MAKALAH ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

“Action Technologies and Appreciative Inquiry”

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Organizational Development BC

Dosen Pengampu : Dr. Desi Tri Kurniawati, S.E., M.M.,CPHR

Disusun Oleh :

Kelompok 3

M. Tito Syahrul Ramadhan 205020200111027

Rana Sanniyah Qumaris 205020201111008

Risma Rachmadivanti 205020201111063

Isna Damayanti Harahap 205020201111078

Idham Alwi Burlian 205020207111088

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas rahmat dan karunianya
sehingga kami dapat menyelesaikan makalah mengenai “Action Technologies and
Appreciative Inquiry” ini dengan sebaik-baiknya. Sholawat serta salam semoga tetap tercurah
kepada Nabi terakhir, Nabi Muhammad SAW.
Tak lupa kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dr. Desi Tri Kurniawati, S.E.,
M.M.,CPHR selaku dosen mata kuliah Organizational Development kelas BC. Selanjutnya
kami juga mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang membantu dan mendukung
penulisan makalah ini sehingga dapat terselesaikan tepat pada waktunya.
Dalam penulisan makalah ini kami menyadari masih banyak terdapat kesalahan, baik
yang berkenaan dengan materi pembahasan maupun dengan tata cara penulisan, walaupun
demikian kami memaksimalkan karya tulis ini dengan baik.
Semoga dalam makalah ini para pembaca dapat menambah wawasan ilmu pengetahuan
dan memberi manfaat terhadap pembacanya.

Malang, 10 September 2022

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................. i

DAFTAR ISI ............................................................................................................... ii
CHAPTER 7 Action Technologies : Action Research ................................................. 1
A. Definisi.............................................................................................................. 1
B. Kritik dalam Penelitian Tindakan ...................................................................... 1
C. Tujuan Penelitian Tindakan .............................................................................. 1
D. Proses Penelitian Tindakan ............................................................................... 2
E. Model Penelitian Tindakan ............................................................................... 2
F. Perbedaan Penlitian Tindakan dan Konvensional ............................................... 3
CHAPTER 8 Action Technologies: Action Learning and Action Science .................. 4
A. Apakah Mereka Berbeda ................................................................................... 4
B. Tujuan .............................................................................................................. 7
C. Epistemologi ..................................................................................................... 7
D. Ideologi ............................................................................................................ 8
E. Metodologi ....................................................................................................... 9
F. Manajemen ...................................................................................................... 10
G. Resiko ............................................................................................................ 11
H. Assesment ...................................................................................................... 11
I. Kesimpulan ..................................................................................................... 12
CHAPTER 9
Appreciative Inquiry : Toward a Theory Positive Organizational Change................. 14
A. Menuju Teori Perubahan Positif ...................................................................... 14
B. Penyelidikan Apresiatif ................................................................................... 15
C. Momen Perubahan .......................................................................................... 18
D. Tahap Perubahan Organisasi Positif ................................................................ 22
E. Pendekatan APPRECIATIVE INQUIRY ......................................................... 23
F. Prinsip Narrative.............................................................................................. 24
G. Saran dalam Menerapkan
Positive Organizational Change and Appreciative Inquiry ............................... 25
H. Tahapan Perubahan Organisasi Positif ............................................................. 25
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................ 27

ii
 CHAPTER 7
Action Technologies : Action Research

A. Definisi

Dengan menggunakan metodologi penelitian tindakan, para praktisi dapat meneliti

tindakan mereka sendiri dengan maksud untuk membuatnya lebih efektif sementara
pada saat yang sama bekerja di dalam dan menuju teori-teori tindakan sosial. Perpaduan
antara teori dan tindakan dapat menghasilkan informasi, perilaku yang lebih baik dan
mendorong perubahan sosial (Oja & Smulyan, 1989). Lewin memahami penelitian
tindakan sebagai siklus bolak-balik antara pengawasan yang semakin mendalam
terhadap situasi masalah (di dalam orang, organisasi; sistem) dan serangkaian
eksperimen tindakan yang diinformasikan penelitian.

B. Kritik Dalam Penelitian Tindakan

(Foster,1972) Menghasilkan penelitian dengan sedikit tindakan atau tindakan dengan
sedikit penelitian.
(Peters & Robinson, 1984; Kemmis, dalam Kemmis & McTaggart, 1988) lemah ketika
hanya berbentuk pemecahan masalah
(Cohen & Manion, 1980) kurang ketelitian penelitian ilmiah yang benar
(Merriam & Simpson, 1984) kurang dalam kontrol internal dan eksternal

C. Tujuan Penelitian Tindakan

Dua tujuan penting penelitian tindakan: untuk meningkatkan dan melibatkan. Tujuan
perbaikan diarahkan pada tiga bidang: praktik, pemahaman praktik oleh praktisinya,
dan peningkatan situasi di mana praktik berlangsung (Carr & Kemmis, 1986; Brown et
al., 1982). Peneliti dapat memenuhi tujuan perbaikan dengan mengambil tindakan
strategis dan kemudian memeriksa tindakan ini terhadap hipotesis asli mereka.
Validitas teori dinilai dengan kriteria sederhana: apakah teori itu mengarah pada
perbaikan dan perubahan dalam konteks. Keterlibatan mendorong kepemilikan
psikologis anggota atas fakta; memungkinkan pengumpulan data yang ekonomis; dan
mengajarkan metode yang dapat digunakan kemudian untuk pengembangan lebih
lanjut (Lippitt, 1979).

1
D. Proses Penelitian Tindakan
Tim peneliti tindakan memulai siklus dengan mengidentifikasi masalah dalam konteks
khusus mereka. Seringkali, fasilitator luar diperlukan untuk mencairkan dinamika
kelompok sehingga peserta dapat melanjutkan untuk membuat perubahan. Setelah
mengidentifikasi masalah dalam komunitasnya, tim peneliti tindakan bekerja dalam
konteks itu untuk mengumpulkan data terkait. Sumber data mungkin termasuk
mewawancarai orang lain di lingkungan, menyelesaikan pengukuran, melakukan
survei, atau mengumpulkan informasi lain yang peneliti anggap informatif. Dengan
mengumpulkan data seputar masalah dan kemudian memasukkannya kembali ke
organisasi, peneliti mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan, dan arah yang
mungkin diambil oleh perubahan itu (Watkins, 1991).
Setelah mengumpulkan data, anggota tim peneliti akan menganalisisnya dan kemudian
menghasilkan solusi yang mungkin untuk masalah yang diidentifikasi. Selain itu, tim
harus membuat makna dari data dan memperkenalkan makna tersebut kepada
organisasi. Umpan balik kepada masyarakat dapat bertindak sebagai intervensi itu
sendiri, atau peneliti tindakan dapat menerapkan tindakan yang lebih terstruktur yang
menciptakan perubahan dalam sistem. Intervensi dapat dianggap eksperimental, karena
anggota tim peneliti tindakan selanjutnya menguji efek dari perubahan yang telah
mereka terapkan dengan mengumpulkan lebih banyak data, mengevaluasi hasil, dan
merumuskan kembali pemikiran atau mendefinisikan kembali masalah dalam sistem.

E. Model Penelitian Tindakan

Sebagian besar peneliti tindakan setuju bahwa penelitian tindakan terdiri dari siklus
perencanaan, tindakan, refleksi atau evaluasi, dan kemudian mengambil tindakan lebih
lanjut. Karena berbagai bentuk penelitian tindakan ada, praktisi dapat memilih satu atau
beberapa metodologi untuk menginformasikan tindakan mereka.

2
F. Perbedaan Penelitian Tindakan dan Konvensional

3
 CHAPTER 8
Action Technologies:
Action Learning and Action Science

A. Apakah Mereka Berbeda?

Kurt Lewin adalah salah satu pendiri dari apa yang selanjutnya kita sebut action
technologies. Berkembang dari action research (penelitian tindakan) terdapat 2
tindakan yang paling populer, yakni action learning and action science.

Action Learning (pembelajaran tindakan) menggambarkan pendekatan

perkembangan, yang digunakan dalam pengaturan kelompok tetapi mempengaruhi
tingkat pengalaman individu dan organisasi, yang berusaha untuk menerapkan dan
menghasilkan teori dari situasi kerja nyata (bukan simulasi).

Dalam konseptualisasi asli Reg Revans, hasil belajar dari kontribusi independen
instruksi terprogram (ditunjuk P) dan pertanyaan spontan (ditunjuk Q); P merupakan
informasi dan keterampilan yang berasal dari materi yang telah dirumuskan, dicerna,
dan disajikan, biasanya melalui kursus, dan Q adalah pengetahuan dan keterampilan
yang diperoleh dengan pertanyaan, penyelidikan, dan eksperimen yang tepat. Menurut
Revans, Q adalah komponen yang menghasilkan sebagian besar perubahan perilaku
karena dihasilkan dari interpretasi pengalaman dan pengetahuan yang dapat diakses
oleh pelajar. Interpretasi ini didukung oleh umpan balik dari sekumpulan pelajar yang
berpartisipasi dalam pembekalan pengalaman kerja mereka.

Dalam program pembelajaran tindakan yang khas (P), serangkaian presentasi yang
merupakan instruksi terprogram dapat diberikan tentang teori atau topik teoretis yang
ditentukan. Sehubungan dengan presentasi ini, siswa mungkin diminta untuk
menerapkan pengetahuan mereka sebelumnya dan baru ke proyek nyata yang disetujui
oleh sponsor organisasi dan yang memiliki nilai potensial, tidak hanya untuk peserta
tetapi juga untuk unit organisasi di mana proyek tersebut terpasang. Sepanjang
program, siswa terus mengerjakan proyek dengan bantuan dari peserta lain serta dari

4
fasilitator atau penasihat yang memenuhi syarat yang membantu mereka memahami
pengalaman proyek mereka berdasarkan teori yang relevan.

Tidak semua masalah organisasi diselesaikan atau bahkan dimaksudkan untuk

diselesaikan dalam action learning. Sebaliknya, pengalaman dirancang untuk
menghadapi kendala realitas organisasi, seringkali mengarah pada penemuan cara
alternatif dan kreatif untuk mencapai tujuan mereka.

Action Science (Ilmu tindakan) adalah pendekatan intervensi, juga ditujukan pada
tingkat pengalaman individu, tim, dan organisasi, untuk membantu pembelajar
meningkatkan efektivitas mereka dalam situasi sosial melalui kesadaran yang tinggi
dari asumsi di balik tindakan dan interaksi mereka.
Action Science menyerukan pertanyaan yang disengaja tentang perspektif dan
interpretasi yang ada, sebuah proses yang disebut sebagai double loop learning. Ketika
ketidakcocokan terjadi antara nilai-nilai kita dan tindakan kita, kebanyakan dari kita
berusaha mempersempit kesenjangan dengan trial and error learning. Kami juga lebih
memilih untuk mempertahankan rasa kontrol atas situasi, atas diri kita sendiri, dan atas
orang lain. Dalam double loop learning (pembelajaran dua putaran) adalah
pembelajaran yang mendorong perubahan dalam nilai-nilai theory-in-use, seperti
asumsi-asumsi dan strategi. Asumsi dan strategi berubah secara bersamaan dengan atau
sebagai suatu konsekuensi perubahan di dalam nilai-nilai.

Action scientists merujuk pada seperangkat pemahaman yang kita umpamakan sebagai
"model tindakan". Dalam banyak situasi organisasi yang melibatkan interaksi
interpersonal, terutama yang melibatkan ancaman atau rasa malu, kita dapat secara
otomatis menjalankan apa yang disebut program Model I. Program ini memungkinkan
kita untuk menyelamatkan wajah, menghindari kesal, dan mempertahankan kontrol.
Karena reaksi semacam ini sering menghasilkan pola penguatan diri yang menutup
penemuan diri, fasilitator action science bekerja dengan peserta untuk terlibat dalam
tanggapan Model II. Tanggapan ini memungkinkan untuk eksplorasi perbedaan
interpersonal dan tanggung jawab bersama.

Donald Schön lebih suka istilah reflection in action untuk menggambarkan proses
berpikir ulang di mana seseorang mencoba untuk menemukan bagaimana dan

5
kontribusi apa yang dia lakukan pada hasil yang tidak terduga atau diharapkan. Untuk
terlibat dalam reflection in action, peserta mungkin mulai dengan menggambarkan
situasi dan kemudian, setelah refleksi, memberikan kerangka terkait kesimpulan yang
mereka tarik dari tanggapan orang lain. Kemudian, mereka mungkin bertanya tentang
bagaimana orang lain dalam kelompok melihatnya. Anggota kelompok mungkin
merenungkan kerangka ini, menawarkan umpan balik, dan kemudian mulai muncul ke
permukaan dan menguji asumsi dasar mereka sendiri dan proses penalaran masing-
masing.

Tujuannya adalah untuk mempersempit inkonsistensi antara espoused theories (teori

yang dianut) seseorang dan theories in use (teori yang digunakan). Teori yang dianut
adalah teori yang mencirikan apa yang kita katakan akan kita lakukan. Theory-in-use
adalah bagaimana kita "sebenarnya" berperilaku. Tujuan dari action science adalah
untuk mengungkap teori yang sedang kita digunakan dan, khususnya, untuk
membedakan antara yang menghambat dan yang mendorong pembelajaran.

Fasilitator berpengalaman cenderung mengakui cukup banyak kesamaan antara action

learning (pembelajaran tindakan) dan action science (ilmu tindakan). Dalam kedua
action technology, "pekerjaan" dalam kelompok cenderung berfokus pada satu individu
pada suatu waktu, namun tujuan utamanya adalah peningkatan hubungan interpersonal
dan proses perilaku organisasi. Keduanya menekankan penggunaan pengetahuan dalam
pelayanan tindakan. Keduanya dirancang untuk menjadi partisipatif dan bahkan
kolaboratif. Masing-masing menggunakan metodologi eksperimental, sebagian besar
dilakukan dalam pengaturan kelompok. Setiap kelompok mendorong kehadiran
fasilitator terampil yang membantu mereka memanfaatkan situasi aktual, sebagai lawan
dari pengalaman simulasi.

Ada juga fokus yang cukup besar pada reeducation & reflection. Ini berarti bahwa para
peserta, biasanya praktisi dewasa, berusaha untuk meningkatkan diri mereka sendiri,
terutama dalam hal interaksi manusia mereka dan praktik. Mereka mencapai ini
terutama melalui refleksi diri yang kritis, yang dengan meningkatkan kesadaran
cenderung memungkinkan lebih banyak kontrol atas tindakan seseorang.

6
 Di balik kesamaan ini, yang sampai batas tertentu juga umum untuk action research,
terdapat beberapa perbedaan yang signifikan, terutama pada tataran implementasi. Oleh
karena itu, bagi seseorang yang mengambil peran fasilitasi, menjadi penting untuk
mengetahui di mana, misalnya, action learning berakhir dan action science dimulai.

Kita dapat mulai membedakan antara kedua teknologi dengan menerapkan seperangkat
kriteria yang dirumuskan untuk menganalisis intervensi jenis penelitian tindakan.
Kriteria ini, dalam kombinasi dengan contoh dunia nyata dipilih untuk menggambarkan
perbedaan kualitatif penting dalam gaya interaksi dan proses, akan memperjelas
perbedaan mendasar antara keduanya.

B. Tujuan

Meskipun action learning dan action science masing-masing berusaha memberi

manfaat bagi individu dengan membantu mereka menjadi lebih efektif dalam mencapai
manfaat tindakan, terutama di organisasi mereka, action science lebih dalam daripada
action learning. Secara eksplisit meminta pembelajar untuk memeriksa proses
penalaran yang mereka gunakan, berdasarkan kepercayaan bahwa seseorang dapat
meningkatkan tindakan hanya ketika model mentalnya menjadi lebih eksplisit. Sebagai
orang-orang dalam kelompok berperilaku lebih konsisten dengan kepercayaan yang
dianutnya dan membuat kesimpulan mereka diketahui, tingkat wacana publik secara
alami meningkat. Action learning, di sisi lain, tidak memerlukan tingkat kedalaman ini.
Meskipun asumsi seseorang tentang tindakan biasanya diperiksa, action learning lebih
peduli dengan perilaku perubahan melalui refleksi publik pada praktek kerja nyata.
Meskipun kedua teknologi berusaha untuk menguntungkan organisasi, dampak action
learning seringkali lebih langsung dan berjangka pendek. Masalah nyata juga
merupakan data yang paling tepat untuk analisis dalam action science.

C. Epistemologi

Masing-masing dari dua action technologies mendekati perolehan pengetahuan dengan

cara yang berbeda. Action learning berkaitan dengan membuat ide-ide baru atau teori
yang baru saja diperoleh secara diam-diam dengan menempatkannya ke dalam
pengalaman alami. Ini beroperasi pada tingkat wacana yang praktis atau rasional,

7
 berusaha membuat makna dari pengalaman. Dengan demikian berusaha membantu
peserta meningkatkan kepekaan mereka terhadap cara orang lain memandang atau
bereaksi terhadap mereka serta bagaimana mereka, pada gilirannya, menanggapi orang
lain. Dengan informasi baru di tangan, mereka dapat belajar mengubah pola komunikasi
mereka menjadi lebih efektif di tempat kerja.

Action science, di sisi lain, berkaitan dengan membuat eksplisit atau membawa teori
individu yang sedang digunakan ke dalam kesadaran. Ini beroperasi pada tingkat
wacana emansipatoris atau reflektif, berusaha untuk mengeksplorasi premis yang
mendasari persepsi yang kita rumuskan tentang dunia kita. Oleh karena itu, sementara
pembelajaran tindakan berusaha mengkontekstualisasikan pembelajaran, ilmu tindakan
mendekontekstualisasikan praktik sehingga peserta dapat menjadi lebih kritis terhadap
perilaku mereka dan mengeksplorasi premis kepercayaan mereka.

Pada titik intervensi, fasilitator perlu mengetahui apakah mereka berencana untuk
terlibat dalam wacana tingkat praktis atau emansipatoris. Tingkat praktis
mengumpulkan pertanyaan tentang bagaimana orang lain melihat seseorang yang telah
atau sedang terlibat dalam tindakan. Sedangkan wacana emansipatoris, action science
mengambil intervensi ke tingkat lain, mungkin berurutan. Menjadi diperbolehkan untuk
menantang tidak hanya teori aktor yang sedang digunakan tetapi juga persepsi dan
kesimpulan si penanya sampai pada titik menantang kerangka acuan asumsi
keseluruhan sistem.

Bagi banyak peserta dan bahkan untuk sistem di bawah pengawasan, intervensi ilmu
tindakan dapat mengancam, karena berpotensi menyebabkan pembingkaian ulang
seluruh dunia praktik. Bahkan peserta dalam posisi yang bertanggung jawab mungkin
tidak memiliki otoritas atau kemandirian yang cukup untuk bertindak untuk menantang
budaya mereka pada tingkat keterpaparan didukung oleh action science.

D. Ideologi

Meskipun kedua pendekatan berkomitmen untuk perluasan kesadaran diri peserta,

mereka menggunakan proses yang muncul dari fokus ideologis yang berbeda. action
learning menegaskan bahwa pembelajaran berasal dari peserta yang ditetapkan itu

8
 sendiri saat mereka berhadapan dengan fenomena alam yang hidup tetapi
membingungkan.

Action science, sebaliknya, berkomitmen pada jenis kesadaran diri tertentu, khususnya,
double loop learning Model II. Dengan demikian, peserta mengambil tanggung jawab
pribadi untuk memastikan bahwa informasi yang valid disajikan sedemikian rupa
sehingga mereka dan orang lain dalam kelompok dapat membuat pilihan yang bebas
dan terinformasi. Bekerja menuju win-win daripada win-lose solution, peserta
beroperasi di bawah kriteria keadilan untuk memastikan pemeriksaan yang adil dan
timbal balik atas data pribadi termasuk perasaan, asumsi, dan kesimpulan.

E. Metodologi

Metode yang digunakan dalam action learning dan action science cocok dalam arti
bahwa keduanya menggunakan kelompok sebagai kendaraan utama partisipasi dan
keduanya fokus pada masalah nyata. Selanjutnya, meskipun pengembangan kelompok
dapat menjadi tujuan sekunder dari pengalaman, keduanya cenderung berfokus pada
satu individu pada satu waktu. Keduanya juga memperhatikan masalah nyata yang
terjadi di lingkungan kerja peserta, meskipun kurang dalam action science. Yang
membedakan keduanya adalah apa yang diproses pada saat tertentu serta isi
pembicaraan.

Action learning lebih berfokus pada masalah yang timbul dari penanganan atau
kesalahan penanganan intervensi proyek on-the-job “there-and-then”. Meskipun
berkaitan dengan masalah di tempat kerja, proses action science cenderung berfokus
pada interaksi di sini dan saat ini terjadi di antara anggota kelompok. Di mana masalah
tempat kerja dipilih, proses kelompok dirancang untuk tidak hanya meningkatkan
aktivitas kerja tetapi juga berfungsi sebagai sarana untuk membantu peserta memulai
model tindakan Model II. Fasilitator juga cenderung membuat eksperimen online untuk
membantu peserta fokus pada model mental mereka. Misalnya, mereka mungkin
mendapatkan atribusi dan evaluasi yang dibuat peserta tentang diri mereka sendiri,
tentang orang lain dalam kelompok, atau tentang situasi yang sedang digambarkan.
Idenya adalah untuk memperlambat peserta sehingga mereka dapat fokus pada langkah-
langkah inferensial yang diambil dalam melompat dari data ke kesimpulan.

9
F. Manajemen

Action learning dan action science membutuhkan kehadiran fasilitator yang terampil,
tetapi kemampuan yang dibutuhkan berbeda. Fasilitator dalam action learning akan
lebih pasif dibandingkan dengan active science. Revans memahami peranan sebagai
“cermin” sehingga anggota dapat belajar sendiri dan dari satu sama lain. Selain itu,
perangkat pemecahan masalah yang kreatif juga dapat memperkenalkan untuk memacu
eksplorasi masalah kelompok dan individu. Banyak teknik proses kelompok lainnya
yang ada untuk memajukan pengembangan tim dalam meningkatkan efisiensi dan
efektivitas.
Fasilitator dalam action learning akan memberikan intervensi langsung yang bervariasi
tergantung pada tingkat kenyamanan masing-masing fasilitator. Mendengar aktif
menjadi salah satu model awal yang mungkin diperlukan oleh fasilitator. Fasilitator
harus tahu bahwa ia dan anggota kelompok perlu membuat kesimpulan karena
keputusan seringkali tercapai tanpa informasi yang lengkap. Seperti contohnya, ketika
seorang anggota kelompok membicarakan tentang menghindari rekan kerja karena
ketidaksopanannya, tanpa mendengar aktif dan diagnosa yang tidak mendalam,
mungkin fasilitator hanya akan memintanya untuk menjelaskan apa yang dilakukan
rekan kerjanya sehingga dianggap tidak sopan yang berikutnya hanya akan diberikan
saran untuk mengubah perilaku ketidaksopanannya.

Fasilitator action science, ketika diberi izin oleh anggota kelompok akan sering untuk
menyelidiki lebih dalam akan perilaku anggota dan membantunya mengatasi masalah
yang ia alami. Seperti ketika anggotanya merasa dituduh akan dikeluarkan dari komisi
tanpa bukti yang kuat, fasilitator ini akan membantu mengatasi rasa takutnya agar tidak
kehilangan kendali dalam kehilangan kepercayaan atas perasaan yang tidak mendasar
sebagai perilaku defensifnya.

Oleh karena itu, fasilitator perlu tidak hanya dilatih secara memadai, tetapi juga aktif
dalam membantu anggota kelompok dan menangani perasaan mereka. Ketika anggota
kelompok mendapatkan kepercayaan diri dalam menggunakan action science,
fasilitator dan anggota dapat merubah diri menjadi komunitas pembelajaran yang
kolaboratif.

10
G. Resiko

Tidak ada pengalaman perkembangan kelompok tanpa adanya ancaman bagi anggota,
tetapi action science berpotensi membuat peserta terbiasa menghadapi ancaman yang
lebih pribadi daripada yang biasa terjadi dalam action learning. Pengaruh action
science pasti bersifat psikologis karena seringkali mengeksplorasi perasaan terdalam
secara emosional. Peserta action science sering berbicara tentang sulitnya
meninggalkan kelompok mereka dan harus menghadapi “dunia nyata” ketika
pelatihannya selesai. Mereka kerap rindu akan budaya organisasi yang menghargai
kerja keras mereka.

Action learning mengarahkan pesertanya ke tingkat risiko yang berbeda yang dicirikan
sebagai instrumental. Anggota kelompok mengerjakan proyek bersama dengan
pertemuan tim action learner. Meskipun mereka diberi nasihat yang baik selama proses
berlangsung, mereka mungkin akhirnya mengerjakan proyek yang tidak dapat mereka
selesaikan dengan sukses. Dalam beberapa kasus, sebuah proyek mungkin gagal karena
keadaan di luar kendali anggota. Dalam kasus lain, peserta dapat mencoba perubahan
yang melampaui kapasitas organisasi.

H. Assessment

Sebagai teknologi penelitian tindakan, baik pembelajaran tindakan maupun ilmu

tindakan mengikuti penilaian yang menghargai pembelajaran peserta sebagai tujuan
akhir. Keduanya juga memiliki tujuan sekunder untuk mengubah sistem organisasi
peserta melalui tindakan yang lebih efektif oleh peserta yang sama ini. Oleh karena itu,
keduanya perlu dievaluasi terhadap meta-kompetensi belajar untuk belajar, sehingga
pelajaran dari pengalaman pelatihan terbawa ke situasi baru dan unik. Karena kedua
teknologi menganut filosofi humanis yang berpusat pada peserta didik, mereka juga
perlu dievaluasi berdasarkan standar persetujuan bebas.

Action Learning utamanya berfokus pada apa yang disebut oleh Gregory Bateson
sebagai pembelajaran tingkat kedua. Dalam pembelajaran tingkat pertama, kita beralih
dari menggunakan respons kebiasaan yang sudah ada sebelumnya (pembelajaran
tingkat nol) ke mempelajarinya. Di urutan kedua, kita belajar tentang konteks cukup

11
 untuk menantang makna standar yang mendasari tanggapan kita. Dengan demikian,
action learning membantu peserta belajar untuk menantang asumsi dan makna yang
mereka gunakan dalam merencanakan dan melakukan intervensi proyek mereka.
Ketika mereka menyempurnakan keterampilan reflektif mereka, mereka cenderung
mengembangkan kepercayaan diri dalam mentransfer pembelajaran mereka di luar
konteks kelompok. Action Learning dapat memberikan hasil yang hampir segera,
setidaknya dalam hal penyelesaian dan, dalam beberapa kasus, proyek yang berhasil
yang dapat berdampak pada laba organisasi. Sedangkan action science memahami
kembali dunia praktik kita untuk mengungkapkan proses diam-diam yang mendasari
penalaran kita. Action Science lebih sulit untuk dinilai karena efeknya hanya dapat
diukur dalam jangka panjang.

I. Kesimpulan

Bagi para praktisi yang tertarik pada kognitif secara humanitstik dan perubahan
perilaku di dalam organisasi, tampaknya tidak ada perbedaan yang signifikan antara
tindakan yang berhubungan dengan teknologi khususnya yang sedang berkembang dan
digunakan saat ini.

Namun pada implementasinya, pendekatan ini mungkin sangat bervariasi dalam

dampak yang mereka miliki pada peserta serta pada organisasi atau unit yang
mensponsori perubahan. Oleh karena itu, fasilitator perlu memahami asumsi filosofis
yang mendasari masing-masing saat pendekatam. Sejumlah perbedaan yang signifikan
antara dua strategi yang lebih populer telah digambarkan dalam artikel ini dan diringkas
dalam tabel berikut

12
Fasilitator pengembangan organisasi perlu memahami adanya perbedaan ini sehingga
mereka dapat memperkirakan dan mengilustrasikan masing-masing metode dan
kemungkinan efeknya. Mereka yang berpengalaman dalam kedua pendekatan juga
perlu mengetahui apakah dan bagaimana mengubah persneling di tengah intervensi saat
mereka memimpin kelompok ke dalam transisi. Ketika strategi intervensi
pengembangan organisasi menjadi lebih terspesialisasi, praktisi harus menjadi lebih
terampil dalam teori dan praktik mereka sendiri.

13
 CHAPTER 9
Appreciative Inquiry :
Toward a Theory Positive Organizational Change

A. Menuju Teori Perubahan Organisasi Positif

Dengan peningkatan fokus pada beasiswa organisasi yang positif, cara baru untuk
memahami proses dan dinamika hasil positif dalam organisasi muncul dengan cepat. Praktik
pengembangan dan perubahan organisasi berada di garis depan pergeseran arah ini, bergerak
dari metode perubahan tradisional ke pendekatan yang menampilkan penyelidikan apresiatif.
Di masa lalu, intervensi organisasi biasanya berfokus pada deteksi kesalahan, analisis
kesenjangan, dan perbaikan masalah. Saat ini ada lebih banyak aplikasi yang meneliti apa yang
memberikan kontribusi terbaik bagi kehidupan organisasi sebagai titik awal untuk perubahan.

Dalam bab ini, kita membahas bagaimana penyelidikan apresiatif, proses

pengembangan dan perubahan organisasi, berkontribusi pada beasiswa organisasi yang positif.
Kami mulai dengan tinjauan sejarah teknik dan menghubungkannya dengan praktik tradisional.
Kami kemudian menguraikan teori yang menjelaskan struktur penyelidikan apresiatif,
menawarkan proposisi untuk menyarankan bagaimana proses ini mendorong perubahan
organisasi yang positif. Menggambar dari pekerjaan di lapangan, kami menggunakan contoh
dari pengaturan agama, militer, dan perusahaan untuk membuat model yang menggambarkan
pengamatan kami (Cooperrider, 2001).

BIDANG ORGANISASI PERKEMBANGAN DAN PERUBAHAN

Pengembangan organisasi adalah bidang terapan, sering berfokus pada perubahan

organisasi. Ini berakar pada 1960-an dan terus berkembang (Bennis, 1963; Chin & Benne,
2000). Untuk sebagian besar, intervensi dalam pengembangan organisasi berfokus pada
masalah atau berbasis defisit. Mereka mulai dengan pertanyaan, "Apa yang salah?"
Diasumsikan bahwa suatu masalah harus diidentifikasi dan kemudian intervensi yang tepat
dapat diterapkan untuk "memperbaiki" masalah tersebut. Singkatnya, tidak berlebihan untuk
mengatakan bahwa sebagian besar upaya perubahan muncul dari penyelidikan berbasis defisit.

Menelusuri kontur pendekatan ini, para sarjana seperti Gergen (1997) dan Weick
(1984) telah mengartikulasikan beberapa konsekuensi yang tidak diinginkan dari percakapan
berbasis defisit, termasuk bagaimana kita membatasi diri kita dengan cara kita membingkai

14
dan secara umum memahami dunia. . "Tampaknya berguna," tulis Weick, "untuk
mempertimbangkan kemungkinan bahwa masalah sosial jarang terpecahkan, karena orang
mendefinisikan masalah ini dengan cara yang melebihi kemampuan mereka untuk melakukan
apa pun tentang mereka" (hal. 40). Fokus kekurangan, analisis akar penyebab, perencanaan
tindakan perbaikan, metafora mesin, dan intervensi adalah semua cara yang dirancang untuk
memperbaiki sistem yang rusak.

Sarjana manajemen juga menulis tentang bagaimana mengubah organisasi. Kotter,

seorang ahli terkemuka di bidang ini, menulis tentang esensi teori perubahan berbasis defisit
(1998). Dia menyarankan para eksekutif untuk mengkomunikasikan informasi negatif secara
luas dan bahkan membuat krisis: "ketika tingkat urgensi tidak cukup dipompa, proses
transformasi tidak dapat berhasil dan masa depan jangka panjang organisasi berada dalam
bahaya" (hal. 5). Karena penyelidikan berbasis defisit diterima secara luas, hanya sedikit orang
yang berpikir untuk mempertanyakan nasihat ini. Sementara peneliti telah menunjukkan
potensi peningkatan pemahaman organisasi ketika anggota fokus pada peluang daripada
ancaman (Jackson & Dutton, 1988), namun, penyelidikan defisit terus membimbing banyak
orang dalam pencarian mereka untuk perubahan. Namun, ada cara alternatif untuk memikirkan
perubahan.

B. Penyelidikan Apresiatif

Penyelidikan apresiatif adalah proses pencarian dan penemuan yang dirancang untuk
menghargai, menghargai, dan menghormati. Ini mengasumsikan bahwa organisasi adalah
jaringan keterkaitan dan bahwa jaringan ini "hidup". Tujuan dari penyelidikan menghargai
adalah untuk menyentuh "inti positif" dari kehidupan organisasi.

Inti ini diakses dengan mengajukan pertanyaan positif. Manusia memiliki

kecenderungan untuk berkembang ke arah pertanyaan yang paling sering diajukan.
Penyelidikan apresiatif beroperasi dari premis bahwa mengajukan pertanyaan positif menarik
keluar semangat manusia dalam organisasi. Dengan cara mengorganisir diri, organisasi mulai
membangun masa depan yang lebih diinginkan. Ini adalah tujuan utama dari teknik ini. Hal ini
dicapai dengan memunculkan inti perubahan positif dari organisasi, membuatnya eksplisit dan
memungkinkan untuk dimiliki oleh semua. Ini cenderung mengikuti proses empat langkah.

LANGKAH 1: PENEMUAN. Asumsinya adalah bahwa sistem manusia ditarik ke arah

eksplorasi terdalam dan paling sering. Fase penemuan, dirancang di sekitar proses wawancara,

15
adalah penyelidikan sistematis ke dalam kapasitas positif organisasi. Menariknya, wawancara
tidak dilakukan oleh konsultan luar yang ingin mendefinisikan masalah, tetapi oleh anggota
organisasi. Hal ini sering terjadi dengan mayoritas anggota dan pemangku kepentingan
berpartisipasi. Dengan kata lain, ada analisis seluruh sistem dari inti positif oleh para
anggotanya. Argumennya adalah ketika orang-orang di seluruh organisasi menjadi semakin
sadar akan inti positif, apresiasi meningkat, harapan tumbuh, dan komunitas berkembang.

LANGKAH 2: MIMPI. Apresiasi menjadi bentuk kekuatan yang menarik orang ke

dalam keadaan transformasional. Saat mereka berkumpul, mereka diminta untuk membagikan
temuan mereka. Saat mereka menggambarkan yang sebenarnya, potensi atau kemungkinan-
kemungkinan selalu muncul dalam dialog. Putaran umpan balik positif mulai terjadi, dan
mimpi mulai terbentuk. Hal ini biasanya dinyatakan dalam tiga elemen: visi dunia yang lebih
baik, tujuan yang kuat, dan pernyataan niat strategis yang meyakinkan. Seperti yang dijelaskan
Quinn, "orang-orang mulai membayangkan komunitas yang produktif—orang-orang yang
terhubung secara mendalam yang memegang erat tujuan yang penuh gairah" (2000).

LANGKAH 3: DESAIN. Setelah impian tercapai, perhatian diarahkan pada bagaimana kita
secara ideal mendesain ulang organisasi untuk mewujudkan impian sepenuhnya. Dalam proses
perubahan normal orang cenderung sangat menolak setiap desain ulang. Ketika mereka berbagi
mimpi yang jelas tentang potensi organisasi mereka, mereka jauh lebih mungkin untuk bekerja
sama dalam merancang sebuah sistem yang mungkin membuat mimpi itu menjadi kenyataan.
Faktanya, Cooperrider dan rekan-rekannya menegaskan bahwa dalam pengalaman mereka,
setiap kali sebuah organisasi sudah mampu mengartikulasikan sebuah mimpi, ia langsung
terdorong untuk membuat desain untuk mimpi tersebut.

LANGKAH 4: TAKDIR. Dalam karya awal pada penyelidikan apresiatif, langkah

keempat disebut "pengiriman", dan itu menekankan gagasan khas tentang perencanaan dan
implementasi. Selama bertahun-tahun, praktisi yang berpengalaman dalam teknik menyadari
bahwa prosesnya benar-benar tentang transformasi paradigma yang ada. Ketika skrip kognitif
dan percakapan mereka berubah, orang menemukan bahwa bagaimana mereka menafsirkan
dunia membuat perbedaan. Mereka melihat bahwa mereka benar-benar menciptakan dunia
tempat mereka tinggal! Jadi, alih-alih menekankan perencanaan dan pelaksanaan, praktisi
inkuiri apresiatif sekarang menekankan memberikan proses. Berikan kepada semua orang, lalu
mundur. Ini terdengar seperti resep untuk kekacauan. Ini bukan resep untuk pengaturan diri
dan munculnya proses transformasional.

16
 Penyelidikan apresiatif mempercepat interaksi nonlinier dari terobosan organisasi,
menempatkan mereka bersama-sama dengan sejarah, tradisi positif dan kekuatan untuk
menciptakan "zona konvergensi" memfasilitasi pola ulang kolektif sistem manusia. Pada titik
tertentu, penemuan-penemuan positif yang tampaknya kecil terhubung dengan cara yang
semakin cepat dan perubahan kuantum, lompatan dari satu keadaan ke keadaan berikutnya
yang tidak dapat dicapai melalui perubahan bertahap saja, menjadi mungkin. Apa yang
dibutuhkan, seperti yang disarankan oleh "Fase Takdir" AI (penyelidikan apresiatif), adalah
struktur seperti jaringan yang membebaskan tidak hanya pencarian harian ke dalam kualitas
dan elemen inti positif organisasi tetapi juga pembentukan zona konvergensi bagi orang-orang.
untuk memberdayakan satu sama lain untuk terhubung, bekerja sama, dan berkreasi bersama.
Perubahan yang tidak pernah terpikirkan mungkin dimobilisasi secara tiba-tiba dan demokratis
ketika orang secara konstruktif menyesuaikan kekuatan inti positif dan... melepaskan hal-hal
negatif. (Cooperrider & Whitney, 1999, hal. 18)

Penyelidikan apresiatif dikreditkan dengan memiliki dampak revolusioner pada

pengembangan organisasi (Quinn, 2000, hal. 220). Ironisnya, teknik ini tidak pernah
dimaksudkan untuk merevolusi apa pun di bidang praktik intervensi. Sebaliknya, Cooperrider
dan rekan-rekannya sedang mencari cara untuk memperbesar potensi generatif dari grounded
theory. Ini pertama kali digunakan di salah satu rumah sakit terkemuka di dunia, di mana idenya
adalah untuk membangun teori munculnya organisasi egaliter. Artinya, logika yang berusaha
menciptakan dan memelihara organisasi. Pengaturan yang meningkatkan situasi ideal untuk
semua anggota dalam organisasi tertentu (Srivastva & Cooperrider, 1998).

Pemberlakuan studi itu sendiri, bagaimanapun, menciptakan satu demi satu perubahan.
Mereka yang terlibat dalam proses mulai menyadari apa yang sekarang tampak jelas:
penyelidikan itu sendiri dapat menjadi intervensi. Inkuiri adalah penetapan agenda,
pembentukan bahasa, penciptaan pengaruh, dan pembangkitan pengetahuan. Penyelidikan
tertanam dalam segala hal yang kita lakukan sebagai manajer, pemimpin, dan agen perubahan.
Karena kemahahadiran penyelidikan, kita sering tidak menyadari kehadirannya. Namun
demikian, kita hidup di dunia yang diciptakan oleh pertanyaan kita. Pengalaman-pengalaman
ini menunjukkan bahwa intervensi terbaik mungkin hanya menjadi seorang penyelidik,
berusaha memahami kehidupan organisasi dan menciptakan semangat penyelidikan yang
mengundang orang lain untuk secara kolaboratif melakukan hal yang sama. Penyelidikan itu
sendiri campur tangan.

17
 C. Momen Perubahan

Penyelidikan apresiatif telah membantu mendorong perubahan positif dalam berbagai

situasi yang tidak mungkin. Dengan pengamatan di lapangan, kami membuat teori untuk
menggambarkan proses bagaimana hubungan muncul dengan cara yang tampaknya membantu
peserta menghasilkan energi, kehidupan, dan kreativitas. Kami percaya ada keinginan manusia
untuk mendapatkan pemahaman yang lebih dalam tentang kekuatan satu sama lain.
Pengalaman kami menunjukkan bahwa ketika individu mengeksplorasi yang terbaik dari
kemanusiaan, itu menarik mereka untuk mencari penyelidikan lebih lanjut. Untuk mengatur
panggung untuk menyajikan teori yang mendasari, mari kita pertimbangkan proses dalam
tindakan.

Pada awal tahun 1990-an dalam kunjungan pertamanya ke Yerusalem, Yang Mulia
Dalai Lama mengusulkan bahwa jika para pemimpin agama-agama dunia bisa saling
mengenal, dunia akan menjadi tempat yang lebih baik. Untuk mencapai tujuan ini, serangkaian
pertemuan perencanaan diadakan di mana para pemimpin agama dengan perwakilan dari
Buddha, Kristen, Hindu, Yahudi, Muslim, dan tradisi spiritual lainnya berkumpul. Harapannya
adalah untuk menciptakan rumah bagi percakapan antara para pemimpin agama dunia sebuah
forum yang aman, pribadi, kecil, dan relatif tidak terstruktur di mana para pemimpin dapat
berbicara satu sama lain, mengenal satu sama lain dengan cara yang saling menghormati, dan
merenungkan masalah-masalah dunia yang menantang tanpa mengikat. setiap lembaga ke
lembaga lain. Penyelidikan apresiatif dipilih sebagai metode yang digunakan untuk melakukan
pertemuan dan kemudian dikreditkan dengan menciptakan banyak hasil yang menguntungkan
(Cooperrider, 2000). Mengikuti "siklus 4-D" yang dijelaskan di atas (yaitu, penemuan, mimpi,
desain, dan takdir), sesi pertama dimulai dengan angka dua secara acak terbentuk lintas agama.
Bayangkan seorang pendeta Ortodoks Yunani dalam sebuah wawancara apresiatif dengan
seorang imam Muslim, atau seorang bijak dari latar belakang Hindu dengan seorang rabi.
Dalam waktu satu jam, para peserta bekerja sama untuk menggali pengalaman satu sama lain
dalam dialog bersama. Untuk mendorong percakapan, peserta ditanya:

Dapat dikatakan bahwa tugas utama dalam hidup adalah menemukan dan
mendefinisikan tujuan hidup kita, dan kemudian mencapainya dengan kemampuan terbaik kita.
Bisakah Anda berbagi cerita tentang momen atau periode waktu di mana kejelasan tentang
tujuan hidup muncul untuk Anda-misalnya, saat Anda mendengar panggilan Anda, di mana
ada kebangkitan atau pengajaran penting, di mana Anda merasakan sentuhan suci, atau di mana

18
Anda menerima beberapa visi membimbing? Sekarang, di luar cerita ini, menurut Anda apa
yang harus Anda lakukan sebelum hidup Anda, hidup ini, berakhir? (Protokol wawancara tidak
dipublikasikan, Cooperrider, 2000)

Setelah wawancara, peserta memperkenalkan pasangan mereka ke kelompok yang

lebih besar menggunakan penemuan percakapan tentang kekuatan, makna pribadi, dan visi
mereka tentang dunia yang lebih baik. Selama proses ini, chemistry antarpribadi dalam
interaksi ini berlangsung secara spontan; emosi positif kegembiraan teraba. Meskipun
pertemuan itu bersifat jangka pendek, dampaknya terbukti sangat luas. Visi yang dihasilkan
oleh kelompok ini adalah untuk organisasi global seperti Perserikatan Bangsa-Bangsa untuk
mempertahankan dialog abadi antara orang-orang dari semua agama. Harapannya adalah untuk
mengakhiri kekerasan agama di dunia dan untuk membawa kekuatan tradisi kebijaksanaan
untuk menanggung agenda global kita bersama untuk perubahan. Dalam logika mereka untuk
entitas seperti itu, mereka mengutip teolog Hans Kung, yang mengatakan, "Tidak akan ada
perdamaian di antara bangsa-bangsa sampai ada perdamaian di antara agama-agama, dan tidak
akan ada perdamaian di antara agama-agama sebelum ada dialog" (1996). Percakapan
apresiatif yang dipupuk oleh penyelidikan ini mengarah pada pembentukan badan seperti PBB
di antara agama-agama dunia, sebuah organisasi global yang disebut United Religions
Initiative. Sebuah piagam untuk menanamkan organisasi ini ditandatangani di Carnegie Music
Hall pada bulan Juni 2000, dan hingga saat ini ada lebih dari 100 pusat yang berlokasi di seluruh
dunia.

Di luar pengaturan percakapan kecil, penyelidikan apresiatif juga dapat digunakan

dalam forum KTT menggunakan metodologi skala keseluruhan. Di sini, pendekatan sistem
dilakukan, menyatukan semua pemangku kepentingan organisasi untuk melakukan
penyelidikan. Kelompok yang terdiri dari 100 hingga 2.000 orang telah berkumpul untuk
memajukan inisiatif penyelidikan apresiatif di pusat kesehatan, universitas, komunitas, sistem
pendidikan, dan perusahaan di berbagai industri (Whitney & Cooperrider, 2000). Misalnya,
Angkatan Laut AS baru-baru ini mengadakan beberapa pertemuan puncak di mana kepala
perwira angkatan laut dan ratusan pelaut, laksamana, dan individu dari semua tingkat dan
fungsi sistem terlibat.

Partisipasi penuh mengilhami pemecahan hambatan komunikasi dan menjadi proses

yang melahirkan suara penuh organisasi dari setiap tingkatan. Di Roadway Express, misalnya,
pekerja pelabuhan, eksekutif senior, pelanggan, pengemudi truk, tim, dan perwakilan sistem

19
lainnya bertemu dalam serangkaian pertemuan puncak di seluruh negeri. Hasil dari terminal
Akron, Ohio, mereka menghasilkan banyak inovasi transformasional termasuk ide-ide
penghematan biaya langsung dan visi baru untuk masa depan mereka bersama. Kisah kerja
sama, kepercayaan, dan pemikiran terobosan yang dibagikan di pertemuan puncak mereka
menjadi "berita" yang bergema di seluruh sistem 25.000 karyawan mereka. Ini memicu
program yang disebut "kepemimpinan sebagai penceritaan", menciptakan budaya belajar yang
sekarang menyerukan penyebaran inovasi dan narasi berita baik secara berkelanjutan, di
seluruh perusahaan.

Proses bertanya secara apresiatif berusaha membangun persatuan di antara orang-orang

ketika mereka berbicara tentang kapasitas masa lalu dan masa kini. Fokusnya adalah pada
pencapaian, aset, potensi, inovasi, kekuatan, pemikiran yang ditingkatkan, peluang, tolok ukur,
momen penting, nilai-nilai yang dihayati, tradisi, kompetensi strategis, cerita yang berkesan,
dan ungkapan kebijaksanaan. Dalam berbagi refleksi apresiatif ini, para anggota dituntun ke
wawasan tentang semangat perusahaan dan visi masa depan yang berharga dan mungkin.
Mengambil hal-hal positif ke dalam gestalt, penyelidikan apresiatif beroperasi dari inti sistem,
dengan asumsi bahwa setiap orang memiliki kisah-kisah inspiratif yang belum dimanfaatkan
dari hal-hal positif. Ketika energi hubungan kolektif masyarakat dikaitkan dengan inti positif
mereka, kesadaran ini dapat dihubungkan dengan agenda perubahan apa pun, dan perubahan
positif kemudian dimobilisasi secara tiba-tiba dan lebih demokratis. Terlebih lagi, perubahan
ini seringkali melampaui apa yang diperkirakan mungkin. Jelas absen dari proses ini adalah
kosakata perubahan berbasis defisit (misalnya, analisis kesenjangan, akar penyebab kegagalan,
unfreezing, rutinitas defensif, varians, diagnosis, resistensi, dan platform menyala). Namun ada
perubahan! Kami bertanya: Bagaimana kekuatan perubahan positif nondefisit dalam organisasi
dijelaskan? Bagaimana perubahan yang berharga dialami dan direalisasikan? Untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini, kami mengusulkan bahwa kerangka teoritis baru diperlukan.

TEORI PERUBAHAN ORGANISASI POSITIF

Proses kami dimulai dengan asumsi bahwa organisasi adalah pusat keterkaitan
manusia. Model perubahan organisasi yang positif melibatkan tiga tahap, bergerak dari
peningkatan penyelidikan, fusi kekuatan, ke aktivasi energi. Setiap tahap dipicu oleh
peningkatan penyelidikan ke dunia yang berarti dan perluasan keterkaitan dengan orang lain.
Organisasi bergerak melalui tahap-tahap ini dalam bentuk yang jelas dan dalam berbagai
pengaturan yang beragam.

20
 Seperti dalam teori perkembangan kelompok, tahapan umum dalam proses perubahan
positif dapat dilihat. Ada gerakan menuju inklusi dan keintiman, serta perubahan dalam
pengaruh, bahasa, dan kesadaran. Pola komunikasi dan hubungan baru muncul, yang
tampaknya menutupi dan menghilangkan cara-cara sebelumnya. Saat peserta melepaskan
fokus masalah, ada ruang untuk percakapan positif. Ini terutama penting ketika orang-orang
secara kolaboratif menciptakan visi baru, memberi nama ide mereka, dan memetakan
bagaimana hal itu dapat membuahkan hasil. Kekuatan individu, kelompok, dan organisasi
menjadi lebih kuat melalui narasi yang meningkat dan pembentukan penerimaan kelompok
melalui ritualisasi. Akibatnya, baik organisasi nyata dan ideal menjadi bagian dari pengalaman
hidup.

Saat individu bekerja sama untuk melihat lebih dalam apa yang paling mereka hargai,
perluasan keterkaitan terjadi. Pendapat kami adalah bahwa pengalaman ini menghasilkan
emosi positif, yang membantu memperluas dan membangun sumber daya yang dibutuhkan
untuk memotivasi, menciptakan, mengatasi kesulitan, dan mengubah. Di sini teori
"memperluas-dan-membangun" Fredrickson (1998) digunakan sebagai kerangka kerja,
membawanya dari tingkat analisis individu ke tingkat organisasi dan menyoroti dimensi baru
elevasi dan perluasan. Tindakan pilihan untuk bertanya secara apresiatif ditinggikan oleh emosi
positif, ditambah dengan penggunaan dan pengembangan bahasa positif dan penciptaan citra
masa depan yang berharga. Secara bersama-sama, komponen-komponen ini menggerakkan
proses perubahan organisasi yang positif. Seperti yang digambarkan oleh sumbu horizontal
dalam model kami, proses ini secara bersamaan bekerja untuk memperluas hubungan positif
antara anggota organisasi.

Organisasi mencerminkan asumsi terdalam kita tentang kemanusiaan. Dengan

demikian, pandangan kami adalah bahwa mereka adalah pusat kehidupan, hidup dengan
kapasitas untuk menciptakan koneksi. Mengingat postulat ini, pengembangan organisasi
adalah proses di mana sistem manusia yang hidup memperluas, membedakan, dan menciptakan
hubungan yang saling memperkaya, menciptakan keberpihakan kekuatan dari tingkat lokal,
meluas ke keseluruhan. Semakin diperluas keintiman ini tumbuh, melalui berbagi dan
penguatan kekuatan, kebajikan, sumber daya, dan kapasitas kreatif, pengorganisasian menjadi
semakin berkembang. Seperti yang disarankan Wright dengan penelitiannya tentang
pendekatan non-zero-sum, manfaat terungkap ketika individu bergerak untuk menerima

21
keseluruhan sebagai bagian dari diri sendiri (2001). Kami berpendapat bahwa ketika anggota
terlibat dalam proses ini, mereka menjadi sadar akan jaringan keterkaitan yang lebih besar.

D. Tahap Perubahan Organisasi Positif

Menurut teori dari Cameron (2008b,p.8), menyatakan bahwa suatu pendekatan positif
menjadi fokus terhadap hasil yang luar biasa positif. Dalam jurnal “Paradox in Positive
Organizational Change” juga dinyatakan bahwa adanya unsur penekanan positif suatu
perubahan yang mengarah kepada kekuatan, kapabilitas, dan kemungkinan daripada sebuah
permasalahan, ancaman, maupun kelemahan (Cameron, 2008a). Fokus pada paradox in
positive ini lebih cenderung kepada hal-hal yang memiliki konten seperti komunikasi positif,
energi positif, hubungan positif, dan pemaknaan positif yang memang secara sengaja
ditanamkan dalam menghadapi berbagai hambatan dan juga tantangan. Satu hal yang juga
mempengaruhi peran organisasi positif adalah konsep eudemonisme yang memiliki arti sistem
etika akan kewajiban moral terhadap hubungan antar kebahagiaan individu. Tidak hanya itu,
aspek positif juga memiliki atribut konsisten dengan heliotropisme. Heliotropisme sendiri
memiliki makna kecenderungan sistem kehidupan yang mengarah kepada energi positif dan
menjauhi energi negatif.
Menurut Cameron, konsep positif dalam perubahan organisasi merupakan tindakan
untuk turut memperhatikan produktivitas positif, maupun aktivitas heliotropisme. Kondisi ini
menunjukkan bahwa kegiatan-kegiatan positif sebaiknya diterapkan oleh para pemimpin agar
para pekerja dalam organisasi dapat terus bertumbuh menjadi lebih baik. Karena kesuksesan
spektakuler akan dapat diraih ketika keadaan yang positif mendominasi keadaan negatif.
Dan tidak melulu keadaan positif, keadaan negatif dalam suatu perubahan organisasi
memang tidak dapat sepenuhnya dihindari, sehingga tetap penting untuk dipertimbangkan
dalam mengambil suatu keputusan. Menurut Cameron juga menyatakan bahwa reaksi terhadap
hal-hal yang negatif biasanya mampu melebihi kecenderungan manusia akan tindakan
heliotropisme dan juga eudemonisme. Dimana hal tersebut disebabkan kondisi negatif dapat
mengganggu perihal-perihal positif yang ada dan dapat menyebabkan efek emosional tertentu,
katakan saja dalam kasus traumatik. Sehingga dapat kita simpulkan bahwa pengaruh atau
kondisi negatif dapat memberikan pengaruh yang lebih berat terhadap pekerja organisasi.
Kendati demikian, pengaruh negatif bukanlah hal yang harus diabaikan sepenuhnya oleh
karyawan. Karena pada waktu yang akan datang juga para karyawan tetap perlu menyesuaikan
diri jika dihadapkan dengan keadaan yang negatif.

22
 Melihat pengaruh positif dan negatif yang saling bertolak belakang ini, diharapkan para
pemimpin organisasi mampu memperhatikan celah terhadap setiap perkembangan organisasi
yang dilakukan. Hal ini juga sejalan dengan pendapat Cameron yang menyatakan bahwa
perubahan organisasi positif dapat tercapai ketika kondisi positif tergolong lebih besar
dibandingkan kondisi negatif.

E. Pendekatan APPRECIATIVE INQUIRY

Pendekatan Appreciative Inquiry merupakan salah satu teknik yang digunakan dalam
penerapan positive organizational change. Karena perubahan manajemen bukan hanya sekedar
perubahan tentang efisiensi biaya, melainkan bagaimana mengembangkan organisasi dalam
hal ini people dan culture dengan cara yang positif. Psikologi positif atas perubahan manajemen
melihat suatu perubahan sebagai peluang transformasi bukan krisis atau ancaman.
Appreciative adalah tindakan mengenali kondisi terbaik pada manusia dan dunia sekitarnya,
menegaskan kekuaran, keberhasilan, dan juga potensi di masa lalu dan masa sekarang guna
meningkatkan nilai. Sedangkan Inquiry merupakan tindakan eksplorasi, menemukan potensi
dan kemungkinan baru. Melihat definisi tersebut, maka dapat kita simpulkan bahwasanya AI
memiliki keterkaitan yang erat dengan positive organization change dalam hal kesengajaan
untuk menciptakan lingkungan yang positif atas people, organisasi, dan juga hubungan untuk
mencari, memahami, dan juga mencerahkan kekuatan pemberi hidup pada setiap keberadaan
manusia, yakni energi positif. Dalam hal ini terdapat 4 fase dari Appreciative Inquiry, yang
meliputi discovery, dream, design, dan juga destiny.
1. Discovery
Pada fase discovery, diharapkan diperoleh hasil sharing cerita terbaik masa lalu, yaitu
memperoleh hubungan antara kekuatan atau faktor kesuksesan yang berkaitan dengan cerita
paling positif atas permasalahan yang dipilih. Istilah positif yang dimaksud ialah menekankan
pada kekuatan, kapabilitas, dan juga kemungkinan dibandingkan permasalahan, ancaman, dan
juga kelemahan.
2. Dream
Pada fase dream, setelah melewati fase discovery, dan diperoleh inspirasi dari cerita
terbaik, pada fase ini diharapkan dapat dihasilkan kemungkinan baru yang meningkatkan
aspirasi dan juga pengaruh positif dari fase sebelumnya. Proses membayangkan akan lebih
mempertajam kemungkinan untuk dapat mewujudkan perubahan, karena dengan

23
meningkatkan sense kapabilitas dalam menjalankan kekuatan dan sukses faktor yang diperoleh
dari cerita yang dibagikan.
3. Design
Fase design, merupakan proses menerjemahkan gambaran masa depan menjadi
pelaksanaan. Berupa pernyataan aspirasi, brainstorming, prototyping, action, planning, process
mapping dan juga teknik untuk menyepakati alur pelaksanaan spesifik. Pada fase ini, untuk
menuju perubahan positif didukung dengan verifikasi dari riset otak manusia yang selalu
mengharapkan peristiwa positif terjadi di masa depan kendati tidak ada bukti yang mendukung
ekspektasi tersebut. Pada tahap design in juga didukung dengan prinsip AI yakni Anticipatory,
yang dinyatakan melalui tindakan membayangkan, yang akan membawa perubahan terhadap
pola pikir dan perilaku seolah-olah telah terjadi.
4. Destiny
Prinsip positif dalam AI yang berkaitan dengan positive organizational change, yakni
mengekspresikan harapan, sukacita, dan juga kepedulian akan membentuk relasi yang baru.
Dimana semakin positif bahasa, pertanyaan dan gambaran, maka orang akan semakin
berkomitmen untuk terus melakukan hal positif, menciptakan harapan, sukacita, dan membuat
terciptanya pengaruh positif. Dan pada akhirnya sikap positif yang terus menerus ini akan
berperan dalam tahapan yang keempat yakni destiny. Yaitu panggilan untuk terus menciptakan
masa depan melalui tindakan dan inovasi yang berkelanjutan sebagai suatu pembelajaran.
Untuk bertumbuh kembang ke arah terang sebagai gambaran positif dalam membuktikan
bahwa orang dan organisasi bersifat heliotropis, tang akan bertumbuh ke arah helio atau sumber
kehidupan.

F. Prinsip Narrative
Prinsip narrative juga memiliki kaitan dengan perubahan positif yaitu bahwasanya
prinsip naratif memegang peranan penting dalam perubahan karena menyentuh level emosi dan
metaforis, memindahkan sebelum mengetahui akan dipindahkan, mengurangi kesempatan
resistensi atas perubahan, dan juga secara natural dapat membangun hubungan, kesamaan, dan
juga kesukaan. Dari riset yang dilakukan Fredrickson (2009), mengkonfirmasi bahwa ketika
emosi positif mendominasi emosi negatif, akan membawa pada peningkatan kapasitas mental,
ketahanan personal, kompleksitas intelektual, pengetahuan, meningkatkan kreativitas,
kepercayaan hubungan interpersonal, produktivitas dan perhatian yang lebih besar. Sehingga
dapat kita simpulkan bahwa AI dan Perubahan organisasi positif memiliki keterkaitan yang
erat dalam mendukung terciptanya perubahan positif bagi organisasi.

24
 G. Saran dalam Menerapkan Positive Organizational Change and Appreciative
Inquiry
Kunci dalam penerapan POC dan juga AI adalah keseimbangna antara penekanan
positif dan negatif dalam suatu sistem. Dimana menurut AI, setiap manusia telah dianugerahi
untuk memiliki suatu hal positif dalam diri mereka dan dapat digunakan sebagai bagian dalam
berorganisasi sehingga dapat menciptakan sebuah sistem yang positif. Sedangkan menurut
Paradox Positive Organizational Change, suatu hal negatif cenderung akan mendominasi efek
positif yang nantinya dapat merugikan jika suatu perusahaan ingin melakukan atau menerapkan
suatu perubahan. Dan dengan kedua hal tersebut, positivitas dapat ditekankan dengan sesuai
agar negatifitas dapat tertutupi, sehingga organisasi dapat menciptakan suatu perubahan yang
positif.

H. Tahapan Perubahan Organisasi Positif

Elevation of Inquiry
Pada tahapan ini, tepat pada saat individu-individu berkumpul, terdapat perluasan yang sepadan
dalam hal cara pandang. Yang pada akhirnya juga dapat menyebabkan individu untuk bekerja
sama mencari atau menggapai sesuatu yang terbaik. Menurut (Haidt, 2000) juga menyatakan
bahwa potensi pembangkit kehidupan muncul ketika anggota organisasi berbagi kesadaran
akan kesamaan, keindahan, dan kebajikan yang ditemukan di luar diri. Saat bertukar cerita
antar sesama terkait perubahan, harapan, keberanian, kasih sayang, kekuatan, dan kreativitas
tanpa disadari berakibat terciptanya ikatan tak terduga antar individu.

Relatedness to Others / Keterkaitan dengan Orang Lain

Pada tahap berikutnya, akan terjalin keterkaitan antara individu dalam organisasi. Akan tercipta
hubungan yang lebih akrab dalam setiap konteks. Seperti rangkaian jaringan yang saling
berhubungan dan berkembang. Hal ini dapat diumpamakan seperti rangkaian jaringan yang
saling berhubungan dan berkembang yang bergerak secara bertahap mulai dari sistem mikro (
interpersonal) ke mesosistem ( sekelompok sistem yang melibatkan dua pihak atau lebih), ke
sistem makro (masyarakat, budaya, dan juga koneksi global).

25
Fusion of Strength / Perpaduan Kekuatan
Setelah melalui dua tahap sebelumnya, akan tercipta kekuatan antar anggota organisasi yang
telah melalui akses sebelumnya. Setelah adanya rasa saling terkait antar anggota organisasi,
maka akan tercipta hubungan yang kuat yang kemudian bersatu padu menjadi satu kesatuan
dalam menjalankan organisasi. Sehingga dalam menjalankan segala aktivitas organisasi,
termasuk kendala yang mungkin ada dapat ditangani atau diatasi dengan lebih baik.

Activation of Energy / Aktivasi Energi

Pada tahap ini, terjadi pembebasan energi, yang dihasilkan dari proses apresiasi dan berbagi
cerita yang dialami bersama dan memunculkan inovasi, tantangan, perubahan, dan terobosan.
Yang mana keseluruhan energi tersebut membawa kepada arah yang lebih positif dan
membawa kebermanfaatan bagi organisasi itu sendiri.

Demikianlah tiga tahap atau gerakan dalam perubahan organisasi yang positif. Yang mana
ketiga tahapan dapat meluas dengan cara yang memiliki kapasitas untuk menciptakan masa
depan baru yang lebih bernilai. Singkatnya teknik ini dapat menerangi serangkaian kekuatan
dan kapasitas tak terbatas yang tertanam dalam hubungan timbal balik, dimana proses penilaian
dan penemuan bersama mengarah pada penciptaan koneksi baru yang tak terhitung jumlahnya
di berbagai arah. Singkatnya, penyelidikan apresiatif adalah proses yang menanamkan
perubahan organisasi positif yang berasal dari lokal dan berkembang ke luar ke keseluruhan.

26
 DAFTAR PUSTAKA

Schein, Edgar H. (2005). Organization Development: a Jossey-Bass reader. USA: John Wiley & Sons,
Inc.

27