Buku MSDM Editor

Manajemen Sumber Daya Manusia Lembaga Keuangan Syariah
BAB 1
LEMBAGA KEUANGAN SYARIAH
A. Sistim Keuangan
Salah satu sub-sistem tatanan perekonomian di suatu Negara yang
berperan dan melakukan aktivitas dalam berbagai jasa keuangan ialah sistem
keuangan, dimana peranan ini dijalankan oleh lembaga keuangan. Fungsi
utama sistem keuangan adalah sebagai intermediasi (perantara) dari
masyarakat yang memiliki kelebihan dana (penabung) kepada pengguna dana
untuk kemudian dipergunakan bagi membeli berbagai barang dan jasa serta
melakukan investasi. Dari aktivitas ekonomi ini, perekonomian dapat tumbuh
dan meningkatkan standar kehidupan.
Berbagai studi menunjukkan bahwa sistem keuangan telah memainkan
peran vital dalam mendorong pertumbuhan ekonomi, termasuk di dalamnya
sistem keuangan dapat pula menjerumuskan perekonomian kepada jurang
krisis ekonomi apabila tidak dikelola secara penuh kehati-hatian. Negara yang
maju perekonomiannya ialah Negara yang berhasil menata sistem keuangan
yang baik.
Sistem keuangan memiliki fungsi yang sangat vital dalam perekonomian
modern. Sistem keuangan berfungsi menyediakan mekanisme pembayaran,
menyediakan dana untuk pembiayaan/kredit, penciptaan alat penukaran, dan
berbagai sarana mobilisasi tabungan. Secara mendasar fungsi sistem keuangan
ada lima, yaitu 1:
1. Memobilisasi tabungan. Sistem keuangan dapat menciptkan berbagai
instrument yang dapat digunakan untuk memobilisasi dana dalam
jumlah kecil tetapi banyak
2. Mengalokasikan sumber daya. Sistem keuangan dapat berperan
sebagai pengumpul informasi mengenai peluang-peluang investasi
secara lebih efisien sehingga membantu memperbaiki sumber daya.
1
Andri Soemitra, Bank dan Lembaga Keuangan Syariah, (Jakarta: Kencana, 2009), hlm. 18-
19
1
3. Memantau para manajer dan melaksanakan pengawasan

perusahaan. Sistem keuangan dapat berperan dalam melakukan
kegiatan monitoring dan verifikasi tersebut sehingga berdampak
positif pada perkembangan investasi dan efisiensi ekonomi
4. Memfasilitasi perdagangan, lindung nilai, diversifikasi, dan
penggabungan risiko.
5. Memfasilitasi transaksi barang dan jasa agar lebih efisien. Sistem
keuangan yang mampu menyediakan fasilitas transaksi dengan biaya
yang rendah akan mendukung pertumbuhan produktivitas ekonomi.
Sistem keuangan dunia termasuk Indonesia saat ini menganut dual
economic system, yaitu terdapat dua sistem keuangan yaitu sistem keuangan
konvensional dan sistem keuangan syariah. Sistem keuangan syariah
merupakan sistem keuangan yang menjembatani antara pihak yang
membutuhkan dana dengan pihak yang memiliki kelebihan dana berbasis pada
prinsip dan aturan syariah.
Sistem keuangan syariah diformulasikan dari kombinasi dua kekuatan
sekaligus, pertama prinsip-prinsip syar’i yang diambil dari Al-Qur’an dan
Sunnah, dan kedua prinsip-prinsip tabi’i yang merupakan hasil interpretasi
akal manusia dalam menghadapi masalah-masalah ekonomi seperti
manajemen, keuangan bisnis dan prinsip-prinsip ekonomi lainnya yang
relevan. Sistem keuangan syariah merupakan aliran sistem keuangan yang
didasarkan pada etika Islam. Sistem keuangan syariah tidak sekedar
memperhitungkan aspek keuntungan dan risiko, namun juga ikut
mempertimbangkan nilai-nilai Islam di dalamnya.
Sasaran dan fungsi sistem keuangan syariah dan konvensional para
prinsipnya adalah sama, yang membedakannya adalah sasaran dan fungsi
sistem keuangan syariah merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari aturan
dan prinsip syariat Islam. Sistem keuangan syariah pada praktiknya
menggunakan variasi instrumen dalam melakukan berbagai pengendalian
pencapai sasaran keuangan (seperti target inflasi, nilai tukar, dsb), serta
2
instrumen-instrumen itu memiliki komitmen yang tinggi pada nilai-nilai

spiritual, keadilan sosio-ekonomi, dan solidaritas antar sesama.
Tranformasi sistem keuangan menuju sistem keuangan syariah menurut
Umer Chapra membutuhkan beberapa langkah, yaitu 2:
1. Bunga harus diharamkan dari sistem keuangan secara bertahap dan
memperkuat organisasi bisnis dengan berbasis pada sistem bagi
hasil terutama sistem profit and loss sharing.
2. Rasio pinjaman ekuitas di negara-negara muslim harus ditingkatkan
untuk mengubah sifat basis pinjaman dalam ekonomi. Dalam jangka
panjang dipermudah akses keuangan melakui teknik leasing,
murabahah, dan sewa beli.
3. Reformasi sistem pajak harus dapat mempercepat proses
transformasi sistem keuangan yang mendorong ke tujuan-tujuan
produktif melalui ekuitas dan cadangan
4. Gerakan perekonomian secara luas akan meningkatkan ekuitas dan
membantu memobilisasi dana menganggur kepada para investor
yang menghindari riba dan menggunakannya untuk tujuan-tujuan
produktif. Hal ini juga akan membantu mengurangi konsentrasi
kekayaan dan menyebar kepemilikan bisnis
5. Semua proyek komersial pemerintah harus dikonversi kepada
prinsip bagi hasil untuk menghindari beban perbendaharaan publik.
Saham-saham yang diterbitkan sebaiknya ditukar dengan obligasi
syariah yang dijual oleh BUMN atau pemerintah kepada sektor
swasta termasuk lembaga finansial.
6. Bunga harus dihapuskan dari lembaga kredit khusus yang disponsori
oleh pemerintah, sebagai gantinya dipromosikan sistem bagi hasil
7. Lembaga keuangan konvensional perlu dikonversi ke dalam sistem
syariah dengan menggunakan alternatif investasi yang lebih baik
2
Umer Chapra, Sistem Moneter Islam, (Jakarta: Gema Insani Press, 2000), hlm. 170-172
3
8. Pendirian sejumlah keuangan non-bank yang memudahkan

penempatan dana sektor swasta dan mendukung operasi dari bank
komersial.
B. Lembaga Keuangan
Dengan semakin berkembangnya aktivitas perekonomian masyarakat,
maka mereka membutuhkan suatu institusi yang bertugas untuk mengelola
uang yang mereka miliki. Hal inilah yang melahirkan lembaga keuangan, pada
awalnya lembaga keuangan modern yang muncul adalah bank. Lembaga
keuangan bank dibutuhkan sebagai suatu lembaga intermediary (perantara)
antara pihak yang surplus dana kepada pihak yang defisit dana. Perkembangan
selanjutnya lembaga keuangan bank maupun non bank semakin berkembang
pesat di seluruh dunia termasuk di Indonesia. Menurut Surat Keputusan
Menteri Keuangan Republik Indonesia No. 792 Tahun 1990, lembaga keuangan
diberi batasan sebagai semua badan yang kegiatannya di bidang keuangan,
melakukan penghimpunan dan penyaluran dana kepada masyarakat terutama
guna membiayai investasi perusahaan. Meski dalam peraturan tersebut
lembaga keuangan diutamakan untuk membiayai investasi perusahaan namun
peraturan tersebut tidak berarti membatasi kegiatan pembiayaan lembaga
keuangan hanya untuk investasi perusahaan. dalam kenyataannya, kegiatan
pembiayaan lembaga keuangan bisa diperuntukkan bagi investasi perusahaan,
kegiatan konsumsi dan kegiatan distribusi barang dan jasa.
Menurut Dahlan Siamat 3, lembaga keuangan adalah badan usaha yang
kekayaannya terutama dalam bentuk aset keuangan atau tagihan dibandingkan
dengan aset non-finansial atau aset riil. Lembaga keuangan memberikan
pembiayaan/kredit kepada nasabah dan menanamkan dananya dalam surat-
surat berharga. Di samping itu, lembaga keuangan juga menawarkan berbagai
jasa keuangan antara lain menawarkan berbagai jenis skema tabungan,
proteksi asuransi, program pension, penyediaan sistem pembayaran dan
mekanisme transfer dana.
3
Dahlan Siamat, Manajemen Lembaga Keuangan,(Jakarta: LPFE UI, 2004) hlm. 5
4
Syarif Wijaya 4 mendefinisikan lembaga keuangan dengan lembaga yang

berhubungan dengan penggunaan uang dan kredit atau lembaga yang
berhubungan dengan proses penyaluran simpanan ke investasi. Lembaga
keuangan biasanya memberikan pembiayaan/kredit kepada nasabah dan
menanamkan dananya dalam bentuk surat-surat berharga. Di samping itu,
lembaga keuangan juga menawarkan berbagai produk finansial.
Kasmir 5 mendefinisikan lembaga keuangan adalah setiap perusahaan
yang bergerak di bidang keuangan, menghimpun dana, menyalurkan dana atau
kedua-duanya. Artinya kegiatan yang dilakukan oleh lembaga keuangan selalu
berkaitan dengan bidang keuangan, apakah kegiatannya hanya menghimpun
dana atau hanya menyalurkan dana atau kedua-duanya menghimpun dan
menyalurkan dana.
Andri Soemitra6 mendefinisikan lembaga keuangan adalah setiap
perusahaan yang kegiatan usahanya berkaitan dengan bidang keuanga.
Kegiatan usahanya dapat berupa menghimpun dana dan menawarkan berbagai
skema, menyalurkan dana dengan berbagai skema, atau melakukan kegiatan
menghimpun dan menyalurkan dana sekaligus, dimana kegiatan usaha lembaga
keuangan diperuntukkan bagi investasi perusahaan, kegiatan konsumsi, dan
kegiatan distribusi barang dan jasa.
Dengan demikian, secara umum lembaga keuangan dapat diartikan
sebagai suatu institusi keuangan yang memiliki bidang usaha dalam
pengelolaan keuangan, dimana dapat melakukan penghimpunan dana,
penyaluran dana, ataupun keduanya secara sekaligus baik sebagai penghimpun
dana maupun sebagai penyalur dana. Lembaga keuangan merupakan suatu
sub-sistem yang tidak terlepaskan dari sistem keuangan pada ekonomi modern
yang bertugas melayani masyarakat dalam memanfaatkan berbagai jasa
keuangan.
4
Syarif Wijaya, Lembaga-lembaga Keuangan dan Bank, (Yogyakarta: BPFE-Yk, 2000), hlm. 6
5
Kasmir, Bank dan Lembaga Keuangan edisi revisi, (Jakarta, RajaGrafindo Persada, 2008),
hlm. 2
6
Andri Soemitra, Bank dan Lembaga Keuangan Syariah, (Jakarta: Kencana, 2009), hlm. 29
5
Lembaga keuangan berperan sebagai lembaga intermediasi keuangan.

Intermediasi keuangan merupakan proses penyerapan dana dari unit yang
memiliki surplus ekonomi untuk penyediaan dana bagi unit ekonomi lain.
Intermediasi keuangan merupakan kegiatan pengalihan dana dari unit ekonomi
surplus ke unit ekonomi defisit 7.
Lembaga intermediasi keuangan berdasarkan kemammpuannya
menghimpun dana dari masyarakat dapat dikelompokkan ke dalam dua
golongan, yaitu lembaga keuangan depositori dan lembaga keuangan
nondepositori 8. Lembaga keuangan depositori menghimpun dana secara
langsung dari masyarakat dalam bentuk simpanan yang diterima dari unit
suprlus ekonomi. Lembaga keuangan nondepositori adalah lembaga keuangan
yang lebih terfokus kepada bidang penyaluran dana dan masing-masing
lembaga keuangan memiliki ciri-ciri usahanya sendiri.
Oleh karenanya lembaga keuangan secara umum dapat dikelompokkan
dalam dua bentuk, yaitu bank (merupakan lembaga keuangan depositori) dan
lembaga keuangan non bank (lembaga keuangan nondepositori). mengingat
kegiatan utama dari lembaga keuangan adalah menghimpun dan menyalurkan
dana, maka perbedaan antara bank dan lembaga keuangan bukan bank dapat
dilihat melalui kegiatan utama masing-masing lembaga keuangan tersebut.
Lembaga keuangan, baik bank maupun lembaga keuangan bukan bank,
mempunyai peran yang penting bagi aktivitas perekonomian. Peran strategis
bank dan lembaga keuangan bukan bank tersebut sebagai wahana yang mampu
menghimpun dan menyalurkan dana masyarakat secara efektif dan efisien ke
arah peningkatan taraf hidup masyarakat. Bank dan lembaga keuangan bukan
bank merupakan lembaga perantara keuangan sebagai prasarana pendukung
yang amat vital untuk menunjang kelancaran perekonomian. Lembaga
keuangan berusaha menyalurkan dana dari pihak yang surplus dana kepada
pihak yang mengalami defisit dana.
7
Veitzal Rivai, dkk, Bank and Financial Institution Management, (Jakarta: RajaGrafindo
Persada, 2007), hlm. 20
8
Dahlan Siamat, op.cit, hlm. 5-6
6
Tabel 1.1.
Perbedaan Kedua Bentuk Lembaga Keuangan 9
Kegiatan Bank LKNB
Penghimpunan 1. Secara langsung berupa Hanya secara tidak langsung
dana simpanan dana masyarakat dari masyarakat (terutama
(tabungan, deposito, dan giro) melalui kertas berharga; dan
2. Secara tidak langsung dari bisa juga dari penyertaan,
masyarakat (surat berharga, pinjaman/kredit dari lembaga
penyertaan, pinjaman/kredit lain)
dari lembaga lain)
Penyaluran dana 1. Untuk tujuan modal kerja, 1. Terutama untuk tujuan
investasi, konsumsi investasi
2. Kepada badan usaha dan 2. Terutama kepada badan
individu usaha
3. Untuk jangka pendek, 3. Terutama untuk jangka
menengah dan panjang menengah dan panjang
Peran penting lembaga keuangan baik bank maupun non bank dalam
perekonomian ialah10:
1. Pengalihan aset (asset transmutation)
Bank dan lembaga keuangan bukan bank akan memberikan pinjaman
kepada pihak yang membutuhkan dana dalam jangka waktu tertentu
yang telah disepakati. Sumber dana pinjaman tersebut diperoleh dari
pemilik dana yaitu unit surplus yang jangka waktunya dapat diatur
sesuai keinginan pemilik dana. Dalam hal ini bank dan lembaga
keuangan bukan bank telah berperan sebagai pengalih aset dari unit
surplus (lenders) kepada unit defisit (borrowers). Dalam kasus yang
berbeda, pengalihan aset dapat pula terjadi jika bank dan lembaga
keuangan bukan bank menerbitkan sekuritas sekunder (giro, deposito
berjangka, dana pensiun dan sebagainya) yang kemudian dibeli oleh
unit surplus dan selanjutnya ditukarkan dengan sekuritas primer
(saham, obligasi, promes, commercial paper, dan sebagainya) yang
diterbitkan oleh unit defisit
9
Y Sri Susilo, Bank dan Lembaga Keuangan Lainnya, Jakarta: Salemba Empat, 2000, h. 3
10
Ibid, h. 8
7
2. Transaksi (transaction)
Bank dan lembaga keuangan bukan bank memberikan berbagai
kemudahan kepada pelaku ekonomi untuk melakukan transaksi barang
dan jasa. Produk-produk yang dikeluarkan oleh bank dan lembaga
keuangan bukan bank (giro, tabungan, deposito, saham, dan sebagainya)
merupakan pengganti uang dan dapat digunakan sebagai alat
pembayaran
3. Likuiditas (liquidity)
Unit surplus dapat menempatkan dana yang dimilikinya dalam bentuk
produk-produk berupa giro, tabungan, deposito dan sebagainya.
Produk-produk tersebut masing-masing mempunyai tingkat likuiditas
yang berbeda-beda. Untuk kepentingan likuiditas pemilik dana, mereka
dapat menempatkan dananya sesuai dengan kebutuhan dan
kepentingannya.
4. Efisiensi (efficiency)
Bank dan lembaga keuangan bukan bank dapat menurunkan biaya
transaksi dengan jangkauan pelayanannya. Peranan bank dan lembaga
keuangan bukan bank sebagai broker adalah mempertemukan pemilik
dan pengguna modal. Lembaga keuangan memperlancar dan
mempertemukan pihak-pihak yang saling membutuhkan.
Lembaga keuangan syariah didirikan dengan tujuan mempromosikan
dan mengembangkan penerapan prinsip-prinsip Islam, syariah dan tradisinya
ke dalam transaksi keuangan dan perbankan serta bisnis yang terkait. Adapun
yang dimaksud dengan prinsip syariah adalah prinsip hukum Islam dalam
kegiatan perbankan dan keuangan yang berdasarkan fatwa yang dikeluarkan
oleh lembaga yang memiliki wewenang dalam penetapan fatwa di bidang
syariah. Prinsip-prinsip syariah yang dianut oleh lembaga keuangan syariah
dilandasi oleh nilai-nilai keadilan, kemanfaatan, keseimbangan dan
keuniversalan.
8
Prinsip utama yang dianut oleh lembaga keuangan syariah dalam

menjalankan kegiatan usahanya adalah 11:
1. Bebas dari maysir, gharar, riba, haram, dan bathil.
2. Menjalankan bisnis dan aktivitas perdagangan yang berbasis pada
perolehan keuntungan yang sah menurut syariah
3. Menyalurkan zakat, infak, dan sadaqah.
C. Bank Syariah
Praktek perbankan telah ada sejak jaman Babylonia, Yunani dan
Romawi, meskipun pada saat tersebut bentuk praktek perbankan tidak seperti
saat ini. Pada awalnya hanya terbatas pada tukar menukar uang, namun
kemudian berkembang menjadi usaha menerima tabungan, menitipkan
ataupun meminjamkan uang dengan memungut bunga pinjaman. Dan hal
tersebut semakin berkembang menjadi perbankan modern yang saat ini
dilaksanakan secara umum di seluruh dunia.
Pada abad ke-20 muncul suatu wacana perlunya suatu bank syariah
yang bebas bunga, demi melayani kebutuhan kaum muslim yang tidak
berkenan dengan penerapan bunga dalam perbankan karena termasuk dalam
riba, yaitu suatu transaksi yang dilarang oleh syariat Islam. Perkembangan
bank syariah di dunia maupun di Indonesia saat ini cukup pesat. Hal ini
menandakan salah satu momentum kebangkitan ekonomi Islam di dunia
terutama perkembangan pada sektor keuangan syariah.
Kata bank dari kata banque dalam bahasa Prancis, dan dari banco dalam
bahasa Italia, yang berarti peti/lemari atau bangku. Kata peti atau lemari
menyiratkan fungsi sebagai tempat menyimpan benda-benda berharga, seperti
peti emas, peti berlian, peti uang dan sebagainya 12. Pada abad ke-12 kata banco
merujuk pada meja, counter atau tempat penukaran uang. Dengan demikian
fungsi dasar bank adalah menyediakan tempat untuk menitipkan uang dengan
aman dan menyediakan alat pembayaran untuk membeli barang dan jasa 13.
11
Andri Soemitra, op.cit, hlm. 36-39
12
Zainul Arifin, Dasar-dasar Manajemen Bank Syariah, Jakarta: Alvabet, 2002, h. 2
13
Rimsky K Judiseno, Sistem Moneter dan Perbankan di Indonesia, Jakarta: PT Gramedia
Pustaka Utama, 2005, h. 92-93
9
Bank konvensional yang pertama beroperasi di Venesia bernama Banco

della Pizza di Rialto pada tahun 1587 dan dianggap sebagai awal
perkembangan perbankan modern dengan perangkat utamanya bunga.
Perbankan yang mulanya hanya ada di daratan Eropa kemudian menyebar ke
Asia Barat. Sejalan dengan perkembangan daerah jajahan, maka perbankan pun
ikut dibawa ke Negara jajahan mereka. Di Indonesia juga tidak terlepas dari
penjajahan Belanda yang mendirikan beberapa bank seperti De Javasche Bank,
De Post Paar Bank dan lainnya serta bank-bank miliki pribumi, Cina, Jepang,
Eropa seperti Bank Nasional Indonesia, Batavia Bank dan lainnya. Di jaman
kemerdekaan perbankan Indonesia sudah semakin maju, mulai dari bank
pemerintah maupun bank swasta 14.
Secara umum, fungsi utama bank adalah menghimpun dana dari
masyarakat dan menyalurkannya kembali kepada msyarkat untuk berbagai
tujuan atau sebagai financial intermediary. Secara lebih spesifik fungsi bank
dapat sebagai 15:
1. Agent of trust
Dasar utama kegiatan perbankan adalah trust atau kepercayaan, baik
dalam hal penghimpunan dana maupun penyaluran dana. Masyarakat
akan menitipkan dananya di bank apabila dilandasi oleh unsur
kepercayaan.
2. Agent of development
Sektor dalam kegiatan perekonomian masyarakat yaitu sektor moneter
dan sektor riil tidak dapat dipisahkan. Kedua sektor tersebut harus
saling berinteraksi dan saling mempengaruhi satu dengan yang lainnya
agar mampu mewujudkan tujuan pembangunan bangsa.
3. Agent of services
Di samping melakukan kegiatan penghimpunan dan penyaluran dana,
bank juga memberikan penawaran jasa-jasa perbankan yang lain kepada
masyarakat. Jasa-jasa yang ditawarkan bank ini erat kaitannya dengan
14
Kasmir, Bank dan Lembaga Keuangan Lainnya, Jakarta: RajaGrafindo Persada, 2008, h. 26-31
15
Y. Sri Susilo, dkk, Bank dan Lembaga Keuangan Lain, Jakarta: Salemba Empat, 2000, h. 6
10
kegiatan perekonomian masyarakat secara umum, misalnya jasa

pengiriman uang, jasa penitipan barang berharga, jasa penjaminan.
Dalam Al-Qur’an, istilah bank tidak disebutkan secara eksplisit, tetapi
jika yang dimaksud adalah sesuatu yang memiliki unsur-unsur seperti struktur,
manajemen, fungsi, hak dan kewajiban maka semua itu disebutkan dengan jelas
seperti zakat, sadaqah, ghanimah (rampasan perang), ba’i (jual beli), dayn
(utang dagang), maal (harta), dan sebagainya, yang memiliki fungsi yang
dilaksanakan oleh peran tertentu dalam kegiatan ekonomi16.
Dalam Undang-undang No. 21 tahun 2008 diterangkan bahwa yang
dimaksud dengan perbankan syariah adalah segala sesuatu yang menyangkut
tentang Bank Syariah dan Unit Usaha Syariah, mencakup kelembagaan,
kegiatan usaha, serta cara dan proses dalam melaksanakan kegiatan usahanya.
Dari definisi perbankan syariah di atas ada dua kelembagaan yang
terdapat pada perbankan syariah yaitu Bank Syariah dan Unit Usaha Syariah.
Munculnya dua kelembagaan ini pada perbankan syariah di Indonesia terkait
dengan dual banking system yang dianut pada sistem perbankan di Indonesia.
Menurut Undang-undang No. 21 tahun 2008 Bank Syariah adalah Bank
yang menjalankan kegiatan usahanya berdasarkan prinsip syariah dan menurut
jenisnya terdiri atas Bank Umum Syariah dan Bank Permbiayaan Rakyat
Syariah. Sementara Unit Usaha Syariah menurut Undang-undang No. 21 tahun
2008 adalah unit kerja dari kantor pusat Bank Umum Konvensional yang
berfungsi sebagai kantor induk dari kantor atau unit yang melaksanakan
kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah, atau unit kerja di kantor cabang
dari suatu Bank yang berkedudukan di luar negeri yang melaksanakan kegiatan
usaha secara konvensional yang berfungsi sebagai kantor induk dari kantor
cabang pembantu syariah dan/atau unit syariah.
Bank syariah secara umum adalah lembaga keuangan yang usaha
pokoknya memberikan kredit dan jasa-jasa lain dalam lalu lintas pembayaran
serta peredaran uang yang beroperasi disesuaikan dengan prinsip-prinsip
16
Zainul Arifin, Dasar-dasar Manajemen Bank Syariah, h. 3
11
syariah. Oleh karena itu, usaha bank akan selalu berkaitan dengan masalah
uang sebagai dagangan utamanya 17.
Sejak awal kelahirannya, perbankan syariah dilandasi dengan kehadiran
gerakan renaissance Islam modern, yaitu neorevivalis dan modernis18. Tujuan
utama dari pendirian lembaga keuangan berlandaskan etika ini adalah tiada
lain sebagai upaya kaum muslimin untuk mendasari segenap aspek kehidupan
ekonominya dengan berlandaskan kepada Al-Qur’an dan As-Sunnah.
Sehingga dapat ditarik suatu definisi umum yaitu Bank Syariah ialah
lembaga keuangan yang menjalankan fungsi perantara (intermediary) dalam
penghimpunan dana masyarakat serta menyalurkan pembiayaan kepada
masyarakat sesuai dengan prinsip-prinsip syariah.
Bank syariah bukan hanya bank bebas bunga, namun memiliki orientasi
pencapaian sejahtera. Secara fundamental terdapat beberapa karakteristik
bank syariah, yaitu 19:
1. Penghapusan riba
2. Pelayanan kepada kepentingan publik dan merealisasikan sasaran sosio-
ekonomi Islam
3. Bank syariah bersifat universal yang merupakan gabungan dari bank
komersial dan bank investasi
4. Bank syariah akan melakukan evaluasi yang lebih berhati-hati terhadap
permohonan pembiayaan yang berorientasi kepada penyertaan modal,
karena bank komersial syariah menerapkan profit-loss sharing dalam
konsinyasi, ventura, bisnis atau industri
5. Bagi hasil cenderung mempererat hubungan antara bank syariah dan
pengusaha
17
Heri Sudarsono, Bank dan Lembaga Keuangan Syariah: Deskripsi dan Ilustrasi, Yogyakarta:
Ekonisia, 2003, h. 27
18
Abdullah Saeed. Islamic Banking and Interest: A Study of the Prohibition of Riba and its
Contemporary Interpretation, Leiden: EJ Brill, 1996
19
Andri Soemitra, Bank dan Lembaga Keuangan Syariah, Jakarta: Kencana Prenada Media,
2009, h.67
12
6. Kerangka yang dibangun dalam membantu bank mengatasi

likuiditasnya dengan memanfaatkan instrument pasar uang antar bank
syariah dan instrument bank sentral berbasis syariah.
Fungsi dan peran bank syariah yang diantaranya tercantum dalam
pembukaan standar akuntansi yang dikeluarkan oleh AAOIFI (Accounting and
Auditing Organization for Islamic Financial Institution), sebagai berikut 20:
1. Manajer investasi, bank syariah dapat mengeloa investasi dana nasabah
2. Investor, bank syariah dapat menginvestasikan dana yang dimilikinya
maupun dana nasabah yang dipercayakan kepadanya
3. Penyedia jasa keuangan dan lalu lintas pembayaran, bank syariah dapat
melakukan kegiatan-kegiatan jasa-jasa layanan perbankan sebagaimana
lazimnya
4. Pelaksanaan kegiatan sosial, sebagai ciri yang melekat pada entitas
keuangan syariah, bank Islam juga wajib memiliki kewajiban untuk
mengeluarkan dan mengelola (menghimpun, mengadministrasikan,
mendistribusikan) zakat serta dana-dana sosial lainnya
Bank syariah mempunyai beberapa tujuan di antaranya adalah 21:
1. Mengarahkan kegiatan ekonomi umat untuk bermuamalat secara Islami,
khususnya muamalat yang berhubungan dengan perbankan agar
terhindar dari praktek-praktek riba atau jenis-jenis usaha/perdagangan
lain yang mengandung unsur gharar, dimana jenis-jenis usaha tersebut
selain dilarang dalam Islam, juga telah menimbulkan dampak negatif
terhadap kehidupan ekonomi rakyat
2. Untuk menciptakan suatu keadilan di bidang ekonomi dengan jalan
meratakan pendapatan melalui kegiatan investasi, agar tidak terjadi
kesenjangan yang lebar antara pemilik modal dengan pihak yang
membutuhkan dana
20
Tim Pengembangan Perbankan Syariah IBI, Konsep, Produk, dan Implementasi Operasional
Bank Syariah, Jakarta: Djambatan, 2001, h. 24
21
Isa Abdurrahman, Al Muamalat Al Haditsah wa Ahkamah, Cairo, h. 29 dalam Warkum
Sumitro, Azaz-azaz Perbankan Islam dan Lembaga-lembaga Terkait BMUI dan Takaful di Indonesia,
Jakarta: PT RajaGrafindo Persada, 1996, h. 18
13
3. Untuk meningkatkan kualitas hidup umat dengan jalan membuka

peluang berusaha yang lebih besar terutama kelompok miskin yang
diarahkan pada kegiatan usaha yang produktif menuju terciptanya
kemandirian usaha.
4. Untuk menanggulangi masalah kemiskinan yang pada umumnya
merupakan program utama dari Negara-negara yang sedang
berkembang. Upaya bank syariah di dalam mengentaskan kemiskinan
berupa pembinaan nasabah yang lebih menonjol sifat kebersamaan dari
siklus usaha yang lengkap seperti program pembinaan pengusaha
produsen, pembinaan pedagang perantara, program pembinaan
konsumen, program pengembangan modal kerja dan program
pengembangan usaha bersama
5. Untuk menjaga stabilitas ekonomi dan moneter. Dengan aktivitas bank
syariah akan mampu menghindari pemanasan ekonomi diakibatkan
adanya inflasi, menghindari persaingan yang tidak sehat antara lembaga
keuangan
6. Untuk menyelamatkan ketergantungan umat Islam terhadap bank
konvensional yang masih menerapkan sistem bunga.
Menurut M. Syafi’i Antonio ada beberapa perbedaan mendasar antara
bank syariah dengan bank konvensional, yaitu 22:
1. Akad dan aspek legalitas
Dalam bank syariah, akad yang dilakukan memiliki konsekuensi duniawi
dan ukhrawi karena akad yang dilakukan berdasarkan hukum Islam.
Seringkali nasabah berani melanggar kesepakatan/perjanjian yang telah
dilakukan bila hukum itu hanya berdasarkan hukum positif belaka.
Setiap akad dalam perbankan syariah haru memenuhi ketentuan akad,
seperti berikut:
a. Rukun, seperti:
 Penjual
 Pembeli
22
Ibid, h. 29-34
14
 Barang
 Harga
 Akad/Ijab qabul
b. Syarat, seperti:
 Barang dan jasa harus halal sehingga transaksi atas barang dan
jasa yang haram menjadi batal demi hukum syariah
 Harga barang dan jasa harus jelas
 Tempat penyerahan harus jelas karena akan berdampak pada
biaya transportasi
 Barang yang ditransaksikan harus sepenuhnya dalam
kepemilikan
2. Lembaga penyelesai sengketa
Berbeda dengan perbankan konvensional, jika pada perbankan syariah
terdapat perbedaan atau perselisihan antara bank dan nasabahnya,
kedua pihak diarahkan untuk tidak menyelesaikannya di peradilan
negeri, melainkan sesuai tata cara dan hukum materi syariah. Lembaga
yang mengatur hukum materi dan atau berdasarkan prinsip syariah di
Indonesia dikenal dengan nama Badan Arbritase Syariah Nasional atau
Basyarnas.
3. Struktur organisasi
Bank syariah dapat memiliki struktur yang sama dengan bank
konvensional, misalnya dalam hal komisaris dan direksi, tetapi ada
tambahan satu struktur lagi di dalam struktur organisasi bank syariah,
yaitu dengan masuknya unsur Dewan Pengawas Syariah, yang bertugas
untuk mengawasi operasionalisasi bank agar produk-produknya sesuai
dengan prinsip syariah
4. Bisnis dan usaha yang dibiayai
Dalam bank syariah, bisnis dan usaha yang dilaksanakan tidak terlepas
dari saringan syariah, karena itu bank syariah tidak akan mungkin
membiayai usaha yang terkandung di dalamnya hal-hal yang
diharamkan
15
5. Lingkungan kerja dan corporate culture

Sebuah bank syariah selayaknya memiliki lingkungan kerja yang sejalan
dengan syariah, baik dalam hal etika, profesionalitas, kapabilitas dan
kepribadian.
Tabel 1.2.
Perbedaan Bank Syariah dan Bank Konvensional
No Perbedaan Bank syariah Bank Konvensional
1 Falsafah Tidak berdasarkan bunga, Berdasarkan bunga
spekulasi dan ketidakjelasan
2 Operasional - Dana masyarakat berupa - Dana masyarakat berupa
titipan dan investasi yang baru simpanan yang harus
akan mendapatkan hasil jika dibayar bunganya pada
‘diusahakan’ terlebih dahulu saat jatuh tempo
- Penyaluran pada usaha yang - Penyaluran pada sektor
halal dan menguntungkan yang menguntungkan,
aspek halal tidak menjadi
pertimbangan utama
3 Aspek sosial Dinyatakan secara eksplisit dan Tidak diketahui secara tegas
tegas yang tertuang dalam visi
dan misi
4 Organisasi Harus memiliki Dewan Pengawas Tidak memiliki Dewan
Syariah Pengawas Syariah
Sumber: IBI, 2002
Menurut Ascarya 23 perbedaan antara bank konvensional dan bank
syariah dapat dirangkum pada tabel 1.3. berikut
Tabel 1.3.
Perbedaan Bank Konvensional dan Bank Syariah
Bank Konvensional Bank Syariah
Fungsi dan kegiatan bank Intermediasi, jasa Intermediasi, manajer
keuangan investasi, sosial, jasa
keuangan
Mekanisme dan objek Tidak antiriba dan Anti riba dan anti maysir
usaha antimaysir
Prinsip dasar operasi - Bebas nilai - Tidak bebas nilai
- Uang sebagai komoditi - Uang sebagai alat tukar
- Bunga dan bukan komoditi
- Bagi hasil, jual beli, sewa
23
Ascarya, Akad dan Produk Bank Syariah, (Jakarta: Rajawali Pers, 2008), hlm. 33-34
16
Prioritas layanan Kepentingan pribadi Kepentingan public

Orientasi Keuntungan Tujuan sosial-ekonomi Islam,
keuntungan
Bentuk Bank komersial Bank komersial, bank
pembangunan, bank
universal atau multipurpose
Evaluasi nasabah Kepastian pengembalian Lebih hati-hati karena
pokok dan bunga partisipasi dalam risiko
Hubungan nasabah Terbatas debitor-kreditor Erat sebagai mitra usaha
Sumber likuiditas jangka Pasar uang, bank sentral Pasar uang syariah, bank
pendek sentral
Pinjaman yang diberikan Komersial dan non- Komersial dan non komersial,
komersial, berorientasi berorientasi laba dan nirlaba
laba
Lembaga penyelesai Pengadilan, arbitrase Pengadilan, badan arbitrase
sengketa syariah nasional
Risiko usaha - Risiko bank tidak - Dihadapi bersama antara
terkait langsung bank dan nasabah dengan
dengan debitur, risiko prinsip keadilan dan
debitur tidak terkait kejujuran
langsung dengan bank
- Kemungkinan terjadi - Tidak mungkin terjadi
negative spread negative spread
Struktur organisasi Dewan komisaris Dewan komisaris, Dewan
pengawas Pengawas syariah, Dewan
syariah nasional
Investasi Halal atau haram Halal
Sumber: Ascarya (2008)
Dari berbagai penjelasan di atas dapat disimpulkan beberapa hal yang
menjadi perbedaan utama antara bank konvensional dengan bank syariah
ialah 24:
1. Akad produk bank
Pada bank syariah, akad transaksi yang dibuat harus benar-benar sesuai
dengan prinsip syariah Islam serta harus pula memenuhi aturan hukum
positif yang berlaku, sehingga ada dua aspek hukum yang terpenuhi
dalam pola transaksi di bank syariah yaitu aspek hukum positif dan
aspek hukum yang sesuai syariah Islam.
24
M. Nur Rianto Al Arif, Lembaga Keuangan Syariah: Teori dan Praktik, (Bandung:
Pustaka Setia, 2012), hlm. 113-114
17
2. Pola hubungan dengan nasabah

Apabila pada bank konvensional pola hubungan yang tercipta ialah
debitur-kreditur, sehingga dapat muncul kemungkinan ada salah satu
pihak yang dirugikan. Sedangkan pada bank syariah pola hubungan yang
tercipta ialah pola kemitraan. Hal ini dikarenakan sistem yang disusun
ialah menggunakan skema bagi hasil yang lebih memberikan keadilan
dan ketentraman kepada seluruh pihak terkait.
3. Lembaga pengawas
Pada bank konvensional, lembaga yang berfungsi untuk mengawasi
hanyalah dewan komisaris. Sedangkan pada bank syariah selain dewan
komisaris yang berfungsi untuk mengawasi operasional dan manajemen
perbankan, terdapat pula dewan pengawas syariah yang terdapat pada
setiap bank syariah dan lembaga keuangan syariah dengan fungsi dan
tanggung jawab untuk memastikan bahwa operasional perbankan
benar-benar telah sesuai dengan syariah. Selain itu terdapat pula Dewan
Syariah Nasional Majelis Ulama Indonesia (DSN-MUI) yang berfungsi
dalam mengeluarkan berbagai fatwa terkait akad-akad transaksi di
perbankan syariah. Sinergitas antara dewan komisaris, dewan
pengawas, dan dewan syariah nasional memastikan operasional
perbankan syariah dapat berjalan sesuai dengan syariah serta aturan
yang berlaku.
4. Penyelesaian sengketa
Pada bank konvensional, setiap penyelesaian sengketa diselesaikan di
pengadilan. Sedangkan pada bank syariah selain penyelesaian sengketa
di pengadilan, dimungkinkan untuk diselesaikan/dimusyawarahkan
pada badan arbistrase syariah nasional (Basyarnas). Serta dapat pula
diselesaikan di Peradilan Agama berdasarkan Undang-undang No. 3
tahun 2006 tentang Peradilan Agama untuk Ekonomi Syariah dan
Undang-undang No. 21 tahun 2008 tentang Perbankan Syariah dalam
Pasal 55 ayat 1 mengenai penyelesaian sengketa.
18
5. Orientasi investasi dan keuntungan

Bank konvensional murni hanya berorientasi kepada keuntungan yang
bersifat duniawi, sehingga orientasi investasi pun mencakup segala
bidang selama menguntungkan maka akan diambil tanpa melihat
apakah industri tersebut halal atau haram. Sedangkan pada bank syariah
berorientasi tidak semata kepada keuntungan duniawi namun
keuntungan ukhrawi, sehingga selain mencari keuntungan terdapat pula
dimensi sosial yang diemban oleh perbankan syariah. Orientasi bisnis
pada perbankan syariah hanya terfokus pada industri yang halal saja,
sedangkan industri yang haram meskipun memiliki potensi
mendapatkan keuntungan yang sangat besar tidak boleh untuk
dilaksanakan.
19
BAB 2
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
A. Konsep Dasar Manajemen

Untuk memahami konsep manajemen sumber daya manusia, kita lebih
dahulu harus mengerti arti manajemen dan sumber daya manusia. Berbagai
definisi tentang manajemen telah banyak dikemukakan. Sebagai suatu ilmu,
konsep manajemen bersifat universal dengan menggunakan kerangka berpikir
keilmuan, mencakup kaidah-kaidah, dan prinsip-prinsipnya. Apabila seorang
manajer mempunyai pengetahuan dasar-dasar manajemen dan cara-cara
menerapkannya, ia akan dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen secara
efektif.
Kata manajemen berasal dari bahasa Inggris, management, yang
dikembangkan dari kata to manage, yang artinya mengatur atau mengelola. Kata
manage itu berasal dari bahasa Italia, maneggio, yang diadopsi dari bahasa latin
managiare, yang berasal dari kata manus, yang artinya tangan. Konsep manajemen
tidaklah mudah untuk didefinisikan. Sampai sekarang belum ditemukan definisi
manajemen yang benar-benar dapat diterima secara universal.
Apabila kita membuat suatu pembatasan atau definisi tentang manajemen,
dapatlah dikemukakan sebagai berikut, “bekerja dengan orang-orang untuk
mencapai tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi fungsi perencanaan
(planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau
kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan
(controlling).
1. Perencanaan
2. Pengorganisasian
3. Penyusunan Organisasi Tujuan
Manajemen Organisasi
Personalia
4. Pengarahan
5. Pengendalian
Gambar 2.1. Proses Manajemen 1
1
Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung, Pustaka Setia, 2006), hlm. 16
20
Secara umum, manajemen dapat diartikan sebagai upaya mengatur sumber

daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Dalam
kegiatan mengatur ini kemudian timbul beberapa masalah. Siapa yang mengatur,
mengapa harus diatur, dan apa tujuan dari pengaturan tersebut. Dari pertanyaan
tersebut maka diperlukan kegiatan mempelajari, mendalami, dan mempraktikan
konsep manajemen secara baik sehingga tujuan organisasi dapat dicapai dengan
baik. Karena sifat pengaturan melekat pada manajemen, maka banyak orang yang
mengartikan manajemen sebagai tata laksana atau ketatalaksanaan, yaitu suatu
kegiatan mengatur, membimbing, dan memimpin orang-orang yang menjadi
bawahan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dari uraian tersebut tampak bahwa dalam manajemen terdapat dua hal
yang penting, yaitu 2:
a. Jabatan, yaitu kedudukan-kedudukan yang disediakan bagi orang-orang
yang memenuhi syarat dan keahlian dalam jabatan tersebut.
b. Job, yaitu pekerjaan merencanakan, mengatur, mengarahkan,
melaksanakan, dan mengawasi atas mengendalikan jalannya kegiatan
dalam pencapaian tujuan tertentu.
Untuk lebih jelasnya, berikut ini disajikan beberapa definisi manajemen
menurut para ahli manajemen.
1. S.P. Hasibuan dalam bukunya Manajemen Dasar, pengertian, dan Masalah
mengemukakan, manajemen adalah ilmu dan seni mengatur pamanfaatan
sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien
untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
2. Harlod Koonts dan Cyril O’Donnel dalam bukunya Principles of Management
and Analyses of Management Function mengemukakan bahwa “Management
is getting things done through people. In bringing about this coordinating of
group activity, the manager, as a manager plans, orgaizes, staffs, direct and
control the activities other people”. Artinya, manajemen adalah usaha untuk
mencapai suatu tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain.
2
Ibid, hlm. 16
21
3. Patterson dan E.G. Plowman, dalam bukunya Business Organization and

Management, mendifinisikan manajemen sebagai berikut: “Management can
be defined as technique by means of which the purpose and objectives of
particular human group are determined, clarified and affectuated”.
4. G.R Terry dalam bukunya Priniples of Management mendefinisikan
manajemen sebagai berikut; “Management is a dislinct process consisting of
planning, organizing, actuating and controlling performed to determine and
accomplish stated objectives by the use of human being and other resources”.
Artinya, manajemen adalah suatu proses yang khas yang terdiri dari
tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakkan, dan pengendalian
yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang
telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-
sumber daya lainnya.
5. Ralph Currie Davis dalam bukunya fundamentals of Top Management
mendefinisikan manajemen sebagai berikut; “Management function of
executive leadership anywhere”. Artinya, manajemen adalah fungsi-fungsi
dari pimpinan eksekutif di manapun berbeda.
6. Peter F. Drucker dalam bukunya Management Tasks, Responsibility and
Practies menyebutkan bahwa manajemen harus memberikan arah pada
lembaga yang dikelolanya. Ia harus memikirkan misi lembaga itu,
menetapkan sasaran-sasaran, dan mengorganisasikan sumber-sumber daya
yang ada untuk tujuan yang telah digariskan oleh lembaga tersebut.
7. Lawrence A. Appley, dalam bukunya leadership on the job mendefinisikan
manajemen sebagai berikut; “management is the art of getting things done
through the effort of other people”. Artinya manajemen adalah seni
pencapaian tujuan yang dilakukan melalui usaha orang lain.
8. John D. Millet dalam bukunya Management in the Public Service
menyebutkan, “Management is the process directing facilitating the work of
people organized in formal group to achieve a desired end”. Artinya,
manajemen adalah proses pembimbingan dan pembentukan fasilitas
terhadap pekerjaan-pekerjaan yang terorganisir dalam kelompok fornal
untuk mencapai suatu tujuan yang dikehendaki.
22
9. H.R. Light dalam bukunya The Nature of Management menyebutkan

“Management is the body of knowledge about managing. Managing is the
process of panning, organizing, directing, coordinating, controlling materials
machine and money so as secure the optimum achievement of objectives”.
10. Frans Sadikin menyebutkan, bahwa manajemen adalah proses untuk
menciptakan, memelihara, dan mengoperasikan organisasi perusahaan
dengan tujuan tertentu melalui upaya manusia yang sistematis,
terkoordinasi, dan kooperatif. Proses penentuan asas-asas perusahaan yang
menjadi batasan, pedoman dan penggerak bagi setiap manusia dalam
perusahaan sudah termasuk dalam pengertian manajeman.
11. Sondang P.Siagian dalam bukunya Administrasi Pembangunan
menyebutkan, manajemen adalah kemampuan dan keterampilan untuk
memperoleh sesuatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan melalui
kegiatan-kegiatan orang lain.
12. Prof.Oey Liang Lee dalam bukunya Beberapa Aspek dari Personalia,
Manajemen pada Perusahaan Bumi Putera menyebutkan, manajemen adalah
seni perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, dan
pengontrolan atas human dan natural resources untuk mencapai tujuan
yang telah ditentukan terlebih dahulu.
Dari berbagai definisi tentang manajemen di atas, kita dapat melihat bahwa
ada pendapat yang menyatakan manajemen sebagai ilmu dan ada pula yang
berpendapat manajemen sebagai seni. Manajemen dapat dikatakan sebagai ilmu
karena kumpulan ilmu pengetahuan yang logis, rasional dan sistematis. Sedangkan
manajemen sebagai seni adalah suatu sifat kreatif individu dalam mengelola
organisasi yang turut disertai dengan suatu keterampilan. Ilmu pengetahuan akan
mengajarkan kepada orang tentang suatu pengetahuan tertentu mengenai
pengelolaan organisasi, sedangkan seni mendorong orang untuk
mempraktikannya dimana setiap orang dapat mengimplementasikan berdasarkan
kreativitas masing-masing. Seni dalam manajemen meliputi kemampuan untuk
memadukan suatu visi atau tujuan dengan keterampilan (skill) tertentu. Seorang
manajer dapat disebut sebagai seorang ilmuwan dan juga seniman.
23
Manajemen juga sebagai proses untuk mencapai tujuan organisasi. Sebagai

proses untuk mencapainya diperlukan perencanaan yang matang, pelaksanaan
yang konsisten, dan pengendalian yang kontinu agar tujuan yang diinginkan dapat
tercapai dengan efisien dan efektif. Efektif adalah suatu keadaan dimana keputusan
yang diambil sesuai dan tepat dengan tujuan yang diinginkan. Sedangkan Efisien
adalah suatu keadaan ketika penyelesaian suatu pekerjaan dilaksanakan secara
tepat dan akurat dengan waktu, tenaga, dan biaya seminimal mungkin. Seorang
manager yang efisien adalah yang dapat mencapai hasil kerja yang maksimal
dengan menggunakan sumber daya yang terbatas menurut cara-cara yang benar.
Contoh dari penerapan konsep efektif dan efisien dapat diilustrasikan
sebagai berikut, misalkan di suatu pusat perbelanjaan tiba-tiba terdapat banyak
tikus di dalamnya, lalu oleh pengelola pusat perbelanjaan diambillah keputusan
untuk meledakkan pusat perbelanjaan tersebut. Pertanyaannya apakah keputusan
tersebut efektif, jika itu pertanyaannya maka keputusan tersebut efektif sebab bisa
langsung menghilangkan/membinasakan tikus, namun itu bukan keputusan yang
efisien sebab biaya pembangunan kembali akan lebih besar. Lalu bagaimanakah
keputusan yang efektif dan efisien untuk kasus di atas? Salah satu keputusan yang
efektif dan efisien dapat diambil dengan memanggil perusahaan yang biasa
mengusir tikus secara professional, secara biaya itu akan lebih rendah
dibandingkan dengan meledakkan pusat perbelanjaan tersebut, sedangkan dari
aspek efektif maka keputusan tersebut adalah keputusan yang efektif.
Berdasarkan ilustrasi di atas kita dapat mengatakan bahwa manajemen
adalah suatu kerjasama dari orang-orang atau kelompok orang untuk mencapai
suatu tujuan yang telah disepakati bersama dengan cara-cara yang sistematis,
efisien, dan efektif. Alasan diperlukan manajemen adalah sebagai berikut.
a. Manajemen dibutuhkan untuk mencapai tujuan pribadi, kelompok,
organisasi, atau perusahaan.
b. Manajemen dibutuhkan untuk menciptakan keseimbangan di antara tujuan-
tujuan, sasaran-sasaran, dan kegiatan-kegiatan dari pihak-pihak yang
berkepentingan dalam organisasi atau perusahaan.
c. Manajemen dibutuhkan untuk mencapai efisiensi dan produktivitas kerja
organisasi atau perusahaan.
24
B. Konsep Sumber Daya Manusia

Sumber daya didefinisikan sebagai alat untuk mencapai tujuan atau
kemampuan memperoleh keuntungan dari kesempatan-kesempatan yang ada.
Perkataan sumber daya (resources) merefleksikan appraisal manusia. Perkataan
sumber daya tidak mengacu pada suatu benda atau subtansi, melainkan pada
suatu fungsi operasional untuk mencapai tujuan tertentu, seperti memenuhi
kebutuhan dan kepuasan. Dengan kata lain, sumber daya merupakan suatu
abstraksi yang mencerminkan appraisal manusia dan berhubungan dengan suatu
fungsi atau operasi. Siapa pun yang mengelola organisasi akan mengolah berbagai
sumber daya untuk meraih tujuan organisasi tersebut.
Sumber daya organisasi secara umum dapat dibedakan ke dalam dua hal 3,
yaitu sumber daya manusia, dan sumber daya non manusia. Sumber daya manusia
meliputi seluruh individu yang terlibat dalam organisasi dan masing-masing
memiliki perang dan fungsi tersendiri dalam pencapaian tujuan organisasi.
Sedangkan sumber daya non manusia terdiri dari sumber daya alam, modal, mesin,
teknologi, material (bahan baku), dan lain-lain.
Sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dapat dikategorikan atas enam
tipe sumber daya (6M), yaitu sebagai berikut 4:
a. Man (manusia)
b. Money (finansial)
c. Material (fsik)
d. Machine (teknologi)
e. Method (metode)
f. Market (pasar)
Aset paling penting yang harus dimiliki oleh organisasi atau perusahaan
dan harus diperhatikan dalam manajemen adalah tenaga kerja atau manusia
(sumber daya manusia). Terminologi sumber daya manusia (human resources)
merujuk kepada orang-orang yang bekerja di dalam organisasi. Tatkala para
manajer terlibat dalam aktivitas sumber daya manusia (SDM) sebagai bagian dari
pekerjaannya, mereka berupaya memfasilitasi kontribusi yang disodorkan oleh
3
Danang Sunyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Caps, 2012), hlm. 3
4
Ibid, hlm 20 - 21
25
orang-orang untuk mencapai rencana dan strategi organisasi. Signifikansi upaya

sumber daya manusia bermuara pada kenyataan bahwa manusia merupakan
elemen yang senantiasa ada di dalam setiap organisasi.
Sumber daya manusia merupakan suatu modal dasar yang paling utama
dalam setiap organisasi. Tanpa adanya sumber daya manusia, dapat dipastikan
roda organisasi tidak akan bergerak. Pentingnya sumber daya manusia bukanlah
hal yang menjadi kesadaran baru dari manusia. Peradaban manusia berpangkal
pada usaha mengolah dan memanfaatkan sumberdaya alam yang tersedia untuk
memenuhi kebutuhan dan mempertahankan hidupnya. Manusia mengidentifikasi
sumber daya alam dengan subtansi tertentu. Akan tetapi, di balik semua itu yang
lebih penting ialah akal budi manusia, kemerdekaan, dan keteraturan sosial.
Sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai individu yang
merancang dan memproduksi keluaran dalam rangka pencapaian strategi dan
tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Tanpa individu yang memiliki
keahlian atau kompeten maka mustahil bagi organisasi untuk mencapai tujuan.
Sumber daya manusia inilah yang membuat sumber daya lainnya dapat berjalan.
Menurut Hadari Nawawi (2000) dalam Sunyoto5 yang dimaksud dengan
sumber daya manusia meliputi tiga pengertian yaitu:
 Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu
organisasi, disebut juga personel, tenaga kerja, pegawai atau karyawan
 Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi sebagai penggerak
organisasi dalam mewujudkan eksistensinya
 Sumber daya manusia adalah potensi yang merupakan aset dan
berfungsi sebagai modal (non material) di dalam organisasi bisnis, yang
dapat mewujudkan menjadi potensi nyata secara fisik dan non fisik
dalam mewujudkan eksistensi organisasi
Banyaknya keunggulan yang dimiliki organisasi atau perusahaan, tidak
akan dapat memaksimalkan produktivitas dan laba usaha tanpa adanya komunitas
karyawan yang berkeahlian, kompeten, dan berdedikasi tinggi terhadap organisasi
atau perusahaan. Keunggulan sekaligus kelemahan dari suatu organisasi bertumpu
5
26
pada kualitas dan kuantitas sumber daya manusia yang terdapat di organisasi
tersebut, apabila organisasi memiliki sumber daya manusia yang berkualitas baik
dan jumlah yang cukup maka itu akan mampu menjadi keunggulan, begitu pula
sebaliknya apabila kualitas sumber daya manusia yang dimiliki buruk maka itu
akan menjadi kelemahan dari organisasi tersebut.
Organisasi atau perusahaan bisnis dikelola oleh orang-orang secara
kolektif. Permasalahan yang seringkali muncul berkaitan dengan orang-orang atau
karyawan berakar dari konsep manajemen yang mengasumsikan bahwa semua
orang pada hakikatnya sama dan mereka semua dapat diperlakukan sama. Intinya
adalah bahwa pluralitas di kalangan karyawan menuntut perhatian manajer agar
setiap pribadi dapat mengenali, menggali, dan mengembangkan potensi yang
dimilikinya, sehingga mereka dapat bekerja secara optimal dan produtkif dalam
organisasi atau perusahaan bisnis.
Eric Zimmerman dalam bukunya, Economic Principles and Probelms,
menyebutkan bahwa sumber daya berkembang secara dinamis menurut irama
kegiatan dan kebutuhan manusia. Dalam hal ini faktor yang menentukan adalah
sumber daya manusia yang menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi. Justru
sumber daya manusia inilah yang menentukan tujuan organisasi atau perusahaan
bisnis dapat tercapai atau tidak. Oleh karena itu, manajemen sumber daya manusia
menjadi sangat diperlukan dalam proses modernisasi dan industrialisasi.
Pengelolaan SDM harus dilaksanakan secara profesional, sehingga SDM
yang dimiliki oleh perusahaan dapat bekerja secara efektif. Pengelolaan SDM yang
profesional dimulai dari proses rekrutmen, seleksi, penempatan kerja, pelatihan,
sampai dengan pengembangan karir dan kompensasinya. Mungkin salah satu hal
yang menyebabkan stigma buruk dalam sistem pegawai negeri sipil (PNS) di
negara kita terkait dengan rendahnya kualitas PNS disebabkan oleh pengelolaan
SDM yang masih kurang profesional. Seringkali dari awal proses rekrutmen
terutama dalam rekrutmen tenaga dari honorer tidak melalui seleksi yang ketat
melainkan hanya dari kedekatan dengan pengambil kebijakan, sehingga hal ini
berimplikasi lebih lanjut pada kualitas SDM ketika para tenaga honorer tersebut
diangkat menjadi pegawai negeri sipil. Belum lagi dahulu budaya “titip menitip”
terstruktur dalam pola rekrutmen PNS.
27
C. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia 6 (human resources management) adalah
suatu kegiatan pengelolaan yang meliputi pendayagunaan, pengembangan,
penilaian, pemberian balas jasa bagi manusia sebagai individu anggota organisasi
atau perusahaan bisnis. Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut cara-
cara mendesain sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengelolaan karir,
evaluasi kinerja, kompensasi karyawan, dan hubungan ketenagakerjaan.
Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua praktik manajemen yang
dapat memengaruhi secara langsung terhadap organisasi. Manajemen sumber
daya manusia terdiri dari serangkaian kebijakan yang terintegrasi tentang
hubungan ketenagakerjaan yang mempengaruhi orang-orang dan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas-aktivitas yang
dilaksanakan agar sumber daya manusia dalam organisasi dapat didayagunakan
secara efektif dan efisien guna mencapai berbagai tujuan. Konsekuensinya,
manajer-manajer di semua lapisan organisasi harus menaruh perhatian yang besar
terhadap pentingnya pengelolaan sumber daya manusia.
Definisi dari Kiggundu tentang manajemen sumber daya manusia dalam
perspektif internasional atau makro adalah sebagai berikut 7:
“Human resources management… is the development and utilization of
personnel for the effective achievement of individual, organizational, community,
national, and international goals and objectives”
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Mary Parker Follett
adalah suatu seni untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan
orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai pekerjaan yang diperlukan, atau
dengan kata lain tidak melakukan pekerjaanpekerjaan itu sendiri.
Menurut Edwin B. Flippo, manajemen Sumber Daya Manusia adalah
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan
pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan
individu, organisasi dan masyarakat.
6
Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung: Pustaka Setia, 2006), hlm. 22
7
Moses N Kiggundu, Managing Organization in Developing Countries: An operational and
Strategic Approach, (Kumarian Press, 1989), hlm. 146
28
Menurut Marwansyah, manajemen sumber daya manusia dapat diartikan

sebagai pendayagunaan sumber daya manusia di dalam organisasi, yang dilakukan
melalui fungsi-fungsi perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi,
pengembangan sumber daya manusia, perencanaan dan pengembangan karir,
pemberian kompensasi dan kesejahteraan, keselamatan dan kesehatan kerja, dan
hubungan industrial.
Menurut Marihot Tua Efendi Hariandja 8 manajemen sumber daya manusia
didefinisikan sebagai aktivitas yang dilakukan merangsang, mengembangkan,
memotivasi, dan memelihara kinerja yang tinggi dalam organisasi. Oleh karenanya
sumber daya manusia dengan keseluruhan penentuan dan pelaksanaan berbagai
aktivitas, kebijakan, dan program yang bertujuan untuk mendapatkan tenaga
kerja, pengembangan, dan pemeliharaan dalam usaha meningkatkan dukungannya
terhadap peningkatan efektivitas organisasi dengan cara yang lebih etis dan sosial
dapat dipertanggungjawabkan.
Menurut Rivai dan Sagala 9 manajemen sumber daya manusia merupakan
salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam
fungsi/bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian.
Menurut Sunyoto10 manajemen sumber daya manusia adalah pendekatan
terhadap manajemen manusia. Pendekatan terhadap manajemen manusia
didasarkan pada nilai manusia dalam hubungannya dengan organisasi. Manusia
merupakan sumber daya yang penting dalam organisasi, di samping itu efektivitas
organisasi ditentukan oleh manajemen manusia.
Secara umum manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai
suatu aktivitas pengelolaan dan pengoptimalan potensi diri yang terdapat pada
tiap individu di suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan
secara etis dan sosial dapat dipertanggungjawabkan.
Tujuan manajemen sumber daya manusia ialah meningkatkan kontribusi
produktif individu yang terdapat di dalam suatu organisasi melalui sejumlah cara
8
Marihot Tua Efendi Hariandja, M S D M, Jakarta: Gramedia, 2005
9
Veitzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari
Teori ke Praktik, (Jakarta: Rajawali Pers, 2009), hlm. 1
10
Danang Sunyoto, op.cit, hlm. 4
29
yang dapat dipertanggungjawabkan secara strategis, etis, dan sosial. Para manajer
bekerja melalui upaya orang lain atau bawahan sehingga ia membutuhkan
pemahaman tentang konsep manajemen sumber daya manusia. Manajemen
sumber daya manusia yang efektif mengharuskan manajer menemukan cara
terbaik dalam memperkerjakan orang-orang atau bawahan untuk mencapai tujuan
organisasi atau perusahaan. Pendayagunaan sumber daya manusia yang tepat
menyangkut pemahaman terhadap kebutuhan individual agar potensi sumber
daya manusia dapat digali dan dimanfaatkan secara penuh. Hal yang esensial dari
manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan dan pendayagunaan secara
penuh dan berkesinambungan terhadap sumber daya manusia yang ada sehingga
mereka dapat bekerja secara optimal, efektif, dan produktif dalam mencapai tujuan
organisasi atau perusahaan.
Empat hal penting berkenaan dengan manajemen sumber daya manusia
adalah sebagai berikut 11:
a. Penekanan yang lebih dari biasanya terhadap pengintegrasian berbagai
kebijakan sumber daya manusia dengan perencanaan.
b. Tanggung jawab pengelolaan sumber daya manusia tidak lagi menjadi
tanggung jawab manajer khusus, tetapi manajemen secara keseluruhan.
c. Adanya perubahan dari hubungan serikat pekerja manajemen menjadi
hubungan manajemen karyawan.
d. Terdapat aksentuasi pada komitmen untuk melatih para manajer agar
dapat berperan optimal sebagai penggerak dan fasilitator.
Penekanan yang pertama, menganggap bahwa manajemen sumber daya
manusia bukan hanya aktivitas strategik, melainkan sesuatu yang sentral dalam
pencapaian tujuan organisasi. Sumber daya manusia kini diakui sebagai sumber
daya organisasi yang paling berharga. Penekanan yang kedua, menegaskan
perlunya para manajer sumber daya manusia menyerahkan tanggung jawab
pengelolaan manusia atau karyawan kepada manajer senior. Penekanan yang
ketiga, memperlihatkan adanya pergeseran dari hubungan industri menjadi
hubungan karyawan. Penekanan yang keempat, bahwa pengelolaan organisasi
11
Samsudin, op.cit, hlm. 23
30
sama penting dengan pengelolaan sumber daya manusia. Pengelolaan sumber

daya manusia menjadi unsur yang sangat penting dari fungsi manajemen. Jika
sumber daya manusia tidak dikelola secara baik, efektifitasnya akan merosot lebih
cepat daripada sumber daya yang lainnya. Sumber daya manusia mempunyai
imbas yang lebih besar terhadap efektivitas organisasional dibanding dengan
sumber daya yang lainnya. Teknik pengelolaan sumber daya manusia juga akan
semakin sederhana berkat kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi yang terus
berlangsung. Berbagai perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi
mengakibatkan koordinasi dan komunikasi antarbagian dalam organisasi menjadi
lebih mudah. Karena kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi di berbagai bidang
semakin meningkat, orang-orang yang bekerja di dalam organisasi atau
perusahaan bisnis akan semakin meningkat kualitasnya.
Tujuan akhir yang biasanya ingin dicapai oleh manajemen SDM pada
dasarnya ialah 12:
 Peningkatan efisiensi
 Peningkatan efektivitas
 Peningkatan produktivitas
 Rendahnya tingkat perpindahan pegawai
 Rendahnya tingkat absensi
 Tingginya kepuasan kerja karyawan
 Tingginya kualitas pelayanan
 Rendahnya keluhan dari pelanggan
 Meningkatnya bisnis perusahaan.
Terdapat beberapa pendekatan dalam manajemen sumber daya manusia,
meliputi13:
1. Pendekatan strategis. Manajemen SDM harus memberikan andil atas
keberhasilan strategis perusahaan. Bila aktivitas manajer dan bagian SDM
mencapai sasaran strategisnya, maka sumber daya tidak digunakan secara
efektif
12
Veitzhal Rivai dan Eva Jauhari Sagala, op.cit, hlm. 12
13
Ibid, hlm. 16
31
2. Pendekatan SDM. Manajemen SDM merupakan manajemen manusia,

sehingga pentingnya martabat manusia tidak boleh diabaikan.
3. Pendekatan manajemen. Manajemen SDM merupakan tanggung jawab
setiap manajer. Departemen SDM ada dalam rangka melayani manajer dan
karyawan melalui keahliannya
4. Pendekatan sistem. Pendekatan SDM berlangsung di dalam sistem yang
lebih besar, yakni perusahaan. Oleh karenanya, upaya SDM harus
mengevaluasi andil karyawan yang diberikan terhadap produktivitas
perusahaan
5. Pendekatan proaktif. Manajemen SDM bisa meningkatkan andilnya atas
karyawan dan organisasi dengan mengantisipasi berbagai masalah sebelum
masalah tersebut muncul.
D. Sejarah Sumber Daya Manusia
Manajemen ilmiah (scientific management) lahir sebelum manajemen sumber
daya manusia (manajemen personalia). manajemen sumber daya manusia
merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen pada umumnya, yang
tumbuh dan berkembang sejak adanya hubungan antara atasan dengan bawahan.
Pada mulanya, manusia dipandang sebagai barang dagangan atau faktor produksi
maka memasuki awal abad dua puluhan, manusia dinggap sebagai manusia yang
mempunyai perasaan, pikiran, dan kebutuhan psikologis. Manusia tidak lagi
dianggap sebagai suatu benda mati yang dapat diperlakukan sekehendak hati oleh
majikan, melainkan benar-benar sebagai sumber daya yang memiliki kebutuhan
untuk mendapatkan perhatian dari pihak majikan agar prestasi mereka dapat
dilipatgandangan.
Konsep baru di bidang manajemen dikembangkan Taylor dan Gilberth, yang
menimbulkan pertentangan dari pihak serikat pekerja, karena diabaikannya
peranan tenaga kerja. Perhatian yang lebih serius terhadap masalah sumber daya
manusia semakin berkembang ketika terjadi Perang Dunia I ketika tenaga kerja
terlatih diperlukan untuk keperluan militer. Selanjutnya berkembang upaya-upaya
pemerintah di berbagai negara untuk membuat undang-undang tenaga kerja,
peraturan upah minimum, kesejahteraan, dan sebagainya. Untuk lebih jelasnya,
perkembangan manajemen sumber daya manusia dapat dibagi ke dalam lima
32
tahapan 14, yaitu tahap pengrajin, manajemen ilmiah, hubungan manusia, sains
perilaku, dan fungsi sumber daya manusia.
1. Tahap Pengrajin
Orang-orang yang bekerja selama kurun waktu 1600 sampai 1700-an
diarahkan oleh sistem perajin (craf system). Di bawah sistem ini produksi barang
dan jasa dihasilkan oleh sekelompok pekerja di dalam sebuah ruang kerja yang
sempit, seperti rumah tangga setiap kepala perajin mempunyai beberapa
pemegang (apprencites) dan nomanden (journeyman) untuk melakukan
pekerjaannya. Jika ada perajin yang mengundurkan diri, yang menggantikan
adalah nomanden yang senior. Tidak ada kebingungan tentang jalur karir ataupun
upah. Sistem perajin berlangsung kurang lebih selama 200 tahun. Sistem perajin
paling cocok untuk industri kerajinan rumah tangga (domestic industry).
Karena permintaan produk meningkat, sistem perajin tidak lagi sanggup
memenuhinya. Perajin harus mengangkat lebih banyak nomanden dan pemegang,
dan ruang kerja yang sempit beralih menjadi semacam pabrik kecil. Pada saat yang
sama, mesin mulai diperkenalkan dan dapat digunakan untuk membantu
menghasilkan produk barang bermutu tinggi secara lebih cepat. Perubahan ini
mengantarkan masyarakat menuju Revolusi Industri.
2. Tahap Manajemen Ilmiah (Survival)
Pada awal tahun 1900-an, terjadi perubahan tempat dan metode kerja.
Berbagai mesin dan metode pabrik untuk meningkatkan produksi mulai
diperkenalkan. Melonjaknya produksi barang diiringi pula oleh munculnya
beberapa masalah karena mesin produksi membutuhkan beberapa orang untuk
mengoperasikannya sehingga jumlah pekerja meningkat secara dramatis. Hal ini
memaksa manajer menyusun peraturan dan prosedur guna mengawasi para
pekerja. Salah satu perkembangan paling signifikan yang mengemuka selama
kurun waktu itu adalah proses yang disebut dengan manajemen ilmiah (scientific
manajement). Dilihat dari perspektif manajemen, gerakan manajemen ilmiah ini
menciptakan suatu kebutuhan akan manajemen sumber daya manusia yang lebih
efektif.
14
Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, hlm. 26-29
33
Frederick Taylor, salah satu manajemen ilmiah, mencurahkan karirnya

dalam menghimpun data dan menganalisis gerakan khusus yang dibutuhkan untuk
melakukan beraneka ragam analisis pekerjaan. Dia membagi-bagi pekerjaan dalam
tugas-tugas khusus yang menyempurnakan gerakan yang dibutuhkan untuk
menuntaskan tugas tersebut sampai tidak dapat disempurnakan lagi. Taylor
kemudian memilih, melatih, dan memantau secara cermat pekerja-pekerja yang
sedang melakukan tugas-tugasnya. Para pekerja yang berhasil dipromosikan,
sedangkan yang tidak berhasil di-PHK. Manajer-manajer ilmiah berusaha untuk
mengangkat efisiensi kerja dengan menerapkan langkah-langkah, seperti desain
pabrik, tata letak pabrik, dan penelitian gerak dan waktu. Dengan menempatkan
mesin dan tahun baku di lantai pabrik yang ditetapkan secara strategis, mereka
berupaya untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk memindahkan barang-
barang dan tahap bahan baku ke tahap barang jadi. Dengan mempelajari tingkat
kecepatan mesin dan cara pemasukan bahan baku, manajer ilmiah berusaha untuk
mencapai kecepatan mesin optimal seraya menghilangkan waktu dan gerakan
yang berlebihannya yang digunakan oleh mekanik.
Dengan konsep berpikir itulah, maka Taylor merumuskan sistem gaji tarif
per satuan yang berbeda. Para pekerja akan memperoleh tarif bayaran yang lebih
tinggi per satuan yang dihasilkannya setelah dicapai standar keluaran harian.
Melalui sistem bayaran seperti ini, pekerja standar diharapkan dapat berproduksi
pada tingkat maksimal. Kendati terbukti merupakan alat manajemen yang efektif
untuk meningkatkan produktivitas pekerja sebagai ‘alat produksi’. Orang yang
menduduki posisi ini mengawasi beragam program kesejahteraan karyawan,
seperti pendirian perpustakaan dan fasilitas rekreasi, program keuangan dan
kesehatan dan medis.
3. Tahap Hubungan Antarmanusia
Penelitian yang lebih intensif terhadap sumber daya manusia berlangsung
pada penghujung tahun 1920-an dan awal 1930-an. Pada kurun waktu ini,
perhatian para manajer dicurahkan pada karyawannya untuk meningkatkan
produktivitas kerja mereka. Produktivitas karyawan ternyata dipengaruhi tidak
hanya oleh cara pekerjaan dirancang dan diberikan imbalan memadai, tetapi juga
oleh faktor lain, yaitu faktor sosial dan psikologis. Temuan ini merupakan temuan
34
pertama dengan mengindikasikan bahwa faktor sosial dan psikologis dalam suatu
lingkungan kerja dapat mempunyai dampak signifikan terhadap produktivitas
kerja para karyawan. Produktivitas bertalian langsung dengan intensitas kerja
sama dan kerja tim dalam kelompok. Tingkat kerja tim dan kerja sama
berhubungan dengan minat penyelia dan periset dalam kelompok kerja,
kurangnya pendekatan koersif terhadap perbaikan produktivitas, dan partisipasi
kalangan karyawan dalam perubahan yang memengaruhi mereka. Dalam
penelitiannya, Hawthorne menemukan kenyataan bahwa perasaan, emosi, dan
sentimen para karyawan sangat dipengaruhi oleh kondisi lingkungan kerja, seperti
gaya kepemimpinan atasan, perhatian, sikap, dan dukungan manajemen. Berbeda
dengan pandangan Taylor yang melihat organisasi sebagai suatu sistem ekonomi
yang bersifat teknis dan mekanis.
Dipicu oleh hasil temuan Hawthorne maka dilakukan riset lanjutan
terhadap faktor sosial dan cara individu bereaksi terhadapnya. Temuan dari kajian
ini menunjukkan bahwa kebutuhan karyawan harus dipahami dan ditindaklanjuti
oleh manajemen agar mereka merasa senang bekerja, puas, dan produktif.
Komunikasi antara para karyawan dan penyeliannya dibina karena adanya
kebutuhan iklim kerja yang partisipatif. Cara ini ternyata dapat meningkatkan
kinerja dan produktivitas perusahaan.
4. Tahap Behavioralisme (Sains Perilaku)
Era sains perilaku (behavioral science) muncul sebagai dampak dari
meluasnya beragam temuan akademik dari berbagai disiplin ilmu, seperti
psikologi, ilmu politik, dan sosiologi, dan biologi. Sains perilaku lebih terfokus pada
organisasi secara keseluruhan dan kurang memperhatikan individu. Sains perilaku
mengkaji lingkungan tempat kerja yang mempengaruhi individu, karyawan, dan
sebaliknya. Perilaku oraganisasi (organization behavior) dan manajemen sumber
daya manusia tumbuh dan berkembang dari era sains perilaku.
5. Tahap Fungsi Sumber Daya Manusia
Pekerjaan para sekretaris dewasa ini semakin bertumpuk. Sekretaris
dituntut mengetahui pengaruh Undang-Undang Ketenagakerjaan terhadap
perkembangan perusahaan. Sekretaris juga diwajibkan menyimpan arsip
mengenai karyawan, sistem gaji, dan menyampaikan saran kepada atasan.
35
Kelompok yang lain mengkhususkan diri pada pengangkatan dan pelatihan para
karyawan. Kelompok lainnya mengurusi negosiasi dengan serikat pekerja atas
dasar kontrak yang dapat diterima setiap bagian pada akhirnya menjadi fungsi
sebuah unit sumber daya manusia.
Dalam suatu penelitian intensif yang dilakukan oleh L. James Harvey 15
ditemukan sembilan trend utama, yaitu:
 Meningkatnya bobot fungsi sumber daya manusia
 Perubahan ke arah pengawasan dan kebijaksanaan yang tersentralisasi dan
pelaksanaan-pelaksanaan yang terdesentralisasi
 Pengembangan manajemen yang meningkat
 Peningkatan otomatisasi dan pengembangan sistem informasi sumber daya
manusia
 Integrasi program sumber daya manusia
 Perubahan ke arah sistem merit dan akuntabilitas
 Peningkatan perhatian terhadap sikap-sikap dari para pekerja
 Peningkatan perhatian terhadap budaya dan nilai-nilai organisasi
 Peningkatan dan perluasan program-program perbaikan produktivitas
E. Tujuan dan Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah memperbaiki kontribusi
produktiv orang-orang atau tenaga kerja terhadap organisasi atau perusahaan
dengan cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis, dan sosial. Para
manajer dan departemen sumber daya manusia mencapai maksud mereka dengan
memenuhi tujuannya. Tujuan manajemen sumber daya manusia tidak hanya
mencerminkan kehendak manajemen senior, tetapi juga harus menyeimbangkan
tantangan organisasi, fungsi sumber daya manusia, dan orang-orang yang
terpengaruh. Kegagalan melakukan tugas itu dapat merusak kinerja, prodiktivitas,
laba, bahkan kelangsungan hidup organisasi atau perusahaan. Empat tujuan
manajemen sumber daya manusia adalah 16:
15
L. James Harvey, Nine Major Trends in HRM, dalam Personel Administrator, American Society
for Personl Administration, 1986, hlm. 102-105, 108-109
16
36
a. Tujuan sosial
Tujuan sosial manajemen sumber daya manusia adalah agar organisasi atau
perusahaan bertanggung jawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan dan
tantangan terhadap masyarakat dengan meminimalkan dampak negatifnya.
Organisasi atau perusahaan diharapkan diatpa meningkatkan kualitas masyarakat
dan membantu memecahkan masalah-masalah sosial. Sebagai implikasinya,
beberapa organisasi atau perusahaan, khususnya perusahaan-perusahaan besar
menambahkan tanggung jawab sosial ke dalam tujuan perusahaan mereka dan
menghubungkan sumber daya manusia pada hal-hal seperti program kesehatan
lingkungan, proyek perbaikan lingkungan, serta menyelenggarakan dan
mensponsori berbagai kegiatan sosial.
Organisasi atau perusahaan bisnis merupakan bagian yang integral dari
kehidupan masyarakat. Perusahaan akan menjadi efektif selama menjalankan
aktivitas yang dibutuhkan masyarakat. Kontribusi perusahaan terhadap
masyarakat mengindikasikan faktor di luar organisasi akan berpengaruh terhadap
aktivitas dan kemajuan organisasi. Masyarakat mengharapkan perusahaan bisnis
untuk menyediakan produk dan jasa yang diperlukan dengan tingkat harga yang
wajar, bermutu, dan pengiriman yang tepat waktu. Masyarakat mengharapkan
perubahan bisnis mematuhi nilai dan norma sosial. Serta setiap perusahaan bisnis
dapat menyerap dan mendayagunakan sumber daya manusia yang ada, agar setiap
pekerja diperlakukan secara adil dan bijaksana.
b. Tujuan Organisasional
Tujuan organisasional adalah sasaran formal yang dibuat untuk membantu
organisasi mencapai tujuannya. Departemen sumber daya manusia dibentuk untuk
membantu para manajer mewujudkan tujuan organisasi, serta meningkatkan
efektivitas organisasional dengan cara:
 Menyediakan tenaga kerja yang terlatih dan bermotivasi tinggi.
 Mendayagunakan tenaga krja secara efisien dan efektif.
 Mengembangkan kualitas kerja dengan membuka kesempatan bagi
terwujudnya aktualisasi diri karyawan.
 Menyediakan kesempatan kerja yang sama, lingkungan kerja yang sehat
dan aman, dan memberikan perlindungan terhadap hak-hak karyawan.
37
 Mensosialisasikan kebijakan sumber daya manusia kepada semua

karyawan.
Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang menentukan
efektivitas dan produktivitas organisasional. Interverning variable
menggambarkan kondisi internal perusahaan yang terlibat dari komitmen
terhadap tujuan perusahaan, motivasi, moral, dan keahlian dalam kepemimpinan,
komunikasi, penyelesaian konflik, pengambilan keputusan, dan pemecahan
masalah. Keberhasilan semua jenis organisasi pada dasarnya bergantung pada
keahlian dan kemampuan komunitas para karyawannya yang membentuknya.
Kunci kelangsungan hidup organisasi terletak pada efektivitas organisasi dalam
membina dan memanfaatkan keahlian karyawannya dengan berusaha
meminimalkan kelemahan mereka. Efektifitas organisasional bergantung pada
efektivitas sumber daya manusianya. Rekrutmen dan pengelolaan sumber daya
manusia merupakan hal yang sangat penting dalam manajemen sumber daya
manusia.
c. Tujuan fungsional
Tujuan fungsional adalah tujuan untuk mempertahankan kontribusi
departemen sumber daya manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Departemen sumber daya manusia harus meningkatkan pengelolaan
sumber daya manusia dengan cara memberikan konsultasi yang baik. Departemen
sumber daya manusia semakin dituntut untuk mampu menyediakan prorgram-
program rekrutmen dan pelatihan ketenagakerjaan. Departemen sumber daya
manusia harus mampu berfungsi sebagai penguji realitas ketika para manager lini
mengajukan gagasan dan arah yang baru.
d. Tujuan individual
Tujuan individual adalah tujuan pribadi dari tiap anggota organisasi atau
perusahaan yang hendak dicapai melalui aktivitasnya dalam organisasi. Apabila
tujuan pribadi dan tujuan organisasi tidak harmonis, karyawan mungkin akan
memilih untuk menarik diri atau ke luar dari perusahaan. Konflik antartujuan
organisasi dapat menyebabkan kinerja karyawan rendah, ketidakhadiran, bahkan
sabotase. Kalangan karyawan biasanya mengharapkan organisasi atau perusahaan
memuaskan kebutuhan mereka yang terkait dengan pekerjaan. Para karyawan
38
akan bekerja efektif seandainya mereka mencapai tujuan pribadinya dalam

pekerjaan. Dengan demikian, aktivitas sumber daya manusia haruslah terfokus
pada pencapaian keharmonisan antara pengetahuan, kemampuan, dan minat
karyawan dengan persyaratan pekerjaan dan imbalan yang ditawarkan oleh
organisasi atau perusahaan bisnis.
2. Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia
Untuk mencapai tujuannya, departemen sumber daya manusia membantu
para manajer dalam merekrut, melatih, mengembangkan, mengevaluasi,
memelihara, dan mempertahankan para karyawan yang berkualitas. Aktivitas
manajemen sumber daya manusia adalah kegiatan untuk menyediakan dan
mempertahankan tenaga kerja yang efektif dan berkualitas.
a. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia harus berfokus pada cara organisasi
atau perusahaan bergerak dan kondisi sumber daya manusia yang ada saat ini
menuju kondisi sumber daya manusia yang dikehendaki. Perencanaan sumber
daya manusia harus mampu menciptakan hubungan antara seluruh strategi
organisasi atau perusahaan dengan kebijakan sumber daya manusianya.
Perencanaan sumber daya manusia yang baik dapat memastikan aktivitas sumber
daya manusia senantiasa konsisten dengan arah strategi dan tujuan organisasi
atau perusahaan.
b. Rekrutmen
Perusahaan akan mencari tenaga baru apabila terjadi kekurangan
karyawan atau tenaga kerja yang diperlukan oleh perusahaan. Efektivitas sebuah
perusahaan bergantung pada efektivitas dan produksivitas para karyawannya.
Tanpa didukung oleh tenaga kerja yang berkualitas maka prestasi organisasi atau
perusahaan tidak akan menonjol. Rekrutmen sumber daya manusia menjadi
aktivitas departemen sumber daya manusia yang penting. Rekrutmen merupakan
aktivitas yang dirancang untuk memperoleh pelamar kerja yang memenuhi
persyaratan yang ditetapkan perusahaan. Meskipun aktivitas rekrutmen biasanya
diselenggarakan oleh departemen sumber daya manusia, departemen lainnya
dapat pula dilibatkan dalam hal penyediaan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan guna membantu kelancaran upaya rekrutmen.
39
c. Seleksi
Dalam menyeleksi karyawan baru, departemen sumber daya manusia
biasanya menyaring pelamar melalui wawancara, tes, dan menyelidiki latar
belakang pelamar. Selanjutnya, merekomendasikan pelamar yang memenuhi
persyaratan pada manajer untuk diambil keputusan pengangkatan terakhir.
d. Pelatihan dan Pengembangan
Perkembangan organisasi atau perusahaan terkait erat dengan kualitas
sumber daya manusianya. Apabila sumber daya manusia kualitasnya rendah,
stagnasi organisasi atau perusahaan kemungkinan besar akan terjadi. Program
pelatihan dan pengembangan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang
untuk meningkatkan pengetahuan, kemampuan, ketrampilan, sikap, dan kinerja
sumber daya manusia. Aktivitas pelatihan ini mengajarkan keahlian baru,
memperbaiki keahlian yang ada, dan memengaruhi sikap dan tanggung jawab para
karyawan. Aktivitas pengembangan dirancang untuk mendidik karyawan sehingga
mereka siap dipromosikan dan mampu memandang peran mereka dalam
organisasi secara lebih luas. Pengembangan sumber daya manusia dibutuhkan
karena pekerjaan selalu berubah.
e. Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) merupakan salah satu
faktor kunci dalam mengembangkan suatu organisasi atau perusahaan secara
efektif dan efisian. Dengan dilakukannya penilaian prestasi kerja berarti suatu
organisasi atau perusahaan telah memanfaatkan secara baik sumber daya manusia
yang ada dalam organisasi. Informasi yang relavan dan reliable tentang prestasi
kerja sangat diperlukan untuk meningkatkan kinerja para karyawan karena akan
mempermudah perumusan kebijakan lebih lanjut. Informasi yang akurat dari
prestasi karyawan akan memungkinkan dilaksanakannya perencanaan karier bagi
mereka. Penilaian prestasi kerja secara individual akan sangat bermanfaat bagi
kemajuan organisasi atau perusahaan secara keseluruhan.
f. Kompensasi
Dalam suatu organisasi atau perusahaan, terutama perusahaan yang profit-
making, maka pengaturan kompensasi merupakan faktor penting untuk dapat
memelihara dan mempertahankan prestasi kerja para karyawan. Suatu
40
kompensasi dapat berupa finansial ataupun nonfinansial. Pada umumnya, istilah

kompensasi dipakai dalam pengertian preses peng-administrasian gaji dan upah.
Suatu kompensasi akan dapat meningkatkan maupun menurunkan prestasi kerja
atau memotivasi karyawan. Oleh karena itu, penting sekali perhatian organisasi
atau perusahaan terhadap pengaturan kompensasi secara benar dan adil. Jika para
karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja,
motivasi maupun kepuasan kerja dapat menurun drastis. Program-program
kompensasi sangatlah penting untuk mendapatkan perhatian yang sungguh-
sungguh karena mencerminkan adanya usaha perusahaan untuk mempertahankan
dan meningkatkan kinerja sumber daya manusia.
g. Pemeliharaan Keselamatan Tenaga Kerja
Setiap organisasi atau perusahaan bisnis diharapkan memiliki program
keselamatan kerja guna mengurangi kecelakaan kerja dan kondisi kerja yang tidak
sehat. Setiap karyawan perlu secara terus-menerus diingatkan dan dijamin tentang
pentingnya keselamatan kerja dan diinstruksikan agar menghindari kecelakaan
kerja. Program keselamatan kerja yang efektif dapat mengurangi jumlah
kecelakaan kerja dan meningkatkan kesehatan tenaga kerja. Hampir sebagian
besar departemen sumber daya manusia memiliki tanggung jawab atas
penyediaan pelatihan keselamatan kerja, penentuan dan perbaikan kondisi kerja,
serta pelaporan kecelakaan kerja.
h. Hubungan Karyawan
Organisasi atau perusahaan bisnis tentu saja tidak semata-mata ingin
memenuhi atau mencapai tujuan dengan mengorbankan kepentingan karyawan.
Untuk menghindarkan kemungkinan perlakuan yang tidak manusiawi dari pihak
pimpinan (manajemen) maka biasanya para karyawan membentuk semacam
perserikatan atau serikat pekerja. Dengan pembentukan serikat pekerja berarti
adanya kegiatan kolektif yang terkoordinir dari pihak karyawan dalam
menghadapi pihak pimpinan (manajemen) apabila memang diperlukan. Kegiatan
kolektif semacam itu dapat menciptakan konflik dan berbagai kendala bagi pihak
manajemen. Untuk itu, peranan pemerintah, dalam hal ini Departemen Tenaga
Kerja, menjadi sangat penting sebagai penengah.
41
BAB 3
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
A. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan (planning) adalah suatu proses untuk menentukan rencana atau
program kegiatan. Suatu perencanaan selalu berkaitan dengan tujuan.
Perencanaan membantu kita untuk mengetahui apa yang harus dilakukan.
Perencanaan tidak dapat dibuat secara tergesa-gesa, namun memerlukan waktu
yang cukup. Untuk lebih jelasnya, berikut ini diuraikan dalam definisi-definisi
perencanaan menurut para ahli.
1. Harold Koontz dan Cyril O’Donnel menyebutkan, “Planning is the function of
manager which involves the selection from alternatives of objectives, policies,
procedurers and programs”. Artinya, perencanaan adalah fungsi manajer
yang berhubungan dengan memilih tujuan-tujuan, kebijakan-kebijakan,
prosedur-prosedur, program-program, dan alternatif-alternatif yang ada.
2. G.R Terry dalam bukunya Principles of Management mendefinisikan
perencanaan (planning) sebagai berikut, “Planning is the selecting and
relating of facts and the making and using of assumptions regarding the
future in the visualization and formulation of proposed activies believed
necessary to achieve desired result”. Artinya, perencanaan adalah kegiatan
memilih dan menghubungkan fakta dan membuat serta menggunakan
asumsi-asumsi mengenai waktu yang akan datang dengan jalan
menggambarkan dan merumuskan kegiatan-kegiatan yang diperlukan
untuk mencapai hasil yang diinginkan.
3. Billy E.Goetz menyatakan bahwa, “Planning is fundamental choosing and a
planning problem arises only when an alternatives course of action is
discovered”. Artinya, perencanaan merupakan pemiilihan yang fundamental
dan masalah perencanaan timbul jika terdapat alternatif-alternatif.
4. Louis A. Alien menyebutkan, “Planning is the determination of the course of
action to achieve a desired result”. Artinya, perencanaan menentukan
serangkaian tindakan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
42
Perencanaan merupakan fungsi pertama dalam manajemen yang harus

dilakukan pada setiap organisasi. Suatu tujuan organisasi yang baik sekalipun
tanpa melalui suatu proses perencanaan yang matang akan menyebabkan tidak
tercapainya tujuan tersebut. Sehingga perencanaan merupakan hal awal yang
harus dilakukan dalam suatu organisasi termasuk di dalamnya perencanaan dalam
hal sumber daya manusia.
Perencanaan sumber daya manusia (SDM) merupakan fungsi yang
pertama-tama harus dilaksanakan dalam organisasi. Perencanaan SDM adalah
langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin bahwa
bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai
kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat. Kesemuanya
dalam rangka mencapai tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan
ditetapkan 1. Kata tepat merupakan kata kunci yang harus diselesaikan dalam
berbagai kontekstual yang mencakup: (a) penunaian kewajiban sosial organisasi,
(b) pencapaian tujuan organisasi, (c) pencapaian tujuan-tujuan pribadi daripada
anggota organisasi tersebut 2.
Suatu perencanaan harus diselesaikan dengan kondisi yang ada dan
menggunakan asumsi-asumsi untuk masa depan sehingga sasaran atau tujuan
yang ingin dicapai benar-benar dapat diwujudkan. Perencanaan sumber daya
manusia membutuhkan kecermatan karena berkaitan dengan hajat hidup manusia.
Suatu perencanaan sumber daya manusia harus memperhatikan hal-hal berikut
ini 3:
1. Mengumpulkan informasi secara reguler dan terus menerus
2. Menganalisis permintaan dan penawaran sumber daya manusia masa kini
dan masa datang.
3. Menggunakan hasil analisis sebagai bahan penyusunan kebijakan program,
proyek, dan kegiatan di bidang ketenagakerjaan dan kesempatan kerja.
4. Manfaatkan sumber daya manusia menurut jabatan dan kualitasnya.
1
Sondang P. Siagian. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Bumi Aksara, 1994, hlm. 41
2
Faustino, Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Penerbit Andi,
2003), hlm. 83
3
Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: Pustaka Setia, 2006, hlm. 30
43
5. Melaksanakan monitoring secara terus menerus terhadap kebijakan untuk

melakukan perubahan atau penyesuaian.
6. Mengintegrasikan perencanaan sumber daya manusia dalam suatu
perencanaan manajemen sumber daya manusia.
Beberapa syarat yang harus dipenuhi sehingga perencanaan dapat
dikatakan baik, ialah 4:
1. Melalui rencana dapat lebih mempermudah setiap upaya untuk mencapai
tujuan perusahaan.
2. Penyusunan perencanaan perlu ditangani oleh ahlinya dengan kemampuan
dan pengetahuan yang memadai.
3. Penyusun perencanaan harus dilaksanakan oleh mereka yang ahli dan
pengalaman di bidangnya.
4. Perencanaan yang baik, merupakan hasil dari kombinasi antara top down
dan bottom up.
5. Perencanaan yang disusun harus didasarkan pada data yang akurat dan
telah melalui tahapan uji coba.
6. Perencanaan perlu disertai dengan program kerja atau rencana aksi
7. Perencanaan perlu secara jelas menggambarkan skala prioritas.
8. Perencanaan disusun dengan cara dan bahasa yang sederhana, sehingga
akan memudahkan dalam pelaksanaannya, terutama bagi mereka yang
tidak terlibat dalam penyusunan perencanaan.
9. Perencanaan yang baik adalah yang fleksibel, sebagai antisipasi atas
perubahan, kebijakan pemerintah dan kondisi yang tidak menentu.
10. Tersedia celah-celah jika pada suatu saat tertentu terpaksa dilakukan
penyimpangan agar bisnis perusahaan tidak terganggu.
11. Dalam penyusunan hendaknya telah memperhitungkan berbagai
kemungkinan faktor-faktor ketidakpastian.
12. Perencanaan dihitung serealistis mungkin, dengan mengabaikan keinginan-
keinginan pihak tertentu.
13. Perencanaan disusun sebagai suatu hal yang dapat dilaksanakan (realistis).
4
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan,
Jakarta: Rajawali Press, 2009, hlm. 42-43
44
Perencanaan sumber daya manusia memiliki hubungan yang vital dan

terintegrasi dengan manajemen sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya
manusia menggunakan informasi berbagai aktivitas sumber daya manusia.
Perencanaan sumber daya manusia dipandang sebagai suatu proses manajemen,
bukan hanya sebagai fungsi personalia. pada dasarnya perencanaan merupakan
proses menganalisis kebutuhan sumber daya manusia di tengah kondisi yang terus
berubah. Karena organisasi atau perusahaan harus bersifat terbuka dan adaptif
terhadap kondisi yang senantiasa berubah, maka perencanaan sumber daya
manusia merupakan kegiatan dan kebutuhan yang berkeseimbangan.
Beberapa pengertian perencanaan sumber daya manusia, yaitu:
1. Menurut William Werther dan Keith Davis, perencanaan sumber daya
manusia adalah proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan
pegawai dan ketersediaan pada masa yang akan datang, baik jumlah
maupun jenisnya, sehingga departemen sumber daya manusia dapat
merencanakan pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan aktivitas
yang lain dengan lebih baik.
2. Menurut Torrington dan Tan Chwee Huat, perencanaan sumber daya
manusia adalah merupakan kegiatan khusus yang berkaitan dengan
penentuan kebutuhan sumber daya manusia perusahaan, baik kebutuhan
jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam bentuk yang lebih
operasional adalah kegiatan yang berkaitan dengan memprediksi atau
memperkirakan seberapa banyak orang atau pegawai yang dibutuhkan
untuk melakukan tugas-tugas baik jumlahnya maupun jenisnya, berapa
yang akan tersedia, dan apa yang dilakukan untuk memastikan bahwa
penawaran sama dengan permintaan pada waktu yang bersamaan.
3. Menurut Danang Sunyoto, perencanaan sumber daya manusia sebagai
suatu proses untuk menetapkan strategi memperoleh, memanfaatkan,
mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja sesuai dengan
kebutuhan perusahaan sekarang dan pengembangannya di masa yang akan
datang. Atau perencanaan sumber daya manusia adalah merupakan
kegiatan penentuan jumlah dan jenis sumber daya manusia yang
diperlukan oleh suatu organisasi untuk masa yang akan datang.
45
Sehingga secara umum perencanaan sumber daya manusia dapat diartikan

sebagai suatu rangkaian kegiatan sistematis dan terstruktur yang dilakukan oleh
perusahaan dalam menentukan kebutuhan pegawai dengan mempertimbangkan
ketersediaannya sumber daya manusia baik dalam jangka pendek maupun dalam
jangka panjang.
Komponen utama dari perencanaan sumber daya manusia adalah
menentukan tipe sumber daya manusia yang dibutuhkan suatu organisasi atau
perusahaan dalam jangka waktu tertentu (jangka pendek, jangka menengah, dan
jangka panjang). Perencanaan tenaga kerja merupakan kegiatan mengidentifikasi
jumlah sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi
di masa depan. Untuk menyusun rencana tenaga kerja, seorang manajer sumber
daya manusia akan memproyeksikan penawaran dan permintaan terhadap
sumber daya manusia. Perencanaan lalu menentukan perbedaan antara
permintaan dengan suplai, yakni terdapat kelebihan atau kekurangan, atau berapa
jumlah suplai sumber daya manusia yang akurat untuk tipe tenaga kerja atau
jabatan tertentu. Dengan demikian, perencanaan tenaga kerja berkaitan erat
dengan kebijakan strategis organisasi atau perusahaan.
Perencanaan sumber daya manusia yang efektif mencakup dua hal, yaitu 5:
1. Perencanaan kepegawaian
Komponen kunci dari perencanaan sumber daya manusia adalah penentuan
tipe sumber daya manusia yang akan dibutuhkan organisasi dalam jangka
pendek, menengah dan jangka panjang. Perencanaan kepegawaian
merupakan identifikasi atau penentuan jumlah sumber daya manusia yang
diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi di masa depan. Untuk
menyusun rencana kepegawaian, manajer sumber daya manusia
memproyeksikan penawaran dan permintaan terhadap SDM. Rencana
kemudian menentukan perbedaan antara permintaan dan penawaran,
apakah ada kelebihan atau kekurangan penawaran, atau berapa jumlah
penawaran SDM yang akurat untuk tipe kepegawaian tertentu. Rencana
kepegawaian terkait dengan rencana strategik organisasi.
5
Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: BP STIE YKPN, 2004) dalam
Danang Sunyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Caps, 2012), hlm. 36-37
46
2. Perencanaan progam
Perencanaan prorgam mengikuti penyusunan rencana kepegawaian.
Perencanaan program menyangkut pemilihan alat sumber daya manusia
yang paling efektif yang terpusat pada kelebihan maupun kekurangan
sumber daya manusia. Perencanaan program meliputi pengkoordinasian
beragam program untuk memenuhi rencana kepegawaian dalam bidang
personalia yang berbeda. Perencanaan program akan membantu manajer
dalam mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan perubahan relatif
terhadap perolehan, penyebaran, dan pendayagunaan orang-orang.
Terdapat tiga hal penting dalam membuat dan mengevaluasi program
sumber daya manusia, yaitu 6:
1. Membuat program alternatif berdasarkan model sumber daya manusia
yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan
2. Mengevaluasi berbagai alternatif yang dihasilkan menurut empat kriteria,
yakni kemungkinan untuk sukses, antisipasi besarnya biaya, kelayakan
teknis tindakan, dan kemungkinan dampak tindakan terhadap bagian lain
dari organisasi
3. Memutuskan untuk melaksanakan seperangkat program yang terintegrasi
berdasarkan pencapaian tujuan sumber daya manusia seefektif mungkin.
Beberapa keuntungan bagi perusahaan besar yang menggunakan
perencanaan sumber daya manusia, yaitu 7:
1. Integrasi yang strategis antara permintaan dan jumlah staf yang ada
2. Pemanfaatan sumber daya manusia yang tersedia secara efektif
3. Persaingan sumber daya manusia dan sasaran perusahaan masa depan
secara tepat guna
4. Hemat secara ekonomi dalam penerimaan para pegawai baru
5. Memperluas informasi sumber daya manusia sesuai dengan kegiatan
sumber daya manusia dan unit organisasi lain
6
7
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan,
Jakarta: Rajawali Press, 2009, hlm. 31
47
6. Permintaan dalam jumlah besar pada pasar tenaga kerja lokal akan
terpenuhi
7. Koordinasi program sumber daya manusia dan kebutuhan yang tersedia.
Bagi perusahaan kecil mungkin juga ada keuntungannya. Namun dalam
praktiknya keuntungan yang diperoleh dengan adanya perencanaan SDM tersebut
tidak seimbang dengan waktu dan biaya yang dikeluarkan.
Menurut Hadari dalam Hastho Joko NU dan Meilan Sugiarto (2007),
perencanaan sumber daya manusia mempunyai beberapa manfaat, yaitu 8:
1. Meningkatkan sistem informasi sumber daya manusia
2. Bertolak dari manfaat pertama yang diatas, berarti juga perencanaan
sumber daya manusia bermanfaat untuk:
a. Meningkatkan pendayagunaan sumber daya manusia
b. Menyelaraskan aktivitas sumber daya manusia dengan sasaran
organisasi secara lebih efisien
c. Menghemat tenaga, waktu, dan dana serta dapat meningkatkan
kecermatan dalam proses penerimaan tenaga kerja
3. Untuk mempermudah pelaksanaan koordinasi sumber daya manusia
oleh manajer sumber daya manusia
4. Dalam jangka panjang bermanfaat bagi organisasi atau perusahaan
untuk memperkirakan kondisi dan kebutuhan pengelolaan sumber daya
manusia selama 2, 3 atau 10 tahun mendatang. Sehingga perusahaan
dapat mengatur kebutuhan SDM yang diperlukan dalam jangka panjang
dan disesuaikan dengan rencana bisnis yang telah disusun.
5. Dalam jangka pendek bermanfaat untuk mengetahui posisi atau jabatan
atau pekerjaan yang lowong pada tahun mendatang. Dengan demikian
dapat dilakukan proses untuk mengisi kekosongan itu, baik dengan
memanfaatkan sumber tenaga kerja di dalam atau di luar negeri
Menurut Sunarto dan Sahedhi Noor9 manfaat dari perencanaan sumber daya
manusia, ialah:
8
Hastho Joko N.U dan Meilan Sugiarto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta, Ardana
Media, 2007)
9
Sunarto dan Sahedhy Noor, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: BPFE UST, 2003)
48
1. Perilaku proaktif dan reaktif

Proaktif berarti melihat ke depan dan mengembangkan visi dimana
perusahaan ingin berdiri dan dapat mendayagunakan sumber daya
manusianya. Reaktif berarti menjawab masalah-masalah setelah masalah
tersebut muncul. Perusahaan yang hanya bersifat reaktif dapat kehilangan
arah jangka panjang bisnis.
2. Sasaran strategik
Perencanaan sumber daya manusia dapat membantu perusahaan membuat
sasaran strategik yang terfokus dengan memanfaatkan tenaga-tenaga
berbakat.
3. Pemeriksaan asumsi yang berkesinambungan
Manajer sering tergantung pada pandangan pribadi dan pengalaman
sendiri dalam memecahkan masalah dan mengambil keputusan bisnis.
Asumsi yang melandasi keputusan bisnis dapat membuahkan keberhasilan
jika asumsi tersebut benar dengan lingkungan dimana perusahaan
beroperasi.
4. Identifikasi kesenjangan
Perencanaan sumber daya manusia dapat mengidentifikasi perbedaan
antara dimana posisi kita saat ini dan dimana kita seharusnya. Dengan
memaksa manajer berpikir ke depan, perencanaan sumber daya manusia
dapat berfungsi sebagai katalis bagi perusahaan dan memobilisasi sumber
daya perusahaan untuk meningkatkan daya saing di masa yang akan datang
5. Partisipasi manajer lini
Perencanaan sumber daya manusia akan bernilai kecil, kecuali jika
manajer-manajer lini dilibatkan dalam proses perencanaan. Hal ini sebagai
tujuan agar strategi sumber daya manusia berhasil efektif, manajer lini
pada semua jenjang harus diikutsertakan di dalamnya.
6. Identifikasi kendala dan peluang
Sumber daya manusia memainkan peran utama dalam keberhasilan atau
kegagalan akhir dari setiap rencana bisnis strategik. Untuk mengurangi
risiko kegagalan maka diperlukan identifikasi kendala dan peluang agar
dapat mengatasi kendala dan dapat memanfaatkan peluang yang ada
49
7. Penciptaan ikatan bersama

Perencanaan sumber daya manusia yang disusun dengan baik berarti
melibatkan semua lapisan, dan dapat membantu menciptakan rasa
memiliki nilai-nilai bersama.
Secara umum, manfaat dari perencanaan sumber daya manusia terutama
dalam aspek operasional ialah:
1. Memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia yang diperlukan baik
dalam jangka pendek, menengah maupun panjang. Sehingga tidak akan
terjadi kekurangan ataupun kelebihan sumber daya manusia di dalam
perusahaan.
2. Memiliki gambaran yang komprehensif tentang situasi pasar tenaga kerja,
serta situasi dan kondisi perekonomian di suatu negara. Hal ini bertujuan
untuk dimungkinkan terjadinya penyesuaian sumber daya manusia dengan
situasi dan kondisi yang selalu dinamis.
3. Mempermudah dalam proses koordinasi terkait pencapaian tujuan dan
sasaran strategik dari perusahaan.
4. Sebagai masukan dalam penyusunan program-program pengembangan
kualitas sumber daya manusia.
Tujuan dari perencanaan SDM, ialah 10:
1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi
semua jabatan dalam perusahaan.
2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan,
sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.
3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam
pelaksanaan tugas.
4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi sehingga
produktivitas kerja meningkat.
5. Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan.
10
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, op cit, hlm. 51
50
6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi,

pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan,
dan pemberhentian karyawan.
7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi, rotasi, dan pension
karyawan.
8. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan.
B. Faktor-faktor Perencanaan SDM
Perencanaan SDM harus dilakukan dengan berdasarkan berbagai
pertimbangan yang matang. Hal-hal yang dapat menjadi pertimbangan dalam
perencanaan SDM ialah:
1. Sesuaikan perencanaan SDM dengan struktur organisasi yang dimiliki pada
suatu institusi. Oleh karenanya perencanaan SDM antara bank syariah,
asuransi syariah, maupun dengan BMT akan berbeda. Karena struktur
organisasi BMT yang kecil akan berbeda dengan struktur organisasi di bank
syariah.
2. Tujuan dan strategi organisasi menjadi faktor lain yang menjadi
pertimbangan dalam perencanaan SDM. Organisasi yang bertujuan untuk
memperbesar ceruk pasar dengan organisasi yang bertujuan untuk
memperbanyak produk tentu akan memiliki perencanaan SDM yang
berbeda. Selain itu faktor strategi akan menjadi hal lain dalam perencanaan
SDM, industri asuransi syariah yang bertumpu pada agen yang memiliki
sistem kerja freelance tentu akan berbeda dengan bank syariah.
3. Beban kerja karyawan merupakan salah satu faktor hal yang turut pula
menjadi pertimbangan. Misalkan BMT yang baru berdiri mungkin hanya
perlu satu orang teller yang bertugas menerima dana nasabah. Begitupula
dengan bank syariah, penentuan berapa banyak staf yang perlu
ditempatkan di suatu cabang harus dengan melihat pada beban kerja
karyawan. Hal yang harus dihindari adalah beban kerja karyawan yang
terlalu berlebihan sebagai akibat tidak seimbangnya pekerjaan dengan
jumlah karyawan, atau beban kerja karyawan yang terlalu rendah
diakibatkan oleh jumlah karyawan yang terlalu banyak. Dalam institusi
pemerintah, salah satu hal yang saat ini dikeluhkan oleh Kementerian
51
Keuangan adalah permasalahan kurang produktifnya pegawai negeri sipil.

Hal yang mungkin menyebabkan banyaknya PNS yang kurang produktif
adalah formasi tidak berdasarkan beban kerja, sehingga menjadikan terlalu
banyaknya staf pada suatu seksi atau divisi dibandingkan dengan pekerjaan
yang tersedia. Selain itu hampir sebagian besar PNS memilih untuk berkarir
di jalur struktural dibandingkan fungsional.
4. Faktor lain yang tidak kalah pentingnya adalah permasalahan anggaran.
Suatu organisasi mungkin saja membutuhkan banyak karyawan
dikarenakan tujuan dan strategi yang ada, namun hal ini tetap harus
disesuaikan dengan anggaran yang dimiliki. Harus dihindari menambah
jumlah karyawan, namun pada akhirnya menyebabkan beban anggaran
yang cukup besar. Hal ini terlihat pada pemerintah daerah di Indonesia,
dimana hampir 70 persen anggaran pemerintah daerah habis untuk belanja
pegawai.
5. Peraturan atau keputusan pemerintah. Berbagai peraturan dan keputusan
yang ditetapkan pemerintah menjadi faktor lain dalam perencanaan SDM,
misalkan keputusan pemerintah untuk menaikkan Upah Minimum Propinsi
(UMP) tentu akan berdampak pada penyesuaian kebutuhan SDM di
perusahaan. Atau keputusan pemerintah untuk menaikkan tarif dasar
listrik tentu akan menambah biaya produksi perusahaan, sehingga
perusahaan kemudian akan menyesuaikan kebutuhan SDM dengan
kenaikan biaya produksi tersebut.
Menurut Rivai dan Sagala 11 faktor-faktor yang memengaruhi perencanaan
SDM, ialah sebagai berikut:
1. Perubahan demografi, yang meliputi jumlah penduduk, perluasan tenaga
kerja, komposisi tenaga kerja perempuan dan laki-laki, dan tingkat
pengetahuan yang dimiliki tenaga kerja.
2. Perubahan situasi dan kondisi ekonomi di suatu negara.
3. Perubahan teknologi yang terjadi.
4. Kondisi peraturan dan perundang-undangan.
11
Veitzhal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, op.cit, hlm. 36-38
52
5. Perubahan perilaku terhadap karir dan pekerjaan.

Perencanaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor,
baik yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri (internal) maupun yang berasal
dari lingkungan organisasi (eksternal) 12.
 Faktor-faktor internal
Yang dimaksud dengan faktor-faktor internal adalah berbagai kendala yang
terdapat di dalam organisasi itu sendiri. Faktor internal terdiri dari rencana
strategic, anggaran, estimasi produksi dan penjualan, usaha atau kegiatan baru,
rancangan organisasi dan tugas pekerjaan.
 Faktor-faktor eksternal
Yang dimaksud dengan faktor-faktor eksternal ialah berbagai hal yang
pertumbuhan dan perkembangannya berada di luar kemampuan organisasi untuk
mengendalikannya. Beberapa faktor eksternal tersebut ialah: situasi ekonomi,
sosial budaya, politik, peraturan perundang-undangan, teknologi, dan pesaing.
Perencanaan SDM yang baik adalah jika memenuhi beberapa kriteria,
seperti 13:
a. Perencanaan SDM berkaitan langsung dengan tujuan yang hendak dicapai
perusahaan, karena pada dasarnya sasaran perusahaan adalah mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
b. Perencanaan untuk mencapai tujuan yang akan datang.
c. Perencanaan selalu meliputi keputusan tentang kegiatan atau tindakan
yang akan dilakukan
d. Perencanaan yang memiliki perhitungan yang akurat, teruji, fleksibel dapat
dipertanggungjawabkan, secara periode dievaluasi untuk kemungkinan
dilakukan penyesuaian bila diperlukan sesuai dengan kebutuhan
perusahaan.
Berdasarkan faktor-faktor di atas terlihat bahwa perencanaan sumber daya
manusia memiliki keterkaitan dengan anggaran. Pengaruh nilai anggaran terhadap
perencanaan sumber daya manusia dapat terlihat sebagai berikut 14:
12
Faustino Cardoso Gomes, op cit, hlm. 84
13
Veitzhal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, op.cit, hlm. 41
14
Danang Sunyoto, op.cit, hlm. 41-42
53
1. Anggaran merupakan pusat pertemuan antara politik dengan administrasi

publik, dan merupakan proses lewat mana konflik-konflik nilai diatasi dan
diterjemahkan ke dalam program-program konkret melalui pengalokasian
sumber-sumber daya yang langka ke tujuan-tujuan program.
2. Karena gaji dan tunjangan merupakan 50% hingga 70% dari pengeluaran
instansi pemerintah, nota keuangan yang paling vital yang disampaikan
oleh pimpinan eksekutif, atau dianggarkan oleh lembaga legislatif,
merupakan pengeluaran untuk gaji dan tunjangan. Alat yang paling umum
diguankan oleh lembaga legislatif untuk memengaruhi besarnya dan arah
dari program instansi adalah pembatasan anggaran atas sejumlah
kedudukan yang dialokasikan untuk suatu instansi, dan tingkat gaji dan
tunjangan yang diperuntukkan bagi jabatan-jabatan instansi pemerintah.
Oleh karena itu persiapan anggaran dan proses persetujuan merupakan
sarana melalui mana lingkup daripada administrasi publik berhubungan
dengan konteks politik yang lebih luas.
3. Perencanaan sumber daya manusia merupakan aspek manajemen
kepegawaian pemerintah yang menjembatani antara lingkungan politik luar
dan aktivitas-aktivitas inti seperti analisis pekerjaan, uraian pekerjaan,
evaluasi pekerjaan, dan imbalan atau kompensasi.
Menurut Randall dan Susan Jackson (1997) dalam Sunyoto (2012), proses
perencanaan sumber daya manusia meliputi lima fase, yaitu:
1. Mengidentifikasi isu bisnis yang utama
Fase pertama perencanaan SDM ini mengumpulkan data untuk mempelajari
dan memahami semua aspek lingkungan organisasi. Ini membantu
organisasi mengantisipasi dan merencanakan isu yang muncul dari kondisi
yang stabil maupun dinamis. Misalkan: krisis global yang melanda Eropa
dan Amerika bagaimana dampaknya terhadap industri perbankan syariah
di dalam negeri.
2. Menentukan implikasi sumber daya manusia
Fase kedua ini memiliki sasaran: (a) Mengembangkan pemahaman yang
jelas mengenai bagaimana informasi yang dihasilkan selama fase pertama
memengaruhi permintaan organisasi di masa yang akan datang; (b)
54
mengembangkan gambaran yang akurat mengenai penawaran sekarang

yang tersedia secara internal.
3. Mengembangkan tujuan dan sasaran sumber daya manusia
Fase ketiga ini melibatkan interpretasi informasi dan menggunakannya
untuk menetapkan prioritas, sasaran dan tujuan. Dalam jangka pendek yang
seringkali merupakan kerangka waktu yang ada dalam usaha perampingan,
sasaran terkadang lebih mudah dinyatakan dalam istilah yang dapat
dikuantifikasi.
4. Merancang dan melaksanakan kebijakan, program, dan praktik sumber
daya manusia
Fase keempat membicarakan mencapai sasaran yang ditetapkan dalam fase
ketiga. Sejumlah kebijakan, program, dan kegiatan dapat dilakukan dalam
fase ini. Hal ini termasuk program keanekaragaman yang ditujukan untuk
menarik pelamar, memperbaiki usaha sosialisasi sehingga karyawan
meningkat loyalitasnya, dsb.
5. Mengevaluasi, merevisi, dan memfokuskan kembali
Ketika perusahaan menawarkan suatu produk untuk pasar eksternal,
perusahaan merasa yakin bahwa produk tersebut akan mengalami
kesuksesan berdasarkan indikasi tertentu. Begitu pula dalam pasar
internalnya. Dalam fase ini sasaran yang ditetapkan selama fase ketiga
digunakan kembali untuk mendefinisikan kriteria yang akan digunakan
dalam mengevaluasi apakah program akan berhasil atau masih
membutuhkan revisi.
Dalam perencanaan SDM, ada empat langkah pokok, yaitu 15:
1. Perencanaan untuk kebutuhan masa depan. Perusahaan memperkirakan
kebutuhan SDM yang diperlukan di masa depan.
2. Perencanaan untuk keseimbangan masa depan. Untuk mengetahui
keseimbangan antara penawaran dan permintaan SDM
3. Perencanaan untuk pengadaan dan seleksi atau pemberhentian sementara
4. Perencanaan untuk pengembangan.
15
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, op cit, hlm. 52
55
C. Teknik dan Sistem Perencanaan SDM

Teknik-teknik perencanaan SDM terbagi atas dua, yaitu 16:
1. Teknik non ilmiah. Diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan
atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan perencanaannya saja.
Perencanaan SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas
dan kuantitas SDM tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya,
akan timbul mis-manajemen dan pemborosan yang akhirnya akan
merugikan perusahaan.
2. Teknik ilmiah. Diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan
atas hasil analisis dan data, informasi dan peramalan-peramalan
(forecasting) dan perencanaan yang baik. Perencanaan SDM semacam ini
risikonya relatif kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan
terlebih dahulu. Pada teknik ini, data dan informasinya harus akurat, serta
analisis yang baik dan benar.
Salah satu hal terkait dengan perencanaan SDM ialah peramalan (forecasting)
SDM. Terdapat beberapa metode dalam melakukan peramalah SDM, yaitu 17:
1. Inkrementalisme (atau dekrementalisme) merupakan metode perkiraan
yang memproyeksikan perubahan-perubahan garis lurus dalam kebutuhan-
kebutuhan pegawai berdasarkan fluktuasi-fluktuasi anggaran
2. Collective opinion. Teknik ini pertama-tama meliputi pengumpulan
informasi dari berbagai sumber di dalam dan di luar institusi, dan
kemudian mencapai kesepakatan kelompok mengenai penafsiran data
tersebut.
3. Categorical dan cluster forecasting. Ini biasanya dipakai untuk tingkat
makro, dengan memperkitakan kebutuhan-kebutuhan lebih lanjut untuk
berbagai kelompok kedudukan. Teknik cluster memperkirakan kelompok-
kelompok bersama kedudukan-kedudukan tersebut dengan syarat-syarat
keterampilan umum berfungsi.
4. Modelling. Sebagian metode ini menggunakan metode matematis dan
komputer, dan sebagian lainnya tidak.
16
Ibid, hlm. 70
17
Faustino Cardoso Gomes, op cit, hlm. 89 - 90
56
Sistem perencanaan SDM pada dasarnya meliputi perkiraan (estimasi)

permintaan/kebutuhan dan penawaran/penyediaan SDM. Estimasi permintaan
SDM dapat dibagi dengan dua cara, yaitu 18:
1. Estimasi suplai internal
Hal ini dilakukan untuk menghitung karyawan yang ada, tetapi juga
mengaudit untuk mengevaluasi kemampuan-kemampuan mereka.
Informasi ini menugaskan pada karyawan tertentu untuk mengisi
lowongan-lowongan pekerjaan di waktu yang akan datang. Evaluasi
penilaian kerja menjadi pertimbangan dalam mempromosikan karyawan
yang berasal dari internal perusahaan untuk menduduki posisi-posisi
yang ada di perusahaan.
2. Estimasi suplai eksternal
Tidak setiap lowongan yang dipenuhi terdapat langsung persediaan SDM
yang ada di internal perusahaan, sehingga membutuhkan tambahan dari
eksternal. Kebutuhan SDM yang harus dipenuhi dari sumber suplai
eksternal dapat diperoleh dengan menganalisis pasar tenaga kerja. Selain
perlu pula memperhatikan trend kondisi kependudukan dan sikap
masyarakat terhadap perusahaan/lembaga lainnya.
Permasalahan dalam perencanaan sumber daya manusia yang perlu
diperhatikan, antara lain 19:
1. Apa pendekatan-pendekatan perencanaan yang digunakan dalam
perencanaan SDM dan dimana diterapkan?
2. Bagaimana teknik yang dibuat dan dikerjakan?
3. Bagaimana perencanaan/perkiraan pendekatan dan waktu kondisi, ukuran
perusahaan, dan relasi berhubungan?
4. Apa strategi untuk pergantian?
5. Bagaimana kebijakan perekrutan dan promosi dengan pergantian dan
promosi?
6. Bagaimana perkiraan dapat dibuat mudah dan dimengerti?
18
Veitzhal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, op cit, hlm. 71
19
Ibid, hlm. 71-72
57
D. Perencanaan Strategi MSDM

Suatu rencana SDM disebut strategi bila rencana itu mampu membantu
manajemen dalam mengantisipasi dan mengatur perubahan yang muncul dengan
cepat, bahkan perubahan yang sangat drastis. Strategi bisnis atau perencanaan
strategi menunjuk pada keseluruhan arah suatu usaha di bawah kondisi
kemungkinan terjadinya perubahan.
Ada dua aspek utama dalam strategi manajemen, yaitu 20:
1. Strategi perusahaan secara konsisten dalam memosisikan dirinya secara
relatif terhadap para pesaing
2. Strategi untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan yang sedang
dihadapi saat ini.
Strategi manajemen SDM adalah suatu pertalian antara manajemen SDM
dengan tujuan dan sasaran strategi yang dimaksudkan agar dapat memperbaiki
kinerja bisnis dan mengembangkan budaya organisasi sehingga dapat mendorong
dan membantu untuk berkreasi, berinovasi dan lebih fleksibel. Strategi manajemen
SDM juga diartikan sebagai suatu pola penyebaran SDM yang terencana dan suatu
tindakan yang dimaksudkan untuk meyakinkan dan meningkatkan bahwa
organisasi dapat mencapai tujuannya 21.
Sehingga secara umum strategi manajemen SDM dapat diartikan sebagai
suatu tujuan dan sasaran strategi dalam pengelolaan sumber daya manusia
sebagai upaya untuk meningkatkan dan mengembangkan kinerja bisnis dalam
pencapaian tujuan organisasi yang dapat disesuaikan secara fleksibel mengikuti
perkembangan zaman.
Perencanaan strategis sebagai proses dalam menentukan tujuan dan
program perusahaan tindakan yang menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut.
Dalam perencanaan strategis meliputi langkah, yang setiap langkah banyak
melibatkan pengumpulan informasi/data yang banyak, analisis data dan evaluasi
yang dilakukan berulang-ulang oleh manajemen. Unsur-unsur dari perencanaan
20
Ibid, hlm. 79
21
Ibid, hlm. 79
58
strategis dan kemungkinan dampaknya terhadap perencanaan SDM antara lain

adalah 22:
1. Mendefinisikan filosofi perusahaan sebagai langkah awal, dalam hal ini
yang menjadi pertanyaan adalah yang berhubungan dengan bentuk bisnis
perusahaan, termasuk mengapa perusahaan didirikan? Apa kontribusi
perusahaan pada SDM? Apa motif dari pemilik atau manajer ketika
mendirikan perusahaan?
2. Mengkaji kondisi lingkungan, dalam hal ini akan timbul pertanyaan:
perubahan teknologi, sosial, ekonomi, budaya dan politik apa yang
kemungkinan akan menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan?
Bagaimana dengan suplai SDM? Bagaimana kemungkinan meningkatnya
tuntutan hukum tentang kebijakan perusahaan di kemudian hari?
Bagaimana perusahaan menghadapi derasnya perubahan teknologi?
Sudahkah diperhitungkan kekuatan, strategi, dan kelemahan pesaing,
bahkan strategi perusahaan lain yang akan memengaruhi arah bisnis
perusahaan di masa mendatang?
3. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pertanyaan yang
mungkin timbul di sini adalah: faktor-faktor apa yang dapat
meningkatkan bisnis perusahaan? Faktor-faktor apa yang kemungkinan
dapat menjadi penghalang dalam menentukan alternatif pilihan atau
tindakan? Faktor-faktor SDM apa yang kemungkinan akan menjadi
penghambat atau merintangi perencaaan strategi?
4. Menentukan tujuan dan sasaran perusahaan, dalam hal ini akan timbul
pertanyaan penting lainnya. Apa tujuan pemasarannya? Bagaimana
proyeksi laba, serta kapan investasi akan kembali? Apa dasar perhitungan
penentuan target tersebut? Bagaimana pola pemasarannya? Siapa
segmen pasarnya?
5. Menyusun strategi akhir, untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan berikut: program-program apa yang akan dilaksanakan untuk
mencapai tujuan operasional tersebut?
22
Ibid, hlm. 79-80
59
Tabel 3.1. Kaitan Perencaan Bisnis dengan Perencaan SDM

Perencanaan strategis: Perencaan operasional: Anggaran:
Perspektif jangka panjang Perspektif jangka menengah Perspektif tahunan
Proses Filosofi perusahaan Porgram-program terencana Anggaran tujuan
perencaan Pengamatan lingkungan Sumber daya yang dibutuhkan Kinerja unit dan pribadi
bisnis Kekuatan dan kendala Strategi perusahaan Penjadwalan program dan
Sasaran dan tujuan Rencana untuk masuk ke penugasan
dalam bisnis baru, akuisisi
ataupun penutupan bisnis Memantau dan
Strategi mengendalikan hasil
Proses Analisis isu-isu Kebutuhan peramalan Rencana tindakan

perencanaan Kebutuhan bisnis Jenjang susunan staf Otoritas penyusunan staf
SDM Faktor eksternal Bauran staf (kualitatif) Rekrutmen
Analisis suplai internal Desain organisasi dan Perubahan organisasi
pekerjaan Pelatihan & pengembangan
Kompensasi
Tunjangan
Hubungan industrial
Sumber: Rivai dan Sagala (2009)
Hal lain yang perlu diperhatikan oleh manajemen SDM ialah isu SDM yang
merupakan kesenjangan antara situasi yang tengah terjadi dengan situasi yang
diharapkan. Isu SDM terjadi agar pekerja bisa memberikan kontribusinya yang
lebih efektif dan produktif bagi keberhasilan strategi bisnis. Penentuan isu
merupakan langkah pertama dalam proses perumusan strategi SDM dan pelurusan
kegiatan-kegiatan SDM lewat prioritas bisnis.
Langkah-langkah dalam penentuan isu SDM, ialah 23:
1. Langkah pertama dalam penentuan isu adalah penilaian perubahan
lingkungan internal dan eksternal bisnis. Ada dua hal yang fundamental
untuk melihat kegunaan perubahan lingkungan, yaitu: (a) dari masa kini ke
masa depan; (2) dari masa depan ke masa kini.
2. Langkah kedua ialah mendefinisikan masalah-masalah bisnis yang relevan
3. Langkah ketiga adalah menyeleksi isu-isu yang terpenting. Manajer SDM
harus mampu memilah setiap isu yang masuk, prioritaskan isu SDM
terpenting terkait dengan perusahaan.
4. Langkah terakhir ialah memasukkan isu-isu ke dalam berbagai strategi
bisnis yang dirancang oleh perusahaan.
23
Ibid, hlm. 81-83
60
Sebagaimana yang telah dibahas sebelumnya, bahwa perubahan lingkungan

bisnis merupakan salah satu hal yang perlu dimasukkan dalam perencanaan
strategis SDM. Perubahan lingkungan bisnis meliputi aspek eksternal dan internal,
dimana perubahan eksternal lebih banyak melihat pada faktor eksternal
perusahaan yang memengaruhi peran SDM sedangkan perubahan internal lebih
banyak melihat kepada berbagai faktor dalam perusahaan. Perubahan eksternal
meliputi: (a) ekspansi global; (b) persaingan domestik dan internasional; (c)
karakteristik demografi; (d) karakteristik angkatan kerja; (e) trend ekonomi dan
perusahaan.
Sedangkan perubahan internal, meliputi: (a) persoalan dalam manajemen;
(b) struktur organisasi; (c) budaya organisasi (filosofi SDM); (d) Ukuran
organisasional; (e) Penanganan kompetensi karyawan dan cara perusahaan
menangani konflik.
Perubahan lingkungan bisnis akan membawa dampak pada perubahan
strategi bisnis yang akan mengarahkan manajer untuk memperjelas ke arah mana
visi dan misi SDM akan dibawa, karena SDM merupakan bagian yang tak
terpisahkan dalam perusahaan. Untuk itu perlu diadakan perubahan dalam
perusahaan yang menyangkut aspek 24: (a) Pengembangan kualitas SDM dengan
cara investasi SDM; (b) Paradigma baru peran departemen SDM yang memiliki
peran strategis di dalam perusahaan.
Sehingga hal ini membutuhkan suatu upaya repositioning yang pada
dasarnya merupakan transformasi peran yang menuntut kemampuan, cara kerja,
cara pikir, dan peran baru dari SDM. Untuk dapat melakukan proses repositioning
dengan baik maka perusahaan harus menyiapkan SDM. Proses repositioning terdiri
dari dua aspek yaitu 25: (a) prilaku SDM berkaitan dengan peningkatan inisiatif
bekerja dalam diri seseorang dan untuk itu diperlukan etos kerja yang baik, seperti
peningkatan kualitas, inovasi, dan pengurangan biaya; (b) kompetensi SDM
berkaitan dengan peningkatan pengetahuan dari sumber daya yang dibutuhkan
yang meliputi kompetensi tenaga kerja, diversitas angkatan kerja, dukungan
keunggulan kompetitif tenaga kerja dan globalisasi tenaga kerja.
24
Ibid, hlm. 86
25
Ibid, hlm. 87
61
Hasil dari repositioning adalah 26:

1. Business person meliputi praktisi SDM, partisipasi dalam bidang keuangan
dan operasional, rotasi pada posisi antar fungsi SDM dan fungsi lain.
2. Shaper of change, seperti partisipasi tim atas perubahan, melakukan
penelitian dan partisipasi aktif pembentukan misi dan tujuan perusahaan.
3. Consultant to organization of partner to line, seperti aktif dalam konsorsium,
penyiapan proposal dan partisipasi aktif dalam sistem komputerisasi
4. Strategy formulator and implementor, seperti mengenai strategi bisnis,
orientasi bisnis secara strategis, strategi semua bagian perusahaan dan
aplikasi praktik manajemen SDM dari berbagai lini strategi
5. Talent manager, seperti komunikasi dengan semua manajer lini secara
terus menerus, konferensi pengembangan jaringan kerja dan intelijen
komputer
6. Asset manager and cost controller, seperti pelatihan akuntansi dan
keuangan.
Proses perencanaan SDM merupakan bagian terpenting dalam pengelolaan
SDM di perusahaan, adapun terdapat beberapa proses perencanaan strategis SDM,
yaitu 27:
1. Proses perencanaan dua arah
Strategi SDM sebagaimana dengan strategi usaha yang lainnya dibentuk
melalui dua proses top-down dan bottom-up. Proses top-down memberikan
kontek strategis yang perlu bagi perencanaan tim maupun unit, dan proses
bottom-up melibatkan aktif seluruh komponen dalam perusahaan
2. Proses penyatuan
Perumusan strategi SDM dapat searah dengan proses perumusan strategi
perusahaan. Dengan cara ini strategi SDM tidaklah menyulitkan perumusan
strategi perusahaan, tetapi agak menjamin bahwa persoalan SDM diberi
perhatian penuh. Dalam fase penilaian lingkungan, penilaian lingkungan
SDM dihubungkan secara terpisah tetapi sejajar, bersama-sama dan
interaktif dengan strategi perusahaan.
26
Ibid, hlm. 87
27
Ibid, hlm. 90 - 93
62
Dalam proses penyatuan suatu strategi SDM dikembangkan secara

bersama-sama dengan strategi perusahaan. Keduanya dapat dihadirkan dan
didiskusikan bersama-sama, tetapi keduanya adalah hasil yang berbeda
dari proses yang sejajar dan bersatu. Dengan mengembangkan dan
mempertimbangkannya secara berduaan, ada kemiripan yang akan saling
memengaruhi satu dengan yang lain dan diambil sebagai keseluruhan yang
terpadu atau sekurang-kurangnya sebagai perekat.
Tabel 3.2. Perencanaan SDM Dua Arah
Perencanaan top-down Perencanaan bottom-up
Tujuan pendekatan Menyediakan konteks strategi Merencanakan kegiatan khusus
secara khusus mengalir dari secara khusus menggelinding
perusahaan ke departemen lain dari departemen-departemen
dengan rujukan perusahaan
Masa Depan Jangka panjang Jangka pendek
Analisis lingkungan Bagian dari penilaian lingkungan Identifikasi masalah dalam
bagi strategi perusahaan konteks kecenderungan
persoalan strategi
Analisis implikasi Penilaian implikasi perencanaan Penilaian implikasi perencanaan
SDM oleh manajer dan staf SDM SDM oleh manajer dan staf SDM
Perencanaan Bagian dari proses perencanaan Analisis, ramalan, perencanaan
keseluruhan perusahaan atau proses SDM pada masalah yang khusus secara
yang terpisah menuju masalah tepat
yang berkaitan dengan manusia
Evaluasi dan kontrol Memonitor dan melaporkan
perkembangan pada pemecahan
masalah
3. Proses terpisah
Pendekatan alternatif yang menjadi pendekatan paling umum diterapkan
akhir-akhir ini adalah pengembangan dari rencana SDM yang berbeda.
Proses ini disiapkan secara terpisah dan dianggap terpisah dari
keseluruhan strategi perusahaan. Proses ini dapat dirumuskan secara
bersama-sama dengan perencanaan strategi. Strategi SDM dikembangkan
secara terpisah dan biasanya dikumpulkan dan dihadirkan sebagai rencana
SDM fungsional secara terpisah. Manfaat nyata dari proses ini adalah bahwa
strategi SDM benar-benar diciptakan dan dapat digunakan untuk
mengarahkan program, kebijakan, dan keputusan praktis serta kegiatan.
63
4. Proses terpadu
Pendekatan yang lebih disukai bagi pengembangan SDM adalah proses
terpadu menjadi bagian integral dari strategi perusahaan pada masing-
masing level. Strategi SDM seharusnya menyatu dengan proses perumusan
strategi. Untuk menjadi terpadu, perubahan-perubahan dalam lingkungan
dikaji dengan menghargai persoalan-persoalan SDM sama baiknya dengan
persoalan-persoalan lain yang terkait dengan perusahaan.
Pengembangan dan Penerapan Strategi SDM
Penilaian lingkungan Pengembangan strategi Penerapan strategi
Proses Terpadu
SDM dianggap sebagai Strategi perusahaan
bagian dari penilaian menutup usaha, termasuk
lingkungan SDM
Proses Penyatuan
Penilaian lingkungan yang Strategi SDM yang Manajemen SDM, penyesuaian
interaktif dan sejajar, hasil dikembangkan bersama- organisasi, kemampuan
pengaruh keseluruhan sama dengan strategi bisnis manajemen daya guna
persoalan-persoalan SDM
Proses Terpisah
Fokus penilaian lingkungan Strategi SDM yang
pada SDM, strategi dikembangkan sebagai
perusahaan yang dikaji perencanaan fungsional
untuk masukan persoalan yang terpisah
SDM
64
BAB 4
ANALISIS PEKERJAAN
A. Analisis Pekerjaan
Setelah proses perencanaan SDM terkait dengan kebutuhan-kebutuhan SDM
dilakukan, maka hal selanjutnya ialah melakukan analisis dan klasifikasi pekerjaan.
sebelum rencana tersebut direalisasikan dalam bentuk pengadaan karyawan.
Pengadaan karyawan merupakan fungsi operasional manajemen personalia,
sedangkan analisis jabatan atau pekerjaan merupakan proses mempelajari dan
mengumpulkan berbagai informasi yang berhubungan dengan suatu pekerjaan
atau jabatan. Keduanya tidak terlepas dari lingkup perencanaan sumber daya
manusia 1.
Pengertian analisis jabatan atau pekerjaan adalah sebagai berikut 2:
a. Proses menghimpun informasi setiap jabatan atau pekerjaan yang berguna
mewujudkan tujuan bisnis sebuah perusahaan.
b. Proses menghimpun dan mempelajari berbagai informasi yang
berhubungan dengan pekerjaan secara operasional beserta tanggung
jawabnya.
c. Kegiatan menghimpun dan menyusun informasi berkenaan dengan tugas,
jenis pekerjaan, dan tanggung jawab yang bersifat khusus.
Analisis jabatan atau pekerjaan adalah suatu proses, metode, dan teknik
untuk memperoleh data jabatan yang diolah menjadi informasi jabatan dan
disajikan untuk berbagai kepentingan program kelembagaan, kepegawaian, dan
ketatalaksanaan. Analisis jabatan atau pekerjaan merupakan proses pengumpulan
dan pemeriksaan aktivitas kerja dalam sebuah posisi serta kualifikasi yang
diperlukan untuk melaksanakan aktivitas. Produk akhir dari analisis jabatan atau
pekerjaan adalah deskripsi tertulis dari persyaratan aktual suatu jabatan atau
pekerjaan 3.
1
2
Ibid, hlm. 63
3
Ibid, hlm. 65
65
Analisis pekerjaan dapat pula diartikan sebagai proses pengumpulan

informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan oleh seorang pekerja, yang
dilaksanakan dengan cara mengamati atau mengadakan interview terhadap
pekerja, dengan bukti-bukti yang benar dari supervisor. Secara sederhana analisis
pekerjaan dapat dikatakan sebagai usaha-usaha untuk merumuskan hal-hal yang
dilakukan oleh seorang pekerja ke dalam kata-kata 4.
Menurut Sunyoto5 analisis pekerjaan adalah usaha untuk mencari tahu
tentang jabatan atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan
dalam pekerjaan tersebut. Data yang dikumpulkan meliputi tugas-tugas, tanggung
jawab, kemampuan manusia dan standar unjuk kerja.
Analisis pekerjaan pada intinya ialah menempatkan orang yang tepat pada
suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman
dalam melakukan suatu pekerjaan. Jadi, hal ini dapat menghindari hal-hal yang
kurang menguntungkan bagi perusahaan 6.
Sehingga secara umum analisis pekerjaan dapat didefinisikan sebagai suatu
proses pengumpulan seluruh informasi melalui pengamatan ataupun wawancara
serta berbagai bukti pendukung yang dapat dipertanggungjawabnya terkait
dengan suatu pekerjaan maupun jabatan.
Ada dua tujuan dari kegiatan analisis jabatan atau pekerjaan, yaitu 7:
a. Pertama, untuk menyusun uraian jabatan (job description) dan persyaratan
jabatan (job specification). dari uraian jabatan dapat diketahui jenis tugas
dan tanggung jawab, prosedur mengerjakannya, dan alasan si pejabat
melakukan pekerjaan minimal yang harus dipenuhi oleh seseorang agar
mampu mengerjakan pekerjaan itu dengan baik. Dalam persyaratan jabatan
akan tertuang syarat pendidikan minimal yang harus dimiliki, bakat, minat,
temperamen, kondisi fisik, dan jenis kelamin (untuk jabatan-jabatan
tertentu).
4
H John Bernandin & Joyce E. A. Russel, Human Resources Management, (New York: McGraw
Hill, 1993) hlm, 111
5
6
Veitzhal Rivai dan Ella J Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Rajawali Pers,
2009), hlm. 101
7
Sadili Samsudin, op cit, hlm. 65
66
b. Kedua, sebagai dasar untuk melaksanakan kegiatan manajemen SDM.

Kegiatan-kegiatan yang dimaksud adalah penilaian kinerja pejabat yang
bersangkutan, apakah sudah dengan tugas dan tanggung jawabnya. Selain
itu, jika ada kesenjangan antara prestasi kerja dengan uraian jabatan,
tindakan apa yang diperlukan agar prestasi pejabat tersebut bisa selaras
dengan uraian jabatan yang diberikan.
Terdapat kurang lebih 12 macam tujuan dari analisis pekerjaan, yaitu 8:
1. Job description, yang berisi informasi pengidentifikasian pekerjaan, riwayat
pekerjaan, kewajiban-kewajiban pekerjaan atau informasi mengenai
standar-standar pekerjaan.
2. Job classification, penyusunan pekerjaan-pekerjaan ke dalam kelas-kelas,
kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistimatika
tertentu.
3. Job evaluation, suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan
kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja
luar yang terkait.
4. Job desing restructuring, meliputi usaha-usaha untuk merealokasi dan
merestrukturalisasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan ke dalam berbagai
kelompok.
5. Personnel requirement/specification, berupa penyusunan persyaratan-
persyaratan atau spesifikasi-spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan.
6. Performance appraisal, merupakan suatu penilaian sistematis yang
dilakukan oleh para supervisor terhadap kinerja dari para karyawan.
7. Worker training, untuk tujuan-tujuan pelatihan yang merupakan proses
sistematis dirancang untuk meningkatkan kompetensi dari karyawan.
8. Worker mobility, untuk tujuan mobilitas pekerja (karir).
9. Efficiency, mencakup penggabungan proses kerja yang optimal dan
rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas fisik lainnya dengan
referensi tertentu pada kegiatan-kegiatan kerja, termasuk prosedur-
prosedur kerja, susunan kerja, dan standar-standar kerja.
8
Faustiono C Gomes, op cit, hlm. 92
67
10. Safety, ini sama dengan efisiensi, tapi perhatiannya lebih diarahkan pada
identifikasi dan peniadaan perilaku-perilaku kerja yang tidak aman,
kondisi-kondisi fisik, dan kondisi-kondisi lingkungan.
11. Human resources planning, ini meliputi kegiatan-kegiatan antisipatif dan
reaktif melalui suatu organisasi untuk memastikan bahwa organisasi
tersebut memiliki dan akan terus memiliki jumlah dan macam orang pada
tempat yang tepat, waktu yang tepat, pelaksanaan pekerjaan yang
memaksimalkan dan mencapai tujuan perusahaan melalui kecakapan dan
kompetensi dari karyawannya.
12. Legal/ quasi legal requirements, aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan
lainnya yang berkaitan dengan organisasi.
Dalam analisis pekerjaan terdapat dua langkah utama yang harus dilakukan,
yaitu 9: (1) penentuan tugas-tugas utama, kegiatan-kegiatan, perilaku-perilaku,
atau kewajiban-kewajiban yang akan dilaksanakan dalam pekerjaan; (2)
penetapan pengetahuan, kemampuan, kecapakapan, dan beberapak karakteristik
lainnya. Dengan demikian, maka dapat dikatakan bahwa hasil analisis pekerjaan
umumnya berupa: deskripsi pekerjaan yang berkaitan dengan isi dan lingkup; dan
klasifikasi pekerjaan.
Analisis jabatan atau pekerjaan merupakan suatu proses berpikir yang
bersifat abstrak mengenai suatu jabatan. Hasilnya dirumuskan menjadi deskripsi
atau spesifikasi jabatan atau pekerjaan dalam bentuk tertulis. Yang dimaksud
dengan deskripsi jabatan atau pekerjaan adalah 10:
a. Hasil analisis jabatan atau pekerjaan sebagai rangkaian kegiatan atau
proses menghimpun dan menginformasikan mengenai suatu jabatan
atau pekerjaan yang dirumuskan dalam bentuk tertulis.
b. Dokumentasi tentang batasan dan penjabaran suatu jabatan atau
pekerjaan menjadi tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab, kondisi
kerja, dan spesifikasinya.
9
10
68
c. Seluruh penyajian ringkas secara tertulis mengenai informasi jabatan

atau pekerjaan dan syarat pelaksanaannya sebagai hasil analisis jabatan
atau pekerjaan.
d. Uraian tertulis yang berisi tentang tugas pokok dari suatu jabatan atau
pekerjaan sebagai hasil analisis jabatan atau pekerjaan.
Pada dasarnya, deskripsi jabatan atau pekerjaan merupakan hasil yang
diperoleh dari proses analisis jabatan atau pekerjaan yang telah diuraikan
sebelumnya. Deskripsi pekerjaan menunjukkan keteraturan yang sistematis dan
logis dari berbagai tugas dan kewajiban yang harus dilaksanakan karyawan sesuai
dengan jabatan atau jenis pekerjaan tertentu. Dengan demikian, suatu deskripsi
jabatan atau pekerjaan harus mudah dimengerti dan dipahami. Bagian terpenting
dari penyusunan deskripsi pekerjaan adalah menetapkan rincian tugas-tugas yang
harus dilaksanakan dalam suatu jabatan atau pekerjaan tertentu. Dengan kata lain,
deskripsi pekerjaan adalah catatan yang sistematis dan teratur tentang tugas dan
tanggung jawab suatu jabatan atau pekerjaan yang didasarkan pada kenyataan
seperti apa, bagaimana, mengapa, kapan, dan di mana suatu jabatan atau
pekerjaan dilaksanakan.
Deskripsi jabatan atau pekerjaan sebagai hasil analisis jabatan atau
pekerjaan biasanya diikuti dengan perumusan spesifikasi jabatan atau pekerjaan.
Spesifikasi jabatan atau pekerjaan dapat diartikan sebagai berikut:
a. Karakteristik atau syarat-syarat pekerja yang harus dipenuhi untuk
dapat melaksanakan suatu jabatan atau pekerjaan tertentu.
b. Seluruh ringkasan mengenai persyaratan pekerja yang akan
melaksanakan suatu tugas atau pekerjaan.
c. Persyaratan pengetahuan, ketrampilan, kemampuan mental, dan sifat
kepribadian tertentu yang dipersyaratkan pada pekerja untuk dapat
melaksanakan pekerjaan tertentu secara efektif dan efisien.
Dengan kejelasan dan kelengkapan data tentang job description atau
deskripsi pekerjaan tersebut di atas, maka permasalahan lanjutannya yakni siapa
yang akan memangku jabatan tersebut. Dengan kata lain, kualifikasi personil yang
bagaimana yang seharusnya memangku jabatan tersebut? Berapa lama
pengalaman yang diperlukan? Seluruh jawaban pertanyaan tersebut kemudian
69
disusun menjadi apa yang disebut spesifikasi pekerjaan (job specification).

spesifikasi jabatan adalah catatan yang menjelaskan persyaratan yang diperlukan
seorang karyawan untuk memangku jabatan dan mengerjakan pekerjaan dari
jabatan tertentu.
Dengan demikian, jelaslah bahwa titik berat suatu spesifikasi pekerjaan
adalah pada syarat-syarat yang dibutuhkan oleh seseorang untuk dapat pada
syarat-syarat yang dibutuhkan oleh seseorang untuk dapat melaksanakan tugas
dan kewajibannya sesuai dengan beban dan tanggung jawab jabatan tersebut.
Umumnya suatu spesifikasi pekerjaan mengandung hal-hal sebagai berikut.
a. Identifikasi Jabatan
1) Nama.
2) Kode
3) Bagian
b. Persyaratan Jabatan
1. Pendidikan
2. Tingkat kecerdasan minimum yang diperlukan.
3. Pengalaman yang diperlukan.
4. Pengetahuan dan ketrampilan.
5. Persyaratan fisik.
6. Status perkawinan.
7. Jenis kelamin.
8. Usia.
9. Kewarganegaraan.
10. Kualifikasi emosi.
11. Kemampuan-kemampuan khusus lainnya.
Salah satu bagian dari perencanaan analisis pekerjaan adalah pemilihan
orang-orang yang akan menyelenggarakan analisis jabatan atau pekerjaan secara
cermat. Kebutuhan informasi analisis jabatan atau pekerjaan hanya bersifat
vokasional, organisasi dapat mengangkat seorang analis pekerjaan temporer dari
luar perusahaan, misalnya memakai jasa psikolog. Profesi psikolog yang
berkecimbung dalam suatu organisasi (perusahaan) mensyaratkan beberapa
keahlian, diantaranya melakukan analisis pekerjaan. Pelaksanaan analisis jabatan
70
oleh psikolog tidak sebatas mencatat atau menguraikan pekerjaan yang dilakukan,
alat bantu yang harus dipersiapkan untuk melakukan pekerjaan tersebut, kepada
siapa hasil pekerjaan dilaporkan, dengan siapa saja seseorang berhubungan dalam
melakukan pekerjaan tersebut berhubungan atau tanggung jawab dalam
melaksanakan pekerjaan. Hal inilah yang merupakan esensi seorang psikolog
berkecimpung dalam suatu perusahaan dan keterlibatannya dalam pembuatan
analisis jabatan sehingga spesifikasi jabatan yang ditentukan dijadikan pedoman
untuk melakukan tes fisik maupun psikologis terhadap calon karyawan.
Spesifikasi jabatan merupakan prasyarat bagi seseorang untuk bisa
menduduki jabatan tersebut. Spesifikasi ini meliputan aspek pendidikan,
pengalaman kerja, keahlian penunjang, syarat kesehatan fisik, seperti panjang
jangakauan lengan, tidak buta warna, dan sebagainya; dan aspek psikologis, seperti
taraf kecerdasan, pengendalian emosi, kemampuan relasi sosial, tanggung jawab,
dan kepemimpinan. Tentunya semakin kompleks jabatan tersebut maka spesifikasi
yang ditetapkan akan semakin banyak. Dengan karakteristik inilah, bagian
personalia (HRD) akan mencari calon-calon yang memiliki kepribadian yang cocok
dengan kepribadian masing-masing pekerjaan. Sikap yang perlu diperhatikan oleh
penganalisis jabatan atau pekerjaan adalah:
a. Dengan sikap empatik memperkenalkan diri dan menjelaskan
maksudnya. Penganalisis jabatan atau pekerjaan harus menjelaskan
tujuan, fungsi, dan kewenangannya dan manfaat yang diperoleh dari
analisis jabatan pekerjaan.
b. Menunjukkan perhatian yang besar terhadap pekerjaan karyawan atau
pejabat yang bersangkutan untuk memperoleh informasi yang
diperlukan.
c. Tidak bersikap seakan-akan menggurui karyawan atau pejabat yang
bersangkutan. Hal ini menimbulkan pshchological-friction. Mereka akan
tersinggung dan kemungkinan besar akan menutup informasi
sebenarnya yang dapat mengurangi kuantitas dan kualitas informasi
yang diperoleh.
d. Mengumpulkan selengkap-lengkapnya informasi tentang tujuan
program,:
71
 Data tentang kualifikasi dan spesifikasi karyawan/pejabat tertentu.

 Data training atau metode training, dan sebagainya.
e. Memeriksa kembali informasi yang sudah diperoleh dengan fakta yang
ada di lapangan.
f. Mengadakan pendekatan yang sopan dan dapat dimengerti oleh
karyawan yang bersangkutan sesuai tingkat pengetahuan dan
pendidikannya.
B. Manfaat dan Tujuan Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan membantu dalam mengomunikasikan ekspektasi sebuah
pekerjaan terhadap pemegang jabatan, penyelia, dan rekan sejawatnya. Dengan
meninjau deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja pekerjaan
yang ada, karyawan mampu mempelajari ruang lingkup dan batasan tanggung
jawab mereka dengan cepat.
Analisis jabatan atau pekerjaan pada dasarnya merupakan alat bagi
pimpinan organisasi atau perusahaan dalam memecahkan masalah
ketenagakerjaan secara profesional dan manusiawi. Analisis jabatan atau
pekerjaan memberikan manfaat dalam banyak hal, antara lain:
a. Dalam penarikan, seleksi, dan penempatan tenaga kerja;
b. Dalam pendidikan dan pelatihan tenaga kerja;
c. Dalam penilaian jabatan dan prestasi kerja;
d. Dalam perbaikan syarat-syarat jabatan dan pekerjaan;
e. Dalam penempatan, pemindahan, mutasi, atau promosi jabatan.
Selain itu manfaat analisis pekerjaan meliputi 11:
1. Analisis penyusunan kepegawaian
2. Desain organisasi
3. Redesain pekerjaan
4. Telaah dan perencanaan kinerja
5. Suksesi manajemen
6. Pelatihan dan pengembangan
7. Jalur karir
11
Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta, BP-STIE YKPN, 2004) dalam
Danang Sunyoto, op cit, hlm. 60-63
72
8. Kriteria seleksi
9. Evaluasi pekerjaan
Dengan adanya analisis jabatan atau pekerjaan maka kualifikasi personel
tenaga kerja yang dibutuhkan dapat diketahui dan diprediksi. Untuk mendidik atau
melatih calon tenaga kerja agar dapat memangku jabatan tertentu, terlebih dahulu
harus diketahui keahlian khusus yang dibutuhkan. Analisis jabatan atau pekerjaan
dapat memberikan manfaat pada perbaikan syarat pekerjaan dan jabatan. Suatu
perencanaan ketenagakerjaan dalam organisasi akan lebih mudah dikerjakan bila
telah diketahui dengan tepat dan jelas batasan masing-masing jabatan atau
pekerjaannya sehingga duplikasi tugas dapat dihindari.
Menurut Nitisemito (1992)12 fungsi dari analisis pekerjaan adalah untuk:
a. Menentukan basis regional bagi struktur kompensasi.
b. Mengevaluasi tantangan lingkungan yang memengaruhi pekerjaan individu.
c. Menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya
diskriminasi dalam pengadaan sumber daya manusia.
d. Merencanakan kebutuhan sumber daya manusia di waktu yang akan
datang.
e. Memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada.
f. Meramalkan dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi
karyawan.
g. Mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial.
h. Menetapkan standar prestasi kerja yang realistik.
i. Menempatkan karyawan sesuai dengan keterampilannya.
j. Membantu revisi struktur organisasi
k. Memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka
l. Memperbaiki alur kerja
Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk mencapai
tujuan yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:
1. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu.
2. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang.
12
Nitisemito, Manajemen Personalia, (Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta, 1992)
73
3. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak.

4. Rancang kebutuhan SDM masa depan.
5. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia.
6. Rancang kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru
maupun karyawan yang sudah berpengalaman.
7. Rancang rencana pengembangan potensi karyawan.
8. Tentukan standar kerja/prestasi yang realistis.
9. Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan minatnya.
10. Penempatan karyawan harus sesuai dengan keahliannya.
11. Berikan kompensasi secara wajar.
Tahap-tahap proses analisis pekerjaan menurut Mathis dan Jackson
(2001)13:
1. Perencanaan analisis pekerjaan
Merencanakan analisis pekerjaan adalah penting bahwa proses analisis
pekerjaan direncanakan sebelum memulai pengumpulan data dari para manajer
dan karyawan. Mungkin pertimbangan paling penting adalah mengidentifikasi
sasaran dari analisis pekerjaan itu. Atau mungkin hanya sekedar memutakhirkan
uraian pekerjaan.
2. Mempersiapkan dan mengomunikasikan analisis pekerjaan
Persiapan dimulai dengan mengidentifikasi pekerjaan yang sedang dikaji.
Dalam fase ini mereka yang akan dilibatkan dalam melakukan analisis pekerjaan
dan metode yang akan dipakai harus diidentifikasi. Hal ini juga harus dispesifikasi
bagaimana pelaksana dan manajer yang kini bertugas akan berperan serta dalam
proses itu dan berapa banyak pekerjaan karyawan yang akan dipertimbangkan.
3. Melakukan analisis pekerjaan
Dengan tuntasnya persiapan, analisis pekerjaan dapat dilakukan. Metode
yang dipilih akan menentukan jalur waktu untuk kegiatan itu. Waktu yang cukup
harus diberikan untuk mendapatkan informasi dari para karyawan dan manajer.
4. Mengembangkan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
13
Robert L Mathis dan John H Jackson, manajemen Sumber Daya Manusia (terj), (Jakarta:
Salemba Empat, 2001)
74
Tahap ini analisis pekerjaan akan menyiapkan rancangan uraian pekerjaan

dan spesifikasi pekerjaan.
5. Mempertahankan dan memutakhirkan uraian pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan.
Divisi sumber daya manusia bertanggung jawab untuk menjamin uraian
dan sepsifikasi pekerjaan tetap mutakhir sesuai dengan perkembangan kondisi
lingkungan eksternal dan internal.
Aspek pekerjaan yang dapat dianalisis meliputi14:
1. Keluaran pekerjaan
Pengukuran keluaran pekerjaan penting dalam mendesain pekerjaan,
menentukan persyaratan penyusunan draft, menetapkan standar dan tujuan
kinerja, dan mengevaluasi nilai pekerjaan. Pada umumnya keluaran pekerjaan
yang khusus lebih mudah ditentukan dan diukur pada pekerjaan operatif dimana
tugas individu mengarah pada hasil yang dapat diamati. Misalkan untuk posisi
funding office di perbankan syariah, ukuran keluaran pekerjaan ialah berapa
banyak dana nasabah yang mampu dihimpun.
2. Aktivitas atau tugas yang dilakukan
Bagaimana seseorang melakukan pekerjaan sering sama pentingnya
dengan apa yang dicapainya. Mengetahui tugas atau aktivitas yang membentuk
suatu pekerjaan akan berharga bagi tujuan perancangan pekerjaan dan struktur
organisasi, pendefinisian persyaratan pekerjaan dan jalur karir, penentuan
kebutuhan pelatihan dan pengembangan, pendefinisian kebutuhan sukses
manajemen serta perencanaan dan tinjauan kinerja.
3. Kemampuan atau kompetensi
Jenis keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang diperlukan untuk
menunaikan sebuah pekerjaan secara efektif acapkali perlu diketahui. Informasi
tentang kompetensi digunakan dalam mendefinisikan persyaratan kerja untuk
seleksi dan penempatan, penentuan jalur karir, perencanaan desain organisasi,
penentuan kebutuhan pelatihan, dan kadang-kadang pelaksanaan evaluasi
pekerjaan. Hal ini dikarenakan kompetensi sulit ditentukan dengan ukuran yang
14
Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta, BP-STIE YKPN, 2004) dalam
75
objektif, perusahaan bergantung pada tingkat pendidikan sebagai salah satu

indikator utama dalam mengukur kompetensi.
4. Struktur imbalan atau balas jasa
Sistem evaluasi pekerjaan yang digunakan dalam administrasi gaji adalah
mencermati beberapa faktor yang termasuk dalam kategori keluaran, tingkat
pendidikan, dan masa jabatan. Di antara faktor-faktor tambahan yang sering
digunakan, merupakan pokok persoalan bagi analisis pekerjaan dalam mendukung
pelaksanaan pengupahan adalah hubungan pelaporan, banyaknya bawahan yang
melapor secara langsung, dan aktiva atau pengendalian anggaran. Hal-hal itu
langsung dapat diukur dan ditentukan.
C. Jenis, Prinsip dan Metode Analisis Pekerjaan
Terdapat dua jenis analisis pekerjaan, yakni 15:
1. Analisis pekerjaan tradisional
Model tradisional ini hanya mencari informasi sekitar tiga aspek, yaitu: (a)
tanggung jawab, merinci unit organisasi kepada mana suatu kedudukan harus
bertanggungjawab, harus tunduk kepada pengarahan-pengarahan dan bagian
pengendalian pelaksanaan; (b) kewajiban-kewajiban umum dari seorang yang
sedang memegang suatu kedudukan; dan (c) kualifikasi-kualifikasi minimal yang
diterima sebagai kelayakan.
Jika tujuan uraian pekerjaan adalah untuk meningkatkan efisiensi, model
tradisional dianggap tidak memadai dalam dua hal, yakni: (a) uraian tugas tersebut
tidak merinci performansi yang diharapkan dari pekerja; (b) tidak merinci
hubungan atau keterkaitan antara standar-standar, kecakapan-kecapakan, dan
kualifikasi-kualifikasi minimal. Oleh karenanya, terdapat beberapa kelemahan
yang melekat pada model tradisional ini16: (a) uraian tugas pada model ini hanya
mencatat tugas-tugas umum yang dilaksanakan oleh sejumlah pembantu
administrasi; (b) tidak ada syarat-syarat bagi pelaksanaan suatu pekerjaan; (c)
tidak ada standar-standar performansi minimal yang dapat diterima bagi seorang
pekerja; (d) tidak merinci kuantitas, kualitas atau ketepatan waktu dari suatu
15
Faustiono C Gomes,op cit, hlm. 95-101
16
Donald E Klingner & John Nalbandian, Public Personel Management, (New Jersey: Prentice
Hall, 1985), hlm. 153-155
76
pelayanan yang diinginkan; (e) uraian tugas tradisional merinci suatu perangkat
standar yang umum dari kualifikasi minimal untuk setiap kedudukan.
2. Analisis pekerjaan yang berorientasikan hasil
Analisis pekerjaan jenis ini berasumsi bahwa uraian pekerjaan akan
menjadi lebih bermanfaat jika uraian pekerjaan tersebut memperjelas harapan-
harapan organisasi kepada para pekerja, dan keterkaitan antara tugas-tugas,
standar-standar, kecakapan-kecapakan dan kualifikasi-kualifikasi minimal.
Kelebihan-kelebihan dari analisis ini antara lain, meliputi: (a) model ini
menyediakan suatu sarana untuk menghubungkan input-input personil terhadap
output-output organisasi bagi para perencana program; (b) menyediakan sarana
untuk memperkenalkan kepada para pekerja yang baru atas harapan-harapan,
tujuan-tujuan yang telah ditetapkan, dan untuk mengadakan evaluasi terhadap
kinerja karyawan secarfa lebih objektif; (c) memberikan gambaran yang jelas
mengenai harapan kinerja organisasi, dan kualifikasi minimal yang dibutuhkan
untuk promosi atau penempatan bagi para karyawan; (d) meningkatkan dampak
dari para manajer kepegawaian terhadap produktivitas organisasi dan pekerja
daripada membatasi dampak mereka pada manajemen kedudukan dan pemaksaan
pengawasan legislatif dari luar.
Model ini pun memiliki beberapa kelemahan, antara lain: (a) perubahan-
perubahan di dalam syarat-syarat dan standar-standar yang menuntut peninjauan
kembali atas model ini; (b) setiap kedudukan/jabatan menuntut analisis pekerjaan
tersendiri; (c) beberapa kedudukan tidak mempunyai standar-standar kinerja
yang tidak dapat diukur.
Beberapa prinsip yang perlu mendapat perhatian manajer dalam analisis
pekerjaan atau jabatan, yaitu sebagai berikut.
a. Analisis jabatan atau pekerjaan harus memberikan fakta akurat yang
ada hubungannya dengan jabatan atau jenis pekerjaan. Fakta-fakta hasil
analisis itu akan digunakan untuk tujuan selanjutnya.
b. Analisis jabatan atau pekerjaan harus dapat memberikan fakta-fakta
yang diperlukan untuk macam-macam tujuan.
c. Selalu ditinjau kembali dan jika perlu dilakukan perbaikan. Dalam
organisasi yang besar, jabatan atau pekerjaan itu tidaklah statis, tetapi
77
terjadi perubahan, baik mengenai proses, metode, alat maupun aspek-

aspek lainnya. Dengan demikian, analisis jabatan atau pekerjaan
merupakan kegiatan yang harus dilaksanakan secara terus-menerus
(kontinyu).
d. Analisis jabatan atau pekerjaan harus dapat menunjukkan unsur-unsur
jabatan yang paling penting di antara jabatan–jabatan yang ada.
e. Analisis jabatan atau pekerjaan harus dapat memberikan informasi yang
jelas, teliti, dan dapat dipercaya. Untuk itu diperlukan pelayanan-
pelayanan dari tenaga ahli di bidang analisis jabatan atau pekerjaan (job
analysis).
Empat macam informasi penting yang menjadi dasar analisis jabatan atau
pekerjaan, yaitu sebagai berikut.
a. Analisis jabatan atau pekerjaan memberikan gambaran umum tentang
unsur-unsur jabatan atau pekerjaan dalam organisasi atau perusahaan.
b. Analisis jabatan atau pekerjaan mencatat syarat-syarat perorangan yang
penting untuk masing-masing jabatan atau pekerjaan.
c. Analisis jabatan atau pekerjaan memberikan gambaran akan tanggung
jawab dari pemegang jabatan atau pekerjaan.
d. Analisis jabatan atau pekerjaan memberi catatan tentang beberapa
kondisi kerja yang penting.
Metode yang dapat digunakan dalam mengumpulkan informasi terkait
dengan proses menganalisis jabatan/pekerjaan adalah 17
a. Metode Observasi
Metode ini dilaksanakan dengan mengadakan observasi, peninjauan atau
pemeriksaan pada tiap-tiap jabatan dan mengadakan pembicaraan (diskusi)
dengan para pekerja pegawai yang bersangkutan dengan sebaik-baiknya. Pada
umumnya metode observasi ini dilaksanakan oleh penganalisis pekerjaan yang
telah memperoleh latihan secara khusus. Kelebihan dalam menggunakan metode
observasi ini ialah:
 Dapat menggali informasi pekerjaan secara aktual.
17
Sadili Samsudin, op cit, hlm. 70-72
78
 Dapat menghimpun informasi dalam waktu relatif singkat.

Adapun kelemahan yang dimiliki dalam penggunaan metode observasi ini
ialah:
 Tidak tepat digunakan untuk pekerjaan yang memerlukan pelatihan yang
intensif.
 Tidak mungkin digunakan untuk menganalisis pekerjaan yang berbahaya.
b. Metode Interview
Metode analisis jabatan atau pekerjaan yang lain adalah interview atau
wawancara. Informasi tentang analisis jabatan atau pekerjaan yang dibutuhkan
dapat pula diperoleh para penganalisis jabatan atau pekerjaan (job analyst)
dengan mengadakan wawancara langsung kepada para pekerja. Dalam interview
ini harus dihindari kesalahpahaman ataupun kesalahpengertian antara
penganalisis jabatan atau pekerjaan dengan mereka yang diwawancarai. Biasanya
analisis jabatan atau pekerjaan dengan interview digunakan untuk mengecek
kebenaran informasi yang diperoleh dengan metode yang pertama tadi. Kelebihan
dalam menggunakan metode interview:
 Dapat menghimpun informasi pekerjaan yang bersifat standar dan tidak
standar.
 Dapat mengungkapkan informasi pekerjaan yang pelaksanaannya dominan
bersifat fisik dan mental.
 Lebih luas menjaring informasi pekerjaan dibanding metode lain.
Kelemahan dari metode interview ini ialah:
 Pekerja yang diwawancarai cenderung tidak jujur dalam memberikan
jawaban karena merasa curiga.
 Pertanyaan yang tidak jelas dan sulit sering disalahtafsirkan.
 Kelemahan metode ini dapat dikurangi dengan bantuan metode lain.
c. Metode angket
Daftar pertanyaan atau angket mengenai jabatan (job questionnaires) dibuat
sedemikian rupa dan dikirimkan pada para pekerja yang bersangkutan. Agar
jawaban mereka tidak melantur maka pertanyaan dibatasi pada hal-hal penting
dan benar-benar diperlukan agar keterangan tentang jabatan atau pekerjaan yang
79
dipertanyakan dapat terjawab dengan baik. Kelebihan dari penggunaan metode

angket ini ialah:
 Mudah mengerjakan karena responden hanya memilih jawaban
 Pertanyaan angket dapat dibuat sesuai kebutuhan.
 Menghemat penggunaan waktu dan tenaga.
 Informasi yang diperoleh merupakan data kuantitatif.
Kelemahan dari penggunaan metode angket ini ialah:
 Kurang produktif dalam menggunakan waktu.
 Dapat terjadi kekeliruan menafsirkan maksud pertanyaan.
 Angket belum tentu dapat menyelesaikan semua masalah.
 Kurang efektif digunakan pada pekerja perseorangan.
d. Metode Kombinasi
Metode ini dilaksanakan dengan menggabungkan ketiga cara di atas. Selain
itu juga dapat ditambah dengan berbagai informasi yang biasanya terdapat dalam
dokumen-dokumen hasil analisis jabatan atau pekerjaan yang telah ada
sebelumnya.
Selain itu dalam menganalisis jabatan dapat pula memperoleh informasi
yang berasal dari:
a. Catatan kerja harian karyawan
Penggunaan catatan kerja harian tidak begitu populer. Teknis ini menyita
banyak waktu dari pemegang jabatan maupun analisis. Hal ini menyebabkan
teknik catatan kerja harian menjadi mahal.
b. Penilaian dari atasan langsung
Penilaian dari atasan langsung merupakan salah satu sumber informasi
yang dapat dipergunakan dalam menganalisis pekerjaan. Namun hal yang harus
dicatat adalah objektivitas dari atasan langsung tetap harus dipertahankan, jangan
sampai muncul budaya “like and dislike” dalam proses penilaian.
Beberapa metode baru muncul dengan mendapat perhatian beberapa
praktisi. Mereka menggolongkan ke dalam 18:
1. Pendekatan peristiwa genting
18
Veitzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 123-126
80
Peristiwa genting merupakan metode baru dalam pendekatan analisis

pekerjaan, dimana definisi ini harus betul jika performan pekerjaan sukses dan
menceritakan umpan balik yang objektif sebagai standar untuk suksesnya suatu
pekerjaan. Tahapan yang harus diikuti dalam menulis keadaan genting, yaitu; (a)
menerjemahkan organisasi atau objektif departemen ke dalam pekerjaan dasar
yang bertanggung jawab; (b) memberikan definisi tentang aktivitas keadaan
genting dan mendahulukan prioritas untuk menyukseskan pekerjaan; (c)
mengidentifikasi dari aktivitas esensial susunan tiap respon peristiwa genting; (d)
mengembangkan standar pekerjaan dengan ukuran pekerjaan sukses dan
menceritakan aktivitas pekerjaan
2. Skala penilaian tingkah laku
Skala penilaian tingkah laku sangat penting karena improvisasinya lebih
baik dari teknik tradisional sebagai treatment individu, dimana sisa kumulatif dari
pembelajaran yang baru lebih baik dari sisa improvisasi relatif ke alternatif dari
hukum dan ekonomi. poin dalam skala penilaian didefinisikan dalam riwayat
pekerjaan dan masa tingkah laku. Dasar dari teknik skala penilaian tingkah laku ini
dijadikan sebagai orientasi tingkah laku dari karyawan dalam suatu organisasi.
Metode peristiwa genting dan penilaian ukuran tingkah laku dapat
dipergunakan bersama-sama dalam menyusun SDM dengan jalan: (a) mereka
memproses lebih konsisten, lebih baik, lebih subjektif sebagai dasar untuk
penilaian sistematis dari supervisor; (b) mereka membantu dalam
mengidentifikasi kriteria tingkah laku untuk keputusan seleksi; (c) mereka profit
objektif untuk tingkah laku sebelum program pelatihan; (d) mereka konsisten
sekali di program kompetisi; (e) organisasi manajemen karir merupakan fasilitas;
(f) taksiran dari potensi individu juga merupakan fasilitas.
3. Ukuran dari kedudukan pengelolaan (dimensional of managerial positions)
Dimensional of managerial positions dapat digambarkan sebagai berikut:
a. Organisasional
- Keadaan objektif
- Menetapkan jarak perencanaan
- Ide teknik implementasi, produk, solusi
- Pekerjaan praktis
81
b. Administrasi pembuat keputusan

- Mengadakan supervisi
- Administrator
- Pro keselamatan
- Pembuat keputusan
c. Kepemimpinan
- Menaikkan relasi organisasi
- Aplikasi supervisi
- Kompetensi kepemimpinan
- Delegasi wewenang
- Keterampilan komunikasi
d. Manajemen SDM
- Divisi pekerja potensial
- Supervisi praktis
- Menaikkan badan manajemen relasi
e. Profesional, kualitas individu
- Kualitas dari pekerjaan
- Kuantitas dari pekerjaan
- Reliabilitas
- Inovasi
f. Kumpulan, pelanggan dan lingkungan luar
- Kumpulan relasi organisasi
- Kontak luar dengan konsumen
- Sales
4. Analisis posisi daftar pertanyaan (PAQ approach)
Analisis ini dilakukan dengan membuat format daftar pertanyaan dan
jawaban dari beberapa orang yang ada dengan mengandalkan yang dibutuhkan
oleh individu. Teknik ini dapat dilakukan dengan perkembangan-perkembangan
sebagai berikut:
a. Standar analisis pekerjaan
82
Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan mengandung kategori informasi

input, konteks pekerjaan dan beberapa karakteristik lain yang
berhubungan dengan standar pekerjaan.
b. Perencanaan karir dan perkembangan individu
Tipe analisis ini dapat dilakukan oleh beberapa orang berbeda dan
beberapa hal, antara lain:
 Roman hasrat bekerja
Hasrat bekerja tiap individu berbeda-beda, tergantung dari minat
dan niat dalam melihat pekerjaan yang dikerjakan. Dengan semakin
banyak alat bantu yang disediakan oleh perusahaan, akan semakin
besar minat dari karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut
 Kebutuhan organisasi dan kebutuhan individu
Metode PAQ ini mengacu pada penilaian individu dalam menentukan
posisi pada suatu perusahaan
 Tangga karir
Dalam suatu organisasi tenaga manusia sebagai perencana sumber
daya manusia memerlukan metode PAQ untuk membantu
menganalisis pemilihan jenis bekerja, fungsi pekerjaan di dalam
suatu perusahaan.
5. The Hay System
Metode analisis ini sangat cocok untuk pendekatan dalam pengevaluasian
dan kompensasi pekerjaan. Ada tiga aspek penafsiran pekerjaan dalam metode ini:
- Bagaimana tahu
- Jalan keluar, mengambil prosentasi dari “bagaimana tahu”
- Akuntabilitas
D. Rancang Pekerjaan
Rancang pekerjaan merupakan pengembangan dari analisis pekerjaan,
terkait dengan upaya untuk memperbaiki efisiensi, efektivitas, dan produktivitas
perusahaan dan kinerja karyawan. Dalam merancang suatu pekerjaan hendaknya
memperhatikan hubungan antara teknologi dengan manusia. Selain itu juga harus
dapat memfasilitasi pencapaian tujuan perusahaan. Rancang pekerjaan adalah
proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang
83
digunakan untuk melaksanakan tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut

berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam perusahaan 19.
Secara umum rancang pekerjaan dapat didefinisikan sebagai suatu aktivitas
menentukan berbagai tugas yang akan dilakukan dalam suatu perusahaan serta
berbagai metode yang akan digunakan dalam melaksanakan tugas tersebut dalam
kaitannya dengan efisiensi, efektivitas dan produktivitas dari perusahaan.
Dalam rancang pekerjaan ada tiga hal penting untuk diperhatikan, yaitu:
1. Rancangannya harus mencerminkan pemenuhan tuntutan lingkungan.
2. Mencapai hasil dan kepuasan kerja yang maksimal.
3. Para pelaksana harus mampu berperang sebagai umpan balik.
Perancangan suatu pekerjaan mencerminkan elemen organisasi, lingkungan,
dan tingkah laku. Para ahli perancang pekerjaan mengambil elemen ini sebagai
bahan pertimbangan menciptakan pekerjaan yang memuaskan dan produktif.
Setiap elemen rancang pekerjaan mempunyai nilai penting yang berbeda-beda
tergantung orang yang merancang. Produktivitas karyawan dan kepuasan kerja
akan memberikan umpan balik seberapa baik suatu pekerjaan dirancang.
Dengan demikian, elemen atau unsur-unsur yang memengaruhi rancang
pekerjaan adalan unsur organisasi, unsur lingkungan di sekitarnya, dan unsur
tingkah laku, sebagaimana yang terlihat pada tabel 4.1.
Tabel 4.1. Element dari rancang pekerjaan
Organizations of elements Environmental elements Behavioral elements
• Mechanistic approach • Employee abilities and • Autonomy
• Work flow availability • Varety
• Work practices • Social and cultural • Task identify
• Ergonomic expectations • Task significance
• Feedback
Sumber: Rivai dan Sagala (2009
Perspektif pada rancang pekerjaan dapat digolongkan ke dalam empat
kategori utama, yaitu 20:
• Pendekatan persepsi
• Pendekatan jenis kelamin
19
Ibid, hlm. 127
20
Ibid. Hlm. 135
84
• Pendekatan mekanis
• Pendekatan motivasional
Pendekatan persepsi dan jenis kelamin mempunyai dasar di dalam rancang
bangun faktor manusia. Fokus utamanya adalah pada pengintegrasian antara
manusia dan sistem mesin, seperti dalam menyesuaikan rancang peralatan dan
kecocokan antara mesin dan operatornya. Dua pendekatan lainnya dengan jelas
menekankan masalah potensial yang sering terjadi dalam organisasi mengenai
rancang pekerjaan.
E. Teknik Rancang Ulang Pekerjaan
Berbagai perubahan sering menuntut rancang ulang berbagai macam
pekerjaan dalam organisasi. Rancang ulang pekerjaan dimaksudkan agar
karyawan tidak mengalami kebosanan, jika hal ini dibiarkan berlarut-larut dapat
berakibat negatif terhadap kehidupan karyawan. Hal-hal berikut merupakan
teknik dalam merancang ulang pekerjaan, yaitu:
1. Penyederhanaan pekerjaan
Pertanyaan yang sering muncul dari para ahli rancang ulang pekerjaan
adalah “dengan memperhitungkan kemampuan para karyawan, apakah
pekerjaan yang dilakukan terlalu rumit atau terlalu mudah”. Jika
berdasarkan analisis ditemukan bahwa pekerjaan yang ada ternyata terlalu
rumit, maka perlu dilakukan penyederhanaan pekerjaan. Salah satu
penyederhanaan kerja yang dapat ditempuh adalah dengan membagi
penyelesaian suatu pekerjaan kepada beberapa karyawan. Namun, dalam
melakukan penyederhanaan pekerjaan harus dijaga jangan sampai
pekerjaan yang harus diselesaikan begitu mudahnya sehingga tidak
memberikan tantangan, apalagi kalau sampai pekerjaan tersebut rutin dan
berulang-ulang. Misalkan memberi tanggung jawab penagihan
piutang/pembiayaan nasabah tidak hanya kepada satu orang, namun
kepada beberapa orang sebagai upaya meminimalkan berbagai risiko yang
muncul dari penagihan pembiayaan bermasalah/macet di lembaga
keuangan syariah.
85
Risiko dengan penyederhanaan pekerjaan adalah pekerjaan menjadi

penyebab kebosanan atau pengunduran diri, meskipun kompensasi yang
didapatkan cukup menarik. Potensi masalah ini umum terjadi di negara-
negara maju yang memiliki karyawan terdidik.
2. Overspesialisasi
Di dalam masyarakat industri maju pekerjaan rutin adalah sangat khusus.
Pekerjaan ini jarang menawarkan peluang untuk pemenuhan, pengenalan,
pertumbuhan psikologis, atau sumber kepuasan kerja yang lain. Untuk
meningkatkan kualitas bagi mereka yang menangani pekerjaan seperti itu,
para manajer dan para perancang pekerjaan dapat menggunakan berbagai
metode untuk meningkatkan pekerjaan. Cara paling luas digunakan adalah:
a. Rotasi pekerjaan
Dengan rotasi pekerjaan, karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lainnya tanpa berubahnya jenjang kepangkatan atau jabatan
yang bersangkutan. Rotasi bermanfaat bagi karyawan dalam
menghilangkan sifat bosan terhadap pekerjaan yang dilaksanakannya.
Serta bermanfaat bagi organisasi, sebab karyawan menjadi kompeten
dalam beberapa pekerjaan dibandingkan dengan hanya mengetahui
satu pekerjaan saja. Sehingga sungguh ironi ada kisah dimana
sekelompok guru di salah satu kota besar di Jawa Timur melakukan
demo hanya karena dirotasi oleh Walikota. Sebab salah satu tujuan
rotasi guru adalah untuk meratakan kualitas pendidikan di seluruh
sekolah di wilayah tersebut.
Di kalangan instansi pemerintah, biasanya suatu syarat seseorang
dipromosikan misalkan adalah pernah menduduki posisi yang lebih
rendah pada beberapa pos yang berbeda. Misalkan untuk naik menjadi
Kepala Bagian (Kabag), maka seseorang tersebut harus pernah menjadi
Kepala Sub Bagian (KaSubbag) di beberapa pos yang berbeda. Hal ini
bertujuan untuk mencegah timbulnya kebosanan dan meningkatkan
pengalaman seseorang di beberapa pos yang berbeda.
b. Perluasan pekerjaan (job enlargement)
86
Istilah ini mengacu pada bebean kerja horisontal dan terjadinya

peningkatan jumlah serta keragaman tugas pekerjaan. Tugas yang
ditambahkan pada tugas pokok yang sedang dilaksanakan mirip dengan
tugas baru yang ditambahkan pada pelaksanaan pekerjaan. Atau
meningkatkan cakupan pekerjaan yang dimiliki seorang karyawan atau
bertambahnya “isi” suatu pekerjaan yang pada gilirannya akan
membuat aktivitas dalam penyelesaian suatu pekerjaan semakin
bervariasi. Hal ini bertujuan untuk mencegah timbulnya kebosanan dan
kinerja pada umumnya meningkat.
c. Pengayaan pekerjaan (job enrichment)
Pengayaan pekerjaan adalah upaya membuat pekerjaan menjadi lebih
berharga atau memuaskan dengan menambahkan tugas-tugas yang
lebih berarti pada sekelompok pekerjaan karyawan. Hal itu
meningkatkan tanggung jawab, otonomi, dan kendali. Menambahkan
elemen-elemen ini ke pekerjaan kadang-kadang disebut pemuatan
vertikal. Pengayaan pekerjaan mencoba untuk lebih menambahkan
tanggung jawab dan otoritas. Otonomi banyak diberikan dalam bentuk
perencanaan, pengendalian, dan penentuan keputusan. Lima faktor
pengayaan pekerjaan dan sekaligus memotivasi karyawan, yaitu
prestasi, kekaryaan, pengembangan, tanggung jawab, dan kinerja
keseluruhan pekerjaan. Oleh karena itu pengayaan pekerjaan sering
disebut sebagai ekspansi pekerjaan vertikal. Di dalamnya terdapat
komponen tambahan otoritas, tanggung jawab, dan otonomi karyawan.
d. Regu kerja otonomi
Regu kerja otonomi biasa juga disebut self-directed work team dan
leaderless work team adalah kelompok para pekerja dengan tugas dan
tanggung jawab mereka sering meliputi tugas para penyelia atau para
manajer. Regu kerja pada umumnya melibatkan tiga sampai lima belas
anggota yang masing-masing secara ekstensif saling melatih untuk
melakukan pekerjaan lainnya. Anggota kelompok diberi tujuan sasaran
dalam produksi atau pelayanan yang akan dicapai oleh regu. Kemudian
mereka secara bersama memutuskan antar diri mereka bagaimana
87
mereka akan mencapai tujuan yang diperlukan itu. Tugas dibuat di

dalam kelompok, sering disebut dengan anggota yang secara informasi
menawarkan diri mereka untuk membebaskan kebosanan dan
kelelahan.
F. Penentuan Kualifikasi dan Kuantitas 21
1. Standar Personalia
Setiap upaya analisis jabatan atau pekerjaan pasti ada akhirnya berkaitan
dengan persyaratan kualitas sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk
mengisi jabatan atau pekerjaan yang dianalisis. Oleh karena itu, standar personalia
sebagai pembanding harus terlebih dahulu ditentukan. Standar ini merupakan
persyaratan minimum yang harus dipenuhi agar seorang pekerja, pegawai atau
karyawan dapat menjalankan pekerjaannya dengan baik.
Dengan demikian, standar personalia harus ditentukan untuk
mempermudah langkah-langkan berikutnya, yakni penarikan, seleksi, pelatihan,
dan sebagainya. Penentuan standar personalia ini sangat berkaitan erat dengan
spesifikasi pekerjaan. Keeratan hubungan antara standar personil yang
dibutuhkan dengan job specification sangat penting untuk dipahami karena
berhasil tidaknya pemangku jabatan yang bersangkutan melakukan tugas-
tugasnya, dipengaruhi benar oleh ada tidaknya persamaan antara kualifikasi
pejabat ataupun karyawan dengan spesifikasi pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan
merupakan hasil yang diperoleh dari suatu diskripsi pekerjaan, yang menjelaskan
karekteristik dari karyawan yang dibutuhkan untuk memangku jabatan tertentu,
yang didasarkan atas suatu kualifikasi tertentu yang bersifat standar.
2. Penentuan Standar Personel
Dari uraian-uraian terdahulu dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa untuk
menentukan suatu standar personel yang dibutuhkan suatu organisasi, ditempuh
berbagai cara yang sistematis, antara lain dengan analisis jabatan atau pekerjaan.
Selanjutnya diikuti dengan menyusun deskripsi jabatan yang diperlukan, yang
pada dasarnya merupakan langkah-langkah yang diperlukan, yang pada dasarnya
merupakan langkah-langkah untuk menuntaskan penentuan standar personel
21
Sadili Samsudin, op cit, hlm. 74 - 80
88
yang berkualitas yang dimaksud. Dengan demikian, spesifikasi pekerjaan boleh

dikatakan merupakan standar personalia yang akan dipergunakan sebagai
pembanding bagi para calon karyawan atau pemangku jabatan yang akan diisi
sehingga akan dapat memberikan dasar bagi penentuan prosedur seleksi.
3. Kuantitas Kebutuhan Personalia
Masalah lain, kecuali kualitas personal/tenaga kerja seperti diuraikan di
atas, adalah masalah penentuan kualitas atau masing-masing jenis tenaga kerja
diperlukan. Menurut Drs. Heidjrachman Ranupandojo dalam bukunya Manajemen
Personalia, untuk menentukan masing-masing jenis karyawan yang diperlukan,
perlu ditempuh dua langkah sebagai berikut.
a. Peramalan Kebutuhan
Perlu melakukan peramalan atau proyeksi terhadap kebutuhan organisasi
untuk suatu periode tertentu. Langkah ini jelas mempunyai kaitan yang erat
dengan peramalan kondisi organisasi di masa mendatang. Kalau organisasi
tersebut berupa suatu perusahaan misalnya, maka banyak sedikitnya masing-
masing jenis karyawan yang diperlukan akan bergantung pada prospek ekonomi
perusahaannya dan kebijaksanaan perusahaan dalam melakukan perusahaan
dalam melakukan investasi peralatan mesin yang akan dipergunakan dalam proses
produksi. Meramalkan kebutuhan tenaga kerja umumnya dimulai dengan
peramalan penjualan produk yang akan dihasilkan kemudahan dilanjutkan dengan
langkah-langkah berikut secara konsisten.
1) Ramalan penjualan.
2) Ramalan produksi (program produksi dan pengendaliannya).
3) Rencana penjualan yang harus dicapai.
4) Penentuan kebutuhan karyawan.
Salah satu cara biasa digunakan untuk karyawan operasional adalah dengan
menentukan beban kerja ke dalam “man-hours” (beban kerja per orang/perjam
kerja). Kemudian menentukan jumlah “man-hours” yang diperlukan untuk
menyelesaikan satu barang, memproses satu formulir, melayani seorang
langganan, dan sebagainya. Selanjutnya beban kerja dalam total man hours dibagi
dengan man hours per satuan barang menghasilkan jumlah man hours yang
diperlukan selama periode tersebut. Bila dibagi dengan lama kerja tiap karyawan,
89
akan menghasilkan jumlah yang diperlukan. Misalnya, suatu perusahaan, satu

bulan merencanakan membuat 22.000 unit, sedangkan proses tiap unit
memerlukan 0,09 jam kerja karyawan. Hal ini berarti sama dengan beban kerja
karyawan.
Untuk jenis-jenis pekerjaan seperti staf dan lain-lainnya yang tidak dapat
diukur hasilnya, cara seperti contoh di atas memang tidak dapat dipergunakan.
Terhadap jenis-jenis pekerjaan staf dan semacamnya harus diperhatikan berbagai
faktor seperti kompleksitas pekerjaan, kepandaian karyawan yang diawasi, dan
sebagainya. Prinsip kewajaran tetap harus diperhatikan dalam menentukan
jumlah karyawan yang diperlukan dan dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut ini.
1) Distribusi umur penduduk
2) Perkembangan teknologi
3) Persaingan
4) Tingkat aktivitas ekonomi
5) Rencana pengembangan perusahaan
Tingkat kelahiran yang berubah-ubah dari waktu ke waktu akan
memberikan jumlah penduduk yang berbeda-beda untuk masing-masing
kelompok umur. Demikian pula perkembangan teknologi yang makin cepat akan
mengakibatkan diperlukannya para tenaga profesional/ahli dan tenaga teknik.
Perubahan sosial yang mungkin terjadi dapat juga berpengaruh terhadap
perubahan dalam angkatan kerja dan sifat mereka. Faktor-faktor itulah yang
sangat penting untuk diperhatikan oleh penanggung jawab bidang personalia atau
bidang pengembangan SDM.
b. Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja
Analisis kebutuhan tenaga kerja ialah melakukan analisis terhadap
kemampuan tenaga kerja yang sekarang untuk memenuhi kebutuhan jumlah
karyawan. Analisis meliputi apakah tenaga kerja yang sekarang ada bila diatur
kembali dapat memenuhi kebutuhan atau tidak? Kalau belum memenuhi
kebutuhan, tenaga dari luar akan ditarik. Dengan memperhatikan contoh
permasalahan di atas, berarti perusahaan benar-benar menarik 11 orang
karyawan baru berdasarkan “work load analysis”. Kemungkinan yang timbul
adalah selama satu bulan kerja, belum tentu mereka senantiasa berada di tempat
90
kerja berjam-jam kerja. Kemungkinan absen di antara mereka dapat terjadi maka
dalam hal ini digunakan work force analysis. Karena itu pula perlu diperhatikan
dua hal berikut.
1) Tingkat absensi
Absensi akan timbul bila seorang karyawan tidak dapat hadir di tempat
kerja. Tingkat absensi merupakan perbandingan antara hari-hari yang hilang
dengan keseluruhan hari yang tersedia untuk bekerja. Dapat dimaklumi kiranya,
bahwa semakin tinggi tingkat absensi, maka besar kerugian yang diderita suatu
organisasi, lebih-lebih apabila organisasi tersebut suatu perusahaan yang bersifat
“Profit-Marking”. Kerugian timbul karena jadwal kerja terpaksa tertunda, terpaksa
pula melakukan kerja lembur, sedangkan jaminan-jaminan kepada karyawan terus
diberikan dan sebagainya. Dengan demikian jelaslah betapa pentingnya bagi setiap
organisasi, apapun bentuknya, untuk senantiasa menekan tingkat absensi tersebut.
Untuk mengetahui sebab-sebab absensi dapat dilakukan dengan langkah-
langkah sebagai berikut.
a. Mencatat nama karyawan yang absen.
b. Mencatat sebab-sebab ketidakhadiran.
c. Memperhatikan kelompok umur yang sering absen.
d. Kelompok jenis kelamin.
e. Hari-hari yang sering tidak masuk.
f. Kondisi pekerjaan.
2) Perputaran karyawan (turnover)
Perputaran (turnover) karyawan dimaksudkan agar terdapat aliran para
karyawan yang masuk dan ke luar organisasi (perusahaan), yang pada dasarnya
merupakan petunjuk kestabilan karyawan. Makin tinggi “turnover” berarti makin
tinggi atau makin sering terjadi pergantian (keluar/masuk) karyawan, yang berarti
makin besar kerugian organisasi (perusahaan) yang bersangkutan. Hal tersebut
antara lain disebabkan hal-hal tersebut.
a. Timbulnya biaya baru untuk penarikan karyawan baru.
b. Timbulnya tambahan biaya untuk penarikan karyawan baru.
c. Perlunya waktu penyesuaian bagi karyawan.
91
d. Peralatan produksi mungkin terpaksa tidak dapat digunakan selama proses

pergantian.
Turnover yang tinggi pada suatu bidang dalam suatu organisasi
menunjukkan bahwa bidang yang bersangkutan perlu diperbaiki kondisi kerjanya
atau cara pembinaannya. Misalnya, jika suatu peruahaan memiliki rata-rata 800
tenaga kerja per bulan, dan selama itu terjadi 16 kali karyawan keluar (accession)
dan 24 kali pemecatan (sepration) maka accession rate adalah:
16
× 100% = 2%
800
sedang separation rate adalah:

24
× 100% = 3%
800
Dengan demikian tingkat replacement (pergantian) atau replacement rate

adalah sama dengan accession rate yakni 25 sebab replacement rate selalu harus
seimbang dengan accession rate-nya. Hal ini berarti keluarnya seorang
pegawai/karyawan berarti juga ada pergantian (replacement). Tingkat
replacement tersebut sering pula disebut next labour turnover, next labour
turnover, yang menekankan pada biaya perputaran tenaga kerja untuk menarik
dan melatih karyawan pengganti.
Berdasarkan contoh di atas, bila kita memperhatikan tingkat absensi, kita
hanya perlu menarik 11 karyawan, bukan 12 karyawan. Namun, apabila kita
memperhatikan perputaran karyawan tadi (turnover) mungkin kita perlu
menambah jumlah karyawan yang ditarik bukan 11 orang atau 12 orang kayawan,
tetapi 13 karyawan. Dengan demikian untuk menentukan jumlah karyawan yang
harus ditarik, perlu juga diperhatikan analisis beban kerja, presentase absensi, dan
presentase turnover.
92
BAB 5
REKRUTMEN TENAGA KERJA
A. Konsep Rekrutmen Tenaga Kerja

Setelah diadakannya perencanaan sumber daya manusia, dan analisis dan
klasifikasi pekerjaan, maka langkah berikutnya adalah melaksanakan rekrutmen.
Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para pelamar
untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi. Maksud rekrutmen adalah
untuk mendapatkan persediaan sebanyak mungkin calon-calon pelamar sehingga
organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan
pilihan terhadap calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi
organisasi 1. Hal ini bertujuan untuk mencari sumber daya manusia yang memiliki
kompetensi dan kapabilitas sesuai dengan tujuan perusahaan, karena karyawan
merupakan aset utama dari perusahaan. Untuk mendapatkan sumber daya
manusia yang cocok maka harus diawali dengan proses rekrutmen yang efektif.
Rekrutmen adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang
kualifaid untuk jabatan/pekerjaan tertentu dalam suatu organisasi atau
perusahaan. Stoner (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai berikut, “The
reruitment is the development of a pool of job candidates in accordance with a
human resource plan” (Stoner, at all, 1995). Artinya, rekrutmen adalah proses
pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya
manusia untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan tertentu.
Sulistiyani dan Rosidah (2009) mendefinisikan rekrutmen sebagai proses
mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk menjadi pegawai pada dan
oleh organisasi tertentu atau sebagai serangkaian aktivitas mencari dan memikat
para pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang
diperlukan guna menutupi kekurang yang diidentifikasi dalam perencanaan
kepegawaian.
Pengertian lain menurut Bernadian dan Russel (1993), penarikan tenaga
kerja atau rekrutmen adalah proses penemuan dan penarikan para pelamar yang
1
Sondang P Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Bumi Aksara, 2008), hlm. 100-102
93
tertarik dan memiliki kualifikasi terhadap lowongan yang dibutuhkan. Aktivitas

penarikan tenaga kerja menjadi penting karena: (a) mayoritas organisasi baik
publik maupun swasta berasumsi bahwa akan mengalami kekurangan pegawai
yang memiliki keahlian-keahlian yang dibutuhkan untuk pegawai-pegawai
modern; (b) perampingan organisasi dan langkah-langkah penghematan biaya
yang dilancarkan dalam tahun-tahun terakhir telah menyebabkan anggaran
semakin kecil dibandingkan dengan sebelumnya.
Rekrutment pada hakikatnya merupakan proses menentukan dan menarik
pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan. Proses ini dimulai
ketika para pelamar dicari dan berakhir ketika lamaran-lamaran mereka
diserahkan/dikumpulkan. Hasilnya adalah merupakan sekumpulan pelamar calon
karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih. Selain itu rekrutment juga dapat
dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan sejumlah SDM (karyawan) yang
berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu
perusahaan 2.
Sehingga secara umum rekrutment atau penarikan tenaga kerja dapat
diartikan sebagai suatu proses untuk menentukan dan menarik tenaga kerja baru
yang cocok dengan kualifikasi dan kebutuhan perusahaan atau dengan kata lain
proses menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat (put the right man on
the right place).
Rekrutmen merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang
penting dan menarik karena dalam praktek sangat dipengaruhi oleh tiga nilai
utama, yang saling berbeda dan bahkan saling berlawanan satu sama lain, yang
meliputi: (1) keadilan sosial, termasuk affirmative action; (2) efisiensi manajemen;
dan (3) daya tanggap politik3.
Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan yang
memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon
sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh organisasi atau perusahaan.
Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena
2
Veitzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan,
(Jakarta: Rajawali Press, 2009), hlm. 148
3
Donald E Klinger dan John Nalbandian, Public Personel Management: Contects and Strategies,
(New Jersey: Prentice Hall, 1985), hlm. 83-84
94
kemungkinan untuk mandapatkan calon terbaik akan semakin besar. Proses

pemilihan atau penyeleksian karyawan/pegawai disebut dengan proses seleksi.
Kootz & Wihrich (1990) menyebutkan “Selection is the process of choosing from
among candidates, from within the organization or from the outside, the most
suitable person for the current position or for the future positions.” (Koontz &
Weihrich, 1990).
Analisis jabatan langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi.
Apabila suatu jabatan telah dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis
tentang jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam perusahaan/organisasi akan
tertuang dengan jelas. Uraian atau pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian
jabatan (job description). Jika uraian jabatan telah tersusun baik, spesifikasi
jabatan atau disebut juga “hiring specification” akan mulai dikembangkan. Hiring
specification didefinisikan sebagai suatu uraian tertulis tentang pendidikan,
pengalaman, dan keterampilan yang diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan
tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif. Job description dan hiring
specification inilah yang seharusnya menjadi informasi dasar untuk memulai
proses rekrutmen, seleksi, dan penempatan. Dalam upaya rekrutmen tenaga
kerja untuk kepentingan organisasi maka organisasi perlu menentukan sifat dan
keadaan jabatan yang akan dipangku oleh orang-orang yang diperlukan oleh
organisasi. Dengan kata lain, perlu dilaksanakan suatu analisis jabatan atau
pekerjaan yang akan menghasilkan deskripsi jabatan atau pekerjaan maupun
spesifikasi jabatan atau pekerjaan.
Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan
adanya lowongan dengan beraneka ragam alasan, antara lain 4:
 Berdirinya organisasi baru
 Adanya perluasan kegiatan organisasi
 Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
 Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain
 Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan
hormat sebagai tindakan punitif
4
Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: Penerbit Andi,
2003, hlm. 105-106
95
 Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun

 Adanya pekerja yang meninggal dunia.
Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2009) dalam Sunyoto (2012)5 aktivitas
penarikan atau rekrutment tenaga kerja perlu menetapkan tujuan-tujuannya yang
meliputi:
1. Penarikan tenaga kerja sebagai alat keadilan sosial
Penarikan ini lebih berpihak pada kepentingan publik secara umum, bukan
berkiblat pada kepentingan spesifik yang harus dicapai oleh organisasi.
Dalam hal ini penarikan tenaga kerja dilakukan dengan memberikan
pertimbangan proporsional kepada pihak yang perlu dilindungi, yang
sangat mungkin berposisi sebagai pihak yang dirugikan akibat penarikan
tenaga kerja, apabila dibiarkan. Misalkan kita membuka BMT, maka hal
pertama yang dilakukan ialah kita merekrut masyarakat sekitar yang
memiliki kompetensi untuk bekerja di BMT. Hal ini bertujuan untuk
memberikan keadilan sosial bagi masyarakat sekitar.
2. Penarikan tenaga kerja sebagai teknik untuk memaksimalkan efisiensi
Penarikan ini merupakan sebuah penarikan tenaga kerja yang biasanya
dilakukan secara ketat. Tujuan penarikan tenaga kerja dapat menjaring
calon pegawai yang berkualitas, sehingga jika diterima kelak dapat
memenuhi tuntutan dan ritme kerja dari organisasi. Pegawai yang diterima
melalui ujian yang sangat ketat dan biasanya melalui beberapa tahapan
yang cukup panjang.
3. Penarikan tenaga kerja sebagai strategi responsivitas politik
Hal ini disesuaikan dengan gejolak di suatu negara atau daerah, masalah-
masalah di perbatasan, perubahan kebijakan politik yang dibuat. Dengan
kondisi yang berubah-ubah sangat mungkin kebutuhan SDM secara sektoral
yang berubah-ubah pula. Misalkan aturan dalam UU No. 21 tahun 2008
tentang Perbankan Syariah yang salah satu pasalnya mengatur mengenai
pemisahan Unit Usaha Syariah, maka ini akan menimbulkan konsekuensi
tersendiri dalam penarikan tenaga kerja yang dilakukan oleh bank syariah.
5
96
Prinsip-prinsip rekrutmen ialah6:

a. Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan-
kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Oleh
karenanya perlu disusun: analisis pekerjaan, deskripsi pekerjaan, dan
spesifikasi pekerjaan.
b. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan pekerjaan yang
tersedia. untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan: peramalan
kebutuhan tenaga kerja, dan analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja.
c. Biaya yang diperlukan diminimalkan.
d. Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan.
e. Fleksibilitas.
f. Pertimbangan-pertimbangan hukum.
Dasar program penarikan tenaga kerja yang baik mencakup faktor-faktor
sebagai berikut 7:
 Program penarikan tenaga kerja memikat banyak pelamar yang memenuhi
persyaratan.
 Program penarikan tenaga kerja tidak pernah mengkompromikan standar
seleksi.
 Berlangsung atas dasar yang berkesinambungan.
 Program penarikan tenaga kerja itu kreatif, imajinatif, dan inovatif.
Untuk mengetahui kualifikasi tenaga kerja yang diperlukan dapat dilakukan
dengan langkah-langkah berikut.
a. Darimana dan bagaimana memperoleh tenaga kerja yang sesuai dengan
persyaratan?
b. Berapa jumlah dan jenis tenaga kerja yang diperlukan?
Pada dasarnya rekrutmen tenaga kerja menggambarkan keinginan atau
tujuan-tujuan yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi atau perusahaan untuk
memperoleh tenaga kerja guna mengisi lowongan yang ada. Hal ini meliputi:
a. Jenis tenaga kerja yang diperlukan.
b. Kualitas dan kuantitas tenaga kerja yang dibutuhkan.
6
Veitzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, op cit, hlm. 150-151
7
Danang Sunyoto, op cit, hlm. 95
97
c. Sumber tenaga kerja yang dibutuhkan.

d. Prosedur yang perlu ditempuh untuk memperoleh tenaga kerja.
Masalah-masalah penting yang perlu mendapat perhatian dalam
rekrutmen8:
 Bagaimana mengidentifikasi strategi rekrutmen berdasarkan informasi dari
analisis pekerjaan dan perencanaan sumber daya manusia
 Bagaimana aturan dan cara rekrutmen pada sebuah perusahaan untuk
mengorganisasikan tujuan-tujuan tindakan yang telah ditetapkan
 Membahas mengenai proses rekrutmen sebagai dasar penempatan
 Kaitan metode rekrutmen dengan jenis pekerjaan atau tugas yang berbeda
 Bagaimana aturan penempatan dalam perusahaan, kantor tenaga kerja dan
organisasi lain pencari tenaga kerja
 Deskripsi aturan tentang aplikasi dalam rekrutmen dan seleksi
Terdapat beberapa kendala yang dihadapi dalam proses rekrutment atau
penarikan tenaga kerja, yaitu 9:
1. Faktor-faktor organisasional
Berbagai kebijakan yang ditetapkan dan diberlakukan dalam suatu organisasi
dimaksudkan agar organisasi yang bersangkutan semakin mampu mencapai
berbagai tujuan dan sasarannya. Hal penting yang perlu mendapat perhatian
bahwa mungkin saja berbagai kebijaksanaan tersebut membatasi ruang dan
gerak para pencari tenaga kerja baru. Berikut ini beberapa kebijaksanaan yang
mungkin menjadi kendala dalam proses rekrutment:
a. Kebijaksanaan promosi dari dalam
Jika dalam suatu perusahaan dianut kebijakan bahwa lowongan kerja itu
bisa diisi oleh para pekerja yang sudah menjadi karyawan perusahaan,
tentunya para pencari kerja tidak perlu berpaling ke sumber-sumber
tenaga kerja di luar perusahaan. Hal ini dilakukan apabila sumber daya
manusia internal memenuhi kualifikasi untuk mengisi posisi atau
jabatan yang lowong. Apabila tidak ada yang memenuhi kualifikasi
namun dipaksakan untuk promosi ini akan menjadi permasalahan.
8
Veitzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, op cit, hlm. 147
9
Sondang P Siagian, op cit, hlm. 105-107
98
b. Kebijaksanaan tentang imbalan

Setiap perusahaan tentu memiliki kebijaksanaan tentang upah dan gaji
yang diberikan kepada karyawannya. Hal ini apabila tidak dikelola akan
menjadi permasalahan tersendiri, terutama terkait dengan imbalan
untuk karyawan baru dan karyawan yang telah lama bekerja.
c. Kebijaksanaan tentang status kepegawaian
Kebijaksanaan tentang status kepegawaian adalah ketentuan tentang
apakah para pegawai harus bekerja penuh bagi perusahaan atau
dimungkinkan bekerja separuh waktu.
d. Rencana sumber daya manusia
Suatu rencana sumber daya manusia biasanya memberi petunjuk
tentang lowongan yang bagaimana sifatnya diisi melalui promosi dari
dalam dan lowongan yang bagaimana akan diisi melalui rekrutment
tenaga kerja dari luar.
2. Kebiasaan para pencari tenaga kerja
Pada satuan kerja yang mengelola SDM biasanya terdapat sekelompok pegawai
yang tugas utamanya adalah melakukan rekrutment. Mereka adalah spesialis
yang memahami berbagai segi proses rekrutmen. Sebagai tenaga spesialis
diharapkan bahwa mereka yang sering pula dikenal sebagai pencari tenaga
kerja itu, mampu bertindak dan berpikir rasional. Namun kebiasaan para
pencari tenaga kerja ini memiliki sisi positif dan sisi negatif.
Sisi positifnya ialah proses penarikan tenaga kerja dapat berlangsung dengan
relatif cepat karena berkat pengetahuan dan pengalamannya, para pencari
tenaga kerja itu telah menguasai rencana SDM dalam perusahaan, mengetahui
preferensi para manajer yang akan menjadi atasan dari tenaga kerja baru, telah
memiliki informasi tentang analisis pekerjaan dalam perusahaan, dan telah pula
mengenali dengan baik sumber-sumber pencari pekerjaan. Mereka juga telah
menguasai metode penarikan tenaga kerja yang paling tepat digunakan sesuai
dengan tuntutan pekerjaan yang akan dilakukan.
Sisi negatifnya ialah kecenderungan berbuat kesalahan yang sama terutama jika
kesalahan yang pernah dibuat tidak memiliki dampak negatif yang kuat bagi
perusahaan. Selain itu sikap pandang mudah terhadap tugasnya sehingga usaha
99
penarikan tenaga kerja dihentikan jika telah ada lamaran yang masuk dan tidak
lagi berusaha mencari alternatif lamaran sehingga benar-benar individu
terbaiklah yang diterima.
3. Faktor eksternal
Beberapa faktor eksternal yang perlu diperhitungkan dalam proses rekrutment
tenaga kerja, yaitu:
a. Tingkat pengangguran.
b. Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja baru.
c. Langka tidaknya keahlian atau keterampilan tertentu.
d. Proyeksi angkatan kerja pada umumnya.
e. Peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan.
f. Praktik penarikan tenaga kerja oleh organisasi-organisasi lain.
g. Tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para tenaga kerja baru.
Selain kendala dan permasalahan yang dihadapi dalam proses rekrutmen,
ada beberapa tantangan yang berhubungan dengan rekrutmen, yaitu 10:
1. Para rekruter menghadapi permasalahan dalam menarik pelamar.
2. Sumber atau channel transisional perekruttan tidak memadai seperti yang
terjadi pada tahun 1900-an.
3. Departemen SDM harus terus menerus menemukan kebuhan pelanggannya,
manajer operasi yang memiliki pekerjaan harus diisi.
4. Kompetisi SDM menyebabkan para manajer menerima calon yang belum
memenuhi kualifikasi minimal sehingga perlu latihan-latihan
pengembangan yang lebih intensif.
Namun dari beberapa kelemahan/batasan dan tantangan tersebut, maka
yang sering timbul adalah11:
1. Rencana SDM dan strategi, yaitu berupa arahan perusahaan dan saran tipe
tugas dan pekerjaan yang perlu ditangani. Rencana SDM yang meliputi
pekerjaan harus diisi dengan merekrut dari luar dan diisi secara internal.
2. Kesempatan kerja yang sama, menolak adanya diskriminasi dalam semua
pekerjaan meliputi rekrutmen.
10
Veitzhal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 157
11
Ibid, hlm. 157
100
3. Kebiasaan rekruter yang mengarah pada keputusan membatasi konsumsi

waktu
4. Persyaratan pekerja adalah keterampilan meliputi:
a. Membuat suat lamaran untuk pelamar.
b. Mengembangkan lamaran alternatif.
c. Merekrut melalui organisasi perusahaan dan mengembangkan
hubungan dengan koordinator siswa yang tidak bisa pada sekolah dan
universitas.
d. Mengumumkan komitmen pegawai.
e. Mengakomodasi karyawan yang tidak mampu, sehingga karyawan
menjadi produktif.
f. Memelihara lingkungan organisasi untuk semua pegawai tanpa ada
kesulitan.
5. Harga pelamar dalam proses rekrutmen harus dievaluasi agar efektif dan
efisien.
6. Insentif akan menjadi hambatan jika para karyawan menggunakannya atau
merupakan respon terhadap batasan lain yang dihadapi oleh rekruter.
7. Kebijakan perusahaan digunakan untuk memperoleh manfaat informasi
dan ekonomi. Tujuan lain kebijakan perusahaan terdiri atas:
a. Kebijakan kompensasi perusahaan, biasanya menuntut tingkat
kompensasi untuk pekerjaan yang berbeda sesuai dengan spesifikasi
pekerjaan.
b. Kebijakan status karyawan baik yang bersifat paruh waktu, kontrak
maupun outsourcing.
c. Kebijakan pengakuan internasional, yaitu kebijakan menuntut bahwa
pekerja asing diperlakukan sama dengan pekerja lokal. Tidak ada
diskriminasi antara pekerja asing dan pekerja lokal.
d. Kebijakan pindah, sehingga membatasi rekruiter dalam hal mencari
karyawan dari dalam sebelum mendapatkan tenaga kerja baru yang
bersumber dari luar perusahaan.
101
B. Sumber Tenaga Kerja

Perencanaan rekrutmen harus dilakukan dengan memperhatikan sumber
tenaga kerja, baik internal maupun eksternal 12.
a. Sumber Internal (dari dalam organisasi)
Untuk melakukan rekrutmen internal, kegiatan yang populer dan banyak
digunakan adalah rencana suksesi, pengisian jabatan, dan penempatan sementara.
Rekrutmen tenaga kerja dari sumber internal artinya mengisi kekosongan jabatan
dari dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Suatu pertimbangan yang sering
dikemukakan adalah perhatian terlebih dahulu ditujukan kepada orang dalam.
Inilah yang sering disebut dengan “the promotion from within”, yang berarti
kesempatan untuk meningkatkan kemampuan dan prestasi mereka masing-
masing di jabatan yang baru atas dasar prestasi sebelumnya yang sudah
ditunjukkan. Keadaan inilah yang memungkinkan terciptanya”the right man on the
right place”. Selain itu, biaya yang dikeluarkan relatif murah. Hanya saja terdapat
kelemahan, yakni kesulitan yang dapat timbul dalam menentukan dalam
menentukan dan memilih karyawan yang akan dipilih. Dasar kriteria apa yang
akan digunakan? Jasa, senioritas, prestasi atau yang lainnya?
Apabila kriteria senior akan dipilih, belum tentu yang berpredikat senior itu
akan lebih baik dan bermutu daripada yang junior. Apabila berdasarkan prestasi
maka harus seobyektif mungkin, jangan sampai pilih kasih atau atas dasar emosi
yang tentunya menjadi tidak wajar lagi. Selain itu, cara promotion from within
tersebut akan membatasi kemungkinan masuknya ide-ide baru yang justru dari
luar organisasi. Untuk mengatasi kelemahan, organisasi harus mempunyai data
yang lengkap dan benar, baik tentang semua jabatan yang ada maupun tentang
karyawan dalam organisasi yang bersangkutan. Harus jelas kriteria yang akan
dipakai untuk memungkinkan suatu promosi. Kelebihan dari metode rekrutmen
internal adalah sebagai berikut:
 Pembiayaan relatif murah.
 Organisasi atau perusahaan akan mengetahui secara tepat pekerja yang
berkemampuan tinggi dan kualifaid untuk mengisi jabatan yang kosong.
12
Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: Pustaka Setia, 2006, hlm. 83-86
102
 Para pekerja memiliki motivasi kerja yang tinggi.

 Mencegah tenaga kerja yang baik ke luar dari organisasi atau
perusahaan karena pengembangan karier yang tidak jelas.
 Pekerja dapat memahami kebijakan, prosedur, ketentuan, dan
kebiasaan organisasi atau perusahaan.
Kelemahan rekruitmen internal adalah sebagai berikut
 Dapat mengurangi motivasi kerja dan tidak memberikan perspektif
baru bagi pekerja yang kurang kompetitif.
 Pekerja yang dipromosikan untuk jabatan yang lebih tinggi cenderung
tidak dapat menjalankan wewenangnya karena sudah akrab dengan
bawahan.
 Pembatasan terhadap bakat-bakat
b. Sumber Eksternal (dari luar organisasi)
Jika sumber dari dalam belum cukup atau sudah tidak mungkin lagi,
langkah lain untuk menarik tenaga kerja adalah dari sumber di luar organisasi atau
perusahaan. Tentu saja tenaga kerja tersebut harus memenuhi persyaratan yang
telah di tentukan. Sumber-sumber tenaga kerja dari luar organisasi yang dapat
dimanfaatkan antara lain:
1) Teman atau anggota keluarga karyawan
Suatu rekomendasi tertentu dari karyawan dalam organisasi atau
perusahaan yang bersangkutan pada dasarnya merupakan screening pendahuluan.
Belum tentu yang bersangkutan memenuhi syarat, namun paling tidak sudah ada
jaminan bahwa rekomendasi tersebut tidak sembarangan. Kelemahan adalah
kemungkinan timbulnya nepotisme dalam penentuan karyawan yang diterima.
2) Lamaran yang masuk secara kebetulan
Dapat pula terjadi, perusahaan tidak atau belum mengumumkan suatu
lowongan pekerjaan, tetapi ada lamaran yang datang. Pelamar semacam ini kalau
memang ternyata memenuhi syarat, mungkin saja dapat diterima dalam
perusahaan.
3) Lembaga pendidikan
Lulusan suatu lembaga pendidikan merupakan tenaga-tenaga yang dapat
dimanfaatkan untuk mengisi lowongan jabatan. Lowongan tersebut diisi oleh
103
mereka yang memenuhi persyaratan pendidikannya. Dengan makin

berkembangnya jabatan dalam perusahaan maka persyaratan yang timbul akan
makin kompleks dan teknis sehingga memerlukan tenaga-tenaga lulusan sekolah-
sekolah tinggi, akademi maupun universitas. Oleh karena itu, perusahaan membina
hubungan dengan lembaga-lembaga pendidikan tinggi untuk mempermudah
memperoleh tenaga kerja yang dibutuhkan.
4) Badan-badan penempatan kerja
Pada umumnya terdapat tiga jenis badan penempatan tenaga kerja.
a) Badan pencari tenaga kerja yang dibentuk bersama oleh dua atau lebih
perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja untuk perusahaan itu
sendiri.
b) Badan swasta yang khusus didirikan untuk mencari tenaga kerja.
Umumnya badan semacan ini mencari laba dan merupakan tempat
pendaftaran mereka yang menganggur atau yang sedang mencari
pekerjaan. Badan inilah yang nantinya akan menawarkan kepada
perusahaan-perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja.
c) Jawatan kantor tenaga atau suatu badan pemerintah yang khusus
didirikan untuk bertugas mencari tenaga kerja. Hal semacam ini di
Amerika Serikat disebut “United States Employment Service”.
Sumber tenaga kerja melalui badan-badan penempatan tenaga kerja
sebenarnya memang mengandung kebaikan, yaitu terdapatnya berbagai jenis atau
semacam tenaga kerja, badan-badan tersebut pada umumnya memberikan
pelayanan yang baik (bagi pelamar maupun perusahaan yang membutuhkan), dan
biayanya relatif tidak terlalu mahal. Di Indonesia, berdasarkan ketentuan Surat
Edaran Menteri Perhubungan tertanggal 8 Januari 1951 Nomor 90/1951, badan-
badan penempatan tenaga tipe swasta tersebut di atas dilarang. Yang ada dan sah
hanyalah Jawatan/Kantor Penempatan Tenaga Kerja (Depnaker). Hal ini
disebabkan praktik-praktik penampungan tenaga kerja oleh swasta sering
dimanipulasi atau penipuan, di samping sering meminta balas jasa yang sangat
tinggi. Karena itulah, pengajuan tenaga kerja oleh perusahaan harus diajukan
kepada Jawatan Keuntungan menggunakan jasa Jawatan Penempatan Tenaga Kerja
adalah biaya yang diperlukan relatif murah.
104
5) Iklan/advertensi
Penggunaan Iklan/advertensi dalam mencari tenaga kerja yang
dibutuhkan oleh suatu organisasi banyak dilakukan dalam praktiknya. Penarikan
tenaga kerja melalui iklan/advertensi merupakan hal yang umum dilaksanakan di
berbagai negara atau di manapun terjadi kebutuhan tenaga kerja. Cari ini dianggap
akan memudahkan untuk memperoleh calon tenaga kerja yang cukup banyak
sehingga membuka kemungkinan yang besar untuk memilih yang terbaik. Ada dua
macam iklan, yaitu:
a) Blind Advertisement, yakni advertensi yang tidak menyebutkan nama
perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja.
b) Open Advertisement, yakni advertensi yang jelas-jelas menyebutkan
nama perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja.
6) Sumber-sumber lain
Sumber lainnya adalah sebagai berikut:
a) Lingkungan pertanian (pada musim paceklik)
b) Imigran/Imigran (dari luar negeri maupun dari desa ke kota)
c) Organisasi-organisasi tertentu (oraganisasi buruh, veteran)
C. Teknik dan Prosedur Rekrutmen Tenaga Kerja

Penarikan tenaga kerja yang dilakukan organisasi publik maupun
organisasi swasta memiliki tiga teknik, yaitu (Sulistiyani dan Rosidah, 2009 dalam
Sunyoto, 2012) 13:
1. Centralized recruitment technique
Teknik ini lebih efisien mengingat sekali penarikan tenaga kerja dapat
menarik sejumlah besar pegawai untuk memenuhi kebutuhan beberapa
departemen, yang berarti telah menghemat biaya. Departemen SDM secara
periodik mengestimasikan jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan.
Namun dalam kenyataan memprediksi kebutuhan pegawai secara akurat
tidak sederhana. Manajer SDM pusat cenderung terlalu over estimate karena
13
Danang Sunyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Caps, 2012), hlm. 104-106
105
berpandangan lebih baik kelebihan daripada kurang, sehingga untuk

mengurangi biaya dilakukan dengan mengurangi jumlah pelamar.
Teknik ini dilakukan biasanya pada posisi strategis yang memerlukan
kantor pusat untuk benar-benar menyeleksi karyawannya yang dapat
ditempatkan di kantor wilayah atau kantor cabang. Sehingga kantor pusat
dapat mengendalikan proses penarikan tenaga kerja yang dilakukan.
Untuk memproyeksikan secara tepat mengenai kebutuhan-kebutuhan
pembayaran baru tidak mudah, disebabkan 14:
 Krisis politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis
memengaruhi kebutuhan-kebutuhan penarikan tenaga kerja, dan
karenanya berpengaruh terhadap kualitas daripada perkiraan.
 Para manajer cenderung memperkirakan terlalu tinggi jumlah pegawai
yang dibutuhkan, hanya karena mereka berpandangan bahwa lebih
baik memiliki banyak pelamar daripada terlalu sedikit.
 Posisi-posisi yang khusus membutuhkan sejumlah besar pelamar
karena suatu persentase yang tinggi dari para pelamar mungkin ditolak
oleh instansi yang menyeleksi.
2. Decentralized recruitment technique
Teknik ini biasanya dipergunakan oleh instansi-instansi yang relatif lebih
kecil, untuk kebutuhan-kebutuhan penarikan tenaga kerja yang bersifat
terbatas dan dalam suatu instansi memiliki berbagai tipe pegawai.
Penarikan tenaga kerja semacam ini dipergunakan untuk posisi-posisi yang
bersifat khusus. Pada teknik desentralisasi ini setiap agen public akan
menempuh langkah-langkah penarikan tenaga kerja. Manajer SDM akan
bekerja langsung sebagai pengawas dalam penarikan tenaga kerja. Di
samping itu juga membuat sebuh prediksi tentang kebutuhan pegawai
dengan memerhatikan kelompok-kelompok minoritas.
Hampir semua instansi akan mempergunakan teknik penarikan tenaga
kerja desentralisasi. Pertimbangan yang dipergunakan untuk memilih
teknik ini adalah bahwa dengan teknik ini instansi dapat secara langsung
14
Faustino C Gomes, op cit, hlm. 112
106
mengendalikan proses penarikan tenaga kerja. Kelemahan yang mungkin

muncul dalam teknik penarikan tenaga kerja terdesentralisasi adalah
hubungan dengan kantor pusat akan terpusat, sehingga kantor pusat
kehilangan kendali dalam proses penarikan tenaga kerja. Untuk posisi-
posisi yang umum biasanya akan diserahkan di kantor-kantor wilayah atau
kantor cabang untuk melakukan proses rekrutmen.
3. Name request
Teknik ini merupakan kombinasi antara politik dan sipil yang dalam proses
penarikan tenaga kerja melibatkan nilai-nilai political responsiveness dan
management efficiency. Contoh penarikan tenaga kerja berdasarkan pada
kebutuhan pegawai dalam suatu instansi. Para pegawai yang terpilih
meminta birokrasi tertentu untuk melihat apakah seseorang sesuai dengan
kualifikasi tertentu. Selanjutnya mereka akan dinasihati oleh birokrat.
Kelemahan dari teknik name request adalah: (a) karena dapat mengarah
kepada sistem kroni dalam pengangkatan seseorang dan bisa bertentangan
dengan tujuan-tujuan social equity atau efficiency dari instansi; (b) karena
dapat membatasi hak-hak pegawai; (c) dapat secara tidak adil
mengeluarkan nama-nama dari pelamar yang telah ada lebih dahulu dalam
daftar.
Pandangan lain dari pendukung teknik ini berpendapat bahwa melalui
teknik ini instansi memungkinkan untuk mewancarai dan melakukan pra-
seleksi terhadap pelamar yang memenuhi tuntutan kualifikasi. Dengan
demikian akan dapat menekan biaya tertentu. Bahkan ada pendapat bahwa
teknik ini akan lebih memungkinkan melihat kombinasi nilai-nilai efisiensi
dan daya tanggap politik.
Rekrutmen tenaga kerja yang dibutuhkan suatu organisasi atau
perusahaan tidaklah mudah untuk dilakukan. Hal yang menyulitkan adalah
masalah penilaian atau pengukuran terhadap kemampuan psikologis para
pelamar. Oleh karena itu, membuat suatu pola prosedur rekrutmen tenaga kerja
amat penting artinya, meskipun ada ahli yang tidak setuju adanya pola prosedur
tersebut karena ketidaksamaan kuantitas dan kualitas kebutuhan tenaga kerja bagi
masing-masing organisasi. Tidaklah keliru jika ada suatu kerangka dasar
107
rekrutmen tenaga kerja yang bersifat umum, sehingga dapat digunakan sebagai
pola umum rekrutmen ketenagakerjaan. Untuk membuat prosedur rekrutmen
tenaga kerja yang dibutuhkan harus dipenuhi tidak kebutuhan berikut ini.
a. Kewenangan untuk memperoleh tenaga kerja yang dibutuhkan dengan
cara analisis beban kerja dan angkatan kerja.
b. Adanya standar personalia sebagai pembanding yang diperoleh dari
analisis jabatan atau pekerjaan.
c. Adanya pelamar kerja yang akan dipilih atau diseleksi.
Dengan demikian, suatu prosedur rekerutmen tenaga kerja pada dasarnya
merupakan serangkaian metode untuk memperoleh informasi yang lengkap dari
pelamar melalui berbagai langkah yang kronologis dan sistematis. Setelah
mengetahui berbagai sumber dan prosedur yang harus kita tempuh perlu pula kita
pahami adanya berbagai variabel rekrutmen tenaga kerja yang perlu kita
pertimbangkan. Variabel-variabel penting tersebut antara lain adalah sebagai
berikut.
a. Pengaruh kebijaksanaan rekrutmen terhadap sikap dan tindakan para
karyawan. Kebijaksanaan mengutamakan karyawan yang sudah ada
perlu dipikirkan, apabila ini akan meningkatkan moral karyawan.
b. Tingkat spesialisasi yang diinginkan para karyawan. Pada berbagai
perusahaan, sumber utama karyawan yang memiliki keterampilan tinggi
biasanya berasal dari karyawan yang sudah ada ditambah latihan
khusus.
c. Partisipasi yang diinginkan para karyawan. Karyawan baru yang masih
asing dengan keadaan perusahaan baik produk atau prosesnya,
biasanya agak susah untuk diajak berpartisipasi.
d. Diterimanya prinsip senioritas. Apabila menganut prinsip senioritas,
perusahaan akan menganut kebijaksanaan promosi dari dalam.
e. Mobilitas manajer. Dalam berbagai perusahaan, promosi dalam
merupakan hadiah yang menyenangkan. Akan tetapi, sering terjadi
bahwa suatu jabatan tidak dapat begitu saja diisi oleh karyawan yang
sudah ada sebab adanya keterbatasan keterampilan masing-masing
karyawan tersebut.
108
Memahami keadaan pasar tenaga kerja dengan segala batasan-batasannya

tersebut akan dapat membantu pihak manajemen menaksir penawaran tenaga
kerja yang tersedia, yang mungkin dapat ditarik. Dari pasar tenaga kerja itulah,
dapat diketahui keterampilan tenaga kerja yang tersedia, kondisi perekonomian
dalam pasar tenaga kerja, menarik tidaknya suatu perusahaan, dan sebagainya.
Proses rekrutmen merupakan rangkaian kegiatan untuk mendapatkan tenaga
kerja dengan prospektif masa depan yang positif. Untuk itu, organisasi harus selalu
berusaha menyesuaikan kebijaksanaan rekrutmen untuk merespon perubahan
dan perkembangan pasar tenaga kerja. Perubahan- perubahan tersebut perlu
memperhatikan beberapa aspek berikut ini.
a. Memperbaiki karakteristik dan posisi pekerjaan yang mengalami
kekosongan.
b. Mengurangi standar pekerjaan untuk merekrut calon pekerja yang
terbaik diantara semua calon yang ada.
c. Mempergunakan metode rekrutmen yang lebih teliti dan cermat
meskipun mungkin lebih mahal.
d. Memperluas wilayah geografis dalam pencarian tenaga kerja yang
dibutuhkan.
Rekrutmen selalu berlangsung dua arah, yaitu berlangsung sebagai proses
penyesuaian antara karakteristik pekerjaan yang dikehendaki organisasi dengan
usaha seorang calon karyawan dalam mencari pekerjaan. Rekrutmen dua arah
merupakan proses yang mampu memberikan keputusan pada pencari kerja dan
organisasi.
D. Proses Rekrutmen Tenaga Kerja
Tujuan utama dan proses rekrutmen adalah mendapatkan tenaga kerja
yang tepat bagi suatu jabatan tertentu sehingga orang tersebut mampu bekerja
secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama.
Meskipun tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut ternyata sangat
kompleks, memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak sedikit, dan sangat
terbuka peluang untuk melakukan kesalahan dalam menentukan orang yang tepat.
Kesalahan memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan
atau organisasi. Pada saat ini, persaingan untuk mendapatkan pekerjaan semakin
109
ketat. Perusahaan seringkali mengalami kesulitan dalam menentukan kandidat

yang tepat mengingat ada banyak kandidat yang tersedia, tetapi sangat sedikit
yang memiliki kualifikasi yang memadai. Selain menuntut keahlian dan
keterampilan si petugas rekrutmen, perusahaan harus mempersiapkan proses
rekrutmen secara maksimal.
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak, dan
menetapkan sejumlah orang dari dalam mauupun dan luar perusahaan sebagai
calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan
dalam perencanaan sumber daya manusia. Hasil yang didapatkan dari proses
rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni
proses untuk menentukan kandidat yang paling layak untuk mengisi jabatan yang
tersedia di perusahaan.
Pelaksanaan rekrutmen merupakan tugas yang sangat penting, krusial,
dan membutuhkan tanggung jawab yang besar. Hal ini karena kualitas sumber
daya manusia yang akan digunakan perusahaan sangat bergantung pada prosedur
rekrutmen dan seleksi yang dilaksanakan. Proses pelaksanaan rekrutmen biasanya
terdiri dari beberapa langkah atau tahapan. Berikut ini langkah-langkah yang
umumnya dilakukan dalam pelaksanaan rekrutmen.
1. Mengidentifikasi jabatan yang lowong
Proses rekrutmen dimulai saat adanya bidang pekerjaan baru di
perusahaan, karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan
permintaan pengunduran diri, adanya PHK, atau karena pensiun yang
direncanakan. Dengan melihat dinamika tersebut dan mencocokkannya dengan
perencanaan sumber daya manusia yang sudah tersusun (jika ada) maka akan
diketahui jabatan yang sedang lowong dan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan.
2. Mencari informasi jabatan melalui analisis jabatan
Mencari informasi jabatan melalui analisis jabatan untuk memperoleh
uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job spessification) sebagai
landasan dalam membuat persyaratan jabatan. Persyaratan jabatan harus dibuat
secara hati-hati dan sejelas mungkin agar dalam penerapannya nanti tidak ditemui
banyak kekaburan yang mengganggu proses selanjutnya.
110
3. Menentukan calon yang tepat

Jika persyaratan jabatan telah tersusun, maka langkah berikutnya adalah
menentukan ‘tempat’ kandidat yang tepat harus dicari. Dua alternatif untuk
mencari kandidat yakni dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan. Jika
diambil dari dalam, apabila kebutuhan staf untuk masa yang akan datang telah
direncanakan, perlu diketahui karyawan yang ada saat ini, yang dapat dipindahkan
atau dipromosikan. Jika kandidat harus dicari dari luar perusahaan, perlu
dipertimbangkan dengan cermat metode rekrutmen yang tepat untuk
mendapatkan kandidat tersebut.
4. Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat
Ada banyak metode rekrutmen yang dapat dipillih oleh perusahaan dalam
melakukan rekrutmen seperti iklan, employee referrals, walk-ins and write-ins,
Depnakertrans, perusahaan pencari tenaga kerja, lembaga pendidikan, organisasi
buruh, dan sebagainya. Perusahaan juga dapat memilih lebih dari satu metode,
bergantung pada situasi dan kondisi yang terjadi.
5. Memanggil calon yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan
Memanggil para kandidat yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan,
mengumpulkan berkas lamaran mereka, dan meminta mereka mengisi formulir
lamaran pekerjaan yang telah disediakan untuk selanjutnya diproses dalam tahap
seleksi.
6. Menyaring dan menyeleksi kandidat
Prosedur seleksi perlu dilakukan jika: 1) pelaksanaan tugas pada jabatan
yang akan diisi memerlukan ciri-ciri fisik dan psikis tertentu yang tidak dimiliki
oleh setiap orang; 2) ada lebih banyak kandidat yang tersedia dibandingkan
jumlah jabatan yang akan diisi. Ada banyak teknik atau metode seleksi yang dapat
digunakan oleh perusahaan. Hal yang terpenting untuk diperhatikan adalah
masing-masing teknik seleksi mengukur karakteristik tertentu sehingga akan
memberi informasi yang berbeda-beda mengenai para kandidat. Pemilihan suatu
teknik/metode sebagai predictor dalam prosedur seleksi sangat bergantung pada
ciri-ciri pekerjaan, validasi dan reabilitas metode, persentase calon yang terseleksi,
dan biaya penggunaan teknik tertentu. Beberapa teknik seleksi yang sering
digunakan adalah formulir lamaran, data biografi, referensi dan rekomendasi,
111
wawancara, tes kemampuan dan kepribadian, tes fisik/psikologis, tes simulasi

pekerjaan, dan assessment center.
7. Membuat penawaran kerja
Setelah proses dianggap cukup dan petugas rekrutmen sudah dapat
menentukan kandidat terbaik untuk jabatan tertentu, selanjutnya yang perlu
dipersiapkan adalah penawaran kerja. Termasuk di sini adalah mempersiapkan
perjanjian kerja (KKB), memperkenalkan secara lebih mendalam tentang
peraturan dan kondisi kerja di perusahaan, dan memastikan kandidat akan mulai
bekerja. Hal terpenting dalam tahap ini adalah petugs rekrutmen harus
menyiapkan kandidat cadangan untuk berjaga-jaga kalau kandidat pertama
menolak tawaran kerja atau terjadi hal-hal yang tak terduga.
8. Mulai bekerja
Proses rekrutmen tidak berhenti begitu saja setelah kandidat menerima
penawaran kerja. Ketika kandidat sudah menjadi pegawai maka yang
bersangkutan masih perlu dibantu agar ia dapat bekerja secara optimal dan
bertahan untuk waktu yang lama. Pegawai yang bersangkutan harus dimonitor
dan dinilai kinerjanya secara teratur, serta diberikan pelatihan dan
pengembangan. Pada tahap ini, petugas rekrutmen perlu mengkaji ulang cara-cara
yang dipakai dalam merekrut dan menyeleksi pegawai. Hal ini sangat penting demi
mencegah masalah-masalah yang mungkin timbul setelah pegawai diterima
bekerja. Akhirnya, strategi rekrutmen yang baik akan memberikan hasil yang
positif bagi organisasi atau perusahaan. Semakin efektif proses rekrutmen dan
seleksi, semakin besar kemungkinan untuk mendapatkan pegawai yang tepat.
112
BAB 6
SELEKSI TENAGA KERJA
A. Pengertian Seleksi
Seleksi dan penempatan merupakan langkah yang diambil segera setelah
terlaksananya fungsi rekrutmen. Sama halnya dengan fungsi rekrutmen, proses
seleksi dan penempatan merupakan salah satu fungsi terpenting dalam
manajemen sumber daya manusia, karena tersedia/tidaknya pekerja dalam jumlah
dan kualitas yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, diterima/tidaknya pelamar
yang telah lulus proses rekrutmen, tepat/tidaknya penempatan seorang pekerja
pada posisi tertentu, sangat ditentukan oleh fungsi seleksi dan penempatan ini.
Jika fungsi ini tidak dilaksanakan dengan baik maka dengan sendirinya akan
berakibat fatal terhadap pencapaian tujuan-tujuan organisasi 1.
Seleksi merupakan tahapan yang harus dilakukan pelamar setelah ia
melamar pada suatu posisi atau pekerjaan. Seleksi adalah merupakan serangkaian
langkah kegiatan yang dilaksanakan untuk memutuskan apakah seseorang
diterima atau ditolak, dalam suatu instansi tertentu setelah menjalani serangkaian
tes yang dilaksanakan. Atau seleksi merupakan proses memilih dari para pelamar
melalui tahapan-tahapan tes, hingga diperoleh sejumlah pelamar yang memenuhi
kriteria yang telah ditetapkan dan dinyatakan diterima. Sedangkan penempatan
adalah suatu kebijakan yang diambil oleh pimpinan suatu instansi, atau bagian
personalia untuk menentukan seorang pegawai masih tetap atau tidak
ditempatkan pada suatu posisi atau jabatan tertentu berdasarkan pertimbangan
keahlian, keterampilan atau kualifikasi tertentu 2.
Dalam pengertian yang lain dikatakan bahwa seleksi tenaga kerja adalah
proses perusahaan memilih dari sekelompok pelamar, yang paling memenuhi
kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada saat ini.
Proses seleksi tenaga kerja dimulai ketika pelamar datang di perusahaan, dan
berakhir pada saat keputusan diterima/ditolak dari posisi yang dilamar oleh sang
pelamar pekerjaan tersebut.
1
Faustino C Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Andi, 2003), hlm. 110
2
113
Menurut Rivai dan Sagala (2009) 3 seleksi adalah kegiatan dalam

manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan.
Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk
kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu
perusahaan. Proses pemilihan ini dinamakan dengan seleksi. Proses seleksi
sebagai sarana yang digunakan dalam memutus pelamar mana yang akan diterima.
Secara umum seleksi adalah suatu proses memilih tenaga kerja dari para
pelamar yang masuk, dimana akan dipilih pelamar yang sesuai dengan kualifikasi,
tujuan dan kebutuhan perusahaan melalui serangkaian tahapan tes yang dilakukan
oleh perusahaan.
Kegiatan seleksi memiliki arti yang sangat strategis dan penting bagi
perusahaan. Apabila proses seleksi ini dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip
manajemen SDM, maka proses seleksi akan mampu menghasilkan karyawan
terpilih yang dapat memberikan kontribusi positif bagi perusahaan. Akan tetapi
apabila proses ini dilaksanakan secara tidak baik, maka perusahaan akan
memperoleh dampak negatif karena mungkin saja didapatkan bukan karyawan
yang terpilih dan cocok dengan kebutuhan perusahaan. Seleksi bukan mencari
karyawan yang memiliki keahlian terbaik, namun seleksi adalah upaya mencari
karyawan yang memenuhi kualifikasi dan cocok dengan kebutuhan perusahaan.
Seleksi pada dasarnya bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja yang
memenuhi syarat dan memiliki kualifikasi yang sesuai dengan deskripsi pekerjaan
yang ada atau sesuai dengan kebutuhan organisasi atau perusahaan. Dengan
demikian, semboyan the right man an the right place akan mendekati kenyataan.
Untuk itu, perlu sekali ditetapkan adanya dasar kebijakan dalam seleksi tersebut
sehingga ada landasan yang kuat untuk mencapai hasil penarikan tenaga kerja
yang sebaik-baiknya. Setelah seleksi berhasil menetapkan jumlah tenaga kerja
disertai dengan kualitas yang sesuai, maka diperlukan langkah orientasi atau
induksi ketika tenaga kerja baru diterima sebagai karyawan atau pegawai baru
dari organisasi yang bersangkutan.
3
Veitzhal Rivai dan Ella Jauhari Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Rajawali
Pers, 2009), hlm. 159
114
Sebagaimana diuraikan di atas, tujuan seleksi adalah mendapatkan tenaga

kerja yang paling tepat untuk memangku suatu jabatan tertentu. Mengarah pada
tujuan seleksi yang demikian itu, setiap organisasi yang bersangkutan senantiasa
akan berusaha dengan biaya yang serendah mungkin dengan menggunakan cara
yang paling efisien, tetapi efektif. Hal ini mungkin dicapai jika 4:
 Diadakan percobaan-percobaan guna mencapai dan memperoleh cara
yang terbaik.
 Menggunakan cara terbaik yang telah diperoleh tersebut dengan tepat
dan bijaksana, atau dapat menggunakan cara seleksi terbaik yang
umum dipergunakan badan-badan usaha lain.
Pada dasarnya proses seleksi dimulai setelah kumpulan para pelamar
yang memenuhi syarat diperoleh melalui suatu penarikan atau seleksi. Proses
seleksi ini melibatkan serangkaian tahap serta menambah kompleksitas dan waktu
sebelum keputusan personalia diambil. Dapat dikatakan bahwa proses seleksi
merupakan serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan
pelamar diterima atau tidak diterima. Langkah-langkah tersebut mencakup
pamanduan kebutuhan kerja pelamar dan organisasi. Pada umumnya, untuk
penarikan dan seleksi itu, organisasi bergabung sebagai Employement Function dan
Departemen Personalia. suatu analisis pekerjaan, perencanaan sumber daya
manusia dan perbaikan dilakukan untuk keperluan membantu seleksi personalia.
ini berarti ketidaktepatan pelaksanaan proses seleksi akan membuat tidak
berartinya langkah-langkah analisis pekerjaan, perencanaan sumber daya
manusia, dan penarikan tenaga kerja tersebut. Dengan demikian, pelaksanaan
proses seleksi harus dilaksanakan dengan cara yang sebaik-baiknya dan sesuai
rencana. Hal itu tidak lain merupakan dasar kebijakan yang harus kita pegang
dalam proses seleksi.
Menurut Hani Handoko5 di samping ketiga masukan penting tersebut,
seorang manajer personalia harus menghadapi paling sedikit tiga tantangan, yaitu
4
5
T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: BPFE
Yogyakarta, 1994
115
suplai, ethis, dan organisasional. Berbagai tantangan ini sering menjadi kendala
proses seleksi, yang diuraikan sebagai berikut.
a. Tantangan Suplai. Makin besar jumlah pelamar yang memenuhi syarat
(qualified), maka akan semakin mudah bagi departemen personalia
untuk memperoleh karyawan baru yang berkualitas. Keterbatasan
suplai dapat diukur dari jumlah pelamar diterima dengan jumlah total
pelamar tersedia.
b. Tantangan Etis. Telah kita dengar istilah sistem keluarga (family
system) dalam proses seleksi atau penerimaan karyawan. Hal semacam
ini memang merupakan salah satu tantangan bagi manajer personalia
maupun para manajer organisasi lainnya dalam pengadaan sumber
daya manusia. Keputusan-keputusan seleksi sangat dipengaruhi oleh
etika mereka. Bila standar etis ini dilanggar, karyawan baru mungkin
dipilih secara tidak tepat.
c. Tantangan Organisasional. Proses seleksi bukan merupakan tujuan
akhir, tetapi merupakan prasarana organisasi berupaya untuk
mencapai tujuan dan sasaran-sasarannya. Secara ilmiah organisasi
menghadapi keterbatasan-keterbatasan seperti anggaran atau sumber
daya lainnya yang mungkin akan membatasi proses seleksi. Selain itu,
berbagai strategi, kebijaksanaan, dan taktik organisasi, juga merupakan
batasan-batasan.
Selain itu menurut Sondang Siagaan (2008) tantangan ini ditambah
dengan kesamaan kesempatan untuk memperoleh pekerjaan. Karena adakalanya
terjadi diskriminatif dalam proses seleksi pekerjaan berdasarkan ras, etnis, agama
atau daerah asal.
Dalam proses seleksi, calon harus mendapatkan kesempatan seluas-
luasnya untuk mengetahui lapangan kerja yang paling cocok agar dapat lebih
mengembangkan bakatnya yang tersembunyi. Dengan perkataan lain, proses
penilaian harus membantu calon untuk mengetahui lapangan yang paling tepat
untuknya agar dapat memberikan dharma bhaktinya kepada masyarakat. Pada
dasarnya, menurut Andrew E. Sikula, proses seleksi tersebut bersifat agak ‘negatif’
karena dalam proses tersebut pasti ada pelamar yang tepaksa ditolak karena tidak
116
memenuhi syarat-syarat yang ditentukan oleh organisasi yang membutuhkan.

Sedangkan proses penarikan (recruitment) pada dasarnya bersifat ‘positif’ karena
diupayakan mendapatkan jumlah pelamar yang sebanyak mungkin untuk
melonggar kesempatan memilih. Selanjutnya dapat dikatakan sulit sekali untuk
memberikan pembatasan berakhirnya proses penarikan dan waktu proses seleksi
tersebut dimulai. Memang secara intuitif, jelas dan lumrah bila orang beranggapan
bahwa proses seleksi dimulai sesudah proses penarikan berlangsung. Namun,
masih cukup sulit untuk menentukan garis demarkasi antara proses penarikan
tenaga kerja dan proses seleksi tenaga kerja.
B. Pendekatan dan Kualifikasi dalam Proses Seleksi
Proses seleksi menurut beberapa ahli dianggap sebagai proses penyewaan
tenaga ahli (the hiring process). Mereka menganggap hiring dan selection
merupakan konsep ketenagakerjaan yang “interchangeable” (dapat saling ditukar
istilahnya). Dalam proses seleksi, akan terjadi antara “menyewa” (bagi pelamar
tenaga kerja yang lolos seleksi) dengan “tidak jadi menyewa” (bagi pelamar yang
tidak memenuhi syarat), maka mereka lebih menyukai “peoses seleksi” daripada
“proses penyewaan” tenaga kerja. Dalam proses seleksi ada dua pendekatan yang
cukup menonjol pada abad ke-20 6:
1. Pendekatan Succesive Hurdles
Sebagian besar proses seleksi yang berjalan sampai saat ini berdasarkan
konsep Successive Hurdles. Itu berarti bahwa untuk berhasilnya pelamar tenaga
kerja diterima dalam suatu organisasi, mereka harus lulus dan berbagai
persyaratan yang telah ditentukan secara bertahap. Mulai dari mengisi blanko
lamaran, tes-tes, wawancara, mengecek seluruh latar belakang pribadi pelamar,
dan pemeriksaan medis maupun pemeriksaan relevant lainnya, dan sebagainya.
Segala macam tes atau pemeriksaan tersebut itulah yang disebut “hurdles” dan
harus lulus dengan hasil baik satu per satu atau secara berurutan (succesive).
2. Pendekatan Compensantory
Pendekatan yang lain, yang rupanya kurang biasa dipergunakan,
didasarkan pada pra anggapan bahwa kekurangan pada satu faktor di satu pihak
6
117
sebenarnya dapat “ditutupi” oleh faktor seleksi lainnya yang cukup baik di pihak
lain. Seorang pelamar dapat diterima menjadi tenaga kerja dalam suatu organisasi
berdasarkan pada kumpulan hasil secara menyeluruh dan seluruh tes yang
dilakukan. Dari semua tes tersebut, mungkin nilainya ada yang agak kurang dalam
satu tes, tetapi berlebihan di tes-tes yang lain, sehingga jumlah hasil akhir yang
dicapai memenuhi persyaratan untuk diterima.
Hal lain yang perlu dilakukan untuk penentuan cakupan apakah suatu alat
seleksi bersesuaian dengan syarat pekerjaan adalah dengan melakukan tes
validasi. Terdapat tiga strategi validitas, yaitu 7:
1. Empirical validation
Bentuk keabsahan ini juga dikenal sebagai keabsahan kriteria, yang
menghendaki bahwa suatu angka tes, dalam pengertian statistik, dapat
dikorelasikan secara signifikan dengan unsur-unsur penting dari
performansi kerja. Hasil dari tes tertulis dapat dibandingkan dengan angka
evaluasi performansi.
2. Construct validation
Ini mencakup usaha mengidentifikasikan ciri-ciri psikologis atau
ketangkasan yang dikaitkan dengan keberhasilan kinerja pekerjaan dan
usaha merencanakan suatu tes yang mengukur ciri-ciri tersebut.
3. Content validation
Ini menuntut bahwa kualifikasi-kualifikasi minimum secara logis akan
dikaitkan dengan kewajiban-kewajiban dari jabatan yang akan ditempati
oleh para pelamar. Tipe penilaian ini menuntut bahwa pekerjaan harus
dianalisis untuk menentukan tugas-tugasnya, keadaan-keadaan khusus
yang membuat pekerjaan mudah atau sulit, standar-standar kinerja yang
realistik, keterampilan-keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan-
kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut
sesuai dengan standar-standar tersebut di bawah kondisi-kondisi itu, dan
kualifikasi minimal yang diperlukan untuk memastikan bahwa seorang
pelamar mempunyai SKAs (Skills, Knowledge,and Abilities).
7
Faustino C Gomes, op cit, hlm. 120
118
Betapa penting proses seleksi dalam memberikan penilaian akan sifat-

sifat, watak, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk memenuhi ketentuan-
ketentuan dalam deskripsi pekerjaan. Ini berarti pula bahwa tenaga kerja yang
diterima adalah yang memenuhi syarat-syarat atau job specification. Pada
umumnya, beberapa kualifikasi berikut ini menjadi dasar dalam proses seleksi 8:
1. Keahlian
Keahlian merupakan salah satu kualifikasi utama yang menjadi dasar
dalam proses seleksi, kecuali bagi jabatan yang tidak memerlukan keahlian.
Penggolongan keahlian dapat dikemukakan sebagai berikut.
• Technical skill, yaitu keahlian teknik yang harus dimiliki para pegawai
pelaksana.
• Human sill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yang akan
memimpin beberapa orang bawahan.
• Conceptual skill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yang
akan memangku jabatan pucuk pimpinan sebagai figure yang mampu
mengkoordinasi berbagai aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Pengalaman
Dalam proses pelamaran suatu pekerjaan, pengalaman pelamar cukup
penting artinya dalam suatu proses seleksi. Suatu organisasi atau perusahaan
cenderung akan memilih pelamar yang berpengalaman daripada yang tidak
berpengalaman karena dipandang lebih mampu melaksanakan tugasnya. Selain
itu, kemampuan intelegensi juga menjadi dasar pertimbangan selanjutnya sebab
orang yang memiliki intelegensi yang baik biasanya orang yang memiliki
kecerdasan yang cukup baik.
3. Usia
Perhatian dalam proses seleksi juga ditujukan pada masalah usia para
pelamar. Usia muda dan usia lanjut tidak menjamin diterima tidaknya seorang
pelamar. Mereka yang memiliki usia lanjut, tenaga fisiknya relatif terbatas,
meskipun banyak pengalaman. Mereka yang berusia muda, mungkin saja memiliki
vitalitas yang cukup baik. Labour turnover pada mereka lebih besar, tetapi rasa
8
Sadili Samsudin, op cit, hlm 96 - 99
119
tanggung jawabnya relatif kurang dibandingkan dengan mereka yang berusia

dewasa. Karena itu, yang terbaik adalah pelamar-pelamar yang berusia sedang
atau sekira berusia 30 tahun dengan kualitas-kualitas yang disesuaikan dengan
keperluan organisasi atau perusahaan.
Persoalan berapa sebaiknya usia pegawai agar dapat memberikan prestasi
yang maksimal kepada organisasi merupakan suatu persoalan yang perlu
mendapatkan perhatian tersendiri. Pada umumnya, suatu perusahaan menolak
mempekerjakan mereka yang sudah berusia lanjut karena alasan-alasan sebagai
berikut.
• Terlalu lambat dalam bekerja.
• Kurang kreatif dibandingkan dengan pekerja berusia muda.
• Sering mangkir karena alasan kesehatan.
• Relatif kurang sehat dibanding dengan yang usia muda.
4. Jenis kelamin
Sebagai dasar seleksi, jenis kelamin memang sering pula diperhatikan,
terlebih-lebih untuk jabatan tertentu. Pada abad ke-20 ini memang terbuka lebar
kesempatan tenaga kerja, baik pria maupun wanita, untuk berbagai jabatan.
Jabatan-jabatan tersebut ada yang memang dikhususkan untuk pria, ada juga yang
khusus untuk wanita, tetapi banyak juga terbuka untuk kedua jenis kelamin
tersebut. Untuk itulah maka diperlukan penanggung jawab sumber daya manusia
dalam organisasi yang memperhatikan perundang-undangan sosial yang berlaku.
Sebagai contoh, perundang-undangan sosial melarang setiap perusahaan
mempekerjakan wanita di pertambagan. Demikian pula dengan wanita yang tidak
boleh dipekerjakan pada malam hari, kecuali perawat kesehatan di rumah sakit.
5. Pendidikan
Kualifikasi pelamar merupakan cermin dari hasil pendidikan dan
pelatihan sebelumnya, yang akan mernentukan hasil seleksi selanjutnya dan
kemungkinan penempatannya dalam organisasi bila pelamar yang bersangkutan
diterima. “The right man on the right place” lebih dapat didekati sasarannya. Tanpa
adanya latar belakang pendidikan tersebut maka proses pemilihan atau seleksi
akan menjadi sulit.
120
6. Kondisi fisik
Kondisi fisik seseorang pelamar kerja turut memegang peranan penting
dalam proses seleksi. Bagaimanapun juga, suatu organisasi secara optimal akan
senantiasa ingin memperoleh tenaga kerja yang sehat jasmani dan rohani
kemudian memiliki postur tubuh yang cukup baik, terutama untuk jabatan-jabatan
tertentu.
7. Penampilan fisik
Istilah asingnya adalah “personal appearance”, yakni ‘tampak’ seseorang di
hadapan orang lain atau yang ‘tampak’ pada orang lain. Menurut Drs. Manullang,
dalam jabatan-jabatan tertentu, fisik juga merupakan salah satu kualifikasi yang
menentukan berhasil tidaknya seseorang dalam melaksanakan tugasnya, misalnya
tugas sebagai pramugari, pelayan toko, dan hubungan masyarakat. Pada umumnya
persyaratan ‘fisik’ ini merupakan kualifikasi tambahan, namun dipertimbangkan
dalam jabatan tertentu.
8. Bakat
Bakat atau aptitude seseorang calon pelamar turut pula memegang kunci
sukses dalam proses seleksi. Bakat ini dapat tampak pada tes-tes, baik fisik
maupun psikologis. Dari tes-tes tersebut dapat diketahui bakat yang tersembunyi,
yang suatu saat dapat dikembangkan. Bakat ‘tersembunyi’ karena masih berupa
benih yang belum dikembangkan. Dalam proses seleksi, yang lebih ditonjolkan
memang bakat yang nyata, meskipun kedua bakat tersebut tetap mendapat
perhatian.
9. Temperamen
Temperamen adalah pembawaan seseorang. Temperamen tidak
dipengaruhi oleh pendidikan, namun berhubungan langsung dengan ‘emosi’
seseorang. Menurut Drs. Manullang, tempramen merupakan sifat yang mempunyai
dasar bersumber pada faktor-faktor dalam jasmani bagian dalam, yang
ditimbulkan oleh proses-proses biokimia. Temperamen-temperamen ini akan
menentukan pula sukses tidaknya seleksi dan atau tempat yang cocok bagi
seseorang pelamar bila diterima bekerja.
121
10. Karakter
Karakter berbeda dengan tempramen meskipun ada hubungan yang erat
antara keduanya. Tempramen adalah faktor ‘endogen’, sedangkan karakter adalah
faktor ‘exogen’. Suatu karakter seseorang dapat diubah melalui pendidikan,
sedangkan tempramen tidak dapat diubah.
C. Tahapan dan Teknik Seleksi
Berikut ini tahap-tahap seleksi tenaga kerja yang dilakukan oleh pimpinan
suatu perusahaan, yaitu 9:
1. Penerimaan pendahuluan
Jika pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini
akan sangat membantu dalam upaya menghilangkan kesalahpahaman dan
menghindarkan pencarian informasi dari sumber tidak resmi.
2. Tes-tes penerimaan
Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai
kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman, dan kepribadian
pelamar dan persyaratan jabatan. Agar tes dapat meloloskan para pelamar
yang tepat, maka ia harus valid. Selain tes validitas, juga harus melalui tes
reliabilitas yaitu tes seharusnya menghasilkan nilai-nilai yang konsisten
setiap waktu seorang pelamar melakukannya. Suatu tes disebut reliabel,
jika ia memiliki tingkat konsistensi yang tinggi. Dalam tes seleksi, biasanya
terdapat tiga macam tes, yaitu:
• Tes psikologis
Tes psikologis atau biasa dikenal dengan psikotes merupakan
berbagai peralatan tes yang mengukur atau menguji kepribadian,
bakat, minat, kecerdasan, dan motivasi dari pelamar.
• Tes pengetahuan
Bentuk tes yang menguji informasi atau pengalaman yang dimiliki
oleh para pelamar. Pengetahuan yang diujikan harus sesuai dengan
kebutuhan untuk melaksanakan pekerjaan.
9
Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: BPFE
Yogyakarta. 1994)
122
• Tes performa
Bentu teks yang mengukur kemampuan para pelamar untuk
melaksanakan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya.
3. Wawancara seleksi
Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang
dilakukan untuk mengevaluasi hal dapat diterima atau tidak diterimanya
seorang pelamar. Pewawancara mencari jawaban dari pertanyaan-
pertanyaan umum. Tujuan utama wawancara pekerjaan adalah untuk
menghimpun informasi bagi pembuat keputusan seleksi. Wawancara yang
dikembangkan secara cermat dapat membuatnya mungkin untuk mencapai
tingkat keandalan yang dapat diterima. Adapun tujuan wawancara adalah:
 Informasi mengenai pelamar.
Karena informasi yang diperoleh lewat alat seleksi lain mungkin tidak
lengkap, wawancara memberikan kesempatan bagi informasi aktual
untuk dijernihkan dan diinterpretasikan.
 Menjual perusahaan.
Wawancara pekerjaan membuka kesempatan lebar bagi pewawancara
untuk meyakinkan si pelamar bahwa organisasi tersebut merupakan
tempat yang baik untuk bekerja.
 Informasi mengenai perusahaan.
Selama wawancara, informasi umum mengenai perusahaan kebijakan
dan kesempatan kerja dijelaskan terhadap pelamar, pewawancara
perlu untuk mengarahkan pelamar terhadap jenis kesempatan di dalam
perusahaan dimana ia mungkin cocok.
 Menjalin persahabatan.
Wawancara haruslah mewakili hubungan antar pribadi yang
bersahabat. Pada saat pewawancara dan pelamar mengakhiri
wawancara, kedua belah pihak hendaknya berpisah dengan perasaan
bahwa mereka adalah sahabat.
4. Pemeriksaan referensi
Referensi pribadi biasanya diberikan oleh keluarga atau teman-teman
terdekat baik yang ditunjuk oleh
123
pelamar maupun diminta perusahaan.

5. Evaluasi medis
Pada umumnya evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk menunjukkan
informasi kesehatannya. Pemeriksaan kesehatan dapat dilakukan baik oleh
dokter di luar perusahaan maupun oleh tenaga medis perusahaan sendiri.
6. Wawancara oleh penyelia
Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang
bertanggung jawab atas para karyawan baru yang diterima. Oleh karenanya
pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk keputusan
penerimaan akhir.
7. Keputusan penerimaan
Terakhir ada keputusan apakah pelamar tersebut ditolak atau diterima.
Keputusan penerimaan maupun penolakan tidak hanya masalah
kompetensi yang dimiliki tetapi juga kesesuaian dengan tujuan perusahaan.
Pada lembaga keuangan syariah selain tahapan tes di atas, perlu dilakukan
pula tes pengetahuan agama bagi calon karyawannya yang beragama Islam,
meliputi:
1. Tes baca dan tulis Al-Qur’an
Seorang karyawan lembaga keuangan syariah yang beragama Islam harus
mampu membaca dan tulis Al-Qur’an, karena Al-Qur’an merupakan
pedoman hidup seorang muslim yang harus selalu dipegang teguh
terutama dalam menjalankan operasional lembaga keuangan syariah.
2. Praktik ibadah
Calon karyawan harus dites praktik ibadah, terutama praktik ibadah
shalat. Hal ini bertujuan agar mereka mampu menerapkan nilai-nilai
shalat ke dalam aktivitas keseharian.
3. Tes pengetahuan agama
Calon karyawan harus diberikan tes tertulis mengenai pengetahuan agama
umum dan mendasar, seperti akidah, akhlak, sejarah Islam, dan berbagai
pengetahuan agama lainnya. Karena karyawan dalam lembaga keuangan
syariah tidak hanya menjadi seorang karyawan semata, melainkan ia turut
pula menjadi mubaligh berdasarkan kemampuannya.
124
Ada beberapa metode atau cara seleksi yang umumnya dipergunakan

dalam mengadakan pemilihan tersebut. Menurut Drs. Manullang, yang memang
sesuai dengan kenyataan yang berlaku saat ini, ada dua metode atau golongan cara
seleksi, yaitu 10:
1. Seleksi Ilmiah
Seleksi ilmiah adalah cara seleksi yang mendasarkan pada data yang
diperoleh dari job specification sehingga dengan demikian persyaratan-
persyaratan yang ditentukan dalam job specification harus dapat dipenuhi oleh
calon karyawannya, agar benar-benar sesuai dengan keinginan organisasi. Namun,
data bersifat non ilmiah yang masih dipertimbangkan dalam proses seleksi ilmiah,
yaitu:
• Surat lamaran (bermaterai atau tidak).
• Ijazah sekolah dan daftar nilai.
• Surat keterangan pekerjaan atau pengalaman.
• Wanwancara langsung.
• Referensi/rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya.
2. Seleksi Non Ilmiah
Cara seleksi yang kedua ini, pada umumnya banyak digunakan di negara-
negara berkembang, seperti di negara kita sendiri. Bahan pertimbangan cara
seleksi non ilmiah ini pada umumnya adalah data-data seperti disebutkan di atas,
mulai dari surat lamaran sampai dengan referensi/rekomendasi dan pihak yang
dapat dipercaya. Cara non ilmiah ini, sering ditambah dengan faktor-faktor lain,
seperti:
• Bentuk tulisan dalam lamaran.
• Cara berbicara dalam wawancara.
• Tampang atau penampilan, dan sebagainya.
Cara non ilmiah ini sering disebut pula observational method, yang
sebenarnya agak sulit dipertanggungjawabkan sebab mereka yang tulisannya
jelek, tampang kurang baik, dan tidak fasih berbicara, belum tentu tidak cocok
pada memangku jabatan tertentu. Hal tersebut masih bergantung pada jabatan
10
125
yang akan dipangku sebab jabatan yang tidak memerlukan penampilan yang baik
tentunya tidak perlu menekankan penampilan fisik seorang pelamar.
Terdapat beberapa teknik seleksi yang dapat dipergunakan, yaitu 11:
1. Teknik seleksi menggunakan interview
Interview atau wawancara lazim digunakan dalam proses seleksi calon
pegawai atau calon karyawan. Kenyataan memang menunjukkan, bahwa di negara
mana saja, termasuk di Indonesia, pelaksanaan wawancara atas penerimaan
tenaga kerja baru tak dapat dihindarkan, meskipun hasil wawancara itu sendiri
belum tentu merupakan faktor utama dalam penentuan diterima tidaknya seorang
pelamar. Interview atau wawancara bagaimanapun juga memiliki kelemahan,
antara lain menurut Manullang12, adalah sebagai berikut.
• Subyektivitas pewawancara (aspek perasaan individu).
Kesalahan ini merupakan hasil prasangka pribadi pewawancara
terhadap kelompok-kelompok tertentu dari pelamar.
• Cara pengajuan pertanyaan (kurang jelas, terburu-buru).
Kesalahan ini akibat pewawancara mengajukan pertanyaan yang
terlalu mengambang arahnya dan terburu-buru.
• Pengaruh halo (sifat khusus seorang pelamar).
Kesalahan ini terjadi jika pewawancara menggunakan informasi
terbatas tentang pelamar untuk berprasangka dalam evaluasi
terhadap karakteristik-karakteristik lain pelamar.
• Dominasi pewawancara
Kesalahan ini akibat pewawancara menggunakan waktu wawancara
untuk membaur kepada pelamar, menyombongkan keberhasilan, atau
melakukan percakapan sosial.
Terdapat suatu gagasan untuk melenyapkan kelemahan-kelemahan
tersebut, seperti yang dikemukakan oleh Mc. Murray dalam buku karangan Roger
Bellows, Psycology of Personnel in Business and Industry, yaitu:
 Orang yang bertugas menginterview bekerja atas dasar kualifikasi
definitif yang tercantum dalam job specification.
11
Sadili Samsudin, op cit, hlm 101-104
12
M. Manullang, Manajemen Personalia, Jakarta: Ghalia Indonesia, 1982
126
 Orang yang bertugas menginterview mengetahui pertanyaan yang

diajukannya kepada pelamar dan telah disusun terlebih dahulu
dengan kata-kata yang mudah dimengerti.
 Orang yang bertugas menginterview telah mendapatkan pelatihan
dalam teknik menginterview.
 Orang yang bertugas menginterview memiliki sifat-sifat yang objektif
dalam menginterprestasikan dan menilai keterangan-keterangan yang
diperoleh dari pelamar.
 Orang yang bertugas menginterview sudah mendapatkan data-data
mengenai diri pelamar terlebih dahulu, baik melalui telepon maupun
dari laporan-laporan tertentu.
Seleksi berdasarkan gagasan Mc Murry ini disebut interview berencana,
karena pertanyaan yang diajukan oleh penginterview kepada calon sudah disusun
atau direncanakan terlebih dahulu. Hal ini dimaksudkan agar jalannya wawancara
tersebut terpimpin dan terarah sehingga penginterview tidak gegabah atau asal
saja mengajukan pertanyaan, namun didasarkan pada pedoman pertanyaan yang
sudah disiapkan. Dalam proses interview, daftar isian pelamar merupakan bahan
yang penting untuk wawancara.
2. Teknik seleksi menggunakan Assessment Center
Assessment Center merupakan suatu proses penilaian (rating) yang dinilai
sophiscated, yang isinya diarahkan sedemikian rupa sehingga kita dapat
meminimalisasikan timbulnya penyimpangan/bias yang sangat mungkin terjadi,
sehingga dapat dipastikan kandidat tenaga kerja yang terlibat dalam proses
penilaian tersebut memperoleh suatu kesempatan yang sama untuk memunculkan
potensi. Assessment Center merupakan suatu pendekatan yang melibatkan proses
penilaian yang sudah terstandarisasikan, yang didasarkan pada suatu acuan
perilaku dan menggunakan metode multiple input, yaitu:
 Assessment dilakukan berdasarkan acuan atas sejumlah faktor.
Program tersebut mencakup aspek yang diarahkan pada sejumlah
faktor yang terkandung dalam kriteria competency.
 Beberapa macam teknik dan metode assessment digunakan dalam
program tersebut. Dengan metode yang cukup mendalam dan luas
127
diharapkan dapat memastikan reliabilitas atau pengukuran sejumlah

skills maupun atribut. Teknik yang biasa digunakan, yaitu teknik
behavioral interview, kuesioner, dan metode simulasi.
 Sejumlah assessor atau observer terlibat dalam proses assessment.
Umumnya assessor kita harapkan sebagai seorang yang cukup
profesional sebagai seorang spesialist atau line manager yang memiliki
pengalaman.
 Sejumlah kandidat terlibat dalam proses interaksi tersebut. Hal ini
dapat dilakukan dengan pertimbangan ekonomi.
 Informasi dan data yang diperoleh diintegrasikan kemudian disusun
sehingga merupakan suatu rekomendasi dan penilaian dari program
observasi, tes maupun wawancara yang mengarah pada indikasi
perilaku dan diungkapkan melalui perilaku waktu lain untuk
memprediksi perilaku masa depan atau memprediksi kinerja ketika
kelak bekerja.
Seseorang dikatakan sukses atau berhasil dalam suatu posisi bukan dilihat
dari hasil pekerjaannya, melainkan dari perilakunya. Perilaku inilah yang diamati
dan diverifikasi sebagai kriteria keberhasilan individu. Sementara itu, pekerjaan
senantiasa akan berubah sesuai dengan tuntutan perkembangan organisasi
maupun lingkungan, sehingga apabila seseorang dinyatakan berhasil dalam suatu
posisi, belum tentu yang bersangkutan akan sukses atau berhasil apabila
menduduki posisi yang sama lima tahun mendatang. Program Assessment Center
yang didasarkan pada pendekatan multiple merupakan pendekatan yang fleksibel,
dalam arti bisa diterapkan pada beberapa organisasi bergantung pada
kebutuhannya.
• Rekrutment dan promosi. Hal ini dapat dilakukan dengan mencari
kandidat, baik bersumber dari internal maupun eksternal. Prosesnya
dapat dilakukan dengan metode assessment Center sehingga akan
diperoleh calon yang sesuai dengan kebutuhan organisasi dan
pekerjaan.
128
• Early identification of potensial. Ada beberapa aspek bakat seseorang

yang memiliki potensi cukup baik, dan dengan menggunakan
assessment Center dapat dioptimalkan potensinya menjadi high
potential. Hal ini tentunya memerlukan suasana yang konstan agar
dapat memotivasi dirinya sehingga dapat bermanfaat bagi organisasi.
• Diagnose of Training And Development Needs. Asessment Center akan
memberikan kesempatan bagi seseorang untuk diidentifikasikan
kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi dirinya. Dengan
demikian akan diperoleh kesempatan untuk mengetahui dan
melakukan pengembangan bagi aspek yang masih perlu diamati.
• Organization Planning. Asessment Center dapat dimanfaatkan untuk
melakukan suatu proses identifikasi mengenai aspek-aspek dalam
organisasi yang perlu pengembangan sehingga nantinya secara
spesifik mampu melakukan suatu program pengembangan yang betul-
betul dibutuhkan organisasi. Secara makro, hal ini dapat dikaitkan
dengan strategi bagi perencanaan SDM sehingga akan memiliki pool of
talent dari sejumlah orang yang siap untuk menempati posisi-posisi
strategis di masa depan.
• Depelopment Asessment Center memiliki manfaat untuk kebutuhan
team builiding atau pengembangan aspek-aspek skills yang dikaitkan
dengan kebutuhan masa depan. Pendekatan ini dapat dilakukan
dengan coaching dan counselling sebagai suatu program yang
dianjurkan untuk diberikan dalam melengkapi program Asessment
Center.
D. Masalah dan Keterbatasan Proses Seleksi
Untuk mencapai ketiga sasaran dalam proses seleksi, yaitu keakuratan,
keadilan, dan keyakinan sangat tergantung pada kemampuan pewawancara untuk
mengatasi masalah-masalah seleksi berikut ini 13:
13
Veitzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 182 - 184
129
1. Banyak pewawancara mengabaikan informasi penting, pewawancara hanya

fokus pada sebagian kecil informasi yang utama tentang keberhasilan
pekerjaan, sehingga melalaikan sebagian informasi lainnya.
2. Pewawancara terkadang mengabaikan motivasi dan kesesuaian dengan
kebutuhan perusahaan. Pewawancara terlalu fokus pada aspek-aspek
keterampilan dari pekerjaan dan akhirnya melupakan hal-hal yang
mungkin disukai dan tidak disukai oleh pelamar.
3. Pertanyaan yang diajukan pewawancara tidak fokus pada pekerjaan dan
bahkan menyimpang terlalu jauh yang menyinggung masalah pribadi
pelamar.
4. Pertanyaan yang diajukan oleh pewawancara tumpang-tindih, artinya
beberapa pewawancara mengajukan pertanyaan yang sama pada pelamar
yang sama. Hal ini berarti membuang waktu yang tidak berguna, karena
tidak ada koordinasi antarsesama pewawancara.
5. Pewawancara tidak menyiapkan butir-butir pertanyaan yang akan diajukan
sebelum seleksi dilaksanakan, akibatnya setiap pelamar akan memperoleh
pertanyaan yang jauh berbeda sedangkan mereka akan ditempatkan pada
posisi yang sama setelah pelamar diterima sebagai karyawan.
6. Pelamar kurang tertarik dengan proses wawancara/seleksi sebagai akibat
pewawancara terlalu banyak bicara atau mengulang-ulang pertanyaan yang
tidak penting, bersikap kurang sopan, meremehkan pelamar. Akibatnya
pelamar akan mencari pekerjaan di tempat lain dan reputasi perusahaan
akan menjadi tidak baik.
7. Pengelompokan pelamar, akibat pewawancara mengklasifikasikan pelamar
ke dalam beberapa kelompok, misalnya “kelompok almamater”.
8. Pewawancara tidak cermat melakukan wawancara sehingga tidak membuat
catatan yang cukup. Banyak pewawancara yang sama sekali tidak mencatat,
dan hanya mengandalkan pada kemampuan ingatan semata, yang belum
tentu akurat dan tidak jelas indikatornya.
9. Kesalahan pewawancara dalam menginterpretasikan informasi yang
diperoleh dari pelamar.
10. Terlalu cepatnya pewawancara membuat keputusan mengenai pelamar.
130
11. Dalam seleksi perusahaan hanya mengandalkan pada wawancara, padahal

banyak informasi penting lainnya yang dapat diperoleh dari tes tertulis,
simulasi ataupun bentuk tes lainnya.
12. Pewawancara sering melakukan diskusi penerimaan karyawan tidak
sistematis.
13. Adanya pewawancara yang membiarkan faktor tertentu yang memengaruhi
keputusan seleksi. Hal ini terjadi bila karakteristik seorang pelamar yang
terlalu kuat atau terlalu lemah memengaruhi keputusan pewawancara
tentang pelamar secara keseluruhan.
14. Keharusan mengisi jabatan segera sangat memengaruhi keputusan.
Akibatnya tidak jarang dijumpai standar terpaksa diturunkan, sehingga
terkadang ketika pewawancara mengambil keputusan, mereka mengatakan
bilamana nantinya terdapat kekurangan dari pelamar dapat dilatih atau
diatasi dengan pengetatan pengawasan.
Keragaman teknik seleksi mengidentifikasikan bahwa tidak ada satu pun
cara yang sempurna untuk menyeleksi pelamar. Terdapat beberapa kendala
keterbatasan dalam proses seleksi, yaitu:
1. Terdapat perbedaan antara apa yang dapat dilakukan oleh seseorang
(kemampuan) dengan apa yang akan dilakukan oleh seseorang berkaitan
dengan motivasi.
2. Fungsi infividu dan lingkungan sebagai contoh kebutuhan seseorang
mungkin berbeda di berbagai situasi.
3. Lingkungan organisasional yang berlainan, serta iklim perusahaan dapat
berubah dari iklim yang kondusif ke yang sangat restriktif.
4. Penyeleksian orang-orang yang belakangan gagal dalam menunaikan
tugasnya, karena mungkin memilih orang yang salah pada suatu posisi
tertentu.
Oleh karenanya proses seleksi sebenarnya adalah upaya untuk mengurangi
kesalahan pemilihan individu dan memberikan perusahaan informasi yang
berkaitan untuk implementasi teknik seleksi yang tepat. Kesuksesan dan
kegagalan individu di dalam organisasi merupakan konsekuensi pelik dari
interaksi antara karakteristik individu dan lingkungan kerjanya.
131
BAB 7
PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA MANUSIA
A. Konsep Pengembangan SDM

Setelah kita mendapatkan sumber daya manusia melalui proses
rekrutmen dan seleksi yang ketat, maka selanjutnya adalah perusahaan
harus menyiapkan program pengembangan dan pelatihan sumber daya
manusia agar mereka mampu berkontribusi positif terhadap perkembangan
perusahaan di masa kini dan masa depan.
Pengembangan sumber daya manusia adalah penyiapan manusia atau
karyawan untuk memikul tanggung jawab lebih tinggi dalam organisasi atau
perusahaan. Pengembangan sumber daya manusia berhubungan erat dengan
peningkatan kemampuan intelektual yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan sumber daya manusia berpijak
pada fakta bahwa setiap tenaga kerja membutuhkan pengetahuan, keahlian,
dan keterampilan yang lebih baik. Pengembangan lebih terfokus pada
kebutuhan jangka panjang dan hasilnya hanya dapat diukur dalam waktu
jangka panjang. Pengembangan juga membantu para karyawan untuk
mempersiapkan diri dalam menghadapi perubahan pekerjaan atau jabatan
yang diakibatkan oleh adanya teknologi baru atau pasar produk baru 1.
Pengembangan memiliki ruang lingkup yang lebih luas dalam upaya
untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap, dan
sifat-sifat kepribadian. Jadi dengan kata lain pengembangan lebih ditekankan
pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan pada masa
sekarang dan terutama pada masa yang akan datang, hal ini dilakukan
melalui berbagai pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk
mengubah perilaku kerja.
Secara definitif, pengertian pengembangan adalah sebagai penyiapan
individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi
di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berhubungan dengan
1
Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung: Pustaka Setia, 2006),
hlm. 107
132
peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk

menunaikan pekerjaan yang lebih baik 2. Pengembangan lebih terfokus pada
kebutuhan umum jangka panjang organisasi. Hasilnya bersifat tidak langsung
dan hanya dapat diukur dalam jangka panjang. Pengembangan juga
membantu para karyawan untuk mempersiapkan diri menghadapi
perubahan di pekerjaan mereka yang dapat diakibatkan oleh teknologi baru,
desain pekerjaan, maupun pasar produk baru.
Banyak istilah yang digunakan untuk menggambarkan pengertian
pengembangan sumber daya manusia. Dalam buku berjudul Personnel
Management karangan Filippo, digunakan istilah ‘pengembangan’ untuk
usaha-usaha peningkatan pengetahuan dan keterampilan karyawan. Otto dan
Glasser dalam bukunya The Management of Training menggunakan istilah
training (latihan) untuk usaha-usaha peningkatan pengetahuan dan
keterampilan karyawan yang di dalamnya telah menyangkut pengertian
pendidikan (education).
Tujuan organisasi atau perusahaan akan tercapai dengan baik jika
para karyawan dapat menjalankan tugasnya dengan efektif dan efisien. Oleh
karena itu, usaha pengembangan sumber daya manusia oleh organisasi atau
perusahaan amat diperlukan. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa
tujuan pengembangan sumber daya manusia adalah untuk memperbaiki
efektivitas dan produktivitas kerja dalam melaksanakan dan mencapai
sasaran yang telah ditetapkan. Peningkatan efisiensi dan produktivitas
sumber daya manusia dapat dicapai dengan cara meningkatkan:
a. Pengetahuan karyawan;
b. Keterampilan karyawan;
c. Sikap dan tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.
Pengembangan sumber daya manusia untuk jangka panjang adalah
aspek yang semakin penting dalam organisasi atau perusahaan.
Pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi dapat mengurangi
ketergantungan organisasi untuk menarik anggota baru atau karyawan baru.
2
Danang Sunyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Caps, 2012), hlm.
145
133
Pengembangan karyawan secara internal maka lowongan pekerjaan dapat

diisi secara internal pula. Pengembangan sumber daya manusia juga
merupakan suatu cara yang efektif guna menghadapi tantangan dan peluang
yang dihadapi.
B. Tujuan dan Manfaat Pengembangan SDM
Tujuan pokok program pengembangan sumber daya manusia adalah
meningkatkan kemampuan, keterampilan, sikap, dan tanggung jawab
karyawan sehingga lebih efektif dan efisien dalam mencapai sasaran
program dan tujuan organisasi. Andrew E. Sikula 3 menyebut delapan jenis
tujuan pengembangan sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut:
• Productivity (dicapainya produktivitas personel dan organisasi).
• Quality (meningkatkan kualitas produk).
• Human resources planning (melaksanakan perencanaan sumber
daya manusia).
• Moral (meningkatkan semangat dan tanggung jawab personel).
• Indirect compensation (meningkatkan kompensasi secara tidak
langsung).
• Health and safety (memelihara kesehatan mental dan fisik).
• Obsolescence prevention (mencegah menurunnya kemampuan
personel).
• Personal growth (meningkatkan kemampuan individual personel).
John H. Proctor dan Wiliam M. Thorton dalam bukunya Training a
Handbook for Line Managers, yang dikutip oleh. Manullang4 dalam bukunya
Manajemen Personalia, menyebutkan terdapat 13 manfaat pengembangan
sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut.
• Meningkatkan kepuasan para karyawan.
• Pengurangan pemborosan.
• Mengurangi ketidakhadiran pegawai.
• Memperbaiki metode dan sistem kerja.
3
Andrew E Sikula, Personnel Administration and Human Resources Management, St.
Barbara: John Willey and Sons, 1981
4
M. Manullang, Manajemen Personalia, Jakarta: Ghalia Indonesia, 1982
134
• Meningkatkan tingkat penghasilan.

• Mengurangi biaya-biaya lembur.
• Mengurangi biaya pemeliharaan mesin-mesin
• Mengurangi keluhan pegawai.
• Mengurangi kecelakaan kerja.
• Memperbaiki komunikasi.
• Meningkatkan pengetahuan pegawai.
• Memperbaiki moral pegawai.
• Menimbulkan kerja sama yang baik.
Bagi suatu organisasi terdapat manfaat dalam penyelenggaraan
program pengembangan tenaga kerja, antara lain 5:
 Peningkatan produktivitas kerja organisasi sebagai keseluruhan
antara lain karena tidak terjadinya pemborosan, karena kecermatan
melaksanakan tugas, tumbuh suburnya kerjasama antara berbagai
satuan kerja yang melaksanakan kegiatan yang berbeda dan
spesialistik, meningkatkan tekad mencapai sasaran yang telah
ditetapkan serta lancarnya koordinasi sehingga organisasi bergerak
sebagai suatu kesatuan yang utuh.
 Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan,
antara lain adanya pendelegasian wewenang, interaksi yang
didasarkan pada sikap dewasa baik secara teknikal maupun
intelektual, saling menghargai dan adanya kesempatan bagi bawahan
untuk berpikir dan bertindak secara inovatif.
 Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat
karena melibatkan para karyawan yang bertanggung jawab
menyelenggarakan kegiatan-kegiatan operasional dan tidak sekedar
diperintah oleh para manajer.
 Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi
dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi.
5
Sondang P Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia cet. 16. (Jakarta: Bumi Aksara,
2008)
135
 Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya

manajerial yang partisipatif.
 Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang pada gilirannya
memperlancar proses perumusan kebijaksanaan organisasi dan
operasionalistik.
 Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya adalah
tumbuh suburnya rasa persatuan dan suasana kekeluargaan di
kalangan para anggota organisasi.
Selain manfaat bagi organisasi, pelaksanaan program pengembangan
yang baik bermanfaat pula bagi para karyawan atau anggota organisasi, yaitu
antara lain 6:
 Membantu para karyawan membuat keputusan dengan lebih baik.
 Meningkatkan kemampuan para karyawan menyelesaikan pelbagai
masalah yang dihadapinya.
 Terjadinya internalisai dan operasionalisasi faktor-faktor
motivasional.
 Timbulnya dorongan, dalam arti para karyawan untuk terus
meningkatkan kemampuan kerjanya.
 Peningkatan kemampuan karyawan untuk mengatasi stres, frustasi,
dan konflik yang pada gilirannya memperbesar rasa percaya pada diri
sendiri.
 Tersedianya informasi tentang berbagai program yang dapat
dimanfaatkan oleh para pegawai dalam rangka pertumbuhan masing-
masing secara teknikal dan intelektual.
 Meningkatnya kepuasan kerja.
 Semakin besarnya pengakuan atas kemampuan seseorang.
 Semakin besarnya tekad pekerja untuk lebih mandiri.
 Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru di masa depan.
Dalam menyelenggarakan program pengembangan bagi tenaga kerja
suatu organisasi, diperlukan tahap-tahap pengembangan, yaitu 7:
6
Ibid, hlm. 147
136
1. Penentuan kebutuhan
Penentuan kebutuhan harus didasarkan pada analisis yang tepat.
Analisis kebutuhan harus mampu mendiagnosa sedikitnya dua hal,
yaitu masalah-masalah yang dihadapi sekarang; dan berbagai
tantangan baru yang diperkirakan akan timbul di masa depan.
Dalam mengidentifikasi kebutuhan pengembangan tenaga kerja, ada
tiga hal yang terlibat, yaitu: (a) satuan organisasi yang mengelola
sumber daya manusia; (b) para manajer berbagai satuan kerja; (c)
para karyawan yang bersangkutan.
2. Penentuan sasaran
Berdasarkan analisis akan pengembangan tenaga kerja, berbagai
sasaran ditetapkan. Sasaran yang ingin dicapai dapat bersifat teknikal
akan tetapi dapat pula menyangkut keperilakuan, atau mungkin juga
kedua-duanya. Bagi penyelenggaran program pengembangan gunanya
mengetahui sasaran tersebut adalah: (a) sebagai tolak ukur kelak
untuk menentukan berhasil tidaknya program pengembangan; (b)
sebagai bahan dalam usaha menentukan langkah selanjutnya seperti
isi program dan metode pengembangan yang akan digunakan.
3. Penetapan isi program
Setelah diketahui apa sasaran yang ingin dicapai dalam suatu program
pengembangan SDM, maka selanjutnya ialah ditentukan apa saja isi
program yang ingin diberikan kepada karyawan sebagai upaya
peningkatan kualitas SDM.
4. Identifikasi prinsip-prinsip belajar
Setelah penetapan isi, selanjutnya adalah penentuan bagaimanakah
prinsip-prinsip atau metode pembelajaran yang ingin diterapkan
dalam suatu program pengembangan tersebut. Hal ini dilakukan agar
peserta program merasa bahwa prinsip pembelajaran yang dilakukan
sudah tepat.
7
Sondang P Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia cet. 16. (Jakarta: Bumi Aksara,
2008)
137
5. Pelaksanaan program
Inilah puncak dari kegiatan program pengembangan yaitu
pelaksanaan program. Program pengembangan harus dilaksanakan
untuk kepentingan organisasi dan kebutuhan para peserta.
Terdapat beberapa teknik dalam pengembangan dan pelatihan SDM,
yaitu:
 Pelatihan dalam jabatan
Pelatihan dalam jabatan pada dasarnya berarti penggunaan teknik
pelatihan dimana para peserta dilatih langsung di tempatnya bekerja.
Sasarannya ialah peningkatan kemampuan peserta latihan dalam
mengerjakan tugasnya.
 Rotasi pekerjaan
Menggunakan teknik ini berarti para karyawan dilatih mengerjakan
beranekaragam tugas. Dengan prinsip partisipasi dan pengalihan
kemampuan, para karyawan pada umumnya tidak menghadapi
kesukaran untuk dialihtugaskan baik secara permanen maupun untuk
sementara waktu.
 Sistem magang
Sistem magang ada empat bentuk, yaitu: (a) seorang karyawan belajar
dari karyawan lain yang dianggap lebih berpengalaman dan lebih
mahir melaksanakan tugas tertentu; (b) Coaching melalui seorang
pimpinan mengajarkan cara-cara kerja yang benar kepada
bawahannya, di tempat pekerjaan dan cara-cara yang ditunjukkan
oleh pimpinan tersebut ditiru oleh karyawan yang sedang mengikuti
latihan; (c) menjadi asisten pejabat yang lebih tinggi; (d) penugasan
karyawan untuk duduk dalam berbagai panitia dimana karyawan
bersangkutan tidak hanya menambah pengetahuannya mengenai
tugas-tugas yang terselenggara dalam organisasi, akan tetapi juga
meningkatkan keterampilan dalam interaksi antar manusia.
 Sistem ceramah
Ceramah dapat diberikan dengan berbagai variasi, misalnya dengan
atau tanpa tanya jawab, dengan atau tanpa media, dll.
138
 Pelatihan vestibul
Suatu metode pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan
keterampilannya, terutama yang bersifat teknikal, di tempat
pekerjaan, akan tetapi tanpa mengganggu kegiatan organisasi.
 Role playing
Metode ini sering digunakan jika sasaran pelatihan dan
pengembangan bukan terutama peningkatan keterampilan, melainkan
yang menyangkut keperilakuan terutama yang berwujud kemampuan
menumbuhkan empati dan melihat sesuatu dari kacamata orang lain.
 Studi kasus
Penggunaan studi kasus dalam instrumen pelatihan dan
pengembangan dapat memiliki dua makna, yaitu: (a) peserta
mempelajari situasi problematik tertentu dan cara mengatasi
permasalahan tersebut; (b) peserta menganalisis sendiri situasi
permasalahan itu dan mengambil keputusan tentang cara-cara terbaik
untuk mengatasinya.
 Simulasi
Metode ini merupakan suatu bentuk pelatihan dan pengembangan
tenaga kerja dengan menggunakan suatu alat mekanikal yang identik
dengan alat yang digunakan oleh peserta dalam tugasnya.
 Pelatihan laboratorium
Jika manajemen merasa bahwa tukar menukar pengalaman,
pemahaman perasaan, perilaku, persepsi, dan reaksi orang lain dalam
berinteraksi dalam pekerjaan, teknik yang dipandang tepat salah
satunya ialah pelatihan laboratorium.
 Belajar sendiri
Metode ini digunakan organisasi untuk mempersiapkan bahan
pembelajaran, bentuknya dapat berupa buku pedoman, kaset atau
video, ataupun cd pembelajaran yang mengandung berbagai bahan
yang dibutuhkan oleh para karyawan.
 Pendidikan
139
Dalam program pendidikan ini, peserta program diberikan dukungan

untuk melanjutkan sekolah yang lebih tinggi sesuai dengan
kemampuan peserta dan kebutuhan organisasi.
6. Penilaian pelaksanaan program
Pelaksanaan suatu program pengembangan dapat dikatakan berhasil
jika dalam diri para peserta terjadi proses transformasi. Proses
transformasi dapat dinyatakan berlangsung dengan baik jika terjadi
paling sedikit dua hal, yaitu: (a) peningkatan kemampuan dalam
melaksanakan tugas; (b) perubahan perilaku yang tercermin pada
sikap, disiplin, dan etos kerja.
Untuk mengetahui terjadi tidaknya perubahan tersebut, maka perlu
dilakukan penilaian untuk mengukur hasilnya, penilaian tidak hanya
dari segi-segi teknis saja akan tetapi juga dari segi keprilakuan.
Tabel 7.1. Perbandingan Antara Pengembangan dan Pelatihan

Pengembangan Pelatihan
Fokus Masa depan Saat ini
Penggunaan Tinggi Rendah
pengalaman kerja
Tujuan Persiapan untuk Persiapan untuk pekerjaan
perubahan saat ini
Partisipasi Sukarela Wajib
Sumber: Danang Sunyoto (2012)
C. Pendidikan dan Pelatihan

Andrew E. Sikula 8, mendefinisikan pendidikan sebagai berikut,
“Development is a longterm educational process utilizing a systematic and
organized prodecure by which managerial personnel learn conceptual and
theoretical knowledge for general purpose”. Pendidikan berbeda dengan
pelatihan. Pendidikan lebih bersifat filosofis dan teoritis. Pendidikan dan
pelatihan memiliki tujuan yang sama, yaitu pembelajaran. Dalam
pembelajaran terdapat pemahaman secara implisit. Melalui pemahaman,
8
Andrew E Sikula, Personnel Administration and Human Resources Management, 1981
140
karyawan dimungkinkan untuk menjadi seorang inovator, pengambil

inisiatif, pemecah masalah yang kreatif, dan menjadi karyawan yang efektif
dan efisien dalam melakukan pekerjaaan.
Pelatihan merupakan bagian dari pendidikan. Pelatihan bersifat
spesifik, praktis dan segera. Spesifik berarti pelatihan berhubungan dengan
bidang pekerjaan yang dilakukan. Praktis dan segera berarti yang sudah
dilatihkan dapat dipraktikkan. Umumnya pelatihan dimaksudkan untuk
memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan kerja dalam waktu yang
relatif singkat (pendek). Suatu pelatihan berupaya menyiapkan para
karyawan untuk melakukan pekerjaan yang dihadapi. Sering terjadi strategi
organisasi dapat menciptakan kebutuhan akan pelatihan. Dapat juga
diadakan suatu latihan sebagai akibat adanya tingkat kecelakaan atau
pemborosan yang cukup tinggi, semangat kerja dan motivasi yang rendah,
atau masalah-masalah operasional lainnya. Sasaran-sasaran pelatihan dan
pengembangan harus mencerminkan perilaku dan kondisi yang diinginkan
dan berfungsi sebagai standar-standar prestasi kerja individual dan
efektivitas program organisasi.
Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki kinerja pekerja
pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya atau
satu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya 9. Secara ideal,
pelatihan harus didesain untuk mewujudkan tujuan-tujuan organisasi, yang
pada waktu yang bersamaan juga mewujudkan tujuan-tujuan dari para
pekerja secara perorangan 10.
Isi program pelatihan ditentukan oleh identifikasi kebutuhan dan
sasaran pelatihan. Agar isi program pelatihan efektif maka prinsip-prinsip
pembelajaran harus diperhatikan. Prinsip-prinsip ini meliputi parsitipatif,
relevan, repatitif (pengulangan), pemindahan, dan memberikan umpan balik
mengenai kemajuan peserta pelatihan. Semakin terpenuhinya prinsip-prinsip
tersebut maka semakin efektif suatu pelatihan.
9
H. John Bernandian dan Joyce E Russel, Human Resources Management, Singapore:
Mc. Graw Hill, 1993, hlm. 297
10
R. R. Camp, P. N. Blanchard dan Huszezo, Toward a More Organizationally Effective
Training Strategy and Practice, 1986, dalam Bernandian dan Russel, Ibid, hlm. 298
141
Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai

sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai dalam melaksanakan
kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program pelatihan. Hasil yang ingin
dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan
dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang
ditentukan. Sasaran pelatihan yang dapat dirumuskan dengan jelas akan
dijadikan sebagai acuan penting dalam menentukan materi yang akan
diberikan, cara dan sasaran-sarana yang diperlukan. Sebaliknya, sasaran
yang tidak spesifik atau terlalu umum akan menyulitkan penyiapan dan
pelaksanaan pelatihan.
Pelatihan diperlukan ketika terjadi persoalan dalam kinerja. Setiap
persoalan memerlukan tanggapan yang berbeda, tanggapan yang tepat akan
diikuti dengan kegiatan yang tepat pula.
Tabel 7.2. Tanggapan dan Aktivitas Organisasi
Situasi Tanggapan organisasi Aktivitas kepegawaian
1. Permasalahan Abaikan hal tersebut Tidak
yang tidak berarti
2. Kriteria seleksi Meningkatkan perhatian Analisis pekerjaan

tidak memadai pada kriteria seleksi
3. Para pekerja tidak Mengadakan umpan balik Orientasi evaluasi

mengetahui pekerjaan
standar-standar
kinerja
4. Para pekerja Mengadakan pelatihan Pelatihan

kurang trampil
5. Kinerja yang baik Memberikan imbalan atau Evaluasi kinerja dan

tidak dihargai dan hukuman, dan kaitkan hal- tindakan disiplin
kinerja yang jelek hal tersebut dengan
tidak dihukum kinerja
Sumber: Klingner dan Nalbandian, hlm. 234
142
D. Tujuan dan Manfaat Pelatihan

Adapun tujuan dari pelatihan tenaga kerja yang diadakan ialah 11:
1. Memperbaiki kinerja. Diharapkan setelah mengikuti pelatihan kinerja
dan produktivitas dari karyawan akan semakin meningkat
dikarenakan peningkatan keterampilan dan pengetahuan.
2. Memutakhirkan keahlian para karyawan. Melalui pelatihan
memastikan bahwa karyawan dapat secara efektif dalam
menggunakan teknologi-teknologi terbaru.
3. Mengurangi waktu belajar. Diharapkan dengan pelatihan akan
mengurangi waktu belajar atau proses adaptasi dari karyawan baru
maupun karyawan lama pada posisi yang baru.
4. Memecahkan permasalahan operasional. Serangkaian pelatihan dalam
berbagai bidang yang diberikan oleh perusahaan akan membantu
karyawan dalam memecahkan masalah organisasional dan
melaksanakan pekerjaan secara efektif.
5. Promosi karyawan. Salah satu cara untuk menarik, menahan, dan
memotivasi kaaryawan adalah melalui program pengembangan karir
yang sistematik.
6. Orientasi karyawan terhadap organisasi. Hal ini sebagai upaya untuk
memberikan kesamaan visi dan misi perusahaan di antara sesama
karyawan sehingga memiliki pandangan yang sama terhadap
organisasi dan pekerjaan.
7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Pelatihan dan
pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan
aktivitas yang menghasilkan efektivitas organisasional yang lebih
besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan
di dalam perusahaan.
Sasaran pelatihan yang dapat dirumuskan dengan jelas akan
bermanfaat dalam 12:
11
12
Veitzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan, Jakarta: Rajawali Press, 2009, hlm. 214-215
143
a. Menjamin konsistensi dalam menyusun program pelatihan yang

mencakup materi, metode, cara penyampaian, sarana pelatihan
b. Memudahkan komunikasi antara penyusun program pelatihan dengan
pihak yang memerlukan pelatihan
c. Memberikan kejelasan bagi peserta tentang apa yang harus dilakukan
dalam rangka mencapai sasaran
d. Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti pelatihan
e. Memudahkan penilaian hasil program pelatihan
f. Menghindari kemungkinan konflik antara penyelenggara dengan
orang yang meminta pelatihan mengenai efektivitas pelatihan yang
diselenggarakan.
Menurut Sunyoto (2012) terdapat beberapa manfaat pelatihan tenaga
kerja antara lain 13:
 Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.
 Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai
standar kinerja yang dapat diterima.
 Menciptakan loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
 Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan SDM.
 Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja.
 Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi
mereka.
Sadili Samsudin (2006) menjelaskan manfaat dari pelatihan karyawan
sebagai berikut 14:
• Mengurangi kesalahan produksi.
• Meningkatkan produktivitas kerja.
• Meningkatkan atau memperbaiki kualitas produksi.
• Mengurangi tindakan turnover.
• Mengurangi biaya produksi.
• Mengurangi kecelakaan kerja.
• Meminimalkan biaya asuransi.
13
14
144
• Meningkatkan fleksibilitas karyawan.

• Meningkatkan komunikasi.
• Meningkatkan kerja sama tim yang lebih baik.
• Hubungan karyawan yang lebih harmonis.
• Mengubah etos budaya perusahaan.
• Memperbaiki komitmen manajemen terhadap kualitas.
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2009) membagi manfaat
pelatihan kepada beberapa elemen, yaitu: 15
a. Manfaat untuk karyawan
• Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan
masalah yang lebih efektif
• Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenal, pencapaian
prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dapat
diinternalisasi dan dilaksanakan
• Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa
percaya diri
• Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustasi dan rasa
percaya diri
• Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan
kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap
• Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan
• Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara
meningkatkan keterampilan interaksi
• Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatihan
• Memberikan nasihan dan jalan untuk pertumbuhan masa depan
• Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan
• Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan
menulis dengan latihan
• Membantu menghilangkan rasa takut, melaksanakan tugas baru
15
Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, 217-219
145
b. Manfaat untuk perusahaan

• Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih
positif terhadap orientasi keuntungan
• Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level
perusahaan
• Memperbaiki moral sumber daya manusia
• Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan
• Membantu menciptakan citra perusahaan yang lebih baik
• Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan
• Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan
• Membantu pengembangan perusahaan
• Belajar dari peserta
• Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan
• Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan
• Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah
yang lebih efektif
• Membantu pengembangan promosi dari dalam
• Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi,
kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja
• Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas, dan
kualitas kerja
• Membantu menekan biaya
• Meningkatkan rasa tanggung jawab
• Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen
• Mengurangi biaya konsultas eksternal
• Mendorong mengurangi perilaku merugikan
• Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan
• Membantu meningkatkan komunikasi organisasi
• Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan
• Membantu menangani konflik
146
c. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antargrup dan pelaksanaan

kebijakan
• Meningkatkan komunikasi antar grup dan individual.
• Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan
transfer atau promosi.
• Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi
afirmatif.
• Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan
internasional.
• Meningkatkan keterampilan interpersonal.
• Membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi.
• Meningkatkan kualitas moral.
• Membangun kohesivitas dalam kelompok.
• Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan, dan
koordinasi.
• Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja
dan hidup.
Pelatihan akan berhasil jika proses mengisi kebutuhan pelatihan yang
benar. Pada dasarnya kebutuhan itu adalah untuk memenuhi kekurangan
pengetahuan, meningkatkan keterampilan, atau sikap dengan masing-masing
kadar yang bervariasi. Kebutuhan dapat digolongkan menjadi 16:
1. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang. Kebutuhan ini biasanya
dapat dikenali dari prestasi karyawan yang tidak sesuai dengan
standar hasil kerja yang dituntut pada jabatan itu.
2. Memenuhi kebutuhan tuntutan jabatan lainnya. Pada tingkat hierarki
manapun dalam perusahaan sering dilakukan rotasi jabatan.
Alasannya bermacam-macam, ada yang menyebutkan untuk
mengatasi kejenuhan, dan lain sebagainya.
16
Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 219
147
3. Untuk memenuhi tuntutan perubahan. Perubahan-perubahan baik

internal maupun eksternal pasti akan terjadi sehingga diperlukan
adanya tambahan pengetahuan baru.
Dale Yodar, dalam bukunya Personnel Principles and Policies,
mengemukakan sembilan prinsip pelatihan, yaitu sebagai berikut.
 Individual defferences.
 Relation to job analysis.
 Motivation.
 Active participation.
 Selection of trainees.
 Selection of trainer.
 Trainer training.
 Training methods.
 Principles of learning.
E. Tahapan dan Metode Pelatihan
Terdapat paling kurang tiga tahap utama dalam pelatihan dan
pengembangan, yaitu 17:
1. Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing training needs)
Tahap pertama yang dilakukan ialah menentukan kebutuhan
pelatihan bagi para karyawan. Pada tahap ini terdapat tiga macam
kebutuhan akan pelatihan, yaitu:
a. General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi
semua pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa
memperhatikan data mengenai kinerja dari pegawai.
b. Observable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian
kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan
terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan,
dan evaluasi kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk
mengawasi sendiri hasil kerjanya sendiri.
17
Faustino C Gomes, op cit, hlm. 204 - 212
148
c. Future human resources needs. Jenis keperluan pelatihan ini tidak

berkaitan dengan ketidaksesuaian kinerja, tetapi lebih berkaitan
dengan keperluan SDM untuk waktu yang akan datang.
2. Desain program pelatihan
Jika pelatihan merupakan salah satu cara terbaik dalam meningkatkan
kinerja karyawan, maka para manajer atau penyelia harus
memutuskan program pelatihan yang tepat dan bagaimana yang
harus dilaksanakan. Terdapat dua jenis sasaran pelatihan, yakni: (a)
Knowledge-centered objectives, dan (b) performance-centered
objectives. Pada jenis pertama, berkaitan dnegan pertambahan
pengetahuan, atau perubahan sikap. Sedangkan jenis yang kedua
mencakup syarat-syarat khusus yang berkisar pada metode/teknik,
syarat-syarat penilaian, perhitungan, perbaikan, dsb.
3. Evaluasi program pelatihan
Supaya efektif, pelatihan harus merupakan suatu solusi yang tepat
bagi permasalahan organisasi, yakni bahwa pelatihan tersebut harus
dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan yang
dimiliki oleh karyawan. Tujuan dari tahap ini adalah untuk menguji
apakah pelatihan tersebut efektif di dalam mencapai sasaran-
sasarannya yang telah ditetapkan.
Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa
diperoleh pada lima tingkatan: (a) reactions, (b) learning, (c)
behaviors, (d) organizational results, dan (e) cost effectivity.
Untuk mengetahui dampak dari pelatihan itu secara keseluruhan
terhadap kinerja seseorang atau kelompok tertentu, umumnya
terdapat dua pilihan model penilaian pelatihan, yaitu:
a. Uncontrolled model, model ini biasanya tidak memakai kelompok
pembanding dalam melakukan penilaian dampak pelatihan
terhadap hasil dan/atau performansi kerjanya. Untuk melihat
efektivitas membandingkan antara hasil dari pre-test dan hasil
dari post-test
149
b. Controlled model, model yang dalam melakukan penilaian

efektivitas program menggunakan sistem membanding yaitu
membandingkan hasil dari orang dan/atau kelompok yang
mengikuti pelatihan terhadap hasil orang dan/atau kelompok yang
tidak mengikuti pelatihan.
Metode pelatihan yang tepat tergantung kepada tujuannya. Tujuan
dan/atau sasaran pelatihan yang berbeda akan berakibat pada pemakaian
metode yang berbeda pula.
Tabel 7.3. Kaitan Tujuan Pelatihan dan Metode Pelatihan
Tujuan pelatihan Metode pelatihan yang sesuai
Orientasi kerja Kuliah, film-film, surat selebaran
Keterampilan pekerjaan Demonstrasi
Keterampilan-keterampilan manusia Diskusi kelompok dan role playing
Keterampilan manajemen Diskusi kelompok dan studi kasus
Pendidikan umum Kuliah, kerja, buku, studi di rumah
Sumber: Gomes (2003)
Bernardin dan Russel mengelompokkan metode-metode pelatihan
atas dua kategori, yaitu 18:
a. Informational methods
Dalam metode ini biasanya menggunakan pendekatan satu arah,
melalui mana informasi-informasi disampaikan pada para peserta
oleh para pelatih. Metode jenis ini digunakan untuk mengajarkan hal-
hal faktual, keterampilan, atau sikap tertentu. Teknik-teknik yang
digunakan dalam metode ini berupa kuliah, presentasi audiovisual,
dan self directed model.
b. Experiental methods
Metode yang mengutamakan komunikasi yang luwes, fleksibel, dan
lebih dinamis, baik dengan instruktur maupun sesama peserta, dan
langsung mempergunakan alat-alat yang tersedia. Misalnya langsung
mempraktikkan program komputer yang sedang diberikan pelatihan
oleh para peserta.
18
H. John Bernandian dan Joyce E Russel, op cit, hlm. 306 - 310
150
Berdasarkan sumbernya, metode pelatihan dapat dibagi menjadi dua

kategori sebagai berikut 19:
a. In-house atau on-site training
In-house on-site training (IHT) berupa on the job training, seminar
atau lokakarya, instruksi lewat media (video, tape, dan satelit),
dan instruksi yang berbasis komputer.
b. Eksternal atau outside training
External training terdiri dari kursus, seminar, dan lokakarya yang
diselenggarakan oleh asosiasi profesional dan lembaga
pendidikan. Berdasarkan kategori karyawan, pelatihan dapat
berupa program orientasi karyawan baru, pelatihan umum secara
ekstensif, pelatihan job spesifik, praktik, pelatihan peralatan, dan
prosedur operasi.
Berbagai metode pelatihan yang dipilih, harus memenuhi prinsip-
prinsipn sebagai berikut 20:
1. Memotivasi para peserta pelatihan untuk belajar keterampilan yang
baru.
2. Memperlihatkan keterampila-keterampilan yang diinginkan untuk
dipelajari.
3. Harus konsisten dengan isi.
4. Memungkinkan partisipasi aktif.
5. Memberikan kesempatan berprakterk dan perluasan keterampilan.
6. Memberikan umpan balik mengenai kinerja selama pelatihan.
7. Mendorong adanya pemindahan yang positif dari pelatihan ke
pekerjaan.
8. Harus efektif dari segi biaya.
Ada 3 macam pendekatan pokok dalam pemberian pelatihan, yaitu 21:
a. Pendekatan Internal
19
20
21
151
Pendekatan internal adalah pendekatan yang digunakan untuk

memberikan pelatihan dengan fasilitas dari organisasi.
Pendekatan ini meliputi one on one training, on the job computer
based training, formal group instruction, dan media based
instruction. One on training dilaksanakan dengan menempatkan
karyawan yang kurang terampil dan belum berpengalaman di
bawah bimbingan karyawan yang lebih terampil dan
berpengalaman. Pendekatan ini sering digunakan bila ada
karyawan yang baru direkrut. Pendekatan ini efektif jugauntuk
mempersiapkan pergantian karyawan.
Computer based training terbukti sebagai pendekatan internal
yang efektif. Penerapannya sangat cocok dalam memberikan
pengetahuan umum. Metode ini bersifat self-faced, individualized,
dan dapat menyajikan umpan balik yang cepat dan terus-
menerus. Dalam formal group instruction, karyawan yang
memerlukan pelatihan umum dilatih bersama. Metode ini
meliputi kuliah, demonstrasi, penggunaan multimedia, sesi tanya
jawab, permainan peran (role play), dan simulasi. Media-based
instruction digunakan secara luas dalam pendekatan internal. Cara
yang paling sederhana dilakukan dengan bantuan satu set
audiotapes. Sedangkan yang lebih komprehensif menggunakan
video dan buku kerja. Pemanfaatan laser disk interaktif
(kombinasi antara komputer, video, dan teknologi laser disk) juga
efektif untuk digunakan dalam pendekatan internal.
b. Pendekatan Eksternal
Pendekatan eksternal adalah pendekatan yang dilaksanakan
dengan cara mendaftarkan karyawan pada program atau kegiatan
yang diberikan oleh lembaga pemerintah, organisasi profesional,
dan perusahaan pelatihan swasta. Pendekatan yang paling sering
dilakukan adalah mendaftarkan karyawan dalam pelatihan jangka
pendek dalam jam kerja dan mendaftarkan karyawan dalam
pelatihan jangka panjang seperti kursus-kursus.
152
c. Pendekatan Kemitraan
Telah banyak terjalin kemitraan antara perusahaan bisnis dengan
perguruan tinggi untuk memberikan customized tranining.
Kemitraan dengan perguruan tinggi memberikan keuntungan
kepada perusahaan yang ingin menyelenggarakan pelatihan bagi
para karyawannya. Perguruan tinggi memiliki tenaga profesional
dalam bidang pendidikan dan pelatihan serta sangat memahami
cara-cara menstransformasikan tujuan pelatihan ke dalam materi
pelatihan yang bersifat customized. Keuntungan lainnya adanya
kredibilitas, formalitas, standarisasi, dan fleksibilitas yang dimiliki
oleh perguruan tinggi.
Menurut Juran, ada tiga keputusan penting yang harus dibuat
berkaitan dengan pelatihan.
1) Apakah pelatihan bersifat sukarela atau wajib?
Apabila pelatihan merupakan bagian yang penting dari organisasi
maka pelatihan seharusnya bersifat wajib.
2) Bagaimana pelatihan seharusnya dirangkai?
Meskipun penekanan dalan lingkungan organisasi adalah bottom
up, dalam hal jumlah pelatihan yang diberikan, rangkaian
pelatihan bersifat top down. Dengan kata lain, manajer menerima
pelatihan yang lebih sedikit daripada karyawan, tetapi mereka
menerimanya pertama kali.
3) Apa yang seharusnya diajarkan?
Materi pelatihan disesuaikan dengan sasaran organisasi mengenai
kualitas, produktivitas, dan daya saing. Kebutuhan akan pelatihan
ditentukan dengan membandingkan pengetahuan, keterampilan,
dan sikap yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran organisasi.
Agar tetap survive, perusahaan harus dapat bersaing di era global. Ada
lima faktor penyebab diperlukannya pelatihan, yaitu sebagai berikut 22:
22
ibid, hlm. 113-115
153
a. Kualitas Angkatan Kerja

Angkatan kerja terdiri dari orang-orang yang berharap untuk
memiliki pekerjaan. Kualitas angkatan kerja merupakan hal yang
sangat penting. Kualitas di sini berarti kesiapsediaan dan potensi
angkatan kerja yang ada. Angkatan kerja yang berkualitas tinggi
adalah kelompok yang mengenyam pendidikan dengan baik dan
memiliki keterampilan dasar seperti membaca, menulis, berpikir,
mendengarkan, berbicara, dan memecahkan masalah. Orang-
orang seperti ini potensi untuk belajar dengan beradaptasi
dengan cepat terhadap lingkungan pekerjaannya.
b. Persaingan global
Perusahan-perusahaan harus menyadari bahwa mereka
menghadapi persaingan di pasar global. Agar dapat
memenangkan persaingan, perusahaan bisnis harus mampu
menghasilkan produk yang lebih baik dan lebih murah. Untuk itu,
diperlukan senjata yang ampuh untuk menghadapai pesaingan
agar tetap survive dan memiliki dominasi. Senjata tersebut adalah
pendidikan dan pelatihan.
c. Perubahan yang Cepat dan Terus-Menerus
Di dunia ini tidak ada satu hal yang tidak berubah. Perubahan
terjadi dengan cepat dan berlangsung terus-menerus.
Pengetahuan dan keterampilan yang dianggap baru hari ini,
mungkin besok pagi sudah usang. Dalam keadaan seperti ini
sangat penting memperbaharui kemampuan karyawan secara
konstan. Organisasi atau perusahaan yang tidak memahami
perlunya pelatihan tidak mungkin dapat mengikuti perubahan
yang terjadi.
d. Masalah Alih Teknologi
Alih teknologi adalah perpindahan atau transfer dari satu
teknologi ke teknologi yang lainnya. Ada dua tahap dalam proses
alih teknologi. Tahap pertama adalah komersialisasi teknologi
baru yang dikembangkan di laboratorium riset. Tahap ini
154
merupakan pengembangan bisnis dan tidak melibatkan pelatihan.

Tahap kedua adalah difusi teknologi yang memerlukan pelatihan.
Difusi teknologi adalah proses pemindahan teknologi yang baru ke
dunia kerja untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, dan daya
saing. Hambatan utama efektivitas proses alih teknologi adalah
kekhawatiran akan perubahan dan ketidaktahuan akan teknologi
baru tersebut. Hambatan tersebut dapat diatasi dengan pelatihan.
e. Perubahan Demografi
Perubahan demografi menyebabkan pelatihan menjadi semakin
penting. Kerja sama tim merupakan unsur pokok dalam
pengembangan sumber daya manusia maka pelatihan dibutuhkan
untuk melatih karyawan yang berbeda latar belakang agar dapat
bekerja secara harmonis.
Ada yang berpendapat pelatihan hanya berkaitan secara langsung
dengan pekerjaan. Edwards Daming menyatakan bahwa, jika pelatihan
terlalu difokuskan pada aplikasi langsung, hal ini merupakan pandangan
yang keliru. Berbagai macam pembelajaran dapat memberikan keuntungan
yang tidak dapat diprediksi.
Pada saat akan melaksanakan pelatihan, setiap organisasi atau
perusahaan dihadapkan pada pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut 23:
• Pelatihan apa yang dibutuhkan?
• Siapa yang harus dilatih?
• Dimana tempat pelatihan itu?
• Bagaimana cara pemberian pelatihan?
• Bagaimana cara mengetahui efektivitas pelatihan?
1. Penentuan Kebutuhan Pelatihan
Perbaikan kualitas yang dilakukan dengan terburu-buru seringkali
menyebabkan keputusan yang salah tentang jenis pelatihan yang akan
diberikan. Kesalahan yang terjadi adalah sebagai berikut.
23
Ibid, hlm 115-127
155
• Seorang pelanggan mengatakan kepada perusahaan bahwa ia

mempunyai keterampilan baru untuk perusahaan. Mendapat
informasi demikian, perusahaan bersangkutan segera memberikan
keterampilan tersebut kepada karyawan tanpa mengetahui kesiapan
karyawan untuk mempelajari.
• Perusahaan membeli peralatan baru untuk membuat produk baru
atau melakukan perancangan ulang untuk suatu proses tanpa
mempertimbangkan aspek pelatihan terlebih dahulu.
• Perusahaan mulai melaksanakan pelatihan umum mengenai konsep
kualitas secara luas tanpa menghiraukan kemampuan karyawannya
dalam menerapkan konsep pada pekerjaan mereka sehari-hari.
• Suatu organisasi atau perusahaan mengetahui pesaingnya sedang
menerapkan teknik kualitas tertentu atau manajer perusahaan
membaca dari majalah atau surat kabar bahwa teknik tersebut sedang
popular
Proses pelatihan sebaiknya dimulai dengan mengumpulkan data dan
informasi yang dapat mengggambarkan jenis keterampilan yang dimiliki oleh
para karyawan saat ini dan keterampilan yang mereka perlukan untuk
mencapai rencana jangka pendek dan jangka panjang. Setelah data
terkumpul dari bermacam-macam sumber, data tersebut dianalisis sehingga
kebutuhan pelatihan dapat ditentukan. Pendekatan yang dilakukan untuk
mengidentifikasikan kebutuhan akan pelatihan adalah sebagai berikut.
a) Menentukan keterampilan karyawan yang diperlukan untuk mencapai
peningkatan kualitas perusahaan.
• Observasi
Manajer dapat melakukan observasi terhadap beberapa aspek
pokok. Misalnya, apakah terdapat masalah yang spesifik dalam
perusahaan? Apakah karyawan menghadapai masalah dalam
melakukan tugas-tugas tertentu? Apakah pekerjaan secara
konsisten mendukung proses?
• Wawancara
156
Manajer dapat mewawancarai para karyawan agar mereka

mengungkapkan kebutuhan mereka berdasarkan keterampilan
dan pengetahuan yang dimiliki. Karyawan mengetahui tugas yang
harus mereka kerjakan setiap hari. Mereka juga mengetahui tugas
mana yang dapat mereka kerjakan dengan baik, mana yang tidak,
dan mana yang tidak dapat mereka kerjakan sama sekali. Sesi
brainstorming sangat efektif dalam proses perbaikan yang
berkesinambungan bila karyawan bersedia mengemukakan
pikiran dan pendapatnya.
• Survey job task analysis
Dalam pendekatan ini dilakukan analisis terhadap dua aspek
utama. Pertama, aspek pekerjaan secara keseluruhan. Kedua,
aspek pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dibutuhkan
untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Berdasarkan informasi
dari hasil analisis tersebut, insturment survey disebarkan pada
karyawan. Dalam mengembangkan insturment survey ada
baiknya melibatkan karyawan yang akan disurvey agar informasi
yang diperoleh lengkap dan tidak mengabaikan kriteria, seperti
keterampilan kerjasama tim, sensitivitas terhadap umpan balik
pelanggan (terutama pelanggan internal), dan keterampilan
interpersonal.
• Focus group
Kelompok karyawan tertentu diminta untuk membicarakan siklus
kualitas mereka yang berkaitan dengan pelatihan. Rapat yang
dilakukan tanpa manajer atau penyelia akan lebih terbuka untuk
menyadarkan pentingnya pelatihan.
• Sistem saran
Sistem saran organisasi (baik melalui kotak suara maupun saran
yang diajukan secara langsung) juga dapat digunakan untuk
mengidentifikasi kebutuhan akan pelatihan.
157
b) Melakukan penilaian kebutuhan secara periodik untuk

mengidentifikasikan topik-topik yang baru.
c) Menggunakan proses identifikasi kebutuhan berkelanjutan yang
meliputi evaluasi terhadap pelatihan yang telah diikuti oleh karyawan
dan saran dari para manajer mengenai perlunya suatu pelatihan baru.
d) Melakukan benchmark terhadap perusahaan-perusahaan lain untuk
menentukan apa yang akan mereka lakukan dan di mana mereka
melaksanakan program pelatihan.
2. Peserta Pelatihan
Perusahaan yang ingin memperoleh manfaat maksimal harus
memberikan pelatihan pada setiap orang di perusahaan tersebut. Komponen
pelatihan yang penting bagi manajemen eksekutif meliputi peranan dan
tanggung jawab manajemen serta perencanaan strategi dan operasional.
Manajer level menengah atau penyelia diberi pelatihan seperti manajemen
eksekutif. Perbedaannya adalah bahwa aspek perencanaan strategis lebih
banyak ditekankan pada pelatihan bagi manajemen eksekutif. Pelatihan pada
staf teknis profesional ditekankan pada ketrampilan pemecahan masalah
dengan menggunakan alat dan teknik kuantitatif. Pelatihan juga diberikan
pada individu-individu yang akan berperan sebagai pelatih atau fasilitator
dalam in-house training. Kelompok individu tersebut kemudian akan:
• Mempersiapkan pelatihan sebelum diimplementasikan
• Berperan sebagai fasilitator pada tim perbaikan proses untuk
menjamin bahwa tim berfungsi efektif dan alat serta teknik
TQM/SPC digunakan dengan tepat.
• Mempersiapkan pelatihan yang lebih fresh kepada karyawan.
• Melatih semua karyawan baru.
3. Tempat Pelatihan
Pelatihan dapat dilakukan dengan on-site atau off-side training.
Terdapat keunggulan dan kelemahan jika menggunakan on-site maupun off-
side training. Untuk memilih yang lebih sesuai, perusahaan harus
mempertimbangkan faktor-faktor pada masing-masing jenis pelatihan.
158
Keunggulan on-site training adalah:

• Mengurangi biaya pelatihan.
• Menghapus biaya transportasi.
• Jadwal pelatihan fleksibel.
• Mengurangi gangguan operasi sehari-hari.
Keunggulan off-side training adalah:
• Memberikan kesan kepada para karyawan bahwa kualitas amat
penting sehingga perusahaan mengadakan pelatihan di luar
perusahaan.
• Gangguan lebih sedikit.
• Lebih sedikit interupsi.
• Educational setting lebih sesuai dengan komposisi kelas.
4. Materi dan Isi Pelatihan
Masalah yang kompleks timbul dalam pemilihan dan pengembangan
materi pelatihan. Pilihan materi yang diambil bergantung pada isi pelatihan,
desain instruksional, dan alat bantu pelatihan. Kesuksesan pelatihan
tergantung pada strategi berikut ini:
a) Penentuan tujuan pelatihan. Tujuan pelatihan harus jelas,
berorientasi pada kinerja, dan dapat diukur secara kuantitatif.
Tujuan yang baik tidak terbatas pada isi teknis, tetapi lebih
berorientasi pada tindakan (action) dan kesesuaian dengan
tempat kerja.
b) Menyediakan manual pelatihan. Manual pelatihan yang digunakan
harus sesuai untuk konsep dan istilah-istilah yang sangat teknis
untuk memberikan kesan bahwa perbaikan kualitas merupakan
hal yang penting. Umumnya pelatih menyadari bahwa semakin
banyak manual maka semakin kompleks bahasa yang digunakan,
semakin kecil kemungkinan bahwa materi yang dilatihkan akan
digunakan meminimalkan penggunaan jargon teknis dan bahasa
yang kompleks, serta memberikan banyak contoh kemungkinan
159
peserta pelatihan secara langsung dapat menggiatkan alat-alat

bantu dan tanggung jawab terhadap tugasnya masing-masing.
c) Isi pelatihan harus terdiri dari komponen teknik dan perilaku. Hal
ini terutama berlaku pada pelatihan untuk manajer dan penyelia.
Komponen teknis tradisional dari pelatihan dan implementasi
kualitas meliputi konsep, prinsip, dan teknik pengembangan SDM.
5. Pemberian Pelatihan
Menurut Goestech dan Davis, dalam bukunya introduction to Total
Quality: Quality, Productivity, Competivity, ada lima macam strategi untuk
memaksimalkan sumber daya pelatihan, yaitu sebagai berikut.
a) Membentuk kualitas dari awal (Do it right from the first time).
b) Merancang dari yang kecil. Jangan coba untuk menyelenggarakan
pelatihan bagi semua orang mengenai segala hal. Buat kegiatan
yang spesifik dengan tujuan yang spesifik pula.
c) Berpikir kreatif. jangan menganggap pendekatan konvensional
adalah yang terbaik. Penggunaan video interaktif atau one an one
peer training mungkin lebih efektif untuk keadaan tertentu.
d) Melihat-lihat dulu. Sebelum membeli jasa pelatihan, lakukan
analisis menyeluruh terhadap tujuan pekerjaan yang spesifik.
Putuskan apa yang diinginkan dan yakinkan perusahaan yang
diajak dalam perjanjian tersebut.
e) Preview dan customize. Hindari membeli produk pelatihan (video,
manual, dan lain-lain) tanpa meninjau manfaatnya terlebih
dahulu.
6. Evaluasi Pelatihan
Evaluasi pelatihan dimulai dari pernyataan tujuan yang jelas. Tujuan
pelatihan merupakan konsep yang luas sehingga perlu menerjemahkan
tujuan tersebut menjadi lebih spesifik dan dapat diukur. Tujuan pelatihan
adalah untuk meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap karyawan,
serta meningkatkan kualitas dan produktivitas organisasi secara keseluruhan
sehingga organisasi menjadi lebih kompetitif. Tujuan pelatihan adalah
meningkatkan kinerja, yang pada gilirannya akan meningkatkan daya saing.
160
Untuk mengetahui apakah telah meningkatkan kinerja manajer perlu

mengetahui tiga hal berikut ini.
 Apakah pelatihan yang diberikan itu sahih (valid) ?
 Apakah karyawan mau mempelajarinya?
 Sudahkah kegiatan pembelajaran tersebut menimbulkan
pengaruh?
Pelatihan yang sahih adalah pelatihan yang konsisten dengan tujuan
pelatihan. Mengevaluasi validitas pelatihan dilakukan dengan dua tahap
proses. Tahap pertama adalah membandingkan dokumentasi tertulis
mengenai pelatihan (outline kursus, rencana pelajaran, kurikulum, dan
sebagainya) dengan sasaran pelatihan. Bila pelatihan sahih dalam rancangan
dan isi, dokumentasi tertulis akan sesuai dengan sasaran pelatihan. Tahap
kedua adalah menentukan apakah pelatihan yang diberikan benar-benar
konsisten dengan dokumentasi tersebut.
Untuk menentukan karyawan sudah mempelajari pelatihan yang
diberikan maka dapat dilakukan dengan memberikan tes. Namun, tes
tersebut harus didasarkan pada sasaran pelatihan. Jika pelatihan tersebut
sahih dan karyawan telah mempelajarinya, pelatihan seharusnya
menghasilkan perbedaan dalam kinerja mereka. Dalam hal ini kinerja
seharusnya meningkat, begitu juga kualitas dan produktivitas. Manajer dapat
membandingkan kinerja sebelum dan sesudah pelatihan untuk melihat
apakah pelatihan tersebut telah meningkatkan kinerja.
F. Pembinaan Mental Spiritual

Salah satu hal yang turut pula diperhatikan dalam pengembangan
sumber daya manusia ialah terkait faktor mental karyawan. Keahlian dan
keterampilan merupakan salah satu faktor penting dalam manajemen suatu
perusahaan, namun permasalahan mental harus menjadi perhatian yang
tidak boleh dilupakan oleh perusahaan, karena dengan mental yang tidak
terbina maka sehebat apapun keahlian yang dimiliki, maka akan percuma
saja.
161
Lembaga keuangan syariah sebagai suatu entitas bisnis yang berbasis

kepada syariat Islam memiliki beberapa hal yang dapat dilakukan terkait
pembinaan mental spiritual para karyawannya, yaitu:
1. Membaca Al-Qur’an berjamaah
Perbankan syariah dapat menerapkan kebijakan kepada para
karyawannya untuk membaca Al-Qur’an secara berjamaah yang waktunya
dapat sebelum memulai membuka pelayanan kepada nasabah ataupun pada
saat setelah tutup kantor layanan. Dengan rutin membaca Al-Quran
berjamaah selain meningkatkan kemampuan membaca Al-Quran para
karyawan turut pula meningkatkan tali silaturahmi sesama karyawan
sehingga dapat tercipta rasa kekeluargaan yang tinggi di kalangan karyawan
bank syariah. Akan sangat ironi, apabila seseorang yang bekerja di suatu
lembaga keuangan syariah termasuk bank syariah tidak mampu membaca Al-
Quran dengan baik.
2. Shalat berjama’ah
Salah satu hal lain yang terpenting dalam pembinaan mental spiritual
para karyawan yang bekerja di bank syariah adalah dengan rutin
menyelenggarakan shalat berjamaah. Pelaksanaan shalat berjamaah setidak-
tidaknya dapat dilakukan pada waktu dhuhur dan ashar. Pada saat telah tiba
waktunya shalat, perbankan syariah harus segera menutup layanan
perbankannya sesaat kemudian menyelenggarakan shalat berjamaah.
Apabila pada saat waktu shalat tiba dan sedang ada nasabah, maka nasabah
tersebut dapat diajak untuk shalat berjamaah dengan seluruh karyawan
bank. Dengan penyelenggaraan shalat berjamaah, maka akan tercipta rasa
kekeluargaan dan religiusitas yang tinggi di kalangan karyawan.
3. Ceramah Agama
Salah satu kebijakan lain yang harus dilakukan oleh bank syariah
terkait pembinaan mental spiritual karyawan adalah dengan rutin
menyelenggarakan ceramah agama kepada para karyawannya. Hal ini
bertujuan untuk meningkatkan iman dan ketaqwaan para karyawan
terhadap Allah SWT, sehingga mereka mampu menunjukkan kinerja terbaik
bagi perusahaan dalam rangka pencarian terhadap ridha Allah SWT.
162
BAB 8
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER
A. Perencanaan Karier
Dalam satu perspektif, karier merupakan urut-urutan posisi yang
diduduki oleh seseorang selama masa hidupnya di suatu institusi. Ini
merupakan karier yang objektif, meskipun demikian dari perspektif lainnya
karier terdiri atas perubahan nilai-nilai, sikap dan motivasi yang terjadi
karena seseorang menjadi semakin tua. Ini merupakan karier yang subjektif 1.
Kedua perspektif tersebut baik objektif maupun subjektif, terfokus pada
individu. Kedua perspektif tadi menganggap bahwa seseorang memiliki
beberapa tingkat pengendalian terhadap nasib mereka.
Menurut Henry Simamora 2 pengertian karier adalah urutan aktivitas-
aktivitas yang berhubungan dengan pekerjaan dan perilaku nilai-nilai, dan
aspirasi seseorang selama rentang hidup orang tersebut. Sedangkan
perencanaan karier adalah proses yang dilalui karyawan untuk
mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan
kariernya.
Menurut Hani Handoko3, pengertian karier ada tiga, yaitu:
 Karier sebagai suatu urutan promosi atau pemidahan (transfer)
lateral ke jabatan-jabatan yang lebih menuntut tanggung jawab atau
ke lokasi-lokasi yang lebih baik dalam atau menyilang hierarki
hubungan kerja selama kehidupan seseorang.
 Karier sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk suatu
pola kemajuan yang sistemik dan jelas jalur kariernya.
 Karier sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi
yang dipegangnya selama kehidupan kerja.
1
164
2
Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: BP STIE YKPN.
2004)
3
T Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta:
BPFE Yogyakarta. 1994)
163
Menurut Gutteridge4 karier adalah urutan dari kegiatan-kegiatan dan

perilaku-perilaku yang terkait dengan kerja dan sikap, nilai, dan aspirasi-
aspirasi yang terkait sepanjang masa hidup seseorang.
Karier (career) merupakan istilah teknis dalam administrasi
personalia. Karier adalah semua pekerjaan atau jabatan yang dimiliki atau
dipegang selama kehidupan kerja seseorang 5. Perencanaan karier adalah
suatu perencanaan tentang kemungkinan seorang karyawan suatu organisasi
atau perusahaan sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat atau
jabatan sesuai individu meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai
persyaratan dan kemampuannya.
Secara umum, karier dapat didefinisikan sebagai suatu runtutan
kegiatan, perilaku dan hal-hal yang terkait dengan pekerjaan, sikap, nilai dan
aspirasi seseorang selama masa hidupnya.
Tabel 8.1. Istilah-istilah dalam Perencanaan Karier
Karier
Suatu karier adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau
dipegang selama kehidupan kerja seseorang.
Jalur karier (career path)
Suatu jalur karier adalah pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang
membentuk karier seseorang.
Sasaran-sasaran karier (career goals)
Sasaran karier adalah posisi di waktu yang akan datang dimana seseorang
berjuang untuk mencapainya sebagai bagian dari kariernya.
Perencanaan karier (career planning)
Perencanaan karier adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran
karier dan jalur ke sasaran tersebut.
Pengembangan karier (career development)
Pengembangan karier adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang
dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.
Sumber: T. Hani Handoko (1994)
4
T. G. Gutteridge, Organizational Career Development Systems: The State of Practice,
dalam Bernandin dan Russel, Human Resources Management: An Experiental Appraisal, (New
York: McGraw Hill, 1993), hlm. 341
5
hlm. 133
164
Untuk meniti karier, seorang karyawan harus memiliki atau

memenuhi persyaratan tertentu guna mendukung peningkatan kariernya.
Keberhasilan karier seseorang dipengaruhi oleh hal-hal berikut ini.
a. Pendidikan formal
b. Pengalaman kerja
c. Sikap atasan
d. Bobot pekerjaan
e. Lowongan jabatan
f. Lowongan jabatan
g. Produktivitas kerja
Sesulit apa pun meniti karier, perencanaan karier diperlukan bagi
karyawan agar selalu siap menggunakan kesempatan yang ada dengan
sebaik-baiknya. Orang-orang yang berhasil dan berprestasi baik dalam
penugasannya pada suatu organisasi atau perusahaan biasanya sangat
memperhatikan masalah perencanaan karier.
Ada dua macam perencanaan karier, yaitu 6:
1. Perencanaan karier organisasional
Perencanaan karier organisasional mengintegrasikan kebutuhan
sumber manusia dan sejumlah aktivitas karier, lebih menitikberatkan
pada jenjang atau jalur karier. Kebutuhan SDM merupakan komponen
penting dari proses perencanaan SDM, sedangkan jalur karier
merupakan perangkat yang menghubungkan keluarga pekerjaan di
dalam organisasi.
2. Perencanaan karier individual
Perencanaan karier individual berbeda secara filosofis dan prosedural
dari perencanaan karier organisasional. Tipe perencanaan karier ini
terfokus pada individu dan keinginan, keahlian, dan hasratnya. Serta
yang terpenting, perencanaan karier individual meliputi latihan
diagnostik dan prosedur untuk membantu orang tersebut
menentukan siapa saya dari segi potensi dan kemampuannya.
6
Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: BP STIE YKPN.
2004)
165
Prosedur ini mencakup suatu pengecekan realitas untuk membantu

individu menuju suatu identifikasi yang bermakna dari kekuatan dan
kelemahannya.
Perencanaan karier merupakan bagian yang sangat penting karena
menentukan dinamika organisasi, atau perusahaan untuk manajemen
sumber daya manusia. Ruang lingkup perencanaan karier mencakupnya hal
sebagai berikut 7:
a. Perencanaan jenjang jabatan/pangkat
Jabatan adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab,
wewenang, dan hak seorang karyawan dalam suatu rangkaian
susunan organisasi. Dalam hal ini, baik jabatan struktual maupun
jabatan fungsional, seperti peneliti, dokter, penasehat, yang memiliki
jenjang karier masing-masing. Pangkat adalah kedudukan yang
menunjukkan tingkat seorang karyawan atau pegawai dalam
rangkaian susunan kepegawaian dan yang digunakan sebagai dasar
penggajian. Semakin tinggi pangkat, semakin terbatas pula jumlah
personel yang menduduki kepangkatan tersebut. Dengan demikian,
terdapat piramida kepangkatan yang serasi sesuai dengan prinsip
rentang kendali (span of control) dalam suatu organisasi atau
perusahaan.
Suatu perencanaan jenjang jabatan/pangkat perlu memperlihatkan
faktor-faktor, yaitu sifat tugas, beban tugas, dan tanggung jawab. Hal
ini berarti, semakin tinggi jabatan/pangkat seseorang dalam suatu
organisasi, semakin kompleks sifat tugasnya dan berat pula tanggung
jawab yang dipikulnya. Tujuan kenaikan pangkat maupun jabatan
adalah untuk mengembangkan kebijakan dan metode kerja lebih
lanjut yang akan membawa organisasi bersangkutan lebih maju lagi.
Dalam hal ini, perlu diperhatikan tingkat kepangkatan, dasar
pendidikan, dasar kemampuan, dan dasar keahlian.
7
166
b. Perencanaan tujuan organisasi

Suatu organisasi atau perusahaan mutlak harus mempunyai tujuan
yang jelas. Perumusan tujuan harus didasarkan pada perencanaan
yang matang sebab dari tujuan organisasi inilah akan dapat
ditentukan:
• Besar kecilnya misi organisasi;
• Berat ringannya tugas pekerjaan;
• Spesifikasi pekerjaan yang perlu dirumuskan;
• Jenis kelompok pekerjaan yang perlu disusun;
• Kuantitas dan kualitas personel yang diperlukan.
Dengan demikian, tujuan-tujuan organisasi mulai dari tingkat teratas
sampai dengan eselon-eselon di bawahnya akan menentukan jalur
karier anggota organisasi. Di sinilah kemampuan kepemimpinan akan
diuji untuk dapat meniti jenjang karier.
Perencanaan karier sebaiknya dimulai dengan penempatan seseorang
di dalam pekerjaan jenjang pemula (entry) dan orientasi awal. Manajemen
akan mengamati kinerja karyawan dan membandingkan dengan standar
pekerjaan. Pada tahap ini manajemen akan mencatat kekuatan dan
kelemahan para karyawan, memungkinkan mereka membantu karyawn
dalam membuat keputusan karier tertentu. Perencanaan karier merupakan
proses yang berkesinambungan. Perencanaan ini memperhitungkan berbagai
perubahan yang terjadi dalam orang dan organisasi. Fleksibilitas semacam
ini mutlak perlu di tengah lingkungan organisasional yang dinamis.
Dalam perencanaan dan pengelolaan karier yang efektif, sejumlah
faktor yang memengaruhi perencanaan karier yang perlu dipahami oleh
karyawan dalam merencanakan kariernya dan oleh organisasi dalam
membantu karyawannya untuk merencanakan serta merealisasikan
kariernya, meliputi 8:
8
Marihot Tua Efendi Hariandja, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta:
Penerbit Gramedia. 2005)
167
1. Tahapan-tahapan kehidupan karier

Tahapan-tahapan karier dalam organisasi merupakan tahapan waktu
dan usia seseorang sejak memasuki organisasi hingga usia pensiun,
kecenderungan tahapan-tahapannya yang berkaitan dengan
pencapaian tujuan karier dan apa yang sebaiknya dilakukan
organisasi dalam setiap tahapan untuk membantu karyawan dalam
perencanaan kariernya. Karena perencanaan karier lebih banyak
merupakan tanggung jawab indiviodu, maka yang dilakukan dalam
upaya pengembangan karier meliputi tahapan-tahapan:
 Entry stage
Entry stage merupakan tahap mulai memasuki organisasi, yaitu waktu
seseorang baru memasuki suatu organisasi sebagai karyawan baru.
Biasanya usia pada tahap ini sekitar 20-an. Pada tahap ini karyawan
akan bertanya apakah keahliannya yang dapat diterapkan di
perusahaan? Apakah pekerjaannya menyenangkan? Apakah dia akan
diterima oleh rekan kerja? Apakah dia dapat berkembang dan
mencapai tujuan kariernya di sini sesuai dengan minat, keterampilan,
dan pengetahuan yang dimiliki?
 Mastery stage
Mastery stage adalah tahap dimana seseorang dengan pengalaman
atau keahlian yang sudah didapat menginginkan jabatan baru yang
biasanya yang lebih tinggi atau lebih menarik dan menantang. Pada
tahap ini dapat terjadi dua kemungkinan yang disebut dengan
achievement stage dan mid career stage. Pada achievement stage
ditandai dengan keinginan seseorang untuk berprestasi dan ingin
menaiki jabatan yang lebih tinggi dalam organisasi atau dipromosikan
ke jabatan yang lebih tinggi, hal ini terjadi pada usia 30 s/d 40-an
tahun. Sedangkan pada mid career stage, keberhasilan pada tahap ini
karyawan tidak lagi diukur dengan promosi jabatan yang lebih tinggi,
tetapi diukur dengan tugas-tugas yang lebih menarik, menantang dan
penting, serta kesempatan-kesempatan untuk mendapatkan
pengetahuan baru, tahap ini biasanya pada usia 40 s/d 55 tahun.
168
 Passage stage
Dulu tahap ini dikatakan masa karyawan mempersiapkan pensiun,
yang terjadi pada usia di atas 55 tahun, sehingga karyawan tidak lagi
berpikir untuk naik jabatan atau beralih ke jabatan lain.
2. Jangkar karier
Jangkar karier merupakan poros yang disekelilingnya karier
seseorang berputar sebagai akibat dari pengetahuan yang dimiliki,
motif, nilai dan sikapnya. Jangkar karier seseorang merupakan
sesuatu yang bersifat evolutif, melalui proses penemuan diri sendiri
sampai pada keputusan untuk memilih satu pilihan karier yang sesuai
dengan keinginannya. Menurut Edgar Shein yang dikutip oleh Marihot
Tua E. H. (2005) bahwa ada lima jangkar karier yang dapat dipilih
seseorang berkaitan dengan suatu organisasi bisnis, yaitu:
 Jangkar karier fungsional atau teknik
Kecenderungan untuk menghindari keputusan-keputusan yang
mendorong mereka pada manajemen umum, sebagai gantinya mereka
memilih kedudukan yang memampukan mereka untuk berkembang
dalam bidang fungsional atau teknik.
 Jangkar karier manajerial
Kecenderungan seseorang untuk memilih jabatan yang memampukan
mereka atau mencari jalan untuk menjadi manajer umum dengan
tanggung jawab yang lebih besar, sehingga jika ketika memilih jalur
karier, kemungkinan mereka lebih menyukai vertical system.
 Jangkar karier kreativitas
Kecenderungan seseorang yang memiliki motivasi yang kuat untuk
menciptkan sesuatu sehingga ia mendapatkan pengakuan.
 Jangkar karier otonomi dan kemandirian
Kecenderungan seseorang yang tidak mau tergantung pada orang lain.
Jika mereka dipromosikan menjadi bawahan, mereka menjadi kurang
tertarik. Biasanya mereka lebih memilih menjadi konsultan fungsional
tertentu.
169
 Jangkar karier keamanan

Kecenderungan untuk memilih karier yang memiliki stabilitas jangka
panjang dan keamanan jabatan. Mereka ingin melakukan apa yang
disyaratkan untuk memelihara keamanan jabatan, satu pendapatan
yang layak serta masa depan yang stabil dan pasti.
3. Jalur karier
Jalur karier merupakan urutan jabatan-jabatan yang dapat dan harus
diduduki untuk mencapai tujuan karier seseorang. Terdapat beberapa
sistem jalur karier, yaitu:
 Vertical system
Jalur karier yang dapat dilalui dalam satu fungsi melalui hierarki,
misalnya ketika memasuki suatu institusi dimulai menjadi staf dalam
suatu bagian, kemudian naik menjadi kepala seksi, lalu kepala sub-
bagian, kepala bagian, sampai misalnya kepada biro. Ini disesuaikan
dengan struktur organisasi pada institusi bersangkutan.
Kelebihan dari sistem ini adalah: (a) karyawan memiliki langkah-
langkah promosi yang jelas; (b) jika organisasi berkembang, karyawan
memiliki kesempatan promosi; (c) pimpinan memahami tugas-tugas
bawahan sebab sebelumnya pimpinan pernah menduduki jabatan
yang lebih rendah.
Kelemahan dari sistem ini adalah: (a) jika organisasi tidak
berkembang, kesempatan promosi menjadi terbatas; (b) ada
persaingan antar karyawan dalam perebutan posisi yang terbatas; (c)
terbatasnya kesempatan promosi.
 Trunk and branch system
Sistem ini mengibaratkan saat memanjat pohon, seseorang harus
melalui dahan-dahan yang kadang-kadang tidak langsung naik ke atas.
Kelebihan sistem ini adalah: (a) karyawan dapat menyesuaikan
keinginan mereka pada kesempatan yang lebih banyak; (b) karyawan
mendapatkan pengalaman yang lebih banyak. Akan tetapi kelemahan
dari sistem ini adalah karyawan memiliki jalur karier yang lebih
banyak yang dapat mengakibatkan kebingungan dan ketidakpastian.
170
 Planned job system

Hampir sama dengan trunk and branch system, bedanya adalah
organisasi melakukan perencanaan yang teliti mengenai pengalihan
seseorang dari satu jabatan sebelum menduduki jabatan tertentu. Ini
biasanya dilakukan pada organisasi yang berada dalam lingkungan
yang cepat berubah dan membunuh motivasi.
 Diamond system
Sistem ini biasanya dilakukan dalam organisasi yang kegiatannya
didasarkan pada proyek-proyek tertentu atau dalam struktur
adhocracy. Sistem ini berbeda dengan sistem lain dimana jalur karier
lebih banyak menyamping dan hanya sedikit yang naik ke atas.
Kesempatan dan jalur karier di sini lebih banyak menyamping
misalnya dari profesional menjadi manajer proyek, kemudian dapat
berahlih ke resource manager dan menjadi ahli strategi.
Dalam penyusunan perencanaan karier diperlukan empat hal pokok 9,
yaitu jabatan pokok dan jabatan penunjang, pola jalur karier bertahap,
jabatan struktrual, dan tenggang waktu jabatan.
a. Jabatan Pokok dan Jabatan Penunjang
Dalam setiap organisasi atau perusahaan terdapat jabatan pokok
dan jabatan penunjang. Jabatan pokok adalah jabatan yang fungsi
dan tugas pokoknya menunjang langsung tercapainya sasaran
pokok organisasi atau perusahaan. Misalnya, dalam suatu lembaga
pendidikan, yang dimaksud jabatan pokok adalah bidang jabatan
yang menangani operasional pendidikan dan pengajaran. Jabatan
pokok adalah bidang jabatan yang menangani produksi dan
pemasaran. Jabatan-jabatan pokok tersebut harus ditempati atau
diduduki oleh orang-orang yang memiliki latar belakang
pendidikan dan pengalaman yang sesuai.
Jabatan penunjang adalah jabatan yang fungsi dan tugas-tugasnya
menunjang atau membantu tercapainya sasaran pokok organisasi
9
171
atau perusahaan. Jabatan penunjang dalam lembaga pendidikan

atau perusahaan. Jabatan penunjang dalam lembaga pendidikan
atau perusahaan adalah bagian umum dan bagian keuangan.
Bagian-bagian tersebut tidak langsung umum dan bagian
keuangan. Bagian-bagian tersebut tidak langsung menunjang
pencapaian sasaran pokok organisasi tetapi membantu
tercapainya tujuan atau sasaran. Penempatan personel di bagian-
bagian ini juga harus didasarkan pada latar belakang pendidikan
dan pengalaman yang sesuai.
b. Pola Jalur Karier Bertahap
Pola jalur karier bertahap adalah suatu pola yang menunjukkan
urutan berjenjang dan bertahap dari jabatan-jabatan dalam
struktur organisasi yang membentuk karier seseorang. Urutan
jabatan yang berjenjang dan bertahap itulah yang harus ditempuh
oleh seseorang karyawan atau anggota organisasi dalam meniti
kariernya. Di sini perlu diperhatikan latar belakang pendidikan
dan pengalaman tugas dari masing-masing individu yang meniti
karier.
c. Jabatan Struktural
Pada dasarnya jabatan struktural adalah jabatan karier, artinya
jabatan yang diperuntukkan bagi mereka yang diarahkan ke
jenjang yang paling tinggi dalam organisasi. Dengan demikian,
orang baru atau karyawan baru harus melalui program orientasi
terlebih dahulu dan diberi pengalaman pada jabatan staf yang
bersifat membantu jabatan struktural karena jabatan struktural
sangat memerlukan kematangan psikologis, selain kematangan
dan kemampuan pribadi.
d. Tenggang Waktu
Tenggang waktu jabatan seseorang atau masa jabatan seseorang
dalam suatu organisasi sebaiknya ditentukan secara tegas dan
pasti sebab hal tersebut memberikan efek psikologis positif
terhadap pemangku jabatan bersangkutan.
172
Dalam perencanaan karier perlu dipertimbangkan beberapa hal,

terutama yang menyangkut masa jabatan atau pemindahan jabatan
seseorang yang berpengaruh pada jenjang kariernya. Pertimbangan tersebut
antara lain masa jabatan yang singkat, masa jabatan yang terlalu lama, dan
keinginan dipindahkan dari jabatan tertentu.
a. Masa Jabatan yang Singkat
Seseorang yang memangku jabatan belum cukup lama atau terlalu
singkat maka akan mengakibatkan hal-hal seperti berikut ini.
• Pada umumnya mereka belum mengenal dan menghayati
pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya tersebut.
• Program kerja yang mungkin sudah ditetapkan belum sempat
diselesaikan dengan tuntas.
• Penghayatan pada jabatan yang dipangku belum mendalam,
namun harus menyiapkan diri untuk memahami tugas baru.
• Secara psikologis, menimbulkan pertanyaan yang tidak mudah
dijawab untuk mengetahui penyebabnya.
b. Masa Jabatan yang Terlalu Lama
Masa jabatan seseorang yang terlalu lama dalam suatu organisasi
juga merupakan gejala yang tidak sehat. Akibat-akibat yang timbul
dari jabatan yang terlalu lama adalah sebagai berikut.
• Adanya rasa bosan karena pekerjaan yang sama dan rutinitas
sehingga kurang bervariasi.
• Sikap pasif dan apatis sehingga menurunnya motivasi dan inisiatif
dalam bekerja.
• Mengumpulkan kreativitas karena kurang tantangan yang berarti.
• Menimbulkan iklim kerja yang statis dan menutup kemungkinan
pejabat baru dari generasi penerusnya.
c. Keinginan Pindah Jabatan
Harapan untuk dipindahkan dari jabatan lama ke jabatan baru
selalu ada dalam pikiran para karyawan atau anggota suatu
173
organisasi. Berbagai penyebab keinginan pindah jabatan antara

lain sebagai berikut.
• Seseorang terlalu lama menjabat suatu jabatan di daerah terpencil
sehingga dirasakan tidak mudah untuk mengembangkan diri.
• Perasaan kurang tepat pada jabatan yang sekarang diemban
karena tidak sesuai dengan latar belakang pendidikan,
pengalaman, atau keinginan.
• Merasa bahwa jabatan yang sekarang sekedar batu loncatan
untuk meniti karier lebih lanjut.
Demikian beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam menyusun
perencanaan karier dalam suatu organisasi sehingga tidak timbul kefatalan
dalam mendinamiskan organisasi, terutama untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi yang telah ditetapkan.
Dalam masalah perencanaan karier, umumnya anggota organisasi
atau karyawan kurang begitu mengetahui ketenutan, persyaratan, jenjang
atau arah karier dalam organisasi. Dalam hal seperti ini memang sangat
mutlak adanya informasi atau penjelasan yang lengkap tentang perencanaan
karier bagi para anggota organisasi atau karyawan. Di sinilah departemen
personalia dari setiap organisasi harus berperan aktif dalam memberikan
informasi dan bimbingan (konseling) kepada bawahan yang membutuhkan.
a. Informasi Karier
Informasi tentang perencanaan karier pada dasarnya merupakan
bagian dari sistem informasi sumber daya manusia. Berbagai cara
dapat dilakukan untuk pemberian informasi, antara lain melalui
ceramah pidato pengarahan, surat edaran, lokakarya, seminar,
social meeting, dan sebagainya.
Bahan-bahan yang perlu diinformasikan, antara lain pola karier
personel, analisis jabatan, spesifikasi jabatan, deskripsi jabatan,
skala gaji dalam jenjang jabatan, berbagai jenis kompensasi, dan
persyaratan jabatan. Dengan berbagai informasi tersebut,
diharapkan para anggota organisasi secara individual dapat
174
meneliti sendiri jabatan-jabatan yang cocok untuk dimantapkan

sebagai pengembangan kariernya lebih lanjut.
b. Konseling Karier
Setelah informasi perencanaan karier diberikan maka tindak
lanjutnya adalah memberikan bantuan bimbingan atau konseling
kepada para anggota agar tepat dalam menetapkan sasaran-
sasaran kariernya sesuai minat, bakat, dan kemampuannya.
Menurut Hani Handoko, pembimbing karier perlu menyadari
bahwa karier hanya merupakan bagian dari rencana hidup
seseorang sehingga rencana karier yang ditetapkan seharusnya
adalah bagian integral dari rencana hidupnnya. Dengan demikian,
bimbingan karier untuk penilaian pribadi sangat diperlukan dalam
suatu organisasi. Penilaian pribadi tersebut meliputi minat bakat,
kemampuan, motivasi, semangat, keterampilan, dan moral
seseorang. Ketika memberikan gambaran tentang situasi
lingkungan kerja dan kemungkinan perubahan yang dapat terjadi,
yang mungkin berpengaruh terhadap karier mereka selanjutnya.
B. Manfaat Perencanaan Karier
Tujuan karier merupakan pernyataan tentang posisi masa depan
dimana seseorang berupaya mencapainya sebagai bagian dari karier
hidupnya. Tujuan ini menunjukkan kedudukan seseorang sepanjang karier
pekerjaannya. Perencanaan karier merupakan proses dimana seseorang
menyeleksi tujuan karier dan arus karier untuk mencapai tujuan tersebut.
Sehingga diharapkan dengan tujuan-tujuan itu dapat memotivasi karyawan
untuk mengikuti berbagai pendidikan dan pelatihan lanjutan dan bentuk
pengembangan lainnya sebagai upaya untuk meningkatkan kapasitas dirinya.
Menurut Keith Davis dan Werther WB dikutip oleh S.
Mangkuprawira10, apa yang dibutuhkan oleh karyawan dalam kariernya:
1. Keadilan dalam karier
10
Sjafri Mangkuprawira, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, (Bogor: Ghalia
Indonesia. 2011)
175
Para karyawan menghendaki keadilan dalam sistem promosi dnegan

kesempatan yang sama untuk peningkatan karier.
2. Perhatian dengan penyeliaan
Para karyawan menginginkan para penyelia mereka memainkan
peranannya secara aktif dalam pengembangan karier dan
menyediakan umpan balik dengan teratur tentang kinerja.
3. Kesadaran tentang kesempatan
Para karyawan menghendaki pengetahuan tentang kesempatan untuk
peningkatan karier.
4. Minat pekerja
Para karyawan membutuhkan sejumlah informasi berbeda dan pada
kenyataannya memiliki derajat minat yang berbeda dalam
peningkatan karier yang tergantung pada beragam faktor.
5. Kepuasan karier
Para karyawan tergantung pada usia dan kedudukan mereka,
memiliki tingkat kepuasan berbeda.
Perencanaan karier, sebagaimana telah diuraikan di atas, jelas sangat
bermanfaat tidak hanya bagi para karyawan atau anggota organisasi dalam
pelaksanaan tugasnya, tetapi juga bermanfaat bagi organisasi secara
keseluruhan.
Tujuan dan manfaat perencanaan karier pada dasarnya adalah 11:
 Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan intern
 Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan
 Memudahkan penempatan ke luar negeri
 Membantu di dalam keanekaragaman tenaga kerja
 Mengurangi pergantian
 Menyaring potensi karyawan
 Meneruskan pertumbuhan pribadi
 Mengurangi penimbunan
 Memuaskan kebutuhan karyawan
11
Veitzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk
Perusahaan, Jakarta: Rajawali Press, 2009, hlm. 269-270
176
 Membantu perencanaan tindakan secara afirmatif

Manfaat perencanaan karier dapat dikemukakan sebagai berikut 12:
a. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan. Ini berarti
bahwa perencanaan karier dapat membantu mengembangkan suplai
karyawan internal, terutama karyawan yang potensial.
b. Menurunkan perputaran karyawan (turnover). Perhatian terhadap
karier individual dalam perencanaan karier yang telah ditetapkan
akan dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi tempat mereka
bekerja (rasa kesetiaan organisasional).
c. Mengungkap potensi karyawan. Adanya perencanaan karier yang jelas
akan mendorong para karyawan secara individual maupun kelompok
menggali kemampuan potensial masing-masing untuk mencapai
sasaran-sasaran karier yang diinginkan.
d. Mendorong pertumbuhan. Perencanaan karier yang baik akan dapat
mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan
berkembang. Dengan demikian, motivasi kerja para karyawan dapat
dipelihara.
e. Mengurangi penimbunan. Ini berarti perencanaan karier akan dapat
mengangkat kembali para karyawan yang tidak berkualifikasi untuk
maju sehingga tidak tertimbun tanpa harapan.
f. Memuaskan kebutuhan karyawan. Dengan adanya perencanaan karier
berarti adanya penghargaan terhadap individu karyawan, yang berarti
pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individu
karyawan.
g. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.
Perencanaan karier dapat membantu para karyawan agar siap untuk
menduduki jabatan-jabatan yang lebih penting. Persiapan akan
membantu pencapaian rencana-rencana kegiatan yang telah
ditetapkan.
12
177
C. Pengertian Pengembangan Karier

Pengertian pengembangan karier menurut I Komang A, dkk adalah
peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu
rencana karier dan peningkatan oleh departemen personalia untuk mencapai
suatu rencana kerja sesuai dengan jalur atau jenjang organisasi.
Pengembangan karier menurut Veithzal Rivai dan Ella J Sagala
(2008)13 terdiri dari peningkatan pribadi yang dilakukan oleh seseorang
dalam mencapai rencana karier pribadinya.
Beberapa pendapat tentang pengertian pengembangan karier adalah
sebagai berikut 14:
a. Pengembangan karier adalah suatu rangkaian posisi atau jabatan
yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu.
b. Pengembangan karier adalah perubahan nilai-nilai, sikap, dan
motivasi yang terjadi pada seseorang, karena dengan penambahan
usia akan menjadi semakin matang.
c. Pengembangan karier adalah usaha yang dilakukan secara formal
dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan
penambahan kemampuan seseorang.
Pengertian pengembangan karier yang lain menyebutkan bahwa
pengembangan karier adalah salah satu fungsi manajemen karier.
Pengembangan karier adalah proses mengidentifikasi potensi karier pegawai
dan materi serta menetapkan cara-cara yang tepat untuk mengembangan
potensi tersebut. Secara umum proses pengembangan karier dimulai dengan
mengevaluasi kinerja karyawn. Dari hasil penilaian kinerja akan didapatkan
masukan yang menggambarkan profil kemampuan karyawan baik potensi
maupun kinerja aktualnya. Dari masukan inilah dapat diidentifikasi berbagai
metode untuk mengembangkan potensi yang bersangkutan, baik melalui cara
diklat maupun cara non diklat15.
13
14
15
178
Pengembangan karier (career development) 16 adalah suatu kondisi

yang menunjukkan adanya peningkatan status seseorang dalam suatu
organisasi pada jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang
bersangkutan. Bagaimana pun juga, pengembangan karier masing-masing
angggota organisasi tentu saja tidak sama karena bergantung pada berbagai
faktor terdahulu.
Sehingga pengembangan karier dapat didefinisikan sebagai suatu
proses dalam manajemen karier yang dilakukan oleh seseorang dan
didukung oleh organisasi dalam peningkatan segala potensi diri yang dimiliki
oleh karyawan tersebut dalam mencapai rencana karier yang telah
ditetapkannya.
Karier menunjuk pada perkembangan karyawan secara individual
dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa
kerja tertentu dalam suatu organisasi. Pengembangan karier sebagai tugas
perkembangan harus diwujudkan pekerja secara individual, sedangkan dari
organisasi merupakan kegiatan manajemen sumber daya manusia. Untuk
mendapatkan tenaga kerja kompetitif, diperlukan usaha memberikan
bantuan agar para pekerja yang potensial dapat mencapai jenjang karier
sejalan dengan usahanya untuk mewujudkan tugas perkembangannya.
Penelitian terakhir menunjukkan bahwa karier melaui suatu
rangkaian fase yang relatif dapat diprediksi, dimulai dengan eksplorasi dan
investigasi awal terhadap kesempatan karier dan diakhiri dengan pensiun.
Perencanaan karier harus mengingat isu dan tugas yang berbeda, yang
dihadapi individu pada setiap tahap tersebut. Karier dan model taraf hidup
sangatlah berkaitan karena keduanya berhubungan dengan usia dan norma
kultural. Keduanya mengungkapkan pola pertumbuhan yang berulang, atau
mengasah kecakapan baru, menantang ketika seseorang memasuki sebuah
tahap stabilisasi atau memperagakan kinerja yang sangat produktif selama
satu tahap, dan transisii atau membuat perubahan dari tuntutan tahap
sekarang pada tuntutan yang diantisipasi pada tahap berikutnya. Agar efektif,
16
Sadili Samsudin, op cit, hlm 141
179
program karier perlu disesuaikan untuk kebutuhan unik individu dalam

berbagai tahap kehidupan dan kariernya.
a. Karier Awal
Meskipun organisasi menyediakan kesempatan intership agar individu
dapat mencoba pilihan karier yang berbeda dan individu dapat pula menguji
beragam pilihan jabatan melalui kursus, perhatian utama manajemen
sumber daya manusia baru dimulai ketika seorang individu memasuki
organisasi. Manajer sumber daya manusia dan juga karyawan harus dapat
memastikan bahwa orang-orang bergerak secara efektif di dalam organisasi.
Tantangan kerja dan bentuk pengawasan atas pekerjaan berkontribusi
signifikan terhadap pengembangan karier individu.
Varibel lain yang memengaruhi kemungkinan pencapaian suatu
jenjang pekerjaan yang tinggi adalah aspirasi awal. Kalangan karyawan harus
dipacu untuk mencapai sesuatu yang tinggi karena aspirasi yang lebih tinggi
normalnya memacu kinerja yang lebih tinggi pula. Setiap karyawan melalui
tiga tahap pada saat mereka memasuki sebuah organisasi. Selama tahap
masuk (getting-ing pleae), karyawan berupaya memeperoleh gambaran
realistik mengenai organisasi dan mencari pekerjaan yang paling sesuai
dengan keahlian, pengalaman, preferensi, dan minatnya. Selama tahap
berlatih (breaking-in please), karyawan mencoba menjadi partisipan yang
dapat diterima di sebuah kelompok kerja. Ia menjalin hubungan dengan
rekan sejawat dan penyelianya, menunjukkan kompetensi, dan menentukan
sendiri perannya. Akhirnya, sebagai bagian dari tahap penataan (setting-in
please), karyawan menyelesasikan konflik di luar kehidupan kerja dan
konflik tuntutan dalam pekerjaan. Di sini pemangku jabatan menjernihkan
interaksi antara tuntutan kerja dengan tuntutan keluarga, dan
memprioritaskan tanggung jawab dan aktivitas pekerjaan.
Karier awal (early career) tidak selalu berjalan mulus karena adanya
masalah-masalah berikut ini.
• Frustasi dan ketidakpuasan disebabkan harapannya tidak sesuai
dengan realitas yang ada.
180
• Adanya penyelia yang tidak kompeten.

• Intensitas terhadap aspek politis organisasi.
• Kegagalan dalam memantau lingkungan internal dan eksternal.
• Mengabaikan kriteria sesungguhnya untuk pengevaluasian kinerja
dari karyawan yang baru diangkat atau baru memulai berkarier.
• Ketegangan antara profesional yang lebih muda dan yang tua
serta manajer yang diakibatkan oleh perbedaan pengalaman,
kebutuhan dan minat.
• Ketidakpastian mengenai batasan loyalitas yang dituntut
organisasi.
• Kegelisahan mengenai integritas, komitmen, dan dependensi.
Organisasi dapat membantu karyawan baru agar terlibat dalam
eksplorasi karier dan menyusun karier mereka selama tahap awal dengan
melakukan orientasi dan praktik mentoring yang memberikan tantangan-
tantangan kerja dan tanggung jawab secara efektif dan menawarkan umpan
balik kinerja yang konstruktif. Selain itu, perusahaan sebaiknya mendorong
para karyawan agar berpartisipasi dalam pelatihan penilaian mandiri dan
membantu mereka dalam menentukan jalur karier yang realistik dan
fleksibel serta memformulasikan rencana karier.
b. Karier Pertengahan
Setelah menyelesasikan masalah pada karier awal, individu
selanjutnya bergerak ke dalam suatu periode stabilisasi ketika ia dianggap
produktif, menjadi semakin lebih kelihatan, memikul tanggung jawab yang
lebih berat, dan menerapkan sebuah rencana karier yang lebih berjangka
panjang. Kemapanan dan promosi sering menandai tahap ini. Tahap karier
pertengahan (middle career) kerap kali pula meliputi pengalaman baru,
seperti penugasan khusus, transfer dan promosi yang lebih tinggi, tawaran
dari organisasi lain, kesempatan visibilitas untuk jenjang organisasi yang
lebih tinggi, dan pembentukan nilai seseorang bagi organisasi. Tahap ini juga
menandai periode pembentukan seseorang sebagai eksekutif dan
181
pengembangan tingkat keahlian yang dapat bernilai bagi organisasi serta

memberikan kontribusi bagi nilai orang yang bersangkutan.
Di tengah perjalanan melalui tahap ini, banyak individu yang
mengalami suatu transisi atau perubahan pertengahan karier (midcareer),
yang akhirnya menjadi krisis pertengahan karier pada beberapa orang.
Dalam tahap pertengahan, individu mengkaji ulang pencapaiannya sampai
pada saat ada kemungkinan untuk mencapai karier pribadi dan tujuan hidup
di masa depan. Faktor-faktor positif, seperti memikirkan ulang keputusan
karier, mencari keamanan keuangan, melanjutkan pendidikan, atau pensiun
dini, atau faktor-faktor negatif, seperti kejenuhan, kegelisahan, depresi,
konflik antara pekerjaan dan tahap kehidupan, pemburan iklim
organisasional, pengetahuan, kahlian, atau ide yang tidak terpakai, dan
berubahnya persyaratan tenaga kerja dapat berubah secara cepat
dipertengahan karier. Analisis situasional dan penilaian mendiri,
pemeriksaan alternatif, penentuan tujuan, dan perencanaan dapat membantu
individu menghadapi tahap karier pertengahan ini.
Salah satu strategi untuk menyikapi masalah di pertengahan karier
adalah dengan melatih karyawan pada karier pertengahan untuk membina
karyawan yang lebih junior (misalnya, bertindak sebagai pelatih atau
mentor). Karyawan yang berada di karier pertengahan dapat menjaga
dirinya tetap segar dan energik, sedangkan karyawan yang lebih muda
belajar melihat gambaran besar dan mengambil manfaat dari pengalaman
karyawan yang lebih senior. Suatu kebutuhan psikologis yang penting pada
karier pertengahan adalah memberi suatu konstribusi permanen bagi
organisasi atau profesinya. Pengembangan suatu generasi pemimpin di masa
mendatang dapat menjadi suatu konstribusi yang signifikan, permanen, dan
sangat memuaskan.
Strategi lain untuk mengatasi masalah karier pertengahan adalah
dengan menghadapi atau mencegah keusangan (absolescence). Untuk
menyikapi persoalan ini, beberapa perusahaan mengirimkan karyawan
mereka ke seminar, workshop, kursus, dan berbagai bentuk ‘melengkapi
kembali’ (retooling). Namun, solusi yang lebih baik adalah mencegah
182
keusangan sebelum terjadi keusangan itu. Hal ini dapat dilakukan melalui
tugas-tugas awal yang menantang, perubahan yang berkala dalam
penugasan, proyek atau pekerjaan, iklim kerja yang dipenuhi dengan
komunikasi yang sering dan relevan, balas jasa yang terkait erat dengan
kinerja, dan gaya kepemimpinan yang partisipatif. Selanjutnya, tiga
karakteristik pribadi akan cenderung diasosiasikan dengan kadar keusangan
yang rendah, yaitu kemampuan intelektual yang tinggi, motivasi diri yang
tinggi, dan flesibelitas pribadi (tidak kaku).
c. Karier Akhir
Suatu titik balik terhadap produktivitas atau penurunan dan
pensiunan dini mewarnai krisis pertengahan karier. Individu yang produktif
dapat memikul peran staf senior atau manajemen puncak, atau mungkin
tetap sebagai konstributor dalam peran non-kepemimpinan. Dalam tahap ini,
individu mesti menjernihkan dirinya. Pada akhirnya, individu mulai
melepaskan diri dari belitan tugas-tugasnya dan bersiap-siap untuk pensiun.
Pemberian pelatihan kepada penerus, pengurangan beban kerja, atau
pendelegasian tugas-tugas utama periode karier akhir (late career) adalah
agar tetap produktif dan menyiapkan diri untuk pensiun. Selama karier akhir,
sebagian besar karyawan harus mengatasi keusangan setelah pertengahan
karier atau masa stabil serta bias usia negatif di pekerjaan.
Untuk menyesuaikan diri dengan karier akhir yang berhasil, individu
sebaiknya menjaga sikap positif, bepikir ke kepan, dan menerima dukungan
sosial dari kerabat kerja, dari suami atau istrinya. Karyawan yang berada di
penghujung karier sebaikya terlibat dalam perencanaan finansial jangka
panjang, mencari waktu bersenang-sengan dengan pasangan hidupnya, dan
merencanakan pensiunnya dengan baik.
Kesuksesan proses pengembangan karier tidak hanya penting bagi
organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini terdapat beberapa faktor yang
berpengaruh pada pengembangan karier, yaitu 17:
17
Hastho Joko N.U dan Meilan Sugiarto, Manajemen Sumber Daya Manusia,
(Yogyakarta: Ardana Media. 2007)
183
1. Hubungan pegawai dan organisasi

Dalam situasi ideal karyawan organisasi berada dalam hubungan
yang saling menguntungkan, sehingga akan tercipta suatu
sinergitas yang berimplikasi pada peningkatan produktivitas.
2. Personalitas karyawan
Kadangkala, manajemen karier karyawan terganggu karena
adanya karyawan yang memiliki kepribadian menyimpang,
misalnya egois dan gampang marah sehingga sulit untuk
kerjasama dalam tim.
3. Faktor-faktor eksternal
Banyak hal-hal di luar organisasi yang dapat memengaruhi
manajemen lain misalkan karena adanya intervensi dalam
penentuan jabatan oleh orang lain di luar organisasi.
4. Politicking dalam organisasi
Terdapat unsur permainan politik dalam suatu jenjang karier
dalam organisasi.
5. Sistem penghargaan
Institusi yang tidak memiliki sistem penghargaan yang jelas akan
cenderung memperlakukan karyawan secara subjektif. Sehingga
karyawan yang memiliki kinerja baik akan cenderung apatis
terhadap manajemen karier di dalam organisasinya.
6. Jumlah karyawan
Semakin banyak karyawan akan semakin ketat persaingan untuk
menduduki suatu jabatan, hal ini akan berimplikasi positif pada
peningkatan kinerja sebagai upaya meraih penilaian kerja yang
lebih baik. Oleh karenanya jumlah karyawan yang dimiliki akan
memengaruhi manajemen karier yang ada.
7. Ukuran organisasi
Ukuran organisasi terkait dengan jumlah jabatan yang ada dalam
organisasi tersebut. Semakin besar ukuran organisasi, maka akan
semakin banyak orang yang dibutuhkan.
184
8. Kultur organisasi
Seperti sebuah sistem kemasyarakatan, organisasi pun memiliki
kultur dan kebiasaan-kebiasaan. Ada organisasi yang berkultur
profesional, objektif, rasional dan demokratis. Ada pula yang
memiliki kecenderungan feodalistik, tradisional, serta ada pula
yang cenderung mementingkan senioritas.
9. Tipe manajemen
Tipe manajemen yang memegang kendali organisasi dapat
berimplikasi pada manajemen karier dari para karyawannya.
D. Pengembangan Karier secara Individual dan Organisasional 18
1. Pengembangan Karier Secara Individual
Titik awal pengembangan karier dimulai dari diri karyawan. Menurut
T Hani Handoko (1994) kegiatan pengembangan karier secara indiviual
dapat dilakukan antara lain melalui 19:
a) Prestasi kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karier adalah prestasi kerja
yang baik karena mendasari semua kegiatan pengembangan karier lainnya.
Kemajuan karier sangat bergantung pada prestasi kerja (performence).
b) Exposure
Kemajuan karier juga ditentukan oleh exposure, yang berarti menjadi
dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer, dan
kesempatan karier lainnya. Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi baik
mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran kariernya.
c) Permintaan berhenti
Hal ini merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran karier bila ada
kesempatan karier di tempat lain. Dengan permintaan berhenti tersebut,
yang bersangkutan berpindah tempat kerja. Berpindah-pindah tempat kerja
bagi sementara manajer profesional merupakan bagian strategi karier
mereka.
18
19
T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta:
BPFE Yogyakarta. 1994)
185
d) Kesetiaan pada organisasi

Kesetiaan pada organisasi turut menentukan kemajuan karier yang
bersangkutan. Kesetiaan organisasional yang rendah umumnya ditemui pada
para sarjana baru, yang mempunyai harapan tinggi, tetapi sering kecewa
dengan tempat tugas pertama mereka, dan para profesional.
e) Mentor dan sponsor
Apabila para mentor berhasil membimbing karier karyawan atau
pengembangan kariernya lebih lanjut, para mentor tersebut dapat menjadi
sponsor mereka. Seorang sponsor adalah orang-orang dalam organisasi yang
dapat menciptakan kesempatan pengembangan karier bagi orang lain.
f) Kesempatan untuk tumbuh dan berkembang
Hal ini terjadi bila karyawan meningkatkan kemampuan, misalnya
melalui program pelatihan, pengambilan kursus atau penambahan gelar. Hal
ini berguna bagi departemen personalia dalam pengembangan sumber daya
manusia internal maupun bagi pencapaian karier karyawan.
2. Pengembangan Karier Secara Organisasional
Pengembangan karier seharusnya memang tidak bergantung pada
usaha individual saja karena sering tidak sesuai dengan kepentingan
organisasi atau perusahaan. Agar sinkron dengan kepentingan organisasi
maka pihak bagian organisasi yang berwenang untuk itu, yakni departemen
personalia, dapat mengatur pengembangan karier. Lebih mantap lagi bila
pihak pimpinan organisasi dapat menyetujui dan merestui program-program
departemen personalia. Sehingga pihak manajemen (pimpinan) selalu well
informed mengenai upaya-upaya karier personalia dalam organisasinya.
Menurut Hani Handoko (1994) departemen sumber daya manusia
sebagai representasi institusi harus mengupayakan aktivitas-aktivitas yang
dapat mendukung pengembangan karier, yaitu:
a) Dukungan manajemen
Berbagai usaha departemen SDM untuk mendorong
pengembangan karier akan memiliki dampak kecil tanpa
dukungan dari para manajer. Komitmen oleh manajemen puncak
adalah krusial untuk mendapatkan dukungan dari yang lainnya.
186
b) Umpan balik
Tanpa umpan balik tentang upaya pengembangan karier mereka,
akan sulit bagi para karyawan untuk meneruskan persiapan waktu
yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran-sasaran karier. Umpan
balik memiliki tiga tujuan, yaitu: (1) untuk menjamin para
karyawan yang tidak dipromosikan bahwa mereka masih bernilai
dan akan dipertimbangkan untuk promosi-promosi selanjutnya
jika mereka memenuhi kualifikasi; (2) untuk menjelaskan
mengapa mereka tidak terpilih; (3) untuk menunjukkan apa
kegiatan-kegiatan pengembangan karier yang harus diambil.
c) Kelompok kerja kohesif
Bagi para karyawan yang ingin mencapai suatu karier dalam
organisasi, mereka harus merasa bahwa organisasi adalah
lingkungan yang memuaskan. Jika mereka merasa bahwa sebagai
bagian kelompok kerja kohesif, usaha-usaha pengembangan karier
mereka akan lebih terarah menuju peningkatan kesempatan-
kesempatan karier dalam organisasi.
Karier bukanlah sesuatu yang harus diserahkan begitu saja pada
setiap karyawan. Karyawan haruslah dikelola oleh organisasi untuk
memastikan pengembangan kariernya. Proses penyusunan jalur karier dalam
sebuah perusahaan disebut perencanaan karier organisasional. Dasar
pemikiran dan pendekatan terhadap program perencanaan karier sangat
bervariasi di antara perusahaan-perusahaan.
Sebagian besar organisasi atau perusahaan mengarahkan program
perencanaan karier untuk mencapai satu atau lebih tujuan berikut ini.
1) Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia lebih efektif. Individu
mungkinkan lebih committed terhadap pengembangan yang menjadi
bagian dari rencana karier tertentu. Dengan cara ini, mereka dapat
lebih memahami tujuan pengembangan karier organisasional.
2) Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur
karier tradisional atau karier yang baru. Beberapa karyawan yang
menonjol tidak menganggap mobilitas tradisional ke atas sebagai jalur
187
karier optimal. Karyawan-karyawan lain merasa bahwa mereka telah

menemui jalan buntu dan mencari jalan keluar. Untuk mengatasi
masalah, perusahaan dapat menawarkan perencanaan karier guna
membantu mereka mengidentifikasi jalur karier yang baru dan
berbeda.
3) Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di
antara divisi dan atau lokasi geografis. Jika progesi tradisional para
karyawan telah naik ke atas dalam sebuah divisi, jalur karier yang
memotong lintas divisi dan lokasi geografis dapat dikembangakan.
4) Peningkatan loyalitas dan motivasi karyawan menyebabkan
merosotnya putaran karyawan. Para karyawan yang meyakini bahwa
perusahaan menaruh minat dalam perencanaan karier kemungkinan
akan tetap bertahan dalam organisasi.
5) Sebuah metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
Seandainya seseorang mendambakan sebuah jalur karier tertentu dan
tidak memiliki kualitas yang tepat, fakta ini mengidentifikasi adanya
suatu kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
Perencanaan karier yang optimal bergantung pada kemampuan
perusahaan dalam memenuhi tujuan yang dianggap sangat krusial bagi
pengembangan karyawan dan pencapaian tujuan organisasional. Beberapa
organisasi atau perusahaan menciptakan iklim kerja yang kondusif, yang
mendorong manajer karier yang komprehensif. Contohnya, sebuah
organisasi mengenalkan sistem penilaian kerja dengan menitikberatkan pada
pengembangan karier. Departemen sumber daya manusia dapat mendukung
edukasi lebih lanjut dengan menawarkan pembiayaan biaya sekolah atau
program pelatihan dan pengembanga karier lainnya. Sampai sebatas
organisasi terpusat pada karyawan, penekanan utama organisasi adalah
kepuasan dan pengembangan karyawan. Fokusnya adalah memaksimalkan
profitabilitas atau pendapatan, pengembangan produk, atau memacu
produktivitas karyawan dengan meningkatkan penekanan pada perencanaan
dan pengembangan karier.
188
Sebuah organisasi dengan tujuan fleksibilitas dan adaptabilitas akan

lebih membutuhkan manajemen karier daripada organisasi yang hanya
berharap agar tetap stabil. Oleh karena itu, banyak organisasi berteknologi
tinggi mengutamakan program manajemen karier. Ketika organisasi
mengubah tujuan untuk merespon suatu lingkungan dinamis dan tidak dapat
diprediksi, mereka sering memperkenalkan program untuk penilaian diri,
pengembangan jalur karier alternatif, dan pelatihan lintas fungsional
karyawan.
Alokasi tanggung jawab manajemen karier untuk jenjang dan
departemen yang berbeda dalam hierarki organisasi memengaruhi persepsi
manajer dan karyawan akan arti penting manajemen karier. Tingkat dan
formalitas manajemen karier di dalam organisasi sering lebih besar
manakala spesialis sumber daya manusia bertanggung jawab atas
pengenalan dan implementasi manajemen karier. Dengan membuat
manajemen madya dan yang setingkat di bawahnya untuk bertanggung
jawab atas manajemen karier para bawahan, mereka acapkali memperluas
nilai yang melekat pada program manajemen karier di seluruh organisasi.
Program perencanaan karier dapat mendorong karyawan untuk
mengembangkan diri secara lebih realistik. Hal ini menyebabkan kinerja
meningkat, retensi yang menguat, dan pendayagunaan tenaga berbakat yang
lebih baik. Meskipun perencanaan karier memiliki kelebihan tertentu, tetapi
ada risikonya. Kesulitan menghadang ketika program perencanaan karier
melambungkan pengharapan karyawan ke tahap yang tidak realistik.
Seandainya itu terjadi, kekacauan organisasional, menukiknya kenerja, dan
putaran karyawan yang tinggi, dapat terjadi. Oleh karena itu, program
perencanaan karier sebaiknya berpijak pada pengharapan yang realistik.
Program perencanaan karier meliputi konseling karyawan, yaitu
melacak pekerjaan, keahlian, dan pengalaman relevan lainnya dari karyawan,
menekankan penilaian kinerja yang bersifat pengembangan, dan
mengadakan pusat penilaian. Aktivitas perencanaan karier terfokus pada:
1) Membantu perencanaan karier individu;
189
2) Menyediakan nasihat untuk membantu individu agar secara efektif

berpindah di dalam organisasi;
3) Membentuk urutan pekerjaan atau jalur karier bagi karyawan.
E. Tujuan Pengembangan Karier dan Analisis Karier yang Sukses
Pengembangan karier dapat memberikan manfaat sebagai berikut 20:
• Meningkatnya kemampuan karyawan
Hal ini dicapai melalui pendidikan dan pelatihan dalam proses
pengembangan kariernya, karyawan yang dengan sungguh-sungguh
mengikuti pendidikan dan pelatihan akan mampu meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan mereka, yang dapat diseimbangkan
kepada organisasi atau perusahaan dimana mereka bekerja.
• Meningkatkan suplai karyawan yang berkemampuan
Jumlah karyawan yang lebih tinggi kemampuannya dari sebelumnya
akan menjadi bertambah sehingga memudahkan pihak pimpinan atau
manajemen untuk menempatkan dalam pekerjaan yang lebih tepat.
Dengan demikian suplai karyawan yang berkemampuan bertambah
dan organisasi dapat memilih karyawan yang berkualitas sesuai
dengan kebutuhannya.
Pengembangan karier pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki
dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan para pekerja agar
semakin mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan
organisasi. Dari segi pengembangan karier, ada tiga alternatif dalam
perlakuan organisasi terhadap karyawan, yaitu sebagai berikut.
a. Organisasi perlu mempertahankan jabatan semula untuk jangka
waktu tertentu dengan memberikan ganjaran yang sesuai.
b. Organisasi perlu memudahkan pekerja pada jabatan lain secara
horizontal yang lebih relavan dengan peningkatan dan perbaikan
pengetahuan, keterampilan, sikap yang dialami pekerja.
20
190
c. Organisasi perlu menginformasikan kepada pekerja secara vertikal

untuk mengisi suatu jabatan, yang secara struktural lebih tinggi
kedudukannya.
Tanggung jawab pengembangan karier tradisional, yaitu sebagai
berikut 21:
a. Perencanaan pengembangan karier disusun dan ditetapkan oleh
organisasi secara sepihak.
b. Pelaksanaan pengembangan karier bergantung sepenuhnya pada
organisasi.
c. Kontrol hasil pengembangan karier dilakukan secara ketat oleh
organisasi.
d. Pengembangan karier diartikan sebagai kegiatan promosi ke
jenjang jabatan yang lebih tinggi.
Pengembangan karier tradisional memberikan dampak;
a. Pelaksanaannya tidak efektif; dan
b. Kesulitan untuk unggul dalam lingkungan bisnis yang kompetitif
Pengembangan karier dengan pendekatan baru dimanifestasikan
sebagai berikut 22:
a. Pengembangan karier bukan sekedar promosi mendapatkan
jabatan yang lebih tinggi.
b. Sukses karier berarti seorang pekerja mengalami kemajuan dalam
bekerja berupa perasaan puas dalam suatu jabatan yang
dipercayakan organisasi karena dapat dilaksanakan secara efektif
dan produktif.
c. Sukses dalam pengembangan karier berarti mengalami kemajuan
dalam bekerja sehingga menjadi lebih berprestasi sebagai pekerja
yang kompetitif.
d. Para pekerja harus menyadari bahwa untuk memperoleh dalam
bekerja merupakan tanggung jawab sendiri.
21
22
Ibid, hlm. 150
191
Untuk manajemen diri sendiri, sebagai perwujudan tanggung jawab

dalam pengembangan karier setiap pegawai dalam merencanakan kariernya
dapat melakukan langkah-langkah berikut ini 23:
a. Menginvestasikan kemampuan yang dimiliki.
b. Mempelajari nilai-nilai yang dimiliki.
c. Membuat buku harian 24 jam.
d. Menginterview pekerja lain.
e. Memperbaiki penampilan dalam bekerja.
Kelima langkah manajemen karier bagi diri sendiri tersebut disebut
juga pendekatan induktif karena prosesnya berlangsung melalui
pengumpulan data yang bersifat khusus.
Pengembangan karier sebagai kegiatan manajemen sumber daya
manusia merupakan realisasi hubungan antara individu sebagai pekerja
dengan organisasinya. Untuk mewujudkan manajemen karier diri sendiri,
diperlukan kondisi 24:
a. Kesadaran dan pemahaman bekerja bahwa setiap pekerjaan selalu
memberikan kesempatan untuk maju dan berkembang.
b. Setiap pekerja harus memahami tanggung jawab pengembangan
karier merupakan tanggung jawab individu sehingga setiap
individu harus melakukan manajemen karier diri sendiri.
c. Setiap pekerja perlu menyadari dan memahami bahwa tidak
mudah bagi organisasi untuk menyediakan karier berupa jabatan
dan bertindak sebagai berikut.
Berdasarkan ketiga kondisi tersebut, setiap pekerja yang
merencanakan pengembangan karier perlu bersikap dan bertindak sebagai
berikut 25:
a. Memilih Bidang Pekerjaan
• Harus memiliki gambaran makro mengenai bidang kerjanya
yang dihubungkan dengan tujuan jangka karier.
23
Ibid, hlm. 150 - 151
24
Ibid, hlm. 151
25
Ibid, hlm. 151 - 153
192
• Untuk memperoleh masukan yang akurat, pelajari setiap

langkah yang potensial pada setiap posisi yang searah dengan
karier yang diinginkan untuk jangka panjang.
• Terimalah setiap posisi berjangka pendek untuk dimanfaatkan
dalam usaha mencapai posisi akhir yang diinginkan dan realistis
untuk dicapai.
• Persiapkan diri secara cermat untuk menguasai pengetahuan,
ketrampilan, dan keahlian yang disyaratkan untuk menerima
posisi yang lebih tinggi.
b. Memahami dan Menerima Kedudukan yang Sekarang
• Menerima setiap kesempatan menduduki posisi sebagai
sesuatu yang berharga untuk mewujudkan kemampuan
memberi kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi.
• Berlaku cermat dan jujur pada diri sendiri dalam memprediksi
kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan.
• Berusaha memahami bila organisasi menempatkan suatu
jabatan tertentu dalam waktu cukup lama.
c. Merencanakan Jalan Keluar
• Setiap pekerja sebagai individu mempunyai hak untuk menolak
bahkan meninggalkan pekerjaan yang tidak disenanginya.
• Apabila pilihan keluar telah dipastikan, lakukanlah dengan cara
yang baik.
• Betapa pun suatu pekerjaan tidak menyenangkan, jangan
ditinggalkan sebelum mendapat penggantinya yang pasti.
Manajemen pengembangan karier berlangsung secara dua arah.
1) Arah pertama harus datang dari para pekerja dengan aktif
merencanakan dan melakukan kegiatan ke arah kemajuan dan
perkembangan untuk mewujudkan karier yang sukses.
2) Arah kedua dalam pengembangan karier harus datang dari
organisasi untuk membantu dan memberi peluang bagi pekerja
yang potensial dalam mengembangkan karier.
193
Setiap organisasi ikut memikul tanggung jawab dalam membantu para

pekerja mencapai sukses dalam kariernya. Bantuan organisasi dalam
pengembangan karier dapat berupa hal-hal berikut ini.
a. Organisasi harus menempatkan para pekerja sebagai partner yang
harus dibantu sepenuhnya dalam mengembangkan kariernya.
b. Organisasi wajib membantu para pekerja untuk mengetahui
kemampuan dan keterampilan untuk melaksanakan pekerjaan.
c. Organisasi perlu memberikan dorongan kepada para pekerja agar
mengelola kariernya sejalan dengan strategi organisasi dan
pengembangannya
d. Data yang dimiliki organisasi untuk perencanaan sumber daya
manusia sebagai keputusan masa mendatang dapat dipadankan
dengan tujuan pekerja dalam manajemen pengembangan karier.
e. Organisasi harus mempergunakan data hasil penilaian kerja agar
dapat menempatkan pekerja secara tepat untuk jabatan tertentu.
f. Hubungan kebutuhan pengembangan karier pekerja secara
individu dengan kebutuhan pengembangan karier organisasi
harus sejalan.
Desain program pengembangan karier dibedakan dalam tiga fase.
a. Fase Perencanaan
• Menyelaraskan rancangan karier pekerja dengan rancangan
karier organisasi.
• Tujuan untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan
pekerja dalam melaksanakan tugas.
b. Fase Pengarahan
Fase pengarahan dimaksudkan untuk membantu para pekerja agar
mampu mewujudkan perencanaan karier menjadi kenyataan.
Dalam hal ini ada dua pendekatan, yaitu:
• Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karier.
• Pendekatan dengan menggunakan pelayanan informasi.
c. Fase Pengembangan
194
Pekerja harus berusaha mewujudkan kreativitas dan inisiatif yang

dapat mendukung untuk menduduki posisi pada masa mendatang.
Kegiatan yang dapat dilakukan adalah:
• Penyelenggaraan sistem mentor.
• Pendidikan dan pelatihan.
• Rotasi jabatan.
• Program beasiswa atau ikatan dinas.
Pengembangan karier pada dasarnya memiliki manfaat sebagai
berikut 26:
a. Meningkatnya kemampuan karyawan. Dengan pengembangan
karier melalui pendidikan dan pelatihan, akan lebih meningkatkan
kemampuan intelektual dan keterampilan karyawan yang dapat
disumbangkan pada organisasi.
b. Meningkatnya suplai karyawan yang berkemampuan. Jumlah
karyawan yang lebih tinggi kemampuannya dari sebelumnya akan
menjadi bertambah sehingga memudahkan pihak pimpinan
(manajemen) untuk menempatkan karyawan dalam pekerjaan
yang lebih tepat. Dengan demikian, suplai karyawan yang
berkemampuan bertambah dan jelas akan menguntungkan
organisasi.
Dalam pandangan tradisional, pengembangan karier merupakan
tanggung jawab organisasi dalam menyiapkan karyawan dengan kualifikasi
dan pengalaman tertentu. Sifatnya paternalistik dari atas ke bawah dan
tersentralisasi. Jadi, yang dilakukan karyawan adalah mengikuti semua
pelatihan yang diberikan, menunggu kesempatan kenaikan jabatan, dan
biasanya menurut saja menduduki jabatan yang ditawarkan perusahaan.
Pengembangan karier tradisional pada umumnya berupa kenaikan karier
secara vertikal dari suatu jenjang pekerjaan ke jenjang berikutnya. Jadi,
seseorang diharapkan mendalami suatu bidang pekerjaan tertentu,
kemudian menududuki jabatan yang ditawarkan perusahaan. Pengembangan
26
Ibid, hlm. 154
195
karier tradisional pada umumnya berupa kenaikan karier secara vertikal dari
suatu jenjang pekerjaan ke jenjang berikutnya. Jadi, seseorang diharapkan
mendalami suatu pekerjaan tertentu, kemudian menduduki jabatan manajer.
Pengembangan karier yang sifatnya vertikal dimungkinkan karena bentuk
organisasi yang sifatnya hierarkis (birokratis).
Pengembangan karier tradisional kurang memberikan kesempatan
kepada seseorang yang memiliki kompetensi teknikal yang tinggi, tetapi
tidak memiliki kemampuan manajerial karena tidak tersedia jalur
spesialisasi. Namun, beberapa perusahaan besar yang mempunyai sistem
pelatihan dan pengembangan yang terintegrasi memberikan kesempatan
kepada para karyawan untuk pindah jalur profesi atau memberikan
kesempatan kepada karyawannya menjadi generalis.
Tantangan eksternal seperti globalisasi, persaingan, kemajuan,
teknologi, atau tuntutan pelanggan mendorong suatu organisasi atau
perusahaan untuk berubah. Situasi ekonomi dan persaingan yang tajam
mendorong organisasi atau perushaan melakukan restrukturisasi,
perampingan organisasi, desentralisasi, merger, pemanfaatan IT, dan
sebagainya. Struktur organsasi yang bersifat hierarkis dianggap terlalu dalam
situasi yang sangat dinamis harus mampu bergerak secara cepat dan luwes.
Struktur organisasi yang lebih datar (horisontal) dianggap lebih tepat
untuk keadaan sekarang karena jarak antara konsumen dengan pengambil
keputusan lebih dekat. Bahkan, struktur organisasi yang bersifat network,
yaitu suatu organisasi yang hanya memiliki pusat kecil dan fungsi-fungsi
organisasinya dilaksanakan secara outsourcing, dianggap sebagai struktur
yang cocok untuk situasi ini. Tantangan lingkungan bisnis ini membuat rasa
aman menjadi hilang. Tempat seseorang dalam suatu organisasi tiba-tiba
menghilang. Hal ini dapat menimbulkan masalah besar dalam kehidupan
seseorang. Anggota tidak dapat lagi menggantungkan hidupnya pada
organisasi. Tanggung jawab pengembangan karier seseorang didorong
menjadi tanggung jawab individu. Seseorang harus mencari nilai tambah bagi
dirinya sendiri sehingga lebih luwes dalam mencari pekerjaan termasuk
196
menciptakan pekerjaan bagi dirinya (enterprenship). Job security yang hilang

harus digantikan menjadi career security.
Sejalan dengan perubahan struktur organisasi maka pengembangan
karier yang bersifat tradisional dianggap tidak cukup luwes untuk memenuhi
kebutuhan organisasi dan karyawan pada saat ini. Tantangan dunia bisnis
menuntut pola kerja di bidang pemasaran harus memiliki pengetahuan
keuangan, sumber daya manusia, produksi atau operasi pasar. Seseorang
dapat pula mengembangkan karier ke bidang spesialisasi dan profesional
tanpa harus melalui bidang manajerial.
Pada beberapa perusahaan, imbalan yang diterima oleh seseorang
dapat melebihi imbalan dari seseorang manajer. Pilihan penting lain adalah
menciptakan lapangan kerja untuk diri sendiri dan orang lain. Orang-orang
yang berani mengambil risiko, peka terhadap tantangan bisnis, dapat
memilih alternatif. Jadi, arah pengembangan karier pada saat ini lebih
variatif, bisa vertikal atau horisontal dan bisa pula horisontal dulu kemudian
vertikal.
Agar memiliki career security, karyawan harus aktif meningkatkan
keterampilan kompetensi sehingga benar-benar menjadi sangat ahli atau
memiliki keahlian yang banyak. Kiat-kiat memperoleh career security adalah
sebagai berikut 27:
a. Tetapkan sasaran karier, yang meliputi teknikal, manajemen
profesional, fungsional, atau menjadi wirausaha.
b. Carilah seorang mentor yang mengetahui kekuatan dan kelemahan
Anda.
c. Jangan membatasi karier hanya dalam satu bidang saja karena hal
itu akan mengurangi flesibilitas ruang gerak Anda.
d. Berpartisipasi dalam setiap kesempatan pelatihan dan
pengembangan organisasi, meskipun belum yakin manfaatnya.
27
197
e. Pendidikan S2 di bidang bisnis dapat memberikan lebih banyak

pilihan dalam meningkatkan karier, termasuk pilihan menjadi
enterpreneur.
f. Berkontribusi jika Anda dipilih menjadi anggota suatu proyek
kerja karena akan memperluas kompetensi lintas fungsi dan
meningkatkan kerja kelompok.
g. Tingkatkan jenjang kerja Anda, baik di dalam maupun di luar
organisasi tempat Anda bekerja.
h. Tingkatkan keterampilan hubungan antarmanusia, seperti
komunikasi, kepemimpinan, motivasi, negosiasi, dan sebagainya.
i. Perbaharui keterampilan teknikal Anda termasuk pengetahuan
dalam bidang teknologi informasi.
j. Jangan mudah berpuas diri, tetapi selalu berinisiatif untuk
mencoba cara kerja yang lebih baik.
k. Berpegang teguh pada etika yang berjalan seiring sukses karier
anda.
Di samping perusahaan harus memiliki perencanaan dan pengembangan
karier yang efektif, maka ada beberapa hal yang harus dilakukan karyawan,
yaitu 28:
 Selalu melakukan evaluasi diri khususnya yang menyangkut faktor-
faktor intrinsik personal yang memengaruhi kinerja.
 Kalau sudah diketahui bahwa kematangan emosi masih rencah, maka
yang dapat dilakukan adalah mencari upaya untuk memperkuat
kematangan emosi.
 Melakukan hubungan sosial secara bersahabat dan intensif baik pada
jalur horisontal maupun vertikal.
 Mengikuti pelatihan dan banyak membaca berbagai macam buku
untuk meningkatkankan kecerdasan intelektual, emosi dan spiritual.
 Membuat rencana umum pengembangan karier individu selama siklus
kehidupan sebagai pekerja.
28
198
F. Promosi Jabatan
Suatu motivasi yang mendorong seseorang untuk berpartisipasi aktif
dalam suatu organisasi atau perusahaan, antara lain kesempatan untuk maju.
Telah menjadi sifat dasar manusia pada umumnya untuk menjadi lebih baik
atau lebih maju dari pada posisi yang dimilikinya pada saat ini. Kesempatan
untuk maju itu dalam organisasi sering disebut promosi.
Promosi memberikan peranan penting bagi setiap karyawan, bahakan
menjadi idaman yang selalu dinanti-nantikan oleh karyawan. Karena dengan
promosi berarti adanya kepercayaan atau pengakuan mengenai kemampuan
suatu kecakapan karyawan yang bersangkutan untuk menjabat suatu jabatan
yang lebih tinggi. Dengan demikian promosi akan memberikan status sosial,
wewenang dan tanggung jawab serta penghasilan yang lebih besar serta
fasilitas yang lain bagi karyawan tersebut.
Jika ada kesempatan untuk dipromosikan bagi setiap karyawan yang
berdasarkan azas keadilan dan obyektifitas akan mendorong karyawan
bekerja giat, bersemangat, disiplin, dan berprestasi kerja yang semakin besar
hingga sasaran perusahaan yang lebih optimal yang dapat dicapai sesuai
dengan tujuan perusahaan tersebut.
Promosi mempunyai arti yang penting bagi setiap perusahaan, sebab
dengan adanya promosi dapat menjadikan perusahaan yang stabil dan
pendekatan moral karyawan sehingga lebih terjalin dengan baik. Kedua hal
ini `merupakan yang minimal yang harus dapat diwujudkan, bilamana
perusahaan tersebut mengandalkan promosi suatu barang tentu dengan
promosi tidak hanya diharapkan pada kedua hal tersebut, tetapi jauh lebih
luas daripada itu. Adanya kesempatan untuk dipromosikan juga akan
mendorong penarikan pelamar yang semakin banyak memasukan
lamarannya sehingga pengadaan karyawan yang baik bagi perusahaan itu
akan lebih mudah. Sebaiknya jika kesempatan untuk dipromosikan relatif
kecil atau tidak ada, maka gairah kerja, semangat kerja, disiplin kerja, dan
prestasi kerja akan menurun. Penarikan dan pengadaan karyawan semakin
sulit bagi perusahaan yang bersangkutan. Begitu besarnya peranan promosi
199
karyawan ini, maka sebaiknya manager personalia harus menetapkan

program promosi serta menginformasikannya kepada karyawan.
Menurut Sadili promosi adalah perpindahan dari suatu jabatan ke
jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi.
Hal ini berarti bahwa kompensasi (penerimaan upah/ gaji dan sebagainya)
menjadi lebih tinggi bila dibandingkan dengan jabatan lama. Namun, ada pula
promosi yang tidak berakibat adanya kenaikan kompensasi, yang disebut
promosi kering. 29
Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa promosi akan selalu
diikuti oleh tugas, tanggung jawab, dan wewenang yang lebih tinggi dari pada
jabatan yang diduduki sebelumnya.
Asas-asas promosi jabatan harus dijelaskan kepada karyawan di
dalam program promosi secara jelas, sehingga karyawan mengetahui, sedang
bagi perusahaan mempunyai peganggan untuk mempromosikan karyawan-
karyawan itu.
Asas-asas promosi antara lain: 30
a) Kepercayaan
Promosi hendaknya berdasarkan pada kepercayaan atau keyakinan
mengenai kejujuran, kemampuan, dan kecakapan kerja karyawan
yang bersangkutan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik
pada jabatan tersebut. Karyawan baru akan dipromosikan, jika
karyawan itu menunjukan kejujuran, kemampuan, dan kecakapannya
dalam memangku jabatan itu.
b) Keadilan
Promosi hendaknya berasaskan pada keadilan, mengenai penilaian,
kejujuran, kemampuan dan kecakapan terhadap semua karyawan.
Penilaian harus secara jujur dan obyektif, jangan pilih kasih, karyawan
yang mempunyai peringkat terbaik hendaknya mendapatkan
kesempatan pertama untuk dipromosikan tanpa melihat dari suku,
29
Sadili Samsudin, op cit, h.108
30
Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: PT.Bumi Aksara,
2001) h.108
200
golongan, dan keturunannya. Promosi yang berasaskan keadilan akan

menjadi meningkatnya prestasi kerjanya.
c) Formasi
Promosi harus berasaskan kepada informasi yang ada karena promosi
karayawan hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang
kosong, supaya ada uraian pekerjaaan atau jabatan yang akan
dilaksanakan karyawan itu.
Pedoman dasar yang digunakan untuk mempromosikan karyawan
antara lain: 31
a. Pengalaman (senioritas)
Pengalaman yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman
kerja karyawan, pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja
seseorang, orang yang terlama bekerja dalam perusahaan mendapat
perioritas pertama dalam tindakan promosi.
b. Kecakapan (ability)
Kecakapan yaitu seseorang akan dipromosikan berdasarkan penilaiaan
kecakapan, pertimbangan promosi adalah kecakapan, orang yang cakap
atau ahli mendapat periorias pertama untuk dipromosikan.
c. Cara mengukur kecakapan (know-how)
Kecakapan mempunyai ukuran lebar dan dalam jadi suatu pekerjaan
bisa memerlukan banyak pengetahuan yang serba sedikit, atau sedikit
pengetahuan tapi secara mendalam. Total kecakapan adalah jumlah
dari lebar dan dalam. Konsep ini sangat praktis dalam memberikan
pebandingan dan penilaian terhadap bobot dari total kecakapan dalam
berbagai pekerjaaan yang ada, dalam hal ini berapa banyak
pengetahuannya dan sampai berapa dalam setiap pengetahuannya.
Kesulitan terbesar dasar promosi adalah mengenai tolak ukur
kecakapan apakah nilai ijazah yang dipakai sebagai bahan
pertimbangan untuk mengukur kemampuan seseorang, sedangkan nilai
31
ibid, h.109
201
ijazah hanya mencerminkan kecerdasan seseorang pada saat ujian saja

belum tentu orang yang nilai ijazahnya tinggi akan lebih mampu dalam
prakteknya.
d. Kombinasi pengalaman dalam kecakapan
Kombinasi pengalaman dalam kecakapan yaitu promosi yang
berdasarkan pada lamanya pengalaman dan kecakapan. Pertimbangan
promosi adalah berdasarkan lamanya dinas, ijazah pendidikan formal
yang dimiliki dan hasil ujian kenaikan golongan. Cara ini adalah dasar
promosi yang terbaik dan paling tepat karena mempromosikan orang
yang paling berpengalaman dan terpintar, sehingga kelemahan promosi
hanya berdasarkan pengalaman atau kecakapan saja dapat diatasi.
Dalam mempromosikan karyawan, harus sudah dipunyai syarat-syarat
teretentu yang telah direncanakan dan dituangkan dalam program promosi
perusahaan. Syarat-syarat promosi harus diinformasikan kepada semua
karyawan, agar mereka mengetahui secara jelas. Hal ini penting untuk
memotivasi karyawan berusaha mencapai syarat-syarat promosi tersebut.
Persyaratan promosi untuk setiap perusahaan tidak selalu sama
tergantung kepada perusahaan masing-masing. Syarat-syarat promosi pada
umumnya adalah sebagai berikut: 32
a. Kejujuran
Karyawan harus jujur terutama pada dirinya sendiri, bawahannya,
perjanjian-perjanjian dalam menjalankan atau mengelola jabatan
tersebut, harus sesuai kata-katanya dengan perbuatan. Dia tidak
menyelewengkan jabatanya untuk kepentingan pribadinya.
b. Disiplin
Karyawan harus disiplin pada dirinya, tugas-tugasnya, serta mentaati
peraturan-peraturan yang berlaku baik tertulis maupun kebiasaan.
Disisplin karyawan sangat penting karena dengan hanya kedisiplinan
akan membuat perusahaan dapat mencapai hasil yang optimal.
32
Ibid, hlm..111
202
c. Kerjasama
Karyawan dapat bekerja sama secara harmonis dengan sesama
karyawan baik horizontal maupun vertikal dalam mencapai
perusahaan. Dengan demikian akan terciptanya suasana hubungan
kerja yang baik dai antara semua karyawan.
d. Prestasi kerja
Karyawan mampu mencapai hasil kerja yang dapat dipertanggung
jawabkan, kualitas maupun kuantitasnya dalam bekerja secara efektif
dan efisiens, agar karyawan dapat memanfaatkan waktu dan
mempergunakan alat-alat dengan baik.
e. Kecakapan
Kecakapan itu cakap, kreatif, dan inovatif dalam menyelesaikan tugas-
tugas pada jabatan tersebut dengan baik. Dia bisa bekerja secara
mandiri dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik, tanpa
mendapat bimbingan yang terus-menerus dari atasanya.
f. Komunikatif
Karyawan itu dapat berkomunikasi secara efektif dan mampu
menerima atau mempersepsi informasi dari atasan maupun dari
bawahannya dengan baik, sehingga tidak terjadi miskomunikasi.
g. Loyalitas
Karyawan harus loyal dalam membela perusahaan atau korps dati
tindakan yang merugikan perusahaan atu korpsnya. Ini menunjukan
bahwa dia ikut berpartisipasi aktip terhadap perusahaan atau
korpsnya.
h. Kepemimpinan
Dia harus mampu membina dan memotivasi bawahannya untuk
bekerja sama dan bekerja secara efektif dalam mencapai sasaran
perusahaan. Dia harus jadi panutan dan memperoleh (personality)
yang tinggi dari bawahannya.
i. Pendidikan
Karyawan harus telah memiliki ijazah formal dari pendidikan formal
sesuai dengan spesifikasi jabatan tersebut.
203
Beberapa jenis promosi karyawan, yaitu sebagi berikut:

1. Promosi Sementara (Temporary Promotion)
Seorang karyawan dinaikan jabatannya untuk sementara karena
adanya jabatan yang lowong segera diisi.
2. Promosi Tetap (Permanent Promotion)
Seorang karyawan yang dipromosikan dari suatu kedudukan kepada
kedudukan yang lain yang lebih tinggi, disebabkan karena karyawan
yang bersangkutan telah memenuhi syarat-syarat untuk
dipromosikan dari promosi ini melahirkan wewenang dan tanggung
jawab yang lebih besar serta penghasilan yang lebih besar juga.
3. Promosi kecil (Small Promotion)
Menaikan jabatan seseorang dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan
ke jabatan yang sulit meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak
disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab dan gaji
tetap.
4. Promosi kering (Dry Promotion)
Seorang karyawan dinaikan jabatannya ke jabatan yang lebih tinggi
disertai dengan peningkatan pangkat wewenang dan tanggung jawab
tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah.
Tujuan dan manfaaat promosi jabatan adalah sebagai berikut: 33
a. Meningkatkan semangat kerja, perusahaan mempromosikan
karyawan secara obyektif dan terprogram, maka karyawan akan
terdorong untuk bekerja yang lebih baik lagi, sehingga semangat kerja
meningkat.
b. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian, dengan adanya kestabilitas
kepegawaian maka aktivitas perusahaan tidak terganggu oleh masalah
kepegawaian, karena ketidak stabilan kepegawaian akan
menyebabkan aktivitas perusahaan tersebut.
33
Ibid, hlm.111
204
c. Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang

semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi.
d. Memberikan kesempatan pada karyawan untuk mengembangkan
kreativitas dan inovasi kerjanya serta dapat memperluas pengetahuan
dan pengalaman kerja.
e. Dapat menimbulkan kepuaasan dan kebanggaan pribadi, status sosial
semakin tinggi dan penghasilan semakin besar.
f. Untuk merangsang karyawan agar bergairah, berdisiplin tinggi dan
memperbesar produktivitas kerja.
g. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai
(multiplier effect) dalam perusahaan karena timbulnya lowongan
berantai.
h. Untuk menambah / memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja
para karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan
lainnya.
i. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti. Agar
jabatan itu tidak lowong maka dipromosikan karyawan lainnya.
j. Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan
sementara menjadi karyawan tetap setelah lulus dalam masa
percobaannya.
205
BAB 9
PENILAIAN PRESTASI KERJA
A. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Cooper mengungkapkan prestasi kerja sebagai berikut, “ A general
term applied to part or all of the conduct or activities of an organization over
period of time, often with reference to some standard such as past projected
cost, an efficency base, management responsibility or accountability, or the
like”. Artinya, prestasi kerja adalah tingkat pelaksanaan tugas yang dapat
dicapai oleh seseorang, unit, atau divisi dengan menggunakan kemampuan
yang ada dan batasan-batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan
organisasi/perusahaan.
Bernandin & Rusell 1 memberi batasan mengenai prestasi kerja atau
kinerja sebagai “...the record of outcomes produced on a specified job function
or activity during a specified time periode”, (catatan outcome yang dihasilkan
dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama suatu periode
waktu tertentu).
Penilaian prestasi kerja dapat pula diartikan sebagai 2“...a way of
measuring the contributions of individuals to their organization”, (suatu cara
mengukur kontribusi-kontribusi dari individu-individu anggota organisasi
kepada organisasinya). Jadi, penilaian prestasi kerja ini diperlukan untuk
menentukan tingkat kontribusi individu, atau prestasi kerja.
Menurut T. Hani Handoko3 penilaian prestasi kerja adalah proses
melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
karyawan. Manajemen maupun karyawan perlu umpan balik mengenai
kinerja yang telah mereka lakukan selama ini.
1
John H Bernandin dan Joyce E.A. Russel, Human Resource Management, (Singapore:
McGraw Hill, 1993), hlm. 379
2
Kae H Chung dan Leon C Megginson, Organizational Behavior: Developing
Management Skills, (New York: Harper & Row Publisher, 1981), hlm. 369
3
BPFE Yogyakarta, 1994)
206
Sehingga secara umum penilaian prestasi kerja (performance

appraisal) dapat didefinisikan sebagai proses yang dilakukan oleh organisasi
untuk melakukan penilaian atas kinerja yang telah dilaksanakan baik oleh
karyawan maupun manajemen.
Penilaian prestasi kerja yang dilaksanakan dengan baik dan tertib
maka akan dapat membantu meningkatkan motivasi kerja dan loyalitas
organisasional dari karyawan. Hal ini tentu saja akan menguntungkan
organisasi yang bersangkutan. Paling tidak para karyawan akan mengetahui
sampai di mana dan bagaimana prestasi kerjanya dinilai oleh atasan atau tim
penilai. Kelebihan maupun kekurangan yang ada akan dapat merupakan
motivasi bagi kemajuan-kemajuan mereka pada masa yang akan datang. Agar
pelaksanaan penilaian prestasi kerja dapat dilaksanakan dengan baik maka
hal itu perlu dipersiapkan. Sistem-sistem penilaian harus mempunyai
hubungan dengan pekerjaan, praktis, memiliki standar dan menggunakan
ukuran yang dapat diandalkan. Dapat dikatakan pula bahwa prestasi
merupakan perwujudan seseorang dalam melaksanakan pekerjaan.
Seseorang dapat dikatakan berprestasi, manakala mereka dapat
melaksanakan pekerjaan dengan baik, dalam artian ia mampu mencapai
target maupun standar pekerjaan yang telah ditetapkan.
Penilaian prestasi kerja karyawan adalah penilaian yang sistematik
terhadap penampilan kerja mereka sendiri dan potensi karyawan dalam
upaya mengembangkan diri untuk kepentingan organisasi atau perusahaan.
Dalam penilaian prestasi kerja, sasaran yang menjadi objek penilaian antara
lain kecakapan dan kemampuan dalam melaksanakan tugas yang diberikan,
penampilan dalam pelaksanaan tugas, cara membuat laporan atas
pelaksanaan tugas, ketegaran jasmani maupun rohaninya selama bekerja,
dan sebagainya. Penilaian prestasi yang tinggi akan diberikan kepada
karyawan yang memiliki disiplin dan dedikasi yang baik, berinisiatif positif,
sehat jasmani dan rohani, bersemangat bekerja dan mengembangkan diri
dalam pelaksanaan tugas, pandai bergaul, dan sebagainya. Begitupula
sebaliknya penilaian kerja yang rendah diberikan kepada karyawan yang
memiliki kinerja di bawah standar.
207
Evaluasi pekerjaan adalah perbandingan pekerjaan-pekerjaan yang

diklasifikasikan guna menentukan kompensasi yang pantas bagi pekerjaan-
pekerjaan tersebut 4. Atau, evaluasi pekerjaan adalah berbagai prosedur
sistematik untuk menentukan nilai relatif pekerjaan beserta besarnya
kompensasi masing-masing.
Menurut Heidjrachman, definisi evaluasi jabatan adalah suatu usaha
untuk menentukan dan membandingkan nilai suatu jabatan tertentu dengan
jabatan-jabatan yang lain dalam organisasi. Ini berarti pula penentuan nilai
relatif atau harga dari suatu jabatan guna menyusun ranking dalam
penentuan upah. Dalam menerapkan evaluasi jabatan terdapat beberapa
faktor pendorong yang perlu kita perhatikan dalam organisasi, yaitu sebagai
berikut.
a. Evaluasi jabatan sebagai suatu metode atau dasar pengupahan
dianggap paling cocok karena memenuhi berbagai persyaratan
pengupahan yang dikehendaki oleh berbagai pihak pada saat ini.
b. Metode evaluasi jabatan ini bagi karyawan dirasakan mampu
menjamin ketenangan kerja karyawan serta membantu
meningkatkan moral (semangat) kerja karyawan.
c. Bagi pimpinan perusahaan atau organisasi, penggunaan evaluasi
jabatan akan dapat menghilangkan atau paling tidak mengurangi
keluh kesah karyawan, terutama yang bersangkutan dengan sistem
pengupahan yang diterapkan. Hal ini berarti akan dapat
memperkokoh hubungan pimpinan dengan karyawan (labour
management relation).
d. Adanya evaluasi jabatan maka penyederhanaan sistem administrasi
pengupahan dapat lebih disederhanakan. Selain itu, informasi yang
terkumpul dari evaluasi jabatan dapat digunakan untuk
memperbaiki sistem seleksi, pelatihan, pemindahan, dan promosi
karyawan sehingga dapat menghemat biaya untuk kegiatan-
kegiatan tersebut.
4
Donald E Klingner dan John Nalbandian, Public Personel Management: Contects and
Strategies, New Jersey: Prentice Hall, 1985, hlm. 155
208
e. Bagi pemerintah sendiri, penggunaan sistem pengupahan dengan

evaluasi jabatan secara meluas berarti akan mempercepat jalannya
pembangunan sehingga meluas ke semua sektor.
Beberapa faktor yang menghambat penerapan evaluasi jabatan
menurut Heidjrachman adalah sebagai berikut.
a. Terbentur pada masalah biaya yang diperlukan untuk evaluasi
jabatan, terutama perusahaan-perusahaan di Indonesia.
b. Tidak memiliki tenaga ahli untuk menangani pelaksanaan evaluasi
jabatan sehingga sering dijumpai kesulitan dalam pelaksanaannya.
c. Perusahaan yang berkemampuan dan menggunakan bantuan
tenaga konsultan jelas akan memerlukan kontrak dan kerja sama
yang sebaik-baiknya dengan aparat perusahaan. Hal ini
mengakibatkan adanya ‘bias’ atau penyimpangan hasil penelitian.
Hal seperti inilah yang akan menimbulkan adanya “misinformation”,
sehingga informasi yang diperlukan karyawan menjadi tidak jelas.
Faktor pendidikan karyawan yang mungkin tidak begitu tinggi atau
bahkan rendah, mengakibatkan penjelasan atau informasi tentang evaluasi
jabatan tersebut menjadi sukar diterima dan dimengerti.
Terdapat beberapa metode yang digunakan untuk keperluan evaluasi
pekerjaan, tetapi metode point-factor adalah yang paling sering dipakai
dewasa ini. Metode point-factor ini membandingkan antar pekerjaan
berdasarkan skala kesulitan masing-masing dengan memberikan angka atau
nilai tertentu guna mempermudah perbandingan di antara pekerjaan-
pekerjaan itu secara numerik. Metode point-factor ini menuntut beberapa
persyaratan, yaitu 5:
1. Menganalisis semua pekerjaan yang ada di dalam organisasi;
2. Seleksi faktor-faktor nilai pekerjaan yang ada di seluruh jabatan
(pekerjaan dipisahkan menurut jenisnya, sehingga dapat
dikembangkan ukuran kompensasi bagi masing-masing jenis
pekerjaan yang ada);
5
Faustino C Gomes, op cit, hlm, 132-133
209
3. Pertimbangkan faktor-faktor nilai pekerjaan sehingga nilai paling

maksimal bagi suatu pekerjaan adalah 100 (faktor-faktor ini misalnya,
kecakapan, risiko, dan tanggung jawab, yang masing-masing diberi
skor/nilai tertentu);
4. Kembangkan tingkat kualitas masing-masing faktor nilai pekerjaan
tersebut, dan berikan point pada masing-masing tingkat kualitas yang
ada dalam setiap job worth factor. Job worth factor ini dapat berupa
skill (profesional, teknis, dan sejenis lainnya), working conditions
(tingkat risiko, bahaya, dan menyenangkan/tidaknya), dan
responsibility. Evaluasikan pekerjaan berdasarkan job worth factor
masing-masing pekerjaan, dan hitung total pointnya;
5. Tetapkan besarnya pembayaran yang realistik bagi pekerjaan-
pekerjaan yang benchmark berdasarkan perbandingan pasar dengan
pekerjaan yang serupa di mana saja;
6. Bayar pekerjaan-pekerjaan bechmark berdasarkan nilai pasar, dan
bayar pekerjaan yang lain berdasarkan point keseluruhannya masing-
masing.
Metode job point-factor ini diakui sangat stabil dan dapat dipercaya.
Asalkan sudah ditetapkan point facor masing-masing, maka pemberian nilai
selanjutnya dianggap lebih valid. Kelemahannya karena mungkin timbul
ketidak-adilan pada penggajian terhadap orang yang ada pada pekerjaan
yang sama. Hal ini karena metode ini hanya memberi kompensasi pada orang
berdasarkan nilai relatif dari pekerjaan mereka, ketimbang berdasarkan
kualitas performansi para pekerja dalam pekerjaan-pekerjaan itu. Dalam
evaluasi, di samping faktor nilai pekerjaan, juga ciri-ciri yang terkait dengan
pekerjaan harus dijadikan kriteria dalam penetapan gaji.
Untuk dapat mengevaluasi karyawan secara objektif dan akurat,
seorang penyelia harus mampu mengukur tingkat prestasi kerja mereka.
Pengukuran prestasi kerja dapat berfungsi sebagai sasaran dan informasi
yang dapat digunakan oleh para pegawai dalam mengarahkan usaha-usaha
mereka melalui serangkaian prioritas tertentu dan pengukuran ini berfungsi
sebagai standar dari sasaran kerja. Oleh karena itu para karyawan dan atasan
210
dapat memanfaatkan hal itu untuk menilai seberapa baik pelaksanaan

pekerjaan seseorang. Edwin B Filippo6 mengemukakan bahwa prestasi kerja
seseorang dapat diukur melalui:
 Mutu kerja, dalam hal ini berkaitan dengan ketepatan waktu,
keterampilan dan kepribadian dalam melakukan pekerjaan.
 Kualitas kerja, berkaitan dengan pemberian tugas-tugas tambahan
yang diberikan oleh atasan kepada bawahan.
 Ketangguhan, di sini berkaitan dengan tingkat kehadiran
pemberian waktu libur dan jadwal mengenai keterlambatan hadir
di tempat kerja.
 Sikap, merupakan sikap yang ada kepada karyawan yang
menunjukkan seberapa jauh sikap dan tanggung jawab mereka
terhadap sesama teman dan atasan serta seberapa jauh tingkat
kerjasama dalam mengevaluasi tugas.
Dewasa ini manajemen prestasi kerja SDM banyak mendapat
perhatian dari organisasi atau perusahaan. Banyak istilah yang digunakan
dalam penilaian prestasi kerja, seperti manajemen prestasi kerja, penilaian
prestasi kerja, dan penilaian prestasi pekerja. Manajemen prestasi kerja
merupakan salah satu fungsi manajemen SDM. Biasanya manajemen prestasi
kerja merupakan salah satu wilayah manajemen SDM yang paling sensitif
sebab menyangkut prestasi kerja itu sendiri penilaian prestasi kerja berikut
dampaknya pada suasana kerja, dan pemberian kompensasi serta berbagai
bentuk penghargaan lainnya kepada SDM yang bekerja dalam suatu
organisasi.
Pada hakikatnya, manajemen prestasi kerja merupakan suatu proses
yang dirancang untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi, tim dan
individu, yang diarahkan dan didorong oleh manajer atau pimpinan unit
dalam suatu organisasi (Amstrong, 1994). Manajemen prestasi kerja menjadi
tanggung jawab bersama dan melibatkan suatu proses yang dikembanbakan
oleh manajer bersama-sama dengan individu atau tim yang berada di bawah
6
Edwin B Fillipo, Manajemen Personalia, (Jakarta: Erlangga. 1994)
211
pengelolaannya. Manajemen prestasi kerja didasarkan pada prinsip

manajemen dengan menggunakan kontrak atau kesepakatan, bukan
komando. Oleh karena itu, manajemen prestasi kerja didasarkan pada
kesepakatan bersama mengenai tujuan, pengetahuan, ketrampilan, syarat
kompetensi, serta rencana kerja pengembangan SDM yang bersangkutan.
Manajemen prestasi kerja memerlukan telaah terus-menerus terhadap
prestasi kerja dengan menggunakan parameter tujuan, syarat, dan rencana
kerja, serta kesepakatan, perbaikan, dan rencana pengembangan karier masa
depan.
Pada dasarnya setiap pegawai ingin mengetahui secara tepat prestasi
kerja masing-masing. Para pegawai dalam suatu organisasi atau perusahaan
selalu memiliki keingintahuan dan bertanya kepada diri mereka, rekan
sejawat atau atasan yang mereka percayai tentang hal-hal yang terkait
dengan prestasi kerja mereka. Apakah mereka telah bekerja sisuai dengan
standar kerja organisasi? Apakah mereka telah bekerja sesuai dengan
harapan atasan langsung? Hal- hal apa yang perlu mereka tingkatkan?
Bagaimana meniti karier dalam organisasi?
Demikian pula para manajer sering mengatakan bahwa prestasi kerja
tim mereka berada di bawah standar dan cenderung menyalahkan karyawan
yang kurang motivasi, peralatan yang kurang dari segi jumlah maupun
kualitas, ketatnya anggaran, dan masalah-masalah lainnya. Sebenarnya
pertanyaan-pertanyaan semacam itu merupakan hal biasa, dan organisasi
yang baik harus memberikan jawaban yang memuaskan pada setiap pegawai
yang mempertanyakan prestasi kerja mereka.
Ada pertanyaan mendasar yang harus dijawab organisasi maupun
para pegawai yang ada di dalamnya, yaitu “jika saya mempunyai masalah
prestasi kerja, mungkinkah hal ini merupakan akibat dari program penilaian
prestasi kerja yang tidak direncanakan dan dilaksanakan dengan baik?” hal
ini perlu dipertanyakan untuk menghindari suatu keadaan yang
menimbulkan saling menyalahkan sehingga menimbulkan suasana kerja
yang tidak sehat dan menuntaskan ketidakjelasan yang berkepanjangan. Para
manajer sering beranggapan bahwa kurangnya kemampuan dan motivasi
212
karyawan menjadi alasan merosotnya tingkat prestasi kerja dan

produktivitas pegawai. Namun, mungkin faktor-faktor lain yang langsung
berada di bawah kendalinya dapat juga menjadi penyebabnya.
Beberapa hal yang perlu menjadi bahan pemikiran bagi para manajer
dalam upaya meningkatkan prestasi kerja adalah apakah para manajer telah
melakukan hal-hal sebagai berikut 7:
1. Menetapkan sasaran prestasi kerja yang realistik dan spesifik.
2. Memperkerjakan sumber daya manusia yang tepat untuk suatu
jabatan atau pekerjaan.
3. Mengkomunikasikan dengan jelas sasaran-sasaran dan parameter
kerja kepada para pekerja.
4. Melatih sumber daya manusia dengan sebaik-baiknya untuk
melakukan pekerjaan dengan cara terbaik.
5. Memberikan sumber-sumber yang benar (waktu, materi, tenaga kerja,
dan uang) untuk melakukan pekerjaan.
6. Memberikan umpan balik yang tepat untuk memperbaiki prestasi
kerja.
7. Memberikan insentif yang cukup untuk melakukan pekerjaan dengan
baik.
Prestasi kerja adalah hasil kerja SDM dalam suatu organisasi. Prestasi
kerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja SDM.
Penampilan hasil kerja tidak terbatas pada pegawai yang memangku jabatan
fungsional maupun struktural, tetapi juga kepada keseluruhan jajaran SDM
dalam suatu organisasi atau perusahaan. Penilaian prestasi kerja adalah
proses menilai hasil karya SDM pada suatu organisasi melalui instrumen
penilaian prestasi kerja.
Pada dasarnya penilaian prestasi kerja merupakan suatu evaluasi
terhadap penampilan kerja. Jika pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan atau
melebihi uraian pekerjaan, hal ini berarti pekerjaan itu berhasil dikerjakan
dengan baik. Bila penilaian prestasi kerja menunjukkan hasil di bawah uraian
7
hlm. 161-162
213
pekerjaan, hal ini barati pelaksanaan pekerjaan tersebut kurang baik. Dengan
demikian, penilaian prestasi kerja dapat didefinisikan sebagai proses formal
yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat pelaksanaan pekerjaan atau
untuk kesesuaian tingkat prestasi kerja. Menurut Hall (1986), penilaian
prestasi kerja merupakan proses berkelanjutan dalam menilai kualitas kerja
pegawai dan usaha untuk memperbaiki unjuk kerja pegawai dalam
organisasi. Melalui penilaian itu, manajer dan organisasi dapat mengetahui
apakah pekerjaan itu sudah sesuai atau belum dengan uraian pekerjaan yang
telah disusun sebelumnya. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja,
seseorang pimpinan menggunakan uraian pekerjaan sebagai tolak ukur.
Penilaian prestasi kerja mencakup beberapa faktor berikut ini.
1. Pengamatan, yang merupakan proses menilai dan memilih perilaku
yang ditentukan oleh sistem pekerjaan.
2. Ukuran, yang dipakai untuk mengukur prestasi kerja seorang pegawai
dibandingkan dengan uraian pekerjaan yang telah ditetapkan untuk
pegawai tersebut.
3. Pengembangan, yang bertujuan untuk memotivasi pegawai dalam
mengatasi kekurangannya dan mendorong yang bersangkutan
mengembangkan kemampuan dan potensi yang ada pada dirinya.
Pada umumnya para pimpinan kurang menyenangi tugas penilaian
prestasi kerja karena menyampaikan kritik terhadap prestasi kerja bawahan
bukanlah hal yang menyenangkan, bahkan dapat melukai perasaan orang
lain yang dinilai. Hal ini akan semakin dipersulit dengan kurangnya
kemampuan penilai dalam teknik penilaian prestasi kerja itu sendiri. Oleh
karena itu, penilai harus benar-benar mengetahui prosedur penilaian,
intstrumen yang digunakan, dan cara menggunakan instrumen penilaian
tersebut. Selain itu penilai juga mengetahui aspek-aspek yang dinilai dari
pegawai yang bersangkutan, prestasi kerja pegawai, pembinaan yang harus
dilakukan terhadap pegawai, dan pemberian penghargaan yang adil.
Sekalipun tugas semacam ini tidak selalu menyenangkan, penilaian
prestasi kerja perlu dilakukan karena beberapa alasan berikut ini.
1. Manajemen bertanggung jawab atas keberhasilan seluruh sistem.
214
2. Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki penampilan prestasi kerja

itu sendiri bila dikerjakan secara objektif dan penilaian dilakukan
dengan tujuan meningkatkan kemampuan individual.
3. Pada dasarnya, pegawai juga ingin mengetahui prestasi kerja yang
dinilai oleh atasannya.
Terdapat kurang lebih dua syarat utama yang diperlukan guna
melakukan penilaian prestasi kerja/prestasi kerja yang efektif, yakni: (1)
adanya kriteria prestasi kerja yang dapat diukur secara obyektif, dan (2)
adanya obyektivitas dalam proses evaluasi. Kriteria prestasi kerja yang dapat
diukur secara obyektif untuk pengembangannya diperlukan kualifikasi-
kualifikasi tertentu. Ada tiga kualifikasi penting bagi pengembangan kriteria
prestasi kerja yang dapat diukur secara obyektif ini, yang meliputi: (a)
relevancy, (b) reliability, dan (c) discrimination 8.
Relevansi menunjukkan tingkat kesesuaian antara kriteria dengan
tujuan-tujuan prestasi kerja. Misalnya, kecepatan produksi bisa menjadi
ukuran prestasi kerja yang lebih relevan, dibandingkan dengan penampilan
seseorang.
Reliabilitas menunjukkan tingkat mana kriteria manghasilkan hasil
yang konsisten. Ukuran-ukuran kuantitatif seperti satuan-satuan produksi
dan volume penjualan menghasilkan pengukuran yang konsisten secara
relatif. Sedangkan kriteria-kriteria yang sifatnya subyektif, seperti sikap,
kreativitas, dan kerjasama, menghasilakan pengukuran yang tidak konsisten,
tergantung pada siapa yang mengevaluasi, dan bagaimana pengukuran itu
dilakukan.
Diskriminasi mengukur tingkat di mana suatu kriteria prestasi kerja
bisa memperlihatkan perbedaan-perbedaan dalam prestasi kerja. Jika nilai
cenderung menunjukkan semuanya baik atau jelek, berarti ukuran prestasi
kerja tidak bersifat diskriminatif, tidak membedakan prestasi kerja di antara
masing-masing pekerja.
8
Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Penerbit
Andi, 2003), hlm. 136
215
Jika kriteria prestasi kerja memiliki kualifikasi-kualifikasi penting itu

maka pekerja mungkin akan kurang bersikap defensif dan menjadi lebih
receptive (menerima) terhadap penilaian prestasi kerja. Sebaliknya, jika para
pekerja dievaluasi berdasarkan kriteria yang tidak jelas, dan yang tidak
dispesifikasikan, maka para pekerja akan bersikap menentang (defensif),
bahkan merasa dirinya terancam.
Untuk mengukur kontribusi dari para pekerja/pegawai digunakan
beberapa cara, yakni (Gomes, 2003): (1) kelayakan pekerjaan (job worth), (2)
karakteristik perseorangan (personal characteristics), seperti senioritas atau
pendidikan, (3) kualitas dari performansi pegawai.
Karakteristik pegawai yang paling sering dipakai adalah senioritas
karena ukuran ini mempunyai keterkaitan yang logis dengan kualitas
perfomansi, dan karena ukuran ini mudah untuk mengukur sejak tanggal
pegawai mulai menduduki atau masuk organisasi. Adalah hal yang umum
bahwa para pegawai dibayar berdasarkan pendidikan. Di samping gaji juga
biasanya diberikan bonus.
B. Manfaat dan Tujuan Penilaian Kinerja dan Prestasi Kerja

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua
alasan pokok, yaitu 9:
1. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja
karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan
di bidang SDM di masa yang akan datang.
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu
karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan,
mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan
karier dan memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang
bersangkutan dengan karyawannya.
9
Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Rajawali
Pers, 2009), hlm. 551
216
Selain itu, penilaian kinerja dapat digunakan untuk 10:

1. Mengetahui pengembangan, yang meliputi: (a) identifikasi kebutuhan
pelatihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan
penugasan, (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: (a) keputusan
untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau
memberhentikan karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c)
pemutusan hubungan kerja, dan (d) mengidentifikasi yang buruk.
3. Keperluan perusahaan, yang meliputi: (a) perencanaan SDM, (b)
menentukan kebutuhan pelatihan, (c) evaluasi pencapaian tujuan
perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi
terhadap sistem SDM, (f) penguatan terhadap kebutuhan
pengembangan perusahaan.
4. Dokumentasi, yang meliputi : (a) kriteria untuk validasi penelitian, (b)
dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, (c) membantu untuk
memenuhi persyaratan hukum.
Menurut T. Hani Handoko11 terdapat sepuluh manfaat yang dapat
dipetik dari penilaian prestasi kerja, yaitu sebagai berikut.
1. Perbaikan prestasi kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan manajer,
dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan
mereka demi perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu pengambil keputusan dalam
menentukan kenaikan upah, bonus, dan kompensasi lainnya.
3. Keputusan penempatan
Promosi, transfer, dan demosi (penurunan jabatan) biasanya
didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi
merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja.
10
Ibid, hlm. 551
11
BPFE Yogyakarta, 1994)
217
4. Kebutuhan latihan dan pengembangan

Prestasi kerja yang jelek menunjukkan adanya kebutuhan latihan.
Demikian pula prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi
yang harus dikembangkan lebih lanjut.
5. Perencanaan dan pengembangan karier
Umpan balik prestasi kerja dapat mengarahkan keputusan karier
yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan keputusan kekuatan
atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakuratan informasional
Prestasi kerja yang jelek menunjukkan kesalahan dalam komponen
sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri pada
informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-
keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi kerja dapat membantu diagnosa
kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-
keputusan penempatan internal dapat diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar
lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau
masalah pribadi. Dengan penilaian prestasi kerja maka departemen
personalia dapat menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang
membutuhkan atau diperkirakan memerlukan.
218
Tujuan prestasi kerja secara umum dapat diklasifikasikan sebagai

berikut 12:
1. Administratif, yaitu memberikan arah untuk penempatan tentang
transfer, dan kenaikan gaji.
2. Informatif, yaitu memberikan data kepada manajemen tentang
prestasi kerja bawahan dan memberikan data kepada individu
tentang kelebihan dan kekurangannya.
3. Motivasi, yaitu menciptakan pengalaman belajar yang memotivasi staf
untuk mengembangkan diri dan meningkatkan prestasi kerja mereka.
Pada tingkat unit organisasi, penilaian prestasi kerja yang dilakukan
bertujuan untuk:
1. Membedakan tingkat prestasi kerja setiap karyawan.
2. Mengambil keputusan administrasi, seperti seleksi, promosi,
retention, demotion, transfer, termination, dan kenaikan gaji.
3. Memberikan pinalti, seperti bimbingan untuk meningkatkan motivasi
dan diklat untuk mengembangkan keahlian.
Berdasarkan orientasi waktu tujuan penilaian kinerja karyawan dapat
dibedakan menjadi dua, yaitu 13:
1. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu
Praktiknya masih banyak perusahaan yang menerapkan penilaian
kinerja yang berorientasi pada masa lampau, hal ini disebabkan
kurangnya pengertian tentang manfaat penilaian kinerja sebagai
sarana untuk mengetahui potensi karyawan. Tujuan penilaian kinerja
yang berorientasi pada masa lalu adalah: (a) mengendalikan perilaku
karyawan dengan menggunakannya sebagai instrumen untuk
memberikan ganjaran, hukuman, dan ancaman; (b) mengambil
keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi; (c) menempatkan
karyawan agar dapat melaksanakn pekerjaan tertentu.
12
13
219
2. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan

Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan apabila
dirancang secara tepat sistem penilaian ini dapat:
a. Membantu tiap karyawan untuk semakin banyak mengerti tentang
perannya dan mengetahui secara jelas fungsi-fungsinya.
b. Merupakan instrumen dalam membantu tiap karyawan mengerti
kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan sendiri yang
dikaitkan dengan peran dan fungsi dalam perusahaan.
c. Menambah adanya kebersamaan antara masing-masing karyawan
dengan penyelia sehingga tiap karyawan memiliki motivasi kerja
dan merasa senang bekerja dan sekaligus mau memberikan
kontribusi sebanyak-banyak pada perusahaan.
d. Merupakan instrumen untuk memberikan peluang bagi karyawan
untuk melakukan evaluasi diri serta menetapkan sasaran pribadi.
e. Membantu mempersiapkan karyawan untuk memegang pekerjaan
pada jenjang yang lebih tinggi dengan cara terus menerus
meningkatkan perilaku dan kualitas bagi posisi-posisi yang
tingkatnya lebih tinggi.
f. Membantu dalam berbagai keputusan SDM dengan memberikan
data tiap karyawan secara berkala.
Tujuan penilaian prestasi kerja, secara umum, dapat diberikan atas dua
macam, yakni: (1) Untuk memberikan penghargaan atas prestasi kerja atas
pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan; dan (2) untuk memberikan
motivasi demi perbaikan kinerja di masa yang akan datang. Berbagai
informasi yang diperoleh dari penilaian kinerja dapat dipergunakan untuk
kepentingan pemberian gaji, kenaikan gaji, promosi maupun kebutuhan bagi
kegiatan SDM lainnya.
Kegunaan penilaian kinerja ditinjau dari berbagai perspektif
pengembangan perusahaan, khususnya manajemen SDM, yaitu 14:
1. Dokumentasi.
14
Ibid, hlm. 554 - 556
220
2. Posisi tawar.
3. Perbaikan kinerja.
4. Penyesuaian kompensasi.
5. Keputusan penempatan.
6. Pelatihan dan pengembangan.
7. Perencanaan dan pengembangan karier.
8. Evaluasi proses staffing.
9. Efisiensi proses penempatan karyawan
10. Ketidakakuratan informasi.
11. Kesalahan dalam merancang pekerjaan.
12. Kesempatan kerja yang adil.
13. Mengatasi tantangan-tantangan eksternal.
14. Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja.
15. Umpan balik ke SDM.
Langkah-langkah berikut dianggap akan sangat membantu efektivitas
penilaian prestasi kerja, yakni 15:
 Sesuaikan kriteria prestasi kerja dengan situasi-situasi pekerjaan;
 Gunakan pendekatan penilaian prestasi kerja yang pertisipasif;
 Fokuskan pada perilaku-perilaku tertentu atau pencapaian tujuan;
 Fokuskan pada problem solving ketimbang pada judgment;
 Pisahkan diskusi-diskusi mengenai gaji dari penilaian prestasi kerja;
 Berilah latihan kepada para evaluator prestasi kerja.
Sementara itu, Wilbur C. Rich menjelaskan bahwa guna memenuhi
norma-norma mengenai praktek dan presentasi yang efektif, penilaian
prestasi kerja harus memperhatikan hal-hal berikut 16:
a) Keterkaitan pekerjaan (be job-related) dan spesifikasi pekerjaan (job-
spesific), pengukuran tugas yang dilaksanakan tersebut dan sesuaikan
dengan pekerjaan yang diuji;
b) Mengukur hanya perilaku yang dapat dilihat;
15
16
Wilbur C Rich, Appraising Employee Performance dalam Handbook of Public
Administration, editor James L Perry, (California: Jossey-Bass Inc, 1989), hlm. 389-390
221
c) Sesuaikan dengan standar-standar mengenai kejelasan dalam susunan

kata-kata (wording) yang dapat diterima dalam (kemenduaan dan
ketidakjelasan instrumen yang disetujui);
d) Hindarkan pilihan-pilihan perorangan dan subyektivitas (kata-kata
seperti ketulusan dan komitmen tidak harus dipakai kecuali
karakteristik-karakteristik itu bisa diukur);
e) Dicoba hanya sesudah usaha yang disetujui bersama untuk
mengkomunikasikan standar-standar prestasi kerja kepada para
pekerja;
f) Dicoba setelah pelatihan penilai selesai dilakuakan;
g) Direncanakan pada selang waktu yang menyenangkan;
h) Didokumentasikan dan didukung dengan bukti kerjasama;
i) Dinilai dan diperbaharui secara teratur;
j) Tingkatkan partisipasi pekerja.
Aturan-aturan pelaksanaan itu berada di luar tanggung jawab formal
dari perjanjian-perjanjian dan manual para pekerja. Aturan-aturan tersebut
ditemukan pada inti mikrodinamik yang mencirikan hubungan-hubungan
manusia. Interaksilah yang memperkuat keabsyahan proses penilaian.
Norma-norma praktek dan presentasi menuntut beberapa metode penilaian
partisipatif, termasuk di dalamnya konsultasi antara supervisor dan bawahan
sepanjang proses; pelatihan yang terus-menerus dan dapat dipercaya
(reliable) bagi para penilai; dan proses yang tidak mendiskriminasikan,
dengan suatu komitmen untuk evaluasi yang obyektif (tidak bias). Untuk
memenuhi setiap persyaratan tersebut perlu diciptakan sikap dan
lingkungan yang tepat/sesuai.
C. Subjek, Objek, dan Pelaku Penilaian

Subjek penilaian adalah karyawan, dan penilaian bersifat individual.
Perlu kita ingat bahwa setiap unit/divisi mempunyai karakteristik sendiri
sehingga setiap karyawan yang dinilai disediakan parameter yang sesuai
dengan kondisi lingkungan kerjanya. Dalam hal ini perlu dijelaskan bahwa
ada tingkat penilaian (mensurement level) bahwa karyawan tidak akan
222
dibebani oleh tanggung jawab atas keputusan yang bukan menjadi

wewenangnya.
Objek penilaian adalah perusahaan yang dapat dikendalikan oleh
karyawan yang bersangkutan. Penentuan objek penilaian tentu saja tidak
akan mencakup semua objek yang ada. Hanya faktor utama saja yang perlu,
berulang, penting, dan bersifat strategis yang pantas dijadikan objek
penilaian. Objek penilaian harus sinkron dengan tujuan penilaian. Oleh
karena itu, penilai harus benar-benar mampu merencanakan dan
melaksanakan suatu penilaian objektif.
Adanya berbagai jenis jabatan, seperti jabatan pimpinan, jabatan
administrasi, jabatan operasional, dan sebagainya, memerlukan kriteria-
kriteria penilaian yang berbeda-beda dan dengan tujuan penilaian dari
sasaran yang berbeda pula. Berdasarkan hasil penelitian di Amerika Serikat,
dilaporkan bahwa terdapat beberapa sifat paling umum yang dinilai dari
pegawai yang bekerja di berbagai jabatan, sebagai berikut.
a. Hal-hal umum yang dinilai dari pegawai di bidang produksi, antara
lain quality, quantitaty of work, knowledge of job, cooperation,
intiative, adaptability, judgement, attendance, versatility, house
keeping, dan afety.
b. Hal-hal umum yang dinilai dari pegawai tata usaha, antara lain
quality, dependibility, quantity of work, knowladge of job,
cooperation, intiative, adaptability, judgement, attendance,dan
health.
c. Hal-hal umum yang dinilai dari orang yang memegang posisi
pimpinan, antara lain knowledge of job, cooperation, dependibility,
quality of work, judgement, initative, quantity of work, leadership,
planning and organizing, dan helath.
Selain objek-objek penilaian tersebut di atas, tetap perlu diperhatikan
tujuan-tujuan penilaian. Sebagai contoh, jika penilaian pegawai atau
karyawan semata-mata ditujukan untuk mengetahui prestasi karyawan
dalam melakukan pekerjaannya, sifat-sifat apa saja yang dianggap utama
dalam jabatan tersebut. Apabila penilaian ditujukan untuk promosi, sifat-sifat
223
yang dinilai adalah sifat-sifat yang diperlukan untuk jabatan yang nantinya
diarahkan untuk dipangkunya. Dengan demikian, sinkronisasi antara objek
penilaian dan tujuan penilaian dapat dicapai.
Objek penilaian karyawan itu mencakup dua hal pokok, yaitu hasil
pekerjaan (prestasi kerja) dan sifat-sifat pribadi. Ini berarti mencakup
kemampuan dan watak pribadi. Pada dasarnya, baik atau tidaknya seseorang
menggunakan kemampuan dan ilmunya sangat bergantung pada watak
seseorang atau upaya pengendalian dirinya.
Dari uraian di atas dapatlah disimpulkan bahwa dalam menetapkan
jumlah dan jenis objek yang dinilai, harus dipertimbangkan tiga hal berikut.
a. Jenis jabatan yang dinilai.
b. Tujuan penilaian.
c. Objek penilaian, mencakup prestasi kerja dan watak pribadi
karyawan.
Masalah yang berkaitan dengan penilaian prestasi kerja adalah siapa
yang menilai prestasi kerja, apa jenis pengukuran yang digunakan, serta
kapan pengukuran dan evaluasi itu dilaksanakan. Idealnya, kesepakatan
mengenai pengukuran prestasi kerja diperoleh pada awal siklus penilaian
prestasi kerja, pada saat pihak menilai dan pihak yang dinilai bertemu untuk
mendefinisikan prestasi kerja yang diharapkan. Pada umumnya prosedur
penilaian prestasi kerja dilakukan oleh atasan langsung terhadap pegawai
yang dinilai. Walaupun penilaian merupakan tanggung jawab atasan
langsung atau penyelia, beberapa pihak lain dapat saja dan terkadang perlu
disertakan sebagai penilai.
Pihak ini dapat meliputi bawahan, mitra kerja, rekan sejawat, pegawai
yang dinilai, dan pelanggan. Satu hal yang sulit dijawab berkaitan dengan
penilaian prestasi kerja adalah bila kita dihadapkan pada pertanyaan, “apa
yang dinilai?” hal ini terjadi terutama pada jenis pekerjaan yang tidak rutin
dan hasil pekerjaannya sulit diidentifikasi.
Pada dasarnya, ada dua aspek yang dapat dinilai, yaitu keluaran dan
proses. Hal ini bergantung pada jenis pekerjaan dan fokus penilaian yang
dilakukan. Pada pekerjaan yang sifatnya berulang dan keluarannya mudah
224
diidentifikasi, penilaian menekankan pada keluaran. Pada pekerjaan yang

hasilnya sulit diidentifikasi, fokus penilaian ditujukan pada proses. Baik
penilaian keluaran maupun proses dapat digunakan untuk penilaian prestasi
kerja, bergantung pada tujuan penilaiannya. Jika tujuan penilaian adalah
untuk meningkatkan upah atau memberikan bonus atau meningkatkan
kegiatan manajemen pegawai, fokus penilaian adalah keluaran. Apabila
penilaian diutamakan untuk pengembangan pegawai, penilaian sebaiknya
menekankan pada proses ketika pegawai melaksanakan pekerjaan.
Objektivitas penilaian prestasi kerja sangat diperlukan. Di sinilah
faktor penilai sangat menentukan, selain alat ukur penilaiannya. Penilaian
prestasi kerja tersebut dapat bersifat individual, misalnya atasan langsung
atau dapat pula berupa tim penilai yang jumlahnya lebih dari satu orang.
Terdapat beberapa jenis penilaian kinerja berdasarkan subjek yang
melakukan penilaian, yaitu 17:
a. Penilaian hanya oleh atasan langsung.
b. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-
sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.
c. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih
individu untuk bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang
membuat keputusan akhir.
d. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pada pola
sebelumnya kecuali bahwa atasan langsung tidak bertanggung
jawab mengambil keputusan akhir, hasil ditentukan oleh
mayoritas suara.
e. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti pada
kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan
pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai
peninjau yang independen.
f. Penilaian oleh bawah dan sejawat. Hal ini dilakukan sebagai
tambahan penilaian, karena faktor subjektivitas yang tinggi.
17
Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 562 - 563
225
Dalam persoalan siapa penilai prestasi kerja karyawan tersebut John

J.W. Neuner, Ph. D. Memberikan tiga kemungkinan berikut ini.
a. Penilaian oleh atasan langsung kemudain direvisi oleh kepala
bagian.
b. Penilaian oleh atasan langsung dengan dibantu oleh satu atau dua
orang pembantunya.
c. Penilaian oleh atasan langsung, dan jika tidak memuaskan dibuat
suatu verifikasi dengan melakukan penelitian sekali lagi oleh satu
atau dua orang teman.
Untuk memungkinkan tercapainya objektivitas penilaian, sangat tepat
apabila penilai prestasi kerja karyawan merupakan tim penilai yang terdiri
dari dua atau tiga orang yang memiliki kemampuan yang diperlukan.
D. Sistem dan Metode Penilaian Prestasi Kerja
Masalah mendasar yang dihadapi oleh manajer adalah bagaimana
seorang bawahan mau berusaha mengarahkan segenap kemampuan, sesuai
dengan kepentingan perusahaan. Penyelesaian terhadap masalah ini dapat
dilakukan dengan menerapkan sistem penilaian prestasi kerja (system of
performance appraisal) dan menciptakan hubungan antara imbalan (reward)
dengan tingkat prestasi kerja yang dicapai. Sistem penilaian prestasi kerja
mempunyai dua elemen pokok 18:
a. Spesifikasi pekerjaan yang harus dikerjakan oleh bawahan dan
krieteria yang memberikan penjelasan tentang prestasi kerja yang
baik (good performance), yang dapat dicapai. Contohnya anggaran
operasi dan target produksi tertentu.
b. Adanya mekanisme untuk pengumpulan informasi dan pelaporan
mengenai cukup tidaknya perilaku yang terjadi dalam kenyataan
dibandingkan dengan kriteria yang berlaku. Sebagai contoh,
laporan bulanan manajer dibandingkan dengan anggaran dan
realisasi prestasi kerja (budgeted and actual performance) atau
18
226
tingkat produksi dibandingkan dengan angka penunjuk atau

meteran suatu mesin.
Setelah dua elemen itu bekerja, terjadilah penilaian prestasi kerja
secara otomatis. Pada saat penilaian prestasi kerja terhadap individual ini
dievaluasi, suatu bentuk imbalan harus disiapkan sebagai tindak lanjut,
sehingga setiap individu dapat melihat hubungan antara usahanya untuk
mencurahkan waktu dalam bekerja dengan imbalan yang diterima. Imbalan
ini dapat bersifat ekonomis (uang) atau psikologis (penghargaan).
Penilaian merupakan suatu hal yang tidak bisa dihindari oleh seorang
manajer. Pada saat manajer mempercayakan suatu pekerjaan pada orang
lain, tim, atau departemen; tentu saja hari-harinya akan dipenuhi oleh
serangkaian penilaian (appraisal). Manajer tersebut mungkin saja memulai
harinya dengan berkeliling melihat aktivitas yang menjadi tanggung
jawabnya, mengecek pekerjaan-pekerjaan penting, atau bertanya kepada
bawahan apa yang dikerjakan pada hari itu. Sementara dalam waktu yang
lain, manajer menerima laporan dari bawahan bahwa Tim A atau
Departemen B mengalami kesulitan untuk menyelesaikan pekerjaan,
sedangkan dia tahu bahwa Tim B atau Departemen C dapat mengerjakan
pekerjaan yang sama dengan mudah. Dalam kesempatan yang lain, manajer
berjumpa dengan seorang temannya, yang juga seorang manajer dan
memperoleh informasi mengenai kemampuan perusahaannya.
Keterangan di atas adalah kejadian yang dialami manajer dan penyelia
sehari-hari yang memperlihatkan kepada kita bahwa serangkaian penilaian
telah dibuat baik secara sadar maupun tidak oleh para manajer atau penyelia.
Manajer melakukan penilaian atas sesuatu, berarti manajer tersebut
memberikan nilai atau harga atas sesuatu tersebut. Sayangnya, di dunia ini
tidak ada satu pun nilai yang disepakati bersama untuk diberlakukan atas
suatu benda.
Nilai atau harga sebuah rumah, sebagai contoh, akan sangat
bergantung pada maksud penilaian seperti untuk asuransi, pajak, jaminan
bank, jual-beli biasa, atau ganti rugi, sehingga pertimbangan yang dibuat
untuk menentukan harga pun berbeda. Ada yang mempertimbangkan unsur
227
letak strategis, keamanan, dan fasilitas yang tersedia. Hal itu menunjukan
kepada kita bahwa penilaian harus dilakukan secara objektif.
Suatu penilaian bisa dikatakan objektif bila semua faktor yang ada
dimasukkan dalam pertimbaangan penilaian. Hal ini jelas tidak mungkin,
karena memerlukan penelitian yang panjang dan biaya yang besar. Sebagai
jalan keluar dibuatlah peraturan yang pada akhirnya ditetapkan sebagai
kriteria penilaian, baik sepihak (oleh atasan) maupun berdasarkan
musyawarah. Untuk membuat kriteria tersebut, bukan hal yang mudah.
Banyak pertanyaan yang bisa diajukan untuk menjadikan sebuah kriteria
layak dipakai, di antaranya atas dasar apa penilaian dilakukan? Siapa yang
berinisiatif? Faktor-faktor apa yang dilakukan? Selalu berubah atau
dipertahankan? Selamanya atau untuk satu dua tahun saja? Bila pertanyaan-
pertanyaan tersebut bisa dijawab, dengan sendirinya kriteria siap diterapkan
dan layak untuk menjadi dasar penilaian.
Meskipun banyak kesulitan yang dijumpai dalam penilaian prestasi
kerja, mau tak mau penilaian prestasi kerja harus tetap dibuat. Banyak
keputusan yang relavan dibuat berdasarkan penilaian prestasi kerja, di
antaranya seleksi, promosi dan demosi, pegawai dipertahankan atau
dikeluarkan, dan transfer. Hal ini semua memerlukan adanya penilaian
prestasi kerja yang objektif. Perlu juga dipahami kesulitan melakukan
evaluasi prestasi kerja dengan menggunakan ukuran akuntansi.
Laporan akuntansi lebih menitikberatkan pada demensi objektivitas,
sementara laporan manajemen lebih menitikberatkan pada demensi
relevansi. Oleh karena itu, penulis mencoba memadukan antara demensi
objektivitas dan demensi relevansi dalam pembahasan penilaian prestasi
kerja. Setelah kita telah memiliki penilaian prestasi kerja yang objektif, sudah
tentu akan dilanjutkan dengan pemberian penalti.
Hasil penilaian yang baik akan membawa konsekuensi baik dan hasil
penilaian yang buruk akan membawa konsekuensi buruk sehingga setiap
orang dipacu untuk mencapai hasil penilaian yang baik dan mendapat
balasan yang sesuai dengan usahanya untuk mencapai prestasi kerja yang
baik itu. Pengukuran prestasi kerja diperlukan oleh manajemen sebagai
228
pemberi petunjuk dalam pengambilan keputusan dan mengevaluasi prestasi

kerja manajemen di unit-unit yang didesentralisasikan, seperti dikatakan
oleh Kaplan dan Atkinson dalam bukunya,”.....to guide the managers decision
and evaluate the performance of the managers and their centers, we require a
performance”. Jadi, secara tidak langsung pengukuran prestasi kerja menjadi
alat pengendali kegiatan unit yang didesentralisasikan.
Terdapat beberapa hal yang menjadi aspek dalam penilaian kinerja:
a. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan dan keahlian yang dimiliki oleh
karyawan tersebut.
b. Kemampuan konseptual.
c. Kemampuan hubungan interpersonal.
Menurut Robert N. Anthony dan James Reece, dalam bukunya
Accounting: Text and Cases, untuk menghasilkan pengukuran yang objektif
sudah barang tentu harus disusun suatu sistem pengukuran yang baik
dengan memperhatikan hal-hal sebagai berikut.
a. Sistem pengukuran harus berjalan sesuai dengan tujuan organisasi
secara keseluruhan (congruence with goals).
b. Kesalahan pengukuran sedapat mungkin harus dihindari karena
selain mengakibatkan pimpinan salah mengambil keputusan juga
mengakibatkan ketidakpuasaan bawahan.
c. Sistem pengukuran harus mempertimbangkan akibat-akibat yang
mungkin timbul pada individu yang dievalusi (behavioral effect).
Penilaian prestasi kerja haruslah direncanakan terlebih dahulu secara
matang. Pada tingkat unit yang didesentralisasikan, kita mengenal
pengukuran prestasi kerja (performance measure), yang bisa meliputi divisi,
unit, atau departemen. Untuk tingkat yang lebih sempit lagi, kita memerlukan
penilaian prestasi kerja (performance appraisal), yang meliputi tingkat
individu karyawan.
Terdapat beberapa faktor yang mungkin menjadi penghambat dalam
penilaian kinerja dikarenakan terjadinya bias oleh penyelia, yaitu 19:
19
Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 557-559
229
1. Kendala hukum/legal
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidak
legal. Format penilaian kinerja yang digunakan harus sah dan dapat
dipercaya. Jika hal tersebut tidak dipenuhi, keputusan penempatan
mungkin ditentang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan dan atau
hukum lainnya yang berlaku.
2. Bias oleh penilai (penyelia)
Seringkali penyelia melakukan bias dikarenakan faktor pribadi atau
faktor subjektivitas dari individu penyelia tersebut. Bentuk-bentuk
bias yang umumnya terjadi adalah:
a. Hallo effect. Hal ini terjadi ketika pendapat pribadi penilai
memengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun
negatif. Misalkan jika seorang penyelia tidak menyukai seorang
karyawan tertentu, maka penilaian yang dilakukan pun pasti akan
rendah untuk karyawan tersebut.
b. Kesalahan kecenderungan terpusat. Beberapa penilai tidak suka
menempatkan karyawan ke posisi ekstrim dalam arti ada
karyawan yang dinilai sangat positif atau sangat negatif. Dapat
dipastikan cara penilaian seperti ini menjadi tidak objektif, karena
ada pihak yang dirugikan dan ada pihak yang diuntungkan.
c. Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras. Bias karena terlalu
lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam
memberikan penilaian baik kepada kinerja karyawan. Begitu pula
sebaliknya jika telalu keras, penilai terlalu ketat (mengikuti sistem
tanpa melakukan fleksibilitas sesuai situasi dan kondisi) sehingga
nilai karyawan menjadi kurang baik.
d. Bias karena penyimpangan lintas budaya. Seringkali terjadi
penganutan nilai budaya yang berbeda antara penilai dan
karyawan yang dinilai. Misalkan penilai dari suatu etnis di Jawa
sedangkan karyawan yang dinilai mungkin berasal dari luar Jawa,
hal ini dapat mengakibatkan bias dalam penilaian. Karena sesuatu
230
yang bagi karyawan tersebut sudah baik belum tentu dianggap

baik oleh penilai karena kultur yang berbeda.
e. Prasangka pribadi. Sikap tidak suka seorang penilai terhadap
sekelompok orang tertentu dapat mengaburkan hasil penilaian
karyawan. Misalkan seseorang yang tidak suka dengan kelompok
di luar etnisnya dapat mengakibatkan penilaian menjadi tidak
objektif.
f. Pengaruh kesan terakhir. Ketika penilai diharuskan menilai
kinerja karyawan pada masa lampau, kadang-kadang penilai
mempersepsikan dengan tindakan karyawan pada saat ini yang
tidak berhubungan dengan kejadian di masa lampau.
Berbagai distorsi atau penyimpangan penilaian berakibat
berkurangnya objektivitas dapat dikurangi melalui pemberian pelatihan bagi
para penilai, umpan balik, dan pemeliharaan teknik-teknik penilaian prestasi
kerja secara tepat. Pelatihan bagi para penilai dapat mencakup 3 (tiga) tahap
sebagai berikut 20:
a. Berbagai ‘basis’ (distorsi pengukuran yang tidak akurat) atau
kesalahan dan penyebab-penyebabnya harus dijelaskan.
b. Peranan penilaian prestasi kerja yang menyangkut keputusan
untuk karyawan hendaknya diuraikan dengan menekankan
pentingnya objektivitas dan sikap tidak memihak.
c. Para penilai diberi kesempatan untuk menerapkan ukuran-ukuran
prestasi kerja sebagai bagian dari pelatihan mereka.
Untuk itu dalam penilaian kinerja perlu memiliki:
1. Standar kinerja
Sistem penilaian memerlukan standar kinerja yang mencerminkan
seberapa jauh keberhasilan sebuah pekerjaan yang telah dicapai. Agar
efektif, standar perlu berhubungan dengan hasil yang diinginkan dari
tiap pekerjaan. Hal tersebut dapat diuraikan dari analisis pekerjaan
dengan menganalisis hubungannya dengan kinerja karyawan saat
20
231
sekarang. Untuk menjaga akuntabilitas karyawan, harus ada

peraturan-peraturan tertulis dan diberitahukan kepada karyawan
sebelum dilakukan evaluasi. Idealnya, penilaian setiap kinerja
karyawan harus didasarkan pada kinerja nyata dari unsur yang kritis.
2. Ukuran kinerja
Evaluasi kinerja juga memerlukan ukuran/standar kinerja yang dapat
diandalkan yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Agar terjadi
penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja, ukuran yang handal
juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar
yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga
dapat menambah reliabilitas sistem penilaian.
Sistem penilaian prestasi kinerja yang baik sangat tergantung pada
persiapan yang benar-benar baik dan memenuhi syarat sebagai berikut 21:
a. Praktis.
b. Kejelasan standar.
c. Kriteria yang objektif.
Metode penilaian prestasi kerja yang cukup baik untuk diterapkan
menurut M. Manullang adalah sebagai berikut 22:
a. Graphic Rating System
Hal ini merupakan suatu metode penilaian karyawan dimana tabel
penilaian mengandung beberapa obyek penilaian yang
digambarkan dalam garis atau skala. Pada skala tersebut terletak
masing-masing sifat pegawai atau karyawan, dan di situ pulalah
sifat pegawai yang bersangkutan ditandai. Graphic Rating System
ini masih dianggap metode penilaian yang terbaik, meskipun
diakui adanya segi-segi kelemahan, seperti:
• Bahwa “hallo effect” (efek penilaian yang bersifat pribadi)
• Masing-masing sifat yang dinilai dianggap sama perannya.
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut, penilai harus
mendapatkan pelatihan dalam mengadakan penilaian. Objek yang
21
22
M. Manulang, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1982)
232
dinilai sebaiknya dinilai pada waktu yang berlainan dan

memberikan perbedaan nilai dari masing-masing aspek yang
dinilai. Perbedaan nilai yang dimaksud adalah untuk sifat yang
kurang perannya, dapat diberikan nilai berturut-turut: 10, 20, 30,
40, dan 50. Sedangkan untuk sifat-sifat yang besar perannya dapat
diberi nilai berturut-turut: 20, 40, 60, 80, dan 100. Di samping itu,
perlu dimengerti pula tentang penilaian yang disebut “buruk”,
“kurang”, “sedang”, “baik”, dan “istimewa”. Disebut “buruk” apabila
karyawan tidak mau berpartisipasi dalam setiap macam kegiatan
kerja sama. “kurang”, apabila karyawan bersangkutan belum
menunjukkan sikap sebagai anggota tim yang baik. “sedang”,
apabila karyawan sudah menunjukkan dirinya sebagai anggota tim
baik, namun belum sampai pada “full capacity”-nya. “baik”, apabila
mereka yang bersangkutan selalu siap mengambil bagian dengan
penuh antusiasme dan berusaha melaksanakan dengan baik.
“istimewa”, apabila karyawan yang bersangkutan selalu
menunjukkan prestasi yang terbaik dan penuh antusiasme dalam
mengambil peranan kegiatan kerja sama. Dengan kejelasan
kriteria-kriteria tersebut, penilai, baik bersifat individual maupun
tim, tidak akan ragu-ragu dalam memberikan penilaian.
b. Ranking Method
Ranking Method disebut pula dengan “man to man comparison”
atau “man to man scale”, yaitu suatu metode penilaian dengan cara
menyusun orang yang dinilai berdasar tingkatannya pada berbagai
sifat yang dinilai. Dalam metode penilaian ini, setiap penilaian
membuat sebuah “master scale”, yaitu pengukur yang tepat pada
umumnya menunjukkan lima tingkatan tertentu. Misalnya, sifat
yang akan dinilai adakah sifat “leadership” dari beberapa
karyawan. Kelemahan utama metode ini adalah terlalu banyak
makan waktu dan sulit mengerjakannya.
c. Forced Choiced Method
233
Dalam metode ini, para penilai diberikan serangkaian kumpulan

kalimat, misalnya 28 blok kalimat dan masing-masing blok berisi
lima kalimat. Masing-masing blok kalimat itu oleh penilai dicoret
atau ditandai. Kalimat yang ditandai pertama adalah kalimat yang
paling cocok pada keadaan orang yang dinilai, sedangkan kalimat
yang ditandai kedua adalah kalimat yang paling bertentangan.
Kelebihan metode ini adalah penilai tidak mengetahui tinggi
rendahnya nilai dari karyawan yang dinilai sehingga dapat
terjamin objektivitasnya. Penilaian dilakukan oleh kantor pusat,
terutama cara-cara penilaiannya. Namun demikian, metode ini
agak jarang digunakan dalam perusahaan.
Menurut Sanyoto23 dalam penilaian prestasi kerja ada macam-macam
metodenya, antara lain:
1. Rating scale
Maksudnya penilaian prestasi kerja terhadap karyawan berdasarkan
sifat-sifat dan karakteristik dari macam-macam pekerjaan dan
menentukan parameternya.
2. Checklist
Maksudnya penilaian yang dilakukan untuk mengurangi beban dinilai
dengan diminta laporan secara singkat mengenai perilaku yang
berhubungan dengan pekerjaan karyawan.
3. Field review method
Maksudnya penilaian prestasi kerja karyawan untuk mencapai penilai
yang lebih standar. Dalam hal ini wakil ahli dari departemen
personalia turun ke lapangan membantu penilai dalam penilaian.
4. Tes dan observasi prestasi kerja
Hal ini dimaksudkan untuk menguji keterampilan-keterampilan
karyawan dan pengetahuan yang perlu dimiliki seorang karyawan
dalam menjalankan tugasnya.
5. Metode evaluasi kelompok
23
Danang Sanyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Caps, 2012), hlm.
201
234
Maksudnya penilaian prestasi kerja dengan tujuan untuk

mengevaluasi pengetahuan karyawan dan kemampuan-kemampuan
karyawan dalam berbagai macam pekerjaan guna pengambilan
keputusan.
E. Penilaian Prestasi Kerja dalam Dimensi Akuntansi
Hampir semua metode keilmuan memerlukan pengukuran.
Pengukuran berarti membandingkan objek tertentu dan memberikan angka
pada objek tersebut menurut cara-cara tertentu. Sementara itu dalam
Kohler’s Dictionary for Accountants, kita jumpai definisi pengukuran
(measurement) sebagai berikut, “The assignment of a system of ordinal
number or cardinal number to the results of the scheme of inguiry or apparatus
of observation in accord with logical or mathematical rule”.
Sedangkan Elwood L. Miller mengungkapkan cara penyajian
pengukuran, yaitu “Ratio scale, ordinal scale, nominal scale”. Skala rasio yaitu
sistem yang memiliki titik awal alami nol yang dapat diamati atau prestasi
kerjanya dapat dibandingkan. Skala interval yaitu ukuran persamaan di
antara jenis perbedaan, yang dibuat dalam selang waktu/jarak tertentu,
untuk menunjukkan persamaan atau perbedaan suatu nilai. Skala ordinal
yaitu perbandingan yang meletakan benda-benda dalam urutan ditinjau dari
segi tertentu skala nominal yaitu meletakkan objek pengukuran dalam
klasifikasi dan jumlah tertentu.
Dalam dunia akuntansi, tidak ada suatu ukuran yang dapat diterapkan
secara tunggal (single measure), seperti kita jumpai dalam kehidupan sehari-
hari. Untuk mengukur panjang dengan materai, mengukur berat dengan
timbangan, dan sebagainya. Jadi, kita harus menggunakan ukuran-ukuran
tertentu dalam suatu kondisi dan ukuran yang lain pada suatu kondisi yang
bersamaan. Hal ini terjadi karena demensi dalam akuntansi mempunyai
perspektif yang luas atau bisa ditinjau dari berbagai sudut pandang.
Untuk memperjelas masalah ini, kita buat contoh yang sederhana,
misalnya untuk mengukur jarak, kita pergunakan meteran dan untuk
mengukur berat kita pergunakan timbangan. Dari dua hal tersebut, kita
melihat adanya objek pengukuran dan alat ukurnya. Objek pengukuran biasa
235
disebut dimensi. Sesuatu akan bisa diukur bila mempunyai dimensi.

Sebaliknya, kita juga bisa melakukan pengukuran bila mempunyai alat ukur.
Sekarang timbul pertanyaan, apa yang menjadi objek pengukuran
dalam perusahaan, atau apakah perusahaan mempunyai dimensi? Alat ukur
apakah yang tepat untuk menghasilkan informasi yang akurat bagi
pengambilan keputusan? Di bawah ini akan kita jelaskan satu per satu.
1. Dimensi Perusahaan
Lester L. Bittel memberikan gambaran yang jelas mengenai dimensi
input perusahaan dalam bukunya, yaitu “The purpose of an enterprise is to
convert inputs into more useful outputs. Therfore, all enterprise can be
described in term of their inputs and outputs. Input and outputs are literally the
dimensions of enterprise”.
Selain itu definisi input perusahaan dapat diartikan pula sebagai
“input can be devided into seven categories: fasilities a broad term
encompassing physical and mechanical shelthers and device; materials and
supplies, those things in their original or change state comprising the finishing
product or service or that are consumed in the making of product; energy, for
power and auxiliary services; capitalizon, all the money use provide facilities,
purchase materials and power, and pay for wages, salaries, and other
operating costs of an enterprise; work force, all the people employed during the
course of the conversion of inputs into outputs; knowledge and information;
and the important element of time. Outputs embraces five areas, the best
illustrate these areas are product ar service; volume of output; quality of
product or service; costs and prices of products and services; profits”.
Dari pengertian di atas, kita dapat menarik kesimpulan bahwa input
terdiri dari fasilitas, materials and supplies, energi, kapitalisasi, work force,
pengetahuan informasi, dan waktu. Sementara output terdiri dari produk dan
jasa, volume, kualitas produk dan jasa, biaya dan harga dari produk dan jasa,
dan profit/laba.
2. Alat ukur
Dari gambaran di atas, kita dapat melihat bahwa dimensi akuntansi
mempunyai perspektif yang luas sehingga diperlukan pula alat ukur yang
236
bermacam-macam dan satuan pengukuran yang beragam pula. Secara mudah

saja, kita paling tidak akan menggunakan satuan luas untuk mengukur
bangunan dan tanah, satuan kg/m untuk material, satuan kwh untuk energi,
satuan moneter atau mata uang untuk kapitalisasi, dan sebagainya. Namun,
kita juga menyadari bahwa tidak setiap informasi atau data mempunyai
ukuran yang kuantitatif, masih banyak informasi lain, baik yang bersifat
keuangan maupun non keuangan, yang belum dapat diukur dengan tepat.
Untuk hal seperti ini, kita akan menggunakan metode wawancara dan
questionaire.
Sementara itu, perkembangan ilmu pengetahuan di segala bidang
telah sampai pada penemuan-penemuan baru, termasuk juga akutansi. Sejak
pertama kali dikenalkan ukuran akutansi berupa biaya per unit (aktivitas
manufaktur), operating ratio (aktivitas transportasi), dan perputaran
persediaan (aktivitas perdagangan), maka telah muncul berbagai ukuran
akutansi baru yang lebih akurat, seperti sistem anggaran dan ukuran imbalan
investasi (return on invesment) dan yang terakhir adalah yang lebih dikenal
dengan multiattribute measure, yakni pangsa pasar, penetrasi pasar, material
and labor yields, dan part per thousand (million), yang lebih banyak bersifat
non-keuangan.
Sekilas sudah dijelaskan mengenai ukuran penilaian prestasi kerja
dalam akuntansi. Namun, untuk memahami lebih lanjut penilaian prestasi
kerja, perlu diketahui dahulu penilaian prestasi kerja yang masih digunakan
sekarang. Berbagai macam ukuran telah dikenalkan oleh para penulis, tetapi
pada prinsipnya ukuran tersebut bermaksud untuk menampilkan keadaan
yang sebenarnya dari objek yang diukur. Pada kesempatan ini, kita kembali
melihat berbagai macam ukuran yang pernah digunakan untuk melakukan
pengukuran prestasi kerja, baik untuk individu, grup, maupun perusahaan
sekalipun. Karena banyaknya ukuran yang ada dewasa ini, penulis
mengklasifikasikan ukuran-ukuran tersebut ke dalam kelompok sebagai
berikut.
237
1. Ukuran Keuangan dan Operasi

Ukuran keuangan terdiri dari 24:
a. Laba (profit)
Laba merupakan ukuran aktivitas ekonomi yang paling umum dan
luas. Seringnya laba dijadikan tujuan utama suatu perusahaan
bisnis menyebabkan banyaknya ukuran yang dikembangkan untuk
menghitung perbandingan antara input dan output. Bahkan sistem
akuntansi keuangan terus-menerus menyajikan laba sebagai
produknya untuk konsumsi, baik pemakai intern maupun ekstern
laporan keuangan. Sebagai akibatnya, kita akan banyak mengenal
ukuran prestasi kerja yang mempergunakan laba sebagai basis
pengukuran, yakni:
• Marjin Kontribusi (contribution Margin).
• Laba Divisi Langsung (Direct Divisional Profit).
• Laba Divisi yang dapat dikendalikan (controllable Divisional
Profit).
• Laba Sebelum Pajak (Income Before Tax).
• Laba Bersih (Net Income).
• Pengembalian Investasi (Return on Investment).
• Pendapatan Residu (Residual Income).
b. Earning Per Share (EPS)
Ukuran keuangan EPS ini hampir sama dengan laba karena
perhitungan EPS juga berdasarkan laba yang diperoleh
perusahaan. Akan tetapi, terdapat karakteristik yang berbeda
antara laba dan EPS. Begitu EPS diumumkan maka timbul
kewajiban perusahaan pada prinsipal yang akan tercermin dalam
neraca. EPS ini akan terbebas dari distorsi penetapan laba yang
tidak adil oleh manajemen. Di samping itu, proses penetapan EPS
ini juga telah mengikutsertakan pemilik yang notabene bukan yang
menjalankan perusahaan sehari-hari. EPS ini biasanya ditetapkan
24
238
setahun sekali saja. Jadi, penilaian prestasi kerja yang dilakukan

berdasarkan EPS hanya akan bisa memanfaatkan data akhir tahun,
atau hanya membandingkannya dengan periode sebelumnya.
c. Target
Secara umum yang dimaksud dengan target adalah sesuatu yang
dicari dan diinginkan untuk dicapai oleh perusahaan. Target ini
tentunya harus diketahui atau ditetapkan lebih dulu sebelum
kegiatan dilakukan. Biasanya target disusun berdasarkan
pencapaian tahun sebelumnya dan prediksi tahun yang akan
datang. Dalam kaitannya dengan penilaian prestasi kerja, target
merupakan tolak ukur yang harus ditaati oleh pelaksana, tetapi
bukan merupakan harga mati yang tidak bisa ditawar. Bahkan
dianjurkan boleh melebihi target jika ada kemampuan.
d. Anggaran
Anggaran merupakan alat penting yang diperlukan untuk
membantu tercapainya sistem perencanaan dan pengendalian
yang terpadu. Suatu definisi anggaran telah dikemukakan oleh
Charles T. Homgren, yaitu “... A quantitave expression of plan of
action and aid to coordination and implementation”.
Jadi, pada dasarnya anggaran merupakan rencana kegiatan
perusahaan pada masa yang akan datang, yang dinyatakan secara
kuantitatif, baik dalam bentuk uang maupun unit, dan berlaku
untuk suatu jangka waktu tertentu. Dalam kaitannya dengan
penilaian prestasi kerja, anggaran akan membantu sistem
pengendalian dengan membandingkan antara anggaran dengan
realisasi. Kemudian jika terjadi penyimpangan akan dianalisis
sebab-sebabnya dan mencari pihak yang harus bertanggung jawab
atas penyimpangan tersebut.
2. Ukuran Tunggal, Berganda, dan Gabungan
a. Ukuran Tunggal
Ukuran tunggal terjadi bila hanya satu kuantitas yang diukur atau
diobservasi, seperti total output atau profit. Hal ini dikatakan
239
Rosen, “Single criteria occur when only one quantity is measure and
observed, such as total output or profit.” Suatu studi pernah
dilakukan oleh Peter M. Blau untuk menerangkan ukuran tunggal.
Dalam studi ini dijelaskan adanya agen pekerjaan publik (public
employment agency) yang bertanggung jawab untuk membantu
pekerja mencari pekerjaan dan membantu majikan mencari
pekerja. Pewawancara pekerjaan dinilai dengan banyaknya
wawancara yang dilakukan sehingga pewawancara ini dimotivasi
untuk melakukan sebanyak mungkin wawancara, bukan untuk
menyediakan waktu yang cukup dalam wawancara sehingga bisa
memilih pekerja yang tepat untuk jabatan yang tersedia. Dari
kasus di atas, kita bisa melihat bahwa tujuan majikan untuk
mencari pegawai yang tepat tidak akan tercapai dengan alasan
utamanya, yaitu alat ukur yang diterapkan hanya menyangkut satu
aspek kegiatan.
b. Ukuran Berganda
Ukuran berganda terjadi pada saat beberapa kuantitas diukur
secara simultan, seperti output, kualitas, harga pokok,
keselamatan, dan pemborosan. Belajar dari kekurangan ukuran
tunggal maka ukuran berganda ini mencoba untuk memberikan
perhatian yang cukup pada semua aspek pekerjaan. Beberapa
penulis Amerika menekankan pentingnya ukuran berganda dalam
mengevaluasi prestasi kerja manajer. Peter Druker, sebagai
contoh, mengatakan, “... list market standing, innovation,
productivity, physical and financial resources, profitability, manager
performance and development, worker performance and attitude,
public responsibility”.
c. Ukuran Gabungan
Menciptakan keseimbangan penekanan pada tujuan yang
kontradiktif atau pembuatan kriteria dalam penilaian prestasi
kerja untuk tingkat individual atau tingkat organisasi merupakan
suatu hal yang sulit. Hal ini mendorong timbulnya penerapan
240
kriteria yang secara eksplisit tertimbang. Jika telah tersedia sistem

tertimbang, akan mudah untuk menggabungkan ukuran dari
berbagai subgoals pada nilai gabungan untuk keseluruhan
penialaian prestasi kerja. Ukuran gabungan digunakan oleh AIM
(American Institute of Management), yaitu “....in evaluating and
ranking the managements of corporations, hospital, and other
organizations”.
Penyusunan peringkat ini didasarkan pada tingkat perolehan
angka yang dihitung dari berbagai kriteria, seperti fungsi ekonomi,
stuktur korporasi, efisiensi produksi, dan sebagainya. Setiap
kriteria mempunyai tingkat penilaian optimum, dan hasil penilaian
masing-masing organisasi untuk setiap kriteria ditambahkan
untuk memperoleh nilai total. Meski disadari akan banyak
keberatan atas validitas sistem tertimbang yang digunakan, namun
sistem ini secara tidak langsung telah menciptakan satu kategori
khusus. Kategori itu sendiri merupakan metode yang telah
dikembangkan oleh AIM untuk melakukan penilaian pada
manajemen dengan menggunakan semua aspek prestasi kerja.
3. Model Prestasi Kerja Positif
Model prestasi kerja positif dihasilkan dari observasi yang mendalam
terhadap efisiensi, produktivitas , dan profit pada berbagai lingkungan
menufaktur. Model ini menjelaskan bahwa,”...The essece of management
control in the new environment should be focus on positive performance, and
performance measurement must be done within this framework”. Fokus pada
prestasi kerja positif tercermin pada preferensi yang eksplisit dari kegiatan
utilisasi optimum sumber daya untuk perusahaan secara keseluruhan,
ketaatan pada jadwal sepanjang seluruh struktur manufaktur, kontribusi
positif pekerja terhadap pencapaian tujuan, dan membuat hubungan
langsung yang konsisten antara keputusan manajer dengan tujuan.
241
BAB 10
KOMPENSASI
A. Konsep Kompensasi
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh pekerja balas jasa
atas kerja mereka 1. Masalah kompensasi berkaitan dengan konsistensi internal
dan konsistensi eksternal. Konsistensi internal berkaitan dengan konsep
penggajian relatif dalam organisasi. Sedangkan konsistensi eksternal berkaitan
dengan tingkat relatif struktur penggajian dalam organisasi dibandingkan dengan
struktur penggajian yang berlaku di luar organisasi. Keseimbangan struktur
penggajian yang berlaku di luar organisasi. Keseimbangan antara konsistensi
internal dan eksternal dianggap penting untuk diperhatikan guna menjamin
perasaan puas, dan para pekerja tetap termotivasi, serta efektifitas bagi organisasi
secara keseluruhan.
Kompensasi 2 adalah segala sesuatu yang diterima oleh pekerja sebagai
balas jasa atas kerja mereka. Masalah kompensasi berkaitan dengan konsisten
internal dan konsisten eksternal. Konsisten internal berkaitan dengan konsep
penggajian relatif dalam organisasi. Sedangkan konsisten eksternal berkaitan
dengan tingkat struktur penggajian dalam organisasi dibandingkan dengan
struktur penggajian yang berlaku di luar organisasi. Keseimbangan antara
konsistensi internal dan konsistensi eksternal dianggap penting untuk
diperhatikan guna menjadi perasaan puas dan para pekerja tetap termotivasi serta
efektivitas bagi organisasi secara keseluruhan.
Kompensasi mengandung arti yang lebih luas daripada upah atau gaji. Upah
atau gaji menekankan pada balas jasa yang bersifat finansial, sedangkan
kompensasi mencakup balas jasa finansial maupun non-finansial. Kompensasi
merupakan pemberian balas jasa, baik secara langsung berupa uang (finansial)
maupun tidak langsung berupa penghargaan (non-finansial).
1
T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: BPFE
Yogyakarta, 1994, hlm. 155
2
Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Penerbit Andi,
2003), hlm. 129
242
Menurut Flippo dalam bukunya Principle of Personal Management 3,

kompensasi adalah harga untuk jasa yang diterima atau diberikan oleh orang lain
bagi kepentingan seseorang badan hukum. Dessler dalam bukunya Manajemen
Sumber Daya Manusia, menyatakan kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran
atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya
karyawan itu. Kompensasi mempunyai dua aspek. Pertama, pembayaran keuangan
langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus; dan kedua,
pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan, seperti asuransi
dan uang liburan yang dibayarkan perusahaan.
Menurut Marihot Tua E. H (2005) 4, kompensasi adalah keseluruhan balas
jasa yang diterima oleh pegawai sebagai akibat dari pelaksanaan pekerjaan di
organisasi dalam bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji, upah, bonus,
insentif, dan tunjangan lainnya seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya,
uang makan, uang cuti, dll. Pembayaran kompensasi di atas ada yang dikaitkan
langsung dengan kinerja seperti upah atau gaji, bonus, dan komisi sehingga sering
disebut dengan kompensasi langsung, dan ada yang tidak dikaitkan langsung
dengan kinerja sebagai upaya meningkatkan ketenangan dan kepuasan kerja
pegawai seperti tunjangan-tunjangan.
Menurut Sjafri Mangkuprawira 5 (2011), kompensasi merupakan sesuatu
yang diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa mereka pada
perusahaan. Dengan demikian, kompensasi mengandung arti tidak sekedar dalam
bentuk finansial saja, seperti yang langsung berupa gaji, upah, komisi, dan bonus,
serta tidak langsung berupa asuransi, bantuan sosial, uang cuti, uang pensiun,
pendidikan, dan sebagainya tetapi juga bentuk bukan finansial. Bentuk ini berupa
pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Bentuk pekerjaan berupa tanggung jawab,
perhatian, kesempatan dan penghargaan, sementara bentuk lingkungan pekerjaan
berupa kondisi kerja, pembagian kerja, status dan kebijakan.
3
Edwin B Fillipo, Manajemen Personalia, (Jakarta: Erlangga. 1994)
4
Marihot Tua Efendi Hariandja, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Penerbit
Gramedia. 2005)
5
Sjafri Mangkuprawira, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, (Bogor: Ghalia
Indonesia. 2011)
243
Menurut Rivai dan Sagala (2009)6, kompensasi merupakan sesuatu yang

diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan.
Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang
berhubungan dengan semua jenis penghargaan individual sebagai pertukaran
dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas
keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21
ini. Kompensasi menjadi salah satu alasan utama mengapa kebanyakan orang
mencari pekerjaan.
Sehingga secara umum kompensasi dapat didefinisikan sebagai bentuk
imbal jasa yang diberikan kepada karyawan sebagai bentuk penghargaan terhadap
kontribusi dan pekerjaan mereka kepada perusahaan, dimana penghargaan
tersebut dapat berupa finansial yang langsung maupun tidak langsung, serta
penghargaan tersebut dapat pula bersifat tidak langsung.
Pemberian kompensasi dapat meningkatkan prestasi kerja dan memotivasi
karyawan. Oleh karena itu, perhatian organisasi atau perusahaan terhadap
pengaturan kompensasi secara rasional dan adil sangat diperlukan. Bila karyawan
memandang pemberian kompensasi tidak memadai, prestasi kerja, motivasi
maupun kepuasan kerja mereka cenderung akan menurun.
Menurut Cascio F.W. dikutip oleh Nitisemito (1992)7 penghargaan untuk
menjembatani jurang antara tujuan perusahaan dan harapan, serta aspirasi
individual perlu diadakan. Agar efektif, sistem penghargaan perusahaan
hendaknya menyediakan empat hal, yaitu:
• Tingkat penghargaan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar.
• Keadilan dengan pasar eksternal.
• Keadilan dalam perusahaan.
• Perlakuan individu perilaku perusahaan yang terkait dengan
kebutuhan mereka.
Tentu saja pada mulanya gaji dari para pekerja dalam suatu organisasi,
termasuk organisasi publik, didasarkan pada keadaan pasar, yang oleh karenanya
6
Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia¸(Jakarta: Rajawali Pers,
2009), hlm. 741
7
Nitisemito, Manajemen Personalia, (Yogyakarta: BPFE Yogyakarta. 1992)
244
mencerminkan apa yang dibayarkan oleh para majikan lainnya kepada para
pekerja dengan kualifikasi yang sama. Gaji pada organisasi publik, di samping
dipengaruhi oleh keadaan ekonomi, juga dipengaruhi oleh nilai-nilai. Walaupun
diakui bahwa nilai daya tanggap politik merupakan nilai yang paling dominan
pengaruhnya terhadap imbalan, juga diakui bahwa tiga nilai lainnya, yaitu social
equity, individual rights, dan administrative efficiency, ikut pula mempengaruhi
imbalan/kompensasi 8.
Pertama, kompensasi/imbalan tidak hanya menuntut agar semua kelompok
terwakili dalam tenaga kerja, tetapi juga menuntut agar semua kelompok tersebut
juga terwakili dalam berbagai jabatan (khususnya pekerjaan-pekerjaan
manajemen dan profesional dengan gaji yang tinggi). Secara tradisional, kelompok
minoritas dan kaum wanita tidak dipekerjakan pada jabatan-jabatan seperti yang
biasanya dipegang oleh kaum pria. Oleh karenanya mereka memperoleh gaji yang
rendah dibandingkan dengan rata-rata kaum pria. Nilai social equity menginginkan
agar evaluasi dan imbalan atas pekerjaan tidak semata-mata didasarkan pada
pertimbangan ekonomis, tetapi juga harus memperhatikan dampak-dampak dari
effirmative action compliance.
Kedua, nilai efisiensi administrasi mengarahkan para manajer instansi
pemerintah untuk memperoleh hal-hal paling bernilai melalui sumber daya yang
terbatas. Karena gaji dan tunjangan merupakan 50% dan 70% dari total
pengeluaran pemerintah, maka efisiensi menuntut supaya gaji dan tunjangan
dikelola secara hati-hati agar dapat menjamin tetap tersedianya secara memadai
suplay pelamar yang berkualitas.
Ketiga, nilai hak-hak perorangan mempengaruhi imbalan karena setiap
orang ingin digaji berdasarkan “a fair day’s pay for a fair day’s work”. Jadi karena
standar keadilan per orang berbeda maka diperlukan beberapa metode untuk
menyamakan kontribusi dari para pegawai menurut karakteristiknya (seperti
senioritas, atau kinerja) dan faktor-faktor manfaat kerja. Jadi, gaji dipengaruhi
bukan saja oleh keadaan pasar, tetapi juga oleh asumsi-asumsi pokitik dan nilai-
nilai kemasyarakatan.
8
245
Untuk mengukur kontribusi dari para pekerja/pegawai digunakan

beberapa cara, yakni: (1) kelayakan pekerjaan (job worth), (2) karakteristik
perseorangan (personal characteristics, seperti senioritas, atau pendidikan), (3)
kualitas dari performansi pegawai 9. Karakteristik pegawai yang paling sering
dipakai adalah senioritas karena ukuran ini mempunyai keterkaitan yang logis
dengan kualitas performansi, dan karena ukuran ini mudah untuk mengukur sejak
tanggal pegawai mulai menduduki atau masuk organisasi. Kinerja juga merupakan
kriteria penting dalam pembayaran gaji, karena pekerja yang berbeda dapat
melaksanakan pekerjaan yang sama dengan tingkat performansi yang berbeda dan
kemampuan yang berbeda pula.
Dua hal yang menggambarkan dampak daripada evaluasi pekerjaan dan
kompensasi pada manajemen kepegawaian pemerintah adalah senioritas dan nilai
manfaat yang dapat dibandingkan. Senioritas penting karena sering dipakai
sebagai dasar untuk pembayaran atau alokasi berbagai manfaat/keuntungan. Juga
penting karena potensinya berkonflik dengan nilai affirmatifaction. Sifat dasar
daripada evaluasi kerja dan kaitannya dengan alokasi-alokasi merupakan masalah
politik dan administrasi.
Jadi evaluasi kerja dan kompensasi mempengaruhi alokasi reseources bagi
pekerjaan-pekerjaan publik dan mengatur pembayaran dan manfaat yang
diberikan pada setiap kedudukan. Tujuan-tujuan keadilan, fleksibilitas, dan
efisiensi sering konflik dengan rancangan dan administrasi dari program-program.
Dari perspektif pekerja secara perorangan, evaluasi kerja dan kompensasi
merupakan unsur-unsur kunci dalam perjanjian-perjanjian konstribusi-imbalan,
karena mereka menetapkan/menentukan imbalan ekonomis dan non-ekonomis
yang diberikan organisasi sebagai imbalan atas partisipasi dan performansinya.
Untuk tercapainya keadilan dalam penetapan kompensasi, ada beberapa
faktor yang memengaruhinya, yaitu 10:
1. Pendidikan, pengalaman, dan tanggungan
Ketiga faktor tersebut harus mendapatkan perhatian. Bagaimanapun juga
tingkat upah seorang sarjana dari yang belum sarjana harus dibedakan,
9
Ibid, hlm 133-134
10
Moekijat, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung: Mandar Maju. 1999)
246
demikian pun antara yang berpengalaman dengan yang belum

berpengalaman. Khalayak umum sudah menganggap suatu keadilan bahwa
pegawai yang memiliki tanggungan keluarga besar memiliki upah lebih
besar dari kawan sekerjanya yang memiliki tanggungan keluarga kecil.
2. Kemampuan perusahaan
Faktor ini dalam merealisasikan keadilan dalam pembayaran upah belum
berada dalam proporsi yang setepat-tepatnya. Jika perusahaan mengalami
keuntungan, para pegawai harus turut menikmatinya.
3. Keadaan ekonomi
Keadaan ekonomi atau ongkos hidup adalah salah satu faktor penting
dalam realisasi keadilan dalam pemberian upah.
4. Kondisi-kondisi pekerjaan
Orang yang bekerja di daerah terpencil atau di lingkungan pekerjaan yang
berbahaya harus memperoleh upah yang lebih besar daripada mereka yang
bekerja di daerah yang ada tempat-tempat hiburan atau di lingkungan
pekerjaan yang tidak berbahaya.
Terdapat beberapa faktor eksternal yang memengaruhi penentuan
kompensasi, yaitu 11:
1. Pasar tenaga kerja
Pasar tenaga kerja memengaruhi desain kompensasi dalam dua cara.
Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagian menentukan batas
rendah pembayaran. Kedua, pada saat yang sama, mereka menekan
pengusaha untuk mencari alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing
yang mungkin harganya lebih murah atau menyediaan teknologi yang
mengurangi pemakaian tenaga kerja.
2. Kondisi ekonomi
Salah satu aspek yang juga memengaruhi kompensasi sebagai salah satu
faktor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industri terutama derajat
tingkat persaingan, yang memengaruhi kesanggupan membayar
perusahaan dengan tingkat upah yang tinggi.
11
Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 746 - 748
247
3. Peraturan pemerintah
Peraturan pemerintah dalam bentuk penetapan upah minimum propinsi
atau kota secara langsung akan memengaruhi berapa tingkat upah yang
dapat dibayarkan oleh perusahaan.
4. Serikat pekerja
Kekuatan serikat pekerja dalam menekan perusahaan terkait penentuan
upah menjadi salah satu faktor eksternal yang dapat memengaruhi
penentuan tingkat upah di dalam industri.
B. Fungsi dan Tujuan Kompensasi

Pemberian kompensasi di dalam suatu organisasi dapat berfungsi sebagai
berikut 12:
1. Pengalokasian sumber daya manusia secara efisien. Fungsi ini menunjukkan
pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan mendorong
mereka untuk bekerja lebih baik.
2. Pengumuman sumber daya manusia secara lebih efisien dan efektif. Dengan
pemberian kompensasi kepada karyawan mengandung implikasi bahwa
organisasi akan menggunakan tenaga karyawan dengan seefisien dan
seefektif mungkin.
3. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sistem pemberian
kompensasi dapat membantu stabilisasi organisasi dan mendorong
pertumbuhan ekonomi secara keseluruhan.
Pemberian kompensasi di dalam suatu perusahaan memiliki tujuan sebagai
berikut 13:
a. Pemenuhan kebutuhan ekonomi. Karyawan menerima kompensasi berupa
upah, gaji atau bentuk lainnya untuk dapat memenuhi kebutuhan hidupnya
sehari-hari atau dengan kata lain, kebutuhan ekonominya. Dengan adanya
kepastian menerima upah atau gaji, tersebut secara periodik, berarti adanya
jaminan “economic security” bagi dirinya dan keluarga yang menjadi
tanggungannya.
12
Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: Pustaka Setia, 2006, hlm. 188
13
Ibid, hlm 188
248
b. Meningkatkan produktivitas kerja. Pemberian kompensasi yang makin baik

akan mendorong karyawan berkerja secara produktif.
c. Memajukan organisasi atau perusahaan. Semakin berani suatu perusahaan
memberikan kompensasi yang tinggi, semakin menunjukkan betapa makin
suksesnya suatu perusahaan, sebab pemberian kompensasi yang tinggi
hanya mungkin apabila pendapatan perusahaan yang digunakan untuk itu
makin besar.
d. Menciptakan keseimbangan dan keadilan. Ini berarti bahwa pemberian
kompensasi berhubungan dengan persyaratan yang harus dipenuhi oleh
karyawan pada jabatan sehingga tercipta keseimbangan antara “output”
(syarat-syarat) dan “output”.
Menurut T Hani Handoko (1994) tujuan-tujuan yang hendak dicapai melalui
administrasi kompensasi adalah:
1. Memperoleh personalia yang qualified
Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar.
Karena perusahaan-perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat
pengupahan harus sesuai dengan kondisi penawaran dan permintaan
tenaga kerja.
2. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
Jika tingkat kompensasi tidak kompetitif, maka banyak karyawan yang akan
keluar, sehingga untuk mencegahnya perlu diatur kompensasi yang
kompetitif bila dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain.
3. Menjamin keadilan
Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi
prinsip keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat
penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi. Jangan sampai
terjadi ketimpangan dalam pemberian kompensasi di dalam organisasi.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan
Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan.
Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru, dan
perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang
efektif.
249
5. Mengendalikan biaya-biaya
Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk
mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat
biaya yang layak. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik
organisasi dapat membayar kurang atau lebih kepada para karyawan.
6. Memenuhi peraturan-peraturan legal
Seperti aspek-aspek manajemen sumber daya manusia lainnya,
administrasi kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. Program
kompensasi yang baik memerhatikan kendala-kendala tersebut dan
memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi
karyawan.
Menurut Veithzal Rivai dan Ella J Sagala (2009), tujuan manajemen
kompensasi yang efektif, meliputi:
1. Memperoleh SDM yang berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya
tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap
penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha
berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
2. Mempertahankan karyawan yang ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan
akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi di
dalam perusahaan.
3. Menjamin keadilan
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan
eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga
pekerjaan yang sama dibayar dengan bayaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja dapat diperbandingkan
perusahaan lain di pasar kerja.
4. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan
bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan, rencana
250
kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung

jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
5. Mengendalikan biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa
manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di
atas standar.
6. Mengikuti aturan hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal
yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan
karyawan.
7. Memfasilitasi pengertian
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh
spesialis sumber daya manusia, manajer operasi, dan para karyawan. Hal
ini bertujuan agar semua pihak dapat memiliki pemahaman yang sama atas
kompensasi yang dilakukan di dalam perusahaan.
8. Meningkatkan efisiensi administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat
dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi sumber daya manusia
yang optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan
sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
Menurut Faustino C Gomes (2003), kompensasi memiliki beberapa tujuan,
antara lain:
1. Bagi para pejabat
Para pejabat yang terpilih secara jelas menetapkan gaji sehingga
mempermudah proteksi anggaran. Para manajer instansi ingin sistem
kompensasi dan tunjangan yang memungkinkan mereka untuk merekrut
dan mempertahankan pegawai dengan cukup baik guna mencapai tujuan-
tujuan program. Gaji dan tunjangan yang diberikan didasarkan pada apa
yang telah diprediksikan secara baik dalam manajemen anggaran, yang
dianggap cukup fleksibel untuk membayar para pegawai yang produktif.
2. Bagi para pegawai
251
Sedangkan bagi para pegawai terdapat beberapa alasan mengenai

perkiraan penggajian tersebut, yaitu: (a) para pegawai ingin mengetahui
penggajian sehingga mereka bisa membuat rencana keuangan mereka,
merencanakan liburan, atau untuk kepentingan pensiun; (b) para pekerja
juga ingin menilai apakah upah yang mereka terima adil. Ini berarti mereka
ingin keterbukaan gaji dan keuntungan dalam organisasi, dan keterbukaan
kriteria yang dipakai untuk menilai suatu pekerjaan dan kinerja pekerja; (c)
para pegawai ingin memaksimumkan gaji dan tunjangan.
Untuk penentuan kompensasi tersebut, ada beberapa langkah yang dapat
digunakan dalam penentuan kompensasi, yaitu (Marihot Tua E. H):
1. Menganalisis jabatan
Analisis jabatan sebagaimana telah dijelaskan merupakan kegiatan untuk
mencari inforasi tentang tugas-tugas yang dilakukan dan persyaratan yang
diperlukan dalam melaksanakan tugas tersebut supaya berhasil untuk
mengembangkan uraian tugas, spesifikasi tugas, dan standar unjuk kerja.
Kegiatan ini perlu dilakukan sebagai landasan dalam mengevaluasi jabatan.
2. Mengevaluasi jabatan
Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif
dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain. Proses ini adalah
untuk mengusahakan tercapainya internal equity dalam pekerjaan
sebagaimana unsur yang sangat penting dalam penentuan tingkat gaji.
Dalam melakukan penilaian pekerjaan ditemukan beberapa metode, yaitu:
a. Metode pemeringkatan (job ranking) adalah menilai tingkat
kepentingan secara umum dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan
yang lain atau mengurutkan pekerjaan menurut tingkat
kepentingannya dengan cara mempelajari informasi analisis jabatan,
yaitu deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja
pekerjaan, kemudian secara subjektif pekerjaan mana yang lebih
penting diurutkan dibandingkan dengan yang lain.
b. Metode pengelompokkan (job grading) adalah menetapkan suatu
pekerjaan dalam kategori atau klasifikasi atau kelompok. Kelompok-
kelompok itu disebut kelas jika berisi jabatan yang sama, dan disebut
252
tingkatan jika berisi jabatan yang berbeda tetapi mempunyai kesulitan

yang sama.
c. Metode perbandingan faktor-faktor adalah membandingkan beberapa
faktor dalam pekerjaan yang dapat dikompensasikan, misalnya
beberapa pekerjaan kunci dibandingkan dengan beberapa faktor yang
dapat dikompensasi seperti tanggung jawab, skill, dan kondisi kerja.
d. Metode penentuan point (point system) adalah dilakukan dengan cara
menemukan poin atau angka untuk faktor-faktor yang dapat
dikompensasikan, berbeda dengan perbandingan faktor-faktor yang
langsung menentukan tarif gaji untuk setiap faktor.
3. Melakukan survey gaji dan upah
Survey gaji dan upah merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat gaji
yang berlaku secara umum dalam perusahaan-perusahaan yang
mempunyai jabatan yang sejenis. Ini dilakukan untuk mengusahakan
keadilan eksternal sebagai salah satu faktor penting dalam perencanaan
dan penentuan gaji dan upah. Survey dapat dilakukan dengan berbagai
macam cara seperti mendatangi perusahaan-perusahaan untuk
mendapatkan informasi mengenai tingkat gaji dan upah yang berlaku,
membuat kuesioner, dan sebagainya.
4. Menentukan tingkat gaji
Untuk menciptakan keadilan internal yang menghasilkan ranking jabatan,
dan melakukan survey tentang gaji yang berlaku di pasar tenaga kerja,
selanjutnya adalah penentuan gaji, misalnya untuk penggunaan metode
poin, faktor-faktor pekerjaan telah ditentukan poinnya dan jabatan-jabatan
kunci telah diketahui harga pasarnya berdasarkan survey yang dilakukan.
Selanjutnya berdasarkan poin yang sudah ditentukan dengan cara
mempelajari informasi analisis jabatan, setiap pekerjaan ditentukan
poinnya.
C. Kompensasi Gaji dan Upah
Ada dua jenis imbalan yang dapat diberikan kepada karyawan, yaitu
imbalan instrinsik dan imbalan ekstrinsik (Simamora, 2004). Kendati keduanya
berbeda, namun kedua imbalan tersebut saling berkaitan. Imbalan instrinsik dapat
253
didefinisikan sebagai imbalan yang dinilai di dalam dan dari mereka sendiri.
Imbalan intrinsik bersifat internal bagi individu dan normalnya berasal dari
keterlibatan dalam aktivitas-aktivitas atau tugas tertentu. Imbalan intrinsik
melekat pada aktivitas itu sendiri dan pemberiannya tidak tergantung pada
kehadiran atau tindakan orang lain atau hal lainnya. Imbalan intrinsik berpotensi
untuk memberikan pengaruh yang kuat terhadap perilaku individu di dalam
organisasi, dan memiliki beberapa manfaat sebagai alat imbalan dan motivasi kerja
yang efektif. Manfaatnya melekat pada kenyataan, bahwa imbalan intrinsik adalah
self administered dan dialami langsung akibat pelaksanaan pekerjaan yang efektif.
Alat utama untuk memperkuat kemungkinan bahwa orang-orang akan
mendapatkan imbalan intrinsik dari pekerjaan mereka terletak dalam cara
organisasi-organisasi merancangan pekerjaan anggota-anggotanya. Sifat pekerjaan
itu sendiri tampaknya merupakan determinan utama dari tingkat kemampuan
seseorang untuk mengalami imbalan intrinsik. Oleh karena itu instrumen utama
untuk meningkatkan motivasi dan kinerja melalui aplikasi imbalan intrinsik
terletak pada rancangan pekerjaan itu sendiri.
Tabel. 10.1 Contoh Imbalan Ekstrinsik dan Intrinsik
Imbalan Intrinsik Imbalan ekstrinsik
 Perasaan kompensasi pribadi  Gaji
 Perasaan pencapaian pribadi  Tunjangan karyawan
 Tanggung jawab dan otonomi pribadi  Sanjungan dan pengakuan
 Pengakuan formal
 Perasaan pertumbuhan dan
 Promosi
pengembangan pribadi  Hubungan sosial
 Status  Lingkungan kerja
 Kepuasan kerja  Pembayaran insentif
Sumber: Sanyoto (2012)
Imbalan ekstrinsik dihasilkan secara eksternal oleh seseorang atau sesuatu
yang lainnya. Imbalan ekstrinsik tidak mengikuti kinerja sebuah aktivitas secara
alamiah atau secara inheren, namun diberikan kepada seseorang oleh pihak
eksternal atau dari luar. Sebagian besar imbalan ekstrinsik dikendalikan dan
dibagikan secara langsung oleh organisasi dan lebih berwujud daripada imbalan
intrinsik. Imbalan ekstrinsik sering diaplikasikan oleh organisasi dalam usaha
untuk memengaruhi perilaku dan kinerja anggotanya. Uang merupakan imbalan
254
ekstrinsik yang paling sering digunakan di dalam organisasi dan diberikan dalam
bermacam-macam bentuk dan dengan berbagai jenis.
Dessler, dalam bukunya Sumber Daya Manusia, mengatakan gaji adalah
sesuatu yang berkaitan dengan uang yang diberikan kepada pegawai atau
karyawan. Sistem pembayaran dapat dibedakan berdasarkan waktu kinerja, yaitu
pembayaran yang dilakukan atas dasar lamaran bekerja, misalnya per jam, hari,
minggu, bulan, dan sebagainya, dan pembayaran berdasarkan hasil kinerja, yaitu
pembayaran upah/gaji yang didasarkan pada hasil akhir dari proses kinerja,
misalnya jumlah produksi. Amstrong dan Murlis, dalam bukunya Pedoman Praktis
Sistem Penggajian, berpendapat gaji merupakan bayaran pokok yang diterima oleh
seseorang.
Upah menurut Rivai dan Sagala (2009) didefinisikan sebagai balas jasa yang
adil dan layak diberikan kepada para pekerja atas jasa-jasanya dalam mencapai
tujuan organisasi. Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan
kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau
banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif
tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah. Konsep upah biasanya dihubungkan
dengan proses pembayaran bagi tenaga kerja lepas.
Upah biasanya dibedakan dengan gaji yang dibayarkan kepada pemimpin-
pemimpin, pengawas, pegawai tata usaha, para pegawai kantor dan para manajer.
Gaji umumnya tingkatannya dianggap lebih tinggi daripada pembayaran kepada
pekerja upahan. Adanya anggapan bahwa gaji selalu mengandung tingkat
pembayaran yang lebih tinggi pada upah hanya dapat dibenarkan pada masa-masa
yang lalu, karena sekarang banyak pegawai yang tiap minggu, tiap bulan, atau tiap
tahun menerima pembayaran yang lebih banyak daripada pegawai kantor
(Moekijat, 1999)
Dewan Penelitian Pengupahan Nasional mendefinisikan, upah sebagai suatu
penerimaan imbalan dari pemberi kerja kepada penerima kerja untuk suatu
pekerjaan/jasa yang telah dan akan dilakukan serta berfungsi sebagai jaminan
kelangsungan kehidupan yang layak bagi kemanusiaan dan produksi. Upah
dinyatakan atau dinilai dalam bentuk uang yang telah ditetapkan menurut suatu
255
persetujuan, undang-undang, dan peraturan, serta dibayarkan atas dasar suatu

perjanjian kerja antara pemberi kerja dan penerima kerja.
Ada dua cara yang dipakai untuk menetapkan gaji pegawai, yaitu waktu dan
jumlah produksi. Upah berdasarkan waktu berarti jumlah waktu seorang pekerja
berada di kantor. Cara inilah yang umum dipakai pada saat ini. Beberapa manajer
profesional, sektretaris, dan pegawai digaji berdasarkan lamanya bekerja.
Sementara upah berdasarkan jumlah produksi artinya seorang pegawai digaji
berdasarkan jumlah produksi yang dihasilkan atau dikenal sebagai kerja borongan
(piecework).
Terdapat beberapa penggolangan upah (Rivai dan Sagala, 2009), yaitu:
a. Upah sistem waktu
Dalam sistem waktu, besarnya upah ditentukan berdasarkan standar waktu
seperti jam, hari, minggu, atau bulan. Besarnya upah sistem waktu hanya
didasarkan kepada lamanya bekerja bukan dikaitkan dengan prestasi
kerjanya.
b. Upah sistem hasil
Dalam sistem hasil, besarnya upah ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan atau terjual oleh pekerja. Biasanya di lembaga keuangan syariah
karyawan yang dikenakan model sistem upah seperti ini adalah bagian
marketing, dimana ditentukan oleh berapa banyak nasabah penabung yang
mampu ia tarik atau berapa banyak pembiayaan yang mampu disalurkan.
c. Upah sistem borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya
jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya.
Salah satu aspek yang sangat penting dalam penentuan upah adalah jumlah
upah yang diterima karyawan harus memiliki internal equity dan external equity.
Internal equity adalah jumlah yang diperoleh dipersepsi sesuai dengan input yang
diberikan dibandingkan dengan pekerjaan yang sama dalam perusahaan. External
equity adalah jumlah yang diterima dipersepsi sesuai dengan jumlah yang diterima
dibandingkan dengan yang diterima dalam pekerjaan yang sejenis di luar
organisasi.
256
Terdapat beberapa tujuan dalam pemberian upah dan gaji, yaitu 14:
a. Ikatan kerjasama
b. Kepuasan kerja
c. Pengadaan efektif
d. Motivasi
e. Stabilitas karyawan
f. Disiplin
g. Pengaruh serikat buruh
h. Pengarus asosiasi usaha sejenis/Kadin
i. Pengaruh pemerintah
Untuk menetapkan besarnya gaji atau upah yang adil terdapat lima
langkah 15:
a. Lakukanlah survei gaji terhadap beberapa perusahaan lain mengenai
besarnya upah untuk pekerjaan yang sebanding.
Survei gaji bertujuan untuk menetapkan tarif upah yang berlaku di
masyarakat. Survei gaji yang baik memberikan tarif upah yang spesifik
untuk jabatan spesifik. Survei secara formal tertulis merupakan yang
terbaik, namun dapat juga dilakukan melalui telepon dan surat kabar.
b. Tentukan nilai dari masing-masing pekerjaan melalui evaluasi jabatan.
Evaluasi jabatan merupakan suatu perbandingan sistematik yang dibuat
untuk menetapkan nilai dari satu pekerjaan dengan pekerjaan lain.
Evaluasi jabatan bertujuan menetapkan nilai relatif dari suatu jabatan.
Pada evaluasi ini, jabatan-jabatan dibandingkan satu terhadap yang lain
berdasarkan kesulitan pekerjaan, tanggung jawab, dan keterampilan yang
dibutuhkan.
c. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa ke dalam tingkatan upah.
Tingkatan upah adalah suatu tingkat pembayaran yang terdiri dari
jabatan-jabatan dengan tingkat yang hampir sama.
d. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan
kurva upah.
14
15
Sadili Samsudin, op cit, hlm 189-190
257
Kurva upah/lini memperlihatkan hubungan antara nilai jabatan dengan

upah rata-rata untuk jabatan tertentu. Tarif upah biasanya ditunjukkan
oleh sumbu vertikal, sedangkan untuk jabatan ditunjukkan oleh sumbu
horizontal.
e. Tentukan tarif upah
Akhir-akhir ini terjadi kecenderungan mengelompokkan jabatan menjadi
tiga sampai lima kelompok atau lebih dikenal dengan nama broadbanding.
Hal ini dilakukan untuk mempermudah owner dalam menentukan tarif
upah. Keuntungan menggunakan sistem ini ialah bila terjadi kenaikan
pangkat yang tidak terlalu menonjol atau berbeda jauh dengan kedudukan
sebelumnya, perusahaan tidak perlu mengubah tarif upahnya terlalu
besar. Berikut ini terdapat contoh pembagian kelompok jabatan beserta
tarif yang berlaku.
Terdapat dua teknik dalam menentukan tarif upah untuk karyawan yang
berasal dari cabang perusahaan yang berada di luar negeri (perusahaan
multinasional), yaitu dengan kebijakan home based (berdasarkan negara asal) dan
kebijakan host based (berdasarkan negara yang didatangai). Kebijakan home based
lebih didukung dengan biaya hidup di negara kunjungan lebih banyak dipakai
karena tidak ada seorang pun yang mau dipindahkan ke luar negeri dengan gaji
yang lebih murah daripada negara asalnya.
Gaji dan upah dapat disusun menurut prestasi kerja, lama kerja, senioritas,
dan kebutuhan 16:
a. Upah Menurut Prestasi Kerja
Pengupahan dengan cara ini langsung mengaitkan besarnya upah dengan
prestasi kerja yang telah ditunjukkan oleh karyawan yang bersangkutan. Berarti,
besarnya upah tersebut bergantung pada banyak sedikitnya hasil yang dicapai
dalam waktu kerja karyawan. Cara ini dapat diterapkan apabila hasil kerja dapat
diukur secara kuantitatif. Memang dapat dikatakan cara ini dapat mendorong
karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif dalam bekerjanya. Di
samping itu, juga sangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat
16
258
dan berkemampuan tinggi. Sebaliknya sangat tidak “favourable” bagi karyawan

yang bekerja lamban atau karyawan yang berusia agak lanjut. Cara ini disebut pula
sistem upah menurut banyaknya produksi atau “upah borongan”.
b. Upah Menurut Lama Kerja
Cara ini sering disebut sistem upah waktu. Besarnya upah ditentukan atas
dasar lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Cara
perhitungannya dapat menggunakan per jam, per hari, per minggu atau per bulan.
Umumnya cara ini diterapkan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara
pengupahan berdasarkan prestasi kerja.
Kelemahan pemberian upah menurut kerja karyawan yaitu mengakibatkan
turunnya semangat kerja karyawan, tidak membedakan usia, pengalaman dan
kemampuan karyawan, membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan
bekerja sungguh-sungguh, dan kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.
Sementara itu, kelebihan pemberian upah menurut lama kerja karyawan, yaitu
dapat mencegah hal-hal yang tidak atau kurang diinginkan, seperti pilih kasih,
diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat, menjamin kepastian
penerimaan upah secara periodik, dan tidak memandang rendah karyawan yang
lanjut usia.
c. Upah Menurut Senioritas
Cara pengupahan ini didasarkan pada masa kerja atau senioritas karyawan
yang bersangkutan dalam suatu organisasi. Dasar pemikirannya adalah karyawan
senior mereka bekerja. Semakin senior seorang karyawan, semakin tinggi
loyalitasnya pada organisasi. Kelemahan yang menonjol dari cara ini adalah belum
tentu mereka yang senior ini memiliki kemampuan yang tinggi sehingga mungkin
saja karyawan muda (yunior) yang justru menonjol kemampuannya. Mereka
menjadi pimpinan kemampuan yang tinggi sehingga mungkin saja karyawan muda
(yunior) yang justru menonjol kemampuannya. Mereka menjadi pimpinan bukan
karena kemampuan, tetapi karena masa kerja. dalam situasi yang demikian maka
dapat timbul situasi para karyawan yunior yang “energic” dan mampu tersebut
akan berusaha keluar dari organisasi atau perusahaan. Untuk menghindarkan hal
tersebut, kiranya tepat apabila cara ini dikombinasikan dengan cara pemberian
upah menurut prestasi kerja.
259
d. Upah Menurut Kebutuhan

Cara ini menunjukkan upah para karyawan didasarkan pada tingkat urgensi
kebutuhan hidup yang layak dari karyawan. Ini berarti upah yang diberikan wajar
apabila dapat dipergunakan utuk memenuhi kehidupan yang layak sehari-hari
(kebutuhan pokok minimum), tidak berkelebihan, tetapi juga tidak berkekurangan.
Hal seperti ini masih memungkinkan karyawan untuk dapat bertahan dalam
perusahaan atau organisasi tempatnya bekerja.
Apabila upah di dalam suatu perusahaan lebih rendah dibanding dengan
perusahaan-perusahaan lain, perusahaan akan mengalami kesulitan untuk
memperoleh tenaga kerja yang produktif. Oleh karena itu, untuk memenuhi kedua
“consistency” tersebut, baik internal maupun eksternal, perlu diadakan suatu
evaluasi jabatan (job evaluation). Terdapat beberapa aspek evaluasi jabatan yang
perlu diperhatikan, yakni pengertian, faktor-faktor yang mendorong maupun yang
menghadang penerapan evaluasi jabatan tersebut, syarat-syarat untuk dapat
dilaksanakan evaluasi jabatan termaksud dan metode evaluasi jabatan, dan
sebagainya.
D. Insentif
Sebagaimana telah dibahas di muka bahwa dalam penentuan upah atau gaji
bagi jabatan tertentu diperlukan evaluasi jabatan. Adapun pengupahan insentif
dimaksudkan untuk memberikan upah atau gaji yang berbeda, bukan didasarkan
pada evaluasi jabatan, namun karena adanya perbedaan prestasi kerja. dengan
demikian, dua orang yang memiliki jabatan yang sama, misalnya kepala mandor,
akan menerima upah yang berbeda, karena prestasinya berbeda, meskipun upah
dasarnya sama.
Insentif 17 diartikan sebagai bentuk pembayaran yang dikaitkan dengan
kinerja dan gain sharing, sebagai pembagian keuntungan bagi karyawan akibat
peningkatan produktivitas atau penghematan biaya. Sistem ini merupakan bentuk
lain dari kompensasi langsung di luar gaji dan upah yang merupakan kompensasi
tetap, yang disebut sistem kompensasi berdasarkan kinerja.
17
260
Tujuan utama insentif 18 adalah untuk memberikan tanggung jawab dan

dorongan kepada karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas
hasil kerjanya. Sedangkan bagi perusahaan, insentif merupakan strategi untuk
meningkatkan produktivitas dan efisiensi perusahaan dalam menghadapi
persaingan yang semakin ketat, dimana produktivitas menjadi satu hal yang sangat
penting.
Perbedaan upah tersebut merupakan tambahan upah (bonus) karena
adanya prestasi kerja. Inilah yang disebut dengan pengupahan insentif untuk
memepertahankan karyawan yang berprestasi. Beberapa jenis insentif dapat
dikelompokkan sebagai berikut.
1. Intensif untuk karyawan Operasi
Pembayaran gaji karyawan operasi dibedakan menjadi program insentif
individual (gaji diberikan di atas gaji pokok kepada karyawan individual yang
melebihi standar kerja) dan program insentif kelompok (gaji diberikan kepada
semua anggota tim ketika suatu tim mencapai standar tertentu).
2. Intensif untuk Para Manajer dan Eksekutif
Pemberian bonus tahunan bertujuan untuk memotifasi kinerja jangka
pendek dari para manajer dan eksekutif. Biasanya semakin tinggi jabatan maka
semakin besar pula nilai prosentase yang didapat. Seorang eksekutif yang
mendapat gaji $150.000 bisa memperoleh bonus sebesar $80.000 hanya bisa
memperoleh 30% dari gajinya sebagai bonus. Rata-rata bonus berkisar antara
10% sampai 80%.
3. Intensif untuk Para Penjual
Pemberian insentif bagi para penjual terdiri dari beberapa macam. Seorang
penjual akan menerima gaji pokok setiap periode tertentu atau ditambahkan
komisi bila berhasil memasarkan produksi. Pemberian komisi pada penjual akan
merangsang tingkat penjualan ke arah yang lebih tinggi.
4. Intensif untuk Profesional Lain
Untuk profesional lain diberikan bonus tambahan berupa kenaikan gaji bila
ia berhasil dalam kerjanya.
18
Ibid, hlm. 767
261
5. Intensif Organisasi
Pemberian laba pada para karyawan meningkatkan komitmen, partisipasi,
dan kemitraan mereka pada perusahaan sehingga mampu mengurangi tingkat ke
luar masuk karyawan. Program pembagian perolehan (gainsharing) merupakan
suatu rencana insentif yang melibatkan karyawan dalam suatu usaha bersama
untuk mencapai sasaran produktivitas. Untuk karyawan yang telah pensiun
diberikan kepemilikan saham karyawan setiap tahunnya. Beberapa sifat dasar
dalam sistem pengupahan insentif yang perlu mendapatkan perhatian adalah
sebagai berikut.
a) Sistem pembayarannya diupayakan sederhana agar mudah
dimengerti dan dihitung oleh karyawan yang bersangkutan.
b) Upah insentif yang diterima benar-benar dapat menaikkan motivasi
kerja mereka sehingga output dan efisiensi kerjanya juga meningkat.
c) Pelaksanaan pengupahan insentif hendaknya cukup hebat sehingga
karyawan yang berprestasi lebih tersebut cukup cepat pula
merasakan nikmatnya sebagai orang yang berprestasi lebih.
d) Penentuan standar kerja atau standar produksi hendaknya secermat
mungkin, dalam arti tidak terlalu tinggi sehingga tidak terjangakau
oleh umumnya karyawan atau tidak terlalu rendah sehingga terlalu
mudah dicapai karyawan.
e) Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya
cukup merangsang pekerja atau karyawan untuk bekerja lebih giat.
Menurut penelitian para ahli, penentuan insentif berlaku pula bagi tenaga
pimpinan, yang besarnya berkisar antara 50%-60% dari gaji bulanan. Jenisnya
bermacam-macam, antara lain bonus payment (premi), stock option (hak untuk
membeli/mendapatkan saham pada harga tertentu), dan phantom stock plan
(dicatat sebagai pemegang saham).
Selain itu terdapat pula bebrapa bentuk insentif yang dapat diberikan
kepada karyawan, yaitu (Rivai dan Sagala, 2009):
(a) bonus tahunan,
(b) insentif langsung,
(c) insentif individu,
262
(d) insentif tim,

(e) pembagian keuntungan,
(f) bagi hasil.
Pada dasarnya, sistem pengupahan insentif itu cukup baik bagi iklim kerja
suatu organisasi atau perusahaan. Walaupun demikian, tetap dirasakan kesulitan
dalam pelaksanaannya. Heidjrachman mengemukakan adanya delapan kesulitan,
yaitu:
a) Alat pengukur prestasi karyawan belum tentu dapat berhasil dibuat
secara tepat seperti diharapkan, yakni wajar dan dapat diterima.
b) Alat pengukur dan tujuan perusahaan harus terkait erat.
c) Data tentang prestasi kerja karyawan harus cepat dan teratur terkumpul
setiap saat (hari, minggu, bulan).
d) Standar yang ditetapkan haruslah mempunyai kadar/tingkat kesulitan
yang sama untuk setiap kelompok kerja.
e) Gaji/upah total pokok plus bonus yang diterima haruslah konsisten di
antara berbagai kelompok pekerja yang menerima insentif, dan
kelompok yang menerima insentif dengan kelompok yang tidak
menerima insentif.
f) Standar prestasi haruslah disesuaikan secara periodik dengan adanya
perubahan dalam prosedur kerja.
g) Kemungkinan tantangan dari pihak serikat karyawan harus sudah
diperhitungkan dengan matang.
h) Berbagai reaksi karyawan terhadap sistem pengupahan insentif yang
diterapkan juga harus di perhitungkan kemungkinannya.
E. Kompensasi Tunjangan dan Jasa
Tunjangan merupakan bagian penting dari pemberian upah karyawan.
Kompensasi didefinisikan sebagai pembayaran keuangan tidak langsung yang
diterima seorang karyawan, misalnya asuransi jiwa dan kesehatan, cuti pensiun,
fasilitas pengasuhan anak, dan rabat untuk produk perusahaan. Dewasa ini, ada
banyak tunjangan yang diklasifikasikan sebagai berikut 19:
19
263
1. Tujuan Upah Supplemental

Tunjangan ini mencakup asuransi, upah cuti dan liburan, upah sakit,
uang pesangon dan tunjangan pengangguran supplemental (yang
menjamin pemasukan jika pabrik ditutup).
2. Tunjangan Asuransi
Tunjangan kompensasi karyawan ini dapat berupa moneter atau medis.
Dalam peristiwa kematian atau cacat karyawan, orang-orang yang
bergantung pada karyawan itu dibayar tunjangan tunai berdasarkan
perolehan pendapatan sebelumnya (biasanya setengah sampai dua
pertiga upah mingguan rata-rata karyawan). Tunjangan ini biasanya
dalam bentuk asuransi jiwa kelompok dan asuransi perawatan rumah
sakit dan asuransi cacat berkelompok.
Biaya tunjangan kompensasi dapat dikendalikan dengan cara:
a. Menyaring karyawan yang cenderung mendapat kecelakaan dan
mengurangi kondisi yang menyebabkan kecelakaan dalam fasilitas
perusahaan.
b. Mengurangi kecelakaan dan masalah kesehatan yang memicu
tuntutan, misalnya dengan melembagakan keselamatan efektif dan
program kesehatan dengan menggunakan standar pemerintah.
c. Melembagakan lembaga rehabilitasi untuk karyawan yang mendapat
kecelakaan sehingga mereka dapat kembali bekerja. Hal ini dikatakan
dapat mengurangi biaya kompensasi karyawan karena biaya tersebut
akan meningkat jika seseorang tidak mampu kembali bekerja.
Tujuannya untuk melembagakan program terapi fisik korektif
sehingga dapat bekerja lagi di perusahaan.
3. Tunjangan Pensiun
Tunjangan pensiun yang dimaksud di sini adalah jaminan sosial dan
pensiun. Jaminan sosial tidak hanya meliputi tunjangan pensiun,
melainkan juga tunjangan bertahan hidup dan cacat, ada tiga tipe dasar
rencana pensiun, yaitu rencana kelompok, pembagian laba tertunda, dan
tabungan. Hal ini yang penting dalam rencana pensiun adalah vesting
uang yang telah ditempatkan majikan dan karyawan dalam dana
264
pensiun karyawan, yang tidak dapat ditebus dengan alasan apapun.

Undang-undang Jaminan Pendapatan Pensiun Karyawan (ERISA) pada
dasarnya memastikan hak-hak pensiun menjadi tetap (vested) dan
terlindungi sesudah sejumlah waktu yang masuk akal.
4. Tunjangan Jasa
Tunjangan jasa biasanya diberikan perusahaan kepada karyawan dalam
bentuk jasa makanan, peluang rekreasi, jasa-jasa hukum, konseling, dan
kredit union. Kredit union (koperasi kredit) merupakan bisnis terpisah
yang dibangun dengan bantuan majikan. Karyawan biasanya menjadi
anggota dengan membeli satu saham dari persediaan kredit union
tersebut kemudian mendepositkannya.
Dua pendekatan yang dapat dilakukan oleh pihak perusahaan untuk
merealisasikan tunjangan-tunjangan tersebut adalah 20:
1. Program Tunjangan Lentur
Program ini memungkinkan karyawan untuk mengembangkan paket
tunjangan yang diinvidualisasi bagi diri mereka sendiri dengan memilih
pilihan tunjangan yang mereka suka.
Berdasarkan survei, kesimpulan yang menyangkut pilihan karyawan atas
tunjangan adalah: (a) Waktu cuti (off) merupakan pilihan tunjangan yang
paling diminati; (b) Usia, status pernikahan, dan jenis kelamin
memengaruhi pilihan karyawan atas tunjangan.
2. Pendekatan Kafetaria
Pendekatan ini memungkinkan karyawan untuk menentukan rencana
tunjangannya sebatas limit biaya total (ditentukan oleh majikan) dan
mencapkup butir non-opsional tertentu.
F. Kompensasi Pelengkap, Kesehatan dan Keamanan

Kompensasi pelengkap atau disebut pula fringe benefits merupakan salah
satu bentuk pemberian kompensasi berupa penyediaan paket “benefits” dan
program-program pelayanan karyawan, dengan maksud pokok untuk
20
Ibid, hlm. 199
265
mempertahankan keberadaan karyawan sebagai anggota organisasi dalam jangka

panjang. Jika upah dan gaji merupakan kompensasi langsung (durect
compensation) karena langsung berkaitan dengan prestasi kerja, fringe benefits
merupakan kompensasi tidak langsung (indirect compensation) karena tidak
langsung berkaitan dengan prestasi kerja. meskipun demikian pemberian
kompensasi pelengkap ini menjadi semakin penting bagi organisasi. Program-
program penyedia fringe benefits ini berkembang pesat, karena:
1. Perubahan sikap karyawan;
2. Tuntutan serikat karyawan;
3. Persaingan yang memaksa perusahaan untuk menyediakan benefits
yang menarik dan menjaga karyawannya;
4. Persyaratan-persyaratan yang ditetapkan pemerintah;
5. Tuntutan kenaikan biaya hidup;
Pemberian fringe benefits juga memberikan berbagai manfaat bagi
perusahaan, antara lain:
1. Penarikan lebih efektif;
2. Peningkatan semangat kerja dan kesetiaan;
3. Penurunan “turn-over” karyawan dan absensi;
4. Pengurangan kelelahan;
5. Pengurangan pengaruh serikat karyawan;
6. Hubungan masyarakat yang lebih baik;
7. Pemuasan kebutuhan-kebutuhan karyawan;
8. Meminimalkan biaya kerja lembur;
9. Mengurangi kemungkinan intervensi pemerintah;
Menurut T.Hani Handoko 21, berbagai manfaat di atas hampir tidak mungkin
dapat diukur, menurut pendapatnya, invensi dalam sumber daya manusia memang
tidak dapat diukur keuntungannya dalam jumlah rupiah, tetapi dapat diamati dan
dirasakan. Prinsip pokok program-program benefits karyawan adalah benefits
harus memberikan konstribusi pada organisasi, paling tidak sama dengan biaya
yang dikeluarkan. Beberapa prinsip lain adalah;
21
T Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia
266
1. Program benefits karyawan hendaknya memuaskan kebutuhan nyata.

2. Benefits hendaknya sesuai dengan kegiatan-kegiatan di mana
pendekatan kelompok lebih efisien daripada perorangan.
3. Benefits hendaknya disusun atas dasar cakupan kegunaan yang luas.
4. Ada program komunikasi yang terencana baik dan mempunyai
jangkauan luas, agar program pelayanan karyawan bermanfaat bagi
perusahaan.
5. Biaya-biaya program benefits hendaknya dapat dihitung dan dikelola
dengan kebijaksanaan pembelanjaan yang baik.
Pembinaan dan kesehatan karyawan atau anggota organisasi merupakan
suatu bentuk kompensasi non financial yang sangat penting dalam organisasi.
Keadaan aman dan sehat dari seseorang karyawan/anggota organisasi tercermin
dalam sikap individual dan aktivitas organisasional karyawan yang bersangkutan.
Makin baik kondisi keamanan dan kesehatan karyawan, makin positif sumbangan
mereka bagi organisasi/perusahaan. Perusahaan memperhatikan masalah
keamanan dan kesehatan karyawan untuk terciptanya kondisi kerja yang lebih
baik. Hal ini penting sekali, terutama bagi bagian-bagian organisasi yang memiliki
tingkat kecelakaan yang tinggi. Tanggung jawab pembinaan keamanan dan
kesehatan karyawan tersebut terletak pada Manajer Operasional dari perusahaan
atau organisasi yang bersangkutan, meliputi:
• Pemeliharaan peraturan-peraturan keamanan.
• Standar kesehatan serta pencatatan dan pelaporan kecelakaan.
• Mengatur program-program kesehatan dan keamanan.
• Pengaturan suhu udara dalam ruang kerja, ventilasi, dan keberhasilan
lingkungan kerja.
• Program-program latihan keamanan bagi karyawan.
• Mengadakan pengaturan pencegahan kecelakaan kerja, dan sebagainya.
1. Kesehatan Karyawan
Kesehatan pada dasarnya mencakup kesehatan jasmani maupun rohani.
Seorang disebut sehat jasmani apabila seluruh unsur organisme badaniah
seseorang itu berfungsi normal dan, yang berarti tanpa sakit, tanpa mengidap
267
penyakit, dan tanpa kelemahan fisik. Sedangkan sehat rohaniah adalah, bila
seseorang sudah berhasil mengadaptasikan dirinya pada organisasi tempat ia
bekerja, memiliki konsepsi yang akurat tentang kenyataan-kenyataan hidup, dapat
mengatasi berbagai stress dan frustasi, dan sebagainya. Penciptaan lingkungan
kerja yang sehat dapat dilakukan dengan hal-hal sebagai berikut 22:
a. Menjaga kesehatan karyawan dari berbagai gangguan penglihatan,
pendengaran, kelelahan, dan sebagainya (pengendalian suara asing,
pengaturan penerangan tempat kerja, pengaturan suhu udara,
pengaturan penggunaan warna, dan fasilitas istirahat).
b. Penyediaan fasilitas-fasilitas pengobatan dan pemeriksaan
kesehatan bagi karyawan dengan berbagai kemudahan sehingga
terjangkau bagi setiap karyawan yang memerlukan (termasuk
penyediaan dokter dengan stafnya).
2. Keamanan Karyawan
Pengertian keamanan (safety) adalah keadaan karyawan yang bebas dari
rasa takut dan bebas dari segala kemungkinan kecelakaan kerja. Menunurut T.
Hani Handoko, program-program keamanan yang dapat dilakukan antara lain
sebagai berikut 23:
a. Menggunakan mesin-mesin yang dilengkapi alat pengaman.
b. Menggunakan peralatan yang lebih baik.
c. Mengatur lay-out pabrik dan penerangan sebaik mungkin.
d. Lantai-lantai, tangga-tangga, dan lerengan-lerengan harus dijaga
agar bebas dari air, minyak, dan oli.
e. Melakukan pemeliharaan fasilitas pabrik secara baik.
f. Menggunakan berbagai petunjuk dan peralatan keamanan, beserta
larangan-larangan yang dianggap perlu.
g. Mendidik para karyawan dalam hal keamanan.
h. Membentuk komite manajemen serikat kerja untuk memecahkan
masalah-masalah keamanan, dan sebagainya.
22
Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, hlm. 202
23
T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia
268
BAB 11
MOTIVASI, KEPUASAN DAN PRODUKTIVITAS KERJA
A. Motivasi Kerja
Analisis mengenai prestasi kerja kerja akan berkaitan dengan dua
faktor utama, yaitu1: (1) kesediaan atau motivasi dari pegawai untuk bekerja,
yang menimbulkan usaha pegawai, dan (2) kemampuan pegawai untuk
melaksanakannya. Dengan kata lain, prestasi kerja adalah fungsi dari
motivasi kerja dan kemampuan, atau P = f (m x a), dimana P = performance, m
= motivation, dan a = ability. Motivasi selalu menjadi perhatian utama dari
para manajer, juga para sarjana, karena motivasi berhubungan erat dengan
keberhasilan seseorang, organisasi, atau masyarakat di dalam mencapai
tujuan-tujuannya.
Motivasi berasal dari kata latin “Movere” yang berarti “dorongan atau
daya penggerak. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya
kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi adalah suatu perangsang
keinginan (want) daya penggerak kemauan bekerja seseorang, setiap motif
mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai 2.
Chung & Megginson menyatakan bahwa 3 “motivation is definied as
goal-directed behavior. It concerns the level of effort one exerts in pusuing a
goal... it closely related to employee satisfaction and job performance,
(motivasi dirumuskan sebagai perilaku yang ditujukan pada sasaran.
Motivasi berkaitan dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang
dalam mengejar suatu tujuan... motivasi berkaitan erat dengan kepuasan
pekerja dan prestasi kerja pekerjaan). Menurut Wayne F Cascio, motivasi
adalah suatu kekuatan yang dihasilkan dari keinginan seseorang untuk
memuaskan kebutuhannya.
1
Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: Penerbit
Andi, 2003, hlm. 177
2
Malayu S.P Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi revisi, (Jakarta: Bumi
Aksara. 2001)
3
Kae E Chung dan Leon C Megginson, Organizational Behavior Developing Managerial
Skills, New York: Harper & Row Publisher, 1981, hlm. 136
269
Motivasi 4 adalah proses memengaruhi atau mendorong dari luar

terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan
sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi atau dorongan dimaksudkan sebagai
desakan yang alami untuk memuaskan dan mempertahankan kehidupan.
Menurut Liang Gie, motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh manajer
dalam memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang lain,
dalam hal ini karyawannya, untuk mengambil tindakan-tindakan tertentu.
Menurut Berelson dan Steiner, motivasi adalah suatu usaha sadar
untuk memengaruhi perilaku seseorang supaya mengarah tercapainya tujuan
organisasi 5. Proses timbulnya motivasi seseorang merupakan gabungan dari
konsep kebutuhan, dorongan, tujuan, dan imbalan.
Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan orang-orang
atau karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil yang
dikehendaki. Jadi motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan
atau semangat kerja. Beberapa faktor yang dapat memengaruhi motivasi
kerja, antara lain: atasan, kolega, sarana fisik, kebijaksanaan, peraturan,
imbalan jasa uang dan non uang, jenis pekerjaan, dan tantangan.
Motivasi seorang pekerja untuk bekerja biasanya merupakan hal yang
rumit, karena motivasi itu melibatkan faktor-faktor individual dan faktor-
faktor organisasional. Yang tergolong pada faktor-faktor yang sifatnya
individual adalah kebutuhan-kebutuhan (needs), tujuan-tujuan (goals), sikap
(attitudes), dan kemampuan-kemampuan (abilities). Sedangkan yang
tergolong pada faktor-faktor yang berasal dari organisasi meliputi
pembayaran atau gaji (pay), keamanan pekerjaan (job security), sesama
pekerja (co-workers), pengawasan (supervision), pujian (praise), dan
pekerjaan itu sendiri (job it self) 6.
Proses motivasi terdiri beberapa tahapan proses, yaitu 7:
4
Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: Pustaka Setia, 2006,
hlm. 281
5
Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, (Jakarta: Ghalia Indonesia. 1994)
6
Skills, hlm. 138
7
Indriyo Gito Sudarmo, Manajemen Personalia, (Yogyakarta: BPFE Yogyakarta. 1997)
270
1. Apabila dalam diri manusia itu timbul suatu kebutuhan tertentu dan
kebutuhan tersebut belum terpenuhi maka akan menyebabkan
lahirnya dorongan untuk berusaha melakukan kegiatan.
2. Apabila kebutuhan belum terpenuhi, maka seseorang kemudian akan
mencari jalan bagaimana caranya untuk memenuhi keinginannya.
3. Untuk mencapai tujuan prestasi yang diharapkan maka seseorang
harus didukung oleh kemampuan, keterampilan maupun pengalaman
dalam memenuhi segala kebutuhannya.
4. Melakukan evaluasi prestasi secara foral tentang keberhasilan dalam
mencapai tujuan yang dilakukan secara bertahap.
5. Seseorang akan bekerja lebih baik apabila mereka merasa bahwa apa
yang mereka lakukan dihargai dan diberikan suatu imbalan atau
ganjaran.
6. Dari gaji atau imbalan yang diterima kemudian seseorang tersebut
dapat mempertimbangkan seberapa besar kebutuhan yang bisa
terpenuhi dari gaji atau imbalan yang mereka terima.
B. Teori Motivasi
Sejumlah teori telah dikembangkan para sarjana untuk menjelaskan
motivasi pekerja di dalam organisasi. Teori-teori itu dapat dikelompokkan ke
dalam dua kategori utama, yakni (1) content dan (2) process. Teori Content
meliputi teori-teori kebutuhan, antara lain, dari Maslow. Teori kebutuhan ini
menjelaskan bahwa perilaku manusia didorong oleh stimuli internal
(kebutuhan-kebutuhan) tertentu. Oleh karena itu teori ini lebih
memperhatikan sebab-sebab internal dan eksternal perilaku (needs dan
incentives). Ada tiga variabel utama dalam menjelaskan perilaku pekerja
yaitu:
 Employee Needs. Seorang pekerja mempunyai sejumlah kebutuhan
yang hendak dipenuhi, yang berkisar pada; (a) eksistence
(biological and safety), (b) relatedness (affection, companionship,
and influence), dan (c) growth (achievement and self–
actualization). Ini semua merupakan stimuli internal yang
menyebabkan perilaku;
271
 Organizational Incentives. Organisasi mempunyai sejumlah

rewards untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pekerja.
Rewards ini mencakup: (a) subtantive rewarda (pay, job security
dan physical working conditions), (b) interactive rewards
(coworkers, supervision, praises, and recognition), dan (c) intrinsic
rewards (accomplishment, challenge, and responsibility). Faktor-
faktor organisasi ini berpengaruh terhadap arah dari perilaku
pekerja;
 Perceptual Outcomes. Pekerja biasanya mempunyai sejumlah
persepsi mengenai: (a) nilai dari reward organisasi, (b) hubungan
antara prestasi kerja dengan rewards, dan (c) kemungkinan yang
bisa dihasilkan melalui usaha-usaha mereka dalam prestasi kerja
kerjanya.
Sedangkan teori proses lebih mengarahkan perhatiannya pada proses
melalui para pekerja yang melakukan pilihan-pilihan motivasinya. Teori
proses atau reinforcement menyatakan bahwa perilaku seorang pekerja
dapat dikendalikan dengan rewards dan punishment (hukuman). Teori ini
menjelaskan perilaku seorang pekerja dapat dihasilkan dan dipertahankan
melalui penyokong (reinforcer) luar atau rewards. Pendekatannya adalah
carrot and stick, yang menggabungkan rewards dengan punishments.
Termasuk di dalam teori proses adalah the expectancy theory, the equity
theory, dan the discrepancy theory.
Motivasi dari para pekerja akan saling berbeda, sesuai dengan tingkat
pendidikan dan kondisi ekonominya. Orang yang semakin terdidik dan
semakin independen secara ekonomi, maka sumber motivasinya pun akan
berbeda, tidak lagi semata-mata ditentukan oleh sarana motivasi tradisional,
seperti formal authority and funancial incentives, melainkan juga dipengaruhi
oleh faktor-faktor kebutuhan akan pertumbuhan dan pencapaian.
272
Teori motivasi pada dasarnya dibedakan menjadi dua, yaitu8: teori

motivasi kepuasan dan teori motivasi proses. Teori kepuasan tentang
motivasi berkaitan dengan faktor yang ada dalam diri seseorang yang
motivasinya. Sedangkan teori proses berkaitan dengan bagaimana motivasi
itu terjadi atau bagaimana perilaku itu digerakkan.
1. Teori Kepuasan
Teori ini mendasarkan pada faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan
individu sehingga mereka mau melakukan aktivitasnya, jadi mengacu
pada diri seseorang. Teori ini mencoba mencari tahu tentang
kebutuhan apa yang dapat memuaskan dan yang dapat mendorong
semangat kerja seseorang.
a. Teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow
Teori Maslow hierarchy of needs berpendapat bahwa kebutuhan
manusia dapat disusun menurut hierarki, di mana kebutuhan paling
atas akan menjadi motivator utama jika kebutuhan tingkat bawahnya
sudah terpenuhi. Kebutuhan-kebutuhan tersebut meliputi;
 Kebutuhan fisik;
 Kebutuhan keamanan yang diperlukan bagi berlanjutnya
pemenuhan kebutuhan-kebutuhan fisik dan keamanan psikologis;
 Hak memiliki dan kebutuhan akan cinta kasih;
 Kebutuhan-kebutuhan harga diri;
 Kebutuhan akan aktualisasi diri.
Abraham Maslow, dari Brandeis University, sangat terkenal dengan
teori hierarki kebutuhannya, yang banyak dijadikan sebagai titik acuan
oleh sebagian besar sarjana untuk memahami motivasi kerja seseorang
dalam organisasi, baik pada skala mikro maupun makro. Teori hierarki
kebutuhan yang bersifat deduktif tersebut, oleh Maslow dikembangkan
atas dasar tiga asumsi pokok, yakni:
(1) People are wanting animals. Their desires are never completely
satisfied. As soons as one of his need is satisfied, another apperas in its
8
Husein Umar, Riset Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Gramedia. 1998)
273
place. This process is unending. It continues from birth to death.

(manusia adalah mahluk yang selalu berkeinginan, dan keinginan
mereka selalu tidak pernah terpenuhi seluruhnya. Setelah satu
keinginan terpenuhi langsung muncul keinginan lain. Proses ini
tidak pernah berakhir. Proses ini berlangsung dari lahir hingga
mati).
(2) A satisfied need is not a motivator of human behavior. (kebutuhan
atau keinginan yang sudah terpenuhi tidak akan menjadi
pendorong lagi);
(3) Human needs are arranged in a hierarchy of importance, (kebutuhan
manusia tersusun menurut hierarki tingkat pentingnya kebutuhan).
Berdasarkan tiga asumsi tersebut di atas, manusia selalu dituntut oleh
keinginan untuk memenuhi kebutuhannya, tetapi sekali terpenuhi
kebutuhan dasarnya, maka kebutuhan tersebut tidak lagi menjadi
faktor pendorong, melainkan kebutuhan yang berada di atasnya.
Kebutuhan manusia oleh Maslow diklasifikasikan atas lima jenjang
yang secara mutlak harus dipenuhi menurut tingkat jenjangnya, dan
masing-masing tingkat kebutuhan tersebut dijelaskan sebagai berikut:
(1) Physiological Needs. At the lowest level, but preeminent in
importance when they are thwarted, are physiological needs.
Kebutuhan fisiologis ini merupakan kebutuhan mempertahankan
hidup, dan manifestasinya yang nyata akan tampak dalam
pemenuhan kebutuhannya akan sandang, pangan dan perumahan.
Kebutuhan ini dipandang sebagai kebutuhan yang paling mendasar,
bukan saja karena setiap orang membutuhkannya terus-menerus
sejak lahir hingga ajalnya, akan tetapi juga karena tanpa pemuasan
berbagai kebutuhan tersebut seseorang tidak akan dapat dikatakan
hidup secara normal. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan primer
untuk memenuhi kebutuhan psikologis dan biologis;
(2) Safety Needs. When the physiological needs are reasonably satisfied,
needs at the net huger level begin to dominate man’s behavior to
motivate him. These are called SAFETY NEEDS. They are needs for
274
protection against danger, threat, deprivation. Jadi manifestasinya

dapat terlihat pada kebutuhan akan keamanan jiwa, keamanan
harta, perlakuan yang adil pensiun, dan jaminan hari tua;
(3) Social Needs. When man’s physiological needs and safety needs are
satisfied and he is no longer fearful about his physical selfare, his
social needs become important motivators of his behavior for
belonging, for association, for acceptance by his fellow’s, for giving
and receiving friendship and love. Sense of belonging, snese of
achievement, sense of participation, antara lain merupakan
kebutuhan yang paling penting untuk diperhatikan segera setelah
kedua jenis kebutuhan terurai di atas terpenuhi;
(4) Esteem needs. Above the social needs in the sense that they do not
become motivatior until lower needs are reasonably satisfied are the
needs of greatest signifance to management and to man himself. They
are the egoistic needs, and they are of two kinds:
 Those needs that relate to one’s self- esteem needs for self-
confidence, for independence, for achievement, for competence,
for knowladge.
 Those needs that relate to one’s reputation needs for status, for
recognition, for appreciation, for the deserved respect of one’s
fellows.
Jadi kebutuhan yang satu ini lebih bersifat egoistik dan berkaitan
erat dengan status seseorang. Semakin tinggi status seseorang
maka akan semakin tinggi pula kebutuhannya akan pengakuan,
penghormatan, prestise, dan lain-lain.
(5) Self-actualization Needs. These are the needs for realizing one’s own
potentialithies. For continued self-development, for being creative in
the broadest sense of that term. Kebutuhan jenis ini merupakan
yang tertinggi, untuk menunjukkan prestasinya yang maksimal
tanpa terlalu banyak menuntut imbalan dari organisasi.
Klasifikasi kebutuhan tersebut memang logis dan sesuai dengan
kenyataan hidup sehari-hari. Pengklasifikasian kebutuhan manusia
275
ala Maslow tersebut sangat memperkaya pemahaman matang

kebutuhan manusia yang kompleks, dan karena itu sering dijadikan
titik tolak pemahaman gejala manusia.
Walaupun teori Maslow ini paling sering dijadikan sebagai kerangka
analisis dari para sarjana, tetapi juga mengandung banyak titik
kelemahan, dan sering dikritik oleh banyak sarjana. Kritik yang
dilontarkan biasanya berkisar pada pertanyaan apakah benar
kebutuhan manusia itu bersifat sebagai tingkat-tingkat yang dapat
dianalogikan dengan anak-anak tangga, maka secara logika anak
tangga kedua tidak mungkin dinaiki tanpa menaiki anak tangga
pertama terlebih dahulu dan seterusnya hingga pada anak tangga
terakhir. Padahal dalam kenyataan, berbagai jenis kebutuhan manusia
itu diusahakan pemuasannya secara simultan, meskipun dengan
intensitas yang berbeda-beda. Perbedaan intensitas tersebut biasanya
diwarnai oleh persepsi seseorang tentang kebutuhannya yang paling
mendesak untuk dipuaskan pada suatu saat tertentu. Dengan persepsi
tertentu, dengan kemampuan yang ada, orang berusaha memenuhi
pemuasan kebutuhan yang dirasakan paling mendesak, dengan tidak
mengabaikan sama sekali kebutuhan lain. Misalnya seseorang yang
masuk organisasi bukan dengan alasan kebutuhan physiological
semata-mata, tetapi misalnya langsung dengan kebutuhan akan rasa
aman. Banyak sarjana yang berpendapat bahwa kebutuhan manusia
sebenarnya tidak dapat dipisah-pisahkan secara berjenjang. Maslow
dengan teorinya memandang jenjang kebutuhan tersebut merupakan
tingkat jenjang yang mutlak harus dilalui oleh setiap manusia. Dengan
kata lain, manusia seolah-olah memiliki tingkat kebutuhan yang sama,
yang dipisahkan secara berjenjang mulai dari jenjang yang paling
bawah (physiological Needs) hingga jenjang yang paling atas (self-
actualization). Kebutuhan yang telah dipenuhi dianggap tidak lagi
menjadi motivator.
Ada sebagian sarjana yang mengkritik teori Maslow tersebut dengan
mengatakan bahwa berbagai kebutuhan manusia itu sebenarnya
276
bukan berjenjang atau hierarktik, tetapi merupakan rangkaian

(Siagian: 1989). Dalam perspektif yang demikian, dengan
menggunakan klasifiksi Maslow tersebut, sambil memuaskan
kebutuhan fisiologis, seseorang butuh keamanan, ingin dikasihi oleh
orang lain, mau dihormati, dan akan sangat gembira apabila potensi
yang dimiliki dan masih terpendam dalam dirinya dapat
dikembangkan orang yang sudah menikmati keamanan fisik yang
mantap sekalipun, tetap perlu makan, pakaian, perumahan, tetap
perlu diakui keberadaannya, tetap ingin berkembang dan diakui.
Demikian pula dengan seseorang yang telah mengembangakan
dirinya (aktualisasi diri) tetap harus memuaskan kebutuhan lainnya.
b. Teori ERG (Existence, Relatednyess, and Growth) dari Alfeder 9
Sebagaimana halnya teori-teori hierarki kebutuhan, teori ERG dari
Clayton Alfeder juga menganggap bahwa kebutuhan manusia tersusun
dalam suatu hierarki. Alfeder sependapat bahwa orang cenderung
meningkat kebutuhannya sejalan dengan terpuaskannya kebutuhan di
bawahnya. Menurut ERG ada tiga kelompok kebutuhan yang utama,
yaitu:
 Kebutuhan akan keberadaan (existence needs)
Kebutuhan ini berhubungan dengan kebutuhan dasar termasuk
juga kebutuhan fisiologis yang di dalamnya meliputi kebutuhan
makan, minum, pakaian, perumahan dan keamanan.
 Kebutuhan akan afiliasi (relatedness needs)
Kebutuhan ini menekankan akan pentingnya hubungan antara
individu dan juga hubungan bermasyarakat tempat kerja di
perusahaan tersebut.
 Kebutuhan akan pertumbuhan (growth needs)
Keinginan akan pengembangan potensi dalam diri seseorang
untuk maju dan meningkatkan kemampuan pribadinya.
9
194-195
277
c. Teori dua faktor dari Frederick Herzberg

Dari hasil penelitian Herzberg menyimpul dua hal atau dua faktor
yang memengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya yang
disebut dengan faktor pemuas kerja dan faktor penyebab
ketidakpuasan kerja yang berkaitan dengan suasana pekerjaan.
Inti teori Herzberg menjelaskan bahwa faktor-faktor yang
menyebabkan orang bermotivasi atau berkomitmen adalah berbeda
dengan faktor-faktor yang menghasilkan kepuasan kerja. faktor
motivasi berkaitan dengan sifat dasar kerja itu sendiri dan imbalan
yang diperoleh secara intrinsik dan langsung dari kinerja kerja.
faktor-faktor hygiene berkaitan dengan aspek-aspek fisik, sosial, dan
ekstrinsik dari lingkungan kerja. motivasi berbeda dari kepuasan
kerja.
Faktor-faktor yang berperan sebagai motivator terhadap karyawan,
yaitu yang mampu memuaskan dan mendorong untuk bekerja dengan
baik, terdiri dari:
• Prestasi
• Promosi jabatan
• Pengakuan
• Pekerjaan itu sendiri
• Penghargaan
• Tanggung jawab
• Keberhasilan dalam bekerja
• Pertumbuhan dan perkembangan pribadi
Sedangkan faktor-faktor higienis, meliputi:
• Gaji
• Kondisi kerja
• Status
• Kualitas supervisi
• Hubungan antar pribadi
• Kebijakan dan administrasi perusahaan
278
d. Teori motivasi prestasi dari Mc. Clelland

Teori ini menyatakan bahwa seseorang bekerja memiliki energi
potensial yang dapat dimanfaatkan tergantung pada dorongan
motivasi, situasi, dan peluang yang ada. David Mc. Clelland meneliti
tiga jenis kebutuhan, yaitu:
• Kebutuhan akan prestasi. Ciri-cirinya: (a) orang yang memiliki
kebutuhan prestasi tinggi memiliki rasa tanggung jawab
terhadap pelaksanaan suatu tugas, sehingga ia akan selalu
berupaya menyelesaikan pekerjaannya yang diamanahkan
kepadanya dengan penuh tanggung jawab; (b) orang yang
memiliki kebutuhan akan prestasi yang tinggi dan ia memiliki
suatu keinginan besar untuk dapat berhasil dalam
menyelesaikan pekerjaannya; (c) orang yang memilih
kebutuhan prestasi tinggi memiliki keinginan untuk bekerja
keras guna memperoleh tanggapan atau umpan balik atas
pelaksanaan tugasnya, karena ia selalu berkeinginan untuk
memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
• Kebutuhan akan afiliasi. Ciri-cirinya: (a) mereka memiliki suatu
keinginan dan mempunyai perasaaan diterima oleh orang lain
di lingkungan dimana mereka bekerja; (b) mereka cenderung
berusaha membina hubungan sosial yang menyenangkan dan
rasa saling membantu dengan orang lain; (c) mereka memiliki
suatu per harian yang sungguh-sungguh terhadap perasaan
orang lain.
• Kebutuhan akan kekuasaan. Ciri-cirinya: (a) keinginan untuk
memengaruhi secara langsung terhadap orang lain; (b)
keinginan untuk mengadakan pengendalian terhadap orang
lain; (c) adanya suatu upaya untuk menjaga hubungan
pimpinan pengikut; (d) mereka pada umumnya berusaha
mencari posisi pimpinan.
279
e. Teori X dan Y dari McGregor

Teori X dan Y merupakan hasil karya McGregor, dari Masachussetts
Institute of Technology, yang dituangkannya dalam buah bukunya
dengan judul The Human Side of Enterprise McGregor melalui teorinya
itu berusaha menonjolkan sisi peranan sentral yang dimainkan
manusia dalam organisasi, dengan menempatkan beberapa aspek
penting yang berhasil disadap dari hakikat manusia itu sendiri. Inti
teori McGregor terlihat pada klasifikasi yang dibuatnya tentang
manusia, yakni:
• Teori X yang pada dasarnya mengatakan bahwa manusia
cenderung berperilaku negatif;
• Teori Y yang pada dasarnya mengatakan bahwa manusia
cenderung berperilaku positif;
Dalam mengemukakan dan mempertahankan kebenaran teorinya,
McGregor menekankan bahwa cara yang digunakan oleh para manajer
dalam memperlakukan para bawahannya sangat tergantung pada
asumsi yang digunakan tentang ciri-ciri berdasarkan kedua kelompok
klasifikasi tersebut.
Teori X mengatakan bahwa para manajer menggunakan asumsi
bahwa manusia mempunyai ciri-ciri, seperti;
 Para pekerja pada dasarnya tidak senang bekerja dan apabila
mungkin maka merek akan berusaha mengelakkannya;
 Karena para pekerja tidak senang bekerja, mereka harus
dipaksa, diawasi, atau diancam dengan berbagai tindakan
runitif agar tujuan organisasi tercapai;
 Para pekerja akan berusaha mengelakkan tanggungjawab dan
hanya akan bekerja apabila menerima perintah untuk
melakukan sesuatu;
 Kebanyakan pekerja akan menempatkan pemuasan kebutuhan
fisiologis dan keamanan di atas faktor-faktor lain yang
280
berkaitan dengan pekerjaannya dan tidak akan menunjukkan

keinginan atau ambisinya untuk maju.
Sebaliknya, menurut teori Y, para manajer menggunakan asumsi
bahwa para pekerja memiliki ciri-ciri, seperti;
 Para pekerja memandang kegiatan bekerja sebagai hal alamiah
seperti halnya beristirahat dan bermain;
 Para pekerja akan berusaha melakukan tugas tanpa terlalu
diarahkan dan akan berusaha mengendalikan diri sendiri;
 Pada umumnya para pekerja akan menerima tanggungjawab
yang lebih besar;
 Para pekerja akan berusaha menunjukkan kreativitasnya dan
oleh karenanya akan berpendapat bahwa pengambilan
keputusan merupakan tanggungjawab mereka juga dan bukan
semata-mata tanggungjawab orang-orang yang menduduki
jabatan manajerial.
Jadi dapat disimpulkan bahwa theory X places exclusive reliance upon
external control of human behavior, while theory Y relies heavily on self-
control and self-direction. Perbedaan tersebut seolah-olah disebabkan
oleh perbedaan lakuan orang secara berbeda, yakni di satu sisi
treating people as children and treating them as mature adults (Stilman
II: 1988).
Banyak reaksi timbul terhadap teori McGregor tersebut. Ada
sementara sarjana yang beranggapan bahwa teori Y adalah yang
terbaik. Sebaliknya, ada sebagian sarjana lagi yang berpendapat
bahwa teori X adalah yang paling tepat, dan menentang secara tajam
terhadap teori Y. Akan tetapi, dalam kenyataannya orang memandang
kedua teori tersebut memiliki kelebihan dan kelemahannya masing-
masing. Oleh karena itu, dalam praktek kedua teori tersebut sering
dipakai secara kombinatif, tergantung pada situasi yang dihadapi.
281
2. Teori Proses
a. Teori keadilan
Teori keadilan dan teori diskrepensi dapat menjalankan hubungan
kepuasan dengan penghargaan yang diterima secara ekstrinsik.
Dalam hal ini suatu keadilan merupakan daya penggerak yang
memotivasi semangat kerja seseorang, jadi atasan harus bertindak
adil terhadap semua bawahannya secara objektif. Dalam teori
keadilan, masukan (input) meliputi faktor-faktor seperti tingkat
pendidikan, keahlian, upaya, masa kerja, kepangkatan, dan
produktivitas. Sedangkan hasil (outcome) adalah semua imbalan yang
dihasilkan dari pekerjaan seseorang seperti gaji, promosi,
penghargaan, prestasi dan status.
 Teori Diskrepensi
Teori diskrepensi menjelaskan bahwa keadilan ditentukan oleh
keseimbangan antara apa yang dirasakan seseorang sebagai hal yang
seharusnya ia terima dengan apa yang secara nyata ia terima. Jika
level rewards yang secara nyata ia terima sebanding dengan apa yang
diharapkannya, maka ia akan merasa puas. Setiap ketidak-
seimbangan, atau diskrepensi, antara kedua level reward tersebut
jelas akan menimbulkan perasaan tidak puas.
Seorang pekerja biasanya mempunyai harapan tertentu yang
dibawanya saat memasuki suatu organisasi, atau ketika mengerjakan
suatu pekerjaan, berdasarkan pertimbangan atas input-input yang
dimilikinya, seperti pendidikan, pelatihan, senioritas, prestasi kerja,
dan kualifikasi-kualifikasi kerja biasanya berupa apa yang
diperolehnya dan pekerjaannya, seperti gaji, promosi, kedudukan
(posisi), dan bentuk penghargaan lainnya. Penghargaan yang
diberikan oleh hasil, atau penghargaan yang diterima dirasa
sebanding dengan inputs atau kualifikasinya, maka seorang pekerja
akan merasa puas, tanpa merasa terganggu oleh apa yang diterima
oleh pekerja lainnya.
282
 Teori Keadilan
Teori keadilan justru memasukkan dimensi social comparisons dari
rasio antara input-outcomes. Orang, atau disebut sebagai focal person,
cenderung membandingkan input-inputnya dan hasil yang
diterimanya dengan input dan output dari pekerja lainnya, yaitu yang
sering disebut referent persons. Jika yang diterimanya dinilainya sama
dengan yang dimiliki dan diterima oleh referent person, maka pekerja
yang bersangkutan akan merasa bahwa sistem penghargaan telah adil,
dan ia akan merasa puas. Sebaliknya, jika outcomes yang diterimanya
lebih kecil dibandingkan dengan referent person, maka hal itu akan
menimbulkan ketidakpuasan.
Teori keadilan dan hubungannya dengan perilaku pekerja dijelaskan
oleh Chung & Megginson melalui gambar berikut 10:
Gambar 11.1. Persepsi Pegawai terhadap Gaji (Reward)
EQUITY: BEHAVIOR PREDICTION:

SOCIAL COMPARISON:
Feelings of Increase Inputs or
Focal person’s
inequity and decrease
YES quility outcomes
𝑂𝑢𝑡𝑐𝑜𝑚𝑒𝑠
=𝐴
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠
Is A Equity No change in
EQUAL
large and Behavior
than B Satisfaction
Focal person’s Feelings of Increase

NO inequity and outcomes or
𝑂𝑢𝑡𝑐𝑜𝑚𝑒𝑠
=𝐵 dissatisfaction decrease inputs
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠
Teori keadilan membantu untuk memahami bagaimana seorang

pekerja mencapai kesimpulan bahwa dia sedang diperlakukan secara
adil atau tidak adil. Perasaan bahwa seseorang sedang diperlakukan
adil merupakan keadaan jiwa yang berasal dari dalam, sebagai hasil
dari pertimbangan subyektif tentang apa yang diharapkan dari sebuah
pekerjaan dan apa yang diperoleh seseorang secara nyata dari
pekerjaan tersebut dibandingkan dengan orang lain yang relavan.
10
Skills, hlm. 149
283
Tuduhan-tuduhan mengenai pilih kasih, tidak wajar, serta perlakuan

tidak adil merupakan persoalan utama darlam supervisi, dan karena
itu memainkan peranan yang sangat berarti di dalam menentukan
kepuasan kerja seorang pekerja terhadap pekerjaan.
Ada ungkapan umum, bahwa “An honest day’s work deserves an honest
day’s pay”, atau “an hones day’s contribution or input of employee work
deserves an equitable return of organizational rewards”. Dengan kata
lain, input-input (I) dan outcome-outcome (O) harus sama (I=O).
Dalam teori keadilan, masukan dan keluaran ditunjukkan oleh rasio
I/O. Karena keadilan dikalkulasikan secara subyektif, masukan-
masukannya dapat berupa segala sesuatu yang dibawa oleh pekerja ke
dalam organisasi yang bagi the thinking worker perlu diberi
pengakuan tertentu jika dibandingkan dengan orang lain. Oleh karena
itu masukan-masukan bisa meliputi kecakapan, kedudukan,
pendidikan, jenis kerja, kesulitan kerja, kuantitas/jumlah kerja, dan
senioritas. Masukan dapat juga berupa hal-hal yang kurang diakui
secara formal tetapi walaupun begitu sering dipakai, seperti jenis
kelamin, ras, atau umur. Nilai keluaran mempunyai range yang sama
dengan penggajian, peluang di masa depan, promosi, pengakuan,
suasana kerja, jadwal kerja yang fleksibel, otonomi, tempat parkir
yang pantas, suatu kantor dengan ukuran dan lokasi tertentu.
Pertimbangan-pertimbangan keadilan mencakup rasio antara
masukan dan keluaran, dan perbandingan sosial. Lebih lanjut,
pertimbangan keadilan itu mencakup persaingan atas jenis nilai yang
pantas diberi pengakuan dan berapa banyak pengakuan yang
dibenarkan.
Pada sisi lain, keadilan memerlukan pembahasan lebih dalam. Suatu
masukan/keluaran tidak perlu harus sama, sepanjang orang yang
diperbandingkan mempunyai rasio yang sama. Dengan kata lain, jika
seorang pekerja merasa bahwa dia sedang menyumbangkan lebih
banyak dari pada yang dia terima, tapi hal yang serupa juga dialami
oleh orang lain, adalah tidak mungkin bahwa isu keadilan yang utama
284
akan timbul. Dalam hal yang sama, jika seseorang menerima dua kali
lipat sebanyak unit-unit keluaran yang lain, tetapi dianggap akan
disumbangkan dua kali sebanyak unit keluaran, rasio perbandingan
dipertahankan tanpa perasaan ketidak-adilan.
Isu-isu keadilan dihadapi di dalam organisasi pada dua level, menurut
syarat kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia, dan dalam
kaitan relasi antara supervisor dan bawahan. Pada level
kebijaksanaan, usaha-usaha penting dibuat di dalam organisasi publik
untuk menghindari/menghalangi isu-isu keadilan dari permukaan.
Misalnya, sistem merit dibangun di sekitar gagasan bahwa nilai/kredit
diberikan untuk kemampuan dan kinerja, dan bukan karena faktor
personal atau politik. Yang sama-sama relavan dengan sistem merit
adalah konsep pembayaran yang sama bagi kerja yang sama. Sistem-
sistem penilaian, yang didasarkan pada analisis pekerjaan yang baik
dan yang menetapkan standar-standar kerja atau tujuan-tujuan
kinerja, mengurangi jenis-jenis keluhan.
Penetapan prosedur keluhan melindungi para pegawai dari tindakan
perseorangan yang sewenang-wenang dan menyediakan jalan yang
dapat diprediksikan dan dapat dipercaya dalam penyelesaian konflik.
Tidak dapat dielakkan bahwa persoalan-persoalan keadilan akan
terjadi pada setiap organisasi.
Ada beberapa cara untuk mengatasi perasaan sedang diperlakukan
tidak adil dari seorang pegawai, yaitu:
• Supervisor harus mengakui bahwa bagi seseorang untuk
mencapai suatu kesimpulan bahwa telah diperlakukan tidak adil
merupakan produk dari proses-proses logis internal unik yang
didorong oleh perasaan perih karena ketidak-adilan. Secara
rasional usaha menyelesaikan tuduhan perlakuan tidak adil
seringkali akan gagal karena kekuatan emosional yang
mendorong perasaan ketidak-adilan.
285
• Sang supervisor harus mengakui bahwa klaim-klaim

ketidakadilan mencakup persepsi-persepsi tentang apa yang
dirasakan oleh seseorang sebagai kelayakan dari imbalan,
persepsi-persepsi mengenai apa yang telah diterima seseorang
sebagai imbalan atas kontribusinya, dan seleksi dari seorang
pembanding. Jadi supervisor harus berusaha untuk mengetahui
dengan pasti persepsi pekerja dalam hal-hal seperti itu guna
memperjelas sumber kejengkelan.
• Supervisor bisa berusaha untuk mencegah klaim-klaim
ketidakadilan dengan menjelaskan siapa yang merasakan imbalan
organisasi yang pantas/layak, dan juga menerima hukuman, dan
merinci alasan-alasan di balik tindakan seseorang.
b. Teori pengharapan (expectancy theory)
Teori ini dikemukakan oleh Victor H Vroom yang mengatakan bahwa
seseorang bekerja untuk merealisasikan harapan-harapan dari
pekerjaan itu. Teori ini didasarkan pada tiga komponen, yaitu:
• Harapan, adalah suatu kesempatan yang disediakan dan akan
terjadi karena perilaku.
• Nilai merupakan nilai yang diakibatkan oleh perilaku tertentu.
• Pertautan, yaitu besarnya probabilitas jika bekerja secara
efektif maka akan mengarah ke hasil-hasil yang
menguntungkan.
Teori ekspektensi dan teori keadilan berusaha untuk menjelaskan
kepuasan dan motivasi di dalam kerja. katanya, bagaimanapun juga,
teori keadilan lebih baik menjelaskan kepuasan kerja, dan teori
harapan menjelaskan motivasi untuk bekerja. Teori harapan secara
logis berusaha membangun proses-proses mental yang
mengharapkan seseorang untuk mengeluarkan sejumlah usaha
dengan tujuan tertentu. Teori harapan ini berasumsi bahwa usaha-
usaha pekerja merupakan hasil:
 Suatu probabilitas subyektif mengenai kemampuan pegawai;
286
 Suatu probabilitas subyektif mengenai imbalan atau hukuman

yang timbul sebagai akibat dari perilaku pegawai; dan
 Nilai yang diberikan oleh pegawai kepada imbalan dan hukuman.
Pertimbangan-pertimbangan tersebut tidak pernah terjadi secara
bijaksana seperti yang dikatakan di sini, ketimbang hanya
mewakili alat-alat terbaik untuk membantu menjelaskan apa yang
mungkin berlangsung di dalam kepala seseorang.
Baik teori keadilan sosial maupun teori ekspentensi, termasuk
outcomes kerja, merupakan variabel-variabel utama. Ada dua macam
outcomes yang dikaitkan dengan tingkat-tingkat kinerja yang
berbeda, yaitu perasaan prestasi yang dinamakan intrinsic
contingency atau imbalan sendiri, yang berasal dari pelaksanaan
pekerjaan yang baik. Intrinsic contingency ini bisa juga menghukum
diri sendiri (self-punishint).
c. Teori penguatan
Ada tiga jenis penguatan yang dapat dipergunakan manajer untuk
memodifikasi motivasi karyawan, yaitu:
 Penguatan positif, bisa penguat primer seperti minuman dan
makanan yang memuaskan kebutuhan biologis, ataupun
penguat sekunder seperti penghargaan berwujud hadiah,
promosi dan uang.
 Penguat negatif, dimana individu akan mempelajari perilaku
yang membawa konsekuensi tidak menyenangkan dan
kemudian menghindari perilaku tersebut di masa mendatang.
 Hukuman, penerapan hukuman dimaksudkan untuk
mengurangi atau menghilangkan kemungkinan perilaku yang
tidak diinginkan akan diulang kembali.
C. Motivasi dan Kepuasan
Sering istilah kepuasan (satisfaction) dan motivasi (motivation)
digunakan secara bergantian. Sebenarnya ada perbedaan antara keduanya.
Kepuasan atau ketidak-puasan seseorang dengan pekerjaan merupakan
keadaan yang sifatnya subyektif, dan merupakan hasil kesimpulan yang
287
didasarkan pada suatu perbandingan mengenai apa yang secara nyata

diterima oleh pegawai, diinginkan, dan dipikirkannya sebagai hal yang
pantas, atau berhak baginya. Sementara setiap pegawai secara subyektif
menentukan bagaimana pekerjaan itu memuaskan. Kepuasan kerja
dipengaruhi oleh suatu keadaan sosial (social franme of reference).
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau
tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaannya.
Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.
Hal ini nampak pada sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala
sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya 11.
Kepuasan kerja biasanya diketahui berdasarkan hasil penyelidikan
terhadap pegawai. Seseorang bisa bertanya, “secara keseluruhan, apakah
Anda merasa puas dengan kerja Anda?” Jawaban terhadap pertanyaan ini
dapat bermacam-macam, mulai dari “yang sangat memuaskan” hingga yang
“sangat tidak memuaskan”. Tetapi pertanyaan yang sifatnya umum seperti ini
lebih banyak gagal memberikan informasi yang bersifat diagnostik. Jawaban
atas pertanyaan seperti itu tidak menunjukkan sumber kepuasan atau
ketidakpuasan. Kepuasan merupakan suatu konsep yang multifacet (banyak
dimensi). Suatu kesimpulan menyeluruh tentang kepuasan hanya akan
menyembunyikan pertimbangan subyektif dari pegawai mengenai
kepuasannya sehubungan dengan gaji, keselamatan kerja, supervisi, relasi-
relasi antar perorangan dalam kerja peluang-peluang di masa yang akan
datang, dan pekerjaan itu sendiri.
Kepuasan kerja dari pegawai itu sendiri mungkin memengaruhi
kehadirannya pada kerja, dan keinginan untuk ganti pekerjaan juga bisa
mempengaruhi kesediaan untuk bekerja. Kesediaan atau motivasi seorang
pegawai untuk bekerja biasanya ditunjukkan oleh aktivitas yang terus-
menerus, dan yang berorientasikan tujuan. Pegawai yang bermotivasi adalah
pegawai yang perilakunya diarahkan kepada tujuan organisasi dan aktivitas-
aktivitasnya tidak mudah terganggu oleh gangguan-gangguan kecil.
11
288
Sedangkan pegawai yang tidak bermotivasi, adalah mereka yang mungkin

termasuk dalam salah satu dari tiga hal ini. (1) perilaku pegawai tidak
memperlihatkan goal directed (berorientasikan tujuan); (2) perilaku pegawai
tidak diarahkan pada tujuan yang bernilai bagi organisasi; dan (3) pekerja
tidak komitmen terhadap tujuan, dan karenanya mudah terganggu dan
menuntut pengawasan yang tinggi.
Menurut Harold E Burt sebagaimana dikutip dalam Sunyoto (2012)
terdapat beberapa faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja, yaitu:
1. Faktor hubungan antar karyawan
 Hubungan antar manajer dengan karyawan
 Faktor fisik dan kondisi kerja
 Hubungan sosial di antara karyawan
 Sugesti dari teman sekerja
2. Faktor individual, hubungan dengan:
 Sikap orang terhadap pekerjaan
 Usia orang dengan pekerjaan
 Jenis kelamin
3. Faktor keadaan keluarga karyawan
4. Rekreasi, meliputi pendidikan
Sedangkan menurut Ghiselli dan Brown terdapat beberapa faktor
yang menimbulkan kepuasan kerja, yakni:
1. Kedudukan. Orang beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada
pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada yang
berkedudukan lebih rendah.
2. Pangkat. Pada pekerjaan yang mendasar pada perbedaan tingkat
golongan, sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan
tertentu pada orang yang melakukannya.
3. Umur
Dinyatakan adanya hubungan antara kepuasan kerja dengan umur
karyawan. Umur 25 tahun sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45
tahun adalah umur yang biasa untuk menimbulkan rasa kurang puas
terhadap pekerjaannya.
289
4. Mutu pengawasan
Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan
hubungan yang baik dari pimpinan dan hubungan yang lebih baik dari
pimpinan dan bawahan sehingga karyawan akan merasa bahwa
dirinya merupakan bagian yang terpenting dari organisasi kerja
tersebut.
Terdapat hubungan antara motivasi dan kepuasan dari seorang
pekerja. Hubungan tersebut dapat digambarkan melalui Gambar 11.212.
Gambar 11.2 Kaitan Motivasi dengan Kepuasan Kerja
KEPUASAN
M
Tinggi Rendah
O
T Tinggi I. Nilai positif bagi organisasi II. Nilai positif bagi
I
dan bagi pegawai organisasi dan negatif bagi
V
A pegawai
S Rendah
III. Nilai negatif bagi organisasi, IV. Nilai negatif gati
I
positif bagi pegawai organisasi dan bagi
pegawai
Kuadran pertama menunjukkan pegawai yang motivasi dan

kepuasannya tinggi, dan ini merupakan keadaan ideal, baik bagi majikan
maupun bagi pegawai itu sendiri. Keadaan ini timbul bila sumbangsih yang
diberikan oleh pegawai bernilai bagi organisasi, di mana pada gilirannya
organsiasi memberikan hasil (outcomes) yang diingikan, diharapkan, atau
pantas/layak bagi pegawai.
Para pekerja yang terdapat pada kuadran kedua, termotivasi untuk
bekerja dengan baik, tetapi tidak merasa puas dengan kerja mereka, dan ini
mungkin dapat dijelaskan dengan beberapa alasan. Pekerja mungkin
membutuhkan pekerjaan dan uang. Baik uang maupun pekerjaan tergantung
pada kinerja yang bagus. Pada sisi lain, si pegawai mungkin merasa ia berhak
atas keselamatan kerja atau gaji yang lebih daripada apa yang diberikan oleh
12
Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber daya Manusia, hlm. 179-180
290
organisasi. Bila seorang pekerja bekerja dengan baik tetapi tidak puas bisa
saja terjadi pengunduran diri dengan alasan untuk mengganti pekerjaan.
Pada kuadran ketiga terdapat kinerja untuk rendah dari pegawai yang
puas dengan pekerjaannya. Organisasi memenuhi kebutuhan-kebutuhan
pegawainya, dan karenanya pegawai tidak mengeluh. Tetapi, kontras dengan
kuadran I, pemenuhan kebutuhan-kebutuhan pegawai tidak tergantung pada
perilaku yang bernilai bagi organisasi.
Pada kuadran IV, pegawai tidak bekerja dengan baik dan tidak
memperoleh rangsangan yang memuaskan dari organisasi. Situasi seperti
inilah yang akan mendorong keinginan pegawai untuk berhenti atau
keputusan organisasi untuk memberhentikan pegawai karena tidak ada
manfaat yang diperoleh, baik oleh pegawai ataupun oleh majikan pada sisi
yang lain.
Kesimpulan dari kuadran-kuadran tersebut adalah bahwa para
pekerja yang puas tidak perlu mereka yang produktif atau sebaliknya.
Menciptakan situasi kerja yang ditandai oleh produktivitasnya yang tinggi
dan kualitas kehidupan kerja yang memuaskan merupakan suatu usaha keras
yang sulit, yang memerlukan tindakan badan legislatif dan administratif
secara sungguh-sungguh.
Motivasi dan kepuasan kerja juga dapat dilihat dari bagaimana
pekerjaan didesain. Terdapat beberapa prinsip dasar dalam metode untuk
mengklasifikasikan dan merancang pekerjaan, yakni: simplifikasi,
standardiasi, spesialisasi. Pekerjaan yang disimplikasi dapat dilaksanakan
oleh setiap orang dengan pelatihan yang sedikit. Suatu pekerjaan juga harus
distandardisasikan, menggunakan cara terbaik untuk melaksanakannya.
Ketentuan ini dapat ditetapkan melalui pengamatan tujuan dan analisis
metode-metode kerja. pekerjaan yang sudah dispesialisasikan membuat
seseorang dapat dengan cepat mengembangkan ketrampilan tanpa buang-
buang waktu.
Menurut pendekatan Hackman dan Oldham mengenai rancangan
pekerjaan, dijelaskan bahwa motivasi kerja dari dalam yang tinggi, kepuasan
yang berkembang, kepuasan kerja secara umum, dan efektivitas kerja timbul
291
apabila orang mengalami sendiri kerja dengan penuh berarti, di mana

mereka merasa bertanggung jawab bagi kualitas dan kuantitas dari kerja
yang dihasilkan, dan bilamana mereka mempunyai pengetahuan pertama
mengenai hasil dari kerja mereka.
D. Produktivitas
Secara filosofis, produktivitas merupakan sikap mental yang selalu
berusaha dan mempunyai pandangan bahwa suatu kehidupan hari ini lebih
baik dari hari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini. Secara teknis
produktivitas merupakan perbandingan antara hasil yang dicapai dan
keseluruhan sumber daya yang dipergunakan. Produktivitas tenaga kerja
merupakan perbandingan antara hasil yang dicapai dengan pasar tenaga
kerja per satuan waktu dan sebagai tolak ukur jika ekspansi dan aktivitas
dari sikap sumber yang digunakan selama produktivitas berlangsung dengan
membandingkan jumlah yang dihasilkan dengan setiap sumber daya yang
dipergunakan. Jadi produktivitas kerja adalah ukuran yang menunjukkan
pertimbangan antara input dan output yang dikeluarkan perusahaan serta
peran tenaga kerja yang dimiliki persatuan waktu. Atau dengan kata lain
mengukur efisiensi memerlukan identifikasi dari hasil kinerja 13.
Faktor produktivitas manusia memiliki peran besar dalam
menentukan sukses suatu usaha. Secara konseptual produktivitas manusia
sering disebut sikap mental yang selalu memiliki pandangan bahwa mutu
kehidupan hari ini harus selalu lebih baik dari hari kemarin dan hari esok
lebih baik dari hari ini. Faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas
antara lain 14:
1. Pengetahuan (knowledge)
Pengetahuan dan keterampilan sesungguhnya yang mendasari
pencapaian produktivitas kerja. Konsep pengetahuan lebih
berorientasi pada intelejensi, daya pikir, dan penguasaan ilmu
13
14
Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah, Manajemen Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta: Graha Ilmu. 2009
292
serta luas atau sempitnya wawasan yang dimiliki seseorang.

Pengetahuan merupakan akumulasi hasil proses pendidikan baik
yang diperoleh secara formal maupun non-formal yang
memberikan kontribusi pada seseorang di dalam pemecahan
masalah, daya cipta, termasuk dalam melakukan atau
menyelesaikan pekerjaan, sehingga seorang karyawan diharapkan
mampu melakukan pekerjaan secara produktif.
2. Keterampilan (skills)
Keterampilan adalah kemampuan dan penguasaan teknis
operasional mengenai bidang tertentu yang bersifat kekaryaan.
Keterampilan diperoleh melalui proses belajar dan berlatih.
Keterampilan berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk
melakukan atau menyelesaikan pekerjaan yang bersifat teknis,
seperti keterampilan mengoperasikan komputer. Dengan
keterampilan yang dimiliki seorang karyawan diharapkan mampu
menyelesaikan pekerjaan secara produktif.
3. Kemampuan (abilities)
Kemampuan terbentuk dari sejumlah kompetensi yang dimiliki
oleh seorang karyawan. Konsep ini jauh lebih luas karena dapat
mencakup sejumlah kompetensi. Pengetahuan dan keterampilan
termasuk faktor pembentuk kemampuan. Dengan demikian jika
seseorang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang tinggi,
diharapkan ia akan memiliki kemampuan yang tinggi pula
4. Sikap (attitude) dan perilaku (behaviors)
Sangat erat hubungan antar kebiasaan atau sikap dan perilaku.
Sikap merupakan suatu kebiasaan yang terpolakan. Jika sikap yang
terpolakan tersebut memiliki implikasi positif dalam hubungannya
dengan perilaku kerja seseorang maka akan menguntungkan,
artinya jika sikap karyawan baik, maka hal tersebut dapat
menjamin perilaku kerja juga baik. Dengan demikian perilaku
manusia ditentukan oleh sikap-sikap yang telah tertanam dalam
diri karyawan sehingga dapat mendukung kerja yang efektif.
293
Menurut I Komang Ardana, dkk (2012)15, pengukuran produktivitas

meliputi empat tingkatan, yaitu:
• Pengukuran produktivitas tingkat nasional (makro)
• Pengukuran produktivitas tingkat industri (sektor)
• Pengukuran produktivitas tingkat perusahaan (mikro)
• Pengukuran produktivitas tingkat produksi (parsial)
Ada empat pendekatan yang dapat dipergunakan dalam
meningkatkan produktivitas kerja, yaitu 16:
a. Meningkatkan keluaran, sedangkan masukan dipertahankan tetap.
b. Keluaran tetap, namun masukan diturunkan.
c. Keluaran naik lebih besar, masukan naiknya lebih kecil.
d. Keluaran turun, masukan turun lebih besar.
Selain keempat pendekatan di atas, ada metode lain yang dapat
dipergunakan secara efektif dalam meningkatkan produktivitas kerja,
meliputi17:
a. Metode peningkatan produktivitas kerja dengan menghemat
tenaga kerja.
b. Metode peningkatan produktivitas kerja dengan menerapkan
metode kerja yang paling tepat.
c. Metode peningkatan produktivitas kerja dengan menghasilkan
aktivitas-aktivitas yang tidak produktif.
d. Metode peningkatan produktivitas kerja dengan memanfaatkan
sumber daya manusia secara lebih efektif.
Departemen SDM memiliki peranan dalam menyumbangkan usaha
bagi perbaikan produktivitas kerja dalam tiga hal, yaitu 18:
a. Banyak proyek melibatkan beberapa macam management by
objective (MBO) dan penyusunan standar pekerjaan yang merinci
kinerja pegawai atau karyawan minimal yang dapat diterima.
15
I Komang Ardana dkk, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Graha Ilmu.
2012)
16
17
Ibid, hlm. 205
18
Ibid, hlm. 208
294
b. Melalui motivasi. Perbaikan produktivitas berkaitan langsung

dengan motivasi kerja karyawan.
c. Program-program untuk mendorong motivasi harus didukung oleh
pengetahuan mengenai keuangan, harus mampu menaksir dampak
keuangan, dari hasil-hasil program. Biaya dan waktu program
pelatihan harus diperhitungkan dengan matang.
295

Buku MSDM Editor

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku MSDM Editor

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Sumber Daya Manusia Lembaga Keuangan Syariah

3. Memantau para manajer dan melaksanakan pengawasan

instrumen-instrumen itu memiliki komitmen yang tinggi pada nilai-nilai

8. Pendirian sejumlah keuangan non-bank yang memudahkan

Syarif Wijaya 4 mendefinisikan lembaga keuangan dengan lembaga yang

Lembaga keuangan berperan sebagai lembaga intermediasi keuangan.

Prinsip utama yang dianut oleh lembaga keuangan syariah dalam

Bank konvensional yang pertama beroperasi di Venesia bernama Banco

kegiatan perekonomian masyarakat secara umum, misalnya jasa

6. Kerangka yang dibangun dalam membantu bank mengatasi

3. Untuk meningkatkan kualitas hidup umat dengan jalan membuka

5. Lingkungan kerja dan corporate culture

Prioritas layanan Kepentingan pribadi Kepentingan public

2. Pola hubungan dengan nasabah

5. Orientasi investasi dan keuntungan

A. Konsep Dasar Manajemen

Gambar 2.1. Proses Manajemen 1

Secara umum, manajemen dapat diartikan sebagai upaya mengatur sumber

3. Patterson dan E.G. Plowman, dalam bukunya Business Organization and

9. H.R. Light dalam bukunya The Nature of Management menyebutkan

Manajemen juga sebagai proses untuk mencapai tujuan organisasi. Sebagai

B. Konsep Sumber Daya Manusia

orang-orang untuk mencapai rencana dan strategi organisasi. Signifikansi upaya

C. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Marwansyah, manajemen sumber daya manusia dapat diartikan

sama penting dengan pengelolaan sumber daya manusia. Pengelolaan sumber

2. Pendekatan SDM. Manajemen SDM merupakan manajemen manusia,

Frederick Taylor, salah satu manajemen ilmiah, mencurahkan karirnya

 Mensosialisasikan kebijakan sumber daya manusia kepada semua

akan bekerja efektif seandainya mereka mencapai tujuan pribadinya dalam

kompensasi dapat berupa finansial ataupun nonfinansial. Pada umumnya, istilah

A. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan merupakan fungsi pertama dalam manajemen yang harus

5. Melaksanakan monitoring secara terus menerus terhadap kebijakan untuk

Perencanaan sumber daya manusia memiliki hubungan yang vital dan

Sehingga secara umum perencanaan sumber daya manusia dapat diartikan

1. Perilaku proaktif dan reaktif

7. Penciptaan ikatan bersama

6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi,

Keuangan adalah permasalahan kurang produktifnya pegawai negeri sipil.

5. Perubahan perilaku terhadap karir dan pekerjaan.

1. Anggaran merupakan pusat pertemuan antara politik dengan administrasi

mengembangkan gambaran yang akurat mengenai penawaran sekarang

C. Teknik dan Sistem Perencanaan SDM

Sistem perencanaan SDM pada dasarnya meliputi perkiraan (estimasi)

D. Perencanaan Strategi MSDM

strategis dan kemungkinan dampaknya terhadap perencanaan SDM antara lain

Tabel 3.1. Kaitan Perencaan Bisnis dengan Perencaan SDM

Proses Analisis isu-isu Kebutuhan peramalan Rencana tindakan

Sebagaimana yang telah dibahas sebelumnya, bahwa perubahan lingkungan

Hasil dari repositioning adalah 26:

Dalam proses penyatuan suatu strategi SDM dikembangkan secara

Analisis pekerjaan dapat pula diartikan sebagai proses pengumpulan

b. Kedua, sebagai dasar untuk melaksanakan kegiatan manajemen SDM.

c. Seluruh penyajian ringkas secara tertulis mengenai informasi jabatan

disusun menjadi apa yang disebut spesifikasi pekerjaan (job specification).

 Data tentang kualifikasi dan spesifikasi karyawan/pejabat tertentu.

3. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak.

Tahap ini analisis pekerjaan akan menyiapkan rancangan uraian pekerjaan

objektif, perusahaan bergantung pada tingkat pendidikan sebagai salah satu

terjadi perubahan, baik mengenai proses, metode, alat maupun aspek-

 Dapat menghimpun informasi dalam waktu relatif singkat.

dipertanyakan dapat terjawab dengan baik. Kelebihan dari penggunaan metode