Closing Case: A Decade of Organizational Change at Unilever

Case Discussion Questions:

1. Why did Unilever's decentralized structure make sense in the 1950s and 1970s? Why did this
structure start to create problems for the company in the 1980s?

Desentralisasi masih dapat diterima kondisinya mulai tahun 1950-an hingga 1970-an
karena pada awalnya mengarah ke lokalisasi yang berarti struktur ini memungkinkan manajer
lokal menyesuaikan penawaran produk dan strategi pemasaran dengan selera dan preferensi lokal.
Ini juga mengubah strategi penjualan dan distribusi agar sesuai dengan sistem ritel yang berlaku.

Struktur ini mulai menimbulkan masalah bagi perusahaan pada tahun 1980-an karena
banyak terjadi duplikasi di bidang manufaktur, kurangnya skala ekonomi dan kebutuhan struktur
biaya tinggi. Hal ini juga mengakibatkan Unilever tertinggal dari para pesaingnya dalam hal
menghadirkan produk baru ke pasar.

2. What was Unilever trying to do when it introduced a new structure based on business groups in
the mid1990s? Why do you think that this structure failed to cure Unilever’s ills?

Unilever memperkenalkan struktur berdasarkan kelompok bisnis sebenarnya untuk

memangkas biaya operasional dan memperkenalkan produk baru.

Berdasarkan pendapat kami, struktur ini gagal menyembuhkan penyakit Unilever karena
manajer tidak lagi diizinkan untuk mencocokkan penawaran produk dan strategi pemasaran
dengan selera dan preferensi lokal.

Meskipun mereka memiliki ide yang tepat untuk mengubah strategi bisnis mereka dari
lokalisasi menjadi transnasional, perubahan tersebut kurang berhasil untuk mengimbangi
kompetitor mereka.

3. In the 2000s, Unilever has switched to a structure based on global product divisions. What do you
think is the underlying logic for this shift? Does the structure make sense given the nature of
competition in the detergents and food business?

Unilever mencoba meningkatkan ketersediaan dan fleksibilitas produknya untuk daya

tanggap lokalnya, dan pada saat yang sama ingin mengurangi biaya operasi sekaligus
menciptakan merek global.

Karena industri makanan dan deterjen sangat kompetitif, dibutuhkan daya tanggap lokal
yang tinggi. Beralih dari strategi lokalisasi yang tidak terpusat ke strategi transnasional yang lebih
terpusat masuk akal karena pengurangan biaya operasi serta komunikasi dan efisiensi yang lebih
baik. Dengan mengurangi merek dari 1600 menjadi 400, mereka dapat lebih fokus pada merek
global / regional serta meningkatkan standar daya tanggap lokalnya.