TUGAS

MANAJEMEN STRATEGI

Nama : DRS. SAMAN., M.SI

UNIVERSITAS MERDEKA MALANG

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
Jl. Terusan Dieng 62 – 64 Malang
Telp. 0341-568395 Ext. 325. Fax : 0341-564994
 PERUBAHAN MIDDLE MANAGER DALAM PROSES
STRATEGIS
T.K. Das Manab Thakur

Peran tradisional manajer menengah telah berkembang menjadi peran yang semakin
peduli dengan partisipasi dalam proses manajemen strategis. Alasan untuk perubahan
evolusioner ini dibahas, bersama dengan masalah yang dihadapi manajer menengah hari ini.
Saran ditawarkan untuk mendefinisikan kembali peran manajer menengah untuk manajemen dan
perencanaan strategis yang lebih efektif dalam organisasi industri. Peran tradisional manajemen
menengah dalam proses manajemen strategis telah berubah secara signifikan belakangan ini.
Karena perubahan dramatis dalam struktur bisnis dan industri, telah ada beberapa gesekan di
jajaran manajer menengah, baik untuk perampingan organisasi dan dalam upaya untuk
meningkatkan efisiensi manajerial.

Peran Strategis Manajer Menengah

Peran manajemen menengah dalam proses manajemen strategis telah melewati empat fase
evolusi luas sejak perencanaan strategis mulai diadopsi pada awal 1950-an. Masing-masing fase
ini memiliki peran berbeda yang ditugaskan untuk manajer menengah. Fase pertama ditandai
oleh CEO dan manajemen senior yang merumuskan semua strategi secara top-down. Proses
implementasi strategis dikendalikan oleh manajemen puncak dengan menetapkan anggaran
kepada manajer fungsional tingkat menengah. Kinerja manajer fungsional ini diukur dengan
kemampuan mereka untuk hidup dalam anggaran ini. Pada fase kedua, gelombang diversifikasi
tahun 1960-an memicu pendekatan perencanaan yang lebih terdesentralisasi, yang berkembang
sebagai fungsi dari tren perusahaan menuju struktur yang semakin terbagi. Informasi yang
diperlukan untuk membuat keputusan strategis begitu luas sehingga manajemen puncak merasa
tidak terhindarkan untuk mendelegasikan beberapa fungsi manajemen strategis kepada bawahan,
meskipun ada keengganan eksekutif untuk mengungkapkan strategi mereka kepada orang lain
(Quinn, 1980; Wrapp, 1967). berusaha untuk mempertahankan kontrol dari proses manajemen
strategis dengan menggunakan teknik evaluasi strategi yang dikembangkan untuk menyaring
input strategis tingkat divisi ini. Teknik-teknik evaluasi ini sifatnya sangat kuantitatif dan
berfokus pada evaluasi tingkat divisi daripada konsistensi dan penyelesaian rencana dari sudut
pandang perusahaan secara keseluruhan. Penerapan keputusan strategis ini tidak serta merta
mengarahkan perusahaan-perusahaan ini ke hasil peningkatan imbalan finansial. Pada 1970-an,
fase ketiga manajemen strategis ditandai dengan meningkatnya perhatian untuk menilai masing-
masing bisnis perusahaan yang berbeda dari perspektif lingkungan eksternal. Fase keempat, yang
berlanjut pada 1990-an, berkembang dari perubahan lingkungan spesifik yang dialami banyak
perusahaan. Perubahan-perubahan ini termasuk konsekuensi dari mempercepat perbedaan dalam
struktur pasar perusahaan, persaingan teknologi, peningkatan biaya atau dana perusahaan dan
pendapatannya, kondisi politik, dan kecenderungan menuju desentralisasi perusahaan, terutama
dalam bentuk unit bisnis strategis. Perencanaan portofolio tidak lagi mudah diimplementasikan
seperti pada tahun 1970-an, karena divestasi unit bisnis strategis yang tidak menarik menjadi
lebih sulit karena meningkatnya aktivisme pemangku kepentingan (Freeman, 1983).

Masalah yang dihadapi Manajer Menengah (middle manager)

Masalah seputar keterlibatan manajer menengah dalam proses pembuatan strategi perusahaan

dapat dilihat berdasarkan budaya. Mereka berpusat di sekitar struktur perusahaan, proses

pengambilan keputusan, dan penghargaan sistem. Struktur kepemilikan korporat khas Amerika

berbeda secara substansial dengan korporasi khas Jepang. Kepemilikan publik atas korporasi

Amerika memperkenalkan dikotomi antara para pemangku kepentingan tersebut (mis.,

Pemegang saham spekulatif) berkeinginan memaksimalkan pengembalian jangka pendek

perusahaan dan yang lain (mis., Karyawan) yang memiliki kepentingan dalam memaksimalkan

pengembalian jangka panjang perusahaan. Karena tekanan pada manajemen puncak untuk

melayani beberapa pemangku kepentingan dalam jangka pendek, perusahaan dapat memusatkan

semua upayanya pada hasil jangka pendek (Das, 1989). Dengan demikian, bahkan dengan

tekanan lingkungan yang moderat untuk tetap menguntungkan dalam jangka pendek, seperti

yang biasanya disaksikan selama periode resesi baru-baru ini, sebagian besar perusahaan yang

memiliki manajer menengah, mereka berurusan dengan aspek operasional organisasi, sedangkan
manajemen puncak, jika melakukan apa pun, biasanya mendominasi semua perencanaan

strategis. Faktor kedua yang membatasi keterlibatan manajemen menengah dalam proses

manajemen strategis adalah gaya pengambilan keputusan yang lazim di banyak perusahaan.

CEO, yang telah bekerja keras untuk mencapai posisinya di organisasi, menganggap bahwa ia

layak untuk "menjalankan pertunjukannya sendiri." Mereka khawatir bahwa partisipasi yang

lebih luas dapat mengakibatkan hilangnya sebagian kontro dan juga melalui perluasan

partisipasi, keputusan akan dibuat lebih lambat. Selain itu, ada masalah yang menyertainya

dengan kemungkinan terbentuknya koalisi yang berlawanan dan otonomi manajemen menengah

serta kepuasan kerja. MacMillan dan Guth juga menemukan bahwa manajer menengah "siap

untuk campur tangan dalam proses pengambilan keputusan organisasi untuk melindungi

kepentingan diri mereka, bahkan ketika keputusan tersebut memiliki dampak di luar departemen

mereka sendiri, seperti halnya sebagian besar keputusan strategis" (Guth dan MacMillan, 1986,

319). Karena fokus jangka pendek perusahaan pada melayani satu jenis pemangku kepentingan

dan gaya kepemimpinan perusahaan yang top-down yang berlaku, ada beberapa sistem

penghargaan yang dapat merangsang pemikiran strategis di kalangan manajer menengah. Gaji

dan bonus manajer menengah terikat, hampir tanpa kecuali, dengan kinerja tahunan mereka.

Namun, tren baru-baru ini mempertanyakan retensi fungsi perencanaan strategis secara eksklusif

di tingkat manajemen puncak, telah mendorong beberapa penulis untuk membahas kesulitan

menghubungkan struktur imbalan manajemen menengah dengan pemikiran strategis mereka

(Tregoe dan Zimmerman, 1980). Manajer menengah telah menjadi ahli dalam memaksimalkan

hasil-hasil operasional jangka pendek (Banks dan Wheelwright, 1979). Partisipasinya dalam

proses pembuatan strategi interaktif jangka panjang dapat dianggap memiliki efek buruk pada

kompensasinya. Perusahaan umumnya menerima loyalitas begitu saja, dan mengukur kinerjanya

melalui hasil operasional jangka pendek. Dengan demikian, bahkan jika perusahaan berkeinginan
merangsang partisipasi manajer menengah dalam proses strategis, dari sudut pandang mereka

imbalannya akan tetap tidak memadai (Louis, 1984). Setelah resesi dalam dua dekade terakhir,

ada beberapa kekecewaan dengan perencanaan strategis di tingkat tertinggi/eksekutif. Jelas,

pertanyaan sentral adalah apakah perencanaan strategis mengarah pada kinerja keuangan yang

lebih baik. Data empiris tidak sepenuhnya positif. Namun, orang harus mempertanyakan apakah

ini merupakan kasus hubungan sebab-akibat. Masalah sebenarnya adalah bahwa hubungan

sebab-akibat tidak dapat dibangun antara perencanaan dan kinerja kecuali jika rencana strategis

khusus yang beberapa pengukuran dicari diimplementasikan pada tingkat operasional. Sementara

angka yang menyusut ditunjukkan sebagai manfaat dari manajer menengah untuk dimasukkan

dalam proses strategi, itu sebenarnya adalah pedang bermata dua. Memang benar bahwa

sejumlah kecil manajer menengah membuat inklusi dalam kelompok agar lebih mudah dikelola.

Tetapi jumlah yang lebih kecil juga berarti bahwa mereka, sebagai sebuah kelompok, memiliki

lebih sedikit waktu untuk berpikir strategis dengan asumsi bahwa tanggung jawab operasional

mereka telah meningkat ketika jumlah mereka telah berkurang. Manajer, sebagai individu, sangat

memengaruhi proses manajemen strategis. Karena antarmuka hariannya dengan masalah yang

membutuhkan solusi, seringkali dalam jangka waktu pendek, manajer menengah biasanya

berfungsi dalam mode adaptif (Mintzberg, 1973). Mode paling lazim kedua di mana dia

berfungsi adalah perencanaan. Kedua mode ini ditandai dengan pendekatan manajemen reaktif

top-down untuk perumusan strategi. Namun, agar manajer menengah terlibat secara efektif

sebagai peserta tim dalam perencanaan interaktif, organisasi yang menjadi bagiannya harus

berfungsi dalam mode kewirausahaan. Mode ini mendorong pencarian aktif untuk peluang baru

yang konsisten dengan kekuatan pendorong pertumbuhan perusahaan. Ini menghasilkan konflik

peran antara gaya berpikirnya yang biasa dan yang diperlukan oleh proses strategis interaktif

(Easterby-Smith dan Davies, 1983).

 Meningkatkan Efektivitas Manajer Menengah
Bukan tidak mungkin bahwa manajemen puncak akan mempertanyakan kelayakan atau nilai dari

dimasukkannya manajer menengah dalam proses manajemen strategis. Argumen untuk inklusi

mereka yang dibahas di atas mungkin tidak sepenuhnya meyakinkan untuk semua CEO. Namun,

tanpa keterlibatan manajemen menengah, organisasi tidak akan memanfaatkan semua sarana dan

sumber daya yang tersedia untuk mengurangi ketidakpastian, mengenali masalah dan peluang,

untuk menyelaraskan dengan strategi yang muncul, dan untuk memastikan keberhasilan strategis

(Mintzberg dan Waters, 1985; Pascale, 1984) . Manajemen puncak juga dapat menolak gaya

pengambilan keputusan interaktif. Namun, di sini, struktur proses peninjauan organisasi untuk

pembuatan strategi dapat memastikan bahwa ketika manajemen menengah terlibat (Guth dan

MacMillan, 1986), manajemen puncak mampu mempertahankan apa yang dilihatnya sebagai

tingkat kontrol yang diperlukan. Hari ini adalah strategi top-down, yang ditentukan dengan

beberapa negosiasi dari bawah ke atas pada poin-poin tertentu yang diperdebatkan. Apa yang

seharusnya adalah proses strategis partisipatif dan interaktif, dengan semua negosiasi dan arus

informasi berlangsung selama perumusan strategi. Tinjauan akhir idealnya hanya melibatkan

manajemen puncak, karena semua negosiasi telah diselesaikan sebelumnya. Setiap solusi untuk

masalah manajemen strategis harus memberikan keterkaitan antara strategi dan kinerja

perusahaan, karena masalah utamanya bukanlah apakah manajemen menengah harus

berpartisipasi dalam manajemen strategis interaktif. Masalahnya adalah bagaimana individu ini

dapat termotivasi untuk mengelola secara strategis. Teori telah diajukan di mana sistem hadiah /

penghargaan sebagian didasarkan pada jangka pendek dan sebagian pada hasil jangka panjang

(Rappaport, 1978; Stata dan Maidique, 1980). Dasar dari teori-teori ini adalah bahwa

penghargaan harus disesuaikan untuk mendorong implementasi strategi perusahaan (Banks and
Wheelwright, 1979). Namun, data empiris baru-baru ini (Louis, 1984) menunjukkan bahwa

bahkan perusahaan-perusahaan yang memiliki pemisahan antara hasil jangka panjang dan jangka

pendek untuk menghitung imbalan tidak sepenuhnya memunculkan keputusan jangka panjang

dari manajer mereka sehingga dapat "termotivasi." Sebaliknya, para manajer ini terus beroperasi

untuk memaksimalkan kompensasi jangka pendek mereka. Namun, metode ini menawarkan

struktur penghargaan yang lebih disukai daripada sistem jangka pendek tradisional. Susunan

matriks juga dapat dipertimbangkan. Manajer menengah, membentuk matriks untuk jangka

waktu tertentu, dapat ditarik dari posisi lini mereka, dan diminta untuk merumuskan proposal

strategis. Mereka dapat diberi imbalan untuk periode yang mereka layani dalam tim pembuat

strategi ini berdasarkan kualitas proposal mereka sebagaimana dievaluasi oleh manajemen

puncak. Tekanan operasional pada manajemen menengah yang dihasilkan dari penurunan angka

tidak dapat diatasi. Banyak posisi manajemen menengah diciptakan pada 1960-an untuk individu

yang kompeten secara teknis. Melalui tekanan ekonomi pada perusahaan, individu-individu yang

sama sekarang diminta untuk berpikir secara strategis, meskipun proses ini kadang-kadang

dianggap oleh manajer menengah sebagai ancaman terhadap identitas kelompok mereka. Namun,

mereka perlu ingat bahwa mereka memiliki minat pribadi dalam membuat pekerjaan mereka

lebih aman dengan memastikan bahwa perusahaan tetap ada dalam jangka panjang. Perhatian

mereka terhadap perencanaan perusahaan dalam jangka panjang akan memastikan retensi

maksimum dari peer group mereka. Sebuah proposal untuk memperkuat hubungan antara

manajemen strategis dan kinerja perusahaan melibatkan penempatan para pemegang saham,

CEO, dan manajemen atas dan menengah dalam kelas pemangku kepentingan yang sama. Para

anggota ini kemudian akan memiliki harapan yang sama terhadap kinerja keuangan perusahaan.

Daripada mengukur nilai maksimalisasi kekayaan pemegang saham jangka pendek, kita harus

mengadopsi gagasan tentang maksimisasi kekayaan pemangku kepentingan jangka panjang.