terhadap turnover
ekspatriat. Moderator lainnya adalah tingkat dukungan organisasi yang dirasakan—
baik dari negara asal maupun negara tuan rumah. Lebih lanjut, sekali ekspatriat telah
Book 1.indb 132 8/14/2007 9:07:11 PM

menangani atau hampir menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan, faktor-faktor lainnya

dapat muncul ke permukaan dan mengasumsikan kepentingan relatif. Misalnya, jika
pekerjaan menjadi berkurang tuntutannya dan tidak lagi begitu memakan waktu,
ekspatriat dapat memiliki waktu untuk lebih memperhatikan pengalaman-pengalaman
budaya silang yang negatif yang dihadapi oleh keluarganya. Pengalaman-pengalaman
negatif ini dapat menjadi menyimpang, jika dikombinasikan dengan berkurangnya
tantangan pada pekerjaan dan menaburkan benih untuk penarikan kembali lebih awal
atau berkinerja di bawah standar.
4.5.5 Hubungan-hubungan Kepegawaian

Faktor moderating lainnya adalah hubungan kepegawaian antara ekspatriat dan
perusahaan multinasional. Gambar 4-3 melukiskan 2 elemen yang terdiri dari hubungan
kepegawaian antara perusahaan dan karyawan. Sifat hubungan ini dapat dipandang
sebagai suatu komitmen. Pada satu sisi adalah kontrak relasional, dikarakteristikkan oleh
kewajiban-kewajiban luas, terbuka, dan jangka panjang yang didasarkan tidak hanya
pada pertukaran-pertukaran seputar elemen-elemen yang dapat diukur dengan nilai
uang (pembayaran untuk jasa, dan lain-lain), tetapi juga elemen-elemen emosional sosial
(seperti kesetiaan dan dukungan). Pada sisi lainnya adalah kontrak transaksional, terdiri
dari kewajiban-kewajiban jangka pendek spesifik yang dapat diukur dengan nilai uang.
Gambar 4-3
Dinamika Hubungan Kepegawaian
Keluar
Transaksional
X3
Sifat hubungan
X2
kepegawaian
X1
Relasional
Intact Kondisi Kontrak psikologis Violated
Sumber: D. Welch, Globalisation of Staff Movements: Beyond Cultural Adjustments, Management International
Review, Vol. 43, No. 2 (2002) halaman 156. Direproduksi dengan ijin (diterjemahkan penulis)
Book 1.indb 133 8/14/2007 9:07:11 PM

Kondisi atau keadaan kontrak psikologis yang digambarkan sebagai sumbu

horisontal dalam gambar 4-3, dianggap sebagai suatu pengatur hubungan kepegawaian
sepanjang waktu. Kontrak psikologis merujuk pada keyakinan karyawan menyangkut
kewajiban-kewajiban timbal balik antara karyawan dan organisasi atau perusahaan yang
mempekerjakan. Intactness (keutuhan) dapat dianggap sebagai sisi positif dari kontrak
psikologis. Karyawan mempertimbangkan adanya perlakuan yang adil, kepercayaan
timbal balik dan antara kedua belah pihak memiliki suatu persepsi keseimbangan antara
apa yang telah dikontribusikan oleh karyawan dan imbalan apa yang telah ditawarkan
oleh majikan atau perusahaan. Violation (pelanggaran) adalah keadaan emosional
dan afektif yang ditimbulkan dari suatu keyakinan bahwa organisasi tidak memenuhi
kewajiban-kewajibannya. Harapan-harapan yang tidak dikatakan tentang perilaku-
perilaku dan sikap-sikap dapat mendahului situasi kerja saat ini, bersamaan dengan
perasaan-perasaan mengenai kepercayaan dan kesetiaan merupakan aspek-aspek
kontrak psikologis. Pergeseran sepanjang kontinum relasional-transaksional dapat
terjadi sesuai dengan perubahan-perubahan dalam kondisi kontrak psikologis. Karena
gambar 4-3 berupaya untuk menunjukkan perubahan-perubahan dalam perlakuan yang
dirasakan atau harapan-harapan yang tidak terpenuhi, perubahan dapat menghasilkan
perpindahan antara intactness dan violation. Jadi dalam gilirannya seseorang yang
bergerak sepanjang kontinum transaksional – relasional mempengaruhi sifat hubungan
kepegawaian.
Konsep isi kontrak psikologis dengan komponen-komponennya seperti
keadilan, kepercayaan, dan kesepakatan berguna dalam menjelaskan pergeseran
dinamis yang terjadi sepanjang kedua kontinum dalam Gambar 4-3. Misalnya,
katakanlah Marsella, seorang karyawan yang telah lama bekerja pada suatu perusahaan
multinasional, memiliki suatu kontrak intact—relasional (posisi X1 pada gambar 4-3)
sampai perusahaan tersebut mengadakan restrukturisasi dan pengurangan karyawan
secara luas yang mengakibatkan pemecatan anggota-anggota kelompoknya. Suatu
evaluasi kognitif mengenai isi kontrak psikologis dapat menghasilkan suatu perasaan
penghianatan kepercayaan dan ketidakadilan—kesetiaan kepada perusahaan selama
bertahun-tahun telah diabaikan. Hal ini mengarah pada suatu persepsi pelanggaran
kontrak psikologis dan mendorong suatu penilaian kembali yang mengakibatkan
pergerakan sepanjang kontinum relasional— transaksional (posisi X2 pada gambar 4-3).
Perpindahan sepanjang sumbu ini akan ditentukan oleh intensitas perasaan pelanggaran
dan penghianatan.
Asumsikanlah sebagai akibatnya Marsella menyetujui untuk mengambil suatu
penugasan internasional. Sebagai akibat penilaian kembali aspek kognitif, negosiasi
menyangkut topik dan kondisi yang sangat kuat berpusat pada komponen transaksional,
dengan penekanan pada kompensasi moneter dan suatu paket kelebihan suatu posisi
yang tepat tidak akan tersedia setelah repatriasi. Ketika penugasan telah diselesaikan,
Book 1.indb 134 8/14/2007 9:07:12 PM

Marsella memutuskan bahwa perusahaan multinasional telah memenuhi kesepakatan

yang telah dibuat selama penugasan dan dia telah melakukan isi kontrak. Penilaian yang
lebih positif terhadap kondisi dan sifat hubungan akan mendorong suatu pergerakan
kembali sepanjang sumbu, meskipun hal tersebut mungkin tidak menghasilkan
penilaian kembali sifat hubungan yang positif, sekalipun perubahan kondisi kontrak
psikologis menyebabkan suatu pergeseran menuju intactness (posisi X3 pada gambar 4-
3). Pergeseran-pergeseran sepanjang kedua sumbu dapat seperti gelombang atau berliku-
liku, walaupun kita menggambarkannya sebagai garis lurus di sini.
Tampaknya bahwa kondisi kontrak psikologis bertindak sebagai suatu pengatur
hubungan kepegawaian. Perpindahan antara relasional – transaksional dan intactness –
violation kemungkinan besar mempengaruhi kualitas hubungan kepegawaian, yang pada
gilirannya mempengaruhi keputusan untuk tetap bertahan atau keluar dari organisasi.
Matriks 2-2 dalam gambar 4-4 melukiskan kemungkinan individu untuk keluar
berdasarkan atas penilaian kombinasi dari sifat, kondisi, dan kualitas dua faktor: sifat
hubungan kepegawaian dan kondisi kontrak psikologis. Probabilitas keluar paling tinggi
jika individu merasakan bahwa kontrak psikologis telah dilanggar dan menganggap
sifat hubungan kepegawaian sebagai transaksional daripada relasional (kuadran 4).
Sebaliknya seorang individu pada kuadran 2 (relasional-intact) kemungkinan besar
untuk bertahan. Kuadran 3 menunjukkan bahwa meskipun hubungan kepegawaian
lebih relasional daripada transaksional, perasaan violation dapat memancing individu
untuk meninggalkan organisasi. Kemungkinan keluar lebih rendah daripada kuadran 4,
tetapi dapat lebih tinggi daripada kuadran 1, di mana kondisi kontrak psikologis adalah
intact, tetapi hubungan kepegawaian lebih transaksional.
Gambar 4-4
Kemungkinan untuk Keluar
?
Transaksional
Q1 Probabilitas Q4
Q4
Untuk keluar
Mungkin Tinggi
keluar
Sifat Hubungan kepegawaian
Probabilitas
Q2
Q2
? Q3
Untuk tetap
Relasional
Mungkin
Bertahan tinggi keluar
Intact Violated
Kondisi kontrak psikologis
Sumber: D. Welch, Globalisation of Staff Movements: Beyond Cultural Adjustments, Management International
Review, Vol. 43, No. 2 (2002), halaman 158. Direproduksi dengan ijin (diterjemahkan penulis)
Book 1.indb 135 8/14/2007 9:07:12 PM

Tanda tanya di kuadran 1 dan 3 dalam gambar 4-4 menyatakan pertimbangan

untuk keluar. Apakah individu keluar atau tidak tampaknya berkaitan dengan konsep
lainnya: komitmen organisasi. Allen dan Meyer (1990: 1-18) menganggap konsep
komitmen organisasi mengandung tiga dimensi:
• Affective component (komponen afektif): perasaan kasih sayang karyawan,
identifikasi dengan dan keterlibatan dalam organisasi.
• Continuance component: komitmen karyawan d idasarkan pada penilaian biaya-
biaya berkaitan dengan keluarnya yang bersangkutan dari organisasi.
• Normative component (komponen normatif): yang merujuk pada perasaan
karyawan untuk tetap bertahan dalam organisasi.
Dalam matriks pada Gambar 4-4 kita dapat memposisikan Marsella (karyawan
hipotetis kita yang diasumsikan pda penjelasan gambar 4-3) di kuadran 1: transaksional
—intact. Continuance component dapat menjadi variabel moderating, menjelaskan
mengapa pilihan untuk keluar lebih kecil kemungkinannya terjadi di kuadran 1 dan 3
daripada di kuadran 4. Tentu saja, continuance commitment dapat juga tergantung pada
peluang-peluang potensial untuk meninggalkan organisasi.
Apa kaitan antara hubungan kepegawaian, pengalaman penugasan internasional,
dan kegagalan ekspatriat?
• Sifat, lokasi, dan lamanya penugasan internasional memiliki kapasitas untuk
menghasilkan reaksi individu yang kuat untuk merasakan pelanggaran kontrak
psikologis.
• Dengan sifat penugasan internasional, para ekspatriat akan memiliki hubungan
kepegawaian yang luas, rumit, dengan penekanan lebih besar pada sifat
relasionalnya.
• Harapan-harapan dan janji-janji yang mendukung kontrak psikologis. Ketika
menerima suatu penugasan internasional, seorang ekspatriat membentuk
harapan-harapan yang menyangkut faktor-faktor seperti hasil-hasil yang berkaitan
dengan karir, tingkat dukungan organisasional selama penugasan internasional
khususnya untuk anggota-anggota keluarga yang menemani serta posisi dan
lamanya penugasan internasional. Harapan-harapan ini secara eksplisit dapat
dibentuk berdasarkan diskusi-diskusi dengan perwakilan-perwakilan organisasi
seperti personel departemen SDM atau secara implisit melalui persepsi-persepsi
berdasarkan retorika perusahaan.
• Tanpa menghiraukan dasar dari mana mereka berasal, apakah nyata atau dalam
bentuk persepsi, harapan-harapan mempengaruhi isi kontrak psikologis di mana
ekspatriat mempercayai bahwa organisasi akan bertindak secara adil dan berbuat
jujur ketika menjalankan kesepakatan. Organisasi yang mengirimkan juga
memiliki harapan-harapan dalam sejumlah hal, misalnya komitmen, kinerja, dan
penyelesaian penugasan internasional dengan memuaskan.
Book 1.indb 136 8/14/2007 9:07:12 PM

• Harapan-harapan memberikan latar belakang untuk penugasan internasional,

membuatnya sebagai suatu situasi yang mudah berubah, khususnya sebagai
agen organisasi (seperti manajer SDM) sering tidak menyadari apa yang telah
dijanjikan oleh agen-agen lainnya. Para manajer lini, misalnya telah mendorong
ekspatriat untuk menerima penugasan atas dasar jenjang karir, meskipun suatu
pesan demikian bukanlah bagian perjanjian formal dalam kontrak penugasan
internasional yang eksplisit.
• Janji-janji akan memperkuat harapan-harapan, khususnya tingkat dukungan
organisasional terhadap ekspatriat dan anggota-anggota keluarga yang menemani.
Seperti akan kita bahas selanjutnya pada bab ini, dengan meningkatnya pasangan
suami isteri yang bekerja, sudah menjadi praktik umum bagi perusahaan-
perusahaan untuk menyetujui membantu pasangan yang menemani ekspatriat
mencari pekerjaan di negara asing.
• Dalam satu dari beberapa studi yang menguji isu ini, Guzzo dan rekan-rekannya
(1994: 617-626) menemukan bahwa persepsi subjektif para ekspatriat mengenai
tidak memadainya dukungan yang diberikan selama penugasan mempengaruhi
keinginan mereka untuk mengakhiri penugasan internasional. Keinginan untuk
meninggalkan organisasi ditemukan berkaitan dengan tingkat dukungan organisasi
kepada keluarganya yang dirasakan oleh ekspatriat.
• Penugasan internasional dapat dimulai dengan suatu kontrak relasional yang
tinggi, tetapi tidak perlu statis. Ketika penugasan berkembang, situasi-situasi
seperti culture shock, masalah-masalah sekolah dan penyakit, kemungkinan besar
menyebabkan ekspatriat sering kali menilai kembali hubungan kepegawaian.
• Di mana ada pelanggaran yang dirasakan, misalkan terjadi suatu pergeseran ke arah
transaksional, orang memutuskan untuk mematuhi isi-isi kontrak tertulis (tinggal
untuk periode waktu yang disepakati).
• Ketidaksesuaian antara persepsi-persepsi para pihak yang terlibat dalam kontrak
sebagian timbul karena penilaian kontrak psikologis terjadi pada suatu saat tertentu,
tidak terjadi ketika persetujuan itu semula dibentuk.
• Staf internasional yang efektif dan memiliki mobilitas tinggi tampaknya memiliki
komitmen kuat dan kesetiaan pada perusahaan multinasional, tetapi ini akan
disertai dengan penekanan yang lebih besar pada unsur-unsur relasional dan sosial
dari kontrak psikologis.
4.6 KRITERIA SELEKSI

Sekarang kita memiiliki suatu pemahaman yang lebih utuh tentang fenomena yang
disebut kegagalan ekspatriat, keanekaragaman sifat penugasan-penugasan internasional
dan mengapa mengembangkan kriteria seleksi yang tepat telah menjadi suatu isu MSDM
Book 1.indb 137 8/14/2007 9:07:12 PM

Internasional yang kritis. Survei GMAC—GRS pada tahun 2002 menemukan bahwa
menempatkan kandidat-kandidat yang cocok adalah tantangan utama relokasi yang
dihadapi perusahaan-perusahaan. Sebaiknya dicatat bahwa seleksi adalah suatu proses
dua arah antara individu dan organisasi. Seorang kandidat prospektif dapat menolak
penugasan ekspatriat, entah karena alasan-alasan individu seperti pertimbangan-
pertimbangan keluarga, atau karena faktor-faktor situasional seperti kekerasan suatu
budaya tertentu yang dirasakan.
Adalah suatu tantangan bagi mereka yang bertanggung jawab menyeleksi karyawan
untuk penugasan internasional menetapkan kriteria seleksi yang tepat. Gambar 4-
5 mengilustrasikan faktor-faktor yang terlibat dalam seleksi ekspatriat, baik dari segi
individu dan situasi spesifik yang tersangkut. Hendaknya dicatat bahwa faktor-faktor ini
saling berkaitan. Pembahasan berikutnya didasarkan pada gambar 4-5.
Gambar 4-5
Faktor-faktor dalam Seleksi Ekspatriat
Persyaratan-
Kemampuan Keserasian dengan persyaratan
teknikal lintas budaya keluarga
Individu
Keputusan seleksi
Situasi
Persyaratan- Persyaratan-persyaratan
Bahasa
persyaratan negara/ perusahaan multinasional
kebudayaan
4.6.1 Kemampuan Teknikal

Biasanya kemampuan seseorang untuk melaksanakan tugas-tugas yang diberikan adalah
suatu pertimbangan yang penting. Oleh karena itu keterampilan teknikal dan manajerial
merupakan kriteria utama. Temuan penelitian yang dilakukan oleh Hixon (1986: 91-94)
menunjukkan bahwa perusahaan multinasional meletakkan keyakinan yang besar pada
keterampilan teknikal yang relevan selama proses seleksi ekspatriat. Misalnya survei
yang dilakukan ORC Worldwide tahun 2002 mengemukakan temuan bahwa 72 persen
perusahaan-perusahaan responden memilih karyawan yang ditugaskan atas dasar
Book 1.indb 138 8/14/2007 9:07:13 PM

keterampilan atau kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Hal ini
tidaklah mengherankan karena pengisian posisi adalah alasan paling umum untuk suatu
penugasan internasional. Memperkuat penekanan pada keterampilan-keterampilan
teknis relatif mudah, di mana perusahaan multinasional dapat menilai potensi para
calon potensial, karena kompetensi teknikal dan manajerial dapat ditentukan atas
dasar kinerja masa lalu. Karena para ekspatriat terutama direkrut dari sumber internal,
catatan-catatan evaluasi karyawan dapat dicek atau diperiksa dengan kandidat yang lalu
dan atasannya saat ini. Dilemanya adalah kinerja masa lalu memiliki sedikit atau bahkan
tidak mengukur kemampuan seseorang untuk menyelesaikan suatu tugas pada suatu
lingkungan budaya asing.
Seseorang seharusnya mencatat bahwa kemampuan teknikal (atau kekurangan
kemampuan tersebut) tidak muncul sebagai suatu tanda kritis untuk ‘kegagalan’. Seperti
telah dibahas di atas, aspek-aspek yang berkaitan dengan pekerjaan dapat menjadi
suatu komponen keinginan ekspatriat untuk bertahan di lokasi asing. Sifat pekerjaan
itu sendiri (situasi pada gambar 4-5) dapat menyeimbangkan kemampuan teknikal
individu untuk melaksanakan pekerjaan, atau berinteraksi dengan faktor-faktor lainnya
yang menyebabkan kinerja di bawah standar, bahkan penarikan kembali lebih awal dari
semestinya. Dengan peran para ekspatriat dalam transfer kompetensi, seperti telah kita
bahas dalam bab 3, keterampilan teknis adalah kritis, tetapi keberhasilan tergantung
pada bagaimana individu menangani situasi itu. Seperti yang dikatakan oleh seorang
petugas pelatihan di perusahaan multinasional Finlandia, Kone Elevator yang dikutip
oleh Marschan dan Welch (1999: 385) berikut ini:
“The difficulty in sending such persons abroad is that technical knowledge is not
necessarily transferred in an efficient way. If the technical person concentrates too
much on the project itself, stays for a short period of time and does not interact
enough with local staff, the competence level of local personnel does not increase.”
(Kesulitan dalam mengirim orang-orang seperti ini adalah pengetahuan teknikal

tidak ditransfer dalam suatu cara yang efisien. Jika orang teknikal terlalu banyak
berkonsentrasi pada proyek itu sendiri, tinggal untuk periode waktu yang singkat dan
tidak cukup berinteraksi dengan karyawan lokal, tingkat kompetensi karyawan lokal
tidak meningkat).
4.6.2 Keserasian dengan Lintas Budaya

Lingkungan budaya di mana para ekspatriat beroperasi adalah suatu faktor penting
dalam menentukan kinerja yang berhasil. Selain kemampuan teknikal dan keterampilan
manajerial, ekspatriat memerlukan kemampuan lintas budaya yang memungkinkan
Book 1.indb 139 8/14/2007 9:07:13 PM

orang untuk beroperasi dalam suatu lingkungan baru. Tampaknya merupakan

kesepakatan umum bahwa atribut-atribut yang diinginkan meliputi empati terhadap
kebudayaan (cultural empathy), kemampuan untuk menyesuaikan diri (adaptability),
diplomasi (diplomacy), kemampuan bahasa (language ability), sikap positif (positive
attitude), stabilitas dan kematangan emosional (emotional stability and maturity).
Literatur penelitian (khususnya literatur Amerika Serikat) merujuk kepada ‘lima besar’
karakteristik-karakteristik kepribadian: sikap ekstrovert, keramahtamahan, sikap berhati-
hati, stabilitas emosional, dan keterbukaan atau kepandaian.
Dalam praktik, meskipun kompetensi antar budaya diketahui penting, adalah
sukar untuk memberikan batasan dengan tepat terdiri dari apa saja kompetensi
dimaksud, terlebih menilai keserasian seorang kandidat dalam hal ini. Seseorang harus
mempertimbangkan aspek-aspek seperti kepribadian individu, sikap terhadap orang
asing dan kemampuan untuk berhubungan dengan orang atau kelompok kebudayaan
lainnya. Perusahaan-perusahaan multinasional dapat menunjukkan bahwa kemampuan
relasional adalah suatu kriteria seleksi yang penting, tetapi beberapa perusahaan
multinasional akan menilai suatu kemampuan relasional kandidat melalui suatu prosedur
formal seperti penilaian oleh para manajer senior atau test psikologi.
4.6.3 Persyaratan-persyaratan Keluarga

Kontribusi keluarga, khususnya pasangan terhadap keberhasilan penugasan internasional
saat ini telah dibuktikan kebenarannya, demikian pula pengaruh pasangan yang
menemani pada kembalinya ekspatriat sebelum waktunya. Dari perspektif perusahaan
multinasional, kinerja ekspatriat di negara tuan rumah adalah faktor penting. Interaksi
antara ekspatriat, pasangan dan anggota-anggota keluarga dengan berbagai pengalaman
penyesuaian telah dibuktikan kebenarannya. Kesejahteraan dan pendidikan anak-anak
juga penting bagi pasangan. Meskipun mayoritas pasangan adalah wanita, pasangan pria
yang menemani menghadapi masalah-masalah penyesuaian serupa.
Meskipun studi-studi menekankan kaitan antara opini yang baik tentang pasangan
dalam penugasan internasional dan penyesuaian ekspatriat, perusahaan-perusahaan
tampaknya enggan melibatkan pasangan dalam proses seleksi. Seperti suatu temuan
dalam survei Price Waterhouse yang dikutip oleh Black dan Stephens (1996: 541) yang
menyatakan bahwa:
“Compared to our 1995 survey, the number of companies which routinely interview
an employee’s spouse or partner as part of the selection process has increased
slightly, from 9% to 11%. However, overall, fewer companies involve the spouse or
partner in the selection process under any circumstances, rising from half in 1995
to two-thirds currently. Of the companies which do interview the spouse or partner,
Book 1.indb 140 8/14/2007 9:07:13 PM

12% interview them on their own. Given that more than a third of the companies
believe the assignments that either failed, or had been ended prematurely, due to a
spouse or partner’s difficulties with adapting to life in the host location, it is perhaps
a little surprising that companies are not attributing more importance to assessing
their suitability.”
(Dibandingkan dengan survei kami tahun 1995, jumlah perusahaan yang dengan
rutin mewawancarai pasangan seorang karyawan sebagai bagian dari proses seleksi
telah sedikit meningkat, dari 9% ke 11%. Secara keseluruhan, lebih banyak perusahaan-
perusahaan yang melibatkan pasangan untuk proses seleksi dalam keadaan apa saja,
meningkat dari setengah pada tahun 1995 menjadi dua pertiga saat ini. Dari perusahaan-
perusahaan yang melakukan wawancara pasangan, 12% mewawancarai mereka atas
keinginan mereka sendiri. Lebih dari satu pertiga perusahaan-perusahaan meyakini
penugasan-penugasan dapat gagal atau berakhir sebelum waktunya, karena kesulitan-
kesulitan seorang pasangan untuk menyesuaikan kehidupan di negara tuan rumah,
mungkin ada sedikit kejutan bahwa perusahaan-perusahaan tidak menghubungkan
kepentingan yang lebih untuk menilai kecocokan mereka).
Survei ORC Worldwide tahun 2002 tidak menyebut keterlibatan pasangan dalam
proses seleksi, meskipun laporan menyebutkan bahwa bantuan disediakan untuk
membantu orang yang menemani mengatasi penugasan internasional. Cerita serupa
berasal dari laporan GMAC—GRS tahun 2002.
Selain karir pasangan yang menemani, ada pertimbangan-pertimbangan keluarga
yang dapat menyebabkan seorang ekspatriat potensial untuk mengurangi penugasan
internasional. Gangguan pendidikan anak-anak adalah suatu pertimbangan penting
dan kandidat yang dipilih dapat menolak penugasan yang ditawarkan dengan alasan
bahwa suatu perpindahan pada tahapan tertentu dalam kehidupan anak-anaknya tidak
tepat. Perhatian pada orang tua yang lanjut usia merupakan pertimbangan lain. Pada
saat kedua alasan ini diperhatikan dalam beberapa studi, apa yang kadang-kadang
diabaikan adalah isu orang tua tunggal. Dengan peningkatan tingkat perceraian, hal ini
mungkin menjadi suatu faktor penting dalam penyeleksian dan penerimaan penugasan
di mana pemeliharaan anak menjadi terlibat. Hal ini tidak hanya merupakan suatu
halangan tambahan bagi para wanita prospektif yang menjadi manajer internasional.
Terjadi peningkatan jumlah manajer pria di Amerika Serikat, misalnya yang diakui
untuk mendidik anak-anak dari pernikahan mereka. Hambatan-hambatan hukum yang
berkaitan, seperti perolehan persetujuan orang tua lain untuk membawa anak-anak
keluar dari negara asal dan mengunjungi/memperoleh hak-hak, dapat terbukti menjadi
suatu penghalang besar untuk mobilitas internasional, baik bagi para ibu tunggal maupun
para ayah tunggal.
Book 1.indb 141 8/14/2007 9:07:14 PM

4.6.4 Persyaratan-persyaratan Negara/Kebudayaan

Seperti telah didiskusikan pada Bab 1, perusahaan-perusahaan internasional biasanya
diharuskan menunjukkan bahwa seorang HCN tidak tersedia sebelum pemerintah
negara tuan rumah menerbitkan ijin kerja atau visa masuk yang perlu bagi PCN atau
TCN yang diinginkan. Dalam beberapa kasus, perusahaan multinasional mungkin
menginginkan untuk menggunakan seorang ekspatriat dan menyeleksi seorang
kandidat untuk penugasan internasional, hanya untuk menemukan rintangan transfer
oleh pemerintah negara tuan rumah. Beberapa negara seperti Amerika Serikat sedang
mengubah perUndang-Undangan mereka untuk memfasilitasi imigrasi yang berkaitan
dengan kepegawaian, yang akan membuat transfer internasional menjadi lebih mudah.
Oleh karena itu penting bahwa staf departemen SDM memelihara perubahan perUndang-
Undangan masa kini pada negara-negara di mana perusahaan multinasional terlibat.
Butir penting yang berkaitan biasanya ijin kerja yang diberikan kepada ekspatriat.
Pasangan yang menemani mungkin tidak diijinkan untuk bekerja di negara tuan rumah.
Perusahaan multinasional menemukan bahwa ketidakmampuan pasangan untuk bekerja
di negara tuan rumah dapat menyebabkan kandidat terpilih menolak tawaran suatu
penugasan internasional. Jika penugasan internasional diterima, kurangnya ijin kerja bagi
pasangan yang menemani dapat menyebabkan kesulitan-kesulitan dalam penyesuaian dan
bahkan berkontribusi pada kegagalan. Untuk alasan-alasan ini, seperti dilaporkan di atas,
beberapa perusahaan multinasional memberikan bantuan dalam hal ini.
Lebih lanjut negara tuan rumah dapat menjadi suatu determinan penting.
Beberapa daerah dan negara dianggap ‘penempatan yang sulit’: daerah yang jauh dari
kota-kota besar atau fasilitas-fasilitas modern atau daerah-daerah yang rusak karena
peperangan dengan resiko fisik yang tinggi. Para anggota keluarga yang menemani dapat
merupakan tanggung jawab tambahan yang tidak mau dipikul perusahaan multinasional.
Mungkin ada keengganan untuk menyeleksi wanita untuk daerah Timur Tengah atau
Asia Tenggara. Tentu saja beberapa negara tidak akan menerbitkan ijin kerja untuk
seorang wanita. Aspek-aspek ini dapat menghasilkan seleksi HCN daripada ekspatriat.
Untuk mengatasi masalah ini, sekelompok perusahaan yang terdiri lebih
dari 20 perusahaan multinasional besar (meliputi Shell, British Airways, Unilever,
Pricewaterhouse Coopers, dan Siemens) menetapkan suatu organisasi yang berusaha
untuk mempromosikan perbaikan perUndang-Undangan ijin kerja untuk pasangan-
pasangan ekspatriat. Organisasi itu juga bertujuan untuk mendapatkan pengakuan
pemerintah tentang hubungan antara ijin kerja dan mobilitas karyawan.
4.6.5 Persyaratan-persyaratan Perusahaan Multinasional

Seperti telah kita bahas pada bab sebelumnya, faktor-faktor situasional memiliki
suatu pengaruh terhadap keputusan seleksi. Misalnya perusahaan multinasional dapat
Book 1.indb 142 8/14/2007 9:07:14 PM

mempertimbangkan proporsi atau perbandingan ekspatriat dengan karyawan lokal

ketika membuat keputusan-keputusan seleksi, terutama sebagai hasil filosofi penyusunan
stafnya. Operasi-operasi pada negara-negara tertentu dapat mewajibkan penggunaan
lebih banyak PCN dan TCN daripada kasus biasanya, seperti yang dijumpai pada
perusahaan-perusahaan multinasional yang beroperasi di sebagian Eropa Timur dan
Cina. Hal ini akan mempengaruhi rasio seleksi, yaitu PCN: TCN: HCN. Faktor-faktor
situasional lainnya meliputi:
• Cara operasi yang terlibat. Menyeleksi karyawan untuk bekerja dalam suatu usaha
patungan internasional dapat melibatkan input utama dari mitra lokal dan dibatasi
oleh persetujuan proses-proses seleksi yang dirundingkan.
• Lamanya dan tipe penugasan. Anggota-anggota keluarga cenderung tidak
menemani seorang ekspatriat bila penugasan hanya untuk 3 – 6 bulan, sehingga
persyaratan-persyaratan keluarga bukanlah suatu faktor kuat dalam keputusan
seleksi.
• Jumlah pengetahuan yang ditransfer yang melekat dalam pekerjaan atau tugas
ekspatriat dalam operasi asing, Jika sifat pekerjaan adalah melatih karyawan lokal,
maka perusahaan multinasional dapat menggunakan keterampilan pelatihan
sebagai suatu kriteria seleksi.
4.6.6 Bahasa
Kemampuan untuk bicara bahasa lokal adalah suatu aspek yang sering dikaitkan dengan
kemampuan budaya silang. Kita harus memilih untuk menekankan bahasa sebagai suatu
faktor penting dalam keputusan seleksi. Keterampilan bahasa dapat dianggap memiliki
kepentingan kritis untuk kinerja ekspatriat, tanpa mempertimbangkan tingkat posisi.
Perbedaan-perbedaan bahasa dikenal sebagai suatu hambatan utama komunikasi
budaya silang yang efektif. Bagaimanapun juga dalam istilah kriteria seleksi lainnya yang
telah kita bahas di atas, dari perspektif perusahaan multinasional, bahasa ditempatkan
di urutan lebih rendah pada daftar atribut-atribut yang diinginkan. Misalnya, survei
ORC Worldwide mengurutkan kemampuan bahasa sebagai kriteria seleksi terpenting ke
lima. Suatu penjelasan untuk sikap ini dapat ditarik dari suatu studi tentang kebutuhan-
kebutuhan bahasa asing dalam perusahaan-perusahaan multinasional Amerika Serikat.
Melalui wawancaranya dengan orang-orang pada sembilan perusahaan yang berbeda
ukuran dan sifatnya, Fixman (1990: 25) menemukan bahwa keterampilan bahasa
asing jarang dianggap sebagai suatu bagian keberhasilan bisnis internasional. Fixman
berkomentar: ‘Masalah-masalah bahasa secara luas dipandang sebagai masalah-masalah
mekanikal dan dapat dikelola, sehingga dapat diselesaikan secara pribadi’.
Book 1.indb 143 8/14/2007 9:07:14 PM

Komponen bahasa lainnya sebagai suatu faktor situasi dalam keputusan seleksi
adalah peran bahasa korporat umum. Seperti telah didiskusikan sebelumnya, sebagian
besar perusahaan multinasional menerapkan suatu bahasa korporat umum sebagai suatu
cara menstandardisasi sistem pelaporan dan prosedur. Hal ini mungkin bukan suatu
isu untuk seleksi PCN di perusahaan multinasional dari dunia Anglo Saxon (Amerika
Serikat, Inggris, Kanada, Australia, dan New Zealand), di mana bahasa perusahaan
terpilih tetap sama seperti negara asal. Bahkan ini menjadi isu seleksi ekspatriat untuk
perusahaan-perusahaan multinasional dari negara-negara yang tidak berbahasa Inggis
yang menggunakan bahasa Inggris sebagai bahasa korporat. Misalnya sebuah perusahaan
multinasional Spanyol yang menggunakan bahasa Spanyol sebagai bahasa korporat,
memilih seorang PCN untuk mengepalai cabang barunya di Meksiko, tidak menghadapi
isu bahasa yang sama seperti sebuah perusahaan multinasional Spanyol, dengan bahasa
Inggris sebagai bahasa korporatnya, memilih seorang PCN untuk fasilitasnya di Amerika
Serikat. Untuk yang terakhir, kefasihan dalam bahasa Inggris adalah penting. Kurangnya
kelancaran dalam bahasa korporat, dapat menjadi suatu hambatan seleksi. Oleh karena
itu kemampuan bahasa membatasi kemampuan perusahaan multinasional untuk
menyeleksi kandidat yang paling cocok.
4.7 SELEKSI DAN PERSIAPAN PARA EKSPATRIAT

Bagian ini terutama menggambarkan proses seleksi para ekspatriat. Sebuah aspek kunci
menciptakan pengalaman ekspatriat yang berhasil adalah derajat dan sifat pelatihan dan
persiapan yang diterima para ekspatriat dan keluarganya sebelum dan selama mereka
tinggal di luar negeri.
Bagi perusahaan induk, adalah paling penting melihat kinerja para ekspatriat
dalam penugasan-penugasan asing mereka, mereka dilihat dapat melaksanakan tugas-
tugas spesifik di mana mereka akan ditugaskan pada suatu lingkungan kebudayaan
yang berbeda. Jadi pertimbangan pertama dalam proses mengidentifikasi para individu
untuk penugasan-penugasan di luar negeri seharusnya benar-benar dimengerti oleh
perusahaan-perusahaan. Perusahaan-perusahaan multinasional mengerti sepenuhnya
persyaratan-persyaratan penugasan-penugasan di luar negeri, baik segi teknikal maupun
kebudayaan (merujuk gambar 4-6 tentang pengalaman ekspatriat yang berhasil). Seperti
halnya semua aktivitas SDM, suatu analisis jabatan yang seksama (meliputi pemeriksaan
lingkungan kerja) adalah penting untuk membuat keputusan seleksi ekspatriat yang
tepat.
Book 1.indb 144 8/14/2007 9:07:15 PM

Gambar 4-6
Pengalaman Ekspatriat yang Berhasil
A. Analisis persyaratan-persyaratan B. Analisis negara penugasan

pekerjaan
1. Persyaratan-persyaratan teknikal 1. Nilai-nilai umum
2. Tanggung jawab-tanggung jawab 2. Situasi politik/hukum/sosio-
manajerial ekonomi
3. Lembaga-lembaga sosial
3. Persyaratan-persyaratan budaya- 4. Standar kehidupan
interaksi dengan para karyawandan
komunitas lokal
5. Lingkungan fisik
C. Evaluasi kandidat
1. Ketersediaan
2. Kemampuan-kemampuan kerja
3. Karakteristik-karakteristik
kepribadian
4. Status karir
5. Keinginan untuk penugasan
6. Situasi keluarga
7. Jenis kelamin
8. Keterampilan bahasa
9. Pengalaman-pengalaman
sebelumnya
D. Persiapan kandidat/keluarga
1. Kunjungan ke lokasi sebelum
penugasan
2. Orientasi pekerjaan/negara
3. Orientasi budaya
4. Pelatihan bahasa
5. Kompensasi/tunjangan-tunjangan/
pajak-pajak/konseling perumahan
6. Konseling oleh repatriasi
7. Dukungan lokal
E. Lamanya penugasan yang memadai
F. Persiapan repatriasi
1. Sponsor “kembali ke negara asal”
2. Konseling karir
3. Re-orientasi budaya
G. Pengalaman ekspatriat yang berhasil
Sumber: D.R. Briscoe dan G.M. Gazda, “The Successful Expatriate,” Proceedings, Managing in a Global Economy,
Third Biennual International Conference, Eastern Academy of Management, Hong Kong, November
1989 (diterjemahkan penulis)
Book 1.indb 145 8/14/2007 9:07:15 PM

Selain mendasarkan pilihan-pilihan mereka untuk penugasan-penugasan di luar

negeri pada pemahaman yang jelas tentang persyaratan-persyaratan teknikal dan budaya,
perusahaan multinasional seharusnya juga mendasarkan pilihan-pilihan ekspatriat
mereka untuk posisi luar negeri pada sejumlah pertimbangan-pertimbangan pribadi
dan keluarga. Karena sifat sebagian besar penugasan-penugasan luar negeri, seleksi
untuk transfer internasional paling berhasil ketika didasarkan pada faktor-faktor seperti
berikut ini:
• Kedewasaan kandidat (misalnya kandidat seharusnya seorang pencetus inisiatif,
dapat membuat keputusan-keputusan independen, memiliki stabilitas emosi, peka
terhadap orang lain yang berbeda, memiliki suatu pengetahuan yang baik terhadap
subjek-subjek di dalam dan di luar pekerjaan untuk memfasilitasi diskusi dengan
rekan kerja asing dan orang-orang yang sering kali memiliki pengetahuan dan
tertarik dengan topik-topik tertentu);
• Kemampuan untuk mengerti bahasa-bahasa asing;
• Memiliki suatu pandangan yang menyenangkan terhadap penugasan internasional
oleh ekspatriat dan keluarganya (jika ia ingin pergi ke luar negeri); dan
• Karakteristik-karakteristik pribadi yang tepat (kesehatan yang baik, minat untuk
penugasan, waktu yang tepat bagi karir individu, kepanjangan akal daya individu,
kemampuan untuk menyesuaikan diri).
Dari sudut pandang orang yang dipertimbangkan untuk transfer, studi-studi

menyatakan bahwa terdapat dua faktor spesifik—selain minat pribadi yang kuat dalam
penugasan-penugasan di luar negeri sebagai faktor utama dalam keputusan-keputusan
mereka untuk mengambil suatu penugsan yang sama, juga kenaikan gaji dan peningkatan
mobilitas karir.
Dari sudut pandang perusahaan, masalah seleksi para ekspatriat melibatkan
peningkatan mencari para manajer dengan keterampilan-keterampilan yang perlu
untuk melakukan operasi dengan berhasil di lingkungan global yang baru. Tabel 4-
3 memperlihatkan keterampilan-keterampilan yang disebutkan sebagai keterampilan
yang penting untuk manajer ekspatriat abad 2e-1. Kemampuan inti untuk dapat
mengembangkan suatu perspektif perusahaan multinasional sekaligus mempertahankan
keterampilan-keterampilan dalam manajemen lini, keterampilan pembuatan keputusan,
dan kepanjangan akal daya internasional, kemampuan untuk menyesuaikan diri, dan
sensivitas akan menjadi fokus pengembangan manajemen dan seleksi untuk perusahaan
multinasional atau perusahaan transnasional efektif dalam abad mendatang.
Book 1.indb 146 8/14/2007 9:07:15 PM

Tabel 4-3
Profil Manajer Ekspatriat Abad ke 21
Keterampilan-keterampilan inti Implikasi-implikasi manajerial

Perspektif multidimensi Multiproduk, multi-industri, multi fung-sional, multi
perusahaan, multi negara, dan pengalaman multi
lingkungan
Kecakapan dalam manajemen lini Catatan latar belakang dalam mengelola suatu unit bisnis
stratejik dengan berhasil dan/atau serangkaian proyek-
proyek besar di luar negeri
Keterampilan pembuatan keputusan yang Kompetensi dan catatan latar belakang yang terbukti
bijaksana dalam membuat keputusan-keputusan stratejik yang
tepat
Kepanjangan akal daya Mahir dalam membuat dirinya tahu dan diterima dalam
hirarki politikal negara tuan rumah
Kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan Kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan mudah
kebudayaan dan cepat terhadap budaya asing – seperti campuran
budaya, diversitas, dan pengalaman
Kepekaan terhadap kebudayaan Keterampilan-keterampilan orang yang efektif dalam
menangani suatu keragaman budaya, ras, kebangsaan,
jenis kelamin, agama. Juga sensitif terhadap perbedaan
budaya
Kemampuan sebagai seorang pembentuk tim Mengadopsi kelompok kerja yang berbeda budaya untuk
mencapai missi dan tujuan organisasi yang utama
Kesehatan jasmani dan kedewasaan mental Bertahan untuk kebutuhan-kebutuhan akan penugasan
luar negeri
Keterampilan-keterampilan inti Keterampilan-keterampilan melek atau mengerti
komputer
Melek atau mengerti komputer Mengubah informasi stratejik secara elektronik
Keterampilan negosiasi Catatan latar belakang dalam melaksanakan negosiasi
bisnis stratejik yang berhasil dalam lingkungan multi
budaya
Kemampuan sebagai suatu agen perubahan Catatan latar belakang dalam memprakarsai dan
mengimplementasikan perubahan-perubahan
organisasional stratejik
Keterampilan-keterampilan mengkhayal (visionary Cepat mengenal dan menanggapi peluang-peluang
skills) bisnis stratejik dan pergolakan politik dan ekonomi
potensial di negara tuan rumah
Keterampilan delegasi yang efektif Catatan latar belakang gaya manajemen partisipatif dan
kemampuan untuk mendelegasikan
Sumber: C.G. Howard, “Profile of the 21st century Expatriate Manager,” HR Magazine, Juni, 1992,96. Dicetak ulang
dengan ijin HR Magazine, diterbitkan oleh Society for Human Resource Management, Alexandria, VA
Manajer puncak pada abad ke-21 seharusnya memiliki pengalaman multi

lingkungan, multi negara, multi fungsional, multi perusahaan, dan multi industri.
Seperti dikutip oleh Howard dalam HR Magazine (1992: 93-100) pernyataan Michael
Agus, seorang Chairman Unilever bahwa:
Book 1.indb 147 8/14/2007 9:07:15 PM

“Most people who rise toward the top of our business will have worked in at least
two countries, probably three. They will probably speak another language and they
most certainly will have worked in different product areas.”
(Sebagian besar orang yang mencapai puncak bisnis adalah mereka yang telah
bekerja sedikitnya pada dua negara, mungkin tiga. Mereka mungkin akan berbicara
bahasa lain dan mereka sebagian besar pasti telah bekerja dalam bidang-bidang produk
yang berbeda).
4.8 PENGGUNAAN TES-TES SELEKSI

Meskipun ada suatu konsensus di antara para akademisi dan praktisi bahwa karakteristik-
karakteristik (atau sifat-sifat) pribadi adalah penting, tetapi terjadi perdebatan yang
sungguh-sungguh tentang bagaimana karakteristik-karakteristik pribadi seperti itu
dapat diukur dengan akurat. Tes-tes kepribadian dan psikologis telah digunakan dalam
proses seleksi, tetapi efektivitas tes-tes demikian sebagai prediktor penyesuaian budaya
dipertanyakan. Misalnya, Torbiớrn (1982) berpendapat bahwa meskipun sikap-sikap
kepribadian yang diinginkan ditentukan dan direkomendasikan, tes-tes atau kriteria
untuk menilai sikap-sikap ini jarang diyakini valid. Demikian juga, Willis (1984:55)
menyatakan bahwa tes-tes yang digunakan seharusnya dipilih dengan hati-hati dan
dipertimbangkan reliabilitas dan validitasnya, sebab walaupun beberapa tes dapat
berguna dalam mencari masalah-masalah potensial, tampaknya ada sedikit korelasi
antara hasil tes dan kinerja. Selanjutnya ia menambahkan bahwa sebagian tes yang relevan
telah ditemukan di Amerika Serikat dan karenanya dapat terikat budaya. Penggunaan
tes seperti ini tanpa modifikasi terhadap kebangsaan non Amerika dan menambah
tanda tanya lainnya terhadap reliabilitas dan validitas sebagai prediktor keberhasilan
ekspatriat. Adalah penting bahwa staf MSDM pada semua lokasi menyadari perdebatan
seputar penggunaan tes seleksi, khususnya sifat keterikatan budaya tes psikometris yang
dirancang untuk para PCN.
Hambatan lainnya adalah di beberapa negara (misalnya Inggris dan Australia) ada
kontroversi tentang penggunaan tes-tes psikologi. Ada juga suatu pola penggunaan
berbeda antara negara-negara—penggunaan tes-tes seperti ini sangat jarang
dilakukan di Jerman. Survei Pricewaterhouse tahun 1997–1998 melaporkan hanya 12
persen perusahaan menggunakan pusat penilaian formal dan beberapa perusahaan
menunjukkan melalui komentar mereka bahwa mereka juga menggunakan tes-tes
psikometris. Mayoritas responden (85 persen) terutama menilai kesesuaian ekspatriat
melalui proses wawancara tradisional. Survei-survei yang lebih akhir tidak menyebutkan
aspek seleksi ini.
Book 1.indb 148 8/14/2007 9:07:16 PM

Kesulitan memprediksi keberhasilan tampaknya berkaitan dengan kurangnya

alat-alat penyaringan yang valid dan handal untuk mengidentifikasi dengan kepastian
para manajer yang akan berhasil dalam suatu penugasan asing. Variabel-variabel
kritis yang mempengaruhi penyesuaian individu dan keluarga tidak hanya sulit untuk
diidentifikasi atau diukur, tetapi hubungan kompleks antara faktor-faktor kepribadian
dan kemampuan untuk menyesuaikan dengan budaya lain tidak dipahami dengan baik.
Mendiskusikan masalah ini, Gertsen (1989: 1257) menunjukkan bahwa kegunaan sifat
kepribadian untuk memperkirakan kompetensi antar kebudayaan lebih lanjut dipersulit
oleh kenyataan bahwa sikap-sikap kepribadian tidak didefinisikan dan dievaluasi dalam
cara yang sama dalam budaya-budaya yang berbeda, seperti pernyataannya:
“The most serious problem, however, is that attitudes do not always result in the
implicitly expected behavior. If a person has very positive attitudes towards a
culture but is unable to express this ini his behavior, it has no effect.”
(Masalah paling serius adalah sikap ini tidak selalu menghasilkan perilaku
yang diharapkan secara implisit. Jika seseorang memiliki sikap positif terhadap suatu
kebudayaan tetapi tidak dapat mengekspresikannya dalam perilakunya, maka hal
tersebut tidak akan memiliki efek apa-apa).
Gertsen menyimpulkan bahwa sikap-sikap relevan hanya untuk derajat di mana
mereka menentukan perilaku komunikatif aktual seseorang dalam budaya lain dan sifat-
sifat kepribadian lainnya relevan dalam cara yang sama.
Kekurangan lainnya dari seleksi ekspatriat yang didasarkan pada sifat-sifat atau
karakteristik-karakteristik adalah sifat subjektif pemberian skor kemampuan, khususnya
yang diklasifikasikan sebagai karakteristik-karakteristik pribadi dan lingkungan.
Meskipun demikian, model-model yang berasal dari pendekatan ini memiliki nilai yang
menyediakan beberapa garis pedoman yang dapat diterapkan selama proses seleksi,
daripada kepercayaan belaka pada catatan pada manajer domestik potensial sebagai
suatu prediktor. Satu model seperti ini ditawarkan oleh Mendenhall dan Oddou. Mereka
mengusulkan suatu pendekatan empat dimensi yang berusaha untuk mengkaitkan
kecenderungan-kecenderungan perilaku spesifik dengan kinerja luar negeri yang
mungkin:
• Dimensi orientasi pribadi: derajat di mana ekspatriat mengekspresikan suatu
perhatian adaptif untuk pemeliharaan diri, kesenjangan diri, dan kesehatan
mental.
• Dimensi perseptual: keahlian yang dimiliki oleh ekspatriat dalam memahami secara
akurat mengapa karyawan negara tuan rumah bertindak dengan cara mereka.
• Dimensi orientasi lainnya: derajat di mana ekspatriat memperhatikan rekan kerja
negara tuan rumah dan ingin berafiliasi dengan mereka.
Book 1.indb 149 8/14/2007 9:07:16 PM

- Dimensi kekerasan budaya: suatu variabel perantara yang mengakui bahwa

akulturasi dipengaruhi oleh derajat di mana budaya negara tuan rumah tidak
kongruen dengan budaya negara asal.
Melalui evaluasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan keempat dimensi

ini, Mendenhall dan Oddou menyarankan akan memfokuskan perhatian yang tepat
pada kemampuan lintas budaya dan perilaku yang melengkapi penilaian kemampuan
teknikal.
4.9 ISU-ISU PELUANG KEPEGAWAIAN YANG SAMA

Dalam proses rekrutmen dan seleksi, perusahaan multinasional harus menyebutkan
isu peluang kepegawaian yang sama (equal employment opportunity—EEO) untuk para
karyawan pada semua lokasi kepegawaian. Hal ini melibatkan peningkatan pertimbangan
yang bertentangan dengan hukum-hukum kepegawaian nasional. Seperti dikatakan Jain
dan rekan-rekannya (2003), pensiun wajib dan mempekerjakan orang lanjut usia tidak
legal di beberapa negara seperti Amerika Serikat dan beberapa negara lainnya, tetapi
tetap suatu persyaratan legal di negara-negara lain.
Menentukan hukum mana berlaku di mana dan mana yang memiliki hak lebih
tinggi atau yang diutamakan adalah suatu masalah tanpa suatu solusi spesifik. Amerika
Serikat memiliki suatu Undang-Undang komprehensif (Title VII of the Civil Rights Act
1964) untuk membahas beberapa situasi EEO.
Hukum-hukum peluang kepegawaian yang sama adalah ekspresi-ekspresi nilai-
nilai sosial dengan pertimbangan kepegawaian dan mencerminkan nilai-nilai suatu
masyarakat atau negara. Di bagian-bagian Timur Tengah, Afrika, Asia, dan Amerika
Latin, para wanita cenderung memiliki status sosial yang lebih rendah dan tidak
dipekerjakan secara universal. Sebaliknya, dengan meningkatnya jumlah wanita yang
masuk dalam angkatan kerja, banyak negara-negara Barat telah memperkenalkan
perUndang-Undangan untuk membahas diskriminasi seks. Perusahaan-perusahaan
multinasional harus memahami perUndang-Undangan dan menjamin pemenuhan
cabang yang tepat dalam menyeleksi para ekspatriat.
4.10 SELEKSI EKSPATRIAT DALAM PRAKTIK:

PERAN MESIN KOPI
Seperti kita tunjukkan pada awal bagian kriteria seleksi, sebagian besar perusahaan
multinasional mengakui bahwa keterampilan teknikal dan/atau manajerial dominan,
Book 1.indb 150 8/14/2007 9:07:16 PM

kadang-kadang hanya digunakan sebagai kriteria. Kepercayaan pada keterampilan

teknikal terutama karena fakta bahwa sebagian besar penugasan internasional untuk
mengisi suatu posisi. Faktor-faktor yang digambarkan pada gambar 4-5, keterampilan
teknikal mungkin paling mudah diukur. Ini bahkan mungkin menyimpulkan bahwa
gambar 4-5 melukiskan hal yang ideal. Harris dan Brewster (1999: 488-500) berpendapat
bahwa seleksi ekspatriat dalam kenyataan merupakan suatu proses khusus dan mereka
mengusulkan sistem ‘mesin kopi’. Harris dan Brewster menyatakan bahwa para eksekutif
yang bertemu untuk berbincang-bincang di sekitar mesin kopi (atau pendingin air) dapat
memulai proses seleksi melalui suatu percakapan sambil lalu tentang suatu kebutuhan
penugasan. Eksekutif lainnya dapat menyampaikan secara suka rela nama ekspatriat
potensial, jadi memulai suatu daftar singkat para kandidat informal. Apa yang terjadi
berikutnya, menurut Harris dan Brewster adalah proses-proses di mana perusahaan
multinasional kemudian digerakkan untuk melegitimasi keputusan yang memiliki efek
yang telah dibicarakan di seputar mesin kopi. Harris dan Brewster mengkaitkan bahwa
proses ini adalah bentuk paling umum proses seleksi yang mereka hadapi dalam studi-
studi mereka terhadap perusahaan-perusahaan Inggris. Mereka kemudian mengambil
tipologi sistem seleksi untuk menjelaskan variabel-variabel yang ditemukan dalam cara
seleksi ekspatriat dilakukan, seperti dirinci dalam Tabel 4-4.
Tabel 4-4
Tipologi Seleksi Harris dan Brewster
Formal Informal
Terbuka
- Kriteria yang didefinisikan dengan jelas - Kriteria yang kurang didefinisikan
- Ukuran-ukuran yang didefinisikan dengan jelas - Ukuran-ukuran yang kurang didefinisikan
- Pelatihan untuk para penyeleksi - Pelatihan terbatas untuk para penyeleksi
- Iklan lowongan yang terbuka (internal/eksternal) - Tidak ada diskusi-diskusi panel
- Diskusi-diskusi panel - Iklan lowongan yang terbuka
- Rekomendasi-rekomendasi
Tertutup
- Kriteria yang didefinisikan dengan jelas - Preferensi-preferensi individual penyeleksi
- Ukuran-ukuran yang didefinisikan dengan jelas menentukan kriteria dan ukuran-ukuran
- Pelatihan untuk para penyeleksi seleksi
- Diskusi-diskusi panel - Tidak ada diskusi-diskusi panel
- Hanya nominasi (jaringan/reputasi) - Hanya nominasi (jaringan/reputasi)
Sumber: H. Harris dan C. Brewster, The Coffee-machine System: How International Selection Really Works,
International Journal of Human Resources Management, Vol. 10, No. 3 (1999) halaman 493. Direproduksi
dengan ijin penerbit (diterjemahkan penulis)
Harris dan Brewster menganggap skenario mesin kopi sebagai suatu contoh
sel informal/tertutup dalam tipologi mereka. Bagaimanapun seseorang tidak dapat
melakukan generalisasi di sini. Adalah mungkin untuk menemukan contoh-contoh
Book 1.indb 151 8/14/2007 9:07:16 PM

proses seleksi formal dan terbuka. Harris dan Brewster mengakui bahwa proses itu
dapat dipengaruhi oleh kedewasaan perusahaan multinasional, tahapan dalam proses
internasionalisasi dan ukuran industrinya. Tipe posisi yang terlibat, peran fungsi SDM
dalam proses dan apakah perusahaan multinasional reaktif daripada proaktif di mana
seleksi penugasan internasional tetap melibatkan faktor-faktor kunci bagaimana proses
seleksi bekerja dalam perusahaan multinasional.
4.11 PASANGAN SUAMI ISTERI YANG BEKERJA

Sejauh ini kita telah memfokuskan perhatian pada penyeleksian kandidat-kandidat
yang cocok untuk penugasan-penugasan internasional. Kita sekarang akan
mempertimbangkan suatu batasan yang muncul—pasangan suami isteri yang bekerja
—pada kelompok kandidat yang tersedia, mengganggu proses rekrutmen dan seleksi.
Seperti seorang manajer SDM yang menyatakan (temuan Pricewaterhouse Cooper tahun
2002) bahwa:
“Getting employees to move when their spouse has a job is a critical problem.
It does restrict a lot of companies because you have so many more two-income
families today.”
(Memindahkan para karyawan ketika pasangan mereka memiliki suatu pekerjaan

adalah suatu masalah kritis. Hal ini membatasi banyak perusahaan karena perusahaan
memiliki begitu banyak keluarga dengan dua penghasilan pada saat ini).
Peningkatan pasangan suami isteri yang bekerja, diikuti dengan populasi yang
semakin tua dan situasi-situasi berkaitan dengan keluarga lainnya, dikombinasikan untuk
membuat lebih banyak orang tak bergerak. Para karyawan disiapkan untuk menyatakan
latar belakang penolakan sebagai ‘masalah-masalah keluarga’. Hal ini telah menjadi suatu
alasan yang lebih dapat diterima yang mencerminkan suatu pergeseran yang signifikan
dalam pemikiran tentang peranan aspek-aspek di luar pekerjaan menjadi masalah-
masalah yang berkaitan dengan pekerjaan.
Peningkatan dalam jumlah pasangan suami isteri yang bekerja adalah suatu trend
mendunia dan merupakan suatu dilema baik bagi perusahaan-perusahaan maupun
para karyawan. Hal ini tidaklah mengherankan bahwa menerima suatu penugasan
internasional tradisional akan mempengaruhi karir pasangan kandidat potensial.
Survei yang dilakukan oleh ORC Worldwide tahun 2002 memfokuskan perhatian pada
isu pasangan suami isteri yang bekerja dan penugasan-penugasan internasional. Suatu
temuan besar adalah isu-isu pasangan atau pasangan suami isteri yang bekerja merupakan
alasan-alasan paling umum untuk menolak penugasan-penugasan internasional yang
Book 1.indb 152 8/14/2007 9:07:17 PM

dilaporkan oleh perusahaan-perusahaan Amerika dan Eropa, tetapi jarang disebutkan

oleh perusahaan-perusahaan Asia. Perhatian untuk anak-anak dan orang tua yang sudah
lanjut usia merupakan hambatan-hambatan penerimaan penugasan untuk kelompok ini.
Demikian juga survei GMAC – GRS tahun 2002 menyebutkan karir pasangan sebagai
suatu faktor utama dalam penolakan penugasan.
Perusahaan-perusahaan multinasional didesak untuk menyeleksi dari suatu
kelompok kandidat yang berkurang yang mungkin juga kurang bermutu. Hal ini
memiliki implikasi-implikasi stratejik untuk kebijaksanaan-kebijaksanaan penyusunan
staf dan menjadi suatu alasan mengapa lebih banyak TCN digunakan. Seperti dapat
dilihat dalam profil ekspatriat dalam tabel 4-3, jumlah yang sama (masing-masing 42
persen) antara PCN dan TCN yang saat ini digunakan. Sewaktu pengurangan biaya tetap
menjadi suatu dorongan utama untuk lokalisasi (yaitu menggantikan para ekspatriat
dengan HCN), ketersediaan staf juga merupakan suatu faktor. Hal ini sesuai dengan
pernyataan Harvey (1995: 223-244). Mencerminkan trend global ini, dampak orientasi
karir pasangan yang menemani dalam penugasan internasional adalah suatu bidang
penelitian yang muncul. Menurut Stephen dan Black (1991: 425), tampaknya bahwa
orientasi karir tidak hanya mempengaruhi kesediaan pasangan untuk pindah, tetapi juga
dapat secara negatif mempengaruhi kinerja dan tetap bertahan dalam lokasi asing.
Beberapa perusahaan multinasional berusaha keras mencari pemecahan-
pemecahan terhadap tantangan pasangan suami isteri yang bekerja. Pemecahan yang
dimaksud dapat dibagi dalam dua kategori: menemukan pengaturan-pengaturan
alternatif dan membuat penugasan-penugasan menjadi lebih ‘bersahabat dengan
keluarga (family friendly)’.
4.11.1 Pengaturan-pengaturan Penugasan Alternatif

Pengaturan-pengaturan penugasan alternatif ini ada kaitannya dengan kategori-kategori
penugasan non standar yang diuraikan dalam Bab 3.
A. Penugasan-penugasan jangka pendek
Dalam survei ORC Worldwide tahun 2002, 72 persen perusahaan-perusahaan
responden menggunakan penugasan-penugasan jangka pendek (dibandingkan
dengan 26 persen pada survei ORC tahun 1996) sebagai suatu alternatif cara
memuaskan kebutuhan penugasan internasional.
B. Penugasan-penugasan komuter
Pasangan dapat memutuskan untuk tetap di negara asal dan suami atau isteri
menentukan cara-cara untuk mempertahankan hubungan dengan bantuan
perusahaan. Dalam suatu kasus yang diketahui oleh Dowling dan Welch, ketika
Book 1.indb 153 8/14/2007 9:07:17 PM

sebuah perusahaan multinasional Amerika Serikat menugaskan seorang ekspatriat

wanita untuk cabangnya di Australia selama 18 bulan, suaminya tetap tinggal di
Chicago. Perusahaan multinasional mendukung penugasan ini melalui pemberian
subsidi atau tunjangan rekening-rekening telepon dan tiga tiket pesawat terbang
kembali ke negara asal. Kemungkinan lain, pasangan dapat pindah ke pekerjaan-
pekerjaan di negara-negara berdekatan, atau dalam daerah geografis yang sama.
Misalnya seseorang dapat bekerja di Hong Kong (penempatan asli), yang lainnya di
Bangkok. Ini membuat komuting (pemeliharaan hubungan) lebih mudah daripada
dari Amerika Serikat. Perusahaan-perusahaan multinasional menyesuaikan
tunjangan-tunjangan kompensasi dengan pengaturan-pengaturan yang disepakati.
Survei ORC menemukan bahwa 46 persen perusahaan-perusahaan responden
memiliki pengaturan-pengaturan demikian (dibandingkan dengan 19 persen pada
tahun 1996).
D. Pengaturan-pengaturan lain
Pengaturan-pengaturan lain yang dilaporkan ORC tahun 2002 meliputi:
- penugasan-penugasan yang tidak ditemani 50%
- menggantikan penugasan-penugasan dengan perjalanan bisnis 57%
- penugasan-penugasan virtual 16%
Hanya 23 persen responden-responden dalam studi serupa yang diadakan ORC

Worldwide pada tahun 1995 melaporkan penggunaan penugasan-penugasan tanpa
ditemani pasangan.
Seperti kita bahas dalam Bab 3, ada sedikit perhatian diberikan terhadap
keuntungan-keuntungan dan kerugian-kerugian penugasan-penugasan non standar
ini dari segi para karyawan individu, pasangan mereka, dan tujuan-tujuan stratejik
yang mendorong penggunaan karyawan internasional daripada karyawan lokal.
Meskipun pengaturan-pengaturan ini memiliki keuntungan-keuntungan jangka
pendek dalam mengatasi keseganan untuk pindah, bagaimana efektifnya mereka
dalam mendorong pasangan untuk menerima penugasan-penugasan internasional
masih harus ditentukan.
4.11.2 Kebijaksanaan-kebijaksanaan yang ‘Bersahabat

dengan Keluarga (Friendly-Family Policies)
Kebijaksanaan-kebijaksanaan yang ‘bersahabat dengan keluarga’ meliputi jaringan antar
perusahaan, bantuan pencarian pekerjaan, pekerjaan dalam perusahaan, dan dukungan
karir selama penugasan.
Book 1.indb 154 8/14/2007 9:07:17 PM

A. Jaringan antar perusahaan

Di sini perusahaan multinasional berusaha untuk menempatkan pasangan yang
menemani dalam suatu pekerjaan yang cocok dengan perusahaan multinasional
lain – kadang-kadang dalam suatu pengaturan timbal balik. Untuk mengilustrasikan
sebuah perusahaan multinasional Amerika Serikat dapat memasuki suatu pengaturan
dengan sebuah perusahaan multinasional Jerman yang juga beroperasi, katakanlah
di Cina, mereka menemukan suatu posisi dengan fasilitas masing-masing di Cina
untuk pasangan yang menemani satu sama lain (yaitu ‘Anda mencarikan pasangan
ekspatriat suatu pekerjaan dan visa serta saya akan mengerjakan demikian juga untuk
Anda’). Kemungkinan lain, seorang pemasok lokal, distributor atau mitra usaha
patungan dapat menyetujui untuk mempekerjakan pasangan yang menemani.
B. Bantuan pencarian pekerjaan

Di sini perusahaan multinasional menyediakan bantuan pada pasangan dengan
pencarian pekerjaan di negara tuan rumah. Hal ini dapat dilakukan melalui agen
penempatan kerja, konseling karir atau bantuan ijin kerja. Beberapa perusahaan
dapat menyediakan suatu perjalanan pencarian fakta ke lokasi negara tuan rumah
sebelum penugasan aktual. Survei GMAC – GRS tahun 2002 melaporkan bahwa
21 persen perusahaan-perusahaan responden membantu mencarikan pekerjaan
pada pasangan yang menemani dan 15 persen membayar imbalan (fee) pencarian
pekerjaan.
C. Pekerjaan dalam perusahaan

Hal ini mungkin merupakan suatu solusi yang logis, tetapi sering merupakan suatu
solusi yang sulit. Hal ini berarti mengirim pasangan ke fasilitas asing yang sama,
mungkin departemen yang sama. Tidak semua perusahaan multinasional merasa
senang dengan ide mempekerjakan suami dan isteri dalam lokasi pekerjaan yang
sama, atau juga semua pasangan menginginkan hal tersebut. Sebuah perusahaan
Australia mengirim seorang pasangan ke kantor operasi Vietnam, mengetahui
bahwa ini akan menciptakan suatu situasi yang sulit – isteri melaporkan secara
langsung pada suaminya. Keputusan seleksi tidak mudah dijalankan. Staf MSDM
menyediakan konseling sebelum penugasan, dan situasi dipantau dengan seksama
oleh kantor-kantor pusat.
D. Dukungan karir selama penugasan

Motorola adalah suatu contoh bagaimana suatu perusahaan multinasional dapat
membantu pasangan-pasangan untuk mempertahankan dan bahkan memperbaiki
Book 1.indb 155 8/14/2007 9:07:17 PM

keterampilan-keterampilan karir melalui apa yang disebut Motorola “kebijaksanaan

karir ganda (dual-career policy)”. Hal ini mengandung pembayaran lump sum
untuk biaya-biaya pendidikan, biaya asosiasi professional, keikutsertaan seminar,
pelatihan bahasa untuk meningkatkan keterampilan-keterampilan yang berkaitan
dengan pekerjaan, dan biaya agen penempatan tenaga kerja. Ada kondisi-kondisi
yang disyaratkan, seperti pasangan harus dipekerjakan sebelum penugasan. Jadi jika
pasangan tidak dapat menemukan pekerjaan yang tepat, waktu dapat dihabiskan
untuk aktivitas-aktivitas pengembangan karir.
Bantuan pendidikan dan pelatihan disediakan oleh 36 persen perusahaan-
perusahaan responden dalam survei GMAC—GRS tahun 2002. Bantuan dalam
penugasan lainnya dapat membantu dalam menentukan kontak-kontak dan
mengganti hilangnya pendapatan pasangan. Idenya adalah untuk mempertahankan
keterampilan, sehingga pasangan dapat mendapatkan pekerjaan setelah kembali ke
negara asal. Upaya-upaya ini menunjukkan bahwa pemikiran kreatif dapat membantu
perusahaan-perusahaan multinasional mengatasi hambatan-hambatan potensial.
4.12 APAKAH EKSPATRIAT WANITA BERBEDA?

Isu terakhir kita dalam konteks seleksi untuk penugasan-penugasan internasional
dikaitkan dengan jenis kelamin. Pada masa lalu (dan masih sah atau berlaku), sebagian
ekspatriat adalah pria. Dalam survei-survei terhadap perusahaan multinasional yang
diadakan oleh Adler antara tahun 1984–1994, jumlah ekspatriat wanita ditemukan
antara 3 dan 10 persen dari total jumlah ekspatriat. Bukti menyatakan bahwa fakta lebih
sedikitnya wanita bekerja di luar negeri untuk perusahaan multinasional dapat disebabkan
oleh adanya bias dan stereotype perusahaan dan negara asal tentang penerimaan asing
terhadap peran professional atau manajerial wanita daripada prasangka aktual dalam
negara tuan rumah atau cabang asing (lihat Gambar 4-7).
Gambar 4-7 menggambarkan persepsi para manajer Amerika yaitu adanya prasangka
kuat tentang para wanita sebagai manajer di negara-negara asing dan bahwa para wanita tidak
tertarik dalam penugasan-penugasan seperti ini dan/atau dihalangi oleh keterlibatan dalam
perkawinan karir ganda. Pengalaman dan penelitian yang terbatas menyatakan bahwa para
wanita tidak hanya menyambut peluang-peluang demikian (untuk alasan-alasan yang sama
rekan-rekan pria mereka juga mencarinya), tetapi juga sering berkinerja lebih baik daripada
rekan-rekan pria mereka, sekalipun dalam negara-negara yang secara tradisional didominasi
pria, seperti di Timur Jauh. Khususnya para ekspatriat wanita pertama kali diperlakukan
sebagai para wakil perusahaan-perusahaan induk mereka. Para ekspatriat wanita sering kali
memiliki pertimbangan pasangan dan keluarga.
Ekspatriat cenderung pria: 18 persen dalam survei GMAC – GRS tahun 2002
adalah wanita, 14 persen dalam survei ORC tahun 2002. Penulis kedua survei ini
Book 1.indb 156 8/14/2007 9:07:17 PM

Gambar 4-7
Gambar 4-7
Para Manajer Mempersepsikan Hambatan-hambatan Lebih Besar
Para Manajer Mempersepsikan Hambatan-hambatan Lebihterhadap Para Wanita dalam Manajemen
Besar terhadap
Internasional
Para Wanita dalam Manajemen vs Manajemen
Internasional DomestikDomestik
vs Manajemen
Hambatan yang dipersepsikan dalam

100
Manajem en Internasional
Manajem en Dom es tik
80 72.7
69.1
60 53.8
40
24.5
18.2 14.5
20
5.6 1.8
1.8 1.8 0 0
0
Para w anita Para w anita Para w anita Para w anita Perkaw inan Prasangka
tidak ef ektif tidak tidak tertarik tidak dw i karir para orang
bermutu diseleksi asing
Sumber: “Managers Perceive Greater Barrier for Women in International versus Domestic Management”, oleh
Nancy J.Perceive
Sumber : “Managers Adler. Hak Cipta
Greater 1984,forColumbia
Barrier Women inJournal of World
International Business
versus (diterjemahkan
Domestic penulis).
Management”, oleh
Nancy J. Adler. Hak Cipta 1984, Columbia Journal of World Business (diterjemahkan penulis).
Gambar menunjukkan
bermaksud 4-7 menggambarkan persepsi
bahwa para manajer
proporsi wanitaAmerika yaitu adanya
meningkat. prasangka
Misalnya laporan ORC
kuat tentang para wanita sebagai manajer di negara-negara asing dan bahwa para wanita tidak
membandingkan
tertarik situasi tahunseperti
dalam penugasan-penugasan 2002 ini
dengan survei
dan/atau mereka
dihalangi oleh tahun 1992,
keterlibatan di mana hanya
dalam
5 persen karir
perkawinan ekspatriat adalah wanita.
ganda. Pengalaman Dalam
dan penelitian yangsebuah
terbatas artikelnya, Adlerpara
menyatakan bahwa (1984: 78-89)
wanita tidak hanya menyambut peluang-peluang demikian (untuk alasan-alasan yang sama
melaporkan suatu survei praktik-praktik SDM Internasional pada lebih 600 perusahaan
rekan-rekan pria mereka juga mencarinya), tetapi juga sering berkinerja lebih baik daripada
Amerika pria
rekan-rekan Serikat dansekalipun
mereka, Kanadadalam bahwa ditemukan
negara-negara yanghanya
secara3tradisional
persen dari 13.338 ekspatriat
didominasi
pria, seperti di Timur Jauh. Khususnya para ekspatriat wanita pertama kali diperlakukan
yang diidentifikasi adalah wanita. Dia menemukan bahwa para ekspatriat wanita
sebagai para wakil perusahaan-perusahaan induk mereka. Para ekspatriat wanita sering kali
cenderung
memiliki dipekerjakan
pertimbangan pasanganoleh perusahaan-perusahaan dengan karyawan di atas 1.000
dan keluarga.
Ekspatriat cenderung pria
orang dalam industri perbankan, : 18 dalam survei GMAC
persenelektronika, – GRS tahun
perminyakan, 2002penerbitan.
dan adalah Ketika
wanita, 14 persen dalam survei ORC tahun 2002. Penulis kedua survei ini bermaksud
proporsi wanita pada angkatan kerja domestik terus meningkat
menunjukkan bahwa proporsi wanita meningkat. Misalnya laporan ORC membandingkan dan ketika pengalaman
situasi tahun 2002 menjadi
internasional dengan survei mereka
suatu tahun 1992,
kriteria utamadi mana
untuk hanya 5 persen ekspatriat
kemajuan adalah perusahaan
karir dalam
multinasional, kita akan melihat lebih banyak manajer internasional adalah wanita.
Pada dekade terakhir, para peneliti telah berusaha untuk menemukan 134 mengapa
sedikit ekspatriat adalah wanita. Apakah itu karena mereka tidak bersedia untuk
direlokasi? Apakah hal itu mencerminkan apa yang disebut keyakinan eksternalisasi
bahwa para pria dalam beberapa budaya, seperti negara-negara Asia tertentu, tidak
suka melapor kepada para manajer wanita, khususnya wanita asing dan karenanya para
wanita tidak seharusnya ditempatkan di luar negeri.
Book 1.indb 157 8/14/2007 9:07:18 PM

Studi-studi terakhir meragukan beberapa sikap menyangkut kesesuaian para wanita

untuk penugasan-penugasan internasional. Misalnya Stroh (2000: 241-255) menemukan
bahwa para wanita Amerika Serikat dan Kanada tertarik dan mungkin menerima
penugasan-penugasan internasional, meskipun ada variasi-variasi antara mereka yang
memiliki anak-anak dan mereka yang tidak memiliki anak-anak. Bagaimanapun para
wanita dalam studi ini cenderung percaya bahwa perusahaan-perusahaan mereka
ragu-ragu meminta mereka untuk menerima suatu penugasan internasional, meskipun
para supervisor (apakah pria atau wanita) tidak perlu memiliki keyakinan seperti itu.
Lebih lanjut, pada awalnya kinerja para ekspatriat wanita ditemukan dipengaruhi oleh
prasangka negara tuan rumah berkaitan dengan peran para wanita di negara-negara
tertentu—dipertimbangkan sebagai lokasi-lokasi penugasan yang secara budaya keras.
Semakin lama para wanita dalam penugasan-penugasan seperti ini, semakin kurang
mereka mempersepsikan bahwa prasangka adalah suatu hambatan untuk efektivitas.
Caligiuri dan Tung (1999: 763-782) dalam studi mereka terhadap para ekspatriat wanita
dan pria di suatu perusahaan multinasional Amerika Serikat menemukan bahwa para
wanita dapat berkinerja sama seperti rekan-rekan pria mereka tanpa menghiraukan
sikap suatu negara terhadap wanita dalam posisi-posisi manajerial.
Mengambil suatu pendekatan berbeda dalam studinya terhadap para ekspatriat
Austria, Fischlmayr (2002: 773 -783) menggunakan konsep hambatan-hambatan
eksternal dan hambatan-hambatan yang dibentuk sendiri untuk mengungkapkan
mengapa para wanita kurang memainkan peran dalam penugasan-penugasan
internasional. Hambatan-hambatan dimaksud diuraikan pada tabel 4-5.
Tabel 4-5
Hambatan-hambatan Para Wanita Mengambil Penugasan-penugasan Internasional
Hambatan-hambatan eksternal Hambatan-hambatan yang dibentuk sendiri

- Para manajer SDM ragu-ragu untuk - Beberapa wanita memiliki kesediaan yang
menyeleksi para kandidat wanita terbatas untuk relokasi
- Lokasi-lokasi yang secara budaya keras - Pasangan karir ganda
menghalangi para ekspatriat wanita - Para wanita sering merupakan suatu hambatan
- Para ekspatriat yang diseleksi memiliki untuk karir mereka sendiri dengan bertindak
stereotipe dalam pikiran-pikiran mereka yang sesuai dengan model-model peran berdasarkan
mempengaruhi keputusan-keputusan jenis kelamin
Sumber: Didasarkan pada literatur yang diulas dalam I.C. Fischlmayr, Female Self-perception as Barrier to
International Careers?, International Journal of Human Resource Management, Vol. 13, No. 5 (2002)
halaman 773 – 783 (diterjemahkan penulis).
Melalui 21 wawancara dengan manajer SDM dan para ekspatriat wanita di

perusahaan-perusahaan multinasional Austria dari berbagai industri dan posisi,
Fischlmayr menemukan bahwa sikap-sikap para Direktur SDM merupakan suatu
hambatan utama bagi seleksi para ekspatriat wanita, meskipun hambatan-hambatan
Book 1.indb 158 8/14/2007 9:07:18 PM

yang diciptakan sendiri juga besar. Para wanita di perusahaan-perusahaan Austria sering
secara khusus meminta suatu penugasan internasional, sedangkan rekan-rekan kerja
pria mereka diharuskan mengambil penugasan-penugasan internasional. Lebih lanjut,
beberapa wanita menganggap bahwa umur mereka menentukan persepsi-persepsi
dan harapan-harapan orang lain terhadap perilaku mereka. Semakin tua umur wanita,
semakin mudah hal tersebut. Fischlmayr menyimpulkan bahwa para wanita sebagian
bertanggung jawab dalam hal kurangnya perwakilan mereka dalam penugasan-
Mayrhofer dan Scullion (2002: 815–836) melaporkan pengalaman para ekspatriat
pria dan wanita dalam industri pakaian Jerman. Mereka menemukan bahwa para
wanita dikirim ke sejumlah negara-negara yang berbeda, termasuk ke negara-negara
dengan suatu pengaruh agama Islam. Secara keseluruhan ada sedikit perbedaan-
perbedaan pengalaman dari kedua kelompok jenis kelamin, meskipun para ekspatriat
wanita menempatkan nilai yang lebih tinggi terhadap isu integrasi pasangan atau
keluarga sebelum dan selama penugasan daripada para ekspatriat pria yang dijadikan
sampel. Lamanya penugasan dalam industri ini cenderung lebih singkat dan melibatkan
berbagai bentuk penugasan-penugasan non standar dan biasanya lebih banyak terdapat
para manajer wanita daripada yang ditemukan pada industri-industri lainnya. Lebih
banyak wanita daripada pria yang ditugaskan untuk penugasan-penugasan yang lebih
lama dan para penulis tersebut menyimpulkan bahwa semakin tinggi proporsi wanita
dalam industri tampaknya membuat jenis kelamin bukan lagi merupakan suatu isu.
Bagaimanapun juga, kesimpulan ini tidak berlaku untuk posisi-posisi manajemen
senior atau puncak, di mana para wanita kurang terwakili. Mayrhofer dan Scullion
menyimpulkan bahwa masih ada hambatan-hambatan bagi para ekspatriat wanita untuk
posisi-posisi senior atau puncak.
Suatu kontribusi berikutnya berasal dari suatu studi tentang para ekspatriat wanita
dari berbagai negara yang bekerja di Jepang, Cina dan Turki yang dilakukan oleh Napier
dan Taylor. Dalam studi mereka seperti dimuat dalam International Journal of Human
Resource Management (2002: 837-851), para wanita dikelompokkan ke dalam tiga
kategori yaitu: para ekspatriat tradisional, ‘pengikut (trailers)’ yang menjadi pasangan
dari para ekspatriat pria dan ‘orang bebas (independents)’—para wanita professional
yang dapat disebut para ekspatriat yang diseleksi sendiri. Napier dan Taylor menemukan
bahwa mendapatkan kredibilitas dengan pelanggan lokal adalah suatu isu utama.
Mengakomodasi perbedaan-perbedaan kebudayaan, memelihara suatu kehidupan sosial
dan suatu kebutuhan untuk keterampilan antar pribadi yang sesuai adalah faktor-faktor
penting dalam memenuhi tuntutan-tuntutan pekerjaan. Jaringan-jaringan kerja menjadi
penting, baik untuk konteks bisnis maupun sosial.
Apa yang muncul sebagai sesuatu yang umum dalam berbagai studi terhadap para
ekspatriat wanita adalah lokasi penugasan, tingkat dukungan organisasi, kepuasan
Book 1.indb 159 8/14/2007 9:07:18 PM

pasangan, dan pengalaman-pengalaman antar kebudayaan, di mana hal-hal ini penting

bagi konteks kinerja. Daftar moderator-moderator serupa dengan yang telah kita bahas
pada bagian awal bab ini. Apa yang tampaknya membedakan para ekspatriat wanita
dan pria adalah derajat di mana moderator-moderator mempengaruhi kinerja individu
dan nilai yang diletakkan pada pelatihan pengenalan kebudayaan sebelum penugasan
internasional. Isu karir ganda dapat membuktikan adanya hambatan yang lebih besar
untuk mobilitas para wanita karena para pria lebih ragu-ragu untuk menemani pasangan
mereka.
1. Apa perbedaan antara seorang manajer global dan seorang pemikir global?
2. Apakah perusahaan-perusahaan multinasional seharusnya memperhatikan
kegagalan ekspatriat? Jika ya, mengapa?
3. Apa faktor-faktor yang sangat penting terlibat dalam keputusan seleksi?
4. Apakah para ekspatriat wanita berbeda?
5. Diskusikan dalil bahwa sebagian besar keputusan-keputusan seleksi ekspatriat
dibuat secara informasl, seperti yang disarankan oleh solusi mesin kopi !
6. Anda berasal dari kantor pusat korporat. Sebagai seorang anggota departemen SDM,
Anda bertanggung jawab mengelola penugasan-penugasan internasional. Anda
harus memaparkan ringkasan aspek-aspek kunci dalam seleksi ekspatriat dalam
sepuluh menit kepada para manajer cabang pada suatu pertemuan regional, tidak
ada seorang pun memiliki pengalaman dalam bidang SDM atau dalam menyeleksi
para ekspatriat. Tujuan korporat adalah untuk menggunakan penugasan-penugasan
internasional antar regional untuk tim kerja proyek lintas budaya antara berbagai
operasi mereka di daerah atau wilayah. Aspek-aspek apa dari seleksi ekspatriat yang
seharusnya Anda soroti dalam presentasi?
Book 1.indb 160 8/14/2007 9:07:19 PM

B A B Pelatihan dan
5 Pengembangan
Pelatihan berupaya untuk memperbaiki keterampilan-keterampilan kerja dan
perilaku para karyawan saat ini, sedangkan pengembangan berupaya untuk
meningkatkan kemampuan-kemampuan dalam kaitannya dengan beberapa
posisi atau pekerjaan masa mendatang. Dalam bab ini, kita membahas
bagaimana penugasan internasional merupakan suatu alat untuk pelatihan dan
pengembangan, seperti dicerminkan dalam alasan-alasan mengapa penugasan-
penugasan internasional terus memainkan peran stratejik dalam operasi-operasi
bisnis internasional. Peran pelatihan dalam mempersiapkan dan mendukung
karyawan dalam penugasan-penugasan internasional juga dibahas dalam bab
ini. Kita membahas isu-isu berikut:
♣ Peran pelatihan dalam mendukung penyesuaian ekspatriat dan kinerja
dalam penugasan.
♣ Komponen-komponen program pelatihan sebelum keberangkatan yang
efektif seperti pengenalan budaya, keterampilan bahasa, dan kunjungan
awal. Bantuan relokasi dan pelatihan untuk para pelatih juga akan dibahas.
♣ Mode atau cara operasi yang digunakan dalam beragam pasar
internasional
♣ Efektivitas pelatihan sebelum keberangkatan.
♣ Aspek pengembangan dari penugasan-penugasan internasional dan
kaitannya dengan jalur karir internasional.
♣ Melatih dan mengembangkan tim-tim manajemen internasional.
Fokus bab ini adalah penugasan ekspatriat tradisional. Bagaimanapun
juga kita akan membicarakan aspek-aspek pelatihan dan pengembangan
berkaitan dengan penugasan-penugasan jangka pendek, penugasan-penugasan
non standar, dan orang yang melakukan perjalanan untuk tujuan bisnis
internasional (international business travelers).
Book 1.indb 161 8/14/2007 9:07:19 PM

5.1 PENGANTAR
Untuk bersaing dengan berhasil dalam suatu pasar global, lebih banyak perusahaan
berfokus pada peran SDM sebagai suatu bagian kritis dari kompetensi inti mereka dan
sumber keunggulan kompetitif. Seperti pernyataan Kamoche (1996: 216) berikut ini:
“The human resource refers to the accumulated stock of knowledge, skills, and
abilities that the individual process, which the firm has built up over time into an
identifiable expertise.”
(Sumber daya manusia (SDM) merujuk pada akumulasi persediaan pengetahuan,

keterampilan-keterampilan, dan kemampuan-kemampuan yang dimiliki para individu,
di mana perusahaan telah membangunnya sepanjang waktu menjadi suatu keahlian
yang dapat diidentifikasi).
Aktivitas-aktivitas pelatihan dan pengembangan merupakan bagian dari
cara perusahaan multinasional membangun persediaannya SDMnya. Suatu indikasi
pentingnya hal ini adalah meningkatnya jumlah perusahaan-perusahaan multinasional
yang telah mendirikan universitas atau sekolah mereka sendiri. Universitas-universitas
Motorola, McDonald’s dan Disney merupakan contoh-contoh yang tepat untuk pusat-
pusat pelatihan dalam perusahaan (in-house training centers). Beberapa perusahaan
Eropa, Jepang, dan Korea memiliki pengaturan-pengaturan serupa seperti Sekolah Bisnis
Lutfhansa dan Institut Manajemen Ericsson.
Penugasan internasional itu sendiri merupakan suatu alat pelatihan dan
pengembangan yang penting, dalam hal:
• Para ekspatriat adalah para pelatih, sebagai bagian dari transfer pengetahuan
dan kompetensi antara berbagai unit—suatu alasan utama untuk penggunaan
penugasan-penugasan internasional. Apakah dinyatakan secara implisit atau
eksplisit, mereka diharapkan untuk membantu perusahaan multinasional melatih
dan mengembangkan para HCN yaitu melatih para pengganti mereka.
• Para ekspatriat juga diharapkan untuk menjamin bahwa sistem-sistem dan proses-
proses diadopsi dan tak terelakkan mereka akan diminta untuk menunjukkan
bagaimana sistem-sistem dan proses-proses ini bekerja, selain memantau kinerja
para HCN yang efektif.
• Satu alasan untuk penugasan-penugasan internasional adalah pengembangan
manajemen. Suatu perpindahan dalam bidang lainnya—rotasi jabatan adalah
suatu cara yang berguna bagi para karyawan untuk mendapatkan perspektif yang
lebih luas. Hal ini membantu dalam mengembangkan orang-orang cakap yang
membentuk kelompok para operator global yang dibutuhkan, seperti dibahas
dalam bab-bab lebih awal.
Book 1.indb 162 8/14/2007 9:07:19 PM

Bab 5  Pelatihan dan Pengembangan 163
Oleh karena itu cara di mana perusahaan multinasional mengantisipasi dan

menyediakan pelatihan yang cocok untuk penugasan-penugasan internasional adalah
suatu langkah pertama yang penting. Hal ini dicerminkan dengan pertumbuhan
terhadap minat dan penyediaan pelatihan sebelum keberangkatan untuk mempersiapkan
para ekspatriat dan anggota-anggota keluarga yang menemani untuk penugasan
internasional.
Gambar 5-1 adalah suatu gambaran skematis struktur bab ini. Gambar tersebut
menunjukkan kaitan antara rekrutmen dan seleksi internasional, yang kita bahas
dalam bab 4 serta aktivitas-aktivitas pelatihan dan pengembangan. Sebagian besar
ekspatriat direkrut dari internal perusahaan, diseleksi dari operasi-operasi perusahaan
multinasional yang ada, meskipun seperti ditunjukkan oleh anak panah bertitik-titik
dalam gambar 5-1, beberapa ekspatriat dapat direkrut secara eksternal untuk suatu
penugasan internasional. Kita sekarang akan mempertimbangkan berbagai elemen
berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan ekspatriat dalam konteks mengelola dan
mendukung penugasan-penugasan internasional.
Gambar 5-1
Pelatihan dan Pengembangan Internasional
Rekrutmen Pelatihan Pengembangan

dan seleksi
Tim
Internasional
Pelatihan sebelum Penugasan-

keberangkatan penugasan
internasional
Dalam bab ini, sifat internasional dari pelatihan dan pengembangan dibahas
dari perspektif perusahaan multinasional. Hal ini meliputi diskusi-diskusi masalah
berkaitan dengan mengembangkan suatu kelompok manajemen dengan suatu perspektif
global, kebutuhan khusus pelatihan ekspatriat dan para keluarganya, pelatihan dan
pengembangan gugus kerja negara tuan rumah dan para manajer, serta masalah-masalah
khusus yang terlibat dengan mengevaluasi kinerja gugus kerja internasional, khususnya
para manajer dan teknisi-teknisi senior.
Book 1.indb 163 8/14/2007 9:07:19 PM

5.2 PERAN PELATIHAN EKSPATRIAT

Karena kriteria seleksi yang utama adalah kemampuan teknikal, tidaklah mengherankan
jika sebagian besar literatur tentang aktivitas-aktivitas pelatihan sebelum keberangkatan
terutama dikaitkan dengan mengembangkan pengenalan dan kesadaran budaya.
Perhatian terhadap aspek ini dipertegas dengan adanya kaitan antara tingkat kegagalan
ekspatriat dan penyesuaian kebudayaan yang telah dilaporkan dan didiskusikan dalam
Bab 4. Oleh karena itu sekali seorang karyawan telah diseleksi untuk suatu posisi
ekspatriat, pelatihan sebelum keberangkatan dipertimbangkan menjadi langkah kritis
selanjutnya dalam upaya untuk menjamin efektivitas dan keberhasilan ekspatriat di luar
negeri, khususnya bila negara tujuan dianggap keras secara budaya. Dalam gambar 5-1,
pelatihan sebelum keberangkatan ditunjukkan sebagai suatu bagian dari pelatihan secara
umum. Pelatihan budaya yang efektif dianjurkan membantu para individu untuk lebih
cepat menyesuaikan diri dengan budaya baru. Seperti yang dikemukakan oleh Earley
(1987: 686) bahwa:
“A major objective of intercultural training is to help people cope with unexpected

events in a new culture.”
(Suatu tujuan utama pelatihan antar kebudayaan adalah untuk membantu orang
mengatasi kejadian-kejadian yang tidak diharapkan dalam suatu budaya baru).
Penelitian yang terbatas terhadap perusahaan-perusahaan Amerika Serikat yang
menonjol dalam bidang atau hal ini mengungkapkan bahwa sejumlah besar perusahaan
multinasional Amerika Serikat bahkan enggan menyediakan suatu tingkat dasar pelatihan
sebelum keberangkatan, meskipun hal ini secara lambat laun telah berubah. Minat
khusus dalam hal ini dimulai dengan studi Tung (1982: 57-71) terhadap praktik-praktik
ekspatriasi, meliputi penggunaan program-program pelatihan sebelum keberangkatan.
Hasilnya menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan multinasional Amerika
Serikat cenderung lebih sedikit menggunakan program-program pelatihan untuk para
ekspatriat daripada perusahaan-perusahaan Eropa dan Jepang (32 persen dibandingkan
dengan 69 persen dan 57 persen masing-masing). Sikap Amerika Serikat terhadap
penyediaan pelatihan sebelum keberangkatan tampaknya tetap berlangsung sampai
tahun 1980an. Misalnya, suatu studi yang dilakukan Baker (1984: 68-70) terhadap 1.000
perusahaan multinasional Amerika Serikat pada tahun 1984 menemukan bahwa hanya
25 persen perusahaan menawarkan program-program pelatihan sebelum keberangkatan
secara luas dan studi yang dilakukan oleh Feldman terhadap perusahaan-perusahaan
Amerika Serikat pada tahun 1989 menemukan bahwa hanya 13 persen responden yang
menawarkan suatu program sebelum keberangkatan kepada para ekspatriat. Menurut
Mendenhall dan Oddou (1985: 39-47), di antara beragam alasan yang disebutkan oleh
perusahaan-perusahan dalam studi-studi ini adalah bahwa manajemen puncak tidak
Book 1.indb 164 8/14/2007 9:07:20 PM

meyakini bahwa pelatihan sebelum keberangkatan adalah perlu atau efektif. Sehingga
meskipun manfaat-manfaat potensial pelatihan pengenalan budaya diakui secara luas,
pelatihan ini menurun penggunaannya atau bahkan tidak ditawarkan oleh sejumlah
besar perusahaan-perusahaan multinasional Amerika Serikat.
Dekade terakhir telah menunjukkan suatu perubahan dalam sikap, mungkin
karena pertimbangan-pertimbangan biaya dan juga pertumbuhan penyedia pelatihan
sebelum keberangkatan yang dapat diakses oleh perusahaan-perusahaan multinasional.
Misalnya, survei tentang trend-trend relokasi global oleh GMAC – GRS pada tahun
2002 yang telah disebutkan dalam bab 4 juga membahas trend-trend pelatihan sebelum
keberangkatan. 77 persen dari 181 perusahaan yang disurvei adalah perusahaan Amerika
Serikat. Pelatihan budaya silang minimal satu hari diberikan oleh 64 persen perusahaan
responden. 76 persen dari kelompok ini menunjukkan bahwa keikutsertaan bersifat
pilihan. Hal ini adalah suatu perbaikan dari temuan survei perusahaan-perusahaan Eropa
pada tahun 1997 (meliputi cabang-cabang dari perusahaan-perusahaan multinasional
bukan Eropa). Hanya 13 persen perusahaan-perusahaan responden dalam survei ini
selalu menyediakan para ekspatriat dengan akses untuk kursus-kursus pengenalan
budaya, meskipun 47 persen berikutnya memberikan penjelasan singkat untuk
penempatan-penempatan yang menantang dari segi budaya (dibandingkan dengan 21
persen dalam suatu survei pada tahun 1995).
Sebelumnya menurut Barham dan Devine (1990), perusahaan-perusahaan
multinasional menempatkan prioritas lebih rendah pada penyediaan pelatihan
sebelum keberangkatan bagi pasangan dan keluarga para ekspatriat. Mungkin karena
meningkatnya pengakuan interaksi antara kinerja ekspatriat dan penyesuaian keluarga,
lebih banyak perusahaan multinasional saat ini memperluas program-program pelatihan
sebelum keberangkatan mereka dengan melibatkan pasangan dan anak-anak para
ekspatriat. Misalnya, dalam survei GMAC—GRS tahun 2002, tanggapan-tanggapan
terhadap penyediaan pelatihan sebelum keberangkatan mengungkapkan bahwa pelatihan
melibatkan:
• seluruh keluarga 33%
• ekspatriat dan pasangan 29%
• hanya karyawan 2%
• tidak ada 36%
5.3 PELATIHAN PARA EKSPATRIAT

Tanggung jawab utama yang pertama dalam pelatihan internasional bagi para
manajer SDM biasanya menyangkut persiapan para ekspatriat (dan keluarga mereka)
untuk penugasan-penugasan di luar negeri. Bahkan untuk perusahaan-perusahaan
multinasional yang besar pun, isu-isu pelatihan internasional hanya mendapat perhatian
Book 1.indb 165 8/14/2007 9:07:20 PM

untuk beberapa waktu (dan bahkan pada beberapa perusahaan, hal ini hanya menerima
perhatian yang sangat sedikit). Pengembangan manajemen akan tetap sepenuhnya
merupakan tanggung jawab para manajer dari perusahaan induk dan pelatihan gugus
kerja lokal akan tetap menjadi perhatian para manajer SDM karyawan lokal.
Seperti dibahas pada bab sebelumnya, persiapan para ekspatriat sebelum pergi ke
luar negeri setidaknya sama pentingnya dengan menyeleksi calon karyawan yang tepat
(lihat kembali gambar 4-6). Banyak bukti menunjukkan bahwa perusahaan multinasional
yang tidak mengerjakan pekerjaan ini dengan sangat seksama dan ketidakmampuan
untuk menyesuaikan diri yang sering dapat diperbaiki melalui pelatihan dan orientasi,
biasanya alasan kegagalan dalam penugasan di luar negeri. Seperti yang dikemukakan
oleh Blocklyn (1989: 44-45) dengan mengutip pernyataan Roger Herod, Wakil Presiden
SDM Internasional pada Campbell Soup Company bahwa:
“There is too much emphasis on executives’ technical abilities and too little on
their cultural skills and family situation. When international executive relocations
fail, they generally fail either because expatriates can’t fathom the customs of the
new country or because their families can’t deal with the emotional stress that
accompanies relocation.”
(Terlalu banyak penekanan pada kemampuan-kemampuan teknikal para eksekutif

dan terlalu sedikit pada keterampilan budaya dan situasi keluarga mereka. Ketika relokasi
eksekutif internasional gagal, mereka biasanya gagal entah karena para ekspatriat tidak
dapat memahami kebiasaan-kebiasaan di negara baru atau karena keluarga mereka yang
mengikuti tidak dapat mengatasi tekanan emosional pada saat relokasi tersebut).
Dalam kedua kasus ini, orientasi terhadap kejutan budaya yang akan mereka alami dalam
lingkungan-lingkungan mereka yang baru tampaknya sangat penting.
Menurut Foxman dan Polsky (1991: 38-41), para manajer SDM Internasional
yang berpengalaman, berpikir mutlak diperlukan untuk keberhasilan ekspatriat dalam
penugasan-penugasan asing adalah memberikan calon karyawan dan keluarganya
informasi yang cukup lengkap dan akurat tentang penugasan dan lokasi agar mereka
dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang minatnya terhadap suatu penugasan.
Baik karyawan maupun pasangan seharusnya diberi penjelasan yang sebaik mungkin
tentang tanggung jawab-tanggung jawab penugasan baru, demikian pula kebijaksanaan-
kebijaksanaan perusahaan dalam hal kompensasi ekspatriat, tunjangan-tunjangan,
pajak-pajak, prosedur-prosedur keamanan, dan repatriasi.
Selain itu karyawan dan keluarga perlu diberikan semua informasi, keterampilan-
keterampilan, dan sikap-sikap yang mereka butuhkan agar merasa nyaman, efektif,
dan produktif dalam penugasan di luar negeri. Banyak orientasi dan pelatihan harus
difokuskan pada nilai-nilai dan norma-norma budaya negara baru dan perbedaannya
Book 1.indb 166 8/14/2007 9:07:20 PM

dengan negara asal. Gambar 5-2 menyediakan suatu model untuk memahami keseluruhan
pengembangan para ekspatriat. Dengan sejumlah tipe-tipe masalah yang berbeda yang
mungkin dihadapi oleh para ekspatriat dan keluarganya ditambah sejumlah tujuan
pengembangan yang mungkin, metode-metode khusus yang dipilih untuk pelatihan
atau pengembangan seharusnya berbeda juga.
Model ini misalnya menyarankan bahwa manajemen lini (atau Manajemen
Sumber Daya Manusia Internasional) harus mengenal berbagai tipe masalah yang
ada untuk para eksekutif ekspatriat. Hal ini berkisar dari kesulitan-kesulitan dalam
hubungan-hubungan bisnis (apakah dalam atau luar cabang atau dengan kantor-kantor
pusat), kesulitan-kesulitan dalam hubungan ekspatriat, atau kesulitan-kesulitan dengan
pemerintah negara asal atau pemerintah negara tuan rumah. Setiap sumber-sumber
kesulitan potensial memiliki solusi-solusinya sendiri dengan tujuan-tujuan spesifiknya
sendiri yang akan membantu mengatasi masalah-masalah. Misalnya, mengembangkan
suatu pengetahuan kerja dalam bahasa asing yang kelak dibutuhkan dapat mengarah pada
perbaikan-perbaikan dalam sejumlah hubungan yang mungkin terkait. Metode-metode
pengembangan khusus yang dipilih perlu dicocokkan dengan kebutuhan-kebutuhan
pengembangan spesifik. Dan tentunya pada setiap langkah dalam model pengembangan
evaluasi kemajuan dan umpan balik terhadap proses (misalnya perubahan-perubahan
yang mungkin dalam fokus dan metode-metode, bila perlu) adalah penting. Pada
akhirnya, tujuan bagi ekspatriat adalah berhasil dalam penugasannya, tetap bertahan
dalam lokasi asing selama masa penugasan, dan kembali ke perusahaan induk untuk
suatu penugasan yang secara efektif menggunakan keterampilan-keterampilan baru dan
motivasi repatriasi.
Menurut Black dan Mendenhall (1989: 511-540), sejumlah penulis telah
menyarankan bahwa pelatihan lintas budaya seharusnya disesuaikan dengan sifat
kebutuhan khusus. Tabel 5-1 menunjukkan seorang penulis mencocokkan metode dan
teknik dengan tujuan pelatihan para ekspatriat. Ketika perbedaan-perbedaan antara
budaya ekspatriat (dan keluarganya) menjadi lebih besar ketika dibandingkan dengan
budaya baru di lokasi penugasan asing, lama dan kekerasan pelatihan seharusnya
menjadi lebih besar juga.
Book 1.indb 167 8/14/2007 9:07:20 PM

Gambar 5-2
Sebuah Model untuk Pengembangan Manajemen Perusahaan Multinasional
Meningkatkan Efektifitas Ekspatriat dan

Tujuan menyeluruh
Para Eksekutif Repatriasi
Hubungan² Internal
Hubungan Internal
Hubungan² Eksternal
Hubungan Eksternal
Hubungan² Keluarga
Hubungan Keluarga
Hubungan² denganPemerintah
Hubungan dengan Pemerintahnegara
negara Pengenalan
Umpan Balik
Tuan rumah masalah
Hubungan² KantorPusat
Hubungan Kantor Pusat
Hubungan² denganPemerintah
Hubungan dengan Pemerintahnegara
Negara
Asal.
asal.
Mengulas syarat² dankondisi

syarat dan kondisi²penugas-
penugas-
an
Meningkatkan pengenalan budaya
Meningkatkan pengetahuan tentang ne-
gara tuan rumah Tujuan²
Tujuan
Umpan Balik Menanamkan pengetahuan kerja dalam Pengembangan
bahasa asing
Meningkatkan keterampilan²
keterampilan manajemen
manajemen
konflik konflik
Meminimalkan masalah² re-entry
masalah re-entry
Umpan Balik Berapa banyak pengembangan? Penilaian Kebutuhan²

Kebutuhan
Pengembangan
Pelatihan sebelum keberangkatan

• Orientasi
• Studi Lapangan
• Instruksi Bahasa
Umpan Balik • Kelompok budaya silang T
Simulasi Perilaku Metode-Metode
Metode-metode
Metode Kasus Pengembangan
Pelatihan setelah Kedatangan
• Orientasi dan Pelatihan
• Pemecahan masalah antar kelompok
Pelatihan re-entry
Pengetahuan tentang kebudayaan,

politik, ekonomi, bisnis, hukum dan
faktor² sosialnegara
faktor sosial negaratuan
tuanrumah
rumah
Umpan Balik Pengenalan kebutuhan² danharapan

kebutuhan dan harapan² Hasil lanjutan
pihak² berbedayang
pihak berbeda yangtertarik
tertarikdalam
dalamope-
ope-
rasi internasional
Pengenalan masalah² hubungan

masalah hubungan
keluarga di negara tuan rumah
Evaluasi Efektivitas para eksekutif ekspatriat Hasil yang diinginkan
Pelatihan re-entry
Umpan Balik Metode Pengembangan
Efektivitas para eksekutif repatriasi

Evaluasi Hasil yang diinginkan
Sumber: “A Model for Developing Key Expatriate Executives” oleh A. Rahim, April 1983. Dicetak kembali dengan
ijin Personnel Journal, ACC Communications, Inc., Costa Mesa, CA (diterjemahkan penulis) 144
Book 1.indb 168 8/14/2007 9:07:42 PM

Tabel 5-1
Melatih Karyawan yang Ditugaskan Internasional
Metode Teknik Tujuan

Pelatihan informasional – didaktik Kuliah Studi-studi lapangan, operasi
Bahan bacaan perusahaan,lembaga-lembaga
Kaset-kaset video negara asal
Bioskop
Lokakarya antar kebudayaan Asimilasi budaya Budaya umum, budaya spesifik,
Simulasi keterampilan-keterampilan
Permainan peran negosiasi, mengurangi
ethnosentrik
Pelatihan kepekaan Lokakarya komunikasi Pengenalan diri sendiri,
Kelompok T gaya komunikasi, empathi,
Perjalanan-perjalanan de-ngan keterampilan-keterampilan
tujuan luar mendengarkan, tidak bersikap
menghakimi
Pengalaman-pengalaman lapangan Kebudayaan mini (minicultures) Kebiasaan-kebiasaan, nilai-nilai,
Wakil keluarga tuan rumah keyakinan-keyakinan, perilaku non
verbal, agama
Keterampilan-keterampilan bahasa Kelas-kelas Komunikasi antar pribadi,
Kaset-kaset persyaratan-persyaratan kerja,
kebutuhan-kebutuhan untuk
bertahan
Sumber: “Training the International Assignee”, oleh Simcha Ronen dalam Training and Development in Organizations,
oleh I.L. Goldstein dan rekan-rekan. Dicetak kembali dengan ijin Jossey-Bass, Inc. (diterjemahkan
penulis).
Pada suatu tingkat minimum, pelatihan dan orientasi atas topik-topik berikutnya
seharusnya disediakan untuk memfasilitasi proses penyesuaian budaya yang senantiasa
penting sekali:
• Keterampilan-keterampilan bisnis antar kebudayaan (misalnya gaya-gaya negosiasi
pada negara-negara dan budaya-budaya berbeda);
• Manajemen atau mengelola kejutan budaya (misalnya apa yang diharapkan dan
bagaimana menangani stres dalam beradaptasi);
• Penyesuaian gaya hidup (misalnya bagaimana menangani sistem-sistem transportasi
dan belanja berbeda serta ketersediaan makanan-makanan dan hiburan umum
yang berbeda);
• Isu-isu kehidupan sehari-hari negara tuan rumah (misalnya masalah-masalah tidak
lazim dengan air atau listrik);
• Kebiasaan-kebiasaan dan tata cara lokal (misalnya apa yang dipakai dan perbedaan
pola-pola perilaku para pria dan wanita);
• Studi-studi lapangan (misalnya lingkungan politik dan agama);
Book 1.indb 169 8/14/2007 9:07:47 PM

• Rencana repatriasi (misalnya bagaimana tetap membina hubungan baik dengan

kantor asal dan bagaimana mengidentifikasi suatu penugasan yang tepat sebelum
kembalinya ekspatriat ke negara asal); dan
• Strategi-strategi pembelajaran bahasa, baik sebelum berangkat untuk penugasan
baru maupun setelah tiba.
Dalam perspektif yang lebih luas, banyak perusahaan membagi persiapan

mereka terhadap para ekspatriat ke dalam dua kategori: konseling dan pelatihan.
Komponen konseling terutama berkaitan dengan mekanisme suatu kepindahan ke
luar negeri, sedangkan pelatihan berupaya untuk mengembangkan keterampilan-
keterampilan dan kepekaan-kepekaan terhadap isu-isu nasional dan budaya yang
memungkinkan ekspatriat dan keluarganya menyesuaikan dan menikmati situasi baru
mereka dengan lebih baik. Saat ini perusahaan-perusahaan semakin menyadari betapa
pentingnya persiapan-persiapan seperti ini bagi keberhasilan para ekspatriat dalam
bisnis internasional. Menurut Blocklyn, CIBA – GEIGY (suatu perusahaan farmasi
Switzerland) melaksanakan suatu pekerjaan yang baik dalam persiapan ekspatriat. Tipe-
tipe topik yang dibahas dalam sesi konseling dan pelatihan meliputi hal-hal berikut ini:
KONSELING
• Kompensasi, tunjangan-tunjangan, dan pajak-pajak;

• Perjalanan;
• Penyimpanan dan pengiriman barang-barang keperluan rumah tangga;
• Manajemen perumahan dan properti;
• Transportasi lokal;
• Liburan-liburan dan cuti-cuti;
• Pelatihan bahasa dan orientasi; serta
• Pilihan-pilihan dan biaya-biaya pendidikan anak-anak.
PELATIHAN
• Kebiasaan-kebiasaan lokal, politik, agama, sikap-sikap;

• Hukum-hukum lokal;
• Keamanan;
• Kepekaan budaya, makanan, air, dan sebagainya; serta
• Penjelasan latar belakang perusahaan: sejarah, kebijaksanaan-kebijaksanaan, para
karyawan.
Perusahaan lainnya merekomendasikan bahwa suatu program persiapan yang

seksama meliputi seluruh hal berikut ini:
Book 1.indb 170 8/14/2007 9:07:47 PM

1. Suatu kunjungan pendahuluan ke lokasi baru;

2. Pelatihan bahasa;
3. Studi lapangan yang intensif;
4. Buku pedoman perusahaan secara spesifik yang meliputi baik fakta-fakta perusahaan
dan negara serta di mana mendapatkan informasi tambahan;
5. Konseling dalam perusahaan untuk isu-isu seperti masalah-masalah pajak, hukum,
kompensasi, kepindahan, dan sejenisnya;
6. Pertemuan-pertemuan dengan repatriasi yang telah kembali dari lokasi penugasan
ke tempat asal; dan
7. Dukungan dan bantuan lokal untuk kedatangan dan orientasi ke lokasi penugasan
baru.
Suatu program persiapan yang luas seperti ini dapat mengurangi tingginya tingkat
kembalinya ekspatriat ke negara asal sebelum waktunya (premature returns) dan
pengalaman-pengalaman buruk akibat tidak adanya penyesuaian terhadap penugasan
asing oleh para ekspatriat dan/atau keluarga mereka.
Terdapat banyak kontroversi tentang kemampuan orang-orang untuk belajar
budaya-budaya lain melalui program-program pelatihan. Beberapa penulis menyarankan
seseorang harus mengalami secara langsung suatu budaya untuk mendapatkan
suatu pemahaman nyata dan/atau beradaptasi dengan budaya tersebut. Pengalaman
yang terjadi pada perusahaan minyak Shell menunjukkan bahwa pelatihan sebelum
keberangkatan yang diberikan kepada karyawan secara dramatis mengurangi tingkat
kegagalan ekspatriat. Menurut Kohls dalam Globalization, sebelum menyediakan
pelatihan untuk para karyawannya yang dikirim ke Arab Saudi, Shell mengalami 60
persen tingkat kembalinya ekspatriat sebelum waktunya. Dengan tiga hari pelatihan,
tingkat tersebut turun sampai 5 persen. Dengan enam hari program pelatihan sebelum
keberangkatan, angka itu menurun sampai 1,5 persen. Sebenarnya tanpa pelatihan
budaya silang sebelum keberangkatan diperkirakan hanya 20 persen orang Amerika
yang dikirim ke luar negeri bekerja dengan baik. Pelatihan yang efektif harus berbeda
isi dan intensitasnya, sesuai dengan perbedaan antara apa yang normal dan diharapkan
serta apa yang akan dialami dalam penugasan baru. Makin besar perbedaan antara
budaya negara asal dengan budaya negara baru, seharusnya makin luas dan makin lama
pelatihan yang diadakan.
Universitas Michigan telah mulai melaksanakan suatu program untuk para
eksekutif dari seluruh dunia dan para eksekutif sendiri melaporkan bahwa program
tersebut sangat berhasil dalam membantu mereka untuk menjadi lebih sensitif terhadap
beragam budaya, juga untuk belajar lebih banyak tentang manajemen global. Dalam
program Michigan, para eksekutif belajar tentang budaya-budaya lain melalui interaksi
dengan kelompok partisipan dari beragam negara dan melalui proyek-proyek pemecahan
masalah di negara-negara lainnya.
Book 1.indb 171 8/14/2007 9:07:47 PM

5.4 KOMPONEN-KOMPONEN PROGRAM PELATIHAN

SEBELUM KEBERANGKATAN YANG EFEKTIF
Studi-studi menunjukkan bahwa komponen-komponen utama program pelatihan
sebelum keberangkatan yang berkontribusi pada suatu transisi yang mulus ke lokasi
asing meliputi pelatihan pengenalan budaya, kunjungan-kunjungan pendahuluan,
pelatihan bahasa, dan bantuan dalam mengatasi persoalan-persoalan praktis sehari-hari.
Kita akan membahas masing-masing hal tersebut.
5.4.1 Program-program Pengenalan Budaya

Suatu hal yang diterima secara umum bahwa untuk efektif, karyawan ekspatriat harus
beradaptasi dan tidak merasa terisolasi dari negara tuan rumah. Program pelatihan
pengenalan budaya yang dirancang dengan baik dapat benar-benar bermanfaat karena
berusaha untuk membentuk suatu pengenalan budaya negara tuan rumah, sehingga para
ekspatriat dapat bertindak dengan baik atau setidaknya mengembangkan pola tiruan
yang tepat. Seperti telah dibahas dalam bab 4, tanpa suatu pemahaman (atau setidaknya
suatu penerimaan) budaya negara tuan rumah dalam suatu situasi yang demikian,
ekspatriat akan menghadapi beberapa kesulitan selama penugasan internasional. Oleh
karena itu pelatihan pengenalan budaya tetap merupakan bentuk paling umum dari
pelatihan sebelum keberangkatan.
Komponen-komponen program pengenalan budaya berbeda sesuai dengan
negara penugasan, lamanya penugasan, tujuan transfer, dan penyelenggaran program-
program seperti ini. Sebagai bagian dari studinya tentang manajemen ekspatriat,
Tung (1981: 68-78) mengidentifikasi lima kategori pelatihan sebelum keberangkatan,
berdasarkan atas proses-proses pembelajaran yang berbeda, tipe pekerjaan, negara
penugasan, dan waktu yang tersedia. Ada program-program studi lapangan yang
meliputi penjelasan lingkungan dan orientasi budaya, asimilasi budaya, pelatihan bahasa,
pelatihan kepekaan, dan pengalaman-pengalaman lapangan. Untuk memahami variasi-
variasi yang mungkin dalam pelatihan ekspatriat, Tung mengusulkan suatu kerangka
kontingensi untuk memutuskan sifat dan tingkat kerasnya pelatihan. Dua faktor yang
menentukan adalah derajat interaksi yang dibutuhkan dalam budaya tuan rumah dan
kesamaan antara budaya lokal dan budaya baru. Elemen-elemen pelatihan terkait
dalam kerangka pemikirannya melibatkan isi pelatihan dan kerasnya pelatihan. Tung
berpendapat bahwa:
• Jika interaksi yang diharapkan antara individu dan anggota-anggota budaya tuan
rumah rendah dan derajat perbedaan antara budaya lokal dan budaya tuan rumah
rendah, maka pelatihan seharusnya difokuskan pada isu-isu yang berkaitan dengan
Book 1.indb 172 8/14/2007 9:07:48 PM

tugas dan pekerjaan daripada isu-isu yang berkaitan dengan budaya. Tingkat
kekerasan untuk pelatihan efektif yang diperlukan seharusnya relatif rendah.
• Jika ada suatu tingkat tinggi untuk interaksi yang diharapkan dengan para karyawan
tuan rumah dan perbedaan yang besar antara budaya lokal dan budaya tuan rumah,
maka pelatihan seharusnya difokuskan pada pengembangan keterampilan lintas
budaya, selain tugas baru. Tingkat kekerasan untuk pelatihan ini seharusnya
menengah atau tinggi.
Model Tung menetapkan kriteria untuk membuat keputusan-keputusan metode

pelatihan seperti derajat interaksi yang diharapkan dan kesamaan budaya. Satu
keterbatasan model tersebut adalah tidak membantu pengguna untuk menentukan
metode-metode pelatihan spesifik mana yang akan digunakan atau apa yang mungkin
mengangkat lebih atau kurang kerasnya pelatihan.
Pada tahun 1997, Tung (1998: 23-37) mengulangi kembali pekerjaan awalnya,
melalui suatu survei yang dilaksanakan dalam kerja sama dengan Arthur Andersen.
Tung melaporkan bahwa rekomendasi-rekomendasi awalnya tetap berlaku, meskipun
dengan beberapa syarat:
• Pelatihan seharusnya lebih diorientasikan pada pembelajaran jangka panjang
daripada program-program sesaat dengan suatu fokus bidang spesifik.
• Seharusnya ada penekanan yang lebih terhadap syarat pelatihan bahasa asing.
• Seharusnya terdapat penekanan-penekanan pada tingkatan-tingkatan kompetensi
komunikasi, tidak hanya komunikasi verbal, sehingga orang menjadi mengenal
dua budaya dan dua bahasa, yang memungkinkan suatu transisi yang lebih mudah
antara satu budaya dengan budaya lainnya.
• Pelatihan budaya silang membantu dalam mengelola perbedaan.
• Penjelasan mengenai posisi ekspatriat seharusnya realistik, karena hal tersebut
mendukung kinerja yang efektif.
Mendenhall dan Oddou (1986: 73-79) mengusulkan suatu model yang

dibuat berdasarkan model yang dikembangkan Tung pada tahun 1981. Model yang
dikembangkan oleh Mendenhall dan Oddou seperti terlihat dalam gambar 5-3
mengusulkan tiga dimensi yaitu metode-metode pelatihan, tingkat kekerasan pelatihan,
dan lamanya pelatihan relatif terhadap derajat interaksi dan hal-hal yang baru dalam
kebudayaan. Hal ini menyediakan garis pedoman yang berguna untuk menentukan
suatu program yang tepat. Misalnya, jika tingkat interaksi yang diharapkan rendah
dan derajat kesamaan antara budaya negara asal dan budaya negara tuan rumah tinggi,
lamanya pelatihan mungkin sebaiknya kurang dari satu minggu. Metode-metode seperti
penjelasan budaya atau lapangan melalui kuliah-kuliah, film-film, atau buku-buku akan
menyediakan tingkat kekerasan pelatihan yang tepat.
Book 1.indb 173 8/14/2007 9:07:48 PM

Sebaliknya, jika individu pergi ke luar negeri untuk suatu periode dua sampai dua
belas bulan dan diharapkan memiliki beberapa interaksi dengan para anggota budaya tuan
rumah, tingkat kekerasan pelatihan seharusnya lebih tinggi dan lamanya lebih panjang
(1 – 4 minggu). Selain pendekatan-pendekatan pemberian kompensasi, metode-metode
pelatihan seperti asimilasi budaya dan permainan peran tepat digunakan. Jika individu
menghadapi budaya tuan rumah yang benar-benar baru dan berbeda serta derajat
interaksi yang diharapkan tinggi, tingkat kekerasan pelatihan budaya silang seharusnya
tinggi dan pelatihan seharusnya selama dua bulan. Pelatihan kepekaan, pengalaman-
pengalaman lapangan, dan lokakarya antar budaya dapat merupakan metode-metode
pelatihan yang tepat dalam situasi ini.
Gambar 5-3
Model Pelatihan Budaya Silang Mendenhall, Dunbar, dan Oddou
Lamanya Tinggi Pendekatan Pelatihan Lintas Budaya

Pelatihan
Pendekatan Pencelupan
Pusat penilaian
Tinggi
Eksperimen lapangan
Simulasi-simulasi
Pelatihan kepekaan
1-2 bulan+ Pelatihan bahasa secara
luas
Tingkat Pendekatan Afektif
Menengah
Kekerasan/ Pelatihan asimilasi budaya

Kekakuan Permainan peran
Kejadian-kejadian kritis
Kasus-kasus
Pelatihan pengurangan stress
1-4 minggu
Pelatihan bahasa menengah
Pendekatan pemberian Informasi
Penjelasan-penjelasan lapangan
Penjelasan-penjelasan budaya
Film / buku / video
Rendah
Kurang dari Rendah Penggunaan juru bahasa

Satu minggu Pelatihan bahasa tingkat rendah
Lamanya 1 bulan 2 – 12 1–3

Tinggal atau kurang bulan tahun
Sumber: M. Mendenhall, E. Dunbar, dan G. Oddou, Expatriate Selection, Training and Career–pathing: a Review
and Critique, Human Resource Management, Vol. 28 (1987) halaman 338 (diterjemahkan penulis)
Book 1.indb 174 8/14/2007 9:07:48 PM

Kemudian Black dan Mendenhall (1989: 511-539) menyimpulkan bahwa model

yang lebih awal seperti model Tung terutama mengulas “ budaya” dalam sifat dasarnya,
dengan sedikit integrasi pada tugas-tugas baru individu dan budaya tuan rumah yang
baru. Oleh karena itu Black dan Mendenhall mengusulkan apa yang mereka gambarkan
sebagai model yang didasarkan secara teoritis dan luas dengan menggunakan teori
pembelajaran sosial Bandura dan model-model pelatihan pengenalan budaya sebelumnya.
Mereka mengambil tiga aspek teori pembelajaran sosial—atensi, retensi, dan reproduksi
—dan menunjukkan bagaimana hal tersebut dipengaruhi oleh perbedaan-perbedaan
individu dalam harapan-harapan dan motivasi serta insentif-insentif untuk menerapkan
perilaku-perilaku yang dipelajari dalam lokasi asing. Pendekatan ini mengakui
bahwa pelatihan yang efektif hanya merupakan langkah pertama dan kesediaan serta
kemampuan ekspatriat untuk bertindak sesuai pelatihan pada lingkungan baru adalah
sangat penting untuk kinerja yang efektif.
Suatu keterbatasan praktis yang jelas dari model Black dan Mendenhall adalah
tidak memadainya waktu yang sering diberikan sebagai suatu alasan mengapa perusahaan-
perusahaan multinasional tidak menyediakan pelatihan sebelum keberangkatan. Oleh
karena itu dalam kasus-kasus seperti ini sukar untuk mengembangkan program-
program pelatihan sebelum keberangkatan yang tepat. Faktor-faktor kontekstual dan
situasional seperti kekerasan budaya, lamanya penugasan, dan sifat/tipe pekerjaan dapat
memiliki suatu hubungan dengan isi, metode, dan proses-proses yang terlibat dalam
program pelatihan pengenalan budaya. Lebih penting lagi, pemantauan dan umpan
balik seharusnya diakui sebagai komponen-komponen penting untuk pengembangan
keterampilan individu, terutama karena penyesuaian dan kinerja adalah hasil yang
diharapkan dari pelatihan pengenalan budaya.
Gambar 5-4 menggambarkan komponen-komponen tersebut bersama-sama
dari ketiga model yang telah diulas di atas. Model ini menekankan pentingnya perhatian
diberikan oleh ekspatriat potensial terhadap perilaku-perilaku dan hasil-hasil yang
mungkin dari suatu program pelatihan pengenalan budaya, kemampuan, dan kesediaan
individu untuk mempertahankan perilaku-perilaku yang dipelajari dan reproduksi
mereka yang tepat di lokasi tuan rumah. Kinerja buruk dapat diperbaiki dengan
menjelaskan insentif-insentif untuk reproduksi lebih efektif pada tingkat perilaku yang
diperlukan atau dengan menyediakan tambahan pelatihan pengenalan budaya selama
penugasan internasional. Oleh karena itu kita mengkombinasikan penyesuaian dan
kinerja serta mengkaitkannya dengan sistem manajemen kinerja, sedangkan Black
dan Mendenhall menilai penyesuaian dan kinerja sebagai hasil-hasil terpisah, di mana
penyesuaian mengarah pada kinerja.
Book 1.indb 175 8/14/2007 9:07:48 PM

Gambar 5-4
Pelatihan Pengenalan Budaya dan Kinerja Penugasan
Faktor-faktor kontekstual Perbedaan-perbedaan

dan situasional individual
• Waktu yang tersedia • Locus of control
• Kemanjuran harapan-
• Lama dan sifat harapan
• kekerasan budaya • Harapan-harapan hasil
Pengembangan
Motivasi keterampilan
• Dimensi diri sendiri
• Relasional
Pelatihan • Perseptual
pengenalan Atensi Retensi Reproduksi
budaya
Penyesuaiaan
dan kinerja
Insentif-insentif
Sistem manajemen kinerja
Sumber: Diambil dari Tung, Columbia Journal of World Business, Vol. 16 (1981) halaman 68 -78, Mendenhall dan
rekan-rekan, Human Resource Management, Vol. 26 (1987) halaman 331 – 345, Black dan Mendenhall,
Academy of Management Review, Vol. 15, No. 1 (1990) halaman 113 - 136 (diterjemahkan penulis)
5.4.2 Kunjungan-kunjungan Pendahuluan

Satu teknik yang berguna dalam memberikan orientasi para karyawan internasional
adalah mengirim mereka untuk suatu perjalanan pendahuluan ke negara tuan rumah.
Perjalanan ke luar negeri yang direncanakan dengan baik bagi calon karyawan dan
pasangan memberikan suatu peninjauan awal yang memungkinkan mereka untuk
menilai kecocokan dan minat mereka dalam penugasan. Suatu perjalanan demikian
juga berfungsi untuk memperkenalkan calon-calon ekspatriat pada konteks bisnis
di lokasi tuan rumah dan membantu mendorong persiapan sebelum keberangkatan
dengan lebih baik. Bila digunakan sebagai bagian dari suatu program pelatihan sebelum
keberangkatan, kunjungan-kunjungan ke lokasi tuan rumah dapat membantu dalam
proses penyesuaian awal.
Book 1.indb 176 8/14/2007 9:07:49 PM

Survei yang dilakukan pada tahun 1997 terhadap perusahaan-perusahaan

multinasional Eropa yang disebutkan di atas melaporkan bahwa 53 persen perusahaan
selalu menyediakan kunjungan-kunjungan pendahuluan dan 38 persen berikutnya
menunjukkan penggunaan demikian dalam kondisi-kondisi tertentu. Lamanya
kunjungan rata-rata sekitar satu minggu. Negara penugasan adalah suatu faktor
penentu. Kunjungan-kunjungan tidak disediakan jika negara penugasan sudah dikenal
oleh ekspatriat (mungkin dari suatu kunjungan sebelumnya, entah untuk urusan bisnis
perusahaan atau sebagai seorang turis), atau dipersepsikan negara tersebut dekat dari
segi budaya (misalnya Zurich dengan Frankfurt atau New York dengan Toronto).
Pasangan dapat menolak penugasan atas dasar kunjungan pendahuluan. Seperti
sebuah perusahaan pada studi perusahaan multinasional Eropa tahun 1997 yang
dilaporkan mengakui bahwa mereka tidak menyediakan kunjungan-kunjungan sebelum
penugasan di mana kondisi negara penugasan begitu buruk, sehingga tidak ada seorang
pun yang ingin pergi ke sana. Banyak perusahaan yang menggunakan kunjungan-
kunjungan pendahuluan, bahkan mempertimbangkan biaya atas penarikan kembali
sebelum waktunya dan resiko-resiko kinerja yang buruk. Suatu masalah potensial adalah
tujuan kunjungan pendahuluan sering bersifat ganda yaitu sebagai bagian keputusan
seleksi dan bagian pelatihan sebelum keberangkatan. Perusahaan multinasional dapat
mengirim tanda-tanda campuran jika mereka menawarkan kunjungan pendahuluan
sebagai bagian proses seleksi, tetapi pasangan merasakan setelah tiba di negara
penugasan yang diusulkan, mereka diharapkan untuk membuat keputusan-keputusan
menyangkut perumahan dan sekolah-sekolah yang sesuai. Pasangan dapat mengartikan
tindakan seperti ini sebagai ‘menerima kunjungan pendahuluan sama dengan menerima
penugasan’, jadi meniadakan perannya dalam proses pembuatan keputusan. Bila
perusahaan multinasional menggunakan kunjungan pendahuluan untuk memungkinkan
pasangan membuat suatu keputusan yang lebih baik dalam menerima penugasan asing,
maka seharusnya hal tersebut mutlak diarahkan untuk maksud tersebut. Dari perspektif
pasangan, ketika mereka terbang ke lokasi tujuan penugasan dengan biaya perusahaan
multinasional, maka mereka dapat menjadi lebih sulit untuk menolak penugasan.
Dikombinasikan dengan pelatihan pengenalan budaya, kunjungan pendahuluan
adalah suatu komponen program sebelum keberangkatan yang berguna. Menampilkan
diri ke komunitas ekspatriat, jika seseorang ada di lokasi tuan rumah yang diusulkan,
dapat juga memberikan suatu hasil yang positif. Brewster dan Pickard (1994: 18-35)
menemukan bahwa suatu komunitas ekspatriat memiliki suatu pengaruh terhadap
penyesuaian ekspatriat. Mungkin sambutan dari dan interaksi dengan para ekspatriat
saat ini membantu dalam mengembangkan suatu sikap positif terhadap penugasan,
memperkuat penerimaan penugasan, dan bahkan memberikan motivasi untuk
mereproduksi perilaku-perilaku yang tepat dari pelatihan pengenalan budaya.
Book 1.indb 177 8/14/2007 9:07:49 PM

5.4.3 Pelatihan Bahasa

Dalam perkembangan dunia saat ini, kemampuan untuk berkomunikasi dengan
akurat dan efektif telah meningkat kemaanfaatannya. Meskipun bahasa Inggris telah
menjadi bahasa pengantar sebagian besar transaksi bisnis dunia, adalah juga jelas
bahwa kemampuan untuk menjual, bernegosiasi, berdiskusi, dan mengelola dalam
bahasa-bahasa para tetangga, para pelanggan, dan para karyawan dapat meningkatkan
probabilitas keberhasilan komunikasi dan transaksi bisnis. Kemampuan untuk berbicara
dalam bahasa lain dipandang begitu penting dan menjadi poin tambahan ketika merekrut
para karyawan baru. Bahkan suatu studi terakhir yang dilakukan oleh Faxback tahun
1991 terhadap para pembaca majalah bisnis internasional menemukan bahwa 85 persen
pembaca yang ditanyai merasa bahwa kemampuan untuk berbicara suatu bahasa asing
sangat penting untuk keberhasilan seorang manajer internasional. Ada suatu kebalikan
sikap yang ditemukan pada suatu survey terhadap (sebagian besar orang Amerika) para
eksekutif yang pada masa-masa lalu sering merasa kemampuan untuk berbicara bahasa
Inggris adalah cukup.
Pentingnya memiliki kemampuan berbicara dalam banyak bahasa secara jelas
dikemukakan oleh George Gourlay, Wakil Presiden Coca Cola Company untuk operasi
manufaktur korporat pada tahun 1989 dalam Across the Board bahwa:
“Understanding how to function in different cultures and different languages is

fundamental to our success. Knowing how to give our customers what they expect –
consistently, wherever we operate, regardless of local conditions – is our challenge.”
(Memahami bagaimana beroperasi dalam budaya-budaya dan bahasa-bahasa

berbeda adalah penting bagi keberhasilan kami. Mengetahui bagaimana memberikan
kepada para konsumen kami apa yang mereka harapkan di mana pun kami beroperasi
tanpa mempertimbangkan kondisi-kondisi lokal, tetap merupakan tantangan kami).
Apa yang Gourlay maksudkan adalah hal yang diagungkan oleh semua perusahaan
global dengan kualitas produk yang ada dalam persepsi konsumen. Dan hal ini akan
dipengaruhi secara efektif bila kita memahami budaya konsumen kita. Gourlay
menegaskan hal ini dengan pernyataannya bahwa:
“Language study … opens the door to deeper cultural understanding. Speech
patterns, thought patterns, and behavior (i.e, consumer) patterns are all
interlinked.”
(Studi bahasa … membuka pintu untuk lebih memperdalam pemahaman budaya.

Pola-pola percakapan, pola-pola pemikiran, dan pola-pola perilaku (contoh konsumen)
semuanya saling berkaitan).
Kemampuan untuk berbicara dua atau lebih bahasa dipandang sangat penting.
Dalam kenyataannya, para eksekutif sejumlah perusahaan multinasional Amerika
Book 1.indb 178 8/14/2007 9:07:49 PM

belajar suatu bahasa kedua. Misalnya, eksekutif Du Pont mengambil suatu kursus cepat
dalam bahasa Jepang dan sejumlah rekan-rekan eksekutif (di perusahaan Du Pont dan
perusahaan-perusahaan lain seperti Eastman Kodak, Citicorp, dan divisi sistem medikal
General Electric) juga mengambil suatu kursus pendalaman dalam bahasa kedua. Bahasa
Perancis, Jerman, dan Jepang tampaknya menjadi favorit di antara orang Amerika yang
mengikuti sekolah bahasa.
Satu aspek bahasa yang tidak mendapat banyak perhatian, yang sering menjadi
tanggung jawab manajer SDM Internasional, meliputi penerjemahan, penggunaan juru
bahasa, dan adaptasi bahasa-bahasa pelatihan dan bisnis ke dalam bahasa-bahasa dan
budaya-budaya asing. Seleksi para juru bahasa dan penerjemah perlu diberi perhatian
khusus, karena menjadi baik dalam interpretasi dan penerjemahan membutuhkan
lebih banyak hal daripada pelatihan dalam bahasa asli dan bahasa asing. Hal ini juga
membutuhkan kesamaan yang dalam dengan sifat bisnis dan istilah teknikal serta
manajerial khusus yang tidak mungkin diterjemahkan dengan mudah ke dalam bahasa
asung atau dialihbahasakan ke dalam bahasa asli.
Pelatihan bahasa tampaknya merupakan suatu komponen yang jelas diperlukan
sekali dalam suatu program sebelum keberangkatan. Namun pelatihan bahasa tetap
berada di urutan bawah dibandingkan minat untuk pelatihan pengenalan budaya.
Dalam upaya untuk memahami mengapa keterampilan bahasa diberi prioritas yang
lebih rendah, kita seharusnya mempertimbangkan aspek-aspek yang berkaitan dengan
kemampuan bahasa yang perlu diketahui berikut ini.
5.4.3.1 Peran Bahasa Inggris sebagai Bahasa Bisnis Dunia

Biasanya diakui bahwa bahasa Inggris adalah bahasa bisnis dunia, meskipun bentuk
bahasa Inggris yang digunakan lebih merupakan bahasa Inggris internasional daripada
yang diucapkan oleh pembicara pribumi Inggris (native speakers of English). Perusahaan-
perusahaan multinasional dari negara-negara yang berbahasa Inggris seperti Amerika
Serikat, Inggris, dan Australia sering menggunakan fakta ini sebagai suatu alasan untuk
tidak mempertimbangkan kemampuan bahasa dalam proses seleksi, dan untuk tidak
menekankan pelatihan bahasa sebagai bagian program-program sebelum keberangkatan.
Tung (1998: 23-37) melaporkan bahwa suatu studi terhadap 12 negara dengan hampir
3.000 orang eksekutif menemukan bahwa para responden dari Amerika Serikat, Inggris,
Kanada, dan Australia—semua negara berbahasa Inggris—menganggap keterampilan
bahasa tidak penting. Hal ini berlawanan dengan para eksekutif dari Eropa, Asia, dan
Amerika Selatan, yang menganggap pengetahuan tentang suatu bahasa asing sangat
penting untuk keberhasilan.
Suatu sikap serupa muncul dari suatu studi mengenai kebutuhan-kebutuhan
bahasa asing bagi perusahaan-perusahaan multinasional Amerika Serikat. Fixman
(1990) menemukan bahwa keterampilan bahasa asing jarang dimasukkan sebagai bagian
Book 1.indb 179 8/14/2007 9:07:50 PM

pemahaman lintas budaya dan masalah-masalah bahasa secara luas dipandang sebagai
masalah-masalah mekanikal yang dapat dikelola dan dapat diselesaikan dengan mudah.
Kurangnya kompetensi bahasa memiliki implikasi-implikasi stratejik dan operasional,
karena hal itu membatasi kemampuan perusahaan multinasional untuk memantau para
pesaing dan memproses informasi penting.
Mungkin sebagai suatu hasil meningkatnya tekanan-tekanan persaingan global
dan pertumbuhan kesadaran kepentingan stratejik dan operasional, lebih banyak
perusahaan multinasional Amerika Serikat yang meminta agar kurikulum di sekolah-
sekolah bisnis Amerika Serikat meliputi bahasa-bahasa asing dan memberikan preferensi
kepada para lulusan dengan keterampilan bahasa asing. Trend yang sama juga terjadi di
Inggris dan Australia.
5.4.3.2 Keterampilan-keterampilan Bahasa Negara Tuan

Rumah dan Penyesuaian
Jelaslah kemampuan untuk berbicara dalam suatu bahasa asing dapat memperbaiki
efektivitas ekspatriat dan kemampuan negosiasi. Seperti yang dikemukakan oleh Baliga
dan Baker (1985: 31-38), hal itu dapat memperbaiki akses informasi para manajer
menyangkut ekonomi, pemerintahan, dan pasar negara tuan rumah. Tentu saja tingkat
kefasihan yang dibutuhkan dapat tergantung pada tingkat dan sifat posisi yang dipegang
ekspatriat dalam operasi asing, serta jumlah interaksi dengan para pihak berkepentingan
(stakeholders) eksternal seperti pejabat-pejabat pemerintah, para pelanggan, pejabat-
pejabat perdagangan, dan para karyawan lokal.
Dalam suatu survei terhadap 400 ekspatriat yang dilakukan oleh Tung dan Arthur
Andersen pada tahun 1997, pentingnya keterampilan bahasa diidentifikasi sebagai
suatu komponen kritis dalam kinerja penugasan. Para responden menunjukkan bahwa
kemampuan untuk berbicara bahasa lokal, tanpa mempertimbangkan bagaimana
perbedaan budaya dengan budaya negara asal mereka, adalah sama pentingnya dengan
pengenalan budaya dalam kemampuan mereka untuk beradaptasi dan berkinerja dengan
baik dalam penugasan. Pengetahuan bahasa negara tuan rumah dapat membantu para
ekspatriat dan anggota-anggota keluarga mereka mendapatkan akses pada struktur
dukungan sosial baru di luar pekerjaan dan komunitas ekspatriat.
Keterampilan-keterampilan bahasa adalah penting untuk pelaksanaan tugas dan
penyesuaian budaya. Kelalaian mereka lainnya dalam pelatihan sebelum keberangkatan,
sebagian dapat dijelaskan oleh lamanya waktu yang diperlukan untuk mendapatkan
bahkan suatu kompetensi bahasa tingkat elementer. Mempekerjakan karyawan yang
memiliki kompetensi bahasa dapat menjadi satu jawaban, tetapi keberhasilannya
tergantung pada informasi terbaru yang dipegang oleh semua karyawan dan memeriksa
penguasaan bahasa secara berkala untuk melihat apakah keterampilan-keterampilan
bahasa dapat dipelihara atau tidak.
Book 1.indb 180 8/14/2007 9:07:50 PM

5.4.3.3 Pengetahuan Bahasa Korporat

Seperti telah disebutkan sebelumnya, perusahaan-perusahaan multinasional cenderung
untuk mengadopsi (entah dengan sengaja atau karena kelalaian) suatu bahasa perusahaan
yang umum untuk memfasilitasi pelaporan dan mekanisme pengendalian lainnya. Sering
kali bahasa Inggris menjadi bahasa umum perusahaan multinasional, seperti yang telah
kita bahas dalam Bab 3. Para ekspatriat dapat menjadi language nodes, bertindak sebagai
saluran komunikasi antara kantor cabang dan kantor pusat, tergantung pada kemampuan
mereka untuk berbicara bahasa korporat.
Hal ini juga dapat memberikan kuasa tambahan bagi posisi mereka di kantor
pusat, karena para ekspatriat khususnya PCN sering memiliki akses informasi. Seorang
ekspatriat yang fasih dalam bahasa perusahaan induk dan bahasa kantor cabang tuan
rumah dapat memainkan peran penjaga gerbang, apa pun posisi formal yang dipegang
ekspatriat. Seorang PCN yang bekerja dalam posisi manajemen menengah pada cabang
Meksiko untuk perusahaan multinasional Finlandia, Kone Elevators memberikan suatu
contoh yang baik kekuatan bahasa, khususnya kekuatan penjaga gerbangnya. Seperti
gambar 5 – 5 mengilustrasikan ekspatriat yang fasih dalam bahasa Finlandia (bahasa
negara induk), bahasa Inggris (bahasa korporat), dan bahasa Spanyol (bahasa negara
tuan rumah)—posisi 1 dalam gambar 5 – 5. Manajer cabang yang tidak fasih dalam
bahasa Inggris dan tidak memiliki pengetahuan dalam bahasa Finlandia—posisi 2
dalam gambar 5 – 5. Ekspatriat itu menjadi mediator bahasa antara kantor pusat dan
para manajer cabang Meksiko. Perannya sebagai penerjemah berarti bahwa ekspatriat
Finlandia memiliki akses pada informasi yang sensitif, menempatkannya dalam suatu
peran penjaga gerbang yang sangat kuat sampai suatu derajat yang biasanya tidak
ditemukan pada posisi hirarkisnya yang lebih rendah. Jika ekspatriat tidak hadir di
kantor, beberapa pekerjaan tertunda sampai ekspatriat masuk kembali.
Gambar 5 – 5
Dampak Kekuatan Bahasa
Bahasa Bahasa
Perusahaan Kantor cabang
(Bhs Inggris) 2 (Bhs Spanyol)
1
Bahasa
Induk
(Bhs Finlandia)
Sumber: Diambil dari R. Marschan – Piekkari, D. Welch dan L. Welch, In the Shadow: the Impact of Language on
Structure, Power and Communication in the Multinational, International Business Review, Vol. 8, No. 4
(1999) halaman 432 (diterjemahkan penulis)
Book 1.indb 181 8/14/2007 9:07:50 PM

Diambil dari kasus General Electric (GE), para karyawan Tungsram ditransfer
ke pabrik GE di Amerika Serikat untuk pelatihan teknikal dan operasi. Demikian
juga, Institut Manajemen Internasional Pepsi-Cola adalah suatu sistem payung untuk
pemberian program-program pelatihan seperti manajemen tenaga penjualan atau
teknik-teknik produksi untuk pabrikasi merk-merk Pepsi. Bagian dari pendekatan ini
adalah “Program Calon” yang membawa para HCN ke Amerika Serikat untuk pelatihan
minimal selama 18 bulan dalam sistem domestik Pepsi di Amerika Serikat. Fiat, produsen
mobil Italia menggunakan transfer karyawan sebagai bagian program pelatihan.
Semua program pelatihan ini akan dilakukan dalam bahasa korporat. Kefasihan dalam
bahasa korporat akan menjadi suatu prasyarat untuk penugasan-penugasan pelatihan
internasional dan dapat mendesak kemampuan para karyawan cabang untuk mengikuti
dan menarik manfaat dari pelatihan seperti ini. Program-program pelatihan sebelum
keberangkatan memerlukan baik bahasa negara tuan rumah maupun bahasa korporat.
5.4.4 Bantuan dalam Mengatasi Persoalan-persoalan Praktis

Sehari-hari
Komponen lainnya dari suatu program pelatihan sebelum keberangkatan adalah
penyediaan informasi yang membantu dalam relokasi. Bantuan praktis membuat suatu
kontribusi penting terhadap adaptasi ekspatriat dan keluarganya dalam lingkungan baru
mereka. Saat ini banyak perusahaan multinasional menggunakan jasa spesialis relokasi
untuk memberikan bantuan praktis ini, misalnya dalam mendapatkan akomodasi dan
sekolah yang cocok. Pelatihan bahasa untuk ekspatriat dan keluarga dapat disediakan,
terutama jika pelatihan seperti ini tidak mungkin diberikan sebelum keberangkatan.
Biasanya selama penugasan, staf SDM negara tuan rumah akan mengorganisir program-
program orientasi dan pelatihan bahasa berikutnya.
5.5 PELATIHAN UNTUK PERAN PELATIHAN

Para ekspatriat sering digunakan karena kurangnya karyawan terlatih yang cocok dalam
lokasi tuan rumah. Oleh karena itu para ekspatriat sering menganggap melatih HCN
sebagai pengganti mereka. Pertanyaan yang jelas adalah bagaimana para ekspatriat
disiapkan untuk peran pelatihan ini. Kita mengetahui dari literatur manajemen budaya
silang bahwa ada perbedaan-perbedaan cara pendekatan orang terhadap tugas-tugas dan
masalah-masalah serta hal ini dapat memiliki suatu dampak pada proses pembelajaran.
Kemampuan untuk mentransfer pengetahuan dan keterampilan-keterampilan dalam
cara yang sensitif dari segi budaya seharusnya merupakan suatu bagian integral dari
program-program pelatihan sebelum keberangkatan.
Book 1.indb 182 8/14/2007 9:07:51 PM

Bukti yang bersifat anekdot menyatakan bahwa dalam beberapa perusahaan

pelatihan sebelum keberangkatan mungkin tidak diberikan pada TCN yang ditransfer
ke cabang lain dan untuk HCN yang ditransfer ke operasi-operasi negara induk. Jika
pelatihan seperti ini disediakan, biasanya tidak ditujukan bagi PCN. Seperti seorang
warga negara Australia yang bekerja di kantor cabang Jepang pada sebuah perusahaan
multinasional Amerika mengatakan bahwa:
“We [that is, TCNs] were third-class nationals in Japan. The Americans received
cultural training about Japan before they left the US. We were just given our plane
tickets.”
(Kami [yaitu TCN] merupakan karyawan kelas tiga di Jepang. Orang Amerika
menerima pelatihan budaya tentang Jep`ang sebelum mereka meninggalkan Amerika
Serikat. Kami hanya diberi tiket pesawat).
Kelalaian ini dapat menciptakan persepsi perlakuan yang tidak adil dalam situasi-
situasi di mana PCN dan TCN bekerja di lokasi asing yang sama dan mempengaruhi
penyesuaian terhadap penugasan internasional.
Harvey (1997: 393-428) menyatakan bahwa tanpa mempertimbangkan kebutuhan
bagi HCN yang ditransfer ke organisasi induk, perusahaan telah mencerminkan suatu
sikap ethnosentrik. Seperti disebutkan dalam bab 1, pendekatan yang diambil oleh
perusahaan telekomunikasi Finlandia, Nokia menggunakan istilah “ekspatriat” untuk
mereka yang dikirim ke luar unit (apakah induk atau cabang) dan “inpatriat” untuk
mereka yang dikirim ke dalam unit (apakah PCN, TCN, atau HCN) sebagai satu cara
bagi sebuah perusahaan multinasional untuk menunjukkan bahwa semua yang bekerja
secara internasional membutuhkan manajemen dan dukungan. Untuk merancang dan
melaksanakan pelatihan sebelum keberangkatan bagi TCN dan HCN, manajemen
lokal khususnya di departemen SDM perlu menyadari tuntutan-tuntutan dalam suatu
penugasan internasional—seperti yang telah kita diskusikan dalam terminologi staf
SDM korporat/kantor pusat. Mungkin juga diperlukan pengakuan dan dorongan hal
ini dari kantor pusat serta pemantauan untuk menjamin bahwa sumber-sumber daya
cabang yang memadai dialokasikan untuk pelatihan seperti ini.
5.6 PENGADAAN PELATIHAN UNTUK PENUGASAN-

PENUGASAN EKSPATRIAT NON TRADISIONAL
Dalam teori, semua karyawan hendaknya dipersiapkan dengan tingkat pelatihan sebelum
keberangkatan yang disesuaikan dengan tuntutan-tuntutan penugasan internasional.
Penyesuaian budaya inheren (menjadi satu) dalam transfer karyawan internasional.
Book 1.indb 183 8/14/2007 9:07:51 PM

Pelatihan sebelum keberangkatan seharusnya disediakan untuk para karyawan pada

penugasan-penugasan jangka pendek atau penugasan-penugasan non standar seperti
komuting dan perjalanan bisnis internasional—non ekspatriat yang telah dibahas
dalam bab 3. Ada suatu kekurangan informasi berkaitan dengan pelatihan sebelum
keberangkatan untuk penugasan-penugasan non standar.
Dengan diberikannya pelatihan sebelum keberangkatan dalam tingkat yang
umumnya rendah kepada para ekspatriat tradisional, maka tidaklah mengherankan jika
mereka yang diberikan penugasan jangka pendek dan penugasan non standar menerima
sedikit atau tanpa persiapan sebelum keberangkatan. Kelalaian dapat disebabkan
oleh kurangnya waktu, yang menjadi suatu alasan standar untuk tidak disediakannya
Hal ini menjadi pertimbangan mengapa perusahaan-perusahaan multinasional
mulai menggunakan teknologi modern untuk mengatasi hambatan-hambatan waktu
dan sumber daya. Misalnya, suatu survei pada tahun 2002 yang dilakukan oleh GMAC –
GRS menanyakan para responden apakah mereka menggunakan CD dan website untuk
program-program lintas budaya. Hanya 21 persen perusahaan-perusahaan responden
yang menggunakan fasilitas-fasilitas ini, di mana:
• 60 persen menggunakan CD dan program-program berbasis website sebagai
bentuk-bentuk dukungan tambahan untuk program-program sendiri (in person).
• 41 persen menggunakan CD dan program-program berbasis website sebagai
alternatif-alternatif yang berdiri sendiri.
• 16 persen menunjukkan bahwa CD dan program-program berbasis website
hanyalah bentuk pelatihan sebelum keberangkatan yang ditawarkan.
Satu perusahaan menerangkan bahwa para karyawan pada penugasan-penugasan

jangka pendek diberikan akses pada informasi berbasis website, sedangkan para ekspatriat
dengan jangka waktu yang lebih lama diberikan baik program sendiri (in person)
maupun program-program berbasis website. Data GMAC – GRS mengungkapkan bahwa
perusahaan-perusahaan dengan populasi ekspatriat yang lebih kecil (1 – 25 dan 51 – 100)
lebih cenderung menggunakan pelatihan lintas budaya dengan CD atau berbasis website
daripada perusahaan-perusahaan dengan jumlah ekspatriat di atas 1.000 orang.
Non ekspatriat seperti kita bahas dalam bab 3 cenderung merupakan suatu
kelompok yang dilupakan, meskipun untuk banyak perusahaan mereka dapat memiliki
sekelompok karyawan dalam jumlah besar yang terlibat dalam bisnis internasional. Para
pelaku perjalanan bisnis internasional (international business travelers) adalah mereka
yang terbang dari dan ke operasi-operasi asing untuk melaksanakan banyak sekali tugas-
tugas meliputi pelatihan, misalnya menjelaskan pengembangan produk atau jasa atau
proses baru kepada para karyawan HCN yang akan melibatkan demonstrasi-demonstrasi,
presentasi-presentasi seminar, dan metode-metode lainnya untuk penyebaran informasi.
Book 1.indb 184 8/14/2007 9:07:52 PM

Interaksi perusahaan internal seperti ini biasanya melibatkan penggunaan bahasa

korporat.
Para pelaku perjalanan bisnis internasional dapat memberikan informasi produk
baru kepada agen-agen atau distributor-distributor asing. Aktivitas-aktivitas ini biasanya
melibatkan interaksi lintas budaya. Kompetensi dalam bahasa lokal atau setidaknya suatu
kemampuan untuk bekerja dengan dan melalui para juru bahasa sangat diperlukan. Hal
yang sama berlaku untuk melakukan negosiasi-negosiasi dengan para pejabat pemerintah
negara tuan rumah, para pelanggan prospektif, para pemasok, dan para subkontraktor.
5.7 EFEKTIVITAS PELATIHAN SEBELUM KEBERANGKATAN

Tujuan pelatihan sebelum keberangkatan adalah membantu ekspatriat untuk
menyesuaikan dengan tuntutan-tuntutan kehidupan dan pekerjaan di suatu lokasi
asing. Pertanyaan-pertanyaan bagaimana efektifnya pelatihan tersebut dan komponen-
komponen apa yang dianggap pokok menjadi pemikiran bagi yang menyediakan
Survei yang dilakukan oleh GMAC – GRS pada tahun 2002 meminta perusahaan-
perusahaan untuk menunjukkan nilai persiapan pelatihan lintas budaya untuk
keberhasilan ekspatriat; 35 persen menunjukkan hal tersebut bernilai amat sangat
tinggi (great value), 45 persen melaporkan nilai tinggi (high value), dan 17 persen
menganggapnya bernilai sedang (medium value). Penulis laporan tidak menyediakan
informasi bagaimana perusahaan-perusahaan responden mengevaluasi pelatihan
mereka, bagaimana pelatihan ini diberikan dan apa yang dibahas dalam pelatihan lintas
budaya mereka.
Dua studi akademik yang terakhir telah berusaha untuk menilai efektivitas
pelatihan sebelum keberangkatan. Eschbach (2001: 270-287) melaporkan hasil studi
terhadap 79 repatriasi Amerika Serikat (repatriasi adalah mereka yang kembali dari
penugasan-penugasan internasional). Mereka mengukur aspek kognitif, afektif, dan
eksperiental pelatihan lintas budaya serta pelatihan bahasa, apakah disediakan oleh
perusahaan atau inisiatif sendiri (self initiated). Juga termasuk jumlah dan tipe pelatihan
yang didasarkan pada model Tung dan Black yang digambarkan pada bagian awal bab
ini. Para ekspatriat dengan pelatihan lintas budaya menunjukkan pemahaman budaya
lebih awal dan tampaknya memiliki kepuasan kerja yang lebih besar daripada mereka
dengan pelatihan yang lebih sedikit. Repatriasi berpendapat bahwa ada suatu kebutuhan
untuk pelatihan budaya dan bahasa yang akurat dan terbaru untuk para ekspatriat serta
pasangan dan banyak yang menganggap bahwa kunjungan-kunjungan pendahuluan
sebaiknya digunakan.
Book 1.indb 185 8/14/2007 9:07:52 PM

Studi kedua adalah suatu meta-analisis dari literatur pelatihan lintas budaya yang
dilakukan Morris dan Robie (2001: 112-125). Kesimpulan yang didapat adalah efektivitas
pelatihan lintas budaya lebih rendah daripada yang diharapkan, dikarenakan oleh:
• Terbatasnya data karena sedikit organisasi yang secara sistematik mengevaluasi
atau memvalidasi efektivitas program-program pelatihan mereka atau membuatnya
tersedia bagi umum.
• Penggunaan suatu campuran metode-metode pelatihan yang berbeda, membuat
evaluasi metode mana yang paling efektif sulit untuk dipisahkan.
• Besarnya keragaman dalam hal budaya-budaya yang dihadapi para ekspatriat.
• Interaksi antara perbedaan-perbedaan individual, antara para ekspatriat dan
lingkungan kerja yang mereka hadapi. Apa yang berlaku untuk satu orang mungkin
tidak dapat diterapkan untuk orang lain. Dengan demikian dampak pelatihan
lintas budaya sangat berbeda, tergantung pada negara di mana para ekspatriat
ditugaskan.
Para penulis menambahkan bahwa metode-metode pelatihan tradisional dapat

mengabaikan kompleksitas kehidupan bisnis internasional, di mana para manajer
ekspatriat diharuskan melaksanakan pekerjaan-pekerjaan kompleks dalam konteks
kebudayaan ganda, kadang-kadang pada hari yang sama atau bahkan dalam jam yang
sama. Program-program pelatihan yang dirancang sesuai dengan realitas sulit ditemukan
dan banyak program pelatihan lintas budaya yang belum terbukti kegunaannya.
5.8 MENGEMBANGKAN KARYAWAN MELALUI

PENUGASAN-PENUGASAN INTERNASIONAL
Penugasan-penugasan internasional telah lama dikenal sebagai suatu mekanisme penting
untuk mengembangkan keahlian internasional, seperti dibahas dalam bab 3. Hasil-hasil
yang diharapkan adalah:
• Pengembangan manajemen. Para individu mendapatkan pengalaman internasional
yang membantu dalam kemajuan karir, sedangkan perusahaan multinasional
dapat memiliki sekelompok karyawan internasional yang berpengalaman untuk
ditempatkan pada penugasan-penugasan internasional di masa mendatang.
• Pengembangan organisasi. Penugasan-penugasan internasional juga menyediakan
bagi perusahaan multinasional suatu cara mengakumulasi persediaan pengetahuan,
keterampilan-keterampilan, dan kemampuan-kemampuan yang dapat dijadikan
dasar pertumbuhannya di masa mendatang. Suatu cara berpikir global adalah sisi
manfaat yang penting, karena karyawan kunci mengambil suatu pandangan yang
Book 1.indb 186 8/14/2007 9:07:52 PM

lebih luas. Selanjutnya, seperti dibahas sebelumnya, para ekspatriat adalah agen
pengendalian langsung dan sosialisasi serta membantu dalam transfer pengetahuan
dan kompetensi.
Sekarang sebaiknya kita mempertimbangkan hasil-hasil ini, pertama dari

perspektif individu dan berikutnya dari pandangan perusahaan multinasional.
5.8.1 Pengembangan Individu

Suatu penugasan internasional dapat dibandingkan dengan rotasi jabatan, suatu alat
pengembangan manajemen yang berusaha untuk memberikan kepada karyawan-
karyawan tertentu peluang-peluang untuk meningkatkan kemampuan-kemampuan
mereka melalui pemberian sejumlah pekerjaan dan tantangan. Oleh karena itu tidaklah
mengherankan didapatkan suatu asumsi implisit bahwa penugasan internasional
memiliki potensi pengembangan manajemen. Bersamaan dengan perolehan finansial
yang diharapkan, kemajuan karir yang dipersepsikan sering menjadi motif utama untuk
menerima penugasan-penugasan internasional.
Terdapat suatu kekurangan penelitian yang menggambarkan kaitan antara suatu
penugasan internasional dan kemajuan karir. Dua pengecualian adalah studi-studi yang
dilakukan oleh Feldman dan Thomas (1992: 271-294) serta Naumann (1992: 449-531).
Sementara studi-studi ini menyatakan harapan-harapan karir sebagai motif-motif, para
ekspatriat yang terlibat diambil dari mereka yang saat ini dalam penugasan. Setelah satu
dekade berikutnya, tetap ada suatu kebutuhan untuk penelitian yang menetapkan jalur-
jalur karir sebagai suatu konsekuensi langsung dari penugasan-penugasan internasional.
Ada dua penjelasan yang mungkin untuk kurangnya minat terhadap tujuan
karir dari penugasan-penugasan internasional:
• Perusahaan-perusahaan dan akademi-akademi sebelumnya telah diisi dengan
proses ekspatriasi dari perspektif organisasi. Adalah penting untuk memahami
peran-peran yang dimainkan oleh berbagai aktivitas MSDM Internasional sehingga
manajemen dan dukungan yang layak bagi para ekspatriat dapat diberikan untuk
mengurangi kinerja buruk dan memperbaiki efektivitas biaya.
• Survei-survei secara konsisten melaporkan bahwa para ekspatriat
mempertimbangkan kemajuan karir sebagai suatu motif utama menerima
penugasan-penugasan internasional. Suatu respon yang konsisten adalah
pencapaian karir sebagai suatu alasan untuk menerima penugasan di luar negeri
telah menutupi isu apakah harapan-harapan karir ini terpenuhi. Dengan kata
lain kita mengetahui mengapa orang-orang menerima penugasan-penugasan
internasional, tetapi kita tidak memiliki suatu gambaran yang jelas kapan dan
bagaimana harapan-harapan tersebut dipenuhi dan konsekuensinya baik terhadap
Book 1.indb 187 8/14/2007 9:07:52 PM

individu maupun perusahaan multinasional, jika tujuan karir yang diharapkan

tidak terpenuhi. Pembahasan hubungan kepegawaian dalam bab 4 menyatakan
kemungkinan pelanggaran kontrak psikologis dan melemahnya komitmen sebagai
hasil yang mungkin dari tidak dicapainya harapan-harapan karir.
Adalah mungkin untuk menelusuri penugasan tipikal dan mengidentifikasi

titik-titik keputusan kritis yang memiliki hasil-hasil yang berkaitan dengan karir untuk
seorang individu tertentu. Gambar 5-6 berusaha untuk mengilustrasikan suatu urutan
yang umum bagi para ekspatriat (yaitu PCN, TCN juga HCN yang menerima penugasan-
penugasan untuk operasi-operasi induk).
Gambar 5-6 mengikuti urutan-urutan ekspatriasi dari rekrutmen dan seleksi
sampai penyelesaian tugas khusus. Penomoran-penomoran ditempatkan pada urutan
yang diidentifikasi sebagai titik-titik keputusan kritis. Misalnya, keputusan titik 1
terjadi selama rekrutmen dan seleksi untuk suatu penugasan khusus, di mana ekspatriat
entah melamar ataukah diseleksi secara informal untuk suatu penugasan internasional.
Informasi berikutnya mengenai lokasi tuan rumah selama proses rekrutmen dan seleksi
(meliputi pelatihan sebelum keberangkatan jika ada), atau pertimbangan-pertimbangan
keluarga dapat mendorong calon potensial untuk mengundurkan diri pada titik ini.
Keputusan titik 2 adalah “deselect (tidak menyeleksi)”. Ada beberapa pertimbangan karir
seperti apakah pengunduran diri secara suka rela pada titik ini akan memiliki suatu
konsekuensi negatif terhadap masa depan seseorang. Suatu persepsi demikian dapat
mempengaruhi keputusan seseorang untuk menerima daripada menolak penugasan.
Seperti dibahas sebelumnya dalam terminologi penyesuaian dan kinerja,
ekspatriat dapat memutuskan untuk meninggalkan penugasan internasional (seperti
ditunjukkan dalam keputusan titik 3—kembali sebelum waktunya/premature return).
Kemudian individu ditugaskan kembali dalam operasi induk. Kembali sebelum waktunya
mungkin dapat atau tidak dapat memiliki konsekuensi-konsekuensi pencapaian
karir. Kemungkinan lain, seperti ditunjukkan oleh keputusan titik 4, ekspatriat dapat
memutuskan untuk meninggalkan organisasi—didorong oleh suatu pelanggaran kontrak
psikologis yang dirasakan atau mungkin sebagai suatu hasil tawaran pekerjaan lainnya
yang dirasakan lebih baik untuk karir seseorang.
Keputusan titik 5—penugasan kembali (reassignment)—dapat berupa kembalinya
ke organisasi induk atau orang dapat menerima penugasan internasional lainnya.
Penugasan kembali (reassignment atau repatriasi)—kembali pada operasi induk
merupakan suatu akhir dari suatu penugasan internasional yang umum. Ada suatu
pendapat bahwa turnover di antara repatriasi dapat merupakan suatu konsekuensi
kurangnya pencapaian karir yang dirasakan atas dasar pengalaman internasional.
Keputusan titik 6 dapat relevan pada urutan ini, seperti ditunjukkan oleh anak panah
bertitik yang menghubungkan “repatriasi” dengan “keluar dari organisasi “.
Book 1.indb 188 8/14/2007 9:07:53 PM

Titik-titik keputusan ini didasarkan atas isu-isu yang telah kita bahas dalam
bab-bab pendahuluan dan juga atas pendapat-pendapat dalam literatur yang berkaitan
dengan potensi pengembangan manajemen dari penugasan-penugasan internasional.
Bagaimana para individu bereaksi pada setiap titik dapat berbeda sesuai dengan nilai
penugasan yang dirasakan. Hal ini dapat tergantung pada apakah manfaat-manfaat yang
dirasakan lebih banyak daripada biaya-biaya, dalam arti gangguan keluarga (meliputi
karir pasangan) dan faktor-faktor yang telah kita identifikasi penting bagi kinerja sewaktu
melaksanakan suatu penugasan internasional. Tentu saja manfaat-manfaat aktual juga
akan tergantung pada kesediaan perusahaan multinasional dan kemampuan untuk
memanfaatkan pengalaman-pengalaman yang didapatkan ekspatriat selama penugasan
internasional.
Gambar 5-6
Titik-titik Keputusan Karir Ekspatriat
Gambar 5-6
Titik-titik Keputusan Karir Ekspatriat
Kader
5a
Pelatihan Penugasan
sebelum di luar negeri Penugasan
keberangkatan kembali
2
Rekrutmen 4
dan seleksi
Keluar dari
organisasi
Tidak 3
Terpilih
(deselect) 1
5b
Kembali 6
Sebelum
waktunya
Organisasi Induk
Repatriasi
Sumber : D. Welch, Expatriation and Career Development in the Changing Global Workscape, makalah
Sumber: D. Welch,
dipresentasikan Expatriation
pada KonferensiandTahunan
Career Development in the
EIBA ke-23, Changing14Global
Stuttgart, Desember makalah
– 16 Workscape, dipresentasikan
1997 (diterjemahkan
penulis) pada Konferensi Tahunan EIBA ke-23, Stuttgart, 14 – 16 Desember 1997 (diterjemahkan penulis)
5.8.2 Mengembangkan Tim Internasional

Para ekspatriat dapat memperoleh pengembangan manajemen individu dari
5.8.2penugasan
Mengembangkan Tim Internasional
internasional, seperti telah kita bahas sebelumnya. Penugasan
internasional sering merupakan dasar pelatihan untuk kader internasional dalam
Para ekspatriat
gambar 5-6.dapat memperoleh
Tim pengembangan
internasional dapat dibentukmanajemen individu
dari mereka dari penugasan
yang telah memiliki
internasional, seperti telah kita bahas sebelumnya. Penugasan internasional
pengalaman internasional, meskipun penugasan internasional itu sendiri merupakansering
merupakan dasar pelatihan untuk kader internasional dalam Gambar 5-6. tim
penugasan kepada sebuah tim internasional atau untuk membentuk sebuah Tim
internasional.
internasional dapat dibentuk dari mereka yang telah memiliki pengalaman internasional,
Sering disebutkan bahwa perusahaan-perusahaan multinasional,
khususnya dalam organisasi-organisasi yang memiliki jaringan akan menarik
manfaat dari penggunaan tim internasional sebagai :
- suatu mekanisme membentuk inovasi, pembelajaran organisasi, dan transfer
pengetahuan
- suatu cara meniadakan batasan-batasan fungsional dan nasional, meningkatkan
Book 1.indb 189 komunikasi horisontal dan aliran-aliran informasi 8/14/2007 9:07:55 PM
meskipun penugasan internasional itu sendiri merupakan penugasan kepada sebuah tim
internasional atau untuk membentuk sebuah tim internasional.
Sering disebutkan bahwa perusahaan-perusahaan multinasional, khususnya
dalam organisasi-organisasi yang memiliki jaringan akan menarik manfaat dari
penggunaan tim internasional sebagai:
• suatu mekanisme membentuk inovasi, pembelajaran organisasi, dan transfer
pengetahuan
• suatu cara meniadakan batasan-batasan fungsional dan nasional, meningkatkan
komunikasi horisontal dan aliran-aliran informasi
• suatu cara mendorong beragam input menjadi keputusan-keputusan, penyelesaian
masalah dan penilaian-penilaian stratejik
• suatu cara mengembangkan suatu perspektif global
• suatu cara mengembangkan nilai-nilai bersama, jadi membantu dalam penggunaan
kontrol informal dan normatif melalui sosialisasi.
Penelitian dan pengembangan serta proyek-proyek internasional adalah situasi-

situasi umum di mana kerja tim dimanfaatkan dan membentuk dasar sebagian besar
literatur mengenai tim internasional, suatu subset adalah tim virtual, di mana anggota-
anggotanya tersebar secara geografis (lihat Gambar 5-7).
Gambar 5-7
Mengembangkan Tim Internasional Melalui Penugasan-penugasan Internasional
Pengembangan Individu
Penugasan Internasional
Tim-tim Internasional
Kader Internasional
Tim-tim virtual
Pengembangan organisasi
Book 1.indb 190 8/14/2007 9:07:56 PM

Untuk suatu tingkat tertentu, penugasan-penugasan internasional mencapai

pembentukan tim dengan menampilkan para karyawan berbagai bagian dari organisasi
global. Oleh karena itu para ekspatriat mengembangkan jaringan lokal yang sering
bertahan setelah penyelesaian penugasan itu. Jaringan informal yang utama selanjutnya
dapat digerakkan untuk situasi-situasi kerja seperti memberikan keanggotaan tim-tim
proyek. Simak contoh hipotetikal berikut ini. Arnold, seorang insinyur dari cabang Jerman
menghabiskan dua tahun membantu pembangunan pabrik di Cina. Selama waktu itu
Arnold bekerja dengan Arnie, manajer proyek dari perusahaan induk Amerika Serikat.
Satu tahun setelah proyek di Cina selesai, Arnie ditempatkan untuk membangun sebuah
pabrik yang sama di India. Arnie segera meminta Arnold untuk ditugaskan sebagai
bagian dari tim proyek, selain dua orang insinyur Cina yang telah mengesankan Arnie
selama waktu tugasnya di Cina. Jadi jaringan informal Arnie mempengaruhi komposisi
tim proyeknya. Selain itu, Arnie telah mengidentifikasi karyawan internasional potensial
—Arnold dari cabang Jerman dan dua orang HCN yang telah bekerja dengannya di
Cina.
Tidak setiap orang akan menginginkan untuk menjadi bagian dari suatu kader
internasional. Tetapi untuk menciptakan sekelompok karyawan internasional global
yang efektif, banyak perusahaan multinasional untuk beberapa tingkatan manajer, tidak
mempermasalahkan kewarganegaraan karyawan. Kader kecil yang hanya terdiri dari PCN
dapat menggagalkan maksud memiliki suatu tim karyawan-karyawan berpengalaman
yang mampu beroperasi dalam lingkungan yang beragam dengan bermacam-macam
tipe pekerjaan dan tugas.
Pada saat penugasan internasional memainkan suatu peran penting baik
bagi pengembangan manajemen maupun pengembangan organisasi, efektivitasnya
tergantung pada faktor-faktor individu, tipe perusahaan multinasional, dan faktor-
faktor kontekstual. Misalnya, Caligiuri dan Di Santo (2001: 27-35) berpendapat bahwa
karakteristik-karakteristik kepribadian tertentu yang telah diidentifikasi sebagai
prediktor keberhasilan ekspatriat tidak dapat dikembangkan melalui penugasan-
penugasan internasional. Dengan kata lain karakteristik-karakteristik individual seperti
kecenderungan-kecenderungan dogmatis atau otoriter tidak mungkin diperbaiki
melalui suatu pengalaman ekspatriat. Caligiuri dan Di Santo menyatakan bahwa para
individu dapat belajar untuk lebih sensitif terhadap tantangan-tantangan dalam bekerja
di negara lain, dalam artian menjadi kenal dengan budaya negera tersebut. Pengetahuan
dan pengalaman akan terbukti bernilai apabila bekerja dalam suatu tim internasional
melibatkan rekan-rekan kerja dari kebangsaan-kebangsaan lain.
Perusahaan multinasional seharusnya dapat menyediakan sumber-sumber
daya dan dukungan untuk mereka yang bekerja dalam tim internasional seperti proyek-
proyek penelitian dan pengembangan. Para manajer yang mensupervisi tim internasional
misalnya perlu memahami proses-proses seperti dinamika kelompok, khususnya
Book 1.indb 191 8/14/2007 9:07:56 PM

bagaimana budaya-budaya negara mempengaruhi cara kerja kelompok. Mereka yang

sebelumnya memiliki pengalaman penugasan internasional dan tim akan lebih baik
ditempatkan daripada mereka yang tidak memiliki pengalaman serupa. Mungkin itulah
sebabnya mengapa perusahaan multinasional meletakkan penekanan yang lebih besar
terhadap kebutuhan pengalaman internasional dan bersedia untuk menggunakan para
ekspatriat meskipun biaya dan kesulitan-kesulitan sering dikaitkan dengan penugasan-
5.9 PENGEMBANGAN MANAJEMEN INTERNASIONAL

Mungkin tugas paling berat dalam bidang SDM yang dihadapi oleh banyak perusahaan
global saat ini adalah pengembangan kader-kader manajer dan eksekutif yang memiliki
suatu pemahaman mendalam mengenai lingkungan pasar global dan memiliki kapabilitas
untuk mentransfer pengetahuan dalam tindakan yang pasti. Banyak perusahaan global
telah melaksanakan pengembangan karyawan lokal dengan sebaik mungkin dan
karenanya dapat menemukan para manajer yang kompeten dan berkualitas baik untuk
menangani operasi-operasi lokal. Tetapi pada saat yang sama, mereka kekurangan para
eksekutif dengan keterampilan internasional yang lebih luas dan dapat menyesuaikan
diri dengan strategi global perusahaan.
Terlalu banyak lokalisasi sering berakibat pada tidak memadainya globalisasi.
Tetapi membalik trend ini tidaklah mudah, baik dalam segi biaya maupun kompleksitas
mengembangkan bibit baru para eksekutif global. Tantangan ini menciptakan suatu
penetapan proses pengembangan manajemen. Menurut Evan, Lank, dan Farquhar
(1989), elemen paling penting untuk perusahaan-perusahaan multinasional yang besar
adalah menempatkan prioritas untuk mengidentifikasi dan mengembangkan bakat
manajemen. Pada perusahaan-perusahaan seperti IBM, Shell, Philips, dan Unilever,
tanggung jawab untuk pengembangan eksekutif internasional sangat penting, sehingga
menjadi suatu perhatian khusus para dewan direksi dan individu yang bertugas dalam
aktivitas ini melaporkan secara langsung kepada CEO. Perusahaan-perusahaan ini telah
menemukan bahwa kurangnya bakat manajemen adalah suatu rintangan utama dalam
memulai bisnis atau mengembangkan proyek-proyek baru, bahkan dalam beberapa
kasus menghalangi mereka untuk mengerjakan proyek-proyek yang secara teknis layak
untuk dikerjakan.
Perusahaan-perusahaan dari negara-negara berbeda tampaknya telah menyusun
pendekatan-pendekatan yang berbeda untuk pengembangan manajemen. Hal ini
meliputi praktik-praktik seperti:
1. Identifikasi awal para individu dengan potensi eksekutif, entah melalui prosedur-
prosedur penilaian karir awal dan pemantauan yang dekat dengan kinerja atau
merekrut hanya dari universitas-universitas kelas atas atau penggunaan magang
Book 1.indb 192 8/14/2007 9:07:56 PM

dalam perusahaan untuk meningkatkan tingkat tanggung jawab manajemen;

2. Penggunaan pemantauan yang dekat dengan para individu yang diidentifikasi
melalui prosedur tertentu untuk menjadi kandidat eksekutif. Maksud utama
pemantauan adalah mengelola karir dan penugasan bagi para karyawan yang
berpotensi tinggi. Perpindahan atau mobilitas para karyawan ini dikontrol untuk
menjamin bahwa mereka mengalami penugasan-penugasan dengan keragaman dan
tantangan yang memadai (meliputi berbagai fungsional, produk, dan negara) dan
lama penugasan yang memadai (untuk menjamin para karyawan belajar bagaimana
mencapai hasil-hasil melalui rekan-rekan kerja lain yang mungkin lebih ahli secara
teknis dalam penugasan khusus dan rekan-rekan yang berasal dari negara-negara
dan budaya-budaya lainnya).
Sejumlah pengamat juga telah menyatakan bahwa banyak perusahaan multinasional

yang besar menyadari bahwa mobilitas di antara gugus kerja internasional mereka
menciptakan jaringan informal yang memungkinkan informasi dan pemecahan masalah
dibagikan atau disebarkan dalam suatu cara yang lebih efektif daripada yang diberikan
oleh struktur formal dan hirarkis. Perusahaan Unilever telah lama memiliki komitmen
untuk mengembangkan sumber daya manusianya sebagai suatu cara mempertahankan
keunggulan kompetitif yang awet. Pada awal tahun 1930an, perusahaan merekrut dan
mengembangkan para karyawan lokal untuk menggantikan para manajer perusahaan
induk yang telah menjalankan atau mengoperasikan cabang-cabang di luar negeri.
Meskipun Unilever puas dengan bakat yang mulai berkembang di seluruh organisasinya,
mereka segera menyadari bahwa mengurangi transfer para manajer perusahaan induk
ke luar negeri menipiskan perekat sangat kuat yang menyatukan kelompok-kelompok
organisasi yang berbeda dan menghubungkan operasi-operasinya yang tersebar.
Untuk mengatasi masalah ini, Unilever mulai meningkatkan lagi penugasan-
penugasan lintas budaya bagi para manajer yang berprestasi tinggi. Perusahaan Unilever
juga mengembangkan suatu pusat pelatihan dan pengembangan manajemen di dekat
London. Tujuan utama tindakan-tindakan ini adalah untuk memfasilitasi perkembangan
kontak dan hubungan antara para manajer di seluruh dunia. Dalam ucapan seorang
manajer SDM senior Unilever seperti yang dikutip oleh Bartlett dan Ghoshal (1990:143)
adalah sebagai berikut:
“By bringing managers from different countries and businesses together at Four
Acres, we build contacts and create bonds that we could never achieve by other
means. The company spends as much on training as it does on R & D not only
because of the direct effect it has on upgrading skills and knowledge but also
because it plays a central role in indoctrinating managers into a Unilever club
where personal relationship and informal contacts are much more powerful than
the formal systems and structures.”
Book 1.indb 193 8/14/2007 9:07:56 PM

(Dengan membawa para manajer dari negara-negara dan bisnis-bisnis berbeda

bersamaan pada Four Acres [nama pusat pelatihan dan pengembangan Unilever dekat
London], kami membangun kontak-kontak dan menciptakan ikatan-ikatan yang tidak
pernah kami capai dengan cara-cara lainnya. Perusahaan menghabiskan banyak pada
pelatihan serta penelitian dan pengembangan tidak hanya karena dampak langsungnya
terhadap peningkatan keterampilan dan pengetahuan, tetapi karena hal itu memainkan
suatu peran sentral dalam mengindoktrinasi para manajer dalam klub Unilever di mana
hubungan pribadi dan kontak-kontak pribadi jauh lebih kuat daripada sistem-sistem
dan struktur-struktur formal).
Ketika lebih banyak perusahaan menjadi global dalam aktivitas-aktivitas bisnis
mereka, suatu strategi utama yang berkaitan adalah menciptakan suatu kelompok
manajerial yang memiliki suatu perspektif global. Suatu program pengembangan
manajemen internasional sendiri tidak mungkin mencapai tujuan ini. Perspektif global
ini meliputi kepekaan terhadap beragam budaya dan perbedaan-perbedaan, pengalaman
kerja pada lebih dari satu negara dan kesediaan untuk mencari para konsumen, sumber-
sumber keuangan dan perlengkapan, teknologi, inovasi, dan para karyawan di seluruh
dunia. Usaha-usaha yang dibuat oleh perusahaan multinasional dan perusahaan-
perusahaan global yang berbeda untuk mengembangkan perspektif global ini berbeda
dari satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.
5.10 MELATIH GUGUS KERJA DAN MANAJEMEN

LOKAL
Ketika perusahaan-perusahaan multinasional menetapkan peningkatan jumlah cabang-
cabang di luar negeri dan usaha-usaha patungan serta mempekerjakan lebih banyak
HCN dan TCN, pelatihan untuk gugus kerja lokal semakin meningkat kepentingannya.
Pelatihan tampaknya selalu menjadi suatu program kontroversial di antara para eksekutif
puncak. Meskipun retorika mereka biasanya menyatakan pentingnya memelihara
suatu gugus kerja yang benar-benar terlatih, hanya beberapa perusahaan menyediakan
sumber-sumber daya untuk memberikan prioritas pada pelatihan. Hal ini berlaku baik
pada tingkat internasional maupun pada tingkat domestik murni.
Selain itu menurut Geber (1989: 42-47), tidak banyak yang telah ditulis tentang
masalah-masalah yang dihadapi atau program-program yang dikembangkan untuk
menyelesaikan masalah-masalah ini dalam melaksanakan pelatihan di negara-negara
dan budaya-budaya yang berbeda. Tipe-tipe masalah yang dihadapi oleh perusahaan
multinasional ketika mereka mulai menghadapi kebutuhan untuk melatih gugus kerja
lokalnya di seluruh dunia meliputi hal-hal berikut ini:
Book 1.indb 194 8/14/2007 9:07:57 PM

• Siapa yang seharusnya melaksanakan pelatihan dalam cabang luar negeri? Para
pelatih dari kantor pusat? Para pelatih lokal? Para pelatih independen?
• Bagaimana seharusnya pelatihan diberikan? Adakah perbedaan-perbedaan budaya
lokal yang perlu dipertimbangkan?
• Apakah efek-efek perbedaan bahasa? Adakah masalah-masalah penerjemahan
(untuk bahan-bahan yang dipresentasikan baik tertulis maupun lisan)? Adakah
perbedaan-perbedaan dalam arti-arti kata? Adakah istilah-istilah yang tidak ada
dalam bahasa-bahasa asing?
• Haruskah program-program pelatihan diekspor dari kantor pusat? Atau haruskah
karyawan luar negeri dibawa ke fasilitas-fasilitas pelatihan yang disentralisasi?
Apakah efek-efek pilihan yang berbeda ini?
• Haruskah kursus-kursus untuk pengembangan manajemen ditangani secara
berbeda dari pelatihan untuk HCN dan TCN?
• Untuk menjamin respek kepada setiap kebudayaan negara tuan rumah, haruskah
setiap cabang mengembangkan pelatihannya sendiri?
• Bagaimana Anda menyesuaikan suatu program pelatihan (dalam artian isi dan
proses pelatihan) dengan negara-negara dan budaya-budaya yang berbeda?
Kesulitan bagi perusahaan-perusahaan multinasional tentunya adalah tidak

ada jawaban-jawaban absolut untuk pertanyaan-pertanyaan tersebut. Sebagian besar
perusahaan yang mengembangkan praktik-praktik pelatihan internasional yang cocok
dengan kebutuhan-kebutuhan, sumber-sumber daya, dan asumsi-asumsi khusus,
tampaknya merekalah yang berfungsi atau bekerja paling baik.
Salah satu alasan kompleksnya pemberian pelatihan terhadap beragam cabang di
seluruh dunia adalah karena infrastruktur pendidikan dasar yang sangat berbeda dari
satu negara dengan negara lainnya. Tingkat dasar melek huruf berbeda sangat dramatis;
sifat sistem dan tipe pendidikan yang diberikan berbeda secara signifikan; tingkat
dan sifat serta ketersediaan pendidikan yang lebih tinggi berbeda; dan juga gaya-gaya
pengajaran dan pembelajaran berbeda dari budaya satu dengan budaya lainnya. Selain
itu kebiasaan dengan teknik-teknik mengajar dan media, demikian juga hubungan-
hubungan antara para siswa dan instruktur sangat berbeda, sehingga sering kali tidaklah
mungkin mentransfer isi atau metode pengajaran secara langsung dari satu tempat ke
tempat lainnya.
1. Jelaskan beberapa tantangan yang dihadapi dalam pelatihan para manajer
ekspatriat!
Book 1.indb 195 8/14/2007 9:07:57 PM

2. Anda adalah seorang Direktur SDM untuk suatu perusahaan kecil yang telah
mulai menggunakan penugasan-penugasan internasional. Anda sedang
mempertimbangkan untuk menggunakan sebuah perusahaan konsultan luar
untuk memberikan pelatihan sebelum keberangkatan bagi para karyawan, karena
Anda tidak memiliki sumber-sumber daya untuk menyediakan pelatihan dalam
perusahaan. Komponen-komponen apa yang akan perlu Anda masukkan ke dalam
pelatihan tersebut? Bagaimana Anda akan mengukur efektivitas program pelatihan
sebelum keberangkatan yang diberikan oleh konsultan luar tersebut?
3. Bagaimanakah suatu penugasan internasional membantu dalam mengembangkan
kader karyawan internasional? Mengapa perlu untuk memiliki kader seperti ini?
4. Mengapa beberapa perusahaan multinasional tampaknya ragu-ragu untuk
menyediakan pelatihan sebelum keberangkatan?
5. Pertimbangkan kasus Arnie dan anggota-anggota timnya untuk usulan proyek di
India yang telah dipaparkan sebelumnya dalam bab ini. Faktor-faktor apa saja yang
mungkin memfasilitasi dan menghalangi kemampuannya untuk membentuk tim
ini?
Book 1.indb 196 8/14/2007 9:07:58 PM

B A B Kompensasi
6
Dalam bab pendahuluan, kita menggambarkan para manajer SDM Internasional
dihadapkan dengan isu-isu kompleks. Para manajer harus (1) mengelola
lebih banyak aktivitas dari suatu perspektif yang lebih luas, (2) lebih terlibat
dalam kehidupan para karyawan mereka yang jauh dari tempat asalnya,
(3) menyeimbangkan kebutuhan-kebutuhan PCN, HCN, dan TCN, (4)
mengendalikan resiko-resiko keuangan dan politik yang terjadi, (5) semakin
menyadari dan tanggap terhadap pengaruh-pengaruh negara tuan rumah dan
regional. Semua isu-isu ini akan dijelaskan dalam pembahasan isu kompensasi.:
♣ Melihat kompleksitas yang timbul ketika perusahaan bergerak dari
mengelola kompensasi pada tingkat domestik ke kompensasi dalam
konteks internasional.
♣ Merinci komponen-komponen kunci dari suatu program kompensasi
internasional.
♣ Menjelaskan dua pendekatan utama dalam kompensasi internasional serta
keuntungan dan kelemahan setiap pendekatan.
♣ Melihat bidang masalah khusus perpajakan, data biaya hidup internasional
yang valid, dan masalah mengelola kompensasi TCN.
♣ Melihat perkembangan-perkembangan terakhir dan isu-isu kompensasi
global.
Book 1.indb 197 8/14/2007 9:07:58 PM

6.1 PENDAHULUAN
Merancang dan memelihara suatu sistem kompensasi perusahaan selalu merupakan
suatu tanggung jawab kritis untuk para manajer SDM. Ketika bisnis menjalankan
aktivitas internasional, tanggung jawab ini menjadi jauh lebih kompleks dan sulit.
Penentuan pembayaran (gaji) dan tunjangan-tunjangan individu dan organisasi atas
suatu dasar internasional menjadi benar-benar rumit, karena adanya pertimbangan-
pertimbangan seperti mengembangkan pembayaran dan tunjangan-tunjangan untuk
para ekspatriat yang bekerja pada banyak negara berbeda, harus menangani gugus kerja
cabang pada lebih dari satu negara, harus mengelola para karyawan dari berbagai negara
(HCN dan TCN), harus memahami pendekatan-pendekatan negara yang berbeda
dan tingkatan pembayaran serta tunjangan-tunjangan yang berbeda, harus mengatasi
masalah-masalah dengan berbagai kurs tukar, mata uang, tingkat inflasi, sistem dan tarif
pajak, dan perbedaan standar serta biaya hidup.
Meskipun sebagian besar topik dalam buku ini membahas banyak tanggung
jawab MSDM Internasional lainnya, menurut Reynolds (1992: C1-C3), mayoritas dari
waktu para manajer SDM Internasional kantor pusat dihabiskan untuk menciptakan
dan mengelola paket-paket kompensasi untuk para ekspatriat. Menurut Crandall dan
Phelps (1991: 28-33), satu alasan mengapa tanggung jawab MSDM Internasional dalam
hal ini begitu kompeks adalah karena tingkat gaji dan tunjangan senantiasa berbeda
secara signifikan di antara berbagai negara di mana sebuah perusahaan multinasional
beroperasi. Biasanya para karyawan yang melaksanakan pekerjaan-pekerjaan yang sama
di negara-negara berbeda akan menerima jumlah dan bentuk kompensasi yang berbeda.
Hal ini disebabkan oleh perbedaan biaya hidup dan tingkat pembayaran secara umum
pada perekonomian suatu negara serta perbedaan tradisi dan nilai-nilai untuk jabatan-
jabatan khusus. Jadi ada peningkatan kesulitan untuk mengembangkan dan memelihara
suatu paket kompensasi yang menarik dan mempertahankan para ekspatriat dan para
manajer lokal yang bermutu, mengatasi dengan berhasil perubahan nilai tukar dan
tingkat inflasi serta tetap berlaku adil, baik kepada para ekspatriat maupun para karyawan
lokal. Menurut Gajek dan Sabo (1993: 26+), biaya menarik dan mempertahankan para
ekspatriat serta suatu kader manajer dan teknisi internasional dalam cara-cara tradisional
telah menjadi sangat mahal, sehingga perusahaan multinasional saat ini mencari cara-
cara baru untuk menangani kompensasi internasional. Tetapi rancangan efektif untuk
filosofi dan paket kompensasi seperti ini sangat penting untuk keberhasilan MSDM yang
berhasil dalam perusahaan multinasional.
Bagaimana sebuah perusahaan multinasional mengatasi isu-isu ini setidaknya
cenderung merupakan sebagian fungsi tingkatan pengembangan internasional. Dalam
tahap awal pengembangan, keterlibatan internasional utama perusahaan ditandai dengan
suatu keterbatasan jumlah para ekspatriat yang dikirim ke luar negeri untuk memasarkan
produk-produknya, mentransfer teknologinya, dan mengelola operasi-operasi yang
Book 1.indb 198 8/14/2007 9:07:58 PM

Bab 6  Kompensasi 199
relatif kecil. Pada tahap pengembangan ini, masalah-masalah kompensasi secara luas
dibatasi pada penyediaan remunerasi (penghargaan) dan insentif-insentif untuk para
ekspatriat. Tetapi ketika keterlibatan internasional perusahaan berkembang lebih lanjut,
perhatian-perhatian tentang program-program kompensasi untuk para karyawan dari
berbagai negara yang pindah untuk operasi perusahaan di seluruh dunia, juga keadilan
di antara gugus kerja dalam berbagai lokasi global yang berbeda menghadirkan banyak
masalah baru.
Para manajer kompensasi global (yaitu setiap orang yang terlibat pada setiap
tingkat keputusan yang berkaitan dengan penggajian) bergelut dalam dua bidang fokus.
Mereka harus mengelola hal-hal rinci dalam lingkungan lokal yang bergejolak dan
sangat kompleks, sekaligus secara bersamaan membangun dan mempertahankan pola
yang seragam dan stratejik dari kebijaksanaan-kebijaksanaan, praktik-praktik, dan nilai-
nilai kompensasi.
Perusahaan-perusahaan multinasional yang ingin berhasil mengelola kompensasi
dan tunjangan-tunjangan memerlukan pengetahuan tentang hukum kepegawaian
dan perpajakan, kebiasaan-kebiasaan, lingkungan, dan praktik-praktik kepegawaian
beberapa negara asing, pengetahuan dalam hal fluktuasi mata uang dan dampak inflasi
terhadap kompensasi serta suatu pemahaman mengapa dan kapan tunjangan-tunjangan
khusus harus disediakan dan tunjangan-tunjangan mana yang perlu untuk negara-
negara tertentu. Semua itu dalam konteks bergesernya kondisi-kondisi politik, ekonomi,
dan sosial. Tingkat pengetahuan lokal diperlukan dalam banyak hal yang membutuhkan
nasihat-nasihat khusus dan banyak perusahaan multinasional mempertahankan jasa
perusahaan-perusahaan konsultan yang dapat menawarkan serangkaian pelayanan yang
luas atau menyediakan jasa-jasa dengan spesialisasi tinggi yang relevan dengan MSDM
dalam suatu konteks perusahaan multinasional.
Para manajer SDM menghabiskan waktu yang sangat banyak untuk
mengembangkan kompensasi efektif dan program-program tunjangan bagi para
karyawan internasional, karena mereka adalah para karyawan biaya tinggi. Sebuah
artikel yang ditulis oleh Parker dan Janush (2001: 3-5) tentang pengembangan paket-
paket penghargaan ekspatriat melaporkan bahwa seorang ekspatriat Amerika Serikat di
Tokyo mendapatkan US $ 230,000 per tahun dengan paket kompensasi berikut (semua
angka dalam dolar Amerika Serikat):
Premium kas $ 45,080

Bantuan relokasi $ 51,750
Penggantian-penggantian terperinci (tunjangan-tunjangan
sejenis) $ 41,860
Pajak $ 91,310
Total $ 230,000
Book 1.indb 199 8/14/2007 9:07:59 PM

Secara singkat tujuan-tujuan utama program kompensasi internasional bagi perusahaan

multinasional meliputi:
1. Menarik dan mempertahankan para karyawan yang berkualitas untuk penugasan-
penugasan internasional (dari perspektif perusahaan induk, tetapi meliputi PCN,
HCN, dan TCN);
2. Memfasilitasi transfer antara cabang-cabang asing, antara cabang-cabang asing
dan perusahaan induk (biasanya kantor pusat), dan antara perusahaan induk dan
lokasi-lokasi asing;
3. Menetapkan dan memelihara suatu hubungan yang konsisten dan layak antara
kompensasi para karyawan dari semua cabang, baik di negara asal maupun di luar
negeri; serta
4. Memelihara kompensasi yang layak dalam kaitannya dengan praktik-praktik
para pesaing, sekalipun belum meminimasi biaya-biaya pada tingkatan yang
memungkinkan.
Satu dari pertimbangan terpenting untuk perusahaan-perusahaan multinasional

dalam merancang program-program kompensasi adalah masalah dapat dibandingkan
/comparability (meskipun biaya adalah mungkin pertimbangan utama dan tambahan
yang sangat dekat). Masalah comparability sedikitnya memiliki dua komponen signifikan:
(1) memelihara gaji dan tunjangan-tunjangan yang dapat dibandingkan (untuk para
karyawan yang sama di perusahaan-perusahaan lain dan untuk rekan kerja dalam
perusahaan yang sama) untuk para karyawan yang ditransfer dari satu negara ke negara
lainnya (entah dari perusahaan induk ke cabang-cabang asing atau dari satu cabang
ke cabang lainnya atau ke kantor pusat) dan (2) mempertahankan gaji dan tunjangan-
tunjangan yang kompetitif dan layak di antara berbagai operasi asing organisasi.
Sampai akhir-akhir ini, sebagian besar perusahaan merasa adalah perlu bagi
para ekspatriat untuk menerima suatu paket gaji dan tunjangan yang setidaknya
dapat dibandingkan dengan apa yang mereka terima di negara asal mereka (karena
tingginya biaya ekspatriat dan berubahnya sikap-sikap tentang penggunaan dan maksud
para ekspatriat, pandangan tentang kompensasi ekspatriat dipertanyakan). Tetapi
perbandingan-perbandingan antara para karyawan lokal dan para ekspatriat (dan antara
para karyawan lokal di lokasi-lokasi perusahaan multinasional yang berbeda) tidak
terelakkan harus dibuat. Dalam suatu ekonomi global yang kompetitif (atau bahkan
ekonomi regional yang kompetitif seperti pasar Eropa), merekrut dan mempertahankan
para karyawan terbaik akan membutuhkan pengembangan suatu strategi dan
kebijaksanaan kompensasi yang akan meminimalkan masalah-masalah yang berkaitan
dengan perbandingan-perbandingan seperti itu.
Untuk perusahaan-perusahaan yang baru mengembangkan operasi internasional
mereka, jawaban-jawaban untuk ketiga pertanyaan ini dapat membantu penetapan
kebijaksanaan-kebijaksanaan kompensasi menyeluruh:
Book 1.indb 200 8/14/2007 9:07:59 PM

1. Siapa (perusahaan-perusahaan lain yang mana) menyediakan persaingan pada

mereka untuk mendapatkan orang-orang (perusahaan-perusahaan lokal atau
perusahaan-perusahaan internasional)?
2. Seberapa banyak kompensasi dan tunjangan-tunjangan memenuhi tujuan-tujuan
dan praktik kantor pusat versus praktik di lokasi luar negeri?
3. Sampai tingkatan mana perusahaan ingin menetapkan sesuatu yang harus dijadikan
teladan untuk keberadaannya di masa depan dalam arena internasional (apakah
perusahaan itu menginginkan praktik atau kebijaksanaan untuk programnya pada
semua situasi masa depan ataukah perusahaan ingin menyesuaikan paket-paket
kompensasi untuk setiap ekspatriat/inpatriat dan cabang)?
6.2 TUJUAN-TUJUAN KOMPENSASI INTERNASIONAL

Ketika mengembangkan kebijaksanaan-kebijaksanaan kompensasi internasional, suatu
perusahaan berusaha untuk memuaskan beberapa tujuan. Pertama, kebijaksanaan
seharusnya konsisten dengan keseluruhan strategi, struktur, dan kebutuhan-kebutuhan
bisnis perusahaan multinasional. Kedua, kebijaksanaan harus dapat menarik dan
mempertahankan karyawan pada lokasi di mana perusahaan multinasional memiliki
kebutuhan-kebutuhan dan peluang-peluang yang terbesar. Oleh karena itu kebijaksanaan
haruslah kompetitif dan mengenal faktor-faktor seperti insentif untuk pelayanan
asing, penyeragaman pajak, dan penggantian untuk biaya-biaya yang layak. Ketiga,
kebijaksanaan seharusnya memfasilitasi transfer para karyawan internasional dalam cara
termurah bagi perusahaan. Keempat, kebijaksanaan harus mempertimbangkan keadilan
dan kemudahan administrasi.
Karyawan internasional juga akan memiliki sejumlah tujuan yang perlu dicapai
dari kebijaksanaan kompensasi perusahaan. Pertama, karyawan akan mengharapkan
kebijaksanaan menawarkan proteksi keuangan dalam hal tunjangan-tunjangan, jaminan
sosial, dan biaya-biaya hidup di lokasi asing. Kedua, karyawan akan mengharapkan
suatu penugasan asing menawarkan peluang-peluang untuk kemajuan dalam hal
keuangan melalui pendapatan dan/atau tabungan. Ketiga, karyawan akan mengharapkan
isu-isu seperti perumahan, pendidikan anak-anak, dan rekreasi dimasukkan dalam
kebijaksanaan tersebut (karyawan juga akan memikiki harapan-harapan dalam kemajuan
karir dan repatriasi).
Apabila kita bandingkan tujuan-tujuan perusahaan multinasional dan karyawan,
tentunya kita melihat potensi banyaknya masalah yang mungkin terjadi dan kompleksitas,
karena beberapa dari tujuan-tujuan tersebut tidak dapat dimaksimalkan untuk kedua
belah pihak. “Cerita-cerita perang” tentang masalah-masalah dalam kompensasi
internasional yang kita lihat dalam majalah-majalah praktisi SDM adalah kesaksian atau
Book 1.indb 201 8/14/2007 9:07:59 PM

bukti kompleksitas masalah-masalah ini. Apakah perbedaan tujuan-tujuan perusahaan

dan karyawan secara mendasar berbeda dari apa yang ada dalam suatu lingkungan
domestik? Kita pikir tidak. Kita sepakat dengan dorongan luas dari suatu artikel yang
ditulis oleh Milkovich dan Bloom (1998: 15-23) yang menyatakan bahwa perusahaan-
perusahaan harus memikirkan kembali pandangan tradisional tentang adanya dominasi
kondisi-kondisi lokal terhadap strategi kompensasi internasional.
6.3 KOMPONEN-KOMPONEN KUNCI DARI SUATU

PROGRAM KOMPENSASI INTERNASIONAL
Bidang kompensasi internasional kompleks terutama karena perusahaan-perusahaan
multinasional harus melayani ketiga kategori karyawan yaitu PCN, TCN, dan HCN.
Dalam bagian ini, kita akan membahas komponen-komponen kunci kompensasi
internasional sebagai berikut:
6.3.1 Gaji Pokok

Istilah gaji pokok mendapat suatu arti yang berbeda ketika para karyawan bertugas di
luar negeri. Dalam suatu konteks domestik, gaji pokok menunjukkan jumlah kompensasi
tunai yang berfungsi sebagai patokan untuk unsur-unsur kompensasi lainnya (seperti
bonus-bonus dan tunjangan-tunjangan). Untuk para ekspatriat, gaji pokok merupakan
komponen utama suatu paket penghargaan, banyak di antaranya dikaitkan secara
langsung pada gaji pokok (misalnya premi pelayanan/jasa asing, tunjangan biaya
hidup, tunjangan perumahan) dan juga merupakan dasar untuk tunjangan-tunjangan
dalam pekerjaan jasa dan kontribusi-kontribusi pensiun. Gaji pokok dapat dibayarkan
dalam mata uang negara asal atau negara setempat. Gaji pokok adalah blok fondasi bagi
kompensasi internasional, entah karyawannya seorang PCN atau TCN. Perbedaan-
perbedaan besar dapat terjadi dalam paket karyawan tergantung pada apakah gaji pokok
dikaitkan dengan negara asal PCN atau TCN atau apakah suatu tarif internasional yang
dibayar.
6.3.2 Imbalan Bekerja di Negara Asing (Foreign Service

Inducement/Hardship Premium)
Para karyawan yang berasal dari negara induk (PCN) sering menerima suatu premi gaji
(salary premium) sebagai suatu imbalan untuk menerima suatu penugasan asing atau
sebagai kompensasi untuk kesukaran yang disebabkan oleh transfer. Dalam keadaan
seperti ini, harus dijelaskan definisi atau pengertian kesukaran, pemenuhan syarat
Book 1.indb 202 8/14/2007 9:08:00 PM

untuk premi, jumlah dan waktu pembayaran. Adalah penting untuk dicatat bahwa
pembayaran-pembayaran ini lebih umum dibayarkan kepada PCN daripada TCN.
Imbalan seperti ini jika digunakan biasanya dibuat dalam bentuk suatu persentase dari
gaji, biasanya 5 sampai 40 persen dari gaji pokok. Pembayaran-pembayaran seperti
ini berbeda, tergantung pada penugasan, kesukaran aktual, konsekuensi-konsekuensi
pajak, dan lamanya penugasan. Selain itu perbedaan-perbedaan dapat dipertimbangkan;
misalnya jam kerja di suatu negara tuan rumah dapat lebih panjang daripada negara asal
dan suatu perbedaan pembayaran dapat dibuat sebagai pengganti waktu lembur, yang
tidak biasanya dibayarkan kepada PCN atau TCN.
6.3.3 Tunjangan-tunjangan (Allowances)

Isu-isu berkaitan dengan tunjangan-tunjangan dapat sangat menantang bagi suatu
perusahaan dalam menetapkan suatu kebijaksanaan kompensasi menyeluruh, sebagian
karena adanya berbagai macam bentuk tunjangan-tunjangan. Tunjangan biaya hidup
(cost of living allowance—COLA) yang biasanya menerima perhatian paling banyak,
melibatkan suatu pembayaran untuk menutup perbedaan pengeluaran antara negara asal
dan negara asing (misalnya untuk menanggung perbedaan-perbedaan inflasi). Sering
kali tunjangan ini sulit untuk ditentukan, sehingga perusahaan dapat menggunakan
jasa organisasi seperti Organization Resource Counselors, Inc. (sebuah perusahaan
Amerika Serikat) atau Employment Conditions Abroad (berbasis di Inggris). Perusahaan-
perusahaan ini memiliki spesialisasi dalam memberikan informasi tunjangan biaya
hidup atau suatu dasar global, biasanya data yang diberikan kepada para klien adalah
data terkini. Tunjangan biaya hidup biasanya meliputi pembayaran-pembayaran untuk
perumahan dan utilitas, pajak penghasilan pribadi atau hal-hal yang dapat dipilih atau
ditentukan dengan bebas.
Pemberian suatu tunjangan perumahan secara tidak langsung menyatakan bahwa
para karyawan seharusnya berhak untuk mempertahankan standar kehidupannya di
negara asal (atau dalam beberapa kasus, menerima akomodasi yang ekuivalen dengan
yang disediakan untuk para karyawan asing sejenis dan para rekan kerjanya). Tunjangan-
tunjangan ini sering dibayarkan, entah berdasarkan suatu penilaian atau suatu dasar
aktual. Alternatif-alternatif lainnya meliputi perumahan yang disediakan perusahaan,
entah merupakan suatu perintah atau pilihan, suatu tunjangan perumahan dalam jumlah
tetap atau penilaian atas suatu perbandingan penghasilan atau biaya perumahan aktual
yang dibayarkan. Isu-isu perumahan sering ditujukan atas suatu dasar kasus per kasus,
tetapi ketika perusahaan melakukan internasionalisasi, kebijaksanaan-kebijaksanaan
formal menjadi lebih perlu dan efisien. Bantuan keuangan dan/atau perlindungan
dalam kaitan dengan penjualan atau penyewaan tempat tinggal sebelumnya milik
seorang ekspatriat ditawarkan oleh banyak perusahaan multinasional. Mereka dalam
Book 1.indb 203 8/14/2007 9:08:00 PM

industri perbankan dan keuangan cenderung yang paling banyak sekali menawarkan
bantuan dalam penjualan atau penyewaan seperti ini, membayar biaya-biaya penutupan,
membayar imbalan manajemen leasing, perlindungan sewa dan hak milik. Dalam hal ini
TCN juga lebih jarang menerima tunjangan demikian dibandingkan dengan PCN.
Ada juga suatu penyediaan tunjangan untuk perjalanan kembali ke negara asal
(home leave allowances). Banyak perusahaan menutup biaya satu atau lebih perjalanan
kembali ke negara asal setiap tahun. Tujuan untuk membayarkan perjalanan seperti ini
adalah untuk memberikan peluang kepada para ekspatriat untuk memperbaharui ikatan
keluarga dan bisnis, karenanya membantu mereka untuk menghindari masalah-masalah
penyesuaian ketika mereka kembali ke negara asal. Meskipun perusahaan-perusahaan
secara tradisional telah membatasi penggunaan tunjangan untuk perjalanan ke negara
asal, beberapa perusahaan memberi pilihan kepada para ekspatriat untuk menggunakan
tunjangan untuk melakukan perjalanan ke negara asing lainnya daripada ke negara asal.
Perusahaan-perusahaan yang mengijinkan penggunaan tunjangan-tunjangan perjalanan
ke negara asal yang digunakan untuk perjalanan ke luar negeri perlu menyadari bahwa
para karyawan ekspatriat dengan pengalaman internasional terbatas yang boleh memilih
perjalanan ke negara lain daripada kembali ke negara asal dapat menjadi lebih rindu
kampung halaman (homesick) dibandingkan dengan mereka yang kembali ke negara
asal untuk suatu pemeriksaan realitas (reality check) dengan rekan karyawan dan teman-
teman.
Tunjangan pendidikan untuk anak-anak ekspatriat juga merupakan suatu
bagian internal dari suatu kebijaksanaan kompensasi internasional. Tunjangan untuk
pendidikan dapat menutup biaya-biaya seperti biaya kuliah, biaya kursus bahasa, biaya
pendaftaran, pembelian buku-buku dan perlengkapan-perlengkapan transportasi,
serta pakaian seragam (di luar Amerika, adalah hal umum bagi para siswa sekolah
lanjutan untuk menggunakan pakaian seragam). Tingkat pendidikan yang disediakan,
ketersediaan sekolah-sekolah lokal dan transportasi para tanggungan yang bersekolah di
lokasi-lokasi lain dapat mendatangkan masalah-masalah untuk perusahaan-perusahaan
multinasional. PCN dan TCN biasanya menerima perlakuan sama dalam hal biaya-
biaya pendidikan. Biaya pendidikan di sekolah lokal atau luar negeri untuk anak-anak
yang menjadi tanggungan biasanya ditutup oleh perusahaan, meskipun mungkin ada
batasan-batasan, tergantung pada ketersediaan sekolah-sekolah lokal yang baik dan
biaya-biayanya. Keikutsertaan pada sebuah universitas mungkin juga disediakan bila
dianggap perlu.
Tunjangan relokasi biasanya meliputi biaya-biaya kepindahan, pengiriman
dan penyimpanan, biaya-biaya hidup sementara, hilangnya alat-alat rumah tangga
atau pembelian-pembelian mobil (atau penjualan) dan uang muka atau biaya-biaya
berkaitan dengan sewa. Tunjangan-tunjangan menyangkut penghasilan tambahan
(mobil, keanggotaan-keanggotaan klub, pembantu rumah tangga, dan sebagainya) dapat
Book 1.indb 204 8/14/2007 9:08:00 PM

juga dipertimbangkan (biasanya untuk posisi-posisi lebih senior, tetapi hal ini berbeda
sesuai dengan lokasi). Tunjangan-tunjangan ini sering kali tergantung pada kebijaksanaan-
kebijaksanaan dan praktik-praktik penyamaan pajak, baik di negara asal maupun negara
tuan rumah.
Seperti ditunjukkan dalam Bab 4, banyak perusahaan multinasional saat
ini menawarkan bantuan pada pasangan ekpatriat untuk memberi bantuan atau
mengimbangi kehilangan penghasilan pasangan ekspatriat sebagai suatu akibat relokasi
ke luar negeri. Meskipun beberapa perusahaan dapat membayar sejumlah tunjangan
untuk mengejar hilangnya penghasilan pasangan, perusahaan-perusahaan Amerika
Serikat mulai memfokuskan pada penyediaan peluang-peluang pekerjaan di luar negeri
bagi para pasangan ekspatriat, entah dengan menawarkan bantuan mencari pekerjaan
atau memberi pekerjaan di kantor asing perusahaan.
Untuk singkatnya, perusahaan multinasional biasanya membayar tunjangan-
tunjangan untuk mendorong para karyawan mengambil penugasan internasional dan
menjaga para karyawan dengan mendapatkan tunjangan relatif sesuai dengan standar
negara asal. Dalam hal perumahan, perusahaan-perusahaan biasanya membayar
tunjangan perumahan untuk mengganti biaya-biaya perumahan yang lebih tinggi.
Tunjangan ini disesuaikan secara periodik berdasarkan estimasi biaya perumahan, baik
di negara lokal maupun negara asing.
6.3.4 Program-program Kesejahteraan (Benefits)

Kompleksitas dalam program-program kesejahteraan internasional sering membawa
kesulitan-kesulitan yang lebih banyak daripada ketika perusahaan membahas
kompensasi. Rencana-rencana pensiun sangat sulit dibahas negara per negara, karena
praktik-praktik nasional sangat berbeda. Pelaksanaan rencana-rencana program
pensiun, penutupan biaya pengobatan, dan program kesejahteraan jaminan sosial sangat
sulit untuk dinormalisasikan. Oleh karena itu perusahaan-perusahaan perlu membahas
banyak isu ketika mempertimbangkan program-program kesejahteraan, meliputi:
• Apakah perusahaan tetap mempertahankan para ekspatriat dalam program-
program negara asal atau tidak, terutama jika perusahaan tidak menerima suatu
pengurangan pajak untuk itu?
• Apakah perusahaan-perusahaan memiliki pilihan untuk mendaftarkan para
ekspatriat dalam program-program kesejahteraan negara tuan rumah dan/atau
membuat perbedaan dalam cakupannya?
• Apakah para ekspatriat seharusnya menerima program-program kesejahteraan
jaminan sosial negara asal atau negara tuan rumah?
Kebanyakan PCN Amerika Serikat biasanya tetap berada dalam rencana program
kesejahteraan negara asal mereka. Di beberapa negara para ekspatriat tidak dapat
Book 1.indb 205 8/14/2007 9:08:01 PM

memilih program-program jaminan sosial lokal. Dalam keadaan seperti ini, perusahaan
biasanya membayar biaya-biaya tambahan ini. PCN dan TCN Eropa menikmati
program-program jaminan sosial yang dapat dipindahkan/dibawa-bawa (portable)
dalam komunitas Uni Eropa.
Selain program-program kesejahteraan yang sudah dibahas, perusahaan-
perusahaan multinasional juga memberikan liburan-liburan dan cuti khusus. Termasuk
sebagai bagian liburan reguler karyawan, cuti tahunan kembali ke negara asal biasanya
menyediakan tiket pesawat terbang untuk para keluarga. Istirahat dan cuti rehabilitasi
didasarkan pada kondisi negara tuan rumah, juga menyediakan keluarga karyawan
dengan tiket pesawat terbang gratis untuk suatu lokasi yang lebih nyaman dekat negara
tuan rumah. Selain istirahat dan cuti rehabilitasi, cuti khusus diberikan dalam kasus
meninggalnya atau jatuh sakitnya anggota keluarga ekspatriat. Para karyawan dalam
lokasi yang sulit sering menerima pembayaran-pembayaran biaya cuti tambahan serta
periode istirahat dan rehabilitasi tambahan.
6.4 PENDEKATAN-PENDEKATAN KOMPENSASI

INTERNASIONAL
Menurut Welch, terdapat dua pilihan utama dalam bidang kompensasi internasional—
pendekatan going rate (disebut juga pendekatan market rate) dan pendekatan balance
sheet (kadang-kadang dikenal sebagai pendekatan build-up). Dalam bagian ini kita
menggambarkan setiap pendekatan dan membahas keuntungan-keuntungan dan
kelemahan-kelemahan setiap pendekatan tersebut.
6.4.1 Pendekatan Going Rate

Karakteristik-karakteristik kunci pendekatan ini diringkas dalam tabel 6-1. Dalam
pendekatan ini, gaji pokok untuk transfer internasional dikaitkan dengan struktur gaji
di negara tuan rumah. Perusahaan multinasional biasanya mendapatkan informasi dari
survei-survei kompensasi lokal dan harus memutuskan apakah karyawan lokal (HCN),
para ekspatriat dengan kebangsaan yang sama atau para ekspatriat dari semua kebangsaan
akan menjadi titik referensi dalam menetapkan patokan. Misalnya, sebuah bank Jepang
yang beroperasi di New York perlu memutuskan apakah titik referensinya adalah gaji-
gaji lokal Amerika Serikat, para pesaing Jepang lainnya di New York atau semua bank
asing yang beroperasi di New York. Dengan pendekatan going rate, jika lokasi berada di
negara yang rendah gajinya, perusahaan multinasional biasanya menambah gaji pokok
dengan tambahan program kesejahteraan dan pembayaran-pembayaran lainnya.
Book 1.indb 206 8/14/2007 9:08:01 PM

Ada keuntungan-keuntungan dan kelemahan-kelemahan pendekatan going rate,

seperti diringkas dalam Tabel 6-2. Keuntungan-keuntungannya adalah ada kesamaan
dengan para karyawan lokal (sangat efektif untuk menarik PCN atau TCN ke suatu
lokasi yang membayar gaji lebih tinggi daripada yang mereka terima di negara asal);
pendekatan ini sederhana dan mudah dipahami oleh para ekspatriat; para ekspatriat
dapat mengidentifikasi negara tuan rumah; dan sering terdapat keadilan di antara para
ekspatriat dengan kebangsaan-kebangsaan yang berbeda.
Ada pula kelemahan-kelemahan pendekatan going rate. Pertama, akan ada
perbedaan antara penugasan-penugasan untuk karyawan yang sama. Hal ini sangat
jelas ketika kita membandingkan suatu penugasan dalam suatu ekonomi maju dengan
ekonomi sedang berkembang, tetapi juga antara penugasan-penugasan di berbagai
ekonomi maju di mana perbedaan-perbedaan dalam gaji manajerial dan dampak
perpajakan lokal dapat secara signifikan mempengaruhi suatu tingkat kompensasi
karyawan yang menggunakan pendekatan going rate. Tidaklah mengherankan, para
karyawan individu sangat peka terhadap isu ini. Kedua, akan ada perbedaan antara para
ekspatriat dengan kebangsaan yang sama dalam lokasi-lokasi yang berbeda. Interpretasi
yang tajam terhadap pendekatan going rate dapat mengarah pada persaingan untuk
penugasan-penugasan ke lokasi-lokasi yang secara finansial menarik dan sedikit minat
terhadap lokasi-lokasi yang dipertimbangkan tidak menarik secara finansial. Akhirnya,
pendekatan going rate dapat merupakan masalah setelah repatriasi di mana gaji karyawan
kembali pada tingkat negara asal yang berada di bawah negara tuan rumah. Hal ini
merupakan suatu masalah tidak hanya bagi perusahaan-perusahaan dari beberapa
negara di mana gaji manajerial lokalnya adalah tinggi (di bawah Amerika Serikat, yang
menjadi pemimpin pasar dunia dalam gaji-gaji manajerial). Misalnya sebuah survei yang
dilakukan oleh Towers Perrin pada tahun 2001–2002 tentang total kompensasi CEO di
seluruh dunia melaporkan hasil-hasil berikut ini (semua angka dalam dolar Amerika
Serikat):
● Amerika Serikat : $ 1,932,580

● Argentina : $ 879,068
● Meksiko : $ 866,831
● Kanada : $ 787,060
● Cina (Hong Kong) : $ 736,599
● Belgia : $ 696,697
● Inggris : $ 668,526
● Singapura : $ 645,740
● Venezuela : $ 635,045
● Belanda : $ 604,854
● Italia : $ 600,319
● Australia : $ 546,914
Book 1.indb 207 8/14/2007 9:08:01 PM

Tabel 6-1
Pendekatan Going Rate
● Didasarkan pada tingkat pasar lokal

● Tergantung pada perbandingan-perbandingan survei antara:
· Karyawan lokal (HCN)
· Para ekspatriat dengan kebangsaan yang sama
· Para ekspatriat dengan semua kebangsaan
● Kompensasi didasarkan pada perbandingan survei yang dipilih
● Gaji pokok dan tunjangan dapat dilengkapi dengan tambahan pembayaran untuk negara-negara
berpenghasilan rendah
Tabel 6-2
Keuntungan-keuntungan dan Kelemahan-kelemahan Pendekatan Going Rate
Keuntungan-keuntungan Kelemahan-kelemahan
● Kesamaan dengan para karyawan lokal ● Perbedaan antara penugasan-penugasan
● Sederhana untuk karyawan yang sama
● Identifikasi dengan negara tuan rumah ● Perbedaan antara para ekspatriat dengan
● Keadilan di antara kewarganegaraan yang kebangsaan yang sama dalam negara-
berbeda negara berbeda
● Masalah-masalah potensial kembali-nya
ekspatriat ke negara asal
6.4.2 Pendekatan Balance Sheet

Karakteristik-karakteristik kunci pendekatan ini (yang merupakan pendekatan yang
paling luas digunakan untuk kompensasi internasional) diringkas dalam tabel 6-3.
Menurut Martoccho (2004), tujuan dasar pendekatan ini adalah untuk “mempertahankan
ekspatriat secara utuh” (yaitu memelihara relativitas dengan rekan-rekan kerja PCN
dan memberikan kompensasi untuk biaya-biaya penugasan internasional) melalui
pemeliharaan standar hidup negara asal ditambah suatu imbalan finansial untuk
membuat paket kompensasi menarik. Pendekatan ini mengkaitkan gaji pokok untuk
PCN dan TCN dengan struktur gaji negara asal yang relevan. Misalnya, seorang
eksekutif Amerika Serikat yang mengambil suatu posisi internasional akan memiliki
paket kompensasinya dibangun atas tingkat gaji pokok Amerika Serikat daripada yang
diterapkan di negara tuan rumah. Asumsi kunci pendekatan ini adalah karyawan yang
mendapat penugasan di luar negeri tidak seharusnya menderita suatu kerugian materi
akibat transfer dan hal ini dapat dicapai melalui pemanfaatan apa yang biasanya disebut
pendekatan balance sheet. Menurut Reynolds (2000):
Book 1.indb 208 8/14/2007 9:08:02 PM

“The balance sheet approach to international compensation is a system designed

to equalize the purchasing power of employees at comparable position levels living
overseas and in the home country, and to provide incentives to offset qualitative
differences between assignment locations.”
(Pendekatan balance sheet dalam kompensasi internasional adalah suatu sistem

yang dirancang untuk menyamakan daya beli para karyawan pada tingkat kehidupan di
luar negeri dengan posisi yang dapat dibandingkan dengan negara asal serta menyediakan
insentif untuk mengimbangi perbedaan-perbedaan kualitatif di antara lokasi-lokasi
penugasan).
Ada empat kategori utama pengeluaran yang didatangkan oleh para ekspatriat
yang dimasukkan dalam pendekatan balance sheet:
1. Barang-barang dan jasa-jasa—pengeluaran-pengeluaran negara asal untuk hal-
hal seperti makanan, kebutuhan pribadi, pakaian, perlengkapan rumah tangga,
rekreasi, transportasi, dan pemeliharaan kesehatan.
2. Perumahan—biaya-biaya utama berkaitan dengan perumahan di negara tuan
rumah.
3. Pajak pendapatan—pajak pendapatan negara induk dan negara tuan rumah.
4. Cadangan—kontribusi untuk tabungan, pembayaran tunjangan-tunjangan,
kontribusi pensiun, investasi, pengeluaran-pengeluaran untuk pendidikan, pajak
jaminan sosial, dan lain-lain.
Jika biaya-biaya yang berkaitan dengan penugasan negara tuan rumah melebihi
biaya-biaya ekuivalen di negara induk, biaya-biaya ini dipenuhi baik oleh perusahaan
maupun ekspatriat untuk menjamin bahwa daya beli yang ekuivalen di negara induk
tercapai.
Tabel 6-3
Pendekatan Balance Sheet
● Tujuan dasar adalah pemeliharaan standar hidup di negara asal ditambah imbalan finansial
● Gaji dan tunjangan-tunjangan negara asal merupakan fondasi pendekatan ini.
● Penyesuaian terhadap paket negara asal untuk menyeimbangkan pengeluaran tambahan di negara
tuan rumah
● Insentif-insentif keuangan (premi ekspatriat/kesukaran) ditambahkan untuk membuat paket menarik.
● Sistem paling umum yang digunakan oleh perusahaan-perusahan multinasional.
Tabel 6-4 menunjukkan suatu spreadsheet untuk suatu penugasan ekspatriat

dengan menggunakan pendekatan balance sheet. Dalam contoh ini, seorang ekspatriat
Australia ditugaskan ke suatu negara yang disebut New Euphoria yang memiliki indeks
biaya hidup 150 relatif terhadap Australia dan nilai tukar 1,5 relatif terhadap dolar
Book 1.indb 209 8/14/2007 9:08:02 PM

Australia. Selain suatu premi jasa asing, tunjangan kesukaran juga dibayarkan untuk
lokasi ini. Perumahan disediakan oleh perusahaan dan notional cost (biaya gagasan
yang harus tetap dikeluarkan meskipun gagasan tersebut tidak memberikan manfaat)
dipotong 7 persen dari paket ini. Ekspatriat dapat melihat dari spreadsheet ini komponen-
komponen apa yang ditawarkan dalam paket dan bagaimana paket ini akan dipecah
antara mata uang Australia dan New Euphoria.
Tabel 6-4
Lembar Kerja Kompensasi Ekspatriat
Karyawan : Brian Smith

Posisi : Manajer Pemasaran
Negara
Alasan untuk perubahan : Penugasan baru
Tanggal perubahan efektif : 1 Februari 2007
Komponen Jumlah (dolar Dibayar dalam dolar Dibayar dalam ma-ta

Amerika per tahun) Australia per ta-hun uang lokal per tahun
(NE)
Gaji pokok 155,000 77,500 116,250
Tunjangan biaya hidup 38,800 58,200
Premi jasa luar ne-geri
(20%) 36,400 36,400
Tunjangan kesukar-an (20%) 36,400 36,400
Pengurangan peru-mahan (10,850) (10,850)
Pengurangan pajak (75,175) (75,175)
Total 180,575 64,275 174,450
Indeks tunjangan biaya hidup = 150 Pejabat yang berwenang/
Nilai tukar = 1.5 Tanggal
Terdapat keuntungan-keuntungan dan kelemahan-kelemahan pendekatan balance

sheet, seperti yang diringkas dalam tabel 6-5. Ada tiga keuntungan utama. Pertama,
pendekatan balance sheet menyediakan keadilan antara penugasan-penugasan asing dan
para ekspatriat dengan kebangsaan yang sama. Kedua, seperti akan dibahas lebih lanjut
dalam bab 7, repatriasi para ekspatriat difasilitasi oleh penekanan adanya keadilan dengan
negara induk karena kompensasi ekspatriat tetap dikaitkan dengan sistem kompensasi di
negara induk. Ketiga, pendekatan ini mudah untuk dikomunikasikan seperti yang telah
diilustrasikan dalam tabel 6-4.
Ada dua kelemahan utama dari pendekatan balance sheet. Pertama, pendekatan ini
dapat berakibat pada terjadinya disparitas/perbedaan yang sangat berarti—baik antara
Book 1.indb 210 8/14/2007 9:08:02 PM

para ekspatriat dengan kebangsaan berbeda maupun antara PCN dan TCN. Masalah-
masalah muncul ketika karyawan internasional dibayar dengan jumlah berbeda untuk
jenis pekerjaan yang sama atau sangat mirip di lokasi negara tuan rumah, sesuai dengan
gaji pokok negara asal mereka yang berbeda. Misalnya, di kantor pusat regional Singapura
dari suatu bank Amerika Serikat, seorang PCN Amerika Serikat dan seorang TCN New
Zealand dapat melaksanakan kewajiban-kewajiban yang sama, tetapi karyawan Amerika
akan menerima gaji lebih tinggi daripada karyawan New Zealand karena perbedaan
tingkat gaji pokok di Amerika Serikat dan New Zealand. Seperti disebutkan di atas,
perbedaan-perbedaan dalam tingkat gaji pokok dapat juga menyebabkan kesulitan-
kesulitan antara para ekspatriat dan HCN. Secara tradisional, hal ini merujuk pada
masalah tingginya pembayaran terhadap PCN telah ditentang (tidak disukai) oleh para
karyawan lokal HCN, karena para orang asing ini dipersepsikan mendapat kompensasi
berlebihan (dan karena mereka menutup peluang-peluang karir untuk para karyawan
lokal).
Perasaan tidak suka dan ketidakadilan dapat juga berlangsung dalam arah lainnya.
Misalnya seperti ditunjukkan di atas, Amerika Serikat memiliki tingkat kompensasi
manajerial tertinggi di dunia. Jadi sebuah perusahaan yang membangun suatu cabang di
Amerika Serikat (atau memperoleh suatu bisnis di Amerika Serikat) dapat menemukan
jika perusahaan menggunakan suatu pendekatan balance sheet, para ekspatriat pada
dasarnya dapat dibayar lebih rendah dibandingkan dengan para karyawan lokal
Amerika. Meskipun logika pendekatan balance sheet menyatakan bahwa terkait dengan
bantuan-bantuan negara asal dalam repatriasi karena ekspatriat mengidentifikasi
negara asal, peneliti dalam teori keadilan menurut Bergmann (1998) menyatakan bahwa
para karyawan tidak selalu menilai isu-isu kompensasi dalam cara yang rasional dan
objektif. Seperti kita bahas dalam Bab 4, kurangnya dukungan yang dirasakan dapat
diinterpretasikan sebagai suatu pelanggaran kontrak psikologis dan memiliki dampak
negatif terhadap penyesuaian ekspatriat dan kinerja.
Isu-isu perbedaan gaji pokok juga merupakan suatu perhatian bagi para karyawan
Amerika Serikat yang bekerja di perusahaan-perusahaan asing yang beroperasi di
Amerika Serikat. Banyak perusahaan multinasional bukan Amerika Serikat enggan
membayar gaji yang tinggi sesuai standar Amerika Serikat kepada para karyawan
Amerika Serikat yang ditawarkan penugasan-penugasan internasional (sebagai HCN
dalam operasi-operasi perusahaan di negara asal atau sebagai TCN). Para karyawan
Amerika Serikat juga enggan menerima gaji yang lebih rendah yang dibayarkan oleh
perusahaan negara asal. Oleh karena itu pendekatan ini tidak hanya menghasilkan
disparitas-disparitas, tetapi juga dapat bertindak sebagai suatu hambatan penerimaan
karyawan dalam penugasan internasional.
Masalah kedua dengan pendekatan balance sheet adalah meskipun pendekatan
ini luwes dan sederhana sebagai suatu konsep, tetapi pendekatan ini dapat menjadi
kompleks untuk dilaksanakan. Kompleksitas-kompleksitas khususnya timbul dalam
Book 1.indb 211 8/14/2007 9:08:03 PM

transfer-transfer dana yang terintegrasi dengan kuat antara swasta dan pemerintah atau
menguraikan dengan lebih jelas pajak-pajak dan pensiun-pensiun.
Tabel 6-5
Keuntungan-keuntungan dan Kelemahan-kelemahan Pendekatan Balance Sheet
Keuntungan-keuntungan Kelemahan-kelemahan
● Keadilan ● Dapat menghasilkan disparitas-disparitas yang
· Antara penugasan-penugasan besar
· Antara para ekspatriat dengan kebangsaan · Antara para ekspatriat dengan kebangsaan
yang sama yang berbeda
● Memfasilitasi masuknya kembali (re-entry) · Antara para ekspatriat dan para karyawan
ekspatriat lokal
● Mudah dikomunikasikan kepada para karyawan ● Dapat kompleks untuk dilaksanakan
Pendekatan balance sheet diikuti oleh sebagian besar perusahaan multinasional

ketika bisnis internasional mereka berkembang sampai suatu titik di mana perusahaan
memiliki suatu jumlah ekspatriat yang lebih besar (mungkin sekitar dua puluh atau
lebih). Pada dasarnya, pendekatan ini melibatkan suatu perusahaan multinasional
untuk menjamin bahwa para ekspatriatnya minimal tidak merasa lebih buruk
dalam menerima dan melaksanakan suatu penugasan di luar negeri. Idealnya, paket
kompensasi juga seharusnya menyediakan insentif untuk mengambil penugasan asing,
untuk menghilangkan rasa kuatir terhadap isu-isu kompensasi selama penugasan, dan
untuk menjamin bahwa ekspatriat dan keluarganya merasa nyaman dengan penugasan
tersebut. Tentu saja semua hal yang rumit ini terjadi dalam suatu lingkungan yang
mendesak MSDM Internasional meningkatkan pengendalian terhadap semua biaya
kepegawaian, termasuk biaya ekspatriasi.
Gambar 6-1 menyajikan suatu model yang membantu untuk memahami
pendekatan balance sheet. Pendekatan ini terutama digunakan ketika perusahaan
multinasional mengirimkan para ekspatriat dari perusahaan induk ke cabang-
cabang di luar negeri. Pendekatan ini menjadi jauh lebih kompleks ketika perusahaan
memindahkan para individu antar cabang-cabang di luar negeri dan dari cabang di luar
negeri kembali ke kantor pusatnya atau lokasi negara asal lainnya. Perusahaan yang
juga mengembangkan kader manajer internasional yang pindah dari penugasan asing
ke penugasan asing lainnya menambah tingkat kompleksitas terhadap kompensasi
ekspatriat.
Book 1.indb 212 8/14/2007 9:08:03 PM

Gambar 6-1
Pendekatan Balance Sheet Kompensasi Internasional
Komponen-komponen
Insentif
• Tunjangan perumahan
• Tunjangan
displacement: negara
yang tidak familiar;
lingkungan yg tidak
Kompensasi dasar nyaman Kompensasi
•
•
Gaji
Tunjangan-tunjangan
± • Biaya² relokasi
• Pendidikan; tunjangan
= di luar negri
• Gaji pokok
• Bentuk-bentuk lainnya pelatihan bahasa • Tunjangan-tunjangan
Penyesuaian penyesuaian
penyamaan
• Penyesuaian
penyesuaian biaya hidup
• Tunjangan penyamaan
pajak
• Penyesuaian tunjangan
karyawan
• Bentuk-bentuk lain
Sumber: Diambil dengan ijin Macmillan College Publishing Company dari Personnel/Human Resource Management
oleh Terry L. Leap dan Michael D. Crino (diterjemahkan oleh penulis).
Pendekatan balance sheet biasanya digunakan untuk para ekspatriat

berpengalaman dan tingkat menengah serta menjaga mereka sepenuhnya dengan rekan-
rekan kerja negara asal sekaligus mendorong dan memfasilitasi kepindahan mereka ke luar
negeri dan kembali ke negara asal pada akhir penugasan mereka. Tetapi dengan jumlah
ekspatriat yang besar, hal ini dapat menjadi kompleks untuk dilaksanakan. Beberapa
perusahaan telah menemukan bahwa pendekatan ini mulai mengarahkan para manajer
untuk memandang insentif dan penyesuaian sebagai hak-hak yang kadang-kadang sulit
untuk diubah. Dan beberapa manajer ekspatriat telah mengeluh bahwa pendekatan ini
dalam menetapkan kompensasi luar negeri mereka jauh lebih mencampuri kehidupan
pribadi mereka (pada dasarnya menentukan standar hidup mereka yang layak).
Pendekatan balance sheet dalam menetapkan kompensasi seorang ekspatriat
dimulai dengan melihat kompensasi karyawan pada perusahaan induk yang telah
ada (gaji, tunjangan-tunjangan, dan bentuk-bentuk remunerasi moneter atau non
moneter lainnya). Untuk ini ditambahkan dua komponen lainnya: sejumlah insentif
untuk menerima dan menikmati penempatan di luar negeri dan sejumlah komponen
penyesuaian atau penyamaan yang menjamin ekspatriat tidak mengalami kerugian dari
perbedaan-perbedaan negara asing dalam masalah gaji atau tunjangan-tunjangan.
Book 1.indb 213 8/14/2007 9:08:03 PM

Satu kesulitan kunci dalam pendekatan ini adalah menentukan dasar untuk
menambahkan insentif-insentif dan penyesuaian-penyesuaian. Sejumlah kemungkinan
yang ada mendasarkan gaji ekspatriat pada:
• Gaji-gaji negara induk;
• Standar internasional;
• Standar regional;
• Gaji-gaji negara tuan rumah; atau gaji-gaji para ekspatriat lainnya—para kawan
dan/atau rekan kerja di lokasi tuan rumah.
Pilihan dasar yang digunakan adalah paling baik dikaitkan dengan sifat
perusahaan. Jadi jika penugasan internasional lama (tiga sampai lima tahun) dan
karyawan yang ditugaskan sering pergi dari satu negara penugasan asing ke negara
lainnya, maka suatu standar internasional mungkin paling tepat (tetapi hal ini masih akan
mungkin didasarkan pada dasar negara induk, terutama jika perusahaan multinasional
dari negara berkembang dengan gaji yang tinggi). Jika para karyawan yang ditugaskan
pergi ke penugasan-penugasan asing untuk penugasan-penugasan yang relatif singkat
dan kemudian kembali ke negara induk, maka suatu dasar negara asal lebih tepat untuk
digunakan. Untuk perusahaan-perusahaan global murni seperti Coca Cola, akan lebih
tepat digunakan dasar-dasar regional (meskipun mungkin dalam kenyataan beberapa
persen menggunakan dasar negara asal dengan maksud pada akhirnya menggabungkan
dasar regional dengan dasar negara induk).
Hingga kini sebagian besar perusahaan memberikan kompensasi pada ekspatriat
mereka didasarkan entah pada filosofi negara asal atau filosofi negara tuan rumah.
Sangatlah menarik, bahkan dengan semua perhatian yang diberikan untuk merancang
paket kompensasi bagi para ekspatriat, survei-survei (berlawanan dengan yang
dilaporkan sebelumnya) menunjukkan bahwa para manajer ekspatriat cenderung puas
dengan paket keuangan mereka tetapi tidak puas dengan terbatasnya perencanaan karir,
dukungan gaya hidup, dan pelatihan budaya yang disediakan. Dalam hal ini Crandall
dan Phelps menyarankan agar perhatian yang lebih sebaiknya diarahkan pada faktor-
faktor di luar kompensasi.
Selain pendekatan Going Rate dan Balance Sheet yang telah dibahas di atas,
menurut Reynolds (1994) tampaknya ada enam pendekatan dasar yang diikuti oleh
perusahaan multinasional dan perusahaan global untuk memberikan kompensasi kepada
para ekspatriat. Keenam pendekatan tersebut adalah negosiasi, balance sheet, lokalisasi,
lump sum, kafeteria, dan sistem-sistem regional.
6.4.3 Negosiasi
Ketika perusahaan pertama kali mulai mengirimkan ekspatriat ke luar negeri
dan sewaktu mereka masih memiliki sedikit ekspatriat, pendekatan umum untuk
Book 1.indb 214 8/14/2007 9:08:03 PM

menetapkan kompensasi dan tunjangan-tunjangan untuk para ekspatriat tersebut adalah

merundingkan paket kompensasi terpisah (dan biasanya unik) untuk setiap individu
ekspatriat. Pada awalnya pendekatan khusus ini sangat sederhana, dan dengan terbatasnya
jumlah informasi yang tersedia tentang bagaimana merancang suatu sistem kompensasi
untuk para ekspatriat dan banyaknya kompleksitas dalam suatu paket kompensasi
seperti ini dibandingkan dengan kompensasi dan tunjangan-tunjangan domestik, adalah
mudah untuk melihat mengapa para manajer SDM mengikuti pendekatan ini.
6.4.4 Lokalisasi
Suatu pendekatan yang relatif baru dalam kompensasi ekspatriat adalah lokalisasi.
Pendekatan ini digunakan untuk mengatasi masalah tingginya biaya dan ketidakadilan
yang dirasakan di antara karyawan cabang-cabang luar negeri. Dalam pendekatan
lokalisasi, para ekspatriat (biasanya para individu yang berada pada tahap awal karir
mereka dan ditugaskan di luar negeri untuk penugasan jangka panjang) dibayar sebanding
dengan para karyawan lokal. Pendekatan ini relatif sederhana untuk dilaksanakan, tetapi
karena para ekspatriat dapat berasal dari standar hidup yang berbeda daripada yang
dialami oleh para karyawan lokal, tambahan-tambahan khusus untuk para ekspatriat
yang dibayarkan dalam pendekatan lokalisasi masih harus dirundingkan.
6.4.5 Pembayaran Sekaligus (Lump Sum)

Pendekatan lainnya di mana beberapa perusahaan multinasional berusaha, terutama
dalam menanggapi persepsi bahwa pendekatan balance sheet terlalu mencampuri
keputusan-keputusan gaya hidup para ekspatriat adalah pendekatan lump sum. Dalam
pendekatan ini, perusahaan menentukan suatu jumlah gaji untuk ekspatriat dan
kemudian membiarkan ekspatriat menentukan bagaimana mereka menggunakan
gajinya, misalnya untuk perumahan, transportasi, perjalanan, kunjungan ke negara asal,
pendidikan, dan sebagainya.
6.4.6 Kafeteria
Suatu pendekatan yang meningkat digunakan untuk para eksekutif ekspatriat dengan
gaji yang sangat tinggi adalah menyediakan serangkaian pilihan manfaat yang dapat
dipilih sendri oleh ekspatriat (kafeteria). Keuntungan-keuntungan bertambah, baik
bagi perusahaan maupun individu serta terutama berkaitan dengan cakupan pajak
atas tunjangan-tunjangan dan penghasilan-penghasilan tambahan dibandingkan
dengan penghasilan tunai. Karena individu tidak memerlukan lebih banyak uang tunai,
pendekatan ini memungkinkan ekspatriat untuk memperoleh manfaat seperti mobil
dinas, rumah dinas, dan sejenisnya yang tidak menambah penghasilan ekspatriat untuk
tujuan-tujuan pajak.
Book 1.indb 215 8/14/2007 9:08:04 PM

6.4.7 Sistem-sistem Regional

Untuk para ekspatriat yang membuat komitmen terhadap penugasan jabatan di wilayah
tertentu di dunia, beberapa perusahaan mengembangkan suatu kompensasi regional
dan sistem tunjangan untuk mempertahankan keadilan di wilayah itu. Hal ini biasanya
dipandang sebagai pelengkap bagi pendekatan-pendekatan lainnya. Dan apabila
individu-individu seperti ini kemudian dipindahkan ke wilayah lainnya, gaji mereka
akan ditransfer pada salah satu sistem-sistem lainnya, seperti pendekatan balance sheet.
Pada saat jumlah kompensasi ekspatriat telah ditentukan, perusahaan harus
memutuskan apakah ekspatriat akan dibayar dalam mata uang lokal atau mata uang
negara asal. Bila ada keterbatasan konversi antara mata uang negara asal dan mata
uang lokal atau ada inflasi yang cepat, mungkin lebih baik bagi perusahaan untuk tetap
menyediakan gaji ekspatriat dalam mata uang lokal (tentunya dengan jaminan terhadap
hilangnya daya beli jika ada inflasi yang besar-besaran).
Menurut Bennett (1993: R5), metode-metode pembayaran para ekspatriat saat ini
dikritik untuk beberapa alasan yang berbeda. Ada perhatian bahwa semua pendekatan
tidak secara memadai mempertimbangkan sifat atau negara penugasan dan sering
tidak mendorong para ekspatriat secara nyata berasimilasi dengan budaya lokal. Selain
itu tampaknya sistem kompensasi ekspatriat harus memberi perhatian lebih kepada
perbedaan-perbedaan persepsi antara para ekspatriat dan karyawan negara tuan rumah
tentang isu-isu seperti nilai kompensasi berupa uang dan tipe-tipe penghasilan tambahan
lainnya. Pilihan penghasilan-penghasilan tambahan yang fleksibel, insentif-insentif dan
penyesuaian-penyesuaian tradisional, serta skedul penggantian pajak mungkin dapat
memenuhi kritik-kritik tersebut dengan baik, sekaligus mengurangi biaya keseluruhan
perusahaan. Suatu pendekatan seperti ini bahkan memungkinkan suatu perusahaan
multinasional menggantikan perhatian biaya hidup tradisional dengan berfokus pada
kualitas kehidupan atau kualitas peluang karir.
6.5 PERPAJAKAN
Perpajakan biasanya menimbulkan tanggapan-tanggapan emosional. Aspek kompensasi
internasional ini mungkin salah satu yang membutuhkan perhatian paling banyak dari
praktisi-praktisi SDM dan para ekspatriat (baik PCN dan TCN). Tidak seorang pun senang
membayar pajak dan isu ini dapat memakan banyak waktu, baik untuk perusahaan maupun
ekspatriat. Untuk menggambarkan masalah-masalah potensial, suatu penugasan di luar
negeri dapat berarti bahwa seorang ekspatriat Amerika Serikat dikenakan pajak, baik di
negara penugasan maupun di Amerika Serikat. Biaya pajak ganda ini, dikombinasikan
dengan semua biaya ekspatriat lainnya, membuat beberapa perusahaan multinasional
Amerika Serikat berpikir dua kali dalam menggunakan para ekspatriat.
Book 1.indb 216 8/14/2007 9:08:04 PM

Determinan utama dari suatu gaya hidup ekspatriat di luar negeri dapat berupa
jumlah uang ekspatriat yang harus dibayarkan dalam bentuk pajak-pajak. Para
karyawan yang pindah dari satu negara ke negara lainnya dihadapkan dengan sistem-
sistem perpajakan yang berbeda jauh, filosofi-filosofi dan tarif-tarif pajak yang berbeda.
Misalnya, seorang manajer Amerika Serikat yang memperoleh $ 100,000 di Kanada
akan membayar pajak mendekati $ 40,000, lebih tinggi $ 10,000 daripada di Amerika
Serikat. Jadi perpajakan adalah satu isu kompensasi yang paling rumit untuk MSDM
Internasional.
Tabel 6-6 menunjukkan tarif pajak yang berbeda untuk sejumlah negara pada
tahun 1991. Misalnya, tarif pajak marjinal di Swedia adalah 51 persen dan di Belanda 60
persen, sementara di Amerika Serikat 31 persen dan hanya 11,5 persen di Switzerland.
Para ekspatriat (atau perusahaan-perusahaan mereka) tentu saja bertanggung jawab untuk
pajak-pajak penghasilan ekspatriat mereka (ini dapat berarti baik untuk negara-negara
asal maupun negara-negara tuan rumah mereka). Karena perusahaan multinasional
biasanya menetapkan bahwa perusahaan akan menutup biaya-biaya ini untuk para
ekspatriat mereka (setidaknya perbedaan kelebihan apa yang dibayar ekspatriat di negara
asalnya), penggunaan PCN dapat sangat mahal. Perusahaan multinasional karenanya
harus menentukan suatu strategi untuk mengatasi perbedaan-perbedaan ini dan biaya-
biaya tinggi yang potensial.
Tabel 6-6
Tarif Pajak Marjinal Maksium
Negara Tarif Marjinal Maksimum (%) Tingkat Penghasilan yang Dicapai (Tahun 1991)
Tahun 1991 Tahun 2002 DalamMata Uang Lokal Dalam Dolar Amerika
Australia 47.00 48.50 A $ 50,000 38,948
Belgia 55.00 55.00 BF 2,347,000 68,720
Brazil 25.00 27.50 Cz $ 288,000 708
Kanada 29.00 29.00 Can $ 56,568 49,374
Finlandia 39.00 FIM 275,000 68,002
Perancis 56.80 53.50 FFr 246,770 43,738
Hong Kong 25.00 15.00 HK 80,000 10,294
Italia 50.00 46.00 Lit 337,700,000 273,537
Jepang 50.00 37.00 Y 20,100,000 160,599
Taiwan 40.00 40.00 NT $ 3,000,000 111,390
Meksiko 35.00 40.00 Ps 73,839,500 24,367
Belanda 60.00 52.00 Gld 85,930 45,960
Singapura 33.00 28.00 S $ 400,000 231,540
Spanyol 56.00 39.60 Pta 9,084,000 87,388
Swedia 51.00 25.00 Skr 180,000 29,765
Switzerland 11.50 11.50 SFr 595,200 415,063
Inggris 40.00 40.00 L 237,000 417,983
Amerika Serikat 31.00 39.60 US $ 82,150 -
Venezuela 30.00 34.00 BS 4,250,000 7,448
Sumber: - Coopers and Lybrand’s Services to Executives Abroad Tax Practice, 203 North La Salle St., Chicago, IL
60601. Dicetak kembali dengan ijin (diterjemahkan penulis) Diambil dari Towers Perrin, Worldwide Total
Remuneration, 2002 (diterjemahkan penulis).
Book 1.indb 217 8/14/2007 9:08:04 PM

Secara umum, perusahaan multinasional mengikuti satu dari empat strategi yaitu
laissez faire, penyamaan pajak (tax equalization), perlindungan pajak (tax protection),
atau suatu kebijaksanaan khusus (ad hoc policy). Penjelasan-penjelasan berikut ini
menggambarkan dan mengevaluasi alternatif-alternatif tersebut.
6.5.1 Laisses Faire

Pendekatan ini tidaklah umum, tetapi para majikan yang mulai melaksanakan bisnis
internasional dapat masuk dalam kategori ini dengan kebijaksanaan-kebijaksanaan
perpajakan mereka. Pada dasarnya ekspatriat diharapkan untuk mengurus perpajakan
mereka sendiri, sekalipun hal ini berarti kewajiban-kewajiban pajak baik di negara-
negara asal maupun negara-negara tuan rumah. Para karyawan mengurusnya sendiri
dalam memenuhi hukum-hukum dan praktik-praktik perpajakan negara tuan rumah
dan negara asal.
6.5.2 Penyamaan Pajak (Tax Equalization)

Ini adalah program yang paling umum. Dalam strategi ini, perusahaan menahan dari
kewajiban pajak penghasilan ekspatriat di negara asal dan kemudian membayarkan
semua pajak di negara tuan rumah. Pada dasarnya pajak-pajak disamakan antara negara-
negara. Hal ini dapat sangat mahal jika ekspatriat ditempatkan di negara dengan pajak
yang tinggi, seperti kebanyakan negara-negara Eropa.
6.5.3 Perlindungan Pajak (Tax Protection)

Dalam strategi perlindungan pajak, karyawan membayar pajaknya sampai jumlah yang
ditentukan di negara asal dan perusahaan membayar perbedaannya. Pada dasarnya,
perusahaan membayar ekspatriat kelebihan pajak penghasilan asing di atas penghasilan
negara asal. Jika tarif pajak lebih rendah di negara penugasan asing, maka karyawan menerima
perbedaannya. Perusahaan melindungi ekspatriat dari pajak luar negeri yang lebih tinggi.
6.5.4 Kebijaksanaan Khusus (Ad Hoc Policy)

Dalam strategi ini, setiap ekspatriat ditangani secara berbeda tergantung pada paket
individual yang dapat mereka rundingkan dengan perusahaan mereka. Selain itu,
tunjangan-tunjangan khusus yang dibayarkan kepada para ekspatriat dipandang
sebagai penghasilan yang dapat dikenakan pajak di Amerika Serikat (dan sering juga di
negara-negara lainnya). Rekening pajak baik di Amerika Serikat maupun negara tuan
rumah dapat meniadakan insentif keuangan yang disediakan untuk ekspatriat. Untuk
Book 1.indb 218 8/14/2007 9:08:05 PM

mengimbangi hal ini, perusahaan-perusahaan biasanya mengganti ekspatriat untuk

kelebihan biaya pajak global yang menjadi tanggung jawab mereka jika mereka menetap
di Amerika Serikat (atau negara induk lainnya bagi para ekspatriat non Amerika Serikat).
Survei yang diadakan oleh Pricewaterhouse pada tahun 1990 mengenai International
Assignment Tax and Compensation Policies for US Expatriates menemukan sedikitnya
75 persen perusahaan-perusahaan responden menyediakan manfaat-manfaat atau
tunjangan-tunjangan bebas pajak untuk para karyawan mereka pada penugasan asing:
• Pembayaran-pembayaran penggantian pajak;
• Premi internasional;
• Penyesuaian biaya hidup;
• Tunjangan-tunjangan perumahan;
• Penggantian-penggantian mobil (untuk kegunaan bisnis);
• Cuti darurat;
• Biaya-biaya kepindahan; dan
• Pendidikan anak-anak.
Penyamaan pajak (tax equalization) jelas sekali merupakan kebijaksanaan

perpajakan yang lebih umum digunakan oleh perusahaan-perusahaan multinasional.
Jadi bagi PCN, pembayaran pajak sama dengan kewajiban pembayar pajak negara asal
dengan penghasilan dan status keluarga yang sama yang dibebankan pada gaji dan
bonus karyawan. Premi atau tunjangan apa pun biasanya dibayar oleh perusahaan,
bebas pajak bagi karyawan. Ketika perusahaan-perusahaan multinasional beroperasi di
lebih banyak dan lebih banyak lagi negara, mereka tunduk pada tarif pajak penghasilan
yang sangat berbeda. Banyak perusahaan multinasional telah merespon kompleksitas
dan perbedaan antara negara-negara dengan memelihara jasa perusahaan-perusahaan
akuntan internasional untuk menyediakan nasihat dan mempersiapkan pengembalian-
pengembalian pajak negara tuan rumah dan negara asal untuk para ekspatriat mereka.
Ketika perusahaan-perusahaan multinasional merencanakan paket kompensasi,
mereka perlu mempertimbangkan sampai tingkatan mana praktik-praktik spesifik
dapat dimodifikasi di setiap negara untuk memberikan pajak yang paling efektif dan
penghargaan yang tepat untuk PCN, HCN dan TCN dalam kerangka kebijaksanaan
kompensasi perusahaan secara menyeluruh.
6.6 MERANCANG STRATEGI KOMPENSASI UNTUK

PERUSAHAAN MULTINASIONAL
Selain masalah-masalah yang berkaitan dengan paket-paket kompensasi dan tunjangan
untuk para ekspatriat, lambat laun perusahaan multinasional harus menguji program-
Book 1.indb 219 8/14/2007 9:08:05 PM

program kompensasi dan tunjangan di antara para karyawan asing pada setiap dan
seluruh operasi-operasi asingnya. Semakin banyak jumlah cabang asing dan usaha
patungan serta semakin banyak jumlah negara di mana perusahaan multinasional
beroperasi, semakin banyak masalah-masalah yang berkaitan dengan penetapan,
pemantauan, dan pengendalian program-program kompensasi atas suatu dasar yang
meliputi dunia secara menyeluruh.
Tahapan evolusi atau perkembangan multinasional membuat suatu perbedaan
besar bagaimana mereka menangani kompensasi PCN, TCN, dan HCN. Jika perusahaan
multinasional masih ada dalam tahap 1 (ekspor) atau 2 (kantor cabang penjualan),
perusahaan akan membedakan antara PCN, TCN, dan HCN serta sebagian besar
perhatian MSDM akan diberikan pada paket-paket kompensasi untuk para ekspatriat
(PCN) dari kantor pusat. Kemudian ketika perusahaan multinasional ada dalam tahap 3
(internasional), 4 (multinasional) atau 5 (global) (misalnya menjadi lebih global dalam
penekanan dan perhatian), paket kompensasi akan lebih mungkin untuk dirancang bagi
semua karyawan di seluruh dunia.
Sejumlah pilihan berbeda untuk menetapkan sistem kompensasi mendunia telah
digunakan oleh perusahaan-perusahaan multinasional yang berbeda. Hal ini meliputi
mendasarkan kompensasi-kompensasi para karyawan global pada:
• Skala kantor pusat. Suatu skala dunia didasarkan pada tingkatan gaji di perusahaan
induk dengan perbedaan-perbedaan yang ditetapkan untuk setiap cabang sesuai
dengan perbedaan biaya bidup.
• Kewarganegaraan. Suatu skala didasarkan pada negara kewarganegaraan
karyawan.
• Global. Menetapkan suatu dasar global setiap posisi (mungkin dengan perbedaan-
perbedaan cabang). Kemudian hal ini menjadi suatu bentuk pembayaran yang
sama untuk pekerjaan yang sama atas suatu dasar yang meliputi seluruh dunia.
Pendekatan global biasanya diikuti hanya oleh para karyawan di atas suatu jabatan
khusus atau klasifikasi gaji tertentu.
Satu masalah utama yang timbul adalah penetapan gaji-gaji karyawan negara
tuan rumah atas suatu bentuk konsisten tetapi belum merupakan dasar global. Solusinya
sering dilakukan dengan menciptakan dua klasifikasi—lokal dan internasional. Semua
karyawan lokal di atas suatu tingkat klasifikasi tertentu ditempatkan pada skala kantor
pusat, dengan gaji yang kemudian didasarkan pada kinerja. Bahkan di sini praktik-
praktik dapat cukup berbeda, sehingga membuat strategi ini sulit untuk dilaksanakan.
Di negara Amerika Serikat (dan sebagian besar negara-negara berkembang), biasanya
ada perbedaan yang hampir konstan antara klasifikasi-klasifikasi jabatan (misalnya
sekitar 15 persen kenaikan gaji dari suatu kelas jabatan ke kelas jabatan lainnya) dan
ini cenderung menjadi kasus melewati semua klasifikasi jabatan. Dalam banyak negara
Book 1.indb 220 8/14/2007 9:08:05 PM

sedang berkembang, di mana cenderung banyak orang dengan tingkat pendidikan dan
pelatihan yang rendah dan sedikit orang dengan tingkat pendidikan yang tinggi, adalah
hal umum untuk memiliki pembayaran rendah pada semua klasifikasi jabatan yang
lebih rendah, dengan perbedaan yang sangat sedikit di antara mereka dan kemudian
ada lompatan besar dalam kompensasi hanya pada klasifikasi yang lebih tinggi. Hal
ini menciptakan suatu situasi di mana dapat terjadi rasio yang jauh lebih besar antara
manajemen puncak dan para karyawan tingkat yang lebih rendah, seperti antara manajer
puncak dan sekretarisnya.
Tidak hanya ada perbedaan besar antara tarif upah dan tingkat gaji di negara-
negara berbeda, tetapi juga sulit untuk mendapatkan data yang dapat diandalkan
mengenai tarif dan tingkatan tersebut. Menurut Howes (1993: 18-21), dalam beberapa
wilayah di dunia di mana pengumpulan data dapat lebih mudah dan di mana perusahaan-
perusahaan beroperasi di banyak negara seperti Eropa, penggunaan survei gaji sangat
umum, tetapi hal ini jauh lebih sulit di wilayah-wilayah lainnya.
Aspek penting lainnya dari masalah perbandingan gaji-gaji antara beberapa negara
menyangkut pembayaran pada tingkat-tingkat yang berbeda, terutama bila dikaitkan
dengan biaya hidup yang relevan. Semua ini perlu dipertimbangkan ketika berusaha
untuk menentukan struktur-struktur gaji yang tepat untuk karyawan di cabang-cabang
asing. Memperoleh informasi mutakhir tentang biaya hidup internasional merupakan
suatu isu konstan untuk perusahaan multinasional. Dengan mempertimbangkan biaya-
biaya hidup internasional, sejumlah perusahaan konsultan menawarkan survei-survei
reguler menghitung indeks biaya hidup yang dapat diperbaharui dalam terminologi
nilai tukar mata uang. Suatu survei biaya hidup terakhir (tahun 2003) di kota-kota
terpilih meranking 10 kota termahal yaitu Tokyo, Moskow, Osaka, Hong Kong, Beijing,
Geneva, London, Seoul, Zurich, dan New York, yang berada di ranking ke sepuluh kota
termahal.
Perusahaan multinasional yang menggunakan pendekatan balance sheet harus
secara konstan memperbaharui paket-paket kompensasi dengan data biaya hidup
yang baru, yang membutuhkan administrasi berkesinambungan. Hal ini adalah suatu
isu penting bagi para karyawan ekspatriat dan membentuk dasar keluhan untuk
memperbaharui ketinggalan atau keterlambatan data kenaikan biaya hidup. Perusahaan-
perusahaan multinasional harus juga dapat merespon kejadian-kejadian yang tidak
diharapkan seperti goncangan kurs mata uang dan pasar modal yang tiba-tiba menimpa
sejumlah negara Asia pada tahun 1997. Beberapa negara seperti Indonesia mengalami
devaluasi mata uang rupiah di atas 50 persen terhadap dolar Amerika Serikat dalam
hitungan minggu. Tindakan ini memiliki suatu dampak dramatis terhadap harga-harga
dan biaya hidup.
Perusahaan-perusahaan multinasional juga mungkin mengambil suatu pandangan
yang lebih luas dan memfokuskan perhatian pada biaya-biaya bisnis daripada biaya-
biaya hidup ekspatriat, karena perusahaan multinasional tertarik pada keseluruhan
Book 1.indb 221 8/14/2007 9:08:05 PM

biaya melakukan bisnis di suatu negara tertentu selain isu biaya hidup ekspatriat yang
lebih mikro. Pada tahun 1994 The Economist Intelligence Unit menghitung indeks yang
mengukur biaya-biaya relatif melaksanakan bisnis di negara berbeda dengan menyusun
statistik yang berkaitan dengan upah, biaya karyawan ekspatriat, perjalanan udara dan
biaya hidup, pajak-pajak korporasi, tingkat korupsi yang dipersepsikan, penyewaan
kantor, dan transport darat. Biasanya negara-negara maju cenderung meranking lebih
mahal daripada negara-negara sedang berkembang karena upah mereka lebih tinggi.
6.6.1 Membedakan Kompensasi antara PCN dan TCN

Seperti telah kita tunjukkan, salah satu hasil pendekatan balance sheet adalah diferensiasi
antara karyawan-karyawan ekspatriat dari kebangsaan-kebangsaan yang berbeda karena
penggunaan kewarganegaraan untuk menetapkan gaji pokok negara asal yang relevan.
Akibatnya ada perbedaan antara PCN dan TCN. Banyak TCN memiliki pengalaman
internasional yang banyak karena mereka sering pindah dari satu negara ke negara
lainnya dalam pekerjaannya pada satu (atau beberapa) perusahaan multinasional yang
berkantor pusat di suatu negara selain negaranya sendiri (misalnya seorang bankir India
dapat bekerja pada kantor cabang Amerika Serikat di Singapura). Menurut Reynolds
(1988: 320), tidak ada keraguan untuk membayar TCN sesuai dengan gaji pokok negara
asal yang dapat lebih murah daripada membayar semua ekspatriat atas suatu skala PCN
(terutama jika perusahaan multinasional berkantor pusat di suatu negara seperti Amerika
Serikat atau Jerman, yang memiliki baik gaji manajerial yang tinggi maupun mata uang
yang kuat), tetapi menyesuaikan perbedaan-perbedaan ini dapat sangat sulit. Meskipun
demikian merupakan praktik umum bagi perusahaan multinasional untuk menggunakan
suatu pendekatan balance sheet negara asal bagi TCN. Jelaslah pengurangan biaya lebih
berat daripada kesulitan menyesuaikan perbedaan-perbedaan pembayaran. Bagaimana
pun juga, ketika perusahaan meluas secara internasional, mungkin para karyawan TCN
akan menjadi lebih berharga dan perusahaan-perusahaan perlu memikirkan kembali
pendekatan mereka untuk memberi kompensasi kepada TCN.
Sebagai suatu titik pangkal, perusahaan-perusahaan multinasional perlu
mencocokkan kebijaksanaan kompensasi mereka dengan kebijaksanaan penempatan
staf mereka dan filosofi SDM secara umum. Jika misalnya sebuah perusahaan memiliki
kebijaksanaan ethnosentrik, kebijaksanaan kompensasi seharusnya memelihara
ekspatriat secara utuh (yaitu memelihara relativitas terhadap rekan-rekan kerja PCN
ditambah kompensasi untuk biaya-biaya jasa internasional). Jika kebijaksanaan staffing
mengikuti suatu pendekatan geosentrik (yaitu mengisi suatu posisi dengan orang terbaik,
tanpa mempertimbangkan kewarganegaraan), mungkin tidak ada ‘kampung halaman’
yang jelas bagi TCN dan perusahaan akan perlu mempertimbangkan penetapan suatu
sistem pembayaran dasar internasional untuk para manajer kunci dibayar dalam
Book 1.indb 222 8/14/2007 9:08:06 PM

mata uang utama seperti dolar Amerika Serikat atau Euro. Sistem ini memungkinkan
perusahaan-perusahaan mengatasi perbedaan-perbedaan yang dapat dipertimbangkan
dalam gaji-gaji pokok bagi para manajer.
Ketika jumlah TCN di perusahaan multinasional meningkat, kompensasi
mereka sering mendekati kompensasi para rekan kerja ekspatriat mereka. Perusahaan-
perusahaan memiliki masalah dalam menetapkan TCN untuk tujuan kompensasi karena
sulit untuk memutuskan dasar mana yang digunakan untuk menentukan gaji mereka.
Pada masa lalu mereka ditetapkan dalam batasan negara asal mereka, tetapi ketika
mereka pindah ke sekitarnya, batasan ini kurang dapat dimengerti. Kecenderungan
yang meningkat adalah menetapkan mereka dalam batasan suatu wilayah di dunia,
biasanya dikaitkan dengan bahasa dan budaya negara asal mereka. Banyak perusahaan
multinasional menetapkan zona budaya. Misalnya Eropa Barat dapat dianggap sebagai
satu zona, Afrika dianggap satu zona lainnya, dan lain-lain. Perusahaan-perusahaan
lain menggunakan suatu kombinasi zona geografis dan bahasa. Jadi seorang manajer
mungkin disebut sebagai seorang nasional atau lokal sepanjang ia berada di wilayah
asalnya. Manajer diperlakukan sebagai seorang TCN tradisional hanya jika ia pindah ke
suatu zona yang berbeda.
6.7 TUNJANGAN-TUNJANGAN INTERNASIONAL

Merancang suatu program kompensasi yang komprehensif untuk semua karyawan
di seluruh dunia harus meliputi tunjangan-tunjangan di luar gaji (nonsalary benefits).
Perhatian utama perusahaan multinasional untuk merancang paket tunjangan mereka
adalah pendekatan-pendekatan setiap negara yang berbeda secara luas terhadap
tunjangan-tunjangan karyawan. Di Amerika Serikat misalnya, tunjangan-tunjangan
membuat suatu porsi signifikan dari biaya gaji, rata-rata hampir 38 persen dari
pengeluaran gaji di tahun 1992. Di Amerika Serikat banyak tunjangan yang di negara lain
disediakan oleh pemerintah dan dibayar melalui pajak-pajak perusahaan atau diwajibkan
oleh pemerintah, disediakan atas dasar suka rela dan pribadi setiap perusahaan. Hal
ini meliputi tunjangan-tunjangan signifikan seperti pemeliharaan kesehatan, pensiun,
liburan, dan cuti.
Dalam setiap hal tunjangan, perbedaan antar negara dalam arti apa yang secara
normal disediakan, apa yang dibayar oleh pemerintah dari penghasilan pajak, dan apa
yang diharapkan para karyawan dari majikan-majikan mereka sangatlah luas. Manajer
SDM di perusahaan multinasional dihadapkan dengan kompleksitas yang luar biasa
sangat sulit untuk setiap manajer memiliki pengetahuan yang lebih banyak dari beberapa
negara.
Gambar 6-2 mengilustrasikan suatu contoh perbedaan-perbedaan antar negara
dalam hal tunjangan yang bersifat mandat di beberapa negara dan diberikan secara suka
Book 1.indb 223 8/14/2007 9:08:06 PM

rela di negara lainnya. Gambar ini menunjukkan kebutuhan liburan di sejumlah negara
berbeda. Di antara negara-negara yang terdapat dalam daftar, pemberian liburan berkisar
antara enam hari untuk para karyawan dengan satu tahun masa kerja di Meksiko sampai
tiga puluh hari untuk para karyawan di Austria dan Swedia.
Menurut survei yang dilakukan oleh Wyatt (1992: 19), seorang karyawan Amerika
Serikat sering harus bekerja selama tiga puluh tahun untuk mencocokkan tingkat
waktu libur yang dibayar, yang secara umum diberikan kepada para karyawan pemula
di beberapa negara Eropa. Amerika Serikat, Kanada, Selandia Baru, dan Jepang adalah
negara-negara maju yang memberikan waktu libur yang dibayar paling singkat untuk
para karyawan—rata-rata sepuluh sampai lima belas hari setahun.
Di Amerika Serikat waktu libur yang dibayar tergantung pada kebijaksanaan
setiap perusahaan. Sebagian besar jumlah waktu yang diberikan tergantung pada masa
kerja karyawan. Rata-rata waktu libur yang diterima oleh para karyawan Amerika dalam
tahun pertama masa kerja adalah sebelas hari. Setelah lima tahun masa kerja, rata-
rata mereka mendapat lima belas hari libur. Sepuluh tahun masa kerja mendapat tujuh
belas hari dan tiga puluh tahun masa kerja mendapat dua puluh empat hari libur yang
dibayar.
Sebaliknya sebagian besar negara-negara Eropa dan juga negara lainnya
memberikan mandat liburan yang dibayar untuk para karyawan. Swedia dan Austria
mewajibkan perusahaan-perusahaan memberikan kepada karyawan mereka tiga puluh
hari libur, Perancis mewajibkan lima minggu, dan Jerman mewajibkan delapan belas
hari. Selain itu sebagian besar perusahaan Eropa memperpanjang waktu libur karyawan
sampai enam minggu. Bahkan di Inggris, yang tidak memberi mandat untuk liburan
yang dibayar, para karyawan rata-rata libur dua puluh dua hari dengan dibayar.
Karena praktik-praktik yang berbeda jauh ini, kebijaksanaan korporat untuk
menetapkan dan mengubah tunjangan-tunjangan harus dimonitor dalam suatu cara
tertentu untuk meminimasi perbedaan-perbedaan yang tidak perlu antara cabang-
cabang sekaligus memelihara perhatian perusahaan induk dalam hal biaya, daya saing,
dan sifat dapat dibandingkan antar tempat terjadinya suatu peristiwa. Karena suatu
program tunjangan cabang asing dapat lebih sulit untuk dipantau atau dikendalikan
dibandingkan dengan rekan domestik perusahaan induk, sering lebih masuk akal
untuk menunjuk seorang manajer lokal yang efektif di setiap negara untuk bertindak
sebagai koordinator negara, bertanggung jawab untuk koordinasi dan penghubung
dengan kantor pusat. Dan masih harus ada koordinasi global atau sedikitnya koordinasi
regional. Ketika para manajer pindah dari satu negara ke negara lainnya, mereka akan
mengharapkan sedikitnya mendapatkan tunjangan, seperti waktu libur yang dapat
dibandingkan dengan apa yang ia peroleh dari negara asal mereka. Untuk para ekspatriat
yang pindah dari negara dengan tingkat pemberian tunjangan relatif rendah, hal ini
tidak akan menciptakan suatu masalah. Tetapi untuk para manajer yang dipindah dalam
situasi atau arah sebaliknya, hal ini dapat menjadi sumber perhatian yang signifikan.
Book 1.indb 224 8/14/2007 9:08:06 PM

Gambar 6-2
Gambar 6-2
Kewajiban Liburan di Seluruh Dunia (untuk Para Karyawan dengan Satu Tahun Masa Kerja)
Kewajiban Liburan di Seluruh Dunia
(untuk Para Karyawan dengan Satu Tahun Masa Kerja)
Australia 20
30
Austria
Belgia 20
Kanada 10
20
Finlandia
Perancis 25
Jerman 18
Jepang 10
Meksiko 6
Belanda 24
Norwegia 21
Spanyol 22
30
Swedia
Inggris 22
Amerika Serikat 10
0 5 10 15 20 25 30
Sumber: Hewitt
Sumber Associates,
: Hewitt dilaporkan
Associates, dalam HR
dilaporkan HRMei
Focus,
dalam 1992,Mei
Focus, halaman
1992,7.halaman
Dicetak 7.kembali
Dicetakdengan ijin dari
kembali
Hewitt
dengan Associates
ijin dari Hewitt (diterjemahkan penulis). penulis).
Associates (diterjemahkan
Suatu Suatu
bidang tunjangan-tunjangan
bidang tunjangan-tunjangankaryawan
karyawan yang menerimaperhatian
yang menerima perhatian
yangyang
meningkat dari pemerintah Amerika Serikat meliputi pemberian cuti
meningkat dari pemerintah Amerika Serikat meliputi pemberian cuti untuk alasan- untuk alasan-
alasan yang berkaitan dengan kebutuhan keluarga (misalnya cuti melahirkan, cuti
alasan yang berkaitan dengan kebutuhan keluarga (misalnya cuti melahirkan, cuti
keluarga dengan atau tanpa bayaran, dengan jaminan mendapatkan pekerjaan kembali
keluarga
pada dengan ataucuti).
akhir masa tanpa bayaran,
Sebagian dengan
besar jaminan lainnya
negara-negara mendapatkan
tampaknyapekerjaan kembali
lebih lanjut
padamemberikan
akhir masatunjangan
cuti). Sebagian besar
khusus ini. negara-negara
Sekitar dua pertiga lainnya tampaknya
dari semua lebih lanjut
negara, termasuk
sebagian besar
memberikan negara-negara
tunjangan khususindustri telah memberikan
ini. Sekitar dua pertigacuti
darimelahirkan yang dibayar
semua negara, termasuk
dan dilindungi kesempatan kerjanya selama empat sampai dua belas bulan sebelum
sebagian besar negara-negara industri telah memberikan cuti melahirkan yang dibayar
melahirkan dan tiga sampai dua puluh sembilan bulan setelah melahirkan. Cuti dapat
dan dibayar
dilindungi
oleh kesempatan
perusahaan atau kerjanya selama
pemerintah empat
ataupun sampai Dalam
keduanya. dua belas bulannegara
beberapa sebelum
meliputi dan
melahirkan Norwegia, Belanda,
tiga sampai duaBelgia, dan Jerman,
puluh sembilan sampai
bulan 100%
setelah gaji diganti
melahirkan. atau
Cuti dapat
dibayar kembali selama cuti melahirkan. Cuti di Swedia tersedia
dibayar oleh perusahaan atau pemerintah ataupun keduanya. Dalam beberapa negaradengan 90% gaji
dibayar selama dua belas bulan pertama dan berkurang setelah itu. Tabel 6-7
meliputi Norwegia, Belanda, Belgia, dan Jerman, sampai 100% gaji diganti atau dibayar
menggambarkan cuti melahirkan yang diberikan di dua belas negara Uni Eropa.
Meskipun Uni Eropa berusaha mengembangkan praktik-praktik umum terhadap tipe
193
Book 1.indb 225 8/14/2007 9:08:07 PM

kembali selama cuti melahirkan. Cuti di Swedia tersedia dengan 90% gaji dibayar
selama dua belas bulan pertama dan berkurang setelah itu. Tabel 6-7 menggambarkan
cuti melahirkan yang diberikan di dua belas negara Uni Eropa. Meskipun Uni Eropa
berusaha mengembangkan praktik-praktik umum terhadap tipe kebijaksanaan sosial
ini, tabel 6-7 menunjukkan keragaman yang ada bahkan di antara negara-negara yang
sangat berdekatan.
Tabel 6-7
Cuti Melahirkan di Negara-negara Uni Eropa
Negara Cuti Melahirkan Pembayaran

Belgia 14 minggu (6 minggu sebelum melahirkan) 100% untuk 1-4 minggu, setelah
itu 80%
Denmark 28 minggu (4 minggu sebelum melahirkan) 90% dari gaji
Jerman 14 minggu (6 minggu sebelum melahirkan) 100% dari gaji atau jumlah tertentu
Negeri Yunani 15 minggu (6 minggu sebelum melahirkan) 100% dari gaji
Spanyol 16 minggu 75% dari gaji
Perancis 16 minggu (6 minggu sebelum melahirkan) 84% dari gaji

Irlandia 14 minggu (6 minggu sebelum melahirkan) 70% dari gaji
Itali 20 minggu (8 minggu sebelum melahirkan) 80% dari gaji
Luxemburg 16 minggu (8 minggu sebelum melahirkan) 100% dari gaji
Belanda 12 minggu (6 minggu sebelum melahirkan) 100% dari gaji
Portugal 90 hari (6 minggu sebelum melahirkan) 100% dari gaji
Inggris 40 minggu 6 minggu dengan 90% dari gaji
dan 12 minggu pada jumlah yang
dikurangi secara tetap
Sumber: National Women’s Health Network, Protection at Work for Pregnant Women and Women Who Have
Recently Given Birth, “The Network News”, Juli/Agustus 1992 (diterjemahkan penulis)
Tunjangan-tunjangan fleksibel merupakan pendekatan terhadap tunjangan-

tunjangan dalam sejumlah organisasi Amerika yang meningkat. Pada dasarnya para
karyawan biasanya diberikan pilihan-pilihan, sampai pada batasan dolar tertentu di
antara serangkaian pilihan untuk tunjangan-tunjangan mereka, termasuk hal-hal seperti
kontribusi pensiun, pilihan asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan sebagainya.
Book 1.indb 226 8/14/2007 9:08:08 PM

Perusahaan-perusahaan multinasional mulai menguji tunjangan-tunjangan

fleksibel untuk operasi-operasi global mereka, merancang rencana-rencana tunjangan
fleksibel global yang mirip dengan apa yang telah mereka coba di Amerika Serikat.
Menurut Johnson (1991: 22-25), hal ini terjadi karena:
1. Tunjangan-tunjangan fleksibel telah berhasil di Amerika Serikat, sehingga
perusahaan di negara-negara lain mulai memandang ide tersebut.
2. Perusahaan-perusahaan multinasional perlu menarik dan memelihara gugus kerja
yang lebih beragam (dalam hal umur, status perkawinan, situasi keluarga), jadi
mereka mencari tunjangan-tunjangan fleksibel sebagai suatu cara menarik para
karyawan dengan kebutuhan-kebutuhan tunjangan yang berbeda.
3. Perusahaan-perusahaan asing yang berinvestasi dalam bidang kesehatan di Amerika
dan karenanya diungkapkan bagaimana pentingnya tunjangan-tunjangan fleksibel
di Amerika Serikat untuk mengendalikan peningkatan biaya-biaya pemeliharaan
kesehatan.
4. Gugus kerja yang bertambah tua di seluruh dunia mengarahkan perusahaan
multinasional untuk melihat tunjangan-tunjangan fleksibel sebagai suatu cara
menyediakan tunjangan-tunjangan yang beragam kepada semua karyawan dengan
suatu program tunjangan tunggal.
Isu-isu seperti tunjangan-tunjangan yang dikenakan pajak, pemeliharaan

kesehatan oleh pemerintah atau swasta, harapan-harapan karyawan dan budaya,
tunjangan-tunjangan sosial yang tidak distandardisasi antar negara, dan struktur-
struktur perusahaan yang berbeda akan perlu dipertimbangkan untuk merancang paket
tunjangan-tunjangan fleksibel yang digunakan pada suatu perusahaan multinasional.
Meskipun demikian, suatu pendekatan seperti ini dapat membantu menyederhanakan
sistem kompensasi dunia yang lengkap untuk perusahaan-perusahaan multinasional.
Asuransi adalah bidang tunjangan-tunjangan lainnya yang dapat menambah
kompleksitas terhadap rancangan program kompensasi untuk para ekspatriat atau
cabang-cabang asing. Sebagian besar perusahaan-perusahaan besar memberikan
asuransi jiwa kepada para manajer dan ahli-ahli senior mereka sebagai bagian paket
tunjangan bagi karyawan mereka. Tetapi banyak kebijaksanaan asuransi jiwa memiliki
klausul bahwa dalam kasus perang yang diumumkan atau tidak diumumkan, asuransi
batal (yang mungkin lebih terjadi di suatu cabang asing untuk karyawan lokal atau para
ekspatriat). Jadi perusahaan perlu membeli cakupan khusus untuk para ekspatriat pada
saat mereka ke luar negeri dan merundingkan program-program khusus untuk cabang-
cabang asing.
Selain itu, cakupan perjalanan khusus (seperti yang diberikan ketika membeli
tiket pesawat terbang dengan kartu kredit) mungkin tidak berlaku untuk para karyawan
jika pergi ke penugasan-penugasan asing untuk suatu jangka waktu yang diperpanjang.
Book 1.indb 227 8/14/2007 9:08:08 PM

Perusahaan mungkin tidak mempertimbangkan membeli asuransi perjalanan khusus

untuk para ekspatriat dan keluarga mereka serta pelancong internasional. Tergantung
pada lokasi penugasan asing, perusahaan dapat juga memberikan resiko khusus untuk
resiko pekerjaan pada lokasi yang lebih terpencil atau berbahaya.
6.8 KEPEMILIKAN SAHAM DAN RENCANA

KEIKUTSERTAAN MODAL
Dalam tahun-tahun terakhir, menurut Carey (1993: 14-16), kecenderungan
dalam perusahaan-perusahaan global adalah mencari cara-cara untuk melakukan
internasionalisasi rencana keikutsertaan karyawan mereka dalam modal. Karena
perusahaan-perusahaan Amerika Serikat telah mengembangkan struktur-struktur
paling canggih untuk menyediakan bagian kepemilikan modal kepada para karyawan
dalam berbagai bentuk pembayaraan untuk kinerja dan rencana kepemilikan karyawan,
banyak perusahaan global telah meniru konsep-konsep dan teknik-teknik perusahaan
multinasional Amerika Serikat untuk mencapai tujuan meningkatkan kemampuan
gugus kerja global mereka—khususnya para manajer mereka untuk menerima bagian
dari keberhasilan dan penghargaan atas usaha-usaha global mereka. Seperti dikatakan
oleh William M. Mercer International dan Arthur Andersen & Co (1990: 1) bahwa:
“These plans are seen as a means of more closely identifying executives with
their companies’ business objectives. Such plans focus executive attention on the
company’s long-term growth and profitability, and align the financial interests of
executives with those of the stockholders. And they can provide a mechanism for
setting performance standards and rewarding their achievement.”
(Rencana-rencana ini dipandang sebagai suatu cara untuk mengidentifikasi para

eksekutif lebih dekat dengan tujuan-tujuan bisnis perusahaan mereka. Rencana-rencana
seperti ini memusatkan perhatian eksekutif pada pertumbuhan dan profitabilitas
perusahaan jangka panjang dan meluruskan minat-minat keuangan para eksekutif
dengan para pemegang saham. Dan mereka dapat memberikan suatu mekanisme untuk
menetapkan standar-standar kinerja dan menghargai prestasi mereka).
Tetapi merancang program-program seperti ini tidaklah mudah. Setiap
negara memiliki peraturan-peraturan dan Undang-Undang sendiri berkaitan dengan
penggunaan praktik-praktik seperti ini dan perlakuan pajak mereka. Dan tidak semua
karyawan asing memahami konsep kepemilikan perusahaan atau perlu menyetujui
konsep tersebut.
Book 1.indb 228 8/14/2007 9:08:08 PM

Perusahaan-perusahaan Amerika Serikat (menggunakan rencana-rencana ini

di luar negeri) dan perusahaan-perusahaan asing yang beroperasi di Amerika Serikat
dengan rencana-rencana ini untuk para karyawan Amerika mereka akan dipengaruhi
oleh perubahan-perubahan perlakuan akuntansi dalam rencana akuisisi saham
karyawan. Meskipun ada banyak kesulitan dalam menetapkan rencana kepemilikan
saham ini, setidaknya satu perusahaan konsultan internasional, Mercer Fraser (1990)
telah menemukan bahwa:
“ ... how great the welcome has been by local management in a number of countries
for an ability to participate in a share option or share scheme providing parent
company shares.”
(... betapa besarnya sambutan oleh manajemen lokal di sejumlah negara untuk
suatu kemampuan berpartisipasi dalam suatu pilihan kepemilikan atau rencana
kepemilikan yang disediakan perusahaan induk).
Meskipun demikian, mungkin tidaklah masuk akal untuk memperluas rencana
kepemilikan saham karyawan di luar negeri jika tidak ada kondisi-kondisi tertentu.
Menurut Carey, kondisi-kondisi tersebut meliputi suatu komitmen yang kuat terhadap
kepemilikan karyawan pada operasi-operasi asing oleh manajemen senior, keyakinan
manajemen bahwa perusahaan adalah suatu perusahaan global murni dengan suatu
komitmen kuat terhadap pengembangan para karyawan asing, stabilitas dalam gugus
kerja asing, suatu gugus kerja asing yang cukup besar di beberapa negara untuk
menjamin biaya-biaya permulaan dan administratif, dan kedewasaan yang cukup dalam
bisnis perusahaan untuk memastikan stabilitasnya di operasi-operasi asing.
Dalam suatu tema pokok penyediaan kepemilikan modal karyawan atas suatu
dasar global, banyak perusahaan multinasional menerapkan pendekatan Amerika yang
digambarkan sebagai rencana kepemilikan saham karyawan (employee share ownership
plans—ESOP). Fokus utama di sini adalah untuk menyediakan para karyawan dengan
persentase kepemilikan yang signifikan di dalam perusahaan.
Konsep kepemilikan karyawan tidaklah baru ataupun merupakan suatu konsep
yang terbatas untuk beberapa negara. Selama bertahun-tahun, banyak pendekatan
kepemilikan karyawan telah dicoba di berbagai negara dengan tingkat keberhasilan
yang berbeda. Saat ini, negara-negara industri dan demokrasi yang baru mencari suatu
penyegaran ide kepemilikan karyawan sebagai satu pendekatan untuk mengubah
perusahaan-perusahaan milik negara menjadi perusahaan-perusahaan milik swasta.
Karena sejumlah pendekatan yang berbeda telah dicoba, perusahaan-perusahaan
multinasional dengan suatu minat menyediakan kepemilikan karyawan dapat mengikuti
pola-pola yang telah dikembangkan di negara-negara cabang asing mereka atau mereka
dapat mengekspor konsep-konsep dari negara asal mereka sampai tingkatan di mana
hukum-hukum lokal mengijinkan inovasi seperti ini.
Book 1.indb 229 8/14/2007 9:08:08 PM

Hukum pajak di Amerika Serikat memberikan insentif kepada para perusahaan

untuk menetapkan rencana kepemilikan saham karyawan. Uang yang digunakan
untuk membeli saham-saham perusahaan yang didistribusikan kepada karyawan
mendapat potongan pajak. Pada tahun 1990, lebih dari 10.000 perusahaan di Amerika
Serikat memiliki ESOP, meliputi lebih dari 10.000.000 karyawan. Banyak perusahaan
multinasional Amerika memiliki ESOP di Amerika Serikat dan ingin memperluas
peluang ini untuk para karyawan asing mereka. Tetapi hukum-hukum pajak di sebagian
besar negara tidak memberikan insentif untuk melaksanakan ESOP tersebut.
6.9 BEBERAPA KESIMPULAN TENTATIF: POLA-

POLA DALAM KOMPLEKSITAS
Mungkin administrasi kompensasi internasional lebih kompleks daripada administrasi
kompensasi domestik, tetapi tidak berbeda dalam pola atau bentuknya sama sekali.
Perkembangan terakhir dalam studi mengenai isu-isu pembayaran global menurut
Schein (1985) dapat dipandang beroperasi pada tiga tingkatan yang berbeda: tingkat
dasar nilai-nilai budaya dan asumsi-asumsi; tingkat strategi pembayaran, praktik-praktik
dan rancangan sistem-sistem; serta tingkat administrasi dan bentuk pembayaran, seperti
dilihat pada gambar 6-3.
Pada tingkat nilai-nilai budaya, suatu perdebatan berlangsung antara penganjur
sistem-sistem pembayaran yang menghargai persaingan antar individu dan berakibat
pada terjadinya sistem-sistem pembayaran yang hirarkis dengan perbedaan-perbedaan
pembayaran yang besar untuk para eksekutif, profesi-profesi yang dekat dengan
pasar dan kelompok-kelompok karyawan kritis lainnya dengan penganjur sistem-
sistem pembayaran yang menghargai kebersamaan kolektif serta menghasilkan sistem
pembayaran yang lebih sederajat dengan perbedaan pembayaran yang lebih kecil dan
praktik-praktik penghargaan atau pemberian imbalan yang lebih merata di perusahaan
secara menyeluruh.
Pada tingkat strategi pembayaran, praktik-praktik yang menyertai dan rancangan
sistem, meningkatnya kompleksitas dapat dipahami dengan menggunakan sumbu
horisontal dan vertikal. Secara horisontal, sistem-sistem pembayaran universal dapat
lebih disukai oleh perencana pembayaran korporat daripada menghadapi sistem-sistem
lokal yang banyak sekali. Kemudian administrasi dan standardisasi praktik-praktik
menarik dan dapat berkontribusi terhadap kesederhanaan dalam penugasan-penugasan
global, memecahkan perselisihan-perselisihan berkaitan denagn ketidakadilan yang
dirasakan atau ketidakkonsistenan kebijaksanaan , dan lain-lain. Konteks tuan rumah
lokal atau regional dan/atau strategi perusahaan dapat mempengaruhi perusahaan untuk
Book 1.indb 230 8/14/2007 9:08:08 PM

mengkompromikan preferensi-preferensi global mereka dan secara stratejik meluruskan

praktik-praktik pembayaran kurang lebih sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan lokal
atau regional.
Secara vertikal, sejumlah tingkatan analisis muncul untuk melengkapi atau
menambah pembayaran berdasarkan pekerjaan. Menurut Bodreau, Ramstad, dan
Dowling (2003: 63-69), perusahaan-perusahaan dapat memberikan seseorang pilihan
pribadi dalam pembayaran dan membayar kompetensinya. Sebagai pengganti, sebuah
perusahaan dapat membayar pada tingkat pekerjaan tradisional, menyadari bahwa
sekalipun pekerjaan-pekerjaan standar dapat berbeda jauh antar wilayah geografis.
Perusahaan dapat membayar kelompok pekerjaan atau tingkat agregasi pabrik. Pada
akhirnya, perusahaan dapat menyediakan pembayaran pada tingkat nasional atau
menyediakan pembayaran ‘inti’ untuk semua karyawan di perusahaan global. Selanjutnya
perusahaan dapat mengkombinasikan paket-paket pembayaran pada tingkatan analisis
vertikal dan pembayaran untuk suatu kombinasi tujuan-tujuan pribadi, pekerjaan,
kelompok, nasional, atau korporat. Campuran sistem pembayaran ini lebih kompleks,
tetapi mereka juga lebih fleksibel dan tanggap terhadap kebutuhan-kebutuhan karyawan
yang berbeda dan perubahan kondisi-kondisi bisnis global.
Pada tingkat administrasi dan bentuk pembayaran, peningkatan standardisasi dan
dapat dibawanya program-program tunjangan dan rencana-rencana pensiun mudah
terlihat. Ironisnya, baik kebijaksanaan-kebijaksanaan Uni Eropa maupun dorongan-
dorongan pasar Amerika Serikat yang terdesentralisasi telah mengarahkan penyelenggara
program pensiun serta tunjangan publik dan swasta untuk mencari cara-cara untuk
menyediakan paket-paket pensiun dan asuransi yang terstandardisai dan mudah dibawa
dalam cara-cara yang tidak dapat dibayangkan sepuluh tahun yang lalu. Hambatan-
hambatan administratif masih tetap ada, karena perbedaan-perbedaan bangsa yang
terus terjadi dalam hal perlakuan-perlakuan pajak serta peran sumber-sumber publik
dan swasta untuk bentuk-bentuk pembayaran ini.
Book 1.indb 231 8/14/2007 9:08:09 PM

Gambar 6-3
Pola-pola untuk Pembayaran Internasional
Me and hny tun

ra a si an
nin ard a d jan

St uda ram
og ny sa tk
pe aw n
gk isa iba gan

M rog
Pr dah ardi ngka
m dib da
atk si wa
ns a
an da
i
Mu tand en
iun
S M
n
Tingkat 3:
Administrasi dan
Bentuk-bentuk
pembayaran Universal Tingkat pembayaran Lokal
Tingkat 2: • Perusahaan Strategi

Strategi pembayaran
praktik-praktik dan
Dasar
sistem-sistem • Bangsa
Komposit
pembayaran
Isi
• Kelompok
• Pekerjaan
• Orang
Tingkat 3:
Norma-norma dan
asumsi-asumsi Pembayaran hirarkis
pembayaran Vs
Pembayaran sederajat
Dicetak kembali dengan ijin. Hak cipta Allen D. Engle, Sr. (diterjemahkan penulis)
Book 1.indb 232 8/14/2007 9:08:09 PM

1. Apa yang sebenarnya menjadi tujuan utama perusahaan multinasional dalam
mempertimbangkan kebijaksanaan kompensasinya?
2. Uraikan perbedaan-perbedaan utama pendekatan Going Rate dan pendekatan
Balance Sheet dalam kompensasi internasional!
3. Apakah perbedaan-perbedaan kunci kompensasi gaji untuk PCN dan TCN?
Apakah perbedaan-perbedaan itu menjadi masalah?
4. Butir-butir penting apa yang harus dipertimbangkan perusahaan-perusahaan
multinasional ketika memutuskan bagaimana menyediakan tunjangan-tunjangan?
5. Mengapa penting bagi perusahaan-perusahaan multinasional memahami praktik-
praktik kompensasi negara-negara lain?
6. Jelaskan bagaimana menyeimbangkan perhatian-perhatian global dan lokal,
perspektif pekerjaan dan fungsional yang mungkin berperan dalam suatu skenario
keputusan kompensasi!
Book 1.indb 233 8/14/2007 9:08:09 PM

Book 1.indb 234 8/14/2007 9:08:09 PM

B A B Masuknya Kembali
Ekspatriat (Re-entery)
7 dan Isu-isu Karier
Bab-bab terdahulu berkonsentrasi pada manajemen dan dukungan penugasan-
penugasan internasional, sedangkan bab ini membahas apa yang disebut tahap
setelah penugasan. Meskipun re-entry mengangkat isu-isu baik untuk ekspatriat
maupun perusahaan-perusahaan multinasional, beberapa dihubungkan
dengan kejadian-kejadian yang terjadi selama penugasan internasional. Kita
memperlakukan tahap ini sebagai bagian penugasan internasional. Kita
membahas:
♣ Proses re-entry atau repatriasi

♣ Isu-isu berkaitan dengan pekerjaan
♣ Faktor-faktor sosial, termasuk faktor-faktor keluarga yang mempengaruhi
re-entry dan penyesuaian pekerjaan
♣ Tanggapan-tanggapan perusahaan multinasional terhadap repatriasi
♣ Tingkat pengembalian atas investasi (return on investment—ROI) dan
transfer pengetahuan
♣ Merancang suatu program repatriasi
Book 1.indb 235 8/14/2007 9:08:09 PM

7.1 PENDAHULUAN
Terbukti dari bab-bab pendahuluan bahwa telah ada kemajuan-kemajuan yang dapat
dipertimbangkan dalam pemahaman dan pengetahuan kita mengenai isu-isu seputar
manajemen dan dukungan para ekspatriat dalam terminologi rekrutmen dan seleksi,
pelatihan sebelum keberangkatan, dan kompensasi. Seperti ditunjukkan dalam gambar
7-1, proses ekspatriasi juga meliputi repatriasi: aktivitas untuk membawa ekspatriat
kembali ke negara asal.
Meskipun sekarang lebih dikenal secara luas oleh para manajer dan akademisi
bahwa repatriasi memerlukan pengelolaan yang seksama, perhatian terhadap aspek
penugasan-penugasan internasional ini cenderung terlambat. Dalam kenyataannya, suatu
penilaian literatur mengungkapkan bahwa repatriasi terus mendapat perhatian yang
kurang dianggap penting dibandingkan tahapan-tahapan lain dari proses ekspatriasi.
Masuknya kembali ekspatriat ke negara asal menghadirkan tantangan-tantangan
baru. Repatriasi (mengembalikan orang) dapat disertai dengan apa yang disebut “re-entry
shock” atau kebalikan dari “culture shock”. Pada saat orang sering kali mengharapkan
kehidupan di suatu negara baru yang berbeda, mereka mungkin kurang menyiapkan
diri untuk kembali ke negara asal yang mendatangkan masalah-masalah penyesuaian.
Sebagai akibatnya, hal ini dapat menjadi suatu pengalaman traumatik untuk beberapa
orang bahkan lebih daripada yang mereka hadapi di lokasi asing. Menurut Harvey (1989:
131-144) dan Welch (1994: 139-164), dari perspektif perusahaan multinasional, repatriasi
sering kali dianggap sebagai tahap akhir dalam proses ekspatriasi (seperti ditunjukkan
dalam gambar 7-1), tetapi kemampuan perusahaan multinasional untuk menarik para
ekspatriat di masa mendatang dipengaruhi oleh cara mereka menangani repatriasi.
Gambar 7-1
Ekspatriasi Meliputi Repatriasi
Rekrutmen dan Pelatihan sebelum Dalam Re-entry atau

seleksi keberangkatan penugasan Penugasan kembali
Dalam bab ini, kita memfokuskan perhatian pada faktor-faktor kunci berkaitan
dengan re-entry, termasuk bagaimana proses repatriasi ditangani oleh individu dan unit
kerja yang menerima serta penyesuaian keluarga. Kita juga akan menyelidiki bagaimana
repatriasi mempengaruhi penutupan (akhir) penugasan asing yang berhasil, dampaknya
terhadap jalur karir di masa mendatang dalam perusahaan multinasional dan pengaruhnya
terhadap mobilitas karyawan. Alasan-alasan untuk penugasan internasional dan hasil-
hasilnya dinilai yaitu bagaimana perusahaan multinasional menutup investasinya dalam
human capital dan proses transfer pengetahuan dan kompetensi setelah re-entry.
Book 1.indb 236 8/14/2007 9:08:09 PM

Bab 7  Masuknya Kembali Ekspatriat (Re-Entry) dan Isu-isu Karier 237
7.2 PROSES REPATRIASI

Biasanya dengan berakhirnya penugasan internasional, perusahaan multinasional
membawa ekspatriat kembali ke negara asal, meskipun tidak semua penugasan
internasional berakhir dengan suatu transfer ke negara asal. Beberapa ekspatriat dapat
menyetujui untuk menjadi bagian tim manajer internasional perusahaan multinasional
seperti ditunjukkan oleh anak panah bertitik dalam gambar 7-1 dan karenanya memiliki
penugasan-penugasan luar negeri yang berurutan. Dalam kejadian di mana satu
penugasan yang berurutan ini melibatkan ekspatriat kembali ke operasi negara asal, hal
ini akan dianggap sebagai ‘hanya posisi lainnya’ daripada re-entry atau repatriasi. Misalnya
John dipindahkan dari negara asalnya di kantor operasi induk Amerika Serikat ke Jepang
selama dua tahun. Kemudian ia menghabiskan empat tahun di Cina, dilanjutkan dengan
satu tahun di Amerika Serikat sebelum pindah ke posisi lain di operasi Inggris. Periode
satu tahun yang dihabiskan di kantor pusat tidak diperlakukan sebagai re-entry (kembali
ke operasi negara asal).
Proses repatriasi dapat dibagi ke dalam empat fase yang berkaitan, seperti yang
dilukiskan dalam gambar 7-2.
1. Persiapan, melibatkan pengembangan rencana-rencana untuk masa depan dan
mendapatkan informasi tentang posisi baru. Perusahaan dapat menyediakan
checklist hal-hal yang dipertimbangkan sebelum kembali ke negara asal (seperti
penutupan rekening bank dan penyelesaian rekening-rekening atau suatu persiapan
yang seksama untuk kembalinya karyawan dan keluarga ke negara asal). Bahkan
menurut Harvey, terdapat sedikit bukti dalam literatur bahwa persiapan untuk
repatriasi dipandang oleh perusahaan multinasional sama pentingnya dengan
pelatihan sebelum keberangkatan. Yang terbaik, ada beberapa isu repatriasi yang
dimasukkan ke dalam pelatihan sebelum keberangkatan yang diberikan pada
ekspatriat.
2. Relokasi fisik, merujuk pada berpindahnya pengaruh-pengaruh pribadi,
memutuskan ikatan dengan rekan-rekan dan teman-teman serta pindah ke posisi
selanjutnya, biasanya negara asal. Banyak perusahaan multinasional menggunakan
perusahaan konsultan relokasi untuk menangani relokasi fisik, baik untuk
kepindahan maupun kembalinya karyawan dan keluarga ke negara asal serta hal ini
dapat diformalisasikan dalam kebijaksanaan-kebijaksanaan SDM mereka. Menurut
pendapat Forster (1994: 408), bantuan relokasi yang komprehensif dan dibuat
menurut selera ekspatriat mengurangi jumlah ketidakpastian, stres, dan gangguan
yang dialami oleh repatriat dan keluarga.
3. Peralihan atau transisi, berarti menempati akomodasi sementara di mana
perlu, membuat pengaturan-pengaturan untuk perumahan dan sekolah serta
menyelesaikan tugas-tugas administratif lainnya (seperti memperbaharui surat
ijin mengemudi, membuka rekening bank, mendaftar untuk asuransi kesehatan).
Book 1.indb 237 8/14/2007 9:08:10 PM

Beberapa perusahaan menggunakan para konsultan relokasi untuk juga membantu

dalam fase ini.
4. Penyesuaian kembali, melibatkan mengatasi aspek-aspek seperti perubahan-
perubahan perusahaan, kejutan budaya (culture shock), dan kebutuhan-kebutuhan
karir.
Dari keempat fase yang diidentifikasi dalam Gambar 7-2, fase penyesuaian
kembali adalah satu fase yang tampaknya paling tidak dipahami dan paling buruk
ditangani (yang ditandai dengan pemberian arsiran pada fase tersebut). Misalnya pada
tahun 1996, Harzing melaksanakan suatu survei komprehensif terhadap 287 cabang
dari sekitar 100 perusahaan multinasional yang berbeda. Beliau melaporkan bahwa
52 persen perusahaan-perusahaan sampel mengalami masalah re-entry repatriat.
Survei yang diadakan oleh GMAC–GRS pada tahun 2002 terhadap 181 perusahaan
multinasional melaporkan bahwa perusahaan-perusahaan responden mengakui bahwa
44% mengalami tingkat keluar masuknya (turnover) ekspatriat, di mana setengah dari
mereka meninggalkan perusahaan dalam tahun pertama re-entry.
Gambar 7-2
Proses Repatriasi
Persiapan
Relokasi fisik
Peralihan/ Proses Repatriasi

transisi
Penyesuaian
kembali
Sumber: Diambil dari D. Welch, T. Adams, B. Betchley, dan M. Howard, The View from the Other Side: the Handling
of Repatriation and Other Expatriation Activities oleh the Royal Australian Air Force, dalam Proceedings of the
Academy of International Business Southeast Asia Conference, ed. O. You dan B. Stening, Brisbane, Juni
1992 (diterjemahkan penulis).
7.3 REAKSI-REAKSI INDIVIDU TERHADAP RE-ENTRY

Proses re-entry adalah suatu interaksi yang kompleks dari beberapa faktor. Adalah
mungkin untuk mengelompokkan faktor-faktor utama yang telah diidentifikasi sebagai
moderator penyesuaian re-entry ke dalam dua kategori: faktor-faktor yang berkaitan
dengan pekerjaan dan faktor-faktor sosial.
Book 1.indb 238 8/14/2007 9:08:10 PM

7.3.1 Faktor-faktor yang Berkaitan dengan Pekerjaan (Job-

Related Factors)
Pusat perhatian seputar proses pekerjaan di masa mendatang adalah seperti konsekuensi
penugasan internasional, nilai yang ditempatkan pada pengalaman internasional
seseorang, mengatasi tuntutan-tuntutan peran baru, serta hilangnya status dan manfaat-
manfaat keuangan setelah re-entry. Kita akan membahas faktor-faktor tersebut berikut
ini.
7.3.1.1 Keinginan Karir

Ketika disurvei, para ekspatriat secara konsisten menyatakan dua motivator untuk
menerima suatu penugasan internasional: kemajuan karir dan keuntungan finansial.
Adalah tidak mengherankan bahwa suatu faktor utama dalam re-entry adalah keinginan
karir. Hal ini dapat timbul sebelum relokasi fisik, bahkan sebelum fase pertama dalam
Gambar 7-2 dan dapat mempengaruhi produktivitas selama beberapa bulan terakhir
penugasan internasional ketika orang merenungkan proses re-entry. Jadi apa yang
mendorong keinginan karir? Penyebab-penyebabnya berkisar antara hal-hal berikut dan
sering saling berkaitan:
a. Tidak ada jaminan pekerjaan pasca penugasan.
Ini menjadi kenyataan untuk sebagian besar penugasan-penugasan internasional.
Misalnya 70% dari responden dalam survei yang diadakan oleh GMAC–GRS
pada tahun 2002 tidak memberikan jaminan pekerjaan pasca penugasan. Seorang
responden menjelaskan seperti dikutip oleh Feldman an Thomas (1992: 271-294)
bahwa:
“We provide no guarantee for employment. We do guarantee to bring the person

home, and if a suitable position is not readily available, they have three months.”
(Kami tidak memberikan jaminan untuk pekerjaan. Kami menjamin membawa
orang kembali ke negara asal, dan jika suatu posisi yang tepat belum tersedia,
mereka memiliki waktu tiga bulan).
Dengan kata lain, repatriasi lebih sering mengarah pada kelebihan tenaga kerja,
seperti trend tahun 1990-an jauh dari adanya jaminan kelanjutan pekerjaan setelah
re-entry. Survei yang dilakukan oleh Pricewaterhouse Coopers pada tahun 1998
melaporkan suatu pengurangan dalam jaminan pekerjaan pasca penugasan dari
69% pada survei mereka di tahun 1995 menjadi 46% di tahun 1998.
Studi-studi yang merinci trend-trend umum ke dalam wilayah-wilayah dan
negara-negara mengungkapkan beberapa perbedaan. Survei yang dilakukan oleh
Tung dan Arthur Andersen pada tahun 1997 terhadap 49 perusahaan Amerika
Book 1.indb 239 8/14/2007 9:08:10 PM

Utara melaporkan bahwa mayoritas (hampir 60%) tidak menjamin suatu posisi
di negara asal setelah penyelesaian penugasan internasional yang berhasil. Dalam
studinya tentang praktik-praktik SDM Internasional pada perusahaan-perusahaan
Jerman dan Inggris, Marx dalam (1996) menemukan bahwa mayoritas perusahaan-
perusahaan Jerman menawarkan suatu jaminan pekerjaan setelah kembali
dari penugasan asing, sedangkan mayoritas perusahaan-perusahaan Inggris
mengakui bahwa mereka tidak dapat menawarkan pekerjaan-pekerjaan setelah
repatriasi. Marx berpendapat bahwa perusahaan-perusahaan di benua Eropa harus
memberikan jaminan-jaminan seperti ini untuk menarik para ekspatriat. Seorang
responden dalam survei GMAC–GRS pada tahun 2002 menerangkan bahwa:
“Our approach depends on the base (sending) country. Europeans have a

labour contract, and the US does not.”
(Pendekatan kami tergantung pada negara pengirim. Orang-orang Eropa

memiliki suatu kontrak tenaga kerja dan Amerika Serikat tidak memilikinya).
Dengan kurangnya jaminan kerja, tidaklah mengherankan bahwa kecemasan
terjadi sebelum ekspatriat kembali ke negara asal dan bertindak sebagai suatu
moderator penyesuaian kembali dalam re-entry.
b. Ketakutan bahwa periode di luar negeri menyebabkan hilangnya pandangan

dan isolasi.
Ketakutan dapat terjadi pada akhir penugasan internasional ketika orang mulai
mempertimbangkan proses re-entry dan tergantung pada berbagai elemen: jumlah
kontrak yang telah dimiliki orang tersebut dengan organisasi asal, tingkat posisi
yang berkaitan, dan apakah pada awalnya orang menyadari dengan baik tipe
pekerjaan yang menanti di negara asal atau tidak. Menurut Black dan Gregersen
(1991: 671-694), kurangnya informasi dapat meningkatkan tingkat kegelisahan,
meninggalkan kesan pada orang tersebut bahwa perusahaan tidak membuat
perencanaan yang baik atau menanti pekerjaan pengganti sementara. Jika tidak ada
jaminan pekerjaan setelah penugasan, tingkat kecemasan akan tinggi.
c. Perubahan-perubahan dalam tempat kerja di negara asal

Kegelisahan dapat diperburuk oleh komunikasi informal dari rekan-rekan kerja
negara asal tentang perubahan-perubahan organisasional. Hal ini dapat berupak
informasi bahwa perusahaan multinasional dalam proses restrukturisasi yang besar,
akibat dari suatu penggabungan atau akuisisi, atau penjualan divisi-divisi atau
unit-unit bisnis. Perubahan-perubahan ini biasanya dibarengi dengan pergantian
pekerjaan. Pengetahuan tentang perubahan-perubahan ini dan hilangnya pekerjaan
secara nyata atau potensial biasanya akan menambah tingkat kecemasan, khususnya
jika ekspatriat tidak memiliki suatu jaminan pekerjaan setelah repatriasi.
Book 1.indb 240 8/14/2007 9:08:10 PM

Isu lainnya dalam hal ini adalah restrukturisasi dapat mempengaruhi operasi-
operasi negara tuan rumah—seperti penutupan suatu pabrik, tidak diselesaikannya
penggabungan atau kerja sama usaha untuk operasi-operasi pasca akuisisi. Menurut
Bolino dan Feldman (2000: 367-379), hal ini dapat meninggalkan ekspatriat
terdampar atau mendesak suatu repatriasi awal yang tidak direncanakan. Jika
perubahan-perubahan yang sama juga terjadi di negara asal, maka ketersediaan
posisi-posisi yang cocok juga akan dikurangi. Seorang repatriasi yang ditempatkan
dalam suatu posisi seperti ini, sebagaimana dikutip oleh Stroh, Gregersen, dan
Black dalam (1998: 119) menjelaskan bahwa:
“The division I worked for was reorganized, and the subsidiary I worked for
was placed under stringent cost-cutting guidelines, which forced me to return
earlier than anticipated. My re-entry was very cold, with little support in
finding a job since previous management had been fired.”
(Divisi di mana saya bekerja direorganisasi dan kantor cabang di mana saya bekerja
dikenakan pedoman-pedoman pemotongan biaya yang ketat/keras, yang memaksa
saya kembali lebih awal daripada yang diantisipasi. Kembalinya saya ke negara asal
sangat dingin, dengan sedikit dukungan untuk mencari suatu pekerjaan karena
manajemen sebelumnya telah dipecat).
7.3.1.2 Penyesuaian Kerja

Black dan rekan-rekan (1992: 737-760) menyatakan bahwa penyesuaian kerja memiliki
suatu pengaruh penting terhadap keinginan seseorang untuk tetap tinggal atau bertahan
di organisasi. Selain keinginan karir sebagai satu faktor moderator, faktor-faktor lainnya
yang dapat juga mengarah pada masalah-masalah penyesuaian adalah:
a. Hubungan kepegawaian.
Harapan-harapan karir seseorang dapat didasarkan pada pesan-pesan jelas yang
dikirim oleh manajemen puncak mengenai pengaruh suatu penugasan internasional
sebagai suatu syarat untuk kemajuan karir. Hal ini dipertegas dengan pernyataan
tertulis atau verbal seperti:
“We are an international company and we need internationally oriented

people who have worked in our overseas facilities.”
(Kami adalah sebuah perusahaan internasional dan kami perlu memberikan

orientasi pada orang yang telah bekerja pada fasilitas-fasilitas kami di luar negeri
secara internasional).
Book 1.indb 241 8/14/2007 9:08:11 PM

Pernyataan-pernyataan ini dapat dibuat dalam konteks kebutuhan untuk orientasi

atau pemikiran global di mana suatu kaitan yang pasti dibuat antara pengalaman
internasional dan para manajer global.
Persepsi-persepsi menyangkut hasil karir yang diharapkan juga dipengaruhi
oleh komentar-komentar yang dibuat oleh para manajer SDM atau manajer lini
selama tahap rekrutmen dan seleksi. Misalnya manajer lini dapat menyarankan
kepada seorang karyawan lebih mudah untuk secara suka rela terlibat dalam
suatu penugasan internasional, di mana hal ini dapat menjadi suatu perpindahan
karir yang bijak dalam tahapan kehidupan karirnya. Jika orang lain dipromosikan
setelah repatriasi, maka hal tersebut dapat dipersepsikan sebagai suatu ‘norma’,
yang mendorong timbulnya persepsi bahwa penugasan-penugasan internasional
mengarah pada promosi jabatan setelah re-entry.
Untuk ulasan-ulasan ini, orang meyakini bahwa promosi seharusnya didasarkan
pada kinerja yang berhasil pada saat bertugas di luar negeri dan jika posisi re-entry
tidak diakhiri dengan suatu batasan waktu yang masuk akal, maka kegelisahan karir
adalah hal yang pantas. Bahkan harapan-harapan yang tidak terpenuhi atau janji-
janji yang tidak direalisasikan, seperti telah kita bahas dalam terminologi hubungan
kepegawaian pada bab 4 dapat menimbulkan perasaan pelanggaran kontrak
psikologis yang kuat. Reaksi ini muncul dalam suatu studi terakhir yang dilakukan
oleh Lazarova dan Caligiuri pada tahun 2001 terhadap 58 repatriasi dari empat
perusahaan Amerika Utara. Hasil studi mereka menyatakan bahwa praktik-praktik
dukungan repatriasi secara positif berkaitan dengan persepsi-persepsi dukungan
organisasional dan hal ini mempengaruhi keinginan-keinginan para repatriasi
untuk tetap bertahan ataukah meninggalkan organisasi. Kontrak psikologis adalah
suatu moderator penyesuaian kembali saat re-entry, juga penyesuaian pada saat
penugasan dan kinerja. Repatriasi dapat meyakini bahwa kinerja di luar negeri
menjamin promosi: tanda-tanda tersebut diberikan oleh organisasi bahwa kinerja
yang efektif dalam penugasan internasional dapat menghasilkan kemajuan karir.
Apabila promosi yang diharapkan tidak terjadi, repatriasi dapat merasakan tidak
ada pilihan lain kecuali meninggalkan organisasi.
Kesulitan yang perlu diingat dari bab 4 adalah bahwa kontrak psikologis yang
menyangkut baik persepsi-persepsi maupun harapan-harapan diperumit oleh fakta
bahwa wakil perusahaan yang membuat pernyataan-pernyataan tentang hasil-hasil
karir sebelum penugasan internasional bukanlah orang yang juga bertanggung jawab
untuk keputusan-keputusan re-entry tentang penempatan kerja dan promosi.
b. Posisi re-entry
Menurut Stroh, Gregersen, dan Black, tampaknya promosi adalah suatu isu utama
seperti komentar dari seorang repatriasi berikut ini yang mengungkapkan bahwa:
Book 1.indb 242 8/14/2007 9:08:12 PM

“Get a promotion before the return! You are forgotten while overseas, and you
start all over on the return. The promotions go to people who have been ini a
position for extended periods; nothing done overseas counts in the company.”
(Dapatkan suatu promosi sebelum kembali! Anda terlupakan sewaktu di luar

negeri, dan Anda memulai semuanya saat kembali. Promosi tetap berlanjut pada
orang yang telah duduk di suatu posisi untuk periode yang panjang; tidak ada yang
dikerjakan di luar negeri yang dipertimbangkan pada perusahaan ini).
Kekuatiran-kekuatiran seputar pekerjaan di masa mendatang dan
pengembangan karir dapat menjadi suatu hal yang utama. Rekan-rekan kerja
dipromosikan mendahului manajer ekspatriat dan kadang-kadang repatriat
ditempatkan pada suatu posisi yang secara nyata merupakan suatu demosi. Situasi
ini dapat diperburuk jika repatriat memegang suatu posisi senior di lokasi asing
dan sekarang repatriat menemukan dirinya pada suatu tingkat yang kurang senior.
Sebagai suatu konsekuensinya, posisi re-entry sering kali dipertimbangkan apakah
posisi itu cocok dengan harapan-harapan karir repatriat, terutama bila penugasan
internasional telah menyebabkan gangguan keluarga yang berarti, seperti
berakhirnya karir pasangan yang menemani secara paksa atau kesulitan-kesulitan
yang dialami berkaitan dengan pendidikan anak-anak. Pengorbanan-pengorbanan
seperti ini yang dilakukan oleh anggota keluarga sudah sepantasnya diimbangi
dengan harapan-harapan kemajuan karir.
Suatu pertanyaan yang diajukan kepada perusahaan-perusahaan responden
dalam survei yang dilakukan GMAC – GRS pada tahun 2002 menyangkut pengaruh
pengalaman internasional terhadap karir. Perusahaan-perusahaan diminta
untuk membandingkan karir para ekspatriat dengan karir para karyawan tanpa
pengalaman internasional, dengan hasil-hasil berikut ini:
• para ekspatriat dipromosikan lebih cepat: 36 persen
• para ekspatriat memperoleh posisi-posisi baru di perusahaan jauh lebih
mudah: 33 persen
• para ekspatriat lebih sering mengubah majikan: 23 persen
• tidak ada kepastian tentang hubungan karir dengan pengalaman internasional: 35
persen
Penulis-penulis laporan membuat komentar berikut:
“We find it disturbing that each year, a high percentage of respondents are not
sure about the impact that an international assignment has on an expatriate’s
career. How can one make a convincing case for accepting an assignment if one
cannot determine the impact that the assignment will have on an expatriate’s
career?”
Book 1.indb 243 8/14/2007 9:08:12 PM

(Kami menemukan hal ini mengganggu setiap tahun, suatu persentase

responden yang tinggi tidak yakin dengan pengaruh suatu penugasan internasional
terhadap karir seorang ekspatriat. Bagaimana seseorang dapat membuat suatu
kasus yang meyakinkan untuk menerima suatu penugasan jika seseorang tidak
dapat menentukan pengaruh penugasan terhadap karir seorang ekspatriat).
Stroh menemukan bahwa prediktor terbaik untuk turnover repatriat adalah
perusahaan memiliki suatu rencana pengembangan karir atau tidak dan apakah
perusahaan menjalani gejolak seperti pengurangan (downsizing) atau tidak. Stroh
menyatakan bahwa tingkat turnover repatriat yang lebih rendah terdapat dalam
organisasi yang merencanakan repatriasi dan menyediakan rencana pengembangan
karir untuk para karyawannya.
c. Kurang menghargai pengalaman di luar negeri

Kemajuan karir adalah penting, tetapi dipromosikan setelah re-entry menandakan
bahwa pengalaman internasional penting dan dihargai oleh perusahaan. Perhatikan
komentar-komentar berikut yang dibuat oleh para ekspatriat dari berbagai negara:
“I think that our corporation can benefit from the experience I gained abroad, but
no one asked me for any information. It is as if I never went.” (US repatriate),
dikutip oleh Lazarova dan Caligiuri
(Saya berpikir bahwa perusahaan kami dapat menarik manfaat dari pengalaman
yang saya dapatkan di luar negeri, tetapi tidak ada seorang pun menanyakan
informasi apapun juga kepada saya. Seolah-olah saya tidak pernah pergi ke luar
negeri – repatriat Amerika Serikat).
“You gain a lot of experience, but it is dismissed here.” (Australian repatriate),

dikutip oleh Welch
(Kalian memperoleh banyak pengalaman, tetapi itu hilang di sini – repatriat

Australia).
“The job I returned to was not satisfactory … I felt strongly overqualified and it
took three-quarters of a year before I got a relevant job.” (Norwegian repatriate),
dikutip oleh Jensen dan Ottesen (1996: 92)
(Pekerjaan setelah saya kembali tidaklah memuaskan … Saya sangat merasa terlalu
memenuhi syarat dan itu membutuhkan tiga triwulan dalam setahun sebelum saya
mendapatkan suatu pekerjaan yang relevan – repatriat Norwegia).
Book 1.indb 244 8/14/2007 9:08:12 PM

“When I came home, I was assigned to a newly created, undefined staff job, where
I had no friends, no contacts and no access to management.” (US repatriate),
dikutip oleh Stroh, Gregersen, dan Black
(Ketika saya kembali ke negara asal, saya ditugaskan dalam pekerjaan yang baru
diciptakan dan belum ditentukan stafnya, di mana saya tidak memiliki teman-
teman, tidak ada kontak, dan tidak ada akses pada manajemen—repatriat Amerika
Serikat).
“The problem is when one comes back from an international assignment it

may happen that there is no position for the person to return to. Sometimes
it is necessary to be a supplementary person in a department and one has to
wait for a job. That is not very nice to come back to.” (British repatriate),
dikutip oleh Linehan dan Scullion (2002: 259-260)
(Masalah yang dapat terjadi ketika seseorang kembali dari suatu penugasan
internasional adalah tidak ada posisi untuk orang yang kembali itu. Kadang-
kadang perlu menjadi seorang tambahan dalam suatu departemen dan seseorang
harus menunggu untuk suatu pekerjaan. Hal ini sangat tidak menyenangkan untuk
kembali).
Seperti diungkapkan pada komentar-komentar di atas, menurut Stroh, Black,

Tung, dan Gregersen bahwa posisi re-entry dapat merupakan suatu pekerjaan yang kurang
menantang dengan berkurangnya tanggung jawab dan status dibandingkan dengan yang
dipegang selama penugasan internasional atau sebelum penugasan di luar negeri pada
posisi-posisi perusahaan induk seperti sebagai suatu gugus tugas atau tim proyek atau
dalam posisi-posisi sementara yang ditugaskan yang tampaknya tidak memanfaatkan
keahlian baru yang diperoleh dari pengalaman internasional. Menurut Tung dan Miller
(1990: 5-18) serta Allen dan Alvarez (1998: 29-39), untuk beberapa perusahaan, posisi
setelah ekspatriat kembali ke negara asal sering kali merupakan suatu perpindahan
lateral (menyamping) daripada suatu promosi. Posisi-posisi itu tampaknya tidak
berkaitan atau menggunakan pengalaman-pengalaman dan keterampilan-keterampilan
yang didapatkan seseorang selama penugasan internasional – hal ini memberikan kesan
bahwa pengalaman dalam penugasan internasional kurang dihargai.
7.3.1.3 Mengatasi Tuntutan-tuntutan Peran Baru

Berkaitan dengan isu-isu karir, suatu ketidaksesuaian harapan-harapan mempengaruhi
persepsi repatriat tentang peran yang dikaitkan dengan posisi jaringan. Menurut
Book 1.indb 245 8/14/2007 9:08:12 PM

Mintzberg (1973: 54), meskipun seorang individu dapat mempengaruhi bagaimana suatu
peran diinterpretasikan dan dilaksanakan, peran itu sendiri telah ditentukan sebelumnya,
biasanya ditetapkan dalam uraian jabatan. Perilaku peran yang efektif adalah suatu
interaksi antara konsep peran, interpretasi harapan-harapan, ambisi-ambisi seseorang,
dan norma-norma yang melekat dalam peran itu. Gambar 7-3 mengilustrasikan elemen-
elemen peran repatriat sebagai suatu fokus pembahasan tentang isu-isu penyesuaian
kembali berkaitan dengan perilaku peran.
Gambar 7-3
Peran Repatriat
Batasan perusahaan
Peran perusahaan Peran perilaku

induk yang mengirimkan penerima
Batasan budaya
Cabang Asing Konsepsi peran
Sumber: Diambil dari I Torbiớrn, The Structure of Managerial Roles in Cross-cultural Settings, International Studies
of Management and Organization, Vol. 15, No. 1 (1985) (diterjemahkan penulis).
Masalah-masalah penyesuaian kembali dapat terjadi karena meskipun repatriat

sedang berusaha untuk berfungsi kembali di negara asal, konsepsi perannya tetap
dipengaruhi oleh saat penugasan asing. Pesan yang dikirimkan (ditandai oleh arah panah
dalam gambar 7-3) oleh perusahaan induk (peran pengirim) telah melintasi batasan
budaya. Menurut Gomez-Mejia dan Balkin (1987: 7-17), orang yang sedang bekerja
untuk beberapa waktu di lokasi-lokasi asing seharusnya membuat perubahan-perubahan
signifikan terhadap perilaku perannya. Misalnya, seorang warga negara Amerika yang
sedang bekerja di Indonesia mungkin harus mengubah gaya manajerialnya dan menjadi
lebih otoriter didasarkan pada pesan-pesan yang dikirim oleh cabang asing atau hal ini
dapat terjadi pada saat cabang di Indonesia telah mendorong kecenderungan otoriter.
Konflik mungkin terjadi jika repatriat tidak menerapkan perilaku manajerial yang tepat
dengan lingkungan Amerika Serikat setelah ia kembali ke Amerika Serikat.
Book 1.indb 246 8/14/2007 9:08:12 PM

Torbiớrn (1985: 69) berpendapat bahwa sepanjang identitas dan nilai-nilai dasar
repatriat masih terkait dengan budaya negara asal, ketegangan untuk menyesuaikan
kondisi di negara asal akan dapat diabaikan. Bagaimanapun juga pada saat repatriat dapat
mempertahankan konsepsi peran dan norma-norma budaya menyangkut perilaku yang
tepat dengan peran itu, pengaruh cabang asing dapat melekat, seperti ditunjukkan oleh
anak panah bertitik dalam gambar 7-3, dan apa yang dikomunikasikan ke perusahaan
induk dalam bentuk perilaku peran tidak akan memenuhi harapan-harapan perusahaan
induk. Seperti ditunjukkan oleh garis terputus-putus antara kotak-kotak peran pengirim
dan penerima pada bagian atas gambar 7-3, terdapat suatu ‘batasan perusahaan’ yang
dilintasi dalam komunikasi konsepsi peran antar peran penerima (repatriat) dan
peran pengirim (perusahaan induk). Peran pengirim mungkin tidak mengetahui
batasan-batasan budaya dan perusahaan yang mempengaruhi konsepsi dan perilaku
peran repatriat, yang karenanya tanpa disadari berkontribusi pada masalah-masalah
penyesuaian kembali.
Walaupun penelitian dalam hal ini terbatas, dalam studinya terhadap 125 manajer
repatriat dari empat perusahaan multinasional Amerika Serikat, Black dan Gregersen
menemukan bahwa kejelasan peran secara signifikan berkaitan dengan penyesuaian
kerja, dibandingkan konflik peran. Mendiskusikan temuan-temuan ini, penulis
menerangkan bahwa konflik peran menjadi suatu faktor penting dalam penugasan-
penugasan ekspatriat dikarenakan pertentangan isyarat-isyarat peran antara kantor
asal dan cabang asing, sedangkan konflik peran setelah kembali ke negara asal paling
mungkin berasal dari pertentangan isyarat-isyarat pekerjaan dari individu-individu yang
berbeda di dalam operasi kantor asal. Black dan Gregersen menambahkan:
“While there are advantages in providing jobs that are clear and free from
role conflicts, it is perhaps more important for firms to provide clear jobs upon
repatriation.”
(Walaupun terdapat keuntungan-keuntungan dalam menyediakan pekerjaan-

pekerjaan yang jelas dan bebas dari konflik-konflik peran, mungkin lebih penting
untuk perusahaan-perusahaan menyediakan pekerjaan-pekerjaan yang jelas setelah
repatriasi).
Dengan kata lain kejelasan peran muncul sebagai suatu aspek repatriasi yang sehat.
Suatu kontribusi lebih lanjut untuk pemahaman kita tentang penyesuaian kembali
repatriat yang berasal dari temuan Gregersen dan Black (1990: 461-485), menyangkut
keleluasaan peran. Keleluasaan peran merujuk pada kebebasan untuk menyesuaikan
peran pekerjaan dengan individu, mempermudah orang untuk memanfaatkan kebiasaan
perilaku di masa lalu, sehingga mengurangi tingkat ketidakpastian dalam pekerjaan
baru yang membantu penyesuaian. Gregersen dan Black menemukan bahwa untuk
Book 1.indb 247 8/14/2007 9:08:13 PM

sampel mereka, keleluasaan peran memiliki suatu dampak positif terhadap penyesuaian,
suatu temuan yang tampaknya menegaskan studi-studi lebih awal tentang hubungan
antara keleluasaan peran, kejelasan peran, dan penyesuaian kerja. Dalam suatu survei
selanjutnya terhadap repatriat Finlandia, Gregersen menemukan hasil-hasil yang tetap
konsisten mengenai kejelasan dan keleluasaan peran seperti yang ditemukan pada
repatriat Amerika. Gregersen mengemukakan bahwa:
“The consistent results between American and Finnish managers suggest that greater
role discretion upon repatriation seems tio facilitate repatriation adjustment. In
addition, the importance of role clarity to work adjustments suggests that Finnish
and American firms may want to provide clearer jobs upon repatriation.”
(Hasil-hasil yang konsisten antara para manajer Amerika dan Finlandia menyatakan
bahwa keleluasaan peran yang lebih besar dalam repatriasi tampaknya memfasilitasi
penyesuaian repatriasi. Selain itu, pentingnya kejelasan peran terhadap penyesuaian kerja
menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan Amerika dan Finlandia dapat menginginkan
untuk menyediakan pekerjaan-pekerjaan yang lebih jelas dalam repatriasi).
Bagaimanapun juga tampaknya bahwa untuk perusahaan-perusahaan Amerika
Utara setidaknya kejelasan dan keleluasaan peran tetap menjadi suatu isu repatriasi.
Hal ini muncul sebagai faktor penting dalam survei terhadap repatriat Amerika Serikat
yang dilakukan oleh Baughn pada tahun 1995. Kategori ‘berkurangnya tanggung jawab
dan kebebasan dalam pekerjaan’ diurutkan pada urutan kedua, setelah ‘kemajuan
karir’ sebagai suatu perhatian utama dalam repatriasi para responden dalam survei
yang dilakukan oleh Tung – Arthur Andersen. Temuan mereka ini memberi dukungan
tambahan tentang pentingnya kejelasan peran, konflik peran, dan keleluasaan peran
dalam penyesuaian kerja setelah re-entry.
Lebih lanjut studi-studi di atas menyatakan bahwa batasan perusahaan dalam
gambar 7-3 dapat lebih kuat daripada batasan budaya dalam hal peran repatriat.
Dukungan terbatas untuk kesimpulan ini berasal dari hasil suatu studi yang dilakukan
oleh Forster, yang melakukan survei terhadap 124 orang karyawan yang kembali ke
Inggris sebagai repatriat. Analisis respon-respon yang menunjukkan lima prediktor
untuk ketidakmampuan menyesuaikan diri dalam repatriasi (diranking dalam urutan):
• Lamanya waktu di luar negeri
• Harapan-harapan yang tidak realistis tentang peluang-peluang pekerjaan di
perusahaan asal
• Mobilitas pekerjaan yang menurun
• Berkurangnya status pekerjaan
• Persepsi-persepsi negatif tentang bantuan dan dukungan yang disediakan oleh
perusahaan selama dan setelah repatriasi.
Book 1.indb 248 8/14/2007 9:08:13 PM

Faktor-faktor yang berkaitan dengan pekerjaan ditemukan lebih penting daripada faktor-
faktor keluarga dan faktor-faktor di luar pekerjaan.
Suatu hal yang tidak disebutkan secara langsung, tetapi dapat membantu untuk
menjelaskan keterkaitan antara variabel-variabel yang ditemukan signifikan dalam studi-
studi di atas adalah periode di luar negeri mengubah orang. Pengalaman-pengalaman
hidup dan bekerja di negara lain dapat mempengaruhi kemanjuran diri sendiri/self-
efficacy (tingkat di mana seorang individu yakin bahwa dirinya dapat melaksanakan
serangkaian perilaku). Selain itu, menurut Napier dan Peterson (1991: 19-28), posisi
ekspatriat biasanya melibatkan suatu posisi pekerjaan yang lebih banyak tuntutannya.
Belajar bagaimana mengatasi berbagai tantangan yang dihadapi selama penugasan asing
dengan berhasil dapat lebih memberikan pada orang keyakinan diri sendiri, sekaligus
suatu pandangan yang lebih luas. Perubahan-perubahan ini dapat tak kelihatan bagi
beberapa orang; untuk yang lainnya dapat sangat dalam, dan dipengaruhi oleh faktor-
faktor seperti lamanya waktu yang dihabiskan di luar negeri, negara penugasan dan
perbedaan-perbedaan individu seperti umur dan kepribadian. Sebagai akibatnya, kejutan
budaya (culture shock) kembali dialami oleh repatriat, yang banyaknya merupakan
fungsi dari tingkatan di mana orang telah berubah seperti perubahan yang telah terjadi
di negara asal, seperti ditunjukkan dalam Gambar 7-4.
Periode waktu yang dihabiskan di luar negeri adalah suatu aspek penting. Menurut
Baughn, Black, dan Gregersen, semakin lama orang jauh dari negara asalnya, semakin
besar kemungkinan terjadi masalah-masalah penyesuaian kembali setelah pulang ke
negara asal. Faktor kontribusi lainnya adalah lamanya waktu di mana repatriat tetap
berada dalam sesuatu yang disebut ‘pola induk’. Menurut Harvey, ini dapat diterima
sebagai suatu ukuran sementara, tetapi semakin lama para repatriat diperlakukan sebagai
karyawan sementara, semakin besar kemungkinan mereka menjadi cemas terhadap masa
depannya, dan memiliki komitmen yang kurang terhadap unit kerja organisasi induk.
Perubahan tempat kerja lainnya dapat mempengaruhi penyesuaian kembali.
Repatriat sering menghadapi perubahan-perubahan dalam saluran-saluran informasi
formal dan informal dalam organisasi induk, terutama jika terdapat restrukturisasi dan
perampingan yang tersebar luas. Kemajuan-kemajuan teknologi dalam perusahaan
multinasional dapat membuat keterampilan-keterampilan fungsional dan pengetahuan
repatriat ketinggalan jaman. Seorang repatriat menggambarkan reaksinya terhadap hal
tersebut, seperti dikutip oleh Jessen dan Ottesen bahwa:
“Everything has changed … I had inadequate technological knowledge on, for

instance, PC systems.”
(Semuanya telah berubah … Saya tidak memiliki pengetahuan teknologikal yang

memadai, misalnya sistem-sistem komputer pribadi).
Book 1.indb 249 8/14/2007 9:08:13 PM

Jika tidak ada kontak yang memadai dengan ekspatriat selama penugasan
internasional, orang tidak akan siap untuk perubahan-perubahan ini. Bila disertai dengan
masalah-masalah yang berkaitan dengan pekerjaan lainnya, perubahan-perubahan ini
dapat membuat penyesuaian kerja suatu proses yang sulit.
Gambar 7-4
Tantangan Penyesuaian Kembali
Perubahan-perubahan Perubahan-perubahan sosial

perusahaan negara asal
Ekspatriasi dapat
mengarahkan untuk
mengubah
Pertimbangan
perspektif Repatriasi untuk keluar
Orang ‘baru’ muncul
Penyesuaian
kembali
7.3.1.4 Hilangnya Status dan Pembayaran

Lazimnya, setidaknya untuk para PCN, penugasan internasional adalah suatu bentuk
promosi. Hal ini membawa kebebasan yang lebih besar, bidang tanggung jawab yang lebih
luas (karena ukuran cabang di luar negeri yang lebih kecil), dan pada tingkat manajemen
puncak, suatu peran yang menonjol di komunitas lokal. Hasilnya adalah status yang
lebih tinggi. Beberapa ekspatriat menggunakan istilah ‘tokoh/orang yang paling penting
(kingpin)’ untuk menggambarkan posisi mereka di luar negeri. Setelah kembali, repatriat
dihadapkan untuk melanjutkan posisinya di perusahaan induk, dengan kehilangan status
dan otonomi. Akibatnya repatriat hanya diperlakukan sebagai eksekutif perusahaan
lainnya. Pergeseran ini dapat menyebabkan masalah-masalah penyesuaian kembali.
Misalnya, seorang repatriat dapat menemukan bahwa pada saat berada di operasi asing,
ia adalah pembuat keputusan kunci, sekarang ia harus meminta ijin dari seorang atasan.
Menurut Welch (1990), seorang repatriat Australia menggambarkan perasaan seperti ini
dengan pernyataan:
“Over there, you are the big fish in the small pond. Back home, you return to being
the small fish ini a big pond.”
Book 1.indb 250 8/14/2007 9:08:13 PM

(Di sana, Anda adalah ikan besar dalam kolam kecil. Kembali ke negara asal, Anda
kembali menjadi ikan kecil dalam suatu kolam besar).
Masalah gabungan adalah hilangnya premi. Seperti diungkapkan oleh Conway
(1984: 31-38) bahwa:
“More commonly, employees are brought home to resume life on a scale that may
be significantly less comfortable than what they had grown used to abroad. Pay is
usually lower in absolute terms.”
(Lebih umum, para karyawan dikembalikan ke negara asal untuk melanjutkan

kehidupan pada suatu skala yang secara signifikan kurang menyenangkan daripada apa
yang mereka biasa jalankan di luar negeri. Pembayaran biasanya lebih rendah dalam arti
absolut).
Temuan yang sama dilaporkan oleh survei yang dilakukan oleh Tung – Arthur
Andersen yang telah disebutkan sebelumnya. Dalam studi mereka terhadap 21
perusahaan Amerika Serikat, Napier dan Petersen menemukan bahwa sebagian besar
repatriat dalam sampel mereka merasa bahwa keuangan pribadi lebih baik setelah
penugasan dibandingkan sebelum penugasan, meskipun mereka tidak merasa senyaman
sebelum penugasan di luar negeri. Napier dan Petersen menjelaskan bahwa total paket
kompensasi yang diterima pada saat dalam penugasan lebih besar daripada sebelumnya,
sehingga memungkinkan orang untuk kembali ke Amerika Serikat dengan tabungan
yang meningkat.
Faktor kontribusi lainnya adalah manajer yang kembali ke negara asal tidak lagi
mampu untuk membeli rumah yang sama dengan rumah yang dijual beberapa tahun
sebelumnya. Suatu studi Amerika Serikat menyatakan bahwa praktik saat ini dengan
menyediakan rumah yang lebih baik untuk para ekspatriat daripada yang mereka miliki
di negara asal dapat berkontribusi terhadap masalah-masalah repatriasi. Yaitu suatu
penurunan dalam standar kondisi perumahan memiliki suatu dampak negatif terhadap
penyesuaian para repatriat Amerika Serikat, seperti dikemukakan oleh Black dan
Gregersen. Hal ini menciptakan suatu dilema untuk para manajer SDM Amerika Serikat.
Seperti telah kita bahas dalam bab 4, jumlah dukungan yang diberikan untuk ekspatriat
dan keluarga adalah faktor kritis dalam penyesuaian dan keinginan untuk tetap tinggal
di lokasi asing, tetapi dapat memiliki suatu pengaruh negatif terhadap re-entry.
7.3.2 Faktor-faktor Sosial

Kemiripan keadaan sekeliling negara tuan rumah dengan lingkungan negara asal dapat
memudahkan transisi, atau setidaknya penyesuaian budaya tidak begitu banyak menuntut
seperti dalam negara asing yang bertolak belakang. Bagaimanapun juga, pengalaman
Book 1.indb 251 8/14/2007 9:08:14 PM

internasional dapat menjauhkan repatriat dan keluarganya, baik secara sosial maupun
psikologis. Jika posisi ekspatriat memberi seseorang suatu kedudukan yang tinggi, terlibat
interaksi dengan elit sosial dan ekonomi, kembali ke negara asal dapat membawanya
beberapa ukuran kekecewaan sosial, jadi mendorong terjadinya sindrom ‘tokoh/orang
yang paling penting (kingpin)’. Kehilangan finansial berupa premi kompensasi, bantuan
perumahan, dan tunjangan-tunjangan terkait lainnya dapat memperburuk perasaan ini.
Perlu ditekankan di sini bahwa apabila pasangan dan anak-anak terlibat, setiap
anggota keluarga mengalami masalah penyesuaian kembali dalam diri mereka masing-
masing. Untuk beberapa orang yang kembali ke negara asal, re-entry adalah suatu kejutan.
Hal ini seolah-olah membuat mereka harus menekan tombol ‘istirahat (pause)’ karena
mereka meninggalkan negara asalnya dan mengharapkan kehidupan di negara asal tetap
menyenangkan. Re-entry mengingatkan mereka bahwa kehidupan itu tidaklah statis.
Ketika mereka harus meniru perilaku yang dapat diterima di lokasi asing, mengagungkan
kehidupan kembali ke negara asal, dan sekarang mereka harus melihat realitas untuk
menerima aspek-aspek positif dan negatif yang ada di negara asal. Misalnya biaya hidup
di negara asing dapat dipandang relatif lebih mahal, tetapi setelah repatriasi, keluarga
dihadapkan pada tingkat inflasi yang lebih tinggi di negara asal daripada sebelumnya.
Sebaliknya, kehidupan di negara asal sekarang tampaknya membosankan dan tidak
menarik serta anggota keluarga mulai mengagungkan kehidupan yang mereka jalani di
lokasi asing. Reaksi-reaksi ini dapat dipersulit jika pendapatan keluarga berkurang pada
repatriasi. Tentu saja tingkat pendapatan tergantung pada apakah pasangan bekerja pada
saat di lokasi asing atau tidak, dan bagaimana mereka mendapatkan pekerjaan-pekerjaan
yang cocok dengan cepat dalam repatriasi.
Biasanya pengaruh-pengaruh yang ditimbulkan tentang perubahan-perubahan
di negara asal dapat tergantung pada bagaimana efektifnya keluarga dapat tetap
mengetahui kejadian-kejadian terbaru di negara asal. Seseorang dapat mengharapkan
bahwa liputan oleh saluran-saluran televisi baru seperti CNN dan BBC serta koran-
koran orientasi global, membuat lebih mudah bagi para ekspatriat Amerika Serikat dan
Inggris untuk mengikuti kejadian-kejadian di negara asal mereka dibandingkan mereka
yang datang dari negara-negara yang lebih kecil seperti Australia dan Norwegia. Internet
memiliki potensi untuk menyediakan suatu kesempatan bagi para ekspatriat untuk tetap
berhubungan, meskipun hal ini tergantung pada ketersediaan dan akses pada jaringan-
jaringan kabel televisi, fasilitas-fasilitas komputer, dan hubungan-hubungan internet di
lokasi asing.
Menetapkan kembali jaringan-jaringan sosial dapat juga sulit, terutama jika
keluarga telah direpatriasi ke suatu negara atau kota berbeda di negara asal. Keluarga-
keluarga yang kembali ke lokasi domestik mereka sebelumnya dapat menemukan bahwa
teman-teman telah pindah. Pasangan-pasangan yang dipulangkan dapat menemukan
teman-teman mereka telah masuk kembali ke dalam gugus kerja dan tidak lagi ada untuk
Book 1.indb 252 8/14/2007 9:08:14 PM

aktivitas-aktivitas sosial. Akan ada suatu perasaan kehilangan seperti tingkat perhatian
dan dukungan dari perusahaan multinasional yang ditarik. Seperti yang dikatakan oleh
Cieri, Dowling, dan Taylor (1991: 403) bahwa:
“The phone does not ring. We went from a very close (expatriate) community to
here where everyone is very busy with their own lives.”
(Telepon tidak berdering. Kami pergi dari suatu komunitas yang sangat dekat ke
mari di mana setiap orang sangat sibuk dengan kehidupan mereka sendiri).
Menurut Harvey (1982: 52-59), Savich, dan Rodgers (1988: 44-48), banyak repatriat
melaporkan bahwa orang menunjukkan minat yang sedikit dalam mendengarkan
pengalaman-pengalaman ekspatriat mereka, yang dapat membuat percakapan tidak
menyenangkan. Baughn (1995: 224) mengutip pernyataan seorang repatriat bahwa:
“It was very difficult discussing my experiences with my co-workers and friends
because Americans refuse to accept that life somewhere else could be as good or
better than in the USA.”
(Adalah sangat sulit mendiskusikan pengalaman-pengalaman saya dengan para

rekan kerja dan teman-teman saya karena orang Amerika menolak untuk menerima
bahwa kehidupan di tempat lain dapat sebaik atau lebih baik daripada kehidupan di
Amerika Serikat).
Anak-anak dapat juga menemukan re-entry sulit. Kembali ke sekolah, berusaha
untuk mendapatkan kembali penerimaan dalam kelompok rekan-rekan dan ketinggalan
dengan ucapan atau istilah popular, olah raga, dan mode pakaian saat ini dapat
menyebabkan masalah-masalah. Tetapi hanya sedikit studi-studi yang dilaporkan dalam
literatur yang berfokus pada repatriasi anak-anak. Suatu pengecualian adalah suatu
studi terhadap 40 orang anak Jepang yang dilakukan oleh Enloe dan Lewin (1987: 223-
248) yang menemukan bahwa anak-anak menghadapi kesulitan-kesulitan berintegrasi
kembali ke dalam kelompok rekan-rekan mereka dan sistem pendidikan Jepang.
7.3.2.1 Pengaruh terhadap Karir Pasangan

Para pasangan yang menghadapi kesulitan-kesulitan dalam memasuki kembali gugus
kerja, terutama jika pasangan tidak dapat bekerja di luar negara asal sebelum atau selama
penugasan asing, tetapi sekarang ingin mendapatkan pekerjaan di luar, entah sebagai
bagian dari suatu strategi re-entry atau untuk memperbaiki keadaan-keadaan keluarga.
Pengalaman-pengalaman negatif selama mencari pekerjaan dapat mempengaruhi harga
diri pasangan, mempersulit proses penyesuaian kembali, dan bahkan menyebabkan
ketegangan dalam hubungan. Menurut Stevens, Black, dan Gregersen, bagi mereka yang
Book 1.indb 253 8/14/2007 9:08:14 PM

memegang posisi-posisi sebelum penugasan di luar negeri, kesulitan-kesulitan dalam

memasuki kembali gugus kerja dapat tergantung pada pekerjaan, lamanya waktu di
luar negeri, tingkat pengangguran di negara asal, dan karakteristik-karakteristik pribadi
seperti usia dan jenis kelamin.
Terdapat suatu kekurangan penelitian mengenai pengaruh penugasan asing dan
repatriasi terhadap karir pasangan, serta banyak pertanyaan seputar isu ini tetap tidak
diselidiki:
• Apakah para majikan baru mempertimbangkan nilai waktu di luar negeri untuk
mengimbangi gangguan karir yang terpaksa? Suatu studi pada tahun 1997 yang
dilakukan oleh Conference Board seperti ditulis dalam Managing Expatriates Return:
A Research Report melaporkan bahwa menjadi seorang pasangan yang mengikuti
selama penugasan internasional ekspatriat membentuk kekosongan atau gap yang
merusak dalam catatan pekerjaan mereka.
• Apakah pasangan-pasangan yang dapat bekerja selama penugasan asing
menemukan pekerjaan dalam pekerjaan-pekerjaan yang berkaitan dengan karir
dan dapat mengalami kemajuan pada repatriasi?
• Apakah pasangan-pasangan pria yang mengikuti menghadapi tantangan-tantangan
yang berbeda pada repatriasi dengan para wanita? Dalam satu dari beberapa studi
yang dilaporkan mengenai para ekspatriat dual-career, Harvey menemukan suatu
perbedaan antara harapan-harapan para manajer ekspatriat wanita sebelum dan
setelah repatriasi, menampilkan kebutuhan untuk dukungan bagi pasangan pria
yang mengikuti. Penugasan di luar negeri adalah fokus studi Harvey (1997: 627-
658), tetapi seseorang dapat mengasumsikan bahwa hasil-hasil yang sama akan
tetap benar pada repatriasi. Baru-baru ini Linehan dan Scullion melihat proses
repatriasi para ekspatriat wanita yang bekerja pada berbagai perusahaan Eropa,
tetapi tidak mempertimbangkan aspek karir pasangan yang menemani.
Penyesuaian kembali ekspatriat, apakah pria atau wanita yang mengantar, dapat
dikaitkan dengan perhatian-perhatian tentang pengaruh penugasan asing terhadap
karir pasangan. Dengan meningkatnya pasangan suami isteri yang bekerja dan semakin
banyak para wanita yang mengharapkan penugasan-penugasan di luar negeri, isu
karir pasangan tampaknya menjadi suatu faktor utama yang menentukan ketersediaan
staf untuk penugasan-penugasan di luar negeri masa mendatang. Survei global yang
dilakukan oleh ORC pada tahun 2002 menemukan bahwa bantuan pencarian kerja
(20%), persiapan daftar riwayat hidup (20%), dan konseling karir (18%) adalah bentuk-
bentuk paling umum untuk bantuan pasangan pada re-entry.
Book 1.indb 254 8/14/2007 9:08:14 PM

7.4 RESPON-RESPON PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Pembahasan-pembahasan di atas telah mempertimbangkan isu-isu re-entry dan karir
dari perspektif repatriat individu. Sekarang kita membahas isu-isu dari pandangan
perusahaan multinasional. Studi-studi awal mengenai isu repatriasi menunjukkan bahwa
hal ini diabaikan oleh perusahaan multinasional. Misalnya Mendenhall dan rekan-
rekan (1987: 331-345) menyimpulkan bahwa para professional SDM Amerika Serikat
dapat tidak menyadari tantangan-tantangan yang dihadapi para manajer repatriat.
Mengomentari hasil studinya pada tahun 1989, Harvey mencatat bahwa:
“Even though many executives have experienced difficulties upon repatriation,

[US] multinational companies have seemingly not addressed the issues related
to repatriation with the same level of interest as preparing executives for
expatriation.”
(Meskipun banyak eksekutif mengalami kesulitan-kesulitan dalam repatriasi,

perusahaan-perusahaan multinasional Amerika Serikat tampaknya tidak membahas
isu-isu yang berkaitan dengan repatriasi dengan tingkatan kepentingan yang sama ketika
mempersiapkan para eksekutif untuk ekspatriasi).
Suatu survei yang diadakan pada tahun 1997 oleh The Conference Board
menemukan bahwa hanya 27% perusahaan-perusahaan responden menunjukkan bahwa
mereka mengadakan sesi-sesi re-entry untuk mendiskusikan isu-isu seperti tujuan-
tujuan karir, kinerja, dan rencana untuk re-entry. Mayoritas perusahaan ini menunjukkan
bahwa mereka menunggu sampai sembilan puluh hari sebelum memulai sesi-sesi seperti
ini. Tampaknya ada beberapa kemajuan akhir-akhir ini: 73% perusahaan-perusahaan
responden dalam survei GMAC – GRS pada tahun 2002 mengadakan diskusi re-entry
dengan para ekspatriat, meskipun ini menurun dari angka 83% pada tahun 2001. Dari
responden yang mengadakan diskusi re-entry, 53% mengatakan bahwa diskusi bersifat
informal, 38% mengadakan diskusi-diskusi formal, dan 10% tidak mengenalnya. Waktu
diskusi-diskusi re-entry ini juga berbeda, meskipun mayoritas mengadakannya sewaktu
para ekspatriat ada dalam penugasan. Survei GMAC – GRS tidak melaporkan keterlibatan
pasangan atau keluarga dalam diskusi-diskusi re-entry, tetapi aspek-aspek ini ada dalam
laporan ORC Worldwide pada tahun 2002. Seperti disebutkan lebih awal dalam bab ini,
bantuan pencarian pekerjaan, persiapan resume, dan konseling karir adalah bentuk-
bentuk bantuan yang paling umum. Laporan survei tidak menunjukkan bahwa hal-hal
ini dirundingkan sebelum atau selama penugasan internasional atau pada re-entry, dan
apakah ini adalah bagian dari suatu diskusi re-entry.
Mengelola proses repatriasi seharusnya merupakan perhatian perusahaan
multinasional yang ingin memaksimalkan manfaat penugasan internasional dan
menciptakan suatu pasar tenaga kerja internal yang besar. Suatu proses repatriasi yang
Book 1.indb 255 8/14/2007 9:08:15 PM

dirancang dengan baik adalah penting dalam mencapai tiga tujuan, untuk tiga alasan
utama yaitu ketersediaan staf, tingkat pengembalian investasi (return on investment), dan
transfer pengetahuan. Berikut akan kita bahas ketiganya.
7.4.1 Ketersediaan Staf

Cara di mana perusahaan multinasional menangani repatriasi memiliki suatu pengaruh
terhadap ketersediaan staf untuk kebutuhan-kebutuhan saat ini dan masa yang akan
datang. Posisi-posisi re-entry menandakan pentingnya pengalaman internasional. Jika
repatriat dipromosikan atau diberi suatu posisi yang jelas mempergunakan kesempatan
dalam pengalaman internasional, anggota-anggota lainnya dari perusahaan multinasional
itu mengartikan penugasan-penugasan internasional sebagai suatu perpindahan karir yang
positif. Sebaliknya, jika perusahaan multinasional tidak menghargai kinerja ekspatriat,
dapat mentolerir suatu tingkat keluar masuk karyawan yang tinggi di antara repatriat
atau mengakhiri pekerjaan repatriat dalam re-entry, maka gugus kerja dapat mengartikan
menerima suatu penugasan internasional sebagai suatu keputusan yang beresiko tinggi
dalam arti kemajuan karir masa depan dalam organisasi. Kemampuan perusahaan
multinasional untuk menarik staf dengan kemampuan yang tinggi untuk penugasan-
penugasan internasional karenanya berkurang dan hal ini dapat memiliki suatu dampak
negatif terhadap aktivitas-aktivitas perusahaan multinasional dalam jangka panjang.
7.4.2 Tingkat Pengembalian Investasi (ROI)

Ekspatriat adalah mahal. Jika memungkinkan, perusahaan-perusahaan multinasional
berusaha untuk menempatkan para HCN untuk posisi-posisi tertentu, tetapi seperti
telah kita bahas sebelumnya, tidak semua posisi dapat atau seharusnya dilokalisir.
Alternatifnya, lebih banyak perusahaan menggunakan atau mencoba suatu penugasan
jangka pendek atau non standar untuk menggantikan bentuk ekspatriat tradisional.
Pengurangan biaya adalah dorongan untuk tidak memindahkan staf. Misalnya, 80%
perusahaan-perusahaan dalam suatu survei global yang dilakukan oleh Pricewaterhouse
Coopers pada tahun 2002 mengidentifikasi pengurangan biaya adalah penting bahkan
sangat penting dalam evaluasi praktik-praktik penugasan internasional. Dihadapkan
pada realitas bisnis bahwa para ekspatriat selalu bersama dengan kita, pertanyaannya
adalah bagaimana menjamin bahwa organisasi memperoleh manfaat dari penugasan-
penugasan internasional tanpa mempertimbangkan lamanya dan bentuk penugasan.
Black dan Gregersen menghitung bahwa sebuah perusahaan multinasional Amerika
Serikat menghabiskan sekitar satu juta dolar untuk setiap ekspatriat selama suatu
penugasan di luar negeri. Mereka berpendapat bahwa kira-kira satu dari empat repatriat
keluar perusahaan dalam satu tahun repatriat:
Book 1.indb 256 8/14/2007 9:08:15 PM

“It represents a substantial financial and human capital loss to the firm, especially
if the skills, knowledge, and experience that the individual gains are important to
the form and scarce in the internal or external labour markets.”
(Ini menggambarkan suatu kehilangan modal manusia dan finansial yang

besar bagi perusahaan, terutama jika keterampilan-keterampilan, pengetahuan, dan
pengalaman yang individu dapatkan adalah penting untuk perusahaan dan langka di
pasar tenaga kerja internal atau eksternal).
Mendapatkan suatu tingkat pengembalian atas investasi tampaknya adalah
suatu tujuan penting, tetapi tidak mudah untuk dicapai. Pertama, ada suatu persoalan
definisi. Para responden dalam survei GMAC – GRS pada tahun 2002 ditanya apakah
ROI dapat didefinisikan sebagai ‘mencapai tujuan-tujuan penugasan pada tingkat biaya
yang diharapkan’. 96 persen para responden setuju dengan definisi ini. Mereka kemudian
diminta untuk menilai penugasan-penugasan ekspatriat dalam terminologi ROI: 30
persen menilainya baik, 38 persen menilainya rata-rata, dan 32 persen menilainya buruk.
Kesulitan-kesulitan yang dihadapi dalam usaha mengukur ROI adalah:
• menerima umpan balik dari unit bisnis terkait
• membawa penugasan-penugasan internasional dalam suatu cara sistematis
• tidak adanya perencanaan formal
• kurangnya ukuran-ukuran objektif
• terlalu banyak keputusan-keputusan yang dibuat tanpa menyadari biaya-biaya yang
berkaitan dengan penugasan internasional.
Kedua, ROI berkonsentrasi pada periode penugasan internasional dan dapat

disubstitusi oleh analisis biaya—manfaat untuk menjustifikasi suatu keputusan
penggantian para ekspatriat dengan para HCN, daripada mempertimbangkan
keuntungan-keuntungan yang bertambah bagi organisasi melalui staf yang direpatriasi.
Adalah sulit untuk mengukur keuntungan modal intelektual—perbaikan-perbaikan
dalam persediaan pengetahuan dan kompetensi yang dihasilkan dari suatu proses
repatriasi yang berhasil.
7.4.3 Transfer Pengetahuan

Suatu tema umum dalam bisnis internasional saat ini yang ditekankan oleh para manajer
perusahaan adalah kebutuhan untuk pemupukan silang gagasan-gagasan dan praktik-
praktik yang membantu dalam mengembangkan dan memelihara keunggulan kompetitif.
Penugasan-penugasan internasional adalah suatu metode utama untuk mencapai tujuan
ini. Seperti yang disimpulkan dalam laporan Pricewaterhouse Coopers pada tahun 2002
bahwa:
Book 1.indb 257 8/14/2007 9:08:15 PM

“Organizations need to make sure that their business strategies are supported by
sound mobility strategies … The need to move key employees around the business,
regardless of national boundaries, will be increasingly vital to the success of a global
organization.”
(Organisasi-organisasi perlu untuk memastikan bahwa strategi-strategi bisnis

mereka didukung oleh strategi-strategi yang logis … Kebutuhan untuk memindahkan
para karyawan kunci, tanpa mempertimbangkan batasan-batasan nasional akan semakin
sangat penting untuk keberhasilan suatu organisasi global).
Dengan peran-peran yang dimainkan oleh para ekspatriat bersamaan dengan
biaya mereka, adalah pantas untuk mengharapkan perusahaan-perusahaan multinasional
akan berusaha keras untuk memelihara staf kunci dan menggali serta membangun
pengalaman internasional mereka. Bagaimanapun juga seperti telah kita lihat pada
pembahasan isu-isu re-entry dan karir, suatu tingkat turnover staf repatriat yang relatif
tinggi tampaknya dapat diterima. 39 persen perusahaan-perusahaan responden dalam
survei GMAC – GRS pada tahun 2002 tidak mengetahui tingkat pengurangan adalah
bukti terhadap hal ini. Seorang responden GMAC – GRS berkomentar bahwa:
“There is a high level of investment with a low value on the experience.”
(Terdapat suatu tingkat investasi yang tinggi dengan suatu nilai yang rendah
dalam pengalaman).
Pemberitaan selanjutnya adalah trend yang terus berlanjut tidak menjamin posisi-
posisi setelah penugasan, sehingga organisasi memiliki fleksibilitas yang lebih tinggi
terhadap tingkatan pekerjaan.
Kita dapat menarik beberapa kesimpulan menyangkut tingkat pengurangan
repatriat. Pertama, meskipun retorik, transfer pengetahuan diperlakukan sebagai suatu
aktivitas satu arah. Para ekspatriat dikirim untuk penugasan-penugasan internasional
dan efektivitas ditentukan oleh kinerja mereka yang dianggap berasal dari peran dan
tanggung jawab pekerjaan mereka. Transfer pengetahuan dan kompetensi terjadi di
lokasi tuan rumah dan tetap di sana. Para ekspatriat kembali ke negara asal mereka
dan ditugaskan kembali atau mengundurkan diri. Simak komentar-komentar berikut
tentang tujuan-tujuan penugasan internasional yang dikemukakan secara sukarela oleh
perusahaan-perusahaan responden dalam survei GMAC – GRS pada tahun 2002:
• Alasan utama untuk suatu penugasan ekspatriat adalah masuk ke dalam suatu
negara dan melatih karyawan lokal untuk mengerjakan suatu fungsi pekerjaan yang
spesifik serta kemudian kembali ke negara asal.
• Pekerjaan adalah berorientasi pada proyek. Kita mengirim para ekspatriat untuk
menyelesaikan proyek dan pulang.
Book 1.indb 258 8/14/2007 9:08:15 PM

• Para ekspatriat mengembangkan bakat manajemen lokal.

• Alasan utama kami untuk mengirimkan para ekspatriat adalah untuk melengkapi
kapasitas karyawan lokal, menyediakan pelatihan dan bimbingan serta keahlian
professional.
• Kami melihat ini sebagai penugasan-penugasan pengembangan untuk memperluas
pengalaman karyawan.
Tidak ada yang menyebutkan tentang suatu penugasan internasional sebagai bagian
mentransfer pengetahuan dan kompetensi dalam organisasi atau bahkan sebagai proses
dua arah. Kuncinya di sini adalah pada saat melaksanakan tugas-tugas mereka di lokasi
negara tuan rumah, para ekspatriat mengembangkan keterampilan dan memperoleh
pengalaman, pengetahuan, dan hubungan jaringan yang kelak dapat digunakan dalam
repatriasi dalam beberapa cara atau lainnya. Misalnya, seorang manajer proyek yang
bekerja di Rusia dapat melapor pada saat ia kembali ke kantor asalnya di Inggris, masalah-
masalah teknis yang dihadapi dan pemecahan-pemecahan yang dikembangkan untuk
mengatasi masalah-masalah ini, atau dengan kata lain membagi pengalaman. Tetapi
tidak semua pengetahuan tentang proyek itu eksplisit. Banyak pengetahuan yang akan
tetap tak diungkapkan dan bersifat pribadi. Apa yang dikodifikasikan dan dibuat eksplisit
sering dipertahankan dalam tim proyek, meskipun beberapa informasi dan pengetahuan
dapat diaplikasikan pada proyek-proyek lainnya atau tipe-tipe bisnis menyangkut Rusia,
seperti kontak-kontak penting, gaya-gaya manajemen, dan beberapa solusi teknikal.
Para HCN yang ditransfer ke kantor-kantor pusat untuk alasan-alasan pengembangan
misalnya, dapat menarik manfaat melalui penampilan/ pengungkapan (exposure) ini,
tetapi pengalaman akan tetap terbatas pada individu jika kantor asal tidak memberikan
peluang-peluang bagi HCN yang direpatriasi untuk membagikan pengetahuan dan
informasi. Kontak-kontak di kantor pusat dapat digunakan untuk kepentingan pribadi.
Kasus serupa dapat dibuat untuk TCN yang ditransfer kembali dari cabang lainnya.
Tujuan pemupukan silang gagasan-gagasan dan praktik-praktik terbaik diberikan untuk
menjustifikasi perpindahan staf lintas batas yang memerlukan lingkungan yang tepat
untuk membagikan informasi dan pengetahuan. Pikiran ‘ketidaksenangan pada sesuatu
yang serba asing (xenophobia)’ dapat tidak menghargai kontribusi-kontribusi repatriat.
7.5 MERANCANG SUATU PROGRAM REPATRIASI

Meskipun tidak ada solusi yang sederhana dan cepat menyiapkan repatriat dan keluarga
untuk re-entry, tampaknya ada beberapa hal yang perlu diperhatikan. Potensi untuk
tidak sesuainya harapan-harapan masa depan dapat disebutkan sebagai bagian pelatihan
sebelum re-entry dan didiskusikan selama sesi konseling re-entry (kadang-kadang disebut
sesi tanya jawab) antara organisasi penerima di negara asal dan repatriat. Dalam bahasa
Book 1.indb 259 8/14/2007 9:08:15 PM

hari ini, sesi-sesi seperti ini akan memungkinkan kedua belah pihak untuk mengambil
suatu ‘reality check’.
Apa yang seharusnya diliput dalam program-program repatriasi formal? Tabel 7-1
adalah suatu campuran atau gabungan daftar yang diusulkan oleh para responden dalam
beberapa survei yang dirujuk di atas.
Tabel 7-1
Topik-topik yang Diliput oleh Suatu Program Repatriasi
- Persiapan, relokasi fisik, dan pengalihan informasi (perusahaan apa yang akan membantu)
- Bantuan finansial dan pajak (meliputi perubahan-perubahan tunjangan dan pajak; hilangnya tunjangan
di luar negeri)
- Posisi re-entry dan bantuan jalur karir
- Kejutan budaya (termasuk disorientasi keluarga)
- Sistem-sistem sekolah, pendidikan anak-anak, dan adaptasi
- Perubahan-perubahan tempat kerja (seperti budaya korporasi, struktur, desentralisasi)
- Manajemen stres, pelatihan yang berkaitan dengan komunikasi
- Menetapkan peluang-peluang jaringan
- Membantu dalam membentuk kontak-kontak sosial baru
Beberapa perusahaan menempatkan ekspatriat seorang penasehat (juga dirujuk

sebagai kontak perusahaan, sponsor, atau ayah angkat). Penasehat (mentor) biasanya ada
dalam posisi yang lebih senior daripada ekspatriat, dari unit kerja yang mengirimkan
dan mengenal ekspatriat secara pribadi. Pemikiran rasional di belakang penggunaan
seorang penasehat adalah untuk mengurangi perasaan ‘di luar pandangan, di luar
pengetahuan’ yang dibahas lebih awal melalui penyediaan informasi (seperti perubahan-
perubahan tempat kerja) atas suatu dasar yang tetap, sehingga ekspatriat lebih siap
untuk menghadapi kondisi-kondisi dalam re-entry. Seorang penasehat seharusnya
menjamin bahwa ekspatriat tidak diabaikan ketika keputusan-keputusan penting dibuat
menyangkut posisi-posisi dan promosi-promosi.
Suatu survei praktik-praktik re-entry pada 152 perusahaan multinasional dari
Amerika Serikat, Eropa, dan Asia menemukan bahwa 26% responden menyediakan
penasehat untuk para ekspatriatnya, meskipun hal ini dikaitkan dengan berbagai faktor
organisasional:
• Ukuran gugus kerja ekspatriat: perusahaan-perusahaan dengan lebih dari 250 orang
ekspatriat lebih mungkin menempatkan penasehat (43%) dibandingkan perusahaan
dengan 55 – 100 ekspatriat (15%).
• Unit kerja mana yang bertanggung jawab untuk ekspatriat: penasehat lebih
mungkin jika SDM perusahaan merumuskan kebijaksanaan ekspatriat (dalam
35% kasus) dan ketika ekspatriat dikelola oleh unit penugasan internasional yang
terpisah (dalam 41% kasus) dibandingkan pada tingkat divisional (18%).
• Kebangsaan perusahaan responden: 35% perusahaan-perusahaan Eropa
Book 1.indb 260 8/14/2007 9:08:16 PM

melaporkan penggunaan penasehat dibandingkan dengan 20% dalam perusahaan-

perusahaan Amerika Serikat. Hasil ini dibandingkan dengan temuan dari suatu
studi perusahaan multinasional Eropa: di atas seperempat menggunakan sistem
penasehat/pendukung karir, dengan 19% berikutnya menunjukkan bahwa rencana
seperti ini akan diperkenalkan dalam masa mendatang.
Linehan dan Scullion menemukan bahwa 40 dari 50 orang wanita dalam studi
mereka mengalami hubungan mentoring dan meyakini bahwa posisi-posisi manajemen
mereka sebagian akibat hubungan tersebut. Para mentor menyediakan kontak dan
dukungan dari organisasi asal, yang juga memfasilitasi re-entry dan mengurangi sindrom
‘di luar pandangan, di luar pengetahuan’. Pengalaman-pengalaman mereka membimbing
mereka untuk meniru peran mentoring dalam posisi-posisi domestik baru mereka.
Adalah masuk akal untuk menyatakan bahwa praktik mentoring harus dikelola
agar efektif. Misalnya, apa yang terjadi ketika penasehat mengundurkan diri atau
meninggalkan perusahaan—dua kejadian dalam suatu perusahaan multinasional yang
menjalani restrukturisasi radikal? Siapa yang memantau kinerja penasehat? Survei-
survei terakhir tidak secara spesifik mencakup praktik mentoring, meskipun 12%
perusahaan responden dalam survei yang diadakan oleh GMAC—GRS pada tahun 2002
menunjukkan mereka menggunakan penasehat. Perusahaan-perusahaan dalam suatu
survey yang diadakan oleh Pricewaterhouse menetapkan kewajiban-kewajiban penasehat
meliputi:
• Memelihara kontak dengan ekspatriat melalui penugasan.
• Menjamin bahwa para ekspatriat tetap mengikuti pengembangan-pengembangan
di negara asal.
• Menjamin bahwa para ekspatriat tetap dipertahankan dalam program-program
pengembangan manajemen yang ada.
• Para penasehat bertanggung jawab untuk membantu para ekspatriat dalam proses
repatriasi, termasuk membantu mereka dengan suatu posisi repatriasi.
Memiliki seorang penasehat membantu ekspatriat untuk menyesuaikan diri

selama penugasan asing, tetapi hal itu tidak membantu re-entry. Stroh (1995: 454)
menyimpulkan studinya itu tidak menunjukkan bahwa memiliki suatu program
mentoring akan membuat kontribusi sendiri terhadap tingkat pengurangan repatriat,
meskipun ada kaitan yang diusulkan antara penugasan seorang mentor, pengembangan
karir, dan pengurangan repatriat. Dengan kata lain, seorang mentor yang efektif
kemungkinan besar menyiagakan perusahaan untuk menghadapi kembalinya repatriat
dalam waktu dekat dan karenanya mempengaruhi posisi re-entry atau praktik yang
merupakan bagian dari program repatriat yang dikelola.
Book 1.indb 261 8/14/2007 9:08:16 PM

Meskipun pengakuan pentingnya program-program repatriat meningkat

dan perusahaan-perusahaan mencoba dengan ukuran-ukuran lain seperti mentor,
kesempatan lain akan diselidiki seperti penggunaan para repatriat sebagai suatu
sumber informasi yang penting. Mengundang para repatriat untuk membantu dalam
mengembangkan program-program repatriasi dapat berkontribusi pada kebijaksanaan-
kebijaksanaan yang relevan dan efektif. Hal ini dapat juga memiliki suatu dampak
sampingan yang diinginkan dalam penyesuaian kembali, hanya dengan memberikan
para repatriat yang berpartisipasi suatu perasaan bahwa mereka bukanlah suatu sumber
yang kurang digunakan dan perusahaan mengakui mereka dapat membuat suatu
kontribusi yang berharga terhadap proses ekspatriasi. Tentu saja adalah penting bahwa
bila memungkinkan perusahaan multinasional menjamin keadilan perlakuan antara
PCN, TCN, dan para ekspatriat HCN.
1. Faktor-faktor apa saja yang berkontribusi terhadap goncangan re-entry?
2. Bagaimana perusahaan-perusahaan multinasional dapat membantu repatriasi
pasangan suami isteri yang berkarir?
3. Apakah elemen-elemen suatu sistem mentoring yang baik?
4. Aspek-aspek apa yang akan Anda masukkan ke dalam suatu program pre-
repatriasi?
5. Anda diminta untuk menerima suatu penugasan internasional untuk bekerja di
Nigeria selama dua tahun. Melihat kecenderungan umum, perusahaan Anda tidak
memberikan suatu jaminan pekerjaan setelah penugasan. Anda menyadari bahwa
probabilitas menganggur ketika penugasan berakhir cukup tinggi. Apa alasan Anda
untuk menerima penugasan internasional itu?
Book 1.indb 262 8/14/2007 9:08:16 PM

DAFTAR PUSTAKA
Adler, N.J. 1984. Women in International Management : Where Are They? California Management Review, Vol. 26,
No. 4, p. 78-89
Allen, D. and S. Alvarez. 1998. Empowering Expatriates and Organizations to Improve Repatriation Effectiveness,
Human Resource Planning, Vol. 21, No. 4, p. 29-39
Allen, N.J. and J.P. Meyer. 1990. The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative
Commitment, Journal of Occupational Psychology, Vol. 63, p. 1-18
Baker, J.C. 1984. Foreign Language and Departure Training in U.S. Multinational Firms, Personnel Administrator, July,
p. 68-70
_________ and J.M. Ivancevich. 1971. “The Assignment of American Executives Abroad : Systematic, Haphazard,
or Chaotic?” California Management Review, p. 39-41
Baliga, G. and J.C. Baker. 1985. Multinational Corporate Policies for Expatriate Managers : Selection Training, and
Evaluation, Advanced Management Journal, Autumn, p. 31-38
Barham, K. and M. Devine. 1990. The Quest for the International Manager : a Survey of Global Human Resource
Strategies, Ashridge Management Research Group, Special Report No. 2098, London : The Economist Intelligence
Unit
Bartlett, C.A. and S. Ghoshal. 1990. “Matrix Management : Not a Structure, a Frame of Mind,” Harvard Business
Review, July – August, p. 138-145
Baruch, Y. 2002. No Such Thing as a Global Manager, Business Horizons, January – February, p. 36-42
Baughn, C. 1995. Personal and Organizational Factors Associated with Effective Repatriation, in Expatriate
Management : New Ideas for International Business, ed. J. Selmar, Westport, CT : Quorum Books
Bennett, A. 1993. “What’s an Expatriate?” The Wall Street Journal, April 21
Bergmann, T.J., V.G. Scarpello and F.S. Hills. 1998. Compensation Decision Making, Third Edition, Fort Worth, TX
: Dryden Press
Black, J.S. and G.K. Stephens. 1989. The Influence of the S pouse on American Expatriate Adjustment and Intent to
Stay in Pacific Rim Overseas Assignments, Journal of Management, Vol. 15, No. 4, p. 529-544
Black, J.S. and H.B. Gregersen. 1991. “The Other Half of the Picture : Antecedents of Spouse Cross-Cultural
Adjustment,” Journal of International Business Studies, Third Quarter, p. 461-477
__________________________. 1991. When Yankee Comes Home : Factors Related to Expatriate and Spouse
Repatriation Adjustment, Journal of International Business Studies, Vol. 22, No. 4, p. 671-694
Black, J.S. and M. Mendenhall. 1989. “Selecting Cross-Cultural Training Methods : A Practical yet Theory-Based
Approach,” Human Resource Management, p. 511-540
__________________________. 1989. A Practical But Theory-based Framework for Selecting Cross-Cultural

Training Methods, Human Resource Management, Vol. 28, No. 4
Book 1.indb 263 8/14/2007 9:08:16 PM

__________________________. 1990. Cross-cultural Training Effectiveness : a Review and a Theoretical

Framework for Future Research, Academy of Management Review, Vol. 15, No. 1, p. 113-136.
__________________________. 1992. Toward a Theoretical Framework of Repatriation Adjustment, Journal of

International Business Studies, Vol. 23, No. 4, p. 737-760
Blassingame, K. 2001. “C” Change Recommended for Expat. Management, Employee Benefit News, Vol. 15, No.
10, p. 12
Blocklyn, P.L. 1989. “Developing the International Executive,” Personnel, March, p. 44-45
Bolino, M.C. and D.C. Feldman. 2000. Increasing the Skill Utilization of Expatriates, Human Resource Management,
Vol. 39, No. 4, p. 367-379
Boudreau, J.B., P.M. Ramstad and P.J. Dowling. 2003. Global Talentship : Toward a Decision Science Connecting
Talent to Global Strategic Success, in Advances in Global Leadership, Vol. 3, ed. W.H. Mobley and P.W. Dorfman,
Oxford : Elsevier Science, p. 63-69
Boyacigiller, N. 1990. The Role of Expatriates in the Management of Interdependence, Complexity and Risk in
Multinational Corporations, Journal of International Business Studies, Vol. 21, No. 3, p. 357-381
Brett, J.M. and L.K. Stroh. 1995. Willingness to Relocate Internationally, Human Resource Management, Vol. 34, No.
3, p. 405-424.
Brewster, C. and J. Pickard. 1994. Evaluating Expatriate Training, International Studies of Management and
Organization, Vol. 24, No. 3, p. 18-35
Briscoe, D.R. and G.M. Gazda. 1989. “The Successful Expatriate,” Proceedings, Managing in a Global Economy,
Third Biennual International Conference, Eastern Academy of Management, Hong Kong, November
Briscoe, Dennis R. 1995. International Human Resource Management, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall
Caligiuri, P.A. and R. L. Tung. 1999. Comparing the Success of Male and Female Expatriates from a US-based
Multinational Company, International Journal of Human Resource Management, Vol. 10, No. 5, p. 763-782
___________ and V. Di Santo. 2001. Global Competence : What is It, and Can It be Developed Through Global
Assignments? Human Resource Planning, Vol. 24, No. 3, p. 27-35
Carey, B.P. 1993. “Share Tactics,” The Journal of European Business, July-August, p. 14-16
Child, J.D. 1981. Culture, Contingency and Capitalism in the Cross-national Study of Organizations, in Research in
Organizational Behaviour, Vol. 3, ed. L.L. Cummings and B.M. Staw, CT : JAI Press
Conway, M. 1984. “Reducing Expatriate Failure Rates,” Personnel Administrator, Vol. 29, No. 7, p. 31-38
Crandall, L.P. and M.I. Phelps. 1991. “Pay for a Global Work Force,” Personnel Journal, February, p. 28-33
De Cieri, H. , P.J. Dowling and K.F. Taylor. 1991. The Psychological Impact of Expatriate Relocation on Partners,
International Journal of Human Resource Management, Vol. 2, No. 3, p. 380 & 403
DeFrank, R.S., R. Konopaske and J.M. Ivancevich. 2000. Executive Travel Stress : Perils of the Road Warrior,
Academy of Management Executive, Vol. 14, No. 2, p. 58-71
Desatnick, R.L. and M.L. Bennett. 1978. Human Resource Management in the Multinational Company, New York:
Nichols
Dowling, P. J. International and Domestic Personnel/Human Resource Management : Similarities and Differences, in
Readings in Personnel and Human Resource Management, Third Edition, R.S. Schuler, S.A. Youngblood and V.L.
____________. 1988. International HRM, in Human Resource Management : Evolving Roles and Responsibilities,
Vol. 1, ed. L. Dyer, ASPA/BNA Handbook of Human Resource Management Series, Washington, DC : BRA
Book 1.indb 264 8/14/2007 9:08:16 PM

Daftar Pustaka 265
____________. 1999. Completing the Puzzle : Issues in the Development of the Field of International Human
Resource Management, Management International Review, Special Issue No. 3
____________ and Denice E. Welch. 2004. International Human Resource Management : Managing People in a
Multinational Context, Fourth Edition, London : Thomson Learning
Earley, P.C. 1987. Intercultural Training for Managers : a Comparison, Academy of Management Journal, Vol. 30, No.
4, p. 686
Enderwick, P. and D. Hodgson. 1993. Expatriate Management Practices of New Zealand Business, International
Journal of Human Resource Management, Vol. 4, No. 2, p. 407-423
Engle, A. and M. Mendenhall. 2003. Transnational Roles and Transnational Rewards : Global Integration in Executive
Compensation, Proceedings of the 7th Conference on International Human Resource Management, Limerick
University, Limerick, Ireland, June
Enloe, W. and P. Lewin. 1987. Issues of Integration Abroad and Readjustment to Japan of Japanese Returnees,
International Journal of Intercultural Relations, Vol. 11, p. 223-248
Eschbach, D.M., G.E. Parker and P.A. Stoeberl. 2001. American Repatriate Employees’ Retrospective Assessments
of the Effects of Cross-cultural Training on their Adaptation to International Assignments, International Journal of
Human Resource Management, Vol. 12, No. 2, p. 270-287
Evans, P., E. Lank and A. Farquhar. 1989. “Managing Human Resources in the International Firm: Lesson from
Practice ,” in Human Resource Management in International Firms, London : Macmillan Press Ltd.
Faxback. 1991. “What Makes a Great International Manager?” North American International Business, May
Feldman, D.C. 1989. Relocation Practices, Personnel, Vol. 66, No. 11
____________ and D.C. Thomas. 1992. Career Issues Facing Expatriate Managers, Journal of International Business
Studies, Vol. 23, No. 2, p. 271-294
____________________________. 1992. Career Issues Facing Expatriate Managers, Journal of International Business
Studies, Vol. 23, No. 3, p. 449-531
Feldman, D.C. and H.B. Thompson. 1993. “Expatriation, Repatriation, and Domestic Geographical Relocation : An
Emperical Investigation of Adjustment to New Job Assignments,” Journal of International Business Studies, Third
Quarter, p. 507-529
Fenwick, M.S., H.L. De Cieri and D.E. Welch. 1999. Culture and Bureaucratic Control in MNE s : the Role of
Expatriate Performance Management, Management International Review, Vol. 39, p. 107-124
Ferguson, A. and D. James. 2003. Secrets and Traps of Overseas Expansion, Business Review Weekly, 5 – 11 June, p.
40-46
Fischlmayr, I.C. 2002. Female Self-perception as Barrier to International Careers? International Journal of Human
Resource Management, Vol. 13, No. 5, p. 773-783
Fixman, C. 1990. The Foreign Language Needs of U.S.-based Corporations, Annals AAPSS, Vol. 511, September,
p. 25
Forster, N. 1994. The Forgotten Employees? The Experiences of Expatriate Staff Returning to the UK, International
Journal of Human Resource Management, Vol. 5, No. 2, p. 408
_________. 1997. The Myth of the ‘International Manager’, International Journal of Human Resource Management,
Vol. 8, No. 4, p. 126-142
_________. 1997. The Persistent Myth of High Expatriate Failure Rates, International Journal of Human Resource
Management, Vol. 8, No. 4, p. 430
Book 1.indb 265 8/14/2007 9:08:17 PM

Foxman, L.D. and W.L. Polsky. 1991. “HR Approaches for the Age of Globalization,” Personnel Journal, April, p.
38-41
Fung, Victor. 1997. A Multinational Trading Group with Chinese Characteristics, Financial Times, 7 November, p.
12
Gajek, M. and M.M. Sabo. 1993. “Flexible Compensation Plans : A New International Model for Attracting and
Retaining World-Class Talent,” International Business, November, p. 26+
Galbraith, J.R. and R.K. Kazanjian. 1986. Organizing to Implement Strategies of Diversity and Globalization : the
Role of Matrix Designs, Human Resource Management, Vol. 25, No. 1, p. 50
Geber, B. 1989. “A Global Approach to Training,” Training, September, p. 42-47
Gertsen, M. 1989. Expatriate Selection and Training, in Proceedings of the Fifteenth Annual Conference of the
European International Business Association, ed. R. Luostarinen, Helsinki, December, p. 1257
GMAC Global Relocation Services/National Foreign Trade Council and SHRM Global Forum. 2003. Global Relocation
Trends : 2002 Survey Report
Gomez-Mejia, L. and D.B. Balkin. 1987. The Determinants of Managerial Satisfaction with the Expatriation and
Repatriation Process, Journal of Management Development, Vol. 6, No. 1, p. 7-17
Goodall, K. and J. Roberts. 2003. Only Connect : Teamwork in the Multinational, Journal of World Business, Vol. 38,
No. 2, p. 150-164
Gourlay, G. 1989. “Of Coke and Cargo Cults,” Across the Board, November
Gregersen, H.B. and J.S. Black. 1990. A Multifaceted Approach to Expatriate Retention in International Assignments,
Group & Organization Studies, Vol. 15, No. 4, p. 461-485
Guzzo, R.A., K.A. Noonan and E. Elron. 1994. Expatriate Managers and the Psychological Contract, Journal of
Applied Psychology, Vol. 79, No. 4, p. 617-626
Hamel. G. and C.K. Prahald. 1994. Competing for the Future, Cambridge, MA : Harvard Business School Press, p.
202-203
Hamill, J. 1989. Expatriate Policies in British Multinationals, Journal of General Management, Vol. 14, No. 4, p. 19-33
Harris, H. and C. Brewster. 1999. The Coffee-machine System : How International Selection Really Works, The
International Journal of Human Resource Management, Vol. 10, No. 3, p. 488-500
Harvey, M.G. 1982. The Other Side of Foreign Assignments : Dealing with the Repatriation Dilemma, Columbia
Journal of World Business, Vol. 17, No. 1, p. 52-59
___________. 1989. Repatriation of Corporate Executives : an Empirical Study, Journal of International Business
Studies, Vol. 20, No. 1, p. 131-144
___________. 1995. The Impact of Dual-career Families on International Relocations, Human Resource Management
Review, Vol. 5, No. 3, p. 223-244
___________. 1997. ‘Inpatriation’ Training : the next Challenge for International Human Resource Management,
International Journal of Intercultural Relations, Vol. 21, No. 3, p. 393-428
___________. 1997. Dual-career Expatriates : Expectations, Adjustment and Satisfaction with International
Relocation, Journal of International Business Studies, Vol. 28, No. 3, p. 627-658
Harzing, A.W. 1996. Environment, Strategy, Structure, Control Mechanisms, and Human Resource Management in
Multinational Companies, Company Report, University of Limburg
Book 1.indb 266 8/14/2007 9:08:17 PM

Daftar Pustaka 267
___________. 2001. Of Bears, Bumble Bees, and Spiders : the Role of Expatriates in Controlling Foreign Subsidiaries,
Journal of Worl Business, Vol. 36, No. 4, p. 366-379
Hedlund, G. 1986. The Hypermodern MNC : A Heterarchy? Human Resource Management, Vol. 25, No. 1, p. 9-35
__________. 1994. A Model of Knowledge Management and the N-form Corporation, Strategic Management
Journal, Vol. 15, p. 73-90
Heenan, D.A. and H.V. Perlmutter. 1979. Multinational Organization Development, Reading, MA : Addison –
Wesley
Hewitt Associates. 1992. HR Focus, May
Hixon, A.L. 1986. Why Corporations Make Haphazard Overseas Staffing Decisions, Personnel Administrator, Vol.
31, No. 3, p. 91-94
Hodgson, J.D. 1981. “Personnel Can Lead the Way in Improving Productivity,” Personnel Administrator, August,
p.23
Hoftstede, G. 1991. Cultures and Organization : Sotware of the Mind, London : Mc Graw-Hill
Howard, C.G. 1992. “Profile of the 21st-Century Expatriate Manager,” HR Magazine, June, p. 93-100
Howes, P. 1993. “Companies Labor to Level the Paying Field,” The Journal of European Business, September –
October, p. 18-21
Huber, St. Paul. 1988. MN : West Publishing
Jain, H.C., P.J. Sloane and F.M. Horwits. 2003. Employment Equity and Affirmative Action : an International
Comparison, Armonk : New York : M.E. Sharpe
Jensen, A.J. and J. Ottesen. 1996. International Human Resource Management in Norwegian Companies,
Sivilekonom Thesis, Norwegian School of Management, Oslo, p. 92
Johnson, R.E. 1991. “Flexible Benefit Programs : International Style,” Employee Benefits Journal, Vol. 16, No. 3,
September, p. 22-25
Johnston, W.B. 1991. “Global Work Force 2000 : The New World Labor Market,” Harvard Business Review, March
– April, p. 115 – 127
Kamoche, K. 1996. Strategic Human Resource Management with a Resource-capability View of the Firm, Journal of
Management Studies, Vol. 33, No. 2, p. 216.
__________. 1997. Knowledge Creation and Learning in International HRM, International Journal of Human Resource
Management, Vol. 8, No. 3, p. 213-225.
Kohls, L. R. “Preparing Yourself for Work Overseas,” Globalization.
Kuhn, T.S. 1962. The Structure of Scientific Revolution, Second Edition, Chicago IL : University of Chicago Press
Laurent. 1989. Human Resource Management in International Firms, London : MacMillan.
Lazarova, M. and P. Caligiuri. 2001. Retaining Repatriates : the Role of Organizational Support Practices, Journal of
World Business, Vol. 36, No. 4.
Lei, D. and J.W. Slocum, Jr. 1991. Global Strategic Alliances : Payoffs and Pitfalls, Organizational Dynamics, Winter,
p. 57.
Leksell, L. 1981. Headquarter – Subsidiary Relationships in Multinational Corporations, Stockholm.
Book 1.indb 267 8/14/2007 9:08:17 PM

Linehan, M. and H. Scullion. 2002. Repatriation of European Female Corporate Executives : an Empirical Study,
International Journal of Human Resource Management, Vol. 13, No. 2, p. 259-260
Lorange, P. 1986. Human Resource Management in Multinational Cooperative Ventures, Human Resource
Management, Vol. 25, No. 1, p. 133
Luostarinen, R. and L.S. Welch. 1990. International Business Operations, Helsinki : Export Consulting, p. 100
Marschan-Piekkari, R. 1996. New Structural Forms and Inter-unit Communication in Multinationals, Helsinki :
Helsinki School of Economics, p. 15
__________________, D. Welch and L. Welch. 1996. Control in Less-hierarchical Multinationals : the Role of
Personal Networks and Informal Communication, International Business Review, Vol. 5, No. 2, p. 139
_____________________________________________. 1999. Adopting a Common Corporate Language : IHRM

Implications, International Journal of Human Resource Management, Vol. 10, No. 3, p. 377-390
_____________________________________________. 1999. In the Shadow : the Impact of Language on

Structure, Power and Communication in the Multinational, International Business Review, Vol. 8, No. 4, p. 432
Martoccho, J.J. 2004. Strategic Compensation, Third Edition, Upper Saddle River, NJ : Pearson/Prentice-Hall
Marx, E. 1996. International Human Resource Practices in Britain and Germany, London : Anglo-German Foundation
for the Study of Industrial Society
Mayrhofer, W. and H. Scullion. 2002. Female Expatriates in International Business : Emperical Evidence from the
German Clothing Industry, International Journal of Human Resource Management, Vol. 13, No. 5, p. 815-836
Mendenhall, M. , E. Dunbar and G. Oddou. 1987. Expatriate Selection, Training and Career-pathing : a Review and
Critique, Human Resource Management, Vol. 28, p. 338
_____________________________________. 1987. Expatriate Selection, Training and Career-pathing : a Review

and a Critique, Human Resource Planning, Vol. 26, No. 3, p. 331-345
Mendenhall, M. and G. Oddou. 1985. The Dimensions of Expatriate Acculturation, Academy of Management Review,
Vol. 10, p. 39-47
___________________________. 1986. Acculturation Profiles of Expatriate Managers : Implications for Cross-

cultural Training Programs, Columbia Journal of World Business, Winter, p. 73-79
Milkovich, G.T. and M. Bloom. 1998. Rethinking International Compensation, Compensation and Benefits Review,
Vol. 30, No. 1, p. 15-23
Mintzberg, H. 1973. The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall, p. 54
___________, D. Dougherty, J. Jorgensen and F. Westley. 1996. Some Surprising Things About Collaboration –
Knowing How People Connect Makes it Work Better, Organizational Dynamics, Vol. 25, No. 1, p. 62
Morgan, P. 1986. “International Human Resource Management : Fact or Fiction,” Personnel Administrator, Vol. 31,
No. 9
Morris, M.A. and C. Robie. 2001. A Meta-analysis of the Effects of Cross-cultural Training on Expatriate Performance
and Adjustment, International Journal of Training and Development, Vol. 5, No. 2, p. 112-125
Murray, F.T. and A.H. Murray. 1986. Global Managers for Global Businesses, Sloan Management Review, Vol. 27, No.
2, p. 75-80
Napier, N.K. and R.B. Peterson. 1991. Expatriate Re-entry : What Do Expatriates Have to Say? Human Resource
Planning, Vol. 14, No. 1, p. 19-28
Book 1.indb 268 8/14/2007 9:08:17 PM

Daftar Pustaka 269
___________ and S. Taylor. 2002. Experiences of Women Professionals Abroad : Comparisons Across Japan, China
and Turkey, International Journal of Human Resource Management, Vol. 13, No. 5, p. 837-851
Nasif, E.G., M.S. Thibodeaux and B. Ebrahimi. 1987. “Variables Associated with Success as an Expatriate Manager,”
Proceedings, Academy of International Business, Southeast Region, Annual Meeting, New Orleans, November
4-7, p. 169-179
National Women’s Health Network. 1992. “Protection at Work for Pregnant Women and Women Who Have
Recently Given Birth,” The Network News, July/August
Newman, L.V. 1992. “A Process Perspective on Expatriate Adjustment,” Proceedings, Third Conference on
International Personnel and Human Resource Management, July 2-4
Novicevic, M. and M. Harvey. 2001. The Changing Role of the Corporate HR Function in Global Organizations of
the Twenty-first Century, International Journal of Human Resource Management, Vol. 12, No. 8, p. 1251-1268
Organizational Resource Counselors. 2002. Dual Careers and International Assignments Survey
Parker, G. and E.S. Janush. 2001. Developing Expatriate Remuneration Packages, Employee Benefits Journal, June,
p. 3-5
Peterson, R.B., J. Sargent, N.K. Napier and W.S. Shim, Corporate Expatriate HRM Policies, Internationalisation and
Performance, Management International Review, Vol. 36, No. 3, p. 215-230
Phatak, A.V. 1995. International Dimension of Management, Fourth Edition, Cincinnati OH : South-Western, p. 48
Porter, M.E. 1986. Changing Patterns of International Competition, California Management Review, Vol. 28, No. 2
Price Waterhouse Europe. 1997. International Assignments : European Policy and Practice, Price Waterhouse
International Assignment Services Europe
Pricewaterhouse Coopers. 2002. International Assignments : Global Policy and Practice Key Trends
Pucik, V. 1985. Strategic Human Resource Management in a Multinational Firm, in Strategic Management of
Multinational Corporations : the Essentials, ed. H.V. Wortzel and L.H Wortzel, New York : Wiley, p. 425
Rahim, A. 1983. “A Model for Developing Key Expatriate Executives,” Personnel Journal, April
Reynolds, C. 1978. “Expatriates in a Changing World Economy,” paper presented to the Academy of International
Business, November 15
__________. 1988. Cost-effective Compensation, Topics in Total Compensation, Vol. 2, No. 1, p. 320
__________. 1992. “Are You Ready to Make IHR a Global Function?” HR News : International HR, February, p.
C1-C3
__________. 1994. Compensation Basics for North American Expatriates : Developing an Effective Program for
Employees Working Abroad, Scottsdale, AZ : American Compensation Association
__________. 2000. 2000 Guide to Global Compensation and Benefits, San Diego, CA : Harcourt Proffesional
Publishing
Richards, M. 2001. U.S. Multinational Staffing Practices and Implications for Subsidiary Performance in the U.K. and
Thailand, Thunderbird International Business Review, Vol. 34, No. 2, p. 225-242
Robinson, R.D. 1978. International Business Management : a Guide to Decision Making, Second Edition, Hinsdale,
IL : Dryden, p. 297
Ronen, Simcha. 1986. Comparative and Multinational Management, New York : J. Wiley
_____________. 1989. “Training the International Assignee,” Training and Development in Organizations, Jossey-
Bass, Inc.
Book 1.indb 269 8/14/2007 9:08:17 PM

Savich, R. and W. Rodgers. 1988. Assignment Overseas : Easing the Transition Before and After, Personnel, August,
p. 44-48
Schweiger, D.M., T. Atamer and R. Calori. 2003. Transnational Project Teams and Networks : Making the
Multinational More Effective, Journal of World Business, Vol. 38, p. 127-140
Scullion, H. 1992. “Strategic Recruitment and Development of the Global Manager,” Proceedings, Third Conference
on International Personnel and Human Resource Management, Ashridge, England, July 2-4
__________ and K. Starley. 2000. In Search of the Changing Role of the Corporate Human Resource Function in
the International Firm, International Journal of Human Resource Management, Vol. 11, No. 6, p. 1061-1081
Shaffer, M.S., D.A. Harrison and K.M. Gilley. 1999. Dimensions, Determinants and Differences in the Expatriate
Adjustment Procesws, Journal of International Business Studies, Vol. 30, No. 3, p. 557-581
Stephens, G.K. and S. Black. 1991. The Impact of Spouse’s Career-orientation Managers during International
Transfers, Journal of Management Studies, Vol. 28, No. 4, p. 425
Stroh, L.K. 1995. Predicting Turnover among Repatriates : Can Organizations Affect Retention Rates? International
Journal of Human Resource Management, Vol. 6, No. 2, p. 450, 454
_________, H.B. Gregersen and J.S. Black. 1998. Closing the Gap : Expectations Versus Reality Among Repatriates,
Journal of World Business, Vol. 33, No. 2, p. 119
Taylor, S., S. Beechler and N. Naiper. 1993. “Toward an Integrated Theory of International Human Resource
Management,” paper presented at the National Academy of International Business, Hawaii
The Conference Board. 1997. Managing Expatriates Return : A Research Report, New York : Report No. 1148-96-
RR
Thornhill, J. 1996. Opportunities Blossom in the Wild East, Financial Times, August 2, Recruitment Section, p. I
Torbirn, I. 1982. Living Abroad : Personal Adjustment and Personnel Policy in the Overseas Setting, New York :
Wiley
__________. 1985. The Structure of Managerial Roles in Cross-cultural Settings, International Studies of Management
and Organization, Vol. 15, No. 1, p. 69
Towers Perrin, Worldwide Total Remuneration 2001-2002
Trompenaars, F. 1994. Riding the Waves of Culture : Understanding Diversity in Global Business, New York :
Richard D. Irwin
Tung, R.L. 1981. Selecting and Training of Personnel for Overseas Assignments, Columbia Journal of World Business,
Vol. 16, p. 68-78
_________ 1982. Selection and Training Procedures of U.S., European and Japanese Multinationals, California
Management Review, Vol. 25, No. 1, p. 57-71
_________. 1998. A Contingency Framework of Selection and Training of Expatriates Revisited, Human Resource
Management Review, Vol. 8, No. 1, p. 23-37
__________ and Arthur Andersen. 1997. Exploring International Assignees’ Viewpoints : a Study of the Expatriation/
Repatriation Process, Chicago : Arthur Andersen International Executive Services
__________ and E.L. Miller. 1990. Managing in the Twenty-first Century : the Need for Global Orientation,
Management International Review, Vol. 30, No. 1, p. 5-18
Welch, D.E. 1990. The Personnel Variable in International Operations : a Study of Expatriate Management in
Australian Companies, Unpublished Ph.D Thesis, Monash University, Australia
Book 1.indb 270 8/14/2007 9:08:18 PM

Daftar Pustaka 271
__________. 1994. Determinants of International Human Resource Management Approaches and Activities : a
Suggested Framework, Journal of Management Studies, Vol. 31, No. 2, p. 139-164
__________. 1994. HRM Implications of Globalisation, Journal of General Management, Vol. 19, No. 4, p. 52-68
_________. 1997. Expatriation and Career Development in the Changing Global Workscape, Paper presented at
the 23rd Annual EIBA Conference, Stuttgart, December 14-16
__________. 2002. Globalisation of Staff Movements : Beyond Cultural Adjustments, Management International
Review, Vol. 43, No. 2, p. 156, 158
__________ and L. Welch. 1994. Linking Operation Mode Diversity and IHRM, The International Journal of Human
Resource Management, Vol. 5, No. 4, p. 911-926
_______________________. 1997. Being Flexible and Accomodating Diversity : the Challenge for Multinational
Management, European Management Journal, Vol. 15, No. 6, p. 677-685
_______________________. 1997. Pre-expatriation : the Role of HR Factors in the Early Stages of

Internationalization, International Journal of Human Resource Management, Vol. 8, No. 4, p. 402-413
Welch, D.E., T. Adams, B. Betchley and M. Howard. 1992. “The View from the Other Side : Handling of Repatriation
and Other Expatriation Activities,” Proceedings of the Academy of International Business Southeast Asia Conference,
ed. O. You and B. Stening, Brisbane, June
__________, V. Worm and M. Fenwick. 2003. Are Virtual Assignments Feasible? Management International Review,
Special Issue 1, p. 98 & 103
Welch, L.S., G.R.G. Benito, P.R. Silseth and T. Karlsen. 2002. Exploring Inward-Outward Linkages in Firms’
Internationalisation : a Knowledge and Network Perspective, in Network Knowledge in International Business,
ed. S. Lundan, Cheltenham : Edward Elgar, p. 261-231
Weslock, K.A. and R.C. Donovan. 1991. Human Resource Issues in International Mergers & Acquisitions, San
Francisco, March 12
William M. Mercer Fraser, Ltd. 1990. “Options in a Sharing World,” The Mercer Fraser Quarterly Review, Autumn
William M. Mercer International and Arthur Andersen & Co. 1990. Globalizing Compensation : Extending Stock
Option and Equity Participation Plans Abroad, Authors, p. 1
Willis, H.L. 1984. Selection for Employment in Developing Countries, Personnel Administrator, Vol. 29, No. 7, p. 55
Wong, M.M.L. 2001. Internationalising Japanese Expatriate Managers, Management Learning, Vol. 32, No. 2, p. 237-
251
Wyatt Co. 1992. “Vacations Are Brief for American Workers,” Personnel Journal, December, p. 19
Zack, M.H. 1999. Developing a Knowledge Strategy, California Management Review, Vol. 41, No. 3, p.125-145
Book 1.indb 271 8/14/2007 9:08:18 PM

Book 1.indb 272 8/14/2007 9:08:18 PM

BIOGRAFI PENULIS
Dra. Justine T. Sirait, MBA-T adalah seorang dosen tetap Fakultas Ekonomi Universitas Trisakti,
Jakarta sejak tahun 1996. Penulis mengajar pada Jurusan Manajemen untuk beberapa mata
kuliah. Beberapa mata kuliah yang pernah diasuh adalah Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM) Internasional, MSDM, Penganggaran Perusahaan (Budgeting), Pengantar Bisnis,
Pengantar Manajemen, dan Perilaku Keorganisasian.
Sebelum mengajar di Fakultas Ekonomi Universitas Trisakti, penulis pernah menjadi
dosen tetap di beberapa perguruan tinggi lainnya, seperti Universitas Katolik Parahyangan,
Bandung pada tahun 1990–1993 dan STIE IBII Jakarta pada tahun 1993. Beberapa mata
kuliah yang pernah diajarkan adalah Manajemen Keuangan, Analisa Laporan Keuangan, dan
Akuntansi Manajemen.
Penulis menempuh S1 di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Jurusan Ilmu
Administrasi Niaga, Universitas Katolik Parahyangan. Pendidikan S1 diselesaikan pada tahun
1989 dengan predikat “Summa Cum Laude” dan penulis merupakan alumnus pertama Unpar
yang berhasil mendapatkan predikat kelulusan “Summa Cum Laude”. Pendidikan S2 pada
bidang Magister Manajemen Bisnis dan Administrasi Teknologu diselesaikan pada tahun
1992 di Institut Teknologi Bandung dengan predikat “Cum Laude”.
Sebelum meniti karir sebagai dosen, penulis sempat bekerja di beberapa perusahaan
dan beberapa kali terlibat dalam menyusun Analisa Rencana dan Realisasi Keuangan untuk
Yayasan Sandhykara Putra Telkom, Bandung. Pada tahun 1993–1994 penulis bekerja di
PT. Freeport Indonesia Company, Tembagapura sebagai Accountant. Buku yang pernah
diterbitkan di antaranyaAnggaran sebagai Alat Bantu bagi Manajemen dan Mengelola aspek
Sumber.
Book 1.indb 273 8/14/2007 9:08:18 PM

Book 1.indb 274 8/14/2007 9:08:18 PM

Manajemen SDM Dalam Organisasi Internasional

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen SDM Dalam Organisasi Internasional

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Sumber Daya Manusia

dalam Organisasi Internasional

Dra. Justine T. Sirait, MBA-T

Book 1.indb 1 8/14/2007 9:06:36 PM

Dra. Justine T. Sirait, MBA-T

Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh

UNDANG-UNDANG NOMOR 19 TAHUN 2002 TENTANG HAK CIPTA

Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi Internasional

ISBN 978- 979-1092-32-6

Book 1.indb 2 8/14/2007 9:06:37 PM

B uku ibarat sebuah kompas

Book 1.indb 3 8/14/2007 9:06:37 PM

Bab 00.indd v 22/03/2010 13:09:03

Jakarta, Agustus 2007

Bab 00.indd vi 22/03/2010 13:09:50

Kata Pengantar ............................................................................................................. iii

BAGIAN I: KONTEKS PERUSAHAAN MULTINASIONAL ......................... 1

BAB 1 : PENGENALAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA(MSDM)

Book 1.indb 7 8/14/2007 9:06:38 PM

1.6.2 Dampak-dampak Manajemen Multinasional ....................................... 29

BAB 3: MANAJEMEN SDM INTERNASIONAL : MENOPANG OPERASI-OPERASI

Book 1.indb 8 8/14/2007 9:06:38 PM

3.3.4 Regiosentrik ............................................................................................ 87

BAGIAN II : MENGELOLA DAN MENDUKUNG PENUGASAN-PENUGASAN

BAB 4: MEREKRUT DAN MENYELEKSI KARYAWAN UNTUK

Book 1.indb 9 8/14/2007 9:06:38 PM

4.6.3 Persyaratan-persyaratan Keluarga ....................................................... 140

BAB 5: PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ............................................. 161

Book 1.indb 10 8/14/2007 9:06:39 PM

BAB 6 : KOMPENSASI .......................................................................................... 197

BAB 7: MASUKNYA KEMBALI EKSPATRIAT (RE-ENTRY) DAN

Book 1.indb 11 8/14/2007 9:06:39 PM

7.3.1.1 Keinginan Karir........................................................................................ 239

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................... 263

Book 1.indb 12 8/14/2007 9:06:39 PM

Tabel 1-1 : Hambatan-hambatan Kebudayaan yang Memiliki Dampak

Book 1.indb 13 8/14/2007 9:06:39 PM

Gambar 1-1 : Saling Keterkaitan di antara Ketiga Pendekatan ........................ 6

Book 1.indb 14 8/14/2007 9:06:39 PM

Gambar 4-7 : Para Manajer Mempersepsikan Hambatan-hambatan Lebih

Book 1.indb 15 8/14/2007 9:06:39 PM

Book 1.indb 16 8/14/2007 9:06:39 PM

BAB 1 BAB 2 BAB 3

Book 1.indb 1 8/14/2007 9:06:40 PM

Book 1.indb 2 8/14/2007 9:06:40 PM

Book 1.indb 3 8/14/2007 9:06:40 PM

IBM Ford Motor Co. Citicorp

Ketika perusahaan-perusahaan multinasional bergabung dan melaksanakan

Book 1.indb 4 8/14/2007 9:06:40 PM

1.2 MENDEFINISIKAN MSDM INTERNASIONAL

Book 1.indb 5 8/14/2007 9:06:41 PM

Manajemen MSDM Internasional

Pertanyaannya adalah aktivitas-aktivitas mana yang berubah ketika MSDM

Book 1.indb 6 8/14/2007 9:06:41 PM

Pengadaan Alokasi Pemanfaatan

Misalkan perusahaan multinasional Amerika, IBM mempekerjakan warga negara

Book 1.indb 7 8/14/2007 9:06:41 PM

Operasi cabang Operasi Cabang

Akhir-akhir ini istilah “inpatriate” sering digunakan untuk menggambarkan

Book 1.indb 8 8/14/2007 9:06:42 PM

Book 1.indb 9 8/14/2007 9:06:42 PM

1.3 PERBEDAAN ANTARA MSDM DOMESTIK DAN

1.3.1 Lebih Banyak Aktivitas SDM

Book 1.indb 10 8/14/2007 9:06:42 PM