MODUL PERKULIAHAN

SISTEM
PENGENDALIAN
MANAJEMEN

PENYIAPAN ANGGARAN
(BUDGET PREPARATION)

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

09
Ekonomi & Bisnis Akuntasi W321700015 DRS.SUHARMADI, AK.MM.M.Si, CA

Abstract
Sesi 10 ini akan membahas Sifat dan
tujuan persiapan anggaran, jenis
anggaran lain, proses persiapan
anggaran, aspek perilaku dalam
penyusunan anggaran & teknik
kuantitatif.
Kompetensi
Mahasiswa diharapkan mampu
menjelaskan budget preparation, serta
jenis-jenis anggaran, serta proses
penyusunannya dan mampu
menyelesaikan kasus pengendalian
 MODUL SESI 1:
PENYIAPAN ANGGARAN
(BUDGET PREPARATION)

Tujuan Instruksional Khusus

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan akan mampu:

- menjelaskan budget preparation
- menjelaskan jenis-jenis anggaran, serta proses penyusunannya
- mampu menyelesaikan kasus pengendalian

Materi Pembahasan:

1. Sifat dan tujuan persiapan anggaran

2. Jenis anggaran lain
3. Proses persiapan anggaran
4. Aspek perilaku dalam penyusunan anggaran
5. Teknik kuantitatif

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

2 Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Sifat Anggaran

Anggaran memiliki beberapa karakteristik :

 Anggaran memperkirakan keuntungan potensial dari suatu unit usaha.

 Anggaran dinyatakan atau dituangkan dalam bentuk data keuangan dan diukung
oleh data-data non keuangan (unit terjual atau unit produksi).
 Anggaran biasanya meliputi waktu satu tahun.
 Anggaran merupakan suatu komitmen manajemen: manajer bertanggungjawab
untuk menjaga tujuan anggaran tersebut.
 Usulan anggaran direview dan disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi dari pembuat
anggaran tersebut.
 Setelah diputuskan/disetujui, anggaran tidak dapat dirubah kecuali dalam kondisi-
kondisi tertentu.
 Dalam periode tertentu anggaran dibandingkan dengan laporan keuangan actual dan
variance (perbedaan) yang terjadi dianalisa dan dijelaskan.

Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Perencanaan Strategis adalah proses penentuan sifat dan ukuran dari beberapa
program/tujuan yang yang dilaksanakan dalam penerapan strategi organisasi.

Baik anggaran maupun perencanaan strategis melibatkan perencanaan, tetapi jenis aktifitas
perencanaan tersebut berbeda dalam dua proses.

- Perencanaan difokuskan dalam satu tahun, dimana perencanaan strategi difokuskan

pada aktifitas/kegiatan yang lebih dari satu periode atau beberapa tahun.
- Perencanaan strategis meliputi anggaran dan merupakan kerangka kerja dimana
anggaran tahunan dibuat. Dengan kata lain anggaran merupakan bagian perencanaan
strategis perusahaan dalam satu tahun.
- Perbedaan lain adalah dasar penyusunannya didasarkan pada lini produk atau program
lain, sementara yang anggaran didasarkan pada pusat pertanggungjawaban, karena
anggaran digunakan untuk mempengaruhi kinerja/penampilan manajer sebelum hasil
yang diharapkan terjadi atau menilai hasil setelah terjadi.

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

3 Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Kesamaan dengan Peramalan

Anggaran merupakan perencanaan manajemen, dengan asumsi bahwa langkah positif

akan diambil oleh pembuat anggaran, ramalan merupakan prediksi atas apa yang akan
benar-benar terjadi.

Ramalan mempunyai karakteristik :

 Bisa disajikan dalam bentuk nonkeuangan

 Bisa untuk periode apa saja.
 Peramal tidak bertanggungjawab untuk mencapai yang telah dia ramalkan.
 Ramalan tidak disahkan oleh otoritas yang lebih tinggi.
 Ramalan dapat diperbaharui sesuai dengan informasi terbaru yang mencerminkan
adanya perubahan keadaan.
 Variasi/perbedaan dalam ramalan tidak dianalisa dengan formal atau dalam waktu
tertentu (analisa hanya ditujukan untuk perbaikan ramalan).

Manfaat/kegunaan anggaran

Penyiapan anggaran operasional mempunyai EMPAT DASAR TUJUAN :

1. Menyesuaikan rencana strategis

Rencana strategis dibuat pada awal periode, berdasarkan informasi terbaik yang ada
pada saat itu, melibatkan sedikit manajer, dituangkan dalam bentuk yang umum/luas.

2. Koordinasi

Walaupun setiap manajer pusat pertanggujawaban ikut dalam penyusunan anggaran

tetapi kadang ditemukan ketidakkonsistenan dalam hal penyusunan anggaran oleh
para staff.

3. Pembebanan tanggungjawab

Anggaran harus menyajikan tanggungjawab setiap manajer. Anggaran juga harus

memberi kekuasaan/otorisasi terhadap manajer pusat pertanggungjawaban untuk
menggunakan dana/uang tanpa harus mendapat persetujuan dari otoritas yang lebih
tinggi.

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

4 Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
4. Dasar evaluasi kinerja

Anggaran merupakan komitmen pembuat anggaran dengan otoritas yang lebih tinggi,
anggaran menyajikan patokan/dasar penilaian dari kinerja aktual.

Isi Anggaran Operasional

Bagan 1
Tipe perencanaan dan isinya

Rencana Strategis Anggaran Operasional Anggaran Modal

Pendapatan dan Beban Untuk Organisasi secara Setiap Proyek Modal

untuk setiap Program keseluruhan dan untuk setiap Utama terdaftar
utama unit bisnis terpisah

Tidak diperlukan pusat Diklasifikasikan oleh Pusat

pertanggungjawaban pertanggungjawaban

Tidak sedetail anggaran Meliputi :

operasional Pendapatan
Biaya produksi dan Biaya
Penjualan
Beban Pemasaran
Beban Logistik (kadang-
kadang)
Umum dan Administrasi
Penelitian dan
Pengembangan
Pajak Pendapatan (kadang-
kadang)
Laba Bersih

Bebannya lebih bervariasi Bebannya mungkin :

Fleksibel
Tidak terukur
Komit

Untuk beberapa tahun Untuk satu tahun yang dibagi

perbulan atau kuartalan

Rekonsiliasi total Rekonsiliasi total rencana Pengeluaran proyek

Anggaran Operasioanal strategis (Jika tidak direvisis) total secara kuartalan

Perkiraan kas
Budgeted Balance Sheet

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

5 Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Anggaran (budget) penerimaan.

Anggaran penerimaan dibuat dari perencanaan unit yang akan dijual dikalikan dengan
harga yang diharapkan. Semua elemen-elemen dalam anggaran laba, anggaran
penerimaan adalah sangat penting, tetapi juga mengandung unsur ketidakpastian yang
besar. Tingkat ketidakpastian dari setiap perusahaan berbeda-beda, dan tingkat
ketidakpastian pada perusahaan yang sama juga berbeda di setiap waktu.

Anggaran (budget) biaya produksi dan biaya pokok penjualan.

Meskipun biaya material dan biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume
produksi yang terdapat dalam anggaran penjualan, hal ini sering kali tidak dapat dijalankan
dalam praktek karena rincian mengenai biaya-biaya tersebut tergantung pada produk
campuran yang dihasilkan. Dalam hal ini, standar biaya material dan biaya tenaga kerja
langsung dari perencanaan tingkat penjualan ditunjukkan di dalam anggaran.

Namun demikian, biaya pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran adalah
biaya standar dari produk yang dianggarkan terjual.

Beban penjualan.
adalah beban yang terjadi untuk menghasilkan penjualan.

Beban umum dan administrasi.

merupakan beban staff yang ada di pusat dan cabang atau unit-unit bisnis.
Beban ini tergolong discretionary expenses, meskipun ada beberapa bagian yang
tergolong dalam engineered expenses.

Beban riset dan pengembangan.

Salah satu pendekatan penetapan biaya riset dan pengembangan adalah JUMLAH TOTAL.

Pendekatan lain adalah dengan menghasilkan jumlah total dengan menghitung

keseluruhan rencana pengeluaran yang disetujui untuk setiap proyek yang disetujui,
ditambah bantuan untuk kerja yang sepertinya dipikul walaupun tidak dapat diidentikasi.

Pajak pendapatan

Beberapa perusahaan tidak memasukkan pajak pendapatan dalam persiapan anggaran

untuk unit-unit bisnis. Hal ini karena kebijakan pajak pendapatan ditentukan oleh pusat.

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

6 Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
ANGGARAN LAINNYA

Capital Budget

Anggaran modal melaporkan perencanaan modal yang disetujui ditambah dengan jumlah
lump-sum untuk proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan manajer tingkat tinggi.

Sepanjang tahun, proposal untuk pengeluaran modal dipertimbangakan pada berbagai

tingkat organisasi untuk dapat disetujui. Ini termasuk dalam proses perencanaan strategi.
Pada waktunya, seluruh rencana yang disetujui dievaluasi, bila jumlah yang terjadi melebihi
dari jumal yang diinginkan perusahaan, maka ada sebagian rencana tersebut dihapus,
dikurangi atau ditunda.

Budgeted Balance Sheet

menunjukkan kesimpulan dari keputusan-keputusan yang termasuk dalam operating budget

dan capital budget.

Budgeted Cash Flow Statement

menunjukkan berapa besar kas yang dibutuhkan selama satu tahun yang dapat disediakan
laba ditahan, dan berapa banyak yang harus diperoleh melalui pinjaman dari pihak luar.

Management by Objectives

Secara implisit, dalam jumlah anggaran pasti memuat tujuan tertentu seperti membuka
kantor baru, mengenalkan jenis produk baru, melatih para karyawan, memasang sistem
komputer baru dan sebagainya. Beberapa perusahaan membuat tujuan ini secara eksplisit.
Proses ini disebut Management by Objectives.

Keputusan untuk mengadopsi suatu sistem MBO tergantung pada pemikiran para
manajer senior terhadap pendelegasian wewenang. Kebanyakan senior manajer percaya
bahwa cara yang ditempuh pusat pertanggungjawaban mencapai tujuan keuangannya
tergantung pada manajernya.

PROSES PERSIAPAN ANGGARAN

ORGANISASI

Departemen Anggaran
Departemen anggaran memilki fungsi-fungsi :
 Mengumumkan prosedur dan bentuk untuk persiapan anggaran.

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

7 Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 Mengkoordinasikan dan mengumumkan setiap tahunnya mengenai asumsi-asumsi
dasar yang dijadikan landasan untuk menyusun anggaran (seperti asumsi mengenai
keadaan ekonomi).
 Memastikan bahwa informasi telah dikomunikasikan dengan baik di antara unit-unit yang
berhubungan (seperti penjualan dan produksi).
 Memberikan bantuan kepada para penyusun anggaran dalam menyiapkan anggaran.
 Menganalisa anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi, pertama kepada
penyususun anggaran kemudian kepada manajer senior.
 Mengkoordinasikan kerja departemen anggaran pada tingkas eselon yang lebih rendah
(seperti departemen anggaran pada unit bisnis).
 Menganalisa kinerja yang dilaporkan dengan anggaran, menginterpretasiakn hasilnya,
dan menyiapkan laporan kesimpulan bagi manajer senior.

Komite Anggaran

Komite ini mereview, mengabulkan atau menyesuaikan setiap anggaran.

Biasanya, komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran yang dibuat sepanjang tahun.

Penerbitan Pedoman

Seperti persiapan anggaran, perkembangan rencana strategis biasanya tidak

melibatkan manajer pusat pertanggungjawaban tingkat bawah. Jadi meskipun ada atau tidak
ada rencana strategis, langkah pertama dalam proses penyiapan anggaran adalah
menyusun pedoman yang mengatur persiapan anggaran, untuk diberitahukan ke
semua manajer.
Pedoman ini secara implisit dalam rencana strategis, dimodifikasi melalui
perkembangan yang terjadi sejak pengesahan, khususnya kinerja perusahaan untuk dan
pandangan perusahaan sekarang.

Proposal Anggaran Awal

Berdasarkan pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban, dibantu staf mereka,
menyusun permintaan anggaran. Karena kebanyakan pusat pertanggungjawaban akan
memulai tahun anggaran dengan fasilitas, personel, dan sumber lain yang sama yang sudah
terjadi, anggaran ini didasarkan pada tingkat yang ada yang dimodifikasi tergantung
pedoman.
Perubahan kinerja tingkat sekarang dapat dikategorikan sebagai :
(a) perubahan kekuatan eksternal

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

8 Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
(b) perubahan kebijakan dan praktek internal.

Perubahan Kekuatan Eksternal

 Perubahan tingkat umum aktivitas ekonomi seperti akibatnya terhadap volume penjualan
(contoh, pertumbuhan yang diharapkan pada permintaan lini produk).
 Perubahan yang diharapkan pada harga beli barang dan jasa.
 Perubahan yang diharapkan pada tarif pekerja.
 Perubahan yang diharapkan pada kegiatan biaya tak terukur (seperti, pemasaran,
penelitian dan pengembangan, dan administrasi).
 Perubahan harga jual. Sering sama dengan jumlah biaya yang berhubungan, yang
mengasumsikan bahwa perubahan biaya dapat ditutupi harga jual karena perubahan
yang sama akan mempengaruhi pesaing.

Perubahan Kebijakan dan Praktek Internal

 Perubahan biaya produksi, merefleksikan alat dan metode baru.
 Perubahan biaya tak terukur, didasarkan pada perubahan yang sudah diantisipasi pada
kapasitas kerja.
 Perubahan pembagian pasar dan produk campuran.

Negosiasi
Penyusun anggaran mendiskusikan anggaran yang diajukan dengan atasannya. Ini inti
dari proses. Atasan menempatkan dirinya untuk menilai keabsahan setiap penyesuaian.
Biasanya pertimbangan yang mengatur adalah kinerja pada tahun anggaran, merupakan
perkembangan yang melampaui kinerja tahun berjalan.

Slack
Banyak penyusun anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan lebih
rendah dan biaya lebih tinggi daripada perkiraan jumlah terbaik mereka. Anggaran yang
dihasilkan, merupakan target mudah untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan
perkiraan anggaran terbaik disebut slack.

Review dan pengesahan

Anggaran yang diajukan ke atas melalui tingkat sukses organisasi. Ketika mereka
mencapai puncak unit bisnis, potongan-potongan disatukan dan totalnya diteliti. Di pihak
lain, peneliti mempelajari secara konsisten – contohnya, apakah anggaran produksi
konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan ? apakah service dan pusat

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

9 Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
pendukung merencanakan berapa klaim mereka ? Di sisi lain, peneliti bertanya apakah
anggaran akan menghasilkan keuntungan yang memuaskan. Jika tidak, dikembalikan untuk
direvisi. Pengesahan akhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada pimpinan
perusahaan.

Revisi Anggaran
Salah satu prinsip yang berhubungan dengan administrasi anggaran adalah prosedur
revisi anggaran setelah anggaran disahkan.
Ada 2 tipe umum revisi anggaran :
1. Prosedur menyediakan suatu update anggaran yang sistematis (katakanlah, kuartalan).
2. Prosedur yang memperbolehkan revisi dibawah keadaan khusus.

Bila revisi anggaran hanya terbatas pada keadaan tak biasa, revisi perlu direview kembali.
Secara umum, izin untuk merevisi sulit didapat, dapat dikatakan, revisi anggaran harus
tepat berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang sudah ada ketika anggaran
yang sebenarnya disahkan.

ASPEK PERILAKU
Salah satu tujuan sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendukung manajer
agar efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi.

Beberapa pertimbangan motivasi dalam persiapan anggaran operasi dijelaskan di bawah ini.
Partisipasi Dalam Proses Penyusunan Anggaran
Proses penyusunan anggaran terdiri dari topdown atau bottom up. Dengan menyusun
anggaran secara topdown, manajemen senior mengatur anggaran untuk yang lebih rendah.
Dengan menyusun anggaran secara bottom up, manajer tingkat bawah berpartisipasi dalam
menyusun target anggaran.
Pendekatan topdown jarang berhasil, tetapi dapat menimbulkan rendahnya komitmen
penyusun anggaran; ini membahayakan rencana untuk menuju sukses. Penyusunan
anggaran secara bottom up paling disukai untuk menghasilkan komitmen untuk
mempertemukan tujuan anggaran; tetapi jika dikontrol secara hati-hati mungkin
menghasilkan tujuan yang terlalu mudah atau tidak cocok dengan keseluruhan tujuan
perusahaan.
Kenyataannya proses persiapan anggaran yang efektif menyatukan dua pendekatan.
Penyusun anggaran meyiapkan draft anggaran pertama untuk wilayah pertanggungjawaban
mereka, yang disusun secara bottom up; tetapi mereka bertindak seperti itu dengan
pedoman pada tingkat yang lebih tinggi, yang disebut topdown.

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

10 Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 Penelitian telah menunjukan bahwa partisipasi dalam penyusunan (proses di mana
penyusun anggaran keduanya dilibatkan dan punya pengaruh terhadap penyusunan jumlah
anggaran) punya efek positif dalam motivasi manajerial untuk 2 alasan :
1. Ada kemungkinan bahwa tujuan anggaran akan dapat diterima jika diawasi di bawah
kendali perorangan.
2. Anggaran yang disusun secara partisipasi mengahasilkan efektifitas pertukaran
informasi.

TINGKAT KESULITAN DALAM TARGET ANGGARAN

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang mempunyai tantangan tetapi berhasil dalam
targetnya.

Dalam hal ini kita dapat mengartikan bahwa anggaran tersebut sebgai “anggaran yang
berhasil”.

Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang berhasil
dalam unit bisnis:

 Apabila target anggaran terlalu sulit, para manajer termotivasi untuk mengambil tindakan
jangka pendek yang mungkin tidak akan dipergunakan untuk kepentingan perusahaan
dalam jangka panjang. Kesuksesan dalam mencapai target keuntungan adalah suatu
cara dalam meminimalisasikan tindakan yang yang tidak berfungsi atau berkepentingan.
 Keberhasilan dalam target anggaran dapat mengurangi motivasi para manajer untuk
berkesempatan dalam memanipulasi data (contohnya: tidak cukup kelengkapan bagi
tuntutan/klaim garansi, tagihan yang buruk, keusangan persediaan, dan sebagainya) ke
dalam anggaran.
 Jika anggaran pendapatan unit usaha menggambarkan/menunjukkan pencapaian target,
manajemen senior dapat memberitahukan target pendapatannya kepada analis
sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak luar lainnya disertai dengan harapan yang
masuk akal dan tepat.
 Anggaran pendapatan yang sangat sulit untuk dicapai biasanya menerapkan target
penjualan yang sangat optimistik. Hal ini dapat menjadikan suatu daya komitmen yang
tinggi untuk menaikkan aktivitas penjualan yang lebih tinggi. Secara administrasi dan
politik sangatlah janggal untuk mengurangi operasi jika tingkat penjualan aktual
(sebenarnya) tidak dapat mencapat target yang optimistis.

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

11 Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 Ketika manajer unit usaha (bisnis) mampu mencapai dan melampaui target
anggarannya. Maka terciptalah suasana “kemenangan” dan perilaku yang postif
terhadap perusahaan tersebut.
Suatu batasan dalam pencapaian target adalah kemungkinan bahwa manajer unit
usaha tidak akan mempunyai rasa kepuasan yang lama ketika anggaran tercapai. Batasan
ini dapat diatasi dengan memberikan pembayaran BONUS untuk usaha kerja yang
sungguh-sungguh sehingga dapat melampaui anggaran.

KETERLIBATAN MANAJEMEN SENIOR

Keterlibatan manajemen senior adalah perlu dalam segala macam bentuk sistem
anggaran hal ini dimaksudkan agar lebih efektif dalam menggerakkan/memotifasi penyusun
anggaran.

DEPARTEMEN ANGGARAN

Departemen anggaran memiliki kesulitan tertentu dalam masalah perilaku.

Departemen anggaran harus menganalisa semua anggaran secara detail dan seluruh
anggaran harus dipersiapkan dengan baik dan memiliki informasi yang tepat.

Agar fungsi mereka bekerja dengan efektif, anggota dari departemen anggaran harus
memiliki reputasi atas penilaian yang baik dan adil. Anggota depertemen anggaran harus
tentunya juga memiliki keahlian tersendiri dalam menghadapi orang dengan efektif.

SIMULASI

Simulasi adalah metode yang membangun sebuah model dari situasi yang nyata dan
kemudian memanipulasi model ini dengan cara tertentu untuk menarik beberapa
penyelesaian mengenai situasi yang nyata.

Persiapan dan peninjauan kembali anggaran adalah sebuah proses simulasi.

ESTIMASI PROBABILITAS

Setiap angka dalam sebuah anggaran adalah angka perkiraan, yaitu jumlah tunggal yang
memiliki kesamaan.

Angka perkiraan sangat penting dalam mengendalikan tujuan.

Untuk tujuan perencanaan, bagaimanapun juga rangkaian pengeluaran akan sangat

membantu. Setelah suatu anggaran sementara (yang belum pasti) disetujui, sangat mungkin
model komputer untuk mengganti distribusi kemungkinan untuk setiap perkiraan angka yang

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

12 Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
besar. Model ini kemudian ketinggalan jaman, dan sebuah distribusi kemungkinan dari laba
yang diharapkan dapat diperhitungkan dan dipergunakan untuk tujuan perencanaan proses
ini disebut proses Monte Carlo.

ANGGARAN KONTIJENSI

Beberapa perusahaan secara rutin mempersiapkan anggaran kontijensi untuk

membantu manajemen dalam mengambil tindakan jika terdapat penurunan volume
penjualan yang sangat besar dari apa yang telah diantisipasi pada waktu perencanaan
anggaran.

Anggaran kontijensi memberikan penyesuaian yang cepat yang cepat terhadap kondisi jika
keadaan melampaui batas.

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

13 Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Daftar Pustaka

1. Anthony, Robert N dan Govindarajan, Vijay . 2007. “Management Control Systems”,

McGrow-Hill Education. Ed. 12.
2. Mulyadi. 2000, Sistem Pengendalian Manajemen.BPFE Yogyakarta

15 DRS. SUHARMADI, AK. MM, M.Si. CA

14 Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id