PENGORGANISASIAN SEBAGAI FUNGSI MANAJEMEN

Pengorganisasian merupakan proses penempatan orang-orang dan sumber daya lainnya untuk
melakukan tugas-tugas dalam pencapaian tujuan. Ini menyangkut pembagian pekerjaan untuk
diselesaikan dan mengkoordinasikan hasil-hasilnya. Pengorganisasian adalah fungsi
manajemen kedua dan dilakukan secara langsung dari dasar yang telah dibuat oleh
perencanaan yang baik. Sekali rencana-rencana dibuat, tugas manajer adalah untuk mengatur
sumber-sumber daya sesuai dengan tujuan yang tepat. Saat semua dapat terlaksana dengan
baik pengrganisasian membagi siapa yang harus melakukannya, mengidentifikasikan siapa
yang harus memerintah dan mengadakan hubungan-hubungan perkantoran untuk komunikasi

STRUKTUR ORGANISASI
Cara dimana berbagai bagian dari organisasi yang tersusun sebagai biasanya disebut sebagai
”struktur”. Struktur organisasi secara formal didefinisikan sebagai sistem atau jaringan kerja
dari tugas-tugas, pelaporan relationship, dan komunikasi yang menghubungkan bersama
pekerjaan individual dan kelompok. Sebuah struktur hendaknya mengalokasikan pekerjaan
melalui sebuah divisi pekerjaan dan menyediakan koordinasi dari hasil-hasil kinerja sehingga
sasaran organisasi terlaksana dengan baik. Struktur ”yang baik” yang melaksanakan kedua
hal tersebut, dapat menjadi modal yang penting terhadap rganisasi. Sayangnya merupakan
hal yang mudah untuk membicarakan struktur yang baik dari pada membuatnya.
Pen strukturan kembali (restructuring) adalah istilah yang terus-menerus dibicarakan.
Hal ini mengacu pada perubahan dari sebuah struktur organisasi dalam usahanya untuk
meningkatkan kinerja.

GRAFIK ORGANISASI DAN STRUKTUR FORMAL

Saudara mungkin mengetahui konsep tentang struktur terbaik dalam bentuk sebuah grafik
organisasi, sebuah diagram yang menggambarkan susunan formal dari posisi-posisi kerja
dalam sebuah organisasi. Grafik organisasi (organization chart) yang khusus menunjukkan
bagaimana berbagai posisi berhubungan satu dengan yang lainnya melalui garis otoritas dan
komunikasi. Ini merupakan struktur formal atau struktur organisasi secara resmi.
Struktur formal ini menunjukkan cara organisasi dalam fungsinya.

Pengelolaan:

 Pembagian tugas.
 Menentukan orang-orang untuk
melakukan tugas tersebut
Perencanaan Kepemimpinan Pengawasan
 Pengalokasian sumber daya
 Menyelaraskan usaha

Gambar : Mengamati pengaturan dalam hubungannya dengan fungsi-fungsi manajemen

lainnya.

1
Apa yang dapat dipelajari dari grafik organisasi.

 Divisi kerja : posisi dan nama yang menunjukkan tanggung jawab kerja.
 Supervisor relationship : garis yang menunjukkan seseorang harus melaporkan pada
siapa.
 Saluran komunikasi : garis yang menunjukkan saluran komunikasi formal.
 Sub unit utama : posisi pelaporan pada manajer yang pada umumnya dilakukan.
 Tingkatan-tingkatan manajemen : tingkatan manajemen secara vertikal yang terlihat.

STRUKTUR INFORMAL
Dibalik setiap struktur formal yang spesifik terdapat struktur informal ”organisasi bayangan”
yang terdiri dari hubungan-hubungan kerja tidak resmi, namun sering mengkritik diantara
anggota-anggota organisasi. Bila grafik struktur formal organisasi menunjukkan siapa harus
melapor kepada siapa, sebaliknya struktur informal menunjukkan hubungan kerja setiap
harinya dalam hal siapa berbicara dengan siapa dan siapa biasanya berinteraksi dengan siapa.
Tidak seorangpun manajer dapat sukses tanpa memahami struktur-struktur informal yang
berlangsung dalam dunia kerja.
Yang penting struktur informal dapat sangat membantu dalam menyelesaikan pekerjaan yang
dibutuhkan. Hal ini sungguh-sungguh terjadi, khususnya selama pergantian waktu saat
struktur formal yang sudah tidak layak dapat membatasi para pekerja saat mereka berusaha
menyesuaikan diri dengan suasana baru atau suasana yang tidak lazim. Sebab untuk
mengganti struktur formal membutuhkan waktu, situasi seperti ini sangat biasa terjadi.
Melalui susunan-susunan informal, para pekerja sering dapat menemukan cara-cara untuk
menyelesaikan pekerjaan mereka dalam suasana yang sering muncul secara tiba-tiba.
Jadi struktur informal dan hubungan-hubungan yang mereka lakukan dapat menguntungkan
organisasi seperti :
 Membantu para pekerja menyelesaikan pekerjaan mereka.
 Membantu para pekerja mengatasi keterbatasan-keterbatasan dari struktur formal.
 Memperbolehkan para pekerja berkomunikasi dengan lebih baik satu sama lain.
 Memperbolehkan para pekerja mendukung dan melindungi satu sama lain.
 Memuaskan kebutuhan-kebutuhan orang-orang dalam interaksi sosial.

Struktur-struktur informal juga memiliki kelemahan-kelemahan yang potensial terjadi.

Karena struktur-struktur informal tersebut berada diluar sistem formal yang resmi, kegiatan-
kegiatan dari struktur-struktur informal mungkin bertentangan dengan kepentingan-
kepentingan dari organisasi secara keseluruhan. Struktur-struktur itu juga rentan terhadap
kekacauan, memelihara ketahanan untuk berubah dan bahkan menyimpangkan usaha-usaha
kerja dan sasaran-sasaran penting. ”Orang-orang diluar itu” atau para pekerja yang berada
dalam kelompok informal mungkin kurang merasa sebagai bagian dari kegiatan-kegiatan
harian dan mengalami ketidakpuasan. Hal ini mirip kasus pada beberapa perusahaan-
perusahaan Jepang, dimana para manajer Jepang yang memegang kekuasaan yang
sebenarnya untuk menyelesaikan banyak hal dalam perusahaan dan yang sungguh
mengabaikan hak-hak resmi para manajer non Jepang yang seharusnya memiliki kekuatan .
Para anggota dari kelompok-kelompok informal itu bertentangan di Jepang dan mungkin
membuat keputusan penting dimana hanya bahasa Jepang yang digunakan.

2
STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL
Saat membuat struktur organisasi keputusan harus dibuat dengan cara menggabungkan para
pekerja dengan pekerjaan bersama-sama dibawah supervisor umum untuk membentuk unit-
unit kerja atau departemen-departemen yang beraneka ragam. Keputusan juga harus dibuat
dengan cara menggabungkan departemen-departemen tersebut bersama-sama sehingga dapat
beroperasi dengan cara-cara yang sudah dikoordinasi.
Proses ini disebut depatementalisasi, dan terlibat secara tradisional dalam pembentukan
fungsional, divisional struktur-struktur susunan.

STRUKTUR FUNGSIONAL
Dalam Struktur-struktur fungsional, para pekerja dengan kecakapan kerja yang hampir
sama melakukan tugas-tugas yang sejenis ditempatkan secara bersama dalam kelompok-
kelompok formal. Kelompok-kelompok ini secara khusus dibentuk dari para pekerja yang
terbagi dalam keahlian teknik, kepentingan-kepentingan dan tanggung jawab.
Contoh yang tampak pada gambar menunjukkan departemen fungsional umum dari bisnis –
pemasaran, keuangan, produksi dan sumber daya manusia. Dalam struktur fungsional ini,
semua persoalan produksi menjadi tanggung jawab Direktur produksi, sedangkan masalah
pemasaran menjadi wewenang dari Direktur pemasaran dan seterusnya.
Gambar dibawah ini juga menunjukkan bagaimana departementalsasi fungsional juga dapat
diterapkan untuk tipe-tipe organisasi yang lain, seperti pada bank-bank.
Struktur-struktur fungsional, khususnya dapat bekerja dengan baik untuk organisasi kecil dan
organisasi yang tidak begitu kompleks yang hanya berhubungan dengan satu atau beberapa
produk pelayanan. Struktur tersebut juga dapat berjalan dengan baik dalam lingkungan kerja
yang relatif stabil yang mengijinkan organisasi untuk menemukan strategi-strategi yang
relatif stabil.
Keuntungan-keuntungan umum yang didapat antara lain :
 Skala ekonomis dengan penggunaan sumber daya secara efisien.
 Tugas-tugas yang konsisten dengan pelatihan-pelatihan teknis.
 Pemecahan masalah teknis yang berkualitas tinggi.
 Pelatihan yang mendalam dan perkembangan kecakapan kerja dalam fungsi-fungsi.
 Jenjang yang jelas dalam fungsi-fungsi.
Direktur Utama

Dir. Pemasaran Dir. Keuangan Dir. Produksi Dir. Personalia

Manajer Cabang

Ka. Peminjaman Ka. Investasi Ka. Operasional Ka. Pemasaran

Gambar : Struktur-struktur fungsional dalam suatu bisnis.

3
Dalam struktur fungsional terdapat juga kelemahan-kelemahan yang mungkin terjadi.
Kelemahan tersebut seperti kurangnya komunikasi dan koordinasi diantara fungsi-fungsi,
keputusan-keputusan yang selalu mengacu pada tingkat hirarki, hilangnya tanggung jawab
yang jelas terhadap produk atau pelayanan pengiriman serta inovasi yang lambat dalam
menjawab perubahan lingkungan. Salah satu kerugian yang serius dari struktur fungsional
terjadi saat anggota departemenfungsional mempunyai spesialisasi yang berlebihan dan
segala sesuatu dipusatkan pada departemennya. Hal ini akan mengakibatkan sudut pandang
yang sempit dan kehilangan pandangan terhadap sistem secara total. Kegagalan dalam
berkomunikasi dan dukungan perluasan antardepartemen merupakan hal yang biasa rjadi
dalam situasi seperti ini. Hal ini memperlambat pembuatan keputusan saat persoalan harus
diselesaikan menurut tingkatan hirarki.
Organisasi yang mengalami masalah-masalah struktural seperti itu dapat menjurus pada
kesalahan yang lebih fatal dalam persaingan dipasar.

STRUKTUR DIVISIONAL
Alternatif organisasi yang kedua adalah struktur divisional (divisional structure). Struktur ini
mengelompokkan bersama para pekerja dengan kecakapan kerja dan tugas-tugas yang
beragam namun bekerja untuk suatu produk yang sama, melayani pelanggan-pelanggan yang
sama dan atau beroperasi pada daerah geografis yang sama pula.
Dapat dilihat dalam gambar struktur-struktur seperti itu sangat berguna dalam situasi yang
komplek dimana organisasi-organisasi menjalankan strategi-strategi yang beragam atau
beroperasi dalam lingkungan persaingan yang berbeda. Struktur-struktur tersebut dapat juga
membantu organisasi menemukan tekanan untuk inovasi dan perubahan dalam lingkungan
yang dinamis, suatu struktur fungsional sering menghadapi pekerjaan yang sulit.
Seperti yang terlihat pada gambar, struktur divisional dapat dibuat diatas produksi, klien dan
geografis.

Produk Produksi barang dan Manajer Umum

jasa
Barang Grosir Alat kosmetik & bedak

Wilayah Lokasi Kegiatan Direktur

Divisi Asia Divisi Eropa

Pelanggan Pelayanan pelanggan Agen Administrasi

atau klien
Masalah Pemuda Penduduk Dewasa

Gambar : Struktur divisional berdasarkan produk, wilayah dan pelanggan.

4
STRUKTUR PRODUK
Struktur produk dikelompokkan bersama para pekerja dan aktivitas pekerjaan mereka pada
satu produk atau jasa. Mereka dapat mengidentifikasikan dengan jelas tanggungjawab-
tanggungjawab manajerial untuk produk-produk khusus atau jasa. Biaya-biaya, laba,
masalah-masalah dan kesuksesan dapat ditemukan pada sebuah tanggungjawab pokok.
Akibatnya, para manajer didukung supaya responsif terhadap perubahan permintaan pasar
dan seler pelanggan. Hal ini biasa terjadi dalam organisasi yang besar, yang struktur
produknya bahkan mungkin sudah mengglobal.

STRUKTUR GEOGRAFI
Struktur geografi (geographical structures) kadang-kadang disebut struktur wilayah, yang
mengelompokkan bersama para pekerja dan kegiatan yang dilakukan pada lokasi atau daerah
yang sama. Struktur tersebut secara khusus digunakan saat ada perbedaan kebutuhan akan
rang atau jasa pada lokasi yang berbeda-beda, seperti pada beberapa daerah dalam suatu
negara. Struktur ini biasanya digunakan untuk pengoperasian internasional.
Hal ini menjadikan perhatian yang hendaknya difokuskan pada ke unikan budaya dan
kebutuhan daerah tersebut, sehingga dapat memenuhi produk dan jasa yang sesuai dengan
daerah tersebut.

STRUKTUR PELANGGAN
Struktur pelanggan (customer structures) mengelompokkan bersama pekerjaan dan aktivitas
untuk melayani pelanggan yang sama. Perusahaan American Hospital Supply menggunakan
struktur pelanggan untuk membedakan perhatian pada rumah sakit dan laboratorium
pelanggannya. Perusahaan bisnis menggunakan struktur ini untuk membedakan antara
pelanggan dan pelanggan komersial untuk pinjamannya.
Keunggulan utama struktur ini adalah kemampuan untuk melayani kebutuhan-kebutuhan
khusus dari kelompok-kelompok pelanggan yang berbeda.

KELEBIHAN DAN KELEMAHAN STRUKTUR DIVISIONAL

Struktur divisional sangat populer diantara organisasi dengan berbagai macam operasi yang
memproduksi banyak produk, daerah dan pelanggan.
Organisasi menggunakannya untuk mendapatkan keuntungan potensial sebagai berikut :
 Fleksibilitas yang tinggi dalam merespon perubahan lingkungan.
 Meningkatkan koordinasi antar departemen fungsional.
 Menunjukkan dengan jelas pertanggungjawaban untuk produksi dan pelayanan
pengiriman.
 Keahlian yang difokuskan pada pelanggan, produk-produk dan daerah-daerah khusus.
 Perkembangan atau penurunan ukuran yang mudah dengan menambah atau menghapus
divisi-divisi.

Seperti bentuk-bentuk organisasi yang lain, struktur divisional juga mempunyai kelemahan.
Struktur seperti ini dapat menurunkan skala ekonomi, menyebarkan persaingan teknik dan
keahlian, bahkan menciptakan persaingan yang tidak sehat diantara unit-unit operasional.
Struktur ini juga dapat meningkatkan biaya melalui penggandaan sumber daya dan usaha-
usaha antar divisi dan mengarah pada penekanan yang berlebihan melawan tujuan organisasi.

5
STRUKTUR MATRIKS
Bentuk organisasi yang ketiga ini dikenal sebagai struktur matriks (matrix structure).
Struktur ini juga sering disebut organisasi matriks (matrix organization), pendekatan yang
digunakan dengan pertukaran fungsi antar tim yang permanen untuk menggabungkan
kekuatan teknik dari struktur fungsional dengan pengintegrasian dari struktur divisional.
Seperti pada gambar, para karyawan dalam struktur matriks bekerja paling tidak pada dua
kelompok pada saat yang bersamaan.
Kelompok fungsional dan produk atau kelompok proyek.
Dalam masing-masing kelompok tiap individu bertanggungjawab pada manajer atau
pemimpin tim. Jadi organisasi matriks kadang-kadang mengarah pada struktur ”Dua Atasan”.
Dalam kasus sebuah perusahaan kecil seperti pada gambar, beberapa proyek beroperasi pada
waktu yang telah ditentukan. Proyek-proyek tersebut membutuhkan keahlian dari tiap
fungsional, namun mereka berbeda satu sama lain untuk dijadikan sebuah manajerial.
Perusahaan mengunakan struktur matriks dalam situasi semacam ini.
Manajer
Umum

Manajer Manajer Manajer Manajer

Proyek Perusahaan Teknik Perusahaan

A. Manajer
Proyek

B. Manajer
Proyek

C. Manajer
Proyek
C.

Gambar: Struktur matrik dalam perusahaan bisnis multiproyek kecil

Setiap personil tetap bekerja dalam fungsi dan pelaporan yang ditentukan secara vertikal
pada kepala departemen fungional, tetapi mereka juga dipekerjakan pada tim cross-functional
bertanggung jawab untuk melengkapi proyek-proyek khusus.
Mereka melaporkan : 1. Pada manajer fungsional masing-masing.
2. Pada manajer proyek.

6
Pendekatan matrik berkembang dari perusahaan luar angkasa Amerika Serikat.
Sekarang pendekatan matrik juga diaplikasikan ditempat kerja dengan menerapkannya pada
berbagai perusahaan (seperti elektronik, farmasi), jasa (misalnya perbankan, bisnis komisi),
profesional (misalnya akuntan, periklanan).
Dalam perkembangannya perusahaan mulai menyadari bahwa struktur matrik dapat
membantu mengatur kekomplekan perusahaan multinasional.
Fleksbilitas konsep matrik dapat membantu menempatkan perbedaan cross national sebaik
pembuatan multiple produk, program atau orientasi proyek.
Struktur matrik sering digunakan dalam organisasi yang mengharapkan perkembangan
strategi dalam lingkungan yang dinamis dan komplek.
Keuntungan utama struktur matrik adalah pada tim cross-functional yang permanen dimana
anggota-anggotanya membagikan keahlian dan informasi untuk membuat keputusan yang
tepat pada waktunya dan memecahkan masalah.
Kelebihan organisasi matrik meliputi :
 Kerja sama inter fungsional ; matrik menyediakan cara mengkoordinasi kontribusi
fungsional yang berbeda untuk memenuhi kebutuhan program khusus.
 Fleksibilitas ; matrik memberi kemudahan untuk menambah, memindah, dan atau
mengganti fokus dari tim untuk membuat gambaran program baru atau perubahan-
perubahan dasar seperti ukuran bisnis.
 Pelayanan terhadap pelanggan ; pelanggan struktur matrik selalu manajer program
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan, menyediakan laporan dan alamat pelanggan.
 Tanggung jawab yang lebih baik ; matrik mengidentifikasikan dengan jelas para
manajer yang bertanggung jawab untuk hasil kinerja dimana hal ini membantu manajer
puncak tetap mangatahui apa yang sedang terjadi dan mengapa.
 Peningkatan pembuatan keputusan ; matrik memaksa pembuatan keputusan dan
pemecahan masalah pada tingkatan tim, dimana terdapat informasi yang paling baik.
 Peningkatan manajemen strategi ; matrik membebaskan para manajer puncak dari
keputusan-keputusan rutin, membuat mereka mampu menggunakan waktu mereka untuk
manajemen strategi yang lain.

PERKEMBANGAN STRUKTUR ORGANISASI

Lingkungan yang komplek dan dinamis sekarang ini meningkatkan tekanan-tekanan terhadap
para manajer saat mereka mencari struktur yang dapat mempertemukan kebutuhan organisasi
untuk produktivitas dan keuntungan kompetitif. Diantara perkembangan sekarang ini
munculnya struktur tim dan jaringan kerja sangat penting.

STRUKTUR TIM
Dalam struktur tim (team structure), tim permanen atau sementara dibuat untuk
meningkatkan hubungan lateral dan memecahkan masalah melalui organisasi.
Pada gambar struktur ini secara khusus menggunakan cross-functional team yang terdiri dari
anggota-anggota dari departemen fungsional yang berbeda untuk melengkapi operasi normal.
Anggota tim ini bekerja bersama untuk memecahkan masalah dan mencari kemungkinan-
kemungkinan, namun mereka melakukan tugas kerja fungsional secara full time.
Munculnya struktur ini, tim-tim cross-functional formal memfokuskan kekuatan organisasi
pada proses inti (core processes) seperti perkembangan produk baru dan sumber daya global
untuk mendapat hasil maksimum dari kepuasan pelanggan, kualitas operasi dan produktivitas

7
Tujuan beberapa stktur tim dasar adalah menggunakan intelektual dan pemecahan masalah
potensial dari sumber daya manusia, pada semua tingkat organisasi dan memperbolehkan
para karyawan membagikan ilmudan pengalaman untuk mendapatkan keuntungan kompetitif
Dibawah pengarahan pimpinan tim ditetapkan atau dipilih masalah-masalah dari masing-
masing tim yang harus dilanjutkan dengan penekanan pada kelompok pembuat keputusan
dan konsensus.
Manajer
Perencana

Manajer Manajer Manajer

Pabrik Teknik Personalia

Tim Menilai tingkat

pengembangan TUGAS TIM kesulitan tugas
produk baru

Gambar : Bagaimana struktur tim dapat bekerja – Penggunaan tim lintas fungsi untuk
meningkatkan hubungan lateral.

Struktur tim digunakan saat organisasi membutuhkan komunikasi cross-functional dan

penyelesaian masalah.
Kelebihan struktur ini dapat menyelesaikan hambatan diantara departemen operasi,
disamping itu juga dapat mendorong moral kerja para karyawan, seperti para pekerja yang
datang dari lain daerah mengerti lebih banyak satu dengan yang lain dan tanggung jawab
kerja masing-masing individu. Karena tim menekankan untuk difokuskan pada membagikan
pengetahuan dan keahlian satu sama lain pada masalah-masalah khusus, mereka juga dapat
meningkatkan kecepatan dan kualitas setiap keputusan dalam berbagai situasi.
Kelemahan yang mungkin timbul adalah konflik kesetiaan diantara anggota kedua tim dan
tugas-tugas fungsional. Lebih jauh lagi oleh karena karakteristiknya, struktur tim
mengharapkan para anggota organisasi meluangkan banyak waktu untuk pertemuan.
Seberapa baik waktu ini digunakan sering tergantung pada kualitas hubungan interpersonal,
kedinamisan kelompok dan kepemimpinan dalam tim.

STRUKTUR JARINGAN
Organisasi-organisasi menggunakan struktur jaringan (network structure) yang meliputi inti
penting yang tergabung melalui network dengan suplier dari luar dari bisnis-bisnis jasa.
Kadang-kadang struktur ini disebut virtual corporations, organisasi ini menggunakan variasi
strategi untuk beraliansi dan kontrak-kontrak bisnis untuk beroperasi tanpa harus memiliki
semua fungsi-fungsi pendukungnya. Hal ini didapat seperti yang dipaparkan melalui jaringan
elektronik. Pendekatan kreatif ini memperbolehkan organisasi untuk beroperasi sebagai
sistem dasar yang lebih kecil dan tidak komplek, bahkan saat memperbaiki operasi-operasi
yang luas. Susunan seperti ini terus meningkat menjadi sesuatu yang umum dalam arena

8
 internasional dimana jaringan ini menguntungkan untuk operasi-operasi global dalam
merambah banyak organisasi. Jaringan ini terus meningkat dan menjadi populer saat para
manajer mencari jalan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif melalui pengurangan biaya
tambahan dan peningkatan efisiensi kerja. Seperti pada gambar, menggambarkan struktur
jaringan yang dapat bekerja untuk perusahaan pesanan lewat surat (mail order) yang menjual
lapangan rumput dan peralatan mebel melalui katalog.
Perusahaan ini sendiri sangat kecil, terdiri dari relatif sedikit pekerja full time dari markas
besar utama. Struktur ini mengatur suatu urutan hubungan-hubungan bisnis.
Barang dagangan didesain pada kontrak dengan perusahaan pendesain mebel ; perusahaan ini
dan pengepakannya dikontrak oleh perusahaan-perusahaan ”off-shore”.
Stok tersebut dijaga dan dikapalkan dari gudang kontrak ; dan seluruh urusan detail akuntansi
dan keuangan diatur pada kontrak dengan perusahaan luar. Katalog yang terbit 4 tahun sekali
didesain, dicetak dan diposkan sebagai suatu aliansi strategi dengan dua perusahaan yang
menjual peralatan rumah tangga yang berbeda dengan harga yang sangat menarik.
Struktur jaringan seperti ini dapat memperluas operasi-operasi yang memungkinkan untuk
bisnis-bisnis yang lebih kecil dan organisasi lainnya. Dasar penting kesuksesan mereka
terlatak pada perkembangan teknologi informasi. Jaringan komputer elektronik besar
pengaruhnya dalam memberi fasilitas penggabungan penting untuk struktur jaringan supaya
berfungsi secara efektif, bahkan untuk penggabungan jarak jauh. Hal ini merupakan salah
satu kelebihan jaringan yang fleksibel dalam menanggapi perubahan situasi. Dalam inti
operasi jaringan, keanekaragaman pekerjaan yang menarik tercipta untuk melayani tujuan-
tujuan umum. Pada kenyataannya kesulitan dalam mengendalikan komponen-komponen
sistem yang mungkin merupakan kerugian yang mungkin terjadi. Jika satu bagian jaringan
gagal atau salah untuk dikirimkan, sistem keseluruhan menderita sebagai akibatnya.

Perusahaan dekat Perusahaan

pantai & perusahaan penyimpanan
pengepakan
INTI BISNIS:

Pesanan lapangan rumput

dan perkakas rumah tangga

Studio desain resmi Perusahaan akuntansi &

manajemen keuangan
Perusahaan peralatan
rumah tangga lain yg
membagikan katalog
Kontrak-kontrak

Strategi aliansi

Gambar: Struktur jaringan; contoh bisnis eceran katalog

9
Pada waktu teknologi informasi terus berkembang dan saat konsep struktur jaringan
menjadi mudah dimengerti, pada masa mendatang struktur ini akan tumbuh dengan pesat
beserta dengan penerapannya. Di samping itu penelitian efisiensi dan keuntungan
kompetitif akan membantu juga. Perusahaan-perusahaan besar bergerak dalam
kepemimpinan jaringan saat mereka mengontrak fungsi-fungsi bisnis khusus;
perusahaan-perusahaan lain khususnya perusahaan kecil menarik keuntungan dari
kesempatan untuk berjalan lebih jauh dan menyediakannya. Sekarang perusahaan Bank
Dunia mengontrak perusahaan lain untuk menyediakan mail-roomnya, kafetaria, dan
pelayanan-pelayanan resmi.
Perusahaan penerbangan Amerika mengontrak perusahaan pelayanan pelanggan pada
lapangan udara mereka dan operasi-operasi mailroom pada perusahaan National Steel
yang dijalankan oleh Ameriscribe, spesialis kontraktor. Dalam meningkatkan
penghematan biaya $2,000 setiap bulan. National Steel sekarang menghadapi masalah
administrasi sedikit sejak perusahaan ini memfokuskan bisnis biji besinya untuk
pembuatan baja.

KECENDERUNGAN DI TEMPAT KERJA MODERN

Sesuatu hal yang sangat biasa mendengan ”up side-down piramid”, pada sudut pandang
organisasi, manajer berada di dasar, mendukung pekerjaan para karyawan non manajerial
yang berada di atasnya dan secara langsung melayani kebutuhan pelanggan. Meskipun
hal ini lebih berupa konsep daripada gambaran yang tepat dan grafik organisasi,
pemikiran ini mendasarkan pada kepemimpinan baru dalam mengorganisasikan tempat
kerja modern. Di bawah desakan untuk melakukan perubahan, struktur organisasi
berangsur-angsur menjadi kurang kuat; struktur-struktur tersebut menjadi lebih terbuka
untuk berbagai bentuk partisipasi dan keterlibatan para karyawan. Menjadi organisator
yang efektif pada situasi semacam ini maka para manajer masa kini darus mengetahui
kecenderungan-kecenderungan yang menjadi kunci dalam organisasi modern. Semua itu
termasuk rantai-rantai perintah, jangka waktu yang lebih lama untuk pengendalian,
kurang baiknya kesatuan perintah, lebih pada penyerahan kekuasaan dan pengutusan,
desentralisasi dengan sentralisasi dan pengurangan komponen-komponen staf.

RANTAI PERINTAH YANG LEBIH PENDEK

Grafik organisasi khsus menunjukkan rantai perintah (chain of command) atau jalur
kekuasaan yang menghubungkan seluruh karyawan pada tingkat-tingkat yang lebih tinggi
dari manajemen secara vertikal. Pendidikan klasik manajemen memperkirakan bahwa
rantai perintah yang jelas dan tak terputuskan yang menggabungkan setiap pekerja dalam
organisasi dengan tingkat otoritas yang lebih tinggi dengan sukses termasuk manajer
puncak.
Saat organisasi berkembang semakin tinggi, karena tingkatan manajemen yang
ditambahkan ke dalam rantai perintah. Hal ini akan meningkatkan biaya-biaya tambahan,
jarak komunikasi, pengertian, jarak antara tingkatan atas dan bawah, yang tentu saja akan
memperlambat proses pembuatan keputusan. Karena alasan-alasan inilah mengapa
organisasi-organisasi tinggi (tall) dengan berbagai tingkatan manajemen sering dikritik
ketidak efisienannya dan disiplin produktivitasnya. Kecenderungan sekarang (current
trend): Organisasi-organisasi menjadi lebih efisien dengan memotong tingkatan
manajemen yang tidak penting, struktur rata tampak sebagai keuntungan kompetitif.

10
KURANGNYA KESATUAN PERINTAH
Prinsip manajemen klasik lainnya menggambarkan bagaimana rantai perintah harus
beroperasi dalam pelaksanaan manajerial sehari-hari. Dasar bentuk piramida organisasi
adalah prinsip kesatuan perintah (unity of command principle), setiap orang dalam
sebuah organisasi harus melaporkan pada seorang supervisor.
Dengan menentukan bahwa laporan setiap bawahan pada satu orang supervisor, prinsip
kesatuan perintah berusaha menghindari tendensi para karyawan untuk menerima
perintah kerja lebih dari satu sumber. Hal ini dimaksudkan untuk memastikan bahwa
setiap pekerja mengerti dengan jelas tugas-tugasnya. Prinsip kesatuan perintah dapat
kacau, contohnya bila manajer yang tingkatnya lebih tinggi menghindari supervisor
seorang karyawan dan memberi perintah langsung pada bawahan. Hal ini akan
membingungkan bawahan dan juga merusak kekuasaan supervisor.
Tetapi sistem ”Dua Atasan”, salah satu elemen pokok dari struktur matrik merupakan
gangguan yang nyata dari kesatuan perintah. Oleh karena itu saran klasik adalah untuk
menghindari penciptaan hubungan pelaporan berkali-kali, konsep matrik dikondisikan
seperti itu. Maka diusahakan meningkatkan hubungan lateral dan tim kerja ada proyek
dan program khusus. Kesatuan perintah kurang dominan dalam struktur tim dan susunan
lainnya menekan fungsi dari tim cross-functional atau desakan tugas. Dengan jelas
kecenderungan saat ini kurang adanya kesatuan penntah dalam organisasi.
Kecenderungan sekarang: organisasi-organisasi menggunakan Iebih banyak tim
crossfunctional, desakan tugas dan struktur horisontal membuat kesadaran pelanggan
seperti yang mereka lakukan juga. karyawan sering mempunyai lebih dan satu atasan.

RENTANG LEBAR DARI PENGENDALIAN

Rentang kendali (span of control) merupakan sejumlah karyawan yang melapor langsung
pada manajer. Jika rentang kendali “sempit”, hanya sedikit pekerja berada di bawah
seorang manajer supervisi. Rentang kendali yang “lebar” menunjukkan bahwa manajer
mengendalikan banyak karyawan. Dalam sejarah pemikiran manajemen saat orang
menemukan rentang kendali yang ideal. Meskipun jumlah yang tepat tidak pernah
ditemukan, prinsip rentang kendali ini melibatkan:
Adanya batas jumlah karyawan yang dapat dikendalikan secara efektif. Perhatian harus
dilatih untuk menjaga rentang kendali dalam batas-batas yang dapat diatur

11
Rentan kendali yang luas Manajer
Membuat struktur rata.

Rentan kendali yang sempit

Membuat struktur tinggi. Manajer Umum

Supervisor Supervisor

Gambar: Bagaimana rentang kendali membuat struktur ”rata” dan struktur ”tinggi”
Gambar menunjukkan hubungan antara rentang kendali dan jumlah tingkatan dalam
hirarki kekuasaan Organisasi dengan rentang kendali yang lebih lebar cenderung menjadi
rata mereka mempunyai tingkatan manajemen yang lebih sedikit; Orgarisasi-organisai
dengan rentang kendali yang sempit cenderung menjadi tinggi - mereka mempunyai
banyak tingkatan manajemen.
Keputusan-keputusan dibuat untuk mengurangi rentang kendali, kemungkinannya bahwa
orang manajemen baru akan ditambah. Sebelum membuat perubahan semacam itu maka
perlu dipikirkan pada biaya untuk menambah supervisor dan akibat-akibat
memperpanjang rantai perintah. Saat rentang kendali ditingkatkan sebaliknya biaya
tambahan akan menurun dan para karyawan dapat memperoleh keuntungan dan
kurangnya supervisor langsung dan lebih mandiri.
Kecendeningan sekarang organisasi-organisasi beralih pada rentang kendali yang lebih
luas dengan rantai perintah diperpendek dan pemberian wewenang diutamakan. Manajer
individual bertanggung jawab pada sejumlah besar bawahan yang beroperasi dengan
supervisi Iangsung yang sedikit jumlahnya.

PENDELEGASIAN DAN WEWENANG

Semua manajer harus mernutuskan pekerjaan mana yang harus mereka lakukan sendiri
dan yang mana harus dikerjakan orang lain. Pendelegasian adalah suatu proses
pendistribusian dan pemberian kepercayaan pekerjaan kepada orang lain.

Tahap I: Manajer menetapkan tanggungjawab. Manajer menjelaskan pekerjaan atau

tugas yang harus dilakukan bawahan. Hal ini menimbulkan tanggung jawab – kewajiban
orang lain untuk melaksanakan tugas yang diberikan.

12
• Tahap II: Manajer memberi wewenang untuk berbuat sesuatu. Bersama
dengan tugas yang diberikan, hak untuk melakukan sesuatu yang penting
(membelanjakan uang, pekerjaan langsung pada pekerja, penggunaan sumber daya)
diberikan pada orang lain. Inilah yang dimaksud wewenang - hak untuk melakukan
sesuatu dengan berbagai macam cara yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas yang
diberikan.

• Tahap III: Manajer membuat sebuah pertanggungjawaban. Dalam menerima tugas

karyawan yang berkewajiban secara langsung pada manajer, menyelesaikan tugas yang
sudah disepakati.

Prinsip klasik organisasi melarang para manajer untuk mendelegasikan tugas kepada
bawahan tanpa memberi wewenang yang cukup untuk melakukan sesuatu. Bila
wewenang pen-delegasian tidak seimbang dengan pertanggung jawaban yang dibuat,
resikonya adalah menurunnya kinerja bawahan, kebingungan atau konflik atau bahkan
ketiga-tiganya. Prinsip otoritas dan pertanggung jawaban (authority and responsibility
principle): otoritas seharusnya sama dengan pertanggungjawaban bila pekerjaan
didelegasikan dan supervisor kepada bawahan.
Kegagalan pendelegasian merupakan kesalahan manajemen yang biasa terjadi. Apakah
dikarenakan kurangnya kepercayaan pada yang lainnya atau kurang fleksibelnya manajer
dalam menyelesaikan sesuatu kegiatan, kegagalan pendelegasian ini dapat membuat
kerusakan. Hal ini membebani manajer dengan pekerjaan yang seharusnya dilakukan
oleh orang lain juga menghilangkan kesempatan untuk menggunakan kemampuan
mereka sepenuhnya dan untuk mendapatkan kepuasan. Namun bila delegasi dapat
dilakukan dengan tepat akan mengarahkan pada pemberian wewenang (empowerment),
merupakan masalah populer yang berkembang di tempat kerja sekarang ini.
Pendelegasian yang efektif adalah pemberian wewenang dan memperbolehkan orang lain
untuk melakukan tugas mereka dengan cara-cara terbaik yang mungkin dilakukan.

ATURAN DASAR UNTUK PENDELEGASIAN YANG EFEKTIF

• Memilih dengan cermat seseorang yang akan didelegasikan.
• Membuat tugas yang jelas.
• Menyetujui sasaran kinerja dan standamya.
• Menyetujui jadwal kinerja yang sudah ditentukan.
• Mengijinkan orang lain melakukan tugas secara mandiri.
• Mernperlihatkan kepercayaan kepada orang lain.
• Mendukung kinerja.
• Memberi umpan balik pada kinerja.
• Menyadari dan mendukung kemajuan.
• Membantu bila ada pekerjaan yang salah.
• Jangan lupa tanggung jawab Anda untuk hasil kinerja.
Kecenderungan sekarang; manajer dalam organisasi yang berkembang memberikan
pendelegasian lebih banyak dan menemukan banyak cara untuk memberikan wewenang
pada para karyawannya di berbagai tingkatan untuk membuat keputusan yang lebih
mempengaruhi mereka dan pekerjaan mereka.

13
DESENTRALISASI DENGAN SENTRALISASI
Sebuah pertanyaan yang selalu dipertanyakan manajer adalah “Haruskab kebanyakan
keputusan dibuat di tingkat puncak organisasi atau keputusan-keputusan itu disebarkan
dengan pendelegasian yang luas melalui semua tingkatan manajemen?” Pendekatan
mendasar diarahkan pada sentralisasi (centralization) yang nantinya akan disebut
desentralisasi (decentralization,). Tidak ada prinsip klasik pada sentralisasi-desentralisai,
meskipun bentuk piramida tradisional organisasi mungkin memberi kesan struktur sentral
yang tinggi.
Desentralisasi secara implisit terkandung pada kecenderungan organisasi pada saat mi,
seperti rentang kendali yang meluas dan pemberian wewenang yang meningkat. Namun
ini tidak harus menjadi pilihan. Sekarang organisasi dapat menyediakan desentralisasi
yang lebih besar tanpa menyerahkan pengendalian sentral. Keduanya memiliki aturan
resmi dalam organisasi dan pokok persoalan manajerial yang nyata adalah : bagaimana
menernukan bauran yang tepat. Perkembangan teknologi informasi, membantu manajer
untuk tetap mengetahui informasi tentang permasalahan kinerja sehari-hari yang luas,
sementara itu tetap memperkenankan para pekerja untuk membuat lebih banyak
keputusan. Seandainya terdapat sesuatu yang salah, sistem informasi yang memberikan
tanda bahaya dan diperbolehkan melakukan tindakan korektif secepat mungkin.
Kecenderungan sekarang ini untuk desentralisasi dan sentralisasi yang dilakukan bersama
dalam organisasi.
Kecenderungan sekarang; mengingat pemberian wewenang dan kekuatan yang
bersangkutan memberi kontribusi dilakukannya desentralisasi yang lebih dalam
organisasi, keahlian dalain teknologi informasi mendukung pengendalian sentral
organisasi.

PENGURANGAN KOMPONEN STAF

Ketika koordinasi dan pengendalian dilakukan dalam organisasi, hubungan antara staflini
menjadi sangat penting. Keberadaan staf untuk menyediakan penasihat ahli dan
pembimbing untuk tenaga kerja lini. Ini dapat membantu memastikan bahwa standart
kinerja dilakukan oleh para staf ahli. Staf spesialis (specialized staff) melakukan
pelayanan teknis atan menyediakan pemecahan masalah khusus untuk bagian-bagian lain
dan organisasi. Tugas ini dapat dilakukan satu orang, seperti direktur keamanan
perusahaan atau unit yang lengkap, seperti departemen keamanan perusahaan. Banyak
organisasi tergantung pada staf spesialis untuk mengelola koordinasi dan pengendalian
untuk berbagai masalah. Dalam rantai eceran yang luas, seperti Mc Donald, manajer lini
pada masing-masing toko membuat keputusan-keputusan operasi harian yang langsung
berhubungan dengan penjualan barang dagangan. Namum staf spesialis pada tingkatan
perusahaan atau regional memberi petunjuk dukungan sehingga seluruh toko beroperasi
dengan kredit yang sama, pembelian, ketenagakerjaan dan prosedur periklanan.
Organisasi dapat juga memperkerjakan staf pribadi (personal staff) dalam posisi “asisten”
dengan tujuan memberi dukungan khusus pada manajer di tingkatan yang lebih tinggi.
Asisten-asisten ini membantu menindaklanjuti perincian administratif dan pelaksanaan
pekerjaan rutin lainnya. Mereka dapat memberi keuntungan dalam pengembangan karier.
Suatu ketika, IBM menyeleksi manajer-manajer yunior setiap tahun untuk melayani
selama setahun sebagai asisten administratif kepada manajer senior. Hal ini dapat
membantu mereka mendapatkan pengalaman yang berharga, di samping itu mereka juga

14
memberikan kontribusi pada perusahaan.
Dengan cara ini, kegiatan staf dapat membawa hasil yang positif pada organisasi. Tetapi
masalah tentang hubungan antar staf lini dapat meningkat. Dalam beberapa kasus, staf
berkembang di mana pembiayaan administratif lebih besar dan nilai yang didapat.
Inilah sebabnya mengapa pengurangan staf merupakan hal yang biasa dalam usaha-usaha
pengurangan dan usaha perubahan yang lainnya. Kasus lainnya, konflik hubungan antara
staf lini menyebabkan permasalahan. Masalah mi terjadi saat manajer lini tidak
rnenyetujui adanya kelebihan otoritas yang diberikan pada staf. Permasalahan yang
sangat nyata, bahwa staf hanya mempunyai otoritas untuk menasihati (advisoiy
authority) dan dapat memberi saran (suggest) bukan mendikte (dictate). Masalah pokok
lainnya staf mempunyal otoritas fungsional (functional authority,) untuk meminta
(require) sebagaimana yang lain melakukannya sebagai permintaan, sejauh permintaan
itu menurun pada batas keahlian staf teknik. Misalnya, departemen sumber daya manusia
dapat menasihati manajer lini pada kualifikasi yang diinginkan untuk menggaji pada
pekerja baru sebagai otoritas menasihati (advisory authority), departemen boleh
meminta para manajer untuk mengikuti pengarahan pemberian gaji keadilan
ketenagakerjaan - kesempatan sebagai otoritas fungsional (functional authority).
Tidak ada cara terbaik dalam pembagian pekerjaan antara lini dan staf di suatu organisasi.
Apa yang terbaik untuk diberikan pada organisasi adalah pembiayaan efektif komponen
staf yang memuaskan, tetapi tidak melampaui batas, membutuhkan asisten teknik
spesialis. Kecendenungan saat ini mengarah pada pengurangan jumlah staf. Dalam
mendapatkan produktivitas, organisasi melakukan restrukturisasi untuk meminimumkan
jumlah komponen staf dan menggunakan yang terbaik. Hal mi selalu dilakukan untuk
pengenalan kebutuhan akan pembenan wewenang tenaga kerja lini dengan kebebasan
seluas-luasnya untuk bertindak. Kecenderungan sekarang, organisasi-organisasi
mengurangi jumlah personel staf, mereka mencari efisiensi operasi yang meningkat
dengan memperkerjakan unit-unit dan staf yang lebih sedikit.

Apa yang perlu diketahui tentang pengorganisasian sebagai fungsi menejemen ;

 Pengorganisasian merupakan suatu proses menciptakan susunan kerja dari tenaga
kerja dan sumber-sumber daya dalam sebuah unit dalam jumlah kecil, divisi yang
besar atau perusahaan secara keseluruhan.
 Mengorganisasikan penempatan kerja, manajer harus membuat keputusan-
keputusan untuk membagi pekerjaan yang harus diselesaikan, mengalokasikan
tenaga kerja dan sumber-sumber daya untuk melaksanakannya dan
mengkoordinasikan hasil-hasilnya untuk produktivitas.
 Perencanaan yang baik merupakan suatu tahap untuk pengorganisasian.
 Pengorganisasian yang baik merupakan tahap untuk mencapai kesuksesan
pengarahan dan pengendalian.

15
Mengapa struktur itu penting bagi seorang manajer ;
 Struktur merupakan sistem dari tugas, melaporkan hubungan-hubungan dan
komunikasi yang tergabung bersama orang-orang dan jabatan-jabatan yang ada
dalam organisasi.
 Struktur secara khusus menunjukkan grafik organisasi, atau gambaran formal
tentang komponen-komponen dalam organisasi yang semestinya disusun.
 Struktur informal dari hubungan-hubungan kerja yang tidak resmi dalam
organisasi harus dipahami implikasi-implikasinya terhadap manajerial.
 Struktur organisasi yang baik mendukung strategi dan sasaran-sasaran organisasi
dan dapat menjadi keuntungan kompetitif.

Apa perkembangan baru dalam struktur organisasi ;

 Peningkatan kompleksitas dan tingkatan perubahan lingkungan yang semakin luas
menantang kemampuan kerja struktur-struktur organisasi tradisional.
 Perkembangan baru dalam organisasi termasuk perkembangan penggunaan
struktur tim dan struktur jaringan.
 Struktur tim menciptakan tim cross-functional dan dorongan tugas untuk
meningkatkan hubungan lateral dan meningkatkan pemecahan masalah pada
semua tingkatan organisasi dimana struktur ini merupakan dasar untuk
perusahaan-perusahaan horisontal baru.
 Struktur jaringan termasuk sistem kontrak pelayanan dan strategi aliansi di
seputar bisnis ”inti” atau pusat organisasional, yang merupakan dasar perusahaan
sesungguhnya yang baru.

Kecenderungan pengorganisasian apa yang merubah tempat kerja modern ;

 Lingkungan modern merupakan tantangan sejumlah prinsip pengorganisasian
tradisional, perintah vertikal tradisional dan struktur pengendalian mengarah pada
struktur horisontal yang menekankan keterlibatan pekerja dan fleksibilitas.
 Pada saat ini banyak organisasi beroperasi dengan rantai perintah yang lebih
pendek dan sedikit kesatuan perintah.
 Beberapa organisasi sekarang ini beroperasi dengan jangka rentang pengendalian
yang lebih luas dan tingkatan manajemen yang lebih sedikit.
 Penekanan di berbagai organisasi sekarang ini adalah pada efektifitas
pendelegasian dan pemberian wewenang.
 Desentralisasi dengan sentralisasi merupakan suatu cara organisasi beroperasi
sekarang, didukung dengan keahlian teknologi informasi.
 Beberapa organisasi pada saat ini beroperasi dengan personel staf yang lebih
sedikit.

16