TUGAS RESUME BAB 4

“ENVIRONMENTAL SCANNING AND INDUSTRY ANALYSIS”

DISUSUN OLEH KELOMPOK 10:

Paulina Angela 201850270
Serena Marcella 201850305
Yvonnie Javica 201850342

MANAJEMEN STRATEJIK KELAS A (SABTU 10.30)

Dosen: Rully Agusdin, S.E., M.M.

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

2020
Harus ada kesesuaian strategis antara apa yang diinginkan lingkungan dan apa yang ditawarkan
korporasi, serta antara apa yang dibutuhkan korporasi dan apa yang dapat disediakan oleh
lingkungan. Environmental uncertainty  tingkat kompleksitas ditambah tingkat perubahan
yang ada di lingkungan eksternal organisasi. Environment uncertainty merupakan ancaman bagi
manajer strategis karena menghambat kemampuan mereka untuk mengembangkan rencana
jangka panjang dan membuat keputusan strategis untuk menjaga keseimbangan perusahaan
dengan lingkungan eksternalnya. Environment uncertainty juga bisa menjadi peluang karena
menciptakan lapangan bermain baru dimana kreativitas dan inovasi dapat memainkan peran
utama dalam keputusan strategis.

Aspect of Environment Scanning

Environment scanning  istilah menyeluruh yang mencakup pemantauan, evaluasi, dan

penyebaran informasi yang relevan dengan penambahan strategi organisasi. Perusahaan
menggunakan alat ini untuk menghindari kejutan strategis dan untuk memastikan kesehatan
jangka panjangnya.

Identifying external environmental variables

Dalam melakukan pemindaian lingkungan, manajer strategis pertama-tama harus menyadari

banyak variable dalam lingkungan alam, sosial, dan tugas perusahaan. Lingkungan alam meliputi
 sumber daya fisik, satwa liar, dan iklim yang merupakan bagian tak terpisahkan dari
keberadaaan di bumi.

Lingkungan sosial adalah sistem sosial umat manusia yang mencakup kekuatan umum yang
tidak secara langsung menyentuh aktivitas jangka pendek organisasi, tetapi dapat mempengaruhi
keputusan jangka panjang. Faktor-faktor ini mempengaruhi banyak industry, sebagai berikut:

 Economic forces  yang mengatur pertuhakan bahan, uang, energy, dan informasi.
 Technological forces  yang menghasilkan penemuan pemecah masalah.
 Political-legal forces  yang mengalokasikan kekuasaan dan membatasi dan melindungi
nilai dan hukum
 Sociocultural forces  yang mengatur nilai, adat istiadat, dan adat istiadat masyarakat.
Task environment mencakup elemen atau kelompok yang secara langsung mempengaruhi
perusahaan dan dipengaruhi olehnya. Industry analysis mengacu pada pemeriksaan mendalam
tentang faktor-faktor kunci dalam lingkungan tugas perusahan.

Scanning the natural environment

Pemanasan global berarti bahwa aspek lingkungan alam, seperti permukaan laut, cuaca,
dan iklim menjadi semakin tidak pasti dan sulit diprediksi. Carboon footprint  jumlah gas
rumah kaca yang dipancarkannya ke udara. Ini membantu manajemen mengindentifikasi peluang
untuk memenuhi permintaan pasar dimasa depan berdasarkan produk atau proses yang ramah
lingkungan.

Strategic Importance of the External Environment

Scanning the societal environment: steep analysis

STEEP analysis: monitoring trends in the societal and natural environments

Repatriation of profits adalah transfer laba dari anak perusahaan asing ke perusahaan.

STEEP analysis pemindaian kekuatan lingkungan sosiokultural, teknologi, ekonomi,

ekologis, dan politik-hukum. Demographic tren merupakan bagian dari aspek sosiokultural dari
lingkungan masyarakat. Berikut ini adalah 8 tren sosiokultural yang saat ini sedang mengubah
Amerika Utara dan seluruh dunia:

1) Increasing environmental awareness  daur ulang dan konservasi menjadi lebih dari
sekedar slogan. Busch Gardens, misalnya, telah meniadakan penggunaan nampan
Styrofoam sekali pakai demi mencuci dan menggunakan kembali nampan plastik.
2) Growing health consciousness  kekhawatiran tentang kesehatan pribadi mendorong
tren menuju kebugaran fisik dan hidup lebih sehat.
3) Expanding seniors market  dengan bertambahnya jumlah mereka, orang yang berusia
diatas 55 taun, akan menjadi pasar yang lebih penting. Sudah beberapa perusahaan
 membagi populasi senior menjadi dewasa muda, dewasa lebih tua, dan lanjut usia –
masing-masing memiliki sikap dan minat yang berbeda –
4) Impact of Millennials  lahir antara 1980 dan 1996 dari generasi baby boomer dan
generasi X, kelompok ini hampir sama besarnya dengan generasi baby boomer. Pada
tahun 1990, terdapat 4,2 juta kelahiran; tahun puncak Milenial. Pada tahun 2000, jumlah
mereka melebihi sekolah dasar dan menengah, dan memasuki perguruan tinggi dalam
jumlah yang tidak pernah terlihat sejak masa baby boomer. Sekarang diusia 20-an dan
30-an kelompok ini diharapkan memiliki dampak yang kuat pada produk di masa depan.
5) Declining mass market  pasar khusus menentukan lingkungan pemasar. Orang
menginginkan produk dan layanan yang lebih disesuaikan dengan kebutuhan pribadi
mereka.
6) Changing pace and location of life  komunikasi instan melalui email, telepon seluler,
dan surat dalam semalam meningkatkan efisiensi tetapi juga memberikan tekanan lebih
pada orang. Menggabungkan komputer pribadi dengan industry telekomunikasi dan
hiburan melalui saluran telepon, antenna parabola, dan koneksi internet meningkatkan
pilihan konsumen dan memungkinkan pekerja untuk melakukan telekomunikasi dari
mana saja.
7) Changing household composition  rumah tangga dengan satu orang, terutama yang
terdiri dari wanita lajang dengan anak-anak, dapat segera menjadi jenis rumah tangga
yang paling umum di Amerika Serikat. Pada tahun 2012, 41% dari semua kelahiran di
Amerika Serikat di lakukan oleh wanita yang belum menikah.
8) Increasing diversity of workforce and markets  antara sekarang dan 2050, minoritas
akan mencapai hampir 90% pertumbuhan di Amerika Serikat. Seiring berjalannya waktu,
persentase kelompok dari total populasi di AS diperkirakan akan berubah.

Migrasi yang berat dari negara berkembang ke negara maju meningkatkan jumlah minoritas
di semua negara maju dan memaksa penerimaan nilai keragaman dalam ras, agama, dan gaya
hidup. Perubahaan pada bagian teknologi dalam lingkungan masyarakat juga dapat
berdampak besar pada banyak industry. Sejumlah terobosan teknologi yang sudah memiliki
dampak signifikan pada banyak industry, seperti:
  Portable information devices and electronic networking  menggabungkan kekuatan
komputasi komputer pribadi, jaringan internet, gambar televisi, dan kenyamanan
telepon, tablet, dan smartphone akan segera digunakan oleh sebagian besar penduduk.
 Alternative energy resource  penggunaan tenaga angin, panas bumi, hidroelektrik,
matahari, biomassa, dan sumber energy alternatif lainnya harus meningkat pesat.
 Precision farming  pengelolaan tanaman yang terkomputerisasi agar sesuai dengan
variasi karakteristik lahan akan membuat bertani lebih efisien dan berkelanjutan. Ini
memungkinkan petani mengurangi biaya, meningkatkan hasil, dan mengurangi
dampak lingkungan.
 Virtual personal assistants  program komputer yang sangat cerdas yang memantau
email, fax, dan panggilan telepon akan dapat mengambil alih tugas rutin. Bertindak
seperti sekretaris, asisten virtual seseorang dapat menggantikan seseorang dirapat atau
dalam menangani tindakan rutin.
 Genetically altered organisms  perpaduan biotenologi dan pertanian menciptakan
bidang ilmu kehidupan baru. Bibit tanaman dapat dimodifikasi secara genetic untuk
menghasilkan lebih banyak vitamin yang dibutuhkan atau menjadi kurang menarik
bagi hama dan lebih mampu bertahan.
 Smart, mobile robots  perkembangan robot telah dibatasi oleh kurangnya
perangkat sensorik dan sistem kecerdasan buatan yang canggih. Perbaikan diaera ini
berarti bahwa robot akan dibuat untuk melakukan pekerjaan pabrik yang lebih
canggih, menjalankan tugas, melakukan pekerjaan rumah tangga, dan membantu
penyandang cacat.

Dampak perubahan iklim terhadap perusahaan dapat dikelompokkan ke dalam 6 kategori risiko,
sebagai berikut:

1) Regulatory risk
Perusahaan disebagian besar dunia telah tunduk kepada periode komitmen pertama dari
Protokol Kyoto, yang mensyaratkan 37 negara industry dan komunitas Eropa untuk
mengurangi emisi GRK (Gas Rumah Kaca) hingga rata-rata 5%. Meskipun Amerika
Serikat menarik diri dari Protokol Kyoto, berbagai kebijakan pemerintah regional, negara
bagian, dan lokal memengaruhi aktivitas perusahaan di Amerika Serikat. Misalnya, tujuh
 negara bagian Timur Laut, enam negara bagian Barat, dan empat provinsi Kanada telah
mengadopsi proposal untuk membatasi emisi karbon dan menetapkan program
perdagangan karbon.
2) Supply chain risk
Pemasok akan semakin rentan terhadap peraturan pemerintah yang mengarah pada biaya
komponen dan energi yang lebih tinggi saat mereka meneruskan peningkatan biaya
terkait karbon kepada pelanggan mereka. Rantai pasokan global akan menghadapi risiko
dari meningkatnya intensitas badai dan banjir besar. Meningkatnya kelangkaan bahan
bakar berbasis fosil telah meningkatkan biaya transportasi secara signifikan. Misalnya,
Tesla Motors, pembuat mobil sport bertenaga listrik, memindahkan perakitan paket
baterai dari Thailand ke California karena upah rendah Thailand lebih dari diimbangi
oleh biaya pengiriman paket baterai ribuan pound melintasi Samudra Pasifik.
3) Product and technology risk
Kelestarian lingkungan dapat menjadi prasyarat untuk pertumbuhan yang
menguntungkan. Enam puluh persen responden A.S. untuk studi Environics menyatakan
bahwa mengetahui perusahaan memperhatikan dampaknya terhadap lingkungan dan
masyarakat membuat mereka lebih cenderung membeli produk dan layanan mereka.
Produk ramah karbon dengan menggunakan teknologi baru menjadi semakin populer di
kalangan konsumen.
4) Litigation risk
Perusahaan yang menghasilkan emisi karbon yang signifikan menghadapi ancaman
tuntutan hukum yang serupa dengan yang ada di industri tembakau, farmasi, dan
pemasok bangunan (misalnya, asbes).
5) Reputational risk
Dampak perusahaan terhadap lingkungan dapat memengaruhi reputasinya secara
keseluruhan. Perusahaan dengan catatan kelestarian lingkungan yang baik dapat
menciptakan keunggulan kompetitif dalam hal menarik dan mempertahankan konsumen,
karyawan, dan investor yang setia. Misalnya, Wal-Mart's
6) Physical risk
Risiko langsung yang ditimbulkan oleh perubahan iklim termasuk efek fisik dari
kekeringan, banjir, badai, dan kenaikan permukaan laut. Industri yang paling mungkin
 terkena dampak adalah asuransi, pertanian, perikanan, Kehutanan, real estat, dan
pariwisata. Risiko fisik juga dapat mempengaruhi industri lain, seperti minyak dan gas,
melalui premi asuransi yang lebih tinggi yang dibayarkan untuk fasilitas di daerah yang
rentan.

Tren di bagian politik-hukum lingkungan masyarakat memiliki dampak yang signifikan tidak
hanya pada tingkat persaingan dalam suatu industri tetapi juga strategi yang mungkin berhasil.

International Societal Conseridation. Setiap negara atau kelompok negara tempat

perusahaan beroperasi menghadirkan lingkungan sosial yang unik dengan serangkaian variable
sosiokultural, teknologi, ekonomi, ekologi, dan politik-hukum yang berbeda untuk dihadapi
perusahaan, harus sangat fleksibel. Perbedaan lingkungan masyarakat sangat mempengaruhi cara
perusahaan multinasional (MNC), perusahaan dengan aset dan aktivitas penting di banyak
negara, melakukan aktivitas pemasaran, keungan, manufaktur, dan fungsional lainnya.

Sebelum merencanakan strateginya untuk lokasi internasional tertentu, perusahaan harus

memindai lingkungan negara tersebut untuk mencari persamaan dan perbedaannya jika
dibandingkan dengan negara asal perusahaan. Meskipun negara-negara tersebut mungkin belum
berkembang ke titik di mana mereka memiliki permintaan yang signifikan untuk spektrum
produk yang luas, mereka kemungkinan besar berada di ambang pertumbuhan yang cepat dalam
permintaan untuk produk-produk tertentu.
Creating a Scanning System. Meskipun Internet telah membuka sejumlah besar
informasi, memindai dan memahami data tersebut adalah salah satu keterampilan penting
seorang manajer yang efektif. Untuk mengatasi masalah ini, pada tahun 2002 IBM membuat alat
yang disebut WebFountain untuk membantu perusahaan menganalisis sejumlah besar data
lingkungan yang tersedia di Internet. Misalnya, IBM berusaha untuk mempelajari apakah ada
kecenderungan diskusi yang lebih positif tentang bisnis elektronik.

Scanning the Task Environment

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4–1, pemindaian lingkungan oleh perusahaan
mencakup analisis dari semua elemen yang relevan dalam lingkungan tugas. Di Procter &
Gamble, misalnya, orang-orang dari masing-masing tim manajemen merek bekerja dengan
orang-orang penting dari departemen penjualan dan riset pasar untuk meneliti dan menulis
«laporan aktivitas kompetitif» setiap kuartal pada setiap kategori produk tempat P&G bersaing.
Jika perkembangan baru dilaporkan mengenai kategori produk tertentu, manajemen puncak
kemudian dapat mengirim memo meminta orang di seluruh organisasi untuk menonton dan
melaporkan perkembangan di area produk terkait.

Indentifying External Strategic Factors

Asal mula keunggulan kompetitif terletak pada kemampuan untuk mengidentifikasi dan
menanggapi perubahan lingkungan dengan baik sebelum persaingan. Meskipun ini tampak jelas,
mengapa beberapa perusahaan lebih mampu beradaptasi daripada yang lain? Salah satu
alasannya adalah karena perbedaan kemampuan manajer untuk mengenali dan memahami
masalah dan faktor strategis eksternal. Tidak ada perusahaan yang berhasil memantau semua
faktor eksternal. Meskipun manajer setuju bahwa kepentingan strategis menentukan variabel apa
yang secara konsisten dilacak, mereka terkadang melewatkan atau memilih untuk mengabaikan
perkembangan baru yang penting.

Kesediaan untuk menolak informasi yang tidak biasa dan juga negatif disebut miopia strategis.
Misalnya, ketika Daniel Hesse menjadi CEO Sprint Nextel pada Desember 2007, dia berasumsi
bahwa meningkatkan layanan pelanggan akan menjadi salah satu tantangan terbesarnya. “Kami
tidak membicarakan pelanggan ketika saya pertama kali bergabung,” kata Hesse. «Sekarang ini
adalah prioritas No. 1 perusahaan.» Hesse menegaskan bahwa «layanan pelanggan yang bagus
harganya lebih murah — ketika kami terakhir di industri ini, kami menghabiskan dua kali lipat.»
Pada 2012, Sprint telah menutup 29 pusat panggilan dan menjawab panggilan lebih cepat dari
sebelumnya.

Industry Analysis: Analyzing the Task Environment

Industri adalah sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk atau layanan serupa, seperti
minuman ringan atau layanan keuangan. Pemeriksaan terhadap kelompok pemangku
kepentingan yang penting, seperti pemasok dan pelanggan, dalam lingkungan tugas perusahaan
tertentu adalah bagian dari analisis industry.

Porter’s Approach To Industry Analysis

Michael Porter, otoritas strategi bersaing, berpendapat bahwa korporasi paling memperhatikan
intensitas persaingan dalam industrinya. «Kekuatan kolektif dari kekuatan ini,» dia berpendapat,
«menentukan potensi keuntungan akhir dalam industri, di mana potensi keuntungan diukur
dalam hal pengembalian jangka panjang atas modal yang diinvestasikan.» Dalam memindai
industrinya dengan cermat, perusahaan harus menilai pentingnya keberhasilan masing-masing
dari enam kekuatan: ancaman pendatang baru, persaingan di antara perusahaan yang ada,
ancaman produk atau layanan pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, daya tawar
pemasok, dan kekuatan relatif. kekuatan pemegang saham lainnya.
Dengan menggunakan model pada Gambar 4–2, kekuatan tinggi dapat dianggap sebagai
ancaman karena kemungkinan akan mengurangi keuntungan. Kekuatan rendah, sebaliknya, dapat
dipandang sebagai peluang karena memungkinkan perusahaan memperoleh keuntungan lebih
besar. Dalam jangka panjang, bagaimanapun, adalah mungkin bagi sebuah perusahaan, melalui
pilihan strateginya, untuk mengubah kekuatan satu atau lebih kekuatan untuk keuntungan
perusahaan. Misalnya, penggunaan awal Internet oleh Dell untuk memasarkan komputernya
adalah cara yang efektif untuk meniadakan daya tawar distributor di industri PC.

Misalnya, industri sepatu atletik global dapat dinilai sebagai berikut: persaingan tinggi, ancaman
calon peserta tinggi, ancaman substitusi rendah, daya tawar pemasok sedang tetapi meningkat,
daya tawar pembeli sedang tetapi meningkat, dan ancaman pemangku kepentingan lainnya
sedang hingga tinggi.

Figure 4-2

Threat of New Entrants

Pendatang baru dalam suatu industri biasanya membawa kapasitas baru, keinginan untuk
mendapatkan pangsa pasar, dan potensi sumber daya yang besar. Oleh karena itu, mereka
merupakan ancaman bagi perusahaan mapan. Ancaman masuk tergantung pada adanya hambatan
masuk dan reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing yang ada. Penghalang masuk merupakan
suatu halangan yang mempersulit suatu perusahaan untuk memasuki suatu industri. Misalnya,
tidak ada perusahaan mobil domestik baru dan lini penuh yang berhasil didirikan di Amerika
Serikat sejak tahun 1930-an (meskipun Tesla sekarang mengembangkan lini kendaraannya)
karena persyaratan modal yang tinggi untuk membangun fasilitas produksi dan untuk
mengembangkan distribusi dealer jaringan. Beberapa kemungkinan hambatan untuk masuk
adalah:

 Economies of scale: Skala ekonomi dalam produksi dan penjualan mikroprosesor,

misalnya, memberi Intel keunggulan biaya yang signifikan dibandingkan pesaing baru
mana pun.
 Produsct differentiation: Perusahaan seperti Procter & Gamble dan General Mills, yang
membuat produk seperti Tide dan Cheerios, menciptakan hambatan masuk yang tinggi
melalui iklan dan promosi tingkat tinggi mereka.
 Capital requirements: Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan yang
besar di bidang manufaktur fasilitas untuk menghasilkan pesawat komersial besar
menciptakan penghalang yang signifikan untuk masuk ke setiap pesaing Boeing dan
Airbus.
 Switching costs: Setelah program perangkat lunak seperti Excel atau Word dibuat di
kantor, manajer kantor sangat enggan untuk beralih ke program baru karena biaya
pelatihan yang tinggi.
 Access to distribution channels: Perusahaan baru yang lebih kecil sering mengalami
kesulitan mendapatkan ruang rak supermarket untuk barang-barang mereka karena
pengecer besar mengenakan biaya untuk ruang di rak mereka dan memprioritaskan
perusahaan mapan yang dapat membayar iklan yang diperlukan untuk menghasilkan
permintaan pelanggan yang tinggi.
 Cost disadvantages independent of size: Begitu produk baru mendapatkan pangsa pasar
yang cukup untuk diterima sebagai standar untuk jenis produk tersebut, pembuatnya telah
melakukannya keuntungan utama. Pengembangan Microsoft atas sistem operasi pertama
yang diadopsi secara luas (MS-DOS) untuk komputer pribadi jenis IBM memberinya
keunggulan kompetitif yang signifikan atas calon pesaing. Pengenalan Windows-nya
 membantu memperkuat keunggulan itu sehingga sistem operasi Microsoft sekarang ada
di lebih dari 90% komputer pribadi di seluruh dunia.
 Government policy: Pemerintah dapat membatasi masuk ke industri melalui persyaratan
perizinan dengan membatasi akses ke bahan mentah, seperti lokasi pengeboran minyak di
kawasan lindung.

Rivalvery among Existing Firms

Di sebagian besar industri, perusahaan saling bergantung. Langkah kompetitif oleh satu
perusahaan dapat diharapkan memiliki efek nyata pada pesaingnya dan dengan demikian dapat
menyebabkan pembalasan. Misalnya, entri yang berhasil oleh perusahaan seperti Samsung dan
Amazon dan entri yang tidak berhasil oleh HP dan RIM ke dalam industri tablet yang
sebelumnya didominasi oleh Apple mengubah tingkat aktivitas kompetitif menjadi seperti itu.
Sejauh mana setiap perubahan produk baru dengan cepat diikuti oleh gerakan serupa dari
pembuat tablet lainnya. Hal yang sama berlaku untuk harga di industri penerbangan Amerika
Serikat. Menurut Porter, persaingan yang intens terkait dengan adanya beberapa faktor,
termasuk:

 Number of competitors: Ketika pesaing sedikit dan ukurannya kira-kira sama, seperti di
industri otomotif dan peralatan rumah tangga utama, mereka mengawasi satu sama lain
dengan cermat untuk memastikan mereka mencocokkan setiap gerakan oleh perusahaan
lain dengan gerakan balasan yang sama.
 Rate of industry growth: Setiap perlambatan lalu lintas penumpang cenderung memicu
perang harga dalam industri penerbangan karena satu-satunya jalan menuju pertumbuhan
adalah menjauhkan penjualan dari pesaing.
 Product or service characteristics: Suatu produk bisa sangat unik, dengan banyak kualitas
yang membedakannya dari produk sejenisnya, atau bisa juga komoditas, produk yang
karakteristiknya sama, terlepas dari siapa yang menjualnya. Misalnya, kebanyakan orang
memilih SPBU berdasarkan lokasi dan harga karena mereka memandang bensin sebagai
komoditas.
 Amount of fixed costs: Karena maskapai penerbangan harus menerbangkan pesawat
mereka sesuai jadwal, berapa pun jumlah penumpang yang membayar untuk satu
 penerbangan, beberapa maskapai menawarkan tarif siaga murah setiap kali pesawat
memiliki kursi kosong.
 Capacity: Jika satu-satunya cara produsen dapat meningkatkan kapasitas adalah dalam
peningkatan besar dengan membangun pabrik baru (seperti dalam industri kertas), pabrik
akan menjalankan pabrik baru tersebut dengan kapasitas penuh untuk menjaga biaya unit
serendah mungkin — sehingga menghasilkan banyak bahwa harga jual turun di seluruh
industry.
 Height of exit barriers: Exit barriers : mencegah perusahaan meninggalkan industri.
Industri pembuatan bir, misalnya, memiliki persentase rendah perusahaan yang secara
sukarela meninggalkan industri karena tempat pembuatan bir adalah aset khusus dengan
sedikit kegunaan kecuali untuk membuat bir.
 Diversity of rivals: Saingan yang memiliki ide yang sangat berbeda tentang cara bersaing
cenderung sering bertemu dan tanpa sadar saling menantang posisi satu sama lain. Hal
ini sering terjadi dalam industri pakaian eceran ketika sejumlah pengecer membuka gerai
di lokasi yang sama — sehingga menjauhkan penjualan dari satu sama lain. Hal ini juga
mungkin terjadi di beberapa negara atau kawasan ketika perusahaan multinasional
bersaing ekonomi global yang semakin meningkat.

Threat of Substitute Product or Services

Produk pengganti adalah produk yang kelihatannya berbeda tetapi dapat memenuhi
kebutuhan yang sama seperti produk lain. Teh bisa dianggap sebagai pengganti kopi. Jika harga
kopi naik cukup tinggi, peminum kopi perlahan akan mulai beralih ke teh. Dengan demikian,
harga teh menetapkan batas atas harga kopi.

The Bargaining Power Of Buyers

Pembeli memengaruhi suatu industri melalui kemampuan mereka untuk menurunkan

harga, menawar untuk kualitas yang lebih tinggi atau lebih banyak layanan, dan mempermainkan
pesaing satu sama lain. Seorang pembeli atau sekelompok pembeli berkuasa jika beberapa faktor
berikut benar:

 Pembeli membeli sebagian besar produk atau layanan penjual (misalnya, filter oli yang
dibeli oleh produsen mobil besar).
  Pembeli memiliki potensi untuk mengintegrasikan ke belakang dengan memproduksi
produk itu sendiri (misalnya, rantai surat kabar dapat membuat kertasnya sendiri).
 Pemasok alternatif berlimpah karena produknya standar atau tidak berbeda (misalnya,
pengendara dapat memilih di antara banyak pompa bensin).
 Mengganti pemasok sangat murah (misalnya, perlengkapan kantor mudah ditemukan).
 Produk yang dibeli mewakili persentase biaya pembeli yang tinggi, sehingga
memberikan insentif untuk berbelanja dengan harga yang lebih rendah (misalnya, bensin
yang dibeli untuk dijual kembali oleh toko serba ada merupakan setengah dari total biaya
mereka).
 Pembeli mendapatkan keuntungan rendah dan karenanya sangat sensitif terhadap biaya
dan perbedaan layanan (misalnya, toko bahan makanan memiliki margin yang sangat
kecil).
 Produk yang dibeli tidak penting untuk kualitas akhir atau harga produk atau layanan
pembeli dan dengan demikian dapat dengan mudah diganti tanpa mempengaruhi hasil
akhir produk secara negatif (misalnya, kabel listrik yang dibeli untuk digunakan di
lampu).

The Bargaining Power of Suppliers

Pemasok dapat memengaruhi industri melalui kemampuan mereka menaikkan harga atau
mengurangi kualitas barang dan jasa yang dibeli. Grup pemasok atau pemasok sangat
berpengaruh jika beberapa faktor berikut berlaku:

 Industri pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan, tetapi menjual ke banyak

perusahaan (misalnya, industri perminyakan).
 Produk atau layanannya unik dan / atau telah menimbulkan biaya peralihan (misalnya,
perangkat lunak pengolah kata).
 Pengganti tidak tersedia (misalnya, listrik).
 Pemasok dapat berintegrasi ke depan dan bersaing secara langsung dengan pelanggan
mereka saat ini misalnya, produsen mikroprosesor seperti Intel dapat membuat PC).
  Industri pembelian hanya membeli sebagian kecil dari barang dan jasa grup pemasok dan
oleh karena itu tidak penting bagi pemasok (misalnya, penjualan ban mesin pemotong
rumput kurang penting bagi industri ban daripada penjualan ban mobil).

The Relative Power of Other Stakeholders

Kekuatan keenam harus ditambahkan ke daftar Porter untuk memasukkan berbagai

kelompok pemangku kepentingan dari lingkungan tugas. Menurut Andy Grove, Ketua dan CEO
Intel sebelumnya, pelengkap adalah perusahaan atau industri yang produknya cocok dengan
produk perusahaan dan tanpanya produk akan kehilangan sebagian besar nilainya. Misalnya,
kelompok lingkungan di Maine, Michigan, Oregon, dan Iowa berhasil berjuang untuk
meloloskan undang-undang yang melarang botol dan kaleng sekali pakai, dan dengan demikian
deposit untuk sebagian besar wadah minuman sekarang diperlukan.

Industry Evolution

Kekuatan masing-masing dari enam kekuatan yang disebutkan sebelumnya bervariasi sesuai
dengan tahap evolusi industri. Siklus hidup industri berguna untuk menjelaskan dan
mengevaluasi tren di antara enam kekuatan yang mendorong persaingan industri. Misalnya,
ketika suatu industri masih baru, orang mungkin membeli produk, berapa pun harganya, karena
itu secara unik memenuhi kebutuhan yang ada.

Pada saat suatu industri memasuki tahap kedewasaan, produk cenderung menjadi lebih seperti
komoditas. Dalam kasus industri peralatan rumah tangga utama di Amerika Serikat, industri
tersebut berubah dari industri yang terfragmentasi yang terdiri dari ratusan produsen peralatan di
tahun-tahun awal industri menjadi industri gabungan yang terdiri dari tiga perusahaan yang
mengendalikan lebih dari 90% penjualan peralatan U. Konsolidasi serupa terjadi sekarang di
peralatan rumah tangga utama Eropa.

Saat industri bergerak melalui kematangan menuju kemungkinan penurunan, tingkat

pertumbuhan penjualan produknya melambat dan bahkan mungkin mulai menurun. Sejauh
hambatan keluar rendah, perusahaan mulai mengubah fasilitas mereka untuk penggunaan
alternatif atau menjualnya ke perusahaan lain. Industri cenderung berkonsolidasi di sekitar
pesaing yang lebih sedikit tetapi lebih besar.
Categorizing International Industries

Jenis industri internasional ini pada dasarnya adalah kumpulan dari industri domestik, seperti
ritel dan asuransi. Di setiap negara, ia memiliki fasilitas manufaktur untuk memproduksi barang
untuk dijual di negara tersebut. Dengan demikian, MNC dapat menyesuaikan produk atau
layanannya dengan kebutuhan konsumen yang sangat spesifik di negara atau kelompok negara
tertentu yang memiliki lingkungan sosial serupa.

Industri global, sebaliknya, beroperasi di seluruh dunia, dengan MNC hanya membuat sedikit
penyesuaian untuk keadaan khusus negara. MNC di industri global menghasilkan produk atau
layanan di berbagai lokasi di seluruh dunia dan menjualnya, hanya membuat sedikit penyesuaian
untuk persyaratan negara tertentu. Perusahaan industri terbesar di dunia dalam hal pendapatan
penjualan, sebagian besar, adalah perusahaan multinasional yang beroperasi di industri global.
Faktor-faktor yang cenderung menentukan apakah suatu industri akan bersifat multidomestik
atau global adalah:

1. Tekanan untuk koordinasi di dalam MNC yang beroperasi di industri itu

2. Tekanan untuk respons lokal di bagian pasar masing-masing negara

Sejauh tekanan untuk koordinasi kuat dan tekanan responsivitas lokal lemah untuk MNC dalam
industri tertentu, industri tersebut akan cenderung menjadi global. Sebaliknya, ketika tekanan
responsivitas lokal kuat dan tekanan koordinasi lemah untuk perusahaan multinasional dalam
suatu industri, industri tersebut akan cenderung multidomestik. "Ketegangan dinamis antara
tekanan untuk koordinasi dan tekanan untuk respons lokal terkandung dalam ungkapan,"
Berpikir secara global tetapi bertindak secara lokal.
International Risk Assessment

Beberapa perusahaan mengembangkan jaringan informasi yang rumit dan sistem

terkomputerisasi untuk mengevaluasi dan memeringkat risiko investasi. Di antara banyak sistem
yang ada untuk menilai risiko politik dan ekonomi adalah Indeks Risiko Lingkungan Bisnis,
Economist Intelligence Unit, dan Prakiraan Risiko Politik Dunia Frost dan Sullivan. Terlepas
dari sumber datanya, perusahaan harus mengembangkan metode sendiri untuk menilai risiko.

Strategic Groups

Grup strategis adalah sekumpulan unit bisnis atau perusahaan yang "mengejar strategi serupa
dengan sumber daya serupa." Mengkategorikan perusahaan dalam satu industri ke dalam satu set
kelompok strategis sangat berguna sebagai cara untuk lebih memahami lingkungan persaingan.
Penelitian menunjukkan bahwa beberapa kelompok strategis dalam industri yang sama lebih
menguntungkan daripada yang lain. Karena struktur dan budaya perusahaan cenderung
mencerminkan jenis strategi yang diikutinya, perusahaan atau unit bisnis yang termasuk dalam
kelompok strategis tertentu dalam industri yang sama cenderung menjadi saingan yang kuat dan
cenderung lebih mirip satu sama lain daripada pesaing di strategi lain. kelompok dalam industri
yang sama.

Burger King dan Wendy's, bagaimanapun, memiliki banyak kesamaan dengan McDonald's
dalam hal strategi serupa mereka dalam memproduksi makanan berharga rendah dalam jumlah
besar yang ditargetkan untuk dijual kepada keluarga kebanyakan.
Grup strategis dalam industri tertentu dapat dipetakan dengan memplot posisi pasar pesaing
industri pada grafik dua dimensi, menggunakan dua variabel strategis sebagai sumbu vertikal dan
horizontal (Gambar 4–4):

1. Pilih dua karakteristik umum, seperti harga dan menu yang membedakan perusahaan
dalam suatu industri satu sama lain.
2. Buat plot perusahaan, dengan menggunakan dua karakteristik ini sebagai dimensi.
3. Buatlah sebuah lingkaran di sekitar perusahaan-perusahaan yang paling dekat satu sama
lain sebagai satu kelompok strategis, variasikan ukuran lingkaran secara proporsional
dengan bagian grup dari total penjualan industri. (Anda juga dapat menamai setiap grup
strategis dalam industri restoran dengan judul pengenal, seperti makanan cepat saji atau
layanan bergaya prasmanan.)

Dimensi lain, seperti kualitas, layanan, lokasi, atau derajat integrasi vertikal, juga dapat
digunakan dalam grafik tambahan industri restoran untuk mendapatkan pemahaman yang lebih
baik tentang bagaimana berbagai perusahaan dalam industri tersebut bersaing. Perlu diingat,
bagaimanapun, bahwa kedua dimensi tidak boleh berkorelasi tinggi; jika tidak, lingkaran pada
peta hanya akan terletak di sepanjang diagonal, memberikan sangat sedikit informasi baru selain
yang sudah jelas.

Strategic Types

Dalam menganalisis tingkat intensitas persaingan dalam industri atau kelompok strategis
tertentu, penting untuk mengkarakterisasi berbagai pesaing untuk tujuan prediksi. Tipe strategis
adalah kategori perusahaan yang didasarkan pada orientasi strategis yang sama dan kombinasi
dari struktur, budaya, dan proses yang konsisten dengan strategi itu. Menurut Miles dan Snow,
perusahaan yang bersaing dalam satu industri dapat dikategorikan ke dalam salah satu dari empat
tipe dasar berdasarkan orientasi strategis umum mereka. Perbedaan ini membantu menjelaskan
mengapa perusahaan yang menghadapi situasi serupa berperilaku berbeda dan mengapa mereka
terus melakukannya dalam jangka waktu yang lama.

Jenis umum ini memiliki karakteristik sebagai berikut:

  Pembela adalah perusahaan dengan lini produk terbatas yang fokus pada
peningkatanefisiensi operasi yang ada. Orientasi biaya ini membuat mereka tidak
mungkinuntuk berinovasi di bidang baru. Dengan penekanan pada efisiensi, Lincoln
Electric adalah seorangcontoh seorang bek.
 Prospektor adalah perusahaan dengan lini produk yang cukup luas yang berfokus pada
produkinovasi dan peluang pasar. Orientasi penjualan ini membuat mereka agaktidak
efisien. Mereka cenderung menekankan kreativitas daripada efisiensi. Penekanan Frito
Laypada pengembangan produk baru menjadikannya contoh seorang pencari.
 Analisa adalah perusahaan yang beroperasi di setidaknya dua pasar produk yang
berbedadaerah, satu stabil dan satu variabel. Di area stabil, efisiensi ditekankan. Diarea
variabel, inovasi ditekankan. Perusahaan multidivisional, seperti BASFdan Procter &
Gamble, yang beroperasi di banyak industri, cenderung menjadi penganalisis.
 Reaktor adalah perusahaan yang tidak memiliki hubungan strategi-struktur-budaya yang
konsisten. Respon mereka (seringkali tidak efektif) terhadap tekanan lingkungan
cenderung seperti ituperubahan strategis sedikit demi sedikit. Sebagian besar maskapai
penerbangan A.S. baru-baru ini cenderung demikianreaktor mengingat cara mereka
dipaksa untuk menanggapi maskapai penerbangan yang lebih gesitseperti Southwest dan
JetBlue.

Membagi persaingan ke dalam empat kategori ini memungkinkan manajer strategis tidak hanya
memantau efektivitas orientasi strategis tertentu, tetapi jugauntuk mengembangkan skenario
perkembangan industri masa depan (dibahas nanti dalam bab ini).

Hypercompetition

Sebagian besar industri saat ini menghadapi tingkat ketidakpastian lingkungan yang terus
meningkat. Mereka menjadi lebih kompleks dan lebih dinamis. Industri yang dulumenjadi
multidomestik menjadi global. Pesaing baru yang fleksibel, agresif, dan inovatif bergerak ke
pasar yang sudah mapan untuk dengan cepat mengikis keuntungan besarperusahaan yang
sebelumnya dominan. Saluran distribusi bervariasi dari satu negara ke negara lain dansedang
diubah setiap hari melalui penggunaan sistem informasi yang canggih. Lebih dekathubungan
dengan pemasok dibangun untuk mengurangi biaya, meningkatkan kualitas, danmendapatkan
akses ke teknologi baru. Perusahaan belajar untuk cepat meniru strategi sukses pemimpin pasar,
dan menjadi lebih sulit untuk mempertahankan keunggulan kompetitifuntuk waktu yang lama.
Akibatnya, tingkat intensitas persaingan semakin meningkatindustri.

Dalam industri yang sangat kompetitif seperti teknologi informasi, kompetitifkeuntungan berasal
dari pengetahuan terkini tentang tren lingkungan dan aktivitas kompetitif, ditambah dengan
kemauan untuk mengambil risiko keuntungan saat ini untuk kemungkinankeuntungan baru.
Perusahaan harus bersedia untuk mengkanibal produk mereka sendiri (yaitu,mengganti produk
populer sebelum pesaing melakukannya) untuk mempertahankan daya saing merekakeuntungan.

Using Key Success Factors to Create an Industry Matrix

Dalam industri apa pun, biasanya ada variabel tertentufaktor kunci keberhasilanyang seorang
manajemen perusahaan harus mengerti agar bisa sukses. Faktor kunci suksesadalah variabel
itudapat secara signifikan mempengaruhi posisi kompetitif perusahaan secara keseluruhan dalam
industri tertentu. Mereka biasanya ditentukan olehkarakteristik ekonomi dan teknologi industri
dan dengan senjata kompetitif di mana perusahaan dalam industri telah membangun strategi
mereka.

Matriks industri merangkum faktor-faktor kunci keberhasilan dalam industri tertentu. Seperti
yang ditunjukkan pada Tabel 4–4, matriks memberikan bobot untuk setiap faktor berdasarkan
caranyapenting bahwa faktor tersebut adalah untuk sukses dalam industri. Matriks juga
menentukan caranyabaik berbagai pesaing di industri menanggapi masing-masing faktor. Untuk
menghasilkan filematriks industri yang menggunakan dua pesaing industri, lengkapi yang
berikut inilangkah-langkah untuk industri yang dianalisis:

1. Di Kolom 1 (Faktor Kunci Sukses), buat daftar 8 sampai 10 faktor yang tampaknya
menentukansukses di industri
2. Di Kolom 2 (Bobot), tetapkan bobot untuk setiap faktor, dari 1.0 (Paling Penting)
sampai0,0 (Tidak Penting) berdasarkan kemungkinan dampak faktor tersebut pada
industri secara keseluruhankesuksesan saat ini dan masa depan. (Semua bobot harus
berjumlah 1.0, berapa pun jumlahnyafaktor strategis.)
3. Pada Kolom 3 (Peringkat Perusahaan A), periksa perusahaan tertentu dalam industri
misalnya, Perusahaan A. Tetapkan peringkat untuk setiap faktor dari 5 (Posisi)menjadi 1
(Buruk) berdasarkan tanggapan Perusahaan A saat ini terhadap faktor tertentu.
SetiapPeringkat adalah penilaian tentang seberapa baik perusahaan tersebut menangani
secara spesifiksetiap faktor kunci keberhasilan.
4. Di Kolom 4 (Skor Tertimbang Perusahaan) kalikan bobot di Kolom 2 untukmasing-
masing faktor dengan peringkatnya di Kolom 3 untuk mendapatkan skor tertimbang
faktor tersebutPerusahaan A.
5. Dalam Kolom 5 (Peringkat Perusahaan B) periksa perusahaan kedua dalam industri
dalam hal ini, Perusahaan B. Tetapkan peringkat untuk setiap faktor keberhasilan utama
dari 5.0 (Luar Biasa) hingga 1.0 (Buruk), berdasarkan tanggapan Perusahaan B saat ini
untuk masing-masing faktorfaktor.
6. Di Kolom 6 (Skor Tertimbang Perusahaan B) kalikan bobot di Kolom 2 untuksetiap
faktor dikalikan peringkatnya di Kolom 5 untuk mendapatkan skor tertimbang faktor
tersebutPerusahaan B.
7. Terakhir, tambahkan skor tertimbang untuk semua faktor di Kolom 4 dan 6 untuk
menentukan total skor tertimbang untuk perusahaan A dan B. Total skor
tertimbangmenunjukkan seberapa baik setiap perusahaan menanggapi kunci saat ini dan
yang diharapkanfaktor keberhasilan di lingkungan industri. Periksa untuk memastikan
bahwa totalskor tertimbang benar-benar mencerminkan kinerja perusahaan saat ini dalam
hal profitabilitas dan pangsa pasar. (Perusahaan rata-rata harus memiliki bobot totalskor
3.)
Matriks industri dapat diperluas untuk mencakup semua pesaing utama di dalamnyaindustri
melalui penambahan dua kolom tambahan untuk setiap tambahansaingan.

Competitive Intelligence

Kebanyakan pemindaian lingkungan eksternal dilakukan secara informal dan individual.

Informasi diperoleh dari berbagai sumber pemasok, pelanggan, publikasi industri,karyawan,
pakar industri, konferensi industri, dan Internet. Sebuah studi tentang inovasi produk
menemukan bahwa 77% dari semuanyainovasi produk dalam instrumen ilmiah dan 67% dalam
semikonduktor dan dicetakpapan sirkuit dimulai oleh pelanggan dalam bentuk pertanyaan dan
keluhan.

Dalam industri ini, tenaga penjualan dan departemen layanan harus sangat waspada.Sebuah
survei terbaru menemukan bahwa Faktor yang paling berkontribusi terhadap peningkatan
intensitas persaingan di industri adalahpeningkatan kapabilitas para pesaing. Namun, tanpa
intelijen kompetitif, perusahaan menghadapi risiko buta di pasar. Intelijen kompetitif (CI) adalah
program formal pengumpulan informasipesaing perusahaan. Sering disebut intelijen bisnis, ini
adalah salah satu yang tercepatbidang yang berkembang dalam manajemen strategis. Penelitian
menunjukkan bahwa ada yang kuathubungan antara kinerja perusahaan dan aktivitas intelijen
kompetitif.Survei Intelijen Pasar Global 2015 menemukan bahwa lebih dari 50% melaporkan
tinggilaba atas investasi (ROI) pada operasi CI sementara 80% dari intelijen
kompetitifprofesional mengumpulkan informasi dari media sosial.

Di sekitar sepertiga dari perusahaan, fungsi intelijen kompetitif / bisnis adalahbertempat di

unitnya sendiri, dengan sisanya ditempatkan di bagian pemasaran, strategisperencanaan, layanan
informasi, pengembangan bisnis (merger dan akuisisi), pengembangan produk, atau unit lain. Di
General Mills, misalnya, semua karyawan telah bekerjadilatih untuk mengenali dan
memanfaatkan sumber informasi persaingan. Petugas kebersihan tidak lagicukup memesan
dengan pemasok bahan pembersih; mereka juga menanyakan hal yang relevanpraktek di
perusahaan pesaing
Sources of Competitive Intelligence

Sebagian besar perusahaan menggunakan organisasi luar untuk memberi mereka data
lingkungan.Informasi tentang kondisi pasar, peraturan pemerintah,pesaing industri, dan produk
baru dapat dibeli dari "perantara informasi"seperti Riset Pasar.com (Findex), LexisNexis
(analisis perusahaan dan negara),dan Layanan Data Finsbury. Profil perusahaan dan industri
umumnya tersediadari situs. Banyak perusahaan bisnis memilikinyamendirikan perpustakaan
internal mereka sendiri dan sistem informasi terkomputerisasi untuk menanganidengan semakin
banyaknya informasi yang tersedia.

Internet telah mengubah cara ahli strategi terlibat dalam pemindaian lingkungan. Itumenyediakan
cara tercepat untuk mendapatkan data tentang hampir semua subjek. Meskipun ruang lingkupdan
kualitas informasi internet meningkat dengan cepat, juga dipenuhi dengan
"kebisingan",informasi yang salah, dan omong kosong. Tidak seperti perpustakaan, Internet tidak
memiliki standar kontrol bibliografi yang ketat seperti yang ada di dunia cetak. Tidak ada ISBN
atau Sistem Desimal Dewey untuk mengidentifikasi, mencari, dan mengambil dokumen. Banyak
dokumen Web tidak memiliki ekstensinama penulis dan tanggal penerbitan. Halaman Web yang
memberikan informasi bergunamungkin dapat diakses di Web suatu hari dan hilang pada hari
berikutnya. Bagaimana bisamengevaluasi informasi yang ditemukan di Internet? Untuk cara
mengevaluasi kecerdasaninformasi, lihat Sorotan Strategi tentang mengevaluasi intelijen
kompetitif.Beberapa perusahaan memilih untuk menggunakan spionase industri atau
pengumpulan intelijen lainnyateknik untuk mendapatkan informasi mereka langsung dari
pesaing mereka.

Untuk memerangi pencurian rahasia perusahaan yang semakin meningkat, pemerintah AS

mengesahkanUndang-undang Spionase Ekonomi pada tahun 1996. Undang-undang
menjadikannya ilegal (dengan denda hingga US $ 5jutaan dan 10 tahun penjara) untuk mencuri
materi apa pun yang dianggap "wajar oleh bisnisupaya "untuk menjaga rahasia dan itu
mendapatkan nilainya dari tidak diketahui. Masyarakatdari Competitive Intelligence
Professionals (www.scip.org) mendesak para ahli strategi untuk tetap berada di dalamhukum dan
bertindak secara etis saat mencari informasi. Masyarakat menyatakan itukegiatan ilegal adalah
bodoh karena sebagian besar dari intelijen kompetitif yang bermanfaat tersedia untuk umum
melalui laporan tahunan, situs Web, dan perpustakaan. Sayangnya,sejumlah perusahaan
mempekerjakan "layang-layang", konsultan dengan reputasi yang meragukan, siapa melakukan
apadiperlukan untuk mendapatkan informasi bila metode yang dipilih tidak memenuhi etika
SPICstandar atau ilegal. Ini memungkinkan perusahaan yang memulai tindakan untuk
menyangkal ituitu melakukan kesalahan.

Monitoring Competitors for Strategic Planning

Aktivitas utama unit intelijen kompetitif adalah memantau pesaing organisasi yang menawarkan
produk atau layanan yang sama, serupa, atau dapat diganti diarea bisnis tempat perusahaan
tertentu beroperasi. Untuk memahami pesaing, itupenting untuk menjawab 10 pertanyaan
berikut:

1. Mengapa pesaing Anda ada? Apakah mereka ada untuk mencari keuntungan atau hanya
untuk mendukungunit lain?
2. Di mana mereka menambahkan nilai pelanggan kualitas lebih tinggi, harga lebih rendah,
kredit baguspersyaratan, atau layanan yang lebih baik?
3. Pelanggan mana yang paling diminati oleh pesaing Anda? Apakah mereka memilih
pelanggan terbaik Anda, memilih yang tidak Anda inginkan, atau mengejar mereka
semua?
4. Apa basis biaya dan likuiditas mereka? Berapa banyak uang tunai yang mereka miliki?
Bagaimana mereka melakukannyamendapatkan perbekalan mereka?
5. Apakah mereka kurang terekspos dengan pemasok mereka dibandingkan dengan
perusahaan Anda? Apakah pemasok mereka lebih baik dari pemasok Anda?
6. Apa yang ingin mereka lakukan di masa depan? Apakah mereka memiliki rencana
strategis untuk ditargetkansegmen pasar Anda? Seberapa besar komitmen mereka untuk
berkembang? Apakah ada masalah suksesi?
7. Bagaimana aktivitas mereka akan mempengaruhi strategi Anda? Jika Anda
menyesuaikan rencana Anda danoperasi?
8. Seberapa jauh Anda perlu menjadi lebih baik daripada pesaing Anda untuk
memenangkan pelanggan? Apakah salah satu dari Anda memiliki keunggulan kompetitif
di pasar?
9. Akankah pesaing baru atau cara baru melakukan sesuatu muncul dalam beberapa tahun
mendatang?Siapa calon pendatang baru?
 10. Jika Anda seorang pelanggan, apakah Anda akan memilih produk Anda daripada yang
ditawarkan oleh Andapesaing? Apa yang mengganggu pelanggan Anda saat ini? Pesaing
apa yang memecahkan masalah inikeluhan pelanggan tertentu?

Untuk menjawab ini dan pertanyaan lainnya, profesional intelijen kompetitif memanfaatkan
sejumlah teknik analisis. Selain kekuatan industri yang dibahas sebelumnyaanalisis, dan analisis
kelompok strategis, beberapa teknik ini dapat ditemukan di Porterlatihan empat sudut, disiplin
nilai Treacy dan Wiersema, analisis titik buta Gilad,dan permainan perang. Jika dilakukan
dengan benar, intelijen kompetitif adalah masukan kunci untuk perencanaan strategis.

Forecasting

Pemindaian lingkungan memberikan data yang cukup keras tentang situasi saat ini dantren saat
ini, tetapi intuisi dan keberuntungan diperlukan untuk memprediksi secara akurat apakah initren
akan terus berlanjut. Perkiraan yang dihasilkan, bagaimanapun, biasanya didasarkan pada satu
setasumsi yang mungkin atau mungkin tidak valid.

Danger of Assumptions

Asumsi mendasar yang salah adalah penyebab paling sering dari kesalahan perkiraan.Meskipun
demikian, jarang sekali manajer yang merumuskan dan mengimplementasikan rencana
strategisanggap bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada serangkaian asumsi dasar. Banyak
rencana strategis hanya berdasarkan proyeksi situasi saat ini. Pelajarannya di sini: Asumsi
bisaberbahaya bagi kesehatan bisnis Anda.

Useful Forecasting Techniques

Berbagai teknik digunakan untuk meramalkan situasi masa depan. Mereka tidak memberi tahu
masa depan;mereka hanya menyatakan apa yang bisa, bukan apa yang akan terjadi. Dengan
demikian, mereka dapat digunakan untuk membentuk satu setdari asumsi yang masuk akal
tentang masa depan. Setiap teknik memiliki pendukungnya dan masing-masingkritikus. Sebuah
studi terhadap hampir 500 perusahaan terbesar di dunia mengungkapkan ekstrapolasi tren
menjadi bentuk prakiraan yang paling banyak dipraktikkan lebih dari 70% menggunakan teknik
ini sesekali atau sering. Sederhananya, ekstrapolasi adalah perluasan tren saat ini ke masa depan.
Itu bertumpu pada asumsi bahwa dunia ini masuk akalkonsisten dan berubah perlahan dalam
jangka pendek. Metode deret waktu adalah pendekatan daritipe ini. Mereka berusaha untuk
membawa serangkaian peristiwa sejarah ke masa depan. ItuMasalah dasar dengan ekstrapolasi
adalah bahwa tren historis didasarkan pada serangkaian pola atau hubungan di antara begitu
banyak variabel yang berbeda sehingga perubahan pada setiap variabel dapatsecara drastis
mengubah arah tren di masa depan. Sebagai aturan praktis, bagian belakang lebih jauhke masa
lalu anda bisa menemukan data yang relevan mendukung trend, semakin percaya diri andabisa di
prediksi.

Brainstorming, pendapat ahli, dan pemodelan statistik juga sangat populerteknik peramalan.
Brainstorming adalah pendekatan non-kuantitatif yang sederhanamembutuhkan kehadiran orang-
orang yang memiliki pengetahuan tentang situasi untuk membuat konsep masa depan. Aturan
dasarnya adalah mengajukan ide tanpa terlebih dahulu secara mentalmenyaring mereka. Tidak
ada kritik yang diperbolehkan. Ide harusmengembangkan ide-ide sebelumnya hingga tercapai
konsensus. Ini adalah teknik yang baik untuk digunakandengan manajer operasi yang lebih
percaya pada "firasat" daripada teknik menghitung angka yang lebih kuantitatif. Pendapat ahli
adalah teknik non-kuantitatif dalampara ahli di bidang tertentu mencoba untuk meramalkan
kemungkinan perkembangan. Tipe iniprakiraan didasarkan pada kemampuan orang yang
berpengetahuan luas untuk membangun kemungkinan perkembangan masa depan berdasarkan
interaksi variabel kunci.

Pemodelan statistik adalah teknik kuantitatif yang mencoba untuk menemukan kausal atau
setidaknyafaktor penjelas yang menghubungkan dua atau lebih deret waktu bersama. Contoh
statistikpemodelan adalah analisis regresi dan metode ekonometrik lainnya. Meskipun sangat
berguna dalam menangkap tren historis, pemodelan statistik, seperti ekstrapolasi tren,didasarkan
pada data historis. Saat pola hubungan berubah, keakuratanramalan cuaca memburuk.

Pasar prediksi adalah teknik perkiraan terbaru yang diaktifkan dengan akses yang mudahinternet.
Pasar prediksi adalahpasar elektronik skala kecil, sering kali terbuka untuk karyawan mana pun,
yang mengikat imbalanperistiwa masa depan yang terukur, seperti data penjualan untuk
workstation komputer, nomor tersebutbug dalam aplikasi, atau pola penggunaan produk. Pasar
ini menghasilkan hargakontrak prediksi harga yang dapat diartikan sebagai prakiraan gabungan
pasarPerusahaan termasuk Microsoft, Google, dan Eli Lilly telah meminta karyawan mereka
untuk melakukannyaberpartisipasi dalam pasar prediksi dengan bertaruh pada apakah produk
akan terjual, ketika barukantor akan dibuka, dan apakah keuntungan akan tinggi di kuartal
berikutnya. Prediksi awal sangat akurat. Sejauh ini, pasar prediksi belum didokumentasikan
untuk peramalan jangka panjang, sehingga nilainya dalam perencanaan strategis belum
didokumentasikan.Teknik peramalan lainnya, seperti analisis dampak silang (CIA) dantrend-
impact analysis (TIA), tidak berhasil secara teraturalat yang digunakan.

Penulisan skenario adalah teknik peramalan yang paling banyak digunakan setelah ekstrapolasi
tren. Berasal dari Royal Dutch Shell, skenario difokuskan pada deskripsi yang
berbedakemungkinan masa depan disajikan dengan gaya naratif. Skenario dengan demikian
mungkin hanya berupa tulisandeskripsi beberapa keadaan masa depan, dalam hal variabel dan
masalah utama, atau dapat dihasilkan dalam kombinasi dengan teknik peramalan lainnya. Sering
disebut perencanaan skenario,Teknik ini telah berhasil digunakan oleh 3M, Levi Strauss, General
Electric, UnitedDistillers, Electrolux, British Airways, dan Pacific Gas and Electricity, antara
lain.

Skenario industri adalah deskripsi perkiraan tentang kemungkinan industri tertentumasa depan.
Skenario seperti itu dikembangkan dengan menganalisis kemungkinan dampak masyarakat di
masa depankekuatan pada kelompok kunci di industri tertentu. Proses tersebut dapat beroperasi
sebagai berikut:

1. Memeriksa kemungkinan perubahan dalam lingkungan alam dan variabel sosial secara
global.
2. Identifikasi ketidakpastian di masing-masing dari enam kekuatan lingkungan tugas
(yaitu,calon pendatang, pesaing, kemungkinan pengganti, pembeli, pemasok, dan kunci
lainnyapemangku kepentingan).
3. Buatlah berbagai asumsi yang masuk akal tentang tren masa depan.
4. Gabungkan asumsi tentang tren individu ke dalam skenario yang konsisten secara
internal.
 5. Menganalisis situasi industri yang akan terjadi di setiap skenario.
6. Tentukan sumber keunggulan kompetitif dalam setiap skenario.
7. Memprediksi perilaku pesaing dalam setiap skenario.
8. Pilih skenario yang paling mungkin terjadi atau paling mungkin memiliki berdampak
kuat pada masa depan perusahaan. Gunakan skenario ini sebagai asumsi dalamformulasi
strategi.

The Strategic Audit: A Checklist for Environmental Scanning

Salah satu cara memindai lingkungan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman adalah
denganmenggunakan Audit Strategis. Auditmemberikan daftar pertanyaan berdasarkan bidang
yang menjadi perhatian. Misalnya, auditmeneliti lingkungan alam, sosial, dan tugas. Ini melihat
lingkungan masyarakat dalam hal kekuatan ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan
sosiokultural. Itujuga mempertimbangkan lingkungan tugas (industri) dalam hal ancaman
pendatang baru,daya tawar pembeli dan pemasok, ancaman produk pengganti, persainganantara
perusahaan yang ada, dan kekuatan relatif dari pemangku kepentingan lainnya.

Synthesis of External Factors

Setelah manajer strategis memindai lingkungan alam, sosial, dan tugasdan mengidentifikasi
sejumlah faktor eksternal yang mungkin untuk perusahaan khusus mereka, merekamungkin ingin
menyempurnakan analisis mereka terhadap faktor-faktor ini dengan menggunakan bentuk seperti
yang diberikan padaTabel 4–5. Menggunakan tabel EFAS (Ringkasan Analisis Faktor Eksternal)
adalah salah satu caranyamengatur faktor-faktor eksternal ke dalam kategori peluang dan
ancaman yang diterima secara umum, serta untuk menganalisis seberapa baik manajemen
(peringkat) perusahaan tertentu menanggapi faktor-faktor spesifik ini dalam kaitannya dengan
anggapan penting (bobot)faktor-faktor ini bagi perusahaan.
Untuk menghasilkan Tabel EFAS untuk perusahaandianalisis, selesaikan langkah-langkah
berikut:

1. Di Kolom 1 (Faktor Eksternal), buat daftar 8 sampai 10 peluang paling penting

danancaman yang dihadapi perusahaan.
2. Di Kolom 2 (Bobot), tetapkan bobot untuk setiap faktor dari 1.0 (Paling Penting)
sampai0.0 (Tidak Penting) berdasarkan kemungkinan dampak faktor tersebut pada posisi
strategis perusahaan tertentu saat ini. Semakin tinggi bobotnya, semakin penting inifaktor
keberhasilan perusahaan saat ini dan masa depan. (Semua bobot harus berjumlah 1.0
terlepas dari jumlah faktornya.)
3. Di Kolom 3 (Peringkat), tentukan peringkat untuk setiap faktor dari 5.0 (Posisi) hingga
1.0(Buruk) berdasarkan respons spesifik perusahaan tersebut terhadap faktor tersebut.
 Setiap peringkat adalah penilaian mengenai seberapa baik perusahaan saat ini
berurusandengan setiap faktor eksternal tertentu.
4. Di Kolom 4 (Skor Tertimbang), kalikan bobot di Kolom 2 untuk setiap faktordikalikan
peringkatnya di Kolom 3 untuk mendapatkan skor tertimbang faktor itu.
5. Pada Kolom 5 (Komentar), perhatikan mengapa faktor tertentu dipilih dan bagaimana
faktor tersebutberat dan peringkat diperkirakan.
6. Terakhir, tambahkan skor tertimbang untuk semua faktor eksternal di Kolom 4 untuk
menentukantotal skor tertimbang untuk perusahaan tersebut. Total skor tertimbang
menunjukkan seberapa baik perusahaan tertentu menanggapi faktor saat ini dan yang
diharapkandi lingkungan eksternalnya. Skor tersebut dapat digunakan untuk
membandingkan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainperusahaan di industri.
Periksa untuk memastikan bahwa total skor tertimbang benar-benar mencerminkankinerja
perusahaan saat ini dalam hal profitabilitas dan pangsa pasar.? Itutotal skor tertimbang
untuk rata-rata perusahaan dalam suatu industri selalu 3,0.

Sebagai contoh dari prosedur ini, Tabel 4-5 mencakup sejumlah faktor eksternal untukMaytag
Corporation dengan bobot, peringkat, dan skor tertimbang yang sesuai.Tabel ini sesuai untuk
tahun 1995, jauh sebelum Maytag diakuisisi oleh Whirlpool. Catatanbahwa bobot total Maytag
adalah 3,15, yang berarti bahwa korporasi itu sedikit di atasrata-rata di industri peralatan rumah
tangga utama pada saat itu.