MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA

2018

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 1

 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas nikmat dan
anugerah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah dengan judul “ MOTIVASI
DAN PERAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN” ini dengan lancar tanpa suatu halangan
apa pun.
Adapun maksud dan tujuan kami dari penyusunan makalah ini untuk menyelesaikan
tugas yang diberikan oleh dosen pengajar mata kuliah Pengantar Bisnis dan Manajemen, juga
untuk lebihnya memperluas pengetahuan mahasiswa khususnya bagi kami para penulis.
Kami telah berusaha dapat menyelesaikan tugas makalah ini dengan baik, namun
kami menyadari akan adanya keterbatasan kami sebagai manusia. Oleh karena itu, jika
didapati adanya kesalahan-kesalahan baik dari segi teknik penulisan maupun, bahasa
penyusunan maupun dari isi, kami mohon maaf dan kritikannya.
Tak luput kami juga ucapkan rasa terima kasih kami kepada Bapak Zulkarnain selaku
dosen pengampu mata kuliah Pengantar Bisnis Dan Manajemen, atas saran dan masukannya
terhadap penyusunan makalah ini, sehingga kami dapat menyempurnakan makalah ini
terlebih juga dalam pengetahuan bersama.
Kami berharap semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi kita semua, dan ilmunya
bisa diterpakan di dalam kehidupan berbangsa dan bernegara.
Amiiinnnn......

Hormat kami,

Penyusun

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 2

 DAFTAR ISI
JUDUL HALAMAN
KATA PENGANTAR ............................................................................................... 2
DAFTAR ISI ............................................................................................... 3
PEMBAHASAN ............................................................................................... 4
I. TEORI AWAL MOTIVASI ....................................................................... 4

II. TEORI KONTEMPORER TENTANG MOTIVASI ................................... 7

III. ISU-ISU MOTIVASI TERKINI ....................................................................... 10

IV. SARAN UNTUK MEMOTIVASI KARYAWAN ................................... 12

V. PEMIMPIN DAN KEPEMIMPINAN ........................................................... 13

VI. TEORI AWAL TENTANG KEPEMIMPINAN ............................................... 13

VII. TEORI KONTINGENS ................................................................................... 13

VIII. PANDANGAN KONTEMPORER TENTANG KEPEMIMPINAN ........... 14

IX. ISU-ISU KEPEMIMPINAN ....................................................................... 16

X. KASUS DAN APLIKASI ....................................................................... 17

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 3

 I. TEORI AWAL TENTANG MOTIVASI
Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang
individu untuk mencapai tujuannya.
Motivasi berasal dari bahasa latin “movere” yang berarti menggerakkan. Menurut weiner
(1990) motivasi di definisikan sebagai kondusi internal yang membangkitkan kita untuk bertindak,
mendorong kita mencapai tujuan, dan membuat kita tetap tertarik dalam kegiatan tertentu.
Menurut Uno (2007), motivasi dapat diartikan sebagai dorongan internal dan eksternal dalam diri
seseorang yang diindikasikan dengan adanya hasrat dan minat, dorongan dan kebutuhan, harapan
dan cita-cita, penghargaan, dan penghormatan. Sedangkan Imron (1966) menjelaskan tentang
motivasi berasal dari bahasa inggris “motivation” yang berarti dorongan atau pengalasan untuk
melakukan suatu aktivitas hingga mencapai tujuan.

Dari serangkaian pengertian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah suatu
alasan yang mendorong untuk melakukan, menyelesaikan, menghentikan, dsb suatu aktivitas guna
mencapai tujuan tertentu yang diinginkan dari motivasi tersebut.

Motivasi mengacu pada proses di mana usaha seseorang diberi energi, diarahkan, dan
berkelanjutan menuju tercapainya suatu tujuan. Definisi ini memiliki tiga elemen kunci energi, arah
dan ketekunan.

Elemen energi adalah ukuran dari intensitas atau dorongan. Seseorang yang termotivasi
menunjukkan usaha dan bekerja keras. Namun, kualitas usaha itu juga harus dipertimbangkan.
Usaha tingkat tinggi tidak selalu mengarah pada kinerja pekerjaan yang menguntungkan kecuali
usaha tersebut di keluarkan ke arah yang menguntungkan organisasi. Usaha yang diarahkan, dan
konsisten dengan tujuan organisasi adalah jenis usaha yang kita inginkan dari para karyawan.
Akhirnya, motivasi mencakup dimensi ketekunan. Kami menginginkan karyawan untuk tekun dalam
usahanya untuk mencapai usaha tersebut

Kita mulai dengan melihat empat teori awal motivasi: teori hierarki kebutuhan
maslow, teori X dan Y Mc Gregor, teori dua faktor Herzberg, dan teori tiga kebutuhan Mc
Clelland. Meskipun telah dikembangkan penjelasan yang lebih valid tentang motivasi, teori-
teori awal ini penting karena merupakan dasar teori-teori motivasi kontemporer yang di
kembangkan dan karena masih banyak manajer yang menggunakannya.

A. TEORI HEIRARKI KEBUTUHAN MASLOW

Teori motivasi ini yang paling terkenal mungkin adalah teori hierarki kebutuhan
Abraham Maslow. Maslow adalah seorang psikolog yang menyatakan bahwa dalam
setiap orang terdapat sebuah hierarki dari lima kebutuhan :
1. Kebutuhan fisiologi – Kebutuhan seseorang akan makanan, minuman, tempat
berteduh, seks, dan kebutuhan fisik lainnya.
2. Keutuhan keamanan – Kebutuhan seseorang akan keamanan dan perlindungan
dari kejahatan fisik dan emosional, serta jaminan bahwa kebutuhan fisik akan
terus terpenuhi.
3. Kebutuhan sosial – Kebutuhan seseorang akan kasih sayang, rasa memiliki
penerimaan dan persahabatan.

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 4

 4. Kebutuhan Penghargaan – Kebutuhan seseorang akan faktor-faktor
penghargaan internal, seperti harga diri, otonomi, dan prestasi, serta faktor-faktor
penghargaan eksternal, seperti status, pengakuan, dan perhatian.
5. Kebutuhan aktualisasi diri – Kebutuhan seseorang akan pertumbuhan,
pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri, dorongan untuk mampu
menjadi apa yang diinginkan.
Maslow berpendapat bahwa setiap tingkatan dalam hierarki kebutuhan secara
substansial harus dipenuhi sebelum kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Seorang
individu bergerak naik pada hierarki kebutuhan dari satu tingkat ke tingkat
berikutnya. Sebagai tambahan, Maslow memisahkan lima kebutuhan dalam lima
tingkatan yang lebih tinggi dan yang lebih rendah. Maslow juga menganggap
kebutuhan fisiologi dan keamanan pada tingkatan yang lebih rendah dan Maslow
menganggap kebutuhan sosial, penghargaan dan aktualisasi diri pada tingkatan
kebutuhan yang lebih tinggi.

B. TEORI X DAN Y MCGREGOR

Douglas McGregor terkenal karena mengajukan dua asumsi tentang sifat

manusia: Teori X dan Teori Y. Sederhananya, Teori X adalah pandangan negatif
orang-orang yang mengasumsikan bahwa para pekerja memiliki sedikit ambisi, tidak
menyukai pekerjaan, ingin menghindari tanggung jawab, dan perlu dikendalikan agar
dapat bekerja secara efektif. Teori Y adalah pandangan positif yang mengasumsikan
bahwa karyawan menikmati pekerjaan, mencari dan menerima tanggung jawab, dan
berlatih mengarahkan diri. McGregor percaya bahwa asumsi Teori Y akan menjadi
panduan praktik manajemen dan menyatakan bahwa partisipasi dalam pengambilan
keputusan, pekerjaan yang menantang dan penuh tanggung jawab, serta hubungan
kelompok yang baik akan memaksimalkan motivasi karyawan.

C. TEORI DUA FAKTOR HERZBERG

Teori dua faktor frederick Herzberg (disebut juga teori motivasi higienis)
mengusulkan bahwa faktor-faktor intrinsik terkait dengan kepuasan kerja, sedangkan
faktor-faktor ekstrinsik berhubungan dengan ketidakpuasan kerja. Selain itu, herzberg
yakin data menunjukkan bahwa lawan dari kepuasan bukanlah ketidakpuasan, seperti
selama ini yang diyakini. Menghilangkan karakteristik yang tidak memuaskan dari
suatu pekerjaan belum tentu membuat pekerjaan itu lebih memuaskan (atau
memotivasi). Sekali lagi herzberg percaya bahwa faktor-faktor yang menyebabkan
kepuasan kerja terpisah dan berbeda dari faktor-faktor yang menyebabkan
ketidakpuasan kerja. Oleh karena itu, para manajer yang berusaha untuk
menghilangkan faktor-faktor yang menyebabkan ketidakpuasan kerja bisa mencegah
orang-orang menjadi tidak puas tetapi tentunya tidak bisa memotivasi mereka. Ia
menyebut faktor ekstrinsik yang menyebabkan ketidakpuasan kerja sebagai faktor-
faktor higienis. Ketika faktor-faktor itu memadai, orang tidak akan puas, tetapi
mereka juga tidak akan puas (atau termotivasi).
MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 5
 MOTIVATOR FAKTOR HIGIENIS
 Prestasi  Pengawasan
 Pengakuan  Kebijakan
 Pekerjaan itu perusahaan
sendiri  Hubungan dengan
 Tanggung penyelia
jawab  Kondisi kerja
 Kemajuan  Gaji
 Pertumbuhan  Hubungan dengan
rekan kerja
 Kehidupan pribadi
 Hubungan dengan
bawahan
 Status
 Keamanan

D. TEORI TIGA KEBUTUHAN MCCLELLAND

David McClelland dan rekan-rekannya mengusulkan tiga teori kebutuhan,

yang mengatakan bahwa terdapat tiga kebutuhan yang diperoleh (bukan bawaan)
yang merupakan motivator utama dalam pekerjaan. Ketiga kebutuhan itu adalah
kebutuhan akan prestasi (nAch), yang merupakan pendorong untuk sukses dan unggul
dalam kaitannya dengan serangkaian standar. Dan kebutuhan akan kekuasaan (nPow),
yang merupakan kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dengan cara di
mana mereka tidak akan bersikap sebaliknya, dan kebutuhan akan afiliasi (nAff),
yang merupakan keinginan atas hubungan antar pribadi yang akrab dan dekat. Dari
ketiga kebutuhan ini, kebutuhan akan prestasi yang telah diteliti paling banyak. Hal
ini karena seseorang dengan kebutuhan akan prestasi yang lebih tinggi fokus pada
prestasinya sendiri sem
entara manajer yang baik menekankan untuk membantu orang lain dalam
mencapai tujuan mereka.

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 6

II. TEORI -TEORI KONTEMPORER TENTANG MOTIVASI
Teori -teori yang kita lihat pada bagian ini merupakan penjelasan terkini
tentang motivasi karyawan. Meskipun teori-teori ini mungkin tidak begitu dikenal
seperti teori-teori lain yang baru saja kita bicarakan, teori ini didukung oleh
penelitian. Pendekatan-pendekatan motivasi kontemporer ini adalah teori penetapan
tujuan, teori penguatan, teori desain pekerjaan, teori keadilan dan teori harapan.

A. TEORI PENETAPAN TUJUAN

Terdapat penelitian substansial tentang teori penetapan tujuan, yang

menyatakan bahwa tujuan yang spesifik meningkatkan kinerja, dan ketika menerima
tujuan yang sulit, kinerjanya lebih tinggi dibandingkan dengan tujuan yang mudah.
Apakah yang dikatakan teori penetapan tujuan kepada kita?
Pertama, bekerja untuk mencapai tujuan adalah sumber utama dari motivasi
kerja. Studi pada penetapan tujuan telah menunjukkan bahwa tujuan yang spesifik dan
menatang adalah kekuatan motivasi yang unggul. Tujuan yang seperti itu
menghasilkan output yang lebih tinggi dibandingkan dengan tujuan umum seperti
“lakukan yang terbaik”. Bukanlah suatu kontradiksi di mana teori penetapan tujuan
mengatakan bahwa motivasi dimaksimalkan oleh tujuan yang sulit, sedangkan
motivasi prestasi (dari tiga teori kebutuhan) dirangsang oleh tujuan yang cukup
menantang. Pertama, teori penetapan tujuan ini berhubungan dengan orang-orang
secara umum, sementara kesimpulan dari teori prestasi didasarkan pada orang-orang
yang memiliki nAch yang tinggi.
Selanjutnya, apakah karyawan akan berusaha lebih keras jika memiliki
kesempatan untuk berpartisipasi dalam penetapan tujuan? Tidak selalu. Terakhir kita
mengetahui bahwa orang akan melakukan dengan lebih baik jika mereka
mendapatkan umpan balik tentang seberapa baik kemajuan mereka terhadap
tujuannya karena umpan balik membantu melakukan dan apa yang ingin mereka
lakukan. Selain umpan balik, terdapat tiga kemungkinan yang mempengaruhi
hubungan kinerja dengan; komitmen tujuan, aktivitas diri yang memadai, dan budaya
nasional. Pertama, teori penetapan tujuan mengasumsikan bahwa seorang individu
berkomitmen terhadap suatu tujuan. Komitmen mungkin didapat ketika tujuan-tujuan
itu dipublikasikan, ketika seorang individu memiliki lokus kendali internal, dan ketika
tujuan ditetapkan oleh diri sendiri alih-alih ditugaskan.
Terakhir, nilai teori penetapan tujuan tergantung pada budaya nasional. Teori
ini dapat diadaptasikan cukup baik di banyak negara Eropa dan negara-negara Barat.

B. TEORI PENGUATAN

Teori penguatan (reinforcement theory) menyebutkan bahwa perilaku adalah

fungsi dari kosekuensi-konsekuensinya. Konsekuensi yang segera mengikuti perilaku
dan meningkatkan probabilitas di mana perilaku akan diulang disebut daya penguat
(reinforces).

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 7

 Teori penguatan ini mengabaikan faktor-faktor seperti tujuan, ekspektasi dan
kebutuhan. Para karyawan yang memberikan layanan yang luar biasa kepada
pelanggan akan mendapatkan bonus tunai.
Menggunakan teori penguatan, para manajer dapat mempengaruhi perilaku
karyawan dengan menggunakan daya penguat yang positif dalam tindakan-tindakan
yang membantu organisasi mencapai tujuannya. Dan para manajer harus
mengabaikan, bukan menghukum, perilaku yang tidak diinginkannya. Meskipun
hukuman menghilangkan perilaku yang tidak diinginkan lebih cepat dari pada non
penguatan. Meskipun teori ini merupakan pengaruh penting terhadap perilaku kerja,
ini bukanlah satu-satunya penjelasan untuk perbedaan dalam motivasi karyawan.

C. TEORI DESAIN PEKERJAAN

Karena para manajer ingin memotivasi individu-individu di tempat kerja, kita

perlu mengetahui cara mendesain pekerjaan yang memotivasi. Ketika pekerjaan
dirancang seperti itu, karyawan termotivasi untuk bekerja keras. Mari kita lihat
beberapa cara agar manajer dapat merancang pekerjaan yang memotivasi.
Pemekaran Pekerjaan (Job Enlargement) sulit untuk memotivasi karyawan
ketika pekerjaan seperti ini. Usaha awal untuk mengatasi kekurangan spesialisasi
kerja melibatkan perluasan pekerjaan secara horizontal melalui penambahan lingkup
pekerjaan (job scope) – sejumlah tugas berbeda yang diperlukan dalam pekerjaan
dan frekuensi pengulangan tugas tersebut.
Kebanyakan usaha pemekaran pekerjaan yang semata-mata berfokus pada
peningkatan jumlah tugas tampaknya tidak berhasil. “Sebelumnya, saya mempunyai
satu pekerjaan yang buruk. Sekarang, akibat pemekaran pekerjaan, saya mempunyai
tiga pekerjaan yang buruk!”.
Pengayaan Pekerjaan( Job Enrichment), pengayaan pekerjaan
meningkatkan kedalaman pekerjaan (Job Depth), yang merupakan tingkatan
pekerjaan karyawan atas pekerjaan mereka. Dengan kata lain, karyawan diberi
wewenang untuk melaksanakan beberapa tugas yang biasanya dilakukan oleh manajer
merekan. Jadi, sebuah pekerjaan yang diperkaya memungkinkan pekerja melakukan
seluruh kegiatan dengan lebih banyak kebebasan, kemandirian, dan tanggung jawab.
Selain itu, para pekerja mendapatkan umpan balik sehingga mereka dapat menilai dan
memperbaiki kinerja mereka sendiri.
Model Karakteristik Pekerjaan, meskipun banyak organisasi telah
menerapkan program pemekaran pekerjaan dan pengayaan pekerjaan dan mengalami
hasil yang beragam, kedua pendekatan tersebut tidak memberikan kerangka kerja
yang efektif bagi para manajer dalam mendesain pekerjaan yang memotivasi. Tidak
demikian dengan model ini, yang mengidentifikasi lima dimensi pekerjaan inti.
Kelima dimensi pekerjaan inti ini adalah :

1. Keragaman keterampilan, tingkat di mana sebuah pekerjaan

memerlukan keragaman aktivitas sehingga seorang karyawan dapat
menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda.

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 8

 2. Identitas tugas, tingkat di mana sebuah pekerjaan memerlukan
penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan dan identitas bagian-bagian
pekerjaan.
3. Signifikansi tugas, tingkat di mana sebuah pekerjaan mempunyai dampak
yang besar pada kehidupan atau pekerjaan orang lain.
4. Otonomi, tingkat di mana sebuah pekerjaan memberikan kebebasan,
kemerdekaan dan kebijaksanaan yang substansial kepada individu dalam
menjadwal pekerjaan dan menentukan prosedur yang akan digunakan
untuk melaksanakannya.
5. Umpan balik, tingkat di mana dalam melakukan aktivitas kerja yang
diperlukan untuk mencapai hasil pekerjaan individu, diperlukan informasi
yang langsung dan jelas mengenai aktivitas kinerjanya.

D. TEORI KEADILAN

Yang dikembangkan oleh J. Stacey Adams, menyatakan bahwa para karyawan

mengaitkan apa yang mereka dapatkan dari suatu pekerjaan (hasil) dengan apa yang
mereka masukan ke dalamnya (input), kemudian membandingkan rasio input:hasil
mereka dengan rasio input:hasil orang lainnya yang relevan. Jika seorang karyawan
merasa rasionya sudah wajar di bandingkan dengan orang lain yang relevan, tidak ada
masalah. Namun, jika rasio tidak wajar, ia melihat dirinya sebagai kurang dihargai
atau terlalu dihargai.
Rujukan (referent) – orang lain, sistem, atau membandingkan diri seseorang
dengan dirinya sendiri dalam menilai keadilan – adalah variabel penting dalam teori
keadilan. Awalnya, teori keadilan fokus pada keadilan distributif, yang merupakan
keadilan yang dirasakan terhadap jumlah dan alokasi di antara individu-individu.
Prosedural, yang merupakan keadilan yang dirasakan terhadap proses yang
digunakan untuk menentukan distribusi imbalan. Para karyawan yang sudah memiliki
peningkatan presepsi tentang keadilan prosedural cenderung untuk melihat atasan dan
organisasi mereka secara positif bahkan ketika mereka tidak puas terhadap
pembayaran upah, promosi, dan hasil pribadi lainnya.

E. TEORI EKSPEKTASI

Teori ini menyatakan bahwa seorang individu cenderung bertindak dengan

cara tertentu dengan harapan tindakan itu akan di ikuti oleh suatu hasil tertentu dan
pada daya tarik hasil tersebut bagi individu. Teori ini mencakup tiga variabel yaitu :
1. Ekspektasi, atau tautan usaha - kinerja adalah probalitas yang dirasakan
oleh individu bahwa mengerahkan sejumlah usaha akan menghasilkan
tingkatan kinerja tertentu.
2. Instrumentalitas, atau kinerja – imbalan adalah tingkat di mana individu
percaya bahwa memberikan kinerja pada tingkat tertentu adalah alat yang
dibutuhkan untuk mencapai hasil yang di inginkan.
3. Valensi atau daya tarik imbalan adalah pentingnya individu menempatkan
hasil atau imbalan potensial yang dapat dicapai dari suatu pekerjaan.
Valensi mempertimbangkan baik tujuan maupun kebutuhan individu.

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 9

 Kunci untuk teori ekspektasi ini adalah pemahaman tujuan individu dan tautan
antara usaha dan kinerja, antara kinerja dan imbalan, serta antara imbalan dan kepuasan
tujuan individu. Teori ini menekankan imbalan atau hadiah. Sebagai hasilnya kita harus
percaya bahwa imbalan yang di tawarkan sejalan apa yang di inginkan individu. Teori
ekspektasi ini mengakui bahwa tidak ada prinsip universal untuk menjelaskan apa yang
memotivasi individu dan dengan demikian, menekankan para manajer untuk memahami
mengapa para karyawan melihat hasil-hasil tertentu sebagai menarik atau tidak menarik.
Bagaimanapun, kita ingin memberikan imbalan kepada individu dengan hal yang mereka
nilai positif.

III. ISU-ISU MOTIVASI TERKINI

A. TANTANGAN LINTAS BUDAYA

Dalam lingkungan bisnis global saat ini, manajer tidak mungkin berhasil
melakukan motivasi dengan teori yang sama untuk lokasi yang berbeda. Beberapa teori
(hierarki kebutuhan Maslow, kebutuhan akan prestasi, dan teori keadilan) tidak berhasil
dengan baik untuk lintas budaya di dunia ataupun kebudayaan lain. Namun ada beberapa
faktor
motivator (intrinsik) Herzberg bersifat universal, keinginan atas pekerja menarik dan
tampak penting bagi semua pekerja, dan bersifat terbuka apa pun budaya nasional
mereka.

B. MEMOTIVASI KELOMPOK KERJA YANG UNIK

Memotivasi para karyawan tidak mudah, mereka memiliki harapan yang berbeda-
beda, dengan adanya keinginan karyawan yang bervariasi. Mengingat perbedaan-
peredaan ini manajer harus memotivasi kelompok karyawan yang unik di tempat kerja
saat ini dengan efektif. Satu hal adalah untuk memahami kebutuhan motivasi dari
kelompok-kelompok ini, termasuk keragaman karyawan, profesional, karyawan tidak
tetap, dan karyawan dengan keterampilan rendah dan upah minimum.
Tantangan manajer terhadap kelompok pekerja yang unik. Beragam tenaga kerja
mencari fleksibilitas. Pekerja profesional menginginkan dukungan dan tantangan
pekerjaan, dan mereka akan termotivasi dengan pekerjaan itu sendiri. Karyawan tidak
tetap menginginkan kesempatan untuk menjadi permanen atau mendapat pelatihan
ketrampilan. Untuk memotivasi pekerja dengan keterampilan rendah dan berupah
minimum dapat dimotivasi dengan program pengakuan dan penghargaan yang tulus untuk
pekerjaan yang dilakukan.

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 10

C. MENDESAIN PROGRAM IMBALAN YANG SESUAI

Program-program imbalan bagi karyawan sangat berperan dalam memotivasi

perilaku yang tepat bagi karyawan.
1. Manajemen Buku Terbuka (Open Book Management)
Manajemen buku terbuka banyak diterapkan dalam organisasi, tujuannya yaitu
membuat para karyawan berpikir seperti pemilik dengan melihat dampak dari
keputusan mereka terhadap hasil keuangan. Setelah karyawan memiliki pengetahuan
ini, para manajer harus teratur memberikan informasi angka-angka kepada mereka,
dengan berbagi informasi ini karyawan akan melihat hubungan antara usaha mereka,
tingkat kinerja, dan hasil operasinya.
2. Program Pengakuan Karyawan(Eploye Recognitin Programs)
Program ini terdiri dari perhatian pribadi dan pengekspreian minat,
persetujuan dan penghargaan untuk pekerjaan yang dilaksanakan dengan baik.
Bentuknya bermacam-macam, bisa dengan merayakan prestasi tim atau mengirim
surat elektronik yang mengakui sesuatu yang positif, ini akan menunjukkan kepada
karyawan bahwa mereka dihargai.
3. Program Bayaran-untuk-Kinerja(Pay-for-Performance)
Program bayaran untuk kinerja adalah rencana kompensasi variabel yang
membayar karyawan berdasarkan beberapa ukuran kinerja. Rancangan pembayaran
berdasarkan jumlah produk, rencana intensif upah, pembagian laba, dan bonus lump
sum adalah contohnya. Individu harus memahami hubungan yang kuat antara kinerja
mereka dan imbalan yang mereka terima untuk memaksimalkan motivasi. Imbalan
jika dialokasikan hanya untuk faktor non kinerja seperti jabatan senioritas maka
karyawan akan cenderung mengurangi usaha.
4. Program Opsi Saham (Stock Option)
Program opsi saham dibuat untuk menghargai kinerja karyawan. Opsi Saham
memberikan instrumen keuangan yang memberikan karyawan hak untuk membeli
saham pada harga yang ditetapkan, dengan asumsi memberi intensif kuat untuk
bekerja keras bagi kesuksesan perusahaan. Jika perusahaan sukses maka nilai saham
akan naik, sehingga opsi saham akan menjadi berharga. Opsi saham yang dirancang
tepat dapat menjadi alat bantu motivasi yang kuat bagi karyawan, tapi dengan imbalan
yang sesuai dengan kinerja.

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 11

IV. SARAN UNTUK MEMOTIVASI KARYAWAN

Kita telah membahas banyak informasi tentang motivasi. Meskipun tidak ada
sekumpulan aturan sederhana yang mencakupnya, saran-saran di bawah ini
memungkinkan bisa menggambarkan apa yang kita ketahui tentang memotivasi
karyawan.

1. Mengakui perbedaan individu

Hampir setiap teori motivasi kontemporer mengakui bahwa karyawan
tidak identik. Mereka berbeda dalam kebutuhan, sikap, kepribadian, dan
variabel individu lainnya.
2. Mencocokkan orang dengan pekerjaan
Bayak bukti membuktikan bahwa manfaat motivasi dari mencocokkan
orang dengan pekerjaannya secara cermat. Selain itu, perlu diingat bahwa
tidak semua orang termotivasi oleh pekerjaan dengan otonomi, variasi, dan
tanggung jawab yang tinggi.
3. Gunakan tujuan
Literatur tentang teori penetapan tujuan ini menunjukkan bahwa para
manajer harus memastikan para karyawan memiliki tujuan yang sulit dan
spesifik, serta umpan balik tentang seberapa baik usaha yang mereka lakukan
dalam mencapai tujuan tersebut.
4. Kaitkan imbalan dengan kinerja
Manajer perlu membuat imbalan yang terkait dengan kinerja. Faktor
imbalan selain kinerja hanya akan memperkuat faktor-faktor lain. Imbalan-
imbalan yang penting seperti kenaikan gaji dan promosi harus diberikan atas
pencapaian suatu tujuan tertentu.
5. Gunakan pengakuan
Akui kekuatan pengakuan. Dalam ekonomi stagnan di mana terjadi
pemotongan biaya menyeluruh, menggunakan pengakuan berarti cara
termurah untuk menghargai karyawan. Itu merupakan imbalan karena
sebagian besar karyawan menganggapnya berharga.
6. Imbalan berdasarkan individu
Karena para karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda, yang
bertindak sebagai penguat untuk seseorang mungkin tidak berlaku untuk yang
lainnya. Para manajer harus menggunakan pengetahuan mereka tentang
perbedaan karyawan untuk membedakan imbalan yang dapat mereka
kendalikan. Seperti gaji, promosi, pengakuan, tugas pekerjaan yang
diinginkan, otonomi dan partisipasi.

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 12

 7. Jangan abaikan uang
Sangat mudah untuk terjebak dalam penetapan tujuan, menciptakan
pekerjaan yang menarik, dan memberikan kesempatan berpartisipasi, sehingga
membuat Anda lupa bahwa uang adalah balasan utama kebanyakan orang
bekerja. Dengan demikian, peningkatan alokasi gaji berbasis kinerja, bonus
bagian pekerjaan, dan insentif lain penting dalam menentukan motivasi
karyawan. Ini tidak berarti bahwa manajer harus fokus hanya pada uang alat
sebagai alat bantu motivasi.

V. PEMIMPIN DAN KEPEMIMPINAN

Pemimpin adalah orang yang dapat mempengaruhi orang lain dan yang memiliki
otoritas manajerial. Kepemimpinan adalah proses memimpin dan mempengaruhi suatu
kelompok untuk mencapai tujuan. Manajer harus menjadi pemimpin karena memimpin
adalah salah satu dari fungsi manajemen. Perilaku memimpin memiliki dua sifat: fokus
terhadap pekerjaan dan fokus terhadap karyawan.

VI. TEORI-TEORI AWAL TENTANG KEPEMIMPINAN

Manusia telah tertarik dengan kepemimpinan sejak manusia berkelompok untuk

mencapai tujuan. Namun, baru pada awal abad ke-20, para peneliti mulai mempelajari
kepemimpinan. Teori-teori kepemimpinan ini berfokus pada pemimpin (teori sifat) dan
bagaimana pemimpin berinteraksi dengan anggota kelompoknya (teori perilaku).

A. TEORI SIFAT (TRAIT THEORIES)

Tujuh sifat yang berkaitan dengan kepemimpinan yang efektif antara

lain penggerak, hasrat untuk memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan
diri, kecerdasan, pengetahuan yang relevan terhadap pekerjaan, dan esktra
version.

B. TEORI PERILAKU (BEHAVIORAL THEORIES)

Teori kepemimpinan yang mengidentifikasi perilaku yang

membedakan antara pemimpin yang efektif dan tidak efektif.

VII. TEORI KONTINGENS

Model Fiedler, teori kepemimpinan yang menjelaskan bahwa kinerja

kelompok yang efektif tergantung pada kesesuaian antara gaya kepemimpinan dan
banyaknya kendali serta pengawasan terhadap situasi itu.
Penelitian Fiedler mengungkapkan tiga dimensi kontingensi yang menentukan
faktor-faktor kunci situasional terhadap efektivitas pemimpin.

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 13

  Relasi pemimpin – anggota, tingkat keyakinan diri, kepercayaan dan
rasa hormat karyawan terhadap pemimpinnya; dinilai sebagai baik atau
tidak baiknya.
 Struktur tugas – Tingkat di mana penugasan pekerjaan distruktur dan
diformulasi ; dinilai sebagai tinggi atau rendah.
 Posisi kekuatan – Tingkat pengaruh seseorang atas aktivitas seperti,
perekrutan, pemecatan, pendisiplinan, promosi dan peningkatan gaji;
dinilai sebagai kuat atau lemah.

Teori kepemimpinan situasi Hersey dan Blanchard (situasional leadership

theory) , adalah teori kontingensi yang terfokus terhadap kesiapan pengikutnya. Teori
ini menggunakan dimensi kepemimpinan yang sama dengan Fiedler: perilaku tugas
dan relasi. Namun, Hersey dan Blanchard melangkah lebih maju dengan
mempertimbangkan masing-masing sebagai tinggi atau rendah lalau menggabungkan
dengan 4 gaya kepemimpinan berikut :
 Telling (pekerjaan tinggi – relasi rendah), pemimpin menentukan peran
dan mengatur apa, kapan, bagaimana, dan di mana karyawan
melaksanakan tugasnya.
 Selling (pekerjaan tinggi – relasi tinggi), pemimpin menunjukkan
perilaku yang mengarah dan mendukung.
 Participating (pekerjaan rendah – relasi tinggi), pemimpin dan
pengikutnya bersama-sama membuat keputusan, di mana pemimpin
memiliki peranan sebagai fasillisator dan komunikator.
 Delegating (pekerjaan rendah – relasi rendah), pemimpin kurang
memberikan pengarahan atau dukungan kepada karyawannya.

Teori jalur – tujuan (path-goal theory), teori kepemimpinan yang menyatakan

bahwa tujuan pemimpin adalah membantu pengikutnya mencapai tujuan dan
mengarahkan atau memberikan dukungan sesuai kebutuhan untuk memastikan bahwa
tujuan mereka sejalan dengan tujuan kelompok atau organisasi.

VIII. PANDANGAN KONTEMPORER TENTANG KEPEMIMPINAN

Apakah pandangan terbaru tentang kepemimpinan? Terdapat tiga yang akan

kita pelajari : kepemimpinan transformasi – transaksi, kepemimpinan karismatik –
visioner, kepemimpinan Tim.

A. KEPEMIMPINAN TRASNFORMASI – TRANSAKSI

Pada awalnya memandang pemimpin sebagai pemimpin transaksi,

yaitu pemimpin yang memimpin dengan menggunakan penukaran sosial ( atau
transaksi ). Pemimpin yang transaksi mengarahkan atau memotivasi
bawahannya untuk bekerja mencapai tujuan dengan memberikan penghargaan
atas produktivitas mereka. Namun, terdapat tipe pemimpin yang lain-
pemimpin transformasi yang menstimulasi dan menginspirasi bawahannya
untuk mencapai hasil yang sangat luar biasa.
Kepemimpinan transaksi dan transformasi sebaiknya tidak dipandang
sebagai pendekatan yang saling bertentangan dalam menyelesaikan pekerjaan.
Kepemimpinan transformasi berkembang dari hasil kepemimpinan transaksi.

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 14

Kepemimpinan transformasi menghasilkan tingkat usaha dan kinerja pegawai
yang jauh lebih baik dari pada yang dihasilkan oleh transaksi saja.
Bukti yang mendukung keunggulan kepemimpinan transformasi
terhadap kepemimpinan transaksi sangatlah mengesankan. Kepemimpinan
transformasi memiliki kaitan kuat degan perputaran karyawan yang rendah
serta tingkat produktivitas, tingkat kepuasan pegawai, kreativitas, pencapaian
tujuan, serta kesejahteraan bawahan yang tinggi.

B. KEPEMIMPINAN KARISMATIK – VISIONER

Pemimpin karismatik yaitu, pemimpin yang antusias dan percaya diri

kepribadian dan tindakannya dapat mempengaruhi orang untuk berperilaku
dengan cara tertentu.
Berbagai penulis telah mencoba mengidentifikasi karakteristik pribadi
pemimpin karismatik. Analisa paling komprehensif mampu mengidentifikasi
lima karakteristik itu: pemimpin karismatik memiliki visi, mampu
mengartikulasi visi tersebut, bersedia mengambil risiko untuk mencapai visi
tersebut, sensitivitas terhadap kendala lingkungan dan kebutuhan pada kinerja
organisasi, karisma tetap diyakini sebagai kualitas kepemimpinan yang
diinginkan.
Bukti – bukti yang semakin banyak menunjukkan korelasi
mengesankan antara pemimpin karismatik dan kinerja yang tinggi serta
kepuasan di antara bawahan. Di dalam kelompok bersama para pemimpin
“karismatik” terlatih ini, anggota menghasilkan kinerja yang lebih tinggi,
penyesuaian tugas yang tinggi, dan penyesuaian yang lebih baik terhadap
pemimpin dan kelompok dibandingkan dengan anggota kelompok yang
dipimpin oleh pemimpin non-karismatik.
Pemimpin karismatik tidak selalu dibutuhkan untuk mencapai tingkat
kinerja karyawan yang tinggi. Kepemimpinan karismatik dapat dikatakan yang
paling tepat ketika pekerjaan bawahan memiliki tujuan ideologis atau
lingkungannya menimbulkan tekanan dan ketidakpastian yang tinggi. Hal ini
dapat menjelaskan mengapa saat pemimpin karismatik muncul, mereka lebih
berperan dalam bidang politik, agama, atau saat peperangan; atau ketika
sebuah perusahaan baru memulai bisnisnya atau menghadapi suatu krisis.
Walaupun istilah visi sering kali dihubungkan dengan kepemimpinan
karismatik, kepemimpinan visioner sangatlah berbeda karena
kemampuannya dalam menciptakan dan mengartikulasi sebuah visi masa
depan yang realistis, dapat dipercaya, dan menarik, sehingga dapat
memperbaiki situasi saat ini. Visi ini, jika dipilih dan diimplementasikan
dengan tepat, dapat menghasilkan tenaga luar biasa sehingga ”dapat melompat
jauh ke masa depan serta membutuhkan keahlian, bakat, dan sumber daya
untuk mewujudkannya.
Kepemimpinan Tim. Karena kepemimpinan semakin berperan dalam
konteks tim serta semakin banyaknya organisasi menggunakan kerja tim,
peranan pemimpin dalam membimbing anggota tim menjadi sangat penting.
Kebanyakan pemimpin tidak siap menangani perubahan dalam tim karyawan.
Seperti yang telah dijelaskan seorang konsultan ,” Manajer yang paling ahli
pun mengalami kesulitan menyesuaikan perubahan karena seluruh kebiasaan
perintah-dan-kendali yang mereka lakukan sebelumnya sudah tidak sesuai
lagi. Tidak ada alasan untuk memiliki keahlian dan kesadaran dari semua ini. “

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 15

IX. ISU-ISU KEPEMIMPINAN PADA ABAD KE – 21

Bagi kebanyakan pemimpin, agar dapat memimpin dengan efektif di

lingkungan saat ini mungkin tidak akan mengalami yang seperti carter hadapi.
Namun, pemimpin abad ke-21 memang berhadapan dengan beberapa isu
kepemimpinan. Di bagian ini mari kita akan melihat, apa saja isu di abad ke-21
ini:

A. MENGELOLA KEKUATAN

Terdapat lima sumber kekuatan kekuasaan pemimpin di antaranya

yaitu:
1. Kekuasaan sah
Kekuasaan yang sah menggambarkan kekuasaan yang dimiliki
seseorang pemimpin akibat posisinya di dalam suatu organisasi.
2. Kekuasaan paksaan
Kekuasaan yang dimiliki oleh seorang pemimpin untuk
menghukum atau mengendalikan.
3. Kekuasaan imbalan
Kekuasaan untuk memberi upah yang bernilai positif.
4. Kekuasaan ahli
Kekuasaan yang berdasarkan keahlian, keterampilan istimewa, atau
pengetahuan.
5. Kekuasaan rujukan
Kekuasaan yang muncul akibat karena sumber atau sifat pribadi
seseorang yang diinginkan.

B. MENGEMBANGKAN RASA PERCAYA

Rasa percaya didefinisikan sebagai keyakinan di dalam integritas,

karakter dan kemampuan seorang pemimpin. Bawahannya yang
mempercayai pemimpinnya bersedia menerima perbuatan pemimpin,
karena mereka yakin bahwa hak dan kepentingan mereka tidak akan
disalah gunakan. Penelitian telah mengidentifikasi lima dimensi
mendasari konsep rasa percaya :
1. Integritas – kejujuran dan kebenaran
2. Kompetensi – pengetahuan dan keahlian teknis serta keahlian
interpersonal
3. Konsistensi – sapat diandalkan, dapat diprediksi, dapat penilaian
yang baik dalam menangani situasi.
4. Loyalitas – kemauan untuk melindungi seseorang, baik secara fisik
maupun emosi
5. Keterbukaan – kemauan untuk berbagi ide dan informasi

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 16

 C. MEMBERDAYAKAN KARYAWAN
Pemberdayaan karyawan melibatkan peningkatan keleluasaan
karyawan dalam mengambil keputusan. Jutaan karyawan dan tim
karyawan saat ini menetapkan putusan yang mempengaruhi pekerjaan
mereka secara langsung. Mereka membuat anggaran, jadwal jumlah
kerja, mengendalikan persediaan barang, memecahkan masalah tentang
kualitas dan melaksanakan aktivitas yang dulu dipandang sebagai tugas
manajer.
X. KASUS DAN APLIKASI

Dr. (HC) Susi Pudjiastuti, lahir di

Pangandaran, 15 Januari 1965 (53 th) adalah
seorang Menteri Kelautan dan Perikanan dari
Kabinet Kerja 2014 – 2019 yang juga pengusaha
pemilik dan Presdir PT. ASI Pudjiastuti Marine
Product, eksportir hasil-hasil perikanan dan PT.
ASI Pudjiastuti atau penerbangan Susi Air dari
Jawa Barat. Hingga awal tahun 2012, Susi Air
mengoperasikan 50 pesawat dengan berbagai
tipe seperti 32 Cessna Grand Caravan, 9 Pilatus
PC – 6 Porter dan 3 Pianggo P180 Avanti. Susi
Air mempekerjakan 185 pilot, dengan 175 di
antaranya merupakan pilot asing. Tahun 2012
Susi Air menerima pendapatan Rp.
300.000.000.000.00,- dan melayani 200
penerbangan perintis.

Saat ia menjabat sebagai menteri kelautan dan perikanan, ia dikenal akan

kebijakannya yang tegas terhadap penangkapan ikan ilegal. Namanya, bahkan dikaitkan
dengan kata “TENGGELAMKAN” yang mengacu pada hukuman penenggelaman kapal-
kapal asing ilegal di perairan Indonesia. Upaya ini pada akhirnya membuahkan hasil.
Penelitian yang diterbitkan di jurnal Nature menunjukkan bahwa kebijakan agresif Susi
terhadap penangkapan ikan ilegal telah mengurangi upaya tangkap sebesar 25% dan
berpotensi menambah jumlah tangkapan sebesar 14 % dan keuntungan sebesar 12%.

MASA KECIL DAN PENDIDIKAN

Ayahnya bernama Haji Ahmad Karlan dan ibunya bernama Hajjah Suwuh Lasminah,
keduanya berasal dari Jawa Tengah, namun sudah lima generasi hidup di Pangandaran.
Keluarga Susi memiliki usaha ternak, memperjualbelikan ratusan ternak dari Jawa Tengah
untuk diperdagangkan di Jawa Barat. Kakek buyutnya adalah Haji Ireng, yang dikenal
sebagai tuan tanah di daerahnya. Setelah mengenyam pendidikan hingga tingkat SMP, Susi
melanjutkan pendidikannya ke SMA NEGERI 1 YOGYAKARTA, namun berhenti di kelas 2
karena dikeluarkan dari sekolah akibat keaktifannya dalam gerakan Golput.
Setelah menjadi menteri, Susi mendaftar untuk mengikuti Paket C di PKBM Bina
Pandu Mandiri Kabupaten Ciamis pada 2015. Setelah melewatkan ujian pada tahun 2017,
Susi lulus dari ujian susulan pada bulan Mei 2018.
BISNIS

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 17

 Seputus sekolah, Susi menjual perhiasannya dan mengumpulkan modal Rp.750.000
untuk menjadi pengepul ikan di Pangandaran pada tahun 1983. Bisnisnya berkembang
hingga pada tahun 1996 Susi mendirikan pabrik pengolahan ikan PT ASI Pudjiastuti Marine
Product dengan produk unggulan berupa lobster yang diberi merek "Susi Brand." Bisnis
pengolahan ikan ini pun meluas dengan pasar hingga ke Asia dan Amerika. Karena hal ini,
susi memerlukan sarana transportasi udara yang dapat dengan cepat mengangkut produk hasil
lautnya dalam keadaan masih segar.

Pada 2004, Susi memutuskan membeli sebuah Cassena Caravan seharga Rp20 miliar
menggunakan pinjaman bank. Melalui PT ASI Pudjiastuti Aviation yang ia dirikan
kemudian, satu-satunya pesawat yang ia miliki itu ia gunakan untuk mengangkut lobster dan
ikan segar tangkapan nelayan di berbagai pantai di Indonesia ke pasar Jakarta dan Jepang.
Call sign yang digunakan Cessna itu adalah Susi Air.

Sebagai Menteri Kelautan dan Perikanan di Kabinet

Kerja (2014)
Penunjukan dan pelantikan

Susi Pudjiastuti ditunjuk sebagai Menteri Kelautan dan Perikanan dalam Kabinet
Kerja Joko Widodo dan Jusuf Kalla, yang ditetapkan secara resmi pada 26 Oktober 2014.
Sebelum dilantik, Susi melepas semua posisinya di perusahaan penerbangan Susi Air dan
beberapa posisi lainnya, termasuk Presiden Direktur PT. ASI Pudjiastuti yang bergerak di
bidang perikanan serta PT ASI Pudjiastuti Aviation yang bergerak di bidang penerbangan
untuk menghindari konflik kepentingan antara dirinya sebagai menteri dan sebagai pemimpin
bisnis. Selain itu, alasan lain Susi melepas semua jabatannya adalah agar dapat bekerja
maksimal menjalankan pemerintahan, khususnya di bidang kelautan dan perikanan.

Saat pelantikan, Susi menuai kontroversi karena kedapatan menghisap sebatang rokok
dan memiliki tato, sesuatu yang tidak lazim dimiliki oleh menteri Indonesia. Atas
tindakannya ini, Susi mendapatkan baik pujian dan kritikan di media sosial.

Penghargaan
 Purwa citra Priangan Award untuk Peningkatan Kehidupan Nelayan dari Pikiran
Rakyat. Tahun 2004
 Pelopor Wisata dari Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Jawa Barat tahun 2004
Pelopor Ekspor Ikan Laut dari Gubernur Jawa Barat 2005
 Young Entrepreneur of the Year dari Ernst and Young Indonesia tahun 2005
 Primaniyarta Award for Best Small & Medium Enterprise Exporter 2005 dari
Presiden Republik Indonesia. Tahun 2006
 Metro TV Award for Economics-2006,
 Inspiring Woman 2005 dan Eagle Award 2006 dari Metro TV, Indonesia

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 18

 Tokoh Wanita Inspiratif Penggerak Pembangunan, dari Gubernur Jawa Barat, 2008
 Saudagar Tatar Sunda dari Kamar Dagang dan Industri Jawa Barat. Tahun 2008
 Berprestasi Award dari PT Exelcomindo tahun 2009
 Sofyan Ilyas Award dari Kementerian Kelautan dan Peikanan. Tahun 2009
 Indonesian Small & Medium Business Entrepreneur Award dari Kementrian Koperasi
dan UKM Republik Indonesia. Tahun 2010
 Ganesha Widyajasa Aditama Award dari ITB. Tahun 2011
 Award for Innovative Achievements, Extraordinary Leadership and Significant
Contributions to the Economy, APEC. Tahun 2011
 People of The Year 2013 dari Koran Sindo. Tahun 2014
 Person of The Year 2014 dari Warga Kota Solo. Tahun 2015
 Kanjeng Ratu Ayu (KRAY) Susi Pudjiastutiningrat, dari Keraton Surakarta
Hadiningrat. Tahun 2015
 Perempuan Pertama yang Menjabat Menteri Kelautan dan Perikanan, dari Museum
Rekor Indonesia (MURI). Tahun 2015
 Penghargaan Perempuan Jawa Barat, dari Komite Nasional Pemuda Indonesia (KNPI
Jawa Barat). Tahun 2015
 Penghargaan 10 Nopember dari Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya (ITS
Surabaya). Tahun 2015
 Tokoh Publik Inspirasional Tahun Ini, Public Relation Award and Summit, dari
Serikat Perusahaan Pers. tahun 2016
 Leaders for a Living Planet Award dari WWF, 16 September 2016, sebagai
penghargaan atas perannya dalam memajukan pembangunan sektor perikanan yang
berkelanjutan, pelestarian alam laut, dan pemberantasan pencurian ikan.
 Doktor Honoris Causa oleh Universitas Diponegoro pada 3 Desember 2016.
 Peter Benchley Ocean Awards. Tahun 2017
 Seafood Champion Award dalam acara Seaweb Seafood Summit yang
diselenggarakan di Seattle, Washington, Amerika Serikat 5 Juni 2017.
 The BBC 100 Women. Tahun 2017
 Doktor Honoris Causa bidang keilmuan management dan konservasi sumberdaya
kelautan Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya (ITS Surabaya). November
Tahun 2017

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 19

  Srikandi Nekat Award dari Yayasan Retno Sekar Budoyo pada 25 Februari 2018
 Creative & Innovative Person of the Year; Indonesian Choice Awards NET. 5.0. 29
April 2018

Pada tahun 2008, ia mengembangkan bisnis aviasinya dengan membuka sekolah pilot Susi
Flying School melalui PT ASI Pudjiastuti Flying School. Pada Minggu, 26 Oktober 2014,
dalam pengumuman Kabinet Kerja Pemerintahan Jokowi-JK Ibu Susi Pudjiastuti ditetapkan
oleh Presiden RI Joko Widodo menjadi Menteri Kelautan dan Perikanan.

MOTIVASI DAN MANAJER SEBAGAI PEMIMPIN 20