RISK AVERSE OR RISK IGNORANT?

Disusun Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah
Audit Sektor Publik

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

PASCASARJANA FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2020
 CHAPTER 9
MENOLAK RISIKO ATAU MENGABAIKAN RISIKO?
Dalam beberapa tahun terakhir alat canggih telah dikembangkan dan
diterapkan pada risiko keamanan ini, misalnya: perencanaan skenario;
pemindaian cakrawala; simulasi berdasarkan set data yang luas untuk
memprediksi potensi hasil yang merugikan; dan upaya untuk mengubah
ketidakpastian - di mana hasil yang mungkin tidak dapat diukur dan diberi
peringkat - menjadi risiko, di mana penilaian probabilitas dapat dihitung.
Namun, secara tradisional, penilaian dan manajemen risiko belum menjadi
pusat desain banyak program pemerintah lainnya seperti inisiatif
kesejahteraan sosial, penyesuaian pajak, dan program untuk reformasi
perlengkapan pemerintahan. Komponen utama risiko adalah, tentu saja,
ketidakpastian – dan akan selalu mustahil untuk memprediksi setiap
kemungkinan yang mungkin muncul secara tiba- tiba. Manajemen risiko
karena itu tentang ketahanan organisasi terhadap ketidakpastian dan
kemampuannya untuk merespons yang tak terduga.Di depan umum
Namun, sektor ini, terlalu sering, begitu keputusan dibuat dan pendanaan
serta staf disisihkan, anggapannya adalah bahwa semuanya akan terjadi
begitu saja. Sayangnya, bagaimanapun, ini tidak selalu terjadi dan
kegagalan untuk mengatasi risiko telah membahayakan keberhasilan
banyak proyek pemerintah. Pegawai negeri sering dikatakan sebagai
penolak risiko, jadi penolak risiko, jika jujur dikatakan, bahwa di masa lalu
mereka sering mengabaikan risiko apa yang mereka ambil. Memang,
dapat dikatakan bahwa beberapa pegawai negeri telah 'mengabaikan
risiko' daripada menolak risiko'.
PENGABAIAN RESIKO & BIROKRASI
Pemerintah berusaha untuk berurusan dengan dua kategori risiko: risiko
untuk publik dan kepentingan Inggris yang lebih luas, dan risiko dalam
menjalankan bisnisnya sendiri. Dalam melaksanakan tanggung jawab ini,
pemerintah memiliki tiga tanggung jawab yang tumpang tindih (Kotak 9.1):
• Regulatori: di mana individu atau bisnis mengenakan risiko, peran
pemerintah terutama sebagai regulator, yang menetapkan aturan
main. Misalnya, Badan Standar Pangan adalah departemen
pemerintah independen yang dibentuk oleh tindakan Parlemen
pada tahun 2000 untuk melindungi kesehatan publik dan
kepentingan konsumen dalam kaitannya dengan makanan.
• Penatalayanan: di mana risiko tidak dapat dikaitkan dengan
individu atau badan tertentu, pemerintah dapat mengambil peran
penatalayanan untuk memberikan perlindungan atau memitigasi
konsekuensinya. Misalnya, sekitar Lima juta orang di dua juta
properti tinggal di daerah berisiko banjir di Inggris dan Wales.
Badan Lingkungan memiliki tanggung jawab untuk mengurangi
kemungkinan banjir dari sungai dan laut.
 • Manajemen: dalam kaitannya dengan bisnis mereka sendiri
termasuk penyediaan layanan kepada warga negara, pemerintah
bertanggung jawab atas identifikasi dan manajemen risiko.
Contohnya berkisar dari penyediaan perawatan kesehatan dan
dukungan untuk lansia hingga pembangunan dan pengelolaan
penjara. Pergeseran untuk memberikan layanan dalam kemitraan
dengan sektor swasta dan sukarela melalui berbagai hubungan
kontraktual telah menyebabkan munculnya risiko baru dan
meningkatkan kompleksitas pemberian layanan.

.
Agar suatu kebijakan berhasil, risiko yang terkait dengan penerapannya
perlu untuk diidentifikasi dan dikelola hati-hati. Karena pembuatan
kebijakan sering kali harus menanggapi pengaturan faktor-faktor risiko
dari manfaat yang diharapkan atau nilai uang yang tidak tercapai akan
meningkat. Sejumlah contoh sejarah menjelaskan kompleksitas ini dan
beberapa dari itu terkait risiko (Kotak 9.2). Yang melekat dalam banyak
contoh ini adalah kontradiksi lama dalam bagaimana sektor publik di
Inggris sering dirasakan, pelayanan publik sering dikarakteristikkan dalam
benak publik sebagai terkungkung oleh birokrasi dan proses yang tidak
berarti dan ini telah memberikan kontribusi, khususnya di sektor swasta,
pada pandangan bahwa departemen-departemen itu enggan mengambil
risiko dan kurang berwirausaha dan mencari inovasi. Sepanjang tema
yang sama pegawai negeri dianggap sesuai dengan model
inkrementalisme (mis. Langkah-langkah kecil ke yang tidak diketahui lebih
disukai daripada lompatan raksasa). Seperti disebutkan di atas
pengabaian risiko' ini telah menjadi faktor penting dalam menjelaskan
kegagalan kebijakan atau kinerja yang kurang.
Kotak 9.2: Sering ada banyak faktor dan risiko berbeda yang dapat
memengaruhi apakah suatu kebijakan akan berhasil atau tidak
 Pertimbangan opsi  Perlu konsultasi yang luas.
kebijakan. Di mana ada Banyak bagian masyarakat
 konsensus luas yang mungkin tertarik pada suatu
tersebar luas mengenai kebijakan dan beberapa
perlunya suatu kebijakan, mungkin lebih terorganisir
asumsi-asumsi dalam dan lebih baik dalam
kebijakan tersebut mungkin mengomunikasikan
tidak tertandingi dan pandangan mereka. Selalu
pengembangannya hanya ada risiko bahwa bagian-
dapat mempertimbangkan bagian masyarakat yang
serangkaian pilihan yang kurang terorganisir menjadi
terbatas sehingga skenario terpinggirkan. Akibatnya
'bagaimana jika' atau kebijakan mungkin kurang
peluang inovatif untuk efektif karena merefleksikan
memberikan kebijakan hanya kepentingan
secara lebih kreatif dapat stakeholder yang
diabaikan.. Misalnya, terorganisir dengan baik.
konsensus tentang perlunya Misalnya, ketika persaingan
bangunan bertingkat tinggi diperkenalkan ke industri
untuk memenuhi kebutuhan gas dan listrik domestik,
perumahan massal pada regulator ekonomi, Kantor
akhir 1950-an mungkin telah Gas dan Pasar Listrik,
menghasilkan opsi praktis harus mencapai
yang hemat biaya lainnya keseimbangan antara
dan tidak mendapat kepentingan komersial
pertimbangan yang cukup perusahaan energi yang
serius. kuat dan melindungi lansia.
dan pelanggan dengan
pendapatan rendah.
 Memiliki asumsi yang dapat  Menanggapi dengan cepat
diandalkan yang menjadi peristiwa eksternal. Ketika
dasar kebijakan. Jika kebijakan dikembangkan
kepercayaan pada bukti sebagai respons terhadap
yang menjadi dasar faktor-faktor eksternal,
kebijakan tampaknya kuat, kebutuhan untuk
kepercayaan diri yang merespons dengan cepat
berlebihan dapat dapat berarti bahwa
menyebabkan asumsi yang kebijakan tersebut dibentuk
salah. Misalnya, anggapan tanpa penilaian penuh
bahwa Bovine Spongiform terhadap semua informasi
Encephalopathy tidak dapat yang relevan atau
melintasi penghalang pengakuan terhadap risiko
spesies ke hewan lain. yang meningkat yang
dibawa oleh perancangan
dan penerapan kebijakan
dengan cepat. Sebagai
contoh, Dangerous Dogs
Act 1991 diperkenalkan
 sebagai tanggapan atas
keprihatinan publik terhadap
meningkatnya insiden
anjing yang menyerang di
depan umum tetapi
langkah-langkah tersebut
diberlakukan -
memberangus semua
anjing dari jenis tertentu
yang dianggap berbahaya -
terbukti sulit untuk
diimplementasikan.
 Mempertimbangkan  Kebijakan dapat
kemungkinan reaksi dari berkembang secara
mereka yang dimaksudkan bertahap Di mana kebijakan
untuk mendapatkan berevolusi secara bertahap.
manfaat dari kebijakan. Kebijakan itu dapat terus
Ketika kebijakan diadaptasi dalam kerangka
dikembangkan terutama kerja yang telah lama
sebagai hasil dari tinjauan ditetapkan dan diterima
internal, kebijakan tersebut ketika mungkin diperlukan
mungkin didasarkan peninjauan yang lebih
terutama pada kepentingan mendasar. Misalnya, antara
departemen atau tahun 1948 dan 1976 ada
institusional dan karena itu konsensus umum di antara
gagal untuk para ekonom bahwa
memperhitungkan secara mengikuti prinsip-prinsip
memadai orang-orang yang Keynesian adalah cara
dimaksudkan untuk terbaik untuk mengelola
mendapatkan manfaat. ekonomi. Karena itu,
Sebagai contoh, kebijakan ekonomi
pengenalan Pungutan dikembangkan dan
Masyarakat (pajak jajak diadaptasi dalam kerangka
pendapat) pada tahun 1989 ini dan baru pada tahun
secara signifikan 1976 terjadi perubahan
meremehkan reaksi publik mendasar dalam kebijakan
terhadapnya. untuk merespons
perubahan keadaan
ekonomi.

Area pengabaian risiko yang menjadi perhatian khusus bagi auditor

adalah:
1. Penerapan teknologi.
2. Perilaku manusia.
 3. Asimetri informasi.
4. Saling ketergantungan agen.
5. Dampak media.
6. Manajemen Risiko Segalanya.
APLIKASI TEKNOLOGI
Di banyak bidang kegiatan publik terdapat asumsi bahwa penerapan
teknologi akan menghasilkan manfaat yang cepat dan hemat biaya.
Keyakinan ini sering dipegang oleh pria dan wanita di puncak organisasi
yang tahu sedikit tentang teknologi modern dan memiliki rasa hormat yang
tidak beralasan untuk apa yang mereka harapkan dan percaya itu dapat
dengan mudah dicapai. Jelas bahwa dalam mencari untuk menggunakan
teknologi untuk meningkatkan layanan pengiriman departemen sering
meremehkan kompleksitas dan tantangan perubahan bisnis tersebut. Ini
diilustrasikan dengan baik oleh upaya-upaya pada tahun 1996 dari Badan
Penerima Bantuan dalam kemitraan dengan Kantor Pos dan pemasok
sektor swasta untuk membayar manfaat melalui kartu pembayaran
elektronik di Kantor Pos. Karena keterlambatan yang signifikan, pada Mei
1999 konsep itu sudah ketinggalan zaman.Badan Penerima Manfaat,
antara lain, gagal memahami kecepatan kemajuan teknologi.
PERILAKU MANUSIA
Pengabaian terhadap risiko sering dimanifestasikan dalam kurangnya
pemahaman atau salah menilai perilaku manusia dan bagaimana hal itu
mungkin menanggapi kebijakan baru. Dua contoh menunjukkan hal ini
dengan jelas. Pada tahun 2003 lalu Inland Revenue memperkenalkan
Kredit Pajak Anak dan Kredit Pajak Kerja (Kredit Pajak Baru) yang
dimaksudkan menjadi lebih sederhana bagi orang untuk memahami dan
mengelola. Dalam praktiknya, banyak orang merasa skema ini sulit untuk
dipahami dan banyak yang mengeluh tentang frustrasi dan kesengsaraan
yang ditimbulkannya pada para penuntut yang seringkali merupakan
orang yang paling rentan dalam masyarakat. Selain itu, administrasi
skema itu kompleks. Sebagai akibat dari kerumitannya, sejumlah besar
orang miskin menerima lebih banyak pembayaran yang jika mereka harus
bayar setiap minggu cenderung membuat mereka miskin. Beberapa dari
mereka yang menyadari bahwa mereka dibayar lebih tinggi mencoba
untuk membayar kembali uang itu tetapi Inland Revenue menolak tawaran
itu dan mengatakan kepada mereka bahwa mereka perlu membayar
kembali pada tahun berikutnya, meningkatkan tingkat kesusahan. Untuk
memperumit masalah, Departemen memilih untuk tidak meluncurkan
kampanye untuk menarik perhatian pada kompensasi yang tersedia untuk
pengadu yang menderita sebagai akibat dari masalah sistem.
Pentingnya memahami perilaku manusia dan faktor-faktor kunci yang
mungkin memengaruhi hal ini diilustrasikan lebih lanjut oleh Reformasi
Dukungan Anak yang diperkenalkan pada tahun 2003. Ini secara serius
meremehkan tantangan bekerja melalui masalah emosional, finansial dan
hukum yang seringkali rumit untuk menghasilkan stabilitas keuangan bagi
anak-anak dan orang tua. Pesannya jelas- pengabaian risiko dapat
muncul di mana departemen meremehkan bagaimana orang cenderung
merespons kebijakan baru, terutama di mana karena kompleksitas yang
melekat atau kesulitan teknis. program baru ini kinerjanya buruk atau
tertunda.
ASIMETRI INFORMASI
Asimetri informasi atau pengetahuan dapat berkontribusi terhadap
pengabaian (ketidaktahuan) risiko khususnya dalam hubungan kontraktual
di mana pemasok mendapat informasi lebih baik daripada departemen.
Contoh kontrak senjata terbimbing yang ditempatkan oleh Kementerian
Penerbangan dengan Ferranti Ltd pada awal 1960-an menggambarkan
hal ini dengan baik. Perusahaan dapat menghasilkan keuntungan lebih
dari 70 persen karena memiliki banyak informasi di atas dan di atas yang
tersedia bagi petugas teknis biaya Kementerian pada saat kontrak
tertandatangani. Itu Komite dari Publik Akun disimpulkan bahwa
Kementerian telah bernegosiasi karena pengabaian akan fakta dengan
seorang kontraktor yang mengetahui fakta dan telah memanfaatkan
pengabaian (ketidaktahuan) mereka.
Strategi kontrak yang lebih cerdik secara komersial dan akuntansi buku
terbuka sebagai bagian dari kerja sama kemitraan yang lebih besar dapat
membantu menggeser keseimbangan lebih menguntungkan
departemen.Pentingnya mencapai simetri dalam informasi tetap,
bagaimanapun, relevan hari ini dan bahkan lebih lagi dalam pemberian
layanan garis depan. Semakin lama, pengeluaran yang dilakukan oleh
departemen untuk meningkatkan layanan kesehatan, pendidikan dan
peradilan pidana melewati tiga atau empat tingkatan administrasi sebelum
mencapai yang dimaksudkan untuk mendapatkan manfaat. Target untuk
mengurangi obesitas pada masa anak-anak misalnya, melibatkan empat
tingkat organisasi yang terpisah - nasional, regional, lokal dan garis depan
dalam rantai hubungan pengiriman yang kompleks. Setiap organisasi
dalam rantai akan memiliki informasi atau pengalaman yang berbeda.
Sementara semua mungkin secara publik berkomitmen pada misi
bersama untuk mengatasi obesitas pada anak karena itu jelas untuk
kebaikan bersama, prioritas yang mereka berikan akan dipengaruhi oleh
tujuan organisasi mereka yang lain. Sejauh mana ada ketidakseimbangan
dalam pengetahuan atau informasi tentang keadaan setempat, tingkat
keterampilan, sikap guru atau petugas kesehatan atau kinerja pemasok
akan meningkatkan tingkat pengabaian (ketidaktahuan) risiko dan pada
akhirnya risiko kegagalan kebijakan
Meningkatnya keterlibatan sektor swasta dalam pembangunan
infrastruktur publik dan pemberian layanan melalui kemitraan swasta
publik memerlukan pertimbangan yang cermat mengenai tingkat risiko
yang harus ditransfer dengan biaya yang efektif. Pada hari-hari awal
kesepakatan Private Finance Initiative, departemen menunjukkan
beberapa naif dalam asumsi mereka tentang implikasi biaya bagi
pembayar pajak untuk mentransfer risiko tertentu ke sektor swasta.
Misalnya, dengan empat kontrak pertama untuk merancang, membangun,
mendanai, dan mengoperasikan jalan pada pertengahan 1990-an,
Departemen Transportasi menginginkan agar operator mengambil bagian
dari risiko lalu lintas untuk membantu menciptakan industri jalan yang
akan peka terhadap penggunaan jalan. Untuk mencapai hal ini, operator
dibayar setiap tahun terutama berdasarkan penggunaan jalan dan dengan
demikian pendapatan mereka bervariasi karena volume lalu lintas
beragam. Operator tidak memiliki kemampuan untuk mengelola atau
mengendalikan risiko ini dan sebagai akibatnya dinegosiasikan
peningkatan biaya yang ditransfer ke departemen di bawah kontrak. Ini
direfleksikan dalam pengurangan estimasi penghematan kuantitatif dari £
168 juta menjadi £ 100 juta yang timbul dari empat kontrak. Karena itu,
merupakan kesalahan untuk mentransfer risiko tanpa mempertimbangkan
siapa yang pada akhirnya akan menanggung biayanya. Asumsi bahwa
suatu kontrak, meskipun diberikan melalui kompetisi penuh, akan
memberikan hasil berkelanjutan yang memuaskan dapat secara serius
salah tempat. Beberapa risiko akan selalu tetap berada di departemen
klien. Sebagai contoh, kontrak asli untuk sistem komputer asuransi
nasional Inland Revenue (NIRS2) terbukti tidak cukup fleksibel untuk
mengakomodasi perubahan legislatif yang diperkenalkan pada tahun 1998
hanya tiga tahun setelah kontrak asli diberikan. Departemen itu
meremehkan kemungkinan perubahan legislatif di masa depan.
Kebutuhan untuk memberikan perpanjangan kontrak meningkatkan biaya
lebih dari E 70 juta. Pesan yang jelas adalah bahwa otoritas publik harus
mempertimbangkan dengan hati-hati apakah kontrak harus mencakup
mekanisme spesifik untuk menangani peningkatan besar seperti ini
termasuk mengharapkan peserta lelang untuk mengusulkan struktur
penetapan harga terpisah untuk peningkatan semacam itu.
INTERDEPENDENSI (SALING KETERGANTUNGAN) ANTAR BADAN
Contoh terakhir dari ketidaktahuan risiko adalah di mana bagian-bagian
komponen dari program perubahan besar atau peningkatan kebijakan
dikelola secara wajar berdasarkan individu tetapi saling ketergantungan di
antara mereka diabaikan atau diremehkan. Ini diilustrasikan oleh
ketidakmampuan Badan Paspor untuk menangani permintaan paspor
pada musim panas 1999 ketika log kembali mencapai sekitar 565.000
aplikasi. Sejumlah perubahan signifikan diperkenalkan pada saat yang
bersamaan: sistem pemrosesan paspor terkomputerisasi diperkenalkan
untuk mendukung penggunaan teknologi yang lebih besar; sistem manual
yang ada direkayasa ulang; dua mitra sektor swasta baru ditunjuk untuk
membantu memproses paspor, dan perubahan kebijakan besar
diperkenalkan yang mengharuskan anak di bawah tahun untuk memiliki
paspor sendiri dan tidak lagi ditanggung oleh orang tua mereka, sehingga
permintaan meningkat. Masalah dalam meluncurkan sistem komputer
baru pada periode puncak musim panas meningkatkan waktu yang
dibutuhkan untuk memproses aplikasi baru dan 'run on the bank'.
DAMPAK MEDIA
Dalam komunikasi melalui media pelayanan publik harus menghindari
tuduhan mendistorsi presentasi informasi kunci atau 'spin doctoring'.
Keberhasilan reformasi sangat bergantung pada keyakinan publik bahwa
di mana orang tua yang bukan penduduk mampu secara finansial
berkontribusi terhadap pengasuhan anak-anak mereka tetapi tidak akan
melakukannya (menegakkan kepatuhan terhadap Child Support Agency).
MANAJEMEN RISIKO SEGALA SESUATU
Manajemen risiko bukan berarti harus diubah menjadi birokrasi lain
dimana proses yang dilalui orang sebagai 'latihan mencentang kotak' yang
memungkinkan mereka untuk melepaskan tanggung jawab atas tindakan
mereka dengan telah mengklaim sudah melakukan semua 'prosedur yang
tepat'. Menurut Michael Power bagaimana management resiko tersebut?
Manajemen Risiko Segalanya
‘Individu, organisasi, dan masyarakat tidak punya pilihan selain
berorganisasi dalam menghadapi ketidakpastian, untuk bertindak 'seolah-
olah' mereka tahu risiko yang mereka hadapi. Karena segala bentuk
organisasi juga merupakan bentuk penutupan, pembatasan dan
keterbatasan, maka itu adalah sumber risiko itu sendiri. Manajemen
ketidakpastian secara inheren paradoks, upaya untuk mengetahui yang
tidak diketahui. Manajemen risiko sebagai sebuah konsep, meskipun tidak
jelas, namun telah masuk kedalam kehidupan organisasi sebagai tuntutan
untuk keputusan di beberapa bidang kepura-puraan pengetahuan dalam
hal ini merupakan pertahanan yang diperlukan terhadap kecemasan.
Dalam banyak kasus, ada manfaat dari perkembangan ini. Setidaknya,
rasa risiko yang lebih baik dalam organisasi sektor swasta dan publik
dapat meningkatkan kualitas keputusan. Namun, terdapat sisi gelap dari
managejemen resiko yaitu munculnya manajemen risiko sekunder atau
reputasi di semua tingkatan. Organisasi birokrasi dibuat oleh sifat mereka
sangat rentan terhadap godaan untuk dicobai oleh dunia luar dengan
mentransmutasikan pertunangan mereka dengannya menjadi set aturan
dan prosedur. Sebagai gantinya: manajemen risiko yang cerdas tidak
akan memungkinkan sistem kontrol, dan pendukung mereka, untuk
membanjiri perhatian manajerial dan kritis terhadap imajinasi independen.
Manajemen risiko akan lebih dikarakterisasi dengan belajar dan
bereksperimen daripada dengan proses berbasis aturan. Singkatnya,
tujuannya haruslah untuk 'menjalani risiko', dan untuk analisis mereka dan
manajemen menjadi pusat tetapi tidak pada keseluruhan pekerjaan
organisasi publik.
Manajemen risiko yang efektif membutuhkan:
1. Komitmen tingkat atas;
2. Sinergi melalui rantai pengiriman;
3. Memahami dan mengelola risiko bersama;
4. Informasi yang andal, tepat waktu, dan terkini; dan,
5. Pengawasan dan tantangan.
PERSYARATAN UNTUK RISIKO MANAJEMEN YANG EFEKTIF –
UMUM
Efektivitas manajemen risiko tergantung pada cara proses masuk dan
kapabilitas risiko yang dikembangkan. Ada bahaya bahwa dalam
organisasi birokrasi ada manajemen risiko informal yang berkembang
dengan cara memberikan keunggulan yang tidak semestinya untuk
diproses. Tujuan manajemen risiko harus yang cerdas, eksplisit dan
sistematis hal ini ditujukan pada gambar bagan di bawah ini:

MANAJEMEN RISIKO YANG EFEKTIF - TINGKAT TOP KOMITMEN

Motivasi dan kepemilikan penting dalam memengaruhi risiko manajemen
ditanggapi dengan serius. Karyawan perlu memercayai risiko manajemen
yang akan membuat perbedaan nyata pada apa yang penting bagi
mereka. Ada beberapa cara untuk mencapai ini misalnya, paling
mendasar dengan mengaitkan manajemen risiko yang sukses dengan
imbalan finansial, baik laba atau gaji. Tetapi kedekatan dengan
kedudukan pribadi atau keyakinan nilai adalah bisa dibilang lebih penting
dan kemungkinan besar mencapai perubahan budaya yang berkelanjutan.
Pada sektor publik, dorongan untuk membuat perbedaan bagi kualitas
hidup masyarakat dapat menjadi motivator atau etika utama yang
menunjukkan kaitannya antara manajemen risiko dan pencapaian tujuan
utama. Terdapat sebutan mengenai “'psikologi manajemen risiko 'yang
membutuhkan pemikiran yang cermat dimana risiko tersebut adalah tugas
utama yang pasti membutuhkan waktu, khususnya dalam organisasi
besar. Upaya berkelanjutan diperlukan oleh dewan dari otoritas publik
untuk memastikan bahwa manfaat manajemen risiko yang baik
dikomunikasikan dengan jelas kepada staf dan bahwa mereka memiliki
informasi, pelatihan dan dukungan untuk membuatnya bekerja, termasuk
manfaat potensial diamankan dari pendekatan inovatif atau baru untuk
pengembangan dan memberikan layanan melalui pengambilan risiko yang
dikelola dengan baik.
Menghubungkan pelaporan risiko dengan tujuan utama dapat membantu
memastikan bahwa risiko diprioritaskan dengan benar untuk dewan
eksekutif. Contohnya harus menjadi sarana untuk kinerja yang lebih baik
daripada berakhir pada diri mereka sendiri. Jika register risiko dikelola
secara terpisah dari manajemen.
Prosedur level tingkat rendah ’seperti, misalnya prosedur untuk
melindungi penanganan uang terhadap penipuan dan pencurian dan
terhadap penghargaan kontrak dengan pemasok yang tidak memiliki
kemungkinan nyata untuk dapat memenuhi kewajiban yang mereka
tanggung.
Adapun hal-hal yang perlu diperhatikan antara lain:
1. Reuters - Manajemen risiko perlu dirancang menjadi lebih dari
sekedar alat kepatuhan. Reuters beroperasi di bisnis yang sangat
kompetitif dimana ketentuan berita dan keuangan informasi
manajemen yang baik adalah kunci untuk mempertahankan daya
siangnya.
2. GlaxoSmithKline - Bagaimana Komite Audit dapat memperkuat
manajemen risiko melalui tantangan dan pengawasan Di bidang
farmasi industri, kesalahan dapat merugikan kehidupan manusia
sehingga GlaxoSmithKline berupaya memperkuat manajemen
risikonya yang mungkin mengakibatkan kesalahan seperti itu
melalui serangkaian komite dan fungsi audit yang mengawasi kunci
persyaratan seperti peraturan kepatuhan, penelitian dan
pengembangan dan praktik klinis. Komite Audit terdiri seluruhnya
dari direktur non-eksekutif bertemu dengan kepatuhan dan fungsi
audit untuk menyediakan tantangan konstruktif untuk mereka
identifikasi dan penanganan risiko.
MANAJEMEN RISIKO YANG EFEKTIF – SINERGI MELALUI RANTAI
PENGIRIMAN
Penyampaian layanan publik modern dan efisien semakin membutuhkan
mengandalkan berbagai mitra, seringkali dalam rantai pengiriman yang
kompleks dan jaringan organisasi termasuk otoritas lokal, dan publik
lainnya disponsori oleh departemen tetapi beroperasi pada lengan
panjang, pribadi pemasok sektor dan organisasi sukarela. Tidak dapat
dihindari, ini menciptakan yang baru dan peningkatan risiko dan
departemen perlu menerapkan prinsip yang sama akuntabilitas, tantangan
dan keterbukaan yang mereka terapkan pada internal manajemen risiko
sehingga tanggung jawab untuk mengelola risiko jelas di seluruh jaringan
pengiriman.
Cara-cara baru, sering inovatif untuk memberikan layanan tetapi, pada
gilirannya, dapat menghasilkan kompleksitas dan saling ketergantungan
yang menciptakan serangkaian risiko baru. Pentingnya pemahaman
bersama tentang risiko dan cara terbaik untuk mengelolanya, misalnya
melalui daftar risiko bersama atau berbagi register risiko, sangat penting
bagi pihak berwenang yang pada akhirnya bertanggung jawab atas
pemberian layanan dan penggunaan uang publik tetapi memiliki sedikit
kontrol langsung atas mekanisme pengiriman. Membangun kemitraan
formal atau pengaturan kontrak dapat menugaskan tanggung jawab untuk
risiko tetapi ini tidak harus begitu rinci sehingga mereka menjadi terlalu
birokratis dan memungkinkan sedikit keleluasaan untuk menyesuaikan
layanan dan mencerminkan kebutuhan dan keadaan setempat.
Peristiwa atau keadaan akan selalu muncul di beberapa titik yang di luar
kendali langsung organisasi; misalnya pemogokan pos, kekuasaan
kegagalan, gangguan cuaca serta peristiwa yang lebih dramatis seperti
serangan teroris. Dampak potensial dari kemungkinan semacam itu dapat
secara eksponensial lebih besar di mana layanan disampaikan melalui
web yang kompleks dalam hubungan pengiriman.
Contohnya, Otoritas Harga Resep dalam hal ini mencegah keadaan
eksternal dalam mempengaruhi pemberian layanan Apoteker dan dokter
yang membagikan pengiriman resep bulanan, yang menghitung dan
mengesahkan sesuai pembayaran dalam hal ini menggunakan PPA.
Salah satu dari sekian banyak manfaat dari perubahan metode kerja
harus memungkinkan apoteker dan dokter dispensing untuk mengajukan
catatan resep dibagikan lebih banyak, lebih cepat dan efisien, sambil
mengurangi ketergantungan pada layanan pos.
MANAJEMEN RISIKO YANG EFEKTIF - MEMAHAMI DAN
MENGELOLA RISIKO UMUM BERSAMA
Risiko (dan peluang) tidak mudah diatur sendiri batasan organisasi, dan
otoritas publik, perusahaan swasta dan sukarela organisasi memerlukan
mekanisme yang efektif untuk bekerja bersama, dalam berbagi
pengetahuan, informasi, dan pemahaman tentang risiko, dan bagaimana
untuk mengatasinya. Tidak melakukannya dapat memiliki implikasi yang
signifikan bagi publik layanan dan juga untuk nilai uang. Contohnya
termasuk otoritas publik ' transaksi komersial dengan pemasok untuk
mengelola risiko bersama dan memaksimalkan daya beli kolektif mereka.
Komunikasi adalah hal lain risiko di mana, jika tidak dikelola dengan baik,
pihak berwenang dapat menyampaikan pertentangan atau pesan ambigu
yang dapat merusak kepercayaan dan kepercayaan publik. Kebutuhan
untuk terlibat secara efektif dalam masalah-masalah yang menjadi
perhatian publik juga penting hal ini diilustrasikan dengan baik oleh upaya
yang dilakukan oleh Departemen dalam Urusan Lingkungan, Pangan dan
Pedesaan yang terlibat dengan organisme hasil rekayasa genetika publik
dalam hal ini memfasilitasi debat publik Departemen Lingkungan,
Makanan dan Pedesaan dengan Negara-negara anggota Uni Eropa yang
diharapkan harus membuat keputusan pada tahun 2003 tentang
penanaman tanaman hasil rekayasa genetika. Acara yang berlangsung
selama enam minggu sejak Juni 3 hingga 18 Juli 2003 itu menjadi saluran
komunikasi utama terbuka antara pertemuan publik, peluang bagi
pemangku kepentingan untuk menyuarakan keprihatinan mereka, dan
situs web independen yang memungkinkan debat gratis dan berkelanjutan
(www.gmnation.org). Hal ini tentunya menjadi suatu jaringan yang dapat
dikembangkan dan membantu menumbuhkan pemahaman tentang risiko
yang mereka hadapi dan dengan memastikan bahwa identifikasi dan
penilaian risiko mereka berfokus dengan sangat jelas, interkoneksi dan
dependensi dengan departemen lain.
MANAJEMEN RISIKO YANG EFEKTIF - INFORMASI DAPAT
DIANDALKAN HINGGA TEPAT WAKTU
Informasi tentang nilai-nilai dan sikap yang relevan dengan implementasi
program sering tidak dikumpulkan dan dianalisis. Otoritas publik sering
gagal belajar dari pengalaman. Rekaman dapat disimpan sering
digambarkan sebagai 'memori kolektif' tetapi jika harus dilihat sebagai
relevan dengan peristiwa di dunia yang berubah itu tidak cukup untuk
meninggalkan informasi tersebut di dalam file di ruang bawah tanah. Hal
itu perlu diperiksa secara wajar terhadap relevansinya dengan peristiwa
terkini yang dimasukkan ke dalam perencanaan kebijakan dan
implementas tanpa ini, 'memori kolektif' akan mati. Seringkali respons
langsung adalah melembagakan langkah-langkah sifat yang sedemikian
komprehensif yang mereka biayai dan campur tangan dengan kehidupan
biasa.
MANAJEMEN RISIKO YANG EFEKTIF - KEBIJAKSANAAN DAN
TANTANGAN
Kinerja otoritas publik terbuka untuk tantangan konstan dari berbagai
organisasi dan individu termasuk majelis legislatif, dewan regional dan
lokal yang dipilih, kelompok penekan, pelapor, dan kritik menggunakan
Freedom of Information untuk mendapatkan data. Informasi tentang
kinerja otoritas publik dapat berharga kepada entitas publik yang sedang
diperiksa. Namun, terlalu sering, data kinerja dipandang sebagai kritik
negatif yang harus ditangkis oleh kampanye yang berhubungan dengan
masyarakat 'positif'.
Pengembangan yang berharga adalah untuk memperkenalkan komite
audit ke publik organisasi. Komite Audit adalah elemen kunci dari
konstruktif yang kuat untuk menantang proses dan sekarang memiliki
peran yang lebih menonjol di Indonesia. Efektivitas mereka ditingkatkan
dengan memiliki non-eksekutif dalam keanggotaan mereka dan mereka
dapat memberikan jaminan keseluruhan di jalan masuk departemen mana
yang mengelola risiko mereka.
Kesimpulannya bahwa kesadaran yang lebih besar akan ketidakpastian,
pengakuan bahwa rencana jarang berjalan persis seperti yang
dimaksudkan dan pemahaman yang lebih baik tentang perilaku dan
motivasi manusia. Semua hal ini tentang manajemen risiko yang dapat
memperlengkapi organisasi untuk lebih baik dan sukses. Tantangan
eksternal disediakan oleh keanggotaan manajemen dewan dan komite
audit nonexecutive yang dapat menjadi efektif dalam menyediakan hal ini.
Audit eksternal melalui perspektif dapat memberikan risiko dan lingkungan
pengendalian internal juga. Namun, pada akhirnya, itu adalah
kepemimpinan dan pentingnya yang dilampirkan terhadap manajemen
risiko yang akan paling berpengaruh dalam membangun suatu budaya
organisasi yang benar-benar 'menanggung risiko'. NAO telah
mengembangkan konsep sederhana yang memungkinkan organisasi dan
dewan mereka untuk menilai kesesuaian tujuan pendekatan terhadap
manajemen risiko serta merealisasikan manfaatnya. Semakin dekat
organisasi dengan batas luar semakin besar kemungkinannya atribut
manajemen risiko memenuhi keandalan.