MANAJEMEN STRATEGIC LEADERSHIP

WHAT IS STRATEGIC LEADERSHIP?

Dosen Pengampu: Dr. Yuni Siswanti, SE, MSI.

Disusun Oleh:

Kelompok 1

1. Fadhila Balqis (141200139)

2. Nabilla Putri Nurendra (141200171)

3. Salma Hana Liya (141200180)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA

2022
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI i

BAB I: PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ii

1.2 Rumusan Masalah ii
1.3 Tujuan Makalah iii

BAB II: PEMBAHASAN

A. Definisi Dan Fokus Kepemimpinan Strategis 5

B. Apa yang Membuat Kepemimpinan Strategis Berbeda 5
C. Ketika Kepemimpinan Strategis Terputus 6
D. Menciptakan Keberlanjutan 9
E. Implikasinya Bagi Pemimpin Strategis 16

BAB III: PENUTUP 18

DAFTAR PUSTAKA 19
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kualitas pemimpin strategis yang hebat, pertama tentu dilihat dari visi. lalu perencanaan
jangka panjang yang baik. Kedua atribut ini melibatkan keterampilan berpikir, tetapi mereka
mewakili jenis keterampilan berpikir yang agak berbeda. Perencanaan jangka panjang
mencontohkan jenis pemikiran strategis yang telah umum dalam organisasi, bahkan jika
perencanaan jangka panjang itu sendiri baru-baru ini menjadi kurang umum. Itu cenderung
analitis, linier, verbal (atau numerik), eksplisit, dan netral secara emosional. Ini juga relatif
berkembang dengan baik diantara pemimpin bisnis saat ini. Sedangkan visi, bagaimanapun,
mewakili bentuk pemikiran strategis yang berbeda dan kurang berkembang
Terdapat cara bagaimana dapat mengembangkan pemikiran strategis ini. Ada tiga
kompetensi pemikiran strategis yang akan meningkatkan efektivitas sebagai pemimpin strategis.
Kompetensi ini mewakili beberapa aspek yang lebih kreatif dari perangkat kognitif pemimpin
strategis. Dalam bahasan Strategic Thinking akan dibahas bagaimana pemimpin memiliki
kemampuan untuk menggambarkan masa depan dan bagaimana dia bisa membuat rencana untuk
mencapai tujuan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana definisi kepemimpinan strategis?

2. Apa yang membuat kepemimpinan strategis berbeda?
3. Bagaimana kepemimpinan strategis terputus?
4. Bagaimana cara menciptakan keberlanjutan?
1.3 Tujuan

1. Mengetahui definisi kepemimpinan strategis.

2. Mengetahui perbedaan kepemimpinan strategis.

3. Mengetahui faktor kepemimpinan strategis terputus.
4. Mengetahui cara menciptakan keberlanjutan.
 BAB II

PEMBAHASAN

APA ITU KEPEMIMPINAN STRATEGIS ?

A. Definisi dan Fokus Kepemimpinan Strategis

Individu dan tim menerapkan kepemimpinan strategis ketika mereka berpikir, bertindak, dan
mempengaruhi dengan cara meningkatkan keunggulan kompetitif berkelanjutan bagi organisasi.
Fokus kepemimpinan strategis adalah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, atau kesuksesan
organisasi yang bertahan lama. Hal ini berlaku baik untuk organisasi bersifat nirlaba atau
non-nirlaba. Hal ini hanya bergantung pada apakah organisasi tersebut mencari dan mencapai
serangkaian kemampuan bertahan lama yang memberikan nilai istimewa bagi pemangku
kepentingan dalam jangka panjang, di sektor apa pun organisasi beroperasi atau apa pun laba yang
diukur.
B. Apa yang Membuat Kepemimpinan Strategis Berbeda?
Kepemimpinan strategis yang efektif yaitu kepemimpinan yang berfokus pada keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Perbedaan kepemimpinan umum dengan kepemimpinan strategis
terletak pada :
1. Cakupannya yang luas
Ruang lingkup kepemimpinan strategis yang luas berarti bahwa kepemimpinan strategis
berdampak pada area di luar area fungsional dan unit bisnis pemimpin itu sendiri bahkan di
luar organisasi. Cakupan yang luas ini mengharuskan pemimpin melihat organisasi sebagai
sebuah sistem yang saling bergantung dan saling terhubung dari berbagai bagian, dimana
keputusan di satu bidang akan memicu tindakan di bidang lain. ruang lingkup kepemimpinan
strategis melampaui organisasi, bertindak dan bereaksi terhadap tren dan isu-isu dalam
lingkungan. Ruang lingkup kepemimpinan strategis melampaui organisasi, bertindak dan
bereaksi terhadap tren dan isu-isu dalam lingkungan.
2. Dampak kepemimpinan strategis dirasakan dalam jangka waktu yang lama
Jangka waktu kepemimpinan strategis juga sangat luas. Pemimpin strategis harus mengingat
tujuan jangka panjang ketika berupaya mencapai tujuan jangka pendek.“Dalam strategi,
penting untuk melihat hal-hal yang jauh seolah-olah hal itu dekat dan mengambil pandangan
 jauh terhadap hal-hal yang dekat” ucap pemimpin militer Jepang Miyamoto Musashi.
3. Kepemimpinan strategis seringkali melibatkan perubahan organisasi yang signifikan
Perbedaan ketiga antara kepemimpinan strategis dan kepemimpinan pada umumnya adalah
kepemimpinan ini menghasilkan perubahan yang signifikan. Misalnya, pertimbangkan
dampak strategis dari sistem kompensasi baru yang menyentuh seluruh bagian organisasi,
menyediakan struktur untuk mendefinisikan perbedaan peran dan kisaran gaji yang sesuai,
dan mengaitkan rencana dan ukuran kinerja dengan tujuan strategis organisasi, sehingga
memberikan orang-orang sebuah peluang. Pemahaman yang jelas tentang apa yang
diperlukan untuk maju di berbagai jenjang karir. Tim sumber daya manusia yang merancang
dan menerapkan sistem ini, menggantikan sistem yang tidak memiliki pemahaman umum
mengenai kisaran gaji yang sesuai untuk peran, kriteria kenaikan gaji, dan kemajuan karier,
menjalankan kepemimpinan strategis yang sejati.

C. Ketika Kepemimpinan Strategis Terputus

Menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi suatu organisasi
bukanlah tugas yang mudah. Ini memerlukan orang-orang yang cerdas dan berkualitas, namun itu
saja tidak cukup. Beberapa tantangan yang dihadapi oleh organisasi, dibagi menjadi tiga kategori,
yaitu:
1. Lack of Focus
Organisasi dan para pemimpin di dalamnya berusaha menjadi segala hal bagi semua
orang, dan mereka gagal untuk membuat keputusan sulit yang memberikan fokus strategis.
Strategi yang kurang jelas atau tidak terdefinisi mengindikasikan bahwa suatu organisasi
belum membuat pilihan yang sulit namun diperlukan. Seperti yang dikatakan oleh Michael
Porter dari Harvard Business School, "Strategic membuat pilihan tentang apa yang tidak akan
dilakukan sama pentingnya dengan pilihan tentang apa yang akan dilakukan" (Porter, 1996,
hlm. 77). Informasi yang dikumpulkan dari tim kepemimpinan strategis sebagai bagian dari
program Developing the Strategic Leader (DSL) dari CCL menunjukkan bahwa jarang bagi
organisasi untuk memiliki strategi yang membedakan (jelas tentang apa yang akan dilakukan
dan apa yang tidak akan dilakukan). Fokus yang kurang dari seorang pemimpin dapat
mempengaruhi anggota dalam organisasi dengan membuat mereka merasa sangat tertekan
dengan waktu dan terlalu berkomitmen. Mereka tidak memiliki gambaran tentang hal-hal apa
yang dapat dihilangkan dari tanggung jawab mereka.
2. Loose Tactics
 Kehilangan taktik dalam organisasi bisa diartikan sebagai hal-hal yang dilakukan oleh
anggota organisasi, departemen, dan area fungsional sebenarnya tidak sejalan dengan strategi
organisasi. Bahkan, dalam pengertian strategi umum, membuat keputusan yang secara
konsisten dengan pemahamanan strategi tersebut merupakan hal yang sulit untuk dilakukan.
Rencana strategis itu sendiri hanya merupakan suatu rencana; strategi sebenarnya dari suatu
organisasi terletak pada keputusan dan pilihan yang dibuat oleh anggotanya saat mereka
menerapkan, atau gagal menerapkan, rencana tersebut.
Sebuah studi oleh Benchmarking Solutions (dikutip dalam Banham, 1999)
menemukan bahwa hanya 27 persen perusahaan yang sepenuhnya mengintegrasikan taktik
dan strategi mereka. Lebih banyak perusahaan (58 persen) memiliki beberapa bentuk
integrasi di tingkat tertinggi, tetapi mentransfer integrasi itu ke tingkat yang lebih rendah
dimana itu tidak sering terjadi. Taktik juga mungkin tidak selaras karena orang-orang di
seluruh organisasi tidak benar-benar memahami apa arti strategi bagi mereka di kehidupan
sehari-harinya. Dalam beberapa kasus strategi tidak menciptakan fokus pada anggota
organisasi. Tetapi dalam kasus lain, sistem komunikasi yang formal dan terkoordinasi tidak
efektif atau seringkali tidak dianggap ada, sehingga anggota organisasi merasa bingung
tentang strategi tersebut.
3. Limited Range
Para pemimpin fokus pada kesuksesan jangka pendek dengan mengorbankan
kelangsungan jangka panjang. Banyak eksekutif DSL kami merasakan tekanan yang luar
biasa untuk menghasilkan angka jangka pendek. Faktanya, ini adalah isu yang paling sering
disebutkan ketika kami meminta mereka untuk mendefinisikan tantangan pribadi utama
mereka untuk menjadi pemimpin strategis. Misalnya, seorang eksekutif mengkarakterisasi
tantangan tersebut sebagai “Menyeimbangkan kebutuhan operasional saat ini versus melihat
perspektif jangka panjang mengenai pertumbuhan dan perkembangan staf dan praktik bisnis
kami.” Yang lain berkata, “Saya harus melepaskan aktivitas sehari-hari yang sibuk dan
menghabiskan lebih banyak waktu untuk memikirkan masa depan.”
Berdasarkan buku acuan, eksekutif biasanya naik pangkat karena diberi penghargaan
atas kepemimpinan operasional mereka yang kuat, kemampuan mereka untuk mengatasi
tantangan sehari-hari, dan menjadi yang terdepan. (Faktanya, seorang eksekutif berkomentar
bahwa dia begitu pandai dalam memadamkan api sehingga terkadang dia menciptakannya
hanya agar dia bisa memadamkannya.) Ketika seseorang telah mengembangkan kekuatan
seperti itu di bidang tertentu, sangat sulit bagi orang tersebut untuk beralih ke hal lain. fokus
 dan melakukan sesuatu yang berbeda. Dalam hal pengembangan kapasitas kepemimpinan
strategis, sangatlah sulit bagi para eksekutif untuk melepaskan isu-isu sehari-hari, bahkan jika
isu-isu tersebut berpotensi menimbulkan konflik dengan isu-isu jangka panjang.
Batas antara memenuhi tekanan operasional jangka pendek dan kesuksesan jangka
panjang adalah hal yang sulit untuk dilalui, terutama bagi perusahaan publik yang berada di
bawah pengawasan harian Wall Street. Bagi organisasi-organisasi ini, menyeimbangkan
tekanan Wall Street sangat penting tidak hanya dalam jangka pendek namun juga jangka
panjang, karena penurunan harga saham yang signifikan dan berkelanjutan dapat berdampak
besar dalam jangka panjang. Kami tidak mengatakan bahwa kesuksesan jangka pendek itu
tidak penting. Namun ketika sebuah organisasi terus-menerus mengutamakan kepentingan
jangka pendek dibandingkan jangka panjang, misalnya dengan mengabaikan investasi untuk
menjaga sumber daya dan teknologi tetap mutakhir, maka organisasi tersebut pada akhirnya
akan menderita.

The Work of the Strategic Leader

Beberapa tantangan dalam kepemimpinan strategik, diantaranya: tantangan untuk

membuat fokus, tantangan untuk menyelaraskan taktis dengan strategi, dan tantangan untuk
memikirkan jangka panjang di tengah tekanan jangka pendek yang mana merupakan
lingkungan organisasi yang ada saat ini. Pertambahan kecepatan dalam perubahan dan
ketidakpastian dalam perubahan juga mendefinisikan dunia tersebut. Sebagai hasil dari upaya
organisasi untuk berkembang dalam lingkungan ini, dunia kerja menjadi lebih kompleks dan
saling bergantung; struktur organisasi, sistem, dan proses kompleks yang ada saat ini untuk
menghadapi lingkungan ini.
Di tengah kompleksitas dan saling ketergantungan ini, organisasi juga harus tangguh
dan fleksibel untuk terus berkembang. Menciptakan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan bukanlah tugas yang mudah. Ini melibatkan tugas dalam menjembatani
kesenjangan antara kompleksitas internal dan saling ketergantungan di satu sisi dan
kebutuhan akan fleksibilitas dan ketahanan di sisi lain. Menyeimbangkan ketegangan ini
adalah pekerjaan pemimpin strategis.

D. Menciptakan Keberlanjutan
Dengan "menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan," yang dimaksud adalah
bahwa para pemimpin strategis bekerja menuju keadaan masa depan dengan vitalitas yang
ditingkatkan untuk organisasi mereka sehingga akan bertahan dalam jangka panjang. Oleh karena
itu, mereka jelas menerapkan perubahan pada organisasi. Tapi itu lebih dari sekedar perubahan
demi perubahan. Masalah kritis bagi para pemimpin strategis adalah bagaimana membuat
 perubahan yang secara progresif membangun satu sama lain. Perubahan yang tepat mewakili
peningkatan vitalitas organisasi yang terus berkembang. Mereka adalah perubahan yang membantu
organisasi bertahan di tengah-tengah lingkungan yang dinamis, bukan perubahan yang menguras
energi dan itu, secara kumulatif, tidak mencerminkan pengembangan kemampuan dan nilai.

E. Proses Pembelajaran
Organisasi dan pemimpinnya memiliki teori tertentu tentang apa yang akan mengarah pada
kesuksesan di industri mereka. Mereka menguji teori-teori ini melalui tindakan dan keputusan yang
mereka buat. Organisasi mengamati indikator utama untuk melihat bagaimana kinerja secara
keseluruhan. Jika indikator kunci seperti yang mereka harapkan, eksekutif menganggap organisasi
berada di jalurnya. Jika indikator menunjukkan hasil yang tidak terduga, para pemimpin biasanya
akan membuat perubahan. Selama pekerjaan ini, proses pembelajaran sedang berlangsung

Proses ini memiliki lima elemen utama, seperti yang digambarkan pada Gambar 1.1.

● Assessing where we are; Mengacu pada proses pengumpulan informasi yang relevan dan memahami
lingkungan kompetitif organisasi
● Understanding who we are and where we want to go; Mengacu pada dimensi aspirasional dari
strategi organisasi, termasuk visi, misi, dan nilai-nilai inti organisasi.
● Learning how to get there; Melibatkan pemahaman dan merumuskan elemen-elemen penting dari
strategi
● Making the journey; Melibatkan menerjemahkan strategi ke dalam tindakan dengan mengidentifikasi
dan menerapkan taktik.
● Checking our progress; Penilaian efektivitas yang berkelanjutan. Bagian ini kemudian mengarah
pada penilaian ulang pada tingkat kinerja baru organisasi, memulai siklus pembelajaran lagi.

Seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 1.1, pembelajaran dalam organisasi terjadi sebagai
suatu siklus. Organisasi menjalani fase kehidupan, yang mungkin sulit dibedakan pada saat itu tetapi
sering dapat digunakan retrospektif untuk menggambarkan evolusi dan pertumbuhan organisasi.
Neoforma, yang menyediakan solusi manajemen rantai pasok untuk organisasi kesehatan, dengan
jelas menggambarkan siklus ini. Fase evolusinya membangun satu sama lain, secara progresif
meningkatkan vitalitasnya.

Neoforma’s Journey

Sepanjang perjalanannya, Neoforma telah berfokus pada bagaimana teknologi dapat

digunakan untuk mendukung praktik bisnis dalam perawatan kesehatan. Orang-orang yang
berspesialisasi dalam arsitektur dan fisika mendirikan perusahaan pada tahun 1996, dan produk
pertama mereka adalah CD yang digunakan untuk memberikan panduan untuk membangun ruang
dan fasilitas medis. Organisasi telah tumbuh dan berubah selama bertahun-tahun. Pada saat publikasi
ini, perusahaan telah beralih dari membantu membangun fasilitas medis menjadi mendukung sekitar
$ 8 miliar dalam pembelian perawatan kesehatan setiap tahun. Bagian berikut mengeksplorasi
evolusinya secara lebih rinci.

Phase One: Technology

Neoforma didirikan selama pertumbuhan Internet, sehingga tidak mengherankan, perusahaan

tersebut dengan cepat beralih ke produk berbasis web. Membangun atas gagasan para pendiri,
produk berbasis web baru tersebut menggabungkan fungsi perencanaan dan panduan dari CD dengan
pasar publik untuk membeli alat kesehatan dan mengadakan lelang peralatan medis bekas. Saat
bisnisnya berkembang, para eksekutif Neoforma mulai memahami potensi fungsi pasar dari produk
mereka dan mengakui peran Internet dalam mencapai potensi tersebut. Mereka menyadari bahwa,
sebagai solusi manajemen rantai pasok, Internet dapat menghemat miliaran dolar bagi rumah sakit
dan pemasok dengan memungkinkan kolaborasi efektif di antara mereka. Kemampuan Internet untuk
menghubungkan rumah sakit dan pemasok mereka dengan cara yang ekonomis adalah kunci —
menurut pandangan tim kepemimpinan Neoforma — keberhasilannya. Keyakinan umum adalah
bahwa memperkenalkan teknologi ini akan memerlukan perubahan signifikan dari pihak rumah
sakit, tetapi potensi pengurangan biaya begitu besar sehingga rumah sakit akan menoleransi
gangguan jangka pendek.
Phase Two: Partnership

Pada sekitar tahun 2000, eksekutif Neoforma melihat potensi kemitraan dengan Novation.
Teknologi Neoforma dapat dimodifikasi untuk menciptakan pasar swasta yang sesuai dengan sistem
yang ada di rumah sakit Novation. Dan teknologi ini akan memfasilitasi hubungan bisnis yang sudah
dibangun oleh Novation. Jika Neoforma setuju untuk mengembangkan teknologi pasar swasta untuk
rumah sakit Novation, perusahaan akan mendapatkan manfaat akses ke rumah sakit-rumah sakit ini,
sesuatu yang dapat mempercepat pertumbuhannya secara luar biasa. Jadi, para pemimpinnya
menyetujui kemitraan ini dan memulai fase berikutnya dalam perjalanan mereka.

Selama transisi ke kemitraan, fokus dan pemahaman Neoforma tentang bagaimana mereka
akan berhasil berubah, dari "menjual teknologi kami ke rumah sakit satu per satu" menjadi "bermitra
dengan koperasi utama untuk memperluas jangkauan kami dengan cara yang efisien." Pemimpin
dengan cepat mengarahkan seluruh perusahaan untuk melayani pelanggan utamanya, Novation.
Sebagai contoh, sebuah tim dibentuk untuk memahami persyaratan dan perjanjian yang dibuat antara
Novation dan rumah sakit. Selain itu, pergeseran signifikan dilakukan untuk mendorong budaya
yang lebih berorientasi pelanggan di dalam Neoforma, dibandingkan dengan fokus internal dan
individualisme budaya sebelumnya. Sebagai contoh, anggota staf Neoforma harus mempelajari dan
menggunakan bahasa pelanggan mereka, meninggalkan bahasa teknis yang menjadi dasar
komunikasi mereka di masa lalu.

Kesuksesan datang dengan cepat bagi Neoforma melalui strategi ini. Sementara pendapatan
yang disesuaikan untuk tahun 2001 sekitar $28 juta, pendapatan yang disesuaikan untuk tahun 2002
mencapai $70 juta. Namun, $70 juta adalah proyeksi tertinggi mengenai kesuksesan hubungan
dengan Novation. Jadi keberhasilan ini menimbulkan pertanyaan: Apa yang akan dilakukan
selanjutnya? Bagaimana kita bisa terus berkembang?

Pada pertengahan tahun 2002, para eksekutif Neoforma berkumpul dalam pertemuan
perencanaan di luar lokasi. Secara alami, pertanyaan-pertanyaan muncul tentang langkah-langkah
berikutnya. Tidak ada kesepakatan yang jelas. Tetapi keputusan diambil untuk kembali menggeser
fokus. Sekarang bahwa perusahaan telah menetapkan dirinya di industri, saatnya untuk mendapatkan
kembali merek Neoforma.

Phase Three: Brand

Dalam waktu beberapa bulan, menciptakan kesadaran merek di rumah sakit selain Novation menjadi
fokus utama. Pada dasarnya, seluruh basis produk Neoforma telah diberi merek dengan nama
Novation. Pertanyaan-pertanyaan seperti ini muncul: Bagaimana kita mengekstrak produk di bawah
merek tersebut? Bagaimana kita memberi tahu pasar, dan membicarakan solusi versus pasar? (Pasar
adalah istilah Novation.) Bagaimana kita mendeskripsikan siapa kita? Apa yang kita lakukan? Apa
yang kita pedulikan?

Ketika perubahan dirancang dan diimplementasikan, tantangan menjual ke satu rumah sakit pada
satu waktu muncul kembali. Pada titik ini, eksekutif Neoforma memahami sifat konservatif rumah
sakit — khususnya, kelangkaan "pengadopsi awal" dalam hal aplikasi nonklinis. Sebagian besar
rumah sakit mengajukan dua pertanyaan ketika mempertimbangkan sesuatu yang baru: Dapatkah
Anda membuktikan kepada saya bahwa itu berhasil? dan Bisakah Anda menunjukkan kepada saya
bagaimana rumah sakit mendapat manfaat darinya, mengingat aspek-aspek uniknya? Eksekutif
Neoforma sampai pada pemahaman yang lebih dalam tentang betapa pentingnya
pertanyaan-pertanyaan itu untuk menciptakan kredibilitas dengan rumah sakit baru. Mereka belajar
bahwa mereka perlu menunjukkan keberhasilan di basis terpasang mereka sehingga mereka dapat
menjawab pertanyaan-pertanyaan itu untuk pelanggan potensial. Pada tahap ketiga ini, strategi
mereka yang berlaku berubah untuk mendorong adopsi dan ketergantungan pada solusi mereka di
basis terpasang mereka.

Neoforma
Memahami Siapa Kita dan Kemana Kita Ingin Pergi. Bagian proses pembelajaran / learning
process framework ini mengacu pada aspek aspirasional [sesuatu yang berhubungan dengan aspek
keinginan atau cita-cita yang tinggi] dalam pembuatan strategi, termasuk visi, dan nilai-nilai inti.
Gambar 1.2 dimaksudkan untuk mewakili gagasan bahwa elemen-elemen strategi ini menciptakan
sebuah lensa yang melaluinya kondisi internal dan eksternal dapat dipahami dan dievaluasi; Apa
identitas organisasinya? Dalam hal apa identitas tersebut membentuk pandangan anggota organisasi
mengenai apa yang mungkin atau tidak mungkin? Misalnya, apakah misi organisasi menyarankan
agar strategi tertentu tidak dipertimbangkan?
Identitas Neoforma disempurnakan selama bertahun-tahun. Perusahaan ini pada dasarnya terus
menyediakan layanan dan produk yang sama (selain perencanaan fasilitas), namun cara mereka
menyediakan layanan dan produk telah berubah. Perubahan itu telah mempengaruhi cara mereka
berpikir tentang dirinya sendiri. Perusahaan telah beralih dari sebuah organisasi yang sepenuhnya
berfokus pada kemitraan utama menjadi organisasi yang menciptakan dan memasarkan merek
produk dan layanan. Untuk memahami perubahan yang sedang kita bicarakan, bacalah kutipan dari
deskripsi perusahaan ini (di situs Web-nya) karena deskripsi ini telah berkembang selama
bertahun-tahun:
- 1999: Perusahaan mentransformasi industri kesehatan dengan penyampaian informasi kepada
masyarakat yang membutuhkan dengan menggunakan alat yang sudah terbukti efisiensi
Internet. [Fase Satu: Teknologi]
- 2000: Neoforma membangun dan mengoperasikan pasar Internet terkemuka yang
memberdayakan mitra dagang layanan kesehatan untuk mengoptimalkan kinerja rantai
pasokan. [Fase Kedua: Kemitraan]
- 2003: Neoforma adalah solusi manajemen rantai pasokan terkemuka penyedia layanan
kesehatan. Melalui kombinasi unik antara teknologi, informasi, dan layanan, Neoforma
menyediakan solusi inovatif untuk lebih dari 1.450 rumah sakit dan pemasok, mendukung
lebih dari $8 miliar volume transaksi tahunan. [Fase Tiga: Merek]

Mempelajari Cara Mencapainya. Hal ini mencakup fokus pada pendorong strategis utama serta
strategis bisnis dan kepemimpinan yang diperlukan untuk memuaskan pendorong tersebut.
Penggerak strategis adalah faktor penentu keberlanjutan yang jumlahnya relatif sedikit keunggulan
kompetitif yang dapat dipertahankan untuk organisasi tertentu dalam industri atau lingkungan
kompetitif tertentu (juga disebut faktor keberhasilan kompetitif, faktor keberhasilan utama, proporsi
nilai utama). Organisasi menentukan pilihan mengenai pendorong strategis mana yang ingin
mereka investasikan-dan kuasai-untuk membedakan diri mereka dalam industrinya. Alasan untuk
mengidentifikasi sejumlah kecil pendorong strategis bagi organisasi adalah terutama untuk
memastikan bahwa kita menjadi fokus pada pola investasi terbatas apa yang akan memberi
pengaruh strategis dan keunggulan kompetitif terbesar. Faktor pendorong dapat berubah seiring
berjalannya waktu, atau penekanan relatif terhadap faktor pendorong tersebut dapat berubah seiring
dengan upaya organisasi untuk memenuhi faktor pendorong utamanya. Misalnya, dalam industri
dengan pertumbuhan tinggi, ketersediaan kapasitas mungkin merupakan pendorong utama suatu
organisasi. Ketika kurva pertumbuhan mendatar, faktor-faktor persaingan lainnya ikut berperan.
Dalam mempelajari cara mencapainya, organisasi juga menerapkan (disadari atau tidak) dua jenis
strategi: strategi bisnis dan strategi kepemimpinan.
- Strategi bisnis adalah pola pilihan suatu organisasi membuat untuk mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Strategi melibatkan pola pilihan yang tercermin di berbagai
bagian bisnis. Misalnya, jika menjadi penyedia layanan berkualitas tinggi merupakan elemen
penting dalam strategi organisasi, maka investasi terkait kualitas akan terlihat dimanapun
Anda melihat: desain produk akan mencakup fitur-fitur canggih, manufaktur akan
memastikan produksi yang konsisten, layanan pelanggan akan dikelola sepenuhnya oleh
orang-orang yang berkemampuan tinggi dan berpengetahuan, tenaga penjualan akan
memastikan adanya kontak pribadi dengan pelanggan, dan seterusnya. Selain itu, strategi
melibatkan serangkaian pilihan. Untuk mendedikasikan lebih banyak uang pada kualitas,
organisasi sengaja menghabiskan lebih sedikit uang di tempat lain. Misalnya, mereka
mungkin menyadari bahwa iklan massal tidak berperan dalam keberhasilannya, sehingga
membatasi pengeluaran di sana. Terakhir, strategi tersebut harus dikaitkan dengan
faktor-faktor pendorong utama untuk memastikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
- Strategi kepemimpinan menggambarkan organisasi dan manusia, kemampuan yang
dibutuhkan untuk memberlakukan strategi bisnis secara efektif. Jenis budaya apa yang harus
ditumbuhkan oleh organisasi untuk menciptakan kesuksesan? Perspektif dan kemampuan apa
yang harus dimiliki oleh masing-masing pemimpin dan tim agar berhasil? Apa yang akan
mereka lakukan untuk mengembangkan keterampilan dan perspektif ini? Banyak organisasi
gagal memberikan perhatian pada isu-isu “sisi lembut” yang sangat penting bagi kesuksesan.
Dunia merger dan akuisisi memberikan contoh yang kuat tentang bagaimana kurangnya
perhatian terhadap sisi lunak dapat menyebabkan kegagalan.
Selama Fase Dua dan Tiga, pengemudi tidak mengalami perubahan. Artinya, dalam kedua fase
tersebut, perusahaan menekankan cara mereka menjangkau pelanggan dan juga produk yang dapat
diberikan. Namun, perbedaan antara Fase Dua dan Tiga terletak pada strategi yang diterapkan
Neoforma untuk menjangkau pelanggan tersebut. Pada fase dua, strateginya adalah kemitraan
dengan Novation. Pada fase tiga strateginya melibatkan penerapan dan ketergantungan pada solusi
di basis Neoforma yang terpasang untuk menunjukkan “bukti” dan “cara” kepada calon pelanggan.

Journey (Perjalanan). Bagian dari proses ini melibatkan penerjemahan strategi menjadi tindakan
dengan mengidentifikasi dan menerapkan taktik. Dalam perjalanannya, neoforma memilih taktik
yang konsisten dengan strateginya. Misalnya, pada fase teknologi, mereka berinvestasi
besar-besaran dalam pengembangan produk dan membiarkan pemasaran dan layanan masuk dalam
daftar prioritas. Ketika perusahaan beralih ke fokus pada Novation, menemukan cara berbeda untuk
terhubung dengan mitra ini sangatlah penting. Misalnya, Neoforma menginvestasikan sumber daya
untuk mempelajari persyaratan dan perjanjian yang dibuat antara Novation dan rumah sakitnya.
Insinyur dan teknisi juga menghabiskan banyak upaya untuk mempelajari sistem backend rumah
sakit Novation.
Selama fase merek, taktik khusus diterapkan untuk mengidentifikasi “power user” dan untuk
menunjukkan keberhasilan mereka dengan produk Neoforma. Tujuan dari taktik ini adalah untuk
menunjukkan kemajuan kepada pelanggan saat ini dan calon pelanggan. Taktik lain pada fase ini
menekankan fokus pada pemasaran kepada pengguna akhir. Neoforma mempekerjakan wakil
presiden pemasaran dan melakukan rebranding produknya, termasuk mengembangkan logo baru.
Terakhir, layanan menjadi sangat penting, karena setiap pengguna akhir harus merasa didukung
oleh Neoforma.

Contoh pergerakan Neoforma melalui proses strategi dirangkum dalam Tabel 1.1, 1.2, dan 1.3.

Tabel 1.1 merangkum unsur-unsur strategi sebagai proses pembelajaran selama fase teknologi
Neo-forma.
 Tabel 1.2 merangkum informasi yang sama selama fase kemitraan.

Tabel 1.3 memberikan ringkasan elemen proses pembelajaran selama fase merek.

F. Implikasinya bagi pemimpin strategis

Mengkonseptualisasikan proses pembuatan dan implementasi strategi sebagai

pembelajaran berkelanjutan bukanlah hal baru dalam literatur strategi. Henry Mintzberg telah
memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pemahaman kita tentang pembuatan strategi,
dan khususnya pada gagasan bahwa hal itu mencakup dimensi pembelajaran. Dia telah
membantu memperjelas perbedaan antara strategi yang disengaja, yang mencakup elemen
strategi organisasi yang lebih formal dan disengaja (misalnya, apa yang mungkin Anda
temukan dalam dokumen formal, atau secara eksplisit diartikulasikan sebagai strategi resmi)
dan strategi yang muncul (Mintzberg, 1987 , 1998; Mintzberg & Waters, 1985). Yang terakhir
ini melibatkan strategi yang berkembang dalam praktik real-time, dengan atau tanpa
kesadaran bahwa apa yang dilakukan demi kepentingan keberhasilan organisasi belum tentu
konsisten dengan strategi yang diungkapkan. Pihak lain juga berkomentar tentang bagaimana
strategi dalam praktik dapat berubah melampaui kesadaran individu atau organisasi bahwa hal
tersebut sedang terjadi: “Strategi dari waktu ke waktu melalui literasi keputusan dan tindakan
yang berurutan. Sering kali tidak ada seorangpun yang menyadari implikasi strategis dari apa
yang terjadi sampai beberapa waktu kemudian”.

Salah satu alasan mengapa para eksekutif tidak secara eksplisit membicarakan strategi
sebagai proses pembelajaran mungkin karena pembelajaran menyiratkan bahwa ada sesuatu
yang belum diketahui—dan budaya di banyak organisasi menekankan pada pengetahuan.
Eksekutif lain terbuka untuk belajar namun merasa tidak ada waktu untuk itu. Kenyataannya
adalah bahwa organisasi harus belajar dan organisasi yang memiliki praktik pembelajaran
terbaik akan memiliki keunggulan kompetitif yang signifikan. Seperti yang dicatat oleh Peter
Senge, “Tidaklah cukup hanya memiliki satu orang yang belajar untuk organisasi, Ford,
Sloan, atau Watson. Tidak mungkin lagi 'mencari tahu' dari atas dan meminta semua orang
mengikuti perintah 'ahli strategi besar'. Organisasi yang akan unggul di masa depan adalah
organisasi yang menemukan cara memanfaatkan komitmen dan kapasitas masyarakat untuk
belajar di semua tingkatan dalam organisasi” (1990, hal. 4).

Melalui hal ini, ada empat hal yang perlu dieksplorasi:

- Strategi memimpin untuk lebih melibatkan penemuan daripada tekad

- Kepemimpinan strategis tidak diperuntukkan bagi mereka yang berada di posisi puncak
- Menjadi pemimpin strategis yang baik saja tidak cukup; dan harus dapat menumbuhkan
kepemimpinan strategis pada orang lain juga
- Pemimpin strategis memadukan keterampilan berpikir, bertindak, dan mempengaruhi
untuk menggerakkan strategi sebagai proses pembelajaran dalam diri mereka di
 organisasi.

Penemuan vs Penentuan

Bagi sebagian besar organisasi, menyusun strategi lebih merupakan proses penemuan
dibandingkan proses penentuan atau proses memilih di antara serangkaian kemungkinan yang
terbatas. Hal ini melibatkan penemuan beberapa hal penting yang perlu dilakukan dengan baik
oleh organisasi dan dapat dilakukan dengan baik untuk membedakannya dalam industrinya.
Penemuan membutuhkan disiplin. Disiplin bahkan lebih diperlukan dalam strategi dan bisnis.

Jangkauan Luas

CEO pada akhirnya bertanggung jawab untuk memutuskan arah organisasi. CEO
seringkali melibatkan beberapa tim manajemen senior dalam proses pengambilan keputusan.
Namun hal ini tidak berarti bahwa orang-orang ini adalah satu-satunya pemimpin strategis
dalam suatu organisasi. Tapi juga sebaliknya, CEO mengandalkan masukan dan wawasan
seluruh organisasi untuk menetapkan strategi, menerapkan strategi, dan membantu memahami
seberapa baik strategi tersebut berjalan. Bahaya dari mitos ini—bahwa kepemimpinan
strategis hanya diperuntukkan bagi mereka yang berada di puncak—adalah bahwa mereka
yang berada di tingkat bawah dalam organisasi akan secara sadar atau tidak mempercayainya,
tidak akan melihat diri mereka sebagai pemimpin strategis, dan oleh karena itu tidak akan
berperilaku sebagai pemimpin strategis. Tren kabur ini juga terjadi pada pembuatan strategi
dan implementasi strategi.

Artinya, batas antara perencana dan pelaksana menjadi kabur. Kekuatan persaingan di
lingkungan saat ini mengharuskan kita untuk sebisa mungkin selaras dengan lingkungan kita,
dan seringkali mereka yang berada di tingkat menengah dan bawah dalam organisasi adalah
orang yang paling cocok untuk mengetahui pelanggan, pesaing, dan tren industri. Jadi strategi
bukan hanya tugas CEO. Artinya, kepemimpinan strategis paling baik diterapkan ketika
informasi dari atas digabungkan dengan informasi dari jajaran bawah organisasi, dan manajer
menengah berada dalam posisi unik untuk melakukan hal ini. Tidak mengherankan jika
semakin banyak orang di seluruh organisasi merasakan kebutuhan untuk menjadi lebih
strategis.

Membina Kepemimpinan Strategis

Menjadi pemimpin strategis yang kuat berarti kita harus fokus kepada orang lain. Hal
ini disebabkan karena proses menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dalam
suatu organisasi terlalu rumit untuk dikembangkan dan dilaksanakan oleh satu orang saja. Ada
terlalu banyak informasi untuk dicerna, keputusan-keputusan terlalu rumit, dan kesuksesan
adalah hal yang sulit dan terlalu bergantung pada perpaduan kemampuan di seluruh
perusahaan.

Contohnya:

- Menciptakan iklim yang memupuk kepemimpinan strategis yang lain. Bagaimana iklim
di organisasi Anda untuk berbagi informasi? Apakah informasi mengalir dengan bebas,
sehingga orang-orang saling berbagi pendapat paling jujur, sehingga opini tersebut dapat
dibentuk oleh data dan sudut pandang orang lain?
- Kembangkan kemampuan kepemimpinan strategis pada orang-orang disekitar. Pikirkan
cara-cara Anda dapat menerapkan penilaian dan latihan di seluruh buku ini untuk
memandu perkembangan orang ini. Anda bahkan mungkin mempertimbangkan untuk
bekerja bersama orang tersebut saat Anda berdua berkembang sehingga Anda dapat
saling memberikan dukungan.
 BAB III
PENUTUP

Strategic leadership merupakan suatu pendekatan kepemimpinan yang memegang peranan krusial dalam
mengarahkan organisasi menuju pencapaian tujuan strategisnya. Melalui keterlibatan aktif, visi yang
jelas, dan kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan, strategic leadership mampu
membimbing organisasi melalui dinamika kompleks bisnis dan pasar global. Keberhasilan strategic
leadership tidak hanya tergantung pada kecerdasan individu pemimpin, tetapi juga pada kemampuannya
untuk menggerakkan dan menginspirasi tim, mengambil keputusan berbasis data, dan berkomunikasi
efektif. Oleh karena itu, memahami dan mengimplementasikan prinsip-prinsip strategic leadership
menjadi esensial bagi pemimpin modern yang bertujuan memastikan keberlanjutan dan keunggulan
kompetitif organisasi di era yang terus berubah ini.
 DAFTAR PUSTAKA

L. Hughes, Richard. Katherine Colarelli Beatty, Becoming a Strategic Leader: Your Role in Your
Organization’s Enduring Success, US: JosseyBass