PENGANTAR BISNIS

Chapter 10 : Memotivasi dan Memuaskan Karyawan serta Tim

(Motivating and Satisfying Employees and Teams)

Oleh : Kelompok 4
Farras Nur Fadhila Indrani 042011133015
Nur Farida Rohmawati 042011133016
Kireina Adriani 042011133017
Anisha Rahmanti 042011133018
Andhika Hari Wistara 042011133019
Daftar Isi

10-1 Apa yang Dimaksud dengan Motivasi? (What is Motivation?) 2

10-2 Perspektif Historis Motivasi (Historical Perspective on Motivation) 2
10-2a Manajemen Ilmiah (Scientific Management) 2
10-2b Studi Hawthorne (The Hawthorne Studies) 2
10-2c Hierarki Kebutuhan Maslow (Maslow Hierarchy of Needs) 3
10-2d Teori Motivasi Higiene Herzberg (Herzberg’s Motivation–Hygiene Theory) 4
10-2e Teori X dan Teori Y 5
10-2f Teori Z 6
10-2g Teori Penguatan (Reinforcement Theory) 6
10-3 Pandangan Kontemporer tentang Motivasi (Contemporary Views on Motivation) 6
10-3a Teori Keadilan (Equity Theory) 7
10-3b Teori Harapan (Expectancy Theory) 7
10-3c Teori Penetapan Tujuan (Goal-setting Theory) 8
10-4 Teknik-Teknik Kunci Motivasi (Key Motivasi Techniques) 8
10-4a Manajemen berdasarkan Tujuan (Management by Objectives –MBO) 8
10-4b Pengayaan Pekerjaan (Job Enrichment) 9
10-4c Modifikasi Perilaku (Behavior Modification) 9
10-4d Flextime (Flexible Scheduling Options) 9
10-4e Pekerjaan Paruh Waktu dan Pembagian Pekerjaan (Part-Time Work and Job Sharing) 10
10-4f Telecommuting 11
10-4g Pemberdayaan Karyawan (Employee Empowerment) 11
10-4h Kepemilikan Karyawan (Employee Ownership) 12
10-5 Tim dan Kerjasama Tim (Teams and Teamwork) 12
10-5a Apa yang Dimaksud dengan Tim (What is a team?) 12
10-5b Jenis-Jenis Tim (Types of Team) 13
10-5c Mengembangkan dan Menggunakan Tim yang Efektif (Developing and Using Effective Team)
14
10-5d Peran dalam Tim (Roles Within a Team) 14
10-5e Kekohesifan Tim (Team Cohesiveness) 15
 10-5f Konflik Tim dan Bagaimana Menyelesaikannya (Team Conflict and How to Resolve It) 15
10-5g Keunggulan dan Kelemahan Tim (Benefits and Limitations of Teams) 15

10-1 Apa yang Dimaksud dengan Motivasi? (What is Motivation?)

Motif adalah sesuatu yang menyebabkan seseorang untuk bertindak.

Definisi motivasi (motivation) adalah proses individual internal yang member energi,
mengarahkan, dan memelihara perilaku.

Semangat (morale) adalah sikap atau perasaan karyawan tentang pekerjaan, tentang atasan, dan
tentang perusahaan itu sendiri. Untuk mencapai tujuan organiosasi secara efektif, karyawan perlu lebih
dari bahan baku yang tepat, fasilitas yang memadai, dan peralatan yang efisien, yakni semangat yang
tinggi terutama dari hasil kepuasan kebutuhan pada pekerjaan atau sebagai akibat dari pekerjaan.
Semangat yang tinggi, pada gilirannya menyebabkan dedikasi dan loyalitas, serta keinginan untuk
melakukan pekerjaan dengan baik. Namun, semangat yang rendah, dapat menyebabkan pekerjaan buruk,
absensi dan tingkat perputaran yang tinggi.

10-2 Perspektif Historis Motivasi (Historical Perspective on Motivation)

10-2a Manajemen Ilmiah (Scientific Management)
Menjelang akhir abad ke-19. Federick W Taylor menjadi tertarik dalam meningkatkan efisiensi
pekerja individu. Ketertarikan ini, berasal dari pengalamannya sendiri di pabrik manufaktur, akhirnya
menyebabkan manajemen ilmiah penerapan prinsip-prinsip ilmiah untuk pengelolaan pekenjaan dan
pekerja.

Taylor mengembangkan gagasan bahwa kebanyakan orang bekerja hanya untuk mendapatkan
uang. Semakin banyak seseorang meproduksi, semakin besar ia harus dibayar. Hal ini melahirkan system
upah borongan (piece-rate system), dimana karyawan dibayar sejumlah tertentu untuk setiap unit output.

Ide-ide taylor berdampak mendalam pada praktik manajemen. Namun pandangannya tentang
motivasi diakui terlalu sederhana dan sempit. Hanya meningkatkan gaji seseorang mungkin tidak
meningkatkan motivasi atau produktivitas orang tersebut.
10-2b Studi Hawthorne (The Hawthorne Studies)
Antara tahun 1927 dan 1932, Elton Mayo melakukan dua eksperimen di pabrik Hawthome
Tujuan awal dari studi ini, Sekarang disebut sebagai studi Hawthome, adalah untuk menentukan dampak
dari lingkungan kerja terhadap produktivitas karyawan.

Percobaan pertama : pencahayaan di tempat kerja bervariasi untuk satu kelompok tetapi tidak
dengan kelompok kedua. Kemudian produktivitasnya diukur untuk menentukan efek cahaya. Hasilnya
produktivitas meningkat untuk kedua kelompok.

Percobaan kedua : terfokus pada efektivitas system upah borongan dalam meningkatkan output
dari kelompok pekerja. Peneliti mengharapkan bahwa output akan meningkat karena para pekerja yang
lebih cepat akan memberikan tekanan kepada pekerja yang lambat untuk menghasilkan yang lebih
banyak. Namun, hasilnya tidak seperti yang diharapkan. Output tetap konstan tidak peduli apa standar
upah yang ditetapkan manajemen.

Dalam hal ini mendapat kesimpulan bahwa factor manusia setidaknya penting untuk dimotivasi
dengan tingkat upah dan rasa tanggung jawab kepada perusahaan. Dengan hal ini, lahir pergerakan
hubungan manusia dalam manajemen. “Karyawan yang bahagia dan puas dengan pekerjaannya akan
termotivasi untuk performa terbaik. Oleh karena itu, manajemen disajikan dengan memberikan
lingkungan kerja terbaik yang akan memaksimalkan kepuasan karyawan.”

10-2c Hierarki Kebutuhan Maslow (Maslow Hierarchy of Needs)

Abraham Maslow,seorang psikolog Amerika yang karya -karyanya terkenal diterbitkan pada
1960 dan1970-an, mengembangkan teori motivasi berdasarkan hierarki kebutuhan. Maslow berasunsi
bahwa manusia "berkeinginan menjadi mahkhuk yang berusaha untuk memenuhi bebagai kebutuhan. Dia
mengamati bahwa kebutuhan ini dapat diatur sesuai dengan kepentingan mereka dalam urutan yang
sekarang dikenal sebagai Hierarki Kebutuhan Maslow.
 1. Kebutuhan fisiologis (physiological needs) : hal-hal yang kita butuhkan untuk bertahan hidup.
Misalnya, makanan, air, pakaian dan tempat tinggal.
2. Kebutuhan keamanan (safety needs) : hal-hal yang dibutuhkan untuk keamanan fisik dan
emosional. Dapat dipenuhi melalui keamanan kerja, asuransi kesehatan, program pensiun, dan
kondisi kerja yang aman.
3. Kebutuhan sosial (social needs) : kebutuhan manusia untuk cinta dan kasih sayang serta rasa
memiliki. Kebutuhan ini dapat dipenuhi melalui hubungan lingkungan kerja dan organisasi
informal.
4. Kebutuhan penghargaan (esteem needs) : kebutuhan atas rasa horma, pengakuan dari oranglain
serta perasaan terhadap prestasi dan nilai dari diri sendiri (harga diri). Kebutuhan ini dapat
dipenuhi melalui prestasi pribadi, promosi ke pekerjaan yang lebih bertanggung jawab, berbagai
tanda jasa dan penghargaan, serta bentuk lain dari pengakuan.
5. Kebutuhan aktualisasi diri (self-actualization needs) : kebutuhan untuk tumbuh, berkembang dan
menjadi sesuatu yang mampu dilakukan.

10-2d Teori Motivasi Higiene Herzberg (Herzberg’s Motivation–Hygiene Theory)

Teori motivasi Higiene Herzberg adalah suatu gagasan bahwa kepuasan dan ketidakpuasan
merupakan dimensi terpisah dan berbeda. Faktor pekerjaan yang herzberg temukan paling sering
dikaitkan dengan kepuasan adalah pencapaian, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, pertumbuhan, dan
pekerjaan itu sendiri. Faktor faktor ini umumnya disebut sebagai faktor motivasi. Faktor motivasi adalah
faktor pekerjaan yang meningkatkan motivasi, walaupun ketidakhadiran mereka tidak selalu
menghasilkan perasaan ketidakpuasan. Ketika faktor motivasi yang hadir, mereka bertindak sebagai
satisfier (kepuasan).

Factor motivasi Faktor Higiene

● Pencapaian ● Pengawasan
● Pengakuan ● Kondisi kerja
● Tanggung jawab ● Hubungan antarpersonal
● Kemajuan ● Gaji
● Pertumbuhan ● Jaminan kerja
● Pekerjaan itu sendiri ● Kebijangan dan administrasi
perusahaan

Faktor pekerjaan dikutip sebagai penyebab ketidakpuasan adalah pengawasan, kondisi kerja,
hubungan antarpersonal, gaji, jaminan kerja, kebijakan perusahaan, dan administrasi. Faktor faktor
tersebut disebut dengan faktor higiene. Faktor higiene adalah faktor pekerjaan yang mengurangi
ketidakpuasan ketika mereka hadir untuk tingkat yang dapat diterima. Namun, mereka tidak selalu
menghasilkan motivasi dengan tingkat yang tinggi. Ketika faktor higiene tidak ada, mereka bertindak
sebagai dissatisfier (ketidakpuasan).

Herzberg memberikan pedoman eksplisit untuk menggunakan teori motivasi-higiene terhadap

motivasi karyawan. Dia mengatakan bahwa faktor higiene harus ada untuk memastikan bahwa seorang
pekerja dapat berfungsi dengan nyaman. Namun, dia memperingatkan bahwa keadaan kepuasan tidak
pernah ada. Dalam situasi adapun, orang akan selalu tidak puas dengan sesuatu.

10-2e Teori X dan Teori Y

Konsep teori X dan teori Y dikemukakan oleh Douglas McGregor dalam bukunya the human side
of Enterprise. Teori X adalah konsep motivasi karyawan yang umunya konsisten dengan manajemen
ilmiah taylor. Teori X mengasumsikan bahwa karyawan tidak menyukai pekerjaan dan akan berfungsi
secara efektif hanya dalam lingkungan kerja yang sangat terkendali. Teori X didasarkan pada asumsi
sebagai berikut :

1. Orang-orang tidak menyulai pekerjaan dan mencoba untuk menghindarinya.

2. Karena orang-orang tidak menyukai pekerjaan, manajer harus memaksa, mengendalikan, dan
sering mengecam karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
 3. Orang biasanya harus dipimpin karena mereka memiliki sedikit ambisi dan tidak akan mencari
tanggung jawab, mereka prihatin terutama tentang keamanan.

Hasil logis dari asumsi tersebut akan menjadi pekerjaan yang sangat dikendalikan lingkungan di
mana manajer membuat semua keputisan dan karyawan memgambil semua perintah.

Teori Y adalah konsep motivasi karyawan yang umumnya konsisten dengan ide ide dari gerakan
hubungan manusia. Teori Y berasumsi bahwa karyawan menerima tanggung jawab dan bekerja ke arah
tujuan organisasi, dan dengan tujuan organisasi, dan dengan demikian mereka juga mencapai
penghargaan pribadi.

McGregor menyatakan bahwa sebagian besar manajer berperilaku sesuai dengan teori X, tetapi
ia menyatakan bahwa Teori Y lebih tepat dan efektif sebagai panduan untuk tindakan manajerial. Gerakan
hubungan manusia serta teori X dan Y memingkatkan kesadaran manajer akan pentingnya faktor faktor
sosial di tempat kerja. Namun, motivasi manusia adalah proses yang kompleks dan dinamis dimana tidak
ada kunci sederhana. Baik uang maupun faktor sosial saja dapat memberikan jawabannya. Sebaliknya,
sejumlah faktor harus dipertimbangkan dalam setiap usaha untuk meningkatkan motivasi.

10-2f Teori Z
Teori ini dikemukakan oleh William Ouchi, seorang profesor manajemen di UCLA, yang
mempelajari praktik bisnis di perusahaan perusahaan Amerika dan Jepang. Dia menyimpulkan bahwa
berbagi jenis sistem manajemen mendominasi di kedua negara. Aspek aspek terbaik dari teori manajemen
jepang dan amerika digabungkan untuk membentuk inti dari teori Z.

Teori Z Ouchi adalah keyakinan bahwa jalan tengah antara tipe A dan tipe J nya afalah yang terbaik bagi
bisnis Amerika. Bagian utama dari teori Z adalah penekanan pada pengambilan keputusan partisipatif.
Fokusnya adalah pada "kita" bukan pada "kita versus mereka". Karyawan dan amanjer teori Z melihat
organisasi sebagai sebuah keluarga. Semangat partisipatif mendorong kerja sama dan penyebaran
informasi serta nilao organisasi.

10-2g Teori Penguatan (Reinforcement Theory)

Teori penguatan (reinforcement theory) didasarkan pada premis bahwa perilaku yang dihargai
cenderung diulang. Sedangkan perilaku yang mendapat hukuman cenderung tidak terulang kembali.
Penguatan adalah suatu tindakan yang mengikuti langsung dari perilaku tertentu.
 Penguatan dibedakan menjadi 2 yakni penguatan positif dan penguatan negatif. Penguatan positif
adalah salah satu cara mempeekuat perilkau yang diinginkan dengan memberikan hadiah. Contoh
pemberian hadis kepada karyawan yang berhasil menjual banyak produk.

Sedangkan penguatan negatif adalah memperkuat perilaku yang diinginkan dengan

menghilangkan tugas atau situasi yang tidak diinginkan. Misal mesin mesin pabrik harus dibersihkan
setiap bulan. Selama satu bulan tertentu ketika karyawan melakukan pekerjaan yang kurang memuaskan,
mereka diberi tugas untuk membersihkn mesin. Hal tersebut dilkaukan agar mereka termotivasi untuk
bekrja lebih keras lagi sehingga tidak sampai disuruh untuk mmebersihkan mesin pabrik lagi.

10-3 Pandangan Kontemporer tentang Motivasi (Contemporary Views

on Motivation)
Hierarki kebutuhan Maslow dan teori motivasi-higiene Herzberg adalah tentang teori populer
dikenal luas dari motivasi. Namun teori mereka tentang upaya memotivasi orang tidak menjelaskan
mengapa atau bagaimana motivasi tersebut berkembang atau ditopang dari waktu ke waktu. Beberapa
tahun terakhir, manajer telah mulai mengeksplorasi tiga teori lain yang mengambil pandangan lebih
dinamis tentang motivasi

10-3a Teori Keadilan (Equity Theory)

Teori keadilan (equity theory) dari motivasi didasarkan pada premis bahwa orang termotivasi
untuk mendapatkan dan mempertahankan perlakuan yang sama untuk iri mereka sendiri. Menurut teori
ini, kita cenderung untuk menerapkan gagasan keadilan dengan mengembangkan rasio input-untuk-hasil.
Input terdiri dari waktu, usaha, keterampilan, pengalaman, dan dan sebagainya, yang kemudian kita
kontribusikan untuk organisasi. Hasil adalah berupa penghargaan yang kita dapatkan dari organisasi,
seperti gaji, tunjangan, pengakuan, promosi. Selanjutnya, kita membandingkan rasio yang kita dapat
dengan orang lain. Jika kedua rasio kurang lebih sama, maka kita merasa bahwa organisasi ini
memperlakukan kita secara adil. Namun jika rasio kita lebih tinggi, kita menjadi termotivasi untuk
melakukan perubahan. Ada beberapa kemungkinan, misalnya kita mungkin (1) menurunkan input, (2)
mencoba meningkatkan total hasil, (3) mencoba mendapatkan perbandingan lain, atau (4) meningkatkan
situasi kerja.

10-3b Teori Harapan (Expectancy Theory)

Teori harapan (expectancy theory) dikembangkan oleh professor bisnis dari Kanara, Victor
Vroom, adalah model yang sangat kompleks dari motivasi didasarkan pada asumsi sederhana. Menurut
teori harapan, motivasi bergantung pada seberapa besar kita menginginkan sesuatu dan sejauh mana kita
berpikir kita bisa mendapatkannya. Teori harapan menjadi begitu kompleks karena setiap tindakan yang
kita ambil cenderung menyebabkan beberapa hasil yang berbeda; beberapa mungkin kita inginkan, dan
yang lain mungkin tidak kita inginkan.

10-3c Teori Penetapan Tujuan (Goal-setting Theory)

Teori penetapan tujuan (goal-setting theory) menunjukkan bahwa karyawan termotivasi untuk
mencapai tujuan yang mereka tetapkan bersama dengan manajernya. Tujuannya harus sangat spesifik,
cukup menantang, dan karyawan tersebut akan berkomitmen untuk mencapainya. Dengan menggunakan
teori penetapan tujuan, manajer dapat merancang imbalan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan,
mempertahankan keadilan, dan memberikan penguatan. Keuntungan utama dari teori ini adalah
menyediakan pemahaman yang lebih baik tentang pencapaian tujuan karyawan dan imbalan yang akan
ditambahkan kepada karyawan jika tujuannya tercapai.

10-4 Teknik-Teknik Kunci Motivasi (Key Motivasi Techniques)

Saat ini, dibutuhkan lebih dari gaji yang sesuai untuk memotivasi karyawan. Perusahaan semakin
berusaha untuk memberikan motivasi dengan memenuhi kebutuhan lain karyawan. Pada bagian ini
membahas teknik-teknik khusus yang membantu para manajer untuk meningkatkan motivasi dan
kepuasan kerja karyawan

10-4a Manajemen berdasarkan Tujuan (Management by Objectives –MBO)

Manajemen berdasarkan tujuan (management by objectives –MBO) adalah teknik motivasi di
mana manajer dan karyawannya berkolaborasi, dan karyawan ikut berpartisipasi dalam menetapkan
tujuan. Tujuan dari MBO adalah untuk menjelaskan peran karyawan, yang diharapkan bisa dilaksanakan
untuk mencapai tujuan organisasi.
 Kebanyakan program MBO terdiri dari lima langkah. Langkah pertama adalah mengamankan
penerimaan manajemen puncak. Penting bagi manajer puncak untuk berpartisipasi dan berkomitmen
dalam menyediakan titik awal untuk mendidik karyawan tentang tujuan dan mekanisme MBO. Lalu pada
langkah kedua, manajemen puncak harus menetapkan tujuan yang mencerminkan misi dan strategi
perusahaan. Langkah ketiga merupakan pusat dari MBO dan terdiri atas beberapa langkah kecil, yaitu
manajer menjelaskan kepada setiap karyawan bahwa ia telah menerima tujuan-tujuan tertentu untuk
kelompok (manajer dan karyawan) dan meminta karyawan untuk berpikir bagaimana caranya membantu
mencapai tujuan tersebut, kemudian manajer bertemu dengan setiap karyawan secara individual dan
menetapkan tujuan bagi karyawan, lalu manajer dan karyawan memutuskan sumber daya yang
dibutuhkan karyawan untuk mencapai tujuannya. Langkah keempat adalah manajer dan karyawan
bertemu secara berkala untuk meningkatkan kemajuan karyawan. Langkah kelima pada proses MBO
adalah evaluasi pada periode waktu yang telah ditentukan untuk mengetahui tujuan yang terpenuhi dan
tidak terpenuhi. Saat tujuan terpenuhi mana karyawan mendapat penghargaan berdasarkan tingkat
pencapaian tujuan

10-4b Pengayaan Pekerjaan (Job Enrichment)

Pengayaan pekerjaan (job enrichment) adalah metode memotivasi karyawan dengan memberikan
variasi dalam tugas mereka, sambil memberi tanggung jawab dan kendali atas pekerjaan mereka sendiri.
Pada saat yang sama, karyawan mendapatkan keterampilan baru dan memperluas perspektif tentang
bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi terhadap tujuan perusahaan. Pengayaan pekerjaan memiliki
dua kegiatan didalamnya. Pertama ada perluasan pekerjaan (job enlargement), yang memperluas tugas
karyawan dengan menambahkan pekerjaan yang sesuai dengan bidangnya. Namun, pada jangka waktu
yang lama, perluasan pekerjaan dinilai tidak merubah kemonotonan pekerjaan tersebut. Perluasan
pekerjaan semakin lama akan dianggap hanya menambah tanggung jawab yang dibebankan pada
karyawan. Tetapi juga tidak menutup kemungkinan bahwa karyawan tersebut bisa merasa lebih segar dan
tertantang atas pekerjaan tambahan, karena bisa mendapat kewenangan dan kendali yang lebih besar pula.

Kedua, ada desain ulang pekerjaan (job redesign), yang mana pekerjaan direstrukturisasi dengan
cara yang bisa menumbuhkan penyesuaian pekerja dengan pekerjaannya. Desain ulang pekerjaan dapat
dilakukan dengan menggabungkan tugas, membentuk kelompok kerja, atau membangun hubungan yang
lebih dekat dengan konsumen. Kelompok kerja bisa memotivasi karyawan karena kolaborasi pekerjaan
bisa menghadirkan tantangan yang bermanfaat dan meningkatkan pencapaian tujuan organisasi. Desain
ulang pekerjaan juga memungkinkan adanya feedback langsung tentang bagaimana mereka melakukan
pekerjaan mereka dan bisa memotivasi untuk meningkatkan produktivitas.
10-4c Modifikasi Perilaku (Behavior Modification)
Modifikasi perilaku (behavior modification) adalah program penguatan sistematis untuk
mendorong perilaku yang diinginkan untuk mencapai tujuan organisasi. Penggunaan teknik ini dimulai
dengan identifikasi target pelaku dan perilakunya. Selanjutnya, manajer memberikan penguatan positif
dalam bentuk penghargaan ketika karyawan menunjukkan perilaku yang diinginkan. Terakhir, tingkat
sasaran perilaku diukur lagi untuk menentukan apakah perubahan yang diinginkan telah tercapai. Namun,
jika sasaran perilaku tidak berubah secara signifikan ke arah yang diinginkan, sistem penghargaan harus
diubah pada hal lain yang memungkinkan bisa lebih efektif.

10-4d Flextime (Flexible Scheduling Options)

Flextime adalah sistem di mana karyawan menetapkan jam kerja mereka sendiri dalam
batas tertentu yang ditentukan oleh pengusaha. Biasanya, perusahaan menetapkan dua band
waktu: waktu inti, ketika semua karyawan harus berada di tempat kerja, dan waktu yang
fleksibel, ketika karyawan dapat memilih apakah akan berada di tempat kerja. Satu-satunya
syarat adalah bahwa setiap karyawan harus bekerja total delapan jam setiap hari. Ini akan
memberi karyawan pilihan untuk datang lebih awal dan turun lebih awal, datang kemudian dan
pergi nanti, atau mengambil istirahat makan siang yang panjang. Tetapi flextime juga
memastikan bahwa semua orang hadir pada waktu-waktu tertentu, ketika konferensi dengan
pengawas dan rapat departemen dapat dijadwalkan.

Opsi penjadwalan fleksibel lainnya adalah workweek terkompresi , yang memungkinkan

karyawan untuk bekerja dengan jumlah jam yang sama dalam periode waktu yang lebih singkat.
Workweeks terkompresi biasanya didefinisikan sebagai 40 jam kerja dalam empat hari, bukan
lima hari. Dalam kedua situasi, pekerja mendapatkan akhir pekan tiga hari atau lebih lama,
meskipun mereka harus bekerja lebih lama setiap hari untuk mendapatkannya.

Namun, dua masalah umum yang terkait dengan penggunaan jadwal fleksibel adalah (1)
pengawas kadang-kadang menemukan pekerjaan mereka rumit dengan memiliki karyawan yang
datang dan pergi pada waktu yang berbeda dan (2) karyawan dengan jadwal kerja yang lebih
konvensional kadang-kadang membenci rekan kerja yang memiliki flextime.

Meskipun sebagian besar orang masih bekerja standar 40 jam minggu, jadwal yang
fleksibel menjadi jauh lebih umum dan lebih mudah dikelola karena peningkatan teknologi
memungkinkan orang untuk tetap terhubung, di mana pun mereka berada atau jam berapa itu.
10-4e Pekerjaan Paruh Waktu dan Pembagian Pekerjaan (Part-Time Work and Job
Sharing)
Pekerjaan paruh waktu (part time work) adalah pekerjaan permanen di mana individu
bekerja kurang dari seminggu kerja standar. jumlah tertentu jam kerja bervariasi tetapi pekerjaan
paruh waktu terstruktur sehingga semua tanggung jawab dapat diselesaikan dalam jumlah jam
kerja karyawan. Pekerjaan paruh waktu adalah kepentingan khusus bagi orang tua yang ingin
lebih banyak waktu dengan anak-anak mereka dan orang-orang yang menginginkan lebih banyak
waktu luang. kelemahan dari pekerjaan paruh waktu adalah bahwa hal itu sering tidak
memberikan tunjangan yang sama dengan posisi purnawaktu.

Pembagian pekerjaan (job sharing) atau berbagi pekerjaan adalah pengaturan di mana dua
orang berbagi satu posisi purna waktu. Misalnya, si A dapat bekerja mulai pukul 07.00 hingga
12.00 dan si B mulai bekerja pukul 12.00 hingga 17.00 atau mereka juga dapat bekerja dengan
bergantian pada hari kerja. Berbagi pekerjaan sebenarnya dapat menuntun orang untuk menjadi
lebih produktif, karena mereka tahu bahwa waktu mereka di tempat kerja terbatas dan bahwa
orang lain secara langsung tergantung pada kualitas pekerjaan mereka. Berbagi pekerjaan
menggabungkan keamanan posisi penuh waktu dengan fleksibilitas paruh waktu, yang mungkin
sangat berharga bagi orang tua yang bekerja. Bagi perusahaan, berbagi pekerjaan memberikan
kesempatan unik untuk menarik karyawan yang sangat terampil yang tidak tersedia secara penuh
waktu. Selain itu, perusahaan dapat menghemat biaya manfaat dan menghindari gangguan omzet
karyawan. Bagi karyawan, memilih fleksibilitas berbagi pekerjaan dapat berarti menyerahkan
beberapa manfaat

10-4f Telecommuting
Telecommuting, adalah bekerja di rumah sepanjang waktu atau sebagian dari waktu kerja
seminggu. bekerja dirumah berarti bahwa individu dapat mengatur jam kerja mereka sendiri dan
memiliki lebih banyak waktu dengan keluarga mereka.

Perusahaan yang memungkinkan telecommuting mengalami beberapa manfaat termasuk

peningkatan produktivitas, menurunkan biaya real estat dan perjalanan, mengurangi absensi
karyawan dan perputaran, meningkatkan kerja atau keseimbangan hidup, meningkatkan
semangat dan akses ke kumpul tenaga kerja tambahan. telecommuting juga membantu
meningkatkan masyarakat dengan mengurangi polusi udara mengurangi kemacetan lalu lintas
dan menurunkan konsumsi bahan bakar fosil yang dapat memberikan perusahaan faktor hijau
Selain itu dengan memiliki lebih sedikit karyawan commuting untuk bekerja. kelemahan dari
telecommuting adalah perasaan terisolasi, menempatkan dalam jam lebih lama dan merasa
terganggu oleh keluarga atau tanggung jawab rumah tangga.

10-4g Pemberdayaan Karyawan (Employee Empowerment)

Banyak perusahaan yang meningkatkan motivasi dan kepuasan karyawan melalui
penggunaan pemberdayaan. Pemberdayaan (empowerment) berarti membuat karyawan lebih
terlibat dalam pekerjaan mereka dan dalam operasi organisasi dengan meningkatkan partisipasi
mereka dalam mengambil keputusan. Karyawan yang diberdayakan memiliki suara dalam apa
yang mereka lakukan dan bagaimana dan kapan mereka melakukannya. Perusahaan yang sukses
memperlakukan karyawan mereka seperti aset, memberdayakan mereka untuk sepenuhnya
memanfaatkan bakat mereka dan mengalihkan tanggung jawab dengan kebutuhan perusahaan.

Teknologi jelas berperan dalam memberdayakan karyawan, tetapi melakukannya

menciptakan tempat kerja yang terbuka dan aman di mana karyawan merasa seperti mereka
dapat berbicara dan didengar
Agar pemberdayaan dapat bekerja secara efektif, manajemen harus dilibatkan. Manajer
harus menetapkan harapan, mengkomunikasikan standar, evaluasi berkala lembaga, dan
menjamin tindak lanjut. Jika diimplementasikan secara efektif, pemberdayaan dapat
menyebabkan peningkatan kepuasan kerja, peningkatan kinerja pekerjaan, harga diri yang lebih
tinggi, dan peningkatan komitmen organisasi. Hambatan terhadap pemberdayaan termasuk
perlawanan dari pihak manajemen, ketidakpercayaan manajemen di pihak pekerja, pelatihan
karyawan yang tidak memadai, dan komunikasi yang buruk antara tingkat organisasi.

10-4h Kepemilikan Karyawan (Employee Ownership)

Kepemilikan karyawan (employee owernship) yaitu karyawan memiliki perusahaan
tempat kerja mereka bekerja dengan menjadi pemegang saham. Bisnis yang dimiliki karyawan
secara langsung penghargaan karyawan untuk sukses. Ketika perusahaan menikmati kenaikan
penjualan atau biaya yang lebih rendah, Karyawan mendapatkan manfaat langsung. The National
Center for Employee Ownership, sebuah organisasi yang mempelajari bisnis Amerika milik
karyawan, melaporkan bahwa program kepemilikan saham karyawan ( employee stock
ownership plans- ESOPs ) memberikan cukup insentif karyawan serta meningkatkan keterlibatan
dan komitmen karyawan. Sebagai sarana untuk memotivasi eksekutif puncak dan seringkali
manajer tingkat menengah yang bekerja sepanjang hari umumnya dianggap bergaji rendah
beberapa perusahaan memberikan opsi saham sebagai bagian dari paket kompensasi karyawan.
pilihan ini hanya untuk membeli saham perusahaan dalam waktu yang tertentu dengan harga
yang ditetapkan. Apabila kondisi perusahaan baik dan harga sahamnya naik lewati harga yang
ditetapkan, karyawan dapat memanfaatkan opsi tersebut dan segera menjual saham dan cash in
pada keberhasilan perusahaan

10-5 Tim dan Kerjasama Tim (Teams and Teamwork)

10-5a Apa yang Dimaksud dengan Tim (What is a team?)
Dalam organisasi bisnis, tim adalah dua pekerja atau lebih yang beroperasi sebagai unit
terkoordinasi untuk menyelesaikan tugas atau tujuan tertentu. Seperti mengembangkan dan menjual
produk baru, menemukan dan memecahkan masalah. Kerja tim mungkin tampak seperti konsep
sederhana, tetapi tim adalah mikrokosme organisasi dan komplikasi apa pun di lingkungan kerja akan
mempengaruhi tim.

10-5b Jenis-Jenis Tim (Types of Team)

Problem-Solving Teams. Jenis tim yang paling umum dalam organisasi bisnis adalah tim
pemecahan masalah. Ini umumnya digunakan sementara untuk menyatukan karyawan berpengetahuan
luas untuk mengatasi masalah tertentu. Setelah masalah selesai, tim biasanya dibubarkan.

Self-Managed Teams. Self-managed teams adalah kelompok karyawan dengan wewenang dan
keterampilan untuk mengelola diri mereka sendiri. Di banyak tim kerja, anggota dilatih silang untuk
melakukan pekerjaan orang lain dan merotasi semua pekerjaan yang timnya bertanggung jawab. Tetapi
dalam tim manajemen diri, mereka mengambil beberapa atau semua pekerjaan.
 A cross-functional team terdiri dari individu dengan berbagai spesialisasi, keahlian, dan
keterampilan yang dipertemukan untuk mencapai tugas bersama.

Struktur ini menghindari pemisahan departemen dan memungkinkan efisiensi yang lebih besar
ketika ada satu tujuan. Meskipun cross-functional teams belum tentu self-managed, kebanyakan self-
managed teams adalah cross-functional. Semakin banyak, kemampuan untuk bekerja di tim lintas fungsi
adalah keterampilan penting karena dunia menjadi lebih saling terhubung dan bisnis harus beradaptasi
dengan cepat terhadap perubahan.

Virtual Teams. Tim bahkan tidak harus dekat secara geografis, untuk bekerja sama secara efektif.
Thanks untuk teknologi komunikasi canggih. A virtual team terdiri dari anggota yang tersebar secara
geografis tetapi berkomunikasi secara elektronik. Bahkan, anggota tim mungkin tidak pernah bertemu
secara langsung tetapi hanya mengandalkan email, konferensi video, pesan suara, dan interaksi teknologi
lainnya. Namun, jarak, perbedaan waktu, dan kurangnya waktu wajah spontan dapat virtual teams
menantang. Komunikasi yang jelas sangat penting, terutama di antara anggota tim yang belum pernah
bertemu secara langsung. Anggota tim perlu menghormati perbedaan budaya dan bahasa untuk fokus
pada proses dan hasil.

10-5c Mengembangkan dan Menggunakan Tim yang Efektif (Developing and Using
Effective Team)
Dibutuhkan waktu bagi anggota tim untuk menetapkan peran individu, hubungan, dan tugas
untuk menjadi tim yang efektif.

Forming. Pada tahap pertama, pembentukan, anggota tim diperkenalkan satu sama lain dan mulai
mengembangkan dinamika sosial. Melalui interaksi anggota grup dari waktu ke waktu, anggota tim
menjadi lebih nyaman dan dinamika kelompok muncul.
 Storming. pada saat ini komunikasi mungkin volatil Ini adalah tahap di mana tujuan dan tujuan
mulai berkembang. Anggota tim akan bertukar pikiran untuk mengembangkan ide
dan rencana dan membangun agenda yang luas. Tidak mungkin seorang pemimpin
tim telah keluar pada tahap ini, meskipun seorang pemimpin informal dapat
muncul. Keberhasilan atau kegagalan ide-ide dalam tahap badai menentukan
berapa lama waktu yang dibutuhkan tim untuk mencapai tahap berikutnya.

Norming. Badai yang goyah dan ledakan aktivitas pertama, tim mulai
stabil selama tahap norma. Rasa persatuan tumbuh selama tahap ini. Kelom pok ini
mungkin tetap agak fluks selama norma, dan bahkan dapat mundur kembali ke
tahap badai jika ada konflik, terutama atas peran kepemimpinan, terjadi.

Performing. Tahap keempat, tampil, adalah ketika tim mencapai potensi

penuh, akhirnya berfokus pada tugas yang ditugaskan. Tahap ini mungkin
membutuhkan waktu lama untuk berkembang, karena masalah pengembangan tim
bisa rumit.

Adjourning. Pada tahap akhir, menunda, tim dibubarkan karena proyek

selesai. Anggota tim dapat ditugaskan kembali ke tim atau tugas lain. Tahap ini
tidak akan terjadi jika tim ditempatkan bersama-sama untuk tugas tanpa tanggal
penyelesaian tertentu.

10-5d Peran dalam Tim (Roles Within a Team)

Dalam tim mana pun, setiap anggota memiliki peran untuk membantu tim
mencapai tujuannya. Masing-masing peran ini menambahkan dimensi penting ke
interaksi anggota tim. Anggota grup yang mendorong tim untuk mencapai tujuan dan tujuan memainkan
task-specialist role dengan berkonsentrasi penuh pada tugas yang ditetapkan. The socioemotional role
dimainkan oleh individu yang mendukung dan mendorong kebutuhan emosional anggota lain,
menempatkan kebutuhan pribadi anggota tim di atas tugas yang dihadapi. Meskipun ini mungkin
terdengar seperti peran yang tidak penting, dedikasi anggota sosioemotional untuk kekompakan tim
mengarah pada persatuan yang lebih besar dan produktivitas yang lebih tinggi. Beberapa anggota tim
memainkan dual role, yang merupakan kombinasi dari socioemotional dan task-specialist roles.
Pemimpin tim mungkin tidak selalu memainkan dual role, tetapi tim kemungkinan paling sukses ketika
dia melakukannya. Kadang-kadang seseorang mengasumsikan nonparticipant role. Perilaku peran ini
ditandai oleh seseorang yang tidak berkontribusi untuk menyelesaikan tugas dan tidak memberikan
masukan yang menguntungkan sehubungan dengan kebutuhan sosioemotional anggota tim.
10-5e Kekohesifan Tim (Team Cohesiveness)
Dalam tim yang kohesif, para anggota rukun dan dapat menyelesaikan tugas mereka secara
efektif. Kekompakan tim dipengaruhi oleh berbagai faktor, internal dan eksternal tim. Untuk memastikan
kekompakan, ukuran tim yang ideal umumnya 5 hingga 12. Apa pun yang lebih besar dan perkembangan
hubungan menjadi terlalu rumit. Apa pun yang lebih kecil dan kelompok mungkin terlalu terbebani dan
tugas mungkin tidak selesai. Salah satu cara paling dapat diandalkan untuk membangun kekompakan
dalam sebuah tim adalah melalui persaingan dengan tim lain. Ketika dua tim bersaing untuk mendapatkan
hadiah atau pengakuan tunggal, mereka dipaksa untuk menjadi lebih berorientasi pada tujuan dan
mengesampingkan konflik.

10-5f Konflik Tim dan Bagaimana Menyelesaikannya (Team Conflict and How to
Resolve It)
Konflik terjadi ketika perselisihan muncul antara dua anggota tim atau lebih. Konflik secara
tradisional telah dipandang negatif, tetapi tidak dapat dihindari. Selama konflik ditangani dengan hormat
dan profesional, dapat meningkatkan kualitas pekerjaan yang dihasilkan. Kompromi bisa sulit karena
tidak ada pihak yang akhirnya mendapatkan semua yang dia inginkan. Solusi terbaik adalah alternatif
jalan tengah di mana setiap pihak puas sampai tingkat tertentu. Konflik harus diakui sebelum dapat
ditangani atau digunakan secara konstruktif. Mengabaikan konflik dapat menyebabkannya mendidih atau
tumbuh, mengganggu kemajuan tim.

10-5g Keunggulan dan Kelemahan Tim (Benefits and Limitations of Teams)

Kerja tim dapat menjadi kunci untuk mengurangi turnover dan biaya serta meningkatkan
produktivitas, layanan pelanggan, dan kualitas produk. Ada juga bukti bahwa bekerja dalam tim
mengarah pada tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi di antara karyawan dan lingkungan kerja yang
harmonis. Namun, proses penyelenggaraan tim bisa membuat stres dan memakan waktu, dan tidak ada
jaminan bahwa tim akan berkembang secara efektif. Jika tim tidak memiliki kekompakan dan tidak dapat
menyelesaikan konflik, perusahaan mungkin mengalami produktivitas yang lebih rendah.

Pembagian Tugas:

1. Farras Nur Fadhila Indrani : Apa yang Dimaksud dengan Motivasi?, Perspektif Historis
Motivasi; Manajemen Ilmiah, Studi Hawthorne, Hierarki Kebutuhan Maslow
2. Nur Farida Rohmawati : Perspektif Historis Motivasi; Teori Motivasi Higiene Herzberg,
Teori X dan Teori Y, Teori Z, Teori Penguatan
3. Kireina Adriani : Pandangan Kontemporer tentang Motivasi; Teori Keadilan, Teori
Harapan, Teori Penetapan Tujuan. Teknik-Teknik Kunci Motivasi; Manajemen
berdasarkan Tujuan, Pengayaan Pekerjaan, Modifikasi Perilaku
4. Anisha Rahmanti : Teknik-Teknik Kunci Motivasi; Flextime, Pekerjaan Paruh Waktu dan
Pembagian Pekerjaan, Telecommuting, Pemberdayaan Karyawan, Kepemilikan Karyawan
5. Andhika Hari Wistara : Tim dan Kerjasama Tim; Apa yang Dimaksud dengan Tim, Jenis-Jenis
Tim, Mengembangkan dan Menggunakan Tim yang Efektif, Peran dalam Tim, Kekohesifan Tim,
Konflik Tim dan Bagaimana Menyelesaikannya, Keunggulan dan Kelemahan Tim