Hasil Translate Jurnal

1 Peran mediasi strategi diferensiasi dan orientasi belajar dalam hubungan
antara orientasi kewirausahaan dan kinerja perusahaan
Tinjauan Manajemen Perusahaan

Vol. 37 No. 1, 2017
hal. 1-40
Peran mediasi strategi diferensiasi dan orientasi belajar dalam hubungan antara orientasi
kewirausahaan dan kinerja perusahaan
-
Chih-Yuan Chen
Departemen Administrasi Bisnis, Universitas Sains Yunlin Nasional dan Teknologi
Hui-Hui Huang1
Departemen Teknik Mesin, Universitas Kun Shan Shyh-Chyi Wey Jurusan Bahasa Asing
Terapan, Universitas Yunlin Nasional dan Teknologi
Abstrak: Strategi diferensiasi dan orientasi belajar keduanya penting perusahaan kewirausahaan,
namun berbeda dalam cara mereka untuk meningkatkan kewirausahaan kinerja. Meskipun
demikian, sepengetahuan kami, diferensiasi strategi yang memediasi hubungan antara orientasi
kewirausahaan dan Kinerja perusahaan belum diselidiki secara menyeluruh dalam literatur. Di
Selain itu, efek mediasi orientasi belajar pada wirausaha Hubungan orientasi-kinerja tetap tidak
jelas. Oleh karena itu, penelitian ini membangun model mediasi multipel untuk memeriksa
secara komprehensif bagaimana Kinerja kewirausahaan mempengaruhi beberapa ukuran kinerja
perusahaan (kinerja pertumbuhan dan kinerja profitabilitas) melalui mediasi variabel strategi
diferensiasi dan orientasi pembelajaran. Fokus penelitian ini pada perusahaan di jaringan
pasokan komponen di industri otomotif. Struktural persamaan pemodelan (SEM) analisis dan tes
pada beberapa efek mediasi menunjukkan bahwa, melalui efek mediasi strategi diferensiasi,
Kinerja kewirausahaan meningkatkan kinerja pertumbuhan. Apalagi lewat efek mediasi orientasi
belajar, kinerja kewirausahaan
1
Penulis yang sesuai: Hui-Hui Huang, Departemen Teknik Mesin, Kun Shan Universitas.
No.195, Jalan Kunda, Distrik Yongkang, Kota Tainan 710, Taiwan, E-mail:
wayne@aeonmotor.com.tw
meningkatkan kinerja profitabilitas. Hasil penelitian menunjukkan bahwa, dalam hal efek
mediasi, strategi diferensiasi dan orientasi pembelajaran bisa saling melengkapi guna
meningkatkan kinerja dan profitabilitas kinerja masing-masing.
Kata kunci: Orientasi wirausaha, strategi diferensiasi, pembelajaran orientasi, kinerja

perusahaan, model mediasi ganda.
1. Perkenalan
Literatur kewiraswastaan telah sangat menyadari pentingnya orientasi kewirausahaan

terhadap kinerja perusahaan (mis., Lumpkin and Dess, 1996, 2001; Rauch et al., 2009; Su, Xie,
dan Li, 2011; Covin dan Wales, 2012; Boso, Story, dan Cadogan, 2013). Dalam kerangka teoritis
yang diajukan oleh Covin dan Slevin (1991) dan Lumpkin dan Dess (1996), banyak organisasi
dan Variabel lingkungan memoderasi hubungan wirausaha orientasi dan kinerja perusahaan.
Sejumlah besar kewiraswastaan empiris Penelitian orientasi telah meneliti pengaruh variabel
moderasi yang berbeda pada hubungan orientasi-kinerja kewirausahaan (mis., Dess, Lumpkin,
dan Covin, 1997; Lumpkin dan Dess, 2001; Wiklund dan Shepherd, 2005; Covin, Hijau, dan
Slevin, 2006; Stam dan Elfring, 2008; Rauch et al., 2009; Covin dan Wales, 2012). Dalam hal
validasi ilmiah, bagaimanapun, jika seseorang hanya menyelidiki variabel yang moderat dalam
orientasi kewirausahaan-nexus kinerja sementara gagal menentukan apakah ada hubungan positif
antara keduanya orientasi kewirausahaan dan variabel moderasi, maka orang mungkin salah
mengidentifikasi efek mediasi sebagai efek moderat, sehingga menyebabkan bias kesimpulan.
Selain itu, dari sudut pandang praktis, selain langsung Pengaruh orientasi kewirausahaan
terhadap kinerja, orientasi kewirausahaan juga dapat mempengaruhi kinerja melalui beberapa
pendekatan tidak langsung. Demikian, beberapa penelitian mulai menyelidiki peran variabel
mediasi tunggal dalam hubungan orientasi-kinerja kewirausahaan (mis., Wang, 2008; Li,
Huang, dan Tsai, 2009), namun, secara umum, membangun kehadiran dan efek variabel mediasi
dalam orientasi kewirausahaan-kinerja hubungan menjamin penelitian mendalam lebih lanjut.
Tinjauan Manajemen Perusahaan Vol. 37 No. 1, 2017
Porter (1980) berpendapat bahwa "masalah kewiraswastaan" harus dilihat sebagai produk
dari bagaimana sebuah perusahaan menciptakan nilai (yaitu, diferensiasi atau kepemimpinan
biaya strategi) dan bagaimana mendefinisikan cakupan cakupan pasarnya (yaitu terfokus atau
luas pasar) (Slater dan Olson, 2000). Selain itu, di Miles dan Kerangka kerja Snow's (1978), tipe
strategis "prospector" diusulkan untuk berurusan dengan "masalah kewiraswastaan".
"Prospektor" terus menerus berusaha untuk mencari dan memanfaatkan produk dan peluang
pasar baru (Slater dan Olson, 2000); Oleh karena itu, mereka sering menantang rutinitas yang
ada, manajerial proses, dan produk / pasar, sehingga mendorong perubahan organisasi secara
berurutan untuk meningkatkan daya saing (Miles and Snow, 1978; Zahra, Kuratko, dan Jennings,
1999). Dengan mengintegrasikan kerangka strategi Porter (1980) dan Miles and Snow (1978),
Walker dan Rueker (1987) berpendapat bahwa "calon" perusahaan dapat menggabungkan
strategi diferensiasi untuk mendekati strategi mereka domain pasar produk (masalah
kewiraswastaan) sehingga bisa meraih kesuksesan di domain tersebut Oleh karena itu,
karakteristik perusahaan "pembeda" (yaitu, perusahaan yang menerapkan strategi diferensiasi)
agak mirip dengan strategi Perusahaan Miles dan Snow (1978) "prospektor", seperti yang
didalilkan oleh Dess, Lumpkin dan Covin (1997). Banyak penelitian telah menunjukkan bahwa
strategi diferensiasi dapat dilakukan menghasilkan keunggulan kompetitif, sehingga
meningkatkan kinerja perusahaan (mis., Miller dan Friesen, 1986, 2001; Slater dan Olson, 2006).
Miller (1986, 1988) lebih lanjut mengidentifikasi dua jenis strategi diferensiasi, diferensiasi
inovatif dan diferensiasi pemasaran, untuk memperluas kerangka kerja Porter. Menurut Covin
dan Slevin (1991), Knight (2000), dan Zhou, Yim, dan Tse (2005), wirausaha orientasi
mempengaruhi adopsi variabel strategis spesifik perusahaan. Ini Variabel strategis menyerupai
diferensiasi dan pemasaran yang inovatif strategi diferensiasi, seperti yang digariskan oleh
Durand dan Coeurderoy (2001) dan Dess, Lumpkin, dan Covin (1997). Dengan demikian,
perusahaan kewirausahaan berusaha menerapkannya strategi diferensiasi untuk meningkatkan
kinerja perusahaan mereka (Dess, Lumpkin, dan Covin, 1997). Menggambar pada studi tentang
orientasi kewirausahaan- diferensiasi strategi hubungan dan strategi diferensiasi-kinerja
hubungan, seseorang dapat menyimpulkan bahwa orientasi kewiraswastaan mempengaruhi
perusahaan kinerja melalui variabel mediasi strategi diferensiasi. Meskipun demikian,
sepengetahuan kita, hubungan orientasi kewirausahaan- Strategi diferensiasi - kinerja belum
diselidiki secara menyeluruh dalam literatur. Dengan demikian, pertanyaan penelitian pertama
adalah sebagai berikut: Apakah perusahaan itu? Strategi diferensiasi menengahi orientasi
wirausaha hubungan?
Harrison dan Leitch (2005) secara keseluruhan berpendapat bahwa kewiraswastaan
adalah sebuah proses belajar, dan bahwa setiap aspek pembelajaran organisasi memiliki relevansi
baik secara langsung maupun tidak langsung untuk manajemen kewirausahaan. Liu, Luo dan Shi
(2002) dan Wang (2008) secara empiris menunjukkan bahwa orientasi kewirausahaan positif
mempengaruhi orientasi belajar. Selain itu, banyak peneliti berpendapat hal itu Orientasi
pembelajaran mempengaruhi tingkat kemana perusahaan cenderung berpromosi pembelajaran
generatif tingkat tinggi, yang merupakan kompetensi organisasional yang penting, karena
mencerminkan keseluruhan kapasitas organisasi untuk menerapkan perubahan unlearning
perspektif usang, sistem, dan norma-norma dan secara proaktif menggantikan mereka dengan
metode baru yang menjamin keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Baker dan Sinkula,
1999), sehingga meningkatkan kinerja perusahaan (Baker dan Sinkula, 1999; Calantone,
Cavusgil, dan Zhao, 2002). Mengintegrasikan temuan ini orientasi orientasi-orientasi
kewirausahaan dan orientasi belajar- hubungan kinerja, pengaruh orientasi kewirausahaan
terhadap perusahaan Kinerja kemungkinan dimediasi oleh orientasi belajar. Dengan demikian,
Mediasi pengaruh orientasi pembelajaran diintegrasikan ke dalam konsep penelitian model.
Pertanyaan penelitian kedua adalah: Apakah orientasi belajar perusahaan? memediasi hubungan
orientasi-wirausaha? Analisis di atas menunjukkan bahwa strategi diferensiasi dan pembelajaran
orientasi keduanya terkait erat dengan karakteristik perusahaan "prospektor". Perusahaan
semacam itu sering secara preemptif mengadopsi metode baru yang terus berlanjut perbaikan dan
perubahan agar menghasilkan persaingan yang berkelanjutan keuntungan, mencoba menjadi
pemimpin di bidangnya (Miles and Snow, 1978; Walker dan Rueker, 1987; Baker dan Sinkula,
1999). Selain itu, diferensiasi Orientasi strategi dan pembelajaran keduanya penting dalam
membantu perusahaan pendekatan "Masalah kewirausahaan," tapi keduanya berbeda dalam jalan
mereka untuk mencapai peningkatan Kinerja kewirausahaan, karena strategi diferensiasi terkait
dengan bisnis strategi, sedangkan orientasi pembelajaran dikaitkan dengan keseluruhan
organisasi belajar. Dengan demikian, keduanya bisa saling melengkapi dalam memperkuat
daya saing dan kinerja kewirausahaan perusahaan. Lumpkin dan Dess (1996) berpendapat bahwa
kinerja perusahaan memiliki banyak dimensi, namun tindak lanjut studi empiris yang melibatkan
penerapan persamaan struktural berikutnya pemodelan (SEM) pada perilaku kewirausahaan -
nexus kinerja umumnya melihat kinerja perusahaan sebagai konstruksi terpadu yang mencakup
beberapa perusahaan dimensi (misalnya, Keh, Nguyen, dan Ng, 2007; Wang, 2008; Li, Huang,
dan Tsai, 2009). Karena penelitian ini tidak mengeksplorasi beberapa dimensi perusahaan
Kinerja, penelitian ini mengkonstruksi kerangka konseptual terpadu, a model mediasi ganda,
untuk mengeksplorasi bagaimana pengaruh orientasi kewirausahaan beberapa indeks kinerja
perusahaan melalui variabel mediasi strategi diferensiasi dan orientasi pembelajaran. Kerangka
kerja terpadu ini membantu mengisi kesenjangan dalam literatur yang ada serta membuka arah
baru untuk penelitian orientasi kewirausahaan. Dengan demikian, pertanyaan penelitian ketiga
adalah: Bagaimana orientasi wirausaha perusahaan mempengaruhi beberapa dimensi kinerja
perusahaan melalui strategi diferensiasi dan orientasi pembelajaran sebagai memediasi variabel?
Banyak organisasi telah menyadari bahwa meningkatkan efisiensi dalam sebuah
organisasi tidak mencukupi untuk memastikan keuntungan perusahaan; keseluruhan rantai
pasokan jaringan harus dibuat kompetitif (Li et al., 2005). Kebanyakan wiraswasta studi empiris
orientasi telah menyelidiki berbagai perusahaan yang tidak ditentukan (misalnya, Lumpkin dan
Dess, 2001; Wang, 2008; Rauch et al., 2009), biasanya termasuk perusahaan di pasar B2B dan
perusahaan di pasar B2C. Namun, untuk kami pengetahuan, penelitian orientasi kewirausahaan
pada perusahaan dalam rantai pasokan jaringan (yaitu, perusahaan di pasar B2B) jarang terjadi.
Karena atribut spesifik perusahaan atau Jenis industri dapat mempengaruhi hubungan antara
orientasi kewirausahaan dan kinerja perusahaan (Rauch et al., 2009), hasil penelitian sebelumnya
pada lebar Berbagai jenis industri mungkin tidak diterapkan secara langsung ke perusahaan-
perusahaan dalam rantai pasokan jaringan. Jaringan rantai pasokan ada di semua industri, dan
rantai pasokan Jaringan yang diciptakan oleh pemasok komponen dalam industri otomotif adalah
perwakilan jaringan supply chain secara umum (Quesada, Syamil, dan Doll, 2006; Binder, Gust,
dan Clegg, 2008). Dengan demikian, penelitian ini berfokus pada perusahaan di jaringan rantai
pasokan komponen industri otomotif untuk menyelidiki dampaknya orientasi kewirausahaan
pada kinerja perusahaan melalui mediasi variabel orientasi pembelajaran dan strategi
diferensiasi.
2. Kerangka teoritis dan hipotesis
2.1 Orientasi kewirausahaan dan kinerja perusahaan

Orientasi wirausaha baru-baru ini muncul sebagai konsep penting di Indonesia literatur
kewirausahaan dan telah menerima teori substansial dan perhatian empiris (Rauch et al., 2009;
Covin dan Wales, 2012). Lumpkin dan Dess (1996) membedakan antara orientasi kewirausahaan
dan kewiraswastaan dengan menegaskan bahwa orientasi wirausaha merupakan kunci proses
kewirausahaan yang menjawab pertanyaan pokok tentang bagaimana usaha baru dilakukan,
sedangkan istilah kewirausahaan mengacu pada isi keputusan wirausaha dengan cara menangani
apa yang dilakukan. Menggunakan konsep dari literatur proses pembuatan strategi (Covin dan
Slevin, 1991), kewirausahaan orientasi harus dilihat sebagai proses pembuatan strategi
kewirausahaan utama itu berarti "metode, praktik, dan gaya pengambilan keputusan yang
digunakan manajer bertindak kewiraswastaan "(Lumpkin and Dess, 1996); ini wirausaha proses
ada di perusahaan yang "terlibat dalam inovasi pasar produk, melakukan usaha yang agak
berisiko dan yang pertama muncul dengan inovasi 'proaktif' mengalahkan pesaing untuk pukulan
"(Miller, 1983). Singkatnya, wirausaha orientasi mewakili proses dan praktik yang menyediakan
organisasi dasar keputusan dan tindakan kewirausahaan, yang mengarah ke usaha baru (Lumpkin
dan Dess, 1996; Rauch et al., 2009).
Dalam literatur kewirausahaan, banyak penelitian telah mengenalinya Orientasi
kewirausahaan sangat penting untuk kinerja perusahaan (Rauch et al., 2009). Meski sejumlah
indikator kinerja berbeda digunakan, memang begitu umumnya terbagi dalam kinerja keuangan
dan kinerja non keuangan ukuran (Rauch et al., 2009; Chang dan Fu, 2011). Sebagian besar studi
empiris Mengenai orientasi kewiraswastaan-perhelatan kinerja perusahaan telah terfokus secara
eksklusif pada kinerja keuangan (Lumpkin dan Dess, 2001; Covin, Green, dan Slevin, 2006;
Wang, 2008), karena perusahaan dengan kewirausahaan yang kuat orientasi secara efektif
membedakan produk mereka di segmen pasar premium, menetapkan harga yang sesuai, dan
meraih peluang pasar di depan pesaing mereka, sehingga meningkatkan profitabilitas dan
mempercepat pertumbuhan (Zahra dan Covin, 1995). Sebaliknya, dampak orientasi
kewirausahaan non finansial Kinerja kurang lugas dibandingkan dengan orientasi kewirausahaan
kinerja keuangan, karena faktor yang mempengaruhi kinerja non keuangan agak kompleks
(Rauch et al., 2009). Dengan demikian, penelitian ini berfokus pada kinerja keuangan dan
membedakan antara dua dimensi independen kinerja keuangan, termasuk kinerja dan
profitabilitas pertumbuhan kinerja, seperti yang diusulkan oleh Covin dan Slevin (1991).
Berdasarkan konseptualisasi Miller (Miller, 1983), tiga entrepreneurial dimensi orientasi
telah diidentifikasi dan digunakan secara konsisten di literatur (Rauch et al., 2009):
innovativeness, proaktif, dan pengambilan risiko. Innovativeness mencerminkan kemauan
perusahaan untuk terlibat dan mendukung eksperimen, kreativitas, kebaruan, kepemimpinan
teknologi, dan litbang kapan memperkenalkan produk, layanan, dan proses baru (Lumpkin and
Dess, 1996, 2001). Perusahaan inovatif biasanya memiliki basis pengetahuan dan teknis yang
luas melalui mana mereka dapat mengembangkan produk atau proses inovatif dan
memperbaharui operasi mereka di pasar, sehingga meningkatkan profitabilitas (Lumpkin dan
Dess, 1996; Zahra dan Gavis, 2000). Pengambilan risiko berarti kecenderungan untuk bersikap
berani tindakan, seperti bertualang ke pasar baru dan melakukan sumber daya substansial untuk
usaha di lingkungan yang tidak pasti (Lumpkin and Dess, 2001). Mengambil risiko orientasi
dapat membantu perusahaan merebut peluang pasar untuk memperoleh pendapatan yang lebih
tinggi (Lumpkin dan Dess, 1996). Proaktif merupakan kesempatan mencari dan perspektif
berwawasan ke depan, yang ditandai dengan mengenalkan produk baru dan layanan menjelang
kompetisi (Lumpkin dan Dess, 1996, 2001). Proaktifitas memungkinkan perusahaan
mengantisipasi permintaan pasar / pelanggan masa depan dan menciptakan perubahan di muka,
sehingga mencapai kinerja yang superior (Lumpkin dan Dess, 2001; Wiklund dan Shepherd,
2005). Sebuah hubungan positif memang ada antara proaktif dan pertumbuhan penjualan
(Lumpkin dan Dess, 2001). Demikian, hipotesis H1a dan H1b diusulkan.
H1a: Orientasi wirausaha berhubungan positif dengan profitabilitas kinerja sebuah
perusahaan
H1b: Orientasi kewiraswastaan berhubungan positif dengan pertumbuhan kinerja sebuah
perusahaan
Studi ini harus membedakan antara kinerja pertumbuhan dan profitabilitas kinerja (Covin
dan Slevin, 1991). Rauch dkk. (2009) menunjukkan hal itu Kinerja pertumbuhan dan kinerja
profitabilitas sangat berkorelasi. Combs, Crook, dan Shook (2005) secara empiris menunjukkan
bahwa pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar secara signifikan dan positif terkait dengan laba
akuntansi tertentu indikator (misalnya, pengembalian aset (ROA) dan laba atas investasi (ROI)).
Selain itu, tujuan akhir dari kinerja pertumbuhan adalah untuk meningkat kinerja profitabilitas
Dengan demikian hipotesis H2 diusulkan.
H2: Kinerja pertumbuhan berhubungan positif dengan profitabilitas kinerja sebuah perusahaan
2.2 Orientasi wirausaha, strategi diferensiasi, dan perusahaan kinerja

Kerangka strategi bisnis Porter (1980), termasuk kepemimpinan biaya strategi dan
strategi diferensiasi, telah banyak digunakan secara strategis literatur manajemen Banyak
penelitian menunjukkan bahwa mengadopsi a strategi diferensiasi atau kepemimpinan biaya
dapat meningkatkan kinerja perusahaan (misalnya, Miller dan Friesen, 1986; Slater dan Olson,
2006). Miller (1986, 1988) lebih lanjut mengidentifikasi dua jenis strategi diferensiasi -
diferensiasi inovatif dan diferensiasi pemasaran - untuk memperluas kerangka kerja Porter.
Berdasarkan penelitian oleh Miller (1986, 1988), konsep diferensiasi Strategi dalam penelitian
ini terdiri dari diferensiasi pemasaran dan inovasi diferensiasi, yang dijelaskan secara rinci
sebagai berikut. Pertama, inovatif diferensiasi fitur perintis perusahaan (Miller, 1992).
Perusahaan-perusahaan ini umumnya gunakan diferensiasi inovatif untuk menarik pelanggan dan
dengan demikian mencapainya mempertahankan keunggulan kompetitif (Dess, Lumpkin, dan
Covin, 1997; Durand dan Coeurderoy, 2001). Durand dan Coeurderoy (2001) mengemukakan
bahwa inovatif diferensiasi menyiratkan ketidakmampuan produk dan proses perusahaan dan
produknya kemampuan untuk membedakan diri melalui teknologi utamanya. Dess, Lumpkin,
dan Covin (1997) menegaskan bahwa diferensiasi inovatif ditandai oleh kreativitas dalam
pengembangan produk, aplikasi asli dari teknologi baru, dan inovasi mutakhir. Kedua, dalam hal
diferensiasi pemasaran, Durand dan Coeurderoy (2001) mengusulkan agar diferensiasi
pemasaran mengacu pada kecenderungan sebuah perusahaan untuk mengembangkan orisinalitas,
kualitas, dan inovasi dalam produknya kebijakan, fleksibilitas dalam menyediakan produk
berbeda yang memenuhi pelanggan tuntutan, dan pengaruh penawaran perusahaan terhadap
penjualan pelanggan. Durand dan Coeurderoy (2001) mengemukakan bahwa perusahaan yang
menerapkan pemasaran Diferensiasi menggunakan kemampuan pemasaran, strategi pemasaran,
dan tambahan fitur inovatif untuk membedakan produk mereka dalam upaya untuk mendapatkan
pelanggan loyalitas dan mengembangkan keunggulan kompetitif. Dess, Lumpkin, dan Covin
(1997) menyarankan bahwa diferensiasi pemasaran ditandai dengan pemasaran yang luas
kampanye, kampanye pemasaran intensif (mis., menawarkan produk yang menarik fitur,
kenyamanan, dan jaminan layanan), dan manajemen gambar. Covin dan Slevin (1991)
menegaskan bahwa orientasi kewirausahaan mempengaruhi strategi tingkat bisnis, yaitu
mekanisme yang memungkinkan kewirausahaan perusahaan untuk mengembangkan potensi
pasar.
Covin dan Slevin (1991) lebih jauh menunjukkannya bahwa perusahaan dengan orientasi
kewirausahaan yang kuat cenderung mengadopsi beberapa hal yang spesifik Prioritas terkait
strategi, seperti memprediksi tren industri dan pasar, upaya pemasaran, kualitas produk,
penetapan harga produk, dan penilaian teknis personil. Covin (1991) secara empiris menguji
perbedaan dalam pola strategis antara perusahaan kewiraswastaan dan konservatif, dengan
temuan yang menunjukkan hal itu Perusahaan wirausaha berkinerja tinggi fokus pada sejumlah
strategi spesifik variabel, termasuk iklan, harga produk, kualitas produk, industry Kesadaran
(terutama memprediksi tren pelanggan dan industri masa depan), pelanggan layanan dan
dukungan, jaminan produk, pemasaran inovatif, paten dan hak cipta, orientasi keuangan jangka
panjang, dan dukungan keuangan eksternal. Selain itu, hasil empiris yang diperoleh Knight
(2000) menunjukkan bahwa Orientasi wirausaha mempengaruhi kecenderungan perusahaan
untuk menerapkan pemasaran strategi kepemimpinan, strategi kepemimpinan yang berkualitas,
dan spesialisasi produk strategi, sehingga menghasilkan peningkatan kinerja keuangan.
Kepemimpinan pemasaran Strategi memperkuat kemampuan pemasaran, strategi kepemimpinan
berkualitas tercermin pada produk berkualitas yang mendapatkan loyalitas pelanggan, dan produ
Strategi spesialisasi mengacu pada penyediaan yang unik dan berbeda produk untuk segmen
pasar tertentu. Zhou, Yim, dan Tse (2005) menunjukkan hal itu Karakteristik orientasi
kewirausahaan yang spesifik dapat mempengaruhi penggunaan perusahaan terobosan teknologi
dan terobosan terobosan pasar. Singkatnya, ini Studi menunjukkan bahwa perusahaan yang
didorong oleh orientasi kewirausahaan biasanya mengadopsi sejumlah strategi spesifik untuk
memperluas pangsa pasar mereka dan memperbaiki strategi mereka kinerja.
Membandingkan diferensiasi inovatif, seperti yang digariskan oleh Durand dan

Coeurderoy (2001) dan Dess, Lumpkin, dan Covin (1997), dengan isi dari strategi bisnis yang
disukai oleh perusahaan orientasi kewirausahaan (mis., a
fokus pada prediksi tren industri, perkembangan teknologi, paten / hak cipta (Covin dan Slevin,
1991; Covin, 1991), teknologi terobosan (Zhou, Yim, dan Tse, 2005), dan spesialisasi produk
(Knight, 2000) menunjukkan bahwa strategi bisnis lebih disukai oleh orientasi kewirausahaan
perusahaan sebenarnya menyerupai diferensiasi inovasi yang dijelaskan oleh Durand dan
Coeurderoy (2001) dan Dess, Lumpkin, dan Covin (1997). Demikian, perusahaan orientasi
kewirausahaan cenderung mengadopsi diferensiasi inovasi meningkatkan kinerja perusahaan
mereka. Selanjutnya, membandingkan marketing diferensiasi, seperti yang digariskan oleh
Durand dan Coeurderoy (2001) dan Dess, Lumpkin, dan Covin (1997), dengan isi strategi bisnis
lebih diutamakan oleh perusahaan orientasi kewirausahaan (mis., fokus pada pemasaran, kualitas
produk, garansi produk / layanan, periklanan, pemasaran inovatif, dan produk diferensiasi (Covin
dan Slevin, 1991; Covin, 1991; Zhou, Yim, dan Tse, 2005; Knight, 2000)) menunjukkan bahwa
strategi bisnis lebih diutamakan oleh wirausaha perusahaan orientasi serupa dengan strategi yang
ada dalam pemasaran diferensiasi seperti yang dijelaskan oleh Durand dan Coeurderoy (2001)
dan Dess, Lumpkin, dan Covin (1997). Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan orientasi
kewirausahaan umumnya menerapkan diferensiasi pemasaran untuk meningkatkan kinerja
perusahaan mereka. Secara keseluruhan, strategi diferensiasi, termasuk diferensiasi pemasaran
dan Diferensiasi inovatif, sesuai dengan konteks orientasi wirausaha - Artinya, perusahaan
kewirausahaan berusaha menerapkan strategi diferensiasi meningkatkan kinerja perusahaan
Dengan demikian, hipotesis H3a dan H3b diusulkan.
H3a: Strategi diferensiasi memediasi hubungan antara orientasi kewirausahaan dan
kinerja profitabilitas suatu perusahaan.
H3b: Diferensiasi strategi memediasi hubungan antara orientasi kewirausahaan dan
kinerja pertumbuhan perusahaan.
2.3 Orientasi wirausaha, orientasi belajar, dan perusahaan kinerja

Sinkula, Baker, dan Noordewier (1997) mengonseptualisasikan orientasi pembelajaran
sebagai seperangkat nilai-nilai organisasi yang mempengaruhi kemampuan dan kecenderungan
perusahaan membuat, menyebarkan, dan menggunakan pengetahuan. Nilai organisasi yang

penting terkait dengan kemampuan belajar organisasi termasuk komitmen terhadap belajar,
keterbukaan, dan visi bersama. Nilai ini telah dijelaskan sebagai tiga dimensi orientasi
pembelajaran yang menonjol (Sinkula, Baker, dan Noordewier, 1997; Baker dan Sinkula, 1999).
Komitmen untuk belajar mengacu pada nilai tempat perusahaan belajar, membutuhkan
perusahaan untuk menganggap pembelajaran kegiatan sebagai nilai aksiomatis (Sinkula, Baker,
dan Noordewier, 1997). Tukang roti dan Sinkula (1999) lebih jauh menunjukkan bahwa
komitmen untuk belajar berhubungan dengan pengembangan kemampuan berpikir dan
penalaran; ketika nilai perusahaan memahami sebab dan akibat berbagai tindakan, mereka
mampu terus memantau dan merevisi teori yang digunakan. Open-mindedness bisa dihubungkan
dengan gagasan "unlearning," mengacu pada sejauh mana perusahaan secara proaktif pertanyaan
yang dipraktikkan lama, asumsi, dan kepercayaan, Baker dan Sinkula, 1999). "Unlearning"
adalah inti dari perubahan organisasi, sementara open-mindedness adalah nilai organisasi yang
mempengaruhi organisasi model mental dan membantunya melupakan perspektif dan sistem
yang sudah usang (Sinkula, Baker, dan Noordewier, 1997). Mirip dengan konsep "goal
convergence," Visi bersama adalah nilai organisasi yang mempengaruhi sejauh mana perusahaan
mengembangkan dan memegang tujuan bersama (Baker dan Sinkula, 1999). Oleh karena itu,
Aspek kritis dari visi bersama adalah bahwa hal itu diketahui dan dipahami secara universal
dalam acara yang memberi anggota organisasi rasa umum ujuan dan arahan (Baker dan Sinkula,
1999), serta organisasi harapan dan hasil yang diantisipasi (Sinkula, Baker, dan Noordewier,
1997).
Singkatnya, Sinkula, Baker, dan Noordewier (1997) tidak mengusulkan orientasi
pembelajaran sebagai model pembelajaran organisasi; Sebagai gantinya, mereka mengusulkan
Orientasi pembelajaran adalah seperangkat nilai inti yang terkait dengan pembelajaran. Itu
Kualitas dan efisiensi pembelajaran organisasi merupakan fungsi dari inti ini nilai (Wang 2009).
Berdasarkan nilai orientasi pembelajaran ini, beberapa penelitian berpendapat bahwa orientasi
belajar mempengaruhi tingkat di mana perusahaan cenderung mempromosikan pembelajaran
tingkat tinggi (yaitu, loop ganda dan pembelajaran generatif) (Baker dan Sinkula, 1999;
Calantone, Cavusgil, dan Zhao, 2002; Liu, Luo, dan Shi, 2002). Pembelajaran tingkat tinggi
mencerminkan kapasitas keseluruhan perusahaan secara keseluruhan menerapkan perubahan
dengan tidak memperjelas perspektif, sistem, dan norma usang dan secara proaktif menggantinya
dengan metode baru yang menjamin daya saing berkelanjutan keuntungan dan kinerja jangka
panjang yang superior (Baker and Sinkula, 1999; Calantone, Cavusgil, dan Zhao, 2002). dalam
hubungan antara orientasi kewirausahaan dan kinerja perusahaan
Harrison dan Leitch (2005) berpendapat bahwa kewiraswastaan adalah sebuah
pembelajaran proses. Slater dan Narver (1995) menunjukkan bahwa budaya kewirausahaan
adalah umumnya ditandai oleh sifat-sifat seperti toleransi terhadap risiko, proaktif, dan
penerimaan terhadap inovasi. Sifat-sifat ini memungkinkan organisasi untuk memperoleh
pengetahuan dari eksplorasi dan tantangan praktek yang ada, sehingga menciptakan generative
belajar. Dalam perusahaan yang memiliki kecenderungan untuk mengambil risiko dan
berinovasi, manajer biasanya mendorong cara berpikir baru, menoleransi kesalahan, dan
menghargai yang baru ide yang mendorong inovasi atau perbaikan (Miller dan Friesen, 1983).
Individu di lingkungan yang dicirikan oleh budaya kewirausahaan dan struktur termotivasi untuk
belajar (Harrison and Leitch, 2005) dan seringkali sangat berkomitmen untuk belajar Lingkungan
seperti itu juga bisa menumbuhkan keterbukaan pikiran, karena individu didorong untuk
"berpikir di luar kotak" (Baker dan Sinkula, 1999) dan tidak peduli dengan hukuman karena
membuat kesalahan.
Menciptakan efek kinerja kewirausahaan melibatkan keterkaitan usaha pembelajaran
organisasi (mis., akuisisi, pemahaman bersama, dan penggunaan informasi) dengan mencapai
tujuan organisasi yang sama (Slater dan Narver, 1995). Oleh karena itu, mengarahkan individu
ke arah organisasi yang sama Tujuan, visi kewirausahaan harus dikomunikasikan ke masing-
masing organisasi tingkat. Meski tantangan kewirausahaan mendorong orang untuk mengejar
visi (Harrison dan Leitch, 2005), ketika perusahaan mencapai ukuran tertentu dan memiliki yang
sangat sistem manajemen yang komprehensif, mengembangkan kewiraswastaan bersama Visi
sering menantang (Harrison and Leitch, 2005). Penekanan perusahaan pengambilan risiko dan
inovasi dapat membantu menghilangkan efek buruk dari otoriter struktur dan hirarki organisasi
dan mempromosikan komunikasi dalam sebuah organisasi, sehingga membantu pengembangan
visi bersama (Wang, 2009). Komitmen untuk belajar dan keterbukaan meningkatkan intensitas
belajar dan ruang lingkup belajar (Sinkula, Baker, dan Noordewier, 1997), sementara visi
bersama menekankan arah umum pembelajaran, sehingga menguntungkan pencapaian efek

konvergen belajar (Sinkula, Baker, dan Noordewier, 1997; Wang, 2009).
Kesimpulannya, karena tingkat orientasi kewirausahaan yang kuat meningkat, Tingkat
orientasi belajar juga meningkat, menekankan terciptanya inti nilai organisasi: komitmen
terhadap pembelajaran, keterbukaan pikiran, dan berbagi penglihatan. Nilai organisasi ini
berdampak positif terhadap kualitas dan efisiensi pembelajaran organisasi dan selanjutnya
mempromosikan loop ganda dan generative belajar, sehingga memperkuat daya saing dan
meningkatkan kinerja perusahaan. Dengan demikian, hipotesis H4a dan H4b diusulkan.
H4a: Orientasi pembelajaran memediasi hubungan wirausaha orientasi dan kinerja
profitabilitas suatu perusahaan.
H4b: Orientasi pembelajaran memediasi hubungan wirausaha orientasi dan kinerja
pertumbuhan perusahaan.
Gambar 1 menyajikan model konsep terpadu.
H1b
Belajar H4b
orientasi
H4b (LO) Profitabilitas
H4a H4a kinerja
(PP)
Wirausaha H2
orientasi (EO)
Pertumbuhan
H3b H3b kinerja
Diferensiasi (GP)
H3a strategi (DS) H3a
H1a
Gambar 1
Model konseptual
3. Metode penelitian
3.1 Sampel
Studi ini memilih komponen jaringan pasokan kendaraan produsen sebagai subjek
penelitiannya, dengan data dikumpulkan melalui surat keluar kuesioner Dengan bantuan bagian
pembelian kendaraan ini produsen, penelitian ini menemukan 150 perusahaan pemasok
komponen penting dan daftar kontak yang bertanggung jawab atas perusahaan-perusahaan ini
atau manajer tingkat tinggi perwakilan dari perusahaan. Umumnya, perusahaan-perusahaan ini
merupakan bagian dari pemasok komponen otomotif jaringan di Taiwan, tidak hanya
menyediakan komponen untuk produsen kendaraan dalam penelitian ini, namun juga memasok
pabrikan kendaraan lain di Taiwan.
Pemilihan jaringan pemasok komponen produsen kendaraan ini sebagai Populasi
sampling didasarkan pada tiga faktor. Pertama, banyak otomotif pemasok komponen telah
dibentuk oleh pengusaha dan telah beroperasi dan tumbuh selama bertahun-tahun, dan jadi
pengalaman kewirausahaan perusahaan-perusahaan ini relevan dengan topik orientasi
kewirausahaan. Kedua, kuesioner bisa diatasi dan dikirim langsung ke kontak yang bernama.
Data dikumpulkan dari kuesioner yang diselesaikan oleh individu yang diberi nama ini lebih
representative daripada data yang dikumpulkan dari kuesioner dimana penerima hanya
dilambangkan dengan a nama perusahaan daripada nama pribadi dari kontak perwakilan. Ketiga,
ini Studi memeriksa jaringan pemasok komponen produsen kendaraan. Meskipun tidak tentu
berlaku untuk memasok perusahaan jaringan di industri lain, penelitian ini Hasil langsung
berlaku untuk perusahaan-perusahaan dalam penyediaan komponen otomotif jaringan. Oleh
karena itu, hasilnya bisa digunakan untuk mengidentifikasi strategi dan tindakan akan membantu
meningkatkan kinerja operasi dan daya saing jaringan pemasok
Kuesioner didistribusikan ke 150 kontak; 113 tanggapannya adalah kembali dan 8 di
antaranya tidak lengkap. Sisanya 105 kuesioner itu valid dan selesai untuk analisis kuantitatif,
mewakili respons yang dapat digunakan tingkat 70,0%. Analisis pendahuluan dilakukan untuk
memberikan informasi dasar tentang karakteristik perusahaan sampel pada Tabel 1, termasuk
operasi perusahaan jenis, umur perusahaan, jumlah modal, dan jumlah karyawan. Menurut
Informasi dasar dari responden, 69,5% perusahaan dioperasikan oleh
Tabel 1
Karakteristik dari sampel perusahaan
Persentase Akumulasi
Item Frekuensi
(%) persentase (%)
Usia perusahaan Kurang dari 10 tahun 21 20.0 20.0
10-30 tahun 44 41,9 61,9
Lebih dari 30 tahun 40 38.1 100.0
Karyawan Kurang dari 100 20 19.1 19.1
100-200 61 58.1 77.1
Lebih dari 200 24 22.9 100.0
Perusahaan ' Dioperasikan oleh pendiri 73 69.5 69.5
operasi Dioperasikan oleh yang kedua 15 14.3 83.8
mengetik generasi para pendiri
Usaha perusahaan internal 17 16.2 100.0
Modal Kurang dari 20 juta 21 20,4 20,4
(NT $) 20-80 juta 54 50,5 70,9
Lebih dari 80 juta 30 29,1 100,0
pendiri perusahaan, 14,3% dioperasikan oleh generasi kedua pendiri, dan 16,2% dilaporkan
sebagai usaha internal perusahaan. Ini analitik Hasilnya nampaknya sesuai dengan prediksi
otomotif yang banyak pemasok komponen langsung dioperasikan oleh pengusaha dan bahwa
Pengalaman kewiraswastaan perusahaan ini relevan dengan kewirausahaan orientasi. Mengingat
bahwa semua tindakan dikumpulkan dari sumber yang sama, kita gunakan uji satu factor Harman
untuk memeriksa masalah potensial yang umum terjadi varians metode Perbedaan metode umum
tidak diamati, sebagai principal analisis komponen faktor pada 32 item kuesioner yang
dihasilkan mengarah ke delapan faktor yang menjelaskan 75,71% dari total varians dan factor
pertama menjelaskan 34,54% dari varians.
3.2 Dimensi tindakan

Skala Milller / Covin dan Slevin (Rauch et al., 2009; Covin dan Wales, 2012), skala yang
paling umum digunakan, digunakan untuk mengukur wirausaha orientasi sepanjang tiga dimensi
inovasi, proaktif, dan Mengambil resiko. Penelitian ini menggunakan skala yang dirancang oleh
Durand dan Coeurderoy (2001) untuk mengukur dua dimensi strategi diferensiasi, termasuk
pemasaran diferensiasi dan diferensiasi inovatif. Berdasarkan karya Sinkula, Baker, dan
Noordewier (1997) dan Baker dan Sinkula (1999), ketiganya dimensi orientasi pembelajaran
(yaitu, komitmen untuk belajar, keterbukaan, dan visi bersama) diukur dengan skala. Untuk
setiap orientasi kewirausahaan, strategi diferensiasi, dan orientasi belajar dimensi, semua item
adalah variabel skala interval dan diukur pada a Skala Likert tujuh poin, mulai dari 1 untuk
"sangat tidak setuju" sampai 7 untuk "Sangat setuju." Setiap item dimensi dan kuesioner
ditampilkan di Lampiran.
Kinerja perusahaan dapat diukur melalui dimensi pertumbuhan dan kinerja profitabilitas
(Covin dan Slevin, 1991). Selain itu, berdasarkan Metode yang digunakan dalam banyak literatur
orientasi wirausaha, subjektif Ukuran kinerja dibandingkan dengan pesaing juga telah dilakukan
(Dess, Lumpkin, dan Covin, 1997; Covin, Green, dan Slevin, 2006; Wang, 2008). Oleh karena
itu, responden mengevaluasi kinerja perusahaan mereka pada setiap indikatorselama tiga tahun
sebelumnya dibandingkan dengan pesaing mereka. Meskipun ini adalah ukuran subjektif,
penelitian telah menunjukkan bahwa subjektif Langkah-langkah dapat menangkap ukuran yang
obyektif (Dess, Lumpkin, dan Covin, 1997). Indikator kinerja pertumbuhan meliputi tingkat
pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar (Lumpkin dan Dess, 1996; Keh, Nguyen, dan Ng,
2007), sedangkan profitabilitas indikator meliputi marjin laba usaha, ROA, dan ROI (Dess,
Lumpkin, dan Covin, 1997; Lumpkin dan Dess, 2001; Wang, 2008; Rauch et al., 2009). Semua
tanggapan terhadap item diukur pada skala Likert tujuh poin, mulai dari 1 untuk "Tingkat kinerja
terendah" sampai 7 untuk "tingkat kinerja tertinggi". Masing-masing dimensi dan kuesioner
ditunjukkan pada Lampiran.
3.3 Uji normalitas

Penelitian ini menggunakan analisis SEM untuk menguji kecocokan model dan masing
masing estimasi parameter dengan menggunakan perangkat lunak AMOS. Metode estimasi
dipilih berdasarkan distribusi data Bila data menunjukkan distribusi normal multivariat, maka
Metode maximum likelihood diterapkan. Normalitas multivariat umumnya diuji dalam literatur
menggunakan dua langkah. Langkah pertama melibatkan pengujian Normalitas univariat untuk
setiap variabel yang teramati. Jika nilai absolut variabel dari skewness dan kurtosis adalah <2,
maka distribusi data dari variabel yang diamati ini adalah normal (Bollen dan Long, 1993).
Langkah kedua melibatkan pengujian untuk Normalitas multivariat dari gabungan variabel
observasi yang diamati menggunakan Mardia's koefisien kurtosis multivariat. Menurut contoh
yang diberikan di Studi Mardia (1970), ketika rasio kritis koefisien Mardia adalah <1,96, Data
sampel dianggap memiliki normalitas multivariat. Namun, setting Rasio kritis pada 1,96 sebagai
kriteria untuk menguji normalitas multivariat tampaknya keduanya tidak perlu ketat dan sulit
untuk dicapai saat menerapkan analisis SEM. Oleh karena itu, berdasarkan robustness metode
maximum likelihood, Byrne (2001) dan Newsom (2005) mengemukakan bahwa data variabel
dapat dianggap sebagai memiliki normalitas multivariat bila koefisien Mardia <30. Pada model
pengukuran, nilai absolut dari skewness dan kurtosis masing-masing Variabel yang diamati
adalah <2, menunjukkan bahwa data memiliki univariat normal distribusi. Selanjutnya, koefisien
Mardia dari gabungan gabungan yang diamati variabel dalam data sampel adalah 26,37, yaitu
<30, sesuai dengan Byrne (2001) dan tampilan Newsom (2005) tentang normalitas multivariat.
Dengan demikian, Data variabel pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini dapat
dianggap memiliki normalitas multivariat dan karena itu cocok untuk aplikasi maksimal Metode
kemungkinan dalam analisis SEM.
3.4 Penilaian kecocokan model pengukuran

Penelitian ini menggunakan confirmatory factor analysis (CFA) untuk mengukur
berbagai Indeks model pengukuran cocok. Indeks yang sesuai ini meliputi chi-square tingkat
probabilitas (nilai p), chi square normal ( / df), goodness of fit index (GFI), normable fit index
(NFI), indeks kecocokan komparatif (CFI), dan kesalahan rata-rata akar aproksimasi (RMSEA).
Pedoman akademis normal berikut ini indeks kecocokan model ini digunakan: p> 0,05; / df
<3; GFI, NFI, dan CFI> 0,9; RMSEA <0,08 (Rambut et al, 1998).
Indeks yang sesuai dari model pengukuran untuk tiga dimensi orientasi kewirausahaan
menunjukkan kecocokan yang baik untuk data: (24) = 35.124, p = 0,067, / df = 1,463, GFI =
0,939, NFI = 0,915, CFI = 0,970, dan RMSEA = 0.067. Model pengukuran untuk dua dimensi
Strategi diferensiasi menghasilkan kecocokan yang baik: (8) = 14,087, p = 0,08, df / =

1,761, GFI = 0,955, NFI = 0,958, CFI = 0,981, dan RMSEA = 0,081. Untuk ketiganya
dimensi orientasi pembelajaran, indeks sesuai model menunjukkan kecocokan yang memadai:
dalam hubungan antara orientasi kewirausahaan dan kinerja perusahaan (51) = 60.169, p =
0,188, / df = 1,180, GFI = 0,914, NFI = 0,938, CFI = 0,990, dan RMSEA = 0.042. Untuk
dimensi pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan kinerja, indeks sesuai model menunjukkan
kecocokan yang baik: (4) = 6,844, p = 0,144, / df = 1,711, GFI = 0,975, NFI = 0,987, CFI
= 0,994, dan RMSEA = 0,083.
3.5 Analisis reliabilitas dan validitas skala

Keandalan masing-masing dimensi diperkirakan menggunakan alpha Cronbach () dan
kehandalan komposit. Kedua dan reliabilitas komposit harus melebihi direkomendasikan
tingkat 0,6 (Bagozzi dan Yi, 1988). dan komposit nilai reliabilitas untuk orientasi
kewirausahaan, orientasi belajar, strategi diferensiasi, dan dimensi kinerja perusahaan lebih besar
dari 0,7, menunjukkan bahwa semua indikator keandalan yang dinilai berada di atas tingkat
penerimaan (Meja 2).
Menurut Anderson dan Gerbing (1988), validitas konvergen dari Model pengukuran
dapat dinilai dengan memeriksa apakah jalur standar koefisien dari masing-masing dimensi ke
item yang sesuai mencapai signifikansi pada uji t-nilai, menunjukkan apakah item ini bertemu
pada masing-masing dimensi yang akan diukur Selain itu, Bagozzi dan Yi (1988)
mengemukakan hal itu varians rata-rata yang diekstraksi (AVE) untuk setiap dimensi terukur
harus di paling sedikit 0,5 untuk validitas konvergen yang baik. Hasil analisis menunjukkan
bahwa pembebanan faktor standar dari item yang sesuai untuk masing-masing dimensi signifikan
secara statistik (t-value> 2.0) dan AVE masing-masing dimensi > 0,5 (Tabel 2). Dengan
demikian, semua dimensi yang diukur menunjukkan validitas konvergen. Validitas diskriminatif
dinilai dengan membandingkan AVE dari masing-masing dimensi dengan varians bersama
dimensi ini dengan dimensi konstruksi belajar lainnya (Fornell dan Larcker 1981). Semua AVE
lebih tinggi dari semua varians bersama, menunjukkan bahwa semua dimensi menunjukkan
validitas diskriminan (Tabel 2).
4. Analisis dan hasil data
4.1 Analisis dan hasil SEM

Analisis SEM terhadap model konseptual (Gambar 1) menghasilkan mengikuti indeks
model fit: (56) = 69,565, p = 0,105, / df = 1,242,
Meja 2
Statistik deskriptif, koefisien korelasi, reliabilitas, dan validitas
(n = 105)
Membangun Dimensi IN PR RIS SV OM CL ID MD GP PP

Wirausaha Keuniversalan 1.0 .413 .102 .111 .075 .125 .151 .161 .053 .071
orientasi Proaktif .643 1.00 .146 .332 .205 .215 .169 .261 .079 .073
(EO) Mengambil risiko .319 .382 1.00 .165 .105 .099 .066 .067 .000 .018
Orientasi Visi bersama .333 .576 .406 1.00 .400 .515 .089 .125 .036 . 158
Pembelajaran Keterbukaan pikiran .273 .453 .323 .632 1.00 .435 .024 .102 .005 .069
(LO) Komitmen belajar .353 .464 .314 .718 .659 1.00 .049 .129 .017 .139
Diferensiasi Diferensiasi inovatif .389 .411 .257 .299 .155 .221 1.00 .243 .180 .040
strategi (DS) Diferen pemasaran .401 .511 .259 .354 .319 .359 .493 1.00 .087 .035
Kinerja Kinerja pertumbuhan .230 .281 .000 .189 .074 .129 .425 .296 1.00 .284
perusahaan Kinerja profitabilitas .266 .271 .134 .397 .263 .373 .201 .188 .533 1.00
Rata-rata 5.244 5.216 4.31 5.500 5.321 5.567 4.762 5.310 4.310 4.432
Penyimpngan standar 1.002 0.942 0.836 0.933 0.992 0.889 0.984 0.882 1.302 0.984
Cronbach alpha (CA) .812 .834 .754 .902 .875 .903 .791 .884 .948 .942
CA Keseluruhan .851, 936, 842,
Keandalan komposit . .821 .836 .755 .904 .879 .929 .795 .898 .949 .942
AVE .604 .630 .507 .703 .647 .713 .569, 743, 903, 845

Koefisien korelasi dilaporkan di bagian matriks diagonal yang lebih rendah. Korelasi dengan Nilai
absolut lebih besar dari 0,257 signifikan pada p <0,01, yang lebih besar dari 0,201 signifikan pada p
<0,05, dan yang lebih besar dari 0,188 mendekati signifikan pada p <0,10 (uji dua-ekor).
varians bersama dilaporkan di bagian atas diagonal matriks.
GFI = 0,912, NFI = 0,926, CFI = 0,984, dan RMSEA = 0,048. Ini analitis Hasil menunjukkan
kesesuaian antara data dan model konseptual. Selanjutnya, penelitian ini menguji adanya
hubungan jalur kausal antara setiap bangunan Orientasi wirausaha, orientasi belajar, diferensiasi
strategi, kinerja pertumbuhan, dan kinerja profitabilitas diwakili oleh EO, LO, DS, GP, dan PP,
saat mengidentifikasi jalur dalam analisis SEM (Gambar 2). Hasil analisis SEM dijelaskan di
bawah ini.
(1) Analisis EO PP dan EO jalur GP menunjukkan tidak signifikan hubungan
positif antara orientasi kewirausahaan dan pertumbuhan kinerja atau kinerja profitabilitas (EO
GP: 31 = -0.142, p = 0,599, ns; EO PP: 41 = 0,082, p = 0,719, n.s.).

(2) Studi ini mengeksplorasi hubungan sebab-akibat yang terkait dengannya orientasi
belajar. Hasil analisis jalur menunjukkan positif secara signifikan hubungan antara orientasi
kewirausahaan dan orientasi belajar (EO LO: 11 = 0,675, p <0,001) dan juga hubungan
positif yang signifikan antara orientasi pembelajaran dan kinerja profitabilitas (LO PP: 41 =
0,427, p <0,001). Namun, orientasi pembelajaran tidak signifikan dampak kinerja pertumbuhan
(LO GP: 31 = -0.039, n.s.).
(3) Studi ini menyelidiki hubungan sebab-akibat yang terkait dengannya strategi
diferensiasi. Hasil analisis jalur menunjukkan signifikan positif hubungan antara strategi
kewirausahaan dan strategi diferensiasi (EO DS: 21 = 0,750, p <0,001) dan juga hubungan
positif secara signifikan antara strategi diferensiasi dan kinerja pertumbuhan (DS GP: 32 =
0,654, p = 0,016). Namun, strategi diferensiasi tidak berpengaruh secara langsung kinerja
profitabilitas (DS PP: 42 = -0.352, n.s.). Selain itu, meningkat kinerja pertumbuhan
menyebabkan peningkatan kinerja profitabilitas (GP PP: 43 = 0,645, p <0,001); Dengan
demikian, hipotesis H2 didukung. Meskipun Strategi diferensiasi tidak mempengaruhi kinerja
profitabilitas secara langsung, analisis jalur DS GP FF menunjukkan bahwa strategi ini
secara tidak langsung dapat meningkat kinerja profitabilitas melalui jalur peningkatan kinerja
pertumbuhan (DS GP: 32 = 0,654, p = 0,016; GR PP: 43 = 0,645, p <0,001).
4.2 Pengujian pada beberapa efek mediasi
Penelitian ini menggunakan pendekatan bootstrap, seperti yang disarankan oleh

Kristopher danHayes (2008), untuk menguji beberapa efek mediasi.
(1) Pertama, pengaruh total orientasi kewirausahaan terhadap profitabilitas
kinerja dan kinerja pertumbuhan ditemukan signifikan pada 0,378 (p = 0,003) dan 0,392 (p =
0,022), masing-masing. Jika satu tes untuk efek total, hipotesis H1a dan H1b didukung. Namun,
saat melakukan mediasi variable Orientasi pembelajaran dan strategi diferensiasi dimasukkan ke
dalam beberapa model mediasi, pengaruh langsung orientasi kewirausahaan terhadap
profitabilitas kinerja melemah dan tidak signifikan pada 0,092 (p = 0,568, n.s.). Jumlah
seluruhnya Efek tidak langsung dari variabel mediasi terhadap kinerja profitabilitas adalah 0,286
(z-value = 2.750, Tabel 3), mengungkapkan adanya mediasi yang signifikan berpengaruh
terhadap kinerja profitabilitas. Hubungan antara ketiga efek tersebut adalah sebagai berikut: efek
total (0,378) = efek langsung (0,092) + total efek tidak langsung (0.286). Hal ini menunjukkan
bahwa pengaruh orientasi kewirausahaan terhadap profitabilitas kinerja dimediasi sebagian.
Apalagi bila variabel mediasi tersebut masukan ke model mediasi multipel, maka langsung
berwirausaha orientasi pada kinerja pertumbuhan melemah hampir mendekati nol, menunjukkan
bahwa Pengaruh orientasi kewirausahaan terhadap kinerja pertumbuhan hampir sepenuhnya
dimediasi Selain itu, hasil analisis SEM (Gambar 2) menunjukkan bahwa, saat Efek dari variabel
mediasi dipertanggungjawabkan, orientasi kewirausahaan tidak memiliki efek langsung yang
signifikan baik pada kinerja pertumbuhan atau profitabilitas kinerja. Namun, ini tidak berarti
bahwa tidak ada hubungan positif antara orientasi kewirausahaan dan kinerja perusahaan, namun
memberi kita bukti kuat bahwa orientasi kewirausahaan mempengaruhi kinerja perusahaan
memediasi variabel
(2) Kedua, penelitian ini meneliti lebih jauh beberapa efek mediasi orientasi
pembelajaran dan strategi diferensiasi terhadap kinerja profitabilitas. Itu Efek tidak langsung
spesifik dari orientasi pembelajaran adalah 0,237 (z-value = 2,469), dan 95% interval
kepercayaan yang berasal dari tiga metode bootstrap tidak termasuk nol (Tabel 3). Hasil
pengujian menunjukkan bahwa efek tidak langsung spesifik dari Orientasi pembelajaran penting
(Kristopher dan Hayes 2008). Selain itu, memeriksa hasil analisis SEM untuk jalur EO LO
PP (Gambar 2) mengungkap Orientasi pembelajaran memiliki pengaruh mediasi yang signifikan
terhadap hubungan antara orientasi kewirausahaan dan kinerja profitabilitas (EO LO: 11 =
0,675, p <0,001; LO PP: 41 = 0,427, p <0,001). Oleh karena itu, hipotesis H4a didukung,
artinya orientasi kewirausahaan memiliki nilai positif pengaruh pada orientasi belajar, yang pada
gilirannya memiliki pengaruh positif terhadap kinerja profitabilitas Namun, efek tidak langsung
spesifik dari diferensiasi Strategi kinerja profitabilitas adalah 0.049 (z-value = 0.636, n.s.),
menunjukkan bahwa efek mediasi dari strategi ini tidak signifikan. Selain itu, SEM Hasil analisis
untuk jalur EO DS PP (Gambar 2) menunjukkan bahwa diferensiasi Strategi tidak
memiliki pengaruh mediasi yang signifikan terhadap hubungan antara orientasi kewirausahaan
dan kinerja profitabilitas (EO DS: 21 = 0.750, p <0,001; DS PP: 42 = -0.352, n.s).
Dengan demikian, hipotesis H3a tidak didukung.
(3) Penelitian ini selanjutnya menganalisis berbagai efek mediasi pembelajaran orientasi
dan strategi diferensiasi pada kinerja pertumbuhan. Spesifik Efek tidak langsung strategi
diferensiasi adalah 0,406 (z-value = 3,248), dan 95% interval keyakinan yang berasal dari tiga
metode bootstrap tidak termasuk nol (Tabel 4). Hasil tes menunjukkan adanya efek mediasi yang
signifikan dari hal ini strategi. Selain itu, hasil analisis SEM untuk jalur EO GP
(Gambar 2) juga menunjukkan bahwa strategi diferensiasi memiliki mediasi yang signifikan
berpengaruh terhadap hubungan antara orientasi kewirausahaan dan pertumbuhan kinerja (EO
DS: 21 = 0,750, p <0,001; DS GP: 32 = 0,654, p = 0,016). Oleh karena itu, hipotesis H3b
didukung, artinya orientasi kewirausahaan memiliki pengaruh positif terhadap kecenderungan
untuk mengadopsi strategi diferensiasi, yang mana pada gilirannya memiliki pengaruh positif
terhadap kinerja pertumbuhan. Namun, yang spesifik Pengaruh orientasi pembelajaran tidak
langsung adalah -0.007 (z-value = 0,064, n.s.), menunjukkan bahwa efek mediasi orientasi
pembelajaran tidak signifikan. Selain itu, hasil analisis SEM untuk jalur LOO LO GP
(Gambar 2) juga menunjukkan bahwa orientasi pembelajaran memiliki pengaruh mediasi yang
tidak signifikan terhadap hubungan antara orientasi kewirausahaan dan kinerja pertumbuhan (EO
LO: 11 = 0.675, p <0.001; LO GP: 31 = -0.039, n.s.). Dengan demikian, hipotesis H4b
tidak didukung
5. Kesimpulan dan diskusi
5.1 Hasil dan diskusi
Dalam model konseptual yang dibangun dari penelitian ini (Gambar 1), perusahaan
Kinerja terdekomposisi menjadi kinerja pertumbuhan dan profitabilitas konstruksi kinerja Hasil
analisis SEM (Gambar 2) menunjukkan bahwa, driven dengan orientasi kewiraswastaan yang
kokoh, orientasi belajar dan diferensiasi Strategi merupakan faktor mediasi penting yang
meningkatkan kinerja perusahaan. Di satu sisi, orientasi kewirausahaan secara positif
mempengaruhi orientasi belajar, yang, pada gilirannya, memiliki efek positif pada kinerja
profitabilitas, tapi belajar Orientasi tidak berpengaruh positif terhadap kinerja pertumbuhan. Di
sisi lain Tangan, orientasi kewirausahaan positif mempengaruhi strategi diferensiasi, yang pada
gilirannya secara positif mempengaruhi kinerja pertumbuhan, namun strategi diferensiasi tidak
tidak secara positif mempengaruhi kinerja profitabilitas. Hasil analisis menunjukkan bahwa, di
syarat efek mediasi, orientasi pembelajaran dan strategi diferensiasi dapat saling melengkapi
dalam meningkatkan kinerja perusahaan, orientasi belajar memediasi hubungan antara orientasi
kewirausahaan dengan kinerja profitabilitas perusahaan, dan strategi diferensiasi menengahi
hubungan antara orientasi kewirausahaan dan kinerja pertumbuhan a perusahaan.
Dalam studi SEM sebelumnya tentang orientasi kinerja kewirausahaan, Kinerja
perusahaan umumnya dipandang sebagai konstruksi terpadu yang mencakup keseluruhan
beberapa dimensi perusahaan (misalnya, Keh, Nguyen, dan Ng, 2007; Wang, 2008; Li, Huang,
dan Tsai, 2009). Jika metode yang sebelumnya dianalisis oleh SEM umumnya diikuti, maka baik
kinerja pertumbuhan konstruksi maupun profitabilitas konstruk kinerja dalam model konsep asli
yang ditunjukkan pada Gambar 1 seharusnya terintegrasi ke dalam konstruksi kinerja perusahaan
terpadu. Dengan mengadopsi ini bersatu konstruksi kinerja, model konseptual dibangun yang
diadaptasi dari Model konseptual asli dapat ditunjuk sebagai "kinerja perusahaan yang terpadu
model. "Hasil analisis SEM untuk jalur EO DS PP dalam" kesatuan ini model kinerja
perusahaan "menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara orientasi kewirausahaan dan
orientasi belajar (EO LO: 11 = 0,677, p <0,001), namun orientasi pembelajaran tidak
berpengaruh secara signifikan terhadap perusahaan bersatu kinerja (LO FP: 31 = 0,389, n.s).
Hasil analisis untuk EO DS Jalur FP dalam model ini menunjukkan bahwa ada hubungan
positif antara strategi orientasi kewirausahaan dan diferensiasi (EO DS: 21 = 0,749, p
<0,001), namun yang terakhir tidak berpengaruh secara signifikan terhadap perusahaan bersatu
kinerja (DS FP: 32 = 0.166, n.s). Dengan demikian, hasil analisis SEM untuk "Model kinerja
perusahaan terpadu" tidak dapat menetapkan efek mediasi orientasi pembelajaran dan strategi
diferensiasi pada wirausaha hubungan orientasi-kinerja Membandingkan hasil analisis SEM
model konseptual (Gambar 2) dengan model kinerja perusahaan terpadu menunjukkan bahwa
model konseptual yang dibangun dalam penelitian ini (Gambar 1 dan Gambar 2), yang
menguraikan kinerja perusahaan menjadi dua konstruksi, dapat menghasilkan pemahaman yang
lebih dalam tentang hubungan antara orientasi kewirausahaan, memediasi variabel, dan kinerja
perusahaan.
Karena pengaruh mediasi total orientasi pembelajaran terhadap profitabilitas Kinerja

signifikan (Tabel 3), penelitian ini selanjutnya meneliti relative pengaruh tidak langsung tiga
faktor yang berkaitan dengan orientasi pembelajaran - komitmen terhadap belajar, keterbukaan,
dan visi bersama - terhadap kinerja profitabilitas. Itu Beberapa hasil uji mediasi menunjukkan
bahwa orientasi kewirausahaan berpengaruh komitmen untuk belajar, keterbukaan, dan visi
bersama; Namun, kapan membandingkan efek tidak langsung spesifik dari ketiga faktor yang
terkait dengan pembelajaran orientasi pada kinerja profitabilitas, hasilnya menunjukkan yang
spesifik Efek tidak langsung penglihatan bersama paling kuat (efek tidak langsung: 0,1736),
diikuti oleh komitmen untuk belajar (efek tidak langsung: 0,1236), sedangkan yang spesifik Efek
tidak langsung dari open-mindedness hampir dapat diabaikan (efek tidak langsung: -0.0286).
Hasil uji mediasi multipel ini menunjukkan bahwa orientasi kewirausahaan mempromosikan
komitmen untuk belajar dan berpikiran terbuka di dalam perusahaan, sehingga memperluas
ruang lingkup pembelajaran dan meningkatkan intensitas belajar (Sinkula, Baker, dan
Noordewier, 1997). Namun, untuk meningkatkan profitabilitas
Tabel 3
Pengaruh tidak langsung orientasi kewirausahaan terhadap profitabilitas melalui
orientasi pembelajaran dan strategi diferensiasi
Bootstrap, interval kepercayaan 95%

Produk koefisien
Persentil BC BCa
Estimasi SE Z Diatas Dibawah Diatas Dibawah Diatas Dibawah
Orientasi belajar 0.237 0.096 2.469 0.462 0.054 0.475 0.058 0.463 0.054
Strategi
diferensiasi 0.049 0.077 0.636 0.223 -0.089 0.224 -0.089 0.217 -0.094
Jumlah 0.286 0.104 2.75 0.501 0.078 0.509 0.086 0.513 0.089

BC: bias dikoreksi; BCa: bias dikoreksi dan dipercepat; 1.000 contoh bootstrap.
Secara efektif, proses pembelajaran organisasi harus diarahkan pada pencapaian tujuan
organisasi yang sama (Slater dan Narver, 1995). Oleh karena itu, visi bersama sangat penting
untuk hubungan antara kewirausahaan orientasi dan kinerja profitabilitas.
Karena pengaruh mediasi total strategi diferensiasi terhadap pertumbuhan Kinerja

signifikan (Tabel 4), penelitian ini selanjutnya meneliti relative efek tidak langsung dari dua
faktor yang terkait dengan strategi diferensiasi (yaitu, Diferensiasi inovatif dan diferensiasi
pemasaran) terhadap kinerja pertumbuhan. Beberapa hasil uji mediasi menunjukkan bahwa
orientasi kewirausahaan berpengaruh Diferensiasi inovatif dan diferensiasi pemasaran. Saat
membandingkan efek tidak langsung spesifik dari diferensiasi dan pemasaran inovatif Namun,
diferensiasi pada kinerja profitabilitas, hasilnya menunjukkan bahwa efek tidak langsung spesifik
dari diferensiasi inovatif (efek tidak langsung: 0,2979) adalah lebih kuat daripada diferensiasi
pemasaran (efek tidak langsung: 0,1014). Ini Beberapa hasil uji mediasi menunjukkan bahwa
orientasi kewirausahaanmempengaruhi komitmen perusahaan untuk menggunakan variabel
strategi yang berkaitan dengan inovasi diferensiasi dan diferensiasi pemasaran untuk
membangun keunggulan kompetitif, akhirnya mempengaruhi pertumbuhan jangka panjang
perusahaan (mis., Covin dan Adler, 1989; Covin, 1991; Dess, Lumpkin, dan Covin, 1997; Zhou,
Yim, dan Tse, 2005). Namun, dalam hal efektivitas meningkatkan kinerja pertumbuhan, inovatif
Diferensiasi adalah faktor yang paling penting untuk keterkaitan antara orientasi kewirausahaan
dan kinerja pertumbuhan, dan pemasaran diferensiasi adalah yang terpenting kedua.
Tabel 4
Pengaruh tidak langsung orientasi kewirausahaan terhadap pertumbuhan melalui
orientasi pembelajaran dan strategi diferensiasi
Bootstrap, interval kepercayaan 95%

Produk koefisien
Persentil BC BCa
Estimasi SE Z Diatas Dibawah Diatas Dibawah Diatas Dibawah
Orientasi
-0.007 0.109 0.064 0.239 -0.199 0.23 -0.204 0.23 -0.205
belajar
Strategi
0.406 0.125 3.248 0.499 0.098 0.566 0.136 0.552 0.134
diferensiasi
Jumlah 0,399 0.153 2,608 0,686 0,101 0, 718 0.127 0,715 0,128
5.2 Implikasi teoritis
Studi ini mencatat implikasi teoritis dan kontribusinya terhadap teori orientasi wirausaha
sebagai berikut.
Sebelum penelitian empiris tentang hubungan antara kewirausahaan orientasi dan strategi
bisnis tidak menguji efek mediasi yang penting dari strategi bisnis pada hubungan orientasi-
kewirausahaan (mis., Dess, Lumpkin, dan Covin, 1997; Knight, 2000; Zhou, Yim, dan Tse,
2005, Covin, Green, dan Slevin, 2006). Secara khusus, Dess, Lumpkin, dan Covin (1997)
mengeksplorasi efek moderasi dari tiga variabel strategi bisnis (yaitu, diferensiasi inovatif,
diferensiasi pemasaran, dan kepemimpinan biaya) dan variabel lingkungan pada kinerja
wirausaha hubungan, tapi studi mereka menunjukkan bahwa efek moderat dari inovasi
Diferensiasi dan diferensiasi pemasaran tidak signifikan. Namun, dalam istilah validasi ilmiah,
jika seseorang hanya menyelidiki variabel strategi bisnis yang moderat orientasi kewirausahaan-
perhubungan kinerja sementara gagal menetapkan apakah ada hubungan positif antara wirausaha
orientasi dan variabel moderat (business-oriented business) strategi) dan juga gagal untuk
menentukan apakah orientasi kewirausahaan mempengaruhi kinerja perusahaan melalui variabel
strategi (kewirausahaan orientasi-strategi bisnis-kinerja), maka orang bisa salah mengidentifikasi
efek mediasi dari variabel strategi bisnis sebagai efek moderat menyebabkan kesimpulan yang
bias. Hasil empiris dalam penelitian ini mengkonfirmasi adanya efek mediasi strategi diferensiasi
dalam hubungan antara orientasi kewirausahaan dan kinerja pertumbuhan, menunjukkan hal itu
Orientasi wirausaha meningkatkan kinerja pertumbuhan melalui mediasi variabel strategi
diferensiasi (yaitu, diferensiasi dan pemasaran yang inovatif diferensiasi) (Gambar 3, Tabel 4).
Penelitian ini menemukan mengenai diferensiasi strategi sebagai variabel mediasi dalam kinerja
wirausaha hubungan membantu mengisi kesenjangan dalam literatur saat ini tentang hubungan
antara orientasi kewirausahaan dan strategi bisnis.
Jika seseorang menerapkan "Causal Steps Approach" untuk menguji efek tunggal
menengahi variabel (Kristopher dan Hayes, 2008), maka seseorang harus memeriksa keduanya
efek langsung dan efek tidak langsung dari variabel independen (orientasi kewirausahaan)
melalui variabel mediasi (orientasi pembelajaran) pada variabel dependen (kinerja perusahaan).
Penelitian Wang (2008) Kerangka kerja digunakan untuk meneliti hanya pengaruh tidak
langsung wirausaha orientasi pada kinerja perusahaan melalui orientasi pembelajaran

(kewirausahaan) orientasi orientasi belajar-kinerja), mengabaikan efek langsung dari Orientasi
kewirausahaan pada kinerja perusahaan (kewirausahaan) orientasi-kinerja). Karena itu, pekerjaan
Wang tidak menunjukkan dengan jelas efek mediasi orientasi belajar. Akibatnya, penelitian ini
menggunakan metode analisis yang ketat dan langkah-langkah untuk menunjukkan orientasi
pembelajaran memiliki efek mediasi yang signifikan terhadap hubungan wirausaha orientasi dan
kinerja profitabilitas (Gambar 3, Tabel 3). Penelitian ini Temuan meningkatkan pemahaman
mekanisme yang menghubungkan wirausaha orientasi terhadap kinerja perusahaan melalui
orientasi pembelajaran.
Banyak studi empiris orientasi kewirausahaan telah berfokus pada pengaruh variabel
moderating terhadap kinerja wirausaha hubungan (mis., Dess, Lumpkin, dan Covin, 1997;
Lumpkin and Dess, 2001; Wiklund dan Shepherd, 2005; Covin, Green, dan Slevin, 2006; Stam
dan Elfring, 2008; Rauch et al., 2009; Covin dan Wales, 2012), sementara beberapa telah
diselidiki peran variabel mediasi tunggal dalam orientasi kewirausahaan- hubungan kinerja (mis.,
Wang, 2008; Li, Huang, dan Tsai, 2009). Namun, Wang (2008) dan Li, Huang, dan Tsai (2009)
mengadopsi satu single model mediator yang tidak memperhitungkan interaksi antara beberapa
variabel. Dengan memperhitungkan beberapa dimensi operasi perusahaan dan lingkungan yang
kompetitif di mana perusahaan beroperasi, perusahaan didorong oleh kewirausahaan dalam
hubungan antara orientasi kewirausahaan dan kinerja perusahaan Orientasi mungkin menerapkan
berbagai strategi dan tindakan untuk memperbaiki perusahaan kinerja. Dengan demikian, model
mediasi multipel lebih tepat daripada model mediator sederhana untuk mengidentifikasi variabel
yang menengahi orientasi kewirausahaan-hubungan kinerja perusahaan.
Penelitian ini, yang pertama kali mengadopsi model mediasi ganda, menemukan bahwa
kapan variabel mediasi orientasi pembelajaran dan strategi diferensiasi adalah Masukan ke dalam
model, efek langsung dari orientasi kewirausahaan pada keduanya kinerja profitabilitas atau
kinerja pertumbuhan menjadi lemah dan tidak signifikan, namun peningkatan kinerja
profitabilitas diamati melalui efek mediasi orientasi belajar dan peningkatan kinerja pertumbuhan
melalui mediasi efek strategi diferensiasi. Temuan penelitian ini mengungkapkan bahwa mediasi
Peran orientasi pembelajaran dan peran mediasi strategi diferensiasi dapat saling melengkapi
dalam meningkatkan kinerja pertumbuhan dan profitabilitas kinerja. Temuan penting lain dari
penelitian ini adalah beberapa dimensi kinerja perusahaan Hasil analisis SEM menunjukkan
bahwa keseluruhan perusahaan Kinerja harus dibagi ke dalam kinerja pertumbuhan dan
profitabilitas kinerja untuk mendapatkan pemahaman yang mendalam tentang hubungan antara
orientasi kewirausahaan, variabel mediasi ganda (orientasi pembelajaran dan strategi
diferensiasi), dan beberapa dimensi kinerja perusahaan (kinerja pertumbuhan dan kinerja
profitabilitas). Lumpkin dan Dess (1996) berpendapat bahwa kinerja perusahaan memiliki
banyak dimensi. Karena itu, Orientasi wirausaha secara positif dapat mempengaruhi satu dimensi
kinerja mungkin tidak berpengaruh positif terhadap dimensi kinerja lainnya. Namun, selanjutnya
studi empiris SEM tentang kinerja wirausaha hubungan umumnya dilihat sebagai kinerja
perusahaan sebagai konstruk terpadu (mis., Keh, Nguyen, dan Ng 2007; Wang 2008; Li, Huang,
dan Tsai 2009). Penelitian ini dilakukan tidak mengeksplorasi beberapa dimensi kinerja.
Berdasarkan hasil penelitia menggunakan beberapa model mediasi dan beberapa dimensi untuk
kinerja perusahaan, kami menegaskan bahwa adalah mungkin untuk meluncurkan arahan baru
untuk penelitian yang meneliti Bagaimana orientasi kewirausahaan mempengaruhi beberapa
indeks kinerja perusahaan melalui beberapa variabel perantara.
5.3 Implikasi dan rekomendasi manajerial
Penelitian kami menunjukkan bahwa, didorong oleh orientasi kewirausahaan, keduanya

belajar Strategi orientasi dan diferensiasi merupakan dua faktor penengah yang penting
meningkatkan kinerja perusahaan Implikasi manajerial adalah bahwa, bagi perusahaan di
jaringan pasokan komponen kendaraan, dua tantangan utama harus diatasi mencapai peningkatan
kinerja perusahaan dari usaha kewirausahaan.
(1) Untuk keseluruhan manajemen organisasi, ketiga nilai inti tersebut terkait dengan
orientasi belajar - komitmen terhadap pembelajaran, keterbukaan pikiran, dan visi bersama -
harus diperkuat.
Orientasi wirausaha terutama dicirikan oleh innovativeness, proaktif, dan pengambilan
risiko, yang mewakili kewiraswastaan tingkat perusahaan praktik (Lumpkin dan Dess, 1996),
serta kepercayaan yang diungkapkan di antara manajer tingkat atas perusahaan (Covin, Green,
dan Slevin, 2006). Ini praktik dan kepercayaan harus ditanamkan di setiap tingkat dan di setiap
departemen dalam sebuah organisasi untuk mengembangkan visi bersama dan lingkungan asuh
komitmen untuk belajar dan berpikiran terbuka. Komitmen untuk belajar dan open-mindedness
meningkatkan intensitas dan cakupan pembelajaran, sementara visi bersama membantu mencapai
efek konvergen pembelajaran. Tanpa visi yang jelas, sumber daya kewirausahaan dan usaha akan
saling menyimpang satu sama lain, menimbulkan kehilangan fokus organisasi dan rasa arah.
Ketiga nilai orientasi belajar ini lebih jauh mempromosikan orde tinggi Pembelajaran
generatif dalam perusahaan, memungkinkannya terus berkembang dan berkembang tindakan
proaktif dalam menanggapi perubahan pasar. Hasilnya meningkat efisiensi dan kemanjuran
organisasi, sehingga mengangkat kinerja profitabilitas dan menghasilkan keunggulan kompetitif.
Selain itu, dari perspektif harapan pelanggan, faktor persaingan penting dalam produk kendaraan
adalah kualitas, biaya, inovasi, dan variasi produk (Takeishi, 2001; Binder, Gust, dan Clegg,
2008). Berdasarkan harapan pelanggan, pemasok komponen harus merencanakan dengan
produsen kendaraan untuk terus memperbaiki dan mengubah agar meningkatkan daya saing
secara keseluruhan. Oleh karena itu, ini merupakan tantangan penting bagi keseluruhan
manajemen organisasi Akibatnya, tiga nilai inti dari Fungsi orientasi pembelajaran sebagai peran
mediasi melalui mana perusahaan itu Orientasi wirausaha dapat meningkatkan kinerja
profitabilitas dan daya saing.
(2) Untuk manajemen unit bisnis, strategi diferensiasi harus dilakukan dipromosikan,
termasuk perbedaan diferensiasi dan pemasaran yang inovatif.
Praktik dan keyakinan orientasi kewiraswastaan ini (yaitu, inovasi, proaktif, dan
pengambilan risiko) harus ditanamkan di setiap unit bisnis di organisasi untuk memastikan
bahwa seluruh bisnis bekerja menuju diferensiasi strategi. Unit bisnis yang menerapkan strategi
diferensiasi bertujuan menyediakan produk dan layanan terdiferensiasi kepada pelanggan
sehingga bisa mendapatkan pelanggan loyalitas, sehingga mendorong pertumbuhan bisnis dan
menghasilkan persaingan keuntungan. Terutama, praktik diferensiasi inovatif, yang menyiratkan
ketidakmampuan produk dan proses perusahaan dan kemampuannya untuk membedakan
menggunakan teknologi utamanya (Durand dan Coeurderoy, 2001), adalah yang paling banyak
faktor penting terkait dengan peningkatan kinerja pertumbuhan. Jadi, kami menawarkan dua
rekomendasi praktis untuk perusahaan di jaringan pasokan komponen otomotif. 1) Diferensiasi
kemampuan manufaktur: Proses manufaktur, produksi fasilitas, dan manajemen manufaktur
memerlukan ketekunan lanjutan. Meningkatkan kemampuan manufaktur ini untuk mencapai

inovasi diferensiasi akan membantu produsen mengendalikan biaya dan kualitas, serta mematuhi
permintaan perencanaan produksi bersama dari produsen kendaraan, memungkinkan
pengurangan persediaan dan memperpendek lead time (Doran, 2003). Memperkuat kemampuan
manufaktur melindungi pangsa pasar sebuah perusahaan, oleh memastikan bahwa produk
produksi yang ada tidak digantikan oleh produk produk pesaing, dan membantu memperoleh
peluang baru untuk memproduksi produk baru, akhirnya meningkatkan pertumbuhan penjualan.
2) Diferensiasi kemampuan teknologi: Saat produsen kendaraan mengembangkan produk baru,
ia harus bekerja sama pemasok komponen untuk pengembangan produk bersama (Quesada,
Syamil, dan Doll, 2006; Binder, Gust, dan Clegg, 2008) untuk memenuhi kompleksitas produk
yang tinggi dan ekspektasi pelanggan yang terus meningkat (Takeishi, 2001). Karena itu,
kendaraan produsen harus meminta agar pemasok komponen membangun kuat kemampuan
teknologi untuk mengembangkan produk baru. Teknologi ini Kemampuan harus diperkuat terus
menerus untuk menghadirkan inovasi diferensiasi. Komponen pemasok bisa mendapatkan
peluang untuk berkembang baru produk melalui pengembangan produk bersama dengan
produsen kendaraan oleh memperkuat kemampuan teknologinya, sehingga meningkatkan
pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar.
5.4 Saran untuk penelitian selanjutnya
(1) Penelitian orientasi wirausaha terhadap perusahaan dalam jaringan pasokan atau Pasar
B2B jarang dibahas dalam literatur. Penelitian ini difokuskan pada perusahaan di jaringan
pasokan komponen otomotif. Survei jaringan pasokan perusahaan di industri yang berbeda dapat
memperoleh hasil yang berbeda karena jenis industri dapat mungkin mempengaruhi hubungan
orientasi-kinerja kewirausahaan (Rauch et al., 2009). Oleh karena itu, studi perbandingan
jaringan pasokan di Indonesia industri yang berbeda di masa depan akan terbukti bermanfaat
dalam mencapai generalisasi hasil penelitian. Selain itu, juga bermanfaat Mengawali studi
perbandingan antara perusahaan di jaringan pasokan (yaitu, B2B pasar) dan perusahaan di pasar
B2C.
(2) Hasil analisis penelitian ini menunjukkan bahwa kedua mediasi tersebut Variabel
orientasi pembelajaran dan strategi diferensiasi saling melengkapi dalam memperkuat
keunggulan kompetitif dan kinerja sebuah perusahaan. Masa depan penelitian dapat menyelidiki
beberapa variabel mediasi potensial lainnya. Berdasarkan Pendekatan berbasis sumber daya
(Barney, 1991), beberapa karya empiris mengungkapkan hal itu Sumber daya strategis internal
adalah kunci keunggulan kompetitif suatu perusahaan menentukan kinerja perusahaan (misalnya,
Han, Chao, dan Chuang, 2012; Shyu, 2014). Sumber daya strategis internal dapat menjadi
variabel menjanjikan yang mempengaruhi Orientasi kewiraswastaan-perhubungan kinerja
perusahaan dan layak lebih jauh menyelidiki. Selain itu, menurut temuan penelitian Chen, Chu
dan Huang (2012), model bisnis yang diadopsi oleh perusahaan dapat mempengaruhi kinerja
selama proses inovasi. Oleh karena itu, kami menyarankan agar model bisnisnya Bisa jadi
merupakan variabel potensial yang mempengaruhi wirausaha hubungan orientasi-kinerja
Selanjutnya mengintegrasikan hasil penelitian untuk menengahi variabel dengan temuan
sebelumnya untuk memoderasi variable menghasilkan model yang menggabungkan variabel
moderating dan mediating. Ini Pendekatan gabungan dapat membantu dalam pengembangan
yang lebih komprehensif model orientasi kewirausahaan teoritis.
(3) Berdasarkan penemuan beberapa dimensi keuangan perusahaan kinerja (dalam hal
profitabilitas dan kinerja pertumbuhan), penelitian masa depan dapat memasukkan dimensi
kinerja keuangan dan non finansial ke dalam model untuk memahami hubungan antara orientasi
kewirausahaan, menengahi variabel, kinerja keuangan, dan kinerja non keuangan. Secara khusus,
Chang dan Fu (2011) menunjukkan bahwa kinerja keuangan Ukuran umumnya mencerminkan
kinerja masa lalu dan tidak dapat sepenuhnya mencerminkan konsekuensi masa depan yang
diharapkan dari tindakan saat ini pada waktu yang tepat, sementara ukuran kinerja non-keuangan
dapat memberikan informasi tentang manajemen tindakan yang mengarah pada kinerja jangka
panjang di masa depan. Karena itu, non finansial ukuran kinerja dapat dianggap sebagai
indikator utama masa depan kinerja keuangan. Beberapa variabel yang mengukur kinerja non-
keuangan - seperti kinerja perusahaan secara keseluruhan yang diukur terhadap tujuan dan
sasaran perusahaan (Lumpkin dan Dess, 1996), kepuasan pelanggan dan kecepatan dalam
pengembangan baru produk (Stam dan Elfring, 2008), kualitas produk, produktivitas inovasi dan
efisiensi operasi (Chang dan Fu, 2011), reputasi, daya saing produk, dan loyalitas pelanggan
(Han, Chao, dan Chuang, 2012), dan ditingkatkan Peluang yang sangat penting bagi perusahaan
jasa (Yang, Wang, dan Ruan, 2013) - adalah ukuran kinerja yang mungkin dapat diperiksa.
Referensi
Anderson, J. C. dan Gerbing, D. W. (1988). Pemodelan persamaan struktural di Praktek: Sebuah

tinjauan dan merekomendasikan pendekatan dua langkah. PsikologisBuletin, 103 (3), 411-
423.
Baker, W. E. dan Sinkula, J. M. (1999). Efek sinergis pasarorientasi dan orientasi pembelajaran
terhadap kinerja organisasi. Jurnal dari Akademi Ilmu Pemasaran, 27 (4), 411-427.
Bagozzi, R. P. dan Yi, Y. (1988). Pada evaluasi evaluasi struktur model. Jurnal Akademi Ilmu
Pemasaran, 16 (1), 74-94.
Barney, J. (1991). sumber perusahaan dan keunggulan kompetitif Berkelanjutan. Jurnal
Manajemen, 17 (1), 99-120.
Binder, M., Gust, P., dan Clegg, B. (2008). Pentingnya kolaboratif frontloading di jaringan
pasokan otomotif. Jurnal Manufaktur Manajemen Teknologi, 19 (3), 315-333.
Bollen, K. A. dan Long, J. S. (1993). Menguji Model Persamaan Struktural. Newbury Park, CA:
Publikasi Sage.
Boso, N., Cerita, V. M., dan Cadogan, J. W. (2013). Orientasi wirausaha, orientasi pasar, ikatan
jaringan, dan kinerja: Studi kewirausahaan perusahaan dalam ekonomi berkembang. Jurnal
Bisnis Mengawali, 28 (6), 708-727
Byrne, B. M. (2001). Pemodelan Persamaan Struktural dengan AMOS: Konsep Dasar, Aplikasi,
dan Pemrograman. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Calantone, J. R., Cavusgil, T. S., dan Zhao, Y. (2002). Orientasi belajar, tegas kemampuan
inovasi, dan kinerja perusahaan. Pemasaran Industri Manajemen, 31 (6), 515-524.
Chang, Y. L. dan Fu, C. J. (2011). Kompensasi, siklus hidup, dan nilainyarelevansi ukuran
kinerja. Chiao Da Management Review, 31 (1), 93-133.
Chen, C. Y., Chu, P. Y., dan Huang, C. H. (2012). Model bisnis terbuka: An studi empiris
industri IC. Chiao Da Management Review, 32 (1), 1-28.
Chen, I. J. dan Paulraj, A. (2004). Menuju teori manajemen rantai pasokan: Konstruksi dan
pengukurannya. Jurnal Manajemen Operasi, 22 (2), 119-150.
Combs, J. G., Crook, T. R., dan Shook, C. L. (2005). Dimensi dari kinerja organisasi dan
implikasinya bagi manajemen strategis penelitian. Di D. J. Ketchen dan D. D. Bergh (Eds.).
Metodologi Penelitian di Indonesia Manajemen Strategis. San Diego, CA: Elsevier.
Covin, J. G. (1991). Perusahaan wirausaha versus konservatif: Perbandingan strategi dan kinerja.
Jurnal Studi Manajemen, 28 (5), 439-462.
Covin, J. G., Green, K. M., dan Slevin, D. P. (2006). Efek proses strategis pada hubungan tingkat
orientasi penjualan-penjualan. Kewirausahaan: Teori dan Praktik, 30 (1), 57-81.
Covin, J. G. dan Slevin, D. P. (1991). Model konseptual kewirausahaan sebagai perilaku
perusahaan Kewirausahaan: Teori dan Praktik, 16 (1), 7-24.
Covin, J. G. dan Wales, W. J. (2012). Pengukuran kewirausahaan orientasi. Teori dan Praktik
Kewirausahaan, 36 (4), 677-702.
Dess, G. G., Lumpkin, G. T., dan Covin, J. G. (1997). Strategi wirausaha membuat dan kinerja
perusahaan: Pengujian kontingensi dan konfigurasi model. Jurnal Manajemen Strategis, 18
(9), 677-695.
Doran, D. (2003). Implikasi rantai suplai modularisasi. Internasional Jurnal Operasional &
Manajemen Produksi, 23 (3), 316-326.
Durand, R. dan Coeurderoy, R. (2001). Usia, urutan masuk, orientasi strategis & penampilan
organisasi. Jurnal Bisnis Mengawali, 16 (5), 471-494.
Fornell, C. dan Larcker, D. F. (1981). Mengevaluasi model evaluasi structural dengan variabel
yang tidak teramati dan kesalahan pengukuran. Jurnal Pemasaran Penelitian, 18 (1), 39-50.
Rambut, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., dan Black, W. C. (1998). Analisis Data
Multivariat (edisi ke 5). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Hambrick, D. C. (1982). Pemindaian lingkungan dan strategi organisasi. Jurnal Manajemen
Strategis, 3 (2), 159-174.
Han, I., Chao, M. C. H., dan Chuang, C. M. (2012). Sumber internal, eksternal sumber daya dan
lingkungan, dan kinerja perusahaan: Sebuah studi tentang orang Taiwan perusahaan kecil dan
menengah. Chiao Da Management Review, 32 (2), 135-169.
Harrison, R. T. dan Leitch, C. M. (2005). Pembelajaran kewirausahaan: Meneliti antarmuka
antara pembelajaran dan konteks kewirausahaan. Kewirausahaan: Teori dan Praktik, 29 (4),
351-371.
Keh, H. T., Nguyen, T. T. M., dan Ng, H. P. (2007). Efek dari orientasi kewirausahaan dan
informasi pemasaran tentang kinerja UKM. Jurnal Bisnis Mengawali, 22 (4), 592-611.
Knight, G. (2000). Strategi kewirausahaan dan pemasaran: UKM di bawah globalisasi. Jurnal
Pemasaran Internasional, 8 (2), 12-32.
Kristopher, J. P. dan Hayes, A. F. (2008). Strategi asimtotik dan resampling untuk menilai dan
membandingkan efek tidak langsung pada beberapa model mediator. Metode Penelitian
Perilaku, 40 (3), 879-891.
Li, S., Rao, S.S, Ragu-Nathan, T. S., dan Ragu-Nathan, B. (2005). Pengembangan dan validasi
instrumen pengukuran untuk belajar praktik manajemen rantai pasokan Jurnal Manajemen
Operasi, 23 (6), 618-641.
Li, Y. H., Huang, J. W., dan Tsai, M. T. (2009). Orientasi wirausaha dan Kinerja perusahaan:
Peran proses penciptaan pengetahuan. Industri Manajemen Pemasaran, 38 (4), 440-449.
Liu, S. S., Luo, X., dan Shi, Y. Z. (2002). Mengintegrasikan orientasi pelanggan, kewiraswastaan
perusahaan, dan orientasi belajar dalam organisasi- dalam-transisi: Sebuah studi empiris.
Jurnal Penelitian Internasional di Indonesia Pemasaran, 19 (4), 367-382.
Lumpkin, G. T. dan Dess, G. G. (1996). Mengklarifikasi orientasi kewirausahaan membangun
dan menghubungkannya dengan kinerja. Academy of Management Review, 21 (1), 135-172.
Lumpkin, G. T. dan Dess, G. G. (2001). Menghubungkan dua dimensi orientasi kewirausahaan
terhadap kinerja perusahaan. Jurnal Bisnis Mengawali, 16 (5), 429-451.
Mardia, K. V. (1970). Ukuran kemiringan dan kurtosis multivariate aplikasi. Biometrika, 57 (3),
519-530.
Miles, R. dan Salju, C. (1978). Strategi, Struktur dan Proses. New York, NY: McGraw-Hill.
Miller, D. (1983). Berkorelasi kewirausahaan dalam tiga jenis perusahaan. Ilmu Manajemen, 29
(7), 770-791.
Miller, D. (1986). Konfigurasi strategi dan struktur: Menuju sebuah sintesis. Jurnal Manajemen
Strategis, 7 (3), 233-249.
Miller, D. (1988). Mengaitkan strategi bisnis Porter dengan lingkungan dan struktur. Akademi
Manajemen Jurnal, 31 (2), 280-308.
Miller, D. dan Friesen, P. H. (1983). Pembuatan strategi dan lingkungan: yang ketiga link. Jurnal
Manajemen Strategis, 4 (3), 221-235.
Miller, D. dan Friesen, P. H. (1986). Strategi generik Porter (1980) dan kinerja: Pemeriksaan
empiris dengan data Amerika, Part: Implikasi kinerja Studi Organisasi, 7 (1), 255-261.
Miller, D. (1992). Strategi generik: Klasifikasi, kombinasi dan konteks. Di P. Shrivastava, A.

Huff, dan J. Dutton (Eds.). Kemajuan Strategis Manajemen (391-408). Greenwich, CT: JAI
Press.
Kuzel, A. J. dan Suka, R. C. (1991). Standar kepercayaan untuk kualitatif studi di bidang
perawatan primer. Di P. G. Norton, M. Steward, F. Tudiver, M. J. Bass, dan E.V. Dunn
(Eds.). Penelitian Perawatan Primer (138-158). Newbury Park, CA: Publikasi Sage.
Morgan, R. E. dan Strong, C. A. (2003). Kinerja dan dimensi bisnis orientasi strategis Jurnal
Riset Bisnis, 56 (3), 163-176.
Newsom, J. (2005). Pendekatan Praktis untuk Berurusan dengan Nonnormal dan Variabel
Kategoris. http://www.upa.pdx.edu/IOA/newsom/semclass/ho_ estimate2.doc Diakses pada
25 Feb. 2008.
Porter, M. (1980). Strategi bersaing. New York, NY: Free Press. Quesada, G., Syamil, A., dan
Doll, W. J. (2006). Pengembangan produk baru OEM Praktik: Kasus industri otomotif.
Jurnal Rantai Pasokan Manajemen, 42 (3), 30-41.
Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, G. T., dan Frese, M. (2009). Wirausaha orientasi dan kinerja
bisnis: Penilaian terhadap penelitian terdahulu dan saran untuk masa depan Kewirausahaan:
Teori dan Praktik, 33 (3), 761-787.
Shyu, S. H. P. (2014). Menetapkan model penciptaan nilai pada merger dan akuisisi: Pendekatan
strategi terpadu. Manajemen Chiao Da
Review, 34 (1), 117-139. Sinkula, J. M., Baker, W. E. dan Noordewier, T. (1997). Kerangka
kerja untuk pembelajaran organisasi berbasis pasar: Menghubungkan nilai, pengetahuan, dan
tingkah laku. Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran, 25 (4), 305-318.
Slater, S. F. dan Narver, J. C. (1995). Orientasi pasar dan pembelajaran organisasi. Jurnal
Pemasaran, 59 (3), 63-74.
Slater, S. F. dan Olson, E. M. (2000). Jenis dan kinerja strategi: pengaruh manajemen armada
penjualan. Jurnal Manajemen Strategis, 21 (8), 813-829.
Slater, S. F., Olson, E. M., dan Hult, G. T. M. (2006). Pengaruh moderat Orientasi strategis
terhadap kemampuan formasi strategi-kinerja hubungan. Jurnal Manajemen Strategis, 27
(12), 1221-1231.
Stam, W. dan Elfring, T. (2008). Orientasi wirausaha dan usaha baru kinerja: Peran moderat
modal sosial intra dan extraindustry. Akademi Manajemen Jurnal, 51 (1), 97-111.
Su, Z., Xie, E., dan Li, Y. (2011). Orientasi wirausaha dan perusahaan kinerja di perusahaan baru
dan perusahaan mapan. Jurnal Kecil Manajemen Bisnis, 49 (4), 558-577.
Takeishi, A. (2001). Menjembatani batas antar dan intra-perusahaan, pengelolaan Keterlibatan
pemasok dalam pengembangan produk mobil. Strategis Jurnal Manajemen, 22 (5), 403-433.
Walker, O. C. dan Ruekert, R. W. (1987). Peran pemasaran di Implementasi strategi bisnis:
Kajian kritis dan konseptual kerangka. Jurnal Pemasaran, 51 (3), 15-33.
Wang, C. L. (2008). Orientasi wirausaha, orientasi belajar, dan perusahaan kinerja. Teori dan
Praktik Kewirausahaan, 32 (4), 635-657.
Wiklund, J. dan Shepherd, D. (2003). Sumber daya berbasis pengetahuan, orientasi
kewirausahaan, dan kinerja kecil dan menengah bisnis. Jurnal Manajemen Strategis, 24 (13),
1307-1314.
Wiklund, J. dan Shepherd, D. (2005). Orientasi wirausaha dan kecil kinerja bisnis: Pendekatan
konfigurasional. Jurnal Bisnis Mengawali, 20 (1), 71-91.
Yang, P. Y., Wang, J. H., dan Ruan, W. Y. (2013). Strategi inovasi layanan dalam industri jasa
keuangan: Perspektif siklus produk terbalik dan tipe inovasi Chiao Da Management Review,
33 (2), 31-74.
Zahra, S. A. dan Covin, J. G. (1995). Pengaruh kontekstual pada perusahaa hubungan
kewirausahaan-kinerja: Analisis longitudinal. Jurnal Bisnis Mengawali, 10 (1), 43-58.
Zahra, S. A., Kuratko, D. F., dan Jennings, D. E. (1999). Kewirausahaan dan perolehan
kemampuan organisasi yang dinamis. Kewiraswastaan Teori dan Praktik, 23 (3), 5-10.
Zahra, S. A. dan Garvis, D. M. (2000). Kewirausahaan korporat internasional dan kinerja
perusahaan: Efek moderat lingkungan internasional permusuhan. Jurnal Bisnis Mengawali,
15 (5/6), 469-492.
Zhou, K. Z., Yim, C. K., dan Tse, D. K. (2005). Efeknya strategis orientasi inovasi terobosan
berbasis teknologi dan pasar. Jurnal Pemasaran, 69 (2), 42-60.

Hasil Translate Jurnal

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Hasil Translate Jurnal

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

1 Peran mediasi strategi diferensiasi dan orientasi belajar dalam hubungan

antara orientasi kewirausahaan dan kinerja perusahaan

Tinjauan Manajemen Perusahaan

Kata kunci: Orientasi wirausaha, strategi diferensiasi, pembelajaran orientasi, kinerja

Literatur kewiraswastaan telah sangat menyadari pentingnya orientasi kewirausahaan

2. Kerangka teoritis dan hipotesis

2.1 Orientasi kewirausahaan dan kinerja perusahaan

2.2 Orientasi wirausaha, strategi diferensiasi, dan perusahaan kinerja

Membandingkan diferensiasi inovatif, seperti yang digariskan oleh Durand dan

2.3 Orientasi wirausaha, orientasi belajar, dan perusahaan kinerja

perusahaan membuat, menyebarkan, dan menggunakan pengetahuan. Nilai organisasi yang

bersama menekankan arah umum pembelajaran, sehingga menguntungkan pencapaian efek

3.2 Dimensi tindakan

3.3 Uji normalitas

3.4 Penilaian kecocokan model pengukuran

Strategi diferensiasi menghasilkan kecocokan yang baik: (8) = 14,087, p = 0,08, df / =

3.5 Analisis reliabilitas dan validitas skala

4. Analisis dan hasil data

4.1 Analisis dan hasil SEM

Membangun Dimensi IN PR RIS SV OM CL ID MD GP PP

varians bersama dilaporkan di bagian atas diagonal matriks.

GP: 31 = -0.142, p = 0,599, ns; EO PP: 41 = 0,082, p = 0,719, n.s.).

4.2 Pengujian pada beberapa efek mediasi

Penelitian ini menggunakan pendekatan bootstrap, seperti yang disarankan oleh

5. Kesimpulan dan diskusi

5.1 Hasil dan diskusi

Karena pengaruh mediasi total orientasi pembelajaran terhadap profitabilitas Kinerja

Bootstrap, interval kepercayaan 95%

Karena pengaruh mediasi total strategi diferensiasi terhadap pertumbuhan Kinerja

Bootstrap, interval kepercayaan 95%

5.2 Implikasi teoritis

langsung wirausaha orientasi pada kinerja perusahaan melalui orientasi pembelajaran

5.3 Implikasi dan rekomendasi manajerial

Penelitian kami menunjukkan bahwa, didorong oleh orientasi kewirausahaan, keduanya

memerlukan ketekunan lanjutan. Meningkatkan kemampuan manufaktur ini untuk mencapai

5.4 Saran untuk penelitian selanjutnya

Anderson, J. C. dan Gerbing, D. W. (1988). Pemodelan persamaan struktural di Praktek: Sebuah

Miller, D. (1992). Strategi generik: Klasifikasi, kombinasi dan konteks. Di P. Shrivastava, A.

Anda mungkin juga menyukai