SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

KASUS 11-2 (AG)

1. Bagaimana industri ADI berubah antara tahun 1996-2001?

Jawab:
Industri ADI berusaha untuk mengembangkan desain produk baru agar tidak
ketinggalan dengan permintaan pasar maka ADI juga melakukan kolaborasi dengan banyak
supplier. Perubahan industri yang dialami ADI disebabkan oleh perkembangan teknologi
dan pertumbuhan penggunaan teknologi internet yang pesat yang mendorong pertumbuhan
ADI dan perubahan fungsi scorecad.
Produk yang dihasilkan oleh ADI-pun semakin bervariasi. Perkembangan teknologi
memicu pertumbuhan produk yang dihasilkan, hal ini berpengaruh terhadap life cycle yang
menjadi lebih pendek, perancangan produk sering kali hanya berlaku untuk permintaan satu
sampai dua tahun saja. Perkembangan ini menyebabkan dinamika permintaan yang sulit
untuk diprediksi dengan tepat.
Posisi ADI dalam bernegosiasi akan turun dikarenakan adanya kemungkinan
bergabungnya pelanggan dan distributor, posisi ADI dalam bernegosiasi pun menjadi turun.
Akibat adanya perubahan struktur supply chain yang semula mendistribusikan produknya
sendiri, kini menjadi ada campur tangan dari distributor. Perubahan industri tersebut juga
mendorong perubahan fungsi scorecard sebagai alat pengukur untuk lingkungan yang lebih
kompleks dan dinamis.

2. Bagaimana target disusun untuk metrik-metrik pada scorecard? Siapa yang menetapkannya?
Seberapa tepat metode penetapan cita-cita agar metrik dapat bermanfaat? Evaluasilah proses
penetapan cita-cita dengan mengetahui perubahan kondisi industri pada tahun 2001.
Jawab:
ADI menggunakan dua pendekatan untuk menentapkan tujuan dalam kondisi dimana
perhitungan half-life tidak dapat diterapkan. Pendekatan pertama sangat serupa dengan
proses perencanaan bisnis tradisional. Dimana pendekatan ini umumnya diterapkan,
misalnya pada metrik penjualan dan margin. Manajemen senior akan meminta reancana
bisnis dari setiap divisi yang kemudian diperinci berdasarkan segemn, saluran, dan daerah.
 Remcana bisnis digabungkan oleh manajemen senior lalu diikuti dengan proses negosiasi
antara manajer junior. Pada akhirnya, direktur dari setiap lini produk bertanggung jawab
untuk mencapai anggaran prediksi yang telah ditetapkan.
Pada pendekatan kedua, cita-cita scorecard ditetapkan secara top down oleh menejer
senior menggunakan kombinasi dari analisis dan penilaian berdasarkan pengalaman. Sebagai
contoh, pesaing akan diperlajari untuk menentukan praktik terbaik bagi berbagai metrik.
Kemudian manajer ADI akan mempertimbangkan seberapa relevan standar tersebut bagi
konteks bisnis ADI yang unik dan menetapkan cita-cita untuk pengembangan. Dimana
manajer senior ADI perlu memperoleh kepercayaan para pegawai yang akan dimintai
tanggung jawabnya untuk mencapai cita-cita perusahaan.

Pergeseran bertahap dari setengah konsep hidup seperti itu hanya cocok untuk
mengukur kelemahan berdasarkan:
a. Proses penetapan tujuan
 Bottom up
Divisi mempersiapkan rencana yang disetujui oleh manajemen senior, berdasarkan
konsultasi rencana posting dengan kedua pihak gol ditugaskan
 Top down
Manajemen senior memberikan gol untuk manajer berdering rendah
 Cross Functional Team sets the target

3. Apakah scorecard ADI sama bergunanya pada saat ini seperti pada tahun 1980-an? Apakah
keterbatasan scorecard? Kesalahan apa yang dapat terjadi?
Jawab:
Scorecard yang digunakan oleh ADI pada tahun 80-an apabila digunakan pada saat ini
maka tidak akan seefektif dulu. Scorecard yang digunakan oleh ADI pada tahun 80-an
hanya dilihat dari perspektif keuangan saja, hal ini karena produk yang dihasilkan oleh ADI
memiliki siklus yang panjang serta perbedaan kondisi lingkungan bisnis pada tahun 80-an
dengan saat ini. Lingkungan bisnis pada tahun 80-an masih produsen value sehingga
penentuan harga dan fitur dari suatu produk masih berada ditangan produsen. Sedangkan di
era sekarang ini konsumenlah yang menjadi pemegang kendali bisnis, sehingga produsen
 harus menyediakan hal-hal yang diinginkan konsumen agar dapat terus beroperasi
(consumer value).
Contohnya ukuran-ukuran scorecard hanya dilihat berdasarkan pada perspektif
keuangan saja, sedangkan ukuran-ukuran non keuangan tidak dipertimbangkan kedalam
scorecard. Hal ini mengakibatkan informasi dan keputusan yang diambil dari para eksekutif
hanya berdasarkan perspektif keuangan. Scorecard yang digunakan oleh ADI pada tahun 80-
an ini hanya mengukur kinerja keuangan perusahaan saja, tidak mengukur kinerja divisi atau
karyawan. Sehingga hal ini dapat mengakibatkan karyawan yang free rider, karena
pengukuran kinerja dilakukan dalam skala perusahaan.

4. Apakah Anda akan membuat perubahan terhadap cara ADI mengelola scorecardnya? Apa
yang berubah? Mengapa?
Jawab:
Menurut kelompok kami, cara ADI mengelola scorecardnya sudah baik, namun ada
baiknya ADI memasukkan beberapa indikator kinerja selain kinerja keuangan. ADI
sebaiknya memasukkan ukuran kinerja karyawan, ukuran kinerja konsumen, dan juga
ukuran kinerja produk. Ukuran kinerja karyawan seperti indeks kepuasan kerja, tingkat
turnover karyawan, dan yang lainnya. Ukuran kinerja konsumen seperti kepuasan
konsumen, tingkat konsumen rebuy, dan yang lainnya. Ukuran kinerja produk seperti tingkat
keluarnya produk baru, lamanya siklus produk, dan yang lainnya. Karena, jika hanya
berdasarkan kinerja keuangan saja, tidak akan bisa meng-capture kinerja selain keuangan
yang juga berkontribusi terhadap kesuksesan perusahaan.

5. Apakah sistem metrik/scorecard mempunyai kekurangan? Dapatkah para karyawan

“memainkan” sistem tersebut? Apakah bahaya dari EIS?
Jawab:
ADI telah memasang EIS untuk mendukung penggunaan dalam penerapan scorecard
divisional, departemental, dan bahkan individual. Karena bisnis perusahaan mengalami
perubahan konstan, maka ADI mempertahankan agar sistemnya sefleksibel mungkin. Sistem
metriks atau scorecard yang diterapkan oleh ADI tentu saja memiliki kelemahan.
Kelemahan yang kita ketahui bahwasannya perusahaan selalu menjaga sistem agar bisa
sefleksibel mungkin. Hal ini menjadi kelemahan sistem karena dapat diubah-ubah sesuai
dengan keinginan dari suatu divisi/segmen. Kemudian masing-masing manajer divisi harus
memonitor 10-20 metriks. Proses monitoring ini akan memberikan banyak informasi untuk
masing-masing manajer divisi, sehingga individu tersebut memiliki akses informasi yang
banyak dan memungkinkan adanya penyembunyian suatu informasi atau menyimpan suatu
informasi yang dapat menguntungkan divisinya dan beberapa metriks dicatat secara manual
pada spreadsheet.
Beberapa kita ketahui memungkinkan adanya permainan dari karyawan (manajer)
dengan banyaknya informasi yang dimiliki. Bahkan, para manajer menghabiskan sebagian
besar waktu kerja mereka hanya untuk mencari apa yang penting dibandingkan dengan
bekerja untuk memperbaiki apa yang penting. Pada akhirnya, hasil dari scorecard hanyalah
memicu tindakan, bukan memprovokasi analisis. Sementara ancamannya terhadap EIS atau
Sistem Informasi Eksekutif ialah:
 Informasi berada di mana-mana. Adanya terlalu banyak pengukuran menjadikan
masing-masing metriks kurang relevan sebagai informasi yang dapat dijadikan tindakan.
 Manfaat (benefit) susah untuk diukur. Hal tersebut karena ada banyaknya kriteria,
sehingga untuk mengukur manfaat perlu waktu yang lama dan membutuhkan analisis
yang panjang (mempertimbangkan banyak poin untuk dapat menyimpulkan hasil
pengukuran).
 Memerlukan biaya implementasi yang tinggi
 Sistem mungkin menjadi lebih susah untuk dikelola dan lamban.
KASUS 4 (BAB 2 – MS)

1. Mengapa manajer Houston Fearless 76 Inc. (HF76) tidak senang dengan rencana insentif
penjualan perusahaan yang ada? Apakah kelemahan dalam rencana ini menjadi penyebab
utama masalah kinerja perusahaan?
Jawab:
Manajer HF 76 terlihat tidak senang terkait dengan rencana insentif penjualan
perusahaan, karena perusahaan sendiri membutuhkan pertumbuhan pendapatan dan
profitabilitas yang konstan, maka dapat dikatakan bahwa komisi didasarkan pada penjualan,
bukan pada margin kotor produk, jadi alasan manajer HF 76 tidak senang, menurut
kelompok kami, hal tersebut lantaran karena komisi atau insentif tidak didasarkan pada
profitabilitas produk
Ada juga beberapa masalah lain, yang mungkin membuat manajer HF 76 tidak senang,
yaitu lantaran kurangnya perkembangan perusahaan dipasar baru, yang disebabkan oleh
kurang maksimalnya tenaga penjual, selain itu beberapa ada beberapa struktur kompensasi
yang berbeda untuk produk yang berbeda, perkiraan penjualan tidak konsisten, akuntabilitas
forecast yang kurang kuat karena tidak ada downside bagi tenaga penjual untuk melebih
lebihkan forecast, sehingga hal ini menimbulkan masalah pada perencanaan, dapat dikatakan
bahwa rencana insentif penjualan belum mampu menghasilkan yang terbaik.

Kelemahan utama yaitu pada penjualannya, bahwa manajer tidak senang lantaran
penjualan tidak mencapai dengan target yang sudah ditetapkan, hal tersebut karena
ketidaksesuaian antara tujuan rekan kerja dan insentif tenaga penjualan, kelemahan lainnnta
yaitu pada sistem komisi atau insentif, yang ditetapkan berdasarkan penjualan bukan pada
profitabilitas produk. Dan kelemahan lainnya yaitu kinerja yang buruk dalam memperluas
pasar perusahaan.

2. Evaluasi rencana insentif baru yang sedang dipertimbangkan. Modifikasi apa yang akan
anda lakukan pada rencana baru yang diusulkan, jika ada? Bagaimana anda akan mengatasi
masalah yang belum terealisasikan?
 Jawab:
Rencana insentif baru terdiri dari tiga faktor kunci, yaitu:
1. Prakiraan penjualan, komisi baru ini sesuatu yang sangat bagus untuk meningkatkan
bisnis proses operasi dan tidak hanya bertujuan untuk penjualan potensial. Dan dengan
aturan baru ini tenaga penjual akan memperkirakan target minimum untuk mencapai
target mereka
2. Margin kotor produk, ada komisi baru berdasarkan margin kotor produk, tetapi tidak ada
komisi yang dibayarkan sampai margin kotor melebihi 70% pada tahap awal tahun
pengukuran karena masyarakat tidak akan optimis mencapai batas 70%
3. Manajemen berdasarkan tujuan, sebuah komisi baru yang terkait dengan manajemen
berdasarkan tujuan terkait. Komisi ini hanya akan tercapai jika target MBO tercapai, dan
untuk mencapai tujuan ini maka kita harus:
a. Menambahkan banyak pelanggan baru
b. Berkoordinasi dengan baik pada produksi kita
c. Menjaga biaya perjalanan tuhnan dibawah perkiraan

Apabila saya adalah manajer HF 76, maka saya bisa megusulkan untuk:

a. Menghitung juga target MBO (berapa banyak pelanggan baru)

b. Perusahaan harus memusatkan perhatian tidak hanya pada margin kotor saja, tetapi
juga pada margin perproduk
c. Mempertimbangkan semua strategi atau adanya evaluasi dari strategi baru, supaya
lebih menguntungkan.

Untuk masalah yang belum terealisasikan, menurut saya bisa dengan evaluasi strategi
yang sudah dijalankan, dengan begitu kita bisa melihat dimana letak masalahnya sehingga
bisa melakukan penyusunan ulang atau memperbarui strategi yang sudah ada.

3. Apakah terdapat hambatan yang signifikan untuk keberhasilan implemnetasi rencana

insentif baru? Jika ya, yang mana?
Jawab:
 Hambatannya menurut saya, HF 76 membutuhkan beberapa perangkat lunak untuk
membuat analisis yang lebih baik dan memperkirakan tujuan penjualan dengan lebih baik.
Faktanya ini sulit diterapkan karena, ketika kita memperkirakan sesuatu, maka harus
sempurna baik dari prakiraannya maupun kinerja pengukurannya.
Hambatan lainnya adalah staf penjualan dan manajer HF 76, jika keduanya tidak
kompak, atau salha satu dari keduanya tidak memenuhi tujuan atau strategi yang
direncanakan, maka perusahaan akan turun. Maka perusahaan membutuhkan mereka untuk
memotovasi yang lainnya, dan CEO ingin karyawan yang percaya pada perusahaannya, agar
perusahaan juga menjadi lebih baik sehingga semuanya akan mendapatkan keuntungan.

4. Apakah anda akan membuat perubahan pada sistem yang memberikan bonus kepada asisten
penjualan? Jika ya, apa?
Jawab:
Menurut saya, rencana insentif baru sebenarnya sudah bagus, dan semua pihak harus
ikut untuk merealisasikannya. Namun seperti yang sudah dikatakan sebelumnya bahwa, saya
merasa, perusahaan bisa mengganti komisi produk margin kotor dengan komisi margin
perproduk. Komisi akan lebih kecil namun bagi tenaga penjualan hal tersebut
memungkinkan untuk menambah semangat mereka lantaran insentif dihitung perproduk
sehingga perusahaan juga akan mengalami keuntungan.