1.1.

Pengertian Manajemen Operasional

Manajemen operasional Ilmu atau seni dalam mengelola sumber daya dalam
bentuk kegiatan atau aktivitas untuk menghasilkan produk atau jasa bagi konsumen
dengan sukses, dengan menekankan pada efisiensi biaya dan efektivitas penggunaan
sumber daya. 

Manajemen Operasional Menurut Para Ahli

1. Eddy Herjanto (2003;2)
2. Jay Heizer dan Barry Render (2005;4)
3. Pangestu Subagyo (2000;1)
4. William J. Stevenson (2009:4)
5. Menurut Richard L. Daft (2006:216)
6. James Evans dan David Collier (2007:5)

Beberapa ahli di bidang ilmu manajemen menjelaskan tentang definisi Manajemen

Operasional, diantaranya adalah:

Menurut Eddy Herjanto, pengertian manajemen operasional adalah suatu proses yang

berkesinambungan dan efektif dalam menggunakan fungsi-fungsi manajemen untuk
mengintegrasikan berbagai sumber daya secara efisien dalam rangka mencapai tujuan.

Menurut Jay Heizer dan Barry Render, pengertian manajemen operasional adalah
serangkaian kegiatan yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan
mengubah input menjadi output.

Menurut Pangestu Subagyo, pengertian manajemen operasional adalah penerapan ilmu

manajemen untuk mengatur seluruh kegiatan produksi atau operasional agar dapat
dilakukan secara efisien.

Menurut William J. Stevenson, pengertian manajemen operasional adalah sistem

manajemen atau serangkaian proses dalam pembuatan produk atau penyediaan jasa.

Menurut Richard L. Daft, pengertian manajemen operasional adalah bidang manajemen

yang fokus pada produksi barang, serta menggunakan alat dan teknik khusus untuk
memecahkan masalah produksi.

Menurut James Evans dan David Collier, definisi manajemen operasional adalah ilmu dan
seni untuk memastikan bahwa barang dan jasa diciptakan dan berhasil dikirim ke
pelanggan.
1.2. Ruang Lingkup Manajemen Operasional

Ada beberapa aspek yang saling berhubungan erat dalam ruang lingkup manajemen
operasional, antara lain:

a. Aspek Perancangan Sistem Operasional

  Dalam manajemen operasi yang terdapat didalam sebuah perusahaan, mendapatkan
konsumen yang potensial untuk evaluasi produk maupun jasa dalam perancangan
manajemen operasi. Perancangan sistem operasional meliputi pembuatan keputusan
tentang dimana dan apa yang harus mereka lakukan untuk produksi lalu siapa yang akan
menggunakan hasil produksi tersebut. Proses perancangan sistem operasi  barang atau jasa
meliputi:

  1. Menghasilkan barang, jasa ataupun ide

  2. Memilih suatu ide yang bisa digunakan untuk pengerjaan  strategi suatu perusahaan

  3. Suatu usaha untuk menghasilkan perancangan barang atau jasa yang final

b. Aspek Perencanaan dan Pengawasan Operasi

  Perencanaan maupun pengawasan operasional merupakan suatu hal untuk
memaksimalkan pelayanan kepada konsumen, memaksimalkan efisiensi maupun untuk
meminimalkan persediaa. Perencanaan produksi yang menjadi bagian dari manajemen
operasi ini sangat mendukung proses produksi suatu perusahaan.
  Proses perencanaan  produksi  berdasarkan pada ramalan diantaranya  adalah:

  1. Semua rencana dibuat  dalam jangka waktu  tertentu

  2. Perencanaan operasi harus dibuat dalam jadwal produksi utama untuk menentukan
kualitas maupun  waktu   produksi dalam jangka pendek. 

Sistem Informasi Produksi

  Sistem Informasi Produksi umumnya terdiri dari tiga bagian, Struktur Organisasi, Produksi
Atas Dasar Pesanan dan Produksi Untuk Pasar.

1.3. Peran Manajer Operasional

Manajer Operasional memiliki tugas pokok dalam proses produksi, diantaranya:

1. Membuat perencanaan kuantitas dan kualitas bahan baku dalam proses produksi

2. Membuat rencana lokasi gudang persediaan dan peralatan mesin yang efisien untuk
menghemat waktu dan mobilisasi
 3. Merencanakan letak layout pabrik
4. Bertanggungjawab atas pemeliharaan peralatan pabrik untuk menjamin keandalan
dan keberlangsungan operasional
5. Membuat strategi produk yang berkualitas sehingga bisa bersaing dengan
kompetitor
6. Membuat jadwal kerja yang efektif dan efisien dengan mengevaluasi biaya tenaga
kerja
7. Manajer operasional bertanggungjawab atas keberlangsungan hasil produksi, baik
dari sisi kuantitas maupun kualitas

1.4. Fungsi Manajemen Operasional

Terdapat beberapa fungsi manajemen operasional bagi suatu perusahaan yaitu sebagai
berikut.

•Fungsi Proses, hal ini bersifat teknis dan biasanya metode ini digunakan dalam pengolahan
bahan.
•Fungsi Pengorganisasian Teknik dan Metode Kerja, dengan fungsi ini maka proses produksi
dapat berjalan dengan efektif dan efisien.
•Fungsi Perencanaan Bahan, fungsi ini termasuk dalam tahap penetapan kualitas dan
kuantitas bahan.
•Fungsi Pengawasan atau Pengendalian, biasanya fungsi ini berlaku pada saat penggunaan
bahan untuk proses produksi.

1.5. Produktivitas dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi 

Produktivitas adalah keluaran (output) produk atau jasa per setiap masukan (input) sumber
daya yang digunakan dalam suatu proses produksi. Tingkat ukur produktivitas sangat
beragam tergantung pada kepentingan yang terkait. Produktivitas dapat dinyatakan dalam
ukuran fisik dan ukuran finansial apabila kepentingan tersebut adalah keuntungan. 

Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa produktivitas adalah bagaimana cara mengelola
suatu usaha supaya lebih efisien dalam penggunaan input untuk memaksimalkan produksi
output, secara terpadu melibatkan semua usaha manusia dengan menggunakan
ketrampilan, modal, teknologi dan sumber-sumber lainnya untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas

1. Knowledge
  Pengetahuan merupakan akumulasi hasil proses pendidikan baik yang diperoleh secara
formal maupun non formal yang memberikan kontribusi pada seseorang di dalam
pemecahan masalah, daya cipta, termasuk dalam melakukan atau menyelesaikan pekerjaan.
Dengan pengetahuan yang luas dan pendidikan yang tinggi, seorang pegawai diharapkan
mampu melakukan pekerjaan dengan baik dan produktif.

2. Skills
  Keterampilan adalah kemampuan dan penguasaan teknis operasional mengenai bidang
tertentu, yang bersifat kekaryaan. Keterampilan diperoleh melalui proses belajar dan
berlatih. Keterampilan berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk melakukan atau
menyelesaikan pekerjaan- pekerjaan yang bersifat teknis. Dengan ketrampilan yang dimiliki
seorang pegawai diharapkan mampu menyelesaikan pekerjaan secara produktif.

3. Abilities
  Abilities atau kemampuan terbentuk dari sejumlah kompetisi yang dimilki oleh seorang
pegawai. Konsep ini jauh lebih luas, karena dapat mencakup sejumlah kompetensi.
Pengetahuan dan ketrampilan termasuk faktor pembentuk kemampuan. Dengan demikian
apabila seseorang mempunyai pengetahuan dan ketrampilan yang tinggi, diharapkan
memilki ability yang tinggi pula.

4. Attitude
  Attitude merupakan suatu kebiasaan yang terpolakan. Jika kebiasaan yang terpolakkan
tersebut memilki implikasi positif dalam hubungannya dengan perilaku kerja seseorang
maka akan menguntungkan. Artinya apabila kebiasaan-kebiasaan pegawai adalah baik,
maka hal tersebut dapat menjamin perilaku kerja yang baik pula. Dapat dicontohkan
seorang pegawai mempunyai kebiasaan tepat waktu, disiplin, simple, maka perilaku kerja
juga baik, apabila diberi tanggung jawab akan menepati aturan dan kesepakatan.

5. Behaviors
  Demikian dengan perilaku manusia juga akan ditentukan oleh kebiasaan kebiasaan yang
telah tertanam dalam diri pegawai sehingga dapat mendukung kerja yang efektif atau
sebaliknya. Dengan kondisi pegawai tersebut, maka produktivitas dapat dipastikan akan
dapat terwujud. 

1.6. Hubungan Manajemen Operasional dengan Supply

Chain
Supply chain diartikan dengan logistik. Bidang ini berhubungan dengan proses produksi
dan distribusi barang. Dalam hal ini, “supply chain” mengatur distribusi barang ke suplier,
manufaktur dan retailer sehingga sampai ke tangan konsumen.

Intinya “supply chain” ini selalu berhubungan langsung dengan produk jadi serta mengirim
hal-hal yang berhubungan dengan perusahaan seperti barang yang dibutuhkan di
perusahaan.

Manajemen operasional sangat erat kaitannya dengan supply chain. Mereka harus paham
tren global dan lokal, memahami permintaan konsumen dan kapasitas bahan produksi.

Bertanggung Jawab dalam Pengiriman Hasil Produksi

Porsi besar yang harus menjadi tanggung jawab manajemen ini adalah menjadi penyalur
utama atau pendistribusi hasil produksi ke konsumen. Mereka harus memastikan produk
sampai dalam jangka waktu tertentu.

Di samping itu, department ini akan melakukan kontrol kualitas langsung ke konsumen
apakah sudah layak dan memenuhi kebutuhan mereka. Mereka nantinya akan menerima
feedback langsung dari konsumen dan mendistribusikan informasi ini sebagai proses
pengembangan.

Sekilas, manajemen ini terbatas pada produk fisik saja. Tentu nanti akan dibuat bingung
dengan dua hal ketikan sebuah organisasi atau perusahaan selalu ada dua macam; produksi
barang yang bisa disimpan dan jasa.
Di sini ada dua perbedaan mencolok. Ketika ini tentang produksi barang fisik, konsumen
tidak terlibat kontak secara langsung dan mereka dipisahkan oleh proses pengiriman dan
akhirnya mereka membeli produk langsung melalui reseller atau retailer-nya. Namun, dalam
hal servis, konsumen bisa terlibat langsung melihat proses servis-nya.

Bisanya mereka berhubungan langsung dengan aspek operasionalnya. Misalnya salon,

bengkel dan sejenisnya. Sehingga untuk operational management khusus bidang jasa atau
service, manajemennya akan lebih ditekankan di bagian ini.

1.7. Studi Kasus

PT Unilever Indonesia Tbk memulai operasi komersialnya pada

  tahun 1933. Pada tanggal 22 November 2000, perusahaan mengadakan perjanjian dengan
PT Anugrah Indah Pelangi, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Anugrah Lever (PT
AL) yang bergerak di bidang pembuatan, pengembangan, pemasaran dan penjualan kecap,
saus cabe dan saus-saus lain dengan merk dagang Bango, Parkiet dan Sakura dan merk-
merk lain atas dasar lisensi perusahaan kepada PT Al. 

  Pada tanggal 3 Juli 2002, perusahaan mengadakan perjanjian dengan Texchem Resources
Berhad, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Technopia Lever yang bergerak di
bidang distribusi, ekspor dan impor barang-barang dengan menggunakan merk dagang
Domestos Nomos. Pada tanggal 7 November 2003, Texchem Resources Berhad
mengadakan perjanjian jual beli saham dengan Technopia Singapore Pte. Ltd, yang dalam
perjanjian tersebut Texchem Resources Berhad sepakat untuk menjual sahamnya di PT
Technopia Lever kepada Technopia Singapore Pte. Ltd.

Dalam Rapat Umum Luar Biasa perusahaan pada tanggal 8 Desember 2003, perusahaan
menerima persetujuan dari pemegang saham minoritasnya untuk mengakuisisi saham PT
Knorr Indonesia (PT KI) dari Unilever Overseas Holdings Limited (pihak terkait). Akuisisi ini
berlaku pada tanggal penandatanganan perjanjian jual beli saham antara perusahaan dan
Unilever Overseas Holdings Limited pada tanggal 21 Januari 2004. Pada tanggal 30 Juli
2004, perusahaan digabung dengan PT KI. Penggabungan tersebut dilakukan dengan
menggunakan metoda yang sama dengan metoda pengelompokan saham (pooling of
interest). Perusahaan merupakan perusahaan yang menerima penggabungan dan setelah
penggabungan tersebut PT KI tidak lagi menjadi badan hukum yang terpisah.
Penggabungan ini sesuai dengan persetujuan Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM)
dalam suratnya No. 740/III/PMA/2004 tertanggal 9 Juli 2004.

  Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia Tbk. (Unilever) telah menandatangani perjanjian
bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk (Ultra) sehubungan
dengan pengambilalihan industri minuman sari buah melalui pengalihan merek “Buavita”
dan “Gogo” dari Ultra ke Unilever. Perjanjian telah terpenuhi dan Unilever dan Ultra telah
menyelesaikan transaksi pada bulan Januari 2008.

STRATEGI PEMASARAN PRODUK PT. UNILEVER

  Di dalam menghadapi persaingan antar perusahan, PT. UNILEVER memiliki strategi –

strategi dalam menghadapi persaingan-persaingan antar perusahaan, strategi itu antara
lain:

1.Kepemimpinan harga rendah

2.Diferensiasi produk
3.Berfokus pada peluang pasar
4.Menguatkan keakraban pelanggan dan pemasok
  Strategi Promosi yang dapat dilakukan oleh PT.Unilever yaitu:

1.Periklanan

2.Promosi Penjualan

3.Hubungan Masyarakat dan Publisitas

4.Penjualan Secara Pribadi

1.8. Kesimpulan
Manajemen operasional secara umum adalah sebuah usaha pengelolaan secara maksimal
dalam penggunaan berbagai faktor produksi, mulai dari Sumber Daya Manusia (SDM),
mesin, peralatan (tools), bahan mentah (raw materials) dan faktor produksi lainnya dalam
proses mengubahnya menjadi beragam produk barang dan jasa.

Ada beberapa aspek yang saling berhubungan erat dalam ruang lingkup manajemen
operasional, antara lain:

a. Aspek Perancangan Sistem Operasional

b. Aspek Perencanaan dan Pengawasan Operasi

Terdapat beberapa fungsi manajemen operasional bagi suatu perusahaan yaitu sebagai
berikut.

•Fungsi Proses
•Fungsi Pengorganisasian Teknik dan Metode Kerja
•Fungsi Perencanaan Bahan
•Fungsi Pengawasan atau Pengendalian

2.1. Pengertian Supply Chain Management

“Kompetisi masa sekarang bukan hanya antar perusahaan, tapi juga ditentukan oleh rantai
pasokan”.

Fokus utama dari manajemen operasional adalah mengelola sumber daya yang dimiliki
agar terjadi efektivitas dan efisiensi sehingga produk dan jasa dapat sampai kepada
pelanggan sesuai dengan yang dijanjikan perusahaan.

Salah satu praktek efektivitas dan efisiensi tersebut adalah memastikan bahwa sumber daya
harus selalu terkelola dengan baik dari awal sampai akhir, itulah yang disebut dengan
manajemen rantai pasokan. Sehingga manajemen rantai pasokan adalah penyatuan dari
semua aktivitas yang melibatkan perencanaan, bahan dan pelayanan, mengubahnya
menjadi produk atau jasa, dan membawanya sampai pada pelanggan.

Di dalam gambar terlihat bahwa ada aktivitas dalam menentukan :

1.Transportasi yang digunakan.

2.Jenis pembayaran.
3.Pemasok.
4.Distributor.
5.Utang dan piutang.
6.Persediaan dan pergudangan.
7.Pencapaian target.
8.Informasi pelanggan, peramalan, dan produksi.

Supply Chain Management merupakan suatu perluasan dari logistic management di

perusahaan. Dalam management logistic di ketahui bahwa yang di bahas adalah
perusahaan, pemasok dan pelanggan.

Supply Chain Management/SCM (manajemen rantai pasokan) adalah pengintegrasian

aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi dan
produk akhir, serta pengiriman ke pelanggan melalui saluran distribusi. keuntungan SCM
adalah persiapan diri dalam menghadapi persaingan bebas. Di Indonesia beberapa
perusahaan menyadari bahwa Supply Chain Management ini merupakan suatu
kebutuhan. Supply Chain Management membantu pencapaian effectiveness dari perusahaan.

2.2. Resiko Rantai Pasokan

“Di dalam aktivitas tersebut akan ada RESIKO yang berkaitan dengan proses, kendali, dan
lingkungan”

Seperti yang kita lihat dalam sub bab sebelumnya ada begitu banyak proses yang terlibat,
sehingga dalam proses-proses itu pasti ada resiko yang terkandung didalamnya.

Mengurangi resiko sama dengan mampu bereaksi dan mengurangi terhadap gangguan
dalam :

1. Proses : bahan mentah, komponen, kualitas dan logistik.

2. Kendali : transaksi keuangan, sistem komunikasi, desain produk, dan penjadwalan logistik.
3. Lingkungan : CSR, bencana alam, politik, terorisme, perekonomian.

Contoh :

1. Untuk mengatasi proses pasokan durian di luar Juni-November, maka di bulan lainnya ia
mengambil dari suplier kota lain.
2. Boeing untuk menjaga kendali menggunakan sistem komunikasi yang bisa mengirimkan
hampir semua data ke semua kantor Boeing dan suplier mereka.
3. Toyota mengindarkan resiko bencana alam dengan menggunakan minimal dua suplier
untuk satu komponen.

“Memilih dengan tepat semua komponen dalam rantai pasokan akan memberikan
keuntungan besar, tapi mengabaikan resiko membuat semua sia-sia”

2.3. Fungsi-Fungsi Supply Chain Management

Fungsi-Fungsi yang dilakukan dalam SCM adalah:

1. Perkiraan permintaan. Karena pada dasarnya SCM adalah rantai dari produsen ke
konsumen, maka  

  permintaan konsumen menjadi acuan untuk proses ke belakang (ke produsen).

2. Menyeleksi pemasok. Pemasok yang di pakai haruslah yang di percaya.

3. Memesan bahan baku. begitu di ketahui  bebenerapa perkiraan permintaan, maka

berdasarkan itu,  

    dilakukan pemesanan bahan baku.

4. Pengendalian persediaan. Persediaan harus di kendalikan agar tidak memboroskan

anggaran 

    keuangan atau biaya produksi.

5. Penjadwalan produksi. Setelah bahan baku di pesan, maka pendjadwalan produksi mulai
dilakukan. 

6. Pengapalan dan pengiriman. Pengapalan dan pengiriman menjadi urgen ketika barang-

barang yang  

    diangkut bersifat perishable (cepat busuk)

7. Manajemen informasi. Informasi yang dikelola harus dengan baik, sehingga informasi
yang di 

    kumpulkan merupakan informasi yang benar.

8. Manajemen Mutu. Mutu bahan baku yang diperoleh dari pemasok hendaknya merupakan
mutu terbaik.
9. Pelayanan konsumen. Fungsi SCM untuk melayani konsumen hendaknya tergambar dari
berapa 

    banyak barang yang sebenarnya dibutuhkan oleh konsumen.

2.4. Strategi-Strategi Supply Chain Management
“Menentukan STRATEGI RANTAI PASOKAN yang tepat, menjadi salah satu kunci!”

BANYAK SUPLIER

Prinsipnya menggunakan sistem seperti tender pada lebih dari satu suplier, dan suplier
dengan penawaran “terendah” menjadi pemenang. Strategi ini mempertemukan antar
suplier dan membiarkan mereka berkompetisi. Tapi perlu diingat bahwa strategi ini bukan
bertujuan untuk kerjasama jangka panjang karena bisa menghilangkan tujuan kompetisi
tadi.

BEBERAPA SUPLIER

Berbeda dengan strategi banyak supplier, strategi ini justru bertujuan untuk kerjasama
jangka panjang. Dengan strategi ini kita berharap suplier terlibat dengan tujuan jangka
panjang perusahaan. Strategi ini juga memungkinkan suplier mendapatkan kurva
pembelajaran. Tentunya strategi ini memberikan resiko seperti biaya yang keluar apabila
gagal, biaya untuk mencari rekan lain, rahasia yang terbuka, waktu yang terbuang.

INTEGRASI VERTIKAL

1. Integrasi maju : Memiliki suplier untuk membuat komponen atau melakukan distribusi
sebagai langkah akhir untuk menciptakan atau menyerahkan produk, misal : Toyota
menyerahkan sistem distribusi kepada Auto 2000 atau Perintis.
2. Integrasi mundur : Strategi ini lebih baik apabila perusahaan membeli suplier yang
memproduksi bahan mentah, misal : Perusahaan kecap mempunyai sendiri ladang
kedelainya.

Integrasi vertikal memberikan keuntungan seperti keseragaman kualitas, pengurangan biaya

dan penjadwalan. Strategi ini bekerja maksimal bagi perusahaan dengan market share yang
besar. Strategi ini tidak cocok untuk perusahaan teknologi dengan kemampuan forecasting
yang tidak mumpuni. Biaya yang dikeluarkan juga besar karena strategi ini menentang
spesialisasi.
JOINT VENTURES

Joint venture yang dimaksud disini bukan hanya untuk mengembangkan produk baru atau
meningkatkan kemampuan teknologi tetapi juga untuk mengamankan suplai komponen
dan mengurangi biaya. Misal : Daimler-BMW, Toyota-Daihatsu. Strategi ini menghindarkan
persaingan terkait komponen dan menciptakan standar komponen.

KEIRETSU

Istilah dalam bahasa Jepang yang berarti beberapa perusahaan menjadi bagian dari koalisi
sebuah perusahaan besar. Dalam hal ini suplier menjadi bagian dari koalisi tersebut.
Perusahaan induk menjadi pendukung dalam hal dana dengan tujuan jangka panjang.
Strategi ini tanpa disadari merupakan gabungan dari kemitraan, strategi beberapa suplier
dan strategi integrasi vertikal.

VIRTUAL COMPANIES

 Perusahaan virtual ialah jawaban dari kelemahan strategi integrasi vertikal. Perusahaan ini
hanya ada secara virtual tapi sangat fleksibel karena memberikan banyak jasa sesuai
permintaan. Kekuatan perusahaan virtual ada pada keterikatan antar banyak jenis suplier.
Strategi ini mengurangi birokrasi dan meningkatkan spesialisasi.
2.5. Kesepahaman Dengan Rekan
“Apapun strategi yang dipilih, anda harus memastikan anda memiliki kesepahaman dengan
rekan anda”

KESEPAKATAN DALAM TUJUAN

Anda dan rekan anda harus mengingat bahwa yang memberikan kita keuntungan ialah
pengguna atau pelanggan, sehingga suplier anda harus setuju dan mengerti akan misi,
strategi dan tujuan akhir yaitu mencapai kepuasan maksimal dari pelanggan.

KEPERCAYAAN

Percaya yang dimaksudkan bukan hanya sekedar kata tapi hubungan dimana ada
kepercayaan untuk berbagi informasi seperti analisa penjualan, peramalan, perencanaan
produksi ke depan, penelitian pelanggan, resiko dan biaya. Berbagi informasi seperti itu
membutuhkan kepercayaan besar.

BUDAYA ORGANISASI
Anda dan suplier harus mempunyai budaya organisasi yang sesuai. Apabila ada budaya
yang bertentangan maka akan sangat sulit untuk mengharapkan anggota dari perusahaan
anda bekerjasama dengan suplier padahal diharapkan ada hubungan formal dan informal
untuk mencapai tujuan yang disepakati.
2.6. Rantai Pasokan Yang Menyatu
“Setiap manajer operasional akan berusaha agar rantai pasokan menyatu (terintegrasi)
dengan perusahaan”

Rantai Pasokan Yang Menyatu adalah penyatuan perusahaan, distributor, pelanggan dan
suplier, dengan menggunakan manajemen, untuk bekerjasama mengoptimalkan produk
dalam hal kreasi, distribusi, dan masukan.

Studi Kasus P&G :

Marketing P&G membuat mereka berhasil. Tetapi strategi marketing mereka seperti in-store
marketing dan promosi harga membuat mereka kesulitan dalam memenuhi kebutuhan
rekan ritel dan pelanggan karena banyaknya yang harus mereka penuhi. Kesulitan ini
membuat mereka menambah kapasitas produksi, persediaan, gudang dan
logistik. Keputusan yang membuat biaya bertambah ini menjadi masalah, dan untuk
mengatasi itu mereka memodifikasi rantai pasokannya dengan memperbaiki internal dan
bekerjasama dengan distributor, suplier dan pelanggan, dengan hasil seperti membuat
kerjasama dengan Wal-Mart, menghapus promosi harga secara kasat mata, mempersingkat
logistik dan membuat program pengisian ulang yang berkelanjutan.

Studi Kasus Dell :

Kesuksesan DELL dalam menggunakan ceruk pasar, yang sebenarnya sangat sulit, terletak
pada rantai pasokannya yang menyatu. Salah satunya ialah saluran informasi yang terbuka,
yang membuat mereka bisa menghindari keusangan teknologi dan mengurangi biaya
material sampai 50% per bulan. Penggunaan informasi ini juga membuat mereka lebih
unggul dalam hal waktu yang digunakan dari pemesanan sampai pengantaran. Persediaan
komponen dapat diawasi dari mingguan ke harian bahkan bisa sampai tahap real-time,
sehingga begitu digunakan akan langsung diganti, ini membuat mereka bisa membuat
konfigurasi baru dengan cepat karena komponen yang sudah lama akan tergantikan.
Pemasaran juga bisa melihat persediaan komponen apa yang ada sehingga mereka bisa
menyarankan konfigurasi apa yang cocok.

Karakteristik rantai pasokan DELL :

1.Penggunaan informasi dengan cepat dan tak dibatasi untuk semua pihak.
2.Mengetahui apa yang terbaik yang bisa DELL lakukan.
3.Pemilihan rekan yang terbaik dibidangnya.
4.Memilih suplier dengan jumlah minimum.
5.Menggunakan internet untuk menghilangkan batas antar pihak.
6.Memilih untuk mengurangi perlindungan aset intelektual dan lebih kepada menggunakan
aset dengan cepat sebelum usang.
2.7. Masalah Rantai Pasokan Menyatu
OPTIMASI LOKAL

Dua hal yang pasti diinginkan pihak dalam rantai pasokan yaitu : keuntungan besar dan
biaya minimal. Sehingga pemikiran akan kedua hal ini kadang akan mempengaruhi sikap
apabila terjadi permintaan yang lebih besar dari biasanya atau lebih kecil dari biasanya,
padahal belum tentu terjadi, dan hal ini akan mengakibatkan berkurangnya efisiensi.

INSENTIF

Insentif sering kali mendorong pihak yang terlibat memasukkan barang ke dalam rantai
pasokan untuk permintaan atau pembelian dari pelanggan yang bahkan belum terjadi.
Misal, tenaga penjualan mengatakan ada pelanggan akan membeli dalam jumlah besar di
masa yang akan datang padahal permintaan tersebut bisa tidak terjadi sementara barang
sudah masuk. Atau suplier memberikan diskon apabila mengambil dalam jumlah lebih
besar, padahal belum tentu kita membutuhkannya.

JUMLAH BESAR
Banyak pihak yang menginginkan pasokan dalam jumlah besar, misal manajer
logistik/umum yang menginginkan pengiriman dalam jumlah besar agar biaya pengiriman
bisa ditekan, tidak perlu pengiriman berulang kali, atau manajer produksi yang
menginginkan produksi yang berkelanjutan dalam jangka panjang, kedua sikap ini akan
mengakibatkan bertambahnya biaya penyimpanan bahan karena jumlah yang besar,
padahal belum tentu dibutuhkan bagian penjualan.

MASALAH LAIN :
-WAKTU YANG DIGUNAKAN UNTUK MEMANAGE, PELATIHAN DAN MEMBANTU.
-USAHA YANG DIKELUARKAN.
-INVESTASI UNTUK SISTEM DAN SOFTWARE.
-OPPORTUNITY COSTS.
-RESIKO PENGHENTIAN PRODUKSI.

2.8. Keuntungan Rantai Pasokan Menyatu

1.PENGHEMATAN BIAYA. Pengurangan persediaan hasil dari perputaran yang lebih cepat
akan mengurangi biaya yang keluar.

2.PENGURANGAN JUMLAH SUPLIER. Pengurangan ini akan mengurangi biaya produksi

termasuk hasil dari biaya untuk memanage rantai pasokan.

3.PENGURANGAN FRIKSI DAN BATASAN DALAM PROSEDUR. Melalui rantai pasokan

yang menyatu maka setiap pihak internal dan eksternal didorong untuk bekerjasama dalam
mengelola rantai pasokan. Friksi atau masalah bisa dihilangkan, tidak ada ego atau perasaan
bahwa pihaknya lebih penting dari yang lain, pemasaran, keuangan, operasional, suplier,
dan lain-lain sadar bahwa mereka sama pentingnya. Prosedur yang berbelit-belit juga akan
berkurang karena didorong untuk melakukan pemangkasan prosedur sehingga kerjasama
lebih berjalan baik.

4.RESPON YANG LEBIH CEPAT UNTUK PERMINTAAN PASAR.

5.MEMPERPENDEK PROSES REALISASI PRODUK.

6.MENINGKATKAN DAYA SAING DAN PROFIT.

2.9. Kesimpulan
Tanpa pasokan maka tidak ada barang dan jasa yang bisa diantara kepada konsumen, maka
pengelolaannya harus dilaksanakan dengan baik. Tidak cukup lagi hanya manajemen
operasional atau produksi yang berjalan sendiri dan memikirkan apa yang terbaik untuk
pasokan operasional. Manajemen operasional harus mampu bekerjasama dengan pihak lain
baik internal maupun eksternal perusahaan. Kerjasama ini bukan karena manajemen
operasional tidak sanggup, tetapi karena untuk bisa memberikan yang terbaik bagi
konsumen maka setiap pihak harus mampu bekerjasama.

3.1 Fungsi Persediaan

Mengapa penting adanya persediaan, berikut beberapa alasannya :
1. Untuk memisahkan bagian-bagian yang berbeda dalam proses produksi : Dalam
membuat sebuah produk pasti kita membutuhkan beberapa komponen atau bahan yang
berbeda, sehingga kita harus memisahkan setiap komponen tersebut ke tempat yang
berbeda agar bisa mempermudah jalannya proses produksi.

2. Untuk menghindari resiko fluktuasi permintaan   : dalam menentukan jumlah

permintaan di periode berikutnya tentu kita memerlukan metode peramalan, tetapi seperti
apapun bagusnya metode peramalan tetap saja tidak bisa 100 persen memastikan berapa
banyak yang harus kita produksi, bisa saja terjadi lonjakan permintaan, maka dengan
membuat persediaan kita bisa mengatasi fluktuasi tersebut.

3. Menjaga pilihan bagi konsumen : apabila kita menawarkan lebih dari satu produk atau
beberapa varian produk, maka dengan membuat persediaan kita bisa menjaga
kemungkinan untuk memberikan varian tersebut. Tanpa persediaan yang memadai maka
ada kemungkinan kita tidak bisa memberikan semua varian yang kita tawarkan.

4. Mendapatkan keuntungan dari "diskon jumlah" : seperti yang kita ketahui, pembelian
dengan jumlah yang lebih banyak sering kali mendapatkan keuntungan pemotongan harga.
Maka selain untuk menghindari resiko fluktuasi permintaan, membuat persediaan juga
memberikan keuntungan pemotongan harga karena pasti kita mengambil jumlah yang
lebih banyak baik untuk dipakai langsung maupun untuk persediaan.

5. Untuk melindungi dari inflasi dan naik turun harga : selain keuntungan yang langsung
kita dapatkan seperti "diskon jumlah" kita juga bisa mendapatkan keuntungan tidak
langsung dalam membuat persediaan, yaitu perlindungan dari ketidakpastian harga. Inflasi
dan naik turunnya harga adalah sesuatu yang tidak bisa diprediksi. Oleh karena itu kalau
kita meramalkan akan terjadinya kenaikan harga di waktu yang akan datang maka dengan
adanya persediaan kita dapat terhindar dari biaya yang lebih besar, dengan catatan "kalau
peramalan kita benar".
3.2 Jenis Persediaan
Beberapa jenis persediaan yang dikelola :
1. Bahan mentah. Persediaan yang sudah dibeli tapi belum diproses. Mis.: kayu batangan.

2. Inventori Work-in-Process (WIP) / barang setengah jadi. Bahan mentah yang sudah
ada perubahan tapi belum sempurna. Mis.: kayu yang sudah dipotong atau dihaluskan.

3. Persediaan maintenance/repair/operating (MRO). Persediaan untuk melakukan ketiga

hal diatas, yaitu perlengkapan seperti paku, mur, atau peralatan seperti obeng, tang, atau
benda-benda lain.

4. Persediaan barang jadi : persediaan dari bahan mentah atau barang setengah jadi yang
sudah selesai diproses sesuai dengan janji kepada konsumen.

Seandainya kita tidak membagi persediaan ke dalam kategori di atas maka bisa terjadi
kerancuan atau kesulitan dalam mencari bahan/barang yang kita butuhkan. Tidak adanya
pembagian yang tepat juga bisa mengakibatkan persediaan lebih cepat mengalami
kerusakan, karena tidak semua bahan atau barang membutuhkan tempat atau cara
perawatan yang sama.

3.3 Mengatur Persediaan : Analisa ABC

Analisa ABC adalah metode dalam mengidentifikasi produk yang lebih bernilai untuk dijual
dipandang dari sudut ekonomi, dimulai dari A yang paling berharga sampai kepada C yang
paling sedikit nilai ekonominya. Analisa ABC sebenarnya mengadopsi prinsip Pareto yang
mengatakan bahwa dari keseluruhan kejadian, 80 persen hasilnya datang dari 20 persen
penyebab.

Oleh karena itu keuntungan dari Analisa ABC adalah :

1. Mengkategorikan persediaan memampukan kita untuk tahu kemana kita harus lebih
menginvestasikan waktu dan sumber daya.

2. Memahami permintaan dari produk membantu kita menentukan tingkat stok persediaan
yang paling optimal.

3. Mengetahui mana produk yang mempunyai permintaan yang lebih tinggi bisa mengarah
kepada penetapan harga yang lebih tinggi.

4. Metode ini juga membantu kita untuk mengenal konsumen lebih baik berdasarkan apa
yang mereka pesan.
Analisa ABC  membagi persediaan menjadi tiga klasifikasi :

1. A adalah barang yang berkisar 10%-20% dari jumlah barang tapi merepresentasikan 70%-
80% dari total nilai uang.
2. B adalah barang yang berkisar 20%-40% dari jumlah barang, merepresentasikan 10%-
25% dari total nilai uang.
3. C adalah barang yang berkisar 50%-65% dari jumlah barang dan merepresentasikan 5%-
10% dari total nilai uang.

Maka Analisa ABC memberikan kesimpulan :

1. Rancangan pengeluaran untuk kelas A harus lebih diperhatikan ketimbang unit C.

2. Unit A harus mempunyai kendali persediaan yang lebih ketat dari B dan C seperti
menempatkan di area yang lebih aman atau melakukan verifikasi lebih sering.
3. Peramalan unit A harus lebih terjamin atau tepat dari unit lain.

Apa alasan dibalik kesimpulan itu? :

1. Unit A memiliki nilai jual yang jauh lebih tinggi dari unit lain.
2. Karena memiliki nilai jual yang jauh lebih tinggi dan persediaan sedikit maka harus
dipastikan persediaan selalu ada.
3. Unit C kemungkinan besar akan selalu tersedia sehingga pengendaliannya tidak terlalu
sulit.
3.4 Mengatur Persediaan : Akurasi Catatan
Akurasi catatan berbicara tentang catatan yang kita buat terkait keadaan dari persediaan
kita. Beberapa prinsip yang harus diingat terkait catatan persediaan kita :
1. Manajemen dan keputusan yang baik terkait persediaan tidak ada gunanya apabila
kita tidak tahu apa barang yang ada pada kita. Ini alasan utama kita membuat catatan
baik itu manual ataupun digital, karena percuma kita mengelola atau membagi dengan baik
kalau kita tidak pernah membuat catatan (record) terkait setiap proses atau hasil dari
pengelolaan itu, itu sama saja dengan hanya melakukan perencanaan (planning) dan
pelaksanaan (actuating) tanpa pengendalian (controlling).

2. Akurasi catatan menunjukkan catatan organisasi fokus pada benda yang

dibutuhkan bukan memiliki beberapa dari semua benda di persediaan. Masih ingat
analisa ABC yang kita bahas sebelumnya? Berkaitan dengan itu maka catatan kita harus
akurat menentukan benda atau bahan yang masuk dalam kategori A, B atau C harus
menjadi fokus sesuai dengan urutannya. Maka tentu bahan atau barang yang tidak
termasuk dalam catatan analisa ABC tidak perlu dimiliki.

3. Untuk memastikan akurasi maka catatan masuk-keluar barang harus konsisten.

Akurasi juga berbicara tentang konsistensi terkait masuk-keluarnya barang, baik itu
jumlahnya, merknya, jenisnya atau harganya. Sekali saja kita tidak konsisten maka untuk
memperbaikinya akan sulit. 

4. Keamanan tempat persediaan seperti akses terbatas, perawatan yang baik, memiliki
jumlah kapasitas yang pasti, dan pemberian label yang tepat. Akurasi catatan juga
berbicara catatan tentang prosedur dalam tempat persediaan.

3.5 Mengatur Persediaan : Cycle Counting

Cycle counting adalah sebuah sistem audit yang berkelanjutan dan konsisten  untuk
membandingkan antara persediaan dengan catatan.

Penghitungan biasanya dilakukan secara perhari, menutup tempat dan orang yang tidak
mengerti untuk menghitung.

Cycle Counting menggunakan analisa ABC, kemudian menghitung jumlah barang,

mencocokkan dengan catatan, dan mendokumentasikan ketidaksesuaian. Kemudian
melacak penyebab ketidaksesuaian dan penghitungan ulang.
Audit perhari ini lebih efisien dan akurat daripada melakukan audit besar-besaran sekali
setahun. Unit yang diaudit bisa dipilih secara berurutan atau acak.

Cycle Counting mempunyai kelebihan :

1. Menghilangkan kerugian dari audit secara berkala seperti penutupan atau penghentian
produksi.
2. Menghilangkan penyesuaian persediaan secara berkala.
3. Personil audit yang terlatih.
4. Penyebab kesalahan diketahui secepatnya dan segera diatasi.
5. Menjaga tingkat akurasi catatan.

3.6. Mengatur Persediaan : Bidang Jasa

Persediaan pada bidang jasa seperti ritel, restoran membutuhkan perhatian yang sama
seperti manufaktur dalam hal persediaan.

Sering kali dalam industri jasa ada persediaan yang tidak terhitung antara masa penerimaan
dan penjualan yang disebut dengan istilah SHRINKAGE, yang bisa terjadi karena kerusakan,
pencurian atau administrasi yang buruk. Bisa juga terjadi PILFERAGE atau pencurian kecil-
kecilan. Tingkat kehilangan persediaan dalam ritel yang baik ialah 1%.

Beberapa hal yang perlu dilakukan :

1. Seleksi, pelatihan, dan disiplin personil yang baik. Perlu standar seleksi personil yang
jelas, hal-hal seperti "orang titipan" seharusnya tidak ada untuk memastikan orang yang
terpilih memang karena faktor kelayakan bukan perasaan. Pelatihan harus dilakukan secara
berkala dengan mempertimbangkan kebutuhan personil atau perkembangan pengetahuan
dalam materi pelatihan. Disiplin datang dari SOP, SOP harus dijalankan dengan tegas, tidak
boleh ada ijin untuk melewati suatu prosedur karena hal-hal semisal personilnya sudah lama
kerja sehingga bisa dipercaya.

2. Membuat pengendalian yang lebih ketat pada pengiriman barang yang datang. Ini
bisa dilakukan dengan penggunaan bar code atau pemasangan RFID yang secara otomatis
menghitung jumlah datang dengan pesanan. Baik RFID atau bar code mempermudah
pelaksanaan dan pengendalian lebih akurat, karena membuat sistem terintegrasi, hanya
perlu scan kemudian otomatis tercatat apa yang masuk.

3. Pengendalian terhadap barang yang meninggalkan tempat. Bisa dilakukan dengan

bar code, pemasangan strip magnet atau pengamatan langsung. Pengamatan langsung bisa
dilakukan dengan menugaskan pegawai di pintu keluar, atau di daerah yang besar
kemungkinan barang hilang, menggunakan kaca satu arah, atau CCTV.

Persediaan yang baik adalah persediaan yang dikelola sehingga mempermudah proses
produksi, pengendalian kualitas dan logistik. Dengan memperhatikan prinsip dan metode
yang dijelaskan maka diharapkan persediaan bisa terkelola. Materi berikutnya kita akan
membahas tentang elemen sistem persediaan yang baik.

4.1 Nama Lokasi

1. Setiap persediaan bisa ditempatkan di suatu tempat maka “tempat” tersebut
harus mempunyai nama dan memberi label. Ini untuk menghindari waktu
terbuang percuma, salah letak, satu tempat dua nama/satu nama dua tempat.

2. “Setiap tempat” berarti bukan hanya tempat yang ada stok barang!

3. Label yang mudah dibaca akan membuat kerja lebih cepat. Huruf yang tidak
terlalu kecil, warna yang berbeda dari rak.

4. Break down bangunan menjadi zona atau grup.

1.Shipping and Receiving (R).

2.Office (O).

3.Café (F).

4.Storage (S).

5.Counter (C).

6.Baking and Assembly (B).

7.Restroom (T).

5. Membuat nama untuk setiap seksi

1.Bagi lokasi menjadi seksi-seksi/bagian-bagian.

2.Saat menamakan bagian-bagian tersebut maka anda harus konsisten.

 3.Dengan konsisten anda akan membuat petugas dapat menemukan tempat cepat
dan mudah.

4.Tujuan paling utama dari pembagian ini adalah agar bisa dilihat tanpa harus/tidak
banyak bergerak.

5.Akan lebih baik apabila pemberian nama dari kiri-kanan atau mengikuti jarum jam,
dan anda bisa memulainya dari bagian yang terdekat dari pintu masuk.

6. Membuat detil dari nama lokasi. 

1.Untuk membuat detil seksi/bagian akan lebih baik bila menggunakan nomor,
dimulai dari nomor kecil di tempat teratas dan turun ke bawah.
2.Cara ini akan cocok dengan hasil print out sehingga lebih mudah. Seandainya ada
yang menghitung dengan manual maka ini akan mempermudah karena kertas sesuai
dengan yang kelihatan, dan mereka bisa menghitung dengan berurutan. 

4.2 Membuat Label

1. Membuat label agar tidak percuma
Prinsipnya :
1.Label harus tahan lama dan menempel.

2.Mudah dibaca terutama saat anda masuk ruangan.

3.Gunakan warna yang “berlawanan”.

4.Sekalipun tahan lama dan menempel tapi harus bisa diganti.

5.Posisinya harus tidak mengganggu aktivitas.

6.Memuat nama lengkap dan tidak boleh ada yang sama.

4.3 Deskripsi Benda
1. Setiap benda mempunyai keunikan deskripsi sendiri.

2. Tanpa deskripsi yang jelas maka itu bisa membuat orang bingung apakah
mereka punya stok benda tersebut? Atau benda seperti apa yang harus
dipesan?

3. Tanpa deskripsi yang jelas juga akan sulit untuk membedakan benda yang
mirip.

4. Prinsipnya :

1.Mulailah dengan kata benda (benda apa yang dimaksud) kemudian kata
keterangan (secara berurutan dimulai dari yang paling penting).

2.Lebih baik kalau unik.

3.Hindari informasi yang tidak perlu atau berlebihan seperti nama vendor, pabrik,
buatan negara mana, tanggal expired. Keterangan seperti itu lebih baik ada pada
detil transaksi.
4.Daftar benda akan disusun berdasarkan alfabet.
5.Misal :
       Cangkir, kopi, besar, biru
       Cangkir, kopi, besar, merah
       Gelas, soda, besar, putih
       Gelas, soda, kecil, hitam
6.Kalau merek penting maka bisa dimasukkan.

4.4 Penomoran Benda dan Unit Ukuran

1. Prinsip Penomoran Benda :

1.Hindari huruf yang mirip angka seperti O atau I.

2.Jangan menggunakan nomor serial dari pabrikan.

3.Gunakan 4-8 karakter.

4.Gunakan sedikit huruf saja.

5.Menggunakan huruf di awal akan mempermudah, misal SAU101.

 6.Jangan menggunakan karakter yang bisa membingungkan orang atau software,
misal koma, tanda kurung, tanda petik, dll.

2. Prinsip Unit Ukuran :

1.Kalau bisa membingungkan maka sebaiknya singkatan memakai huruf kecil, misal
lbr, kg, pcs bukan LBR, KG, PCS.

2.Kalau menggunakan bahasa Inggris maka tidak perlu membuat crate atau crates
cukup crate(s).

3.Hindari menggunakan pemakaian dua atau lebih kata yang sama, misal lembar dan
piece.

4.Tetapkan jumlah standar yang sesuai dengan berapa unit yang biasanya anda beli.

4.5 Penghitungan Persediaan

1. Mengapa perlu dihitung?

1.Penilaian aset : persediaan adalah harta kita. Kita membelinya dengan uang maka
persediaan adalah aset kita. Sama seperti prinsip catatan, kalau kita tidak
menghitung nilai aset kita maka kita tidak melakukan fungsi pengendalian atau
pengawasan dalam manajemen pada aset kita.

2.Menjaga level persediaan : dengan menghitung setiap persediaan maka kita akan
selalu menjaga level atau tingkat persediaan, memastikan bahwa tingkat persediaan
selalu berada dalam tingkat optimal sesuai dengan yang dibutuhkan.

3.Menghindari shrinkage, pilferage : shrinkage dan pilferage yang dijelaskan dalam

materi minggu lalu setidanya bisa dihindari dengan melakukan penghitungan
persediaan. Tingkat maksimal 1% kehilangan persediaan dalam bisnis jasa bisa kita
jaga.

4.Accounting : melakukan penghitungan persediaan juga sejalan dengan fungsi

accounting dalam perusahaan.
 5.Penentuan lokasi : menghitung persediaan berarti mengetahui jumlah setiap
barang yang menjadi persediaan, dengan menghitungnya kita jadi tahu dimana kita
bisa meletakkan setiap persediaan di tempat yang sesuai.

2. Apa yang perlu dihitung?

1.Barang yang bisa dijual.

2.Peralatan pemeliharaan.

3.Bahan mentah.

4.Perabotan, peralatan tetap.

5.Peralatan bergerak.

6.Barang pinjaman.

4.6 Elemen Lainnya

1. Software dan sistem : elemen lain yang diperlukan dalam persediaan yang baik
adalah adanya software dan sistem. Perusahaan tidak bisa lagi mengelola persediaan
secara manual dengan menggunakan buku atau kertas. Banyak resiko tidak perlu
yang bisa terjadi, seperti kehilangan, rusak karena terkena air, tercoret. Dengan
menggunakan pengelolaan manual, tidak semua orang bisa membacanya atau
mengerti apa yang ditulis. Dengan software atau sistem, kita bisa melakukan secara
digital dan online, semua orang yang berkepentingan bisa melihat dan mempunyai
cara kerja yang sama.

2. Kebijakan (SOP) dan pelatihan : dalam pengelolaan persediaan perlu aturan main
yang berlaku sama untuk semua orang dan mengatur semua hal seperti proses
keluar masuknya persediaan, proses penghitungan, proses perawatan dan
pengamanan, dll. Dalam menjalankan kebijakan (SOP) itu, perlu dilakukan pelatihan
secara berkala, begitu juga ketika ada perbaikan dari kebijakan yang telah dibuat,
agar setiap personil tetap mengingat dan memahami setiap kebijakan.

3. K.I.S.S : Keep It Simple and Stupid adalah sebuah ungkapan yang berarti bahwa

dalam pengelolaan persediaan harus bisa dimengerti semua orang. Birokrasi yang
berbelit, aturan yang tumpang tindih, atau hal lain yang mempersulit pengelolaan
harus dihilangkan. Ingat, adanya setiap elemen dalam persediaan adalah untuk
mempermudah proses pengelolaan bukan untuk mempersulit
4.7 Kesimpulan
Dalam dua pertemuan kita membahas bagaimana mengelola persediaan, baik itu metode
maupun hal praktis yang bisa dilakukan. Persediaan adalah harta kita, kita mengelolanya
agar tidak sia-sia harta yang kita punya. Apabila tidak kita kelola dengan baik maka kita
tidak bisa secara konsisten menyampaikan produk atau jasa yang kita janjikan kepada
konsumen.
5.1. Pengertian Perencanaan Agregat
Perencanaan agregat adalah sebuah pendekatan untuk menentukan jumlah dan waktu
dari produksi untuk waktu yang akan datang (biasanya 3 sampai 18 bulan ke depan) sesuai
peramalan. Perencanaan agregat mengacu pada lini produk. Secara simpel, bisa dikatakan
sebagai usaha untuk menyeimbangkan kapasitas dan permintaan.

Jadi, dari sudut pandang persediaan, kita harus melihat bagaimana kita dapat memenuhi
permintaan dengan menggunakan alternatif produksi yang ada pada kita.

Tujuan utama dari perencanaan agregat adalah :

1. Menetapkan rencana perusahaan untuk mengalokasi sumber daya. 
2. Mengembangkan strategi ekonomis untuk memenuhi permintaan. 

Jadi pada dasarnya kita harus mempunyai data permintaan. Kita meramalkan bagaimana
permintaan kita berdasarkan periode waktu (mungkin per 3 bulan, per 6 bulan),
menggunakan metode kuantitatif atau kualitatif. Kemudian kita merencanakan produksi
sedemkian rupa untuk memenuhi permintaan. Kata "strategi ekonomis" berarti keputusan
yang paling membuat kita bisa menghemat uang untuk organisasi, ingat MENGHEMAT
bukan berarti mengorbankan kualitas yang kita janjikan pada pelanggan.

Dari penjelasan di atas maka kita memerlukan beberapa faktor yang harus dipenuhi :

1. Informasi lengkap terkait fasilitas produksi yang tersedia beserta bahan mentahnya.
Untuk bisa menjalankan perencanaan agregat maka kita harus mempunyai
manajemen persediaan yang baik.
2. Peramalan permintaan yang akurat untuk jangka waktu menengah (atau jangka
waktu yang diinginkan). Seperti dijelaskan sebelumnya, kita membutuhkan
peramalan, metode dalam peramalan disesuaikan dengan kemampuan dan
kebutuhan.
3. Perencanaan keuangan terkait biaya produksi. Perencanaan keuangan harus dimiliki
karena tujuan kita adalah strategi ekonomis, tanpa ada perencanaan keuangan kita
tidak akan tahu apakah kita telah menghemat atau belum.
 4. Kebijakan organisasi terkait manajemen. Kebijakan organisasi harus diketahui, jangan
sampai strategi ekonomis kita bertentangan dengan kebijakan organisasi.

5.2. Strategi Perencanaan : Pilihan Kapasitas

Pilihan kapasitas adalah strategi yang tidak berusaha untuk merubah permintaan tapi
justru berusaha mengikuti fluktuasi permintaan.

Beberapa strategi dalam pilihan kapasitas :

1. Merubah tingkat persediaan : Manajer bisa meningkatkan jumlah persediaan selama

periode sepi permintaan untuk peningkatan permintaan di periode mendatang.
Strategi ini mengakibatkan peningkatan biaya gudang, asuransi, keusangan,
pencurian tapi tidak perlu ada biaya karyawan baru atau biaya lembur.

2. Variasi tenaga kerja : Salah satu cara memenuhi permintaan adalah dengan
mempekerjakan atau mengurangi pekerja sesuai dengan tingkat produksi. Untuk
bisa melakukan ini maka kita akan mempekerjakan tenaga kerja berdasarkan waktu
tertentu, dan kita harus mempunyai data informasi tenaga kerja.

3. Variasi tingkat produksi melalui lembur atau idle time : Menjaga jumlah tenaga kerja
stabil sambil memberlakukan variasi waktu kerja. Variasi waktu kerja bisa berupa shift
atau memberlakukan waktu lembur. Penggunaan waktu kerja shift atau lembur harus
berhati-hati dengan biaya tenaga kerja, ingat tujuan kita adalah mencapai strategi
ekonomis.

4. Pelatihan silang : Memungkinkan karyawan untuk mampu multitasking. Dengan

strategi ini kita memampukan karyawan untuk bisa melakukan lebih dari satu tugas.
Strategi ini mendorong kita menjauhi spesialisasi, dan bisa menghindari karyawan
dari kebosanan.

5. Subcontracting atau outsourcing : Memberikan perusahaan kapasitas sementara

dengan memberikan sejumlah pekerjaan saat periode puncak permintaan. Pekerjaan
yang diberikan sebaiknya tidak berkaitan dengan inti bisnis.

6. Pekerja paruh waktu : Biasa digunakan di sektor jasa seperti restoran, ritel, atau
supermarket. Pekerja paruh waktu bisa lebih menghemat biaya tenaga kerja yang
dikeluarkan.
5.3. Strategi Perencanaan : Pilihan Permintaan
•Peramalan berhubungan dengan apa yang kita duga akan terjadi di masa yang akan
datang. 
•Perencanaan adalah berhubungan dengan apa yang kita anggap harus terjadi di masa
yang akan datang.
5.4. Strategi Perencanaan : Level Strategy dan Chase
Strategy
Level strategy adalah perencanaan agregat yang mempertahankan rata-rata produksi dan
atau tingkat tenaga kerja. Ketika permintaan rendah perusahaan mempertahankan tingkat
tenaga kerja dan output. Ketika permintaan naik surplus persediaan siap untuk diserap
permintaan yang meningkat.

Di gambar kita bisa melihat level strategy dan variasi permintaan dalam periode waktu
tertentu. Dalam menggunakan level strategy,  kita akan melakukan produksi yang seragam
atau sama jumlahnya di sepanjang tahun. Jadi kita bisa melihat, dimana permintaan lebih
banyak kita memproduksi lebih sedikit, tapi dimana permintaan lebih sedikit kita
memproduksi lebih banyak. Sehingga, kelebihan produk bisa kita gunakan pada saat kita
membutuhkan lebih.

Chase strategy adalah strategi yang menyesuaikan permintaan dari periode ke periode.

Keuntungannya persediaan bisa ditahan sampai level terendah dan menghemat banyak
uang. Kerugiannya tingkat hiring dan laying off karyawan tinggi, karyawan yang kurang
nyaman, penggunaan pabrik dan peralatan.
Dalam gambar kita bisa melihat garis kuning yang menggambarkan permintaan dalam
periode tertentu, sementara garis putus-putus menggambarkan bagaimana produksi
mengejar kurva permintaan. Dimana permintaan lebih sedikit kita juga memproduksi lebih
sedikit, dimana permintaan lebih banyak kita juga memproduksi lebih banyak. Dalam
strategi ini fokus pada mengelola persediaan lebih sedikit karena kita memproduksi sesuai
yang dibutuhkan
5.5. Biaya Yang Terlibat
Dari strategi yang dijelaskan sebelumnya maka terdapat biaya-biaya yang harus dipikirkan
oleh bagian operasional, diantaranya :

1. Biaya hiring : biaya hiring  adalah biaya mempekerjakan sumber daya manusia.

Apabila kita memakai strategi demand dan mempekerjakan lebih banyak tenaga
kerja dari yang seharusnya maka kita sudah membuang uang, padahal fokus kita
adalah mencari strategi yang tepat agar perusahaan lebih ekonomis.
2. Biaya pemecatan : kelebihan tenaga kerja bisa saja membuat kita harus
mengeluarkan biaya pemecatan seperti pesangon, yang berdasarkan UU bisa
menjadi besar. Biaya intangible dari pemecatan juga bisa berupa pandangan buruk
atau negatif dari lingkungan seperti masyarakat atau angkatan kerja.
3. Biaya lembur : menggunakan strategi kapasitas bisa mendorong kita menggunakan
sistem lembur. Biaya untuk lembur juga tidaklah murah, bahkan di hari sabtu-
minggu atau libur biaya lembur semakin besar. Dari beberapa sudut keputusan
menggunakan tenaga kerja lebih banyak bisa menghindari kita dari biaya lembur,
tinggal memastikan mana yang lebih ekonomis : biaya lembur atau biaya hiring?
4. Biaya persediaan dan back order : menggunakan strategi level berarti mendorong
kita untuk memanfaatkan persediaan yang diproduksi ketika permintaan lebih sedikit
 dan dikelola ketika permintaan lebih banyak. Mengelola dan merawat persediaan
membutuhkan biaya yang tidak sedikit, termasuk memastikan tempat penyimpanan
dalam kondisi baik. Back order berarti kita menerima pesanan di masa sekarang dan
memproduksinya di masa mendatang, berhati-hatilah dalam back order karena itu
berarti kita harus mempersiapkan persediaan bahan baku untuk memproduksi
produk di masa mendatang. Mempersiapkan bahan baku untuk masa mendatang
berarti kita juga harus mempersiapkan biaya untuk itu semua.
5. Biaya subkontrak : subkontrak secara prinsip sama dengan outsourcing yaitu
memberikan sejumlah pekerjaan pada pihak ketiga. Biaya yang dikeluarkan untuk
subkontrak ini harus dipastikan sesuai dengan hasil yang kita harapkan.

5.6 Kesimpulan
Perencanaan agregat penting untuk memastikan kita memiliki rencana dalam mengelola
permintaan dan persediaan di masa yang akan datang, sehingga kita selalu beradaptasi
untuk periode waktu dengan kondisi yang tidak bisa dipastikan. Untuk minggu depan kita
akan melihat contoh metode agregat.

6.1. Pengertian Metode Grafis

Metode grafis adalah Metode yang bekerja dengan beberapa variabel agar pembuat
rencana dapat membandingkan antara proyeksi permintaan dengan kapasitas yang
tersedia. Metode seharusnya dapat juga dikerjakan oleh staff administrasi operasional.

Secara garis besar yang perlu dilakukan dalam metode ini adalah :

1. Tentukan permintaan setiap periode.

2. Tentukan kapasitas untuk waktu reguler, lembur dan subkontrak setiap periode.
3. Cari biaya tenaga kerja, biaya hire dan layoff, dan biaya persediaan.
4. Pertimbangkan kebijakan perusahaan untuk SDM dan persediaan.
5. Buat rencana alternatif dan perhatikan total biaya.

6.2. Contoh Kasus

Sebuah perusahaan mengembangkan peramalan perbulan untuk periode Januari sampai
Juni seperti yang tertera pada tabel :
Buatlah permintaan harian dan rata-rata sebagai ilustrasi masalah perencanaan agregat di
atas :

o Buatlah permintaan harian dan rata-rata sebagai ilustrasi masalah

perencanaan agregat di atas. Permintaan harian sudah ada dalam tabel, untuk
permintaan rata-rata : total perkiraan dibagi dengan total hari produksi =
6200/124 = 50 unit per hari.
o Kedua, buat garis putus-putus dalam grafik untuk menandakan rata-rata
produksi yang dibutuhkan untuk rata-rata permintaan selama 6 bulan.
Sebagai berikut :

Beberapa strategi yang mungkin dilakukan :

 1. Mempertahankan tenaga kerja dengan konstan selama 6 bulan.
2. Mempertahankan tenaga kerja untuk memenuhi permintaan terendah, sementara
untuk permintaan lebih tinggi dilakukan subkontrak.
3. Hire dan lay off tenaga kerja untuk memenuhi setiap bulan.

Berikut biaya yang dibutuhkan :

1. Biaya membawa persediaan = $5/unit/bulan.

2. Biaya subkontrak per unit = $20/unit.
3. Upah tenaga kerja = $10/jam ($80/hari).
4. Upah lembur = $17/jam (di atas 8 jam/hari).
5. Waktu kerja membuat satu unit = 1.6 jam/unit.
6. Biaya meningkatkan produksi harian (hire&training) = $300/unit.
7. Biaya mengurangi produksi harian (layoff) = $600/unit.

Mari kita lihat perhitungan biaya setiap rencan di sub bab-sub bab berikutnya -->

6.3. Rencana 1
Rencana 1 :

1. Produksi 50 unit/hari dengan tenaga kerja yang konstan, berarti tidak ada lembur,
stok cadangan, dan subkontrak.
2. Akan terjadi akumulasi persediaan periode Januari-Maret, dan terjadi pengurangan
dalam periode peningkatan.
3. Diasumsikan persediaan awal tidak ada, dan direncanakan persediaan di akhir habis.
Perhatikan tabel :

 Total persediaan yang dibawa = 1850 unit

 Total tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memproduksi 50 unit per hari = 10
pekerja. (1.6 jam/unit, maka dalam 8 jam kerja setiap 1 orang dapat membuat 5 unit).
 Total biaya :
o Biaya membawa persediaan = $9250 (1850 x $5/unit)
o Upah tenaga kerja = $99200 (10 x $80/hari x 124 hari)
o Biaya lembur, hire/layoff, subkontrak = $0
o Total biaya = $108450

Ingat perencanaan agregat berfungsi untuk mencari STRATEGI EKONOMIS, maka kita harus
menghitung dulu rencana kedua dan ketiga untuk mengetahui mana yang paling ekonomis
-->
6.4. Rencana 2
Rencana 2 :

1. Tetap ada tenaga kerja yang konstan tapi hanya untuk memenuhi produksi terendah
yaitu bulan Maret.
2. Untuk memproduksi 38 unit/hari (800/21) dibutuhkan 7.6 orang (bisa diartikan
dengan 7 pekerja ditambah 1 part time).
3. Semua selisih permintaan dipenuhi melalui subkontrak dan tidak ada biaya
pemeliharaan persediaan.
4. Total ada 6200 unit yang dibutuhkan selama perencanaan agregat, maka :
o produksi = 38 unit/hari x 124 hari produksi = 4712 unit
o subkontrak = 6200 unit – 4712 unit = 1488 unit
5. Total biaya :
o Upah tenaga kerja = $75392 (7.6 x $80/hari x 124 hari)
o Subkontrak = $29760 (1488 unit x $20/unit)
o Total biaya = $105152

Kita temukan biaya untuk menggunakan rencana 2 sebesar 105152. Sekarang kita akan
menghitung biaya rencana 3 -->
6.5. Rencana 3 dan Perbandingan Biaya Semua Rencana
Rencana 3 :

1. Menggunakan variasi antara hire dan layoff bila diperlukan.

2. Tingkat produksi disamakan dengan ramalan permintaan, dan diasumsikan tidak ada
perubahan produksi dengan bulan sebelumnya yaitu Desember.
Biaya hire dan biaya layoff didapat pada keterangan sebelumnya, angka didapat dari hasil
pengurangan dengan sebelumnya misala bulan Februari = 39-41 = -1, minus berarti layoff
dan dikali dengan biaya layoff sebesar 600.

Total biaya = total biaya produksi dasar + total biaya hire + total biaya layoff = 99200 +
9000 + 9600 = 117800

Sekarang kita akan melihat perbandingan total biaya semua rencana :

Dari segi biaya kita bisa lihat yang paling ekonomis adalah rencana dua, tetapi ingat "faktor
yang harus dipenuhi" yang kita pelajari minggu lalu. Apakah perusahaan mempunyai
kebijakan untuk menggunakan subkontrak atau outsourcing, karena penggunaan pihak
ketiga berarti membuka rahasia perusahaan. Kalau tidak ada kebijakan untuk subkontrak
maka sekalipun lebih murah kita harus mempertimbangkan rencana lain, sambil tetap
memperhatikan kebijakan perusahaan
6.6. Perencanaan Agregat Industri Jasa
Perencanaan agregat di industri jasa termasuk di dalamnya :

1. Penjadwalan waktu kerja untuk memastikan respon cepat terkait permintaan.

2. Tenaga kerja on call yang bisa ditambahkan atau dikurangi terkait permintaan yang
tidak diduga.
3. Fleksibilitas kemampuan pekerja.
4. Fleksibilitas jam kerja terkait perubahan permintaan.

Misal :

1. Untuk polisi dan damkar mempunyai ketentuan untuk memanggil personel yang
tidak bekerja dalam situasi emergency. Apabila situasi semakin bertambah lama bisa
diberlakukan ekstra shift.
2. Restoran memulangkan karyawan lebih cepat saat sepi.
3. Petugas stok supermarket bekerja sebagai kasir saat antrian panjang.
4. Pelayan yang sudah berpengalaman dan ahli mempunyai efisiensi lebih tinggi ketika
pengunjung ramai.

Contoh kasus :
Sebuah perusahaan yang mempunyai 32 tenaga ahli ingin membuat perencanaan agregat
untuk 3 bulan ke depan. Perusahaan ini membuat 3 peramalan terkait total jam kerja yang
bisa dihabiskan bagi 5 kategori pekerjaan tenaga ahli, ketiga peramalan itu dibagi
menjadi terbaik, baik, dan buruk
1. Tabel di atas peramalan untuk 3 bulan.
2. Kolom "jumlah tenaga kerja yang lolos" adalah jumlah tenaga kerja yang menguasai
kategori pekerjaan.
3. Jam kerja : 8 jam sehari à 40 jam perminggu à 160 jam perbulan à 480 jam 3 bulan à
dibulatkan menjadi 500 jam.
4. Total jam kerja yang sudah dihitung sebelumnya dibagi dengan 500 jam kerja, mis.:
19500/500 = 39 naker.
5. Perhitungan kapasitas naker mis.: 19500/1800 = 10.83 à 39/10.83 =  3.6
6. Sesuaikan strategi antara naker yang lolos dengan yang dibutuhkan. Misal kita
mengambil peramalan untuk TERBAIK, pekerjaan kategori A hanya membutuhkan 3.6
orang, itu berarti 3 tenaga ahli dan mungkin 1 orang part timer. Untuk B, D, dan E
kita membutuhkan tenaga kerja lebih sedikit dari pada yang tersedia, maka bisa
diambil keputusan layoff, tapi apakah perusahaan mendukung kebijakan pemecatan?
Kategori C mengharuskan menambah 1 orang tenaga kerja, mengingat banyak
tenaga kerja yang akan dipecat, apakah ada satu orang yang bisa
diberikan training untuk membuatnya jadi bisa mengerjakan pekerjaan kategori C?

6.7 Kesimpulan
Selama dua pertemuan kita telah membahas perencanaan agregat. Ingatlah faktor yang
harus dipenuhi untuk bisa menggunakan perencanaan agregat. Faktor yang harus dipenuhi
itu mendorong seorang manajer operasional untuk mengetahui secara mendalam proses
operasional perusahaan. Ingat juga tujuan utama untuk mendapatkan strategi yang paling
ekonomis, dengan catatan, total biaya yang dikeluarkan harus mempertimbangkan kembali
faktor yang harus dipenuhi, seperti faktor fasilitas dan kebijakan perusahaan, karena angka
yang lebih murah tidak berarti selamanya ekonomis.

7.1 Kapasitas
Kapasitas produktif, umumnya diukur dengan bentuk fisik dari sebuah unit, yang
menunjukkan tingkat maksimum dari output atau hasil produk atau jasa, atau menunjukkan
jumlah dari sumber daya yang penting yang tersedia pada setiap periode.

Jadi kapasitas produktif adalah tingkat produk yang dihasilkan, misal 5000 baut atau mur
per harinya, “hari” mewakilkan waktu dan 5000 mewakilkan output/hasil. Tingkat
output/hasil dari sebuah produk juga bisa berarti kapasitas dari mesin, misal dua mesin
dikombinasikan bisa menghasilkan 5000 baut-mur per harinya. Untuk jasa, misal
staf teller  dari sebuah bank bisa memberikan pelayanan penarikan atau setoran pada 100
nasabah per harinya. Jadi, pada dasarnya untuk setiap kapasitas kita bisa mendapatkan
tingkat output produk/jasa per jam, hari, minggu, bulan atau tahun. Sebelumnya juga
dikatakan bahwa kapasitas bisa mengacu pada sumber daya penting yang tersedia untuk
setiap periode. Jadi kapasitas bisa berarti mesin yang tersedia, atau sumber daya
manusia/pekerja yang tersedia pada organisasi.

Sehingga, perencanaan kapasitas bisa berarti bagaimana kita menggunakan (misal)

kapasitas dari 100 mesin untuk mencapai target kita, dimana target kita datang dari
permintaan yang sudah diramalkan. Contoh pengukuran kapasitas lain bisa berupa :

TIPE BISNIS UKURAN INPUT DALAM UKURAN OUTPUT DALAM

KAPASITAS KAPASITAS
Pabrik mobil Jam kerja produksi Mobil per jam kerja/per shift
Rumah sakit Tempat tidur tersedia Pasien per bulan
Restoran pizza Jam kerja produksi Pizza per hari
Toko ritel Ruang meter persegi Pendapatan per meter persegi
7.2 Perencanaan Kapasitas Strategis
Perencanaan Kapasitas Strategis : pendekatan untuk menentukan keseluruhan tingkat
kapasitas dari capital intensive, yang mencakup fasilitas, peralatan, dan keseluruhan tenaga
kerja. Capital intensive bisa berarti segala sesuatu yang melibatkan uang dalam jumlah
besar. Sehingga perencanaan strategis mendorong kita untuk berhati-hati dalam
mengeluarkan uanga yang terkait dengan pembelian mesin dan peralatan, setidaknya
sampai ROI “memperbolehkan” pembeliannya, jangan sampai kebanyakan sumber daya
dalam organisasi. Dari sini juga kita bisa katakan, perencanaan kapasitas berarti kita harus
bisa menilai berapa kapasitas yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan tertentu, dan
hanya berdasarkan itu kita bisa memutuskan untuk menambah atau mengurangi kapasitas.

Dalam perencanaan kapasitas strategis kita juga bisa menghitung tingkat penggunaan

kapasitas dengan rumus :
                                            kapasitas yang digunakan / tingkat operasi terbaik
kapasitas yang digunakan adalah tingkat output yang dihasilkan sebenarnya, sementara
tingkat operasi terbaik adalah angka dari kapasitas sesuai dengan desain awal. Sebuah
contoh sederhana, sebuah hotel mempunyai 100 kamar, tapi perharinya rata-rata hanya
digunakan 70 kama, jadi kita bisa lihat tingkat penggunaan kapasitasnya adalah 70/100. Jadi
dengan perhitungan itu kita bisa melihat kapasitas maksimum, efisiensi kapasitas, dan kita
bisa menghitung tingkat penggunaan sekaligus memikirkan bagaimana mengoptimalkan
kapasitas yang belum terpakai.

7.3 Istilah Dalam Kapasitas dan Syarat Kapasitas

Beberapa term atau istilah dalam kapasitas agar lebih mudah dipahami :

1. Penggunaan kapasitas : persentase dari waktu tersedia yang digunakan untuk

memproduksi dalam konteks total waktu.
2. Efisiensi kapasitas : seberapa baik sebuah mesin atau pekerja bekerja dibandingkan
dengan standar tingkat output. Misal, sebuah mesin mempunyai standar tingkat
output sebanyak 100 komponen per jam, tetapi hanya memproduksi 70 komponen
per jam. Jadi, secara mudah kita bisa menghitung efisiensi kapasitas.
3. Beban kapasitas : standar jam kerja yang ditugaskan pada sebuah fasilitas.
4. Persentase beban kapasitas : perbandingan beban pada kapasitas.

Tapi, apapun istilah yang digunakan, tujuan dasar dari melakukan perencanaan kapasitas
adalah untuk membuat penggunaan paling optimal dari kapasitas seseoran, mesin,
peralatan, atau fasilitas.

Permintaan mempunyai empat dimensi yang berbeda yang berefek pada syarat kapasitas :

DIMENSI PERMINTAAN SYARAT KAPASITAS

Kuantitas Berapa banyak kapasitas yang dibutuhkan?
Waktu Kapan kapasitas harus tersedia?
Kualitas Apa jenis kapasitas yang dibutuhkan?
Lokasi Dimana kapasitas harus dibuat?
Permintaan bisa dalam istilah kuantitas, waktu, kualitas dan lokasi (dimana produk tersebut
dibutuhkan atau fasilitas tertentu harus dibuat).
7.4 Tingkat Operasi/Produksi Terbaik
Tingkat produksi terbaik adalah tingkat dimana produksi memungkinkan memaksimalkan
output dan meminimalisir kelelahan, baik itu kelelahan mesin atau manusia. Sebagai contoh,
sebuah speedometer mobil menunjukkan 0-200 km per jam, tapi pasti akan ada satu
batasan diantaranya yang menunjukkan rentang optimal untuk berkendara. Seandainya kita
berkendara di bawah rentang itu maka mungkin efisiensi bahan bakar kita tidak baik, tetapi
kalau kita melebihi rentang itu efisensi bahan bakar kita juga tidak baik. Jadi, rentang
optimal itu pada dasarnya menolong kita untuk mengidentifikasi dimana rentang untuk
memastikan efisiensi terbaik bahan bakar kita ketika berkendara, atau dengan kata lain
rentang optimal itu adalah tingkat operasi terbaik bagi mesin.

Pada gambar ini kita dapat melihat rata-rata biaya unit dari output pada garis vertikal dan
volume pada garis horizontal. Titik biru adalah tingkat produksi terbaik, misal sebanyak 500
unit. Seandainya kita memproduksi 100 unit maka rata-rata biaya unit menjadi lebih mahal.
Ketika kita memproduksi 500 unit maka kita telah over utilizing  sumber daya kita dan biaya
unit meningkat, kenapa meningkat? Karena over utilizing mengarah pada kelelahan atau
kerusakan mesin sehingga biaya perbaikan mesin akan dimasukkan ke dalam biaya produksi
keseluruhan.

7.5 Skala Ekonomis dan Skala Disekonomis

Pada gambar di atas kita dapat melihat tingkat operasi terbaik dari sebuah hotel. Hotel ini
mempunyai 500 kamar, dimana 500 kamar ini menghasilkan biaya rata-rata per kamar
terendah. Tetapi kalau lebih dari 500 kamar maka biaya rata-ratanya meningkat,
meningkatnya biaya itu mewakilkan skala disekonomi (diseconomies of scale). Tetapi kalau
kita mempunyai kamar yang sangat sedikit, misalkan 100, maka hotel mungkin
menghabiskan lebih sedikit biaya rata-rata per kamar, tapi harus menghabiskan lebih
banyak uang untuk menjaga perawatan. Dari gambar kita bisa melihat rentang skala
ekonomis, dan kita harus bisa memanfaatkan itu. Dengan mempunyai 100 kamar, skala
ekonomis tidak membantu kita (walaupun biaya per kamar lebih rendah).
Pada gambar kita bisa melihat biaya rata-rata pabrik per unit untuk 100-400 unit. Biaya rata-
rata unit mulai meningkat setelah lebih dari 300 unit. Jadi ada dua pertanyaan :

1. Mengapa biaya unit rata-rata menurun sebelum 300 unit?

2. Mengapa biaya unit rata-rata mulai meningkat setelah melebihi 300 unit?

Jawabannya adalah :

 saat pabrik mulai memproduksi lebih banyak produk, mereka mendapatkan

pengalaman terkait metode produksi terbaik dan mampu menurunkan biaya per
unit. Jadi semakin banyak pengalaman, semakin banyak yang kita ketahui tentang
memproduksi lebih baik. Kita mendapatkan skala ekonomis dari pengalaman
memproduksi unit.
 Skala ekonomis menghasilkan lebih sedikit biaya per unit untuk memproduksi
tingkat output yang lebih tinggi karena biaya tetap dapat dibagi pada unit yang
lebih banyak. Diskon jumlah bisa didapatkan untuk pembelian komponen atau
material. Efisiensi operasional tenaga kerja meningkat seiring dengan bertambahnya
pengalaman.
 Tetapi setelah melewati tingkat operasi terbaik, mulailah datang skala disekonomis.
Skala disekonomis timbul setelah melewati tingkat operasi tertentu. Skala
disekonomis datang bisa karena disekonomis distribusi, disekonomis birokrasi,
disekonomis karena kebingungan, disekonomis karena kerentanan. Gambar di
bawah contoh dari disekonomis karena kebingungan

Jadi jika kita harus mengelola variasi yang banyak dari sebuah proses, produk, atau skill
tenaga kerja, maka itu menjadi operasi atau produksi yang rumit, sehingga kita tidak
mampu mencapai target meminimalisir biaya rata-rata per unit.

 Sehingga, ketika kita melewati tingkat operasi tertentu dari kapasitas, kita mulai tidak
mampu mengatasi dan biaya per unit mulai meningkat.

Untuk lebih memperjelas :

  Skala ekonomis : dimana biaya per unit dari output menurun saat volume output
meningkat. Kenapa itu terjadi karena terjadi penyebaran biaya tetap dari gedung dan
peralatan pada lebih dari satu unit, dll.
 Skala disekonomis : dimana biaya per unit meningkat saat volume meningkat, itu
bisa terjadi karena “kemacetan” melingkupi proses produksi yang timbul dari
banyaknya pekerjaan dalam proses dan kerumitan penjadwalan, kelelahan dan
kerusakan mesin, keahlian dari tenaga kerja yang tidak sesuai. Semua ini bisa
menghasilkan kekacauan dalam fasilitas.

7.6 Membuat Keputusan Perencanaan Kapasitas

Tiga langkah prosedur untuk membuat keputusan perencanaan kapasitas adalah :

1. Identifikasi kebutuhan kapasitas. Kebutuhan datang setelah kita melihat hasil

peramalan, sehingga setiap peramalan permintaan kita petakan untuk mengetahui
berapa kapasitas yang dibutuhkan.
2. Kembangkan alternatif kapasitas. Kita harus merumuskan alternatif apa yang kita
miliki untuk memuaskan permintaan, terutama ketika kapasitas kita tidak bisa
memenuhi peramalan yang kita punya. Misal, dengan menggunakan outsourcing.
3. Evaluasi alternatif kapasitas. Bagaimana kita mengevaluasi alternatif? Bisa melalui
faktor ekonomi, biaya, pendapatan, resiko, persaingan, fleksibilitas, kualitas produk,
penyesuaian manajemen dan organisasional. Kalau tadi kita menggunakan
outsourcing, maka kita harus mengevaluasi outsourcing, misal dengan faktor resiko,
atau dengan faktor persaingan.

7.7 Contoh Kebutuhan Kapasitas

Soal :

 Sebuah pabrik memproduksi kecap dalam bentuk botol plastik dengan dua ukuran,
yaitu kecil dan besar, berikut peramalan permintaan produk :

  TAHUN 1 TAHUN 2 TAHUN 3 TAHUN 4

BESAR 150 170 200 240
KECIL 115 140 170 200

 Tiga mesin yang bisa memproduksi 100 ribu unit per tahun tersedia untuk botol
ukuran besar. Dua operator dibutuhkan untuk satu mesin.
 Dua mesin yang bisa memproduksi 120 ribu unit per tahun tersedia untuk botol
ukuran kecil. Tiga operator dibutuhkan untuk satu mesin.
  Berapa kapasitas yang digunakan, dan apa yang menjadi kebutuhan mesin dan
tenaga kerja?

Jawaban :

 Kapasitas mesin : 300 ribu (100 ribu/mesin) untuk ukuran besar.

 Kapasitas mesin : 240 ribu (120 ribu/mesin) untuk ukuran kecil.
 Ketersediaan tenaga kerja : 6 (2 operator/mesin) untuk ukuran besar.
 Ketersediaan tenaga kerja : 6 (3 operator/mesin) untuk ukuran kecil.
 Untuk ukuran kecil di tahun pertama :

Persentase kapasitas yang digunakan = 115/240 = 47.92%

Mesin yang dibutuhkan = 115/120 = 0.96 à 1 mesin

Tenaga kerja yang dibutuhkan = 0.96 mesin x 3 operator/mesin = 2.88 à 3 orang

 Maka dari satu contoh di atas kita lihat di tahun pertama untuk ukuran kecil kita
tidak menggunakan kapasitas dengan seharusnya.

.8. Kesimpulan
Perencanaan kapasitas membahas bagaimana kita bisa merancang kapasitas dalam bisnis
kita atau bagi sumber daya kita seperti mesin, manusia, dll. Dengan membuat perencanaan
kapasitas kita akan tahu apakah kita telah mencapai tingkat operasi atau produksi terbaik di
masa yang akan datang dengan memperhatikan peramalan permintaan yang kita punya.
Apabila terjadi ketidakoptimalan maka kita bisa segera mencari alternatif atau jalan keluar,
agar kita bisa mendapatkan skala ekonomis.