The Hofer Matrix

Market Evolution

Matriks evolusi pasar produk Hofer menambahkan dimensi tambahan pada tampilan
evolusi pasar dan posisi bisnis dan menggunakan kisi yang lebih halus. Posisi kompetitif
diplot pada sumbu horizontal dan tahap evolusi produk atau pasar pada sumbu vertikal. Posisi
kompetitif, yang mirip dengan posisi bisnis dalam matriks kebijakan arah, dapat dihitung
dengan cara yang sama seperti untuk matriks itu. Sumbu evolusi pasar mirip dengan siklus
hidup produk, di mana pengembangan setara dengan tahap pengenalan, pertumbuhan ke
tahap pertumbuhan yang dipercepat dan disingkirkan ke tahap pertumbuhan yang melambat.
Produk atau SBUS ditampilkan sebagai lingkaran dan, tidak seperti dalam matriks lain, luas
lingkaran mewakili total turnover produk. Di dalam lingkaran, bagian dari produk perusahaan
ditampilkan sebagai potongan lingkaran.

Matriks Hofer mencakup lebih banyak informasi, tetapi juga lebih sulit untuk
membangun dan melampaui kemampuan Excel. Namun, ada alat perangkat lunak khusus
(lihat di bawah) untuk memfasilitasi pembuatan matriks seperti ini.

Charles W. Hofer dan Schendel menggambarkan tujuh tahap sikuls hidup pasar, masing-
masing dengan karakteristik tertentu dimana posisi pasar dapat diidentifikasi.
Menggunakan Perangkat Lunak untuk Analisis siklus Hidup Produk dan Matriks

Banyak diagram dalam bab ini dapat dibuat menggunakan Excel, tetapi memiliki
keterbatasan pembuatan bagan. Ada alat perangkat lunak berbasis PC spesialis yang
memfasilitasi tugas analisis dan membuat grafik terkait sebagai output. Beberapa program
dapat dihubungkan dengan Excel, sehingga proyeksi Anda dapat dibuat dalam Excel dan
kemudian dibaca ke dalam perangkat lunak spesialis. Misalnya, Market Modeling Ltd
(www.market-modelling.co.uk) telah mengembangkan seperangkat alat perangkat lunak yang
mudah digunakan untuk analisis pemasaran strategis.

Batasan Analisis Portofolio Matriks

Tahap siklus hidup produk dan analisis portofolio dan matriks memberikan
pendekatan terstruktur untuk analisis produk, terutama untuk bisnis yang lebih besar dan
banyak produk. Mereka harus menjadi bagian dari proses perencanaan strategis dan bisnis.
Jika rencana bisnis menyertakan beberapa diagram di atas, itu akan mendapatkan kredibilitas.
Ini bukan karena grafik mewah mengesankan orang-orang, tetapi karena itu menunjukkan
bahwa Anda telah melalui proses perencanaan strategis dan diteliti dan dipikirkan secara
menyeluruh melalui implikasi strategis sebelum mempresentasikan rencana bisnis.

Setiap alat atau model semacam itu hanyalah abstraksi dari dunia nyata, yang sangat
kompleks dengan beragam pengaruh. Mungkin tidak selalu mungkin untuk menangkap ini
dalam matriks. Misalnya, masalah arus kas, yang merupakan pusat dari matriks pertumbuhan-
pangsa, bergantung pada lebih dari tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif.
Matriks tidak boleh digunakan secara membabi buta untuk perumusan strategi tetapi sebagai
input kunci ke dalam pemikiran strategis dan perencanaan bisnis. Terakhir, model-model
tersebut tidak perlu digunakan dengan cara yang persis seperti yang telah dirancang oleh
penulis; sering kali akan lebih baik untuk mengambil ide-ide dasar dan menyesuaikannya
dengan keadaan bisnis yang direncanakan.

Penggunaan Hasil dalam Rencana Bisnis

Salah satu output utama dari siklus hidup produk dan analisis portofolio adalah
wawasan tentang implikasi arus kas. Pendanaan adalah pusat dari setiap rencana bisnis.
Mungkin tidak mungkin untuk mengembangkan semua produk dengan cara yang
direncanakan, karena akses ke dana terbatas. Jika bisnis memulai strategi ambisius untuk
mengubah "anak-anak bermasalah" menjadi "bintang", itu harus memastikan pendanaan yang
memadai. Analisis portofolio harus diperiksa terhadap rencana pendanaan. Analisis ini
membantu memastikan kebutuhan pengembangan produk di masa depan untuk
mempertahankan bisnis sebagai kelangsungan usaha. Jika tidak ada bintang atau masalah
anak untuk dikembangkan, omset akan menurun dalam jangka menengah hingga panjang.
Bisnis yang sebagian besar terdiri dari sapi perah tetapi tidak melihat peluang untuk
mengembangkan produk secara internal dapat memulai strategi akuisisi atau, meskipun
jarang, kembalikan dana kepada pemegang saham, misalnya melalui rencana pembelian
kembali saham.