Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

File ini diunduh dari repositori institusional BI Brage -

http://brage.bibsys.no/bi (Akses terbuka)

Manfaat yang dirasakan dari penerapan balanced scorecard: beberapa

bukti awal

Dag ivind Madsen

Universitas Universitas Buskerud

Tonny Stenheim
BI Norwegian Business School

Masalah dan Perspektif dalam Manajemen, 12(2014)3:81-90

Ini adalah jurnal akses terbuka yang tersedia di www.businessperspectives.org

 Masalah dan Perspektif Manajemen, Volume 12, Edisi 3, 2014

Dag ivind Madsen (Norwegia), Tonny Stenheim (Norwegia)

Manfaat yang dirasakan dari penerapan balanced scorecard:

beberapa bukti awal
Abstrak

Sejak diperkenalkan lebih dari 20 tahun yang lalu Balanced Scorecard (BSC) telah menarik minat para akademisi dan praktisi. Dalam literatur berorientasi praktisi 'resmi' pendukung utama BSC Kaplan dan Norton telah disebut-sebut potensi efek

peningkatan kinerja konsep. Akademisi lebih skeptis, dan belum menemukan hubungan yang jelas antara penggunaan BSC dan kinerja organisasi. Tampaknya beberapa penggunaan BSC dapat meningkatkan kinerja, sementara jenis penggunaan BSC

lainnya mungkin menurunkannya. Namun, penelitian telah menunjukkan bahwa konsep ini banyak digunakan dalam praktik, lebih dari 20 tahun setelah diperkenalkan. Umur panjang dari BSC menunjukkan bahwa organisasi puas dengan konsep dan

menemukan setidaknya aspek itu berguna dan bermanfaat. Literatur yang ada, bagaimanapun, memberikan wawasan terbatas tentang aspek-aspek BSC yang dihargai oleh para manajer. Hal ini mengarah pada pertanyaan penelitian berikut: Aspek apa

dari BSC yang dianggap bermanfaat oleh konsultan dan manajer? Menggunakan data dari wawancara kualitatif dengan konsultan dan pengguna BSC, makalah ini mengeksplorasi manfaat yang dirasakan terkait dengan penerapan BSC. Data

menunjukkan manfaat yang dirasakan terkait dengan kesesuaian konsep dengan konteks kelembagaan lokal di Skandinavia, misalnya dalam hal menyeimbangkan tuntutan pemegang saham dan pemangku kepentingan. Selain itu, konsultan dan manajer

menyoroti perubahan sosial dan perilaku sebagai akibat dari implementasi BSC. Aspek apa dari BSC yang dianggap bermanfaat oleh konsultan dan manajer? Menggunakan data dari wawancara kualitatif dengan konsultan dan pengguna BSC, makalah ini

mengeksplorasi manfaat yang dirasakan terkait dengan penerapan BSC. Data menunjukkan manfaat yang dirasakan terkait dengan kesesuaian konsep dengan konteks kelembagaan lokal di Skandinavia, misalnya dalam hal menyeimbangkan tuntutan

pemegang saham dan pemangku kepentingan. Selain itu, konsultan dan manajer menyoroti perubahan sosial dan perilaku sebagai akibat dari implementasi BSC. Aspek apa dari BSC yang dianggap bermanfaat oleh konsultan dan manajer? Menggunakan

data dari wawancara kualitatif dengan konsultan dan pengguna BSC, makalah ini mengeksplorasi manfaat yang dirasakan terkait dengan penerapan BSC. Data menunjukkan manfaat yang dirasakan terkait dengan kesesuaian konsep dengan konteks

kelembagaan lokal di Skandinavia, misalnya dalam hal menyeimbangkan tuntutan pemegang saham dan pemangku kepentingan. Selain itu, konsultan dan manajer menyoroti perubahan sosial dan perilaku sebagai akibat dari implementasi BSC. dalam

hal menyeimbangkan tuntutan pemegang saham dan pemangku kepentingan. Selain itu, konsultan dan manajer menyoroti perubahan sosial dan perilaku sebagai akibat dari implementasi BSC. dalam hal menyeimbangkan tuntutan pemegang saham dan

pemangku kepentingan. Selain itu, konsultan dan manajer menyoroti perubahan sosial dan perilaku sebagai akibat dari implementasi BSC.

Kata kunci: balanced scorecard, konsep manajemen, implementasi, manfaat.

Klasifikasi JEL: M10

pengantar1 penggunaan. Ada banyak perdebatan tentang

kegunaan BSC, dan beberapa akademisi skeptis
Kartu skor berimbang. Kartu Skor Berimbang
terhadap manfaat konsep tersebut. Namun, fakta
(BSC) sejak diperkenalkan lebih dari 20 tahun yang lalu
bahwa BSC secara luas diadopsi, diimplementasikan,
sebagai sistem pengukuran kinerja multi-dimensi
dan digunakan dalam praktik (misalnya Al Sawalqa,
(Kaplan & Norton, 1992) mengumpulkan banyak minat
Holloway & Alam, 2011; Maisel, 2001; Nielsen &
tidak hanya di kalangan akademis (Banchieri, Planas, &
Sørensen, 2004; Rigby & Bilodeau, 2013; Silk, 1998;
Rebull, 2011; Hoque, 2014). ; Lueg & e Silva, 2013;
Speckbacher, Bischof & Pfeiffer, 2003;
Perkins, Gray & Remmers, 2014) tetapi juga dalam
Stemsrudhagen, 2004) merupakan indikasi bahwa konsep
praktiknya sebagai alat manajemen (Rigby & Bilodeau,
2009, 2011, 2013). Dalam literatur BSC berorientasi tersebut berguna dan mungkin memiliki potensi manfaat.
praktisi 'resmi', pendukung utama konsep Kaplan dan Literatur yang ada, bagaimanapun, memberikan
Norton telah memuji potensi peningkatan kinerja wawasan yang terbatas tentang aspek-aspek BSC yang
konsep (misalnya Kaplan & Norton, 2004, 2006; Kaplan dihargai oleh para manajer. Hal ini mengarah pada
& Norton, pertanyaan penelitian berikut: Aspek apa dari BSC yang
2008). Sebaliknya, akademisi lebih skeptis terhadap dianggap bermanfaat oleh konsultan dan manajer?
manfaat konsep tersebut, dan telah menunjukkan Mengikuti saran dari Al Sawalqa et al. (2011, p. 206)
bahwa konsep tersebut dapat memiliki efek pertanyaan penelitian di atas dijawab dengan mengambil
disfungsional dan dalam beberapa kasus dapat data dari studi kualitatif di mana 61 konsultan dan
menghambat inovasi dan pembelajaran (misalnya pengguna BSC diwawancarai.
Antonsen, 2014; Nørreklit, 2003; Nørreklit, Nørreklit, Kontribusi. Makalah ini menambah literatur BSC dengan
Mitchell & Bjørnenak , 2012; Voelpel, Leibold & Eckhoff,
memberikan beberapa wawasan tentang manfaat yang
2006). Para peneliti juga belum menemukan
dirasakan terkait dengan implementasi BSC. Sampai
hubungan yang jelas antara penggunaan BSC dan
batas tertentu peneliti BSC memiliki kecenderungan
kinerja organisasi. Sebaliknya, tampaknya efek BSC
untuk fokus pada cerita negatif dan kegagalan (Hoque,
sebagian besar bergantung pada bagaimana konsep
2014). Hoque (2014, hal. 49) menunjukkan bahwa"ada
tersebut ditafsirkan dan digunakan. Penggunaan BSC
kelangkaan cerita positif dalam literatur penelitian
yang melengkapi strategi organisasi dapat
tentang penerapan balanced scorecard di
meningkatkan kinerja organisasi, sedangkan jenis
organisasi”. Oleh karena itu, makalah ini dapat memberikan
penggunaan BSC lainnya dapat menurunkan kinerja
beberapa wawasan awal tentang apa yang menurut
organisasi (misalnya Braam & Nijssen, 2004; Davis &
organisasi bermanfaat tentang BSC. Dalam hal ini, harus
Albright, 2004; De Geuser, Mooraj, & Oyon, 2009).
ditunjukkan bahwa kami membahas masalah yang dirasakan
Motivasi. Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyelidiki terkait dengan implementasi BSC dalam makalah terkait
manfaat yang dirasakan dari implementasi BSC dan (Madsen & Stenheim, 2014). Kedua makalah kami harus
dibaca sehubungan satu sama lain karena implementasi BSC
Dag ivind Madsen, Tonny Stenheim, 2014. mungkin memiliki keduanya positif

81
Masalah dan Perspektif Manajemen, Volume 12, Edisi 3, 2014
dan konsekuensi negatif. Selain itu, kami percaya makalah ini
juga memiliki implikasi praktis bagi para manajer di
organisasi yang saat ini bekerja dengan atau
mempertimbangkan untuk mengadopsi dan
mengimplementasikan BSC. Mengetahui lebih banyak
tentang manfaat potensial (dan masalah) dapat membantu
manajer dalam membuat keputusan yang tepat tentang
apakah akan mengadopsi dan menerapkan BSC atau tidak.
Struktur. Makalah ini berjalan dengan cara berikut.
Bagian 1 secara singkat meninjau literatur yang
berhubungan dengan manfaat dan masalah yang terkait
dengan BSC. Bagian 2 menguraikan metodologi
penelitian. Kemudian bagian 3 dan 4 masing-masing
melaporkan wawancara dengan konsultan dan pengguna
BSC. Bagian akhir dari makalah ini merangkum temuan
dan kontribusi utama, membahas keterbatasan dan arah
untuk pekerjaan masa depan di bidang tersebut.
1. Manfaat dan masalah yang
terkait dengan penerapan BSC
1.1. Penelitian yang masih ada tentang implementasi BSC.
Beberapa tinjauan literatur terbaru menunjukkan
bahwa literatur akademis tentang BSC telah
berkembang pesat selama 10 hingga 15 tahun
terakhir, dan telah bercabang ke arah yang
berbeda (Banchieri et al., 2011; Hoque, 2014; Lueg
& e Silva, 2013; Perkins et al., 2014). Meskipun
beberapa penelitian telah melihat implementasi,
desain dan penggunaan BSC (misalnya Brudan,
2005; Lawrie & Cobbold, 2004; Speck-bacher et al.,
2003), ada sedikit penelitian sistematis yang secara
khusus melihat manfaat dari implementasi BSC.
Sebaliknya, sebagian besar penelitian akademis
mengkritik BSC dan sebagian besar berfokus pada
cerita dan kegagalan negatif (Hoque, 2014).
Penelitian survei seperti survei longitudinal alat
manajemen Bain & Company (Rigby & Bilodeau, 2009,
2011, 2013) telah menunjukkan bahwa konsep tersebut
banyak digunakan dalam praktik dan manajer umumnya
puas dengan penggunaan BSC. Karena konsep tersebut
telah ada selama lebih dari dua dekade, ini dalam banyak
hal merupakan bukti daya tahannya (lih. Hoque, 2014). Ini
juga merupakan indikasi bahwa pengguna menganggap
konsep itu berguna dan bagi sebagian besar organisasi,
manfaatnya lebih besar daripada biayanya (misalnya
dalam hal waktu dan sumber daya). Namun, kami hanya
tahu sedikit tentang aspek BSC apa yang dihargai dan
dianggap bermanfaat oleh organisasi.
1.2. Ruang interpretatif BSC.Kapan
membahas manfaat dan masalah yang terkait dengan
penerapan BSC, penting untuk diingat bahwa BSC
bukanlah 'entitas yang stabil' yang memiliki arti yang
sama bagi aktor yang berbeda yang beroperasi di
organisasi atau konteks yang berbeda (Braam, 2012;
Braam, 2012). , Benders & Heusinkveld,
82
2007; Braam, Heusinkveld, Benders & Aubel, 2002;
Braam & Nijssen, 2004; Dehow, 2012; Nurreklit, 2003;
Soderberg, Kalagnanam, Sheehan & Vaidya-nathan,
2011). BSC ada dalam berbagai bentuk dan versi
dalam berbagai buku dan artikel. Ini juga terjadi ketika
diimplementasikan sebagai praktik di organisasi yang
berbeda. Mengapa demikian? Banyak peneliti telah
menunjukkan bahwa BSC memiliki 'ruang interpretatif'
dan sebagian besar bersifat teoritis dan abstrak
(Aidemark, 2001; Ax & Bjørnenak, 2005; Braam, 2012;
Braam et al., 2007; Braam & Nijssen, 2004; Hansen &
Mouritsen, 2005; Madsen, 2012; Modell, 2009). Ini
berarti bahwa konsep tersebut dapat ditafsirkan dan
dipahami dengan cara yang berbeda. Akibatnya, BSC
dapat, misalnya, diimplementasikan sebagai 'sistem
pengukuran kinerja' atau sebagai 'sistem manajemen
strategis' (Brudan, 2005; Lawrie & Cobbold, 2004;
Perkins dkk., 2014; Speckbacher et al., 2003).
1.3. Masalah yang terkait dengan implementasi BSC-
stasiun. Banyak penelitian telah menunjukkan bahwa
organisasi dapat mengalami berbagai jenis masalah
dalam proses implementasi BSC (Antonsen, 2014;
Kasurinen, 2002; Madsen & Stenheim, 2014; Modell, 2012;
Nørreklit, Jacobsen & Mitchell, 2008; Wickramasinghe,
Gooneratne & Jayakody, 2007). Masalah yang dihadapi
organisasi berkisar dari masalah konseptual dan teknis
hingga masalah sosial dan politik (Madsen & Stenheim,
2014). Masalah konseptual terkait dengan pemahaman
dan interpretasi konsep, sementara masalah teknis
mungkin muncul ketika mengembangkan infrastruktur
teknis untuk mendukung BSC. Masalah sosial dan politik
juga sering terjadi, karena penerapan BSC dapat memicu
berbagai jenis respons perilaku dari individu dan
kelompok dalam organisasi, misalnya resistensi dan
kurangnya partisipasi (Madsen & Stenheim, 2014).
1.4. Manfaat yang terkait dengan implementasi BSC.
Seperti disebutkan dalam pendahuluan, juri masih belum
mengetahui apakah BSC meningkatkan organisasi
pertunjukan. Para peneliti belum menemukan
hubungan yang jelas antara penggunaan BSC dan
kinerja organisasi (Braam & Nijssen, 2004; Davis &
Albright, 2004; De Geuser et al., 2009). Temuan
penting dari studi ini adalah bahwa penggunaan
tertentu dari BSC dapat meningkatkan kinerja
organisasi karena mereka melengkapi dan membantu
dalam pelaksanaan strategi organisasi (Braam &
Nijssen, 2004; De Geuser et al., 2009). Bentuk lain dari
penggunaan BSC, seperti penggunaan sebagai sistem
pengukuran kinerja yang sepenuhnya dipisahkan dari
strategi organisasi, dapat menurunkan kinerja (Braam
& Nijssen, 2004).
Dalam penelitian lain, Lucianetti (2010) menemukan bahwa
manfaat utama BSC terletak pada penggunaan peta strategi,
 Masalah dan Perspektif Manajemen, Volume 12, Edisi 3, 2014
yang merupakan komponen utama dari buku Kaplan dan
Norton yang lebih baru tentang BSC. Penjelasan yang
mungkin mengapa peta strategi memiliki efek peningkatan
kinerja adalah bahwa organisasi yang melalui proses
pengembangan peta strategi memperoleh wawasan tentang
operasi bisnis mereka dan bagaimana mereka menciptakan
nilai, sesuatu yang organisasi yang menggunakan BSC
terutama sebagai 'sistem pengukuran ' mungkin tidak. Hal ini
menunjukkan bahwa BSC dapat memberikan efek yang
paling menguntungkan ketika digunakan untuk 'strategi',
misalnya mendiskusikan dan mengembangkan strategi
dalam praksis (lih. Jarzabkowski, Balogun & Seidl, 2007;
Whittington, 2003).
2. Metode dan data
2.1. Pendekatan penelitian.Penelitian kami adalah
dilakukan dengan menggunakan pendekatan kualitatif
dan interpretatif. Jenis pendekatan penelitian ini
dianggap cocok untuk menjawab pertanyaan penelitian
penelitian yang bersifat eksploratif. Selain itu, peneliti lain
telah menyarankan bahwa pendekatan kualitatif dapat
berguna untuk memperoleh
wawasan ke dalam dirasakan manfaat dari BSC
implementasi (Al Sawalqa et al., 2011).
2.2. Pengumpulan data.Data yang digunakan dalam
makalah penelitian ini dikumpulkan sebagai bagian dari
proyek penelitian yang lebih besar tentang BSC di
Skandinavia (Madsen, 2011). Sebanyak 61 wawancara semi-
terstruktur dengan konsultan dan pengguna BSC dilakukan.
Rincian rincian berdasarkan jenis informan dan negara dapat
ditemukan pada tabel di bawah ini.
Tabel 1. Rincian informan menurut negara dan
Tipe
konsultan
Bersama
Pengguna
Total
organisasi
Swedia 7 5 12
Norway 10 21 31
Denmark 5 13 18
Total 22 39 61
Kami menggunakan apa yang dapat dicirikan sebagai
sampel teoritis (Strauss & Corbin, 1990), artinya
tujuannya adalah untuk mendapatkan variasi teoritis.
Misalnya, informan direkrut dari konsultan global dan
nasional, dengan berbagai penawaran layanan dan
spesialisasi, dan dari berbagai jenis organisasi
pengguna. Informan terutama diidentifikasi
menggunakan pencarian internet (misalnya Google),
dan dengan memeriksa situs web, buku, artikel, dan
materi konferensi terkait BSC. Beberapa informan
direkrut melalui apa yang disebut 'snowball
sampling' (Atkinson & Flint, 2001) di mana satu
informan merujuk peneliti ke informan berikutnya.
Seperti dapat dilihat dari tabel di atas, sebagian besar
informan adalah orang Norwegia, dan oleh karena itu
sampel dapat dikatakan agak condong ke arah
informan Norwegia. Sebagai contoh, jumlah informan
dari Swedia relatif sedikit mengingat Swedia merupakan
negara terbesar dari ketiganya. Selain itu, lebih mudah
untuk merekrut informan di Norwegia karena faktor-
faktor seperti nama merek universitas lokal, tidak ada
hambatan bahasa dan pertimbangan geografis.
Durasi wawancara antara 30 dan 90 menit, dan
mencakup beberapa topik utama termasuk adopsi
konsep, interpretasi dan implementasi konsep, dan
pengalaman umum dari penggunaan konsep.
Wawancara sepenuhnya ditranskripsi dan dianalisis
menggunakan pendekatan 'berfokus pada
masalah' (Weiss, 1994), yang memungkinkan untuk
membandingkan dan membedakan antara
informan dan tema yang berbeda.
2.3. Masalah potensial.Data wawancara adalah
dikumpulkan selama periode sembilan bulan pada
tahun 2004 dan 2005, yang beberapa tahun setelah
puncak popularitas dan 'hype' BSC di Skandinavia
sekitar pergantian abad (Ax & Bjørnenak, 2005;
Madsen, 2011). Sebagian besar informan memiliki
pengalaman beberapa tahun dengan BSC, dan
telah melewati tahap adopsi awal. Sebagai Malmi
(2001) telah menunjukkan, organisasi yang baru-baru ini
mengadopsi BSC mungkin masih dalam tahap 'bulan madu'
di mana mereka mungkin mengalami kesulitan dalam
mengevaluasi secara objektif manfaat dari konsep yang baru
diadopsi. Dalam kasus seperti itu, manfaatnya mungkin
dilebih-lebihkan dan kesulitan diremehkan. Secara
keseluruhan, relatif mudah untuk membuat informan
berbicara tentang apa yang mereka anggap sebagai manfaat
BSC. Hal ini tidak mengherankan karena beberapa peneliti
telah mencatat bahwa membuat organisasi 'terbuka' tentang
pengalaman positif lebih mudah daripada meminta mereka
berbicara tentang masalah dan pengalaman negatif yang
dapat menempatkan mereka dalam cahaya yang buruk (lih.
Francis & Holloway, 2007, hal. 177; Hoque, 2014, hlm. 49).
Pendekatan kami bersifat eksploratif, dan memiliki
beberapa keterbatasan. Misalnya, eksposur ke setiap
organisasi terbatas karena hanya satu wawancara
yang dilakukan dalam setiap organisasi. Biasanya
informan adalah pemimpin atau manajer proyek BSC.
Oleh karena itu, tidak mungkin untuk mengetahui
apakah masalah yang dirasakan ini adalah masalah
aktual yang dialami oleh seluruh organisasi. Kami
akan kembali ke masalah ini menjelang akhir makalah.
3. Persepsi konsultan tentang manfaat
implementasi BSC
Tabel 1 menunjukkan manfaat paling penting yang
disebutkan oleh konsultan. Manfaat yang dirasakan
dikategorikan dalam tiga topik: (1) keseimbangan
tuntutan pemegang saham dan pemangku kepentingan,
(2) kompatibilitas dengan budaya Skandinavia, dan (3)
komunikasi dan visualisasi.
83
Masalah dan Perspektif Manajemen, Volume 12, Edisi 3, 2014

Tabel 2. Manfaat yang dirasakan disebutkan oleh konsultan BSC

Pandangan yang seimbang tentang kinerja organisasi

Menyeimbangkan tuntutan pemegang saham dan pemangku kepentingan Memperluas fokus organisasi untuk mempertimbangkan pemangku kepentingan
Membuat organisasi lebih berwawasan ke depan

Sangat cocok dengan budaya lokal di Skandinavia

Kompatibilitas dengan konteks kelembagaan lokal
Sangat cocok dengan tradisi lokal dan cara menjalankan organisasi

Bahasa umum
Kerangka acuan umum
Komunikasi dan visualisasi
Komunikasi dan visualisasi strategi organisasi
Memfasilitasi diskusi

3.1. Menyeimbangkan pemegang saham dan pemangku kepentingan Data menunjukkan bahwa 'keseimbangan' tidak hanya terkait
tuntutan. Salah satu isu utama yang disebutkan oleh konsultan dengan menyeimbangkan perspektif yang berbeda atau
adalah bahwa BSC dapat digunakan untuk menyeimbangkan menyeimbangkan indikator keuangan dan non-keuangan.
tuntutan pemegang saham dengan tuntutan pemangku Sebaliknya, keseimbangan juga mencakup keseimbangan
kepentingan lainnya. Beberapa konsultan menunjukkan bahwa tuntutan pemegang saham dan pemangku kepentingan
BSC di Skandinavia tidak serta merta digunakan hanya untuk lainnya, seperti karyawan dan serikat pekerja. Hal ini dapat
fokus pada pemegang saham. Ini memberikan pandangan yang dilihat dari budaya bisnis yang berorientasi pada pemangku
seimbang tentang kinerja organisasi, dan memperluas fokus kepentingan di Skandinavia (Johanson, 2013; Näsi, 1995) dan
manajer untuk mempertimbangkan masalah lain selain aspek gaya manajemen berorientasi konsensus di Skandinavia
keuangan. Seperti yang ditunjukkan oleh seorang konsultan, BSC (Grenness, 2003; Jönsson, 1996).
memberi manajer pandangan yang seimbang tentang organisasi
mereka, yang tidak selalu terjadi sebelum BSC. Informan Akhirnya, konsep BSC dalam banyak hal telah
menunjukkan bahwa jenis pemikiran pemangku kepentingan ini mengalihkan pemikiran dari satu-satunya fokus pada
bermanfaat karena organisasi bergantung pada semua informasi keuangan untuk juga memperhitungkan
pemangku kepentingannya dan bukan hanya pemiliknya. indikator kinerja non-keuangan lainnya, yang
membuat organisasi lebih berwawasan ke depan.

Tabel 3. Kutipan ilustratif tentang bagaimana BSC dapat menyeimbangkan tuntutan pemegang saham dan pemangku kepentingan

“Konsepnya sangat cocok dengan keadaan Swedia. Ini berkaitan dengan perspektif yang berbeda, bukan hanya keuangan.
Fakta bahwa Anda dapat memasukkan perspektif karyawan, mempertimbangkan karyawan sangat berguna. Orang Swedia
Keseimbangan dan konsensus berjuang untuk konsensus, dan setiap orang harus mengambil bagian dalam proses pengambilan keputusan. Jadi ini adalah
cara berpikir yang tampaknya cocok di Swedia. Saya pikir ini membedakan adaptasi Swedia dari Balanced Scorecard jika
dibandingkan dengan versi Amerika, yang tidak terlalu fokus pada karyawan.”

“Saya pikir sangat sedikit perusahaan Norwegia yang menggunakan konsep ini untuk meningkatkan nilai pemegang saham meskipun mungkin

melakukannya. Saya pikir itu lebih untuk mendapatkan tata kelola perusahaan yang holistik. Anda menjadi lebih baik dalam melihat hal-hal yang

Tata kelola holistik berbeda dalam kaitannya satu sama lain. Anda mungkin memiliki direktur sumber daya manusia yang memiliki strateginya sendiri, dan seorang direktur

kualitas dengan strategi lain... Ini menjadi lebih mudah untuk diintegrasikan dalam kerangka Balanced

Kartu catatan angka."

3.2. Kompatibilitas dengan Skandinavia karena memperhitungkan 'nilai-nilai yang lebih lembut'
budaya. Isu kedua terkait dengan kesesuaian konsep seperti fokus pada karyawan dan pemangku kepentingan
BSC dengan konteks kelembagaan Skandinavia. lainnya. Selain itu, fakta bahwa dalam konsep BSC ada
Pernyataan umum dalam wawancara adalah bahwa ruang untuk pertimbangan lain selain ukuran finansial
konsep tersebut cocok dengan keadaan setempat. yang 'keras' membuat konsep tersebut sesuai dengan
Beberapa konsultan juga menyebutkan bahwa konsep mentalitas lokal. Secara umum, sebagian besar
'keseimbangan' membuat konsep tersebut sesuai melihatnya sebagai 'model tata kelola yang baik' untuk
dengan budaya bisnis menjalankan organisasi.

Tabel 4. Kutipan ilustrasi tentang bagaimana BSC kompatibel dengan budaya Skandinavia
“Konsepnya sangat cocok dengan pendekatan Swedia dalam menjalankan organisasi. Oleh karena itu banyak yang mengatakan bahwa
Sesuai dengan budaya lokal 'Kami memiliki Balanced Scorecard', itu adalah sesuatu yang mereka suka bicarakan. Tapi itu sangat bervariasi seberapa jauh mereka
benar-benar datang ketika sampai pada itu. ”

“Saya pikir pola pikir orang Swedia dalam menjalankan perusahaan sangat cocok dengan Balanced Scorecard. Orang Swedia
menginginkan nilai yang lebih lembut saat menjalankan perusahaan. Saya pikir keberhasilan konsep ini dapat dikaitkan dengan dua
Sesuai dengan pola pikir lokal
hal: Nilai-nilai yang lembut, dan tingkat minat yang tinggi untuk ini pada saat itu, adalah 'dalam' untuk menggunakan Balanced
Scorecard.”

“Di Norwegia, ide-ide dalam Balanced Scorecard memiliki daya tarik tertentu, terutama di sektor publik. Ini semacam
Sesuai dengan model tata kelola yang berorientasi pada
dibangun di sekitar model Sosial-Demokrat, struktur pemerintahan di sini. Banyak organisasi tidak memiliki tujuan
pemangku kepentingan lokal
maksimalisasi keuntungan, dan bagian itu mungkin lebih kuat di sini daripada di AS.”

3.3. Komunikasi dan visualisasi.Ketiga komunikasi dan visualisasi. Tema utama konsultan terkait dengan
bagaimana BSC dapat digunakan untuk sering disebutkan bagaimana konsep dapat berguna

84
 Masalah dan Perspektif Manajemen, Volume 12, Edisi 3, 2014

dalam kaitannya dengan mengkomunikasikan dan mengkomunikasikan strategi kepada organisasi,

memvisualisasikan strategi dalam organisasi. Ini tidak
mengherankan mengingat bagaimana aspek-aspek konsep
ini disorot oleh para pendukung konsep dalam literatur
normatif (misalnya Kaplan & Norton, 2001; Kaplan & Norton,
2004, 2006). Para konsultan berargumen bahwa konsep
tersebut seringkali memudahkan untuk
sesuatu yang tidak selalu terjadi sebelum BSC. BSC
juga menyediakan 'bahasa umum' dan kerangka
acuan, dan dapat menjadi fasilitator diskusi yang
berguna dalam organisasi. Dalam hal ini, beberapa
konsultan menyoroti bahwa konsep tersebut dapat
memfasilitasi diskusi yang berguna tentang strategi.

Tabel 5. Kutipan ilustratif tentang bagaimana BSC dapat digunakan untuk komunikasi dan visualisasi

visualisasi “Peta strategi sangat visual.”

“Ini adalah konsep yang dikemas dengan baik yang sebenarnya tidak terdiri dari banyak hal baru, tetapi yang baik adalah Anda melalui
Memfasilitasi diskusi
Balanced Scorecard mendapatkan pemahaman tentang bagaimana strategi dikaitkan dengan pemikiran sebab-akibat. Menjadi lebih
Bahasa umum
mudah bagi seseorang dalam produksi dan pemasaran untuk berbicara satu sama lain dan memahami bagaimana semuanya terkait. Itu
Kerangka acuan umum
intinya.”

4. Persepsi organisasi pengguna tentang manfaat dari analisis wawancara: (1) 'fokus' manajerial (2)
yang terkait dengan implementasi BSC 'keseimbangan' yang disediakan oleh BSC, (3)
komunikasi dan visualisasi (4) keselarasan tujuan,
Tabel 6 menunjukkan manfaat paling penting yang disebutkan (5) alat budaya dan motivasi, dan terakhir
oleh organisasi pengguna. Enam isu utama muncul (6) perubahan organisasi.

Tabel 6. Manfaat penting yang dirasakan yang disebutkan oleh organisasi pengguna

Membantu manajer fokus pada apa yang penting dalam jangka panjang
Fokus manajerial
Membantu manajer memprioritaskan dan membuat keputusan

Rasa 'keseimbangan' Pandangan yang seimbang dan holistik tentang kinerja organisasi

Bahasa umum
Komunikasi dan visualisasi Kerangka acuan umum
Memfasilitasi diskusi
Membantu meningkatkan keselarasan tujuan
Keselarasan tujuan
Peningkatan kesadaran tentang bagaimana tujuan jangka panjang organisasi

Mengubah cara organisasi 'berpikir'

Alat budaya dan motivasi Menangkap perhatian anggota organisasi
Efek motivasi sebagai hasil dari target dan insentif yang lebih eksplisit

Alat retoris yang dapat digunakan untuk membenarkan perubahan organisasi

Katalisator perubahan organisasi
Konsep terkenal

4.1. 'Fokus' manajerial.Tema pertama terkait
untuk fokus manajerial. Beberapa informan berpendapat
bahwa konsep tersebut membantu mereka fokus pada apa
yang 'penting'. Dengan kata lain, konsep membantu manajer
dan anggota organisasi lainnya dalam memprioritaskan dan
membuat keputusan.
Selain itu, BSC menyediakan manajer dengan beberapa struktur
yang dapat membantu mereka dalam pengambilan keputusan,
terutama dalam situasi dengan banyak ketidakpastian. Seperti
yang ditunjukkan oleh seorang informan, ini membantunya 'tetap
tenang'. Lainnya menunjukkan bahwa empat perspektif atau
'bidang utama' di BSC memberikan manajer
struktur yang membantu dalam analisis. Beberapa juga
menyebutkan bahwa konsep tersebut memberikan fokus
yang lebih luas dari sekedar finansial dan 'hal-hal yang sulit'.
Akhirnya, ini memberi manajer pandangan jangka panjang,
dan membuat mereka fokus pada penggerak nilai, yaitu
kemampuan organisasi dan metrik pelanggan menunjukkan
kinerja masa depan. Beberapa menunjukkan bahwa BSC
membantu mereka menyeimbangkan pertimbangan dan
tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Misalnya,
seseorang bisa mendapatkan 'peringatan dini' dengan
memperhatikan perkembangan indikator non-keuangan
seperti kepuasan pelanggan.

Tabel 7. Kutipan ilustratif tentang bagaimana BSC meningkatkan fokus manajerial

“Saya akan mengatakan bahwa itu juga merupakan alat yang baik untuk merencanakan dan memprioritaskan inisiatif Anda ke depan.”

Prioritas “Pertama-tama itu membantu kami fokus pada hal-hal tertentu. Kerangka kerja membantu kami memprioritaskan. Sebagai hasil dari
Pengambilan keputusan BSC, kami menjadi lebih fokus pada strategi.”
“Perusahaan sekarang lebih fokus. Sebelumnya kami memiliki banyak aktivitas di segala arah.”

“Dalam situasi dengan banyak ketidakpastian, Anda mungkin membuat keputusan yang buruk jika Anda berada dalam mode panik atau merasa
tertekan. Kami tidak berada dalam situasi itu selama beberapa tahun, dan itu adalah bagian dari efek BSC. Itu membuat Anda tenang ketika Anda telah
Struktur bekerja dengannya selama beberapa tahun.”
“Anda fokus pada area utama tertentu yang digunakan untuk analisis BSC.”
“Pertama-tama, saya akan mengatakan bahwa saya pikir Anda sekarang memiliki cara yang lebih terstruktur untuk mendefinisikan strategi Anda.”

"Seni ini tidak hanya berfokus pada profitabilitas dan hal-hal sulit."
Fokus lebih luas “Untuk fokus tidak hanya pada keuangan, tetapi pelanggan, proses dan karyawan, dan melihat hubungan antara
tujuan strategis dalam area ini.”

85
Masalah dan Perspektif Manajemen, Volume 12, Edisi 3, 2014

Tabel 7 (lanjutan). Kutipan ilustratif tentang bagaimana BSC meningkatkan fokus manajerial

"Ini terutama kemampuan untuk mendapatkan pemahaman tentang tujuan jangka panjang."

“Pengalaman kami sekarang adalah bahwa kami lebih fokus pada pengembangan kami dari waktu ke waktu.”
“Anda juga mendapatkan fokus pada penggerak nilai, apa yang sebenarnya menciptakan nilai. Itu membuat Anda mengambil sikap.
Ini telah menjadi kebangkitan bagi organisasi.”
Pandangan jangka panjang
"Saya percaya mengetahui ke mana kita akan pergi adalah hal yang berguna."
“Efeknya adalah kami memiliki gambaran umum tentang area yang paling penting. Anda mendapatkan peringatan dini sebelum hal-hal
menjadi buruk, dan kami telah dapat mengubah arah sebelum hal itu berdampak pada kepuasan pelanggan dan karyawan
atau hasil keuangan.”

4.2. Rasa 'keseimbangan'.Tema kedua terkait dengan rasa indikator, dan bahwa BSC dengan penekanannya pada
'keseimbangan' yang diberikan BSC kepada para manajer. indikator non-keuangan membantu mengalihkan
Pernyataan khas di antara pengguna adalah bahwa BSC fokus ke arah pandangan kinerja organisasi yang lebih
memberi organisasi lebih banyak 'keseimbangan' daripada 'holistik' dan seimbang.
yang mereka miliki sebelum adopsi dan implementasi.
Pandangan yang lebih seimbang telah membantu Meskipun disebutkan lebih jarang daripada oleh konsultan,
mengurangi penekanan berlebihan pada ukuran keuangan. beberapa manajer juga menghargai bahwa BSC membantu
Banyak informan menyebutkan bahwa organisasi mereka mereka menyeimbangkan tuntutan pemegang saham dan
secara tradisional didominasi oleh keuangan pemangku kepentingan.

Tabel 8. Kutipan ilustrasi tentang bagaimana BSC memberikan rasa 'keseimbangan'

“Yang penting 'keseimbangan'. Bahwa Anda tidak hanya fokus pada hasil keuangan atau sesuatu yang lain. Bahwa kita belajar
untuk menafsirkan keseluruhan gambar.”
Tampilan seimbang “Efek utamanya adalah kami mendapatkan pandangan bisnis yang holistik.”
“Apa yang menurut kami penting adalah Anda mendapatkan representasi realitas yang seimbang, dan fokus pada lebih dari sekadar
indikator keuangan.”

“Scorecard diterima dengan baik oleh karyawan dalam organisasi karena membantu untuk memberikan penekanan pada
hal-hal lain dari sekedar garis bawah. Ini menekankan pada kehidupan kerja dan kualitas, masalah yang mereka
Fokus pemangku kepentingan
khawatirkan.”
"Properti yang paling penting adalah bahwa hal-hal lain selain masalah keuangan."

4.3. Komunikasi dan visualisasi.Ketiga Informan lain menunjukkan bahwa BSC memiliki aspek
Tema berkaitan dengan komunikasi dan visualisasi. Beberapa visual tertentu yang berguna. Misalnya, disebutkan
informan mengapresiasi bahwa konsep tersebut membantu bahwa paket perangkat lunak BSC dengan lampu
mereka untuk meningkatkan komunikasi. Misalnya, BSC berkedip (hijau, kuning dan merah) dapat memberikan
memberi mereka 'bahasa umum' dan kerangka acuan yang kepastian kepada manajer bahwa mereka berada di jalur
berguna untuk memfasilitasi yang benar. Manfaat ini sebagian dapat dicirikan sebagai
diskusi. psikologis di alam.

Tabel 9. Ilustrasi q uotes tentang bagaimana BSC meningkatkan komunikasi dan visualisasi

“Untuk dapat mengomunikasikan kemajuan dan kemampuan Anda untuk benar-benar menerapkan strategi, untuk berkomunikasi dengan mudah dan
kepada kelompok yang luas.”
Bahasa umum
“Saya pikir itu memberikan indikasi yang sangat baik untuk semua orang di perusahaan tentang bagaimana kami melakukannya, dan itu
sangat penting.”

“Sangat mudah bagi orang untuk berhubungan dengan hal-hal ini. Saya pikir itu diterima
Kerangka acuan umum
secara umum.” “Konsep telah menjadi kerangka acuan bersama”.

“Saya percaya bahwa hanya berbicara secara holistik tentang semua bagian perusahaan adalah efek yang paling positif”.
Memfasilitasi diskusi “Saya percaya kami memiliki efek positif dalam hasil keuangan kami, tetapi efeknya lebih banyak karena kami lebih banyak berbicara tentang strategi
daripada sebelumnya.”

Visualisasi “Ini memvisualisasikan dengan cara yang baik. Angka bisa sangat kompleks. Saya pikir itu memvisualisasikan perkembangan organisasi.”

4.4. Penjajaran tujuan.Tema keempat terkait dengan
penyelarasan tujuan. Beberapa informan menyebutkan bahwa
konsep membantu untuk memastikan bahwa setiap orang dalam
organisasi bekerja menuju tujuan yang sama, yaitu apa yang
disebut sebagai keselarasan tujuan atau 'penyelarasan' dalam
literatur BSC (lih. misalnya Kaplan &Norton, 2006).
Informan lain menunjukkan bahwa BSC memberi anggota
organisasi kesadaran yang lebih besar tentang tujuan jangka
panjang. Misalnya, karyawan melihat sesuatu secara berbeda
dari sebelumnya, dan memiliki pemahaman yang lebih baik
tentang bagaimana aktivitas mereka memengaruhi tujuan
jangka panjang organisasi.

Tabel 10. Kutipan ilustratif tentang bagaimana BSC meningkatkan keselarasan tujuan

“Kesan saya adalah karyawan lebih fokus pada tujuan perusahaan ini… Tapi saya pikir orang sekarang lebih
fokus pada apa tujuannya. Jadi sistem ini adalah alat yang baik bagi kami untuk memastikan bahwa semua
orang bergerak ke arah yang benar”.
Kesesuaian tujuan yang ditingkatkan
“Jika Anda tidak memiliki kartu skor, strategi bisa menjadi sesuatu yang hanya menyangkut orang-orang di puncak organisasi. Jadi,
menjadi sangat sulit bagi orang-orang yang berada di bawah dalam organisasi untuk berhubungan dengannya. Bagaimana mereka
mempengaruhi dan berkontribusi pada tujuan organisasi. Manfaat dari BSC adalah Anda menghancurkan semuanya.”

86
 Masalah dan Perspektif Manajemen, Volume 12, Edisi 3, 2014

Tabel 10 (lanjutan). Kutipan ilustratif tentang bagaimana BSC meningkatkan keselarasan tujuan

Kesadaran akan tujuan jangka panjang
“Anggota organisasi sekarang lebih sadar akan hal-hal seperti penetapan harga produk, dan melihat ini dalam perspektif yang lebih luas
daripada sebelumnya, dan bagaimana hal itu memengaruhi hasil bank. Jadi kesadarannya meningkat. Saya percaya pendapat ini juga
dimiliki oleh orang lain.”
“Sekarang para karyawan lebih memperhatikan kesejahteraan perusahaan yang mereka lakukan sebelumnya. Itu tanpa ragu
membuat kami lebih seperti satu perusahaan.”

4.5. Alat budaya dan motivasi.Tema kelima berguna dalam penetapan tujuan dan untuk
terkait dengan bagaimana BSC dapat digunakan sebagai alat budaya memotivasi karyawan. Lainnya menyoroti bahwa BSC
dan motivasi. Misalnya, beberapa orang menunjukkan bahwa BSC dapat memiliki efek motivasi tertentu. Beberapa
dapat menjadi alat budaya yang dapat mengubah cara 'berpikir' informan menekankan bagaimana konsep dapat
organisasi. Beberapa informan mengklaim manfaat utama dari menjadi 'alat motivasi'. Misalnya, BSC dapat digunakan
konsep tersebut adalah bahwa itu adalah 'alat budaya' yang dapat untuk menetapkan target yang lebih eksplisit dari
mengubah cara organisasi beroperasi dan 'berpikir', dengan secara sebelumnya, dan berbagai jenis insentif untuk
eksplisit berfokus pada hal-hal yang mengarah pada kinerja yang lebih
mendorong perilaku yang benar. Ini secara tradisional
baik dalam jangka panjang.
lebih sulit dalam budaya bisnis Skandinavia, yang
umumnya kurang menerima pengukuran objektif dan
Efek terkait adalah bahwa BSC menarik perhatian penghargaan individu daripada yang terjadi di negara-
anggota organisasi, yang dapat negara Anglo-Saxon.

Tabel 11. Kutipan ilustrasi tentang bagaimana BSC berfungsi sebagai alat budaya dan motivasi

“Anda mendapatkan alat strategi budaya, Anda dapat dengan banyak cara menjelaskan apa inti dari strategi Anda
Mengubah cara berpikir organisasi
kepada rekan kerja Anda. Bagi saya BSC adalah 50 persen alat kepemimpinan dan 50 persen budaya dan komunikasi.”

Menangkap perhatian anggota

“Anda dapat mengatakan bahwa itu memfasilitasi perilaku yang baik. Itu menarik perhatian, dan digunakan untuk mengeksekusi.”
organisasi
“Setidaknya itu memiliki efek motivasi. Dalam proses benchmarking seseorang mungkin mengatakan bahwa 'Saya tidak ingin menjadi
Efek motivasi
26'th dari 30'... tekanannya meningkat.”

4.6. Perubahan organisasi katalisator. Akhir
Tema tersebut terkait dengan bagaimana BSC dapat digunakan
sebagai katalis dalam proses perubahan organisasi. Beberapa
pengguna menyebutkan bahwa menggunakan label BSC dapat
menjadi alat retoris dalam program perubahan organisasi. Ini
karena mereka pikir itu terkenal
dan konsep yang akrab. Karena banyak orang sekarang telah
mendengar konsep tersebut karena popularitasnya,
penggunaan label BSC dapat berguna untuk menyatakan
bahwa perubahan organisasi tertentu diperlukan. Dalam
beberapa kasus, ini dapat mengurangi resistensi dari seluruh
organisasi.

Tabel 12. Kutipan ilustratif tentang bagaimana BSC berfungsi sebagai katalis perubahan organisasi

“Efeknya telah digunakan sebagai alat untuk mengubah struktur organisasi baru”
Alat retoris dalam perubahan organisasi
“Bagi kami, BSC adalah alat yang berguna untuk mencapai tujuan kami dan melakukan perubahan organisasi yang diperlukan.”

“Di satu sisi Anda dapat mengatakan bahwa kami bekerja dengan “Balanced Scorecard” karena kemudian orang-orang
Konsep terkenal dan akrab mengingatnya, karena itu telah menjadi nama merek, dan orang-orang tahu apa yang Anda bicarakan.
“Balanced Scorecard adalah konsep yang sangat familiar sekarang, hampir menjadi pengetahuan umum”.

Diskusi dan kesimpulan Baik konsultan maupun pengguna sebagian besar

menyoroti manfaat yang terkait dengan proses sosial
Temuan utama dan kontribusi. Wawancara
menunjukkan bahwa baik konsultan maupun pengguna
dan organisasi, dan bukan aspek 'teknis' dari konsep
konsep merasa bahwa konsep tersebut berguna. Banyak tersebut. Berdasarkan data wawancara tampaknya
yang berkomentar bahwa konsep tersebut adalah apa yang banyak manfaat terkait dengan efek organisasi dan
mereka anggap sebagai 'praktik yang baik'. Para konsultan perilaku yang lebih tidak langsung.
menyoroti bahwa BSC dapat digunakan untuk
Kami berpendapat bahwa temuan, meskipun tentatif dan
menyeimbangkan tuntutan pemegang saham dan pemangku
awal, menambah literatur BSC dengan memberikan wawasan
kepentingan, kesesuaian konsep dengan budaya lokal dan
baru ke manfaat yang dirasakan dari BSC. Seperti yang kami
praktik bisnis di Skandinavia, dan bagaimana BSC dapat
tunjukkan dalam pendahuluan, ada sedikit aplikasi penelitian
digunakan untuk berkomunikasi dan memvisualisasikan.
yang masih ada yang mendokumentasikan pengalaman
Organisasi pengguna menyoroti bahwa konsep membantu
positif dengan implementasi dan aplikasi BSC (Hoque, 2014,
mereka dengan 'fokus' manajerial, memberi mereka rasa
hlm. 49). Isu-isu ini harus diselidiki lebih mendalam dalam
'keseimbangan', membantu dengan komunikasi dan
studi masa depan. Di bawah ini kami menguraikan beberapa
visualisasi, menyelaraskan tujuan, adalah alat budaya dan
motivasi, dan bahwa label BSC dapat digunakan untuk kemungkinan pendekatan yang dapat diikuti dalam
mendorong proses perubahan organisasi. penelitian masa depan.

87
Masalah dan Perspektif Manajemen, Volume 12, Edisi 3, 2014
Keterbatasan. Karena sifatnya yang eksploratif, makalah ini
memiliki beberapa keterbatasan. Pertama-tama, manfaatnya
bisa dilebih-lebihkan oleh pengguna yang terlalu antusias.
Misalnya, apa yang disebut efek 'masa bulan madu' di mana
pengadopsi baru masih 'jatuh cinta' dengan konsep
manajemen baru mereka dapat berperan (lih. Malmi,
2001). Namun, kami pikir masalah ini berkurang
karena fakta bahwa sebagian besar informan telah
bekerja dengan BSC selama beberapa tahun dan telah
memperoleh 'jarak' dengan konsep tersebut.
Sumber bias lainnya adalah informan mungkin melaporkan
apa yang menurut mereka ingin didengar oleh peneliti (Cook,
Campbell & Day, 1979). Selain itu, 'juara' atau manajer proyek
BSC tidak mungkin mengakui bahwa pelaksanaan proyek
mereka tidak sesuai harapan dan gagal untuk dilaksanakan.
Orang ini dapat memiliki kepentingan pribadi dalam melukis
potret yang mengkilap, dan tidak menempatkan organisasi
mereka dalam cahaya yang buruk. Ada beberapa
kemungkinan penjelasan untuk jenis perilaku ini, misalnya
untuk terlihat baik secara internal dalam organisasi, tetapi
juga untuk menggambarkan kompetensi vis-à-vis pihak
eksternal. Lagi pula, beberapa pemimpin proyek mungkin
'kehilangan muka' jika konsep baru itu gagal.
Dalam wawancara tersebut para informan diminta untuk
mengingat kembali peristiwa-peristiwa masa lalu. Ingatan
ini dapat mengalami berbagai jenis distorsi dan bias.
Misalnya, rasionalisasi ex-post (lihat misalnya Elster,
1989) dapat berperan sebagai informan yang dapat
membenarkan penggunaan konsep dengan menonjolkan
manfaat dan mengecilkan pengalaman negatif.
Perlu juga ditunjukkan bahwa desain penelitian yang
digunakan memiliki keterbatasan. Kami tidak dapat
mempelajari hubungan antara interpretasi yang
berbeda dan manfaat yang diharapkan. Sebuah
organisasi yang menggunakan versi BSC yang sesuai
dan disesuaikan, yaitu yang melengkapi strategi
organisasi, kemungkinan akan lebih berhasil (Braam &
Nijssen, 2004; Davis & Albright, 2004; De Geuser et al.,
2009). .
Kemungkinan organisasi tersebut akan mengalami
manfaat yang berbeda dan lebih banyak sebagai akibat
dari penggunaan BSC mereka. Misalnya, seperti yang
dilaporkan oleh Lucianetti (2010) penggunaan peta
strategi dapat membawa banyak efek positif. Ini berarti
bahwa organisasi yang menafsirkan BSC secara sempit
hanya sebagai 'sistem pengukuran kinerja' (Lawrie &
Cobbold, 2004; Speckbacher et al., 2003) berpotensi
mengalami lebih sedikit manfaat.
Penemuan masa depan. Temuan dalam makalah eksploratif
ini dapat diselidiki lebih rinci dalam studi masa depan. Dalam
makalah ini kami berfokus pada persepsi informan, yang
mungkin tidak mencerminkan manfaat yang sebenarnya.
Studi masa depan harus mempelajari secara lebih mendalam
hubungan antara manfaat yang dirasakan dan ukuran
manfaat yang lebih objektif.
88
Misalnya, salah satu cara ke depan adalah dengan
memanfaatkan desain penelitian yang lebih maju
yang lebih cocok untuk menangani kompleksitas
dan ruang penafsiran konsep manajemen.
Bagaimana interpretasi dan desain yang berbeda
dari BSC mempengaruhi manfaat yang dialami oleh
pengguna? Apakah penggunaan bagian konsep
BSC yang lebih 'maju' seperti peta strategi
menghasilkan pengalaman implementasi yang
lebih positif (lih. Lucianetti, 2010)?
Contoh pendekatan penelitian yang lebih maju adalah
studi kasus mendalam tentang organisasi yang
menggunakan BSC, dengan menggunakan berbagai
jenis data mikro (lihat misalnya Madsen & Stenheim,
2013). Misalnya, wawancara dengan beberapa
informan di berbagai tingkat organisasi dapat
memberikan wawasan tentang apakah persepsi
manfaat dibagi oleh seluruh organisasi. Hal ini juga
dapat mengurangi potensi masalah yang disebutkan
di atas dengan bias dan persepsi selektif dari satu-
satunya informan kunci, yang biasanya menjadi 'juara'
konsep BSC dalam organisasi.
Studi longitudinal juga akan membantu, untuk lebih
memahami bagaimana berbagai jenis manfaat
dialami pada berbagai tahap proses implementasi.
Sebagai contoh, mungkin diperlukan waktu untuk
memunculkan efek positif dari implementasi BSC.
Lagi pula, di banyak organisasi penerapan versi BSC
yang lebih ambisius bisa memakan waktu beberapa
tahun (lih. misalnya Madsen & Stenheim, 2014).
Kemungkinan lain adalah merancang beberapa studi
kasus. Ini akan memungkinkan untuk membandingkan
dan membedakan manfaat (dan masalah) yang terkait
dengan penerapan BSC di organisasi yang berbeda. Akan
berguna untuk mempelajari secara lebih rinci apa yang
dilakukan oleh pelaksana BSC yang sukses, dan mencari
tahu mengapa mereka dapat memanfaatkan konsep
tersebut dan mengekstrak efek yang menguntungkan. Ini
bisa memberikan wawasan praktis yang berharga untuk
organisasi lain yang berjuang dengan penerapan BSC (lih.
Hoque, 2014).
Seperti disebutkan sebelumnya, masih ada kekurangan
studi akademis yang melaporkan pengalaman positif
dengan BSC (Hoque, 2014, hlm. 49). Oleh karena itu, ada
potensi besar untuk studi masa depan untuk memberikan
lebih banyak wawasan tentang apa sebenarnya yang
bekerja untuk organisasi dalam kaitannya dengan
implementasi BSC. Penelitian semacam itu akan sangat
berharga tidak hanya untuk mempelajari penerapan
konsep manajemen seperti BSC dalam praksis organisasi,
tetapi juga dapat memberikan petunjuk praktis bagi
organisasi yang mencoba mengambil manfaat dari
penggunaan BSC.
 Masalah dan Perspektif Manajemen, Volume 12, Edisi 3, 2014

Referensi
1. Aidemark, LG (2001). Arti Balanced Scorecard dalam Organisasi Perawatan Kesehatan,Akuntabilitas &
Manajemen Keuangan, 17 (1), hlm. 23-40.
2. Al Sawalqa, F., Holloway, D. & Alam, M. (2011). Implementasi Balanced Scorecard di Yordania: Analisis awal,
Jurnal Internasional Manajemen Bisnis Elektronik, 9 (3), hlm. 196-210. Antonsen, Y. (2014). Kelemahan
3. Balanced Scorecard: Sebuah studi kasus dari Norwegia,Jurnal Manajemen Skandinavia, 30 (1), hlm. 40-50.

4. Atkinson, R. & Flint, J. (2001). Mengakses populasi tersembunyi dan sulit dijangkau: Strategi penelitian bola salju,
Pembaruan Penelitian Sosial, 33 (1), hlm. 1-4.
5. Kapak, C. & Bjørnenak, T. (2005). Bundling dan difusi inovasi akuntansi manajemen – kasus balanced
scorecard di Swedia,Riset Akuntansi Manajemen, 16, hlm. 1-20.
6. Banchieri, LC, Planas, FC & Rebull, MVS (2011). Apa yang telah dikatakan, dan apa yang masih harus
dikatakan, tentang balanced scorecard? Prosiding Rijeka Fakultas Ekonomi,Jurnal Ekonomi dan Bisnis, 29 (1),
hlm. 155-192.
7. Braam, G. (2012). Variabilitas Interpretatif Balanced Scorecard dan Perubahan Organisasi. Dalam C.-H. Quah &
OL Dar (eds.), Dinamika Bisnis di Abad 21, InTech.
8. Braam, G., Benders, J. & Heusinkveld, S. (2007). Balanced scorecard di Belanda: Analisis evolusinya
menggunakan indikator media cetak,Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, 20 (6), hlm. 866-879.
9. Braam, G., Heusinkveld, S., Benders, J. & Aubel, A. (2002).Pola penerimaan balanced scorecard:
Akuntansi untuk kelayakan interpretatif, SOM-Tema G: Perbandingan lintas konteks lembaga dan
organisasi, Nijmegen, Belanda: Sekolah Manajemen Nijmegen, Universitas Nijmegen.
10. Braam, G. & Nijssen, E. (2004). Efek kinerja menggunakan Balanced Scorecard: catatan tentang pengalaman Belanda,
Perencanaan Jangka Panjang, 37, hlm. 335-349.
11. Brudan, A. (2005). Tipologi Balanced Scorecard dan dampak organisasi,KM Jurnal Manajemen Pengetahuan
Online, 2 (1).
12. Masak, TD, Campbell, DT & Hari, A. (1979). Eksperimen semu: Masalah desain & analisis untuk pengaturan lapangan,
Boston, Houghton Mifflin.
13. Davis, S. & Albright, T. (2004). Investigasi pengaruh penerapan Balanced Scorecard terhadap kinerja
keuangan,Riset Akuntansi Manajemen, 15 (2), hlm. 135-153.
14. De Geuser, F., Mooraj, S. & Oyon, D. (2009). Apakah Balanced Scorecard Menambah Nilai? Bukti Empiris
Pengaruhnya Terhadap Kinerja,Ulasan Akuntansi Eropa, 18 (1), hlm. 93-122.
15. Dechow, N. (2012). Balanced Scorecard-Mata Pelajaran, Konsep dan Objek – Sebuah Komentar,Jurnal Akuntansi &
Perubahan Organisasi, 8 (4), hlm. 511-527. Elster, J. (1989).Mur dan baut untuk ilmu sosial, Cambridge, Pers
16. Universitas Cambridge.
17. Francis, G. & Holloway, J. (2007). Apa yang telah kita pelajari? Tema dari literatur tentang benchmarking
praktik terbaik,Jurnal Internasional Ulasan Manajemen, 9 (3), hlm. 171-189. Grenness, T. (2003). Manajer
18. Skandinavia tentang Manajemen Skandinavia,Jurnal Internasional Manajemen Berbasis Nilai, 16, hlm. 9-21.
Hansen, A. & Mouritsen, J. (2005).Strategi dan Masalah Organisasi: Membangun Nilai Perusahaan dan
19. Koherensi dalam Proses Balanced Scorecard, Dalam CS Chapman (ed.), Strategi Pengendalian: Manajemen,
Akuntansi dan Pengukuran Kinerja, New York: Oxford University Press, hlm. 125-150.

20. Hoque, Z. (2014). 20 tahun studi tentang Balanced Scorecard: Tren, pencapaian, kesenjangan dan peluang
untuk penelitian masa depan,Tinjauan Akuntansi Inggris, 46 (1), hlm. 33-59.
21. Jarzabkowski, P., Balogun, J. & Seidl, D. (2007). Strategi: Tantangan dari perspektif praktik,Hubungan
manusia, 60 (1), hlm. 5-27. Johanson, D. (2013).Melampaui Penganggaran dari perspektif Amerika dan
22. Norwegia: keterpaduan model manajemen dalam sistem tata kelola perusahaan, Dalam K. Kaarbøe, P.
Gooderham&H. Nørreklit (eds.), Mengelola di Lingkungan Bisnis Dinamis: Antara Kontrol dan Otonomi,
Edward Elgar Publishing, hlm. Jönsson, S. (1996).Perspektif Manajemen Skandinavia, Göteborg, Bokförlaget
23. BAS.
24. Kaplan, RS & Norton, DP (1992). Balanced scorecard – Ukuran yang mendorong kinerja,Ulasan Bisnis
Harvard, (Januari-Februari), hlm. 71-79. Kaplan, RS & Norton, DP (2001).Organisasi yang berfokus pada
25. strategi; Bagaimana perusahaan balanced scorecard berkembang di lingkungan bisnis baru,Boston, MA,
Pers Sekolah Bisnis Harvard. Kaplan, RS & Norton, DP (2004).Peta Strategi: Mengubah aset tidak berwujud
26. menjadi hasil nyata, Boston, MA, Pers Sekolah Bisnis Harvard.

27. Kaplan, RS & Norton, DP (2006). Alignment: Menggunakan Balanced Scorecard untuk Menciptakan Sinergi Perusahaan,
Boston, Pers Sekolah Bisnis Harvard. Kaplan, RS & Norton, DP (2008).Premium Eksekusi: Menghubungkan Strategi
28. dengan Operasi untuk Keunggulan Kompetitif, Boston: Pers Sekolah Bisnis Harvard.

29. Kasurinen, T. (2002). Menjelajahi perubahan akuntansi manajemen: Kasus penerapan balanced scorecard,
Riset Akuntansi Manajemen, (September), hlm. 323-343.

89
Masalah dan Perspektif Manajemen, Volume 12, Edisi 3, 2014

30. Lawrie, G. & Cobbold, I. (2004). Balanced scorecard generasi ketiga: evolusi alat kontrol strategis yang efektif,
Jurnal Internasional Manajemen Produktivitas dan Kinerja, 53 (7), hlm. 611-623.
31. Lucianetti, L. (2010). Dampak peta strategi pada kinerja balanced scorecard,Jurnal Internasional
Manajemen Kinerja Bisnis, 12 (1), hlm. 21-36.
32. Lueg, R. & e Silva, ALC (2013). Ketika satu ukuran tidak cocok untuk semua: tinjauan literatur tentang modifikasi
balanced scorecard,Masalah dan Perspektif dalam Manajemen, 11 (3), hlm. 86-94.
33. Madsen, D.. (2011).Dampak dari balanced scorecard di negara-negara Skandinavia: studi banding dari
tiga pasar mode manajemen nasional, Ph.D. Tesis, Sekolah Ekonomi Norwegia, Departemen Strategi
dan Manajemen, Bergen, Norwegia.
34. Madsen, D.. (2012). The Balanced Scorecard i Norge: En studie av konseptets utviklingsforløp fra 1992 til 2011,
Praktisk konomi og finans, 4, hlm. 55-66.
35. Madsen, D.. & Stenheim, T. (2013). Melakukan penelitian tentang 'mode manajemen': tantangan dan peluang
metodologis,Masalah dan Perspektif dalam Manajemen, 11 (4), hlm. 68-76.
36. Madsen, D.. & Stenheim, T. (2014). Masalah yang dirasakan terkait dengan penerapan balanced
scorecard: bukti dari Skandinavia,Masalah dan Perspektif dalam Manajemen, 12 (1).
37. Maisel, LS (2001). Survei praktik Pengukuran Kinerja, New York, NY, Institut Akuntan Publik Amerika.

38. Malmi, T. (2001). Kartu skor berimbang di perusahaan Finlandia: Catatan penelitian,Riset Akuntansi Manajemen,
12, hlm. 207-220.
39. Modell, S. (2009). Membundel inovasi kontrol manajemen: Sebuah studi lapangan eksperimen organisasi dengan
manajemen kualitas total dan balanced scorecard,Jurnal Akuntansi, Audit & Akuntabilitas, 22, hal.59-90.
40. Modell, S. (2012). Politik Balanced Scorecard,Jurnal Akuntansi & Perubahan Organisasi, 8 (4), hlm.
475-489.
41. Nielsen, S. & Srensen, R. (2004). Motif, difusi dan pemanfaatan balanced scorecard di Denmark,
Jurnal Internasional Akuntansi, Audit dan Evaluasi Kinerja, 1, hlm. 103-124.
42. Nasi, J. (1995). Pendekatan Skandinavia untuk Pemikiran Pemangku Kepentingan: Analisis Penggunaan Teoretis dan Praktisnya,
1964–1980, Memahami pemikiran pemangku kepentingan, Helsinki, Finlandia: LSR-Julkaisut Oy, hlm. 97-115.
43. Nurreklit, H. (2003). Balanced scorecard: Berapa skornya? Sebuah analisis retoris dari balanced scorecard,
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 28 (6), hlm. 591-619.
44. Nørreklit, H., Jacobsen, M. & Mitchell, F. (2008). Kesalahan dalam menggunakan balanced scorecard,Jurnal Akuntansi &
Keuangan Perusahaan, 19, hlm. 65-68.
45. Nørreklit, H., Nrreklit, L., Mitchell, F. & Bjørnenak, T. (2012). Munculnya balanced scorecard! Relevansi kembali?
Jurnal Akuntansi & Perubahan Organisasi, 8 (4), hlm. 490-510.
46. Perkins, M., Grey, A. & Remmers, H. (2014). Apa yang sebenarnya kami maksud dengan “Balanced Scorecard?”Jurnal
Internasional Manajemen Produktivitas dan Kinerja, 63 (2), hlm. 148-169.
47. Rigby, D. & Bilodeau, B. (2009). Alat & Tren Manajemen 2009, London, Bain & Perusahaan
48. Rigby, D. & Bilodeau, B. (2011). Alat & Tren Manajemen 2011, London, Bain & Perusahaan.
49. Rigby, D. & Bilodeau, B. (2013). Alat & Tren Manajemen 2013, London, Bain & Perusahaan.
50. Sutra, S. (1998). Mengotomatiskan balanced scorecard,Manajemen akunting, Mei, hlm. 38-40, hlm. 42-44.
51. Soderberg, M., Kalagnanam, S., Sheehan, NT & Vaidyanathan, G. (2011). Kapan balanced scorecard menjadi
balanced scorecard?Jurnal Internasional Manajemen Produktivitas dan Kinerjat, 60 (7), hlm. 688-708.
52. Speckbacher, G., Bischof, J. & Pfeiffer, T. (2003). Analisis deskriptif penerapan balanced scorecard di
negara-negara berbahasa Jerman,Riset Akuntansi Manajemen, Desember, hlm. 361-388.
53. Stemsrudhagen, JI (2004). Struktur balanced scorecard: bukti empiris dari industri manufaktur
Norwegia, Dalam MJ Epstein & J. Manzoni (eds.), Studi Akuntansi Manajerial dan Keuangan:
Pengukuran Kinerja dan Kontrol Manajerial: Kinerja Organisasi Unggul, Oxford, Elsevier, hlm. 303-321.

54. Strauss, A. & Corbin, J. (1990). Dasar-dasar penelitian kualitatif: Prosedur dan teknik grounded theory,
Publikasi SAGE.
55. Voelpel, SC, Leibold, M. & Eckhoff, RA (2006). Tirani Balanced Scorecard dalam ekonomi inovasi,Jurnal
Modal Intelektual, 7 (1), hlm. 43-60.
56. Weiss, RS (1994). Belajar dari orang asing: Seni dan metode studi wawancara kualitatifs, New York, Pers
Bebas.
57. Whittington, R. (2003). Pekerjaan menyusun strategi dan mengatur: untuk perspektif praktik,organisasi strategis,
1, hal. 117-126.
58. Wickramasinghe, D., Gooneratne, T. & Jayakody, J. (2007). Kehilangan minat: naik turunnya proyek balanced scorecard di Sri
Lanka,Kemajuan dalam Akuntansi Kepentingan Umum, 13, hlm. 237-271.

90