PELAYANAN PUBLIK

Public Service Today

Complex, Contradictory, Competitive

TUGAS KELOMPOK 1

Kelas : A

Disusun Oleh :

Yosef N. Gea 2011310007

Flora A. Gulo 2011310026

Donny Setiawan 2011310032

Ramadhan Adi S 2011310033

Julio Alexander 2011310041

Yaniar Febrina 2011310073

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI PUBLIK

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS KATOLIK PARAHYANGAN

BANDUNG

2013
Sifat Perubahan Pelayanan Publik : Dari Pelayanan Lama ke Baru (From Old to New)
Perubahan signifikan juga terjadi dalam hal bagaimana pelayanan publik dimengerti.
Penelitian sebelumnya menekankan pada kerja yang berpusat pada pemerintah dalam level
yang lebih besar atau lebih kecil (Mosher 1982; Volcker 2003). Pelayanan publik tidak
mengacu lagi kepada tugas-tugas yang dilakukan oleh pemerintah, sekarang pelayanan publik
meliputi bekerjasama dengan organisasi non-profit dan perusahaan swasta.
Membangun karakterisasi pelayanan publik, menurut Sherwood, pelayanan publik
adalah “People Establishment” dengan cara men-deliver layanan kepada masyarakat,
mendorong kepentingan kolektif (bersama), dan menerima tanggung jawab yang dihasilkan.
Para individu yang mendahulukan kesejahteraan publik dan menjunjung tinggi kepercayaan
publik merupakan bagian dari pelayanan publik. Mereka bekerja di kota, provinsi, sektor
non-profit, atau kontraktor bisnis. Para profesi pelayanan publik kontemporer (masa saat ini)
mewakili berbagai sektor ekonomi dan tidak menjadi karyawan yang digaji oleh organisasi
non-profit atau perusahaan komersi. Keanekaragaman pelayanan publik terdiri dari orang-
orang yang memiliki minat yang berbeda dan pengharapan pelayanan publik yang berbeda.
Profesionalisme dalam pelayanan publik dapat didefinisikan sebagai penerapan pengetahuan
khusus untuk membantu memecahkan masalah sosial yang rumit. Profesionalisme dalam
pelayanan publik dijelaskan dalam bagan 1.1 sebagai berikut :

Bagan 1.1
Definisi dan Model-model Profesionalisme
Definisi profesionalisme yaitu standar, keterampilan, dan kemampuan yang sesuai untuk
menghasilkan statistik atas kualitas yang baik.
Konteks :
 Statistik dihasilkan secara berimbang.
 Pilihan sumberdaya dan teknik statistik serta keputusan penyebarannya
diinformasikan semata-mata oleh pertimbangan statistik.
 Rekruitmen dan promosi pegawai berdasarkan bakat dan kemampuan yang relevan.
 Entitas statistik berhak untuk memberi komentar dalam interpretasi yang salah dan
dalam penyalahgunaan statistik.
 Adanya pedoman untuk perilaku pegawai dan pedoman pedoman prosedur yang
diketahui oleh pegawai.
 Adanya independensi, integritas, dan akuntabilitas biro statistik.
Terdapat dua model profesionalisme yaitu model trait-based dan decision-based membantu
kita dalam memahami karakteristik profesionalisme dalam pelayanan publik yaitu :
A. Trait-based
Model trait-based yaitu berfokus pada satu set cita-cita umum yang digunakan untuk
menggambarkan sebuah profesi, cita-cita umum tersebut menetapkan kriteria yang
luas untuk organisasi dan pengoperasian profesi secara keseluruhan. Kriteria tersebut
adalah :
 Kompetensi atau kemampuan khusus.
 Otonomi dalam melakukan kompetensi.
 Komitmen pada sebuah karir.
 Berorientasi pada pelayanan.
 Koneksi dengan asosiasi profesi.
 Kode etik yang mendorong penggunaan kompetensi yang baik.
B. Decision-Based
Model decision-based menekankan pada kapasitas organisasi untuk mengatasi dan
menyelesaikan masalah yang kompleks. Kriteria-kriteria yang terdapat dalam model
decision-based adalah
 Kontrontasi tugas-tugas yang kompleks.
 Fokus pada sifat esoteris proses pengambilan keputusan.
 Kapasitas untuk menyelesaikan masalah.
 Kode etik untuk memandu proses pengambilan keputusan.
Seni dari pelayanan publik seperti praktik kedokteran, melibatkan banyak hal bukan hanya
keterampilan teknis saja. Para profesi pelayan publik yang baik harus menerapkan
keterampilan pengambilan keputusan yang ditandai dengan kebijaksanaan dan penilaian yang
baik. Keputusan mereka harus kuat secara teknis dan moral. Pelayanan publik membesarkan
pertimbangan-pertimbangan ini dalam dua cara, pertama yaitu banyak masalah yang bukan
hanya sekedar masalah teknis dan tanpa kesulitan (contoh bagaimana membangun jalan
raya), adanya teka-teki politik yang bersifat memecah belah pihak namun hanya disertai
dengan solusi tidak sempurna yang mengecewakan semua orang (contoh dimana akan
membangun jalan raya). Tantangan untuk para pejabat publik adalah membuat masalah
politik yang kompleks agar lebih dapat ditangani dengan baik. Kedua, keputusan mana saja
yang dibuat cenderung dilihat sebagai “moral dan absolut,” karena mereka melambangkan
kekuasaan yang dapat mengalokasikan sumberdaya dan nilai-nilai dalam masyarakat.
Keputusan-keputusan mengenai pelayanan publik adalah merupakan pertanggungjawaban
publik, apakah pelayanan diberikan oleh pemerintah, organisasi non-profit, atau organisasi
swasta. Hal tersebut merupakan persis penerimaan tanggung jawab publik yang memberikan
para profesi pelayanan publik dengan mata pisau yang membedakan mereka dari yang
lainnya dan dengan demikian melengkapi hal-hal yang tepat (right stuff). Ini merupakan
kunci untuk mengidentifikasi dan melegitimasi pelayanan publik.
Para profesi pelayan publik yang sangat mahir menggunakan “segitiga kompetensi
komplementer” yaitu keahlian teknis (bagaimana), integritas etis (mengapa), dan
kepemimpinan (apa) dalam bidang mereka. Menyadari bahwa aktivitas-aktivitas mereka
memiliki signifikansi diluar situasi langsung, para profesi menghindari mentalitas garis
bawah sederhana, bukan masyarakat melayani ekonomi, namun ekonomi melayani
masyarakat. Standarnya yaitu bukan caveat emptor (biarkan pembeli yang berhati-hati), tetapi
credat emptor (biarkan pembeli percaya). Para pembuat program perangkat lunak bertujuan
untuk mengembangkan kode bukti hacker, guru berjuang untuk mendidik murid-muridnya,
program analis berusaha untuk meningkatkan pelayanannya, dan penyedia perawatan
kesehatan berjuang untuk meningkatkan kesehatan pasien. Sukses diukur dengan bagaimana
keputusan meningkatkan kinerja para pengemban profesi dan menentukan dampaknya pada
masyarakat. Ketika kompetensi teknis, etika, kepemimpinan berada dalam harmoni
(kesesuaian), mereka akan menghasilkan kinerja yang baik dan membantu para praktisi
merealisasikan cita-cita dari profesi mereka.
Saat lokus dan komposisi pelayanan publik berubah, tujuan utama berlanjut menjadi
peningkatan kesejahteraan masyarakat. Peningkatan ini membawa banyak bentuk. Robert dan
Janet Denhardt mengatakan tentang pelayanan publik sebagai “pemberi layanan kepada
masyarakat, menolong orang-orang yang berada dalam masalah, membuat dunia menjadi
lebih aman dan bersih, menolong anak-anak untuk belajar dan berkembang, dan lain
sebagainya, hal ini merupakan pekerjaan mereka dan merupakan panggilan mereka.” Robert
dan Janet Denhardt mengamati bahwa, “kemampuan untuk tanpa pamrih, terbuka pada
kebutuhan dan nilai-nilai dan apa yang menjadi keinginan masyarakat, adalah merupakan
bagian dari pelayan publik”. Contoh pelayanan publik yang sangat heroik, pekerja-pekerja
darurat yang tanpa pamrih dalam kejadian dampak setelah penyerangan teroris yang terjadi
pada tanggal 11 September 2001. Melibatkan inspektur keselamatan, para akamdemisi,
ilmuwan, peneliti, pekerja sosial, pembuat keputusan, pembangun bendungn, individu
pengadilan, penyedia pelayanan publik, dan pihak-pihak lain.
 Daftar ini hanya penarikan contoh para pekerja pelayanan publik. Pelayanan publik
sulit untuk didefinisikan, tetapi mudah untuk dikenali, seperti respon hakim agung Potter
Stewart ketika diminta untuk mengklarifikasi definisi pencabulan : “saya mengetahuinya
ketika saya melihatnya.” Seperti Oldmobile dari era lain, “ayahmu adalah pelayan publik” hal
itu bukanlah beliau berasal dari generasi ini (sekarang). Dua bagian berikut akan secara
singkat melihat pelayanan publik pada masa lalu dan lalu melihat pelayanan publik masa
sekarang lalu membandingkan kunci-kunci perbedaan antara pelayanan publik yang sekarang
dan pelayanan publik yang baru.

Old Public Service

Old Public Service adalah produk dari pemerintahan era industri; itu terdiri dari pegawai
pemerintah yang membawa keluar fungsi-fungsi dalam desentralisasi, Hirarki birokrasi sesuai
dengan standar rutin prosedur operasi. Kebijaksanaan mereka dibatasi oleh posisi mereka
dalam rantai komando vertical dan mereka bertanggung jawab kepada atasan mereka.

Para pejabat terpilih menetapkan kebijakan publik, mendefinisikan kepentingan

publik, dan memantau pengelolaan program. Otoritas mengalir dari atas ke bawah, layanan
yang diberikan langsung ke warga, kontrol atau regulasi adalah pemerintah yang berpusat,
Peran staf yang jelas, dan keterampilan yang khusus. Layanan perlindungan sipil diberikan
kepada karyawan tetap yang gaji dan tunjangan datang langsung dari pemerintah. Presiden
Bill Clinton menyatakan bahwa di pertengahan 1990-an "era pemerintahan besar telah
berakhir. "

Pernyataan ini tetap akurat dalam ketentuan-ketentuan desentralisasi birokrasi monolit

yang digunakan untuk mencirikan pelayanan sipil dan penurunan persentase tenaga kerja
Amerika yang dipekerjakan secara langsung oleh pemerintah federal. Tenaga kerja publik
pada tahun 2007 sekitar 17,6 juta karyawan, turun dari 18,4 juta pada tahun 1990. sekaligus
pengurangan kegiatan militer setelah Perang Dingin dan Clinton-Gore "reinventing
government" kegiatan Kampanye mengakibatkan penurunan sekitar 500.000 pegawai negeri
di tingkat federal. Ketika dianalisis dalam istilah yang berbeda, akan tetapi, pre-9/11 mantra,
"era pemerintahan besar telah berakhir " adalah dengan jelas berakhir.
 Paul C. Light, menulis untuk Brookings Institution, misalnya, mengacu pada sebuah
"penebalan" dari birokrasi federal, dan penambahan "tinggi" dan "Lebar" untuk departemen
birokrasi sebagai sebuah hasil dari Bush administration’s pengenalan manajemen karir dan
posisi diangkat secara politik di atas lapisan birokrasi pemerintah (Light 2004, 2008). Dia
juga berpendapat bahwa, meskipun penurunan jumlah mereka yang secara langsung
dipekerjakan oleh Pemerintah AS, telah memiliki "sebagian besar tenaga kerja tersembunyi"
sejak tahun 1990, akibat dari peningkatan yang signifikan dalam kontrak dan hibah federal.
Akibatnya, "Pemerintah sekarang berkembang, hampir seluruhnya dalam pekerjaan off-
budget yang tidak terlihat kepada masyarakat Amerika dalam anggaran federal dan dokumen
headcount" (Light 2003 ). Jelas, jangkauan pemerintah AS tumbuh bahkan jumlah federal
PNS menurun, karena sektor publik tetap untuk menyediakan layanan yang luas
menggunakan pemerintahan oleh “reinvention, jaringan, dan pasar" (Kamarck 2007) .

Sementara itu, Pemerintah daerah terus tumbuh karena mereka secara langsung
mempekerjakan lebih banyak karyawan, menciptakan entitas tujuan tunggal untuk
menyediakan layanan khusus seperti air dan limbah, dan meningkatkan jumlah kontrak dan
jaringan pengaturan. Kontrak pelayanan publik yang paling sering digunakan dalam layanan
tersebut seperti pengumpulan sampah, pemeliharaan gedung, pengumpulan tagihan,
pengolahan data, pelayanan kesehatan dan medis, serta pembersihan dan perbaikan jalan
(Andrisani, Hakim, dan Leeds 2000 ). Banyak kontrak pemerintah untuk layanan tersebut
dinegosiasikan dengan organisasi nirlaba/NGO, yang membagi dari total pekerjaan yang
dibayar AS 9,5 persen pada tahun 2001, naik dari 7,3 persen pada tahun 1977, banyak
layanan lainnya dikontrakkan kepada sektor swasta. Jadi walaupun ketentuan sumber
pelayanan pemerintah telah berubah, tingkat keterlibatan pemerintah belum.

Beberapa melihat bahwa pindah ke layanan outsource sebagai kesempatan, tetapi

untuk orang lain itu adalah sebuah ancaman. Ini adalah kesempatan bagi mereka yang ingin
pemerintah beroperasi lebih seperti sebuah bisnis yang menjanjika biaya - efektif dan sadar
kualitas. Ini adalah ancaman bagi karyawan publik yang meragukan pemerintah yang dapat
dijalankan seperti bisnis dan rasa takut kehilangan pekerjaan dan keburukkan layanan. karena
pegawai pemerintah jauh lebih mungkinmembentuk serikat kerja daripada rekan-rekan sektor
swasta mereka (38 persen melawan 9 persen), oposisi tenaga kerja untuk restrukturisasi
sepanjang garis perusahaan tidak mengherankan. Lingkungan tawar-menawar pasca-serikat
dicatat oleh Leicht dan Fennell (2001) jelas lebih deskriptif kerja sektor swasta daripada
arena publik .
 Sementara pelayanan publik yang dikelola pemerintah terus langsung memberikan
beberapa barang dan jasa oleh pegawai negeri, dan akan melakukannya di masa mendatang,
ini berubah dengan cepat. Pengawas Keuangan AS Jenderal David Walker berpendapat
bahwa, "Pemerintah pada 'membakar panggung' dan cara status quo melakukan bisnis tidak
dapat diterima "(dikutip di Keene 2003, 15). persepsi ini bahwa cara-cara lama tidak lagi
sampai tugas-tugas baru telah mendorong pelaku baru menggunakan instrumen baru civic
action muncul untuk memenuhi kebutuhan warga. Ini memerlukan pemikiran ulang peran
pemerintah, komposisi, dan manajemen Agenda (Exhibit 1.2), serta definisi yang lebih
realistis dari baru pelayanan publik.

Masa depan menandakan peran yang lebih kecil untuk pemerintahan, nirlaba
diperbesar sektor, dan peningkatan kemitraan publik-swasta melalui kontrak hubungan
dengan bisnis dan organisasi nirlaba.

New Public Service

New Public Services memiliki sebuah perangkat yangberbeda untuk

mendefinisikankarakteristik yanglebih cocokuntuk pos industri dan
layananberbasisEkonomi(Denhardt danDenhardt2007). Sekarang ,Hirarkivertikal
memberikanarah untukjaringanhorisontal, pemerataan birokrasi, dan memberikan
strukturkepemimpinan .Kepentingan Publikdiidentifikasi dandiikuti secara kolaboratifmelalui
dialogdengan stakeholder terkaityaitu setiap orang yang memilikijeniskepentingan publik
tertentudalam hasilkebijakan . Memberdayakan pegawai negeriadministrasi tetap memilik
batas keleluasaan,tetapi mereka tetapbertanggung jawab kepada masyarakatmelaluipara
pemimpinpolitik yang terpilihdanpengawas administratif. Batas-bataskerja pegawai itu
fleksibel dan seperangkat kemampuan yang serbaguna. Transisi dari gaya lama kegaya baru
yangmenyediakan pelayanantelah mengubahperansektor publik, "menekankan kolaborasi
danpemberdayaan“dari pada “ hirarkidan kontrol" (Salamon 2002, vii).
 Bagan 1.2

Perubahan Komposisi dari Old Public Service

Ketika akan segera pensiun dan pegawai yang gelisah meramalkan perubahan drastis dalam tenaga
kerja pemerintah federal . Diperkirakan bahwa lebih dari 60 persen pekerja federal yang memenuhi
syarat untuk pensiun dari sekarang - 2016 dan bahwa persentase yang sama untuk karir anggota
Service Excutive Senior ( SES ) yang berencana untuk pergi tahun 2013.Sementara Kantor
Manajemen Personalia AS meragukan bahwa pensiun yang sebenarnya atau yang pergi akan mencapai
proporsi ini , proyeksi tersebut meningkatkan kekhawatiran tentang hilangnya memori kelembagaan
dan pengetahuan tentang bagaimana untuk menyelesaikan sesuatu . Beberapa lembaga akan sangat sulit
menemukan: 70percent anggota SES di Departemen Urusan Veteran yang berencana untuk
meninggalkan pemerintah federal pada tahun 2013 . Departemen lain yang mengambil langkah untuk
mempertahankan Pegawai senior yang berpengetahuan. Contoh nya , Dinas Kehutanan memanggil
kembali pegawai pensiunan yang dipilih menjadi seorang mentor dan kedua Departemen Veteran dan
NASA menggunakan rekaman video pegawai senior dan m anajer untuk berbagi pelajaran yang
mereka pelajari dalam pelayanan publik dengan pendatang baru. Meskipun dengan inisiatif ini,
beberapalembaga federaltidak memiliki rangkaian program perencanaanformal
untukmenggantikaneksekutif seniorberpengalaman.

Sebuah surveipemerintah secara luasdilakukan olehKantor Manajemen Personalia ASmenemukan

bahwa sepertigadari 100.000 pekerja federal yangdisurveimempertimbangkan untuk
meninggalkanpekerjaanmereka. Kurang darisetengah yaitu 34.6 persenmerenungkankepergian mereka
denganmengindikasikanbahwa mereka berencanauntuk pensiundalam waktu tiga tahun. Meskipun
tidak jelasapakahpara pekerja iniakan mengunjungi federal untuk mencarai pekerjaandi tempat lain
atauberencana untukmeninggalkan layananfederal sama sekali. Temuan ini menunjukkankaryawan
tidak"terhubung" dengan pekerjaan mereka. Bayaran, keuntungan dansignifikansi tugastidak menjadi
masalah utama, bahkan, tingkat kepuasanyangcukuptinggi terhadap pekerjaan mereka yaitu, 68
persenpuas denganpekerjaan mereka, 64 persenpuas dengangaji merekadan tunjangan pensiunmereka
dansembilan dari sepuluhmerasa pekerjaanmereka adalah penting. Apakah yang
kurangadalahinsentifberwujudyang memotivasikinerja yang tinggi. Setengah dari merekayang
disurveimenunjukkankepuasandenganpenghargaan untukpekerjaan yangdilakukan dengan baik,
kurang dari sepertigapercayaprogrampenghargaanmemberikan insentifyang berarti, 27
persenberpikirtawaranmanajemenefektif denganberkinerja burukdan
36persenmenunjukkanpemimpinmemacumotivasi yang tinggidi antara karyawan.

Di sampingtantanganpergantian pekerja yang pensiun, manajerpemerintah federalmenghadapitantangan

untukmempertahankan danmemotivasi pegawai yang ada.
 Sistem baru telah mengacu pada berbagai istilah yang disebut sebagai "Pemerintahan
Baru," Pemerintah pihak ketiga, "Pemerintah oleh Wakil," Pemerintah tidak langsung, "dan
bahkan" Akhir pemerintah seperti yang kita tau"(Kamarck 2007). Meskipun sedikit dari
mereka yang mengelola langsungpelayanan publikadalahpegawai pemerintah,
GeorgeFrederickson(2003,11) melihat bahwamereka yang bertindakuntuk negara adalah
“Berpakaian dengan kepentingan publik dan "berselimutkan dengan kepentingan umum”.
Tantangan manajerial dipersembahkan dari perubahan ini yaitu substansial
dankeduanyamirip, tetapi berbeda dariwajah-wajahsebelumnya. Mereka adalah sama,dalam
arti bahwabanyak nilai-nilaiyang dominandari erasebelumnya yaitu efisiensi, ekonomi,
keadilan, dan kinerja yang terus menjadi penting, bersama denganpenekananpada nilai-nilai
yang diperbaharuiterkait dengankewarganegaraan,masyarakat, kepentingan, etika,
transparansi, dan nilai-nilaidemokratis yang luas untuk akuntabilitas, keadilan dan responsif.
Tantanganberbeda dalam produksidan penyampaian barang dan jasa yang melibatkan2
aliran, yaitu : (1) pemerintahsebagai penyedialangsung dan(2) Disampaikanoleh mereka
yangbertindak"tidak langsung" atas namapemerintah. Pejabat publikmemiliki pengalaman
untuk melakukan penyampaian langsung, tetapi mereka haruscepat beradaptasi
denganpermintaan pemerintahtidak langsung(Kettl 2002a, 2002b).

Seperti nya birokrasi pemerintah menemukan kembalidiri mereka sendiri dan

menyediakan layanandenganbeberapa lembaga, kelompoknonprofitdanorganisasi komersial,
dimana tetap sedikit menitik berat padamengikuti aturan, lebihpada kinerja dan
produktivitas(Kamarck 2007). Transisi dari“Perintah” dan “ kontrol” dalam pengambilan
keputusanberdasarkan wewenang struktur hirarki dengan tidak langsung,
hubunganweblikemembutuhkan sebuah perangkatkemampuan manajerial baru, yaitu
:kemampuanuntuk membangun jaringandankerja sama antarapublik-swasta, kontraktertulis,
mengawasipenyedia layanan, bersaing untuksumber daya yang langka, menghemat biaya
tanpamengurangiproduktivitas, memaparkan danadan audit keuangan, mengukurdan
meninjau kinerja,menguasaiteknis dan implikasi hukumkerjabaru sertasusunan gaji.
Kettl(2002a), seseorang diluar lima kemampuanitu memerlukan perhatian khususketika
mengelolaprogramtidak langsung, yaitu dalam penetapan tujuan, negosiasi, komunikasi,
manajemenkeuangan, danmembangun jaringan. Sarana baruakanmenjadi lebih umumsebagai
akibat “batas-batas tidak jelas” daripemerintah tidak langsung termasukkontrak, hibah,
voucher, pajak belanja, jaminan pinjaman dan pemerintah yang disponsori oleh
perusahaan(Salamon 2002).
 Keterampilan dan alat akan dipertimbangkan secara lebih rinci dalam bagian
berikutnya dari buku ini, berikut adalah penting untuk menekankan bahwa satu set
keterampilan baru diperlukan untuk pegawai negeri saat ini, yang semakin beroperasi di
lingkungan di mana pemerintah tidak langsung adalah norma daripada pengecualian.

Hal ini mungkin, tak terelakkan bahwa perubahan untuk birokrasi pemerintah yang
melibatkan operasi internal dan outsourcing layanan publik mengakibatkan kritik dan keluhan
dari pegawai lama digunakan untuk rutinitas dan memajukan prestise melalui pangkat
tradisional. Beberapa perubahan sejak diperkenalkannya National Performance Review
(NPR) dan Kinerja Government Performance and Results Act (GPRA) selama pemerintahan
Clinton sehingga mengalami hambatan. Meskipun ukuran ini, dirancang untuk membuat
pelayanan pemerintahan yang lebih efisien dan efektif sementara memotivasi karyawan untuk
unggul (Gore 1997), tidak menimbulkan reformasi layanan sipil yang komprehensif, mereka
melakukan kesepakatan departemen lintang untuk bereksperimen dengan kebijakan
personalia dan pedoman kinerja (Thompson 2001) . Beberapa lembaga menanggapi dengan
pentahapan keluar tradisional nilai General Schedule (GS 1 sampai 15 GS) yang digunakan
dalam mempekerjakan, membayar, dan promosi, yang mendukung broadbanding
( mengembangkan) kerja dan gaji bayar pita (Thompson 2008 ).

Broadbanding menggabungkan nilai GS lama menjadi kategori yang lebih luas dari
klasifikasi pekerjaan yang memungkinkan karyawan baru untuk melewatkan tradisional GS
tangga dengan ditempatkan dalam sebuah band yang lebih luas dari tingkat kerja.
Broadbanding menggabungkan nilai GS lama menjadi kategori yang lebih luas dari
klasifikasi pekerjaan yang memungkinkan karyawan baru untuk melewatkan tangga
tradisional GS dengan ditempatkan dalam sebuah band yang lebih luas dari tingkat kerja .
Pay - bandeng adalah jasa membayar atau membayar-untuk - kinerja sistem yang
menawarkan fleksibilitas , dengan mengorbankan prediktabilitas , sumber daya manusia ( staf
) dan personil ( kinerja dan promosi ) manajemen . Beberapa pegawai pemerintah menolak
reformasi ini , bukan hanya karena mereka bertentangan dengan cara tradisional dalam
melakukan sesuatu dan meningkatkan ketidakamanan kerja ( Bowman dan Barat 2006 ) ,
tetapi juga karena mereka muncul untuk melemahkan kerja yang unik , membayar, dan
struktur promosi yang dihasilkan kebanggaan dalam pelayanan sipil ( Underhill dan Oman
2007 ).
 Ada juga resistensi pada bagian dari beberapa pegawai negeri sipil untuk outsourcing
dan privatisasi pelayanan. Pada tingkat praktis, mereka yang bekerja di birokrasi pemerintah
takut bahwa strategi layanan baru akan biayai pekerjaan mereka atau bahkan menghilangkan
seluruh badan-badan atau département yang mereka telah mendedikasikan karir profesional
mereka. Pada tingkat yang lebih filosofis, banyak yang percaya bahwa hanya pemerintah
yang berorientasi pelayanan publik yang benar-benar dapat bertindak demi kepentingan
nasional karena, tidak seperti perusahaan komersial, terus memberikan pelayanan bahkan jika
ketentuan itu tidak membuktikan menjadi menguntungkan.

PNS dan karyawan kontrak berbeda dalam beberapa hal penting. Sedangkan manajer
publik menetapkan tugas dan penghargaan atau disiplin PNS yang melaporkan kepada
mereka, manajer kontrak mengontrol saluran pelaporan, gaji dan tunjangan ditetapkan oleh
hukum untuk PNS tetapi oleh kontraktor untuk pegawai swasta. Kesetiaan utama dari pekerja
kontrak untuk majikannya, sedangkan PNS yang disumpah untuk menegakkan kepentingan
publik. Pejabat pemerintah yang dijiwai dengan misi lembaga dan budaya dan harus
mengikuti aturan dan peraturan, karyawan kontrak mungkin belum terbiasa dengan budaya
lembaga dan bebas untuk bekerja di luar banyak aturan dan peraturan. Karyawan kontrak
biasanya tidak terikat oleh aturan etika, sedangkan PNS dikenakan untuk membatasi konflik
kepentingan dan kode etik. PNS biasanya menikmati merit system, proses hukum, dan
perlindungan seperti lainnya, tetapi pekerja kontrak biasanya digunakan "di akan" dengan
beberapa perlindungan whistleblower. Dalam tenaga kerja dicampur mendorong pejabat dan
manajer untuk menjadi sangat menyadari perbedaan-perbedaan mendasar.

Kekhawatiran lain adalah bahwa reformasi dapat digunakan sebagai alasan untuk
memberikan manajer pemerintah dan pejabat politik lebih banyak kontrol atas karyawan,
sehingga tidak hanya keamanan kerja, tetapi juga hak-hak karyawan terancam. Hal ini terjadi
ketika Kongres menyetujui Keamanan Nasional Personil Sistem (NSP) undang-undang pada
tahun 2003. Mantan Menteri Pertahanan Donald Rumsfeld telah mempelopori NSP dari post-
9/11 kekhawatiran keamanan nasional (Brook dan Raja 2008), khususnya di Departemen
Pertahanan dan Departemen baru dibuat of Homeland Security. Tindakan NSPS, yang
merupakan "perubahan yang diusulkan paling menyapu ke sistem pelayanan publik AS sejak
1978 Civil Service Reform Act" (Weir 2004), yang dirancang untuk memberikan manajer
pemerintah lebih banyak kontrol atas personil, pembuatan kebijakan, dan pengumpulan
informasi dalam departemen mereka dan lembaga. Sistem ini memperkenalkan standar
kinerja baru, broadbanding, dan teknik pay-banding diciptakan kembali pemerintah tetapi
menambahkan unsur tambahan: melemahnya serikat sipil layanan, perundingan bersama, dan
akses karyawan untuk mediator independen dalam perselisihan perburuhan (Thompson
2007). Beberapa serikat pegawai negeri sipil, termasuk Federasi Pegawai Pemerintah
Amerika, memberontak dan mengambil pemerintah ke pengadilan. Pengadilan Kabupaten
Eventuallya dihempaskan aturan personil terkait dengan perundingan bersama, mengatakan
bahwa mereka melanggar hak-hak dan perlindungan yang diberikan kepada karyawan (Pear
2005).

Jelas, kemudian, langkah untuk menemukan kembali pemerintah dan kerajinan

pelayanan publik baru adalah pekerjaan yang sedang berjalan di mana manfaat dari
peningkatan kinerja dan kualitas pelayanan publik harus diimbangi dengan hak-hak dan
kepentingan mereka yang menyediakan layanan tersebut. Seperti dalam setiap periode
perubahan, tantangan akan menyeimbangkan keberanian untuk bergerak maju dengan
kebijaksanaan untuk mengetahui kapan harus tinggal di tempat. Sementara transisi bertahap
dari yang lama ke layanan publik baru mengubah baik peran dan operasi pemerintah, satu hal
tetap konstan: profesionalisme yang mengasumsikan kebanggaan tempat di organisasi
dibebankan untuk memberikan pelayanan publik dalam ketegangan konstan dengan selalu
hadir “kasar dan kacau” itu andalan demokrasi-politik. Subjek ini adalah fokus dari bagian
berikutnya.

Pelayanan Publik: Politik dan Profesionalisme

Tradisi demokratis Amerika mencerminkan ketegangan antara kontrol politik dan profesional
pelayanan publik. Ketegangan ini terutama jelas dalam pelayanan publik lama (yang dikelola
pemerintah), tetapi hadir juga dalam pelayanan publik jaringan baru. Hal ini terjadi dengan
berbagai variasi yang berbeda-beda pada berbagai titik dalam sejarah bangsa. Dalam empat
dekade pertama setelah pelantikan Presiden Washington, pejabat yang ditunjuk dalam
pemerintahan dipilih melalui kategori; sopan, jajaran aristokrat dan memiliki "kebugaran"
untuk pelayanan publik, hal ini merupakan kriteria kunci untuk membuat kontrak/janji
dengan pejabat tersebut. Terdidik, kaya, putih, pria pemilik tanah - singkatnya, elit-yang
istimewa dianggap paling cocok untuk posisi kantor pemerintah yang tinggi. Revolusi
Jacksonian memberikan bobot yang lebih besar untuk politik partisan berkaitan dengan
keputusan tentang siapa yang harus menyewa. Jackson membantu mendemokratisasikan
pelayanan publik dan mengurangi elitisme dengan mempekerjakan orang-orang dari kelas
yang beragam dan latar belakang geografis. Janji seperti itu konsisten dengan pandangan
Jackson bahwa pekerjaan pemerintah adalah sangat sederhana bahwa hampir setiap orang
bisa melakukannya. Menerapkan prinsip rotasi di kantornya,memecahkan dan memegang hak
aristokrat ke kantor-kantor pemerintah. Selama pertengahan hingga akhir abad kesembilan
belas rotasi ini berarti bahwa praktek yang diikuti “bagi pemenang akan dimanjakan/memiliki
kewenangan untuk merampas”. Dengan melalui proses setiap pemilu, banyak pegawai negeri
sipil yang dipekerjakan terutama didasarkan pada afiliasi partai, korupsi pun merajalela.
Tindakan Pendletonpada tahun 1883, berusaha untuk mendepolitisasi pelayanan
publik dengan melembagakan sistem merit di tingkat federal. Inisiatif kebijakan paralel di
banyak negara dan daerah, kemudian memperkenalkan reformasi layanan sipil. Secara
bertahap, selama beberapa dekade mendatang, apa yang Anda ketahui (pahala) diganti siapa
yang kamu kenal (keberpihakan) sebagai pertimbangan utama dalam seleksi personil dan
sistem prestasi menjadi lebih mapan. Penekanan yang diperbaharui ditekankan dalam hal
rasionalitas, keahlian, dan profesionalisme. Saat ini sistem pelayanan sipil, idealnya
berdasarkan prinsip prestasi, ditemukan di semua tingkat pemerintahan, namun mereka juga
telah menjadi subyek kritik keras karena mereka mungkin jatuh dari prinsip-prinsip yang
mereka dukung (Pfiffner dan Brook 2000). Memang, negara-negara seperti Georgia dan
Florida baru-baru ini secara radikal mereformasi sistem kepegawaian, mengadakan kembali
kerja bagi para pekerja, kebijakan dimana karyawan dapat melepaskan diri kapan saja. Hal
iniakan membuat pekerjaan tidak hanya merusak keamanan kerja, tetapi juga memiliki
potensi untuk menggantikan jasa dengan sistem rampasan seperti penempatan kerja (Condrey
dan Maranto 2001; Bowman dan Barat 2007). Selanjutnya, secara hukum, bahkan mereka
konon berdasarkan prestasi, politik belum dihapus seluruhnya dari proses seleksi. Dalam
banyak kasus, hubungan pribadi dan layanan sebelumnya serta pertimbangan partisan dan
kompetensi yang diperhitungkan bersama-sama dalam membuat keputusan kepegawaian.
Pejabat membuat janji seringkali mencari paduan loyalitas dan kemampuan dalam karyawan
baru mereka.
Prinsip Merit adalah cita-cita dimaksudkan untuk mendasari sistem merit. Prinsip-
prinsip ini meliputi rekrutmen terbuka, keputusan kerja yang adil, dan gaji yang adil. Mereka
membantu menanamkan kepedulian terhadap kepentingan publik, efisiensi dan efektivitas
asuh, dan memastikan retensi berdasarkan kinerja. Prinsip-prinsip tersebut menyediakan
karyawan perlindungan terhadap favoritisme dan pembalasan tidak adil, mereka juga
mendukung pelatihan dan pendidikan. Sistem Merit, bagaimanapun, tidak selalu
mencerminkan prinsip-prinsip merit. Media terus melaporkan praktik personel yang
dilarang.Diskriminasi, keputusan kerja jelas tidak didasarkan pada keahlian atau kemampuan,
dan pemaksaan politik menjadi berita utama (Bowman dan Barat 2009). Nepotisme,
preferensi karyawan yang tidak sah, dan obstruksi persaingan kerja adalah contoh
mengerikan tapi kurang terlihat praktek personil yang dilarang tersebut. Pembalasan kadang
terjadi untuk whistle-blowing atau melaksanakan hak banding dan prinsip-prinsip kelayakan
atau hak veteran kadang-kadang dilanggar. Manajer dalam pelayanan publik tidak bisa
ambivalen dan harus tetap waspada dalam memastikan bahwa sistem prestasi beroperasi
sesuai dengan prinsip-prinsip prestasi mapan.
Secara historis, masyarakat telah ambivalen tentang “politik terhadap
profesionalisme” sebagai pengaruh kendali atas janji pemerintah. Profesional yang dikagumi
untuk pelatihan mereka, keahlian, dan otonomi, tetapi mereka digaji dengan harga yang lebih
rendah jika mereka bekerja untuk organisasi pemerintah. Pejabat politik pemerintah dalam
menghubungkan seluruh masyarakat, memberlakukan cara birokrat yang tidak profesional,
seperti dicatat oleh Dionne, yang menekankan bahwa “pelayanan publik adalah hal yang
penting untuk kesehatan masyarakat sipil” (2001, 9). Namun, pelayan publik ditunjuk
menduduki jabatan politik dan birokrat dalam pelayanan masyarakat terlalu sering
dideskripsikan sebagai hacks atau bumblers. Meskipun seperti karakterisasi tekor, sebagian
diperkuat oleh skandal - mencari media dan tamparan politisi birokrat, tren yang jelas telah
untuk meningkatkan profesionalisme dalam angkatan kerja sektor publik. Pemerintah
mempekerjakan Sejumlah besar pekerja kerah putih yang jatuh ke dalam profesional, teknis,
dan administratif kategori sensus AS. Peningkatan profesionalisme ini diperlukan karena
kompleksitas tumbuh dari pekerjaan yang harus dilakukan. Pandangan Andrew Jackson
secara “sederhana”mengatakan bahwa kerja pemerintahbelum akurat untuk banyak generasi.
 TUGAS PELAYANAN PUBLIK

KELOMPOK 2 (Hlm. 22-36)

Nama : 1. Annisa Rizkia 2010310007

2. Anggraini Winny 2010310064
3. Septia Rangga 2010310069
4. Fadillah 2010310068
5. Sipa Sopiah 2011310022
6.Linda 2011310006
Kelas : A

Public Service Today Complex, Contradictory, Competitive

Dan bagaimanatugas yang berbeda dari orang kontraktor: “adasuatupegawainegerisipil

yang tidak memilik sektorswasta. Dan ituadalahtugasloyalitasuntuk kebaikan orang
banyak,tugaskesetiaanpadakelompokkepentinganterbaikdarisemuadaribeberapa kepentingan.
Perusahaan memilikitugaskesetiaankepadapemegangsahammereka, bukankepada negara”
(dikutipdalam Klein 2007,
388).Denganmenyeimbangkanprofesionalismepolitikdankepentinganpublikdengankepentinga
npribadimemerlukan artful juggling dalamperubahanpelayananpubliklingkungan.

Paradoknyaatausecaraberlawananstrukturdatarorganisasi, desentralisasipelayanan,
pemberdayaankaryawan, dan virtual organisasi (semuabagiandarigerakan New Public
manajemen, yang dimulaipada 1990-an),
sekaligusmemberikanpeluangdanancamanbagipegawainegeriprofesional. Independensi,
otonomi, dankeahlian yang berkaitandenganprofesionalisme yang diberikebebasanlebihbebas
di bawahpengaturanlebihfleksibelditemukandalampelayananpublik baru. Pada saat yang sama
hilangnyakontroltradisionalmemberikankesempatanuntuksudut pemotongan,
perilakumementingkandirisendiri, pelayanantidakmerataatautidak adil, dankonflik
kepentingan. ReformasiManajemenPublikBarutelahmemperburuk
"karirprofesionaldibandingkan dengan diangkatsecara politik" ketegangan (Bowman dan
West 2009 ) dalambeberapa cara:
sistempersonelbarumemungkinkankesetiaankepadatrufkeahlianprofesionaldalam proses
danevaluasimenyewa karyawan, membayar-untuk-
kinerjatindakandapatberubahmenjadipenghargaanuntukkesetiaanpolitik,
ditunjukbisamemilikidiskresi yang luasdalammengawasi peraturanlembaga,
danpolitisasikeseluruhanlayanankarirdapatmerusakprofesionalismesangatpentingdalammelay
anikesejahteraanbersama. Pengawasanpemerintahsangatpentinguntukmembatasi akses,
sebagaimanadibuktikanolehpenipuanakuntansibesar di perusahaan unggulan (misalnya,
Enron, Global Crossing, WorldCom, Tyco) dansalahurusepik bank investasipada tahun 2007
dan 2008 (Bab 5). Tantanganpegawainegerisaat ini, apakah terletak didalam atau
diluarpemerintahan, adalahuntuksecarapolitismahirdanterbiasadenganarus yang bertentangan
yang harusditelusuri.Pegawainegerijugaharusprofesionalcerdas, memilikiteknis, etika,
danketerampilankepemimpinan yang diperlukanuntukmelakukanhal yang
benardanmelakukanhal yang benar.Tantanganiniadalahfokusdaribagianberikutnya.

The Competencies Triangle

Gambar 1.1 menggambarkansegitiga kompetisi, yang

memberikankerangkaanalisisuntuksisadaribabinidan orang-orang untuk mengikuti pelayanan
public saatinimembutuhkanketerampilan yang
membentuktigakomprehensifkemampuandasar: teknis, etika, dankepemimpinan.
Penguasaanmerekaadalahpentinguntuk professional yang sempurna.

Figure 1.1 The Competency Triangle of Public Service Professionalism

Kompetisiteknis

 Pengetahuankhusus
 Pengetahuan hukum
 Manajemen program
 Manajemenstrategis
 Pengelolaansumberdaya
Ethical Competencies Leadership Competencies

- Manajemen nilai - Penilaian dan penetapantujuan

- Penalaran Moral - Keterampilan manajemen keras dan lembut
- Moralitas individu - Gaya Manajemen
- Moralitas Publik - Keterampilan politik dan negosiasi
- Etika Organisasi - Evaluasi

The Technical Competency

Kompetensidalamsatufeld yang
dipilihmerupakanciridariprofesionalisme.Kompetensiteknis yang
meliputikeahliandalamfeldfungsionaldanberbagai "keras" (berorientasipadatujuan) dan
"lunak" (berorientasi proses)
keterampilanmanajemen.Keahlianfungsionalmengacupadapengetahuankhusus yang
memungkinkanseorangindividuuntukmenguasaipekerjaantertentu (misalnya, penganggaran)
di feldtertentu (misalnya, perawatankesehatan),
sertapemahamantentangseperangkatpersyaratanhukumdan pembatasan dimana pekerjaan
yang dilakukan.Keterampilanmanajementeknismeliputi program pengelolaanpemerintah
(denganpenekananpadaorganisasicerdasdanproduktivitas), perencanaanstrategis
(denganmatakearahkeberlanjutan), danmanajemensumberdaya (seperti yang
diterapkanpadafinances, personel,
daninformasi).Penguasaansemuaketerampilaninisangatpentingbagipegawainegeri, terutama di
post-9/11, Penguasaanmerekaadalahpentinguntuk professional yang sempurn, Lingkungan
yang berorientasipada hasil.

Warga cukup mengharapkan kinerja yang kompeten dari semua mereka yang terlibat
dalam mempromosikan kesejahteraan umum , kompetensi ini mempersulit legitimasi
pelayanan public. Seluruh berbagai keterampilan fungsional dan manajemen teknis
mantanamined dalam Bab 2. Di sini, empat keterampilan dalam kategori ini briefy disorot :
(1) penguasaan pekerjaan tugas, (2) pengetahuan tentang teknologi informasi, (3) manajemen
proyek, dan (4) peningkatan produktivitas. Mengingat array yang luas dari pelayanan publik
yang diberikan ,daerah in isengaja luas dan melibatkan keterampilan yang bersifat lintas
sektor, organisasi, dan peran. Warga, terpilih official sumum, dewan direksi, pemegang
saham, dan stakeholder yang mengevaluasi professional dalam pelayanan public baru
sebagian didasarkan pada keterampilan mereka dibidang ini.

Pertama, penguasaan pekerjaan tugas yang diharapkan dari semua manajer dan karyawan
kembali berapapun posisi atau majikan mereka . Dalam skenario yang membuka bab ini,
Maria Rodriguez belajar bahwa dia harus memperoleh pengetahuan baru jika dia memiliki
tepi professional dalam posisi barunya sebagai ketua komite etik rumah sakit. Dalam hal ini,
pertanyaan-pertanyaan etis seputar teknologi medis baru yang muncul dengan cepat dan
harus diatasi jika hak-hak pasien yang tetap terhormat. Dalam menghadapi pertanyaan,
apakah memenuhi persyaratan penggantian pihak ketiga wajib dalam perawatankesehatan
feld melanggar hak privasi pasien, Maria harus menguasai etika, financial, dan hokum
kompleksitas yang bersinggungan dengan dia tanggung bilities sebagai ketua etika komite.
Kasus ini membuat jelas benefits yang terhutang kepada pegawai negeri ketika mereka
memiliki pengalaman pendidikan dan/atau profesional yang luas untuk menarik dari ketika
mereka membutuhkan pelatihan lebih lanjut untuk menguasai keterampilan kerja baru .

Kedua, perkembangan IT influence pada semua aspek manajemen. Dalam sketsa

pembukaan , Joshua Bennett telah menguasai keterampilan yang diperlukan selama masa
percobaan, tetapi beberapa bulan kemudian dia merasakan sakit dilengkapi untuk memenuhi
tanggungjawabnya. Aplikasi teknologi virtual di Yosua feld sekarang melibatkan
penggunaan perangkat lunak untuk banyak tugas ,termasuk gaji dan benefts , analisis
pekerjaan dan deskripsi pekerjaan, penilaian kinerja , dan posisi classifica tion ( Barat dan
Berman 2001). Pelatihan berbasis web, berbasis computer pengujian personil, perangkat
lunak manajemen pelatihan , serta wawancara webcam dan pemeriksaan latarbelakang
elektronik , digunakan di banyak pemerintah, swasta, dan organisasi non profit. Orang-orang
sekarang dapat" bekerjasama terpisah " dari lokasi yang jauh , dan interaksi virtual dapat
terjadi tanpa semua pihak yang hadir secara fisik. Penggunaan e-mail dan blog, misalnya,
sering mengubah cara pekerjaan dilakukan dan meningkatkan peluang untuk "batas
spanning," keuntungan penting dalam karya kolaboratif dari layanan publik yang baru.
Pelatihan komunikasi IT di Negara yang canggih adalah penting jika pegawai negeri harus
siap benar untuk transisi dari tradisional ke virtual manajemen sumber daya manusia.

Ketiga, kompetensi dalam manajemen program dan proyek yang diperlukan bagi mereka
dalam pelayanan publik baru, dan kompetensi ini sekarang lebih rumit seperti kerja sama tim
informal dan kolaborasi buram jalur antara departemen, organisasi, sektor, dan yurisdiksi.
Salah satu contoh pada awal bab ini, Regina Blackstone, adalah penelitian perusahaan analis
yang digunakan untuk bekerja sendiri, bukan dalam tim. Dia memiliki keterampilan yang
sangat baik dalam analisis dan komponen teknis data dari pekerjaannya, tetapi keterampilan
ini tidak cukup untuk memberinya tepi profesional dalam posisi baru mengarahkan kontrak
pemerintah perusahaan komersial untuk menyediakan layanan kota. Pekerjaan barunya
mengharuskan dia untuk bekerja dengan manajer sektor publik dan mungkin karyawan
nonprofitagar berhasil mengelola proyek pelayanan kota. Inimemerlukan berbagai macam
keterampilan manajemen dan kepemimpinan: dari mengetahuibagaimana mengatur dan
mengevaluasi kerjasama lintas sektoral untuk komunikasi, menguasaiketerampilan dalam
lingkungan asing. Dedikasi pegawai negeri diPosisi Regina dapat mempersiapkan diri untuk
tantangan seperti ini dengan belajarketerampilan manajemen, seperti perencanaan organisasi,
penjadwalan, penganggaran,manajemen risiko, logistik, dan evaluasi. Mereka bisa
mempersiapkan diriuntuk posisi kepemimpinan dan kebutuhan untuk menetapkan tujuan,
menyesuaikan pengelolaan gaya, memotivasi karyawan, efektif bernegosiasi, dan
mengevaluasi diridan tim dengan mengambil bagian dalam program pengembangan
kepemimpinan (Bab4) setiap kali ada kesempatan.

Proyek dan pengelolaan program secara khusus menantang di lingkunganbaru pelayanan

publik. Organisasi Matrix dan kolaborasi lintas lembagaproyek mempersulit manajemen dan
perencanaan. Administratorharus terbiasa dengan proses dan alat-alat yang berhubungan
dengan perencanaanmereka. Waktu dan perkiraan biaya, serta survei pengguna dan penilaian
kebutuhan,harus dilakukan di awal. Pelaksanaan proyek membutuhkanpenugasan tanggung
jawab untuk setiap tugas dengan biaya petugas dan jangka waktuyang harus
diselesaikan.Manajer proyek harusprofesional mampu menggunakan alat-alat seperti grafik
Gantt, yang memecah tugas sesuai dengan kerangka waktu, dan grafik Evaluasi Program dan
Teknik Ulasan (PERT), yang menunjukkan interaksi tugas dan kerangka waktu merekauntuk
penyelesaian (Lampiran 2.1 pada akhir Bab 2). Memperoleh perangkat alatseperti ini di awal
karir akan memungkinkan para profesional pelayanan publikuntuk menghadapi tantangan
proyek dan manajemen program yang diciptakan kembali di ranah publik.

Akhirnya, keterampilan teknis yang berkaitan dengan peningkatan produktivitas sangat

pentingbaik dalam pelayanan publik lama dan baru. Profesional harus terlebih dahulu tahu
bagaimanauntuk menentukan produktivitas dalam lingkungan organisasi mereka dan
kemudian mengembangkancara mengukur dan strategi untuk memperbaikinya. Definisi
produktivitas tradisional rasio input ke output barang dan jasa darifaktor-faktor produksi-
menekankan efisiensi. Meskipun definisi ini menyediakanpedoman relatif jelas untuk
pengukuran dan perbaikan dalam hal biaya, ini adalah " sifatnya terlalu terbatas untuk
berlaku adil terhadap banyak tujuan pelayanan publik" (Berman2006 x). Meningkatnya fokus
pada efektivitas (hasil proyek-proyekdan program), kesetaraan (fairness dalam hasil), dan
"komponen rakyat"(pemberdayaan pekerja) telah menyebabkan penekanan pada kinerja
secara keseluruhan atau"Mengelola hasil" dalam mengevaluasi proyek dan program
(Ingraham 2005;Cahaya 2006) dan mengenai cara untuk meningkatkan kinerja adalah bahwa
melalui-praktik terbaikbenchmarking (Bab 2).

Produktivitas Efisiensi, efektivitas, dan ekuitas berlangsung lama terkaitnilai-nilai yang

ditekankan dalam bisnis, nonprofit, dan administrasi publik.Dengan peningkatan kemitraan
publik-swasta yang melintasi tiga sektor,penyesuaian timbal balik dalam penekanan relatif
harus dilakukan dari nilai-nilai dasar. Sebagaimana catatan Berman:

Produktivitas didefinisikan sebagai penggunaan sumber daya secara efektif dan efisien.
Efektivitas biasanya penting di sektor publik dan organisasi nonprofit yang sering menekankan
efektivitas dan efisiensi dalam ukuran yang sama. Organisasi sektor publik juga menilai
memberikan pelayanan kepada seluruh populasi kelompok, yaitu, memastikan ekuitas (2006, 9).

Peran penting karyawan dalam meningkatkan kinerja dibuktikan dengan meningkatnya

perhatian yang diberikan untuk sumber daya manusia dan manajemen personalia, karena
"kinerja yang efektif dan upaya untuk mengukurnya adalah-pada merekahati-tentang orang-
orang: memiliki orang yang tepat, dengan keterampilan yang tepat dan bakat,di mana dan
kapan mereka dibutuhkan "(Ingraham 2005, 392). Pemerintahadministrasi telah lambat untuk
mengakui pentingnya kinerja dikepegawaian, promosi, dan gaji dan tantangan akan menjadi
lebih sulitketika manajer harus menilai kinerja dalam "campuran tenaga kerja" - "diKontrak /
noncontract pekerja, seluruh pekerja full-time/part-time, seluruh organisasi,dan di seluruh
wilayah hukum "(393). Perbedaan generasi juga memengaruhipemahaman kinerja dan
produktivitas. Cam Marston, typecastingemployees according to generational monikers,
writes: menulis:

Generasi X dan milenium baru akan hampir selalu mengutip produktivitas, tidak menghabiskan
waktu bekerja, sebagai standar pengukuran untuk pekerjaan yang dilakukan. Ini adalah sumber
frustrasi yang mendalam untuk banyak bos Boomer, yang tidak selalu mengutip produktivitas
sebagai persyaratan ketika mengevaluasi kinerja untuk hadiah (menaikkan bonus, promosi,). . . .
 Boomers, Anda sudah harus menghadapi kenyataan: Generasi X dan milenium baru bekerja
cerdas selama sehari sehingga mereka dapat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu dan kembali
ke hidup mereka (2007, 120).

Maka Profesional pelayanan publik perlu mengkombinasikan penguasaan

produktivitasperbaikan strategi dengan kemampuan untuk mengoptimalkan efisiensi,
efektivitas,ekuitas, dan kinerja karyawan dalam pengaturan yang berbeda dan di
berbagaigenerasi.

The Ethical Competency

Titik kedua dari Segitiga Kompetensi adalah kemampuan etis dan dasar-dasar moral yang
dibangun. Sedangkan istilah moral dan etika digunakan secara bergantian, di sini moral
mengacu pada nilai-nilai dan prinsip yang digunakan untuk memutuskan apa yang benar dan
apa yang salah dan etika mengacu pada perilaku atau keputusan berdasarkan nilai-nilai dan
prinsip-prinsip. Untuk mengatasi perubahan dalam lingkungan eksternal dan internal,
pegawai negeri perlu menopang keterampilan teknis dengan kompetensi etika, seperti
penalaran moral, manajemen nilai, dan bijaksana dalam pengambilan keputusan (Barat dan
Berman 2006). Ilmuwan sosial dan jurnalis yang suka menampilkan grafik
termometermenunjukkan penurunan kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah sejak
1960-an. Penurunan kepercayaan memang telah dramatis-dari lebih 75 persen yangpada
pertengahan 1960-an mengatakan mereka percaya pemerintah di Washington untuk
melakukan hakhal "sebagian besar waktu" kemudian 29 persen untuk empat dekade
(Brookings Institution2002). Sementara ada peningkatan dalam kepercayaan segera setelah
9/11(30 persen pada tahun 2000 dibandingkan 64 persen pada September 2001), hanya enam
tahun kemudianjajak pendapat Gallup menunjukkan bahwa tingkat kepercayaan pada
pemerintah federal adalahmereka berada terendah di dekade sebelumnya (Jones 2007).

Dalam pelayanan publik mereka dapat membantu untuk membangun kembali kepercayaan
warga dengan lebihmenunjukkan kepada rakyat bahwa mereka pantas mendapatkan
kepercayaan. Mereka bisalebih memperkuat kepercayaan dengan memastikan bahwa mereka
memberikan layanan baik didalam maupun diluar pemerintah sesuai dengan praktek
profesional terbaik. Mengikuti standar perilaku, meminimalkan keberpihakan,menghindari
skandal, mengeluarkan uang dengan bijak, dan juga membantu dan responsif terhadap warga.
Mungkin hal yang paling penting yang dapat mereka lakukan adalah untuk
latihanpertimbangan mereka dengan bijak dengan membuat keputusan yang bijaksana.
Dengan kata lain, pelayanan publik yang profesional perlu melakukan hal yang benar.

Tabel 1.1 :

A Six-Step Model of Ethical Decision Making

Steps Questions to be considered

1. Mengumpulkan data Apa saja fakta? Apa masalah etika? Apa
yang benar atau salah dalam situasi ini?
Apapun harus diketahui sebelum
mempertimbangkan tindakan?
2. Mengembangkan alternatif Apa yang bisa dilakukan? Berapakah
tegangan moral yang diantara alternatif?
Apakah pilihan mengurangi dari misi
organisasi? Apakah pilihan memperkuat
hubungan dengan para pemangku
kepentingan? Apakah setiap alternatif yang
konsisten dengan etika pribadi pembuat
keputusan?
3. Forecasting outcomes Apa yang akan terjadi? Apa yang akan
membuat situasi benar? Apakah semua
kemungkinan hasil telahdiidentifikasi?
4. Menerapkan kriteria untuk hasil Apa yang harus dilakukan? Apa prinsip-
prinsip etis akan membenarkan tindakan?
Sebesar apakah merekapenting?
5. Selecting an action Bagaimana itu dilakukan? Apa tindakan yang
layak? Bagaimana kebijakan organisasi dan
hukum mempengaruhi keputusan?
6. Evaluating behavior Apa bedanya aksi yang buat? Apakah itu
memiliki hasil yang diinginkan? Apa tindak
lanjut yang dibutuhkan?
Sources: Adapted from Anderson (1996); Aulisio, Arnold, and Youngner (2000); Wartick and Wood (1998).
 Bab 3 menguraikan lima komponen kompetensi etika, menggambarkanperan sentral dalam
pelayanan publik: manajemen nilai, perkembangan moral dan penalaran, etika individual,
moralitas publik dibandingkan dengan swasta, dan organisasi etika. Di sini, empat
keterampilan khusus yang disorot: (1) penalaran moralsebagai dasar etis pengambilan
keputusan, (2) pengakuan etika terkaitkonflik, (3) penolakan perilaku tidak etis, dan (4)
penerapanteori etika.

Literatur tentang prinsip penalaran moral adalah produktif, membuktikanperan pentingnya

sebagai keterampilan yang harus dikuasai. Lawrence Kohlberg (1981) memegangbahwa
orang-orang berbeda dalam cara menanggapi dilema dan proses pikirandapat memberikan
dasar untuk mengkategorikan mereka ke salah satu dari tiga tingkatan(masing-masing dengan
dua tahap perkembangan moral, Bab 3). Instrumen diagnostiktelah dikembangkan yang dapat
membantu mengidentifikasi tahap satu dari perkembangan moral.Pengetahuan semacam ini
berguna karena masalah etika menantang memerlukanpenguasaan penalaran moral.
Sementara keterampilan konvensional (interpersonal, kepatuhan hukum) akan selalu penting
bagi mereka dalam pelayanan publik, prinsippenalaran sangat penting ketika menghadapi
yang membingungkankeputusan “right vs. right” (lihat Brousseau 1998) yang begitu sering
ditemui hari ini. Tabel1.1 menguraikan model pengambilan keputusan etis.

Bakat untuk penalaran moral dan pengambilan keputusan etis tergantung padakemampuan
untuk mengidentifikasi konflik terkait etika. Adalah penting untuk membedakan antara
masalah etika dan konflik etika. Masalah etika melibatkan "suatuSituasi dengan konten etika,
membutuhkan pilihan individu, "sedangkan konflik etikamemerlukan "dissonances antara
prinsip-prinsip hak (berbuat baik) atau di antaraprinsip-prinsip yang salah (tidak
menyebabkan kerusakan) "(Wartick dan Kayu 1998, 119). Dengan demikian,contoh masalah
etika mungkin tindakan yang dipikirkan yang benar atausalah ("Haruskah saya memperindah
prestasi saya dengan tidak adil mengklaim pinjamanuntuk keberhasilan rekan-rekan saya dan
menyalahkan orang lain atas kegagalan saya sendiri? "). Sebaliknya, Sebuah konflik etika
lebih sulit dan bisa melibatkan persainganprinsip tindakan yang benar (menahan diri dari
berbagi informasi istimewa vsmenahan diri dari merugikan orang lain), , misalnya,ketika
gagal untuk berbagi, Hasil informasi dalam bahaya dihindari (Lewis 1998). Perbedaan kedua
adalahdi antara konflik etika internal dan eksternal. Sementara konflik internal adadalam
kepala seseorang ("Haruskah saya atau saya tidak harus menerapkan prinsip ini atau ituatau
mengambil tindakan ini atau itu? "), konflik eksternal terjadi antara dua atau lebihorang-
orang yang tidak setuju tentang masalah etis ("Saya tidak setuju dengan Anda bahwaSaya
mengambil tindakan tidak etis ").

Keterampilan penilaian juga dibutuhkan untuk mengenali dan menganalisa isu-isu etis
yang ditemukan dalam pengaturan tertentu. Hal ini penting tidak hanya untuk membedakan
dimensi etika dari situasi tumpang tindih pertimbangan lain (misalnya, hukum,ekonomi,
teknis), tetapi juga untuk menimbang berbagai alternatif yang mungkin sesuai dan
konsekuensinya. Ketika konflik sederhana dan mudah,keterampilan dasar mungkin cukup,
tapi untuk kasus yang kompleks keterampilan majudibutuhkan. Disini pengetahuan intuisi,
keberuntungan, dan permukaan tidak akan cukup untukmengatasi dilema yang sulit, pelatihan
profesional dan pengembangan yang penting.Hal ini juga berguna untuk memiliki sumber
daya etika (misalnya, ombudsman,komite etika, hotline).

Keterampilan lain adalah kemampuan untuk mengatakan "tidak" ketika diminta untuk
melakukan sesuatuyang tidak etis. Hal ini tidak selalu sesederhana kedengarannya. Superior
sulit untuk menceritakanbahwa instruksi nya tidak dapat dilakukan karena mereka
mungkintidak etis. Dibutuhkan orang yang aman yang peduli terhadap nilai-nilai jati
dirinyamenolak untuk terlibat dalam tindakan yang meragukan. Bukti empiris menunjukkan
bahwa mereka yang terkena kursus dalam etika lebih mampu menahan tekanan dariatasan
untuk terlibat dalam tindakan yang tak diinginkan (misalnya, Jurkiewicz dan Nichols
2002).Dennis Thompson memberikan nasihat yang bijaksana untuk pegawai negeri dengan
mengidentifikasitiga paradoks etika:

1. Karena isu-isu lain yang lebih penting daripada etika, etika lebih pentingdari masalah
apapun. Sentral pentingnya etika merupakan prasyarat untukpemerintahan yang baik
dan cara untuk mempertahankan atau mengembalikan kepercayaan masyarakat.
2. Kebajikan swasta belum tentu kebajikan publik. Paradoks ini membedakanantara
moralitas pribadi dan etika politik, memperingatkan bahwa kehidupan publik harus
sesuai dengan standar perilaku yang lebih ketat (misalnya,pengungkapan keuangan,
pembatasan pasca kerja).
3. Penampilan sama pentingnya dalam pelayanan publik sebagai realitas yang
mendasarikarena peran penting yang dimainkan oleh kepercayaan dalam kehidupan
publik. Mereka berusaha untukmembangun kepercayaan publik, memastikan
kepatuhan, dan membuat keputusan bijaksana perluuntuk menghindari tindakan-
tindakan yang dapat dianggap tidak etis, membintangi skandal, mengilustrasikan arti-
 penting pengambilan keputusan etis, perbedaanantara kebajikan swasta dan publik,
dan pentingnya penampilan(Thompson 1998, 255-257).

Akhirnya, teori etika dapat memberikan wawasan yang membantu panduan tindakan.
Jikakecakapan penalaran moral yang lebih tinggi penting, maka teori pengetahuanetika
(misalnya, konsekuensialis vs non konsekuensialis atau berbasis prinsipvs kasuistis) sangat
penting untuk menyelesaikan konflik etis kompleks yangmengajak keterampilan maju.
Pengetahuan kontekstual juga dapat membantu. Misalnya, untuk profesional yang bekerja
dalam perawatan kesehatan harus memiliki pengetahuantentang isu-isu bioethical
(persetujuan berdasarkan informasi, kerahasiaan), pengaturan klinis,karakteristik
kelembagaan (struktur, kebijakan, jasa, sumber daya),keyakinan dan praktik dari pasien dan
staf, serta kode etik yang relevandan hukum yang mungkin mempengaruhi pada keputusan
(lihat Aulisio, Arnold, dan Youngner2000).Asosiasi profesional seperti American Society for
PublicAdministrasi (ASPA) dan Dewan untuk Keunggulan dalam Pemerintahtelah
mengembangkan prinsip-prinsip etika umum yang berlaku untuk pegawai negeri.
Keakrabandengan nilai-nilai moral, prinsip-prinsip, dan pengembangan, serta teori
etika,kode, dan praktek, dapat membantu para profesional memikirkan dan mudah-
mudahanmenyelesaikan dilema pikiran yang ditemukan di lingkungan kerja saat
ini.Peningkatan pengambilan keputusan etis dapat membantu untuk mengembalikan
kepercayaan masyarakatdan semakin percaya dalam pelayanan publik.

The Leadership Competency

Kepemimpinan mendefinisikan titik ketiga dari Segitiga Kompetensi.

Pergeseranlingkungan pelayanan publik dari hirarki, birokrasi, governmentrunprogram untuk
jaringan barang dan penyedia layanan di sektor publik, swasta,dan sektor nirlaba
menunjukkan perlunya bentuk baru kepemimpinan. Top-down, gaya perintah-dan-kontrol,
sementara belum tentu sesuatu dari masa lalu, secara bertahap memberikan cara untuk
pendekatan kolaboratif untuk kepemimpinan bersama. Para pemimpin perlu keterampilan
dalam penilaian, negosiasi, dan manajemen perubahan, dan keterampilan ini bisa dipelajari.
Regina Blackstone, disebutkan di awal bab ini, memiliki keahlian teknis yang diperlukan
untuk posisi penelitiannya, tetapi didorong masuk ke dalam posisi kepemimpinan yang
menyerukan keterampilan yang ia belum dikembangkan. Pemimpin pelayanan publik baru,
seperti Regina begitu ia retooled, akan dapat secara akurat menilai, efektif bernegosiasi, dan
kreatif mengelola perubahan.

Bab 4 menganalisis lima komponen kompetensi kepemimpinan: penilaian dan penetapan

tujuan, keterampilan manajemen keras dan lembut dikombinasikan dengan ciri-ciri
kepribadian, gaya manajemen, keterampilan politik dan negosiasi, dan evaluasi perilaku
pribadi dan organisasi. Disorot di sini adalah empat contoh spesifik keras (berorientasi pada
tujuan) dan (proses-oriented) keterampilan kepemimpinan lembut: (1) keterampilan keras
organisasi dan sistem manajemen, dan soft skill (2) komunikasi (3) negosiasi, dan (4)
kepemimpinan simbolik. Organisasi dan manajemen sistem memerlukan hard skill di bidang
penganggaran, sistem informasi, administrasi sumber daya manusia, dan proses perencanaan.
Sangat penting bahwa profesional memahami fungsi dari berbagai sistem yang merupakan
multisektoral, antarorganisasi, dan multijurisdictional lingkungan di mana mereka beroperasi.
Koordinasi sistem ini, yang memerlukan penyesuaian terintegrasi, menjamin ketertiban dan
organisasi kontinuitas, disfungsi sistem dapat menyebabkan kerusakan serius layanan.
Pemimpin tidak perlu menjadi ahli teknis dalam penganggaran, IT, sumber daya manusia,
atau perencanaan, tetapi mereka harus memahami bagaimana keputusan dibuat dan layanan
yang disediakan. Pengaturan jaringan pelayanan publik yang baru, yang sering terdiri dari tim
proyek informal terbukti sangat menantang, pemimpin harus memiliki keterampilan penilaian
untuk mengidentifikasi tanggung jawab untuk pengambilan keputusan dan kecerdasan
manajerial untuk mendiagnosa masalah dan membuat sesuatu terjadi dalam lingkungan kerja
multidimensi.

Selanjutnya, beberapa pemimpin mahir berurusan dengan sistem, tetapi memiliki

kekurangan serius dalam soft skill komunikasi, yang sangat penting untuk membina
hubungan interpersonal yang produktif dan partisipasi kooperatif dalam tujuan bersama.
Memang, menurut Jeffrey Neal, sumber daya manusia dihormati profesional di Badan
Logistik Pertahanan, "yang disebut keterampilan 'lunak' yang benar-benar hard skill. Mereka
adalah bagian dari persyaratan etika menjadi seorang supervisor yang baik "(Bilmes dan
Gould, 2009, 73). Kepemimpinan melibatkan memfasilitasi kerjasama, mediasi antara konflik
kepentingan, dan menyelesaikan konflik, sehingga menempatkan premi pada kekuatan
persuasif, orang keterampilan, kemampuan untuk menginspirasi kepercayaan, dan
pengetahuan tentang bagaimana untuk mempromosikan konsensus dan kolaborasi.
 Tidak lagi pemimpin di luar pengaturan militer dan paramiliter dapat mengharapkan untuk
mengeluarkan perintah kepada bawahan dalam hierarki komando yang kemudian segera
mematuhi. Mereka harus memperhatikan fakta mengumpulkan, tujuan mengartikulasikan,
bekerja secara efektif dengan berbagai pemangku kepentingan, kepercayaan inspirasi,
membujuk, dan merangkul keterlibatan publik.

Ketiga, pentingnya keterampilan politik dan negosiasi tidak dapat dilebih-lebihkan. Sangat
penting bahwa para pemimpin, apakah bekerja sendiri atau dengan orang lain, menjadi mahir
tawar, akuisisi kompetitif sumber daya, hubungan pemangku kepentingan, dan kompetensi
resolusi konflik. Kemampuan interpersonal yang baik dapat membantu dalam mendapatkan
konsensus dan mengelola perubahan, tetapi konflik tidak bisa dihindari ketika taruhannya
tinggi dan sumber daya yang langka. Pengetahuan tentang teknik alternatif penyelesaian
sengketa sering diperlukan untuk menyelesaikan konflik atas prioritas dan strategi dan untuk
menempa konsensus. Kepemimpinan fasilitatif oleh pegawai negeri politik cerdas adalah
kebutuhan mencolok ketika membangun aliansi, koalisi, dan jaringan dengan aktor
terkemuka dan kelompok-kelompok kepentingan. Pemimpin harus menggunakan
kemampuan politik mereka baik di dalam organisasi mereka dan dalam hubungan dengan
orang-orang di luar institusi mereka jika mereka ingin menjadi manajer perubahan yang
efektif.

Akhirnya, keterampilan simbolis menopang pengetahuan tentang sistem, orang, dan

politik (Bolman dan Deal 2008). Ini termasuk visi, pengetahuan tentang budaya organisasi
manusia, kesadaran rutinitas kelembagaan, dan budidaya identitas kolektif. Pemimpin perlu
memberikan kejelasan arah, menumbuhkan visi bersama, dan membangkitkan inspirasi dari
orang lain. Peluang keberhasilan meningkat karena mereka menjadi lebih banyak informasi
mengenai berbagai proses pengambilan keputusan dalam organisasi berkolaborasi, nilai-nilai
dan kepentingan para pemangku kepentingan utama, prosedur operasi standar lembaga
terkait, dan sejauh mana loyalitas dan komitmen untuk rutinitas organisasi dan tujuan
karyawan. Hal ini membutuhkan keakraban dengan perubahan yang terjadi dalam pelayanan
publik karena pemerintah privatisasi dan segmen yang signifikan dari sektor swasta
"governmentalizing" (Kettl 2000). Berbeda dengan pelayanan publik tua di mana
pengetahuan tentang organisasi yang satu sendiri rutinitas, prosedur operasi standar, dan
budaya-sering cukup untuk sukses, pelayanan publik baru memerlukan pemahaman yang
lebih luas berkolaborasi mitra yang beroperasi di pengaturan yang berbeda.
 Pemimpin pemerintahan sangat penting untuk pelayanan publik yang efektif. Bilmes dan
Gould (2009, 102-103) mengidentifikasi beberapa tantangan unik yang dihadapi para pejabat
ini. Tidak seperti pemimpin bisnis, yang sering menikmati otonomi yang cukup besar dalam
pengambilan keputusan, administrator publik tunduk tidak hanya untuk otoritas Kongres dan
cabang eksekutif, yang anggotanya kadang-kadang memberikan arah yang bertentangan
mengenai pengeluaran dan layanan pengiriman, tetapi jugake pengadilan, yang membatasi
dan membimbing tindakan pejabat', dan aktor lembaga internal, termasuk pejabat politik,
pegawai negeri, dan manajer program, yang mempengaruhi implementasi kebijakan.
Pemimpin pemerintahan diberi mandat untuk melayani beragam konstituen secara merata,
tetapi berbeda dengan rekan-rekan perusahaan mereka, mereka sering memiliki sedikit
kontrol atas memilih orang yang mereka layani. Tujuan kinerja dan langkah-langkah yang
sering ambigu, membuat akuntabilitas sulit, dan mereka sering terhambat oleh kurangnya
informasi baik atau pembatasan berbagi. Selanjutnya, para pemimpin masyarakat memiliki
kurang lintang dan kebijaksanaan dari para pemimpin bisnis dalam upaya mencapai hasil,
keputusan dan tindakan mereka terus diteliti oleh berbagai pemangku kepentingan, yang
sering memiliki perspektif yang saling bertentangan, dan dengan anggota media, yang sering
membuat penilaian berdasarkan pendek penilaian politik jangka daripada prestasi Program
jangka panjang. Kepemimpinan yang efektif dalam lingkungan pelayanan publik saat ini
membutuhkan pengakuan perbedaan sektor dan pengembangan keterampilan-set yang
berbeda dari yang mungkin telah cocok lebih ke arah birokrasi hierarkis tradisional.

Walaupun ada kepemimpinan yang signifikan tantangan unik untuk pemerintah, dalam
lingkungan jaringan adalah penting untuk menumbuhkan analitis, teknis, dan manajerial
kompetensi yang umum untuk kedua pekerjaan sektor publik dan swasta. Donahue (2009)
menekankan perlunya untuk memanfaatkan fleksibilitas dan kreativitas sektor swasta untuk
membantu dalam memproduksi nilai publik. Salah satu cara untuk melakukan hal ini, ia
menyarankan, adalah untuk mendorong kolaborasi lintas-sektoral dan pergerakan personil. Ia
memutuskan kebiasaan meremehkan pekerja pemerintah, tetapi mengakui perlunya
meningkatkan citra pelayanan publik jika ingin menarik yang terbaik dan tercerdas.
Meningkatkan gaji dan prestise pelayanan pemerintah bisa membuat karir-lintas sektoral
sebagian dari kehidupan kerja individu dalam pemerintahan dan satu lagi di swasta atau
nirlaba bola-lebih menarik bagi Generasi X Generasi paling cakap dan milenium. Ini akan
menjadi lebih realistis, Donahue menunjukkan, jika perekrutan sektor publik dan
mempekerjakan kurang praktis dan jika sekolah bisnis dan program kebijakan dan
administrasi publik adalah untuk menekankan persyaratan keterampilan umum untuk kedua
arena sehingga untuk mempersiapkan siswa untuk karir campuran-sektor. Kerjasama lintas
sektor, dalam pandangan Donahue, akan membutuhkan orang-orang di pemerintahan untuk
"memahami kedua motif pribadi dan kemampuan pribadi, dan untuk menyebarkan insentif
dan mempengaruhi untuk memfokuskan energi pribadi di misi publik" (163).

Tantangan kepemimpinan dan keterampilan dibahas di sini hampir tidak menggores

permukaan. Seorang petugas kabinet mantan, Donna Shalala, memberikan wawasan
tambahan dalam atasnya sepuluh pelajaran untuk mengelola birokrasi publik yang kompleks.
SejumlahIni yang relevan untuk bekerja disektor apapun:Mengetahui organisasi, memilih
yang terbaik, dan membiarkan mereka melakukan pekerjaan mereka merangkai bersama
sebuah tim yang setia, berdiri, dan berjuang untuk orang-orang yang bekerja untuk anda,
menetapkan prioritas dan pegangan untuk mereka, mencari sekutu dimana anda tidak
berharap untuk menemukan mereka, dan jangan berharap untuk menang setiap waktu.

Conclusion

Satu-satunya yakin konstan dalam lingkungan hari ini adalah perubahan yang cepat.
Perubahan yang serba cepat ini menimbulkan tantangan baru bagi pelayanan publik. Hal ini
tidak lagi dapat bergantung pada teknik birokrasi, menimbun pengetahuan, dan mengeluarkan
instruksi kepada mereka yang lebih rendah dalam hierarki untuk dibawa oleh karyawan yang
dilindungi dan terlibat dalam rutinatas yg sebelumnya sudah dikerjakan. Secara resmi, statis,
pendekatan state centrik telah ketinggalan jaman dan tidak efektif diera perubahan yg
dinamis.Sebelumnya makna pelayanan publik perlu di reformulasi. Hirarki yg didasarkan
pada sistem prestasi memberikan cara untuk mendesentralisasikan kinerja yg berorientasi
pada evaluasi. Munculnya jaringan dan kemitraan publik/swasta telah memperluas lokus,
fokus dan keterampilan profesional yg dibutuhkan.

Ketengan yang dihasilkan dari interaksi politik dan profesionalisme telah menurun dan
mengalir dari pengembangan awal pelayanan publik hingga saat ini. Kebugaran untuk
pelayanan publik, rampasan partisan, dan jasa masing - masing telah jadi kekuasaan sebagai
kriteria untuk staf pemerintah selama periode yang berbeda. Transisi dari layanan publik
yang lama ke layanan publik yang baru terus menyaksikan ketegangan ini. Pejabat politik
sebagai "pelayan masyarakat" bekerja bersama dengan para profesional dan kedua kelompok
berkolaborasi dengan pegawai negeri non pemerintah. Sementara ketegangan antara
kelompok politik dan profesional belum mereda, tidak langsung atau "pihak ke tiga"
pemerintah menempatkan premi pada pegawai negri ahli politik dan profesional yang
berkualitas.

Para kelompok profesional dalam pelayanan publik saat ini harus memperoleh
keterampilan teknis, etika, dan kopetensi kepemimpinan. Kopetensi teknis membantu
pegawai negeri membuat keputusan yg tepat.

Kepemimpinan diperlukan untuk menuntut orang lain untuk melakukan hal yang sama
dengan memanfaatkan kekuatan dari penyedia layanan yg berbeda dan mengawali upaya
mereka untuk memajukan kepentingan umum. Warga akan dilayani dengan baik oleh
pegawai negri yang kaya akan keterampilan ini. Namun, memiliki keahlian yg cukup saja
tidak menangkap esensi pelayanan publik: sebuah komitmen untuk membuat kehidupan yang
berbeda di masyarakat, menjunjung tinggi nilai - nilai demokrasi dan menunjukan belas
kasihan dalam pelayanan kepada orang lain. Antropog margaret mead (2001) berkata:"
jangan pernah meragukan sekelompok kecil orang yang berkomitmen untuk mengubah dunia.
Memang itu adalah satu - satunya yang dimiliki. " Bab selanjutnya mengasumsikan bahwa
kopetensi sama pentingnya dengan mereka, harus ditopang oleh komitmen yang kuat dan
ketaatan untuk bekerja demi kebaikan semua warga negara.
Figure 2.1 The competency Triangle of Public Service Professionalism

Kompetensi Teknik
 Pengetahuan khusus
 Pengetahuan hukum
 Manajemen program
 Manajemen strategis
 Manjemen sumber daya

Kompetensi Kompetensi Kepemimpinan

 Etik
Nilai manajemen
 Penalaran moral
 Moralitas individu
 Moralitas public
 Etika organisasi
* Pengaturan penilaian dan tujuan
* Hard and soft management skills
* Gaya manajemen
* Keterampilan politik dan negosiasi
* Evaluasi
 PAPER PELAYANAN PUBLIK

Oleh
VELISIA HARITA 2010310026

DAVID LUAHA 2011310009

BRAMANTYO MUDA WICAKSONO 2011310074

JULIANA H. MUNIR 2011310056

HARTATI NOVITA Br. MANALU 2011310069

AGUS TARY MANIK 2011310072

Program S-1

JurusanIlmu AdministrasiPublik

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS KATOLIK PARAHYANGAN
BANDUNG
2013
 Bab 2
Teknis Profesional Keahlian Mengembangkan

Praktek yang tidak membuat sempurna.Hanya praktek sempurna yang dapat membuatnya
sempurna. (Vince Lombardi)
Keahlian teknis adalah ciri dari profesionalisme pelayanan publik.Warga dan
karyawan mengharapkan penyedia layanan dan manajer mereka untuk menjadi terampil
dalam melakukan pekerjaan mereka. Jika tugas ini adalah untuk menawarkan layanan
kesejahteraan terhadap anak, maka konsultan harus memahami jenis intervensi yang paling
efektif dan tepat untuk dilaksanakan, bagaimana menggunakan sumber daya secara efisien,
dan bagaimana menghadapi masalah yang tidak dapat dihindari ketika pengobatan terdapat
masalah. Karena stakeholder menuntut tingkat tinggi terhadap keterampilan teknis,
administrator seharusnya menjadi panutan utama. Anggota Executive Service Senior (SES)
baru-baru ini bertanya: "Apakah persentase pekerjaan Anda saat ini yang Anda anggap
sebagai hal yang bersifat teknis / profesional" Hasil survei menunjukkan bahwa hampir
sembilan dari sepuluh lembaga, rata-rata, mayoritas (88 persen) dari pekerjaan ini adalah hal
yang teknis (US Kantor Manajemen Personalia (OPM) 2008d).
Bab ini membahas kompetensi keahlian teknis yang diperlukan supaya unggul dalam
pelayanan publik.Ini dimulai dengan keterampilan yang berkaitan dengan pengetahuan dalam
bidang khusus dan lingkungan dalam bidang hukum dan kemudian berubah menjadi keahlian
dalam program dan organisasi manajemen, perencanaan strategis, dan manajemen sumber
daya, fokus pada keuangan, personel, dan informasi.Pusat untuk semua komponen ini adalah
pendidikan.Keberhasilan kompetensi teknis, kegagalan, dan teka-teki diilustrasikan melalui
contoh-contoh seperti pesawat ruang angkasa.
Columbia bencana, tantangan serangan teroris, US Department of Homeland Security misi,
masalah perencanaan strategis, dan metode organisasi konvensional.

Keahlian Teknis
Keahlian teknis meliputi pengetahuan ilmiah yang diperlukan untuk melakukan tugas
(bagaimana memastikan air minum yang aman), pemahaman tentang persyaratan hukum
yang terkait dengan bidang seseorang keahlian (bagaimana pemerintah kota tawaran
mengamankan untuk mengontrakkan pelayanan air), dan cerdas institusional diperlukan
untuk mencapai tujuan (bagaimana menemukan cara untuk membeli yang terbaik dan paling
komputer hemat biaya untuk memantau kualitas air).
 Penguasaan terhadap Ilmiah sangat penting karena sebagian besar layanan (misalnya,
konstruksi jalan, manajemen darurat, kesehatan masyarakat, dan teknologi informasi) yang
berkembang melalui pengetahuan itu.Meskipun banyak manajer tidak memiliki latar
belakang yang teknis, mereka harus memiliki kesadaran yang memadai secara keseluruhan
dari aspek teknis dari tugas mereka untuk mengetahui bagaimana mengidentifikasi orang-
orang yang dapat menghasilkan keahlian.Pengetahuan yang terperinci dari persyaratan
hukum juga penting karena undang-undang dan peraturan menetapkan standar Program dan
pedoman perilaku, mereka mendikte pentingnya memperlakukan warga dan karyawan secara
adil dan dapat menentukan langkah yang harus diambil (misalnya, menyelidiki seorang
karyawan atau keluhan warga).Penggunaan metode litigasi dan mediasi untuk tidak
membeda-bedakan lebih jauh meningkatkan pentingnya memahami hukum di lingkungan
sekitar suatu lapangan kerja.
Akhirnya, keterampilan manajemen teknis melibatkan pengetahuan bagaimana
menyelesaikan tugas-tugas dalam organisasi, terutama manajemen program, perencanaan
strategis, dan manajemen sumber daya.Untuk mencapai tujuan mereka, instansi pemerintah,
organisasi nirlaba, dan bisnis menggunakan prosedur formal dan informal, dari membeli
peralatan untuk mendapatkan jawaban yang pasti terhadap proposal baru. Pengetahuan
tentang prosedur organisasi, termasuk praktek-praktek masa lalu, sangat penting bagi para
pelayanan publik yang profesional karena mengetahui mengapa departemen telah beroperasi
dengan cara tertentu di masa lalu dapat meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya di
masa sekarang, setelah alasan penggunaan mereka ditemukan kembali. Di sisi lain, manajer
juga harus tahu bagaimana menerapkan "praktek benchmarking dengan baik " alat untuk
menilai apakah praktik masa lalu harus diubah dalam rangka meningkatkan efisiensi
operasional dan kinerja secara keseluruhan. Benchmarking adalah perbandingan penerapan
prosedur dan penggunaan sumber daya dalam satu organisasi atau lembaga dengan orang
lain, terutama dalam sektor yang sama, tapi semakin lintas sektor, untuk menentukan praktik
terbaik. Proses ini memerlukan pemikiran di luar kotak atau pergeseran paradigma organisasi
dalam rangka meningkatkan kinerja.
Manajer harus tahu bagaimana menerapkan praktek-praktek terbaik untuk organisasi
mereka sendiri, mengatasi dengan potensi resistensi psikologis terhadap berbagai perubahan
"hal-hal yang selalu dilakukan" serta mengatasi rintangan operasional ketika
memperkenalkan prosedur baru. Benchmarking dapat secara dramatis meningkatkan proses
perencanaan strategis dan pemberian layanan yang diterapkan dengan benar dan kreatif. Ini
adalah fitur utama dari Clinton-Gore National Performance Review dan GPRA tahun 1990-
an (Bab 1), ketika lembaga-lembaga pemerintah memulai proses pembandingan lintas
sektoral dan antar pemerintah untuk lebih efektif memberikan layanan warga negara:
"Instansi pemerintah mengidentifikasi bagaimana beberapa organisasi yang terbaik,
baik negeri maupun swasta, mendengarkan suara pelanggan mereka. Sebagai bagian
dari studi pembandingan konsorsium, 17 lembaga federal telah bekerjasama dengan
13 perusahaan, dua kota, negara, dan organisasi nirlaba untuk mengidentifikasi
praktek-praktek terbaik, teknologi, dan keterampilan yang dapat digunakan oleh
pemerintah untuk melakukan perencanaan strategis (Federal Benchmarking
Consortium Team 1997)."
Manajer dalam new public service harus memahami bagaimana menyeimbangkan
budaya organisasi lama dan prosedur dengan teknik pembandingan baru untuk
memaksimalkan kinerja dan membangun hubungan yang paling produktif dengan pelanggan
mereka.Kompetensi teknis, seperti yang didefinisikan oleh skills disorot dalam tiga dimensi
pengetahuan ilmiah, ketajaman hukum, dan manajemen organisasi, merupakan ciri
profesional.Administrator harus memiliki keterampilan teknis untuk menyewa personel yang
kompeten, menerapkan teknologi tepat guna, memahami bagaimana bawahan mereka
bekerja, dan membuat program suara secara finansial.Mereka harus mengatur kegiatan
program, membangun dukungan dari stakeholder, dan mengantisipasi oposisi.Mereka yang
punya bakat ini diposisikan untuk memastikan bahwa dampak program berkembang dan
mempengaruhi masyarakat secara produktif.Mengetahui, mematuhi dan menerapkan ilmiah,
hukum, dan organisasi keterampilan teknis memberikan pelayan publik dari segi profesional
dalam mencapai keberhasilan dan meninggalkan tanda pada kesejahteraan bersama.

The Road to Expertise

Pendidikan terus memainkan peran penting dalam mengembangkan baseline penting
yang diperlukan untuk memperoleh tingkat profesional pengetahuan teknis dan hukum serta
keterampilan manajemen, untuk membuat pengetahuan itu menghasilkan buah. Menawarkan
paparan berikut:
a. Tren sosial dan politik yang relevan
b. Bahasa teknis bidang keahlian
c. Berbagai keterampilan profesional dan standar di bidang keahlian
d. Perspektif alternatif tentang isu-isu dan pemecahan masalah
e. Norma etika
 Namun pendidikan dapat dilakukan untuk memperkenalkan sebuah pekerjaan.Tidak
mungkin untuk menggantikan pengalaman hands-on, kapasitas, dan pembentuk karakter yang
ditemukan pada pekerjaan (Bok 1986, Bloom 1988). Dengan demikian, bagi banyak orang,
proses memperoleh pengetahuan kelas profesional setidaknya membutuhkan waktu empat
tahun: dua tahun di sekolah pascasarjana untuk memperoleh keterampilan dan pengetahuan
khusus, dan dua tahun dalam praktek untuk mengasah kemampuan yang ditargetkan.

Yah, aku tahu bahwa pendidikan tinggi tidak mencakup semuanya. Secara
keseluruhan, saya akan mengatakan bahwa pengetahuan, namun diperoleh, itu sangat
penting. Ini memberikan dasar untuk beberapa hal yang saya lakukan setelah itu, dan
itu memenuhi syarat saya untuk pekerjaan yang lebih baik.Tapi memang benar bahwa
ada banyak yang tidak tercakup dalam kelas. Dari orang lain atau kadang-kadang
hanya dengan memikirkan hal-hal keluar pada saya sendiri, saya harus belajar banyak
hal untuk membuat pekerjaan pekerjaan saya. Saya juga punya beberapa orang yang
benar-benar membantu saya dan, tanpa mereka, baik, aku ragu hal akan bekerja serta
mereka lakukan.

Pendidikan jarang memberikan semacam ini pemahaman dan kebanyakan magang universitas
terlalu jangka pendek untuk mengembangkan keahlian asli.

Eksposur lebih mendalam disediakan oleh pengalaman kerja pascasarjana , banyak

yang memerlukan pengalaman pekerjaan daripada pelatihan formal . Mereka yang berharap
seperti " pelatihan lanjutan " mungkin akan kecewa . Bahkan jika di tempat profesional buku
pegangan menggambarkan prosedur dan standar yang tersedia , misalnya , mereka mungkin
terlalu banyak untuk memahami , terlalu samar dalam hal yang standar berlaku untuk tugas-
tugas tertentu , atau bahkan ketinggalan zaman . Karyawan melakukannya dengan baik untuk
mengambil individual , pendekatan proaktif untuk mengembangkan pengetahuan teknis dan
keterampilan yang mereka butuhkan untuk unggul . Mencari mentor dianggap baik ( seperti
karyawan atau manajer yang berpengalaman ) dapat menjadi langkah penting dalam karir
seseorang ( Facer et al . 2008 ) . Mentor bekerja sama dengan karyawan baru atau magang
untuk membantu mereka menyerap nilai-nilai organisasi yang relevan , menegosiasikan
konflik interpersonal, mengatasi tantangan teknis , dan menjadi karyawan produktif. Tabel
2.1 menyajikan ide tentang bagaimana untuk mengembangkan program bimbingan dan
Emerson ( 2003) memberikan gambaran tentang US Department of Program Kerja .

Telah terjadi ledakan kedua tangan -on dan program mentoring dunia maya dalam
dekade terakhir sebagai lembaga pendidikan , perusahaan , pemerintah negara bagian , dan
badan-badan federal telah mulai menyadari manfaat dari mentoring . Sebuah survei terbaru
dari Senior Executive Service federal yang bertanya : " ? Sejak menjadi anggota SES ,
apakah Anda memiliki seorang mentor menyarankan Anda untuk tujuan pembangunan " Satu
dari lima mengatakan bahwa mereka telah menerima saran tersebut . Lebih dari sepertiga
( 37,4 persen ) dari jumlah anggota SES di Komisi Pengawas Nasional menerima saran
tersebut, tetapi hanya 4 persen di Small Business Administration memiliki mentor (US OPM
2008d ) . Mentoring Handbook of US Department of ( DOT ) Departmentof Manajemen
Sumber Daya Manusia Transportasi menyoroti manfaat dari mentoring ke mentee
( kesempatan untuk mengekspresikan ide-ide baru dan frustrasi , halus transisi ke dunia
kerja , penyesuaian cepat untuk budaya DOT , kesempatan untuk bekerja pada menantang
dan proyek yang menarik ) , serta Departemen ( keuntungan karyawan baik-bulat dengan
keterampilan diperluas , mencegah stagnasi karir karyawan , menciptakan kontinuitas budaya
organisasi , mendorong loyalitas karyawan , meningkatkan kemungkinan bahwa DOT akan
mempertahankan karyawan berkualitas di era mobilitas karir (US DOT 2009) . Udara AS
War College telah mengidentifikasi mentoring sebagai "tanggung jawab dasar dari semua
Angkatan Udara pengawas " ( US Air War College 2009) , dan negara bagian California telah
mengembangkan seluruh negara bagian program mentoring profesional untuk ahli gizi
berdasarkan enam langkah untuk mencocokkan mereka dengan keterampilan canggih dengan
mereka yang mencari untuk mengembangkan keterampilan-keterampilan ( Schatz et al .
2003) . Mereka yang melakukan usaha yang aktif untuk menemukan mentor dan untuk lebih
segala bentuk pengembangan pendidikan dan profesional mereka mungkin akan lebih
berhasil daripada mereka yang mengadopsi sikap pasif dan reaktif .

Aktivis ini postur positif mempengaruhi tiga bidang keahlian teknis (ilmiah, hukum,
organisasi).Insinyur perlu tahu bagaimana untuk membangun jembatan aktual dan konselor
perlu tahu bagaimana untuk menangani masalah klien yang nyata.Jawaban untuk pertanyaan
seperti "Apa pendekatan yang terbaik, dan mengapa?" Dapat ditemukan melalui mentor dan
rekan serta dengan perendaman dalam literatur khusus dan jaringan asosiasi profesional.
Profesional yang bertanggung jawab atas karir mereka mencari tantangan dan menciptakan
peluang untuk memperluas pengalaman mereka dan membuat dampak.Sebuah sikap proaktif
juga membantu para profesional memperoleh pengetahuan hukum dan kelembagaan.Aturan
dan peraturan yang diperlukan untuk memastikan kepatuhan dan batas kewajiban (Bagan
2.1).

Organisasi cenderung tak kenal ampun mereka yang melanggar aturan, tapi kadang-
kadang tidak jelas mana aturan yang penting dan apa yang diperlukan untuk unggul (serta
untuk menghindari masalah). Administrator harus tahu, sebagai kasus di titik, yang
pertanyaan mereka diizinkan untuk meminta pelamar pekerjaan dan yang ilegal (Exhibit 2.2).

Kebijaksanaan kelembagaan berasal dari pengalaman, yang membutuhkan waktu dan

tekad. Karena sebagian besar manajer senior dalam pemerintah federal akan segera
memenuhi syarat untuk pensiun, basis pengetahuan yang berharga akan mengikis, tingkat
kompetensi bisa menurun, dan kesempatan untuk korupsi dapat meningkat. Menemukan cara
untuk mempertahankan memori organisasi akan sangat penting, dan membawa kembali
pensiunan untuk memberikan nasihat dan mentor karyawan baru dapat membuktikan berguna
terbandingkan. Memang, masing-masing tiga jenis keahlian teknis mungkin beresiko, seperti
yang ditunjukkan oleh 2003 Columbia shuttle tragedi (Exhibit 2.3).

Table 2.1
Komponen Pogram mentoring

Komponen Spesifik elemen

1. Pernyataan tujuan dan rencana jangka Rincian tentang kegiatan yang akan
panjang dilakukan, masukan dari para pemangku
kepentingan, penilaian kebutuhan, rencana
operasional, tujuan, sasaran, waktu,
pendanaan.
2. Rencana rekrutmen untuk mentor dan Penilaian harapan dan manfaat, pemasaran
peserta dan hubungan masyarakat; berbasis
kebutuhanditargetkan penjangkauan, peluang

3. Orientasi mentor dan peserta
4. Skrining kelayakan untuk mentor dan
peserta
5. Kesiapan dan kurikulum pelatihan untuk
semua mentor dan peserta
6. pencocokan strategi
7. Proses mentoring
8. Dukungan, pengakuan,
dan kegiatan retensi
9. langkah penutupan
relawan; tautanpernyataan program tujuan.
Tinjauan program, deskripsi kelayakan,
proses penyaringan dan persyaratan
kesesuaian, tingkat dan jenis komitmen yang
diharapkan, persyaratan akuntabilitas,
imbalan yang diharapkan, dan fokus yang
ditargetkan
Aplikasi dan proses peninjauan, wawancara,
pemeriksaan referensi untuk mentor
(misalnya, pelecehan anak
registri, mengemudi catatan, dan pemeriksaan
catatan kriminal di mana secara hukum
diperbolehkan), review kriteria kesesuaian,
pelatihan pra-pertandingan dan orientasi.
Pelatihan staf, orientasi program dan sumber
daya jaringan, pelatihan, pekerjaan dan peran
deskripsi budaya sensitivitas, pedoman,
kerahasiaan dan informasi kewajiban
manajemen krisis / pemecahan masalah
sumber daya, komunikasi pengembangan
keterampilan; sesi berlangsung
Terhubung ke pernyataan program tujuan,
komitmen untuk konsistensi; landasan dalam
kriteria kelayakan program, rasional, pra-
pertandingan kegiatan sosial antara mentor
dan kolam peserta, kegiatan team building
Pertemuan dengan staf, mentor, dan peserta;
kegiatan yang sedang berlangsung pelacakan;
catatan tertulis, masukan dari stakeholder
yang relevan; mekanisme pengaduan
Acara kickoff formal; kelompok sebaya yang
sedang berlangsung dukungan untuk relawan
dan peserta, pelatihan yang berlangsung,
diskusi masalah, jaringan, pertemuan sosial,
pengakuan tahunan dan acara penghargaan.
Rahasia pembekalan wawancara keluar:
 peserta dan staf, mentor dan staf, mentor dan
peserta tanpa staf, kebijakan yang jelas untuk
kontrak masa depan, bantuan bagi peserta
dalam menentukan langkah ke depan untuk
mencapai tujuan.
10. Evaluasi proses Analisis hasil dari program dan hubungan;
penilaian kriteria program dan laporan
tujuan, kebutuhan informasi stakeholders

Keahlian Teknis: Pengetahuan Sah

Hukum adalah dasar kemampuan profesional. Ini menetapkan nilai-nilai dasar atau prinsip-
prinsip bahwa masyarakat harus mengikuti (misalnya, mengobati orang dengan martabat),
memberikan perlindungan dan jaminan yang membantu mendapatkan pekerjaan yang
dilakukan (misalnya, membantu dalam pelaksanaan kontrak); mendikte bagaimana manajer
melakukan pekerjaan mereka (misalnya, menerima tiga tawaran dari vendor), dan melengkapi
hak proses hukum bahwa manajer diwajibkan untuk mengakui (misalnya, melindungi
karyawan dari tindakan administratif sewenang-wenang).
Profesional harus mengadopsi dua perspektif yaitu luas dan sempit. Pandangan luas berfokus
pada tujuan inspirasional yang memberikan prinsip, norma, dan nilai-nilai. Sempit pandangan
membantu manajer memahami persyaratan hukum tertentu, bagaimana untuk menghindari
belitan hukum, dan bagaimana untuk menang pada mereka yang tidak dapat dihindari. Kedua
perspektif sangat penting. Memahami semangat hukum memungkinkan para profesional
untuk bergerak maju ketika hukum tidak jelas dan mendorong mereka untuk menahan diri
dari mencari celah teknis. Namun pandangan yang luas saja mungkin tidak cukup karena
profesional harus mengetahui dan mengikuti aturan dan peraturan khusus.
Berikut ini adalah beberapa nilai-nilai yang terkandung dalam undang-undang:
• Penghormatan terhadap supremasi hukum
• Menghormati kebebasan orang lain untuk mengejar kepentingan dan keyakinan mereka
• Itikad baik dalam mengejar semua kegiatan
• Keadilan
• Akuntabilitas atas tindakan
• Menghormati martabat manusia (lihat juga American Bar Association Rules Model Perilaku
Profesional di Windt et al. 1989).
Tak heran, daftar ini mencerminkan nilai-nilai yang dianut banyak dalam masyarakat
Amerika, karena hukum cenderung mencerminkan norma-norma sosial. Tetapi pengetahuan
hukum tertentu dan terkait tindakan juga penting. Tidak ada yang ingin menjadi terlibat
dalam kontroversi hukum, namun potensi jelas ketika berhadapan dengan isu-isu seperti
kinerja karyawan, diskriminasi pengawasan, penegakan kontrak, pelayanan, akses informasi
publik, dan penawaran kontrak., maka, Profesional harus diharapkan untuk berurusan dengan
masalah hukum kadang-kadang selama karir mereka. Dengan demikian, adalah bijaksana
untuk menjadi akrab dengan undang-undang dan kasus-kasus yang telah diterapkan untuk
organisasi seseorang (misalnya,warga negara memenuhi syarat untuk program partisipasi, isu-isu
personil administrasi, prosedur peraturan dan perizinan) serta undang-undang baru dan keputusan
pengadilan yang mempengaruhi organisasi hak, karyawan, dan warga negara. Selain itu, profesional
harus memastikan bahwa prosedur administrasi teliti diikuti (kegagalan untuk melakukan itu berisiko
karena proses pelanggaran) dan pengawas bertindak untuk mencegah dan memperbaiki pelanggaran
oleh bawahan. Mereka mencari nasihat hukum sebelum mengambil tindakan dan menyelidiki
ketersediaan badan dan/atau privat praktek profesional asuransi (bijaksana 1996). Secara umum, ada
dua jenis keadilan: prosedural (proses) dan distributive (hasil adil). Memastikan bahwa orang
diperlakukan secara adil meningkatkan kemungkinan bahwa hasilnya juga akan adil.
Menggabungkan dimensi hukum ke pekerjaan menyediakan informasi yang lebih baik dan
kemampuan untuk melindungi hak-hak warga negara, karyawan, dan profesional dan untuk mencapai
tujuan kelembagaan sementara mengurangi kerentanan terhadap tuntutan hukum. Sebagai bijaksana
poin keluar, "pengadilan sudah tidak memaafkan administrator yang mulai mengetahui interpretasi
peradilan yang diterapkan untuk berbagai aspek dari pemberian program publik" (1996, 731).
Terlepas dari kewajiban hukum, professional servis publik perlu untuk mewakili nilai tertinggi
bangsa.
Tubuh yang substansial sastra membahas sistem hukum yang "ini tidak konsisten di seluruh
tingkat pemerintahan, dan tidak konsisten didefinisikan untuk berbagai sektor pemerintahan maupun
untuk berbagai jenis pejabat publik" (bijaksana 1996, 713). Sumber-sumber yang memberikan ikhtisar
umum tersedia (misalnya, www.law.emory.edu/erd/index.html;www.nolo.com/), serta yang
berhubungan dengan topik-topik yang spesifik seperti tanggung jawab (bijaksana 1996; DiNome,
Yaklin, dan Rosenbloom 1999) dan pengelolaan pegawai (Rainey 1997; DelPo dan Guerin 2003).
 HR.com's eBulletin meneliti berbagai isu-isu saat ini, seperti undang-undang tertunda dan baru, studi
kasus, dan tenaga kerja hubungan. Gugatan Survival Guide (Matthews 2003) juga dapat berguna.

Singkatnya, keahlian teknis memerlukan pengetahuan ilmiah, hukum ketajaman dan

keterampilan manajemen organisasi, dan proses untuk mencapai tingkat spesialisasi
membutuhkan pendidikan pascasarjana serta magang. Statistik ini menekankan pentingnya
pendidikan dan pelatihan di pelayanan sipil: "Secara nasional, 50 persen dari pekerjaan
pemerintah berada dalam pekerjaan yang memerlukan pelatihan khusus, pendidikan dan
keterampilan kerja, dibandingkan dengan hanya 29 persen di sektor swasta" (Walters 2002,
8).

Membedakan antara pertanyaan Legal dan ilegal

Pengetahuan tentang undang-undang ketenagakerjaan adalah persyaratan teknis yang

penting.Manajer di semua tingkat sering melakukan wawancara pekerjaan.Karena ada banyak
pertanyaan yang tidak sesuai untuk meminta selama wawancara, pengetahuan tentang hukum
ketenagakerjaan adalah keahlian teknis yang penting.

Setengah dari pertanyaan-pertanyaan yang tercantum di bawah ini mungkin akan

diminta secara hukum; yang lain setengah mungkin tidak. Membaca pertanyaan dengan hati-
hati dan menentukan mana hukum dan mana yang tidak. Lingkaran L untuk "hukum" atau I
"ilegal." Jawaban yang benar muncul dalam catatan di bawah ini.

1. Apakah Anda pernah bertugas di Angkatan bersenjata sebelumnya?

2. Apakah Anda memiliki atau berencana untuk memiliki anak?
3. Pada hari-hari apa saja Anda dapat bekerja?
4. Apakah Anda bersedia bekerja pada waktu yang dibutuhkan 10 jam per hari, selama 4
hari seminggu?
5. Apakah Anda memiliki cacat apapun?
6. Apakah pasangan Anda bekerja?
7. Jika dipekerjakan, apakah Anda dapat memberikan bukti usia?
8. Apakah Anda pernah disiplinkan untuk perilaku Anda di tempat kerja?
9. Apakah Anda memiliki penyakit baru atau masa lalu atau operasi apapun?
10. Apakah Anda bekerja untuk organisasi ini di bawah nama yang berbeda?
11. Berapa lama lagi Anda berniat untuk bekerja sebelum Anda pensiun?
 12. Siapa yang menunjukan kepada Anda untuk posisi di sini?
13. Apa pengaturan yang telah Anda buat untuk perawatan anak?
14. Bagaimana Anda akan melakukan tugas khusus ini?
15. Berapa tinggi Anda?
16. Jika Anda hamil, apakah Anda akan terus bekerja? Apakah Anda akan datang kembali
setelah cuti?
17. Berapa lama Anda telah tinggal di [nama kota]?
18. Anda akan perlu bepergian atau bekerja lembur dalam waktu singkat. Apakah ini
masalah bagi Anda?
19. Apakah Anda pernah ditangkap?
20. Berapa hari kerja yang Anda lewatkan tahun lalu?
21. Pada Negara Apakah Anda seorang warga negara?
22. Apakah Anda pernah mengajukan atau diancam untuk mengajukan tuntutan
diskriminasi?

Sumber: Diadaptasi dari HR dunia 2007; MTU 2009.

Catatan: Pertanyaan-pertanyaan wawancara berikut dapat ditanyakan: 1, 3, 4, 7, 8, 10, 12, 14,

17, 18, dan 20. Pertanyaan-pertanyaan yang tidak diminta: 2, 5, 6, 9, 11, 13, 15, 16, 19, 21
dan 22.

Keahlian teknis, NASA dan bencana Columbia

US National Aeronautics and Space Administration (NASA) menciptakan program pesawat

ulang-alik 25 milyar pada tahun 1970, sebagai penerus Amerika bulan-pendaratan
prestasi.Kelangsungan hidup program mengandalkan relatif rendah biaya operasi, yang
mengimbangi biaya tinggi pengembangan.Itu juga menetapkan cita-cita yang terlalu tinggi
penerbangan sebanyak enam puluh satu tahun. Hampir dari awal, program Antar-Jemput
diganggu oleh kegagalan Desain, menutupi biaya, penundaan, penipuan, dan salah urus
dalam NASA dan di antara para jaringan kontraktornya.

Banyak masalah disembunyikan dari publik sampai 1986, ketika pesawat ulang-alik
Challenger meledak selama masuk kembali atas Texas. Welds rusak, yang merupakan
subkontraktor telah menyembunyikan dengan memalsukan sinar-x untuk menghindari biaya
perbaikan, berjalan tidak terdeteksi sampai auditor menerima tips dari mantan karyawan.
Peneliti belajar bahwa NASA telah memotong sudut pada keselamatan pengujian, desain dan
pengembangan hampir dari saat program mulai. Ini adalah jauh dari program Apollo
sebelumnya, di mana setiap komponen telah dirancang, dibangun sebagai prototipe, dan diuji.
Saat pesawat ruang angkasa Apollo berkumpul untuk tes, peneliti dan insinyur itu yakin
bahwa itu akan aman.

Pesawat ulang-alik dibangun di bawah proses jauh lebih ketat. Untuk menghemat
uang, sistem dan komponen utama dibangun sebelum mereka sepenuhnya diuji.Seiring
waktu, ada penurunan jumlah Inspektur dan jadi masalah dengan peralatan yang penting yang
sering tidak terdeteksi. Dalam pusaran penyelidikan yang diikuti bencana Challenger, itu
belajar bahwa NASA telah menyesatkan Kongres tentang biaya dan jadwal, telah ditahan
dokumen-dokumen penting, dan telah melanggar federal kode dalam banyak kasus. Miliaran
dolar telah disalah-gunakan. Ditemukan bahwa antara tahun 1977 dan 1979 insinyur NASA
telah memperingatkan bahwa sendi O-ring shuttle bahan bakar padat roket pendorong yang
rusak. Badan telah melakukan apa-apa untuk memperbaiki hal ini. Bahkan setelah penemuan
masalah O-ring yang diikuti bencana Challenger, masalah yang sama diamati dengan
angkutan kemudian. Selain itu, peserta program Antar-Jemput telah khawatir selama
bertahun-tahun tentang masalah dengan ubin silika yang menutupi kendaraan.Cacat dalam
ubin ini ternyata menyebabkan ledakan 2003.

Anggaran ketat dan perencanaan yang buruk terus menjadi penyebab utama masalah
teknis. Masalah lain adalah hasil penuaan tenaga kerja, kurangnya manajemen dan
meningkatnya kompleksitas proyek. Dalam 20 dari 28

Exhibit 2.3 (lanjutan)

misi, pesawat ulang-alik Columbia mengalami masalah mekanik atau teknis yang
menyebabkan penundaan penerbangan lainnya daripada untuk pengorbit lainnya.Sejak
Columbia adalah tertua dari pesawat ruang angkasa ini, NASA santai standar
pemeliharaan.Tapi meskipun banyak penelitian yang telah menunjukkan kelemahan sistemik
dalam program pesawat ulang-alik, NASA terus menyangkal bahwa langkah-langkah
keamanan dan kontrol kualitas telah tergelincir.Ada rencana untuk pensiun program pesawat
ulang-alik pada tahun 2010, yang menyebabkan keprihatinan di antara beberapa yang tidak
akan ada lagi menjadi "cara Amerika" untuk mencapai stasiun luar angkasa
internasional.Sumber: Diadaptasi dari McFadden 2003 dan Flaherty et al.2003; lihat juga
Columbia Investigasi Kecelakaan Dewan 2003 layu kritik tiga dekade kegagalan untuk
mendamaikan biaya, jadwal, dan tujuan keamanan NASA

Keterampilan Manajemen Teknis

Administrator tidak dapat dipercayakan dengan program jutaan dolar kecuali jika mereka
dipraktekkan di alat dan teknik profesi.Taruhannya terlalu tinggi, dan masyarakat terlalu
skeptis.Demikian, kunci keterampilan perencanaan strategis, manajemen program, dan
pengelolaan sumber daya (keuangan, manusia, informasi)-yang secara ringkas di bawah
ini.Alat ini diharapkan dapat digunakan dengan cara yang kompatibel dengan nilai-nilai
kontemporer seperti layanan warga negara, keterbukaan dan akuntabilitas, dan produktivitas
yang tinggi (Holzer dan Callahan 1998; Stenberg dan Lipman 2007; Berman 2006).

Perencanaan Strategis

Sebuah organisasi adalah struktur di mana tujuan akan dicapai.Untuk mengatur adalah untuk
mengetahui hubungan orang atau departemen satu sama lain (misalnya, yang bertanggung
jawab kepada siapa, dan untuk apa?).Untuk merencanakan adalah untuk memutuskan apa
yang akan dilakukan.Hal ini juga melibatkan menentukan orang atau departemen diposisikan
terbaik untuk memastikan pekerjaan yang dilakukan dan menyediakan mereka dengan
sumber daya yang diperlukan.Ini adalah tugas yang sulit, seperti yang ditunjukkan dalam dua
kasus yang melibatkan keamanan dalam negeri.

Beberapa manajer memiliki kesempatan untuk merancang sebuah lembaga besar agen de
novo.Setelah 9/11 serangan teroris, Badan Keamanan Transportasi, dengan 70.000 karyawan,
dengan cepat dibuat untuk menjamin keselamatan perjalanan udara.Memutuskan departemen-
dan keterkaitan di antara mereka-harus memenuhi tujuan beraneka ragam adalah tugas
besar.Bahkan setelah perencanaan dan penetapan tujuan, pertanyaan tetap tangguh:
Bagaimana akan kebutuhan teknologi dapat terpenuhi?Apa sumber intelijen akan digunakan
dan bagaimana mereka akan dikoordinasikan?Bagaimana bisa kerjasama dengan pemerintah
asing dapat dicapai?Pertanyaan serupa tergolong Department of Homeland Security (DHS),
yang didirikan setahun kemudian.Badan, dengan staf lebih dari 170.000, terdiri dari lebih dari
dua puluh departemen yang sudah ada sebelumnya (total personil delapan puluh dan sistem
berbayar), masing-masing dengan budayanya sendiri organisasinya.Banyak karyawan yang
khawatir kehilangan pekerjaan mereka, mengambil pemotongan gaji, dan tidak memiliki
perlindungan terhadap tekanan partisan-sepertiga dari semua personil federal yang dianggap
meninggalkan pemerintah (Kaufman 2003).Hanya masa depan akan mengatakan apakah ini
"tantangan manajemen utama" (Blair 2002) akan menghasilkan sebuah departemen kohesif
yang dapat mengamankan perbatasan negara dan infrastruktur transportasi.Pada tahun 2003,
lima senator merilis rapor pada DHS, memberikan kelas D + dalam memenuhi tujuannya
(Mintz 2003) dan lain-lain telah dikritik DHS reformasi (Underhill dan Oman 2007).

Inti dari perencanaan adalah untuk mengidentifikasi tujuan dan sumber daya, dan untuk
memastikan bagaimana dan kapan sumber daya digunakan untuk mencapai
tujuan.Perencanaan strategis adalah teknik yang digunakan untuk menentukan tujuan utama
dan kegiatan khusus dari suatu organisasi (Bryson 1995, Kaye dan Allison 1997; Berman
2006).Perencanaan tersebut dapat dilakukan dengan hanya beberapa manajer, atau digunakan
untuk menjaring masukan dari ratusan karyawan, sehingga meningkatkan keterbukaan dan
pengambilan keputusan bersama.Ini adalah proses bertahap yang pertama mengharuskan
organisasi untuk mendefinisikan misi mereka (apa tujuan kita?) Dan visi (apa yang kita ingin
menjadi?).Kemudian, lembaga melakukan inventarisasi tantangan utama mendefinisikan dan
peluang dalam lingkungan mereka, serta kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi
seberapa baik mereka dapat merespon unik.Terhadap informasi ini, gol diajukan dan dipilih
yang paling lanjut misi dan menanggapi tantangan dan peluang diidentifikasi.Akhirnya, untuk
mencapai tujuan diartikulasikan, instansi menetapkan tujuan spesifik dan merancang strategi
yang bisa diterapkan untuk mencapainya.Singkatnya, perencanaan strategis adalah proses
yang menjelaskan misi dan menyediakan strategi khusus untuk mencapai tujuan.

Perencanaan seperti ini yang penting, banyak digunakan teknik.Pada akhir 1990-an, tiga
perempat dari kota dengan populasi lebih dari 50.000 dimanfaatkan perencanaan strategis
dalam setidaknya satu dari departemen mereka dalam dua belas bulan sebelumnya (Berman
dan Barat 1998).Direktur Badan atau manajer senior biasanya mengarahkan aktivitas, tetapi
melibatkan banyak departemen dan kantor.Unit dalam organisasi memberikan kontribusi
informasi dan sering berpartisipasi dalam perencanaan strategis melalui tim
karyawan.Banyak manajer senior lebih memilih proses partisipatif karena meningkatkan
komitmen karyawan dan kualitas hasil.Dalam perencanaan strategis pemerintah daerah,
partisipasi masyarakat sama pentingnya dengan keterlibatan karyawan, secara dramatis
diilustrasikan oleh proses perencanaan strategis yang dirancang untuk merevitalisasi kota
Benton Harbor di Michigan (Exhibit 2.4).

Gol kadang tetap terdefinisi atau underdefined, terutama ketika badan legislatif
memberlakukan pedoman umum tanpa menjelaskan tujuan atau metode khusus untuk
mencapai mereka (misalnya, dana untuk pelayanan sosial untuk mempromosikan rehabilitasi
narkoba dengan tidak menyebutkan jenis tertentu jasa atau tingkat kinerja yang akan
dicapai).Penetapan tujuan eksplisit juga penting karena lembaga mengalami sejumlah besar
bersaing-dan bertentangan-tuntutan dan prioritas.Kelompok kepentingan, warga negara,
organisasi lain, dan pejabat terpilih cenderung mengekspresikan pandangan bertentangan dan
lembaga harus belajar bagaimana untuk mengambil ini ke rekening dalam proses
perencanaan.Misalnya, seharusnya program pengobatan remaja target obat atau ibu yang
bekerja?Haruskah pusat pengobatan berada di daerah rendah atau berpenghasilan tinggi?
Haruskah berbasis agama intervensi terapeutik digunakan?Dana harus bergeser dari
pencegahan sampai rehabilitasi atau sebaliknya?Haruskah layanan akan tersedia bagi mereka
di luar area layanan?Mereka harus diprivatisasi?Kurangnya rencana yang jelas dapat
menyebabkan pergeseran misi dan tujuan perpindahan jika tujuan tidak terfokus pada tujuan
yang dimaksudkan.

Keberlanjutan juga penting untuk proses perencanaan strategis.Pemimpin dan manajer harus
mempertimbangkan kelangsungan hidup tujuan mereka, baik jangka pendek (membangun
jembatan baru untuk mengurangi kemacetan lalu lintas) dan jangka panjang (proyek Dig Big,
seperti di Boston, untuk memodernisasi struktur transportasi).Bahkan jika dana yang tersedia
sekarang untuk membangun jembatan, misalnya, akan sumber daya masa depan cukup untuk
mempertahankan dan meningkatkan perbaikan struktur di tahun yang akan datang?Dalam
kasus proyek infrastruktur jangka panjang, bagaimana manajer akan mengatasi jika
pembangun pergi ke anggaran?Apakah terdapat jumlah personil darurat terlatih untuk
menanggapi kegagalan konstruksi bangunan?Apakah peralatan yang tersedia sampai dengan
kode atau akan hal itu perlu ditingkatkan selama masa proyek?Serangkaian kegagalan
infrastruktur dan konstruksi, seperti runtuhnya jembatan utama di Minneapolis pada tahun
2007 dan bangunan runtuh mematikan derek di Houston, Oklahoma City, Quincy
(Massachusetts), dan New York City pada tahun 2008, menggambarkan sentralitas
keberlanjutan dalam proses perencanaan strategis.

Perencanaan juga dipengaruhi oleh ketersediaan atau tidak adanya sumber daya, yang sangat
mempengaruhi prioritas pengeluaran.Manajer punya waktu dan staf yang terbatas.Mereka
bertanggung jawab untuk berbagai aspek program mereka, seperti perekrutan personil,
kontrol kualitas, koordinasi antardepartemen, dan hubungan masyarakat.Mereka harus
merencanakan waktu dan menentukan siapa yang akan melaksanakannya.Perencanaan
tingkat makro, seperti menentukan sektor mana-pemerintah, nirlaba, atau komersial-dapat
paling efisien dan efektif memberikan layanan tertentu, akan terpengaruh oleh ideologi
pembuat kebijakan, inersia birokrasi, dan pergeseran bukti empiris.Profesional harus
mengembangkan keterampilan perencanaan untuk menentukan sektor memiliki sumber daya
yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan bagaimana kreatif memanfaatkan sumber daya
untuk memajukan kesejahteraan umum.

Exhibit 2.3

Perencanaan Strategis Masyarakat

Pelabuhan benton adalah sebuah kota kecil di sepanjang tepi Danau Michigan. itu
adalah tataran yang meliputi hektar bukit pasir murni yang merupakan bagian dari taman
umum jean klock dan melihat keluar pada danau yaitu air yang berkilau, menawarkansuasana
damai bagi penduduk setempat dan wisatawan untuk menikmati kegiatan rekreasi sepanjang
pantai. Bukit pasir menyediakan satu-satunya akses masyarakat ke danau tersebut yaitu pantai
di pelabuhan benton.

Pada awal tahun 2000-an keindahan bukit dibayangi oleh penurunan ekonomi yang
menghancurkan pelabuhan benton tersebut, pasca tercemar daerah kritis, dan ketegangan
rasial kekerasan. Setelah manufaktur berkembangpusat berlabuh oleh perusahaan pusaran air,
pelabuhan benton ketika perusahaan baik meninggalkan kota atau dirampingkan tenaga kerja
mereka. Pada tahun 2000 , setengahdari semua rumah tangga dengan anak-anak masih hidup
di bawah garis kemiskinan. Pengecer meninggalkan kota, keluardan kejahatan melonjak, dan
kekurangan uangdan komisi kota dibagi secara politis tidak bisa menemukan dana untuk
mendukung polisi yang memadai atau unit pemadam kebakaran. Afrika Amerika terdiri
hampir 90persen dari populasi menyusut yang merasa dirinya kehilangan peluang
dandukungan. Pada tahun 2003, seorang pengendara kendaraan kulit hitam tewas dalam
kejaran polisi dan seminggu kerusuhan terjadi. Laporan televisi menunjukkan perusuh
membakar bangunan danmobil dan melemparkan kerikil dan batu bata di polisi dan petugas
pemadam kebakaran. Publisitasnegatif yang tampak untuk menutup nasib sebuah kota yang
sudah mengalami demoralisasi. Kehilanganbisnis lama dan tidak dapat menarik pelanggan
baru, populasi akan terus menyusut, tingkat kejahatan akan terus meningkat, dan wisatawan
akan terus menghindari pelabuhan benton.

Untuk membalikkan keadaan, Gubernur Jennifer Granholm menciptakan sebuah gugus

tugas yang terdiri dari politisi lokal, polisi, pemimpin bisnis, dan pemuda. Kelompok
bertugas untuk menyusun rencana pengembangan masyarakat yangakan menjadi ujung
tombak perubahan haluan. Kelompok ini bekerja dengan tekun dan menghasilkan sebuah
proposal untuk mengubah pelabuhan benton menjadi pusat wisata yang berorientasi pada
masyarakatdengan fasilitas yang akan menguntungkan warga. Pada saat yang sama, negara
bagian Michigan dan perusahaan pusaran air sedang mengembangkan rencana strategis
mereka sendiri, yang disebut pelabuhan pantai,yang lebih terfokus pada kelas atas diarahkan
ke arah keluar kota wisata pengunjung. Kedua Negara S dan Whirlpoolmemiliki minat yang
kuat dalam mengubah pelabuhan benton dari pascaindustrigurun menjadi kiblat bagi
wisatawan berpendapatan tinggi. Whirlpool takut bahwa hal itutidak akan mampu
meyakinkan para eksekutif dan pekerja terampil untuk pindah ke pelabuhan benton.

Pelabuhan shores akan mengembangkan 530 hektar tanah di dan di sekitar pelabuhan
Benton setelah membersihkan tanah limbah dan puing-puing yang terkontaminasi. Kompleks
akan mencakup 860 unit hunian, hotel / pusat konferensi, komersial dan ruang ritel, dan
landasan dari proyek delapan belas lubang golf. Dua puluh dua dari taman jean klock sekitar
73 hektar, termasuk bukit dengan pemandangan spektakuler Danau Michigan, akan diberikan
ke lapangan golf deluxe. Sebagai imbalannya, pelabuhan Shores akan menyumbangkan
puluhan hektar tanah, lebih jauh dari danau, ke taman, membayar sewa ke kota untuk
penggunaan taman ( berlaku penyewaan lahan publik ),dan membayar biaya pemeliharaan
taman. Selain menghasilkan jutaan dolar dalam pendapatan pajak dan ribuan pekerjaan,
pelabuhan Shores berjanji pengembangan masyarakat melalui program keaksaraan, pelatihan
kerja, perumahan renovasi,dan layanan sosial yang lebih baik. Negara memberikan kontribusi
$ 120.000.000 dengan proyek, termasuk kredit pajak dan dana untuk pembersihan lingkungan
dan pembangunan jalan, Whirlpool menyumbang $ 12 juta dan lahan. Proyek tersebut
ditopang oleh sejumlah hibah federal dan negara bagian dan dukungan resmi disemua tingkat
pemerintahan, maupun oleh perwakilan kongres lokal dan pemimpin bisnis.
 Karena proyek itu bergantung pada dana publik, Kota pelabuhan benton ini komisi
harus menyetujuinya. Pada bulan Juni 2005 komisaris memberikan lampu hijau untuk
melanjutkan perencanaan pelabuhan Shores, meskipun beberapa komisaris mengeluh bahwa
informasi rinci belum diberikan kepada komisi atau masyarakat umum. Memang, selama dua
tahun pertama tahap perencanaan, perencana tidak membuat upaya untuk melibatkan
masyarakat setempat dalam diskusi tentang pelabuhan Shores, seakan mengabaikan warga,
upaya untuk menyusun rencana pembangunan yang berorientasi lokal.

Ketika rencana pembangunan proyek itu diumumkan setelah komisimemilih, warga

pelabuhan Benton melihat untuk pertama kalinya bahwa bukit-bukit pasiradalah menjadi
bagian dari lapangan golf. Bukit pasir masih akan menjadi“umum” tapi sekarang akan
dikenakan biaya tinggi untuk akses. Beberapa penduduk lokal dan tokoh masyarakat marah.
Pemicu kemarahan warga adalah sejarah taman. John Klock telah menyumbangkan 73 hektar
untuk Kota pelabuhan Benton, yang menyatakan bahwa tanah akan selalu terbuka bagi para
penghuninya, ia berkata, "Ini adalah taman Anda, itu milik Anda." Lawan untukproyek
pelabuhan Shores juga frustrasi bahwa itu telah disajikankepada mereka sebagai kehadapan
yang dihadapi, tanpa masukan dari masyarakat atau masalah diminta dalam tahap
perencanaan. Kelompok oposisi bermunculan di kota dan banyak wargamenyatakan
kemarahan mereka ke komisi kota. Beberapa dari sembilan kotakomisaris baik meninggalkan
komisi atau dikenakan untuk mengingat penilaian sebagai akibat dari kontroversi.

Pada saat yang sama, review oleh Taman Nasional Layanan ( NPS ) menempatkan
pembicaraan lain dalam roda pelabuhan shores. NPS harus menyetujuiproyek karena
pengalihan tanah taman umum. Pelabuhan Benton telah menerima50.000 $ hibah dari NPS
pada tahun 1970 untuk membangun fasilitas mandidi tamanJean Klock. Sebuah kondisi yang
mana taman harus digunakan untuk tujuan rekreasi umumsecara lestari, konversi lahan parkir
harusdicocokkan dengan tanah yang bernilai sama atau lebih besar kepada warga. Pada bulan
Oktober2005, NPS menolak usulan pelabuhan Benton untuk menyewakan bukit pasir ke
proyek pelabuhan Shores, menawarkan dua alasan: kegagalan untuk meminta komentar
publikpada rencana dan kegagalan untuk mengkompensasi taman dengan lahan sebesarnilai
tukar untuk bukit-bukit pasir.

Pendukung Pelabuhan Shores terkejut, lawan-lawannya dimobilisasi ke dalam tindakan,

dan dua kubu terlibat dalam perjuangan gencar. Pendukungmenunjuk manfaat rencana itu :
lingkungan bersih-bersih, penciptaan lapangan kerja, pariwisatapendapatan, basis pajak
ditingkatkan untuk pundi-pundi kota, dan meningkatnyastandar pelayanan hidup dan sosial
bagi warga. Lawan berpendapat bahwawarga miskin kota akan dikecualikan untuk menikmati
tanah yang telah didedikasikan kepada mereka, bahwa pekerjaan baru akan - upah rendah dan
sementara atau musiman, bahwa bukit pasir akan dinikmati hanya oleh wisatawan kaya,
danbahwa pengusaha lokal dan perwakilan kongres yang bersangkutansebagian besar dengan
memiliki lapangan golf mewah untuk diri mereka sendiri, pada dasarnya menciptakan kelas
dan, karena beberapa mengatakan, pemisahan rasial yang diturunkan warga setempat untuk
status buruh kasar.

Pada tahun-tahun sejak kontroversi dimulai, perencana pelabuhan Shores danKomisi

kota yang baru dibentuk menulis ulang proposal proyek dalam konsultasi dengan petugas
taman, meminta masukan publik, dan memfasilitasi lokakaryadihadiri oleh komisaris, staf
pemerintah daerah dan warga. Pada tanggal9 juni 2008, Komisi Kota setuju untuk
menyewakan bukit ke proyek pelabuhan Shores, tetapi hanya pada kondisi masukan publik
yang lebih besar. Usulan tersebut kemudiandikirim ke otoritas negara yang kemudian akan
memutuskan apakah atau tidak untuk menyetujuinyadan mengirimkannya ke NPS untuk
ulasan. Banyak warga kota terus menentang proyek tersebut bahkan setelah pemungutan
suara.

Lima tahun setelah para pemimpin bisnis negara bagian dan lokal mengembangkan
strategiRencananya, pemerintah daerah dan warga kota membuat jelas bahwa setiap
guruRencananya akan beristirahat di tangan mereka. Kurangnya komunikasi, kegagalan
untuk memintakomentar dan komunitas masukan dari masyarakat, dan persepsi
selanjutnyakurangnya rasa hormat terhadap keprihatinan warga membuang waktu yang
berharga dan berpotensijutaan dolar dalam pendapatan dan jasa.

Kelompok 3:

- Rian Yona Irawan 2009 3100 38

- Thony Adrian P 2009 3100 58
 - Sabam Clinston 2011 310013
- Dian Mayasari 2011 3100 25
- Efris Magdalena 2011 3100 51
- Miladio Rizky Prabowo 2011 3100 58

THE TECHNICAL PROFESSIOLS (halaman 53-55)

Exhibit 2.4 (continued)

kurangnya rasa hormat terhadap masalah warg yang membuang waktu berharga dan
berpotensijutaan dolar dalam pendapatan dan pelayanan Latihan. Diskusikan hal-hal berikut:
Apa keterampilan teknis-dalam hal ilmiah, hukum, dan organisasi keahlian yang ikut
berperan dalam hal ini adalah Kasus? Apa yang akan Anda mengevaluasi perdagangan
antara manfaat dan kelemahan dari proyek Harbor Shores dalam hal pengembangan
masyarakat? apa yang kemungkinan akan terjadi dalam perencana telah mencakup masukan
dari masyarakat dan kota keterlibatan komisi di awal perencanaan? apa peran yang bisa
pertimbangan etika dan keterampilan kepemimpinan bermain di Benton Harbor kontroversi?
apa pelajaran di sini berkaitan dengan perencanaan strategis?

Sources: Berrien County Community Development 2008: Dumke 2008: Governors Benton
Harbor Task Force 2003: Melzel 2008

Program Manajemen

Perencanaan dilakukan pada Program dan tingkat tugas individu. Satu alat yang
berguna dalam proses ini adalah bagan Gantt (Lampiran 2.1), batas waktu yang menentukan
masing-masing kegiatan program, melacak kemajuan, dan catatan yang dijadwalkan untuk
menyelesaikan proyek. Waktu ini dapat menjangkau beberapa bulan sampai beberapa tahun,
tergantung pada sifat proyek (Ammons 2002; Bingkai 2002; Berman 2006; Harrington 2006).
Hal ini juga menunjukkan status atau fase proyek masing-masing, sejauh beberapa kegiatan
terjadi pada awal proyek dan lain-lain berlangsung menjelang akhir.

Setelah manajer mengartikulasikan tujuan program dan sasaran dan kemudian

mengidentifikasi fungsi-fungsi yang diperlukan untuk mencapai mereka (misalnya, dukungan
lapangan, ilmiah penilaian, manajemen teknologi informasi), mereka perlu menimbulkan
berikut pertanyaan: Siapa yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa setiap tugas
dilakuka keluar dan tujuannya direalisasikan? Apa kemampuan dukungan dan sumber daya
harus di siapkan untuk kedua tahap terencana dan tidak terencana dari program? Apa adalah
kualitas dan kuantitas sumber daya ini? Apa jenis kolaborasi diperlukan antara program dan
lembaga lainnya? Penyesuaian Apa yang mungkin diperlukan? Dalam program tunawisma,
dengan cara misalnya, kegiatan yang mungkin termasuk pemeriksaan untuk mengetahui
kesehatan, mengajukan permohonan untuk bantuan kesejahteraan, penempatan klien dalam
program pelatihan kerja, pemantauan pencarian pekerjaan, dan mencari alternatifsumber
pendanaan jika dana pemerintah mengering. Manajer kemudian menentukan apakah fungsi
(seperti akses ke fasilitas medis untuk pemeriksaan kesehatan), staf (baik dari segi kuantitas
dan kualitas), dan sumber daya (seperti database klien) yang tersedia. Akhirnya, sinkronisasi
antara kegiatan dan personil yang dibutuhkan (kondisi medis klien, misalnya, dapat
mempengaruhi Upaya pencarian kerja nya).

Hubungan eksternal sama pentingnya dengan internal organisasi . program

harus membangun dan mempertahankan dukungan antara para pemangku kepentingan
organisasi, pendanaan ( termasuk pemerintah lainnya ) , pejabat terpilih, dan masyarakat
Program tunawisma disebutkan sebelumnya harus memastikan bahwa pengusaha
bersedia bekerja sama dan bahwa masyarakat secara keseluruhan menganggap efektif .
Tantangan koordinasi program ini dibuktikan dalam lingkungan federal upaya perlindungan :
dua puluh sembilan lembaga yang berbeda memiliki tanggung jawab untuk udara bersih , air
bersih , dan pengelolaan sampah . Kolaborasi adalah sentral fitur program lain juga : program
anak usia dini melibatkan sebelas lembaga dan dua puluh kantor , upaya pembangunan
ekonomi termasuk dalam 342 program , dan pelatihan kerja muncul dalam empat puluh
program yang berbeda ( Nasional Komisi Pelayanan Publik 2003) . Pada tingkat , manajemen
darurat lokal tanggapan terhadap serangan 9/11 menggambarkan sulitnya koordinasi dan
betapa pentingnya teknis, di samping etika dan kepemimpinan , kompetensi ( Exhibit 2.5)

Pentingnya organisasi yang baik tidak bisa terlalu ditekankan. Proyek ini disusun,
maka ada kemungkinan untuk mencapai tujuan dengan menentukan bagaimana tugas bisa
dilakukan, dan seberapa baik mereka melakukannya. Karyawan dan proyek tergantung pada
satu sama lain untuk mencapai tujuan bersama. Karena pemahaman pribadi dan hubungan
cenderung untuk bertahan-terlepas dari perencanaan hasil yang-berkelanjutan penting untuk
menilai kembali pentingnya tujuan yang berbeda serta menemukan pemimpin yang dapat
membantu masyarakat dan proyek-proyek mereka sesuaikan dengan kebutuhan baru.

Manajer memiliki alat dasar untuk membantu mereka dalam mengorganisir. sebuah
organisasi bagan mengidentifikasi fungsi, orang-orang yang bertanggung jawab untuk
membawa mereka keluar, dan garis akuntabilitas. Ini mungkin sebuah piramida hirarkis,
dalam format matriks (orang atau unit pelaporan ke lebih dari satu unit), (setiap unit
melaporkan ke pusat yang sama). Hal ini juga dapat menunjukkan hubungan kerja antara
organisasi. Dalam hal apapun, itu adalah refleksi yang menceritakan filosofi manajemen.
Beberapa lembaga telah diperdagangkan dalam struktur piramida tradisional untuk lebih
domelike bagan organisasi yang menekankan komunikasi internal dan jaringan antara
berbagai departemen dan tingkat kewenangan. Ini

Exhibit 2.5
9/11 and local emergency management

meskipun pemerintah federal dibebankan dengan mengepalai respon terhadap peristiwa

yang besar seperti itu perang dan bencana, sebagian besar krisis ditangani di tingkat negara
bagian dan lokal. memang, sama seperti warga New York City biasanya akan memanggil
nomor 911 lokal mereka untuk kebakaran, darurat medis, dan kebutuhan penyelamatan
warga mengandalkan pemerintah kota mereka di bangun dari serangan teroris di World
Trade Center pada 11 September 2001. tugas respon dan pemulihan yang besar setelah
bangunan runtuh. Termasuk berikut
  mendirikan pusat komando terpencil; hub direncanakan operasi untuk keadaan
darurat telah berada di dalam World Trade Center
 memulihkan sistem komunikasi yang telah pecah oleh serangan
 memberikan rasa ketertiban di tengah kekacauan bencana
 mengamankan kota dari serangan lebih lanjut
 mengevakuasi puluhan ribu orang sebagian terluka, dari dalam gedung dan sekitar
setengah juta dari lower Manhattan
 menemukan dan menghapus mayat
 menyiapkan fasilitas medis untuk rumah duka, orang-orang yang terluka dan
perabotan untuk orang mati
 menawarkan sejumlah layanan bencana, seperti perumahan sementara, pakaian
madicines, konseling, hotline dan asuransi dan bantuan klaim
 mengkoordinasikan upaya jaringan yang luas

meskipun besarnya peristiwa dan kemunduran kengerian tindakan. Terorisme, keruntuha

belum pernah terjadi sebelumnya super-gedung pencakar langit, dan hilangnya pusat
komando darurat itu sendiri-pemerintah kota merespons heroik. Walikota Rudolf Giuliani
bertindak sebagai koordinator kepala daerah, komunikator nasional, dan individu penghibur
di pemakaman polisi yang tak terhitung jumlahnya. Komisaris Bernard Kerik diarahkan
upaya evaluasi keberhasilan Manhattan, Wakil Kepala Pemadam Kebakaran Peter Hayden
Diperintahkan evaluasi langsung dari menara kembar setelah kehilangan Kepala api.
Bersama-sama, kemudian Diperintahkan Pembersihan Ground Zero. dimana 1.2 juta
tonpuing-puingtelah dihapusdalam waktu kurang dariempat bulan.
PengangkutanKomisarisIrisWeinshalldanTransitKepala PolisiMichaelAnsbro
transportasidiawasiuntukevakuasidaerah.
Sementara itu,GubernurGeorgePatakimenyatakansitusdaerah bencana
dan dengan cepatmendapatpenunjukanbencanafederal.TheFederal Emergency
BadanManajemenmemberikanupaya bantuandari pintu kepintu. anggota kongres
JerroldNadlermemperkenalkanKeselamatan PublikProgram OfficerManfaat(untuk
mengkompensasikeluargaperwirayang tewas dalammenjalankan tugas), yang
masuk ke dalam hukumhanya dalam tiga hari. USSenatorHillaryRodhamClinton
danCharles Schumerdinegosiasikanakses federal untuk$ 20 miliar untuklokal
upaya penyelamatan danpemulihan. Upaya iniuntuk mendukungkepemimpinan lokal,
yangbegitu cemerlangnaik ke kesempatanmeskipundahsyatnya
bencana dantugasyang luar biasakoordinasibegitu banyak sistemdi tengah
kondisiseperti perang(Cohen, Eimicke, danHoran2002)
Isu-isuyang terlibatdalam mempersiapkanmasalah1known(misalnya, tindakan
siklus
alamseperti badai dantornado) serta untukbenar-benartak terduga
krisis(misalnya, seranganteroris ataumeteorcrash) sangat besar: menimbun
sumber daya, koordinasispesialis(misalnya, medis, tanggap darurat, masyarakat
keselamatan, danpersonil ilmiah), dan menyediakanrencanauntuk merespon secara
terkoordinir.
Keprihatinan inimenggantikanhal-hal teknisdan menyajikanetikadan kepemimpinan
tantangan, seperti mencegahkrisistanpa membuang-buangsumber daya, memelihara
rasa urgensitanpa membuatpanik, danmenanggapidilematak terdugatanpa melanggarcita-cita
demokrasi
(continue
d)
 grid jaringan mendukung kubah ( Gambar 2.2 ) dan mendorong lebih kolaboratif
upaya dalam mencapai tujuan dari organisasi piramida top-down .
Sebuah flowchart proses menentukan tugas , durasinya, orang-orang yang terlibat , dan
urutan penyelesaian . Dalam dekade terakhir , rekayasa ulang , atau rethinking
arus proses , telah diterapkan untuk meningkatkan bisnis , masyarakat , dan nirlaba
manajemen ( Linden 1995, Harrington 2006) . Pekerjaan dapat dirancang sedemikian rupa
sehinggawarga berurusan dengan satu titik kontak belanja - one-stop - program untuk
mengurangi waktu dan frustrasi . Mereka membutuhkan karyawan garis depan untuk
diberdayakanuntuk menangani berbagai aspek dari pekerjaan dan bertanggung jawab untuk
mengkoordinasikan pekerjaan .Peningkatan penggunaan teknologi informasi juga telah
berubah proses kerja ,dalam ukuran besar karena data yang tersedia untuk lebih banyak orang
yang kemudiandiberdayakan untuk membuat keputusan .Akhirnya , kontrak dengan
organisasi nirlaba dan swasta untuk melakukan pekerjaanmemperpanjang organisasi di luar
batas-batas formal yang memungkinkan.

Inti dari manajemen yakni memutuskan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana hal
tersebut dilakukan. Memastikan sumber daya itu penting agar pekerjaan yang hendak
dilakukan itu benar-benar siap untuk dikerjakan. Tanpa Keuangan, pegawai, dan Informasi,
suatu pekerjaan itu akan sedikit tercapai.

Keuangan

Anggaran merupakan pernyataan mengenai tingkat sumber daya yang tersedia untuk
masing-masing departemen atau program selama periode tertentu. Politik penganggaran
adalah proses dimana departemen , organisasi , dan / atau kebijakan bernegosiasi meminta
pendanaan; Praktek penganggaran itu lebih banyak mengenai analisis teknis (bagaimana
membenarkan permintaan yang diusulkan), karena hal tersebut bicara mengenai keterampilan
negosiasi (bagaimana memperoleh apa yang dibutuhkan). Kompleksitas penganggaran terjadi
tidak hanya karena adanya berbagai jenis anggaran (untuk operasi dan biaya modal ), tetapi
juga karena setiap tahun itu melibatkan anggaran yang berbeda (seperti: Perencanaan
pengeluaran tahun depan, alokasi pengeluaran tahun ini , dan akuntansi pengeluaran tahun
lalu). Selain itu, manajer lebih mengandalkan alokasi umum pajak untuk membayar program,
beberapa tergantung pada biaya pengguna, obligasi, dan / atau hibah dari organisasi lain.
Negara dan Pemerintahan daerah memerlukan pengetahuan dalam merancang pajak khusus
daerah, seperti pada pengembangan masyarakat atau kota, perpustakaan, sekolah,
pengelolaan air, kesehatan masyarakat, atau lingkungan kecantikan. Organisasi publik sering
mencatat banyak hibah itu sebagai organisasi nirlaba (non-profit). Jelas, seorang ahli perlu
tahu dalam mengumpulkan uang maupun membelanjakannya.

Pembiayaan berkaitan erat dengan akuntabilitas. Orang ingin tahu (1) bahwa dolar
yang digunakan itu sesuai dengan yang diharapkan dan (2) bahwa mereka itu mendapatkan
sesuatu dari pajak yang mereka bayar. Pendahulu membahas masalah-masalah penipuan dan
penyalahgunaan; sebagian besar organisasi publik memiliki kontrol yang luas dan
pembatasan untuk memastikan bahwa pengeluarannya itu tepat. Namun, secara etis dalam
prakteknya tersebut diragukan. Misalnya, Orange County, California, menginvestasikan
sebagian dana dalam kegiatan pasar saham yang berisiko tinggi di pertengahan 1990-an,
ketika investasi ini berubah dan terkena kerugian, publik berhak marah. Di Seminole County,
Florida, pemungut pajak pada tahun 2002 memberikan pengetahuan tentang tertundanya
penyitaan terhadap rekan dan keluarga mereka, sehingga dimungkinkan tindakan pembelian
properti dengan harga sangat menarik. Kasus tersebut tidak selalu menimbulkan kesalahan
hukum, tetapi mereka diragukan secara moral dan perlu diwaspadai.

Akuntabilitas hasil program juga menjadi perhatian. Secara historis, kebanyakan

anggaran hanya membukukan pengeluaran yang digunakan dengan tepat, sekarang, anggaran
sering dilengkapi dengan pengukuran kinerja yang detail dari Hasil Program yang spesifik
(Coplin dan Dwyer 2000; American Society for Public Administration 2000;. Morgan et al
2008). Sebagai contoh, sebuah Hasil program itu dapat mengukur jumlah wajib pajak yang
membayar, dan mereka yang harus dihukum karena tidak membayar. Indikator-indikator ini
dapat dibandingkan dari waktu ke waktu dan memberikan informasi kepada manajer program
dan pejabat terpilih.

Personil

Meskipun keterampilan seseorang sering dikontraskan dengan keterampilan teknis,

mereka juga termasuk pengetahuan teknis. Tidak peduli seberapa baik seseorang dalam
berhubungan dengan orang lain (keputusan terbaik yang dibuat oleh orang lain), hubungan
karyawan menyediakan ilmiah, tantangan hukum, dan kelembagaan dalam perekrutan,
pelatihan, kompensasi, evaluasi, dan terminasi, serta hak dan tanggung jawab (Berman et al.
2010) karyawan.

Rekrutmen dimulai dengan evaluasi teknis dari pembukaan lapangan pekerjaan

untuk menilai posisi mana yang sesuai dan menentukan kompensasi yang sesuai . Hal ini
mengarah kepada deskripsi jabatan formal, termasuk tanggung jawab pekerjaan dan
kompetensi yang dibutuhkan untuk membawa mereka lolos. Tes yang berhubungan dengan
pekerjaan mungkin diberikan dengan memperhatikan secara seksama masalah validitas ( isi ,
kriteria yang terkait , dan konstruksinya) dan kehandalan . Proses wawancara selanjutnya
berfokus pada pengetahuan teknis kandidat dan pengalaman kerja masa lalu, pertanyaan
santai tentang hal-hal yang tidak berhubungan dengan pekerjaan dapat menjadi diskriminatif
dan harus dihindari ( misalnya , bertanya tentang nama gadis, agama, ras , klub sosial ,
catatan penangkapan , pengaturan perawatan anak, sejarah kredit , lihat Exhibit 2.2 ) .
Langkah terakhir melibatkan referensi (sumber acuan, petunjuk) dan pemeriksaan latar
belakang , proses ini berkaitan dengan masalah hukum yang potensial , seperti pencemaran
nama baik karakter dan lalai dipekerjakan . Setelah calon diseleksi, pelatihan dan
pengembangan penting untuk memastikan produktivitas karyawan. Satu masalah terjadi
ketika seorang ahli teknis yang dipromosikan ke peran pengawasan tanpa pelatihan yang
tepat ( Conlow et al, 2001 ; . Belker 1997; Liff 2007); pengawas tersebut mungkin
kekurangan keterampilan manajemen yang dibutuhkan.

Mengelola orang juga melibatkan keterampilan teknis dalam mengatur tarif

kompensasi, memutuskan paket yang bermanfaat (paket bantuan. Contoh: tunjangan-
tunjangan, asuransi kesehatan), dan mengevaluasi karyawan. kompensasi karyawan dapat
didasarkan pada perbedaan filosofi yang dicerminkan oleh keyakinan atasan bahwa gaji harus
di bawah, pada, atau di atas pasar. Keahlian teknis dalam mengklasifikasikan pekerjaan,
menetapkan tingkat kompensasi, menyusun paket bantuan, dan melakukan tinjauan kinerja
itu sangat penting, terutama sejak manajer modern menjadi semakin mengerti akan hak-hak
hukum karyawannya. Ketika staf tidak memenuhi harapan kinerja dan pelatihan tidak
mengarah pada peningkatan produktivitas, "disiplin progresif" dimulai, yakni melalui saran
untuk perbaikan secara lisan dan diikuti dengan teguran tertulis. Memberikan bukti itu
penting karena kebanyakan karir pegawai publik memiliki hak dalam proses hukum dan tidak
dapat dihentikan tanpa sebab, dan pekerja sektor swasta dapat menuntut kesalahan dalam
pemecatan, yakni, atasan melanggar kontrak tersirat atau tertulis atau kebijakan publik yang
melindungi karyawan untuk menolak melakukan sesuatu yang ilegal .

Akhirnya, seseorang memiliki hak yang lain juga, tetapi dibatasi oleh hak atasan
untuk efisiensi kerja. Sebagai contoh, meskipun warga negara menikmati Amandemen
Pertama mengenai hak kebebasan berbicara, menyuarakan ketidakpuasan kepada pers tanpa
mengeluhkan proses internal pertama yang dapat berujung pada tindakan pendisiplinan.
Karyawan juga memiliki kebebasan beragama, tetapi mereka mungkin diperlukan untuk
bekerja pada hari libur keagamaan. Hak privasi berarti bahwa atasan tidak dapat mengganggu
kehidupan kerja pribadi mereka atau ruang kerjanya. Tetapi organisasi dapat secara legal
mengadopsi kebijakan yang memungkinkan pencarian dari semua properti departemen. Di
luar dari konteks hukum hak individu versus organisasi dan hak istimewa, hal tersebut Tentu
saja, dalam rangka kepentingan organisasi untuk membuat akomodasi yang masuk akal
kepada karyawan mereka untuk mempertahankan hubungan kerja yang positif dan
mendorong suasana kerja yang produktif.

Informasi

Pelayanan publik yang professional harus memiliki keahlian dalam dua jenis
informasi pengumpulan, penggunaan, dan penyebaran yaitu : melihat ke dalam (bersifat
internal dan dirancang untuk memfasilitasi proses organisasi tersebut) dan berwawasan ke
luar (yang menghubungkan ke berbagai departemen untuk pelanggan, mitra , dan bisnis).
Yang pertama adalah sebagai pusat bagi semua organisasi, sedangkan yang terakhir adalah
sebagai relasi untuk urusan khusus yang berhubungan dengan bidang pelayanan publik,
seperti untuk pemerintah pusat atau pemerintah federal, pemerintah negara bagian, dan
pemerintah daerah telah memperkenalkan e-government yang fungsinya untuk meningkatkan
komunikasi antara pemerintah dan masyarakat (G2C), pemerintah dan bisnis (G2B) dan
lapisan pemerintahan yang berbeda (G2G) (Coursey dan Norris 2008, 535).

Karyawan harus memiliki informasi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan

mereka dan melayani organisasi mereka dengan baik . Kebutuhan untuk manajemen
informasi yang efektif sangat penting ketika beberapa lembaga pemerintah dan lembaga
hukum bekerja bersama-sama untuk mengelola program. Keputusan tentang informasi mana
yang harus dibagi atau di sharing merupakan bagian dari perencanaan dan program yang isu-
isu manajemennya dibahas sebelumnya, itu dibiarkan mengalir secara alami dari keputusan
tentang apa yang akan dilakukan. Namun pengelolaan infrastruktur teknis untuk
menyebarkan informasi adalah fungsi yang relatif baru diberikan dalam beberapa lembaga.
Tentu saja, jutaan dolar (dan kadang-kadang miliaran dolar) dari infrastruktur tersebut harus
menempatkan staf yang profesional. Banyak lembaga sekarang memiliki kepala atau seksi
informasi yang menetapkan kebijakan, menyarankan lembaga dalam mengambil keputusan,
dan mengawasi staf , memastikan bahwa sistem jaringan badan yang aktual dan beroperasi
secara penuh. Staf teknologi informasi pusat departemen juga memberikan dukungan kepada
unit dan pengguna yang membeli dan memelihara peralatan. Ini adalah bidang yang dinamis :
isu bisa berubah dengan cepat dan dari keandalan sistem, konektivitas, dan virus komputer
untuk mengakses sistem dan keamanan data. Satu-satunya kepastian adalah bahwa isu-isu
masa mendatang akan berbeda dan menantang, dan dengan demikian permintaan dengan
keahlian teknis memadai diperlukan untuk mengatasinya.

E –government dengan penggunaan World Wide Web berguna untuk menyediakan

informasi pemerintah dan pelayanan bagi warga yang muncul bersama-sama dengan
"Reinventing Government" dan dalam reformasi pemerintahan Clinton - Gore pada
pertengahan 1990-an (Tolbert, Mossberger, dan McNeal 2008). Sejak saat itu, pemerintahan
federal, pemerintahan negara bagian , dan pemerintah daerah telah membuat langkah besar
dalam mengembangkan situs web E –Government untuk menyebarluaskan informasi dan
meningkatkan akses bagi warga negara dan untuk interaksi dengan lembaga-lembaga dan
program-program dari lembaga-lembaga tersebut. Pada tahun 2008, 96,2% pemerintah daerah
yang populasinya masing-masing lebih dari 10.000 jiwa telah membuka e-government,
meskipun kualitasnya sangat bervariasi ada yang baik dan tidak (Coursey dan Norris 2008).

Pada awal revolusi informasi elektronik, harapan yang tinggi bahwa e-government
dapat mengubah baik cara kerja pemerintah dan caranya untuk berinteraksi dengan warga.
Model penelitian memperkirakan bahwa bentuk baru penyebaran informasi dan interaksi
akan meningkatkan keterlibatan warga dengan perwakilan pemerintah dan lembaga-
lembaganya, meningkatkan transparansi dalam pengambilan keputusan , menciptakan
pemerintahan yang lebih responsif, meningkatkan pemerintahan efisiensi dan kinerja , dan
menghasilkan lebih banyak kepercayaan dari masyarakat untuk pemerintahan ( Coursey dan
Norris 2008; Rocheleau2007; Barat 2005) .

Dalam beberapa kasus, penelitian di tingkat negara menunjukkan bahwa beberapa e-

government telah berupaya untuk meningkatkan keterlibatan warga, menurunkan biaya
interaksi publik dengan pemerintah, dan membantu PNS untuk melihat keinginan dari
masyarakat ( Robbins , Simonsen , dan Feldman 2008). Studi lain menunjukkan bahwa
beberapa inovasi pemerintah daerah kurang berhasil mendorong partisipasi warga ( Coursey
dan Norris 2008 ). Pemerintah federal, untuk sebagian, telah membuat upaya bersama untuk
terus meningkatkan basis dari layanan informasi dan interaksi situs web-nya, dengan Kantor
Manajemen dan Anggaran untuk mempelopori inisiatif e-government, manajemen kinerja
dan pelaporan hasil yang diharapkan bagi semua departemen di pemerintah federal dan
lembaga pemerintahannya (US Kantor Manajemen dan Anggaran 2009) .

Antusiasme awal mengenai karakter transformasional dari e-government telah

memberikan cara untuk memberikan tempat yang lebih terhadap kemajuan teknologi dan
penerapannya. Daripada mengganti struktur pemerintahan, e-government hanya dapat
menambahkan jabatan lain untuk struktur pemerintahan dan menetapkan suatu tanggung
jawab kepada pegawai yang lain (Rocheleau 2007; Coursey dan Norris 200) akan tetapi ada
yang menyebutkan teori bahwa e-government, membuat situasi politik menjadi tidak netral,
dan kemudian hanya akan "mendukung kepentingan politik - administratif dalam organisasi
pemerintah" (Coursey dan Norris 2008, 533) .

Apapun masalahnya, seorang manajer harus menguasai keterampilan teknis dari

penerapan e-government (Hecks 2006) dan mengelola apa yang penulis sebut sebagai "virtual
state" (Garson 2006). Sebagai "aplikasi e-government pasti akan melintasi hampir semua
akses informasi antara departemen-departemen dan organisasi-organisasi " (Rocheleau 2007,
586), profesional dalam pelayanan publik harus mahir dalam aspek teknis organisasi yang
digital atau berbasis teknologi, serta mengatasi kekhawatiran dari potensi akan kemungkinan
terjadinya politisasi atas informasi. Seperti kebanyakan teknologi, penerapan dari e-
government bergantung pada orang-orang yang mengembangkan, menyebarluaskan , dan
memutuskan bagaimana untuk mengelolanya. Semua kembali kepada para profesional atau
pegawai di instansi pelayanan publik tersebut untuk memastikan bahwa itu benar-benar
digunakan untuk kepentingan publik, dan tidak untuk kepentingan politik semata.

Standar Profesional Teknis

Warga berharap pegawai negeri untuk menjadi profesional. Ini berarti, sebagian,
bahwa mereka memiliki pengetahuan teknis untuk melakukan pekerjaan mereka secara
efektif. Profesional perlu memiliki keterampilan ilmiah, tahu aturan dan peraturan hukum,
dan memahami operasi kelembagaan.

Pemeriksaan Manajer Kualitas, yang mirip dengan SAT dan mencakup beberapa
pertanyaan esai, diciptakan pada pertengahan 1990-an oleh American Society for Quality. Ini
memberikan pengakuan rekan resmi bahwa seseorang telah menunjukkan kemampuan dan
pemahaman tubuh yang relevan pengetahuan (Tabel 2.2).

Keahlian teknis meliputi perencanaan strategis dan penilaian, organisatoris dan

manajemen pengetahuan, prioritas proyek dan perencanaan, dan manajemen hubungan warga
negara. Karena mata pelajaran seperti yang relevan dengan banyak daerah, tidak
mengherankan bahwa program tersebut telah menghasilkan bunga yang cukup luar profesi
manajemen mutu.

Tabel 2.2 Pengetahuan Manajer Berkualitas Sertifikat

Pengetahuan
 Kepemimpinan : Pengembangan organisasi , budaya organisasi , kode etik ,
mengelola perubahan organisasi , resolusi konflik

Proses Tim Kepemimpinan : Pembentukan tim dan evolusi fasilitasi teknik ,

penghargaan dan pengakuan

Strategi pengembangan dan penyebaran

Analisis Lingkungan :Hukum dan peraturan faktor , stakeholder , SWOT ( kekuatan,

kelemahan , peluang , ancaman ) , pelanggan / karyawan survei, umpan balik, dan
kemampuan analisis internal.

Perencanaan strategis dan penyebaran penilaian : Teknik perencanaan strategis dan

model perumusan kebijakan mutu.

Alat manajemen mutu : Integrasi rencana strategis dan jangka pendek , metrik dan
tujuan untuk mendorong kinerja organisasi.

Alat pemecahan masalah

Tujuh manajemen dan alat perencanaan , analisis akar penyebab , rencana tindakan
model , inovasi dan kreativitas alat , biaya kualitas.

Pengukuran : penilaian dan metric : Proses tujuan, internal dan external.

Organisasi yang berfokus pada pelanggan : Manajemen hubungan pelanggan dan

komitmen . Prinsip-prinsip layanan pelanggan, manajemen multi- pelanggan.

Manajemen kinerja pemasok : Strategi pemilihan pemasok dan kriteria , teknik

untuk penilaian dan umpan balik kinerja pemasok.

Manajemen

Prinsip manajemen : Total manajemen mutu, struktur organisasi , sistem bisnis dan
independensi fungsi.

Komunikasi : Teknik komunikasi , sistem informasi , manajemen proyek

pengetahuan.

Project : pembenaran dan prioritas teknik , perencanaan proyek dan estimasi ,

monitoring kegiatan proyek dan Keselarasan pengukuran dengan perencanaan strategis dan
bisnis.

Proyek Pelatihan
 Kebutuhan , materi pelatihan dan pengembangan kurikulum , teknik untuk
mengevaluasi efektivitas pelatihan.

Kesimpulan

Bab ini menggambarkan pentingnya keterampilan teknis untuk pegawai negeri yang
bercita-cita untuk keunggulan di bidang mereka. Pengetahuan yang terperinci dari spesialisasi
teknis, keakraban dengan aturan dan peraturan yang relevan, dan pemahaman tentang struktur
organisasi dan proses merupakan komponen penting.

Ini menghasilkan suatu paradoks yang menarik: semakin besar permintaan teknis
kemampuan, semakin besar kebutuhan untuk etika dan kepemimpinan. Tanpa perilaku etis
concomi-tant, keterampilan teknis tunduk pada godaan berbahaya perilaku mementingkan
diri sendiri yang merugikan kepentingan umum daripada melanjutkan itu. Tanpa
kepemimpinan, keterampilan teknis dapat mempertahankan status quo, tetapi tidak akan
kemajuan lebih lanjut. Keunggulan dalam pelayanan kepentingan umum mensyaratkan
bahwa keterampilan teknis harus dilengkapi dengan kompas moral yang dibutuhkan untuk
menghasilkan perilaku etis dan kualitas kepemimpinan yang diperlukan untuk memecahkan
masalah teknologi-te dan etika yang kompleks. Ini adalah untuk etika dan kepemimpinan
kompetensi yang bab-bab berikutnya berubah.

Lampiran 2.2. Keterampilan yang diperlukan ICMA dari Manajer Pemerintah

Lokal yang efektif

1. Efektivitas Staf: Memajukan perkembangan dan performa dari staf dan

karyawan melalui organisasi (dibutuhkan pengetahuan dari relasi interpersonal, ketrampilan
dalam teknik motivasi, kemampuan untuk mengenali kekuatan dan kelemahan yang lain)

2. Fasilitas Kebijakan : Membantu pejabat terpilih dan mengenali aktor

komunitas lainnya, bekerja sama, dan mencapai tujuan dan sasaran bersama (dibutuhkan
pengetahuan dari dinamika kelompok dan kebiasaan politik dalam berkomunikasi, fasilitasi,
dan teknik membangun consensus; kemampuan untuk mengikutsertakan yang lain dalam
mengidentifikasi isu dan hasilnya)

3. Fungsional dan keahlian Operasional dan perencanaan (sebuah komponen dari

manajemen layanan pengiriman)

4. Layanan masyarakat (sebuah komponen dari manajemen layanan pengiriman);

menentukan kebutuhan masyarakat dan menyediakan responsive, layanan yang adil untuk
komunitas/publik (membutuhkan kemampuan dalam menafsir kebutuhan publik dan
mengalokasi sumber daya, pengetahuan dari teknik pengumpulan informasi)
 5. Jaminan kualitas (sebuah komponen dari manajemen layanan pengiriman);
mempertahankan konsistensi tingkat tinggi dari kualitas dalam pekerjaan staf, prosedur
operasional, dan layanan pengiriman (membutuhkan pengetahuan dari proses organisasional,
kemampuan untuk memfasilitasi perkembangan organisasi, kemampuan untuk mengatur
performa/standard produktivitas dan tujuan dan mengukur hasil)

6. Inisiatif, Pengambil resiko, kreativitas, dan inovasi (sebuah komponen dari

strategi kepemimpinan): Mengatur sebuah contoh yang dibutuhkan dalam organisasi dan
komunitas melalui eksperimentasi, perubahan, pemecahan masalah secara kreatif, dorongan
aksi (membutuhkan pengetahuan dari gaya kepemimpinan personal, kemampuan
membayangkan perubahan, memindahkan perspektif, dan mengidentifikasi pilihan,
kemampuan untuk menciptakan sebuah lingkungan yang mendorong inisiatif dan inovasi).

7. Melek teknologi (sebuah komponen dari strategi kepemimpinan):

Mendemonstrasikan pemahaman tentang teknologi informasi dan memastikan bahwa itu
dimasukan tepat dalam upaya meningkatkan layanan, berbagi informasi, komunikasi
organisasi, dan akses terhadap publik (memerlukan pengetahuan tentang pemilihan teknologi
dan penerapannya)

8. Advokasi yang demokratis dan partisipasi komunitas: Mendemonstrasikan

komitmen dalam prinsip demokrasi dengan cara menghormati pejabat terpilih, kebutuhan
komunitas, dan proses pembuatan keputusan; mengedukasi komunitas tentang
kepemerintahan lokal; dan memperoleh pengetahuan sosial, ekonomi, dan sejarah politik dari
komunitas (membutuhkan pengetahuan dari prinsip demokrasi, proses politik, dan hukum
pemerintahan lokal; kemampuan dalam dinamika grup, komunikasi, dan fasilitasi;
kemampuan untuk menghargai dan bekerja dalam perbedaan individu dan grup dan
mengikuti arahan pemimpin dalam proses yang demokratis)

9. Perbedaan : Memahami dan menilai perbedaan antara individu dan membina

nilai-nilai ini melalui organisasi dan masyarakat.

10. Pembiayaan : Menyiapkan dan meng-administrasi pembiayaan (membutuhkan

pengetahuan dari prinsip pembiayaan dan pelatihan, sumber pendapatan, teknik proyeksi, dan
sistem pengendalian financial; ketrampilan dalam mengkomunikasi informasi financial)

11. Analisis Finansial : menafsirkan informasi financial untuk menaksir kondisi

fiscal jangka pendek dan jangka panjang dari masyarakat, menentukan biaya efektif dari
suatu program, dan membandingkan strategi alternatif (membutuhkan pengetahuan dari
teknik analisis dan teknik dalam menerapkannya).

12. Manajemen Sumber daya manusia : Menjamin bahwa kebijakan dan prosedur
untuk mempekerjakan pegawai, promosi, penilaian performa, dan disiplin yang adil, legal,
dan tetap; menjamin bahwa sumber daya manusia memenuhi syarat untuk mencapai tujuan
program (membutuhkan pengetahuan dari pelatihan personil dan hukum hubungan karyawan,
kemampuan untuk proyek kebutuhan tenaga kerja)
 13. Rencana Strategi : Memposisikan organisasi dan komunitas untuk peristiwa
dan keadaan yang mengantisipasi masa depan (membutuhkan pengetahuan dari jangka
panjang dan teknik perencanaan strategi, kemampuan dalam mengidentifikasi tren,
kemampuan untuk menganalisis dan memfasilitasi pilihan kebijakan yang dapat memberikan
keuntungan komunitas dalam jangka panjang)

14. Pembelaan dan Komunikasi Interpersonal : Memfasilitasi aliran dari ide,

informasi, dan pemahaman antar individual; memfasilitasi efektivitas kebutuhan komunitas
(membutuhkan pengetahuan interpersonal dan prinsip-prinsip komunikasi grup; teknik
mendengarkan, berbicara, menulis; kemampuan untuk meyakinkan tanpa mengurangi
pandangan yang lain)

15. Kemampuan Presentasi : Menyampaikan ide atau efektivitas informasi untuk

yang lain (dibutuhkan kemampuan dalam mempresentasikan teknik dan pilihan; kemampuan
untuk menyocokan presentasi terhadap audience)

16. Relasi Media : Informasi berkomunikasi untuk media dengan cara yang
meningkatkan pemahaman publik dari pemerintahan lokal dan aktivitas dan membangun
hubungan positif dengan press (membutuhkan pengetahuan dari operations media dan
objectives).

17. Integritas: Mendemonstrasikan keadilan, kejujuran, dan etika dan kepekaan

legal dalam personal dan hubungan professional dan aktivitas (membutuhkan pengetahuan
dari bisnis dan etika personal, kemampuan untuk memahami isu-isu dari etika dan integritas
dalam situasi yang spesifik).

18. Pengembangan Personal : Mendemonstrasikan komitmen untuk

menyeimbangkan kehidupan melalui keberlangsungan pembaruan diri dan pengembangan
dalam upaya meningkatkan kapasitas personal (termasuk menjaga kesehatan pribadi, hidup
dengan nilai-nilai inti, proses pembelajaran yang terus menerus dan dikembangkan, dan
menciptakan hubungan interdependen dan menghormati perbedaan)

Gambar 3.1 Kompetensi Segitiga Layanan Publik Profesionalisme

Kompetensi teknis

• Pengetahuan khusus

• Pengetahuan hukum

• Manajemen Program

• Manajemen Strategis

• Pengelolaan Sumberdaya

Kompetensi etis
• Nilai manajemen

• Penalaran moral

• moralitas individu

• moralitas Publik

• Etika Organisasi

Kompetensi kepemimpinan

• Pengaturan Penilaian dan tujuan

• keterampilan manajemen keras dan lembut

• Gaya Manajemen

• keterampilan politik dan negosiasi

• Evaluasi

Tugas Kelompok Pelayanan

 Bab 3 The Ethical Professional

Nama Kelompok :

Andrean 2009310056

Sandy Oktora 2009310012

Ronald M 2009310024

Rosida Ester Marcelina 2009310032

Dhifan Azmi 2009310054

Akrim Desman 2009310066

Ilmu Administrasi Publik

Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Universitas Katolik Parahyangan

Bandung 2013

Sejak george washington memerlukan “karakter yang cocok” sebagai pemberi pelayanan,
pelayanan kepada negara telah dianggap sebagai lebih dari masalah melainkan hanya
keterampilan teknis. Kompetensi juga termasuk kehormatan, pandangan pribadi bersama oleh
theodore roosevelt, yang percaya bahwa “untuk mendidik seorang pria dalam pikiran tetapi
tidak dalam moral adalah untuk menciptakan sebuah ancaman kepada masyarakat.”
Komponen ini profesional tepi - keunggulan dalam sebuah bantalan serta kemampuan teknis -
telah lama menjadi ciri khas pemerintahan. Kewajiban dan hak istimewa untuk menegakkan
etos terus berlanjut sampai hari ini diberbagai sektor pelayanan publik. Saat mewakili negara,
pejabat dalam pemerintahan, nirlaba dan sektor usaha sejenismerupakan pengurus
kepentingan umum. Apa yang menjadi kekhawatiran tentang perilaku, etis kemudian,
didasarkan pada kapasitas pemerintah ( dan agennya ... ) untuk menjalankan kekuasaan,
Sebuah fungsi dengan moral alami dalam keputusan kebijakan yang paling berkuasa terhadap
alokasi nilai masyarakat.

Dengan demikian, pemberi pelayanan tidak boleh hanya melakukan hal-hal teknis yang tepat;
mereka juga harus melakukan kode etik yang benar. Pemimpin tanpa keterampilan etika
dasar adalah seorang profesional yang buta huruf. Hal ini yang membuat skandal di
perusahaan, swasta dan organisasi pemerintahan sehingga merusakbentuk terburuk dari
ketidakmampuan adalah tidak mengetahui bagaimana melakukan sesuatu; melainkan, tidak
tahu apa yang harus dilakukan atau tidak boleh dilakukan. Banyak tenaga profesional dalam
berbagai bidang manajemen, hukum, securities, kebijakan, akuntansi, perbankan telah
menunjukkan kurangnya pemahaman mengenai ajaran mendasar. Muriel siebert, wanita
pertama yang ditunjuk untuk new york stock exchange, menjelaskan lambang episode:

“Pada dasarnya saya merasa bahwa enron adalah kasus dari total kebangkrutan moral. Itu
bukan hanya perusahaan dan para eksekutif. Itu tidak hanya akuntan. Mereka harus
mendapatkan opini hukum dari sebuah firma hukum. Mereka harus mendapatkan derivative”
[yaitu, keamanan atau aset keuangan, seperti kontrak berjangka atau opsi, yang nilainya
tergantung pada pelaksanaan keamanan yang mendasari] dari bank dan perusahaan Wall
Street. Satu kelompok saja bisa tidak melakukannya. Uang adalah luas, dan uang cepat
(Holdstein 2002).

Pentingnya etika dalam manajemen di semua sektor ekonomi tidak bisa disangkal. Pengenaan
atau kendala, tetapi adalah dasar dari segala sesuatu seorang profesional atau tidak. 3.1
Pameran memberikan gambaran dari daerah keterampilan dan pengetahuan yang etis.

Exhibit 3.1
Sampel dari keterampilan etis dan pengetahuan daerah

Skill Areas
 1. Kapasitas untuk membangun moral consensus
2. Kemampuan untuk mendengarkan dengan baik dan keinginan berkomunikasi, rasa
hormat, dukungan dan empati kepada pemangku kepentingan yang terlibat
3. Kemampuan untuk mendidik stakeholder yang terlibat mengenai dimensi etika
terhadap situasi
4. Fleksibilitas untuk memperoleh pandangan moral dari stakeholder yang terlibat
5. Memahami bagaimana cara mewakili pandangan stakeholder yang terlibat terhadap
orang lain
6. Kecerdikan untuk memungkinkan para pemangku kepentingan yang terlibat untuk
berkomunikasi secara efektif dan dapat didengar oleh pihak lain
7. Kemampuan untuk mengenali dan menghadirkan berbagai hubungan mengenai
penghalang komunikasi

Knowledge Areas

1. Penalaran moral dan etika teori ( misalnya, consequentialist vs. nonconsequentialist,

atau principle-based vs. casuistic )
2. Kode etik yang relevan, perilaku profesional, dan pedoman dari akreditasi organisasi
( misalnya, aspa, icma, naspaa )
3. Masalah etika dan konsep-konsep yang biasanya muncul dalam lingkungan kerja
pelayanan public
4. Sistem organisasi ( misalnya, pemerintah, , nirlaba dan swasta )
5. Konteks institusi di mana pekerjaan dilakukan ( misalnya, budaya organisasi dan
iklim )
6. Lembaga kebijakan lokal yang relevan dengan etika pengambilan keputusan
7. Keyakinan dan perspektif terhadap kepentingan stakeholders di mana ia bekerja.

Source: Adapted from Aulisio, Arnold, and Youngner, 2000.

Karena kontroversi ini melekat dalam pengambilan keputusan dan tidak ada cara terbaik
untuk memperlakukan dengan etika quandaries, praktek profesional mengharuskan kriteria
moral diintegrasikan ke dalam pembuatan kebijakan. Kemampuan teknis untuk menganalisa
masalah harus dilengkapi dengan kemampuan untuk memahami masalah tersebut dengan
cara yang konsisten dengan kejujuran profesional. Namun sikap profesional dapat menangani
konflik antara nilai-nilai etis (misalnya, kejujuran, integritas, menjaga janji-janji) dan nilai-
nilai non etika (kekayaan, kenyamanan, keberhasilan).

Agen fbi menghiraukan peringatan teroris, petugas pemadam kebakaran pengaturan

kebakaran, penggalangan dana dan darah palang merah dipertanyakan keselamatan praktek,
pendeta menyiksa anak-anak dan mereka menutup-nutupi masalah tersebut, perang
preemptive membuat, hakim temali skor, olimpiade analis saham memberikan bias raitings,
dan petugas perusahaan “mengulangi” angka rekor dari audit semua menunjukkan bahwa
etika adalah kunci untuk identitas dan legitimasi setiap organisasi. Dalam kasus terakhir,
misalnya, “inti tujuan akuntansi adalah, setelah semua, untuk memverifikasi otentisitas, untuk
menyatakan kepada publik integritas rekening bisnis atau badan public” ( frederickson 2002,
9 ). Alih-alih, para profesional, ini tidak seperti rumah sakit financial officer james alderson
( menunjukkan 3,2 ) yang uncovered terbesar dalam sejarah, skandal medicare mengorbankan
kemerdekaan mereka mengaku memiliki.

Etika, kemudian, bukan sesuatu yang misterius dan jauh dari kehidupan; sebaliknya, ini
adalah tentang orang-orang membuat keputusan setiap hari. Tidak ada keraguan bahwa setiap
orang menghadapi dilema etika; hanya pertanyaan yang ketika, dan apakah mereka siap.

Pendekatan pengelolaan untuk subjek harus menyertakan pemahaman tentang mengapa

orang-orang berperilaku cara yang mereka lakukan. Untuk berasumsi bahwa siapapun dengan
karakter yang baik dapat bertindak secara terhormat dalam situasi profesional adalah tidak
lebih masuk akal dari menyarankan bahwa seseorang dapat berfungsi sebagai seorang dokter
tanpa pelatihan khusus. Sementara nilai adalah dicetak pada usia dini, pertanyaan sebenarnya
adalah bagaimana mereka diterapkan di tempat kerja. Sosialisasi profesional dapat
melengkapi para pemimpin untuk mengantisipasi masalah, mengenali ketika mereka terjadi,
dan menyediakan klasik isu-isu untuk berpikir tentang; itu mempengaruhi bukan hanya
kesadaran etis tetapi juga penalaran moral dan perilaku ( beristirahat dan narvez tahun 1994;
menzel tahun 1997; menzel dan carson tahun 1997; bruce 1996 ). Tanpa ini persiapan,
perseorangan dapat mengandalkan kemampuan teknis ( dalam kenyataannya, lakukan hal
yang benar dapat menjadi sebuah moral kode dominan ), tidak cermat preferences pribadi,
ketaatan pasif untuk otoritas, dan / atau unquestioned loyalitas. organisasi Mereka yang
melayani masyarakat dapat membawa salah satu kombinasi dari ide
 Ratusan tahu tapi tidak melakukan apapun; satu orang melakukan sesuatu yang.

James alderson adalah sederhana financial officer untuk sebuah rumah sakit di barat laut
montana. Namun dia akan menggebrak penipuan pada praktek kesehatan dari salah satu
rumah sakit terbesar di amerika konglomerat, columbia / hca, dan salah satuperusahaannya,
quorum. Tindakan Alderson akan mengarah untuk mengungkap sejarah skandal di kesehatan
publik terbesar U.S.. Bagi alderson, keputusan yang sulit untuk melakukan pertarungan
adalah pihaknya tekad untuk menepati tugas profesional dan pribadi etika.

Dari tahun 1984 hingga1990, kehidupan profesional nya adalah lancar. Itu adalah sebuah
akhir september 1990, pada siang hari sekitar dua bulan setelah kuorum menduga manajemen
rumah sakit, alderson ingat. Dia bertemu dengan konsultan yang membantu mempersiapkan
laporan biaya rumah sakit pemerintah ketika clyde eder kuorum administrator, melangkah ke
dalam kamar. Mr. Eder meminta kedua laki-laki apakah mereka biasanya menyiapkan dua
biaya laporan. Mereka yang tidak pasti apa yang dia maksud. Tidak, kami hanya
mempersiapkan satu laporan, biaya ingat konsultant. Saya pikir dia sedang berbicara tentang
mungkin menyiapkan satu untuk biaya kesehatan dan orang lain untuk kesehatan.

Tetapi tuan. Eder berarti sesuatu yang sangat berbeda. Quorum diajukan agresif biaya laporan
kepada pemerintah, mengklaim terbesar mungkin jumlah biaya. Tapi dalam kasus kemudian
audit menolak mereka klaim, perusahaan tersebut juga berkumpul set kedua lebih konservatif
laporan untuk internal yang menggunakan. Beberapa hari setelah menjengahkan pertemuan,
alderson diberi tahu bahwa ia telah dipecat. Pada tahun 1992 dia mulai melakukan penelitian
hukum dalam sebuah perpumda dan menyusun surat yang menguraikan tuntutan hukumnya.
Laporan itu menuduh columbia / hca healthcare perusahaan dan kuorum kelompok kesehatan
menipu program asuransi kesehatan medicare dan lainnya program kasus yang akan
melibatkan lebih dari 200 rumah sakit di tiga puluh tujuh serikat. Mungkin ada sedikit
keraguan bahwa mempersiapkan beberapa set biaya laporan itu secara nasional praktek yang
terlibat dalam oleh banyak profesional.

Nilai Manajemen dan Praktek Etik

Hal yang paling penting dalam hidup adalah untuk memutuskan apa yang penting. Nilai
adalah hal-hal, seperti prinsip atau kualitas, yang penting bagi seorang individu atau
kelompok. Mereka mencerminkan siapa kita dan apa yang penting bagi kita. Mereka
membentuk seseorang pandangan dunia dan mendefinisikan karakter individu dan akhirnya
masyarakat, nilai-nilai bersama menyatukan orang

Konflik tidak dapat dihindari, bahkan diinginkan, pemerintahan adalah tentang menjaga
kondisi di mana peradaban adalah mungkin. Memang, akar bagi etika adalah kata Yunani
ethos, yang menekankan kesempurnaan individu dan masyarakat di mana ia didefinisikan.

Etika adalah filsafat yang memandu cara nilai dipraktekkan. Perilaku etis adalah proses
penyelidikan (memutuskan bagaimana untuk memutuskan) dan kepatuhan terhadap kode etik
(seperangkat standar perilaku yang mengatur). Etika adalah sistem yang menentukan pada
benar atau salah dalam masyarakat dan menyediakan sarana yang dimana individu dapat
berperilaku sesuai. Ini adalah pencarian untuk, dan pemahaman, "kehidupan yang
baik."Etika, oleh karena itu, tidak semata-mata tentang menghindar dari masalah,
Melainkanadalah tentang menciptakan kekuatan dalam individu dan organisasi. Didasarkan
pada nilai-nilai dan didasarkan atas etika, tanggung jawab profesional menuntut
kebijaksanaan praktisi. Tapi setelah apa pondasi keputusan yang dibuat?

Exhibit 3.3

Nilai Universal

Pada akhir 1990-an (Kung 1998), 6.500 perwakilan dari berbagai agama di dunia mencapai
kesepakatan mengenai etika global, sebuah dewan mantan kepala negara dan perdana menteri
kemudian disahkan pernyataan itu. Delegasi dari kedua kelompok diartikulasikan dua
prinsip-prinsip universal: Setiap individu harus diperlakukan secara manusiawi dan setiap
orang dan kelompok harus menghormati martabat orang lain. Prinsip-prinsip ini
menyebabkan komitmen untuk budaya tanpa kekerasan dan menghormati semua kehidupan,
solidaritas dan tatanan ekonomi yang adil, toleransi dan kejujuran, dan hak-hak yang sama
dan kemitraan antara pria dan wanita. Standar global muncul dari pertemuan internasional
lain (Kidder 1994): cinta (kasih sayang), kejujuran (honesty), keadilan (evenhandedness),
kebebasan (mengejar kemerdekaan), kesatuan (kepentingan umum), toleransi (apresiasi
keberagaman), tanggung jawab (perawatan untuk diri, masyarakat, dan generasi masa depan),
dan menghargai hidup (keengganan untuk membunuh). Lihat juga 1948 Deklarasi PBB
tentang Hak Asasi Manusia. Untuk laporan yang munculstandar manajemen publik di dunia
transnasional melihat Cooper dan Yoder ( 2002)

Nilai demokrasi
Nilai-nilai demokrasi dalam konteks Amerika memiliki minimal enam elemen utama.
Setidaknya dua cukup universal di antara semua masyarakat demokratis sepanjang sejarah.
Yang pertama adalah kepercayaan dalam pemerintahan sistematis yang memungkinkan
berbagai masalah yang harus dibawa ke ranah publik (atau dikirim dari itu) melalui proses
resmi. Nilai yang kedua adalah representasi, yang adalah keyakinan bahwa sistem perwakilan
yang terpilih harus memutus pertanyaan kebijakan utama yang mempengaruhi kepentingan
publik. Hal ini penting karena demokrasi langsung jarang layak kecuali dalam kasus-kasus
tertentu seperti balai kota dan referendum pemilih lain-lain.

Nilai yang ketiga demokrasi Amerika adalah pembagian kekuasaan politik dalam sistem
federal: pemisahan horizontal kekuasaan pemerintah nasional menjadi tiga cabang memeriksa
kekuatan salah satu cabang dengan dua lainnya, dan pemisahan vertikal membagi kekuasaan
antara pemerintah nasional dan negara. Nilai demokrasi keempat yang signifikan adalah
perlindungan dan perayaan individualisme. Secara khusus, Bill of Rights melindungi
berbagai hak pribadi seperti kebebasan berbicara, pers, dan pertemuan,kebebasan untuk
memanggul senjata, kebebasan dari billeting militer, pencarian tidak masuk akal dan kejang,
memberatkan diri sendiri, dan bahaya ganda, hak atas proses hukum, sebuah pengadilan yang
cepat, penasihat hukum, dan juri pengadilan, diantaranya.

Nilai yang kelima adalah pilihan religius. Pemisahan gereja dan negara idealnya berfungsi
untuk melindungi kebebasan individu terhadap agama tanpa membuat agama menjadi cara
kehidupan yang universal. Akhirnya, sementara itu sering tidak diakui seperti itu, nilai
keenam demokratis Amerika adalah mengejar bentuk yang relatif murni kapitalisme. Ini
adalah keyakinan untuk memiliki intervensi pemerintah seminimal mungkin, sementara
masih menyediakan-dan karena itu menyeimbangkan isu-isu yang mengarah ke-lingkungan
yang stabil, manusiawi, dan aman. Jadi sementara masyarakat Amerika memungkinkan dan
mendorong perbedaan pendapatan berdasarkan inisiatif individu dan mekanisme pasar, itu
menghambat distorsi sistem seperti perdagangan oleh orang dalam atau monopoli informasi.

Spesifik nilai administrasi mengalir dari beberapa nilai-nilai demokrasi. Ada pemahaman
umum bahwa manajer publik harus menerapkan kebijakan tetapi tidak merebut proses atau
mengumpulkan kekuatan sendiri (melayani dan memfasilitasi daripada memimpin). Ada
keyakinan bahwa mereka harus efisien dan efektif dengan sumber daya masyarakat
(konservasi). Ada kepercayaan bahwa administrator harus mendukung hak warga negara
untuk mengetahui bisnis publik (keterbukaan dan transparansi). Sebuah nilai yang sama
adalah bahwa manajer harus mendukung hak publik untuk terlibat dalam bisnis pemerintah
melalui forum seperti dengar pendapat publik, survey warga, kelompok fokus, dan dewan
penasihat.

Profesional dan Pengembangan Moral

Teori utama dari perkembangan moral dirumuskan oleh Lawrence Kohlberg (1971, 164-65).
Hirarkis ini, berpendapat taksonomi inklusif yang individu mengembangkan kematangan
moral dengan memindahkan secara bertahap melalui tahapan diatur dalam tiga tingkatan:

• Preconventional tingkat penalaran moral mencerminkan menghindari hukuman (tahap 1)

atau orientasi instrumental (tahap 2), orang tersebut diri tertarik dan baik ketakutan atau
penggunaan lain.

• berpikir tingkat konvensional menganggap perilaku yang benar sebagai kesesuaian

denganharapan orang lain yang signifikan (stadium 3) atau setia kepada yang lebih luas
tatanan sosial (tahap 4) , penilaian seseorang itu ada disebuah kelompok , baikkecil dan
pribadi atau besar dan politik.

• penilaian Postconventional berasal dari otonomi moral yang hasil dari nilai-nilai kritis
diperiksa dalam kontrak sosial yang di atasnyatatanan sosial dibangun (tahap 5) atau dari
kepatuhan terhadap transcendental prinsip-prinsip etis (tahap 6) , individu adalah aktor
independen . Moral ajaran terhadap harapan sosial yang ditemukan pada tahap 2
dankepentingan pribadi dalam tahap 1 .

Tumbuh dari tahap 1 ke panggung 2 adalah umum, meskipun tidak bisa dihindari,
psikologispembangunan membutuhkan sedikit musyawarah . Tingkat tidak dilewati,dan
evolusi bisa berhenti pada titik apapun. Penalaran yang sebenarnya cenderung mencerminkan
satu tahap dominan, meskipun kadang-kadang dapat terjadi pada satu tahap yang lebih tinggi
ataurendah . Kohlberg percaya bahwa kebanyakan orang di tingkat konvensionalkarena
tingkat postconventional membutuhkan komitmen umum dankontemplasi.

Ini pas, karena itu, bahwa profesional berusaha untuk membuat keputusan ditingkat
tertinggi pada perkembangan moral. Mereka tidak bisa membentuk penilaian semata-mata
dariperspektif kepentingan sendiri dari tingkat pertama. Berpikir tingkat kedua jugamungkin
tidak memadai karena beberapa peran sosial yang tidak adil (misalnya , penegakan hokum
pejabat di Jim Gagak Selatan di Amerika Serikat , dokter di Nazi Jerman). Ketiga, tingkat
penalaran bagaimanapun mencegah penyalahgunaan professional keterampilan untuk
keuntungan sendiri atau dalam kelompok sosial seseorang. Idenya adalahtidak menyangkal
diri sendiri atau kolektif, tetapi untuk marah mereka dalam tahap yang lebih tinggi, klaim
martabat manusia (Snell 1993). Profesionalisme, singkatnya membutuhkanbaik dedikasi
untuk keunggulan teknis dan perilaku etis yang patut dicontoh. Itu tidak terpikirkan oleh
seorang profesional untuk berperilaku sebaliknya ketika bergulat denganmasalah-masalah
penting .

Profesional dan Etika Perorangan

Pendekatan Etika

Isu penting dari etika, seperti Socrates berkata, "Apa yang harus seseorang
lakukan?"Namun, tidak ada teori terpadu dan tidak ada pendekatan tunggal sekuler unutk
menyelesaikan semuadilema moral . Dalam memutuskan apa yang harus dilakukan , ada
kemungkinan bahwa orang selalu menghasilkan potensial yang dianggap keputusan dan /
atau diikuti relevanpedoman dalam menentukan apa yang benar . Oleh karena itu
pengetahuan kognitifpikir umumnya berpendapat bahwa persoalan benar dan salah adalah
fungsi baik

( 1 ) hasil yang diharapkan dari suatu tindakan ( konsekuensialisme atau teleologi ) atau

( 2 ) penerapan aturan yang bersangkutan ( etika tugas atau deontologi ) .

Dalam konsekuensialisme , keputusan terbaik menghasilkan " kebaikan terbesar untuk

jumlah terbesar ", apa yang benar adalah bahwa yang menciptakan kebahagiaan manusia.
Dalam etika tugas, bagaimanapun, tindakan tertentu secara inheren kanan (kebenaran jitu)
atau salah (menimbulkan bahaya), terlepas dari konsekuensi seharusnya;orang harus melihat
kewajiban seseorang dan melakukannya . Tindakan harus sesuai denganaturan-aturan moral.
Dalam memutuskan aturan apa yang diterapkan , seseorang bertanya , "Apakah saya ingin
semua oranglain untuk membuat keputusan yang saya lakukan?" Jika jawabannya adalah
"ya", maka pilihannya adalah dibenarkan, jika "tidak", tidak.Mengklaim kekuatan kedua
pendekatan etika adalah bahwa merekaunggul pemahaman intuitif benar atau salah - untuk
tidak mengatakankemanfaatan belaka. Dalam menimbang hasil yang diharapkan , pembuat
keputusan bertindak sebagaiinsinyur menghitung biaya dan manfaat dari suatu tindakan,
dalam memilih di antaraaturan , ia memainkan peran hakim . Namun teori ini memiliki
keyakinan yang tidak semestinyadalam daya nalar : memprediksi konsekuensi dalam urusan
manusia berbahayadan memilih di antara tugas-tugas yang saling bertentangan yang
menakutkan. Selain itu, keduanya dapatdilihat sebagai upaya rasionalistik yang mengabaikan
orang yang membuat keputusan. Etikamelibatkan lebih dari mengikuti norma umum seperti
konsekuensi atau tugas (Bowman 2003). Sejak jaman dahulu, orang juga diandalkan pribadi
mereka, karakter untuk membimbing mereka ketika dihadapkan dengan dilema.

Dalam teori kedua, yang dikenal sebagai etika moralitas, utamanya adalah moral
yang intuisi, tidak intelek. Alasan mungkin penting dalam pengambilan keputusan,
tetapisumber moralitas sentimen manusia. Masalah etika tidak hanya teknisyang harus
diselesaikan dengan memproyeksikan hasil diasumsikan atau aturan mapanterhadap situasi .
Etika moralitas adalah cara hidup , bukan sekedar metode analisis.Ini adalah tentang karakter
yang benar lebih dari prosedur yang benar. Memang, alasan mungkinmudah menyebabkan
kesalahan sejauh banyak yang tidak memiliki kapasitas atau pelatihan untuk penalaran
diskursif (mempertimbangkan meyakinkan - dan menentang - juri penutupanpada sejumlah
televisi drama ruang sidang).

Etika moralitas adalah lebih pribadi , pendekatan subyektif terhadap moralitas

daripada etika kognitif. Jawaban untuk pertanyaan "Apa yang harus dilakukan?" memiliki
sedikit hubungannya denganhasil dan aturan, dan semuanya harus dilakukan dengan orang
macam apa yang membuat keputusan. Karakter pribadi adalahditempa melalui pengalaman
dengan mengembangkan kebiasaan terpuji . PeranTeori ini tidak untuk mendapatkan
profesional keluar dari kemacetan , tetapi untuk membantu membangun moral merekaserat.
Keunggulan dalam karakter memastikan bahwa profesional memiliki "hal yang benar"untuk
melakukan hal yang benar pada waktu yang tepat.Namun tidak ada teori umum tentang
kebajikan manusia, kebajikan tampaknya bervariasi dariwaktu ke waktu dan tempat ke
tempat , karena beberapa kebajikan mungkin tidak berlaku untuk semua orang atau kelompok
(misalnya, laki-laki vs perempuan, muda vs tua) . Selanjutnya , sekolah kebajikan tidak
memiliki teori tindakan . Kebajikan dapat menghasilkan instruksi untuk tindakan (terutama
keadilan, misalnya, memberikan motivasi untuk bertindak adil), tapi apatidak hanya orang
lakukan dalam dilema yang diberikan? Teori ini, yang akhirnya , tidak memiliki integritas
:satu mungkin baik tanpa mengetahui bagaimana untuk berbuat baik . Lebih buruk lagi ,
membingungkan moral yangkejujuran dengan perilaku etis dapat dengan mudah
menyebabkan pembenaran diri : jikaindividu percaya pada kebaikan sendiri , ia mungkin
salah menganggap bahwa nyatindakan yang sama-sama baik .
Etika Segitiga

Jika filsuf tidak setuju pada model bersaing ( hasil - dan - aturan kognitifpendekatan
vs etika moralitas ), maka mengapa harus pegawai negeri ? Alasannyaadalah bahwa mereka
harus mampu mempertahankan penilaian mereka : profesional , menurut definisi
,berkewajiban untuk mengembangkan kebajikan , aturan hormat , dan mempertimbangkan
hasil. Sebuah alat pengambilan keputusan, " Etika Segitiga " ( Svara 1997 , 2007) ,
mengakuibahwa imperatif dalam tiga mazhab saling melengkapi dansaling tergantung. Ini
menekankan bahwa kognisi tanpa kebajikan adalah sebagai cukupsebagai kebajikan tanpa
kognisi (Gambar 3.2).

Gambar 3.2

PRINSIP

Justice / Fairness / Equity

Public

Interest

greatest good character

Setiap titik dari segitiga menyediakan filter yang berbeda untuk memperjelas dan
membingkai ulangaspek yang berbeda dari sebuah situasi. Beroperasi di dalam Segitiga
membantu untuk mencegahkekurangan dari masing-masing pendekatan sebagai sudut yang
menginformasikan dan membatasi satu sama lain.

Cebagai contohnya :

 Melebih-lebihkan keuntungan dari proposal untuk mendapatkan dukungan

 Bersikeras cara sendiri dengan risiko unit kohesivitas
 Menampilkan ketidaksetiaan ketika waktu sulit
 Menyembunyikan kesalahan
 Terlibat dalam pilih kasih
  Gagal untuk melaporkan pelanggaran kebijakan lembaga
 Menyangkal jawab atas kesalahan

Mengingat hasil titik Segitiga, "yang terbesar baik untukjumlah terbesar "dicapai dengan
menolak untuk terlibat dalam jenis-jenis tindakankarena konsekuensi negatif dari eksposur
mereka. Menggunakan aturan berbasisinterpretasi, tugas untuk menghindari perilaku seperti
itu jelas. Dalam etika moralitas,akhirnya, keunggulan dalam individu dan masyarakat
karakter dipelihara olehmelakukan hal yang benar dalam setiap kasus

Kompleks isu-seperti dilema etika asli yang mengikuti menghasilkan lebih menarik, kadang-
kadang bertentangan, temuan.

Bob telah mendengar dari atasannya bahwa staf organisasi mereka akan segera dirampingkan,
itu bisa menjadi sesedikit 5 persen atau sebanyak 30 persen dari angkatan kerja. Supervisor
kepada Bob bahwa "kita semua di bawah perintah tegas untuk menjaga ini tetap tenang,"
sehingga karyawan terbaik organisasi tidak akan mencari pekerjaan lain. Ron, salah satu
profesional terbaik di unit Bob, telah mendengar desas-desus dari langkah-langkah
perampingan dan mengatakan Bob bahwa dia yakin dia bisa mendapatkan pekerjaan saat ini
diiklankan di organisasi lain jika pengurangan tenaga kerja tidak terjadi. Ron perlu tahu
segera, namun, karena batas waktu pendaftaran untuk pekerjaan baru sudah dekat. Tanya Ron
Bob:

"Apakah akan ada PHK di sini?" (Bowman dan Knox 2008)

Pameran 3.4 dan 3.5 hadir dilema etika lainnya yang menyerukan penerapan berbagai titik di
Segitiga Etika

Secara umum, ketika mempertimbangkan hasil titik Segitiga, pertanyaan kritis adalah, "Yang
keputusan memiliki utilitas yang paling dalam melayani kebaikan terbesar untuk jumlah
terbesar?" Dalam merenungkan etika berbasis tugas dari aturan bagian dari Segitiga tersebut,
pertanyaan kuncinya adalah "Apa keputusan terbaik membawa beban universalitas?" (yaitu,
"Bagaimana jika setiap orang melakukan itu?") Akhirnya, dari

Etika Segitiga: Minat Karir dibandingkan Melakukan Hal yang Tepat

Seorang kapten muda di militer memiliki tanggung jawab mengirimkan Laporan Kesiapan
Satuan bulanan (URRs) kepada atasannya. Para URRs harus ditandatangani olehnya, anggota
staf dari unit, dan komandan satuan, yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
unitnya mempertahankan kesiapan tempur 80 persen setiap bulan, dalam hal pelatihan dan
sukses tes ftness fisik untuk tentara Unit

Jika kesiapan tempur yang sebenarnya jatuh di bawah 80 persen, itu adalah praktek umum
untuk komandan satuan untuk melebih-lebihkan jumlah jam pelatihan yang satuan tentara
telah mengalami dalam rangka untuk memenuhi kuota yang ditetapkan. Kapten melihat
bahwa unit telah melaporkan peningkatan kesiapan tempur meskipun persyaratan seiring
belum terpenuhi. Dia tahu bahwa komandan dan staf sering membuat acara pelatihan di atas
kertas ("pensil cambuk" peristiwa) yang tidak pernah terjadi dalam rangka untuk menunjang
klaim mereka pertemuan kuota URR. Satu bulan, kapten menolak untuk menandatangani
laporan URR,yang telah ditandatangani oleh anggota staf dan komandan satuan, yang baru
saja menginstruksikan kelas etika wajib militer. Kapten mengatakan kepada komandan
bahwa angka-angka itu tidak benar, komandan menjawab,

"Jangan khawatir, kami akan membuat semuanya bulan depan."

Asumsikan bahwa komandan unit karir anggota militer yang sangat dihormati, bertanggung
jawab untuk menulis penilaian dari kapten muda, yang berniat untuk membuat karirnya di
militer. Di mana bagian dari Segitiga Etika melakukan dilema etika nya jatuh? Apa risiko
yang kapten mengambil terus menolak untuk menandatangani laporan? Apa risiko yang dia
ambil dalam menandatangani laporan? Unsur apa yang akan masuk ke pengambilan
keputusan Anda tentang dilema ini jika Anda berada di sepatu kapten?

Latihan. Cari laporan berita untuk contoh dilema etika diwakili di Segitiga Etika: yang
melibatkan keadilan / keadilan, kebaikan terbesar untuk jumlah terbesar, dan integritas.
Melemparkan jaring yang luas dengan melihat di arena politik, operasi pemerintah,
pengusaha, sektor nonproft, dan akademisi. Bersiaplah untuk menjelaskan dilema dalam hal
bagaimana ia berkembang, pilihan yang dihadapi oleh orang-orang yang terlibat, dan potensi
konsekuensi dari setiap pilihan

Etika Segitiga: Usaha Swasta vs Departemen Keamanan Dalam Negeri

Mary memiliki pabrik pengepakan daging di Arizona. Sejumlah signifcant karyawan nya
adalah imigran gelap yang diam-diam menyeberangi perbatasan Amerika Serikat dalam
rangka menciptakan kehidupan yang lebih baik bagi mereka dan keluarga mereka. Banyak
dari imigran ilegal memiliki keluarga yang tinggal bersama mereka di Arizona, yang lainnya
mengirim pulang laba terhadap hubungan di luar Amerika Serikat. Ini adalah melawan
hukum bagi pengusaha AS untuk mempekerjakan imigran ilegal. Hukum AS telah
memberlakukan sanksi terhadap majikan yang mempekerjakan imigran ilegal sejak 1986.

Hukum itu hampir secara universal diabaikan oleh para politisi , pengusaha , dan aparat
penegak hukum selama puluhan tahun karena keengganan untuk kehilangan sumber tenaga
kerja murah dan keengganan untuk mencurahkan sumber daya yang diperlukan untuk
memaksakan hukum . Namun, setelah serangan teroris 11 September 2001, serta
meningkatnya kekhawatiran tentang pencurian identitas , pemerintah AS mulai untuk
memaksa kepatuhan terhadap hukum . Mereka mencurahkan lebih banyak sumber daya untuk
penegakan hukum dan dikenakan fnes kaku patuh pada majikan . Tanggung jawab untuk
penegakan dipindahkan pada tahun 2002 ke Departemen baru dibuat of Homeland Security
( DHS ) . DHS mensyaratkan majikan untuk memverifikasi bahwa pelamar pekerjaan dan
karyawan saat ini berada di negara hukum meskipun sistem E - Verifikasi , yang sesuai
dengan nomor jaminan sosial yang diberikan oleh pelamar dan karyawan terhadap database
nasional . Tujuannya tidak hanya untuk menegakkan hukum terhadap imigrasi ilegal tetapi
juga untuk meningkatkan keamanan nasional dengan memperketat keamanan perbatasan dan
mencegah pencurian identitas oleh imigran ilegal yang sering menggunakan nomor jaminan
sosial palsu untuk mendapatkan pekerjaan dan lisensi driver . Mulai tahun 2007, Imigrasi dan
Bea Cukai ( ICE ) bagian DHS mulai mengintensifkan serangan terhadap bisnis yang diduga
mempekerjakan imigran ilegal . Penggerebekan menghasilkan fnes curam untuk pengusaha ,
penangkapan dan penahanan dari beberapa imigran ilegal , dan deportasi segera dari orang
lain yang dipulangkan , sementara keluarga mereka , biasanya istri dan anak-anak , dibiarkan
berjuang sendiri dalam masyarakat dimana mereka telah membuat rumah mereka .

Mary tidak mematuhi hukum karena beberapa alasan: Pertama, dia percaya bahwa karyawan
ilegal imigran dia datang ke Amerika Serikat untuk bekerja keras untuk memperbaiki
kehidupan mereka dan ia melihat ada yang salah dengan mempekerjakan mereka. Para
pekerja bekerja berjam-jam dengan upah rendah. Karena ini adalah kondisi yang ada warga
negara AS akan menerima, Mary tidak percaya bahwa dengan mempekerjakan mereka
secaraillegal

Professionals and Public versus Private Morality

 Rumitnya masalah bagaimana mengetahui apa yang benar dan bertindak etis adalah
kebutuhan profesional untuk membedakan antara dua bidang yang berbeda moral standar dan
perilaku etis yang berikut : swasta dan publik. dalam kehidupan swasta, individu dibimbing
oleh hati nurani mereka untuk membuat perbedaan antara yang benar dan salah dan untuk
berperilaku etis untuk menghormati orang-orang yang berinteraksi dengan mereka. Setelah
terlibat dalam kehidupan publik sebagai konsumen , warga , karyawan, atau perwakilan
politik , individu harus dipandu oleh seperangkat hukum dan peraturan yang mungkin tidak
selalu bertepatan dengan prinsip-prinsip moral mereka sendiri atau ide mereka tentang
perilaku beretika. Mereka yang terlibat dalam kehidupan publik dibebankan dengan bertindak
atas nama suatu entitas yang lebih besar daripada sekelompok orang dengan siapa mereka
berinteraksi sendiri. Karyawan perusahaan bertindak untuk kepentingan dari bisnis dan
pelanggannya; personil nirlaba bertindak dalam kepentingan kelompok orang tertentu atau
penyebab tertentu , pegawai negeri dibebankan dengan mendukung " kebaikan bersama "
konstituen dari berbagai ukuran.
Jadi, meskipun seseorang dapat terus mendukung keluarga dan loyalitas sebagai nilai
moral tertingginya, ia mungkin tidak menggunakan kekuasaan publik untuk menarik untuk
mendapatkan anggota keluarga yang disewa atas beberapa orang yang lebih berkualitas atau
mencuri dari perusahaannya untuk memberikan standar hidup yang lebih baik untuk
keluarganya. Seorang apoteker yang bertentangan pengendalian kelahiran karena alasan
agama dapat menolak nya di bawah umur akses perempuan untuk metode pengendalian
kelahiran tetapi tidak dibenarkan dalam menolak untuk mengisi resep untuk pil kontrasepsi di
apotek rumah sakit umum. Sebuah kehidupan yang nyata di U.S senator mungkin tetap
mendukung undang-undang aborsi jika mayoritas konstituen tersebut untuk itu. Pelayan
publik dapat disebut dengan baik jika:
( 1 ) mengabdikan mereka sendiri dilihat dari kepatuhan terhadap hukum negara ,
peraturan lembaga , dan pengadilan putusan atau
( 2 ) mengubah mereka melalui proses yang ditetapkan. Apakah bertindak atas status
quo atau mempromosikan perubahan , pegawai negeri harus mengembangkan konsisten
standar etika untuk membimbing tindakan mereka di setiap tahap pengambilan keputusan
proses yang melibatkan mereka dalam kehidupan profesional mereka.
Sebaliknya, warga juga harus membuat perbedaan antara swasta dan moralitas publik
ketika menilai tindakan karir PNS dan dipilih pejabat. Standar harus akuntabilitas, bukan
untuk set sewenang-wenang dari nilai-nilai pribadi , tetapi untuk standar hukum ,
kelembagaan , dan politik yang berkomitmen profesional. Penelitian menunjukkan bahwa
pegawai negeri mengambil etika profesional dan integritas yang sangat serius dan bahwa
kode profesional melakukan memainkan peran penting di instansi pemerintah ( Bowman dan
Knox 2008). PNS harus dinilai oleh standar kode ini juga sebagai aturan hukum dan
kelembagaan yang lebih luas. Penekanan yang berlebihan pada kehidupan pribadi pegawai
negeri dan politisi merusak kualitas wacana demokrasi dan dapat menyebabkan apa yang
Dennis F. Thompson katakan bahwa "kebiasaan-kebiasaan mesum." Dia berpendapat bahwa
" [ p ] ublicity tentang kehidupan pribadi pejabat publik dapat merusak proses demokrasi
dengan mengalihkan warga dari pertanyaan yang lebih penting kebijakan dan kinerja
pemerintah " ( Thompson 2001 , 165 ) .
Batas-batas antara moralitas pribadi dan publik tidak selalu stasioner atau
didefinisikan dengan baik, terutama jika mereka melibatkan kemunafikan, yang jelas
disjungsi antara diungkapkan publik moral pribadi pejabat dan perilaku masyarakat. Tapi itu
perlu untuk mencoba mengidentifikasi batas-batas dalam rangka untuk menetapkan standar
yang konsisten dengan yang profesional harus bertanggung jawab dan untuk mendorong
wacana demokrasi yang berpusat pada kinerja.

Professionals and Organizational Ethics

Etika berpusat pada individu diperlukan, tetapi tidak cukup , untuk memahami
lingkup penuh etika profesional. Karena karyawan yang rentan terhadap pengaruh tempat
kerja, organisasi juga penting ( ingat penekanan Yunani pada warga dan masyarakat ). Orang
mungkin membuat penilaian berdasarkan standar pribadi, tetapi lembaga mendefinisikan dan
mengendalikan situasi di mana keputusan dibuat ( lihat diskusi sektor nirlaba di Lampiran 3.1
). Artinya, organisasi lembaga utama kontrol sosial ; perilaku etis adalah sebanyak sosiologis
sebagai fenomena psikologis. Sebagai Hukum Myles dari perintah Birokrasi, apa yang
karyawan harus lakukan adalah dipengaruhi oleh peran organisasi mereka ( "Di mana Anda
berdiri tergantung pada di mana Anda duduk " ) .
Beberapa menolak mengakui faktor kelembagaan karena takut menipiskan tanggung
jawab moral pribadi, tetapi kekhawatiran ini didasarkan pada dikotomi palsu. Menyadari
peran organisasi tidak membebaskan pelanggar hukum , melainkan hanya mengakui bahwa "
tidak ada manusia adalah sebuah pulau ," bahwa baik individu dan kolektivitas adalah bagian
terpenting untuk berbagi kewajiban. Dalam rangka untuk salah satu untuk melaksanakan
tanggung jawab dalam cara informasi, ketergantungan mereka harus diakui dan
ditindaklanjuti.
 Menurut Kohlberg enam tahap perkembangan moral individu juga dapat diterapkan
kepada organisasi. Tahap 1 lembaga fokus pada kelangsungan hidup sebagai mercusuar
moral mereka ; strategi apapun akan dipekerjakan untuk memastikan. Dalam tahap 2 mereka
mendefinisikan kesuksesan dengan memanipulasi orang lain, kemenangan membenarkan
taktik yang digunakan. Tahap 3 perusahaan, organisasi nirlaba, dan lembaga publik sesuai
dengan praktek lembaga rekan; kebiasaan industri yang berlaku mendikte apa yang benar dan
salah. Tahap 4 organisasi
Mengambil arah dari otoritas yang sah untuk menentukan standar ; mereka kompas
moral berdasarkan struktur hukum masyarakat. Unit yang mewakili Tahap berikutnya
bergantung pada toleransi , diskusi terbuka , dan manajemen partisipatif dalam menegakkan -
atau mengubah - kontrak sosial di mana mereka beroperasi; standar yang diperoleh melalui
analisis kritis dan konsensus. Akhirnya, tahap 6 bisnis, organisasi nirlaba, dan departemen
pemerintah mengaku cita-cita seperti keadilan dan hak-hak individu, penilaian yang
seimbang antara kepentingan yang bersaing, berdasarkan prinsip-prinsip universal,
menentukan perilaku yang benar. Ketika hukum melanggar prinsip-prinsip ini, prinsip-prinsip
akhirnya menang .
Untuk keperluan analisis, tahap ini dapat diringkas menjadi pendekatan dua
organisasi, seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 3.6 .
Pribadi,negatif,hukuman, " jalan rendah" strategi kepatuhan berasal dari tahap yang
lebih rendah dari Kohlberg. Kebijakan ini jelas penting, karena tanpa itu program etika
komprehensif mungkin kurang kredibilitas. Namun berkonsentrasi pada individu,
mendefinisikan etika sebagai tinggal keluar dari
Membandingkan kesulitan
Strategi , menekankan " symptomsolving , "
Organisasi

dan sering menggunakan etika untuk mengontrol perilaku,bukan untuk mendorong perbaikan.
Low Road
Jika pendekatan ini merupakan common
Ethos: denominator
Kesesuaian terendah,
dengan standar eksternalmaka " tinggi jalan " strategi
melambangkan common denominator tertinggi. Dalam pendekatan kedua, struktural ,
Tujuan: Mencegah adanya tindak pidana
afirmatif, sistem berbasis komitmen pada tahap yang lebih matang kerangka Kohlberg
Kepemimpinan: dukungan oleh Pengacara
bertujuan menghalangi bukan hanya mendeteksi masalah dengan mempromosikan perilaku
Metode: Pelatihan, keleluasaan yang terbatas, kontrol,
yang benar. Dari menekankan menyalahkan dan hukuman, pendekatan berfokus pada
hukuman
reformasi dan pembangunan. Sebuah strategi etika yang kuat, seperti yang dijelaskan dalam
Asumsi: seseorang didorong oleh kepentingan material
paragraf berikut,
High Road

Ethos: Self-governance sesuai dengan standar yang ditentukan

Tujuan: mengaktifkan perilaku bertanggung jawab

Kepemimpinan: dukungan oleh Manajemen

Metode: Pendidikan, kepemimpinan, akuntabilitas

Asumsi: seseorarang dipandu oleh cita-cita humanistik

 Kemungkinan akan mencakup unsur-unsur dari kedua rencana , meskipun tidak selalu
dalam proporsi sama. Menciptakan budaya institusi etis tidak lebih mudah dicapai
dibandingkan menyelesaikan permainan moral individu ( Putih dan Lam 2000; Trevino et al .
1999; Gilman 1999; Barat dan Berman 2006). Dalam usia organisasi, alat kepemimpinan
sering korporasi di alam. Batu penjuru dari program etika yang komprehensif adalah kode
etik ( Barat 2009 ). sementara beberapa mungkin mempertanyakan nilai mereka , kode bisa
bermain aspiratif signifikan dan peran operasional bila dilihat sebagai sarana untuk akhir
yang lebih besar . Masalah sebenarnya adalah bagaimana kode dikembangkan dan ditegakkan
dalam rangka untuk membuat mereka bermakna dalam manajemen sehari-hari. Seperti
inisiatif organisasi , dorongan untuk menciptakan ( atau menghidupkan kembali ) kode agen
harus memiliki dukungan kepemimpinan otentik ( Bowman dan Knox 2008 ). Sebuah kode
etik berarti harus diproduksi dan dilaksanakan oleh perwakilan karyawan gugus tugas. Ini
dimulai dengan self assessment yang dihasilkan dari kebutuhan untuk mengumpulkan
informasi , mendorong partisipasi , dan menciptakan kosa kata bersama. Tergantung pada
hasil , inisiatif bisa meliputi :
 • Mekanisme Saran dan saluran pelaporan : mendirikan penasehat etika dewan yang
independen, prosedur pengaduan, mekanisme whistleblower ( hotline , komunikasi rahasia ) ,
struktur pendukung proses hukum , ombudsman
• alat pengambilan keputusan : menunjuk seorang " malaikat advokat " untuk
meningkatkan etika isu dalam rapat staf , merumuskan pernyataan dampak etika sebelum
menuju keputusan penting
• Kegiatan promosi : memperlihatkan kode etik di departemen, serta seperti mencetak
ulang dalam surat kabar lembaga dan laporan ; mengakui teladan kasus dalam program
penghargaan
• Personil perubahan sistem : merevisi perekrutan , pelatihan , dan kinerja proses
evaluasi, termasuk identifikasi dimensi etis pekerjaan dalam deskripsi posisi dan
perlindungan whistleblower tindakan balas dendam
• audit etika yang berkala : melakukan tinjauan dokumen , kerentanan penilaian ,
wawancara dan survei karyawan , evaluasi yang ada dalam sistem , dll untuk memberikan
penilaian efektivitas program yang berkelanjutan
Tujuannya adalah untuk membuat suatu kode dokumen hidup dengan menawarkan
kesempatan untuk berpartisipasi dalam pengembangan dan evolusi , menanamkan nilai-nilai
ke dalam rutinitas organisasi , menyediakan prosedur untuk interpretasi , dan memastikan
penegakannya. Meskipun mungkin benar bahwa sangat sedikit hal-hal penting yang terjadi
tanpa partisipasi individu, benar juga bahwa sedikit yang berkelanjutan tanpa lembaga .
Sejumlah langkah yang dapat diambil untuk menunjukkan keseriusan manajer dalam
berperilaku etis dalam suatu organisasi :
• Menunjuk seorang petugas etika independen dimana semua karyawan dapat
bertanggung jawab , termasuk CEO
• menghubungkan suatu hotline etika dalam lingkungan eksekutif
• Mendorong manajemen puncak untuk berperan aktif dalam membina budaya etika
• Meningkatkan paparan eksekutif untuk tanggung jawab terhadap pidana dan perdata
• Sertakan direksi di luar di papan nirlaba dan bisnis
• Buat " buku terbuka " sistem manajemen
• rotasi auditor secara berkala
• Memperkuat aturan conflict of interest
• Mengadopsi " tiga serangan dan kau keluar " korporasi " hukuman mati "
( pencabutan piagam perusahaan dengan keyakinan pidana ketiga)
• Mendukung pembentukan komisi nasional tentang kejahatan kerah putih.
 Apa yang dibutuhkan , singkatnya, adalah komitmen sebenarnya untuk infrastruktur
etis bukan hanya pengumuman tentang komitmen (lihat Lampiran 3.2 untuk pengumuman
berarti dari kode etik dan Exhibit 3,7 untuk komitmen nyata).
Seorang karyawan dari Supply Center Pertahanan mencatat perbedaan : " Setiap
organisasi berbeda dan memiliki beragam motivasi . Kita harus bertanya pada diri sendiri jika
inisiatif etika lebih untuk hubungan masyarakat daripada untuk membangun sebuah
organisasi etis. Bagi kita yang telah berkeliling untuk sementara waktu , dan menyaksikan
program du jour datang dan pergi , seseorang mengembangkan skeptisisme yang sehat
tentang niat organisasi " (Wawancara dengan DSC karyawan, 26 Januari 2003).
Meskipun tidak ada strategi akan tanpa kritik , perbaikan tidak akan mungkin jika
semua proposal yang ditolak sampai kesempurnaan terjamin . Organisasi publik dan swasta
harus menanam dan memupuk standar yang profesional dapat mengukur perilakunya ,
mendorong kekurangan koreksi, dan meminimalkan kondisi kelembagaan yang mengarah
pada perilaku yang tidak etis. Masalah bukan dari apakah norma-norma perilaku akan
berkembang dalam suatu organisasi , melainkan apakah norma-norma ini , bagaimana norma-
norma akan dikomunikasikan , dan apakah semua sepenuhnya sadar akan dimensi etis dari
pekerjaan mereka . Idenya adalah untuk memelihara budaya institusi transparan dengan
menawarkan insentivitas bagi perilaku etis, mengurangi peluang terjadinya korupsi , dan
meningkatkan risiko tak diinginkan.
Seperti sampul kotak puzzle , inisiatif tersebut dapat memberikan titik keberangkatan
dan berfungsi sebagai perangkat yang memungkinkan untuk berjuang untuk cita-cita
profesional. Hal itu harus memiliki dedikasi kepemimpinan, menjadi " rumah tumbuh " oleh
karyawan sendiri, dan termasuk pernyataan kebijakan yang jelas, pedoman jelas, karena
prosedur proses, dan pelatihan karyawan, serta sanksi dan penghargaan. Artinya, harus ada
komitmen top-down , dan partisipasi bottom-up, proses yang dirancang untuk perbaikan
terus-menerus dalam mewujudkan cita-cita etis (West dan Berman 2004). Program tersebut
membuat rasionalisasi umum perilaku yang dipertanyakan (misalnya , "Yang ingin saya
lakukan adalah tidak ' benar-benar ' tidak etis" atau "Karena tindakan akan membantu
organisasi , saya akan mendukungnya" ) banyak yang lebih sulit ( Gellerman 1986) .
Organisasi , secara paradoks , mereka berada di posisi paling berbahaya ketika mereka
berhasil karena orang menjadi sombong dan yang tidak mau belajar lagi. Dengan tidak
adanya inisiatif etika , pemanfaatan bisnis seperti biasa dan "mentalitas apapun” cenderung
mendominasi, memaafkan perilaku dipertanyakan , memperkuat asusila atau bahkan amoral,
dan mengurangi tindakan etis.
 
Exhibit 3.7
Etika Organisasi :
Cara Menghasilkan Budaya untuk Sesuai dengan Code

Pemerintah AS telah membentuk lembaga eksekutif independen, Office of

Government Ethics (OGE) , untuk mengembangkan standar etika dan menumbuhkan perilaku
etis di semua instansi pemerintah . Setiap instansi telah ditetapkan suatu Designated Agency
Ethics Official (DAEO) untuk mengawasi pelatihan dan pengawasan. Berikut adalah
pernyataan misi OGE itu , seperti yang tercantum pada situs Web-nya :

Office of Government Ethics (OGE), sebuah badan kecil dalam eksekutif cabang,
didirikan oleh Etika dalam Undang-Undang Pemerintah 1978. Awalnya bagian dari Kantor
Manajemen Personalia , OGE menjadi lembaga terpisah pada tanggal 1 Oktober 1989,
sebagai bagian dari Office of Government Ethics Reauthorization Act of 1988.... Office of
Government Ethics melatih kepemimpinan di cabang eksekutif untuk mencegah konflik
kepentingan di bagian dari pegawai pemerintah, dan untuk menyelesaikan konflik
kepentingan yang terjadi. Dalam kemitraan dengan lembaga eksekutif dan departemen, OGE
mendorong standar etika yang tinggi bagi karyawan dan memperkuat kepercayaan publik
bahwa bisnis Pemerintah dilakukan dengan imparsialitas dan integritas.

Setiap instansi yang bertanggung jawab untuk mengembangkan standar perilaku etis
dan sarana untuk menanamkan hal tersebut dalam karyawannya. Semua lembaga yang
diperlukan untuk menggambarkan promosi perilaku etis melalui pengembangan budaya etika
yang dipraktekkan dan diumumkan oleh para pemimpin lembaga.

Strategi Digunakan oleh Berbagai Instansi Mengajar dan Memantau Standar Etika
• Sebuah peraturan pelatihan yang membutuhkan etika pengarahan tertulis
didistribusikan kepada karyawan dengan kuesioner tindak lanjut wajib untuk dikembalikan
dalam amplop tersegel berisi cap dan perangko.
 Kuesioner, berjudul "Apa yang Akan Anda Lakukan?" Terdiri dari tujuh skenario
membutuhkan karyawan untuk menggunakan pemahaman mereka tentang hukum dan
peraturan untuk menjawab pertanyaan etika yang terkait. Karyawan yang tidak benar
menjawab pertanyaan atau menggambarkan kurangnya pengetahuan tentang hukum
yang relevan dan peraturan dihubungi oleh DAEO dan kebijakan etika terakhir.
Selain memastikan bahwa karyawan memiliki pengetahuan yang aktif tentang
aturan etika, kuesioner memungkinkan DAEOs untuk mengidentifikasi area masalah
yang perlu ditangani secara lembaga luas.
 
• CD-ROM interaktif untuk melatih dan memberikan informasi kepada staf
lembaga
• 2 minggu sesi pelatihan etika bagi karyawan baru
• Pengikat kebijakan etika Loose-leaf bagi seluruh karyawan yang
memungkinkan untuk update dan mengkomunikasikan masalah etika aktual yang terkait
dihadapkan oleh karyawan lembaga
• Publikasi Berkala tentang etika lembaga yang meliputi kuis
• pengiriman e -mail etika bulanan update

OGE menyadari bahwa selain teknik pelatihan ini, budaya etika harus didorong oleh
para pemimpin lembaga jika perilaku etis adalah menjadi bagian dari prosedur operasi
standar. Untuk itu, OGE mempromosikan etis budaya dimana para pemimpin lembaga
"mengidentifikasi tindakan nyata . . . . untuk mempromosikan budaya etis dan untuk
mendukung program etika sebuah instansi." OGE menawarkan cara spesifik di mana
komitmen untuk program etika dapat ditunjukkan:
• Mengkomunikasikan pentingnya etika (misalnya, meningkatkan visibilitas
kantor etika dengan memastikan itu jelas tercermin dalam organisasi bagan badan)
• Menggarisbawahi konsekuensi dari perilaku tidak etis (misalnya, posting
hukuman yang memungkinkan karena melanggar undang-undang etika di tempat umum)
• Tingkatkan kesadaran tentang program pelatihan etika [misalnya, memiliki
etika pejabat singkat staf senior (pada konten dan partisipasi dalam pelatihan program )]
• Menunjukkan penekanan pada pelatihan etika (misalnya, berpartisipasi dalam
sesi pelatihan etika bersama karyawan )
• Menunjukkan penekanan pada budaya etis (misalnya, membuat manajer dan
supervisor bertanggung jawab atas tindakan staf yang gagal memenuhi persyaratan etika )
 • Menunjukkan perilaku etika personal (misalnya, model " Haruskah aku
melakukannya ? "
versus " Bisakah saya melakukannya ? " mentalitas)
• Menunjukkan visi (misalnya, memasukkan unsur-unsur etika dalam badan
rencana kesiapan darurat)
• Mempromosikan budaya etis transparansi, efisiensi, dan akuntabilitas
(misalnya, meminta ide karyawan tentang bagaimana memaksimalkan keterlibatan dalam
etika)
• Tekankan pentingnya tindak lanjut dan akuntabilitas (misalnya , menekankan
kepada karyawan pentingnya melaporkan kesalahan yang diamati).
Jika hal ini terjadi , waspadalah terhadap pernyataan seperti :
" Korupsi di mana-mana . " Klaim tidak hanya merugikan diri sendiri , tetapi juga
mengasumsikan sesuatu yang , pada kenyataannya, contestable . Kesehatan yang buruk
adalah umum , tapi tidak ada yang menyimpulkan bahwa mengobati itu adalah ide yang
buruk.
" Berurusan dengan korupsi memerlukan perubahan yang sulit mengambil bertahun-
tahun . " Sementara kejahatan telah hadir untuk waktu yang sangat lama , sehingga memiliki
kehormatan . Tidak ada waktu seperti sekarang untuk menutup celah , menciptakan insentif
dan pencegah , dan meningkatkan akuntabilitas . Tujuannya adalah untuk mengubah persepsi
korupsi dari risiko rendah , tinggi - laba berisiko tinggi , rendah-laba .
" Khawatir tentang korupsi adalah sia-sia , dengan pasar bebas , korupsi akan hilang .
" Korupsi dapat dengan mudah merusak pasar sebagai Simpan Pinjam , Enron , dan subprime
/ krisis kredit telah jelas menunjukkan , skandal mantan diajukan misdoings luas , meledak
mitos pasar mengatur diri sendiri . Pasar , sebagai tidak sempurna menciptakan konstruksi
manusia tentang realitas , akhirnya mungkin mengoreksi diri , tetapi bukan tanpa kerusakan
besar kepada masyarakat (lihat Klitgaard et al . 2000 ) .
Hal ini penting, kemudian, bahwa alasan valid untuk mengabaikan korupsi diakui dan
ditolak.

Kesimpulan
Teori perkembangan moral,kekuatan dan kelemahan dari tiga pendekatan utama untuk
etika-hasil, aturan, dan kebajikan-adalah bagian dalam memahami filsafat moral. Etika Model
Segitiga menekankan adanya ketergantungan dan pendekatan ini dapat membantu para
profesional dalam membuat keputusan yang baik. Seperti Stephen K. Bailey (1965)
meyakini, pelayanan publik layak mendapatkan rasa hormat dari orang lain (dan diri sendiri)
secara konsisten.

Setiap orang, harus berusaha untuk menjadi lebih kompeten. Ini berarti berkomitmen
untuk standar yang tinggi, memiliki pengetahuan tentang kode etik yang relevan , terlibat
dalam pertimbangan etis, bertindak atas etika dan nilai-nilai pelayanan publik, dan
berperilaku etis dalam organisasi (Menzel 2009). Pada akhirnya, tantangan dari setiap
pegawai negeri untuk menyelesaikan suatu tindakan, hanya untuk kepentingan publik. Upaya
untuk meningkatkan kondisi sosial dan pada akhirnya untuk memenuhi potensi dari setiap
manusia, keadaan ini telah fasih dijelaskan oleh Max Weber "kehidupan yang baik”

Hal ini seharusnya membuat orang-orang menyadari tanggung jawab atas

konsekuensi dari tindakannya dan menjalankan tanggung jawab tersebut dengan hati dan
jiwa. Dia kemudian bertindak dengan mengikuti etika tanggung jawab dan dimana ia
mengatakan: "Disini saya berdiri, saya tidak bisa berbuat lain." Itu adalah sesuatu yang benar-
benar membuat manusia bergerak. . . . Sejauh ini benar, etika tanggung jawab tidak mutlak
kontras melainkan pelengkap, yang seluruhnya merupakan orang-orang asli yang memiliki
"panggilan" untuk politik (Weber 1991, 127).

Perilaku etis individu muncul pada nilai dan pengakuan dari perselisihan antara
moralitas publik dan swasta. Etika organisasi melibatkan pemahaman tentang kemampuan
untuk menyelaraskan kepentingan menentang dengan cara-cara terpuji. Teori perkembangan
moral menetapkan pedoman organisasi untuk infrastruktur yang lebih etis. Pedoman atau
kode perilaku etis, dapat meletakkan dasar budaya organisasi yang etis, tetapi mereka tidak
bisa menciptakan hal tersebut yang tetap berfungsi bagi kepemimpinan, sebagai subjek bab
berikutnya.

Lampiran 3.1 . Etika Organisasi Nirlaba di Sektor Bonnie Feinman , pendiri Keluarga
Khusus ( San Diego , California ) , dengan Levi F. Robinson dan Bruce Hillman
Masyarakat Amerika diciptakan dengan ketidakpercayaan dasar pemerintahan , dan
kecurigaan yang tetap sebagai bagian besar dari budaya nasional. Sebagai akibat langsung ,
ini 1,5 juta seni nirlaba , lingkungan , jasa manusia, hak sipil , dan organisasi lainnya telah
mendapatkan kekuasaan dan hormat , karena mereka tidak membagikan laba , mereka
dibebaskan dari pajak berdasarkan yang diselenggarakan untuk kepentingan publik . Mereka
tidak hanya menyediakan layanan , tetapi juga nilai-nilai seperti pro - mote sebagai keadilan
masyarakat , kasih sayang , dan tanggungjawab sosial . Mengingat tujuan altruistik mereka ,
banyak orang tidak mempertanyakan perilaku organisasi-organisasi ini . Ini penghormatan
publik hanya cocok dengan kemarahan pada skandal seperti
• gaji selangit dibayarkan kepada United Way of America ( dan beberapa nirlaba
lainnya ) eksekutif di samping serangkaian kasus penipuan yang dipublikasikan ;
• Pengeluaran Overhead dua kali rata-rata untuk organisasi amal pada bagian dari
Komite Olimpiade AS , dan
• Chronicqualitycontrolproblems , fundraisinganddistributioninefficien -badan , serta
pengalihan substansial 9/11 dana untuk tujuan administratif pada bagian dari Palang Merah
Amerika.

Appendix 3.1. Etika Organisasional dalam Sektor Nonprofit

Masyarakat Amerika diciptakan dengan ketidakpercayaan dasar terhadap
pemerintahan, serta kecurigaan yang tetap tersisa sebagai bagian besar dari budaya nasional.
Sebagai akibat langsungnya, 1,5 juta perusahaan nonprofit, lingkungan, jasa manusia, hak
sipil, dan organisasi lainnya telah mendapatkan kekuasaan dan penghormatan yang cukup
besar, karena mereka tidak membagikan laba, mereka dibebaskan dari pajak dengan syarat
melaksanakan kepentingan publik. Mereka tidak hanya menyediakan layanan, tetapi juga
mempromosikan nilai-nilai seperti keadilan masyarakat, kasih sayang, dan tanggung jawab
sosial. Mengingat tujuan altruistik mereka, banyak orang tidak mempertanyakan perilaku
organisasi-organisasi seperti ini. Penghargaan publik ini hanya cocok bagi skandal seperti:

 Gaji yang sangat tinggi diberikan kepada United Way of America (dan beberapa
organisasi nonprofit lainnya).
 Pengeluaran biaya overhead dua kali rata-rata untuk organisasi amal yang merupakan
bagian Komite Olimpiade AS, dan
 Masalah kontrol kualitas kronis, penggalangan dana dan inefisiensi distribusi, serta
pengalihan substansial 9/11 dana untuk tujuan administratif sebagai bagian dari
Palang Merah Amerika.

Selain itu, hambatan penting untuk penggabungan nilai-nilai etis dalam operasi sehari-hari
adalah sebagai berikut:

 Kepatuhan terhadap paksaan hukum dan peraturan, dan publikasi pernyataan misi
yang mengagumkan sering dianggap cukup.
  Seorang staf yang pluralistik, mewakili beberapa profesi (masing-masing dengan kode
etik mereka sendiri) membangun sikap teritorial yang dapat mendukung standar yang
bertentangan, situasi yang mempersulit identifikasi nilai-nilai umum.
 Kinerja yang dinilai oleh anggota dewan relawan dengan bisnis, orientasi bottom-line.
 Sikap itu karena anggota staf harus berurusan dengan populasi yang "sulit”.
 Anggaran yang ketat pada umumnya bagi organisasi non pemerintah membatasi
tersedianya dollar untuk pelatihan.

Kepemimpinan adalah, tentu saja, faktor yang signifikan dalam menetapkan arah moral
sebuah organisasi. Dalam satu contoh, sebuah lembaga nonprofit yang melayani anak-anak
yang terganggu secara emosional memiliki CEO dengan latar belakang pekerjaan sosial.
Dengan perkecualian yang langka, etos kerja sosial membawa dimensi moral yang
menempatkan prioritas tertinggi untuk membantu orang. Mulai tahun 1990, latar belakang
profesional yang diperlukan CEO berubah dari pekerjaan sosial menjadi administrasi bisnis.

Dengan perubahan ini terjadi pergeseran fokus: prioritas pertama adalah bottom line,
yang mengambil dimensi moral, karena hanya anak-anak yang kemudian bisa dibantu. Ini
memiliki efek domino pada pengambilan keputusan seluruh organisasi karena mengambil
"jalan rendah" dengan etika organisasi. Pertanyaan utama untuk masalah personil,
perencanaan program, dan keputusan perawatan anak sehari-hari menjadi "Apakah biaya ini
efektif?" Daripada "Apakah ini membantu anak?" Peraturan Perizinan dianggap sebagai
kejahatan yang diperlukan, tujuannya adalah untuk menghindari denda dan publisitas buruk .
Standar kualitas adalah sesuatu untuk membuktikan akreditas organisasi melalui dokumentasi
yang tepat. Organisasi nonprofit lainnya dianggap sebagai persaingan dan tawaran kerjasama
dipandang dengan kecurigaan. Mengingat perspektif ini, organisasi merupakan tahap
Kohlberg 2 dari perkembangan moral. Dengan akuntabilitas yang tidak rata, akses ke dana
yang disumbangkan, dan basis klien yang terdiri dari anggota masyarakat paling miskin,
kemungkinan terjadinya tindak penganiayaan tidak bisa diabaikan. Langkah pertama dalam
memajukan perilaku etis adalah penciptaan pedoman etika yang jelas. Selain itu, harus ada
dorongan kelembagaan perilaku etis sehingga prinsip-prinsip di balik pedoman menjadi
bagian yang diterima dari infrastruktur badan etis. Tidaklah cukup bahwa organisasi ini
diciptakan untuk melakukan pekerjaan baik, mereka harus melakukan pekerjaan yang baik
dengan cara yang terhormat.

Lampiran 3.2 . Etika organisasi

Enron : Sebuah Kode Etik Tanpa Budaya Etika

Perusahaan Enron memiliki salah satu kode etik yang komprehensif, menyeluruh, dan
terbaik yang pernah disusun. Pada bulan Juli 2000, direktur Enron Kenneth Lay
memperkenalkan kode etik Enron kepada karyawan. Berisi 65 halaman dokumen yang dibuat
secara detail tentang perilaku etis yang diharapkan dari semua karyawan, dari direktur
melalui struktur secara keseluruhan ( Miller 2002). Kode yang dimaksud etika perilaku di
bidang:

• Hak asasi manusia ( rasa hormat, integritas, komunikasi, keunggulan) yang melampaui
semua batas
• Perdagangan yang mendalam
• Undang-undang ketidak percayaan
• Konflik kepentingan
• Komunikasi yang terbuka dan jujur
Dokumen tersebut mengarah pada tindakan karyawan yang diperlukan bagi Enron
untuk mempertahankan "keunggulan kompetitif", tetapi selalu dalam kerangka perilaku etis.
Setiap karyawan harus menandatangani sertifikat kepatuhan termasuk dalam buku
kecil, dan satu set mekanisme yang tampaknya langsung dan transparan itu diberlakukan
sehingga karyawan bisa melaporkan dugaan pelanggaran. Kode tersebut mendesak karyawan
untuk melaporkan apapun kepada petugas yang berwajib atau bahkan untuk "telepon atau
mengirim email yang ditujukan ke kantor “Ketua Perusahaan". Kecurigaan bisa disuarakan
baik anonim atau pribadi, Kode Etik berisi pernyataan yang kuat bahwa pelapor tidak akan
diganggu atau dihukum.

Perusahaan Enron menjelaskan kode etik perusahaannya secara rinci, transparan, dan
dokumen ditulis di bulan Juli tahun 2000. Kurang dari setahun kemudian, menjadi jelas
bahwa Kode Etik resmi Enron itu tidak sebanding dengan apa yang ditulis di dalamnya.

Dewan Direksi Enron telah secara terbuka dibebaskan salah satu komponen dari kode
perusahaan etik dua kali untuk memungkinkan seorang eksekutif Enron, Andrew Fastow,
untuk mengepalai dua kemitraan luar dengan yang Enron akan melakukan bisnis dan dari
mana Fastow bisa mengharapkan keuntungan finansial yang besar. Hal ini seharusnya
menjadi tindakan sementara, ditinjau kembali setiap tahun " . . . untuk penerapan kode etik
Perusahaan untuk memastikan bahwa transaksi tersebut tidak akan mempengaruhi
kepentingan terbaik Perusahaan".
 Ternyata bahwa "kepentingan perusahaan" di mata atas manusia pengelolaan
berbaring lebih dalam memasak buku untuk memperkaya diri dan menenangkan investor
khawatir daripada mengikuti panduan etika mereka sendiri. Jauh lebih serius dari ini tindakan
sementara seharusnya pada bagian Dewan adalah manajemen pelanggaran yang disengaja
dari setiap komponen tunggal dari kode etik di balik pintu tertutup, dari insider trading, untuk
transaksi bisnis buram dan ilegal, dengan pendekatan sulap of-tangan ke sistem akunting
Enron yang membuatnya tampak bahwa perusahaan itu menyiram ketika itu bangkrut.
Pelanggaran manajer kode perusahaan mereka sendiri etik tidak hanya menghancurkan
perusahaan, tetapi menyia-nyiakan untuk ribuan karyawan, yang kehilangan pekerjaan
mereka dan seluruh pensiun mereka, dan ekonomi AS secara keseluruhan. Mungkin yang
paling signifikan, dalam terang ini kode yang sangat umum etika, etika pelanggaran perwira
menggerogoti kepercayaan sangat diperlukan untuk ekonomi yang sehat dan dibudidayakan
tingkat baru sinisme yang berbahaya bagi kehidupan masyarakat di Amerika .

Ada pelajaran penting yang bisa dipetik dari episode bencana: Dalam rangka untuk
memiliki makna, kode organisasi etika harus disertai dengan budaya etika yang diundangkan
dan dipraktekkan dari atas ke bawah dan diperkuat, kebangkitan, dan diulang dari bottom up
melalui contoh sehari-hari dan sistem akuntabilitas yang bisa diterapkan berdasarkan
pragmatisme, tidak mengiklankan .Ahli etika bisnis dicatat dari satu budaya organisasi etika
dimulai dan ditopang oleh komitmen manajer dan pemimpin untuk mewujudkan pribadi kode
etik organisasi.

"Orang-orang di bagian atas cenderung menetapkan target, iklim, etos, yang expec-
sultasi bahwa perilaku bahan bakar," kata Thomas Donaldson, seorang profesor etika bisnis
di Wharton School di University of Pennsylvania . . . .Berlatih etika bisnis yang baik
menciptakan dividen yang melampaui menghindari bencana hukum.Sejumlah penelitian telah
menunjukkan bahwa karyawan yang merasa perusahaan mereka untuk memiliki hati nurani
memiliki tingkat yang lebih tinggi dari pekerjaan kepuasan tion dan merasa lebih dihargai
sebagai pekerja. The 2000 Etika Resource Center [Washington, DC] studi perusahaan diteliti
dan organisasi nirlaba di seluruh negeri . Diantara temuan: Upaya Manajer untuk
menanamkan etika bisnis yang baik disambut sangat oleh pekerja (Wee 2002).Bukti 3,7
dalam bab ini menggambarkan mekanisme yang kode etik dapat diubah menjadi budaya etika
dengan memeriksa pedoman es-didirikan oleh Kantor AS Etika Pemerintah.

Gambar 4.1
Kompetensi Segitiga Layanan Publik Profesionalisme
Kompetensi Teknis

 Pengetahuan Khusus
 Pengatahuan Hukum
 Manajemen Program
 Manajemen Strategi
 Manajemen Sumber Daya

Kompetensi Etika Kompetensi Kepemimpinan

 Nilai manajemen  Penilaian dan penetapan tujuan

 Penalaran moral  Keterampilan Manajemen
 Moralitas individu  Gaya manajemen
 Moralitas Publik  Keterampilan Politik dan negosiasi
 Etika Organisasi  Evaluasi

PELAYANAN PUBLIK
 Fadhal Maulana Ahmad 2010310016

Nurul Fitriani 2010310005

Puspita Oktaviani 2010310035

Kartika Erlia 2010310055

Devinisa Suhartono 2010310059

Wimas Arie Amazandra 2010310073

Kelas A

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI PUBLIK

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS KATOLIK PARAHYANGAN

BANDUNG

2013

CHAPTER 4
Menciptakan Kepemimpinan Professional yang Sempurna
Pelayanan public professional mengahadapi tantangan dalam kebaikan nama bersama.
Mereka harus memiliki kemampuan teknik di spesialisasi area pengetahuan dan managemen
organisasi. Seharusnya mereka mengasah dalam etika berperilaku guna mendorong mereka
untuk “do the right thing” saat tuntunan menyeimbangkan kompetisi ketertarikan atau
menghadapi politik intrik. Namun bakat ini tidak cukup untuk menghasilkan keunggulan,
pelayanan public. Untuk mengembangkan “the professional edge” pelayan public harus
menunjukan kualitas kepemimpinan dalam mendukung dan memberikan arti bagi mereka
tentang kemampuan teknik dan tindakan etis.Bab ini mengeksplorasi peran dan sifat
kompleks dari topic kepemimpinan. Anggota senior eksekutif pelayanan itu baru-baru ini
meminta: persentase yang seperti apa saat pekerjaan yang anda anggap sebuah kepemimpinan
/ manajerial alam? hasil survei, mengungkapkan bahwa lebih dari dua pertiga dari instansi,
rata-rata mayoritas pekerjaan yang melibatkan kepemimpinan dan manajemen ( u.s. Opm
2008d ).Kepemimpinan merupakan subjek yang menantang, diskusi yang berkisar dari teknik
pemodelan umum. Sifat bervariasi secara signifikan dari waktu ke waktu dan dari satu situasi
berikutnya. Kompetensi kepemimpinan mencakup berbagai sifat-sifat pribadi yang melekat
dan seperangkat keterampilan belajar. Program pengembangan kepemimpinan baru
beroperasi pada asumsi bahwa beberapa sifat-sifat pribadi yang melekat juga bisa dipelajari,
sehingga pemimpin dapat tumbuh dan lahir. Pemimpin menggunakan sifat-sifat ini dan
keterampilan untuk menilai dinamika organisasi mereka dari institusi dan lingkungan di mana
mereka beroperasi ( van wart 2003 ).

Peran kepemimpinan dalam sebuah organisasi krusial, seperti yang ditunjukkan oleh
kerapuhan yang dihasilkan dari ketiadaan. Pelayanan publik dalam kepemimpinan ini mirip
dengan yang ditemukan di sektor swasta dan nirlaba, melainkan juga unik dalam mengikuti
cara: para pemimpin rakyat adalah bagian struktur administrasi yang meliputi karir karyawan
dan politik jaringan terhadap orang yang diangkat; karakteristik hubungan yang
menandai,pelayanan publik yang baru,sektoral dan lintas batas permintaan pengetahuan
publik dan organisasi swasta ( bab 1 ); kegiatan pelayanan sipil yang tunduk pada kedua
horisontal dan vertikal pengawasan; dan lembaga publik harus mempertahankan transparansi
yang terletak di jantung demokrasi.

Bab ini menangani dua aspek penting dari kepemimpinan: ( 1 ) pembangunan dalam
pelayanan sipil ( 2 ) sifat-sifat dan keterampilan yang menandai kepemimpinan
berkompetensi. Kemudian diteliti melalui dua contoh: bagaimana keterampilan-keterampilan
politik diizinkan oleh pemerintah birokrat untuk berdiri kuat para politisi dan bagaimana
negosiasi politik keterampilan dapat mengubah intractable conundrums menjadi saling
menguntungkan hasil. Sedangkan contoh pertama diperlukan seorang pemimpin untuk
berdirinya politik masterdan permintaan pengenalan huruf dan semangat hukum, kedua
menggambarkan bagaimana pelayan publik dapat belajar untuk menjadi lebih mahir
bernegosiasi dengan lawan untuk melayani kepentingan umum.

Kepemimpinan Di Sektor Publik

Telah lama kekhawatiran kepemimpinan di arena publik tidak dipelihara, dengan kecepatan
pengembangan kepemimpinan di sektor komersial dan nirlaba, bahwa produktivitas instansi
pemerintah dan kinerja karyawan mereka yang menyusahkan, ditambahkan ke masalah
pelayanan sipil yang tua dan kesulitan dalam merekrut yang muda serta berbakat baru ( bab
1) adalah pekerjaan pemerintah lingkungan yang unik, membuat kepemimpinan lebih sulit
untuk mengembangkan dan mempertahankan daripada di sektor komersial dan organisasi
nirlaba di mana hierarchies dan golongan mungkin lebih stabil dan jelas.

Salah satu elemen kunci dari lingkungan ini adalah struktur administratif dua bagian, yang
menggabungkan pejabat yang dipilih dan diangkat dengan tingkat tinggi manajer dalam
birokrasi karir (Ingraham dan Getha-Taylor 2004, 96). Karir pegawai negeri sipil di US,
Departemen luar negeri, beberapa yang keahlian di bidang tertentu mencakup puluhan tahun
dan beberapa presiden, mungkin menemukan diri mereka subordinate untuk sebuah
presidentially diangkat duta besar dengan tidak ada kebijakan luar negeri pengalaman.
Seorang manajer program di badan perlindungan lingkungan negara yang telah bekerja nya
naik pangkat birokrasi di bidang kontrol polusi mungkin menemukan usahanya dihalangi
oleh menjadikan Gubernur yang membawa asumsi-asumsi ideologi yang berbeda atau
koneksi politik untuk pekerjaan. Sebuah proyek manajer yang memimpin upaya untuk
mencari pendanaan bagi proyek perumahan kota mungkin tiba-tiba menemukan usahanya
sudah tidak tahu lagi oleh pemilihan walikota yang menentang perumahan konstruksi. Ini
struktur administrasi ganda di sektor publik membuat kepemimpinan pembangunan terutama
bermasalah dan unik.

Tantangan yang kedua adalah lingkungan pelayanan publik baru yang mendorong lembaga
untuk bekerja dengan perusahaan swasta dan organisasi nirlaba untuk mencapai tujuan yang
umum. Jejaring tersebut dari sumber daya dan tugas, serta kontraktor keluar dari jasa, berarti
bahwa manajer dan pimpinan klasemen harus memiliki cross-organizational dan cross-sector
skills, kemampuan untuk memotivasi kelompok yang berbeda dari karyawan, fleksibilitas
untuk beradaptasi dengan lingkungan kerja yang berbeda, dan kapasitas untuk mengawasi
integritas dari proses yang kompleks..

Tekanan pada pemimpin klasemen lingkungan yang ketiga adalah cross-cutting penilaian dan
pengaruh atas tindakan mereka dan mereka organisasi. Pengawasan horisontal ( misalnya,
asesmen pengadilan dari sebuah lembaga tindakan ), dan vertikal pengaruh ( misalnya, perlu
untuk mengubah lokal dan negara standar pendidikan dalam rangka untuk mencapai
pendanaan negara ), menambah uang tekanan eksternal dihadapkan oleh pemimpin. Konstitut
transparansi demokrasi adalah tantangan keempat. Ketersediaan catatan publik, akses ke
pertemuan, dan semua perhatian media yang terpuji fitur yang demokratis proses politik;
pada saat yang sama mereka menempatkan unik tekanan pada pegawai negeri di mengejar
mereka yang commonweal Akhirnya, sementara perubahan adalah fitur yang berkelanjutan
dari semua organisasi, sifat dan ruang lingkup perubahan dalam masalah-masalah yang
dihadapi pelayan publik berarti bahwa para pemimpin harus terutama mahir dalam mengelola
perubahan dalam lingkungan yang tidak stabil dan buram . Penciptaan department homeland
security ( dephankam ) setelah 11 / 9 serangan teroris, contohnya, diproduksi sebuah
perubahan radikal di kedua organisasi layanan sipil kegiatan dan tujuan untuk mana mereka
diarahkan. Puluhan agen2 di berbagai federal dinas, bersama dengan semua karyawanya,
adalah bergeser ke yang baru dhs The penekanan pada upaya bantuan bencana berubah dari
bencana alam untuk bencana besar terorisme, dan new saluran informasi yang harus menjadi
terkoordinasi, disaring, dan diproses. Tantangan untuk kepemimpinan dalam lingkungan yang
tidak pasti ini adalah, dan terus menjadi, besar.

Tuntutan pada pemimpin begitu akut bahwa mereka telah menerima perhatian terfokus dan
berdedikasi dari instansi pemerintah dan organisasi nirlaba yang berpikiran sipil. US kantor
dari personil manajemen (OPM), misalnya, dilakukan studi 8.000 pemimpin dan manajer di
pelayanan sipil dan digunakan untuk mendapatkan satu set lima eksekutif inti kualifikasi
(ECQs) yang menggabungkan dua puluh delapan kepemimpinan kompetensi sebagai cara
untuk mengarahkan, mempekerjakan, pengembangan, dan evaluasi pemimpin seluruh
birokrasi federal.

ECQsini termasuk kemampuan untuk memimpin perubahan, mengarahkan

orang,menjalankan hasil, menerapkan ketajaman Bisnis, dan membangun koalisi (US OPM
2008a). OPM telah mengembangkan dua metode, mereka merekrut dan melatih para
pemimpin yang sesuai untuk layanan sipil , struktur ganda administrasi yang dimaksud
sebelumnya: eksekutif senior layanan ( SES ) adalah sekelompok karir para eksekutif yang
mewujudkan kepemimpinan kompeten yang membentuk ECQS ( u.s. OPM 2008c ) Selain
itu, publikasi amerika serikat yang kebijakan OPM pemerintahan dan mendukung posisi
( dikenal sebagai prem buku ) mengiklankan lebih dari 9.000 posisi yang dapat diisi baik
melalui layanan sipil karir promosi nonkompetitif AS (. Opm 2008b )

Pada tahun 2006, OPM meluncurkan Federal pemerintah Program pengembangan

kepemimpinan (FedLDP), Katalog yang semua program pengembangan kepemimpinan di
masing-masing instansi dirancang untuk menanamkan dan meningkatkan keterampilan yang
relevan. Pendekatan ini berlaku untuk sifat kepemimpinan di semua bidang; individu harus
memanfaatkan dan menambah satu set umum kompetensi dengan cara yang berbeda,
tergantung pada budaya organisasi di mana mereka beroperasi. Organisasi nirlaba juga telah
terlibat dalam mendorong kepemimpinan dalam pelayanan publik Terutama di antara mereka
adalah kemitraan untuk pelayanan publik, didirikan pada tahun 2001 oleh samuel J. Heyman,
pengacara dibawah administrasi kennedy. Departemen kehakiman. Kelompok ini bergabung
pada tahun 2005 dengan Dewan sektor pribadi, sebuah organisasi yang didedikasikan untuk
membawa perusahaan pemimpin bersama-sama dengan para pemimpin pelayanan publik
untuk meningkatkan produktivitas pemerintah Yang menawarkan pelayanan publik fellows
program dan bekerja dengan badan-badan federal, perusahaan, yayasan, dan lsm untuk
melakukan penelitian, lebih lanjut pendidikan, dan mempromosikan interaksi profesional
dalam rangka untuk menginspirasi generasi baru dari pelayanan publik berpikiran individu
yang bisa memenuhi tantangan yang dihadapi calon pemimpin di bidang. (Untuk akun yang
ekstensif landmark prestasi oleh pemimpin pegawai negeri sipil dalam sejarah kontemporer,
lihat cahaya 2002). Berikutnya bagian berubah menjadi keterampilan dan sifat-sifat yang
merupakan kepemimpinan kompetensi yang orang-orang ini harus mengembangkan,
meningkatkan, dan master dalam rangka untuk unggul. Kepemimpinan berkompeten : Sifat
dan Keterampilan, Seperti yang ditunjukkan oleh pendekatan OPM, sementara setiap
organisasi memiliki spesifik kebutuhan. sehubungan dengan sifat dan keterampilan yang
harus dimiliki untuk memimpin ke arah keunggulan, ada karakteristik menyeluruh bahwa
individu harus menunjukkan untuk memimpin dalam konteks apapun.

Table 4.1

Pemenang dari Kemitraan Nirlaba Pelayanan Publik Awards 2008

Name Agency Award Impact

 Richard Greene U.S. Agency Karyawan Inisiatif kepemimpinan presiden
for federal untuk menyediakan pencegahan
International tahunan dan sumber daya pengobatan
Development (misalnya obat malaria, kelambu
berinsektisida) untuk 25 juta anak-
anak Afrika dan wanita hamil.
Stephen Andersen Badan Medali Karir Membantu melaksanakan Protokol
Perlindungan Prestasi Montreal, suatu perjanjian yang
Lingkungan telah melindungi sekitar 6 juta
jiwa dari kanker kulit dan
disimpan sekitar 4 triliun dollar
pada biaya perawatan kesehatan.
Alain D.Carballeyra 59th Medical Medali Perubahan model 3D laboratorium
Wing at Panggilan medis angkatan air menjadi
Lackland Air untuk Service keadaan fasilitas seni bagi
Force Base merekamemperlakukan anggota
layanan yang terluka.
Rajiv Jain U.S. Medali Kepemimpinan dalam mengurangi
Department Layanan ancaman kehidupan, didapat di
of Veterans Warga rumah sakit infeksi di 153 rumah
Affairs sakit VA dan fasilitas nasioanl
lain.
Eddie Bernard National Homeland Membantu mencegah hilangnya
Oceanic and Security nyawa dari bencana alam dengan
Atmospheric Medal membuat sistem deteksi tsunami
Administration yang meningkatkan waktu
peringatan sebelumnya.
Steven Chalk Departemen Medali Sains Kepemimpinan dalam upaya
Energi AS dan federal untuk meningkatkan
Lingkungan pengembangan dan penggunaan
energi terbaru.
Mary Katherine Dewan Medali Bekerja dengan wanita
Friedrich Perempuan Keamanan Afghanistan muda untuk
AS- Nasional dan memperjelas tujuan karir mereka
Afghanistan Urusan dan pilihan yang tersedia bagi
Internasional mereka.
Mark Pletcher U.S. Medali Kepemimpinan dalam
Department Keadilan dan menghentikan persekongkolan
of Justice Penegakan tender, penipuan dan korupsi di
Hukum kalangan pejabat AS dan
kontraktor pertahanan di Irak,
Kuwait dan Afghanistan.
Source: Adapted from Ballenstedt, 2008b.

keterampilan, atau kemampuan untuk mencapai tujuan tertentu melalui tindakan nyata
(seperti mengorganisir sebuah unit untuk mencapai efektivitas maksimum, mengawasi sebuah
proyek untuk memastikan pencapaian tujuan, mempersiapkan anggaran, atau menerapkan
sistem baru komputer). Melengkapi ini hard skill adalah serangkaian soft skill dan
kepribadian yang digunakan untuk mengembangkan interaksi manusia yang konstruktif yang
diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Soft skill sering disebut keterampilan atau
kecerdasan emosional merujuk pada kemampuan yang digunakan untuk mengontrol perilaku
sendiri dan berhubungan dengan orang lain dengan cara yang memaksakan hasil yang paling
diinginkan. Ciri-ciri kepribadian cenderung melekat atau mendarah daging, sedangkan soft
skill lebih mudah dipelajari. Istilah "melahirkan pemimpin" menunjukkan asumsi bahwa
seseorang memiliki kepemimpinan yang melekat ciri-ciri kepribadian, sedangkan pendekatan
OPM adalah bahwa pemimpin besar yang dibuat, bukan dilahirkan. Perbedaan ini penting
karena menentukan apakah organisasi mencari pemimpin melalui perekrutan atau pelatihan
karyawan. Sementara melahirkan pemimpin dapat dengan mudah masuk ke posisi teratas
karena mereka memiliki kemampuan alami untuk memotivasi orang, mereka yang tidak
memiliki kemampuan tersebut dapat dilatih untuk mendapatkan kemampuan alami untuk
memotivasi orang. Baik yang lahir atau dilatih, pemimpin harus memiliki ciri-ciri dansoft
skill yang diperlukan untuk menginspirasi orang lain untuk mengikuti contoh mereka dan
berusaha untuk mencapai keunggulan.

Siklus Kepemimpinan

Kelima komponen kompetensi kepemimpinan dapat dilihat sebagai sebuah siklus,

seperti yang diilustrasikan pada Gambar 4.2.

Gambar 4.2 Siklus Kepemimpinan

Penilaian dan
penetapan
tujuan

Evaluasi diri
dan Penerapan hard
organisasi / skill, soft skill,
lingkungan kepribadian

Penerapan Penerapan
keterampilan variasi gaya /
politik dan / style
atau negosiasi

Pertama pemimpin menilai organisasi mereka dan lingkungan di mana mereka

beroperasi dan kemudian membangun kinerja dan target hasil. Mereka kemudian
menggunakan keterampilan teknis dan manajemen mereka untuk mengatasi tujuan-tujuan ini
dan menerapkan ciri-ciri kepribadian dan kecerdasan emosional untuk memotivasi aktor
internal dan eksternal yang relevan untuk unggul, mengadaptasi gaya kepemimpinan pribadi
mereka sesuai konteks. Pada titik tertentu, pemimpin mau tak mau harus membawa
keterampilan politik atau negosiasi berperan dalam rangka untuk menerobos hambatan yang
muncul atau untuk menengahi antara kepentingan bersaing yang mengancam realisasi tujuan
organisasi. Akhirnya, para pejabat harus mengevaluasi perilaku dan strategi dan efek
bersamaan mereka pada organisasi dan realisasi tujuan organisasi mereka sendiri. Ketika
tugas selesai atau tujuan tercapai, proses dimulai lagi. Setiap komponen dari kompetensi
kepemimpinan secara singkat dibahas di sini.

1. Penilaian dan Menetapkan Tujuan

Penilaian organisasi serta lingkungan dan penetapan tujuan adalah langkah logis
pertama dalam proses kepemimpinan. ini menonjol dalam bantuan secara tajam ketika
individu baru yang direkrut untuk melakukan review dari sistem kerja dengan meneliti data
dan mewawancarai karyawan. Para pemimpin yang efektif memiliki keterampilan analitis
yang diperlukan untuk meninjau sejumlah besar informasi dan mengidentifikasi
kecenderunganoperasional dan motivasi yang penting. Ini termasuk keterampilan tugas,
kejelasan peran, inovasi dan kreativitas, sumber daya dan layanan dukungan, pelibatan
masyarakat dan produktivitas karyawan, kekompakan dan kerjasama, organisasi kerja,
strategi kinerja, budaya organisasi, dan koordinasi eksternal dan kemampuan beradaptasi
(Yukl 1998).

Beberapa pertanyaan yang relevan pemimpin menilai dalam kaitannya dengan

kecenderungan ini adalah: Apakah karyawan memiliki keterampilan, pelatihan, pengawasan
dan umpan balik yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka? Apakah individu dan
tim tahu persis apa yang diharapkan dari mereka? Apakah organisasi mendorong semua
karyawan untuk menjadi inovatif dan kreatif? Apakah gaji karyawan, manfaat, dan kebijakan
tempat kerja yang memadai untuk bersaing di pasar? Apakah karyawan didukung oleh
sumber daya manusia yang memadai, penganggaran, dan informasi staf administrasi
teknologi? Apakah semua karyawan diinvestasikan dalam tujuan lembaga? Apakah hubungan
kerja yang lebih harmonis daripada bermusuhan? Apakah kerja diselenggarakan untuk
mempromosikan efisiensi dan semua personil memberikan insentif untuk unggul daripada
hanya mendapatkan oleh? Apakah budaya organisasi sehingga tujuan yang dinyatakan dapat
dicapai atau apakah budaya perlu disesuaikan dengan keadaan yang berubah? Apakah
lembaga tersebut memiliki link eksternal yang efektif dan dapat bereaksi dengan cekatan
ketika lingkungan eksternal tiba-tiba bergeser?

2. Penerapan hard skills, Soft Skills dan ciri-ciri Kepribadian

Hard skill adalah keahlian teknis dan keterampilan manajemen dijelaskandalam Bab
2. Keahlian teknis melibatkan bidang pengetahuan khusus bahwa pemimpin harus menguasai
dalam rangka untuk unggul dalam pekerjaan mereka, pemahaman tentang persyaratan hukum
yang terkait dengan posisi, dan kesadaran yang tajam fungsi organisasi di mana pekerjaan
yang ada. Keterampilan manajemen teknis memerlukan pencapaian tujuan melalui
manajemen yang efektif dari operasi organisasi, mereka termasuk perencanaan strategis,
proyek dan manajemen program, membangun tim, operasi anggaran, keputusan kepegawaian,
penerapan teknologi, dan manajemen perubahan. Hard skill bisa dipelajari, sehingga lebih
mudah untuk melatih karyawan untuk melakukan keterampilan teknis tambahan atau untuk
mempromosikan karyawan dari teknis untuk posisi manajerial. Pemimpin, khususnya, harus
menguasai bidang khusus pengetahuan dan konteks hukum dan organisasi di mana itu
diterapkan, serta berbagai macam keterampilan manajerial, sehingga mereka dapat
memanfaatkan semua sumber daya yang mereka miliki untuk membuat dampak yang
signifikan . Hard skill yang diperlukan untuk kepemimpinan yang sangat baik tetapi tidak
berarti cukup. Ini adalah ciri-ciri kepribadian dan soft skill-komponen-komponen kompetensi
kepemimpinan yang baik bawaan atau lebih sulit untuk belajar-yang menentukan apakah
orang memiliki kapasitas untuk menjadi pemimpin sejati.

Kecerdasan emosional, atau satu set soft skill, melibatkan kemampuan untuk
menggunakan kematangan emosi seseorang sendiri untuk berhubungan dan berkomunikasi
dengan orang lain. Kematangan emosi meliputi kesadaran emosi sendiri, naluri untuk
bagaimana menyeimbangkan fleksibilitas dan menyelesaikan, dan kapasitas untuk
mendamaikan ambisi dengan standar etika (Berman dan West 2008). Kemampuan
interpersonal, seperti pemahaman kepentingan dan motivasi, mendengarkan kekhawatiran
karyawan lain, memberikan contoh, mendorong kerja sama tim, dan menciptakan suasana
kerja yang produktif diperlukan untuk secara efektif terlibat rekan kerja dan bawahan
sehingga mereka bekerja untuk kapasitas terbaik. Keterampilan komunikasi tertulis, verbal,
dan nonverbal-sangat penting dalam memastikan bahwa semua pihak yang terlibat dapat
memahami mereka ditempatkan dalam pekerjaan yang sesuai harapan, tujuan dari tugas-tugas
tertentu, dan tujuan akhir dari upaya organisasi. keterampilan komunikasi semakin
melibatkan apa yang dikenal sebagai kompetensi budaya, atau kemampuan untuk
berkomunikasi secara efektif di seluruh kelompok budaya yang beragam dengan memahami
nilai-nilai dan perilaku yang terdiri dari tenaga kerja yang beragam (Combs 2002). Pemimpin
harus memahami bagaimana mengkoordinasikan budaya organisasi tertentu dengan beragam
budaya manusia yang membentuk organisasi.

Penelitian telah menunjukkan bahwa, namun mereka diberi label, keterampilan

kecerdasan emosional dihargai dan dipelihara dalam pelayanan publik posisi manajerial
(Magala 2005). Variasi kapal terlalu banyak oleh keadaan individual dan situasional untuk
membangunteori menyamakan atribut kepribadian tertentu dengan kemampuan
kepemimpinan (Stogdill 1948).Hal ini jelas, bagaimanapun, bahwa sifat-sifat pribadi tertentu
dan kemampuan untuk berhubungan kepada orang lain sangat penting.

Atribut kepribadian yang bersangkutan termasuk hodeng fisik, kepercayaan diri, ketegasan,
ketahanan, fleksibilitas, energi dan dorongan, kemauan untuk memikul tanggung jawab, dan
motivasi untuk berprestasi. Hal ini jelas dari daftar ini bahwa sifat-sifat ini saja tidak cukup
untuk menjamin bahwa seorang pemimpin akan menggunakannya untuk tujuan positif,
seperti keunggulan organisasi atau pelestarian barang publik. Hodeng fisik—kehadiran
pribadi yang membangkitkan rasa percaya—dapat digunakan untuk mengintimidasi serta
memotivasi. Setiap ciri-ciri yang tercantum di sini dapat diarahkan aggrandizing individu dan
tidak mencapai tujuan organisasi atau masyarakat, kepercayaan diri yang berlebihan,
misalnya, dapat menurunkan menjadi egoisme, keras kepala, atau sikap acuh tak acuh.
Dengan demikian, satu set lebih lanjut dari karakteristik pribadi yang digunakan untuk
mengidentifikasi pemimpin positif berfokus pada perilaku etis dan integritas (Bab 3). Studi
sikap karyawan menempatkan integritas, kejujuran, dan keadilan di bagian atas daftar atribut
kepemimpinan yang diinginkan. Karena peran kepengurusan pemimpin, nilai-nilai ini
mengasumsikan perawakannya hampir suci, tidak ada yang cukup untuk menodai reputasi
(Fairholm 1991; Terry 1995; Riccucci 1995).

3. Application of Personal Style

Gaya mengacu pada dominan dan terdefinisi pola perilaku. Beberapa pemimpin memiliki
satu, keseluruhan gaya yang mereka gunakan sepanjang waktu, gaya bervariasi dari satu
situasi ke yang berikutnya. Orang-orang cenderung memiliki gaya disukai dan sekunder yang
mereka adopsi secara sadar atau tidak.Gaya pilihan mereka adalah salah satu yang mereka
rasa paling nyaman dan mereka andalkan dalam situasi ambigu. Gaya sekunder adalah gaya
yang mereka pilih secara sadar dan mereka terapkan untuk beradaptasi dengan situasi
tertentu. Pemimpin yang sukses tahu mana gaya yang tepat untuk situasi tertentu. Mereka
juga menyesuaikan gaya mereka dengan situasi atau mencoba untuk mengubah sifat dari
situasi agar cocok dengan gaya yang mereka sukai (Hersey dan Blanchard 1969). Para sarjana
berbeda pada jumlah individu tertentu dapat mengubah gaya atau beradaptasi dengan keadaan
(Fiedler, Chemers, dan Mahar 1976).

Perubahan Gaya terjadi, misalnya, ketika seorang pemimpin beralih dari negosiasi
konfrontasi untuk mencapai tujuan. Perubahan situasi, di sisi lain, akan melibatkan
meredakan konfrontasi sehingga taktik negosiasi dapat digunakan. Ada kemungkinan bahwa
seseorang memiliki kapasitas yang besar dalam satu gaya saja, tanpa kemampuan untuk
memunculkan gaya sekunder; dalam hal ini, pemimpin yang efektif akan membuktikan
mampu beradaptasi pada situasi tertentu agar sesuai dengan perilaku mereka atau untuk
menemukan orang yang tepat untuk menangani situasi tertentu. Cara orang menggunakan
gaya tergantung pada sifat dan peran orang-orang yang berinteraksi dengan mereka, struktur
organisasi kekuasaan, tujuan organisasi, dan faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi
organisasi. Pemimpin cenderung menggunakan pendekatan yang berbeda dengan anggota
baru daripada yang mereka lakukan dengan veteran lama. Lembaga besar mungkin memiliki
struktur dual power, di mana CEO atau direktur berfokus pada hubungan eksternal dan wakil
direktur kepala menangani operasi internal, ini yang digunakan untuk gaya kepemimpinan
yang berbeda dari yang digunakan dalam struktur kekuasaan hirarkis tunggal. Eksternal, atau
"lingkungan," krisis (seperti hambatan tak terduga untuk pencapaian tujuan dari luar
organisasi atau ancaman teroris merusak keamanan nasional) menuntut gaya yang berbeda
dari lingkungan yang stabil dengan pola interaksi mendatang.Akhirnya, tujuan kepemimpinan
organisasi mempengaruhi bagaimana para pemimpin beradaptasi gaya mereka: adalah tujuan
untuk mempertahankan status quo atau untuk memperkenalkan perubahan yang
meningkatkan kinerja atau mempromosikan tujuan baru ditetapkan?

Kegiatan manajemen yang dirancang untuk mempertahankan status quo disebut gaya
"transaksional", sedangkan memimpin perubahan organisasi disebut gaya "transformasional"
dalam lingkup (Trottier, van wart, dan Wang 2008), di mana para pemimpin memainkan
peran “agen perubahan”. Gaya transformasional kewirausahaan (mendorong redefinisi tugas),
karismatik (memotivasi orang untuk menyesuaikan diri dengan perubahan keadaan), dan
visioner (jelas mengartikulasikan tujuan baru dan cara-cara untuk mencapai
mereka).Lengkapi tes dalam Pameran 4.1, 4.2, dan 4.3 untuk menilai kemampuan Anda
sendiri kepemimpinan, gaya, dan kepribadian.

4. Use of Political and Negotiation Skills

Individu mungkin memiliki semua keterampilan teknis dan sifat-sifat yang terkandung dalam
kompetensi kepemimpinan namun gagal pada akhirnya jika mereka tidak memiliki dua
kemampuan penting, yaitu: untuk mengatasi oposisi tak terelakkan dan bernegosiasi antara
konflik kepentingan, yang keduanya dapat membawa kemajuan organisasi. Pemimpin
memerlukan keterampilan politik untuk menghindari atau mencapai keberhasilan, dan
keterampilan negosiasi untuk menyelesaikan konflik kepentingan yang muncul baik di dalam
maupun di luar organisasi mereka.

Jarang orang di posisi teratas yang bisa berhasil memaksakan visi mereka pada struktur
hirarkis. Lebih sering tidak, beberapa bentuk oposisi, apakah kasar atau halus, langsung atau
tidak langsung, menghalangi tujuan seorang pemimpin. Hal ini terutama berlaku dalam
pelayanan publik, di mana personil beroperasi dalam struktur administrasi dan lintas sektoral
ganda yang mungkin termasuk pemerintah, komersial, dan organisasi nirlaba. Seorang
pejabat terpilih dapat menghadapi oposisi dari PNS bercokol yang secara naluriah menentang
perubahan.Seorang profesional karir berpengalaman mungkin menghadapi oposisi dari
pejabat terpilih yang tidak memenuhi syarat yang mengejar kepentingan politik mereka
sendiri, bukan orang-orang dari organisasi. Manajer dan pemimpin di semua sektor mungkin
menghadapi berbagai

Exhibit 4.1

Leadership Trait Questionnaire

Instruksi: Tujuan kuesioner ini adalah untuk mengukur karakteristik pribadi kepemimpinan. Kuesioner harus
diselesaikan oleh pemimpin dan lima orang yang akrab dengan pemimpin.

Untuk setiap kata sifat yang tercantum di bawah ini, menunjukkan sejauh mana Anda pikir kata sifat
menggambarkan pemimpin. Silahkan pilih salah satu tanggapan berikut untuk menunjukkan kekuatan pendapat
Anda.

Key: 5 = sangat setuju, 4 = setuju, 3 = netral, 2 = tidak setuju, 1 = sangat tidak setuju

1. Mengartikulasikan—Berkomunikasi secara efektif dengan orang lain 1 2 3 4 5

2. Tanggap—Membedakan dan berwawasan 1 2 3 4 5

3. Percaya diri—Percaya pada diri sendiri dan kemampuan seseorang 1 2 3 4 5

4. Percaya diri—Percaya dengan diri sendiri, bebas dari keraguan 1 2 3 4 5

5. Gigih—Tetap pada tujuan, walaupun terjadi gangguan 1 2 3 4 5

6. Bertekad—Membawa sikap tegas, bertindak dengan pasti 1 2 3 4 5

7. Terpercaya—Tindakannya dipercaya, membangkitkan rasa percaya 1 2 3 4 5

8. Diandalkan—Apakah konsisten dan dapat diandalkan 1 2 3 4 5

9. Kebaikan—Menunjukkan keramahan dan kehangatan 1 2 3 4 5

10. Outgoing—Pembicaraan bebas, bisa bergaul dengan baik dengan orang lain 1 2 3 4 5

Skoring Interpretasi: Skor yang diterima pada kuesioner sifat kepemimpinan memberikan informasi tentang
bagaimana Anda melihat diri Anda dan bagaimana orang lain melihat Anda sebagai seorang pemimpin. Grafik
memungkinkan Anda untuk melihat di mana persepsi Anda sama seperti orang lain atau berbeda. Tidak ada
peringkat terbaik pada kuesioner ini. Tujuan dari alat ini adalah untuk memberi Anda cara untuk menilai
kekuatan dan kelemahan Anda dan untuk mengevaluasi daerah-daerah di mana persepsi Anda adalah kongruen
dengan orang lain dan di mana mereka tidak.

Source: Northouse 2003, 31. Copyright ©2003 Sage Publications, Inc. Reprinted with permission.

bentuk oposisi dari karyawan bandel atau aktor luar yang bertekad untuk merusak tujuan
organisasi mereka. Beberapa keterampilan politik yang dapat membantu para pemimpin
untuk menjadi sukses adalah: memancarkan keyakinan tulus dalam serangkaian tujuan,
melibatkan orang lain untuk menginvestasikan diri dalam mencapai tujuan tersebut,
menempa konsensus tentang keinginan dan kelangsungan hidup tujuan, memisahkan diri
melayani

5. Evaluasi

Sebuah evaluasi akan didapatkan dengan melihat sebuah siklus kepemimpinan, meskipun
dapat terjadi secara berkala, tetapi sebuah evaluasi harus menjadi kegiatan yang juga sedang
berlangsung, tidak perlu menunggu satu siklus kepemimpinan. Hal pertama dan yang
terpenting, pemimpin harus memeriksa keseimbangan yang tepat antara aktivitas teknis,
produktivitas karyawan, melakukan peyeimbangan dalam aktivitas organisasi, dan kemajuan
dalam pencapaian tujuan. Langkah berikutnya adalah mengidentifikasi daerah-daerah yang
memerlukan fokus utama dalam periode mendatang. Melihat tujuan untuk pembentukan ke
arah yang lebih baik, pemimpin harus menganalisis keberhasilan atau kegagalan dari sebuah
strategi dan dalam mengatur sebuah pergantian strategi. Apakah seluruh strategi yang
digunakan dapat dipahami? Apakah strategi yang digunakan untuk memenuhi tujuan bekerja
secara efektif dana efisien? Haruskah proses setiap aktivitas diubah dalam rangka
meningkatkan kualitas dari hasil yang diinginkan.

Gaya Kuesioner

Instruksi: membaca setiap item dengan hati-hati dan berpikir tentang seberapa sering anda
( atau orang yang kau sedang evaluasi ) terlibat dalam menggambarkan perilaku.
Menunjukkan tanggapan anda untuk setiap item oleh berputar-putar salah satu dari lima
nomor.
Kunci: 1 = tidak pernah, 2 = jarang, 3 = kadang-kadang, 4 = sering, 5 = selalu
1. Memberitahu anggota grup apa yang seharusnya mereka lakukan
2. Bertindak bersahabat dengan anggota kelompok
3. Menetapkan standar kinerja untuk anggota kelompok
4. Membantu orang lain merasa nyaman dalam kelompok
5. Membuat saran tentang bagaimana untuk memecahkan masalah
6. Merespon positif terhadap saran yang dibuat oleh orang lain
7. Membuat nya perspektif jelas untuk orang lain
8. Memperlakukan orang lain cukup
9. Mengembangkan rencana aksi untuk kelompok
10. Berperilaku menduga terhadap anggota grup
11. Mendefinisikan peran tanggung jawab untuk setiap anggota grup
12. Berkomunikasi secara aktif dengan anggota kelompok
13. Menjelaskan peran sendiri dalam kelompok
14. Menunjukkan kepedulian terhadap kesejahteraan orang lain
15. Menyediakan rencana untuk bagaimana pekerjaan yang harus dilakukan
16. Menunjukkan fleksibilitas dalam membuat keputusan
17. Menyediakan kriteria untuk apa yang diharapkan dari kelompok
18. Mengungkapkan pikiran dan perasaan untuk anggota grup
19. Mendorong anggota kelompok untuk melakukan pekerjaan berkualitas
20. Membantu group anggotanya akur
Penilaian: Gaya kuesioner dirancang untuk mengukur dua jenis utama perilaku
kepemimpinan: tugas dan hubungan. Skor kuesioner dengan melakukan hal berikut. Pertama,
jumlah tanggapan pada item yang ganjil. Ini adalah Skor tugas Anda. Kedua, jumlah
tanggapan pada item genap. Ini adalah Skor hubungan Anda.
Skor total: Tugas _____ Hubungan _____
Penilaian interpretasi: 45 - 50 sangat tinggi rentang; 40 - 44 kisaran tinggi; 35 - 39 cukup
tinggi rentang; 30 - 34 cukup rendah rentang; 25 - 29 rendah rentang; 10 - 24 rentang; sangat
rendah
Keterampilan Persediaan
Instruksi: membaca setiap item dengan hati-hati dan memutuskan apakah item
menggambarkan anda sebagai orang. Menunjukkan tanggapan anda untuk setiap item oleh
berputar-putar salah satu dari lima nomor untuk hak setiap item.
Kunci: 1 = tidak benar, 2 = jarang benar, 3 = kadang-kadang benar, 4 = agak benar, 5 =
sangat benar
1. Saya menikmati masuk ke dalam rincian tentang bagaimana hal-hal bekerja.
2. Sebagai aturan, mengadaptasi ide untuk kebutuhan masyarakat relatif mudah bagi saya.
3. Saya menikmati bekerja dengan ide-ide abstrak.
4. Hal-hal teknis mempesona saya
5. Mampu untuk memahami orang lain adalah bagian paling penting dari pekerjaan saya.
6. Melihat gambaran besar datang dengan mudah buat saya.
7. Salah satu keterampilan saya adalah baik dalam membuat sesuatu bekerja.
8. Perhatian utama saya adalah memiliki komunikasi yang mendukung iklim.
9. Sayatertarik denganmasalahorganisasi yang kompleks.
10.Mengikuti petunjuk dan mengisi formulir datang dengan mudah bagi saya.
11. Memahami struktur sosial organisasi adalah penting bagi saya.
12. Saya akan menikmati bekerja keras dengan strategi untuk pertumbuhan organisasi saya.
13. Saya pandai menyelesaikan hal-hal yang sudah ditugaskan dan dapat dilakukan.
14.Mendapatkan semua pihak untuk bekerjasama adalah sebuah tantangan yang saya nikmati.
15. Membuat pernyataan misi adalah pekerjaan bermanfaat.
16. Saya mengerti bagaimana melakukan hal-hal dasar yang dibutuhkan dari saya.
17. Saya prihatin dengan bagaimana keputusan saya mempengaruhi kehidupan orang lain.
18. Berpikir tentang nilai-nilai dan filosofi organisasi menarik bagi saya.
Scoring: Persediaan keterampilan dirancang untuk mengukur tiga jenis luas keterampilan
kepemimpinan: teknis, manusia, dan konseptual. Skor kuesioner dengan melakukan hal
berikut: Pertama, jumlah tanggapan pada item 1, 4, 7, 10, 13, dan 16. Ini adalah skor
keterampilan teknis Anda. Kedua, jumlah tanggapan pada item 2, 5, 8, 11, 14, dan 17. Ini
adalah skor keterampilan manusia Anda. Ketiga, jumlah tanggapanpada item 3, 6, 9, 12, 15,
dan 18. Ini adalah skor konseptual skill.
Skor total:
Ketrampilan teknis _____ keterampilan Manusia _____ keterampilan konseptual _____

Skoring interpretasi: Skor yang Anda terima pada persediaan keterampilan memberikan
informasi tentang keterampilan kepemimpinan Anda dalam tiga bidang. dengan
membandingkan perbedaan antara nilai Anda, Anda dapat menentukan di mana Anda
memiliki kekuatan kepemimpinan dan di mana Anda memiliki kelemahan kepemimpinan.
Skor anda juga mengarah ke tingkat manajemen yang Anda mungkin yang paling
cocokpolitisasi dari oposisi substantif, dan tahu kapan untuk hanya memberlakukan aturan
atau untuk bernegosiasi mereka.
Konflik kepentingan dapat timbul pada setiap tingkat organisasi dan bagian mana pundari
operasional lingkungan baik tentang negosiasi gaji, tunjangan paket, anggaran pemerintah
daerah dan tingkat pajak properti, strategi untuk mengurangi pemanasan global sementara
tidak meremehkan keuntungan bisnis, atau rudalkebijakan pertahanan antara kekuatan
internasional bersaing. Dalam semua kasus, pemimpin harus memiliki kemampuan negosiasi
yang diperlukan untuk membawa semua pihak dalam tabel, mendorong dialog konstruktif
yang mengubah lawan menjadi mitra, dan memaksa para peserta untuk mencapai hasil yang
saling menguntungkan.William Ury, yang pendiri Program Harvard University Law School
pada Negosiasi, diilustrasikan komponen tertentu dari keterampilan negosiasi dan
memberikan contoh dari strategi negosiasi dalam bukunya, Getting Past No, yang dapat
mengubah no-winSituasi menjadi hasil win-win. (Bukti 4.4 dan 4.5).
Sebuah studi kasus sejarah dari pekerjaan Ury menunjukkan bagaimana cekatan keterampilan
negosiasimanfaat Amerika Serikat dalam kebuntuan senjata nuklirnya dengan SovietUnion
(Lampiran 4.2) selama Perang Dingin.

Kemampuan dalam Bernegosiasi:

Menggantikan Power Game dengan Problem-Solving Game

Kita perlu menyusun ulang permasalahan guna mendorong hasil yang ingin
didapatkan. Wiliam Ury menyarankan adanya negosiator (penengah) untuk mencegah godaan
dalam menggunakan power game yang dapat mengadu domba lawan untuk saling
menyerang. Selain itu, Wiliam Ury juga menyaranakan untuk memahami problem-solving
game yang mana membutuhkan dua pihak yang memiliki kekuatan seimbang dan bertujuan
mencari hasil yang menguntungkan bagi kedua belah pihak.

Menurut Sun Tzu seorang jendral perang yang tidak pernah berperang, beliau mengatakan
bahwa “The Power Game: Saat anda mengancam dan memaksa pihak lawan dan mereka
mundur. Bagaimanapun juga, biasanya pihak lawan akan mencoba untuk melawan, mereka
akan marah dan menganggap anda sebagai musuh utama, mereka akan menggagalkan setiap
usaha anda dalam memperdayakan mereka. Pihak lawan tidak akan tinggal diam, mereka
akan semakin kuat berpegang teguh dengan posisi mereka saat itu, mereka akan secara keras
kepala menentang semua perjanjian dari anda, bukan hanya karena mereka mengetahui
bahwa anda akan meminta lebih dari sebuah perjanjian, tetapi mereka juga mengetahui
bahwa jika mereka setuju atas perjanjian, maka mereka juga harus setuju bahwa mereka telah
kalah. Dengan sikap dan tindakan mereka, maka anda akan lebih banyak mengeluarkan
tenaga, uang, dan segalanya untuk menahan mereka dan untuk tetap dapat berjuang
mengalahkan mereka.” Dari pernyataan Sun Tzu, hal tersebut menjelaskan bahwa The Power
Game jelas telah membuat segala sesuatunya menjadi lebih rumit dan sulit ditemukan
penyelesaiannya jika masing-masing pihak ingin menang.

Mengubah the power game menjadi the problem-solving game :

 Dibandingkan memiliki tujuan untuk mendapatkan sebuah kemenangan, alangkah

lebih baik jika memiliki tujuan untuk solusi yang memberikan kepuasan untuk dua
belah pihak
 Biarkan pihak lawan mengetahui konsekuensi yang mereka terima jika perjanjian
tidak disepakati. Seperti apa yang mereka akan lakukan dan apa yang akan mereka
keluarkan jika perjanjian tidak tejadi
 Berikan peringatan tetapi jangan mengancam. Berikan alternatif jalan keluar, berikan
peringatan pada pihak lawan bahwa akan ada konsekuensi-konsekuensi yang diterima
jika tidak mencapai persetujuan
 Gunakan kekuatan yang paling minimal dalam meyakinkan dan mengajak pihak
lawan mencapai persetujuan
 Menetralisir kemampuan lawan dalam memaksa anda, dengan cara mengantisipiasi
setiap reaksi dari mereka
 Bangun sebuah koalisi yang dapat mendukung anda dalam negosiasi jika diperlukan
“orang ketiga” dalam mencapai persetujuan
 Berikan pengetahuan kepada pihak lawan bahwa selalu akan ditemukan jalan keluar.
Setiap anda menggunakan kekuatan, anda juga perlu mempromosikan perdamaian
 Biarkan pihak lawan memilih dari sebuha pilihan dalam negosiasi. Anda perlu untuk
mundur terlebih dahulu, sehingga pihak lawan dapat menentukan keputusan mereka
 Pikirkan secara terus menerus mengenai pelaksanaan dari persetujuan, sehingga
dalam membuat perjanjian pihak lawan dapat memenuhi janji mereka
  Berikan penegasan atas hubungan kedua belah pihak, bahwa dalam negosiasi tersebut
bertujuan mencari keuntungan untuk kedua belah pihak sehingga anda dan pihak
lawan dapat menyetujui perjanjian pada akhirnya

Walaupun anda merasa bahagia dengan kesuksesan anda dalam memenangkan negosiasi,
jangan terlalu berbangga-bangga.Poin penting disini adalah seorang pemimpin harus dapat
memutuskan kapan perlu menggunakan kemampuan politik untuk melawan pihak lawan
dengan menggunakan strategi dan tidak dengan tidak melupakan tujuan awal. Selain
kemampuan politik, seorang pemimpin juga harus dapat memutuskan kapan perlu
menggunakan kemampuan bernegosiasi dengan juga menggunakan strategi sehingga dapat
mencapai tujuan. Dalam beberapa keadaan, pemimpin dituntut dapat memilih kemampuan
mana yang digunakan guna mendapatkan hasil akhir yang memuaskan.

Menjalankan tekhnik negosiasi “Getting Past No’’ :

Amerika Serikat-Korea Selatan diantara terobosan dan jalan buntu.

Hubungan antara Amerika Serikat dan Korea Utara yang bersitegang terjadi semenjak
perpecahan Semenanjung Korea pada saat Perang Korea yang terjadi di 1950. Korea Utara
menjadi sebuah negara Komunis melalui dukungan dari Uni Soviet. Korea Utara sempat
dipimpin oleh diktator bernama Kim Ill-Sung,yang kemudian diteruskan oleh anaknya,Kim
Jong Ill. Halauan politik Amerika Serikat yang tidak mengakui dari kedaulatan Korea Utara
mendorong Amerika Serikat untuk menjatuhkan sanski ekonomi terhadap Korea Utara yang
berupa embargo. Selain itu,Amerika Serikat juga mempunyai persenjataan nuklir yang
diarakahkan terhadap Korea Utara,yang seharusnya sudah dihilangkan saat era tahun 1950.
Korea Selatan yang merupakan aliansi dari Amerika Serikat,juga ikut serta menyiapkan
sumber daya militernya untuk mengamankan perbatasan antara Korea Utara dan Korea
Selatan.
Pada tahun 1985,Korea Utara menandatangani Perjanjian NPT yang dimana berisikan untuk
mengikat Korea Utara untuk memproduksi senjata nuklir. Akan tetapi,intelejen Amerika
Serikat menyatakan bahwa masih terdapat bahan-bahan produksi senjata nuklir di Korea
Utara. Sepatutnya,berdasarkan perjanjian NPT,Korea Utara wajib diperiksa oleh
IAEA,namun ditolak oleh Kim Il Sung. Bahkan,pada Maret 1993,Kim Il Sung menyatakan
Korea Utara akan mengeluarkan diri dari Perjanjian NPT.
Dua bulan kemudian,resolusi Dewan Keamanan PBB mendesak Kim Il Sung untuk bekerja
sama dengan IAEA,serta mendesak negara-negara anggota PBB untuk mendorong Korea
Utara agar mematuhi resolusi Amerika Serikat. Namun, ketidakpatuhan Korea Utara terhadap
resolusi PBB membuat Korea Utara justru semakin meningkatkan pembuatan produksi
senjata nuklir. Di tengah ketegangan kedua belah pihak, Presiden Jimmy Carter berhasil
membawa Amerika Serikat dan Korea Utara melakukan negosiasi. Dan pada tahun
1994,mereka menyepakati Kerangka Perjajian yang berisikan :
1. Korea Utara akan menghentikan program peningkatan bahan nuklir (Plutonium),serta
menginjinkan IAEA untuk memeriksa upaya penghentian tersebut.
2. Korea Utara dan Amerika Serikat akan bekerja sama untuk
3. Korea Utara dan Amerika Serikat akan bekerja sama untuk meningkatkan normalisasi
hubungan politik dan ekonomi kedua belah pihak dengan cara pengakuan
diplomatik,serta menghilangkan sanski ekonomi.
4. Korea Utara dan Amerika Serikat untuk meningkatkan perdamain dan keamanan di
Semenanjung Korea
5. Kedua belah pihak setuju untuk bekerja sama dalam memperkuat NPT

Kerangka Perjanjian tersebut menjadi kurang mengikat disebabkan tidak ada kerangka waktu
yang jelas tentang implementasi dari perjanjian tersebut. Hal ini diperparah dengan
ketidakhadiran otoritas yang mengawasi implementasi,serta tidak adanya pihak ketiga dengan
kepentingan politik dan geostrategi,seperti Korea Selatan, Jepang, dan China. Akan
tetap,kerangka perjanjian tersebut pada prinsipnya tetap membawa perubahan. Pada tahun
1995, Korea Utara berkomitmen untuk menghentikan program nuklirnya,serta membangun
penyimpanan bahan nuklir tidak terpakai. Pada Mei 2000,Amerika dan Korea Utara setuju
untuk memonitor negoisasi dan berencana untuk menyempurnakan rancangan negosiasi
tersebut.
Enam bulan kemudian, Presiden Bush menjadi presiden terpilih dan segala sesuatunya
berubah. Perubahan yang dilakukan Bush diantara menolak Kerangka Perjanjian tahun
1994,serta mengkaji ulang kebijakan yang dilakukan Amerika Serikat terhadap Korea Utara.
Bahkan,Amerika Serikat mengklaim bahwa Korea Utara tengah membangun fasilitas nuklir
baru(uranium) untuk memprodusi persenjataan nuklir secara massal yang dimana
persenjataan nuklir tersebut akan dijual sebagai modal Korea Utara untuk mencukupi
kebutuhan rakyatnya. Kemudian,pada Januari 2002, Presiden Bush menganggap kedaulatan
politik Korea Utara yang mengancam keamanan dan kepentingan Amerika Serikat.
Atas asumsi ini,Bush berjanji untuk menentang segala bentuk negosiasi dan diplomasi
dengan Kim Jong Il. Walaupun, Amerika Serikat terus menentang Korea Utara agar
menghentikan program nuklirnya, lembaga eksekutif Amerika menyatakan negosiasi yang
dilakukan Amerika Serikat selama ini, juga akan berujung pada kebuntuan. Bush
menekankan bahwa tujuan utamanya adalah merubah rezim di Korea Utara,dan Amerika
akan bertindak secara unilateral untuk menggunakan segala kekuatannya untuk mencapai
tujuannya tersebut. Biarpun demikian,di tengah kondisi ancaman yang diberikan oleh
Amerika Serikat,Korea Utara terus menerus menyempurnakan proses penyiapan fasilitas
persenjataan nuklirnya, mengumumkan mengenai program pembangunan uranium,serta
membatalkan segala muatan dari Kerangka Perjanjian 1984 dengan mengusir inspektor IAEA
dari wilayah teritorinya. Bukti juga menunjukan bahwa Korea Utara menjual persenjtaan
nuklirnya ke Suriah. Oleh karena itu,Amerika Serikat semakin yakin untuk tidak melakukan
negosiasi bilateral dengan Korea Utara, dan juga menempatkan Korea Utara sebagai
pendukung terorisme. Dengan kondisi ini, banyak pihak meragukan kesanggupan Amerika
Serikat bilamana melakukan invasi ke Korea Utara di tengah upaya invasinya juga terhadap
Afganistan dan Irak.
Negosiasi yang terus menerus mengalami kebuntuan, hingga membuat perubahan
pendekatan oleh kebijakan luar negeri pemerintahan Bush terhadap Korea Utara. Setelah
menyadari bahwa,ancaman yang dilakukannya tidak mendapatkan hasil yang diinginkan,
mendorongnya untuk membuka pemikirannya tentang upaya negosiasi dengan Korea Utara.
Kemudian, Sekretaris Pertahanan Amerika Serikat, Donald Rumsfeld digantikan oleh Robert
Gates yang lebih moderat,serta mengangkat Condoleeza Rice sebagai Sekretaris Negara.
Donal Rumsfeld dan Condoleeza Rice bekerja sama dengan Christoper Hill untuk
membangun fondasi negosiasi yang produktif yang bisa meyakinkan Korea Utara untuk
menghilangkan program nuklirnya dengan bujuk rayu bantuan ekonominya. Hill menenkan
bahwa negosiasinya dengan Korea Utara akan berhasil untuk menguntungkan kedua belah
pihak.
Setelah serangkaian negosiasi dilakukan,akhirnya menghasilkan Deklarasi oleh Korea
Utara terkait aktivis nuklirnya,serta berjanji untuk menunjukan menara cooling tower untuk
reaktor nuklir di Yongbyon. Proses penunjukan ini diliput oleh CNN dan media-media
internasional lainnya. Sebagai gantinya,pemerintah Bush berjanji akan memberikan bantuan
makanan,mencabut sansi embargo ekonomi,serta menghapus Korea Utara sebagai pendukung
terorisme bila Korea Utara konsisten mematuhi perjanjian deklarasi yang berlaku.
Dan pada 30 juni 2008,Amerika Serikat merealisasikan janjinya dengan mengirim
500.000 ton bantuan makanan.Pengamat Liberal menyambut baik kesediaan pemerintahan
Bush untuk bernegosiasi dengan Korea Utara, dan menganggap Korea Utara sebagai partner
yang bisa diajak untuk berkompromi. Namun,banyak pengamat konservatif jusrtu menanggap
pemerintah Bush telah mengabaikan prinsip partai republikan, dan menilai kebijakan Bush
tersebut justru akan melemahkan kedudukan Amerika Serikat di dunia internasional.Akan
tetapi, keharmonisan Korea Utara dengan Amerika Serikat ini hanya bisa berlangsung
sebentar. Hal ini disebabkan masih banyak pihak di Korea Utara yang bersikukuh untuk
melanjutkan sistem produksi fasilitas nuklirnya. Kondisi ini diperparah dengan tindakan
Korea Utara yang menjatuhkan hukuman terhadap dua jurnalis asal Amerika Serikat,serta
sikap Korea Utara yang menentang pemerintahan baru Obama pada tahun 2009. Seperti pada
dilema kebijakan politik luar negeri pada umumnya,pemerintah Ameka Serikat harus
memutuskan langkah kebijakan luar negerinya selanjutnya,apakah mengeluarkan kebijakan
yang bersifat negosiasi,konfrotasi atau ultimatum dengan pertimbangan kebijakan mana yang
menguntungkan pemerintah Amerika Serikat.

Krisis Simpan Pinjam,serta kemunculan dari Exemplary-Administrator Publik

Asosiasi simpan pinjam dibentuk pada abad 19 yang berbasiskan komunitas ditujukan untuk
bekerja sama dengan bank nasional. Tujuan utamanya adalah untuk mendorong kepemilikan
rumah,sehingga masyarakat bisa menginvestasikan tabungan mereka di dalam lembaga
finansial yang kemudian menggunakan modal yang telah dikumpulkan untuk mengajukan
peminjaman cicilan rumah yang kemudian bunganya akan diberikan kepada penginvestasi di
asosiasi simpan pinjam tersebut. Hubungan antara peminjam dengan asosiasi simpan pinjam
ini meningkatkan ekualibrium yang menciptakan lembaga finansial yang sehat,dan komunitas
yang sejahtera dan mandiri. Sebanyak 3800 asosiasi simpan pinjam,pada tahun 1980 telah
menjadi lembaga finansial yang paling ideal di Amerika Serikat. Perusahan Federal Asuransi
Simpan Pinjam bertugas untuk mengansurasikan tabungan depositor,dan juga ada agensi
pemerintah yang bernama Federal Home Loan Bank Board yang bertugas meregulasi industri
simpan pinjam untuk meningkatkan transaksi yang aman. Pemerintah menutup suku bunga
yang ditawarkan oleh asosiasi simpan pinjaman depositor (untuk memastikan aliran modal
dan melindungi obligasi asosiasi simpan pinjam)

TUGAS KELOMPOK PELAYANAN PUBLIK

 “BAB IV: Hl. 120 sampai selesai

DISUSUN OLEH:

Netieli Gulo (2009310020)

Muhammad Maulidza – 2011310045

Rian afriansya 2010310025

Rd Indy Mekka Ganeswara (2011310081)

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS KATOLIK PARAHYANGAN
BANDUNG
2013
Tabungan dan Krisis Kredit: Anatomi Kegagalan suatu
Kondisi ekonomi turbulen yang mengguncang Amerika Serikat pada tahun 1970-an
mengakhiri ini keseimbangan nyaman. Meroketnya harga energi, penurunan pertumbuhan
ekonomi, dan pertemuan yang tidak biasa dari faktor ekonomi internasional mengakibatkan
tingkat tinggi historis inflasi.Kenaikan mengakibatkan suku bunga mengganggu
keseimbangan bahwa S & Ls secara tradisional dipertahankan antara aset dan pengeluaran
modal mereka.Dengan tingkat suku bunga yang tinggi dan topi pada berapa banyak bunga
yang bisa ditawarkan pada rekening deposito, nasabah mulai bergerak tabungan mereka
tabungan berbunga tinggi dan rekening pasar uang di bank-bank besar.Seperti S & Ls mulai
kehilangan bagian signifikan dari aset modal mereka, mereka masih memiliki pinjaman
hipotek yang beredar yang membawa beban bunga lebih rendah dari pasar karena topi wajib
yang telah diberlakukan untuk mendorong kepemilikan rumah.Ini menyebabkan "aset-
kewajiban ketidaksesuaian" yang menyebabkan banyak lembaga untuk kehilangan uang,
dengan ancaman yang terus menjulang kebangkrutan (Moysich 1997, 168).
Pada 1980-an, pemerintahan Reagan dan Kongres memutuskan bahwa pengurangan
intervensi pemerintah dan pengawasan tidak hanya filosofis yang benar (pemerintah harus
bermain sebagai peran terbatas mungkin dalam ekonomi), tetapi juga bijaksana ekonomi
(pengusaha swasta memiliki keterampilan teknis terbaik dan motivasi untuk menghasilkan
kekayaan) dan etis suara (produksi terkekang kekayaan akan mengarah pada kebaikan terbesar
untuk jumlah terbesar karena" efek "trickle down). Kritikus berpendapat deregulasi itu adalah
sarana untuk memungkinkan kelas atas, basis tradisional Partai Republik, menumpuk
semakin kekayaan dan bahwa "trickle down" hanya merupakan tipu muslihat untuk
meyakinkan orang Amerika bahwa kebijakan yang dirancang untuk kepentingan elit itu
benar-benar berdiri berprinsip untuk memperbaiki kehidupan rakyat. Apapun masalahnya,
pendukung deregulasi melemah peraturan pemerintah lembaga keuangan dan jumlah
pemeriksa publik akibatnya berkurang.
Deregulasi S & Ls dimulai dengan dua undang-undang Kongres: Bursa Lembaga Deregulasi
dan Moneter Control Act of 1980 (FDIC 1980) dan Garn-St. Germain Depository Lembaga Act
of 1982 (FDIC 2002). Ini, dalam hubungannya dengan perubahan peraturan lainnya,
keterbatasan dieliminasi pada suku bunga S & L untuk kedua rekening tabungan dan pinjaman,
memperluas bidang pinjaman dari hipotek rumah untuk konstruksi komersial dan pinjaman
pertanian, diperbolehkan S & Ls untuk menawarkan lebih banyak pilihan keuangan untuk
pelanggan, dan membuka pintu lebih luas investasi diijinkan, sampai sekarang dilarang untuk
mengurangi risiko. Undang-undang juga santai akuntansi dan audit standar pelaporan sehingga
neraca dapat mencerminkan tingkat yang lebih tinggi dari aset modal (Curry dan Shibut 2000,
27). Deregulasi menyebabkan perubahan radikal dalam cara manajer menangani sumber daya
keuangan dan investasi. Sebuah layer baru seluruh pemain keuangan datang antara pelanggan
dan tabungan dan asosiasi pinjaman investasi petugas yang terlibat dalam transaksi berisiko
dengan jauh-off perusahaan real estat komersial, dibundel pinjaman hipotek mereka untuk
menjual kepada investor luar, dan berusaha untuk meningkatkan aset modal mereka
menggunakan instrumen keuangan belum teruji dan kompleks. Broker Independen deposito,
pialang saham di perusahaan besar, dan Street pemodal Dinding masuk ke tindakan ketika
mereka mencoba untuk mengambil keuntungan dari kolam ini baru ditemukan uang.

Tidak butuh waktu lama bagi ribuan aktor tersebut untuk menemukan cara untuk
memainkan sistem baru untuk keuntungan mereka sendiri. Broker deposito korup
dikembangkan penipuan dimana mereka mengarahkan deposito ke S & Ls sebagai imbalan
atas pinjaman untuk klien mereka, yang kemudian mereka diarahkan untuk diri sendiri atau
kroninya setelah membayar klien mereka biaya.Beberapa pialang saham mengarahkan S & Ls
terhadap obligasi sampah, yang mengakibatkan kerugian keuangan yang besar.Banyak Wall
Street pemodal membeli paket pinjaman hipotek dari lembaga kurang dari mereka layak,
"sekuritisasi" mereka, dan menjual mereka sebagai obligasi pemerintah yang didukung,
mendapatkan komisi besar sepanjang jalan.

Rusak petugas S & L menggunakan web kompleks baru transaksi keuangan untuk
keuntungan mereka sendiri dengan terlibat dalam transaksi insider trading, menipu pelanggan
dan institusi mereka sendiri, dan mengatur pinjaman berbunga rendah bagi dirinya dan teman-
teman mereka. Singkatnya, banyak manajer serta pemain keuangan pihak ketiga yang
digunakan keahlian teknis mereka dalam seluk-beluk pasar finansial untuk memanipulasi
sistem.Mereka melemparkan semua perilaku etis untuk angin untuk kepentingan mengisi
pundi-pundi mereka sendiri.Bahkan S & L manajer jujur tapi berpengalaman merasa mereka
berada di bawah tekanan untuk terlibat dalam transaksi keuangan berisiko dan etis
dipertanyakan dalam rangka untuk memompa basis aset modal mereka.Masalahnya adalah
bahwa kebanyakan papan pengawas, pemeriksa publik, akuntan dan analis keuangan memiliki
keahlian sama atau keterampilan teknis untuk melacak kedalaman penipuan dan sumber daya
berkepanjangan. Ini inkompetensi teknis yang sama terletak pada dasar dari krisis keuangan
yang lebih komprehensif yang melanda ekonomi AS pada tahun 2008 (Bab 5).
 Hasil korupsi itu pasti bencana: S & Ls mulai pendarahan uang. Staf keuangan mereka
membuat investasi yang pernah berisiko sebagai upaya awal mereka mengakibatkan kerugian
keuangan dramatis, penipuan dan pemerasan pada bagian manajer korup dan jalan spekulan
Dinding dikeringkan sumber daya apa pun tetap. Uang yang hilang akhirnya milik deposan
yang telah dipercayakan tabungan mereka kepada asosiasi masyarakat.FSLIC tersebut
diwajibkan untuk membayar asuransi tersebut deposan pada kerugian mereka, 100 persen
sampai $ 100.000 disimpan. Pada tahun 1986, FSLIC itu dinyatakan bangkrut setelah
membayar asuransi pada hilang S & L deposito dan hampir 300 dari 3.800 organisasi di
seluruh negeri ditutup atau dimasukkan ke kurator pemerintah pada akhir tahun (Curry dan
Shibut 2000).Berita itu akan mendapatkan bahkan lebih buruk meskipun upaya oleh Kongres
untuk membendung air pasang. Pada tahun 1987 Kongres membentuk Corporation Pembiayaan
(FICO) untuk memperbaharui pendanaan untuk FSLIC melalui penerbitan obligasi
pemerintah.Ini terbukti tidak cukup, namun, untuk menebus kerugian besar yang terjadi.FSLIC
itu dihapuskan pada tahun 1989. Kongres kemudian menciptakan sup alfabet organisasi baru
untuk membendung aliran kerugian, satu-satunya cara untuk melakukan ini secara efektif
adalah menggunakan dana pembayar pajak untuk menyelamatkan S & Ls, menyelamatkan
orang-orang yang diselamatkan, menutup mereka yang tidak, dan menempatkan sisanya di
bawah kendali pemerintah.

Para Pegawai Negeri Sipil sebagai Pemimpin: William K. Hitam

Satu-satunya petunjuk kepemimpinan seseorang bersedia untuk maju dan mengambil
langkah-langkah yang melibatkan keberanian, ketabahan, dan potensi biaya untuk dirinya
sendiri bukan berasal dari seorang politisi terkenal yang berpidato tentang kebaikan bersama
dan pentingnya penegakan hukum, tetapi bukan dari yang tidak diketahui, PNS uncelebrated
yang bekerja di birokrasi federal. Ini pelayan publik berdiri untuk bos utamanya di cabang
eksekutif Presiden Amerika Serikat dan anggota kuat dari Kongres, termasuk Ketua DPR
dengan memperjuangkan peraturan untuk mengembalikan kelayakan finansial sektor
keuangan dan etika akuntabilitas protagonis dan menekankan bahwa pelanggar kepercayaan
publik bisa dibawa ke pengadilan.Orang ini, William K. Hitam, menggunakan keterampilan
kepemimpinan dan sifat-sifat diperiksa dalam bab ini untuk membawa krisis S & L untuk
menerangi, mencegah sebuah kejatuhan lebih bencana, tahan pelanggar hukum bertanggung
jawab atas tindakan mereka, dan mengatur industri kembali pada perusahaan kaki lagi.
Tagihan Hitam menunjukkan kompetensi profesional dibahas dalam buku ini: keterampilan
teknis, keberanian moral, dan kemampuan kepemimpinan. Dalam menegaskan
kepemimpinannya, ia memanfaatkan siklus yang telah kita kaji: Dia menilai lingkungan yang
tidak bersahabat di mana ia bekerja, tujuan yang direncanakan dan strategi cadangan, membuat
penuh penggunaan ciri-ciri kepribadian dan keterampilan kecerdasan emosional, bervariasi
gayanya agar sesuai dengan situasi yang berkembang , menggunakan keterampilan politik yang
cukup untuk mengambil pemimpin keuangan dan politik yang kuat untuk tugas, dan
mengevaluasi hasil untuk melihat bagaimana perbaikan bisa dilakukan.Dia mencontohkan
"layanan baru publik" dalam bahwa ia telah bekerja di pemerintahan, dunia komersial, dan
sektor nirlaba dan telah mempertahankan komitmen yang kuat untuk kebaikan bersama.
Apakah bekerja sebagai administrator publik, pengacara swasta, atau akademis, Black selalu
menunjukkan tingkat yang sama dedikasi profesional dalam menangani menekan
kekhawatiran warga Amerika. Dia telah bekerja di ketidakjelasan relatif, meskipun fakta
bahwa ia mungkin menyelamatkan pembayar pajak antara $ 100 miliar dan US $ 200 miliar.
Seperti banyak pahlawan tanpa tanda jasa di bidang pelayanan publik, motivasinya bukan
keuntungan, ketenaran, atau kekuasaan melainkan dedikasi untuk pelayanan publik, dimana
memberikan kontribusi kepada kesejahteraan bersama adalah hadiah cocok.
Setelah bekerja di Departemen Kehakiman AS dan di sebuah firma hukum swasta, Black
menjadi kepala litigator untuk FHLBB pada tahun 1984 dan wakil direktur FSLIC pada tahun
1987. Penilaian tentang lingkungan S & L dimulai dengan penuntutan sukses dari bekas di
Florida.Ia melihat langsung bagaimana korup S & L presiden akan mencoba untuk menunda
kurator pemerintah selama mungkin sehingga mereka bisa terus menyia-nyiakan jutaan dolar
tanpa tanggung jawab pribadi. Dia juga melihat bagaimana pemerintah terus memperluas
deregulasi, membatasi akses pemeriksa, dan pemotongan anggaran instansi dan staf dengan
harapan sia-sia bahwa Thrifts akan "tumbuh jalan keluar dari masalah."The FHLBB, sebuah
badan pengawas, biasanya akan memiliki wewenang hukum yang signifikan untuk menahan
Thrifts bertanggung jawab untuk kelangsungan hidup keuangan mereka, namun para pejabat
pemerintah dan Kongres, dengan Ketua DPR berpengaruh dan banyak Senator kuat di tahun
1980, dibatasi kekuasaan dan sumber daya. Sebuah penilaian yang jujur tentang situasi akan
meninggalkan kebanyakan orang dalam posisi Black merasa tidak berdaya.

Tapi Hitam dan bos pertamanya di FHLBB, Edwin Gray, menolak untuk terlibat dalam
skandal yang akan membahayakan pembayar pajak dan memiliki konsekuensi yang
mengerikan bagi seluruh perekonomian. Mempekerjakan kategori pertama kompetensi
kepemimpinan (Gambar 4.2), mereka mendirikan baik jangka pendek dan jangka panjang
strategi yang akan memungkinkan mereka untuk memenuhi kewajiban mereka. Dalam jangka
pendek, mereka terus mengatur S & L dengan sumber daya yang mereka miliki, dikirim
FHLBB pemeriksa untuk menjamin integritas transaksi keuangan, dan dieksekusi
pengambilalihan pemerintah bila diperlukan.Pada saat yang sama, mereka merancang cara
baru untuk mengungkap penipuan besar-besaran. Dalam jangka panjang, mereka harus
agresif mencari cara untuk menahan pemodal dan politisi yang bertanggung jawab atas
tindakan mereka, memaksa Kongres untuk menyediakan hukum dan sumber daya yang
diperlukan untuk membawa S & Ls kembali sejalan, mencegah intervensi politik dalam
penuntutan korupsi, dan menyelesaikan skandal yang di luar kendali. Hal ini akan
membutuhkan berbagai macam sifat kepemimpinan dan keterampilan, tidak sedikit yang
merupakan jumlah yang besar dan kuat dari keberanian moral.

Kepemimpinan: Strategi Kreatif

Peraturan Pemerintah dari industri S & L menderita hubungan dekat antara regulator dan
pelaku industri. Berdasarkan FHLBB, dua belas Home Pinjaman Daerah Bank-pemerintah
carteran tapi milik pribadi-diatur S & Ls di yurisdiksi mereka, presiden dan staf senior dari
masing-masing Home Loan Banks bertindak sebagai pengawas Thrifts di wilayah mereka. Ini
menciptakan sistem ganda: penguji FHLBB bertugas mengawasi industri S & L adalah karyawan
federal, sementara pengawas dari S & Ls dalam setiap dua belas daerah adalah karyawan swasta
milik Rumah Loan Banks. Pengaturan ini "dihasilkan ketidakpercayaan dan tidak menghormati"
antara pemeriksa federal dan pengawas daerah (Moysich 1997, 172).Yang terakhir menerima
gaji jauh lebih tinggi daripada FHLBB pemeriksa dan dalam banyak hal terikat pada Thrifts
mereka diatur.Sejauh mana mereka diawasi S & Ls sesuai dengan pedoman federal demikian
tergantung pada integritas masing-masing.FHLBB pemeriksa lemah dibandingkan dengan
pengawas dari dua belas daerah Rumah Loan Banks karena anggaran federal konstan dan
pemotongan staf.Masalahnya adalah rumit oleh serbuan pengusaha berpengalaman yang
masuk industri sekali deregulasi menciptakan demam emas benar. Banyak negara, terutama
California, Texas, dan Florida, santai aturan mereka pada penciptaan dan operasi S & Ls. The
FHLBB tidak mampu menjaga dengan sumber daya yang berkurang dan menghadapi
peningkatan resistensi terhadap pengawasan pemerintah dari perwakilan industri (Moysich
1997, 176-178).
Meskipun perlawanan yang kuat, Gray dan Black menerapkan peraturan ketat pada
tahun 1984 untuk mengontrol tingkat dan jenis investasi S & Ls bisa membuat, memastikan
kesehatan keuangan S & Ls, dan memberlakukan praktik akuntansi ketat (Moysich 1997). Pada
tahun 1985, Gray memerintahkan bahwa jumlah FHLBB pemeriksa akan dua kali lipat. Hitam
mengambil langkah belum pernah terjadi sebelumnya mentransfer staf pemeriksa FHLBB
untuk Home Loan Banks daerah sehingga mereka akan menjadi independen dari eksekutif,
lebih murah hati kompensasi untuk pekerjaan mereka, dan lebih dekat ke S & Ls mereka
mengatur.
Reaksi dari industri, Kongres, dan pemimpin eksekutif adalah cepat dan marah.
Kongres mencoba untuk menunda pengenaan pembatasan dan kontrol, S & L pemodal
memberikan tekanan pada anggota Kongres, dan Gray berada di bawah tekanan yang
meningkat untuk memecat Hitam. Ketua DPR Jim Wright (D-TX) mencoba untuk memaksa
Hitam untuk meninggalkan Thrifts sendirian dan secara verbal menyerang dirinya di depan
umum. Charles Keating, yang dioperasikan freewheeling Lincoln Simpan Pinjam,
mengatakan tertentu Senator AS (yang distriknya keuntungan dari bisnisnya dan yang
kampanye ia membantu untuk mendanai) bahwa itu adalah waktu pengembalian. Keating
menekan Senator Cranston, DeConcini, Glenn, McCain, dan Riegle (yang kemudian dikenal
sebagai Keating Five) untuk mengatur pertemuan dengan Gray dan Black meyakinkan mereka
untuk mereda pada Lincoln. Ini adalah langkah yang paling tidak biasa: pemodal swasta
menuntut agar anggota Senat mengintimidasi regulator untuk menutup mata dengan transaksi
spekulatif dan kegiatan kriminal. Bahkan lebih luar biasa adalah fakta bahwa Senator
disepakati. Kulit Hitam menghadiri dua pertemuan di musim semi 1987 di mana Senator,
dalam berbagai derajat, mencoba untuk mendapatkan dia untuk meninggalkan Lincoln saja
(Hitam, nd).
Hitam menolak untuk mundur atau mengizinkan politisi kuat untuk merusak
karyanya.Dia balas serangan Wright dengan membocorkan kepada media upaya Speaker
untuk menghalangi FHLBB dari menjalankan tugasnya.Alih-alih diintimidasi oleh Keating
Five, Black mengubah tabel pada mereka. Dia mengatakan kepada mereka secara langsung
bahwa Lincoln S & L dianggap paling korup di Amerika dan bahwa tuntutan pidana akan
diajukan dengan Departemen Kehakiman terhadap Keating dan koperasi keuangan lainnya.

Kepemimpinan: Penilaian ulang

Belakangan tahun itu, seperti intrik politik dalam bermain penuh, Black ulang situasi dan
memutuskan dia bisa mencapai lebih banyak di luar pemerintahan.Dia meninggalkan FHLBB
untuk membantu menyelesaikan krisis dengan menggunakan sumber daya dari sektor swasta,
menjadi petugas hukum kepala yang bertugas mengatur S & Ls di Home Loan Bank swasta di
San Francisco.Gray, sementara itu, telah digantikan oleh Danny Wall, mantan pemilik barang
bekas yang bersimpati kepada industri dan deregulasi, sebagai Ketua FHLBB. Dinding
melakukan segalanya dalam kekuasaan untuk mendapatkan Black dihentikan, tapi Hitam
sekarang dilindungi oleh statusnya sebagai karyawan di sebuah Rumah Kredit Bank swasta dan
diberdayakan oleh tanggung jawab ini Bank regional untuk melakukan pemeriksaan S & L.
Dinding kemudian mencoba untuk mengepung Hitam dengan memindahkan yurisdiksi Lincoln S
& L jauh dari wilayah Hitam untuk melindungi Keating dari tuntutan pidana. Dia juga mencoba
untuk mengecilkan krisis sehingga tidak akan mempengaruhi pemilihan presiden 1988.
Sekali lagi, Hitam tidak menyerah. Bahkan dari posisi yang kurang umum, ia menggunakan
sumber daya apa pun yang dia bisa untuk membawa skandal itu terhadap cahaya dengan terlibat
dalam upaya organisasi dan jaringan untuk meningkatkan dukungan untuk mengekspos korupsi.
Hitam mempertahankan tekanan publik dengan mengadili kasus-kasus besar, membuat tuduhan
terhadap Speaker Wright, Keating Five, dan FHLBB Ketua Danny Wall, mengekspos korupsi,
dan bersama dengan paduan suara yang tumbuh dari suara yang bersangkutan, menekan Kongres
untuk menghadapi krisis S & L secara komprehensif cara.
Pada akhirnya, Black penolakan untuk mundur lunas baik secara harfiah dan kiasan.Sebagai
lingkup skandal dan kedalaman korupsi menjadi dipublikasikan secara luas, fasilitatornya
dipanggil untuk tugas. Ketua DPR Jim Wright kehilangan posisinya setelah review oleh
Komite Etika kongres. Komite Etika Senat juga menegur dua Keating Five Senator, mengutip
mereka untuk menggunakan "penilaian buruk" dalam memanggil regulator untuk
pertemuan.Keating dituntut, didakwa melakukan penipuan dan penggelapan uang, dan dijatuhi
hukuman dua belas tahun penjara, dia dibebaskan setelah empat tahun karena masalah teknis
(Petersen 1998). Black mantap ketekunan diperkirakan telah berasal aliran miliaran dolar
kerugian S & L dan pembayar pajak disimpan sebanyak $ 2 miliar.

Kepemimpinan: Keterampilan dan Gaya

Setelah menilai situasi dan membangun pendek dan jangka panjang tujuan, Black dipekerjakan
semua sumber daya yang terkandung dalam kategori kedua kompetensi kepemimpinan (Gambar
4.2). Dia menggunakan hard skill dalam proses keuangan dan hukum dan manajemen organisasi
untuk:
· Membanguntim audit yang efektif untuk mengatasi jenis penipuan baru di S & Ls, yang
melibatkan personil perencanaan, pembentukan tim, dan manajemen personalia.
· Mengaturtim proyek dengan seperangkat keterampilan pelengkap yang diperlukan untuk
menindaklanjuti audit dan membantu tim cepat beradaptasi praktek investigasi dan
berperkara mereka sebagai dahsyatnya skandal dilipat.
· Mengaturtim proyek dengan seperangkat keterampilan pelengkap yang diperlukan untuk
 menindaklanjuti audit dan membantu tim cepat beradaptasi praktek investigasi dan
berperkara mereka sebagai dahsyatnya skandal dilipat.
· Mengelolainovasi teknis untuk memberikan tim pemeriksaan alat investigasi yang
diperlukan.
· Menjelaskan dan mengoptimalkan hubungan antara FHLBB dan FHLBanks daerah melalui
perencanaan strategis, jaringan, dan berpikir kreatif untuk meningkatkan kekuatan S & L
regulator.
· Menggunakanpengetahuan tentang peraturan pemerintah dan hukum, serta pengalaman
dalam litigasi, untuk membawa penjahat ke pengadilan.

Kemudian, Black menggunakan array seluruh ciri-ciri kepribadian seperti

kepercayaan diri, ketahanan, fleksibilitas, energi, dorongan, dan motivasi untuk berprestasi
untuk bekerja di lingkungan yang tidak bersahabat yang memungkinkan penipuan dan
keserakahan untuk merusak industri S & L dan bangkrut banyak pelanggannya. Ciri-ciri ini
ditopang kemampuannya untuk menerapkan satu set soft skill dan memastikan bahwa
penerapan keterampilan teknis dan manajemen itu akan berbuah. Dia menggunakan
keterampilan lunak untuk:
· Mempekerjakanpenguji yang kompeten dan litigator, memperjelas peran mereka, dan
memungkinkan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka secara mandiri.
· Akuratmengukur keterampilan pengujinya 'dan efektif mengkomunikasikan tugas-tugas
mereka.
· Mengidentifikasidan menganalisis masalah dalam berbagai S & L penyelidikan terpisah.
· Mendengarkanpenilaian penguji 'dari berbagai masalah.
· Mengaturtim, menciptakan suasana kerja yang produktif di antara anggota mereka,
mencegah konflik.
· Menjagatimnya termotivasi meskipun beban kerja berat dan kemunduran politik.
· Membantutim untuk cepat beradaptasi praktek investigasi dan berperkara mereka.
· Membayangkanhasil dan menetapkan pernyataan misi untuk mencapainya.

Selain menerapkan hard skill, kepribadian, dan soft skill, Black memanfaatkan kategori
ketiga kompetensi kepemimpinan dengan melibatkan berbagai gaya (Gambar 4.2) untuk
beradaptasi dengan berbagai tahap S & L krisis. Ketika pertama kali dipekerjakan di bawah
Gray, ia mengadopsi gaya pragmatis, berfokus pada masalah teknis dan personil. Sebagai bukti
penipuan meningkat, ia menjadi semakin berorientasi pada tugas, aktif mengejar litigasi dan
mengorganisir stafnya untuk melaksanakan mandat FHLBB itu. Sebagai pemimpin
kewirausahaan, ia menciptakan cara-cara baru untuk membuat pemeriksa lebih efektif dengan
menghasut perubahan organisasi yang tidak biasa dan belum teruji.Pendekatan yang berorientasi
nya memaksanya untuk melatih dan berkonsultasi dengan pemeriksa bank, membantu penguji
mengembangkan keterampilan mereka dalam menangani kasus-kasus yang kompleks, dan efektif
jaringan untuk membuat basis dukungan terhadap oposisi politik dan industri. Karisma dijiwai
rasa semangat tim penguji di diperangi, memotivasi stafnya bahkan dalam menghadapi
kemunduran, dan pihak luar meyakinkan keseriusan krisis S & L. Hitam yang digunakan ini
berbagai gaya efektif, meskipun ia sering tinggal di latar belakang, membuat rekomendasi yang
sering ke Gray tentang strategi organisasi, misalnya, sementara tidak mencari pusat perhatian.
Menerapkan kategori keempat kompetensi kepemimpinan, untuk mencegah diintimidasi
oleh administrasi pemerintahan, anggota kongres yang kuat, dan pemodal berpengaruh, Black
cekatan digunakan keterampilan politik untuk:
 Memancarkan kepercayaan yang tulus bahwa pemerintah, yang beroperasi melalui
lembaga sendiri dan FHLBanks pribadi disewa publik, harus secara efektif mengatur
industri S & L untuk mencegah penipuan dan transaksi keuangan yang tidak
bertanggung jawab dan mengadili mereka yang melanggar aturan.
 Meyakinkanorang lain di seluruh rentang organisasi yang luas untuk berinvestasi
sendiridalam menempatkan mengakhiri korupsi dan pelanggaran mencolok hukum.
 Menempakonsensus tentang keinginan dan kelayakan mengatur industri S & L,
meskipun ideologi penekanan, politik, dan pragmatis pada deregulasi.
 Mengidentifikasioposisi terhadap upaya regulasi sebagai upaya politik egois yang
digunakan untuk melindungi pendukung kongres di industri S & L.
 Bersikerasmenegakkan hukum dan aturan permainan saat ditekan oleh anggota Senat
untuk menyerah bukan negosiasi jauh kekuatannya sendiri atau dari FHLBB.

Pada tahun 1989, Kongres akhirnya mulai bertindak. Tahun itu ia melewati Lembaga
Keuangan Reformasi, Pemulihan, dan Penegakan Undang-Undang (FIRREA) untuk membiayai
kembali S & L industri yang didukung pemerintah dan melaksanakan penegakan kekuasaan baru
untuk membersihkan kekacauan. The FHLBB dan FSLIC dihapuskan karena kurangnya
kepercayaan pada struktur yang ada dan hilangnya personil.Kongres menciptakan Kantor Thrift
Supervision (OTS) di Departemen Keuangan untuk mengawasi industri S & L, bersama dengan
sejumlah lembaga sementara dan permanen lainnya untuk memulihkan ketertiban dan integritas
ke sistem.

Kepemimpinan: Evaluasi Diri

Black juga menerapkan kategori kelima kompetensi kepemimpinan : evaluasi. Penilaian

tentang kemungkinan dampak dari usaha sendiri , serta pemindaian lingkungan politik,
memaksanya untuk meninggalkan pemerintah untuk bekerja di sektor komersial. Hitam
memutuskan bahwa ia bisa menggunakan pengalaman dan keterampilan untuk membantu
menilai penyebab krisis S & L dan mencegah dari berulang di masa depan . Pada tahun 1990
ia menjadi wakil kepala senior yang nasihat dalam OTS, di mana ia membantu untuk secara
sistematis mereformasi kebijakan regulasi pemerintah. Dari tahun 1992 sampai 1993 ia
menjabat sebagai wakil direktur Komisi Nasional Reformasi Lembaga Keuangan, Pemulihan,
dan Penegakan, yang didirikan untuk mendukung FIRREA. Pada akhir 1990-an, ia beralih
sektor lagi, memasuki akademisi untuk mengajar dan menulis tentang, antara lain,
pengalamannya di S & L bencana (Black 2005). Sebuah evaluasi obyektif tentang bagaimana
pribadi dampak keterampilan lingkungan yang terus berubah membantu pemimpin bagan
arah baru dalam menangani tantangan .
Pada tahun 1995, instansi pemerintah telah menutup 1.043 Thrifts memegang total $
519.000.000.000 aset (Curry dan Shibut 2000, 26); 3.700 eksekutif senior dan pemilik Thrifts
gagal menjabat waktu di penjara.Gabungan biaya langsung dan tidak langsung dari bailout
pemerintah diperkirakan mencapai $ 152.900.000.000, dengan kerugian wajib pajak akuntansi
untuk 81 persen dari total biaya, atau $ 123.800.000.000, sehingga menghasilkan "runtuhnya
terbesar lembaga keuangan AS sejak Depresi Besar" (26).Bill Hitam tidak lebih untuk
membersihkan bencana dari individu lainnya (Riccucci 1995).Dia sering harus bekerja
bertentangan dengan orang-orang yang paling kuat di Amerika.Meskipun prestasi luar biasa
melayani masyarakat dalam pekerjaan publik dan swasta untuk menyelesaikan krisis, Black tetap
hampir tidak dikenal dan tidak diakui.Dia adalah salah satu pahlawan tanpa tanda jasa pelayanan
publik yang mengarahkan komitmen teguh mereka, penguasaan keterampilan teknis dan
manajemen, integritas etika, dan sifat-sifat kepemimpinan dan keterampilan untuk melayani
kepentingan umum. Dalam kata-kata seorang analis, Black adalah seorang pemimpin yang
dipamerkan "kesediaan untuk 'berbicara kebenaran pada kekuasaan," terlepas dari konsekuensi
untuk dirinya sendiri "(Tonon 2008, 18). Kesediaan ini, didukung oleh teknis, etika, dan
kepemimpinan kompetensi diuraikan di sini, mendefinisikan profesional yang sempurna.
Kesimpulan
PNS seperti Bill Hitam dan generasi baru pemimpin pelayanan publik didorong oleh
agen-agen federal dan organisasi nirlaba bersemangat publik akan menghadapi tantangan
yang semakin kompleks dibawa oleh teknologi baru, distribusi dan biaya sumber daya alam
yang terbatas, lanjut perdebatan tentang peran pemerintah dalam bidang komersial dan swasta
hidup, dan peran disengketakan jaringan dan outsourcing untuk penyediaan layanan publik.
Selain tantangan baru,pemimpin harus menemukan cara-cara kreatif, dan efektif baru untuk
menghadapi masalah yang sama lama: korupsi, penipuan, keuntungan pribadi atas biaya publik,
dan moral hazard yang terlibat ketika langkah-langkah pemerintah dalam untuk menyelamatkan
lembaga keuangan. Moral bahaya-godaan untuk terlibat dalam perilaku yang tidak etis ketika
biaya pengambilan risiko diasumsikan oleh orang lain-dapat span beberapa dekade, sebagai bab
berikutnya menggambarkan. Bab 5 tantangan highlights, beberapa dengan akar di masa lalu dan
beberapa dengan implikasi untuk masa depan, yang dihadapi oleh pegawai negeri dan bertanya
bagaimana mereka dapat dipenuhi oleh aplikasi kreatif teknis, etika, dan kepemimpinan
kompetensi yang diteliti dalam buku ini.

Appendix 4.1. The Leadership Competency CycleI. Assessment and Goal Setting
• Mengidentifikasi tren operasional dan motivasi
• Pastikan karyawan memiliki keterampilan untuk unggul pada tugas
• Mendorong inovasi dan kreativitas
• Garansi sumber daya yang tepat dan layanan dukungan
• Pastikan inklusivitas dan produktivitas karyawan
• Mempromosikan kekompakan dan kerjasama
• Mengatur kerja efektif
• Menetapkan strategi kinerja
• Identifikasi budaya organisasi
• Pastikan koordinasi eksternal dan kemampuan beradaptasi

II. Memanfaatkan Keterampilan Keras, Soft Skills, Sifat Kepribadian Hard Skills
• Excel dalam bidang khusus pengetahuan
• Mengetahui persyaratan hukum dan kendala
• Memahami fungsi organisasi dan lingkungan
• Mengelola operasi organisasi
• Rencanakan strategis
• program langsung dan proyek, manajemen delegasi
• Membangun tim yang efektif
• Mengawasi anggaran
• Mengkoordinasikan staf dan evaluasi
• Mengawasi sistem teknologi informasi
• Mengidentifikasi dan mengelola perubahan

Soft Skills
• Sadarilah emosi
• Saldo fleksibilitas dan menyelesaikan
• Rekonsiliasi ambisi dengan standar etika
• Memahami Minat dan motivasi orang lain
• Dengarkan kekhawatiran lain '
• Memimpin dengan teladan
• Foster teamwork
• Ciptakan suasana kerja yang produktif Keterampilan komunikasi
• Mengembangkan tertulis, verbal, dan nonverbal

III. Terapkan Gaya Pribadi untuk Suit Situasi

• Pragmatis: fokus pada masalah teknis dan personil
• Tugas-berorientasi: tugas-tugas tertentu yang lengkap dalam jangka waktu tertentu
• Orang-berorientasi: fokus pada komunikasi verbal untuk memperjelas tugas dan
strategi; jaringan
• Wirausaha: merancang metode strategis dan organisasi baru dan kreatif untuk
menangani masalah
• Karismatik: memotivasi karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan keadaan
• Visioner: mengartikulasikan tujuan-tujuan baru dan cara-cara untuk mencapai mereka

IV. Terapkan Keterampilan Politik Politik dan Keterampilan Negosiasi

• Pancarkan keyakinan tulus dalam tujuan dan strategi
• Melibatkan orang lain untuk menginvestasikan diri dalam tujuan dan strategi
• Forge konsensus tentang keinginan dan kelangsungan hidup tujuan dan strategi
• Membedakan berpolitik mementingkan diri sendiri dari oposisi asli
• Tahu kapan harus memberlakukan aturan dan bernegosiasi tentang aturan

Keterampilan Negosiasi (Lampiran 4.2)

• Tanyakan pemecahan masalah pertanyaan
• Pertanyaan "Mengapa?"
• Pertimbangkan "Mengapa tidak?"
• Tanyakan "Bagaimana jika?"
• Meminta saran pasangan Anda
• Tanyakan "Apa yang membuat itu adil?"
• Membuat pertanyaan Anda terbuka
• Tap kekuatan diam

V. Evaluasi Diri dan Organisasi / Lingkungan

• keseimbangan Ulasan antara operasi teknis, produktivitas karyawan, integrasi operasi
organisasi, dan kemajuan menuju tujuan keselarasan
• Pertimbangkan kondisi lingkungan eksternal
• Kondisi masa depan Proyek organisasi dan lingkungan eksternal
• Mengidentifikasi area-area yang memerlukan fokus utama
• Periksa strategi perilaku sendiri, berdampak pada karyawan dan organisasi
• Putuskan apakah dan bagaimana cara merubah perilaku pribadi / organisasi

Lampiran 4.2. Keterampilan negosiasi

Membingkai kembali Masalah dengan Lawan-Ternyata-Mitra
Ketika berhadapan dengan masalah terselesaikan, pemimpin dan manajer sering
harus mengambil langkah-langkah kreatif untuk memecahkan kebuntuan atau mencegah
rincian negosiasi. Salah satu pendekatan yang direkomendasikan oleh William Ury dalam
Mendapatkan ada Past: Negosiasi Jalan Anda dari Konfrontasi ke Kerjasama adalah untuk
membingkai ulang masalah dalam rangka untuk mendapatkan lawan negosiasi seseorang
diinvestasikan dalam hasil yang saling menguntungkan. Sebagai awal yang baik, lihat
"lawan" Anda lebih sebagai Membingkai kembali terdiri dari langkah-langkah berikut
"mitra.":
1. Ajukan pertanyaan pemecahan masalah. Alih-alih membuat tuntutan, mengajukan
pertanyaan yang membantu pasangan Anda membantu Anda.
2. Tanyakan "Kenapa?" Perlakukan sikap pasangan Anda sebagai kesempatan daripada
kendala.
3. Bertanya-tanya "Mengapa tidak?" Jika pasangan Anda tidak akan langsung menjawab
"Kenapa?" Mengusulkan solusi Anda sendiri dan bertanya "Mengapa tidak?" Sehingga
memunculkan keprihatinan dan kepentingan pasangan Anda.
4. Pertimbangkan "Bagaimana jika?" Lay out daftar solusi yang mungkin tanpa merusak
posisi pasangan Anda dan terlibat dalam sesi brainstorming bersama.
5. Meminta saran pasangan Anda. Akui kompetensi dan status pasangan Anda dengan
meminta / opininya sebagai cara untuk membangun kepercayaan dan membantu dia /
dia menjadi diinvestasikan dalam hasil yang saling menguntungkan.
6. Tanyakan "Apa yang membuat adil" Jika pasangan Anda membuat apa yang
tampaknya Anda menjadi sebuah proposisi yang tidak masuk akal, tidak menolaknya
langsung, melainkan bertanya mengapa ia / dia menganggap bahwa untuk bersikap
adil. Ini menetapkan harapan keadilan dan menempatkan beban pada pasangan Anda
untuk membenarkan / nya sikapnya.
7. Membuat pertanyaan Anda terbuka. Gunakan kata-kata seperti bagaimana, mengapa,
mengapa tidak, apa, atau siapa, daripada adalah, tidak, bisa, atau tidak bisa, yang bisa
dijawab dengan negasi sederhana dan memimpin tempat. Pertanyaan terbuka
membutuhkan jawaban yang menghasilkan banyak informasi yang dapat membantu
Anda menegosiasikan solusi yang saling menguntungkan.
8. Tekan Kekuatan Silence. Biarkan pasangan Anda waktu kreatif untuk menjawab
pertanyaan Anda. Hindari godaan untuk melompat dan membantu istirahat apa
keheningan kadang-kadang tidak nyaman. Baik waktu dan ketidaknyamanan dapat
mengakibatkan informasi yang dapat memajukan negosiasi

Di atas diadaptasi dari Ury (1991, 80-89).Dicetak ulang dengan izin.Ury memberikan
contoh bagaimana Senator AS berhasil dibingkai masalah internasional yang serius
menggunakan teknik ini.
Pada tahun 1979, Senjata Strategis Pembicaraan Batasan (SALT II) pengawasan senjata
perjanjian adalah untuk ratifikasi di Senat AS.Untuk mendapatkan diperlukan dua pertiga
mayoritas, para pemimpin senat ingin menambahkan amandemen, namun persetujuan ini
diperlukan Soviet. Seorang pemuda Senator AS, Joseph R. Biden, Jr, hendak melakukan
perjalanan ke Moskow, sehingga pimpinan senat memintanya untuk mengajukan
 pertanyaan dengan Menteri Luar Negeri Soviet Andrei Gromyko.
Pertandingan di Moskow itu tidak merata: seorang senator junior akan head-to-head
dengan seorang diplomat keras kepala pengalaman yang luas. Gromyko mulai diskusi
dengan fasih jam-panjang bentangan pada bagaimana Soviet selalu bermain mengejar
Amerika dalam perlombaan senjata.Dia menyimpulkan dengan argumen kuat mengapa
SALT II benar-benar disukai Amerika Serikat dan mengapa, oleh karena itu, Senat AS
harus meratifikasi perjanjian itu tidak berubah.Posisi Gromyko pada amandemen yang
diusulkan adalah nyet tegas.
Lalu giliran Biden. Alih-alih berdebat dengan Gromyko dan mengambil
counterposition, ia perlahan-lahan dan serius berkata, "Mr Gromyko, Anda membuat
kasus yang sangat persuasif. Saya setuju dengan banyak dari apa yang Anda katakan.
Ketika aku kembali ke rekan-rekan saya di Senat, bagaimanapun, dan melaporkan apa
yang baru saja mengatakan kepada saya, beberapa dari mereka-seperti Senator
Goldwater atau Senator Helms-akan tidak bisa dibujuk, dan aku takut kekhawatiran
mereka akan membawa berat badan dengan lain. "Biden terus menjelaskan
kekhawatiran mereka," Anda memiliki lebih banyak pengalaman dalam hal ini
pengawasan senjata dari orang lain hidup.Bagaimana Anda menyarankan saya untuk
menanggapi keprihatinan rekan-rekan saya '? "

Gromyko tidak bisa menahan godaan untuk menawarkan nasihat untuk kaum muda
Amerika berpengalaman. Dia mulai melatih dirinya tentang apa yang harus ia katakan
para senator skeptis. Satu demi satu, Biden mengangkat argumen yang perlu ditangani,
dan Gromyko bergulat dengan masing-masing. Pada akhirnya, menghargai mungkin
untuk pertama kalinya bagaimana perubahan itu akan membantu memenangkan suara
keraguan, Gromyko terbalik dirinya dan memberikan persetujuannya.
Alih-alih menolak posisi Gromyko, yang akan menyebabkan argumen atas posisi,
Biden bertindak seolah-olah Gromyko tertarik pemecahan masalah dan meminta
nasihatnya. Dia dibingkai percakapan sebagai diskusi konstruktif mengenai bagaimana
memenuhi keprihatinan senator 'dan memenangkan ratifikasi perjanjian.

Sumber: Dari William Ury, Mendapatkan ada Past: Negosiasi Jalan Anda dari Konfrontasi
ke Kerjasama. Revisi Edition. New York: Bantam Books, 1991, hlm 78-79. Dicetak ulang
dengan izin.