Nama : Anisa Widuri

NIM : 030279077

TUGAS TUTORIAL KE-3

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

Nama Mata Kuliah : Pengembangan SDM

Kode Mata Kuliah : EKMA4366
Jumlah sks : 3 SKS
Nama Pengembang : Indah Kusuma Hayati M.Si
Nama Penelaah : Helmiatin, SE., M.Si.
Status : Revisi
Pengembangan
Tahun : 2019
Pengembangan
Edisi Ke- : 1 (satu)

Skor Sumber Tugas

No Tugas Tutorial
Maksimal Tutorial
1 Jelaskan mengenai model Kompetensi Gunung Es 40 MODUL 6 –
dan berikan contoh metode pelatihan yang dapat KB 2
dilakukan berdasarkan kompetensi tersebut
2 Menurut saudara mengapa saat ini perlu sekali 30 MODUL 7 –
organisasi belajar KB 1
3 Jelaskan perencanaan, manajemen dan 30 MODUL 8 –
pengembangan karir? KB 1
* coret yang tidak sesuai

Jawab :
1. Berikut penjelasan mengenai model Kompetensi Gunung Es dan contoh metode
pelatihan yang dapat dilakukan berdasarkan kompetensi tersebut .
Model Kompetensi Gunung Es ( Icebreg Model ) .
Model Kompetensi Gunung Es diajukan oleh Spencer and Spencer (1993), Model
Kompetensi Gunung Es ini dapat digunakan untuk membedakan kompetensi yang terdapat
didalam diri seseorang .
Implikasi model Gunung Es pada pengembangan sumber daya manusia adalah kompetensi
dibedakan berdasarkan pada tingkat bagaimana kompetensi tersebut dapat diajarkan.
Keahlian dan pengetahuan dikelompokkan sebagai kompetensi di permukaan sehingga
mudah tampak. Kompetensi ini biasanya mudah untuk dikembangkan dan tidak memerlukan
biaya pelatihan yang besar untuk menguasainya.
Kompetensi konsep diri, karakteristik pribadi dan motif sifatnya tersembunyi dan karena itu
lebih sulit untuk dikembangkan atau dinilai. Untuk mengubah motif dan karakteristik pribadi
masih dapat dilakukan, namun prosesnya panjang, sulit, dan memerlukan biaya yang cukup
mahal.
Berikut contoh metode pelatihan yang dapat dilakukan berdasarkan kompetensi
Gunung Es .

Kualifikasi lowongan pekerjaan Tujuan pada kurikulum

1. Memahami dengan baik software 1. mampu memahami dan menguasai dasar

development lofe cycles keilmua informatika untuk membentuk pola
pikir yang sistematis dan daya nalar yang
kuat

2. menguasai konsep database dan 2. mampu menguasai, menggunakan, dan

objectoriented software mengembangkan disiplin dan konsep
penyelesaian masalah berbantuan komputer

3. mengusai bahasa pemrograman seperti 3. mampu memahami dan menjalankan

java, PHP, atau c# perilaku profesional dalam berkarya di
bidang teknologi informasi sesuai dengan
aturan dan etika profesi yang berlaku

4. menguasai DBMS seperti MySQL 4. mampu memahami bagaimana cara

menempatkan diri dan bekerja di masyarakat
dalam peranannya sebagai seorang
profesional di bidang teknologi informasi

5. lancar menggunakan tools seperti 5. mampu memahami dan menerapkan arti

Rational Rose, Power disighner keimanan kepada Tuhan YME, moral dan
budi pekerti, serta idiologi kebangsaan
dalam kehidupan sehari hari

6. mengerti sistim kerja jaringan dan proses

bisnis

7. mampu berbahasa Inggris dengan baik

lisan maupun tulisan

8. memiliki sifat jujur, dinamis, antusias

mampu berkomunikasi dan bekerjasama
dalm tim
2. Menurut saya mengapa saat ini perlu sekali organisasi belajar atau bisa disebut
Learning organization  ?
Learning organization sangat perlu sekali diterapkan dalam organisasi, karena
Secara umum dapat dikatakan bahwa Learning organization  berperan membekali organisasi
dengan basis pengetahuan dalam rangka memenangkan persaingan. Organisasi belajar sangat
penting diperlukan organisasi terutama dalam menghadapi perubahan lingkungan yang sangat
cepat. Bagi para eksekutif dan manajer yang menyadari pentingnya organisasi belajar pasti
membutuhkan pedoman yang jelas dan lahgkah-langkah yang praktis untuk merealisasikan
organisasi belajar dalam proses manajemen.
Dalam kaitan dengan pengembangan organisasi dan peningkatan kinerja, Miamo (2002)
mengemukakan beberapa alasan mengapa saat ini diperlukan Learning organization .
Pertama, dalam rangka pembangunan ekonomi yang berkelanjutan, kita tidak lagi dapat
mengandalkan pada tersedianya tenaga kerja yang banyak dan murah, melainkan tenaga kerja
yang terdidik dengan baik, terlatih dengan baik dan menguasai informasi dengan baik (well
educated, well trained, and well informed). Perubahan organisasi untuk menyesuaikan diri
dengan perubahan lingkungan merupakan asas dari organisasi belajar. Kedua, pengembangan
organisasi yang lebih berorientasi pada lingkungan internal dianggap tidak tepat lagi. Sejalan
dengan gerakan masyarakat informasi (information society), maka organisasi perlu
menguasai informasi mengenai lingkungan secara komprehensif. Organisasi memerlukan
lebih banyak tenaga kerja berpengetahuan (knowledge worker). Perkembangan ekonomi
lebih dilandaskan pada pengetahuan dengan tenaga kerja berpengetahuan sebagai aset paling
utama.
Konsep Learning organization  muncul dalam konteks perubahan lingkungan dan daya saing,
di mana organisasi membutuhkan kompetensi dan kepemimpinan untuk mentransformasi
pengetahuan kepada seluruh anggota organisasi. Dengan dukungan lingkungan organisasi
belajar yang kondusif diharapkan dapat diciptakan orang-orang yang berpengetahuan
(knowledge pople) dengan kompetensi yang dapat diandalkan. Selain itu dukungan
kepemimpinan yang memberdayakan (empowerement), artinya memberikan pendelegasian
dan dukungan positif kepada setiap anggota organisasi dalam aktivitas pembelajaran dan
memperbaiki kinerja.
Learning organization  lebih dari sekedar pelatihan. Pelatihan membantu seseorang
mengembangkan keterampilan dalam bidang tertentu, sedangkan Learning organization 
mengembangkan keterampilan dan pengetahuan pada tingkat yang lebih tinggi. Ada empat
tipe pembelajaran yang dikembangkan dalam Learning organization sebagai berikut :
1. Mempelajari fakta-fakta, pengetahuan, proses, dan prosedur, Diaplikasikan pada situasi
buruk yang telah diketahui.
2. Mempelajari keterampilan kerja baru yang bisa ditransfer ke situasi lain. Diaplikasikan
pada situasi baru yan g memerlukan perubahan. Membawa pakar dari luar organisasi
merupakan cara yang bermanfaat.
3. Belajar beradaptasi. Diaplikasikan pada situasi yang lebih dinamis, di mana perlu
dikembangkan cara pemecahan masalah. Percobaan (eksperimen), dan menarik pelajaran dari
kegagalan dan keberhasilan organisasi lain merupakan cara pembelajaran yan g tepat.
4. Belajar mempelajari sesuatu. Di sini kita bicarakan inovasi dan kreativitas; merancang
masa depan, tidak sekedar beradaptasi. Jika organisasi sudah mencapai tingkat ini maka yang
dijadikan sasaran tidak hanya pada organisasi, melainkan juga pada semangat industrial.
Keempat tipe pembelajaran tersebut dapat diaplikasikan ke tiga tingkat peserta belajar:
INDIVIDU - KELOMPOK - ORGANISASI. Semua kontribusi dari hasil pengembangan
organisasi belajar berpulang pada kesiapan teknologi pembelajaran untuk menyesuaikan diri
dengan perubahan. Beberapa karakteristik dasar adalah bahwa pembelajaran berlangsung
dalam individu, kelompok, organisasi dan bahkan di masyarakat tempat organisasi
berinteraksi. Pembelajaran adalah proses yang dilakukan terus menerus berinteraksi dengan
pembelajaran, dan dijalankan secara paralel untuk melakukan tugas. Hasil pembelajaran
memiliki perubahan dalam pengetahuan, kepercayaan dan perilaku. Pembelajaran
meningkatkan kapasitas keorganisasian untuk berinovasi dan berkembang. Organisasi telah
menggunakan sistem untuk menangkap dan membagi pembelajaran.
Sebuah pandangan yang menyeluruh terhadap organisasi pembelajaran adalah organisasi
merupakan sebuah tempat di mana pembelajaran dimulai pada tingkat individu, dilanjutkan
pada tingkat kelompok dan dikumpulkan, disusun dan disimpan pada tingkatan proses dan
sistem agar dibangun dengan baik bahwa setiap orang yang datang dan berhubungan dengan
mereka mampu untuk ikut berpartisipasi dalam organisasi dengan sikap yang konsisten.
Peter Senge, mengemukakan definisi organisasi belajar sebagai suatu disiplin untuk
mengembangkan potensi kapabilitas individu dalam organisasi yang dikenal dega disiplin
kelima ( The Fifth Dicipline ) yaitu sebagai berikut :
1. Berfikir Sistem ( Syistem Thinking )
2. Penguasaan Pribadi ( Personal Mastery )
3. Pola Mental ( Mental Models )
4. Visi Bersama ( Shared Vision )
5. Belajar Beregu ( Team Learning )
3. Berikut penjelasan perencanaan, manajemen dan pengembangan karir,
- Perencanaan Karier
Perencanaan karier adalah salah satu fungsi dari manajemen karier. Perencanaan karier
adalah perencanaan yang dilakukan baik oleh individu karyawan maupun oleh organisasi
berkenaan dengan karier karyawan, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi
seorang karyawan untuk mencapai tujuan karier tertentu. Perlu digarisbawahi bahwa
perencanaan karier karyawan harus dilakukan oleh kedua belah pihak yaitu karyawan yang
bersangkutan dan organisasi. Apabila tidak, maka perencanaan karier karyawan tidak akan
menghasilkan rencana yang baik dan realistis.
Perencanaan karier merupakan kegiatan atau usaha untuk menetapkan perjalanan karier
karyawan serta mengidentifikasi hal-hal yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan karier
tertentu. Melalui perencanaan karier, setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya
sendiri, mempertimbangkan altematif kesempatan berkarier, menyusun tujuan karier, dan
merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama dalam perencanaan
karier haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan kesempatan-kesempatan yang secara realistis
tersedia (Mondy, 1993).
Pada dasarnya perencanaan karier terdiri atas dua elemen utama yaitu perencanaan karier
individual (individual career planning) dan perencanaan karier organisasional (organizational
career planning). Perencanaan karier individual dan organisasional tidaklah dapat dipisahkan
dan disendirikan. Seorang individu yang rencana karier individualnya tidak dapat terpenuhi di
dalam organisasi, cepat atau lambat individu tersebut akan meninggalkan perusahaan. Oleh
karena itu, organisasi perlu membantu karyawan dalam perencanaan karier sehingga
keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan (Mondy, 1993).
Perencanaan karier individual (individual career planning) terfokus pada individu yang
meliputi latihan diagnostik dan prosedur untuk membantu individu tersebut menentukan
“siapa saya” dari segi potensi dan kemampuannya. Prosedur ini meliputi suatu pengecekan
realitas untuk membantu individu menuju suatu identifikasi yang bermakna mengenai
kekuatan dan kelemahannya serta dorongan memimpin kekuatan dan mengoreksi
kelemahannya.
Dengan demikian perencanaan karier individual meliputi:
a. penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi,
kebutuhan, ataupun jangkar kariernya (career anchor) atau tempat yang ditentukannya untuk
berkarier;
b. penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di
dalam maupun di luar organisasi;
c. penyusunan tujuan karier berdasarkan evaluasi diri;
d, pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan strategi
karier;
e. perencanaan transisi karier.
Menurut Simamora (2001), individu merencanakan karier guna meningkatkan status dan
kompensasi, memastikan keselamatan pekerjaan, dan mempertahankan kemampupasaran
dalam pasar tenaga kerja yang berubah. Di sisi lain, organisasi mendorong manajemen karier
individu karena ingin:
a. mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan;
b. mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan;
c. menyatakan minat pada karyawan;
d. meningkatkan produktivitas;
e. mengurangi turn over karyawan;
f. memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi terhadap bawahannya;
g. menciptakan citra rekrutmen yan g positif.
Simamora (2001) juga mengatakan bahwa kepribadian seseorang (termasuk nilai-nilai,
motivasi, dan kebutuhan) merupakan hal yang penting dalam menentukan pilihan karier.
Terdapat enam orientasi pribadi yang menenmkan jenis-jenis karier yang dapat memikat
individu untuk menentukan pilihan kariemya. Keenam jenis orientasi pribadi tersebut adalah:
a. Orientalsi realistik. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang melibatkan aktivitas-
aktivima fisik yang menuntut keahlian, kekuatan, dan koordinasi. Contoh: pertanian,
kehutanan, dan agrikultur.
b. Orientasi Investigatif. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang melibatkan
aktivitas-aktivitas kognitif (berpikir, berorganisasi, pemahaman) daripada yang afektif
(perasaan, akting, dan emosional). Contoh: biologi, ahli kimia, dan dosen.
c. Orientasi sosial. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang melibatkan aktivitas-
aktivitas antarpribadi daripada flsik atau intelektual. Contoh: psikologi klinis, Iayanan asing
dan kerja sosial.
d. Orientasi konvensional. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang melibatkan
aktivitas-aktivitas terstruktur dan teratur. Contoh: akuntan dan bankir.
e. Orientasi perusahaan. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang melibatkan
aktivitas-aktivitas verbal yang ditujukan untuk mempengaruhi orang lain. Contoh: manajer,
pengacara, dan tenaga humas.
f. Orientasi artistik. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang melibatkan aktivitas-
aktivitas ekspresi diri, kreasi artistik, ekspresi emosi, dan individualistik. Contoh: artis,
eksekutif periklanan, dan musisi.
Sebagian besar individu mempunyai lebih dari satu orientasi pribadi. Semakin mirip dan
cocok orientasi-orientasi pribadi tersebut maka semakin kecil terjadi konflik internal dalam
diri individu untuk menentukan pilihan karier.
Perencanaan karier organisasional (organizational career planning) mengintegrasikan
kebutuhan SDM dan sejumlah aktivitas karier dengan lebih menitikbertkan pada jenjang atau
jalur karier (career path). Perusahaan haruslah melakukan program perencanaan karier
organisasional untuk memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasional.
Dasar pemikiran dan pendekatan terhadap program perencanaan karier di berbagai
perusahaan, bervariasi. Bagi sebagian besar organisasi, program perencanaan karier
diharapkan mencapai tujuan (Mandy, 1993), yaitu:
a. Pengembangan yang lebih efektif dengan tenaga berbakat yang tersedia. Individu akan
lebih memiliki komitmen (committed) terhadap pengembangan yang menjadi bagian dari
perencanaan karier tertentu dan lebih memahami tujuan pengembangan karier organisasional.
b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur karier tradisional
atau jalur karier yang baru. Karyawan yang menonjol tidak memandang mobilitas tradisional
ke atas sebagai jalur karier yang optimal, tetapi karyawan lain merasa bahwa kariernya telah
menemui jalan buntu dan mencari jalan keluar. Dalam hal ini perusahaan dapat menawarkan
perencanaan karier guna membantu karyawan tersebut mengidentifikasi jalur karier yang
baru dan berbeda.
c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi
dan/atau lokasi geografis. Jika progresif tradisional para karyawan telah naik ke atas dalam
sebuah divisi, jalur karier yang memotong lintas divisi dan lokasi geografis hendaknya
dikembangkan.
d. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan. Individu-individu yang kebutuhan
pengembangan pribadinya terpenuhi, cenderung lebih puas dengan pekerjaannya dan
organisasi.
e. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh
perpindahan karier vertikal dan horizontal. Setiap pekerjaan mempunyai pengaruh yang
sangat besar terhadap pengembangan karier dan dapat memberikan tantangan dan
pengalaman yang berbeda.
f. Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang dapat menyebabkan berkurangnya
perputaran karyawan. Individu yang percaya bahwa perusahaan mempunyai minat dalam
perencanaan kariernya akan tetap berada dalam perusahaan.
g. Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Jika seseorang
menginginkan suatu jalur karier tertentu dan saat ini tidak memiliki kualifikasi yang tepat
maka fakta ini dapat mengidentifikasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan.
Suatu program perencanaan karier dapat mendorong karyawan mengembangkan pengharapan
yang lebih realistik. Keadaan ini pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja, retensi yang
menguat, dan pendayagunaan tenaga berbakat yang lebih baik.
Perencanaan karier dilakukan baik oleh karyawan maupun oleh organisasi. Oleh karena itu,
kita dapat membagi dua macam perencanaan karier, yaitu:
a. Perencanaan karier di jenjang organisasi (Organization career planning).
b. Perencanaan karier individual karyawan (Individual career planning).
- Manajemen Karier
Manajemen karier adalah proses pengelolaan karier karyawan yang meliputi tahapan kegiatan
perencanaan karier, pengembangan dan konseling karier, serta pengambilan keputusan karier.
Manajemen karier melibatkan semua pihak termasuk karyawan yang bersangkutan dengan
unit tempat si karyawan bekerja, dan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu,
manajemen karier mencakup area kegiatan yang sangat luas.
Secara luas, manajemen karier meliputi seluruh kegiatan yang berkenaan dengan pekerjaan
karyawan. Kegiatan ini di mulai dari proses penarikan (rekrutmen) karyawan, penempatan
karyawan, pengembangan karyawan, dan berakhir pada pemberhentian karyawan. Walker
(1980) misalnya, membuat serangkaian masalah (issues) dalam manajemen karier. Ia
mengaitkannya dengan berbagai kegiatan perencanaan ketenagakerjaan. Berikut adalah tabel
Walker.
Ruang lingkup Manajemen Karier
Aspek Manajemen Karier Kegiatan Perencanaan
Tenaga Kerja
Rekrutmen ● Mengetahui jumlah calon
karyawan yang tersedia
● Menarik pelamar kerja
● Memanfaatkan biro iklan
● Menentukan persyaratan
Depnaker
penerimaan karyawan
● Menentukan kebutuhan staf
● Seleksi calon karyawan
● Menentukan persyaratan
● Orientasi dan latihan pra jabatan
kekaryawan
● Membuat pengumuman
perekrutan
● Menentukan proses seleksi
● Menentukan strategi orientasi
● Mencari cara meminimalkan
biaya perekrutan
 Penempatan ● Menentukan persyaratan kerja,
jalur kerja, rumpun pekerjaan
● Menentukan persyaratan kerja dan
● Menentukan cara pembuatan
jalur karier
sistem penempatan karyawan
● Menentukan sistem penempatan
● Menentukan derajat keterlibatan
● Menentukan pekerjaan yang
karyawan dalam proses
membutuhkan karyawan baru
penempatan
● Menentukan prosedur seleksi
● Memvalidasi prosedur seleksi
● Mendesain manajemen/program
karyawan
seleksi
● Mengelola karyawan yang
● Menentukan seleksi relokasi
berpotensi tinggi untuk meniti
karier secara tepat
● Mencari cara meminimalkan
akibat buruk dari relokasi
karyawan
Pelatihan dan Pengembangan ● Menyediakan sarana dan
prasarana bagi karyawan untuk
● Menentukan mekanisme
melakukan perencanaan karier
● Perencanaan karier individual
mereka sendiri
● Merancang dan mengembangkan
● Mengidentifikasi kebutuhan
program
pelatihan dan pengembangan
● Riset dan evaluasi
● Mencari strategi pengembangan
yang paling efektif-efisien
● Mengevaluasi program
pengembangan
Dekrutmen ● Menentukan kebijakan dan
filosofi tentang perjenjangan
● Pemberhentian
karier
● Pensiun
● Menentukan kebijakan tentang
● Demosi dan transfer
pemberhentian karyawan
● Menentukan kebijakan tentang
pensiun karyawan
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen karier dapat meliputi segala
urusan yang bersangkutan dengan karyawan dan tugas yang diberikan kepadanya. Lebih jauh
lagi, manajemen karier sesungguhnya juga menjangkau hal-hal yang bersifat kualitatif dan
banyak hal yang sukar diukur seperti keinginan dan harapan karyawan dalam hidup dan
pekerjaannya. Sehubungan dengan keinginan, harapan, atau kebutuhan karyawan inilah,
Walker mendeskripsikan manajemen karier sebagai muara yang menyatukan kebutuhan
organisasi (manajemen) dan kebutuhan karyawan.
Irianto (2001 :96) menyebutkan bahwa efektivitas manajemen karier tergantung pada
kesadaran manajer untuk mengakui peran penting perencanaan dan pengembangan karier
dalam upaya memuaskan kebutuhan individu dan organisasi. Jika manajer dan departemen
SDM memiliki kesadaran yang tinggi dalam memenuhi kebutuhan jangka panjang organisasi,
maka kesempatan karier dan peluang untuk program pelatihan dan pengembangan akan
terbuka dengan lebar.
Manajer dan departemen SDM dapat mencapai efektivitas manajemen karier dengan
memberikan pendidikan yang berkaitan dengan karier, petunjuk keahlian, konseling karier,
peluang on the job training dan pilihan karier yang tersedia, serta melalui publikasi program
pelatihan dan pengembangan.
Organisasi dapat mengambil keuntungan yang berharga jika melaksanakan manajemen karier
karyawannya, di antaranya mampu:
a. menyatukan strategi dan kebutuhan-kebutuhan staffing internal. Dengan membantu
karyawan dalam perencanaan kariemya, departemen SDM dapat mempersiapkan karyawan
jika terdapat kekosongan jabatan guna menunjang strategi perusahaan;
b. mengembangkan karyawan -karyawan yang dapat dipromosikan. Perencanaan karier
membantu mengembangkan pasokan internal dari tenaga yang dapat dipromosikan untuk
mengisi kekosongan yang disebabkan pensiun, pengunduran diri, dan pertumbuhan
perusahaan;
c. memfasilitasi penempatan karyawan. Organisasi membantu mengidentifikasi dan
menyiapkan penempatan karyawan;
d. membantu menciptakan keragaman pekerjaan. Pada saat dibantu dalam perencanaan
karier, karyawan-karyawan dengan bermacam-macam latar belakang mempelajari harapan
atau ekspektasi-ekspektasi organisasi untuk pertumbuhan dan pengembangan diri sendiri;
e. memperkecil perpindahan (turn-over). Dengan meningkatkan perhatian dan kepedulian
terhadap karier individu dapat membuahkan loyalitas organisasional yang lebih kokoh dan
memperkecil turn-over;
f. membuka saluran potensi karyawan. Perencanaan karier mendorong karyawan untuk
meningkatkan potensi diri karyawan karena mereka mempunyai tujuan karier yang spesifik;
g. memajukan pertumbuhan individu. Rencana-rencana dan tujuan-tujuan karier dapat
memotivasi karyawan untuk bertumbuh dan berkembang;
h. mengurangi kesalahan dalam penempatan. Organisasi harus tepat dalam mengidentifikasi
perencanaan karier individu, sehingga mengurangi kesalahan dalam penempatan jabatan;
i. memuaskan kebutuhan individu. Luasnya peluang untuk pertumbuhan dan perkembangan
serta penghargaan diri terhadap karyawan dapat memuaskan kebutuhan individu;
j. mengurangi penumpukan karyawan. Dengan perencanaan karier diharapkan karyawan,
manajer, dan departemen SDM mengetahui kualifikasi-kualifikasi karyawan untuk mencegah
terjadinya penumpukan karyawan.
- Pengembangan Karier
Pengembangan karier (career development) meliputi perencanaan karier (career planning)
dan manajemen karier (career management). Memahami pengembangan karier dalam sebuah
organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses, yaitu bagaimana masing-masing
individu merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karjanya (perencanaan karier) dan
bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program-program pengembangan
karier/manajemen karier. Dengan kalimat lain dapat dinyatakan bahwa pengembangan karier
adalah proses implementasi perencanaan karier.
Berdasarkan bagan tersebut dapat dikatakan bahwa perencanaan karier merupakan proses
untuk (1) menyadari diri sendiri terhadap peluang-peluang, kesempatan-kesempatan, kendala-
kendala, pilihan-pilihan, dan konsekuensi-konsekuensi, (2) mengidentifikasi tujuan-tujuan
yang berkaitan dengan karier, (3) penyusunan program kerja, pendidikan, dan yang
berhubungan dengan pengalaman-pengalaman yang bersifat pengembangan guna
menyediakan arah, waktu, dan urutan langkah-langkah yang diambil untuk meraih tujuan
karier. Sedangkan manajemen karier merupakan proses berkelanjutan dalam penyiapan,
penerapan, dan pemantauan rencana-rencana karier yang dilakukan oleh individu seiring
dengan sistem karier organisasi.
Pendapat lain yang signifikan dengan teori pengembangan karier di atas menyebutkan bahwa
pengembangan karier pada dasamya meliputi dua proses utama, yaitu perencanaan karier dan
manajemen karier (Irianto, 2001). Perencanaan karier terfokus pada individu/pegawai,
sedangkan manajemen karier terfokus pada organisasi. Manfaat perencanaan karier bagi
pegawai adalah setiap individu/pegawai dapat memahami dan mengidentifikasi tujuan karier
yang diinginkan. Sementara itu, manfaat bagi organisasi adalah dapat mengomunikasikan
peluang karier pada para karyawan dan memperoleh kesesuaian yang lebih baik antara
aspirasi karyawan dengan peluang organisasi. Berdasarkan pengertian di atas maka dalam
mengelola yang berbeda antara individu/pegawai dan organisasi dalam mengelola karier,
seperti terlihat pada Bagan di bawah ini.
Berdasarkan bagan di atas perencanaan karier lebih ditekankan pada individu, yang meliputi
penilaian diri, konseling karier, pilihan pekerjaan, dan pilihan organisasi, sedangkan
manajemen karier lebih ditekankan pada kepentingan organisasi, yaitu rekrutmen, seleksi,
penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan, pusat penilaian, keahlian, perencanaan
suksesi, dan penempatan di luar (dikaryakan pada anak perusahaan binaan).
Pengembangan karier karyawan dapat dilakukan melalui dua cara diklat dan cara nondiklat.
Beberapa contoh pengembangan karier melalui cara diklat adalah memberi kesempatan
sekolah kepada karyawannya, baik di dalam maupun di luar negeri, menyekolahkan
karyawan (di dalam atau di luar negeri), atau memberi pelatihan sambil bekerja (on-the-job
training), Sedangkan contoh pengembangan karier melalui cara nondiklat adalah memberikan
penghargaan atau hukuman kepada karyawan, mempromosikan karyawan ke jabatan yang
lebih tinggi, atau merotasi karyawan ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula.
Biasanya, usaha pengembangan karier ditargetkan oleh manajemen untuk melihat di luar
pekerjaannya saat ini dan untuk mempersiapkan diri mereka dalam menghadapi pekerjaan di
masa yang akan datang dalam organisasi tersebut. Tetapi pengembangan untuk semua
karyawan sangat penting bagi organisasi dalam memiliki kapabilitas sumber daya manusia.
Merger, akuisisi, restrukturisasi dan pemberhentian sementara telah mempengaruhi cara
orang dan organisasi dalam memandang karier dan pengembangan. Dalam karier yang baru
seseorang-bukan organisasinya mengatur pengembangannya sendiri (Malthis, 341).
Karier merupakan kebutuhan yang harus terus ditumbuhkan dalam diri seseorang sehingga
mampu mendorong kemauan kerjanya. Pengembangan karier harus dilakukan melalui
penumbuhan kebutuhan karier tenaga kerja, menciptakan kondisi dan kesempatan
pengembangan karier serta melakukan penyesuaian antara keduanya melalui berbagai mutasi
personal (Bambang Wahyudi, 161).