Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Edisi terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
https://www.emerald.com/insight/0263-4503.htm

Organisasi dan lingkungan penjualan B2B

pertunjukan
indikator B2B
performa penjualan
Nils M. Høgevold, Rocio Rodriguez and Gøran Svensson 33
Kristiania University College, Oslo, Norwegia, dan
Diterima 31 Maret 2021
Mornay Roberts-Lombard Revisi 28 Juli 2021
Departemen Manajemen Pemasaran, Universitas Johannesburg, Johannesburg, Diterima 7 Agustus 2021

Afrika Selatan

Abstrak
Tujuan -Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengkonfirmasi kerangka konseptual mengenai indikator
organisasi dan lingkungan kinerja penjualan pada penjual di lingkungan bisnis-ke-bisnis. Studi ini
didasarkan pada meta-analisis kinerja penjualan oleh Churchillet al. (1985) dan Verbekeet al. (2011).
Desain/metodologi/pendekatan –Instrumen penelitian digunakan untuk menetapkan apakah tiga
kategori yang ditempatkan dalam kerangka enam dimensi dapat dipersepsikan valid dan reliabel.
Kategori ini terkait dengan indikator organisasi dan lingkungan kinerja penjualan. Berbagai macam
organisasi yang mewakili berbagai sektor dan ukuran organisasi dimasukkan dalam penelitian ini.
Industri dan sektor ini mewakili sektor komersial Norwegia.
Temuan –Kerangka kerja enam dimensi dari indikator organisasi dan lingkungan diuji dengan sukses
dalam penelitian ini. Dimensi yang berbeda mencakup fokus pada lingkungan eksternal, orientasi pasar
(lingkungan internal), kerja tim (lingkungan internal), umpan balik perilaku positif (kepemimpinan
pengawasan), kepemimpinan transformasional (kepemimpinan pengawasan) dan umpan balik positif
(kepemimpinan pengawasan).
Orisinalitas/nilai –Fondasi disediakan untuk menyusun penilaian kinerja penjualan dalam pengaturan
bisnis-ke-bisnis melalui pengembangan kerangka kerja bisnis-ke-bisnis dari indikator organisasi dan
lingkungan dalam kinerja penjualan. Selain itu, dasar untuk studi lebih lanjut tentang kinerja penjualan
disampaikan. Oleh karena itu, studi ini mengamankan orientasi praktis untuk mengatur dan menyusun
proses perencanaan lingkungan bisnis-ke-bisnis dan organisasi melalui kategori indikator organisasi dan
lingkungan yang diverifikasi, dibagi menjadi enam kategori.
Kata kunciPerforma penjualan, Lingkungan eksternal, Lingkungan internal, Kepemimpinan supervisor,
Bisnis-ke-bisnis, Norwegia
Jenis kertasMakalah penelitian

1. Perkenalan
Memahami faktor-faktor penentu kinerja penjualan yang baik bukanlah fenomena penelitian baru,
tetapi terus menarik perhatian para sarjana manajemen penjualan. Pada tahun 1970-an,Pejalanet
al. (1977)menerbitkan karya mereka tentang faktor motivasi yang mendorong kinerja penjualan
industri. Ini diikuti oleh pekerjaan dariChurchillet al. (1985), memberikan meta-analisis anteseden
kinerja penjualan. Namun, banyak sarjana (Aydinet al.,2017;Limbuet al.,2016) berpendapat bahwa
variabel yang diusulkan oleh peneliti sebelumnya (Churchillet al.,1985;Pejalanet al.,1977) tidak
dapat dianggap sebagai indikator kinerja penjualan yang paling menonjol. Riset (Evanset al.,2012;
Kwaket al.,2019) telah mengindikasikan adanya kebutuhan yang lebih besar untuk memperdalam
pemahaman indikator kinerja penjualan dalam konteks business-to-business (B2B).

Penelitian olehVerbekeet al. (2011)menyediakan kerangka terintegrasi dari indikator kinerja

penjualan yang dikelompokkan menjadi lima kategori dengan beberapa dimensi, berdasarkan Intelijen & Perencanaan Pemasaran

pekerjaan meta-analisisChurchillet al. (1985).Verbekeet al. (2011, P. 412) argumen lebih lanjut– Vol. 40 No.1 Tahun 2022
hlm.33-56
melalui pertimbangan karyaChakravarthy dan Doz (1992),Churchillet al. (1985)DanJawarski (1988)– © Emerald Publishing Limited
0263-4503
bahwa indikator organisasi dan lingkungan dari kinerja penjualan belum dijelajahi DOI10.1108/MIP-03-2021-0100
MIP dan bawaan tidak konsisten dalam pengaruh mereka terhadap kinerja penjualan. Praktik saat ini
40,1 dalam penelitian tenaga penjualan memperdebatkan pentingnya pemahaman yang lebih besar
tentang faktor organisasi dan lingkungan yang memengaruhi kinerja tenaga penjualan. Selama
tiga dekade terakhir, penelitian kinerja penjualan telah berfokus terutama pada bidang-bidang
seperti indikator luas kinerja penjualan, kinerja penjualan dan kepuasan atau kepemimpinan
penjualan, dan bukan pada relevansi mendalam dari penggerak yang teridentifikasi, seperti faktor
organisasi dan lingkungan pada performa penjualan (Brown dan Peterson, 1994;Churchillet al.,
34 1985; Kohli, 1985;Piercyet al.,2001,2012;Theodosiou dan Katsikea, 2007;Verbekeet al.,2011; Pejalan
et al.,1977).
Literatur setuju bahwa ameta-analisis mewakili pekerjaan yang relevan yang membantu kemajuan
ilmu pengetahuan. Alasan untuk ini adalah bahwa teori sintesis meta-analisis (Barrioset al.,2013;Kartu,
2015;Cooperet al.,2019) dan meskipun meta-analisis semacam itu tidak mengembangkan hasil baru (
Barrioset al.,2013), pentingnya mereka dibuktikan dalam signifikansinya untuk mengarahkan studi
penelitian di masa depan (Cooperet al.,2019) dan mengamankan pengembangan teori (Tiptonet al.,2019).
Dalam hal fokus pada riset penjualan seperti itu, pekerjaan penelitian dari Johnson dan Jaramillo (2017)
berpendapat bahwa riset penjualan di masa depan harus didasarkan pada studi penelitian meta-analitik
sebelumnya dengan maksud untuk mengembangkan pemahaman holistik. Para peneliti ini selanjutnya
mengumumkan bahwa studi penelitian meta-analitik memungkinkan para peneliti yang memiliki minat
yang sama pada kinerja tenaga penjualan, untuk lebih memahami temuan empiris yang dikumpulkan
melalui waktu yang berbeda dan dalam berbagai konteks. Selain itu, mereka berpendapat bahwa
pekerjaan penelitian meta-analitik dapat membantu menurunkan masalah statistik yang dihasilkan dari
penerapan sampel berukuran kecil, dan mengamankan presentasi dan analisis model asimilasi.

Selain itu, ulama sepertiKartu (2015)berpendapat bahwa meta-analisis dapat dianggap sebagai
analisis statistik di mana temuan dari studi yang berbeda sebenarnya merupakan unit analisis,
dibandingkan dengan analisis primer atau sekunder. yaitu meta-analisis dipandang sebagai analisis
statistik dari sejumlah makalah yang diterbitkan dalam sintesis penelitian (Cooperet al.,2019). yaitu
"sintesis literatur sebelumnya tentang topik tertentu" (Kartu, 2015, P. 6). Terlepas dari kenyataan bahwa
meta-analisis mencakup analisis statistik, jenis pekerjaan penelitian ini menarik kesimpulan dari sampel
artikel dan menganggap subjektivitas penulis (seperti keputusan yang dibuat pada kriteria yang akan
digunakan untuk memasukkan atau mengecualikan studi dari analisis (Barrioset al., 2013;Sigman, 2011).
Oleh karena itu, didukung olehCooperet al. (2019, pp. 6–7), dimasukkannya meta-analisis dalam studi
penelitian penting karena memberikan panduan tentang penelitian masa depan yang berkaitan dengan
masalah tertentu, dan relevansinya harus dinilai ketika mempertimbangkan standar ilmiah.

Mempertimbangkan meta-analisis olehVerbekeet al. (2011)pada indikator kinerja penjualan

organisasi dan lingkungan, para peneliti menggabungkan kategori lingkungan makro dan
lingkungan operasi untuk mencerminkan lingkungan eksternal, karena keduanya berada di luar
lingkup organisasi. Studi ini juga memasukkan fokus pada perilaku kepemimpinan dan
pengawasan sebagai elemen lingkungan internal karena pengaruhnya yang meningkat terhadap
kinerja penjualan (Kohli, 1989). Meskipun demikian, karya mani dariVerbekeet al. (2011)hanya
mendapatkan gambaran luas tentang organisasi dan lingkungan sebagai indikator kinerja
penjualan. Begitu pula dengan karya ilmiah dariChurchillet al. (1985)DanPejalanet al. (1977)pada
kinerja penjualan hanya sedikit mengeksplorasi pengaruh faktor organisasi dan lingkungan
terhadap kinerja penjualan. Tidak ada penelitian sebelumnya yang mengkonseptualisasikan dan
memverifikasi kerangka kerja mengenai indikator organisasi dan lingkungan dari kinerja
penjualan pada penjual B2B. Untuk mengatasi kesenjangan penelitian ini, pemahaman tentang
faktor organisasi dan lingkungan sangat penting dalam pengaturan B2B yang kompetitif (Prajogo,
2016), karena secara langsung memengaruhi daya saing penjualan penjual secara keseluruhan di
pasar (Basiret al.,2010). Dengan demikian, penelitian ini mempertimbangkan organisasi dan
perspektif lingkungan sebagai indikator penting kinerja penjualan dari perspektif penjualan B2B
penjual di lingkungan B2B. pertunjukan
Dengan asumsi peran penting yang dimainkan oleh indikator organisasi dan lingkungan
sebagai indikator kinerja penjualan (Churchillet al.,1985;Jaworski, 1988;Neneh, 2016; Otache
dan Mahmood, 2015;Petrus, 2020;Verbekeet al.,2011), tujuan penelitian adalah untuk
memverifikasi secara empiris kerangka kerja konseptual mengenai indikator organisasi dan
lingkungan kinerja penjualan pada penjual B2B. Studi ini juga mempertimbangkanJohnson
dan Jaramillo (2017)panggilan baru-baru ini untuk menggunakan meta-analisis untuk 35
meningkatkan penelitian dan pengetahuan dalam domain penjualan. Kerangka konseptual
yang digunakan dalam penelitian ini terutama didasarkan pada meta-analisis olehVerbekeet
al. (2011)dan kedua pada meta-analisis olehChurchillet al. (1985). Selain itu, perlu dicatat
bahwa indikator kinerja penjualan dipengaruhi oleh konteks industri dan produk yang
ditawarkan penjual (Churchillet al.,1985;Verbekeet al.,2011). Akibatnya, penelitian ini
memberikan perspektif mendalam indikator organisasi dan lingkungan kinerja penjualan
dalam konteks B2B.
Studi ini memberikan banyak kontribusi pada literatur manajemen penjualan serta
praktik penjualan dengan menerapkan perspektif proses untuk penilaian kinerja penjualan
dalam pengaturan B2B melalui pengembangan kerangka kerja indikator organisasi dan
lingkungan B2B dalam kinerja penjualan. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
memverifikasi secara empiris kerangka kerja konseptual mengenai indikator organisasi dan
lingkungan kinerja penjualan pada penjual B2B. Oleh karena itu penelitian ini memvalidasi
validitas dan reliabilitas dari karya maniChurchillet al. (1985)Dan Verbekeet al. (2011)pada
indikator organisasi dan lingkungan dalam konteks kinerja penjualan. Verifikasi semacam
itu memberikan wawasan dan panduan kepada manajer penjualan tentang berbagai sub-
elemen organisasi dan lingkungan sebagai indikator kinerja penjualan dalam pengaturan
B2B. Secara keseluruhan, penelitian ini berkontribusi pada literatur dan praktik yang masih
ada dalam pengaturan B2B dengan memberikan wawasan dari perspektif penjual. Hal ini
sangat penting mengingat sebagian besar penelitian di lingkungan kinerja penjualan B2B
telah dilakukan dari sudut pandang pembeli. Akhirnya, penelitian ini secara empiris
memverifikasi kerangka kerja organisasi dan lingkungan enam dimensi dari kinerja
penjualan untuk peneliti dan manajer dalam pengaturan B2B, dengan mempertimbangkan
perspektif penjual.

2. Kerangka konseptual
Gambar 1mengilustrasikan kerangka konseptual yang diusulkan untuk penelitian ini berdasarkan
indikator organisasi dan lingkungan kinerja penjualan terhadap kinerja penjual B2B. Kerangka yang
diusulkan didasarkan pada karya mani dariVerbekeet al. (2011), yang mengusulkan enam indikator
kinerja penjualan. Indikator organisasi dan lingkungan diidentifikasi sebagai indikator yang menonjol
olehVerbekeet al. (2011), dan penelitian ini berfokus pada tiga indikator (dan sub-indikatornya) organisasi
dan lingkungan yang harus dipertimbangkan saat mengelola kinerja penjualan di lingkungan B2B.
Indikator-indikator ini akan membantu dalam mengatur dan menyusun proses perencanaan manajemen
kinerja penjualan organisasi melalui kategori kinerja penjualan yang diverifikasi. Melalui pemahaman
yang lebih mendalam terhadap indikator-indikator ini (lingkungan eksternal, lingkungan internal,
kepemimpinan supervisor), manajer penjualan dapat secara positif memengaruhi kinerja penjualan
penjual di lingkungan B2B.
Tujuan penelitian studi ini adalah untuk menilai kerangka konseptual (diilustrasikan dalam Gambar 1)
mengenai indikator organisasi dan lingkungan kinerja penjualan pada penjual B2B. Kerangka ini
didasarkan pada hasil konseptual yang terungkap dalam meta-analisisChurchillet al. (1985)DanVerbekeet
al. (2011). Oleh karena itu, penelitian ini memberikan kontribusi untuk literatur manajemen penjualan
dalam penelitian B2B dengan mengusulkan kerangka organisasi dan
MIP
40,1 (1) Eksternal
lingkungan

(3) Internal
(2) Internal
lingkungan
lingkungan
36 (kerja tim)
(pasar
orientasi)

(4) Pengawasan (5) Pengawasan

kepemimpinan kepemimpinan

(keluaran positif (perilaku positif

masukan) masukan)

Gambar 1. (6) Pengawasan

Organisasi dan kepemimpinan
lingkungan
(transformasional
indikator
kepemimpinan)

indikator lingkungan yang mendorong penjualan secara keseluruhan dan profitabilitas organisasi
penjual.
Lebih-lebih lagi,Gambar 1berpendapat bahwa pemahaman yang diperluas dari tiga indikator
organisasi dan lingkungan, dan sub-dimensi yang diusulkan, dapat memberdayakan manajemen
penjualan untuk lebih berhasil mendorong kinerja penjualan dalam konteks B2B.

3. Membingkai indikator kinerja penjualan organisasi dan lingkungan Karya mani dari
Pejalanet al. (1977)menekankan semakin pentingnya memahami faktor organisasi dan
manajerial ketika mengelola kinerja penjualan. Sarjana ini mengidentifikasi banyak faktor
organisasi yang dapat mempengaruhi kinerja penjualan, tetapi mereka tidak menemukan
bukti yang signifikan tentang pentingnya faktor eksternal dan pengaruhnya terhadap
kinerja penjualan organisasi. Selain itu, meskipun Churchillet al. (1985)diperluas pada meta-
analisis dariPejalanet al. (1977), temuan mereka tidak menambah keunggulan faktor
organisasi dan lingkungan yang mempengaruhi kinerja penjualan. Namun, itu adalah karya
maniVerbekeet al. (2011), lebih dari dua dekade kemudian, yang menyinggung peran faktor
organisasi dan lingkungan dalam mempengaruhi kinerja penjualan.Tabel 1di bawah ini
menguraikan empat tinjauan meta-analisis yang berfokus pada kinerja penjualan. Melalui
meta-analisis ini, menjadi jelas bahwa peran dan fungsi indikator kinerja penjualan
organisasi dan lingkungan belum dieksplorasi secara luas dalam penelitian sebelumnya.

Mempertimbangkan ulasan meta-analisis tentang kinerja penjualan yang dilaporkan diTabel 1,

menyelidiki indikator kinerja penjualan organisasi dan lingkungan dapat memandu manajer
penjualan untuk mengembangkan pemahaman mendalam tentang faktor-faktor ini, tetapi dari
sudut pandang penjual. Penjual semakin diakui sebagai pemain peran penting dalam domain B2B
(Gulatiet al.,2004). Penjual semakin menonjol dalam hubungan B2B, terutama karena mereka
berfungsi sebagai antarmuka antara organisasi dan pelanggannya

Sumber Mendekati
Pejalanet al. Mengkategorikan elemen yang berbeda
(1977) (individu, interpersonal, organisasi dan
lingkungan) yang dapat berdampak pada
antusiasme dan tugas secara keseluruhan
berfungsinya individu yang beroperasi di
lingkungan penjualan
Churchillet al. • Artikel dinilai antara tahun 1918 dan 1982
(1985) • Sebanyak 409 sitasi dari 63 jurnal
• Sebanyak 116 kutipan menyertakan bukti
yang cukup untuk mengamankan inklusi ke
dalam meta-analisis
• Ada 1.653 observasi dan
determinan tenaga penjualan
pertunjukan
Kohli (1985) • Artikel dinilai antara tahun 1969 dan 1984
• Menjelajahi peran perilaku penyelia
dalam mengembangkan harga diri dan
memotivasi wiraniaga
• Analisis dari 33 penelitian tentang kinerja
penjualan, perilaku, dan kepemimpinan
coklat dan • Artikel dinilai antara tahun 1957 dan 1993
Peterson • Menjelajahi hubungan kinerja penjualan dan
(1994) kinerja pekerjaan
• Analisis dari 42 penelitian bekerja pada
kinerja dan kepuasan yang divalidasi
inklusi dalam meta-analisis
• Argumen dibuat bahwa usaha kerja
dipandu oleh "makna", dipengaruhi
oleh lingkungan wiraniaga
Verbekeet al. • Sintesis bukti empiris antara tahun
(2011, P. 407) 1982 dan 2008
• Sebanyak 389 studi dilakukan
• Sebanyak 121 studi dihilangkan
• Memperkirakan validitas prediktif dari
Pejalanet al. (1977)sub-kategori dan
pengaruh keseluruhan dari banyak
moderator pada faktor-faktor yang dapat
memengaruhi hubungan kinerja penjualan
penjualan B2B
Hasil
pertunjukan
• Memberikan garis besar teoretis yang
mengamankan asimilasi berbagai elemen yang
sebelumnya dirasakan secara mandiri dalam
literatur manajemen penjualan
• Komponen motivasi, seperti “gaji
langsung” dan “komisi”, dipelajari secara 37
detail
• Berfokus pada instrumen emosional, yang secara positif
memengaruhi kemampuan penjualan secara
keseluruhan yang bekerja untuk memberikan
rangsangan positif terhadap upaya penjualan. Harapan
teori motivasi
• Penentu peringkat (korelasi jumlah yang
dipesan)
(i) Faktor pribadi
(ii) Keterampilan
(iii) Variabel peran
(iv) Bakat
(v) Motivasi, dan
(vi) Faktor organisasi/lingkungan
• Intensitas hubungan antara elemen kunci
dan upaya keseluruhan orang dalam posisi
penjualan dipengaruhi oleh kategori produk
yang dijual
• Pandangan seseorang dalam posisi penjualan
terhadap perilaku penyelia secara langsung
mempengaruhi sikap kerja tenaga penjualan
• Supervisor mungkin perlu mengubah persepsi yang
dimiliki wiraniaga tentang mereka, daripada
mengubah perilaku mereka sendiri untuk
mengubah sikap kerja wiraniaga
• Upaya secara langsung memengaruhi kinerja penjualan
tenaga penjualan dan pekerjaan mereka
kepuasan
• Pengakuan manajerial atas upaya
memengaruhi kinerja dan pekerjaan
kepuasan
• Sub-kategori yang berbeda
menggambarkan hubungan penting
dengan kinerja penjualan
(i) Pengetahuan terkait penjualan
(ii) Tingkat kemampuan beradaptasi
(iii) Ambiguitas peran
(iv) Bakat kognitif, dan
(v) Keterlibatan kerja
• Moderasi sub-kategori diamankan dengan Tabel 1.
metode pengukuran, konteks penelitian, Meta-analisis
dan variabel tipe penjualan ulasan literatur
MIP (Basiret al.,2010). Untuk mendukung argumen ini, para sarjana sepertiPeterset al. (2020)mendukung

40,1 peran manajemen akun kunci sebagai fungsi antarmuka yang penting antara pembangunan hubungan
pemangku kepentingan internal dan eksternal. Melalui pendekatan ini berbagai pemangku kepentingan
antara organisasi penjualan dan mitra eksternal dapat dikelola dengan lebih sukses secara profesional
dan berpusat pada pelanggan. Melalui pendekatan manajemen akun utama, organisasi penjualan
dimungkinkan untuk menyelaraskan strategi penjualannya secara lebih efektif sesuai dengan tujuan
target penjualan internal dan kebutuhan serta harapan pelanggan eksternal (AL-Hussanet al. (2017). Oleh
38 karena itu, pemahaman tentang kebutuhan membangun hubungan antar perusahaan menjadi semakin
penting ketika organisasi penjualan ingin meningkatkan target penjualannya. Ini akan membutuhkan
fokus yang lebih kuat pada kolaborasi lintas fungsi dalam organisasi penjualan untuk memperkuat
manajemen profesional dari kebutuhan dan harapan pelanggan eksternal (Claro dan Ramos, 2018).

4. Perspektif indikator organisasi dan lingkungan kinerja penjualan

Jawarski (1988)Diumumkan bahwa penjual perlu menjadi lebih sadar akan faktor eksternal dan
internal yang dapat mempengaruhi kinerja penjualan. Mereka berpendapat perlunya
mengembangkan strategi kinerja penjualan berdasarkan perubahan lingkungan di mana
organisasi berfungsi dan lingkungan memandu perumusan strategi tersebut.Spiro dan Weitz,
1990). Mempertimbangkan hal ini, penguatan kemampuan penjual (melalui pelatihan dan
pengembangan staf penjualan, inovasi teknologi dalam penjualan dan pemasaran) dalam
lingkungan pasar B2B menjadi semakin penting karena dapat meningkatkan kinerja penjualan
organisasi secara keseluruhan (Batanget al.,2000). Oleh karena itu, pemahaman yang lebih baik
tentang indikator kinerja penjualan sangat penting untuk kelangsungan hidup di lingkungan
pasar B2B (Evanset al.,2012).

4.1 Lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal organisasi merupakan elemen penting untuk dipertimbangkan dalam
proses pengambilan keputusan organisasi (Ranganatha dan Sethi, 2000). Lingkungan eksternal
mengacu pada kekuatan di luar organisasi yang memengaruhi kinerja penjualan suatu organisasi
(termasuk tenaga penjualannya) yang sulit dikelola (Saragihet al., 2017). Pengaruh lingkungan
eksternal dipelajari secara normal melalui dimensi yang berbeda, yaitu dinamisme, permusuhan,
kemurahan hati dan kompleksitas (Sul, 2002). Untuk studi ini, lingkungan eksternal diukur dari
perspektif dimensi dinamisme, karena organisasi beroperasi di lingkungan yang tidak dapat
diprediksi karena perubahan reguler. Akibatnya, lingkungan eksternal menuntut organisasi untuk
menjadi fleksibel dan dapat beradaptasi, dan menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan (
Ng, 2012). Ini akan memungkinkan organisasi untuk meningkatkan daya tanggap mereka
terhadap kondisi di lingkungan eksternal yang dapat atau tidak dapat mereka prediksi.Kaufmann
dan Dant, 1991). Hal ini sangat relevan ketika mempertimbangkan bahwa pengelolaan pelanggan
B2B eksternal melalui pendekatan akun utama dapat memerlukan pemahaman mendalam
tentang ekspektasi nilai pelanggan tersebut (Ivenet al.,2016). Melalui pendekatan manajemen
akun utama, penjual B2B berada dalam posisi yang lebih baik untuk mengembangkan
pengetahuan tentang kebutuhan dan harapan pelanggan bisnis. Oleh karena itu, penggunaan
sumber internal untuk mengelola harapan pelanggan eksternal dengan lebih baik menjadi
diferensiasi strategis yang memungkinkan penjual mengamankan dan mempertahankan
dukungan pelanggan B2B meskipun ada tindakan pesaing untuk memikat pelanggan menjauh
dari penjual (Ivenet al.,2015; Tzempelikos dan Gounaris, 2015).

4.2 Lingkungan internal

4.2.1Orientasi pasar.Ulama sukaKohli dan Jaworski (1990),Narver dan Slater (1990), Dan
Slater dan Narver (1995)mengemukakan bahwa orientasi pasar dapat dianggap sebagai
unsur budaya organisasi atau orientasi pembelajaran. Orientasi pasar mengacu pada penjualan B2B
pendekatan organisasi terhadap pemahaman tentang pelanggan dan pesaing di pasar (
pertunjukan
Kohli dan Jaworski, 1990;Kotler dan Armstrong, 1994;Narver dan Slater, 1990) tetapi tetap
mengutamakan pelanggan dalam pendekatannya (Deshpand-eet al.,1993; Ruekert, 1992;
Saphiro, 1988). Pendekatan yang berpusat pada pelanggan untuk pengelolaan akun utama
dalam lingkungan B2B memungkinkan penjual memperkuat kepercayaan dalam inisiatif
membangun hubungan mereka dengan pelanggan eksternal. Melalui penguatan
kepercayaan, persepsi pelanggan B2B terhadap penawaran nilai juga dapat ditingkatkan (M 39
€antyneva, 2020;Pereiraet al.,2019). Dalam meta-analisis mereka tentang orientasi pasar,
Lafferty dan Hult (2001)berpendapat bahwa ada lima perspektif utama orientasi pasar, yaitu
perspektif pengambilan keputusan, perspektif intelijen pasar, perspektif perilaku berbasis
budaya, perspektif strategis dan perspektif pelanggan. Untuk studi ini, orientasi pasar
dieksplorasi dari perspektif strategis dan pelanggan melalui pemahaman tentang
kebutuhan pelanggan dan kesadaran akan tindakan pesaing di pasar.Sinkula (1994)Dan
Slater dan Narver (1995)berpendapat bahwa kinerja organisasi hanya dapat ditingkatkan
jika kebutuhan pelanggan yang berubah ditangani melalui pengembangan produk dan
layanan yang inovatif, dan tanggapan yang cepat dan efektif terhadap peluang dan
ancaman di pasar.
4.2.2 Kerja tim.Kerja tim adalah elemen penting untuk mengamankan peningkatan karyawan
prestasi kerja dalam organisasi (Thomas dan Pra-etat, 2009). Melalui kerja tim, karyawan
dapat memberikan tingkat kinerja dan nilai yang lebih tinggi kepada organisasi, sehingga
merangsang kinerja bisnis secara keseluruhan (Davison, 2013). Untuk penelitian ini, kerja
tim mengacu pada upaya kolaboratif karyawan penjualan untuk mencapai tujuan bersama (
Halepota dan Shah, 2011). Karyawan yang terikat bekerja lebih baik sebagai tim dan
memberikan tingkat kinerja kerja yang lebih tinggi. Mereka saling mendukung dan
mencerminkan tingkat kompetensi dan produktivitas yang lebih tinggi (Bateman, 2009).
Sastra penuh dengan bukti (Lindquist dan Marcy, 2016;Kolamet al.,2017) bahwa kinerja
karyawan meningkat ketika rekan kerja dianggap ramah dan menarik, dan manajer lini
mendorong dan mendukung pendekatan terpadu menuju pencapaian tujuan (Parvin dan
Kabir, 2011). Selain itu, karyawan memperhatikan etos kerja sesama karyawan dalam
organisasi dan membingkai produktivitas mereka sesuai dengan itu (Khawamet al.,2017).
Konsekuensinya, jika manajemen memiliki pendekatan positif terhadap kerja sama tim dan
mendorongnya, karyawan akan lebih termotivasi untuk terlibat dalam perilaku ini, yang
dapat memengaruhi kinerja mereka secara keseluruhan secara positif.Kehinde, 2011).

4.3 Kepemimpinan pengawas

4.3.1 Umpan balik perilaku positif.Umpan balik perilaku positif adalah prasyarat untuk
memastikan keberhasilan kinerja karyawan (Bagozzi, 1980). Dalam studi ini, umpan balik perilaku
positif mengacu pada motivasi dan pengembangan komentar oleh manajer penjualan pada
kemampuan tenaga penjualan untuk menjadi pemain tim, memberikan dukungan penjualan dan
membangun hubungan yang sukses dengan pelanggan (Baldaufet al.,2001a,B;Chakrabartyet al.,
2008). Umpan balik kepada karyawan harus menarik, adil, dan berkembang untuk merangsang
kinerja karyawan (Malhotra dan Mukherjee, 2006). Ketika manajemen memberikan umpan balik
kepada karyawan, itu harus memungkinkan karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka sambil
merasa dihargai (Katavich, 2013). Karyawan yang menerima umpan balik secara positif akan
merasa lebih puas dan bersedia untuk meningkatkan kinerja mereka secara keseluruhan.Tricomi
dan DePasque, 2016).Smith dan Bititci (2017)setuju, dengan alasan bahwa karyawan menganggap
umpan balik perilaku positif sebagai dorongan dan bantuan, yang mengembangkan peningkatan
tingkat kepercayaan antara karyawan dan manajemen. Oleh karena itu, perilaku positif
MIP umpan balik dianggap sebagai pendorong tingkat kinerja individu (Laisasikorn dan
40,1 Rompho, 2014).
4.3.2 Kepemimpinan transformasional.Kesuksesan organisasi di masa depan dalam pencapaian
tujuan organisasi (misalnya peningkatan kinerja penjualan) akan tergantung pada gaya kepemimpinan
yang diadopsi (Hasaballahet al.,2014). Hubungan karyawan dengan manajer langsung mereka mewakili
gaya kepemimpinan dan kemampuan manajer untuk mempengaruhi dan memotivasi karyawan dalam
organisasi (Pasamehmetogluet al.,2017). Oleh karena itu, menjadi penting untuk memastikan manajer
40 dididik dan dilatih untuk membangun pemahaman, kepemimpinan, dan keterampilan pembinaan untuk
memberdayakan karyawan mereka (Kale, 2007). Pendekatan ini akan merangkul penerimaan gaya
kepemimpinan transformasional dalam suatu organisasi (Pria, 2010). Dalam penelitian ini, kepemimpinan
transformasional mengacu pada sejauh mana manajer penjualan memotivasi dan mendorong karyawan
penjualan untuk menggunakan penilaian dan kecerdasan mereka untuk memecahkan masalah saat
melakukan tugas mereka (Insanget al.,2010). Kepemimpinan transformasional adalah gaya
kepemimpinan penting yang mengarahkan semua komponen organisasi menuju pencapaian tujuan
organisasi yang efektif dengan mengamankan keterlibatan semua karyawan organisasi.Gelembunget al.,
2014). Coaching adalah bentuk penting dari kepemimpinan transformasional yang telah menarik
perhatian para akademisi di bidang-bidang seperti kepemimpinan dan psikologi.

4.3.3 Pembinaan.Para sarjana berpendapat bahwa pembinaan meliputi transformatif

pendekatan terhadap manajemen karyawan yang berfokus pada individu karyawan. Hal ini
ditandai dengan keterlibatan reguler dengan karyawan melalui umpan balik yang
dimodelkan dan dibedakan berdasarkan keadaan individu pekerja (Passmore, 2010;Tilka
dan Johnson, 2018).
Pembinaan penjualan dibangun di atas berbagai aktivitas dan keterlibatan dengan maksud memberikan
umpan balik atau kata-kata penyemangat secara teratur kepada tenaga penjualan atau anggota tim penjualan
untuk meningkatkan kinerja penjualan (Giaobbi, 2000;Verbekeet al.,2011). Pembinaan penjualan adalah proses
berkelanjutan di mana pelatih penjualan memainkan peran penting, memberdayakan, memotivasi, membimbing,
mengembangkan, dan membimbing tenaga penjualan untuk mencapai tingkat kinerja penjualan yang diinginkan
(Moskowet al.,2010). Akibatnya, berbagai studi penelitian mendukung relevansi pembinaan sebagai instrumen
untuk mempengaruhi kinerja secara positif, sebagaimana tercermin dalamMeja 2.

DariMeja 2, dapat dicatat bahwa pembinaan adalah gaya manajemen yang informatif, menarik
dan formatif yang mengubah kepemimpinan tradisional menjadi kepemimpinan kooperatif. Oleh
karena itu, manajer penjualan perlu mengembangkan pemahaman dan bakat yang lebih besar
terhadap pembinaan sebagai gaya kepemimpinan transformatif karena pengaruh positifnya
terhadap keseluruhan kinerja karyawan penjualan mereka (Shannahanet al., 2013a,B).

4.3.4 Umpan balik keluaran positif.Tenaga penjualan menjadi lebih fokus untuk mengarahkan mereka
energi ke arah tujuan organisasi ketika mereka dirangsang secara positif oleh umpan balik (
Bagozzi, 1980;Hultet al.,2011;Kohli dan Jaworski, 1990). Akibatnya, umpan balik keluaran yang
positif meningkatkan komitmen wiraniaga, yang meningkatkan produktivitas dan kinerja keluaran
(Fatimah dan Azam, 2016). Umpan balik positif dari manajer penjualan dapat menyelaraskan
tenaga penjualan lebih jelas dengan ekspektasi pekerjaan mereka, sehingga meningkatkan
produktivitas dan kinerja pekerjaan. Tenaga penjualan juga akan merasa lebih aman dalam
kemampuan mereka untuk memberikan hasil yang diharapkan ketika umpan balik diberikan
secara positif dan informatif (Chonkoet al.,1986). Selain itu, tenaga penjualan akan memiliki
kemauan yang lebih besar untuk meningkatkan kinerja mereka dan mengembangkan hubungan
yang lebih kuat dengan manajer lini mereka ketika komunikasi dan keterlibatan dibangun dengan
pendekatan pengembangan (Churchillet al.,1976;Jaworski dan Kohli, 1991).
 penjualan B2B
Pengarang Tahun Judul Jurnal Signifikansi penelitian
pertunjukan
Doyle dan 1992 Penjualan dan penjualan Jurnal Pribadi Mengembangkan argumen yang
Roth Manajemen dalam Tindakan: Penggunaan Penjualan dan Penjualan mendukung penggunaan pembinaan
pembinaan wawasan untuk Pengelolaan sebagai alat pengembangan untuk
meningkatkan penjualan hubungan merangsang kepercayaan antara
manajemen dan penjualan
karyawan dan dengan demikian 41
berpengaruh positif terhadap
kinerja penjualan di
jangka panjang

Gembala 1995 Penjualan dan penjualan Jurnal Pribadi Bisnis tetap fokus pada
dan Ridnour manajemen dalam tindakan: Penjualan dan Penjualan topik manajemen yang
Pelatihan manajer penjualan: Pengelolaan dianggap tradisional,
Sebuah studi eksplorasi praktik seperti pembinaan,
pelatihan manajemen keterampilan memotivasi dan
penjualan manajemen waktu, sebagai bentuk
manajemen baru untuk
merangsang kinerja
Hawes dan 1998 Penjualan dan penjualan Jurnal pribadi Tekankan pentingnya umpan
Kaya Manajemen dalam Aksi: penjualan dan penjualan balik, panutan, dan
Konstruksi pembinaan Pengelolaan kepercayaan dalam proses
penjualan: Pengawasan, pembinaan, sehingga
Umpan balik, Teladan peran, dan mendorong komitmen tenaga
Kepercayaan penjualan terhadap tujuan
penjualan organisasi secara
keseluruhan. Pentingnya
sintesa antara ketiganya
unsur dalam pembinaan
mengamankan terobosan
penelitian tentang pentingnya
pembinaan dalam penjualan
lingkungan
Deeter- 2002 Memahami penjualan Pemasaran Industri Tekankan
Schmelzet al. efektivitas manajer: Pengelolaan karakteristik manajer penjualan yang
Menghubungkan atribut ke sukses, seperti yang ditunjukkan oleh
nilai tenaga penjualan responden, dan menggemakan tiga
penjualan utama
peran manajemen, yaitu
komunikator, motivator,
dan coach
Moskowet al. 2010 Jurnal Bisnis Fokus pada pentingnya pembinaan
dan Ekonomi sebagai alat pengembangan
Riset dalam mengelola tenaga
penjualan. Melalui
pengembangan hubungan
pembinaan, peningkatan tingkat
kepuasan dan kepercayaan dapat
dijamin, sehingga merangsang
lebih besar
komitmen karyawan untuk
tujuan strategis melalui Meja 2.
pemberdayaan Pembinaan dan nya
pentingnya sebagai a
(lanjutan) alat manajemen
MIP Judul Jurnal Signifikansi penelitian
40,1
Pengarang Tahun

Shannahan 2013b Keramahan tenaga penjualan: apa Jurnal Bisnis Menyesuaikan dan mengaitkan
et al. itu dan mengapa itu penting dan Industri konsep kemampuan pelatih atlet
Pemasaran dengan orang-orang di bidang
penjualan dalam hal penjualan
pribadi. Ini dapat mengamankan
42 pengetahuan yang ditingkatkan untuk
manajemen penjualan
praktisi dan akademisi tentang
bagaimana diidentifikasi
karakteristik kepribadian
wiraniaga menyatu dan
terlibat dengan tertentu
pengaruh situasional untuk
mempengaruhi kinerja penjualan
Pousa dan 2010 Motivasi manajer penjualan untuk Jurnal Internasional Memvalidasi hipotesis bahwa
Mathieu melatih tenaga penjualan: Eksplorasi Berbasis Bukti pembinaan yang dilakukan oleh
menggunakan Pembinaan dan manajemen dapat membantu
teori harapan Mentoring karyawan di lingkungan perbankan
untuk mengubah orientasi pelanggan
mereka dan meningkatkan mereka
secara keseluruhan
kinerja, dan untuk menurunkan
perilaku tidak bermoral
(orientasi penjualan)
Dahling dan 2016 Apakah pembinaan itu penting? Model Personil Memvalidasi bahwa pembinaan
Dwight multilevel yang menghubungkan Psikologi memiliki pengaruh yang berarti
keterampilan dan frekuensi pembinaan terhadap kinerja penjualan dan
manajerial dengan pencapaian tujuan menetapkan bahwa pembinaan
penjualan dapat menjadi bagian menyeluruh
dari proses manajemen kinerja
yang berkelanjutan
merangsang meningkat
efisiensi karyawan di
perusahaan penjualan
Bradford 2017 Dampak pelatihan, Jurnal Internasional Hasilnya meningkat
et al. pendampingan, dan pembinaan Berbasis Bukti pengetahuan tentang
terhadap pembelajaran pribadi di Pembinaan dan instrumen yang meningkatkan
lingkungan penjualan Pemantauan kemampuan untuk belajar dan
mendukung transfer, yang pada akhirnya
meningkatkan kemampuan penjualan
Nguyenet al. 2019 Dimensi pembinaan Jurnal Pribadi Mengembangkan skala pelatihan
penjualan yang efektif: skala Penjualan dan Penjualan penjualan yang memungkinkan
pengembangan dan validasi Pengelolaan manajemen dan penjualan
orang untuk mengamankan
diskusi yang lebih sukses
dan menarik di
peningkatan pembinaan
sebagai alat pengembangan,
sehingga menurunkan
kebingungan tentang pembinaan
yang mungkin melekat pada
Meja 2. persepsi salah satu pihak
5. Metodologi penjualan B2B
5.1 Dimensi dan item pertunjukan
Hasil disebarluaskan olehChurchillet al. (1985)DanVerbekeet al. (2011)dalam metaanalisis mereka
terbatas pada indikator organisasi dan lingkungan dari kinerja penjualan pada struktur penjual
B2B dimensi yang diterapkan dalam penelitian ini. Item yang digunakan untuk mengukur setiap
dimensi indikator organisasi dan lingkungan kinerja penjualan pada penjual B2B dipinjam dari
penelitian sebelumnya. Item juga dimodifikasi agar sesuai dengan pengaturan penelitian
penelitian ini. Sumber asli dari setiap dimensi dan item-itemnya yang digunakan dalam kuesioner 43
adalah:

(1) Lingkungan eksternal (Johnsonet al. (2015));

(2) Lingkungan internal–kerja tim (Shannahanet al.,2015);
(3) Orientasi lingkungan-pasar internal (Hanet al.,1998);
(4) Umpan balik hasil positif kepemimpinan pengawas (Jaworski dan Kohli, 1991);

(5) Kepemimpinan pengawas–umpan balik perilaku positif (Jaworski dan Kohli, 1991); Dan

(6) Kepemimpinan pengawas–kepemimpinan transformasional (Johnsonet al. (2015)).

Item-item tersebut diukur dengan menggunakan skala tipe Likert lima poin, dengan poin jangkar
sangat setuju (5) dan sangat tidak setuju (1).

5.2 Contoh dan konteks

Metodologi didasarkan pada survei kuesioner dengan pendekatan deduktif. Izin etik diberikan
untuk penelitian di bawah nomor izin etik 605489 pada 22 Maret 2019 oleh Pusat Data Penelitian
Norwegia (www.nsd.no). Secara total, 315 perusahaan dari berbagai industri dan ukuran
perusahaan dari sektor bisnis berorientasi produk Norwegia (yaitu perusahaan berorientasi
layanan tidak termasuk) dipilih untuk ikut serta dalam penelitian ini. Perusahaan-perusahaan
tersebut diidentifikasi berdasarkan Standard Industrial Classification (Statistik Norwegia, 2007).
Kuesioner disertai dengan surat pengantar yang berisi detail kontak tim peneliti dikirim ke
informan kunci yang ditargetkan, yaitu penjual, pemimpin tim, manajer penjualan, manajer akun
utama, dan manajer regional. Dua kriteria utama informan kunci untuk dimasukkan dalam
penelitian ini adalah: (1) wiraniaga memiliki tanggung jawab anggaran dan diukur berdasarkan hal
ini; dan (2) tanggung jawab utama adalah terlibat aktif dalam penjualan, bukan mengelola orang
lain yang menjual.
Para penulis berbicara dengan direktur penjualan dan mengidentifikasi perusahaan yang bersedia
berkontribusi dalam penelitian ini. Informan kunci diminta untuk berkolaborasi dalam penelitian dan
email dikirim atau telepon dibuat untuk mendorong mereka mengisi kuesioner jika mereka tidak
melakukannya dalam waktu tujuh hari sejak permintaan awal. Prosedur ini diulangi dua dan tiga minggu
setelah kuesioner dikirim ke informan kunci jika mereka masih belum dikembalikan. Sebanyak 236 dari
315 kuesioner dikembalikan, menghasilkan tingkat respons 74,9%.
Dua item yang berfokus pada kompetensi dan pengalaman informan kunci menyelesaikan kuesioner
penelitian ini. Item skala Likert berbunyi sebagai berikut: (1) total tahun pengalaman penjualan informan
kunci dan (2) total tahun pengalaman penjualan di perusahaan saat ini oleh informan kunci.Campbell
(1955)mengusulkan bahwa informan kunci harus diberi kesempatan untuk melaporkan sendiri
pengalaman dan kompetensi mereka dalam kaitannya dengan subyek survei. Hasilnya menunjukkan nilai
rata-rata 20,4 tahun berdasarkan total pengalaman penjualan informan kunci, dengan rata-rata 20
tahun; dan nilai rata-rata 10,9 tahun mengenai total pengalaman penjualan di perusahaan saat ini,
dengan rata-rata delapan tahun.
MIP 6. Hasil
40,1 6.1 Karakteristik sampel
Kuesioner yang diisi dan dikembalikan oleh eksekutif penjualan mewakili berbagai perusahaan Norwegia
yang beroperasi dalam pengaturan B2B yang berorientasi pada produk. Kepemilikan industri, ukuran
setara karyawan penuh waktu, dan omset tahunan disajikan dalamTabel 3.
Ukuran multi-item dari indikator organisasi dan lingkungan dari kinerja penjualan pada
penjual B2B dilaporkan diTabel 4menunjukkan bias non-respons internal yang minimal.
44 Statistik univariat menunjukkan nilai rata-rata dan standar deviasi untuk semua item yang
dibagi ke dalam dimensi indikator organisasi dan lingkungan kinerja penjualan pada penjual
B2B.

Karyawan penuh waktu Omset tahunan

Sifat bisnis Menghitung setara Menghitung (dalam euro) Menghitung

Pertambangan dan penggalian 5 1–19 0 0–4,9 juta 0

Manufaktur 125 20–99 26 5–49,9 juta 39
Tabel 3. Listrik 1 100–249 116 50–99,9 juta 106
Karakteristik sampel Persediaan air 10 250–999 78 100–249 juta 41
berorientasi pada produk Konstruksi 5 1.000th 16 250thjuta 50
perusahaan Total 236 Total 236 Total 236

6.2 Analisis faktor eksplorasi

Kerangka konseptual indikator organisasi dan lingkungan kinerja penjualan pada penjual
B2B dilaporkan dalam meta-analisis olehChurchillet al. (1985)Dan Verbekeet al. (2011)diuji
melalui analisis faktor eksplorasi (Noru-sis, 1993,1994). Setiap faktor terdiri dari tiga item
tanpa menghilangkan salah satu item yang ditampilkan diTabel 4. Oleh karena itu, solusi
faktor berisi 18 item. Penelitian ini menggunakan metode komponen utama untuk menguji
sifat pengukuran untuk setiap dimensi dan antara dimensi yang diilustrasikanGambar 1.
Pendekatan ortogonal (rotasi varimax) dipilih untuk memutar solusi faktor.

6.3 Statistik solusi faktor

Tabel 4menunjukkan bahwa solusi faktor indikator organisasi dan lingkungan kinerja
penjualan pada penjual B2B dapat diterima (KMO/Overall MSA: 0,835; uji Bartlett: kira-kira
chi-square: 2787,506; df: 153: sig: 0,00). Ukuran kecukupan sampling berkisar antara 0,52
dan 0,92. Rentang komunitas antara 0,60 dan 0,92, dengan total varian yang dijelaskan
sebesar 79%. Nilai alfa Cronbach untuk lima faktor berkisar antara 0,69 dan 0,93.

Hasil dari analisis faktor yang dieksekusi diTabel 4menunjukkan bahwa kerangka
konseptual indikator organisasi dan lingkungan kinerja penjualan pada penjual B2B oleh
Churchillet al. (1985)DanVerbekeet al. (2011)menunjukkan validitas konvergen, diskriminan
dan nomologis yang dapat diterima, serta reliabilitas masing-masing dimensi.

6.4 Analisis faktor konfirmasi

Analisis faktor konfirmatori diterapkan pada penelitian ini. Suatu model pengukuran diuji
berdasarkan 6 konstruk yang sama dan 18 variabel indikator dalam analisis exploratory
factory melalui penerapan software Statistical Product and Service Solutions (SPSS)/Analisis
Struktur Momen (AMOS) 26.0.
 Faktor
Total Kumulatif
dijelaskan menjelaskan total Cronbach Standar
Konstruksi dan item Memuat Keguyuban MSA* perbedaan perbedaan alfa N Berarti deviasi

Pengawasan a) Manajer saya memberi 0,80 0,90 0,84 14.9 14.9 0,93 235 3.43 1.03
kepemimpinan (positif saya hal positif
umpan balik keluaran) umpan balik ketika saya
kinerjanya bagus
c) Manajer saya 0,80 0,86 0,92 235 3.80 0,94
komentar pada hasil
penjualan saya ketika puas
b) Manajer saya memberi tahu 0,80 0,92 0,85 235 3.46 1.02
saya ketika saya memberikan
hasil yang baik
Pengawasan b) Atasan saya peduli 0,89 0,89 0,81 14.4 29.2 0,90 235 4.11 0,96
kepemimpinan dengan kesejahteraan saya
(transformasional c) Atasan saya menunjukkan 0,88 0,86 0,83 235 3.92 1.02
kepemimpinan) kepedulian terhadap saya
a) Atasan saya peduli 0,70 0,74 0,92 235 4.06 0,94
dengan pendapat saya
Pengawasan b) Manajer saya 0,78 0,83 0,86 13.3 56.2 0,88 235 3.91 1.02
kepemimpinan (positif mengungkapkan persetujuannya
umpan balik perilaku) ketika dia melihat saya melakukan

pekerjaan saya seperti yang dia

harapkan

a) Manajer saya memberi tahu 0,78 0,78 0,91 235 3.94 1.03
saya ketika saya mengatur waktu
saya dengan baik c) Manajer saya
memberi tahu saya ketika saya 0,70 0,78 0,91 235 3.86 0,98
berurusan dengan
pelanggan secara tepat

(lanjutan)

Univariat dan
Tabel 4.
penjualan B2B
pertunjukan

statistik multivariat
45
 46
MIP
40,1

Tabel 4.
Faktor
Total Kumulatif
dijelaskan menjelaskan total Cronbach Standar
Konstruksi dan item Memuat Keguyuban MSA* perbedaan perbedaan alfa N Berarti deviasi

Lingkungan luar b) Saya merasa apa yang 0,89 0,82 0,51 11.6 67.8 76.0 233 1.78 0,89
terjadi dalam hidup saya
dikendalikan secara acak
hal ihwal
b) Ketika saya mendapatkan apa 0,80 0,68 0,64 234 1.74 0,79
yang saya inginkan, biasanya karena
saya beruntung a) Hidup saya
dikendalikan oleh kejadian-kejadian 0,76 0,60 0,70 233 2.22 0,97
yang kebetulan
Lingkungan dalam b) Saya Berkoordinasi erat 0,90 0,83 0,71 13.7 42.9 0,73 235 4.03 0,88
(kerja tim) dengan perusahaan lain
karyawan untuk menangani
layanan purnajual
a) Saya bekerja sama dengan 0,88 0,81 0,73 235 3.89 0,95
karyawan non-penjualan untuk
menutup penjualan

c) Saya Mendiskusikan strategi 0,81 0,72 0,84 235 3.85 1.00

penjualan dengan orang-orang

dari berbagai
departemen
Lingkungan dalam a) Kami menanggapi tindakan 0,80 0,72 0,73 11.2 79.0 0,69 235 3.24 1.04
(orientasi pasar) kompetitif dengan cepat
c) Kami sering 0,76 0,66 0,88 235 3.15 1.18
mengukur pelanggan
kepuasan
b) Informasi tentang 0,72 0,74 0,78 233 2.93 1.05
pelanggan adalah
dikomunikasikan
sepanjang kami
organisasi
 6.4.1 Statistik model pengukuran.Ukuran kebaikan-of-fit dari pengukuran penjualan B2B
model sejalan dengan ambang batas yang diusulkan (Rambutet al.,2006, hlm. 745–749). Chi-kuadrat adalah
pertunjukan
233,04 dengan 120 derajat kebebasan, signifikan secara statistik padaP50,00 dengan ukuran sampel sebesarN5
236.
Statistik kecocokan juga sesuai dengan ambang batas yang relevan (Bentler, 1990;Bentler dan Bonett,
1980;Byrn, 2010;Hoyle dan Panter, 1995;Schumacker dan Lomax, 2004). Hi-kuadrat bernorma (X2/df)
adalah 1,94, sedangkan indeks kecocokan bernorma (NFI) adalah 0,92, indeks kecocokan inkremental (IFI)
0,96, indeks Tucker–Lewis (TLI) 0,94 dan indeks kecocokan komparatif (CFI) 0,96. Terakhir, root mean
47
square error of approximation (RMSEA) adalah 0,066 dengan selang kepercayaan 90%: 0,051–0,075.
Dengan demikian, model pengukuran menampilkan kesesuaian yang memuaskan.

6.4.2 Validitas konstruk.Beberapa langkah yang diterapkan untuk memverifikasi validitas konstruk dari
model pengukuran yang diuji. Validitas konvergen mengacu pada sejauh mana konstruksi berbagi
varians (Rambutet al.,2006) dan diukur pada setiap varian konstruk yang diekstraksi.
Podsakoffdkk.'h (2012)proposal untuk studi ilmu sosial diterapkan, sehingga dapat mengurangi bias
metode umum dan menghindari ancaman validitas temuan empiris dalam kaitannya dengan
pengukuran konstruk. Studi ini juga menerapkan pengobatan statistik prosedural. Secara khusus, penjual
berpengetahuan yang ada dalam penelitian ini karena alasan profesional diidentifikasi dan ditargetkan di
setiap perusahaan. Kuesioner juga dirancang untuk meminimalkan waktu dan tenaga penjual dalam
mengisi kuesioner. Selanjutnya, uji faktor tunggal Harman dilakukan untuk menguji bias metode umum.
Dengan demikian, jumlah faktor ditetapkan menjadi satu, dan varians yang dijelaskan adalah 36,8%,
menunjukkan bahwa bias metode umum tidak ada dalam penelitian ini.

Tabel 5menunjukkan bahwa varian yang diekstraksi untuk konstruksi yang diuji melebihi ambang
batas yang diusulkan sebesar 50%, mulai dari 51,6 hingga 87,7%.

Variabel 1 2 3 4 5 6

1. Kepemimpinan supervisor (umpan balik output positif) 1.000

2. Kepemimpinan supervisor (umpan balik 0,61 1.000
perilaku positif)
3. Kepemimpinan supervisor (kepemimpinan 0,40 0,37 1.000
transformasional) Tabel 5.
4. Lingkungan internal (kerja tim) 0,07 0,31 0,02 1.000 Kuadrat
5. Lingkungan internal (orientasi pemasaran) 0,18 0,51 0,09 0,13 1.000 antar konstruksi
6. Varians lingkungan 0,00 0,00 0,02 0,01 0,00 1.000 korelasi dan
eksternal diekstraksi (%) 87.7 71.3 74.7 67.0 51.6 55.7 statistik ringkasan

Studi ini menguji apakah karakteristik pengukuran konstruk berbeda satu sama lain, dengan
membandingkan varians yang diekstraksi dengan korelasi antar konstruk kuadrat (Rambutet al.,
2006).Tabel 5mengungkapkan bahwa varians yang diekstraksi lebih besar daripada korelasi antar-
konstruk kuadrat yang sesuai untuk semua konstruksi, menunjukkan bahwa model pengukuran
menunjukkan validitas diskriminan (Fornell dan Larcker, 1981;Rambut et al.,2010) dan bahwa
model pengukuran memisahkan konstruksi secara efektif (Rambutet al.,2010).
Mempertimbangkan hal ini, dapat dikatakan bahwa ambang batas yang direkomendasikan untuk
validitas konvergen dan diskriminan terpenuhi secara memuaskan dalam penelitian ini. Oleh
karena itu kami menyatakan bahwa model pengukuran yang diuji menunjukkan validitas dalam
hubungan penjual B2B Norwegia.
MIP 7. Implikasi penelitian
40,1 Kerangka konseptual indikator organisasi dan lingkungan kinerja penjualan pada penjual
B2B olehChurchillet al. (1985)DanVerbekeet al. (2011)tampaknya valid dan reliabel
berdasarkan enam dimensi: (1) lingkungan eksternal (Jonhsonet al. (2015)); (2) lingkungan
internal–kerja tim (Shannahanet al.,2015); (3) orientasi lingkungan-pasar internal (Hanet al.,
1998); (4) umpan balik hasil positif kepemimpinan pengawasan (Jaworski dan Kohli, 1991);
(5) kepemimpinan supervisor–umpan balik perilaku positif (Jaworski dan Kohli, 1991) dan (6)
48 kepemimpinan pengawas–kepemimpinan transformasional (Jonhsonet al.,2015).
Hasil mengenai indikator organisasi dan lingkungan kinerja penjualan pada penjual B2B
menawarkan kemungkinan untuk penelitian lebih lanjut. Salah satu peluang tersebut adalah
untuk memverifikasi kerangka enam dimensi dalam kaitannya dengan kinerja obyektif dan
subyektif penjual B2B, dan kepuasan ekonomi dan non-ekonomi. Selain itu, penelitian lebih lanjut
dapat memverifikasi pengukuran dan sifat struktural indikator kinerja penjualan organisasi dan
lingkungan pada penjual B2B dalam kaitannya dengan indikator kinerja penjualan lainnya yang
tercantum dalam meta-analisisChurchillet al. (1985)DanVerbekeet al. (2011), seperti tingkat
keterampilan penjual, motivasi, persepsi peran, dan bakat dalam pengaturan B2B. Selanjutnya,
fokus pada perubahan teknologi dan pengaruhnya terhadap kinerja penjualan juga dapat
dianggap sebagai penelitian tambahan di masa mendatang. Pentingnya penelitian tersebut
didukung oleh pengaruh pandemi coronavirus disease 2019 (COVID-19) dan pertumbuhan
relevansi teknologi terhadap kinerja penjualan akibat pengaruh pandemi tersebut.

8. Implikasi manajerial
Hasilnya memberikan implikasi manajerial dalam dua bidang indikator kinerja penjualan yang relevan
dalam pengaturan B2B: lingkungan dan organisasi. Meskipun perusahaan menyadari adanya faktor
eksternal di luar kendali mereka yang membuat penjualan menjadi lebih sulit, ada beberapa yang dapat
mereka kendalikan sampai batas tertentu. Oleh karena itu, perusahaan perlu bekerja pada faktor
eksternal yang dapat mereka kendalikan untuk mengurangi keacakan berdasarkan gagasan bahwa
berusaha dan gigih dapat membuat tujuan dapat dicapai. Dua cara untuk melakukan hal ini meliputi: (1)
melalui pelatihan dan pembinaan, yaitu mengerjakan gagasan inti bahwa kerja keras daripada
keberuntungan mencapai tujuan yang ditetapkan. Sejalan dengan argumen tersebut,Behar (2014)
menetapkan bahwa perusahaan Amerika membelanjakan $20 miliar setiap tahun untuk program
pelatihan tenaga penjualan menurut American Society for Training and Development; dan (2)
mengurangi ketidakpastian terutama terkait pergantian staf, yaitu perusahaan perlu memperkuat
keyakinan penjual untuk tidak menjadi karyawan sementara dan perlu berupaya mengidentifikasi diri
dengan perusahaan dan loyalitas bersama. Untuk mendukung argumen ini,Peterset al. (2020)menyoroti
pentingnya identifikasi perusahaan, mengklasifikasikannya dalam empat kategori, yaitu identifikasi
pekerjaan, identifikasi organisasi, identifikasi akun kunci dan identifikasi pemimpin. Sangat penting untuk
membangun kejelasan dalam aturan permainan. Dalam arti iniOh dan Oh (2020)menemukan bahwa
model pengembangan wiraniaga berbasis kebijaksanaan dapat menghasilkan peningkatan yang lebih
seimbang dalam penguasaan persyaratan pekerjaan, interaksi antara wiraniaga berpengalaman dan
baru, serta kesejahteraan pribadi. Selain itu, untuk mengurangi omzet tenaga penjual,Memisahkanet al. (
2017) tekankan perlunya manajer penjualan untuk fokus pada perputaran rekan karena perputaran
rekan memiliki efek yang cukup besar pada perputaran tenaga penjual.
Namun demikian, bukan hanya lingkungan luar yang mempengaruhi penjual; yang internal memiliki
pengaruh yang sama atau lebih tinggi. Perbedaan utama adalah bahwa lingkungan internal sebagian besar
dapat dikendalikan oleh perusahaan. Perusahaan perlu bekerja dalam tim interdisipliner yang melibatkan
penjual. Merupakan tanggung jawab perusahaan untuk mengintegrasikan penjual mereka – dan sebaliknya –
dengan departemen lain untuk membuat proses penjualan lebih efektif. Selanjutnya, semua staf harus selaras
untuk mencapai tujuan perusahaan – itu adalah tanggung jawab bersama.
Menciptakan lingkungan tanggung jawab bersama sudah terkenal, tetapi kepemimpinan perusahaan
juga menjadi sangat penting. Misalnya, dukungan penjual berkontribusi pada kepuasan mereka
pertunjukan. SebagaiShannahanet al. (2013a,B, P. 40) menyatakan: “. . . kinerja penjualan tertinggi ketika tenaga penjualan B2B
penjualan sangat dapat dilatih, sangat kompetitif, dan berada di bawah kepemimpinan transformasional”.
pertunjukan
Meskipun ini mungkin berlaku untuk beberapa penjual, itu tidak berlaku untuk semua. Kepribadian setiap
penjual perlu dilatih sehingga manajer penjualan dapat mengadopsi pendekatan kepemimpinan yang cocok
untuk masing-masing. Jika kepribadian penjual tidak selaras dengan pendekatan kepemimpinan, upaya manajer
penjualan tidak akan meningkatkan kinerja penjualannya. Mengisi celah ini ada aliran penelitian baru-baru ini
yang berfokus pada apa yang disebut kepemimpinan diri pemikiran (TSL) (Alnakhli et al.,2020).leher (1996, P. 203)
mendefinisikan TSL sebagai "suatu proses mempengaruhi atau memimpin diri sendiri melalui kontrol yang
49
disengaja atas pikiran seseorang". Dalam sebuah studi olehPanagopoulos dan Ogilvie (2015)ditetapkan bahwa
ada hubungan positif antara TSL dan kinerja penjualan tenaga penjualan. Konsekuensinya, tidak hanya penting
untuk melatih penjual tetapi juga untuk melakukan proses perekrutan penjual dan manajer penjualan yang
relevan untuk mendapatkan keuntungan dari keuntungan yang ditunjukkan yang dipromosikan oleh cara
pembinaan kepemimpinan.

9. Kesimpulan dan saran untuk penelitian selanjutnya

Studi ini berkontribusi pada kerangka indikator organisasi dan lingkungan kinerja penjualan pada
penjual B2B. Selanjutnya, ini berkontribusi untuk memverifikasi secara empiris kerangka kerja
konseptual yang diusulkan dalam meta-analisis olehChurchillet al. (1985)DanVerbeke et al. (2011).

Studi ini menegaskan indikator organisasi dan lingkungan kinerja penjualan pada penjual B2B
sebagai berikut: lingkungan eksternal, lingkungan internal (kerja tim), lingkungan internal
(orientasi pasar), kepemimpinan pengawasan (umpan balik keluaran positif), kepemimpinan
pengawasan (umpan balik perilaku positif) dan pengawasan kepemimpinan (kepemimpinan
transformasional). Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa kerangka indikator organisasi dan
lingkungan kinerja penjualan penjual B2B menunjukkan validitas dan reliabilitas yang
memuaskan. Namun, penelitian ini mengalami beberapa keterbatasan penelitian yang, pada saat
yang sama, berfungsi sebagai opsi untuk penyelidikan lebih lanjut. Misalnya, salah satu opsi
adalah memvalidasi kerangka kerja indikator organisasi dan lingkungan kinerja penjualan pada
penjual B2B di perusahaan jasa, berbeda dengan perusahaan yang berorientasi pada produk.
Selain itu, validitas dan keandalan kerangka kerja dapat diverifikasi dalam pengaturan B2B yang
serupa atau berbeda yang mencirikan industri, negara, dan benua. Selain itu, penelitian masa
depan dapat mencakup fokus pada bagaimana perubahan teknologi dapat mempengaruhi kinerja
penjualan. Hal ini sangat relevan dengan latar belakang pandemi COVID-19 yang
menggambarkan semakin pentingnya teknologi dalam konteks penjualan.

Referensi
AL-Hussan, FB, AL-Husan, FB dan Alhesan, L. (2017), “Peran eksekutif senior dalam mengelola
pelanggan utama dalam konteks Arab”,Jurnal Pemasaran Bisnis dan Industri,Vol. 32 No.6,
hlm.825-835, doi:10.1108/JBIM-05-2015-0091.
Alnakhli, H., Singh, R., Agnihotri, R. dan Itani, OS (2020), “Dari kognisi ke tindakan: efek dari
pemikiran strategi kepemimpinan diri dan pemantauan diri pada perilaku penjualan yang adaptif”,
Jurnal Pemasaran Bisnis dan Industri,Vol. 35 No. 12, hlm. 1915-1927, doi:10.1108/
JBIM-06-2019-0302.
Aydin, S., Koc, E. dan Kaya, N. (2017), “Pengaruh faktor penentu keberhasilan pada penjualan B2B
kinerja dan peran mediasi kecerdasan sosial”,Manajemen dan Strategi Bisnis, Vol. 8
No. 2, hlm. 1-25, doi:10.5296/bms.v8i2.11563.
Bagozzi, RP (1980), “Kinerja dan kepuasan dalam tenaga penjualan industri: pemeriksaan
anteseden dan simultanitas”,Jurnal Pemasaran,Vol. 44 No.2, hlm.65-77, doi:10,1177/
002224298004400208.
MIP Baldauf, A., Cravens, DW dan Piercy, NF (2001a), “Memeriksa strategi bisnis, penjualan
anteseden manajemen, dan pramuniaga dari efektivitas organisasi penjualan”.Jurnal Personal
40,1 Selling dan Manajemen Penjualan,Vol. 21 No.2, hlm.109-122.
Baldauf, A., Cravens, DW dan Piercy, NF (2001b), “Memeriksa konsekuensi penjualan
strategi pengendalian manajemen dalam organisasi penjualan lapangan Eropa”,Tinjauan Pemasaran
Internasional,Vol. 18 No.5, hlm.474-508, doi:10.1108/EUM0000000006042.
Barrios, M., Guilera, G. dan G-omez-Benito, J. (2013), “Dampak dan fitur struktural dari meta-analitik
50 studi, artikel standar dan ulasan dalam psikologi: persamaan dan perbedaan”,Jurnal
Informatika,Vol. 7 No.2, hlm.478-486.
Basir, MS, Ahmad, SZ dan Kitchen, PJ (2010), “Hubungan antara keterampilan penjualan dan
kinerja wiraniaga: studi empiris di perusahaan telekomunikasi Malaysia”, Jurnal
Internasional Riset Manajemen dan Pemasaran,Vol. 3 No.1, hlm.51-73.
Bateman, G. (2009),Persepsi Karyawan Terhadap Dukungan Rekan Kerja dan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan Kerja, Pekerjaan
Stres dan Niat untuk Berhenti,Disertasi Master, University of Canterbury, Christchurch.
Behar, N. (2014), “Lima cara untuk meningkatkan ROI program pelatihan penjualan Anda”, tersedia di:https:
www.td.org/publications/blogs/sales-enablement-blog/2014/03/five-ways-to-improve-theroi-
ofyour-sales-training-program(diakses 16 Maret 2021).
Bentler, PM (1990), "Indeks kecocokan komparatif dalam model struktural",Buletin Psikologis,Vol. 107
No.2, hlm.238-246, doi:10.1037/0033-2909.107.2.238.
Bentler, PM dan Bonett, DG (1980), “Tes signifikansi dan kebaikan kesesuaian dalam analisis
struktur kovarians”,Buletin Psikologis,Vol. 88 No.3, hlm.588-606, doi:10.1037/0033-2909.
88.3.588.
Boles, J., Brashear, T., Bellenger, D. dan Barksdale, H. Jr (2000), “Perilaku penjualan hubungan:
anteseden dan hubungan dengan kinerja”,Jurnal Pemasaran Bisnis dan Industri, Vol. 15 No
2-3, hlm. 141-153, doi:10.1108/08858620010316840.
Bradford, SK, Rutherford, BN and Friend, SB (2017), “Dampak pelatihan, pendampingan dan
pelatihan tentang pembelajaran pribadi di lingkungan penjualan”,Jurnal Internasional Pembinaan dan
Pendampingan Berbasis Bukti,Vol. 15 No.1, hlm.133-151.
Brown, SP dan Peterson, RA (1994), "Pengaruh usaha terhadap kinerja penjualan dan kepuasan kerja",
Jurnal Pemasaran,Vol. 58 No.2, hlm.70-80, doi:10.1177/002224299405800206.
Buble, M., Juras, A. dan Mati-c, I. (2014), “Hubungan antara gaya kepemimpinan manajer dan
motivasi",Pengelolaan,Vol. 19 No.1, hlm.161-193.
Byrne, BM (2010),Pemodelan Persamaan Struktural dengan AMOS. Konsep Dasar, Aplikasi, dan
Pemrograman,Edisi ke-2, Routledge - Taylor y Francis Group, New York.
Campbell, DT (1955), “Informan dalam penelitian kuantitatif”,Jurnal Sosiologi Amerika,
Vol. 60 No.4, hlm.339-342, doi:10.1086/221565.
Kartu, NA (2015),Meta-Analisis Terapan untuk Penelitian Ilmu Sosial,Publikasi Guilford, New York.
Chakrabarty, S., Oubre, DT dan Brown, G. (2008), “Dampak penjualan adaptif pengawasan dan
umpan balik penyelia atas kinerja tenaga penjualan”,Manajemen Pemasaran Industri,Vol. 37 No.4,
hlm.447-454, doi:10.1016/j.indmarman.2007.04.002.
Chakravarthy, BS dan Doz, Y. (1992), “Penelitian proses strategi: berfokus pada perusahaan
pembaharuan diri”,Jurnal Manajemen Strategis,Vol. 13 No. S1, hlm. 5-14, doi:10.1002/smj.
4250131003.
Chonko, LB, Howell, RD dan Bellenger, DN (1986), “Kesesuaian dalam evaluasi tenaga penjualan: hubungan
terhadap persepsi tenaga penjualan tentang konflik dan ambiguitas”,Jurnal Personal Selling dan
Manajemen Penjualan,Vol. 6 No.1, hlm. 35-48.
Churchill, GA Jr, Ford, NM dan Walker, OC Jr (1976), “Iklim organisasi dan kepuasan kerja
dalam tenaga penjualan”,Jurnal Riset Pemasaran,Vol. 13 No.4, hlm.323-332, doi:10,1177/
002224377601300401.
Churchill, GA Jr, Ford, NM, Hartley, SW dan Walker, OC Jr (1985), “The determinants of penjualan B2B
kinerja wiraniaga: meta-analisis”,Jurnal Riset Pemasaran,Vol. 22 No.2, hlm.103-118,
doi:10.2307/3151357. pertunjukan
Claro, DP dan Ramos, C. (2018), “Jaringan intrafirm penjualan dan dampak kinerja lintas penjualan
kolaborasi fungsional dengan pemasaran dan layanan pelanggan”,Jurnal Personal Selling dan
Manajemen Penjualan,Vol. 28 No.2, hlm.172-190.
Cooper, H., Hedges, LV dan Valentine, JC (Eds) (2019),Buku Pegangan Penelitian Sintesis dan
Meta-Analisis,Yayasan Russel Sage. 51
Dahling, JJ, Taylor, SR, Chau, SL dan Dwight, SA (2016), “Apakah pembinaan itu penting? Bertingkat
model yang menghubungkan keterampilan dan frekuensi pembinaan manajerial dengan pencapaian tujuan penjualan”.
Psikologi Personalia,Vol. 69 No.4, hlm.863-894.

Davison, H. (2013),Studi Eksplorasi tentang Sikap Terhadap Kerja Tim di Tempat Kerja dan di
Lingkungan Akademik,Disertasi Kehormatan, Manchester Metropolitan University,
Manchester.
Deeter-Schmelz, DR, Kennedy, KN dan Goebel, DJ (2002), “Memahami manajer penjualan
efektivitas: menghubungkan atribut dengan nilai tenaga penjualan”,Manajemen Pemasaran Industri, Vol.
31 No.7, hlm.617-626, doi:10.1016/S0019-8501(02)00182-7.
Deshpand-e, R., Farley, JU dan Webster, FE Jr (1993), “Budaya perusahaan, orientasi pelanggan, dan
inovasi di perusahaan Jepang: analisis quadrad”,Jurnal Pemasaran,Vol. 57 No. 1, hlm. 23-37,
doi:10.1177/002224299305700102.
Doyle, SX dan Roth, GT (1992), “Penjualan dan manajemen penjualan dalam tindakan: penggunaan pembinaan wawasan
untuk meningkatkan penjualan relasi”,Jurnal Personal Selling dan Manajemen Penjualan,Vol. 12
No.1, hlm.59-64, doi:10.1080/08853134.1992.10753898.
Evans, KR, McFarland, RG, Dietz, B. dan Jaramillo, F. (2012), “Memajukan kinerja penjualan
penelitian: fokus pada lima bidang topik yang kurang diteliti”,Jurnal Personal Selling dan
Manajemen Penjualan,Vol. 32 No.1, hlm.89-105, doi:10.2753/PSS0885-3134320108.
Fatima, Z. dan Azam, MK (2016), “Konsekuensi Perilaku Pengawasan: Tinjauan Pustaka”,
Jurnal Internasional Wawasan dan Transformasi Bisnis,Vol. 9 No.2, hlm.33-39.
Fornell, C. dan Larcker, DF (1981), “Mengevaluasi model persamaan struktural dengan
variabel dan kesalahan pengukuran”,Jurnal Riset Pemasaran,Vol. 18 No.1, hlm.39-50, doi:
10.2307/3151312.
Giacobbi, Humas (2000),Skala Pembinaan Atletik: Konseptualisasi Konstruksi dan Psikometrik
Analisis,Disertasi Doktor, University of Knoxville, Knoxville, TN.
Gill, A., Flaschner, AB, Shah, C. dan Bhutani, I. (2010), “Hubungan kepemimpinan transformasional
dan pemberdayaan dengan kepuasan kerja karyawan: studi di kalangan karyawan restoran
India”,Jurnal Bisnis dan Ekonomi,hlm. 1-10.
Gulati, R., Bristow, DN dan Dou, W. (2004), “Dampak variabel kepribadian, pengalaman sebelumnya,
dan pelatihan penggunaan dan kinerja Internet agen penjualan”,Jurnal Pemasaran Bisnis-
ke-Bisnis,Vol. 11 No 1-2, hlm. 153-182, doi:10.1300/J033v11n01_09.
Rambut, JF, Hitam, WC, Babin, BJ, Anderson, RE dan Tatham, RL (2006),Analisis Data Multivariat,
Edisi ke-6, Prentice-Hall, New Jersey.
Rambut, JF, Anderson, RE, Babin, BJ dan Black, WC (2010),Analisis Data Multivariat: Global
Perspektif,Pearson, Jersey baru.
Halepota, JA dan Shah, N. (2011), “Penyelidikan empiris anteseden organisasi pada
kepuasan kerja karyawan di negara berkembang”.Transformasi Pemerintahan: Orang, Proses dan
Kebijakan,Vol. 5 No. 3, hlm. 280-294, doi:10.1108/17506161111155414.
Han, JK, Kim, N. dan Srivastava, RK (1998), “Orientasi pasar dan kinerja organisasi: adalah
inovasi mata rantai yang hilang?”,Jurnal Pemasaran,Vol. 62 No.4, hlm.30-45, doi:10,1177/
002224299806200403.
MIP Hasaballah, AHA, Ibrahim, SB dan Adhallah, MAAH (2014), “Pemasaran internal dan
pemberdayaan karyawan: peran mediasi kualitas hubungan: studi tentang bank
40,1 komersial di Sudan”,Jurnal Sains dan Penelitian Internasional,Vol. 3 No. 12, hlm.
2366-2373.
Hawes, JM and Rich, GA (1998), “Penjualan dan manajemen penjualan dalam tindakan: konstruksi penjualan
pembinaan: umpan balik pengawasan, panutan dan kepercayaan”,Jurnal Personal Selling dan Manajemen
Penjualan,Vol. 18 No.1, hlm.53-63.
52 Hoyle, RH dan Panter, AT (1995), “Menulis tentang model persamaan struktural dalam persamaan struktural
modeling”, dalam Hoyle, RH (Ed.),Pemodelan Persamaan Struktural: Konsep, Isu, dan
Aplikasi,hlm.158-176.
Hult, GTM, Mena, JA, Ferrell, OC dan Ferrell, L. (2011), “pemasaran pemangku kepentingan: definisi
dan kerangka konseptual”,Tinjauan AMS,Vol. 1, hlm. 44-65, doi:10.1007/s13162-011-0002-5.

Ivens, BS, Niersbach, B. dan Pardo, C. (2015), “Manajemen akun utama: penjualan? Menyediakan layanan?
atau keduanya?",Tinjauan Pemasaran St. Gallen,Vol. 32 No.6, hlm.68-76.

Ivens, BS, Pardo, C., Niersbach, B. dan Leischnig, A. (2016), “Manajemen akun kunci internal perusahaan
jaringan: kerangka kerja, studi kasus, jalan untuk penelitian masa depan”,Manajemen Pemasaran
Industri,Vol. 58, hlm. 102-113.
Jaworski, BJ (1988), “Menuju teori kontrol pemasaran: konteks lingkungan, jenis kontrol,
dan akibatnya”,Jurnal Pemasaran,Vol. 52 No.3, hlm.23-39, doi:10,1177/
002224298805200303.
Jaworski, BJ dan Kohli, AK (1991), “Umpan balik pengawas: tipe alternatif dan dampaknya terhadap
kinerja dan kepuasan wiraniaga”,Jurnal Riset Pemasaran,Vol. 28 No.2, hlm.190-201,
doi:10.1177/002224379102800206.
Johnson, JS dan Jaramillo, F. (2017), “Meta-analisis dalam riset penjualan”,Jurnal Personal Selling dan
Manajemen penjualan,Vol. 37 No.2, hlm.134-152, doi:10.1080/08853134.2017.1286596.
Johnson, RE, Rosen, CC, Chang, CHD dan Lin, SHJ (2015), “Mencapai inti dari locus of control:
apakah itu evaluasi diri atau lingkungan?”,Jurnal Psikologi Terapan,Vol. 100 No.5, hal.
1568.
Kale, SH (2007), "Pemasaran internal: penangkal kekurangan tenaga kerja Makau",Permainan UNLV
Jurnal Riset dan Review,Vol. 11 No. 1, hlm. 1-11.
Katavich, KM (2013),Pentingnya Kepuasan Karyawan Terhadap Sistem Penilaian Kinerja,
Tesis master, Universitas Massey, Albany.
Kaufmann, PJ dan Dant, RP (1991),Dimensi Integrasi Kontraktual: Sebuah Relasional
Pertukaran Perspektif,Universitas Boston, Boston, MA.
Kehinde, AO (2011), “Dampak kepuasan kerja terhadap ketidakhadiran: studi korelatif”,Eropa
Jurnal Humaniora dan Ilmu Sosial,Vol. 1 No. 1, hlm. 25-49.
Khawam, AM, Didona, T. dan Hern-andez, BS (2017), “Efektivitas kerja tim di tempat kerja”,
Jurnal Ilmu Pengetahuan Internasional: Penelitian Dasar dan Terapan,Vol. 32 No.3, hlm.267-286.
Kohli, AK (1985), “Beberapa perilaku penyelia yang belum dijelajahi dan pengaruhnya terhadap peran wiraniaga
kejelasan, harga diri yang spesifik, kepuasan kerja, dan motivasi”.Jurnal Riset Pemasaran, Vol. 22
No.4, hlm.424-433, doi:10.1177/002224378502200407.
Kohli, AK (1989), “Pengaruh perilaku pengawasan: peran perbedaan individu di antara
penjual”,Jurnal Pemasaran,Vol. 53 No.4, hlm.40-50, doi:10.1177/002224298905300403.
Kohli, AK dan Jaworski, BJ (1990), “Orientasi pasar: konstruksi, proposisi penelitian, dan
implikasi manajerial”,Jurnal Pemasaran,Vol. 54 No.2, hlm.1-18, doi:10.1177/
002224299005400201.
Kotler, P. dan Armstrong, G. (1994),Prinsip Pemasaran,Edisi ke-7, Prentice-Hall, Englewood-
Tebing, NJ.
Kwak, H., Anderson, RE, Leigh, TW and Bonifield, SD (2019), “Dampak makro tenaga penjualan penjualan B2B
strategi penjualan adaptif pada kinerja dan kepuasan kerja”,Jurnal Riset Bisnis, Vol. 94, hlm.
42-55, doi:10.1016/j.jbusres.2018.09.015. pertunjukan
Lafferty, BA dan Hult, GTM (2001), “Sintesis orientasi pasar kontemporer
perspektif”,Jurnal Pemasaran Eropa,Vol. 35 No 1-2, hlm. 92-109, doi:10.1108/
03090560110363364.
Laisasikorn, K. dan Rompho, N. (2014), “Sebuah studi tentang hubungan antara perusahaan yang sukses
sistem manajemen risiko, sistem pengukuran kinerja dan kinerja keuangan perusahaan 53
yang terdaftar di Thailand”,Jurnal Bisnis Terapan dan Ekonomi,Vol. 16 No.2, hlm.81-92.
Limbu, YB, Jayachandran, C., Babin, BJ dan Peterson, RT (2016), “Empati, kedekatan nonverbal,
dan kinerja wiraniaga: peran mediasi dari perilaku penjualan yang adaptif”,Jurnal
Pemasaran Bisnis dan Industri,Vol. 31 No.5, hlm.654-667, doi:10.1108/JBIM-03-2015-0048.
Lindquist, E. dan Marcy, R. (2016), “Kerangka nilai bersaing: implikasi untuk strategis
kepemimpinan, perubahan dan pembelajaran dalam organisasi publik”.Jurnal Internasional
Kepemimpinan Publik,Vol. 12 No.2, hlm.167-186, doi:10.1108/IJPL-01-2016-0002.
M€antyneva, M. (2020), “Perusahaan menawarkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan businessto-business:
strategi dan orientasi”,Tinjauan Manajemen Inovasi Teknologi,Vol. 10 No.3, hlm.78-86.
Malhotra, N. dan Mukherjee, A. (2006), “Apakah pemasaran internal meningkatkan kualitas layanan dalam panggilan
pusat?”,Prosiding Konferensi ANZMAC 2006,ANZMAC, Brisbane, hlm. 1-10.
Pria, LR (2010),Mengukur Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Pemberdayaan Karyawan Terhadap Persepsi
Reputasi Organisasi,Tesis Doktor, Universitas Miami, Coral Gables, FL.
Mosca, JB, Fazzari, A. dan Buzza, J. (2010), “Melatih untuk menang: pendekatan sistematis untuk mencapai
produktivitas melalui pembinaan”,Jurnal Riset Bisnis dan Ekonomi,Vol. 8 No.5,
hlm.115-130, doi:10.19030/jber.v8i5.724.
Narver, JC dan Slater, SF (1990), "Pengaruh orientasi pasar pada profitabilitas bisnis",
Jurnal Pemasaran,Vol. 54 No. 4, hlm. 20-35, doi:10.1177/002224299005400403.
Neck, CP (1996), “Thought self-leadership: pendekatan self-regulatory untuk mengatasi perlawanan
perubahan organisasi”,Jurnal Internasional Analisis Organisasi,Vol. 4 No.2, hlm.
202-216.
Neneh, BN (2016), “Orientasi dan kinerja pasar: peran kontinjensi eksternal
lingkungan",Ekonomi Lingkungan,Vol. 7 No.2, hlm.130-137, doi:10.21511/ee.07(2).
2016.14.
Ng, E. (2012), “Studi empiris tentang faktor keberhasilan hubungan pemasok-distributor”,
Riset Manajemen Kontemporer,Vol. 8 No.2, hlm.161-180, doi:10.7903/cmr.11050.
Nguyen, CA, Artis, AB, Plank, RE dan Solomon, PJ (2019), “Dimensi penjualan efektif
pembinaan: pengembangan dan validasi skala”,Jurnal Personal Selling dan Manajemen Penjualan, Vol. 39
No.3, hlm.299-315.
Noru-sis, MJ (1993),SPSS untuk Windows: Statistik Lanjutan, Rilis 6.0,SPSS, Chicago, IL.
Noru-sis, MJ (1994),Statistik Lanjutan SPSS 6.1,SPSS, Chicago, IL.
Oh, H. dan Oh, JH (2020), “Model pengembangan tenaga penjualan berbasis kebijaksanaan: peran kebijaksanaan dalam
pelatihan tenaga penjualan dan kesejahteraan”,Jurnal Personal Selling dan Manajemen Penjualan,Vol. 41 No. 1,
hlm. 70-82.

Otache, I. dan Mahmood, R. (2015), “Kewirausahaan perusahaan dan kinerja bisnis: peran
lingkungan eksternal dan budaya organisasi: kerangka kerja yang diusulkan”,Jurnal Ilmu
Sosial Mediterania,Vol. 6 No.4, hlm.524-531, doi:10.5901/mjss.2015.v6n4s3p524.
Panagopoulos, NG dan Ogilvie, J. (2015), “Dapatkah tenaga penjualan memimpin diri mereka sendiri? Pemikiran kepemimpinan diri
strategi dan pengaruhnya terhadap kinerja penjualan”.Manajemen Pemasaran Industri,Vol. 47,
hlm. 190-203.
MIP Parvin, MM dan Kabir, MMN (2011), “Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan farmasi
sektor",Jurnal Penelitian Bisnis dan Manajemen Australia,Vol. 1 No.9, hlm.113-123.
40,1
Pasamehmetoglu, A., Guchait, P., Tracey, JB, Cunningham, CJL and Lei, P. (2017), “Pemoderasi
pengaruh dukungan penyelia dan rekan kerja untuk manajemen kesalahan pada kinerja
pemulihan layanan dan perilaku membantu”.Jurnal Teori dan Praktek Layanan,Vol. 27 No. 1, hlm.
2-22, doi:10.1108/JSTP-06-2015-0130.
Passmore, J. (2010), “Sebuah studi teori grounded dari pengalaman coachee: implikasi untuk pelatihan
54 dan berlatih dalam psikologi kepelatihan”,Tinjauan Psikologi Pelatihan Internasional,Vol. 5 No. 1, hlm.
48-62.
Pereira, G., Tzempelikos, N., Trento, LR, Trento, CR, Borchardt, M. dan Viegas, CV (2019), “Top
peran manajer dalam pengelolaan akun utama”,Jurnal Pemasaran Bisnis dan Industri, Vol.
34 No.5, hlm.977-993, doi:10.1108/JBIM-08-2018-0243.
Peter, F. (2020), “Faktor lingkungan eksternal dan produktivitas organisasi dalam layanan oli terpilih
perusahaan di Port Harcourt”,Jurnal Internasional Manajemen dan Kewirausahaan,Vol. 2 No.1,
hlm. 115-126.
Peters, L., Ivens, BS dan Pardo, C. (2020), “Identifikasi sebagai tantangan dalam pengelolaan akun utama:
landasan konseptual dan studi kualitatif”,Manajemen Pemasaran Industri,Vol. 90, hlm.
300-313.
Piercy, NF, Cravens, DW dan Lane, N. (2001), “Strategi pengendalian perilaku manajer penjualan dan
konsekuensi: dampak perbedaan gender”,Jurnal Personal Selling dan Manajemen
Penjualan,Vol. 21 No. 1, hlm. 39-49.
Piercy, NF, Cravens, DW dan Lane, N. (2012), “kontrol berbasis perilaku manajer penjualan dan wiraniaga
kinerja: efek dari kompetensi kontrol manajer dan perilaku anggota organisasi”, Jurnal Teori
dan Praktek Pemasaran,Vol. 20 No. 1, hlm. 7-22, doi:10.2753/MTP1069-6679200101.
Podsakoff, P., MacKenzie, S. dan Podsakoff, N. (2012), “Sumber bias metode dalam ilmu sosial
penelitian dan rekomendasi tentang cara pengendaliannya”,Tinjauan Tahunan Psikologi,Vol. 63, hlm.
539-569, doi:10.1146/annurev-psych-120710-100452.
Pool, JK, Khodadadi, M. dan Kalati, EA (2017), “Menghubungkan orientasi pemasaran internal ke keseimbangan
hasil kartu skor dalam bisnis kecil: kasus agen perjalanan”,Jurnal Internasional Penelitian Kebudayaan,
Pariwisata dan Perhotelan,Vol. 11 No.3, hlm.297-308, doi:10.1108/IJCTHR-03-2016-0024.
Pousa, C. dan Mathieu, A. (2010), “Motivasi manajer penjualan untuk melatih tenaga penjualan: eksplorasi
menggunakan teori harapan”,Jurnal Internasional Pembinaan dan Pendampingan Berbasis Bukti, Vol. 8
No. 1, hlm. 34-50.
Prajogo, DI (2016), “Kesesuaian strategis antara strategi inovasi dan lingkungan bisnis di
memberikan kinerja bisnis”,Jurnal Internasional Ekonomi Produksi,Vol. 171, hlm.
241-249, doi:10.1016/j.ijpe.2015.07.037.
Ranganathan, C. dan Sethi, V. (2000), “Lingkungan TI eksternal: dimensi dan pengukuran”,
Prosiding Konferensi Internasional Dua Puluh Satu tentang Sistem Informasi,Atlanta, GA,
Association for Information Systems, hlm. 594-600, tersedia di:http://aisel.aisnet.org/icis2000/63
(diakses 17 Oktober 2021).
Ruekert, RW (1992), "Mengembangkan orientasi pasar: perspektif strategi organisasi",
Jurnal Riset Internasional dalam Pemasaran,Vol. 9 No.3, hlm.225-245, doi:10.1016/0167-
8116(92)90019-H.
Saragih, R., Rahayu, A. dan Wibowo, LA (2017), “Lingkungan eksternal berdampak pada bisnis
kinerja industri kreatif digital: kapabilitas dinamis sebagai variabel mediasi”,Jurnal Internasional
Ilmu Pengetahuan Lanjutan dan Terapan,Vol. 4 No. 9, hlm. 61-69, doi:10.21833/ijaas.2017.09.008.
Schumacker, RE dan Lomax, RG (2004),Panduan Pemula untuk Pemodelan Persamaan Struktural,
Lawrence Erlbaum and Associates, New Jersey.
Shannahan, KLJ, Bush, AJ dan Shannahan, RJ (2013a), “Apakah tenaga penjualan Anda bisa dilatih? Bagaimana
keterlatihan wiraniaga, daya saing sifat, dan kepemimpinan transformasional meningkatkan penjualan
 pertunjukan",Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran,Vol. 41 No.1, hlm.40-54, doi:10.1007/ penjualan B2B
s11747-012-0302-9.
pertunjukan
Shannahan, KLJ, Shannahan, RJ and Bush, AJ (2013b), “Salesperson coachability: apa itu dan
mengapa itu penting”,Jurnal Pemasaran Bisnis dan Industri,Vol. 28 No.5, hlm.411-420, doi:10.
1108/08858621311330254.
Shannahan, RJ, Bush, AJ, Shannahan, KLJ dan Moncrief, WC (2015), “Bagaimana tenaga penjual
persepsi perilaku pro-sosial pelanggan membantu mendorong kinerja wiraniaga”,Manajemen
Pemasaran Industri,Vol. 51, hlm. 100-114, doi:10.1016/j.indmarman.2015.04.007. 55
Saphiro, BP (1988), “Apa itu 'berorientasi pasar'?”,Ulasan Bisnis Harvard,hlm.119-125.
Shepherd, CD dan Ridnour, RE (1995), “Penjualan dan manajemen penjualan dalam tindakan: pelatihan penjualan
manajer: studi eksplorasi praktik pelatihan manajemen penjualan",Jurnal Personal Selling
dan Manajemen Penjualan,Vol. 15 No. 1, hlm. 69-74.
Sigman, M. (2011), “Sebuah meta-analisis dari meta-analisis”,Kesuburan dan Kemandulan,Vol. 96 No. 1, hlm. 11-14.

Sinkula, JM (1994), "Pemrosesan informasi pasar dan pembelajaran organisasi",Jurnal dari

Pemasaran,Vol. 58 No.1, hlm.35-45, doi:10.1177/002224299405800103.
Slater, SF dan Narver, JC (1995), “Orientasi pasar dan organisasi pembelajaran”,Jurnal dari
Pemasaran,Vol. 59 No.3, hlm.63-74, doi:10.1177/002224299505900306.
Smith, M. dan Bititci, US (2017), “Interaksi antara pengukuran kinerja dan manajemen,
keterlibatan dan kinerja karyawan”,Jurnal Internasional Operasi dan Manajemen
Produksi,Vol. 37 No.9, hlm.1207-1228, doi:10.1108/IJOPM-06-2015-0313.
Spiro, RL dan Weitz, BA (1990), “Penjualan adaptif: konseptualisasi, pengukuran, dan nomologis
keabsahan",Jurnal Riset Pemasaran,Vol. 27 No. 1, hlm. 61-69, doi:10.1177/002224379002700106.
Statistik Norwegia (2007),Klasifikasi Industri Standar.
Sul, HK (2002),Model Eksplorasi Hubungan antara Lingkungan Eksternal,
Strategi Kewirausahaan, Struktur Mekanistik-Organik, dan Kinerja Keuangan Pemberi
Waralaba Restoran dari Perspektif Penerima Waralaba,Tesis Doktor yang tidak
dipublikasikan, Institut Politeknik Virginia dan Universitas Negeri, Blacksburg, VA.
Sunder, S., Kumar, V. dan Goreczny, A. (2017), “Mengapa tenaga penjualan berhenti? Sebuah pemeriksaan empiris
efek sendiri dan rekan pada perilaku perputaran wiraniaga”.Jurnal Riset Pemasaran, Vol. 47
No.3, hlm.381-397.
Theodosiou, M. dan Katsikea, E. (2007), “Bagaimana pengendalian manajemen dan karakteristik terkait pekerjaan
mempengaruhi kinerja manajer penjualan ekspor”.Jurnal Riset Bisnis,Vol. 60 No. 12, hlm.
1261-1271, doi:10.1016/j.jbusres.2007.05.003.
Thomas, T. dan Pra-etat, C. (2009),Proses Transfer Pengetahuan,Disertasi Master, Baltik
Sekolah Bisnis, Universitas Kalmar, Kalmar.
Tilka, R. and Johnson, DA (2018), “Pelatihan sebagai paket intervensi untuk personel telemarketing”,
Jurnal Manajemen Perilaku Organisasi,Vol. 38 No.1, hlm.49-72, doi:10.1080/01608061.
2017.1325821.
Tipton, E., Pustejovsky, JE dan Ahmadi, H. (2019), “Sejarah meta-regresi: teknis,
konseptual, dan perkembangan praktis antara tahun 1974 dan 2018”,Metode Sintesis Penelitian,
Vol. 10 No.2, hlm.161-179.
Tricomi, E. dan DePasque, S. (2016), “Peran umpan balik dalam pembelajaran dan motivasi”, dalam Kim, S.-I., Reeve,
J. dan Bong, M. (Eds),Perkembangan Terbaru dalam Penelitian Ilmu Saraf tentang Motivasi
Manusia (Kemajuan dalam Motivasi dan Prestasi),Grup Zamrud, Bingley, Vol. 19, hlm. 175-202.
Tzempelikos, N. dan Gounaris, S. (2015), “Menghubungkan praktik manajemen akun utama dengan kinerja
hasil”,Manajemen Pemasaran Industri,Vol. 45, hlm. 22-34.
Verbeke, W., Dietz, B. dan Verwaal, E. (2011), “Pendorong kinerja penjualan: meta kontemporer
analisis. Sudahkah tenaga penjualan menjadi broker pengetahuan?”,Jurnal Akademi Ilmu
Pemasaran,Vol. 39, hlm. 407-428, doi:10.1007/s11747-010-0211-8.
MIP Walker, OC Jr, Churchill, GA Jr dan Ford, NM (1977), “Motivasi dan kinerja dalam industri
40,1 menjual: menyajikan pengetahuan dan riset yang dibutuhkan”,Jurnal Riset Pemasaran,Vol. 14 No.2,
hlm.156-168, doi:10.1177/002224377701400203.

Penulis yang sesuai

Mornay Roberts-Lombard dapat dihubungi di:mornayrl@uj.ac.za

56

Untuk petunjuk cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web
kami: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm Atau hubungi
kami untuk informasi lebih lanjut:izin@emeraldinsight.com