MAKALAH PERILAKU ORGANISASI

KonsepMotivasi Dasar dan Penerapan

Disusun oleh

Kelompok 4 EM-D

DwistyBetaryRefistiaLubis 141170092

Alvianita Wibowo 141170109

DheaRamadhani 141170120

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA

2019

1
 DAFTAR ISI

Bab I Pendahuluan ......................................................................................................... 3

A. Latar Belakang.................................................................................................... 3
B. Rumusan Masalah .............................................................................................. 3
C. Tujuan Penulisan ................................................................................................ 3

Bab II Pembahasan ......................................................................................................... 5

A. Definisimotivasi ................................................................................................. 5
B. Teoriawaltentangmotivasi .................................................................................. 5
C. Management By Object ...................................................................................... 8
D. Programpengakuankaryawan ............................................................................. 10
E. Program pelibatankaryawan ............................................................................... 10
F. Program upah variable ........................................................................................ 12
G. Rencanaupahberdasarkanketerampilan .............................................................. 14
H. Tunjanganfleksibel ............................................................................................. 15

Bab III Penutup ............................................................................................................... 17

Daftar Pustaka ................................................................................................................ 18

Lampiran ......................................................................................................................... 19

2
 BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Motivasi merupakan satu penggerak dari dalam hati seseorang untuk melakukan atau
mencapai sesuatu tujuan. Motivasi juga bisa dikatakan sebagai rencana atau keinginan untuk
menuju kesuksesan dan menghindari kegagalan hidup. Dengan kata lain motivasi adalah
sebuah proses untuk tercapainya suatu tujuan. Seseorang yang mempunyai motivasi berarti ia
telah mempunyai kekuatan untuk memperoleh kesuksesan dalam kehidupan.
Motivasi dapat berupa motivasi intrinsik dan ekstrinsik. Motivasi yang bersifat
intinsik adalah manakala sifat pekerjaan itu sendiri yang membuat seorang termotivasi, orang
tersebut mendapat kepuasan dengan melakukan pekerjaan tersebut bukan karena rangsangan
lain seperti status ataupun uang atau bisa juga dikatakan seorang melakukan hobbynya.
Sedangkan motivasi ekstrinsik adalah manakala elemen elemen diluar pekerjaan yang melekat
di pekerjaan tersebut menjadi faktor utama yang membuat seorang termotivasi seperti status
ataupun kompensasi.
B. RUMUSAN MASALAH

Melalui pembahasan ini dapat menjawab pertanyaan sebagai berikut:

1. Apakahdefinisidarimotivasi?
2. Bagaimanateoriawaltentangmotivasi?
3. ApakahManajemen By Objective (MBO)?
4. Bagaimana program pengakuankaryawan?
5. Bagaimana program pelibatankaryawan?
6. Bagaimana program upah variable?
7. Bagaimanarencanaupahberdasarkanketerampilan?
8. Bagaimanatunjanganfleksibel?

C. TUJUAN

Tujuandaripenulisanmakalahiniadalahuntuk:

1. Mengetahuidefinisidarimotivasi
2. Mengetahuiteoriawaltentangmotivasi
3
3. MengetahuiManajemen By Objective (MBO)
4. Mengetahuiprogram pengakuankaryawan
5. Mengetahuiprogram pelibatankaryawan
6. Mengetahui program upah variable
7. Mengetahuirencanaupahberdasarkanketerampilan
8. Mengetahuitunjanganfleksibel

4
 BAB II

PEMBAHASAN

A. DEFINISI MOTIVASI

Motivasi adalah sebuah proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk
mencapai suatu tujuan

Tiga elemen utama dalam definisi motivasi disini yaitu:

1. Intensitas

Berhubungan dengan seberapa giat seseorang berusaha. Intensitas merupakan elemen

yang paling banyak mendapat perhatian ketika kita membicarakan tentang motivasi.
2. Arah

Intensitas yang tinggi tidak akan menghasilkan prestasi kerja yang memuaskan kecuali
upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang menguntungkan organisasi
3. Ketekunan

B. TEORI AWAL TENTANG MOTIVASI

TeoriHierarkiKebutuhan

Teori motivasi terbaik yang diketahui adalah Teori Hierarki Kebutuhan dari Abraham
Maslow. Maslow membuat hipotesis bahwa didalam setiap manusia terdapat hierarki lima
kebutuhan:

1. Fisiologis. Meliputi kelaparan, kehausan, tempat perlindungan, seks dan kebutuhan

fisik lainnya.
2. Rasa aman. Keamanan dan perlindungan dari bahaya fisik dan emosional.
3. Social. Kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan persahabatan.
4. Penghargaan. Faktor-faktor internal misalnya rasa harga diri, kemandrian, dan
pencapaian, serta faktor-faktor eksternal misalnya status, pengakuan, dan perhatian.
5. Aktualisasi diri. Dorongan yang mampu mementuk seseorang untuk menjadi apa;
meliputi pertumbuhan, mencapai potensi kita, dan pemenuhan diri.

Maslow memisahkan lima kebutuhan kedalam urutan yang lebih tinggi dan lebih
rendah. Kebutuhan fisiologis dan rasa aman merupakan kebutuhan paling awal, adalah urutan

5
kebutuhan yang lebih rendah (lower-order need); social, penghargaan, serta aktualisasi diri
adalah urutan keutuhan yang lebih tinggi (higher-order need). Urutan kebutuhan yang lebih
tinggi dipenuhi secara internal (didalam diri seseorang), sedangkan urutan kebutuhan yang
lebih rendah sebagian besar akan dipuaskan secara eksternal (dengan imbalan, misalnya gaji,
kontrak serikat, dan kedudukan tetap).

Teori X dan Teori Y

Douglas McGregor mengusulkan dua sudut pandang berbeda mengenai manusia: satu
sisi secara mendasar negative, diberi label Teori X, dan yang satunya lagi secara mendasar
positif, diberi label Teori Y. setelah mempelajari para manajer yang berurusan dengan para
pekerjanya, McGregor menyimpulkan bahwa sudut pandang sifat manusia para manajer
tersebut didasarkan pada asumsi tertentu yang memebentuk perilaku para manajer terhadap
para pekerjanya.

Teori X merupakan anggapan bahwa karyawan tidak suka bekerja, malas, tidak
menyukai tanggung jawab, dan harus dipaksa untuk menghasilkan kinerja.
Teori Y menyatakan anggapan bahwa karyawan suka bekerja, kreatif, mencari tanggung
jawab, dan dapat berlatih mengendalikan diri.
Menurut Teori X terdapat empat asumsi yang dimiliki oleh manajer adalah:
1. Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dam, sebisa mungkin,
berusaha untuk menghindarinya
2. Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa, dikendalikan,
atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan
3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal bila
mungkin
4. Sebagian karyawan menempatkan kemanan di atas semua faktor lain terkait
pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.
Bertentangan dengan pandangan-pandangan negatif mengenai sifat-sifat manusia dalam teori
X, Mc Gregor menyebutkan empat asumsi positif yang disebutnya sebagai teori Y:
1. Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya
istirahat atau bermain
2. Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai
tujuan
3. Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahkan mencari, tanggung jawab

6
 4. Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke
seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi
manajemen.

TeoriDua-Faktor

Teori dua faktor ialah teori yang menghubungkan faktor-faktor intrinsik dengan
kepuasan kerja, sementara mengaitkan faktor-faktor ekstrinsik dengan ketidakpuasan
kerja.Faktor-faktor intrinsik meliputi kemajuan, pengakuan, tanggung jawab dan
pencapaian.Faktor-faktor eksternal meliputi pengawasan, imbalan kerja, kebijaksanaan
perusahaan, dan konsidi-kondisi kerja

Menurut Herzberg, faktor-faktor yang menghasilkan kepuasan kerja terpisah dan

berbeda dari faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja. Oleh karena itu manajer
berusaha menghilangkan faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja mungkin
menghadirkan kenyamanan, namun belum tentu memotivasi.
Faktor-faktor higiene yaitu faktor-faktor seperti kebijaksanaan dan administrasi
perusahaan, pengawasan, dan imbalan kerja yang ketika sesuai dengan suatu pekerjaan,
membuat para karyawan puas.
Teori dua faktor menuai banyak kritikan. Kritik-kritik tersebut meliputi:
1. Prosedur yang digunakan oleh Herzberg dibatasi oleh metodologinya
2. Keandalan metodologi Herzberg diragukan
3. Tidak ada ukuran kepuasan yang digunakan secara keseluruhan
4. Teori tersebut tidak konsisten dengan penelitian sebelumnya
5. Herzberg mengasumsikan hubungan antara kepuasan dan produktivitas, tetapi
metodologi penelitian yang digunakannya hanya melihat kepuasan dan tidak
melihat produktivitas
TeoriKebutuhan McClelland

Teori McClelland menyatakan bahwa pencapaian, kekuatan, dan hubungan adalah tiga
kebutuhan penting yang membantu menjelaskan motivai

Teori ini terfokus pada tiga kebutuhan yang didefinisikan sebagai berikut:
1. Kebutuhan akan pencapaian (nAch) adalah dorongan untuk berprestai untuk
pencapaian yang berhubungan dengan serangkaian standar.

7
 2. Kebutuhan akan kekuasaan (nPow) adalah kebutuhan untuk membuat orang lain
berperilaku dengan cara yang tidak akan dilakukan tanpa dirinya.
3. Kebutuhan akan afiliasi (nAif) adalah keinginan untuk hubungan yang penuh
persahabatan dan interpersonal yang dekat.

C. MANAGEMENT BY OBJECTIVE (MBO)

Dalam hal ini seorang manajer penentuan ataupun tujuan organisasi menjadi
operasional, yaitu dengan cara melaksanakan program-program manajemen oleh sasaran.
Definisi MBO
Manajemen oleh sasaran (MBO) adalah suatu program manajemen yang menekanakan
tujuan-tujuan yang ditentukan secara partisipatif yang berwujud, dapat diperiksa
kebenarannya, dan dapat diukur.
Tujuan MBO yaitu sebagai cara untuk menggunakan tujuan-tujuan untuk memotivasi
orang-orang bukanya untuk mengawasi mereka. Daya tarik MBO terletak dalam tekanannya
pada pengubahan-pengubahan sasaran-sasaran organisasional keseluruhan menjadi sasaran-
sasaran khusus untuk untuk satuan-satuan organisasional dan anggota-anggota individual.
MBO mengoperasionalkan konsep sasaran dengan merancang suatu proses dengan
mana sasaran-sasaran secara bertingkat diturunkan sepanjang operasi itu. Sasaran keseluruhan
organisasi diterjemahkan menjadi sasaran-sasaran khusus untuk tiap tingkat berurutan (yaitu
defisi departemen, individu) dalam organisasi itu. Tetapi karena manajer-manajer satuan yang
lebih rendah secara bersama mengambil bagian dalam penentuan tujuan- tujuan mereka
sendiri.
MBO bekerja dari bawah ke atas maupun dari atas ke bawah. Hasilnya adalah suatu
hirarki sasaran-sasaran dari tingkat yang lain. Dan untuk karyawan individu, MBO
memberikan sasaran kinerja pribadi yang khusus. Oleh karena itu, tiap orang mempunyai
suatu sumbangan spesifik yang dikenali yang harus dibuat kepada kinerjanya atau kinerja
satuan-satuannya. Jika semua individu mencapai tujuan mereka, maka tujuan satuan mereka
akan dicapai dan sasaran keseluruhan organisasi menjadi suatu kenyataan.
Adapun empat unsur umum untuk program MBO yaitu: kespesifikasikan tujuan,
pengambilan keputusan partisipasif, suatu yang kurun waktu yang eksplisit, dan umpan balik
kinerja.
Sasaran-sasaran MBO hendaknya merupakan pernyataan ringkas dari pencapaian
tujuan yang diharapkan. Tidaklah memadai, misalnya untuk sekedar menyatakan suatu hasrat

8
untuk mengurangi biaya, memperbaiki pelayanan atau meningkatkan kualitas. Keinginan-
keinginan semacam itu harus diubah menjadi sasaran-sasaran yang dapat diukur dan
dievaluasi. Contoh sasaran spesifik: mengurangi biaya departemen sebanyak 7 persen,
memperbaiki pelayanan dengan memastikan bahwa semua pesanan lewat telepon diproses
dalam 24 jam setelah diterima, atau untuk meningkatkan kualitas untuk menjaga agar barang
kembali kurang dari 1 persen dari penjualan.
Sasaran-sasaran dalam MBO tidaklah ditentukan secara sepihak oleh atasan dan
kemudian ditugaskan kepada bawahan. MBO menggantikan tujuan-tujuan yang dipaksakan
dengan tujuan-tujuan yang ditentukan secara partisipasif. Atasan dan bawahan bergabung
untuk memilih tujuan-tujuan dan sepakat mengenai bagaimana tujuan-tujuan itu akan diukur.
Tiap sasaran mempunyai kurun waktu yang khas untuk penyelesaiannya. Lazimnya
kurun waktu itu adalah tiga bulan, enam bulan atau setahun. Jadi para manajer dan bawahan
tidak hanya mempunyai sasaran yang spesifik, tetapi juga kurun waktu yang ditetapkan untuk
mencapai sasaran itu.
Unsur terakhir dalam program MBO adalah umpan balik terhadap kinerja. MBO
berusaha memberikan umpan balik yang terus menerus mengenai kemajuan kearah tujuan.
Idealnya ini dicapai untuk memberikan umpan balik yang berkelanjutan kepada individu-
individu sehingga mereka dapat memantau dan mengoreksi tindakan mereka sendiri. Ini
dilengkapi dengan evaluasi manajerial secara berkala, ketika kemajuan itu ditinjau ulang. Ini
berlaku baik pada puncak organisasimaupun pada dasar organisasi. Wakil presiden penjualan,
misalnya, mempunyai sasaraan-sasaran untuk penjualan keseluruhan dan untuk tiap produk
utamanya. Ia akan memantau laporan penjualan yang berkelanjutan untuk menetapkan
kemajuan kearah sasaran divisi penjualan. Contoh lain yaitu manajer distrik mempunyai
sasaran-sasaran, seperti juru jual di lapangan, umpan balik dalam bentuk data penjualan dan
kinerja diberikan untuk memberitahu orang-orang bagimana kinerja mereka. Pertemuan
penilaian yang formal juga diadakan dalam mana atasan dan bawahan dapat meninjau ulang
kemajuan kearah tujuan-tujuan dan dapat diberikan umpan balik lebih lanjut.
Menautkan MBO dan Teori Penentuan-Tujuan
Teori penentuan-tujuan menunjukan bahwa tujuan-tujuan yang sukar menghasilkan
tingkat kinerja individual yang lebih tinggi daripada tujuan-tujuan yang mudah, karena
bahwasanya tujuan sukar yang spesifik menghasilkan tingkat kinerja yang lebih tinggi
daripada tanpa tujuan sama sekali atau tujuan yang bersifat umum. Dan bahwa umpan balik
terhadap kinerja seseorang akan membimbing ke kinerja yang lebih tinggi.

9
 MBO membela langsung tujuan spesifik dan umpan balik. MBO menyiratkan,
bukannya menyatakan secara eksplisit, bahwa tujuan-tujuan harus dipersepsikan sebagai
dapat dilaksanakan. Konsisten dengan penemuan tujuan, MBO akan paling efektif bila tujuan-
tujuan itu cukup sukar untuk menuntut orang itu untuk memaksa diri bekerja.
MBO dalam praktik
Kepopuleran MBO hendaknya tidak ditafsirkan sebagai arti bahwa MBO selalu
berhasil. Dalam sejumlah kasus yang terdokumentasi MBO telah dilaksanakan akan tetapi
gagal memenuhi pengharapan manajemen. Tetapi apabila kasus-kasus ini dicermati, ternyata
jarang masalahnya terletak bersama komponen-komponen dasar MBO itu. Sebabnya lebih
cenderung berupa faktor-faktor seperti misalnya pengharapan yang tak realistis mengenai
hasil, kurangnya komitmen manajemen puncak, dan suatu ketidakmampuan atau
ketidaksediaan manajemen untuk membagikan ganjaran-ganjaran yang didasarkan pada
pencapaian tujuan. Meskipun demikian MBO memberikan kepada manajer sarana untuk
melaksanakan teori penentuan tujuan.

D. PROGRAM PENGAKUAN KARYAWAN

Penghargaan pekerjaan bisa berupa penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan

intrinsik dapat berupa program pengakuan karyawan dan penghargaan ekstrinsik dapat berupa
sistem kompensasi.
Program pengakuan karyawan berkisar dari ucapan “terima kasih” yang spontan dan
pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas dimana jenis-jenis perilaku
tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan diidentifikasi secara jelas.
Keuntungan yang nyata dari program pengakuan ini adalah mereka tidak mahal
(pujian tentunya tidak mengeluarkan biaya). Oleh karena itu, seharusnya tidak mengejutkan
untuk mengetahui bahwa program pengakuan karyawan telah mendapat popularitas.
Meskipun terdapat peningkatan popularitas, kritikus berpendapat bahwa program pengakuan
karyawan sangat rentan akan manipulasi politik oleh manajemen.

E. PROGRAM PELIBATAN KARYAWAN

Keterlibatan kerja adalah suatu proses partisipasi yang menggunakan input yaitu para
pekerja dan dimaksudkan untuk meningkatkan komitmen pekerja kepada kesuksesan
organisasi. Logikanya pekerjaan yang melibatkan pekerjanya, pekerja akn lebih termotivasi

10
lebih berkomimen pada organisasi , lebih produkif, dan lebih terpuaskan dengan pekerjaan
mereka.

Contoh Keterlibatan Program Keterlibatan Kerja

1. Manajemen Partisipatif
Manajemen perspektif adalah suatu proses yang mana para bawahan berbagi derajat
kekuasaan pengambilan keputusan yang signifikan dengan para atasan langsung.
Studi mengenai hubungan : partisipasi-kinerja telah menghasilkan bauran temuan.
Organisasi-organisasi yang melembagakan manajemen partisipatif memiliki tingkat
pengembalian keuntungan atas saham yang lebih tinggi, tingkat perputaran pekerja
yang lebih rendah, dan estimasi produktifitas tenaga kerja yang lebih tinggi, walaupun
pengaruh-pengaruhnya biasanya tidak besar.
2. Partisipasi Representatif
Partisipasi representatif adalah suatu sistem yang mana para pekerja berperan serta
dalam pengambilan keputusan organisasi melalui sekelompok kecil representatif
pekerja. Tujuannya adalah untuk mendistribusikan kembali kekuasaan ke dalam
organisasi, menempatkan tenaga kerja dalam suatu pijakan yang sama dengan
kepentingan manajemen dan para pemegang saham dengan memungkinkan para
pekerja diwakilkan oleh sekelompok kecil pekerja yang berperan serta secara nyata.
Dua bentuk paling umum adalah serikat kerja atau work council dan dewan
representative (board representative). Serikat kerja adalah sekelompok pekerja yang
dinominasikan atau dipilih yang harus berkonsultasi ketika manajemen mengambil
keputusan mengenai para pekerja. Dewan representatif adalah para pekerja yang
duduk dalam dewan direksi perusahaan dan meripresentasikan kepentingan para
pekerja.
Pengaruh partisipasi representatif pada para pekerja yang bekerja terlihat kurang saat
ini. Serikat kerja didominasi oleh manajemen dan memilliki sedikit manfaat terhadap
para pekerja atau organisasi. Sementara partisipasi akan meningkatkan motivasi dan
kepuasan representative pekerja, terdapat sedikit bukti yang dirasakan para pekerja
bahwa mereka telah terwakili.

Menghubungkan Program Keterlibatan Pekerja dengan Teori Motivasi

11
 Dalam hal teori dua factor ( teori Y konsisten dengan manajemen partisipatif dan
Teori X dengan tipe otokratis yang lebih tradisional dalam mengelola sumber daya manusia),
program keterlibatan pekerja memberikan motivasi secara intrinsik dengan meningkatkan
peluang untuk pertumbuhan, tanggung jawab, dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri.
Peluang untuk mengambil dan mengimplementasikan keputusan dan kemudian melihat
mereka dijalankan dapat memb antu memenuhi kebutuhan pekerja akan tanggung jawab,
pencapaian, pengakuan, pertumbuhan, dan meningkatkan penghargaan diri. Program
keterlibatan pekerja secara ekstensif dan nyata berpotensial untuk meningkatkan motivasi
pekerja secara intrinsik dalam tugas kerja. Memberikan kepada para pekerja kendali atas
keputusan pokok, seiring dengan memastikan bahwa kepentingan mereka akan
direpresentasikan, dapat meningkatkan rasa keadilan procedural.

F. PROGRAM UPAH VARIABEL

Program gaji yang bervariabel adalah suatu rencana pembayaran gaji yang mendasarkan pada
porsi gaji pekerja pada beberapa individu dan/atau ukuran kinerja organisasi.

Tipe-tipe program pembyaran gaji bervariabel antara lain :

1. Rencana pembayaran gaji berdasarkan hasil kerja adalah suatu rencana pembayaran
gaji yang mana para pekerja dibayar dalam jumlah yang tetap atas setiap unit produksi
yang diselesaikan. Para pekerja di Balpark yang menjual kacang dan soda dibarar
dengan sistem ini juka mereka menjual 40 kntung kacng dengan 1 dolar per buah
sebagai pendapatan mereka, sehingga memperoleh 40 dolar. Semakin keras kerja
mereka dan semakin banyak kacang yang dapat mereka jual, maka semakin besar uang
yang akan mereka peroleh.
2. Pembayaran gaji berdasarkan prestasi pembayaran gaji pada prestasi adalah rencana
pembayaran gaji yang didasarkan pada peringkat pembelian. Keuntungan utama
adalah bahwa orag-orang berpendapat untuk menjadi eorang pekerja yang berkinerja
tinggi agar dapat memperoleh kenaikan yang lebih besar.
3. Bonus adalah suatu rencana pembayaran yyang memberikan imbalan kepada para
pekerja atas kinerja terkini dan bukannya riwayat kerja. Insentif sebagai dampak dari
bonus kinerja akan lebih tunggi daripada mereka yang digaji berdasarkan atas kinerja
bertahun-tahun yang lalu ( yang dimasukan ked alam gaji pokok).
4. Pembayaran gaji berdasarkan keahlian adalah suatu rencana pembayaran gaji yang
menempatkan level gaji atas dasar beberapa banyak keahlian yang [ara ekerja miliki
12
 aatau bera[a banyak pekerjaan yang da[at mereka kerjakan. Bagi para pekerja, daya
tarik dari rencana pembayaran gaji yang didasarkan pada keahlian adalah
meningkatkan fleksibilitas tenaga kerja : penemptan pegawai akanlebih mudah ketika
keahlian-keahlian pekerja dapat dipertukarkan. Pembayaran gaji yang didasarkan pada
keahlian juga memfasilitasi komunikasi di seluruh organisasi karena orang-orang
memperoleh pemahaman pekeerjaan satu sama lain dengan lebih baik.
5. Rencana pembagian laba adalah suatu program yang dilakukan oleh organisasi yang
mendistribusikan kompensasi yang didasarkan ada beberapa penetapan formula yang
dirancang di sepurae profitabilitas perusahaan. Contohnya facebook, Mark Zuckberg,
yang memperoleh gaji sebesar 1 dolar melonjak menjadi 2,3 dolar miliar pada tahun
2012 setelah menguangkan 60.000 opsi saham. Tetu saja, sebagian besar rencana
pembagian laba tidaklah besar dalam ukuran skala.
6. Pembagian keuntungan pembagian keuntungan adalah suatu rencana sekumpulan
inisiatif yang didasarkan pada formula.metode ini paling terkenal di antaea
perusahaan-perusahaan manufaktur yang besar, meskipun beberapa organisasi
pemeliharaan kesehatan telah bereksperimen dengan metode ini eafai mekanisme
penghematan biaya.
7. Rencana kepemilikan saham pekerja adalah suatu rencana yang ditetapkan oleh
perusahaan yang mna para pekerja memperoleh saham sering kali di bwah harga
pasar, sebagai bagian dari manfaat mereka. Riset mengeni ESOP mengindikasi bahwa
mereka dapt meningkatkan kepuasan pekerja dan inoavsi. Tetapi dampak mereka
terhadap kinerja kurang jelas. ESOP berpotensial untuk meningkatkan kepuasan
pekerja terhadap pekerjaan dan motovasi kerja, tetapi para pekerja ingin secara
psikologi memperoleh kepemilikan.

Evaluasi Variabel Gaji

Studi telah dilakukan pada umumnya mendukung gagasan bahwa organisasi yang
melaksanakan rencana pembagian laba memiliki level profitabilitas yang lebih tinggi daripada
mereka yang tidak melaksanakan rencana tersebut. Rencana pembagian laba juga berkaitan
dengan lebel komtmen afektif pekerja yang lebih tinggi, terutama dalam organisasi-organisasi
kecil. Salah satu kajian menemikan bahwa meskipun rencana tingkat hasil pekerja dan
pembayaran gaji yang didasarkan pada kinerja akan menstimulasi level produktivitas yang

13
lebih tinggi, pengaruh yang positif ini tidak diamati oleh para pekerja yang menghindari
risiko.

G. RENCANA UPAH BERDASARKAN KETERAMPILAN

Organisasi mempekerjakan orang untuk ketrampilan mereka, kemudian lazimnya menaruh

mereka dalam pekerjaan-pekerjaan dan mengupah mereka berdasarkan peringkat atu gelar
pekerjaan.
Definisi rencana upah berdasarkan ketrampilan
Upah berdasarkan ketrampilan merupakan suatu alternatif bagi upah berdasarkan
pekerjaan. Bukannya membiarkan jenis pekerjaan seorang individu yang mendefinisikan
kategori upahnya, tetapi upah berdasarkan ketrampilan (kadang disebut upah dasar
kompetensi) adalah tingkat-tingkat upah didasarkan pada berapa ketrampilan yang dimiliki
para karyawan dan berapa pekerjaan yang dapat mereka lakukan.
Daya tarik dari rencana upah berdasarkan ketrampilan:
1. Upah berdasarkan ketrampilan mendorong para karyawan untuk memperoleh kisaran
ketrampilan yang lebih lebar.
2. Upah berdasarkan ketrampilan itu mempermudah komunikasi melintasi organisasi
karena orang-orang memperoleh suatu pemahaman yang lebih baik mengenai
pekerjaan oranng-orang lain.
3. Upah berdasarkan ketrampilan membantu memenuhi kebutuhan karyawan yang
ambisius yang menghadapi kesempatan maju yang minimal, orang-orang ini dapat
meningkatkan penghasilan dan pengetahuan mereka tanpa suatu promosi dalam gelar
perusahaan.
4. Akhirnya upah berdasarkan ketrampilan tampaknya menghantar kepada perbaikan
kinerja.
Kelemahan dari upah dasar ketrampilan:
Orang dapat “mencapai puncak” (top out), mempelajari semua ketrampilan yang
diminta oleh program itu agar mereka pelajari. Hal ini dapat mengecewakan para karyawan
setelah mereka ditantang oleh suatu lingkungan belajar, pertumbuhan, dan kenaikan upah
yang terus-terusan, ketrampilan dapat menjadi usang.

14
Menautkan Rencana Upah Berdasarkan ketrampilan dengan Teori-teori Motivasi
Rencana upah dasar ketrampilan konsisten dengan beberapa teori motivasi. Karena
rencana ini mendorong para karyawan untuk mempelajari, memperluas ketrampian mereka,
dan tumbuh, rencana ini konsisten dengan teori ERG. Diantaranya karyawan yang kebutuhan
order rendahnya dipenuhi dengan cukup banyak, kesempatan untuk mengalami pertumbuhan
dapat merupakan motivator.
Mengupah orang-orang untuk memperluas tingkat-tingkat ketrampilan mereka juga
konsisten dengan riset mengenai kebutuhan akan prestasi. Peraih prestasi tinggi mempunyai
suatu dorongan yang memaksa untuk melakukan hal-hal dengan lebih baik atau lebih efisien.
Dengan mempelajari ketampilan-ketrampilan baru atau memperbaiki ketrampilan yang telah
dimiliki, peraih prestasi tinggi akan mendapatkan pekerjaan mereka sebagai lebih menantang.
Upah dasar ketrampilan mendorong para karyawan untuk mengembangkan keluwesan
(fleksibelitas) mereka, melanjutkan belajar, melatih silang, menjadi generalis bukannya
spesialis, dan bekerjasama dengan orang-orang lain dalam organisasi
Sebagai tambahan, upah dasar ketrampilan mempunyai implikasi keadilan. Bila
karyawan melakukan perbandingan masukan-keluaran. Ketrampilan-ketrampilan dapat
memberikan suatu kriterium masukan yang lebih adil untuk menetapkan upah daripada faktor-
faktor seperti senioritas atau pendidikan.
Upah Berdasarkan Ketrampilan dalam Praktik
Kesimpulan mengenai penyelidikan dan keefektifan upah dasar ketrampilan adalah
bahwa upah dasar ketrampialn meluas dan bahwa umumnya mendorong ke kinerja dan
kepuasan karyawan yang lebih tinggi.
Suatu survei terhadap 27 perusahaan yang mengupah karyawan karena mempelajari
ketrampilan ekstra menemukan bahwa 70%-88% melaporkan kepuasan kerja, kualitas produk
atau produktivitas yang lebih tinggi. Sekitar 70%-75% menyebut biaya operasi atau keluarnya
karyawan yang lebih rendah.
Meningkatnya penggunaan ketrampilan sebagai suatu basis untuk pengupahan
tampaknya terutama kuat diantara operasi yang menghadapi persaingan luar negeri yang
agresif dan perusahaan-perusahaan dengan daur umur produk yang lebih pendek dan
kepedulian untuk lekas memasarkan.
Upah berdasarkan ketrampilan tampaknya merupakan gagasan yang sudah matang
waktunya. Seperti dicatat oleh seorang pakar, “Dengan perlahan, tetapi pasti, kita sedang

15
menjadi suatu masyarakat berdasarkan ketrampilan dimana nilai pasar anda diikat pada apa
yang dapat Anda kerjakan dan apa yang ditentukan oleh ketrampilan Anda.”

H. TUNJANGAN FLEKSIBEL

Manfaat yang fleksibel individualisasikan imbalan dengan memungkinkan setiap

pekerja untuk memilih paket kompensasi yang sangat memuaskan kebutuhan dan situasi
mereka saat ini. Rencana-rencana ini menggantikan program satu rencana manfaat yang
memenuhi semua yang direncanakan oleh laki-laki yang memiliki seorang istri dan 2 anak di
rumah yang mendominasi organisasi selama lebih dari 50 tahun. Lebih sedikit daripada 10%
bekerja sekarang sesuai dengan gambaran ini sekitar 25% adalah belum menikah dan dan
sepertiga adalah bagian keluarga dengan 2 pendapatan tapi tidak memiliki anak. Manfaat yang
fleksibel dapat mengakomodasi perbedaan dalam kebutuhan para pekerja yang didasarkan
pada usia, status pernikahan, status, manfaat untuk pasangan dan, jumlah serta usia
tanggungan.

Tiga tipe yang paling terkenal dari rencana manfaat ini adalah rencana modular, opsi
tambahan pokok, dan akun pengeluaran yang fleksibel. Rencana modular adalah paket yang
telah didesain sebelumnya atau modul manfaat masing-masing yang mana memenuhi
kebutuhan dari suatu kelompok para pekerja. Suatu modul yang dirancang bagi para pekerja
yang belum menikah dan tidak memiliki tanggungan hanya memasukkan manfaat yang
penting. Lainnya, dirancang bagi orang tua tunggal yang mungkin memiliki asuransi jiwa
tambahan asuransi kecelakaan dan jaminan kesehatan yang diperluas. Rencana tambahan
pokok terdiri atas suatu manfaat pokok yang penting dan pilihan lainnya yang disukai yang
mana para pekerja dapat memilihnya. Biasanya setiap pekerja akan diberikan manfaat
keuntungan yang mana memungkinkan pembelian manfaat tambahan yang secara unik dapat
memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Rencana pengeluaran yang fleksibel memungkinkan
para pekerja untuk menetapkan penyisihan uang sebelum pajak sampai 2 sampai dengan
jumlah uang yang ditawarkan dalam rencana untuk membayar manfaat khusus misalnya
perawatan kesehatan dan perawatan gigi premium. Akun pengeluaran yang fleksibel dapat
meningkatkan gaji yang dibawa pulang karena bekerja tidak membayar pajak atas jumlah
uang yang mereka keluarkan untuk akun akun ini.

16
 PERAMPINGAN KARYAWAN TELKOM INDONESIA

Perampingan karyawan akan dilakukan oleh PT.Telekomunikasi Indonesia Tbk

(Telkom). Sekitar 1.156 karyawan PT. Telkom akan pensiun dini pada tahun 2009.
PT. Telkom menyediakan dana sebesar Rp750 miliar untuk pelaksanaan program ini.
Menurut Vice President Public and Marketing Communication Telkom
Eddy Kurnia, program pensiun dini dilakukan agar perusahaan lebih lincah bergerak menghad
api kompetisi yang semakin ketat. Perusahaan juga memberikan kesempatan pada karyawan
untuk mengembangkan potensi diri diluar perusahaan.

Secara lugas, Eddy mengatakan Telkom harus melakukan efisiensi dan efektivitas
operasionalnya agar mampu bersaing. Edi mengatakan bahwa program ini ditawarkan secara
sukarela kepada karyawan. Selain itu, Edi mengatakan bahwa dana itu (Rp750 miliar)
untuk membayar kompensasi karyawan yang mengambil program pensiun dini. Rencananya,
program pensiun dini akan dilakukan lagi dan berlanjuthingga tahun 2011. Saat ini, jumlah
karyawan PT. Telkom yang tersebar diseluruh Indonesia sekitar 25.000 orang. Selain rencana
pensiun dini ini, pensiun reguler pada tahun ini akan mempensiunkan karyawan yang telah
memasuki masa pensiun sebanyak 700 orang. Menurutnya, tidak sedikit karyawan yang
umurnya sudah mendekati masa pensiun ikut mengambil pensiun dini.

Menurut Abaraham Maslow setiap manusia mempunyai needs (kebutuhan, dorongan,

intrinsic dan extrinsic factor), yang pemunculannya sangat tergantung dari kepentingan
individu.
Menurut Herzberg (Hasibuan, 1996: 108), ada dua jenis faktor yang mendorong seseorang
untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidakpuasan. Dua faktor itu
disebutnya faktor higiene (faktor ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor intrinsik)

Kasus ini membahas mengenai keputusan yang dilakukan oleh PT. TELKOM Indonesia
yang akan melakukan perampingan terhadap sejumlah karyawannya. Perampingan tersebut
berupa pelaksanaan pensiun dini, hal tersebut dilakukan agar perusahaan dapat dengan lincah
bergerak untuk ikut berkompetisi dengan perusahaan lainnya. Tindakan yang dilakukan
PT.Telkom tersebut dapat berdampak psikologois terhadap para karyawan yang mengalami
pensiun dini. Dampak tersebut seperti halnya menurunnya tingkat motivasi kerja mereka.

17
Dikarenakan mereka tidak lagi dapat memenuhi kebutuhan hidupnya secara maksimal, seperti
halnya kebutuhan hierarki dasar menurut teori Masslow, yang terdiri dari kebutuhan
fisiologis, kemanann, sosial, prestasi dan aktualisasi diri. Dari kelima kebutuhan tersebut
memiliki pengaruh terhadap dampak psikologis yang dialami karyawan telkom tersebut ialah
kebutuhan fisiologis yakni kebutuhan akan pangan sandang dan papan yang tidak lain
merupakan kebutuhan dasar bagi manusia (Hasibuan, 2001). Kasus ini juga membuat para
karyawan menjadi terserang stres, berdasarkan permasalahan ini stres yang dimaksud
berkenaan dengan pengertian dari hans seyle (1976) yang menyatakan bahwa stress
merupakan situasi dimana suatu tuntutan yang sifatnya tidak spesifik dan mengharuskan
seseorang memberikan respon atau mengambil tindakan. Jadi, para karyawan mengalami
tuntutan untuk menerima keputusna pensiun dini akibat situasi perusahaan yang ingin
berkembang, dampak negatif dari hal tersebut dialami oleh para karyawan.
Disisi lain bagi para karyawan yang diberi kesempatan mengembangkan potensi diri
berarti mereka telah memperoleh motivasi dalam hal peningkatan kinerja yang dilakukan oleh
perusahaan. Sejumlah faktor-faktor yang mengenai hal tersebut diantaranya adalah mengenai
kecepatan, kualitas, nilai dan layanan (Furtwengler, 2003). Tujuan dari adanya kesempatan
mengembangkan potensi diri bagi para karyawan yang masih produktif ialah untuk saling
memotivasi diri agar dapat berkerjasama secara produktif untuk mencapai serta mewujudkan
suatu tujuan yang telah ditentukan yakni dapat berkompetisi dengan perusahaan lain
(Haibuan, 2001).

18
 BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

Motivasi adalah sebuah proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha
untuk mencapai suatu tujuan. Teori-teori awal temtang motivasi antara lain Teori Hierarki
Kebutuhan, Teori X dan Teori Y, Teori Dua-Faktor, Teori Kebutuhan McClelland.

Manaajemen juga memerlukan MBO (Managemet Based Object) dengan tujuan untuk
memotivasi orang-orang bukanya untuk mengawasi mereka. Selain itu diperlukan pula
penghargaan pekerjaan bisa berupa penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan
intrinsik dapat berupa program pengakuan karyawan dan penghargaan ekstrinsik dapat berupa
sistem kompensasi.
Dalam organisasi, diperlukan pula keterlibatan kerja. Keterlibatan kerja adalah suatu
proses partisipasi yang menggunakan input yaitu para pekerja dan dimaksudkan untuk
meningkatkan komitmen pekerja kepada kesuksesan organisasi.
Pembagian upah pun juga diperlukan adanya program upah variabel dimana program
gaji yang bervariabel adalah suatu rencana pembayaran gaji yang mendasaekan pada porsi
gaji pekerja pada beberapa individu dan/atau ukuran kinerja organisasi. Tipe-tipe program
pembyaran gaji bervariabel antara lain Rencana pembayaran gaji berdasarkan hasil kerja,
Pembayaran gaji berdasarkan prestasi pembayaran gaji pada prestasi, Bonus, Rencana
pembagian laba, Pembagian keuntungan pembagian, dan Rencana kepemilikan saham
pekerja. Selain itu diperlukan juga tunjangan yang fleksibel. Gunanya yaitu untuk
mengindividualisasikan imbalan dengan memungkinkan setiap pekerja untuk memilih paket
kompensasi yang sangat memuaskan kebutuhan dan situasi mereka saat ini.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge , 2008, Perilaku Organisasi, Jakarta, Salemba
Empat.

http://myblognurhati.blogspot.com/2014/11/motivasi-kerja.html

http://annarufika.blogspot.com/2016/10/konsep-motivasi-dan-penerapannya.html

http://nengsisiperilakuorganisasi.blogspot.com/2015/10/motivasi-kerja_5.html

20