MAKALAH P3 Kelompok 2

MAKALAH
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PROYEK
Oleh:
Kelompok 2
VIVIAN GABRIEL IROTH 20021101081

JENNIFER REBECCA MAIT 20021101097
PANGKEY, APRILLIA J. CHRISTINA 20021101101
JEREMIA RONALDO R. OROH 20021101122
YONATHAN DIRK P. TAMBOTO 20021101138
Fakultas Teknik
Universitas Sam Ratulangi
Manado
2021
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa. Atas rahmat dan karunia-Nya,
penulis dapat menyelesaikan tugas makalah dengan judul "Perencanaan dan Pengendalian
Proyek"
Makalah ini disusun dan diajukan untuk memenuhi syarat tugas mata kuliah Perencanaan
dan Pengendalian Proyek pada Program Teknik Sipil Universitas Sam Ratulangi. Disamping itu,
penulisan makalah ini juga bertujuan untuk memberikan pengetahuan kepada pembaca.
Makalah ini dapat diselesaikan semata karena kami kelompok menerima banyak bantuan
dan dukungan. Untuk itu, penulis mengucapkan terima kasih yang tak terhingga kepada:
1. Ir. JANTJE BERNHARD MANGARE, M.T Selaku dosen pengampu mata kuliah
Perencanaan dan Pengendalian Proyek.
Untuk pihak di atas kami mengucapkan terima kasih atas bantuan, bimbingan, dan
pembelajaran yang diberikan. Kami memohon maaf apabila ada kesalahan selama Menyusun
makalah ini, baik itu disengaja maupun tidak disengaja. Kami juga mengucapkan terima kasih
kepada orang tua dan pihak-pihak eksternal yang sudah boleh membantu kami sampai boleh
menyelesaikan makalah ini.
Akhir kata, kami menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih terdapat banyak
kekurangan. Untuk itu, kami memohon maaf apabila ada terdapat kesalahan dalam penulisan
makalah ini. Harapan kami, semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca sekalian. Dan
menyadri kekurangan dari makalah ini, kami dengan senang hati menerima saran dan koreksi
dari saudara sekalian guna membantu kami menyusun makalah ini menjadi lebih baik lagi.
Demikian Makalah ini kami buat, kami ucapkan terima kasih.
Manado, 29 September 2021
Tim Penyusun
Kelompok 2
Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 ii

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .................................................................................................................... ii

DAFTAR ISI.................................................................................................................................. iii
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................................................... v
DAFTAR TABEL ......................................................................................................................... vii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................... 1
1.1 LATAR BELAKANG......................................................................................................... 1
1.2 RUMUSAN MASALAH..................................................................................................... 1
1.3 TUJUAN PENULISAN ...................................................................................................... 2
1.4 MANFAAT PENULISAN .................................................................................................. 2
BAB II MANAJEMEN PROYEK.................................................................................................. 3
2.1 PROYEK ............................................................................................................................. 3
2.1.1 Pengertian Proyek .......................................................................................................... 3
2.1.2 Fungsi Proyek ................................................................................................................ 6
2.1.3 Mengalokasikan Sumber Daya dalam Proyek ............................................................... 6
2.1.4 Jenis-jenis Proyek Konstruksi ........................................................................................ 8
2.1.5 Faktor Pembatas dalam Proyek .................................................................................... 10
2.1.6 Sasaran atau Tujuan dalam Proyek .............................................................................. 13
2.1.7 Karakteristik dalam Proyek.......................................................................................... 13
2.1.8 Ruang Lingkup Proyek ................................................................................................ 14
2.2 ESTIMASI BIAYA PADA PROYEK ............................................................................. 16
2.2.1 Definisi Estimasi Biaya Pada Proyek .......................................................................... 16
2.2.2 Kualitas dan Jenis Estimasi.......................................................................................... 19
2.2.3 Proses Estimasi Biaya Detail ....................................................................................... 20
2.2.4 Penyusunan Anggaran Biaya Proyek ........................................................................... 20
2.2.5 Perencanaan Waktu Pada ............................................................................................. 21
BAB III MANAJEMEN PERENCANAAN PROYEK ............................................................... 23
3.1 PERENCANAAN PROYEK............................................................................................ 23
3.1.1 Pengertian Perencanaan proyek ................................................................................... 23
3.1.2 Manfaat Perencanaan Proyek ....................................................................................... 24
3.1.3 Perencanaan Sumber Daya Proyek .............................................................................. 26
3.1.4 Hak dan Kewajiban yang Terdapat Pada Perencanaan Proyek ................................... 28
Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 iii

3.1.5 Fungsi Perencanaan Proyek ......................................................................................... 31
3.1.6 Macam-macam Metode Penjadwalan dalam Perencanaan Proyek .............................. 33
3.1.7 Langkah-langkah dalam Perencanaan Proyek ............................................................. 63
3.1.8 Rencana Induk dari Perencanaan Proyek ..................................................................... 64
3.1.9 Hierarki Perencanaan Proyek ....................................................................................... 66
BAB IV MANAJEMEN PENGENDALIAN PROYEK .............................................................. 68
4.1 PENGENDALIAN PROYEK .......................................................................................... 68
4.1.1 Pengertian Pengendalian Proyek.................................................................................. 68
4.1.2 Tujuan dan Manfaat Pengendalian Proyek .................................................................. 68
4.1.3 Objek dan Aspek Pengendalian ................................................................................... 69
4.1.4 Pengendalian Proyek yang Efektif ............................................................................... 70
4.1.5 Faktor-faktor Pendukung dan Penghambat Proses Pengendalian ................................ 71
4.1.6 Proses Pengendalian Proyek ........................................................................................ 71
4.1.7 Hal–hal yang Mempengaruhi Pengendalian Waktu .................................................... 73
4.1.8 Pengendalian Biaya dan Jadwal ................................................................................... 73
4.1.9 Metode-metode Pengendalian Proyek ......................................................................... 74
BAB V STUDI KASUS PROYEK............................................................................................... 87
5.1 PELAKSANAAN DAN ANALISIS DATA .................................................................... 91
5.1.1 Pelaksanaan Penelitian ................................................................................................. 91
5.1.2 Data Proyek .................................................................................................................. 91
5.2 ANALISIS DATA BAR-CHART .................................................................................... 97
5.2.1 Durasi ........................................................................................................................... 97
5.2.2 Sumber Daya Manusia ............................................................................................... 101
5.2.3 Biaya .......................................................................................................................... 102
5.3.3 Diagram PERT ........................................................................................................... 104
5.3.4 Biaya .......................................................................................................................... 108
5.4 PERBANDINGAN BAR-CHART DENGAN PDM DAN PERT ............................... 111
5.4.1 Durasi ......................................................................................................................... 111
5.4.2 Komposisi SDM......................................................................................................... 113
5.4.3 Biaya .......................................................................................................................... 115
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................................... 121
3.1 Kesimpulan ...................................................................................................................... 121
3.2 Saran ................................................................................................................................ 122
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................. 123
Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 iv

DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Tiga Proses dari Sasaran Proyek…………………………………….…………......5
Gambar 2.2 Scope Management Overview A Guide to The Project Management Body of
Knowledge, 4th Edition……………………………………………………………..11
Gambar 2.3 Faktor Pembatas atau Triple Constraint (scope, time & cost)……..……….….......12
Gambar 2.4 Pengetahuan yang Harus Dimiliki oleh Estimator………………………………...18
Gambar 2.5 Kegiatan Estimasi oleh pihak Kontraktor dan Owner…………………………..…20
Gambar 3.1 Contoh Gantt Chart………………………………………………………………...32
Gambar 3.2 Contoh Gantt Chart dalam Rekapitulasi Waktu Pelaksanaan Proyek
Pembangunan……………………………………………………………………...33
Gambar 3.3 Network Planning………………………………………………………………….34
Gambar 3.4 Contoh Arrow Diagramming Method……………………………………………..36
Gambar 3.5 Perhitungan EET dan LET………………………………………………………...36
Gambar 3.6 Example of Precedence Diagram Method (PDM)………………………………...37
Gambar 3.7 Node PDM…………………………………………………………………………38
Gambar 3.8 Contoh Pertama dari Metode Diagram Prioritas…………………………………..38
Gambar 3.9 Network Precedence Diagram Method (Ervianto, 2009)………………………….40
Gambar 3.10 Istilah-istilah……………………………………………………………………...42
Gambar 3.11 Contoh AON Untuk Kegiatan Proyek Pembangunan Rumah Sakit...…………...47
Gambar 3.12 Contoh AOA Untuk Kegiatan Proyek Pembangunan Rumah Sakit…...…….…..47
Gambar 3.13 Diagram jaringan PERT………………………………………………………….50
Gambar 3.14 Diagram jaringan (PERT)………………………………………………………...50
Gambar 3.15 Contoh serangkaian estimasi durasi kegiatan dengan metode PERT…………….53
Gambar 3.16 Contoh diagram jaringan kerja…………………………………………………...53
Gambar 3.17 Jaringan kerja dan hasil dari perhitungan ES, EF, LS, dan S…………………….54
Gambar 3.18 Penggambaran LOB……………………………………………………………...56
Gambar 3.19 LOB Sebagai Fungsi Linear……………………………………………………...56
Gambar 3.20 Bagan Alir Metode Penelitian……………………………………………………57
Gambar 3.21 Handover Rate……………………………………………………………………59
Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 v

Gambar 3.22 RAB dengan Bobot Pekerjaanya…………………………………………………60
Gambar 3.23 Point Milestone pada kurva S…………………………………………………….60
Gambar 3.24 Jadwal Kurva S Pekerjaan Konstruksi………...………………………………....61
Gambar 3.25 Contoh rekapitulasi harga dari pembangunan gedung…………………………...61
Gambar 3.26 Contoh Kurva S dari pembangunan gedung……………………………………...62
Gambar 4.1 Metode Perataan Sumber Daya……………………………………………………77
Gambar 4.2 Diagram batang sebelum leveling pada tukang gali……………………………….80
Gambar 4.3 Diagram batang sebelum dan sesudah leveling pada tukang gali………………….80
Gambar 4.4 Diagram batang sebelum leveling pada tukang batu………………………………81
Gambar 4.5 Diagram batang sebelum dan sesudah leveling pada tukang batu………………....81
Gambar 4.6 Diagram batang sebelum leveling pada tukang besi……………………………….82
Gambar 4.7 Diagram batang sebelum dan sesudah leveling pada tukang besi………………....82
Gambar 4.8 Diagram batang sebelum leveling pada tukang kayu..…………………………….83
Gambar 4.9 Diagram batang sebelum dan sesudah leveling pada tukang kayu...……………....83
Gambar 4.10 Diagram batang sebelum leveling pada tukang pekerja………………………….84
Gambar 4.11 Diagram batang sebelum dan sesudah leveling pada tukang pekerja……….........85
Gambar 4.12 Rekapitulasi tenaga kerja sebelum dan sesudah levelling………………………..86
Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 vi

DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Perhitungan Ke Depan ES dan EF……………………………………………………43
Tabel 3.2 Perhitungan Ke Belakang LS dan LF…………………………………………………43
Tabel 3.3 Total Kegiatan Kritis………………………………………………………………….44
Tabel 3.4 Arti dan fungsi dari simbol-simbol Network Planning……………………………….46
Tabel 3.5 Perbandingan antara konversi jaringan AON dan AOA……………………………...47
Tabel 3.6 Contoh kegiatan dalam penggunaan PERT…………………………………………...48
Tabel 3.7 Perbandingan PERT dan CPM………………………………………………………..50
Tabel 3.8 Nilai Z dan Peluangnya……………………………………………………………….51
Tabel 3.9 Serangkaian kegiatan dengan data……………………………………………………51
Tabel 3.10 Serangkaian kegiatan dengan data waktu kegiatan efektif [te] dan deviasi
kegiatan [d]………………………………………………………………………….52
Tabel 3.11 Contoh Matrik Tanggung Jawab…………………………………………………….65
Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 vii

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Setiap proyek konstruksi mempunyai rencana pelaksanaan dan jadwal pelaksanaan

tertentu, kapan pelaksanaan proyek tersebut harus dimulai, kapan proyek tersebut harus
diselesaikan, bagaimana proyek tersebut akan dikerjakan, serta bagaimana penyediaan
sumber dayanya. Dalam perencanaan kerja seringkali timbul masalah-masalah operasional
yang menghambat aktivitas penyelesaian suatu proyek seperti kurangnya sumber daya,
alokasi sumber daya yang tidak tepat, keterlambatan pelaksanaan proyek dan masalah-
masalah lainnya diluar jadwal dalam rencana kerja.
Salah satu hasil dari perencanaan adalah penjadwalan proyek, yang dapat
memberikan informasi tentang jadwal rencana dan kemajuan proyek dalam hal kinerja
sumber daya berupa biaya, tenaga kerja, peralatan dan material serta rencana durasi proyek
dan progres waktu untuk penyelesaian proyek. Dalam proses penjadwalan, penyusunan
kegiatan dan hubungan antar kegiatan dibuat terperinci dan sangat detail. Hal ini
dimaksudkan untuk membantu pelaksanaan evaluasi proyek. Penjadwalan atau scheduling
proyek adalah pengalokasian waktu yang tersedia untuk melaksanakan masing-masing
pekerjaan dalam rangka menyelesaikan suatu proyek hingga tercapai hasil optimal dengan
mempertimbangkan keterbatasan-keterbatasan yang ada (Husen, 2009: 133). Metode
menyusun jadwal yang terkenal adalah analisis jaringan kerja (network analysis), yang
menggambarkan dalam suatu grafik hubungan urutan pekerjaan proyek. Pekerjaan
yangharus mendahului atau didahului oleh pekerjaan lain di identifikasi dalam kaitannya
dengan waktu.
Perencanaan dan pengendalian jadwal adalah suatu tugas utama bagi kesuksesan
manajemen proyek konstruksi. Melalui peningkatan kinerja penjadwalan proyek maka
dapat mengurangi perubahan proyek dan peningkatan biaya proyek (cost overruns project).
Di dalam proyek-proyek konstruksi, salah satu dari permasalahan utama dalam
perencanaan dan pengendalian jadwal adalah penentuan jadwal proyek, terutama ketika
sumberdaya yang diperlukan dibatasi (Jan, Shu-Hui, Construction Project Buffer
Management In Scheduling Planning and Control, ISARC, Taiwan, 2006).
1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Apa yang dimaksud dengan manajemen proyek itu sendiri
2. Bagaimana proses, fungsi dan jenis proyek secara rinci
3. Apa saja estimasi biaya dalam proyek
4. Apa yang dimaksud dengan metode-metode Precedence Diagram Method (PDM), Bar
Chart, Network Planning, PERT, Line Of Balance (LOB) dan Kurva S
5. Jelaskan deifinisi dari manajemen perencanaan proyek
6. Apa saja unsur-unsur dari manajemen pengendalian proyek
Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 1

1.3 TUJUAN PENULISAN
Tujuan penulisan makalah ini untuk mengetahui bagaimana merencanakan dan
mengendalikan suatu pekerjaan proyek, mengetahui unsur-unsur yang terdapat pada
pembangunan proyek, memberikan wawasan mengenai Perencanaan dan Pengendalian
Proyek bagi pembaca, serta memenuhi tugas yang diberikan oleh dosen pengampu mata
kuliah Perencanaan dan Pengendalian Proyek.
1.4 MANFAAT PENULISAN

1. Sebagai referensi kebijakan bagi Dosen dan Mahasiswa untuk menambah wawasan
mengenai Perencenaan dan Pengendalian Proyek.
2. Sebagai sumber dan bahan masukan bagi penulis lain untuk menggali dan melakukan
eksperimen mengenai penjadwalan proyek.
3. Membuat solusi mengenai perencanaan proyek dengan menggunakan metode-metode
PDM (Precedence Diagram Method), Kurva S, PERT, Line Of Balance (LOB), Network
Planning & PERT.

BAB II
MANAJEMEN PROYEK
2.1 PROYEK
2.1.1 Pengertian Proyek
Proyek ialah suatu kegiatan yang kompleks dan mempunyai sifat yang tidak dapat terjadi
berulang, memiliki waktu yang terbatas, spesifikasi yang sudah di tentukan di awal untuk
menghasilkan suatu produk. Karna adanya batasan-batasan dalam melakukan suatu proyek, maka
sebuah organisasi proyek sangat dibutuhkan untuk mengatur sumber daya yang dimiliki agar
dapat melakukan aktivitas-aktivitas yang sinkron sehingga tujuan proyek bisa tercapai.
Organisasi proyek juga dibutuhkan untuk memastikan bahwa pekerjaan dapat diselesaikan
dengan cara yang efisien, tepat waktu dan sesuai dengan kualitas yang di harapkan.
Menurut Schwalbe yang diterjermahkan oleh Dimyati & Nurjaman (2014:2) menjelaskan
bahwa proyek adalah usaha yang bersifat sementara untuk menghasilkan produk atau layanan
yang unik. Pada umumnya, proyek melibatkan beberapa orang yang saling berhubungan
aktivitasnya dan sponsor utama proyek biasanya tertarik dalam penggunaan sumber daya yang
efektif untuk menyelesaikan proyek secara efisien dan tepat waktu.
Nurhayati (2010:4) menjelaskan bahwa sebuah proyek dapat diartikan sebagai upaya atau
aktivitas yang diorganisasikan untuk mencapai tujuan, sasaran dan harapan-harapan penting
dengan menggunakan anggaran dana serta sumber daya yang tersedia, yang harus diselesaikan
dalam jangka waktu tertentu.
Menurut Subagya (2000) Proyek adalah suatu pekerjaan yang memiliki tanda-tanda
khusus sebagai berikut, yaitu:
1. Waktu mulai dan selesainya sudah direncanakan.

2. Merupakan suatu kesatuan pekerjaan yang dapat dipisahkan dari yang lain.
3. Biasanya volume pekerjaan besar dan hubungan antar aktifitas kompleks.
Hirschman (1967:1) dalam Rondinelli (1990:6) menyebutkan bahwa proyek adalah

sejenis investasi khusus yang mengacu pada kegunaan, ukuran yang pas, lokasi yang jelas,
memperkenalkan sesuatu yang bersifat baru dan adanya harapan bahwa rangkaian pembangunan
lebih lanjut dapat dilakukan secara lebih canggih. Sementara menurut Gray, dkk (1992:1) proyek
adalah kegiatan-kegiatan yang dapat direncanakan dan dilaksanakan dalam satu bentuk kesatuan
dengan mempergunakan sumber-sumber untuk mendapatkan benefit. Kegiatan-kegiatan tersebut
dapat berbentuk investasi baru seperti pembangunan pabrik, pembuatan jalan raya, kerata api,
irigasi, bendungan, pendirian gedung sekolah, survey atau penelitian, perluasan program yang
sedang berjalan, dan sebagainya.

Berdasarkan pengertian proyek diatas, ciri-ciri proyek antara lain sebagai berikut:
1. Bertujuan menghasilkan lingkup (scope) tertentu berupa produk akhir atau hasil kerja
akhir.
2. Dalam proses pelaksanaan, ditentukan jumlah biaya, jadwal, serta kriteria mutu.
3. Bersifat sementara dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya tugas. Titik awal dan
akhir ditentukan dengan jelas.
4. Non rutin, tidak berulang-ulang. Macam dan intensitas kegiatan berubah sepanjang
proyek berlangsung.
5. Keperluan sumber daya berubah, baik macam maupun volumenya.
Proyek dapat dikelompokkan sebagai berikut, yaitu:
1. Proyek Engineering – Konstruksi

Kegiatan utamanya ialah studi kelayakan, design engineering, pengadaan dan konstruksi.
Hasilnya berupa pembangunan jembatan, gedung, pelabuhan, jalan raya, dan
sebagainnya. Yang biasanya menyerap kebutuhan sumber daya yang besar serta dapat
dimanfaatkan oleh orang banyak.
2. Proyek Engineering – Manufaktur

Dimaksud untuk membuat produk baru, meliputi pengembangan produk, manufaktur,
perakitan, uji coba fungsi dan operasi produk yang dihasilkan.
3. Proyek
Penelitian dan Pengembangan
Kegiatan utamanya adalah melakukan penelitian dan pengembangan dalam rangka
menghasilkan produk tertentu. Proses pelaksanaan serta lingkup kerja yang dilakukan
sering mengalami perubahan untuk menyesuaikan dengan tujuan akhir proyek. Tujuan
proyek dapat berupa memperbaiki atau meningkatkan produk, pelayanan, atau metode
produksi.
4. Proyek Pelayanan Manajemen

Proyek ini tidak memberikan hasil dalam bentuk fisik, tetapi laporan akhir, misalnya
merancang sistem informasi manajemen.
5. Proyek Konservasi Bio-Diversity

Proyek konservasi bio-diversity merupakan proyek yang berkaitan dengan usaha
pelastarian lingkungan.
6. Proyek Radio-Telekomunikasi
Bertujuan untuk membangun jaringan telekomunikasi yang dapat menjangkau area yang
luas dengan biaya minimal.
7. Proyek Kapital
Proyek kapital merupakan proyek yang berkaitan dengan penggunaan dana kapital untuk
investasi.

Proyek dapat diartikan sebagai upaya yang diorganisasikan untuk mencapai tujuan, sasaran
dan harapan-harapan penting dengan menggunakan anggaran dana serta sumber daya yang
tersedia yang harus diselesaikan dalam jangka waktu tertentu (Istimawan Dipohusodo, 1996:9).
Di dalam proses mencapai tujuan tersebut telah ditentukan batasan biaya (anggaran) yang
dialokasikan, dan jadwal serta mutu yang harus dipenuhi. Ketiga batasan diatas disebut juga tiga
kendala (triple constrain) yang sering di asosiasikan sebagai sasaran proyek. Seperti yang
tergambar di bawah ini (Iman Soeharto, 1995:1-2)
Biaya
Anggaran
Jadwal Waktu
Mutu Kinerja
Gambar 2.1 Tiga Proses dari Sasaran Proyek
1. Anggaran Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran.
2. Jadwal Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal akhir yang telah
ditentukan.
3. Mutu Produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi dan kriteria yang
dipersyaratkan. Jadi persyaratan mutu berarti mampu memenuhi tugas yang
dimaksudkan.
Meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti
dengan menaikkan mutu, yang selanjutnya berakibat pada naiknya biaya melebihi anggaran.
Sebaliknya bila ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu atau
jadwal.

2.1.2 Fungsi Proyek
a) Pelingkupan (Scooping) yang menjelaskan mengenai batas-batas dari sebuah proyek.
b) Perencanaan (Planning)
Perencanaan atau planning adalah suatu kegiatan yang dilakukan dengan membuat tujuan
perusahaan dengan berbagai rencana untuk mencapai tujuan yang ingin diraih perusahaan
tersebut. Perencanaan ialah cara terbaik dalam mengejar serta membuat tujuan
perusahaan bisa tercapai karena perencanaan merupakan proses bagian dari fungsi
manajemen yang penting karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi manajemen berikutnya
tidak akan dapat berjalan.
c) Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian atau organizing ialah membagi suatu kegiatan-kegiatan kecil dengan
membagi dalam setiap tugas supaya tercapainya suatu tujuan bisa dilakukan dengan lebih
mudah.
d) Pengarahan (Directing)
Sedangkan pengarahan atau directing adalah suatu tindakan yang mengusahakan supaya
semua anggota kelompok mau dan ingin berusaha mencapai tujuan sesuai dengan
perencanaan manajerial serta usaha.
e) Pengontrolan (Controlling)
fungsi pengontrolan atau pengendalian ini mungkin saja merupakan fungsi tersulit dan
juga terpenting bagi seorang manajer apakah proyek akan berjalan semestinya ataukah
tidak.
f) Penutupan (Closing)
manajer proyek hendaknya selalu menilai keberhasilan atau kegagalan pada kesimpulan
dari sebuah proyek yang dijalani.
2.1.3 Mengalokasikan Sumber Daya dalam Proyek
Sumber daya merupakan komponen yang paling penting dalam suatu perencanaan proyek.
Dalam hal ini yang dimaksud dengan perencanaan sumber daya adalah proses mengidentifikasi
jenis dan jumlah sumber daya sesuai jadwal keperluan yang telah ditetapkan. Tujuan
perencanaan tersebut adalah mengusahakan agar sumber daya yang dibutuhkan tersedia tepat
pada waktunya, tidak boleh terlalu awal atau terlambat, karena keduanya merupakan sumber
pemborosan.
 Biaya
Biaya proyek merupakan sumber daya yang memegang peranan sangat penting dalam
penyelanggaraan suatu proyek dari awal hingga akhir pada pelaksanaan proyek yang
selanjutnya digunakan untuk merencanakan dan mengendalikan sumber daya lainnya
seperti manusia, peralatan, material, maupun waktu.

Unsur-unsur biaya proyek:
Perkiraan biaya memegang peranan sangat penting dalam penyelenggaraan proyek. Hal ini
perlu adanya unsur-unsur biaya diantaranya sebagai berikut (Iman Soeharto, 1995:131):
1. Biaya pembelian material dan peralatan.

2. Biaya penyewaan atau pembelian peralatan konstruksi.
3. Upah tenaga kerja.
4. Biaya sub kontrak
5. Biaya transportasi
6. Overhead dan administrasi
7. Free/laba dan kontigensi.
 Modal Tetap dan Modal Kerja
Untuk membangun suatu proyek konstruksi dibutuhkan investasi berupa sejumlah besar
biaya atau modal. Modal dalam proyek dapat dikelompokkan menjadi dua yaitu modal
tetap (fixed capital) dan modal kerja (working capital) (Iman Soeharto, 1995:127).
 Sumber Daya Manusia
Secara teoritis, keperluan rata-rata tenaga kerja dapat dihitung dari total lingkup kerja
proyek yang dinyatakan dalam jam-orang atau bulan-orang dibagi dengan kurun waktu
pelaksanaan proyek. Namun cara tersebut tidak realistis karena keperluan tenaga kerja
selama siklus proyek tidak konstan. Oleh karena itu, untuk merencanakan tenaga kerja
proyek yang realistis perlu diperhatikan bermacam-macam faktor, diantarannya yang
terpenting adalah seperti berikut ini (Iman Soeharto, 1998:131):
1. Produktivitas tenaga kerja.

2. Tenaga kerja periode puncak (peak).
3. Jumlah tenaga kerja kantor pusat.
4. Perkiraan jumlah tenaga kerja konstruksi di lapangan.
5. Meratakan jumlah tenaga guna mencegah gejolak (fluctuation) yang tajam.
Dilihat dari bentuk hubungan kerja antar pihak yang bersangkutan, maka tenaga kerja
proyek khususnya tenaga kerja konstruksi dibedakan menjadi (Iman Soeharto, 1998:147):
1. Tenaga kerja langsung (Direct Hire)

Tenaga kerja langsung adalah tenaga kerja yang direkrut dan menandatangani ikatan kerja
perorangan dengan perusahaan kontraktor umumnya diikuti dengan latihan, sampai
dianggap cukup memiliki pengetahuan dan kecakapan dasar.
2. Tenaga kerja borongan

Tenaga kerja borongan adalah tenaga kerja yang bekerja berdasarkan ikatan kerja yang ada
antara perusahaan penyedia tenaga kerja (labor supplier) dengan kontraktor, untuk jangka
waktu tertentu.

 Material
Material merupakan bagian terpenting yang mempunyai presentase cukup besar dari total
biaya proyek. Oleh karena itu, penggunaan teknik manajemen yang baik dan tepat untuk
membeli, mendistribusikan dan menghitung material konstruksi menjadi sangat penting.
 Peralatan
Salah satu sumber daya terpenting yang harus tersedia pada saat melaksanakan kegiatan
proyek adalah peralatan konstruksi (construction plant).
Secara umum peralatan konstruksi adalah mahal, karena itu diperlukan perhatiaan dan
pertimbangan yang matang dalam memutuskan tipe dan ukuran alat adalah biaya
keseluruhan dari tiap satuan produksi yang diperoleh. Terdapat beberapa faktor lain yang
patut diperhatikan sebelum keputusan akhir dibuat, faktor-faktor tersebut meliputi
(Wulfram I. Ervianto, 2004:175):
a.) Keandalan alat.

b.) Kebutuhan pelayanan.
c.) Ketersediaan suku cadang.
d.) Kemudahan pemeliharaan.
e.) Kemampuan alat untuk digunakan dalam berbagai macam kondisi lapangan
f.) Kemudahan untuk diangkut dan dipindahkan.
g.) Permintaan akan alat dan harga penjualannya kembali.
h.) Tenggang waktu dalam penyerahan alat.
2.1.4 Jenis-jenis Proyek Konstruksi
Jenis-jenis proyek konstruksi dapat dibedakan menjadi dua jenis kelompok yaitu:
Jenis-jenis Proyek Konstruksi, Bangunan merupakan wujud fisik hasil pekerjaan konstruksi.
Banyak masyarakat mengartikan bangunan adalah rumah, gedung, jembatan atau sarana
prasarana lainnya. Pekerjaan proyek bangunan atau konstruksi memiliki ruang lingkup yaitu
wujud fisik hasil pekerjaan konstruksi yang menyatu dengan tempat kedudukan baik yang ada di
atas, di bawah tanah atau di air. Pekerjaan proyek konstruksi terbagi menjadi empat jenis, yaitu:
1. Proyek Konstruksi Bangunan Perumahan atau Permukiman (Residential Construction)
Proyek jenis ini mencakup proyek pembangunan tempat tinggal seperti rumah, perumahan, villa,
ataupun apartemen. Kegiatan pembangunan jenis ini dapat dilakukan melalui dua cara, yaitu
secara pribadi maupun masal. Namun, biasanya khusus untuk proyek perumahan dilakukan
secara masal atau serempak dengan penyediaan sarana penunjang. Dalam pengerjaan proyek
bangunan perumahan diperlukan perencanaan yang matang karena menyangkut fasilitas dan
jaringan infrastruktur, seperti jalan, air bersih, listrik, dan sarana-sarana lainnya.

2. Proyek Konstruksi Bangunan Gedung (Building Construction)
Konstruksi bangunan gedung ini merupakan tipe pekerjaan atau proyek yang banyak dilakukan,
karena tipe proyek seperti ini menekankan pada pertimbangan konstruksi, pertimbangan pada
teknologi yang praktis, dan pertimbangan pada peraturan bangunan setempat.
3. Proyek Konstruksi Teknik Sipil (Heavy Engineering Construction)

Pada proyek konstruksi teknik sipil, pemilik proyek (owner) biasanya pemerintah, baik
pemerintah pusat (tingkat nasional) atau pemerintah daerah (kabupaten/kota). Pada pengerjaan
proyek ini elemen desain, keuangan, dan pertimbangan hukum tetap menjadi pertimbangan
penting walaupun proyek ini lebih bersifat tidak mengambil keuntungan yang banyak (nonprofit)
dan mengutamakan pelayanan masyarakat (public services). Proyek ini merupakan proses
penambahan infrastruktur pada lingkungan terbangun (built environment). Beberapa jenis
pekerjaan proyek konstruksi teknik sipil antara lain yaitu proyek pembangkit listrik, proyek jalan
raya, proyek jalan kereta api, proyek bendungan, dan proyek pertambangan.
4. Proyek Konstruksi Bangunan Industri (Industrial Construction)

Proyek konstruksi bangunan industri membutuhkan keahlian khusus di bidang perencanaanya,
terutama menyangkut desain dan konstruksinya. Proyek ini merupakan bagian yang relatif kecil
dari industri konstruksi, tetapi merupakan komponen yang penting dalam pengembangan
bangunan industri. Pemilik proyek (owner) ini biasanya suatu perusahaan atau industri yang
besar, seperti perusahaan minyak, perusahaan farmasi, dan perusahaan kimia.
Fungsi Teknologi Konstruksi
Teknologi konstruksi memiliki fungsi yang sesuai dengan peruntukannya. Salah satu bentuk
hasil akhir konstruksi yaitu tempat tinggal. Tempat tinggal berfungsi sebagai tempat berlindung
manusia dari segala cuaca. Pada saat ini tempat tinggal dapat berupa rumah tinggal, apartemen,
villa, maupun kondotel.
Siklus proyek konstruksi, meliputi beberapa tahap berikut (Dimyati & Nurjaman, 2014:10-11):
• Kontekstual gagasan
Tahapan ini terdiri atas kegiatan, perumusan gagasan, kerangka acuan, studi kelayakan
awal, indikasi awal dimensi, biaya, dan jadwal proyek.
• Studi kelayakan
Tujuannya mendapatkan keputusan tentang kelanjutan investasi pada proyek yang

akandilakukan. Informasi dan data dalam implementasi perencanaan proyek lebih
lengkap dari tahap pertama sehingga penentuan dimensi dan biaya proyek lebih akurat
dengan tinjauan terhadap aspek sosial, budaya, eknomi, finansial, legal, teknis, dan
administratif yang komprehensif

• Detail desain
Terdiri dari kegiatan pendalaman berbagai aspek persoalan, desain engineering dan
pengembangan, pembuatan jadwal utama dan anggaran serta menentukan perencanaan
sumber daya, penyiapan perangkat, dan penentuan peserta proyek dengan program
lelang.
• Tujuan
Yaitu menetapkan dokumen perencanaan lengkap dan terperinci, secara teknis dan
administratif untuk memudahkan pencapaian sasaran dan tujuan proyek.
• Pengadaan
Yaitu memilih kontraktor pelaksana dengan menyertakan dokumen perencanaan, aturan

teknis, administrasi yang lengkap, dan produk tahapan detail desain. Dari proses ini,
diperoleh penawaran yang kompetitif dari kontraktor dengan tingkat akuntabilitas dan
tranparansi yang baik.
• Implementasi
Terdiri atas kegiatan, desain engineering yang terperinci, pembuatan spesifikasi dan
kriteria, pembelian peralatan dan material, fabrikasi dan kontruksi, inspeksi mutu, uji
coba, start-up, demobilisasi, dan laporan proyek penutup. Tujuan akhir proyek adalah
mendapatkan kinerja biaya, mutu, waktu dan keselamatan kerja paling maksimal, dengan
melakukan proses perencanaan, penjadwalan, pelaksanaan dan pengendalian yang lebih
cermat serta terperinci dari proses sebelumnya. Pada tahap ini, kontraktor memiliki peran
dominan dengan tujuan akhir sasaran proyek tercapai dan mendapatkan keuntungan
maksimal. Peran pemilik proyek pada tahapan ini dilakukan oleh agen pemilik sebagai
konsultan pengawas pelaksanaan, dengan tujuan mereduksi segala macam penyimpangan
serta melakukan tindak koreksi yang diperlukan.
• Operasi dan pemeliharaan
Terdiri atas kegiatan operasi rutin dan pengamatan prestasi akhir proyek serta
pemeliharaan fasilitas bangunan yang dapat digunakan untuk kepentingan sosial dan
ekonomi masyarakat.
2.1.5 Faktor Pembatas dalam Proyek
Pada bagian ini akan dibahas mengenai 3 faktor pembatas di dalam lingkup manajemen proyek,
yaitu meliputi:
- Scope atau ruang lingkup.
- Time atau waktu.
- Cost atau biaya.

-Scope atau ruang lingkup proyek pada intinya adalah membahas jenis dan batasan-batasan yang
ada pada sebuah proyek. Sejauh mana batasan-batasan atau ruang lingkup suatu proyek
ditentukan. Ruang lingkup atau batasan proyek sangatlah diperlukan dalam suatu proyek, karena
hal ini akan memberi dampak pada faktor-faktor proyek yang lainnya, terutama yang
menyangkut biaya dan waktu pengerjaan proyek. Semakin besar scope atau ruang lingkup suatu
proyek tersebut, maka secara umum akan makin bertambah pula waktu pengerjaan, ini tentunya
berdampak pada bertambahnya biaya yang harus dikeluarkan.
Manajemen ruang
linkup proyek
1. Mengumpulkan 2. Menentukan Ruang

persyaratan Lingkup 3. Membuat WBS
1. Inputs: 1. Inputs: 1. Inputs:

1. Project character 1. Project Character 1. Project Scope statement
2. Stakeholder register 2. Requirements documentation 2. Requirements
3. Organizational process assets documentation
2. Tools & Techniques
3. Organizational process
1. Interviews 2. Tools & Techniques assets
2. Focus groups 1. Expert Judgement
3. Facilitated workshops 2. Product analysis 2. Tools & Techniques
4. Group creativity techniques 3. Alternatives identification 1. Decomposition
5. Group decision making 4. Facilitated workshop
techniques
3. Outputs
6. Questionnaires and surveys 3. Outputs 1. WBS
7. Observations 1. Project Scope statement 2. WBS dictionary
8. Prototypes 2. Project document updates 3. Scope baseline
4. Project document
3. Outputs
updates
1. Requirements
documentation
2. Requirements management
plan 5. Lingkup Kontrol
3. Requirements traceability
matrix 1. Inputs:
1. Project management plan
2. Work performance information
4. Verifikasi Ruang Lingkup 3. Requirements documentation
4. Requirements traceability matrix
1. Inputs:
5. Organizational process assets
1. Project management plan
2. Requirements documentation
2. Tools & Techniques
3. Requirements traceability matrix
1. Variance analysis Gambar 2.2 Scope Management
4. Validated deliverables
Overview A Guide to The Project
3. Outputs Management Body of Knowledge,
2. Tools & Techniques 4th Edition
1. Project Scope statement
1. Inspection
2. Project document updates
3. Work performance measurements
3. Outputs
4. Change requests
1. Accepted deliverables
5. Project document updates
2. Change requests

-Time atau waktu, adalah salah satu komponen yang menjadi target utama dalam sebuah proyek.
Pada intinya faktor waktu ini adalah bagaimana kita menentukan lamanya waktu yang diperlukan
untuk menyelesaikan sebuah proyek. Komponen waktu begitu berarti, terutama pada saat-saat
yang memang sangat krusial. Terkadang suatu proyek dipaksa untuk selesai pada waktu tertentu,
walaupun berdampak pada membengkaknya biaya.
-Cost atau biaya, adalah salah satu faktor atau komponen utama proyek. Pada intinya faktor
biaya atau cost ini adalah menentukan seberapa besar biaya yang akan dikeluarkan untuk sebuah
proyek. Faktor biaya ini sangat dipengaruhi oleh 2 faktor sebelumnya, yaitu faktor scope dan
faktor time. Secara umum semakin besar ruang lingkup dan semakin lama waktu, maka akan
semakin besar pula biaya suatu proyek. Berikut ini digambarkan keterkatian antara ketiga faktor
pembatas atau triple constraint (scope, time & cost), serta kaitannya terhadap kualitas suatu
target.
Menurut (Imam Heryanto, 2013), tiga faktor pembatas di dalam lingkup manajemen proyek,
yaitu meliputi:
1. Scope atau ruang lingkup membahas jenis dan batasa-batasan yang ada pada sebuah proyek.
Sejauh mana batasan-batasan atau ruang lingkup suatu proyek ditentukan. Semakin besarnya
ruang lingkup suatu proyek, maka secara umum akan makin bertambah pula waktu pengerjaan,
ini tentu berdampak pada bertambahnya biaya yang harus dikeluarkan.
2. Time atau waktu adalah salah satu komponen yang menjadi target utama dalam sebuah
proyek, bagaimana kita menentukan lamanya waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
sebuah proyek.
3. Cost atau biaya adalah salah satu komponen utama dalam sebuah proyek, menentukan
seberapa besar biaya yang akan dikeluarkan untuk sebuah proyek.
Ketiga faktor pembatas atau triple constraint (scope, time & cost), serta kaitannya terhadap
kualitas suatu target, dapat dilihat pada Gambar 2.3
Gambar 2.3 Faktor Pembatas atau Triple Constraint (scope, time & cost)

Optimasi triple constraint (scope, time & cost) sangat diperlukan untuk mencapai keseimbangan
dalam mencapai sebuah target. Untuk mencapai kualitas dari sebuah target tertentu, maka setting
atau optimasi ketiga komponen tersebut sangatlah diperlukan. Triple constraint + quality factor
= quadruple constraint.
2.1.6 Sasaran atau Tujuan dalam Proyek
 TEPAT BIAYA; Anggaran proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi
anggaran. Untuk proyek-proyek yang melibatkan dana dalam jumlah besar dan jadwal
bertahun-tahun, anggarannya bukan hanya ditentukan untuk total proyek tetapi dipecahkan
bagi komponen-komponenya, atau perperiode tertentu yang jumlahnya disesuaikan dengan
keperluan.
 TEPAT WAKTU; Jadwal proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal
akhir yang telah ditentukan. Bila hasil akhir adalah produk baru, maka penyerahannya tidak
boleh melewati batas waktu yang telah ditentukan.
 TEPAT MUTU; Mutu produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi dan
kriteria yang dipersyaratkan.
 TERTIB ADMINISTRASI; pelaksanaan administrasi yang tertata secara sistematis (tidak

tumpeng-tindih) guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif. Tertib
administrasi pada lembaga pendidikan dengan mangacu pada standar nasional pendidikan itu
merupakan suatu keharusan atau tuntutan yang tidak bisa dianggap hal biasa karena regulasi
dalam dunia pendidikan semakin menantang untuk berpacu dengan mutu,"
 SISTEM MANAJEMEN KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA (SMK3)
KONSTRUKSI; segala kegiatan untuk menjmin dan melindungi keselamatan dan kesehatan
tenaga kerja dan penyakit akibat kerja pada pekerjaan konstruksi, dengan tujuan
Meningkatkan efektifitas perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja yang terencana,
terukur, terstruktur dan terintegrasi, dapat mencegah dan mengurangi kecelakaan kerja dan
penyakit akibat kerja dan menciptakan tempat kerja yang aman, nyaman dan efisien, untuk
mendorong produktifitas.
2.1.7 Karakteristik dalam Proyek
Memiliki batasan waktu: proyek bersifat temporary atau sementara jadi dapat
didefinisikan sendiri proyek itu memiliki waktu mulai (start date) dan waktu akhir (end
date), batasan waktu pengerjaan proyek biasanya ditentukan oleh customer, dengan
pertimbangan dari kapasitas yang mengerjakan proyek dan kebutuhan dari customer itu
sendiri.
Terdapat batasan atau scope: proyek tidak bersifat umum atau memiliki ruang lingkup
yang berbeda dengan disiplin ilmu yang berbeda pula, secara global proyek terbagi atas 2
bidang yaitu proyek IT dan non-IT.
Penuh dengan ketidak pastian: karakteristik ini yang paling saya ingat, dikarenakan
saya menjadisalah satu objek untuk menjelaskan apa maksud dari karakteristik ini, salah satu
bidang Proyek yaitu IT, seiring dengan berkembangnya teknologi (IT) permintaan akan
kebutuhan akan terus berkembang sehingga hal ini mendasari ketidakpastian dari proyek
tersebut, dan saya tidak tahu apakah penjelasan saya itu salah namun yang dimaksud penuh
dengan ketidakpastian ialah tidak ada yang tahu apakah sebuah proyek akan berhasil atau
tidak, karena menurut pengalaman dunia lebih banyak proyek yang gagal dibandingkan
dengan yang berhasil.
Menghasilkan Produk yang Unik: tujuan dari sebuah proyek ialah menghasilkan
produk yang beda dari yang lain, atau memiliki fungsionalitas yang belum ada sebelumnya,
seperti contoh sebuah instansi perkantoran/perusahaan yang menginginkan dibuatkan
software yang sesuai dengan proses bisnis internal perusahaan, software tersebut dibuat
berdasarkan kebutuhan customer/company sehingga output dari proyek tersbebut ialah
produk yang unik.
Memiliki Sumber Daya (Manusia dan non Manusia): sebuah proyek pasti
membutuhkan sumber daya baik itu manusia dalam hal pekerja ataupun infrastruktur atau
teknologi yang akan digunakan.
Memiliki Tujuan Spesifik/Sasaran: Tujuan dapat berupa produk yang berkualitas,
waktu pengerjaan dan biaya yang akan dikeluarkan. kualitas dari produk yang dihasilkan
harus sesuai dengan janji yang telah dibuat dengan customer dan juga tepat waktu dalam
menghasilkan produk tersebut.
Memiliki Stakeholder: Definisi dari Stakeholder ialah semua orang/organisasi yang
terlibat dalam pengerjaan proyek.
2.1.8 Ruang Lingkup Proyek
Menurut Schwalbe yang dikutip dari buku Dimyati & Nurjaman (2014:21), setiap proyek
akan dibatasi dengan ruang lingkup (scope), waktu (time) dan biaya (cost). Batasan-batasan ini
seringkali digunakan ke dalam manajemen proyek sebagai tiga batasan utama. Agar proyek
berhasil, manajer proyek harus mempertimbangkan hal berikut. Pertama, ruang lingkup
pekerjaan yang akan dilakukan sebagai bagian dari proyek tersebut, serta produk dan layanan
atau hasil yang diinginkan oleh pelanggan (sponsor) yang dapat dihasilkan dalam suatu proyek.
Kedua, waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu proyek. Ketiga, biaya yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu proyek.
Setiap proyek memiliki tujuan khusus, dan dalam proses pencapaian tujuan tersebut ada tiga
konstrain yang harus dipenuhi, yang dikenal dengan TradeOff Triangle atau Triple Constraints.
Triple Constraints adalah usaha pencapaian tujuan yang berdasarkan batasan sebagai berikut.
 Tepat mutu
Mutu adalah apa yang akan dikerjakan oleh proyek tersebut, produk, layanan atau hasil
yang diraih proyek tersebut atau disebut sebagai kinerja (performance), harus memenuhi
spesifikasi dan kriteria dalam taraf yang disyaratkan oleh pemilik.
 Tepat waktu
Yang di maksud dengan waktu ialah berapa lama waktu yang di butuhkan untuk
melaksanakan suatu proyek serta apa itu jadwal proyek. salah satu komponen yang
menjadi target utama dalam sebuah proyek. Pada intinya faktor waktu ini adalah
bagaimana kita menentukan lamanya waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
sebuah proyek. Komponen waktu begitu berarti, terutama pada saat-saat yang memang
sangat krusial. Terkadang suatu proyek dipaksa untuk selesai pada waktu tertentu,
walaupun berdampak pada membengkaknya biaya.
 Tepat biaya
Dalam proyek kita tidak akan pernah lepas dari biaya, biaya di butuhkan untuk
menyelesaikan sebuah proyek harus di perhitungkan secara matang. Pada intinya faktor
biaya atau cost ini adalah menentukan seberapa besar biaya yang akan dikeluarkan untuk
sebuah proyek. Faktor biaya ini sangat dipengaruhi oleh 2 faktor sebelumnya, yaitu faktor
scope dan faktor time. Secara umum semakin besar ruang lingkup dan semakin lama
waktu, maka akan semakin besar pula biaya suatu proyek.
Siklus Hidup Proyek

Siklus hidup proyek merupakan suatu metode yang digunakan untuk menggambarkan sebuah
proyek direncanakan, dikontrol, dan diawasi sejak proyek disepakati untuk dikerjakan hingga
tujuan akhir proyek tercapai. Terdapat tahapan kegiatan utama yang dilakukan dalam siklus
hidup proyek yaitu (Dimyati & Nurjaman, 2014:16-17):
1. Tahap Inisiasi
Tahap inisiasi proyek merupakan tahap awal kegiatan proyek sejak sebuah proyek disepakati
untuk dikerjakan. Pada tahap ini, permasalahan yang ingin diselesaikan akan diidentifikasi.
Beberapa pilihan solusi untuk menyelesaikan permasalahan juga didefinisikan. Sebuah studi
kelayakan dapat dilakukan untuk memilih sebuah solusi yang memiliki kemungkinan
terbesar untuk direkomendasikan sebagai solusi terbaik dalam menyelesaikan permasalahan.
Ketika sebuah solusi telah ditetapkan, maka seorang manajer proyek akan ditunjuk sehingga
tim proyek dapat dibentuk.
2. Tahap Perencanaan
Ketika ruang lingkup proyek telah ditetapkan dan tim proyek terbentuk, maka aktivitas
proyek mulai memasuki tahap perencanaan. Pada tahap ini, dokumen perencanaan akan
disusun secara terperinci sebagai panduan bagi tim proyek selama kegiatan proyek
berlangsung. Adapun aktivitas yang akan dilakukan pada tahap ini adalah membuat
dokumentasi project plan, resource plan, financial plan, risk plan, acceptance plan,
communication plan, procurement plan, contract supplier dan perform phare review.
3. Tahap Eksekusi (Pelaksanaan proyek)
Dengan definisi proyek yang jelas dan terperinci, maka aktivitas proyek siap untuk
memasuki tahap eksekusi atau pelaksanaan proyek. Pada tahap ini, deliverables atau tujuan
proyek secara fisik akan dibangun. Seluruh aktivitas yang terdapat dalam dokumentasi
project plan akan dieksekusi. Sementara kegiatan pengembangan berlangsung, beberapa
proses manajemen perlu dilakukan guna memantau dan mengontrol penyelesaian
deliverables sebagai hasil akhir proyek.
4. Tahap Penutupan
Tahap ini merupakan akhir dari aktivitas proyek. Pada tahap ini, hasil akhir proyek
(deliverables project) beserta dokumentasinya diserahkan kepada pelanggan, kontak dengan
supplier diakhiri, tim proyek dibubarkan dan memberikan laporan kepada semua stakeholder
yang menyatakan bahwa kegiatan proyek telah selesai dilaksanakan. Langkah akhir yang
perlu dilakukan pada tahap ini yaitu melakukan post implementation review untuk
mengetahui tingkat keberhasilan proyek dan mencatat setiap pelajaran yang diperoleh selama
kegiatan proyek berlangsung sebagai pelajaran untuk proyek-proyek dimasa yang akan
datang.

5. Organisasi proyek
Tahap ini merupakan tahapan sebuah proyek sebelum kemudian ditutup (penyelesaian).
Meskipun demikian, tidak semua proyek akan melalui setiap tahap, artinya proyek dapat
dihentikan sebelum mencapai penyelesaian. Beberapa proyek tidak mengikuti perencanaan
terstruktur atau proses pemantauan. Beberapa proyek akan melalui langkah 2, 3, dan 4
beberapa kali. Tahapan tersebut merupakan parameter penting bagi penyelenggaraan proyek
yang sering diasosiasikan sebagai sasaran proyek. Manajemen proyek dikatakan baik jika
sasaran tersebut tercapai. Suatu proyek memerlukan penjadwalan (scheduling), yaitu
pengalokasian waktu yang tersedia untuk melaksanakan tiap-tiap pekerjaan, dalam rangka
menyelesaikan suatu proyek hingga tercapai optimal dengan mempertimbangkan
keterbatasan yang ada.
Penjadwalan mengikuti perkembangan proyek dengan berbagai permasalahannya. Proses

monitoring serta updating selalu dilakukan untuk mendapatkan penjadwalan yang paling
realistis agar alokasi sumber daya dan penetapan durasinya sesuai dengan sasaran dan tujuan
proyek. Secara umum penjadwalan proyek mempunyai manfaat sebagai berikut:
 Memberikan pedoman terhadap unit pekerjaan atau kegiatan mengenai batas-batas waktu
untuk mulai dan akhir dari tiap-tiap pekerjaan.
 Memberikan sarana untuk menilai kemajuan pekerjaan.
 Menghindari pemakaian sumber daya yang berlebihan, dengan harapan proyek dapat
selesai sebelum waktu yang ditetapkan.
 Merupakan sarana penting dalam pengendalian proyek.
2.2 ESTIMASI BIAYA PADA PROYEK

2.2.1 Definisi Estimasi Biaya Pada Proyek
Salah satu tahap perencanaan yang penting adalah bagaimana mengestimasi biaya, waktu dan
mutu yang tepat sehingga tujuan proyek tercapai secara efisien dan efektif.
Estimasi biaya merupakan unsur penting dalam pengelolaan biaya proyek secara
keseluruhan, karena memiliki fungsi yang amat luas dalam merencanakan dan mengendalikan
sumber daya seperti: material, tenaga kerja, waktu dan lain-lain. Estimasi bertujuan untuk
memperkirakan besarnya biaya yang terjadi untuk melaksanakan suatu kegiatan di masa datang,
oleh sebab itu perlu dilakukan seakurat mungkin. Kegiatan estimasi pada umumnya dilakukan
dengan terlebih dahulu mempelajari gambar rencana dan spesifikasi. Berdasarkan gambar
rencana, dapat diketahui kebutuhan material yang nantinya akan digunakan, sedangkan
berdasarkan spesifikasi dapat diketahui kualitas bangunannya. (Ervianto, 2009)
Estimasi biaya digunakan untuk menyusun anggaran dan dijadikan dasar untuk mengevaluasi
performansi proyek. Kontraktor yang tidak mempunyai pemahaman tentang komponen biaya,
termasuk biaya tidak langsung akan meningkatkan risiko mereka terhadap kegagalan yang tidak
perlu. Sebagai suatu bidang usaha yang dikategorikan beresiko tinggi, keberhasilan kegiatan-
kegiatan konstruksi tentunya sangat peka terhadap perubahan biaya, dan hal ini menjadi sangat
penting untuk diperhatikan oleh para pelaku dibidang usaha tersebut.

Dalam kondisi tersebut, maka kemampuan dan keberhasilan para kontraktor untuk bertahan
dalam industri yang ketat persaingannya ini akan sangat tergantung pada sebaik apa mereka
mampu mengatasi ketidakpastian, khususnya dalam aspek biaya. Keberhasilan kontraktor dalam
persaingan ini tercermin dari kemampuannya memenangkan pelelangan dan menyelesaikan
proyek-proyek konstruksi dengan tetap menghasilkan profit yang cukup. Kontraktor yang tidak
mempunyai pemahaman tentang komponen biaya, termasuk biaya tidak langsung akan
meningkatkan risiko mereka terhadap kegagalan yang tidak perlu. Sebagai suatu bidang usaha
yang dikategorikan beresiko tinggi, keberhasilan kegiatan-kegiatan konstruksi tentunya sangat
peka terhadap perubahan biaya, dan hal ini menjadi sangat penting untuk diperhatikan oleh para
pelaku dibidang usaha tersebut.
Dalam kondisi tersebut, maka kemampuan dan keberhasilan para kontraktor untuk bertahan
dalam industri yang ketat persaingannya ini akan sangat tergantung pada sebaik apa mereka
mampu mengatasi ketidakpastian, khususnya dalam aspek biaya. Keberhasilan kontraktor dalam
persaingan ini tercermin dari kemampuannya memenangkan pelelangan dan menyelesaikan
proyek-proyek konstruksi dengan tetap menghasilkan profit yang cukup.
Menurut (Santosa, 2008), biaya langsung adalah elemen biaya yang memiliki kaitan
langsung dengan volume pekerjaan yang tertera dalam item pembayaran atau menjadi komponen
permanen hasil akhir proyek. Komponen biaya langsung terdiri dari biaya upah pekerja, operasi
peralatan, material. Termasuk kategori biaya langsung adalah semua biaya yang berada dalam
kendali subkontraktor.
Biaya tidak langsung merupakan elemen biaya yang tidak terkait langsung dengan besaran
volume komponen fisik hasil akhir proyek, tetapi mempunyai kontribusi terhadap penyelesaian
kegiatan atau proyek. Elemen biaya ini umumnya tidak tertera dalam daftar item pembayaran
dalam kontrak atau tidak dirinci.
Yang termasuk dalam kategori biaya tidak langsung antara lain adalah
 biaya overhead, pajak (taxes),

 biaya umum (general conditions), dan
 biaya risiko.
Biaya risiko adalah elemen biaya yang mengandung dan/atau dipengaruhi ketidakpastian
yang cukup tinggi, seperti biaya tak terduga (contingencies) dan keuntungan (profit).
Komponen biaya tak langsung proyek konstruksi dalam proses penawaran biasanya
dimasukkan oleh kontraktor dalam setiap jenis pekerjaan. Kontraktor nasional di Indonesia pada
umumya tidak melakukan identifikasi biaya tidak langsung secara detail sebelumnya. Kontraktor
juga diyakini tidak memiliki mekanisme yang akurat dalam menentukan besarnya masing-
masing variabel biaya tidak langsung. Penentuan alokasi biaya tidak langsung yang biasa
dilakukan adalah melalui presentase yang besarnya berbeda-beda, tergantung pengalaman
kontraktor. Penetapan besarnya persentase ini juga dipengaruhi oleh persepsi risiko oleh
kontraktor terhadap tiap jenis poyek, karena tiap proyek memiliki karakteristik tertentu dan
ketidakpastian yang berbeda.

Dalam menyikapi hal ini kontraktor-kontraktor di Indonesia cenderung tidak terlalu
memperhatikan komponen biaya tidak langsung secara komprehensif dalam mengestimasi biaya
konstruksi.
Pada umumnya besarnya biaya tidak langsung ditetapkan sebagai proporsi (persentase) dari
biaya langsung keseluruhan. Informasi mengenai bagaimana proporsi tersebut ditetapkan dan
faktor apa saja yang dipertimbangkan tidak dapat dijelaskan. Berbagai kajian di atas perlu
ditindaklanjuti dengan penelitian yang lebih mendalam dan lengkap untuk memperoleh
gambaran yang lebih lengkap dan akurat tentang praktek estimasi biaya tidak langsung yang
dilakukan oleh praktisi di industri konstruksi di Indonesia. Melalui gambaran tersebut dapat
mencerminkan karakteristik pola estimasi biaya tidak langsung dari para pelaku konstruksi di
Indonesia.
Orang yang ahli dalam mengestimasi biaya disebut estimator. Pengetahuan yang harus
dimilik oleh seoarang estimator adalah dapat dilihat seperti gambar berikut:
Memvisualisasikan dari 2
dimensi ke 3 dimensi
Produktifitas Netralisir
Tenaga kerja resiko
ESTIMASI
Metode Strategi
Konstruksi Penawaran
Sistem
Pembiayaan
Gambar 2.4 Pengetahuan yang Harus Dimiliki oleh Estimator

2.2.2 Kualitas dan Jenis Estimasi
Menurut (Ervianto, 2009). kualifikasi seorang estimator ditentukan oleh kemampuannya, di

mana ia diharapkan:
1. Mampu membaca/mengiterprestasikan gambar dan spesifikasi

2. Mampu menvisulisasikan bentuk tiga dimensi proyek dari gambar desain
3. Memahami hal-hal menyangkut produktivitas tenaga kerja dan kinerja peralatan
4. Kreatif dan mampu mencari alternatif metoda konstruksi
5. Mempunyai kemampuan berkomunikasi yang baik
6. Sabar dan teliti dalam melakukan pekerjaan
7. Mempunyai pengetahuan matematika dasar
8. Mempunyai pengetahuan tentang operasi dan prosedur lapangan
9. Mampu mengidentifikasikan dan menetralisir risiko
10. Mampu membuat atau membantu jadwal konstruksi
11. Mampu mengatasi batas waktu
12. Mempunyai standar kode etik yang tinggi
Sumber informasi terbaik adalah pengalaman perusahaan dari proyek-proyek yang pernah
dikerjakan antara lain: informasi mengenai jumlah material yang terpakai, jumlah tenaga kerja
yang dibutuhkan untuk suatu jenis pekerjaan, jam kerja peralatan dll.
Terdapat beberapa jenis estimasi yang didasarkan pada cara memperkirakan biaya suatu
konstruksi, yaitu:
1. Estimasi Kelayakan adalah sebagaimana tujuan dari tahap studi kelayakan yaitu
menetukan apakah bangunan tersebut layak dibangun.
2. Estimasi Konseptual adalah estimasi biaya berdasarkan konsep bangunan yang akan
dibangun. Estimasi biaya konseptual juga dapat dilakukan dengan menggunakan data
masa lalu yang diperbaharui dengan menggunakan indeks biaya (harga). Hal penting
dalam dunia industri konstruksi.
3. Estimasi Detail/Terperinci adalah memperkirakan biaya konstruksi secara lebih
terinci dengan berpedoman pada gambar rencana, spesifikasi, gambar potongan dan
gambar detail telah tersedia, demikian juga gambar kerja yang selanjutnya dari
gambar kerja dapat dihitung material-material yang memerlukan potongan yang
berpola, sehingga volume dari masing-masing detail bagian konstruksi maupun
potongan pola tersebut dapat dihitung lebih pasti. Atau disebut denganmetodeharga
satuan dan volume pekerjaan (Quantity Take Off).
4. Sistem Estimasi Subkontraktor, dipakai pada bagian konstruksi khusus yang
disubkontraktorkan.
5. Estimasi Pekerjaan Tambah Kurang, di mana pekerjaan tambah kurang dapat terjadi
karena kebutuhan pemilik, kesalahan dalam dokumen kontrak, atau perubahan
kondisi lokasi proyek
6. Estimasi Kemajuan, berfungsi sebagai dasar permintaan pembayaran, sebagai
pembanding terhadap keuntungan dari kerugian yang telah diramalkan sebelumnya.
(Ervianto, 2009)

2.2.3 Proses Estimasi Biaya Detail
Dasar dalam proses estimasi meliputi ketersediaan material, jumlah dan tipe peralatan,
jumlah tenaga kerja dengan keterampilan yang dimilikinya, dan produktivitas tenaga kerja yang
sesuai dengan kondisi proyek. Penyesuaian ini berdasarkan pada ketersediaan material, jarak
pengangkutan, kondisi lapangan, komposisi tanah, batasan pekerjaan dan kondisi lainnya yang
berpengaruh pada produktivitas pekerjaan. Penentuan biaya peralatan dapat diperoleh dari
informasi yang diberikan oleh pihak penyedia peralatan. Penentuan produktivitas tenaga kerja
dapat ditentukan dari data-data proyek sebelumnya dan disesuaikan denga kondisi ekonomi
selama pelaksanaan proyek yang diperkirakan oleh estimator.
Menurut (Ervianto, 2009) estimasi biaya mempunyai dampak pada kesuksesan proyek dan
perusahaan. Keakuratan dalam estimasi biaya tergantung pada keahlian dan kerajinan estimator
dalam mengikuti seluruh proses pekerjaan dan sesuai dengan infomasi terbaru. Secara umum
komponen biaya yang tercantum dalam estimasi biaya konstruksi meliputi:
Estimasi biaya langsung adalah semua biaya yang menjadi komponen permanen
hasil akhir proyek (material, labor & peralatan)
Estimasi biaya tak langsung adalah semua biaya yang mendukung pekerjaan
tetapi tidak tercantum dalam mata pembayaran dari pekerjaan seperti:
Biaya Over head adalah biaya tambahan yang harus dikeluarkan dalam
pelaksanaan kegiatan atau pekerjaan namun tidak berhubungan langsung dengan
biaya bahan, peralatan dan tenaga kerja. Contoh, ketika bagian logistik memesan
semen dilakukan dengan menggunakan telepon genggam (HP). Biaya pulsa
telepon tersebut tidak dapat ditambahkan pada harga semen yang dipesan. Contoh
lain biaya operasional kantor proyek di lapangan (site office) seperti listrik, air,
telepon, gaji tenaga administrasi, dst.
2.2.4 Penyusunan Anggaran Biaya Proyek
Anggaran biaya proyek disusun dengan tujuan untuk mengetahui berapa budgeting dari
proyek tersebut. Owner membuat estimasi tujuannya adalah untuk mendapatkan informasi yang
sejelas-jelasnya tentang biaya yang harus dikeluarkan. Estimasi yang dibuat owner disebut
Owner Estimate (OE) atau Engineer Estimate (EE). Anggaran biaya yang dibuat oleh kontraktor
dengan tujuan untuk mengajukan penawaran harga pekerjaan. Dalam rangka memenangkan
tender, kontraktor membuat anggaran, harus mendekati OE atau EE

Gambar 2.5 Kegiatan Estimasi oleh pihak Kontraktor dan Owner
Penyusunan anggaran biaya proyek (Ervianto, 2007) adalah sebagai berikut:
 Melakukan pengumpulan data tentang jenis, harga serta kemampuan pasar untuk
menyediakan bahan/material konstruksi secara kontinu.
 Melakukan pengumpulan data tentang upah pekerja yang berlaku di daerahlokasi proyek
dan atau upah pada umumnya jika pekerja didatangkan dari luar daerah lokasi proyek.
 Melakukan perhitungan analisis bahan dan upah dengan menggunakananalisis yang
diyakini baik oleh si pembuat anggaran. Di pasaran terdapat buku BOW (Burgelijke
Openbare Werken).
 Melakukan perhitungan harga satuan pekerjaan dengan memanfaatkan hasil analisis
satuan pekerjaan dan daftar kuantitas pekerjaan.
 Membuat rekapitulasi
2.2.5 Perencanaan Waktu Pada
Selain menentukan anggaran biaya, bagian terpenting dari perencanaan adalah perencanaan
waktu. Perencanaan waktu adalah menentukan jadwal proyek, durasi proyek setiap item
pekerjaan dari awal mulai proyek sampai selesai proyek. Penjadwalan proyek bertujuan juga
untuk memudahkan pengontrolan, dan pengontrolan bertujuan untuk menghindari keterlambatan
proyek. Pada manajemen proyek, time management tertuang dalam penyusunan perencanaan
waktu (Time schedule) . Perencanaan dapat dikatakan sebagai dasar dari pengendalian. Akan
menjadi tidak bermakna apabila membuat rencana tanpa adanya usaha untuk melaksnakan
pengendalian. Sebuah rencana merupakan instrument yang dinamis, perencanaan memerlukan
perbaikan (update) secara terus menerus, yang mereflesikan perubahan keadaan seperti
perubahan design, keterlambatan (karena cuaca, isu-isu, industri), perubahan sumber daya
(kelebihanatau keurangan orang, peralatan, material), perubahan prioritas (keputusan pemilik).

Perencanaan waktu merupakan penentuan waktu yang tepat agar sesuai dan tepat dengan
tujuan yang direncanakan berkaitan dengan waktu, maka rencana membuat jadwal bisa harian,
mingguan, dan bulanan. Rencana dibuat dengan menitikberatkan prioritas kerja seseorang. Ciri-
ciri perencanaan waktu, yaitu:
1) Jelas, dalam mengidentifikasi pekerjaan yang dilakukan. Jadwal kegiatan harus

didistribusikan secara harian, mingguan, dan bulanan sehingga seseorang dapat
mengerjakan tugas yang diembannya.
2) Realistis, dalam arti berdasarkan pemikiran dalam mengatur jadwal, bila Anda baru saja
menyelesaikan tugas, jangan memaksa diri untuk menyelesaikan tugas yang selanjutnya.
Jadi, jangan sampai Anda terkekang dengan jadwal yang anda buat tersebut.
3) Fleksibel, dalam artian ini, jadwal kegiatan yang telah dibuat hendaknya dapat diubah
sesuai dengan situasi dan kondisi yang terjadi serta dapat mengantisipasi perubahan yang
ada.
4) Berkesinambungan, dalam arti perencanaan jadwal kegiatan pimpinan berjalan terus
menerus sehingga stagnan atau berhenti pada periode tertentu.

BAB III
MANAJEMEN PERENCANAAN PROYEK
3.1 PERENCANAAN PROYEK

3.1.1 Pengertian Perencanaan proyek
Secara umum definisi perencanaan adalah suatu proses dalam manajemen proyek yang
mencoba meletakkan dasar tujuan dan sasaran termasuk didalamnya menyiapkan segala program
teknis dan administratif agar dapat diterapkan. Perencanaan adalah proses yang mencoba
meletakkan dasar tujuan dan sasaran termasuk menyiapkan segala sumber daya untuk
mencapainya. Diperlukan cara memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan di masa
datang yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
Perencanaan adalah proses yang mencoba meletakkan dasar tujuan dan sasaran termasuk
menyiapkan segala sumber daya untuk mencapainya. Diperlukan cara memilih dan menentukan
langkah-langkah kegiatan di masa datang yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Oleh sebab itu
fungsi pengendalian adalah memantau dan mengkaji (bila perlu mengadakan koreksi) agar
langkah-langkah kegiatan tersebut terbimbing ke arah tujuan yang telah ditetapkan (Soeharto,
1995).
Perencanaan adalah tulang punggung keseluruhan proyek dan didasarkan atas sasaran yang
jelas. Dengan perencanaan yang tepat, sumber daya yang memadai dapat disediakan pada saat
yang tepat. Waktu yang cukup dialokasikan untuk setiap tahap proses, dan berbagai komponen
kegiatan dimulai pada saat yang tepat (Austin dan Neale, 1991).
Perencanaan (planning) merupakan tindakan pengambilan keputusan yang mengandung data

dan informasi ataupun fakta kegiatan yang akan dipilih dan akan dilakukan pada masa
mendatang. Perencanaan proyek adalah celah pertam pada langkah-langkah, sumber daya, dana
dan jadwal yang diinginkan untuk menyelesaikan proyek. Perencanaan adalah tahapan dalam
manajemen proyek yang mencoba meletakkan dasar tujuan dan sasaran, sekaligus menyiapkan
segala program teknis dan administrative untuk diimplementasikan. (Dimyati, 2014).
Perencanaan didefinisikan sebagai peramalan masa yang akan datang dan perumusan
kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan berdasarkan
peramalan tersebut. Perencanaan tersebut berupa perencanaan prosedur, perencanaan metode
kerja, perencanaan standar, perencanaan hasil, perencanaan anggaran biaya, perencanaan
program (rencana kegiatan beserta jadwal) (Ervianto, 2009)
Perencanaan merupakan hal yang sangat penting dalam manajemen proyek. Dengan
perencanaan yang baik, maka apa yang menjadi tujuan proyek akan dapat tercapai. Perencanaan
merupakan dasar dari kegiatan untuk memonitoring dan pengendalian proyek.
Menurut (Santosa, 2008) lingkup pekerjaan selama proses dari perencanaan dan
pengendalian proyek adalah

6. Sebelum proyek mulai Sebuah proses rencana dipersiapkan untuk menentukan tujuan proyek,
tugas-tugas yang akan dikerjakan, jadwal dan anggaran.
7. Selama proyek rencana yang telah dibuta dibandingkan dengan performasi, waktu dan biaya
yang sebenarnya tejadi (actual)
8. Jika ada perbedaan antara yang direncanakan dan yang akan terjadi sebenarnya, tindakan
koreksi perlu dilakukan dan estimasi biaya dan waktu bisa diperbaharui.
3.1.2 Manfaat Perencanaan Proyek
Dalam perencaaan sebuah proyek memiliki banyak sekali manfaat-manfaat atau keuntungan
yang ada. Antara lain sebagai berikut:
 Suatu bentuk perencanaan dapat membuat pelaksanaan tugas menjadi tepat dan
kegiatan tiap unit akan terorganisir dengan baik menuju arah yang sama.
 Suatu perencanaan yang disusun dari penelitian yang akurat akan menghindarkan
kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi.
 Suatu perencanaan memuat standar atau batasan tindakan dan biaya akan
memudahkan pelaksanaan pengawasan.
 Perencanaan bisa dipakai sebagai pedoman untuk melaksanakan kegiatan sehingga
aparat pelaksana mempunyai irama atau gerak dan pandangan yang sama untuk
mencapai tujuan perusahaan.
 Perencanaan memberikan arahan. Dalam proses perencanaan, tujuan organisasi
didefinisikan dengan kata-kata yang sederhana dan jelas. Hasil yang jelas dari ini adalah
bahwa semua karyawan mendapatkan arahan dan semua upaya mereka difokuskan pada
tujuan tertentu. Dengan demikian, perencanaan memiliki peran penting dalam pencapaian
tujuan organisasi. Misalnya, perusahaan menetapkan target penjualan di bawah proses
perencanaan. Sekarang semua departemen, misalnya, pembelian, personalia, keuangan, dll.,
Akan memutuskan tujuan mereka berdasarkan target penjualan. Dengan cara ini, perhatian
semua manajer akan terfokus pada pencapaian tujuan mereka. Ini akan membuat pencapaian
target penjualan menjadi suatu kepastian. Dengan demikian, jika tidak ada tujuan, organisasi
menjadi cacat dan tujuan ditetapkan di bawah perencanaan.
 Perencanaan mengurangi ketidakpastian. Perencanaan selalu dilakukan untuk masa depan
dan masa depan tidak pasti. Dengan bantuan perencanaan, kemungkinan perubahan di masa
depan diantisipasi dan berbagai kegiatan direncanakan dengan cara terbaik. Dengan cara ini,
risiko ketidakpastian di masa depan dapat diminimalkan. Misalnya, untuk menetapkan target
penjualan, survei dapat dilakukan untuk mengetahui jumlah perusahaan baru yang
kemungkinan memasuki pasar. Dengan mengingat fakta-fakta ini dan merencanakan kegiatan
di masa depan, kemungkinan kesulitan dapat dihindari.
 Perencanaan mengurangi kegiatan tumpang tindih dan pemborosan. Di bawah

perencanaan, kegiatan masa depan direncanakan untuk mencapai tujuan. Akibatnya, masalah
kapan, dimana, apa dan mengapa hampir diputuskan. Ini mengakhiri kekacauan dan
kecurigaan. Dalam situasi seperti itu, koordinasi dilakukan di antara berbagai kegiatan dan
departemen. Ini mengakhiri aktivitas yang tumpang tindih dan boros. Akibatnya, pemborosan
bergerak ke arah nihil, efisiensi meningkat dan biaya mencapai tingkat terendah. Misalnya,
jika diputuskan bahwa sejumlah uang tertentu akan dibutuhkan pada bulan tertentu, manajer
keuangan akan mengaturnya tepat waktu. Jika tidak ada informasi ini, jumlah uang bisa lebih
atau kurang dari kebutuhan pada bulan tersebut. Kedua situasi ini tidak diinginkan. Jika uang
kurang dari yang dibutuhkan, pekerjaan tidak akan selesai dan jika melebihi persyaratan,
jumlahnya akan tetap tidak terpakai dan dengan demikian menyebabkan hilangnya bunga.
 Perencanaan mempromosikan ide yang inovatif. Jelas bahwa perencanaan memilih

alternatif terbaik dari sekian banyak yang tersedia. Semua alternatif ini tidak datang ke
manajer dengan sendirinya, tetapi harus ditemukan. Saat melakukan upaya penemuan seperti
itu, banyak ide baru muncul dan mereka dipelajari secara intensif untuk menentukan yang
terbaik darinya. Dengan cara ini, perencanaan menanamkan kekuatan berpikir yang nyata
pada para manajer. Ini mengarah pada kelahiran ide-ide inovatif dan kreatif. Misalnya,
sebuah perusahaan ingin mengembangkan usahanya. Ide ini mengarah pada permulaan
aktivitas perencanaan di benak manajer. Dia akan berpikir seperti ini: Haruskah beberapa
varietas lain dari produk yang ada diproduksi? Haruskah penjualan eceran dilakukan bersama
dengan partai besar? Haruskah beberapa cabang dibuka di tempat lain untuk produk yang
sudah ada atau yang lama? Haruskah beberapa produk baru diluncurkan? Dengan cara ini,
banyak ide baru akan bermunculan satu demi satu. Dengan melakukan itu, dia akan terbiasa
dengan mereka. Dia akan selalu berpikir untuk melakukan sesuatu yang baru dan kreatif.
Dengan demikian, merupakan situasi yang membahagiakan bagi sebuah perusahaan yang
lahir melalui medium perencanaan.
 Perencanaan memfasilitasi pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan berarti

proses pengambilan keputusan. Di bawahnya, berbagai alternatif ditemukan dan alternatif
terbaik dipilih. Perencanaan menetapkan target pengambilan keputusan. Ini juga menetapkan
kriteria untuk mengevaluasi tindakan. Dengan cara ini, perencanaan memfasilitasi
pengambilan keputusan.
 Perencanaan menetapkan standar untuk pengendalian. Dengan menentukan tujuan

organisasi melalui perencanaan semua orang yang bekerja dalam organisasi dan semua
departemen diinformasikan tentang „kapan‟, „apa‟ dan „bagaimana‟ melakukan sesuatu.
Standar ditetapkan tentang pekerjaan mereka, waktu dan biaya, dll. Di bawah pengawasan,
pada saat menyelesaikan pekerjaan, pekerjaan yang sebenarnya dilakukan dibandingkan
dengan pekerjaan standar dan ditemukan penyimpangan dan jika pekerjaan belum dilakukan
seperti yang diinginkan orang yang bersangkutan bertanggung jawab. Misalnya, seorang
buruh mengerjakan 10 unit kerja dalam sehari (ini soal perencanaan), tapi sebenarnya dia
menyelesaikan 8 unit. Dengan demikian ada deviasi negatif 2 unit. Untuk ini, dia
bertanggung jawab. (Pengukuran pekerjaan aktual, pengetahuan tentang penyimpangan dan
meminta pertanggungjawaban pekerja berada di bawah kendali). Jadi, jika tidak ada
pengendalian perencanaan tidak mungkin dilakukan.

3.1.3 Perencanaan Sumber Daya Proyek
1. Perencanaan biaya proyek
Biaya yang diperlukan untuk suatu proyek dapat mencapai jumlah yang sangat besar dan
tertanam dalam kurun waktu yang cukup lama. Oleh karena itu perlu dilakukan identifikasi biaya
proyek dengan tahapan perencanaan biaya proyek sebagai berikut:
 Tahapan pengembangan konseptual, biaya dihitung secara global berdasarkan informasi

desain yang minim. Dipakai perhitungan berdasarkan unit biaya bangunan berdasarkan
harga per meter persegi
 Tahapan desain konstruksi, biaya proyek dihitung secara agak detail berdasarkan volume
pekerjaan dan informasi harga satuan
 Tahapan pelelangan, biaya proyek dihitung oleh beberapa kontraktor agar didapat
penawaran terbaik, berdasarkan spesifikasi teknis dan gambar kerja yang cukup dalam
usaha mendapatkan kontrak pekerjaan
 Tahapan pelaksanaan, biaya proyek pada tahapan ini dihitung lebih detail berdasarkan
kuantitas pekerjaan, gambar shop drawing dan metode pelaksanaan dengan ketelitian
yang lebih tinggi.
Komponen biaya total proyek terdiri atas:
 Biaya Langsung (Direct Cost), merupakan biaya tetap selama proyek berlangsung, biaya
tenaga kerja, material dan peralatan
 Biaya Tak Langsung (Indirect Cost), merupakan biaya tidak tetap yang dibutuhkan guna
penyelesaian proyek. Biaya ini adalah biaya manajemen proyek, tagihan pajak, biaya
perizinan, asuransi, administrasi, ATK, keuntungan/profit.
2. Perencanaan tenaga kerja
Sumber daya manusia atau tenaga kerja, sebagai penentu keberhasilan proyek, harus memiliki
kualifikasi, ketrampilan dan keahlian yang sesuai dengan kebutuhan untuk mencapai
keberhasilan suatu proyek. Perencanaan SDM dalam suatu proyek mempertimbangkan juga
perkiraan jenis, waktu dan lokasi proyek, baik secara kualitas maupun kuantitas.
Faktor lain yang harus dipertimbangkan dalam merencanakan tenaga kerja adalah :
 Produktifitas tenaga kerja

 Jumlah tenaga kerja pada periode yang paling maksimal
 Jumlah tenaga kerja tetap dan tidak tetap
 Keahlian tenaga kerja

3. Perencanaan peralatan
Peralatan yang digunakan dalam suatu proyek dipengaruhi oleh produktivitas alat terhadap
volume pekerjaan yang akan dilakukan, sedangkan jumlah peralatan yang dibutuhkan
bergantung pada hal-hal berikut:
 Durasi kegiatan/waktu yang tersedia

 Kondisi lapangan
 Keadaan cuaca
 Efisiensi alat
 Kemampuan operator
 Kapasitas dan jumlah alat
4. Perencanaan penggunaan material
Perencanaan terhadap material dimaksudkan agar dalam pelaksanaan pekerjaan penggunaan

material menjadi efisien dan efektif dan tidak terjadi masalah akibat tidak tersedianya material
pada saat dibutuhkan. Informasi yang dibutuhkan dalam perencanaan material adalah sebagai
berikut:
 Kualitas material yang dibutuhkan: menggunakan tipe tertentu dengan mutu harus sesuai
dengan yang dipersyaratkan dalam spesifikasi proyek
 Spesifikasi teknis material: merupakan dokumentasi persyaratan teknis material yang
direncanakan dan menjadi acuan untuk memenuhi kebutuhan material
 Lingkup penawaran yang diajukan oleh beberapa pemasok: dengan memilih harga yang
paling murah dengan kualitas meterial terbaik
 Waktu pengiriman (delivery): menyesuaikan dengan schedule pemakaian material,
biasanya beberapa material dikirim sebelum pekerjaan dimulai
 Pajak penjualan material: menjadi beban bagi pemilik proyek yang telah dihitung dalam
harga satuan material atau dalam harga proyek secara keseluruhan
 Termin dan kondisi pembayaran kepada logistik material yang dilakukan : harus
disesuaikan dengan cashflow proyek agar likuiditas keuangan proyek tetap aman
 Pemasok material adalah rekanan terpilih yang telah bekerja sama dengan baik dan
memberikan pelayanan yang memuaskan pada proyek-proyek sebelumnya
 Gudang penimbunan material harus cukup untuk menampung material yang siap dipakai,
karena itu kapasitas dan lalu lintasnya harus diperhitungkan
 Harga material saat penawaran lelang dapat naik sewaktu-waktu pada tahap pelaksanaan
proyek, karena itu perhitungan eskalasi harga harus dimasukkan dalam komponen harga
satuan
 Jadwal penggunaan material harus sesuai antara kebutuhan proyek dengan waktu
pengiriman material dari pemasok. Penggunaan sub schedule material untuk setiap item
pekerjaan mutlak dilakukan agar tidak mempengaruhi ketersediaan material dalam
proyek.

Pengertian Penjadwalan Pada Perencanaan Proyek
Merupakan implementasi dari perencanaan yang bisa memberikan informasi mengenai

jadwal rencana dan kemajuan proyek yang meliputi sumber daya (biaya, tenaga kerja, peralatan,
dan material), durasi dan juga progres waktu untuk menyelesaikan proyek. Penjadwalan proyek
yang mengikuti perkembangan proyek dengan berbagai macam permasalahannya. Proses
monitoring dan juga updating selalu dilakukan untuk mendapatkan penjadwalan yang realistis
supaya sesuai dengan tujuan proyek tersebut. Terdapat beberapa metode untuk mengelola
penjadwalan proyek, diantaranya yaitu Kurva S (hanumm Curve), Barchart, Penjadwalan Linear
(diagram vektor), Network Planning serta waktu dan durasi kegiatannya. Jika terjadi
penyimpangan terhadap rencana awal, maka dilakukanlah evaluasi dan tindakan koreksi supaya
proyek tetap berada di jalur yang diharapkan.
Penjadwalan merupakan kumpulan kebijaksanaan dan mekanisme di sistem operasi yang

berkaitan dengan urutan kerja yang dilakukan sistem computer (Heizer, Jay dan Render, Barry,
2006). Penjadwalan proyek meliputi pengurutan dan pembagian waktu untuk seluruh kegiatan
proyek. Penjadwalan proyek juga merupakan sesuatu yang lebih spesifikdan menjadi bagian dari
perencanaan proyek.
Penjadwalan suatu proyek dapat membantu dalam beberapa hal, diantaranya (Heizer, Jay dan
Render, Barry 2006):
1. Menunjukkan hubungan tiap kegiatan dengan kegiatan lainnya dan terhadap keseluruhan
proyek;
2. Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan diantara kegiatan
Scheduling Method
Untuk membuat schedule ada banyak metode yang dapat digunakan. Metode-metode yang
dipakai sebaiknya disesuaikan dengan kondisi karakteristik proyek dan yang bisa digunakan
pada kontraktor tersebut. Adapun metode-metode scheduling yang bisa digunakan antara lain:
Bar Chart (Kurva S), CPM, PDM dan alat bantu penjadwalan dengan sistem komputerisasi
Microsoft Project 2007.
3.1.4 Hak dan Kewajiban yang Terdapat Pada Perencanaan Proyek
 Bagi Pemilik Proyek (Owner)
Owner merupakan faktor penentu dalam pencapaian keberhasilan suatu proyek. Pada
umumnya owner mempunyai tiga tujuan yang ingin dicapai yaitu mutu kerja yang baik,
biaya rendah, dan penyelesaian proyek yang cepat. Pemilik proyek atau pemberi tugas atau
pengguna jasa adalah orang/badan yang memiliki proyek dan memberikan pekerjaan atau
menyuruh memberikan pekerjaan kepada pihak penyedia jasa dan membayar biaya
pekerjaan tersebut.

Hak dan kewajiban pengguna jasa;
1. Menunjuk penyedia jasa (konsultan dan kontraktor).
2. Meminta laporan secara periodik mengenai pelaksanaan pekerjaan yang telah
dilakukan oleh penyedia jasa.
3. Memberikan fasilitas baik berupa sarana dan prasarana yang dibutuhkan oleh pihak
penyedia jasa untuk kelancaran pekerjaan.
4. Menyediakan lahan untuk pelaksanaan pekerjaan.
2. Menyediakan dana dan kemudian membayar kepada pihak penyedia jasa sejumlah
biaya yang diperlukan untuk mewujudkan sebuah bangunan.
3. Ikut mengawasi jalannya pelaksanaan pekerjaan yang direncanakan dengan cara
menempatkan atau menunjuk suatu badan atau orang untuk bertindak atas nama
pemilik.
4. Mengesahkan perubahan pekerjaan (bila terjadi). Menerima dan mengesahkan
pekerjaan yang telah selesai dilaksanakan oleh penyedia jasa jika produknya telah
sesuai dengan apa yang dikehendaki.
Wewenang pemberi tugas:

1. Memberitahukan hasil lelang secara tertulis kepada masing-masing kontraktor.
2. Dapat mengambil alih pekerjaan secara sepihak dengan cara memberitahukan
secara tertulis kepada kontraktor jika telah terjadi hal- hal di luar kontrak yang
ditetapkan.
 Bagi Konsultan Perencana
Konsultan Perencana adalah orang/badan yang membuat perencanaan bangunan secara

lengkap baik bidang arsitektur, sipil, dan bidang lain yang melekat erat membentuk sistem
bangunan.
Hak dan kewajiban konsultan perencana adalah:

1. Membuat perencanaan secara lengkap yang terdiri dari gambar rencana, rencana
kerja dan syarat-syarat, hitungan struktur, rencana anggaran biaya.
2. Memberikan usulan dan pertimbangan kepada pengguna jasa dan pihak kontraktor
tentang pelaksanaan pekerjaan.
3. Memberikan jawaban dan penjelasan kepada kontraktor tentang hal-hal yang
kurang jelas dalam gambar rencana, rencana kerja dan syarat-syarat.
4. Membuat gambar revisi bila terjadi perubahan perencanaan.
5. Menghadiri rapat koordinasi pengelolaan proyek.

 Bagi Konsultan Pengawas
Konsultan pengawas adalah orang/badan yang ditunjuk pengguna jasa untuk membantu
dalam pengelolaan pelaksanaan pekerjaan pembangunan mulai awal hingga berakhirnya
pekerjaan tersebut.
Hak dan kewajiban konsultan pengawas adalah:

1. Menyelesaikan pelaksanaan pekerjaan dalam waktu yang telah ditetapkan.
2. Membimbing dan mengadakan pengawasan secara periodik dalam pelaksanaan
pekerjaan.
3. Melakukan perhitungan prestasi pekerjaan.
4. Mengkoordinasi dan mengendalikan kegiatan konstruksi serta aliran informasi
antara berbagai bidang agar pelaksanaan pekerjaan berjalan lancar.
5. Menghindari kesalahan yang mungkin terjadi sedini mungkin serta menghindari
pembengkakan biaya.
6. Mengatasi dan memecahkan persoalan yang timbul di lapangan agar dicapai hasil
akhir sesuai kualitas, kuantitas serta waktu pelaksanaan yang telah ditetapkan.
7. Menerima atau menolak material/peralatan yang didatangkan kontraktor.
8. Menghentikan sementara bila terjadi penyimpangan dari peraturan yang berlaku.
9. Menyusun laporan kemajuan pekerjaan (harian, mingguan, bulanan).
10. Menyiapkan dan menghitung adanya kemungkinan pekerjaan tambah/kurang.
 Bagi Kontraktor
Kontraktor adalah orang/badan yang menerima pekerjaan dan menyelenggarakan

pelaksanaan pekerjaan sesuai biaya yang telah ditetapkan berdasarkan gambar rencana dan
peraturan serta syarat-syarat yang ditetapkan.
Hak dan kewajiban kontraktor adalah:

1. Melaksanakan pekerjaan sesuai gambar rencana, peraturan dan syarat-syarat, risalah
penjelasan pekerjaan (aanvullings) dan syarat-syarat tambahan yang telah ditetapkan
oleh pengguna jasa.
2. Membuat gambar-gambar pelaksanaan yang disahkan oleh konsultan pengawas sebagai
wakil dari pengguna jasa.
3. Menyediakan alat keselamatan kerja seperti yang diwajibkan dalam peraturan untuk
menjaga keselamatan pekerjaan dan masyarakat.
4. Membuat laporan hasil pekerjaan berupa laporan harian, mingguan, dan bulanan.
5. Menyerahkan seluruh atau sebagian pekerjaan yang telah diselesaikan sesuai ketetapan
yang berlaku.
Manfaat Penjadwalan Pada Perencanaan Proyek
Bagi Pemilik:
(1) Mengetahui waktu mulai dan selesainya proyek.
(2) Merencanakan aliran kas.
(3) Mengevaluasi efek perubahan terhadap waktu penyelesaian dan biaya proyek.

Bagi Kontraktor:
(1) Memprediksi kapan suatu kegiatan yang spesifik dimulai dan diakhiri.
(2) Merencanakan kebutuhan material, peralalan, dan tenaga kerja.
(3) Mengatur waktu keterlibatan sub-kontraktor.
(4) Menghindari konflik antara sub-kontraktor dan pekerja.
(5) Merencanakan aliran kas
(6) Mengevaluasi efek perubahan terhadap waktu penyelesaian dan biaya proyek.
3.1.5 Fungsi Perencanaan Proyek

Secara garis besar, perencanaan berfungsi untuk meletakkan dasar sasaran proyek, yaitu
penjadwalan, anggaran dan mutu:
Penjadwalan adalah pengalokasian waktu yang tersedia untuk melaksanakan masing-masing

pekerjaan dalam rangka menyelesaikan suatu proyek hingga tercapai hasil optimal dengan
mempertimbangkan keterbatasan-keterbatasan yang ada. Makin besar skala proyek, semakin
kompleks pengelolaan penjadwalan proyek karena dana yang dikelola sangat besar, kebutuhan
dan penyediaan sumber daya juga besar, kegiatan yang dilakukan sangat beragamserta durasi
proyek menjadi sangat panjang. Oleh karena itu, agar penjadwalan dapat diimplementasikan,
digunakan cara-cara atau metode teknis yang sudah digunakan seperti CPM dan PDM.
Dalam merencanakan jadwal proyek, Manajer Proyek harus mengaplikasikan jadwal yang
diperkiraan ke Calender Days (jadwal harian) atau lamanya pekerjaan. Metode terbaik untuk
melakukan hal ini adalah dengan menggambarkan ke dalam sebuah Gantt Chart atau Bar Chart.
Penjadwalan sangat berhubungan dengan waktu dan bagaimana koordinasi di lapangan. Waktu
dan koordinasi di lapangan dapat terlaksana dengan baik jika di awal memiliki sistem
penjadwalan yang tepat. Untuk itu kontraktor biasanya perlu membuat Master Schedule di awal
proyek. Master schedule ini menggambarkan jadwal pekerjaan secara umum. Oleh karena master
schedule ini dibuat pada awal proyek, terkadang informasi yang ada didalamnya kurang sesuai
dengan kondisi lapangan yang sebenarnya. Hal ini dapat membuat proyek berjalan lebih cepat
atau lebih lambat dari pada jadwal pada master schedule. Masalah seperti ini dapat diatasi oleh
kontraktor dengan membuat rencana penjadwalan pekerjaan jangka pendek, yang dikenal
sebagai “Short interval planning”. Short interval planning ini dapat digunakan sebagai sistem
pengawasan proyek konstruksi secara keseluruhan, khususnya sebagai sistem pengawasan
penjadwalan proyek. Selain itu dianalisa faktor keterlambatan pekerjaan setiap akhir pengamatan
mingguan, sehingga dapat mengurangi hambatan yang menyebabkan keterlambatan.
Secara garis besar penjadwalan adalah:
 Perangkat untuk menentukan aktivitas yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu

proyek dalam urutan serta kerangka waktu tertentu
 Proses untuk merencanakan durasi (duration) proyek
 Menetapkan hubungan antar kegiatan atau pekerjaan dalam suatu proyek.
 Menentukan kemajuan pelaksanaan proyek.
 Sebagai dasar dari penghitungan cashflow proyek

Fungsi Penjadwalan Waktu Proyek yaitu:
 Menentukan durasi total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.

 Menentukan waktu pelaksanaan setiap kegiatan.
 Menentukan kegiatan yang tidak boleh terlambat atau tertunda pelaksanaannya (kegiatan
kritis) dan jalur kritis.
 Menentukan kemajuan pelaksanaan proyek D
 Dasar penghitungan cashflow proyek.
 Dasar penjadualan sumber daya proyek lain, seperti tenaga, material, dan peralatan.
 Alat pengendalian proyek.
Anggaran pada pelaksanaan proyek konstruksi, disamping kita mengetahui pihak–pihak yang
berperan dalam pekerjaan konstruksi, diperlukan juga perencanaan Anggaran atau keuangan.
Menurut buku Manajemen Proyek karangan Imam Soeharto, masalah keuangan ini mencakup
biaya dan pendapatan proyek serta penerimaan dan pengeluaran kas, secara umum biaya proyek
dapat dikelompokan menjadi Biaya tetap (modal tetap) dan Biaya tidak tetap (modal kerja).
Modal tetap merupakan bagian dari biaya proyek yang digunakan untuk menghasilkan produk
yang diinginkan, mulai dari studi kelayakan sampai konstruksi atau instalasi tersebut berjalan
penuh. Sedangkan modal kerja merupakan biaya yang digunakan untuk menutupi kebutuhan
pada tahab awal operasi.
Pengendalian mutu proyek dapat dikerjakan oleh sebuah tim yang dikepalai oleh seorang
manager. Sebelum proyek dimulai, tim hendaknya sudah dibentuk dan dilakukan penunjukan
untuk mengepalai tim. Orang yang ditunjuk untuk menjadi manager harus disetujui oleh pemberi
proyek. Manager pengendalian mutu ini nantinya akan melaporkan pekerjaanpekerjaannya
secara langsung kepada manager proyek.
Pengendalian mutu dalam sebuah proyek terdiri dari tiga langkah utama yakni perencanaan
mutu, pengendalian mutu, dan peningkatan kualitas.
 Pada langkah perencanaan mutu dilakukan identifikasi terhadap kebutuhan konsumen,

kemudian dibuatlah rancangan proyek yang sesuai kebutuhan konsumen dan rancangan proses
pembuatan proyek sesuai dengan rancangan proyek.
 Pada langkah pengendalian mutu, dilakukan identifikasi faktor-faktor yang harus diperhatikan,
mengembangkan metode pengukuran mutu, mengembangkan standar, dan mengembangkan alat
pengendalian mutu.
Langkah-langkah Menyusun Perencanaan Jadwal:
1. Buatlah RAB (Rencana Anggaran Biaya) atau Daftar Kuantitas dan Harga
2. Selanjut carilah bobot setiap item pekerjaan dengan cara membagi harga setiap item pekerjaan
dengan Jumlah Harga seluruh item pekerjaan Kemudian kalikan dengan 100% Rumus nya
(Harga setiap item/Harga Seluruh Item)*100%.
3. Setelah menghitung bobot buatlah kolom untuk waktu pelaksanaan proyek yang kita buat
kurva S nya

4. Rencanakan pekerjaan akan dimulai dan berakhir pada saat kapan, kemudian bagilah bobot
setiap item pekerjaan itu dengan jumlah satuan waktu pekerjaan itu diselesaikan.
5. Hitunglah jumlah bobot dari semua pekerjaan pada setiap satuan waktu (kolom) sebagai
rencana bobot pekerjaan setiap satuan waktu.
6. Hitunglah rencana bobot pekerjaan kumulatif yaitu dengan menjumlah bobot rencana setiap
satuan waktu dengan kumulatif rencana sebelumnya
7. Kontrol bahwa jumlah bobot kumulatif pada akhir harus = 100%. Jika tidak 100% maka
terjadi kesalahan pada penempatan bobot persatuan waktu dan waktu yang direncanakan.
3.1.6 Macam-macam Metode Penjadwalan dalam Perencanaan Proyek
Teknik Penjadwalan Proyek
Gannt Chart Network Planning
Tidak menunjukkan suatu hubungan Komponen proyek dan hubungan

yang spesifik antar kegiatan di ketergantungan antara satu dengan yang
dalamnya, sehingga tidak menunjukkan lain disajikan dengan menggunakan
sebagai suatu jaringan. tanda-tanda.
3.1.6.1 Gantt Chart

Gantt Chart adalah bagan yang dibuat untuk keperluan control produksi dibidang industri. Bagan
ini memakai grafik batang penemunya adalah Hendri L. Gantt. Ia memakai bagan ini untuk
menjelaskan hubungan antara produksi diindustri semasa perang dunia kesatu.
Gantt Charts dapat dilihat seperti Gambar 3.1 di bawah ini
Gambar 3.1 Contoh Gantt Chart

Kelebihan:
 Sederhana, mudah dibuat dan dipahami

 Sangat bermanfaat sebagai alat perencanaan, dan komunikasi pada setiap level
manajemen
 Dapat digabung dengan metode lain, misal kurva S yang digunakan untuk
menunjukkan tingkat kemajuan proyek.
Kekurangan:
 Tidak menunjuk secara spesifik hubungan ketergantungan antar kegiatan, sehingga sulit
mengetahui dampak akibat keterlambatan satu kegiatan terhadap jadwal seluruh proyek
 Kurang tepat untuk proyek berukuran sedang atau besar yang memiliki kegiatan yang
kompleks
Gantt Charts tidak bisa secara aksplisit menunjukkan keterkaitan antar aktivitas dan bagaimana
satu aktivitas berakibat pada aktivitas lain bila waktunya terlambat atau dipercepat. Untuk
mengatasi kekurangan-kekurangan yang ada pada Gantt Charts, cara baru dikenal sebagai
jaringan kerja atau network. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan jaringan
kerja adalah:
1. Macam-macam aktivitas yang ada

2. Ketergantungan antar aktivitas, mana yang lebih dahulu diselesaikan mana yang
menyusul.
3. Urutan logis dari amsing-masing aktivitas.
4. Waktu penyelesaian tiap aktivitas

Contoh Bar Chart/Gantt Chart
Gambar 3.2 Contoh Gantt Chart dalam Rekapitulasi Waktu Pelaksanaan Proyek Pembangunan
3.1.6.2 Network Planning
Suatu jaringan yang terdiri dari serangkaian kegiatan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
suatu proyek. Jaringan ini disusun berdasarkan urutan kegiatan tertentu dan menunjukkan
hubungan yang logis antar kegiatan, hubungan timbal balik antara pembiayan, dan waktu
penyelesaian proyek.
Gambar 3.3 Network Planning
Fungsi:
 Menyusun urutan kegiatan proyek

 Membuat perkiraan jadwal proyek yang paling ekonomis
 Mengusahakan fluktasi minima penggunaan sumber daya

Langkah Penyusunan:
 Mengkaji lingkup proyek

 Menguraikan dalam komponen/kegiatan yang lebih kecil
 Membuat hubungan ketergantungan antar kegiatan
Data-data yang diperlukan untuk menyusun Network Planning
1. Urutan pekerjaan logis

Menyusun pekerjaan yang harus diselesaikan lebih dahulu sebelum pekerjaan lain dimulai dan
pekerjaan-pekerjaan apa yang kemudian mengikutinya.
2. Taksiran waktu penyelasaian setiap kegiatan

Berdasarkan pengalaman biasanya mewakili waktu rata-rata dan kalau proyek itu baru
biasanya diberi slack/kelonggaran waktu.
3. Biaya untuk mempercepat setiap pekerjaan

Bila pekerjaan-pekerjaan yang ada pada jalur kritis ingin dipercepat agar seluruh proyek cepat
selesai. Misalnya biaya menambah tenaga, biaya lembur dan sebagainya.
4. Sumber-sumber tenaga, perlengkapan dan material yang diperlukan.
 CRITICAL PATH METHOD (CPM) METODE JALUR KITIS

Activity On Arrow  PROJECT EVALAUTION AND REVIEW TECHNIQUE
(PERT)
Activity On Node PRECEDENCE DIAGRAM METHOD (PDM)
 Metode diagram AOA (Activity On Arrow)
Metode diagram AOA (Activity On Arrow) atau Arrow Diagramming Method (ADM) adalah
metode menggambarkan kegiatan pada garis panah. Yang mana kegiatan digambarkan pada node
dalam hal ini garis panah (Arrow) merupakan hubungan logis antar kegiatan.
Persyaratan AOA (Activity On Arrow):
1. Setiap kegiatan harus mempunyai suatu event awal (i), dan suatu event
akhir (j).
2. Setiap event harus paling sedikit satu kegiatan yang mendahului,

kecuali untuk event pertama.Urutan pelaksanaan kegiatan.

3. Setiap event terakhir harus mempunyai paling sedikit satu aktivitas.
4. Dua event hanya bisa dihubungkan dengan satu

kegiatan.
5. Suatu jaringan kerja hanya boleh ada satu event

terawal dari satu event terakhir.

Gambar 3.4 Contoh Arrow Diagramming Method
Perhitungan Earliest Event Time (EET), digunakan perhitungan ke depan (Forward Anlysis),
dimulai dari kegiatan paling awal dan dilanjutkan dengan kegiatan berikutnya.
EETj = EETi + durasi
Perhitungan Latest Event Time (LET), digunakan perhitungan ke belakang (Backward Analysis),
dimulai dari kegiatan paling akhir dan dilajutkan dengan kegiatan-kegiatan sebelumnya.
LETj = LETi – durasi
Gambar 3.5 Perhitungan EET dan LET
Float, dari network yang terjadi, terbentuk jalur-jalur penyelesaian proyek dimulai dari kejadian
awal samapai kejadian paling akhir. Jalur-jalur tersebut biasa disebut lintasan. Float dapat
difinisikan sebagai sejumlah waktu yang tersedia dalam suatu kegiatan sehingga memungkinkan
penundaan atau perlambatan kegiatan tersebut secara sengaja atau tidak sengaja, tetapi
penundaan tersebut tidak menyebabkan proyek menjadi terlambat dalam penyelesaiannya. Float
dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu total float dan free float. Total float adalah sejumlah
waktu yang tesedia untuk keterlambatan atau perlambatan pelaksanaan kegiatan tanpa
mempengaruhi penyelesaian proyek secara keseluruhan.

Free float adalah sejumlah waktu yang tesedia untuk keterlambatan atau perlambatan
pelaksanaan kegiatan tanpa mempengaruhi dimulainya kegiatan yang langsung mengikutinya.
Perhitungan float dapat dilakukan sebagai berikut:
Total float = LETj – Durasi – EETi
Free float = EETj – Durasi – EETi
Total float dan free float yang mempunyai nilai = 0, berrati tidak ada tenggang waktu untuk
terlambat sehingga kegiatan tersebut disebut kegiatan kritis. Lintasan yang menghubungkan
antar kegiatan kritis disebut lintasan kritis.
 Precedence Diagram Method (PDM)
Metode PDM adalah jaringan kerja yang termasuk klasifikasi Activity On Node (AON). Disini
kegiatan dituliskan dalam node yang umumnya berbentuk segi empat, sedangkan anak panah
hanya sebagai penunjuk hubungan antara kegiatan-kegiatan yang bersangkutan. Pada PDM juga
dikenal adanya konstrain. Satu konstrain hanya dapat menghubungkan dua node, karena setiap
node memiliki dua ujung yaitu ujung awal atau mulai = Start (S) dan ujung akhir atau selesai =
Finish (F).
Gambar 3.6 Example of Precedence Diagram Method (PDM)
Kegiatan dalam Precedence Diagram Method (PDM) digambarkan oleh sebuah lambing segi
empat karena letak kegiatan ada di bagian node sehingga sering disebut juga Activity On Node
(AON). Kelebihan Precedence Diagram Method dibandingkan dengan Arrow Diagram Method
adalah:
 Tidak memerlukan kegiatan fiktif/dummy sehingga pembuatan jaringan menjadi lebih

sederhana.
 Hubungan overlapping yang berbeda dapat dibuat tanpa menambah jumlah kegiatan.

Adapun istilah-istilah yang digunakan dalam network diagram adalah sebagai berikut:
Gambar 3.7 Node PDM

(Sumber: Wulfram I. Ervianto)
1. Earliest Start Time (ES) adalah waktu paling awal suatu kegiatan dapat dimulai, dengan
memperhitungkan waktu kegiatan yang diharapkan dan persyaratan urutan kegiatan.
2. Latest Start Time (LS) adalah waktu paling lambat untuk dapat memulai suatu kegiatan
tanpa penundaan keseluruhan proyek.
3. Earliest Finish Time (EF) adalah waktu paling awal suatu kegiatan dapat diselesaikan.
4. Latest Finish Time (LF) adalah waktu paling lambat untuk dapat menyelesaikan suatu
kegiatan tanpa penundaan penyelesaian proyek secara keseluruhan.
5. Duration (D) adalah kurun waktu kegiatan.
Contoh pertama dari Metode Diagram Prioritas
Gambar 3.8 Contoh Pertama dari Metode Diagram Prioritas

 hitungan maju
 hitungan mundur

Itulah contoh pertama dari Metode Diagram Prioritas atau Network Precedence Diagram Method
(PDM)
Contoh kedua dari Metode Diagram Prioritas
Gambar 3.9 Network Precedence Diagram Method (Ervianto, 2009)

Tabel 3.1 Perhitungan Ke Depan ES dan EF
Kegiatan ES Durasi EF Keterangan

A 0 3 3 -
B 0 5 5 -
C 0 2 2 -
D 3 4 7 ES Diambil dari EF Keg.A
E 5 4 9 ES diambil dari EF terbesar keg.A,B
F 5 7 12 ES diambil dari EF terbesar keg.A,B,C
G 7 8 15 ES diambil dari EF keg.D
H 9 2 11 ES diambil dari EF keg.E
I 12 3 15 ES diambil dari EF keg.F
J 15 4 19 ES diambil dari EF keg.E,G
K 11 2 13 ES diambil dari EF keg.H
L 15 8 23 ES diambil dari EF terbesar keg.H,I
FINISH 23 - 23 ES diambil dari EF Terbesar Keg.J,K,L
(Sumber: Ervianto, 2009)
Tabel 3.2 Perhitungan Ke Belakang LS dan LF
Kegiatan LF Durasi LS Keterangan

J 23 4 19 LF diambil dari finish
K 23 2 21 LF diambil dari finish
L 23 8 15 LF diambil dari finish
G 19 8 11 LF diambil dari nilai terkecil LS keg.J
H 15 2 13 LF diambil dari nilai terkecil LS keg.K,L
I 15 3 12 LF diambil dari nilai terkecil LS keg.L
D 11 4 7 LF diambil dari nilai terkecil LS keg.G
E 13 4 9 LF diambil dari nilai terkecil LS keg.J,H
F 12 7 5 LF diambil dari nilai terkecil LS keg.I
A 5 3 2 LF diambil dari nilai terkecil LS keg.D,E,F
B 5 5 0 LF diambil dari nilai terkecil LS keg.E,F
C 5 2 23 LF diambil dari nilai terkecil LS keg.F
START 0 - 23 ES diambil dari EF terbesar keg.A,B,C

Tabel 3.3 Total Kegiatan Kritis
KEGIATAN ES EF LF LS D LF-ES STATUS

A 0 3 5 2 3 5
B 0 5 5 0 5 5 KRITIS
C 0 2 5 3 2 5
D 3 7 11 7 4 8
E 5 9 13 9 4 8
F 5 12 12 5 7 7 KRITIS
G 7 15 19 11 8 12
H 9 11 15 12 2 6
I 12 15 15 13 3 3 KRITIS
J 15 19 23 19 4 8
K 11 13 23 21 2 12
L 15 23 23 15 8 8 KRITIS
Untuk menentukan kegiatan yang bersifat kritis dan kemudian menentukan jalur kritis
dapat dilakukan perhitungan ke depan (Forward Analysis) dan perhitungan ke belakang
(Backward Analysis). Perhitungan ke depan dilakukan untuk mendapatkan besarnya Earliest
Start (ES) dan Earliest Finish (EF). Yang merupakan kegiatan predecessor adalah kegiatan I,
sedangkan kegiatan yang dianalisis adalah kegiatan J.
Lintasan kegiatan yang mempunyai Total Float = 0, dinamakan lintasan kritis (Critical
Path). Lintasan inilah yang menentukan umur proyek dalam lintasan ini, semua kegiatan
tidak bisa ditunda. Penundaan akan menyebabkan umur proyek mundur atau molor.
 Penentuan Jalur Kritis
Pada metode jaringan kerja dikenal adanya jalur kritis, yaitu jalur yang memiliki rangkaian
komponen-komponen kegiatan, dengan total jumlah waktu terlama dan menunjukkan kurun
waktu penyelesaian proyek yang tercepat. Jadi jalur kritis terdiri dari rangkaian kegiatan
kritis. dimulai dari kegiatan pertama sampai pada kegiatan terakhir proyek. Makna jalur kritis
penting bagi pelaksana proyek, karena pada jalur ini terletak kegiatan-kegiatan yang bila
pelaksanaannya terlambat, akan menyebabkan keterlambatan proyek secara keseluruhan.
Gambar 3.10 Istilah-istilah

 Langkah-langkah Perhitungan Lintasan Kritis
Untuk menentukan lintasan kritis/jalan kritis diagram panah dikenal cara-cara perhitungannya
yaitu:
1. Perhitungan maju
2. Perhitungan mundur
3. Perhitungan float slack
Berikut penjelasan serta perhitungan untuk masing-masing cara penentuan lintasan kritis secara
rinci:
1. Perhitungan Maju
Dalam cara perhitungan maju dipakai beberapa anggapan sebagai berikut:
a. Saat paling awal untuk terjadinya kejadian (event) yang pertama dari jaringan kerja
disamakan dengan nol. (SA = 0)
b. Tiap-tiap aktifitas mulai paling awal (MA) disamakan dengan saat paling awal
terjadinya event sebelumnya (MA = SA). Sehingga dapat dituliskan rumusnya
sebagai berikut : BA = SA + d
c. Untuk merge event, saat mulai paling awal terjadinya aktifitas disamakan dengan
harga terbesar dari saat berakhir paling awal dari aktifitas-aktifitas sebelumnya.
2. Perhitungan Mundur
Sesudah langkah cara perhitungan maju selesai dilakukan sampai event yang terakhir,
maka untuk pengecekan dan mengetahui apakah adakesalahan atau tidak perlu dilakukan
perhitungan mundur. Pokok-pokok pedoman yang hams diperhatikan dalam perhitungan
mundur ialah:
a. Saat paling lambat yang diizinkan pada event terakhir dari jaringan kerja tersebut
disamakan dengan saat paling awal untuk event tersebut yang didapat dari cara
perhitungan maju (SL = SA)
b. Saat mulai (start paling lambat yang masih diijinkan untuk suatu aktifitas (ML)
adalah sama dengan saat berakhir paling lambat (SL) yang diijinkan untuk kejadian
berikutnya dikurangi waktu pelaksanaan aktifitas tersebut (d).
BL = SL - d
c. Untuk burst event, saat paling lambat yang diijinkan untuk terjadinya suatu event
sama dengan harga terkecil dari saat mulai paling lambat yang diijinkan untuk
aktifitas-aktifitas sesudahnya.
3. Pengertian Float/Slack
Kata "slack” atau "float" diartikan sebagai skala waktu yang longgar bagi pelaksanaan
suatu aktifitas, sehingga aktifitas tersebut pelaksanaannya dapat diperlambat secara

maksimum sesuai dengan besarnya slack/float tadi agar jadwal pelaksanaan proyek tidak
terganggu. Suatu aktifitas dinamakan kritis apabila:
ES = LS atau
MA = ML
EF = LF atau
BA= BL
Ini berarti aktifitas tersebut tidak dapat digeser-geser ke kiri atau ke kanan secara skala
waktu. Apabila aktifitas-aktifitas kritis tersebut saling berhubungan, maka terjadilah
"jalur kritis" (critical path)
 Simbol Network Planning
Tabel 3.4 Arti dan fungsi dari simbol-simbol Network Planning
Dalam penggunaannya, simbol-simbol ini digunakan dengan mengikuti aturan-aturan sebagai

berikut :
a. Di antara dua kejadian (event) yang sama, hanya boleh digambarkan satu anak panah.
b. Nama suatu aktivitas dinyatakan dengan huruf atau dengan nomor kejadian.
c. Aktivitas harus mengalir dari kejadian bernomor rendah ke kejadian bernomor tinggi.
d. Diagram hanya memiliki sebuah saat paling cepat dimulainya kejadian (initial event)
dan sebuah saat paling cepat diselesaikannya

Tabel 3.5 Perbandingan antara konversi jaringan AON dan AOA
Kegiatan pada titik (AON) Arti dari kegiatan Kegiatan pada panah (AOA)
A datang sebelum B, yang
dating sebelum C.
A dan B keduanya harus
diselesaikan sebelum C dapat
dimulai.
B dan C tidak dapat dimulai

sebelum A selesai.
C dan D tidak dapat dimulai

hingga A dan B keduanya
selesai.
C tidak dapat dimulai setelah

A dan B selesai, D tidak dapat
dimulai sebelum B selesai.
Kegiatan Dummy ditunjukkan
pada AOA.
B dan C tidak dapat dimulai
hingga A selesai. D tidak
dapat dimulai sebelum B dan
C selesai. Kegiatan Dummy
ditunjukkan pada AOA.
3.1.6.3 PERT (Project Evaluation and Review Technique)

Penjadwalan dengan metode CPM (Critical Path Method) atau ADM (Arrow Diagram
Method) dan PDM (Precedence Diagram Method) diasumsikan bahwa durasi kegiatan dianggap
diketahui dengan pasti. (Ervianto, 2004).
Metode penjadwalan dengan ketidakpastian durasi disebut dengan metode PERT (Project
Evaluation and Review Technique). Metode ini pertama kali digunakan dalam proyek Sistem
Rudal Polaris di Angkatan Laut Amerika Serikat. Proyek ini digunakan utnuk proyek-proyek
yang baru dilaksanakan untuk pertama kali, di mana estimasi waktu lebih ditekankan dari pada
biayanya. (Santosa, 2008).

Ciri utama PERT adalah tiga perkiraan waktu:
1. Waktu Pesimis (b) adalah waktu maksimal yang diperlukan suatu kegiatan,situasi ini
terjadi bila nasib buruk terjadi.
2. Waktu Paling Mungkin (m)/Most Likely adalah waktu normal untuk menyelsaikan
kegiatan. Waktu ini paling sering terjadi seandainya kegiatannya bisa diulang.
3. Waktu optimis (a) adalah waktu minimum dari suatu kegiatan, di mana segala sesuatu
akan berjalan baik, sangat kecil kemungkinan kegiatan sebelum waktu ini.
 Pada prosedur penjadwalan terdahulu (CPM, PDM) diasumsikan bahwa durasi kegiatan
dianggap diketahui dengan pasti.
 Dalam kenyataannya prosedur penjadwalan melalui proses yang dinamakan estimasi (estimasi
durasi maupun estimasi biaya), dimana ciri utama dari estimasi adalah mengandung unsur
ketidak-pastian.
PERT-type, sistem ini dirancang untuk membantu dalam perencanaan dan pengendalian
sehingga tidak langsung terlibat dalam optimasi.
Tujuan sistem ini adalah:
1. Untuk menentukan probabilitas tercapainya batas waktu proyek.

2. Untuk menetapkan kegiatan mana (dari suatu proyek) yang merupakan bottlenecks
.(menentukan waktu penyelesaian seluruh proyek) sehingga dapat diketahui pada
kegiatan mana kita harus bekerja keras agar jadwal dapat terpenuhi.
3. Untuk mengevaluasi akibat dari perubahan-perubahan program, PERT-type sistem ini
juga dapat mengevaluasi akibat dari terjadinya penyimpangan pada jadwal proyek.
Contoh:
Pemerintah akan membangun rumah sakit berstandar internasional, rumah sakit tersebut akan di
bangun dan harus melalui 8 kegiatan yakni: membangun komponen internal, memodifikasi atap
dan lantai, membangun tumpukan, menuangkan beton dan memasang rangka, membangun
pembakar temperatur tinggi, memasang sistem kendali polusi, membangun alat pencegah polusi
udara, dan kegiatan terakhir yaitu pemeriksaan dan pengujian. Kegiatan tersebut dapat dilihat
pada table di bawah ini berikut penjelasan susunan kegiatannya:
Tabel 3.6 Contoh kegiatan dalam penggunaan PERT

Kegiatan Penjelasan Pendahulu langsung
A Membangun komponen internal -
B Memodifikasi atap dan lantai -
C Membangun tumpukan A
D Menuangkan beton dan memasang rangka A, B
E Membangun pembakar temperatur tinggi C
F Memasang sistem kendali polusi C
G Membangun alat pencegah polusi udara D, E
H Pemeriksaan dan pengujian F, G

Setelah membuat table kegiatan untuk mempermudah agar program berjalan dengan baik maka
dilanjutkan dengan membuat gambar AON.
Gambar 3.11 Contoh AON Untuk Kegiatan Proyek Pembangunan Rumah Sakit
Setelah proses penggambaran AON dilanjutkan dengan menggambarkan AOA sebagai berikut:
Gambar 3.12 Contoh AOA Untuk Kegiatan Proyek Pembangunan Rumah Sakit

 Perbandingan antara PERT dan CPM
Tabel 3.7 Perbandingan PERT dan CPM

Dasar untuk Perbandingan PERT CPM
Orientasi Berorientasi pada acara Berorientasi pada aktivitas
Evolusi Berkembang sebagai proyek Berkembang sebagai proyek
penelitian dan pengembangan konstruksi
Model Model probabilistik Model deterministik
Fokus pada Waktu Trade-Of-Waktu-Biaya
Perkiraan Tiga perkiraan waktu Perkiraan satu kali
Cocok untuk perkiraan presisi tinggi Perkiraan waktu yang masuk
waktu akal
Manajemen Aktivitas tak terduga Kegiatan yang dapat
diprediksi
Sifat pekerjaan Sifat non-berulang Sifat berulang
Cocok untuk Proyek penelitian dan Proyek non-riset seperti,
pengembangan konstruksi sipil, pembangunan
kapan, DLL.
Apa itu? Teknik perencanaan dan Metode untuk mengendalikan
pengendalian waktu biaya dan waktu
Estimasi Durasi Kegiatan

 Optimistic estimate (to) Durasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan, jika
segala sesuatunya berjalan dengan baik.
 Pessimistic estimate (tp) Durasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan, jika
segala sesuatunya dalam kondisi buruk (tidak mendukung).
 Most likely estimate (tm) Durasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan
diantara optimistic estimate dan pessimistic estimate atau dikenal dengan medium duration.
Persamaan yang digunakan

Durasi Efektif Kegiatan:
Standart Deviasi Kegiatan [d]:
Varian Kegiatan [v]:
Deviasi Kejadian [D]:
Varian Kejadian (Event):

Vcp = Task Variance dari kegiatan kritis yang mendahului kegiatan
Menghitung Early Event Time (Z):
Z = (Ts-Te)/D
Di mana:
Ts = waktu yang diharapkan
Te = waktu kegiatan paling pagi
Menghitung probabilitas dengan menggunakan tabel nilai Z dan peluangnya.
Tabel 3.8 Nilai Z dan Peluangnya

Z Probabilitas Z Probabilitas
3.0 .999 -.2 .421
2.8 .997 -.4 .345
2.6 .995 -.6 .274
2.4 .992 -.8 .212
2.2 .986 -1.0 .159
2.0 .977 -1.2 .115
1.8 .964 -1.4 .081
1.6 .945 -1.6 .055
1.4 .919 -1.8 .036
1.2 .885 -2.0 .023
1.0 .841 -2.2 .014
.8 .788 -2.4 .008
.6 .726 -2.6 .005
.4 .655 -2.8 .003
.2 .579 -3.0 001
0.0 .500 -0.0
(Sumber: Santosa, 2008)
Contoh perhitungan waktu kegiatan efektif:

Dalam kasus ini difokuskan pada komputasi waktu kejadian (event times) dan probabilitas untuk
pencapaian waktu yang telah ditetapkan. Diketahui serangkaian kegiatan dengan data seperti
dalam tabel berikut:
Tabel 3.9 Serangkaian kegiatan dengan data

Gambar 3.13 Diagram jaringan PERT
to = perkiraan optimis
tm = perkiraan pesimis
tp = kemungkinan perkiraan besar
Perhitungan waktu kegiatan efektif [te] te = (to + 4tm + tp) / 6

d = (tp – to) / 6
Tabel 3.10 Serangkaian kegiatan dengan data waktu kegiatan efektifm [te] dan deviasi kegiatan [d]
Gambar 3.14 Diagram jaringan (PERT)

(te) = waktu kegiatan efektif
(d) = deviasi kegiatan

Pada suatu Perseroan Terbatas PT. TERANG MAKMUR diketahui memiliki data sebagai
berikut :
Gambar 3.15 Contoh serangkaian estimasi durasi kegiatan dengan metode PERT
Keterangan :
Untuk hasil perhitungan waktu perkiraan (t) didapatkan dengan menggunakan rumus
Pertanyaan :
a. Buat jaringan kerja
b. Tentukan jaur kritisnya dengan menggunakan perhitungan ES, EF, LS, LF, dan S
(Jawab dengan menggunakan metode PERT):
Gambar 3.16 Contoh diagram jaringan kerja

a. Jaringan kerja
Gambar 3.17 Jaringan kerja dan hasil dari perhitungan ES, EF, LS, dan S
Keterangan :
Rumus perhitungan ES, EF, LS, LF dan S:
ES = Early Start (Waktu mulai aktivitas paling awal)
EF = Early Finish = ES+t (Waktu penyelesaian aktivitas paling awal)
LS = Late Start = LF-t (Waktu mulai aktivitas paling akhir)
LF = Late Finish = LS+t (Waktu penyelesaian aktivitas paling akhir)
S = Slack = LF – EF or LS – ES (Waktu mundur aktivitas)

b. Penentuan jalur kritis
Penentuan jalur kritis kasus di atas ditentukan dari perhitungan penjumlahan waktu
terlama setiap jalur, yakni:
A-B-F-J-K = 1+5,83+7,83+4,5+3,5 = 22,67

A-B-G-J-K = 1+5,83+6,83+4,5+3,5 = 21,66
A-C-H-J-K = 1+5+3,67+4,5+3,5 = 17,67
A-D-I-K = 1+3+6+3,5 = 13,5
A-E-K = 1+10+3,5 = 14,5
Sehingga diperoleh jalur kritisnya adalah A-B-F-J-K karena memiliki waktu paling banyak
diantara jalur yang lain yakni 22,67 bulan. Pada metode PERT lebih menitik beratkan pada
waktu pengerjaan yaitu yang tercepat, terlama serta terlayak, sedangkan pada CPM hanya
memiliki satu jenis informasi waktu pengerjaan yaitu waktu yang paling tepat dan layak untuk
menyelesaikan suatu proyek. Pada waktu terlama yang digunakan untuk menyelesaikan satu jalur
menyatakan bahwa seluruh metode yang ada telah tercover. Sehingga apabila pada suatu jalur
yang memiliki waktu tercepat telah dapat tercover juga. Apabila dipilih jalur kritis yang memiliki
waktu tercepat maka tidak semua metode yang ada dapat tercover oleh waktu yang tersedia.
3.1.6.4 Line of Balance (LOB)
Teknik LOB menawarkan kelebihan, antara lain:
1. Memberikan kemampuan project manager untuk melihat, pada saat proses berjalannya
proyek, apakah mereka mampu menyelesaikan proyek tepat waktu dengan melanjutkan cara
bekerja yang sudah terealisasi.
2. Menunjukkan hambatan, memberikan kemampuan project manager untuk fokus pada titik-
titik yang berpotensi terjadi gangguan.
3. Membantu mencegah timbulnya permasalahan perekrutan tenaga kerja selama proses

konstruksi.
4. Memberikan kemampuan project manager untuk memastikan proses perpindahan antar unit
kerja dengan konflik minimal dan mengurangi waktu tunggu pekerja dan peralatan.
Menurut Mawdesley (1997), LOB mempunyai format dasar grafik X-Y dengan sumbu axis (X)
merupakan variabel waktu dan sumbu ordinat (Y) merupakan variabel jumlah unit berulang.
LOB pada penelitian ini akan digambarkan sebagai jajar genjang untuk setiap pekerjaan. Setiap
aktivitas digambarkan sebagai garis horisontal sepanjang durasi (sumbu X) dan setinggi jumlah
unitnya (sumbu Y).

Gambar 3.18 Penggambaran LOB
(Sumber: Ilustrasi Penyusun, 2016)
Tingkat Produksi sebagai Fungsi Linear LOB

Setiap garis LOB, yang mewakili setiap pekerjaan, mempunyai kemiringan garis konstan/gradien
(m) yang menunjukkan kecepatan produksi (Arditi dan Albulak, 1986). Jika telah diketahui
kemiringan garis (Gambar 3.15), maka penentuan nilai pada setiap titik di sepanjang garis yang
sama dapat ditentukan menggunakan persamaan linear.
Gambar 3.19 LOB Sebagai Fungsi Linear

m = (Yj – Yi) / (Xj – Xi) dengan i < j...........................................................(1)
dimana,
m = kecepatan produksi pekerjaan yang ditinjau,
Yj = unit keseluruhan pekerjaan yang ditinjau,
Yi = unit ke-1 = 1,
Xj = durasi keseluruhan pekerjaan yang ditinjau,
Xi = durasi pekerjaan setiap siklus.

Prosedur LOB
Proses penjadwalan menggunakan LOB melibatkan beberapa tahapan dasar sebagai berikut (Su
dan Lucko, 2015) (Uher, 1996):
1. Menyiapkan diagram logika yang menunjukkan urutan produksi satu siklus pekerjaan
berulang
2. Memperkirakan jumlah regu kerja untuk setiap aktivitas
3. Menyiapkan jadwal LOB
4. Menentukan waktu buffer (jika dikehendaki)
5. Menggambar grafik LOB
METODE PENELITIAN Line of Balance (LOB)
Dalam penulisan diperlukan adanya suatu metode yang menjelaskan tahapan-tahapan proses dari
awal hingga akhir. Metode tersebut dapat dilihat pada gambar berikut:
Gambar 3.20 Bagan Alir Metode Penelitian

Tahapan Pengumpulan Data
Data Primer
Data primer merupakan data yang diperoleh langsung dari sumbernya. Data ini diperoleh baik
melalui pengamatan dan wawancara mandalam (in-depth interview) secara langsung dengan
pihak-pihak terkait, antara lain staf proyek, pelaksana lapangan, dan para ahli yang
berpengalaman di bidangnya yang dapat dijadikan sumber info penelitian ini.

Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang diambil secara tidak langsung. Data sekunder ini diambil melalui
data-data proyek, laporan-laporan proyek, dan buku-buku literatur yang umumnya berupa teori,
informasi, konsep dasar atau metode-metode yang dapat menunjang ataupun mendukung
penulisan tugas akhir ini, seperti time schedule maupun data-data pendukung lainnya.
PEMBAHASAN LOB
Line of balance akan diterapkan pada dua penjadwalan, pertama, jadwal keseluruhan meliputi
pekerjaan struktur atas, pekerjaan arsitektur, dan pekerjaan Proyek. Kedua, meliputi detail
pekerjaan struktur: besi kolom, bekisting kolom, cor kolom, beksiting balok dan perancah half
slab, instalasi half slab, besi balok dan pelat, dan cor balok dan pelat. Penjadwalan akan
direncanakan mulai lantai 1 sampai dengan lantai 16 yang didasarkan pada bentuk denah yang
tipikal untuk setiap lantainya.
Perhitungan tanggal mulai dan tanggal selesai dipengaruhi oleh durasi pekerjaan yang akan
dihitung dibandingkan dengan durasi pekerjaan predecessor. Jika pekerjaan (j) yang akan
dihitung berdurasi lebih cepat dari pekerjaan terdahulu (i), maka penentuan tanggal dihitung
pada tanggal selesainya, dimana tanggal selesai pekerjaan (j) adalah penjumlahan dari tanggal
selesainya pekerjaan (i) ditambah durasi satu siklus terakhir pekerjaan (j). Sedangkan jika
pekerjaan (j) berdurasi sama atau lebih lama dari pekerjaan terdahulu (i), maka penentuan
tanggal dihitung pada tanggal mulainya, dimana tanggal mulai pekerjaan (j) adalah penjumlahan
dari tanggal mulai pekerjaan (j) ditambah durasi satu siklus pertama pekerjaan (j).
Kelebihan LOB:
- Kombinasi dari logika analisa jaringan kerja metode ini lebih mendetail untuk semua aktivitas
yang berulang
- Memberikan suatu kesederhanaan dan efektivitas peralatan untuk program pemesanan dan
pengiriman material.
Kekurangan LOB:
Pada proyek yang banyak mengalami hambatan atau gangguan, maka akan sulit menggunakan
metode ini.
Langkah-langkah Perhitungan LOB
1. Siapkan network diagram dari kegiatan-kegiatan untuk satu unit beserta durasi dari
masingmasing kegiatan dengan satu kelompok pekerja untuk mengetahui hubungan
ketergantungan antar kegiatan.
2. Berdasarkan durasi tersebut dapat ditentukan kecepatan produksi untuk tiap kegiatan
dengan satu kelompok pekerja.
3. Tentukan jumlah kelompok pekerja yang mengerjakan tiap kegiatan. Berdasarkan
kecepatan produksi untuk tiap kegiatan dengan satu kelompok pekerja dan jumlah
kelompok pekerja yang digunakan dapat ditentukan kecapatan produksi total untuk tiap
kegiatan dengan jumlah kelompok pekerja yang digunakan.

4. Berdasarkan kecepatan produksi total untuk tiap kegiatan dan jumlah unit yang akan
dibangun, dapat ditentukan durasi total tiap kegiatan untuk menyelesaikan semua unit.
5. Tentukan waktu “Start” dan “Finish” untuk tiap kegiatan dan selanjutnya dapat diketahui
durasi total proyek.
6. Berdasarkan waktu “Start” dan “Finish” dari masingmasing kegiatan dapat digambarkan
diagram LoB.
Pemanfaatan dari diagram LOB untuk:

- Menghitung Handover Rate dan menggambar Handover Line seperti di bawah ini
Gambar 3.21 Handover Rate
- Menghitung dan menggambar diagram batang prestasi pekerjaan pada waktu tertentu.
3.1.6.5 KURVA S
Kurva S Merupakan salah satu alat untuk merencanakan tahapan pelaksanaan proyek. Dapat pula
digunakan sebagai alat kontrol antara jadwal rencana dengan jadwal pelaksanaan.
Adapun contoh kasus sederhana yang akan disajikan ini mungkin bisa Anda jadikan sebagai
referensi dalam membuat jadwal waktu pelaksanaan. Yang perlu dipersiapkan sebelum membuat
Kurva S adalah Rencana Anggaran Biaya (RAB) yang sudah ada.
Suatu pekerjaan pondasi dengan rincian harga sebagai berikut:
Pekerjaan A = Rp. 100.000,00

Pekerjaan B = Rp. 150.000,00
Pekerjaan C = Rp. 200.000,00
Pekerjaan D = Rp. 150.000,00
Pekerjaan E = Rp. 400.000,00
Pekerjaan F = Rp. 100.000,00
Grand total harga seluruh pekerjaan pondasi = Rp. 1.100.000,00
Langkah pertama adalah memperkirakan waktu pelaksanaan masing–masing pekerjaan, kita

misalkan sebagai berikut ini:
Pekerjaan A = 6 hari
Pekerjaan B = 2 hari
Pekerjaan C = 2 hari
Pekerjaan D = 1 hari
Pekerjaan E = 3 hari
Pekerjaan F = 1 hari

Kalau dijumlahin total harinya 15 hari. Tapi dalam membuat kurva S, ada item pekerjaan yang
bisa dilaksanakan bersamaan, selanjutnya menghitung bobot masing–masing pekerjaan.
Rumusnya:
Begitu juga dengan item pekerjaan lainya dihitung satu persatu.
langkah berikutnya adalah membagi bobot pekerjaan dengan durasi kemudian meletakan pada
kolom hari pelaksanaanya
Contoh Pekerjaan A = 9.09:6=1.52
Kemudian masukkan seperti tabel di bawah ini
Gambar 3.22 RAB dengan Bobot Pekerjaanya
Langkah yang terakhir adalah menggambar kurva S sesuai dengan bilangan presentasi pada
setiap baris item pekerjaan (huruf merah)
Gambar 3.23 Point Milestone pada kurva S

Gambar 3.24 Jadwal Kurva S Pekerjaan Konstruksi
Demikian ini cara membuat kurva S dalam pekerjaan konstruksi yang biasanya dipersyaratkan di
dalam penyampaian dokumen penawaran.
Berikut adalah contoh dari kurva S dalam pembangunan gedung yang dapat dilihat pada gambar
3.25 dan pada gambar 3.26.
Gambar 3.25 Contoh rekapitulasi harga dari pembangunan gedung

Gambar 3.26 Contoh Kurva S dari pembangunan gedung
 Anggaran Pelaksanaan Proyek Konstruksi
Pada pelaksanaan proyek konstruksi, disamping kita mengetahui pihak–pihak yang berperan
dalam pekerjaan konstruksi, diperlukan juga perencanaan Anggaran atau keuangan. Menurut
buku Manajemen Proyek karangan Imam Soeharto, masalah keuangan ini mencakup biaya
dan pendapatan proyek serta penerimaan dan pengeluaran kas, secara umum biaya proyek
dapat dikelompokan menjadi Biaya tetap (modal tetap) dan Biaya tidak tetap (modal kerja).
Modal tetap merupakan bagian dari biaya proyek yang digunakan untuk menghasilkan produk
yang diinginkan, mulai dari studi kelayakan sampai konstruksi atau instalasi tersebut berjalan
penuh. Sedangkan modal kerja merupakan biaya yang digunakan untuk menutupi kebutuhan
pada tahap awal operasi.
 Mutu Proyek
Pengendalian mutu proyek dapat dikerjakan oleh sebuah tim yang dikepalai oleh seorang
manager. Sebelum proyek dimulai, tim hendaknya sudah dibentuk dan dilakukan penunjukan
untuk mengepalai tim. Orang yang ditunjuk untuk menjadi manager harus disetujui oleh
pemberi proyek. Manager pengendalian mutu ini nantinya akan melaporkan pekerjaan-
pekerjaannya secara langsung kepada manager proyek. Pengendalian mutu dalam sebuah
proyek terdiri dari tiga langkah utama yakni perencanaan mutu, pengendalian mutu, dan
peningkatan kualitas.

3.1.7 Langkah-langkah dalam Perencanaan Proyek
langkah-langkah dalam perencanaan proyek adalah:
1. Rincian Struktur Kerja (Work Breakdown Structures/WBS)
Kunci untuk semua rencana adalah memecahkan aktifitas yang diinginkan kedalam sebuah
bagian yang kecil. Rincian struktur kerja diawali dengan menyusun komponen-komponen
utama proyek.WBS merupakan patokan dari rencana kerja proyek. WBS memberi penjelasan
mengenai:
 Pekerjaan yang dilakukan

 Mengidentifikasi keahlian yang dibutuhkan
 Panduan dalam memilih tim proyek
 Dasar penjadwalan proyek
2. Diagram jaringan (The network diagram)
Langkah kedua dari perencaan (Kerzner, 1992:92) adalah menggambarkan diagram jaringan
yang menunjukkan urutan kejadian. Tipe diagram yang paling banyak digunakan adalah
bagan PERT. Pada bagan PERT dengan mengikuti petunjuk garis panah, lamanya waktu yang
dibutuhkan untuk menelusuri setiap jalur dapat dijumlahkan dengan menambahkan lamanya
waktu dari jalur masing-masing kegiatan. Jalur kritis (CP/Critical Path) adalah jalur
terpanjang dan didefinisikan waktu minimal yang dibutuhkan untuk mengerjakan proyek (Ali,
1992:67).
3. Menghitung biaya proyek
Jika kontrak proyek telah mempunyai harga tetap, Manajer Proyek dapat menghitung biaya
kasar untuk tenaga kerja, material dan alat (Taylor, 2000:43). Biaya pekerja perhari disebut
„biaya penuh‟ yang harus mencakup biaya operasi, sewa, administrasi, pekerja, dan
keuntungan (Mingus, 2002:37). Untuk itu harus ditambahkan biaya tetap, seperti sewa
computer, sewa peralatan khusus, biaya tak terduga, dan sebagainya. Biaya tetap harus dirinci
oleh setiap estimator untuk kegiatan utamanya.
Menurut (Santosa, 2008) tahap perencanaan dalam siklus hidup proyek akan meliputi kegiatan
penyiapan rencana proyek secara detail dan penentuan spesifikasi proyek secara rinci, terdiri
dari:
1. Jadwal pekerjaan
2. Anggaran dan sistem pengendalian biaya
3. Work Breakdown Structure secara rinci
4. Bagian-bagian yang berisiko tinggi dan cukup sulit dan rencana tentang pengatasan
kemungkinan-kemungkinan yang akan muncul
5. Rencana sumber daya manusia dan pemakaian sumber daya lainnya
6. Rencana pengujian hasil proyek

7. Rencana dokumentasi
8. Rencana peninjauan pekerjaan
9. Rencana pelaksanaan hasil proyek
Permasalahan Tahap Perencanaan

Berikut beberapa permasalahan yang sering muncul pada tahap perencanaan
 Tujuan dan sasaran proyek tidak bisa disetujui oleh semua pihak
 Tujuan proyek terlalu kaku sehingga kurang bisa mengakomodasi perubahan-perubahan
 Tujuan tidak ditetapkan dengan baik
 Tujuan tidak dapat dijabarkan ke dalam bentuk yang dapat dikuantifisir atau tidak terukur
3.1.8 Rencana Induk dari Perencanaan Proyek
Proses penyiapan Rencana Induk Proyek sebaiknya dilakukan sejak awal bahkan sebelum
proyek didelegasikan kepada tim.
 Bagian I: Diskripsi Proyek.

Bagian ini berisi diskripsi singkat tentang latar belakang , tujuan, kebutuhan, kendala, masalah
yang ada dan antisipasinnya, jadwal induk yang memperlihatkan kegiatan dan rangkaian
kegiatan.
 Bagian II Manajemen dan Organisasi

Berisi antara lain:
 Manajemen proyek dan organisasi
 Kebutuhan Orang
 Training dan Pengembangan
 Berisi program training dan pengembangan sumber daya manusia untuk mendukung
proyek.
 Bagian III Bagian Teknis

Berisi penjelasan aktivitas utama proyek, waktu dan biaya. Komponen-komponen bagian ini
secara umum adalah sebagai berikut:
 Rincian pekerjaan. Pada item ini dijelaskan secara rinci pekerjaan yang ada.
 Jadwal Proyek. Berisi penjadwalan semua kegiatan 'mulai dari perencanaan, pelakanaan
tiap kegiatan dan rangkaiannya hingga proyek selesai.
 Anggaran dan dukungan keuangan. Berisi estimasi mengenai cash flow untuk biaya
tenaga kerja, bahan dan fasilitas pendukung lain untuk peride waktu pelaksanaan setiap
kegiatan yang ada dalam pekerjaan proyek.
 Testing. Pengujian terhadap semua hal yang telah disiapkan seperti prosedur, waktu dan
orang yang beertanggung jawab.
 Dokumentasi. Berisi penjelasan tentang bagaimana proses didokumentasi dan bagaimana
mengorganisir dokumen-dokumen yang dihasilkan.
 Implementasi. Berisi bahasan dan petunjuk pelaksanaan dilapangan dan bagaimana
pelanggan mengoperasikan atau menjalankan hasil proyek.

 Rencana Peninjauan Pekerjaan. Berisi prosedur mengenai bagaimna pekerjaan proyek
dimonitoring, ditinjau dan dikendalikan. Termasuk waktu siapa yang melakukan dan
lstandard apa yang digunakan.
 Justifikasi Ekonomi. Berisi ringkasan diskripsi yang memperlihatkan berbagai alternatif
kemungkinan trade off antara biaya dan jadwal dari proyek.
Alat-alat bantu dalam perencanaan proyek

Berikut ini beberapa alat bantu yang bisa digunakan dalam perencanaan proyek, yaitu:
 Work Breakdown Structure. Merupakan detail yang menguraikan pekerjaan proyek
menjadi pekerjaan-pekerjaan kecil yang lebih operasional sehingga mudah dilaksanakan
dan diestimasi biaya dan waktu pelaksanaannya.
 Matrik Tanggung Jawab. Matrik yang digunakan untuk menentukan organisasi proyek,
orang-orang kunci dan tanggung jawabnya. Intinya matrik ini menunjukkan hubungan
antara kegiatan dan penanggungjawabnya.
Tabel 3.11 Contoh Matrik Tanggung Jawab

Pekerjaan Jenny (MP) Vivian Jeremia Yonathan (Quality
(Controller) (Accounting) Asurance)
Pekerjaan A R,A R A
Pekerjaan B S A N A
Pekerjaan C R N R
Pekerjaan D A N A
Pekerjaan E S R, A N
Keterangan:
R = Responsible
S = Support
A = Approve
N = Notice

3.1.9 Hierarki Perencanaan Proyek
suatu perencanaan dapat ditinjau dari hierarki yang menerangkan urutan jenjang dan
kegunaannya. Hierarki perencanaan proyek yang terkait dengan perencanaan perusahaan
terlihat pada Gambar dibawah dengan keterangan sebagai berikut:
MISI PERUSAHAAN
TUJUAN DAN SASARAN

PERUSAHAAN
PERENCANAAN STRATEGIS PERENCANAAN STRATEGIS

PROYEK OPERASI PERUSAHAAN
PERENCANAAN OPERASI PROYEK
1. Perencanaan Dasar Proyek (Action

Plan)
2. Perencanaan untuk Pengendalian
(Performance Measurement Baseline)
MISI PERUSAHAAN
Suatu perencanaan diawali dengan adanya "visi" perusahaan yang jelas. Visi tersebut sekurang-
kurangnya harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan mendasar seperti apa jenis dan ke mana
arah usaha (business) yang akan dimasuki oleh organisasi atau perusahaan yang bersangkutan.
TUJUAN DAN SASARAN PERUSAHAAN

Tujuan perusahaan dapat diartikan sebagai hasil penting yang harus dicapai oleh perusahaan
dalam rangka memenuhi misi di atas, misalnya membuat proyek untuk menambah pendapatan
dan menaikkan nilai (saham) perusahaan. Sedangkan sasaran adalah "target spesifik" untuk
mendukung tujuan di atas. Misalnya, agar berhasil dengan baik, proyek harus mernenuhi sasaran
lingkup, biaya, jadwal, dan mutu.
PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan strategis adalah perencanaan yang meliputi pengambilan keputusan tentng
kebijaksanaan (policy) untuk mencapai sasaran dalam usaha memenuhi tujuan perusahaan.
Perencanaan macam ini berurusan dengan masalah-masalah kegiatan organisasi yang bersifat
mendasar, berdampak jauh, dan mernberikan kerangka bagi perencanaan operasi pelaksanaan.
Perencanaan strategis disusun setelah mengadakan evaluasi menyeluruh mengenai kekuatan dan
kelemahan perusahaan serta risiko kegiatan yang bersangkutan.

PERENCANAAN OPERASIONAL PROYEK
Perencanaan operasional proyek adalah perencanaan terinci yang dimaksud untuk
menjabarkan segala sesuatu yang telah digariskan dalam perencanaan strategis menjadi suatu
action plan dan performance measurement baseline kegiatan pengendalian.
Outline Pendahuluan Perencanaan Proyek (Preliminary Project Plan Outline)

Dilengkapi dengan semua pengetahuan ini, Manajer Proyek dapat menuliskan dokumen penting
ini. Berikut ini adalah outline yang disarankan untuk PPPO.
1. Tim Proyek (The Project Team)

Menggambarkan struktur, siapa yang memberikan laporan, siapa yang menerima laporan, kepada
siapa berkomunikasi, dst.
 Programmer (tidak lebih dari 5 orang). Bertanggung jawab terhadap pemrograman.
 Pimpinan Proyek (Project Leader)

Mengawasi programmer. Bertanggung jawab terhadap kegiatan-kegiatan yang bersifat
teknis, seperti analisis, disain dan tugas-tugas pemrograman keseluruhan.Tujuan utama:
kualitas produk yang dihasilkan secara teknik.
 Manajer Proyek (Project Manager)

Manajer dalam tim (pimpinan, motivator, dll). Bertanggung jawab terhadap semua
komunikasi yang datangnya dari luar (laporan, pertemuan-pertemuan, penghubung antara
manajemen tingkat atas dengan user). Tujuan utama : keberhasilan proyek (perencanaan,
pengontrolan, komunikasi).
2. Biaya Proyek (Projects Cost)

Termasuk WBS, membuat perkiraan dan perhitungan yang digunakan untuk menaksir biaya
dalam pembuatan produk.
3. Penjadwal Proyek (Project Schedule)

Merupakan bagian terpenting dalam proyek, dan dapat menggunakan metode Gantt.
4. Pemeriksaan Ulang (Reviews)

Pada bagian ini anda dapat menghubungkan antara pertemuan dari manajemen utama dengan
peninjau teknik (jadwal proyek akan memberikan informasi ini), tujuan dari masing-masing
peninjau, dan siapa yang akan mengerjakannya. Buatlah daftar tanggung jawab dari orang-orang
yang terlibat.
5. Laporan (Reports)
Bentuk dan isi dari laporan keadaan, laporan milestone dan dokumen proyek lain dapat dirinci di
dalam laporan tersebut.
6. Dokumentasi (Documentation)
Ada 2 jenis dokumen di dalam proyek, yaitu user dan manajemen proyek.

BAB IV
MANAJEMEN PENGENDALIAN PROYEK
4.1 PENGENDALIAN PROYEK

4.1.1 Pengertian Pengendalian Proyek
Pada hal ini akan dijelaskan mengenai pengendalian proyek. Pengendalian proyek yaitu
suatu kegiatan pengawasan/Monitoring suatu Proyek agar proyek bisa berjalan dengan
lancar dan mendapatkan mutu yang baik, penggunaan biaya dan waktu serta evaluasi atau
pengambilan langkah-langkah yang diperlukan pada saat pelaksanaan, agar proyek dapat selesai
sesuai dengan yang direncanakan.
Dalam rangka pengendalian dan pengawasan pekerjaan di lapangan atau lazim disebut
monitoring (Pengendalian Mutu, Waktu dan Biaya) suatu media atau alat yang mampu
merangkum informasi-informasi secara tepat dan cepat dapat diketahui. Umumnya pengendalian
tersebut dipakai media jaringan kerja, curve S, formulir disamping kontrak (spesifikasi Teknis,
Gambar dll). Media komunikasi tersebut bermanfaat untuk memastikan tentang kondisi
kemajuan proyek, masalah yang terjadi, serta keputusan dan tindakan yang diambil oleh yang
berwenang.
Pengendalian Proyek dilaksanakan secara umum dapat dikelompokan sebagai berikut:

1. Pengendalian Mutu.
2. Pengendalian Waktu
3. Pengendalian Biaya.
4. Pengendalian Tenaga Kerja
Pengendalian proyek adalah sistem yang mengatur semua kegiatan dalam proyek dengan tujuan
agar semua terlihat berfungsi secara optimal, sehingga pelaksanaan tepat waktu sesuai dengan
jadwal proyek (time schedule), serta membuat terkoordinasi dengan baik agar dapat
menghasilkan pekerjaan dengan kualitas yang sesuai dengan yang direncanakan.
4.1.2 Tujuan dan Manfaat Pengendalian Proyek
Ada beberapa tujuan dan manfaat yang penting dalam pengendalian suatu proyek antara lain
adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu bagian dari proyek atau
proyek secara menyeluruh.
2. Mengetahui hubungan antara pekerjaan satu dengan pekerjaan lain.
3. Penyediaan dana/keuangan.
4. Sebagai alat dalam pelaksanaan.
5. Sebagai alat koordinasi dan pimpinan.
6. Pengukuran, penilaian dan evaluasi.
7. Pengendalian waktu penyelesaian.

4.1.3 Objek dan Aspek Pengendalian
Pengendalian bertujuan untuk memantau dan membimbing pelaksanaan pekerjaan agar

sesuai dengan perencanaan. Ini berarti bahwa macam kegiatan dan aspek yang dikendalikan
identik dengan yang direncanakan. Garis besar objek pengendalian proyek meliputi organisasi
dan personil, waktu dan jadwal, anggaran biaya dan jam-orang, pengendalian pengadaan.
Macam macam bentuk pengendalian:
 Pengendalian lingkup proyek
Lingkup proyek adalah total jumlah kegiatan atau pekerjaan yang harus dilakukan untuk
menghasilkan produk yang diinginkan oleh proyek tersebut, dalam hal ini dokumen yang
berisi spesifikasi proyek.
 Pengendalian biaya dan waktu
Pengelolaan biaya meliputi segala aspek yang berkaitan dengan hubungan antara dana
dan kegiatan proyek. Agar pengelolaan efektif maka disusun beragam teknik menyusun
anggaran biaya proyek. Pengelolaan waktu meliputi perencanaan, penyusunan dan
pengendalian jadwal. Salah satu tekniknya adalah mengelola float atau slack pada
jaringan kerja, serta konsep cadangan waktu (D.H. Bush, 1991). Seperti diketahui, waktu
penyelesaian yang dibutuhkan untuk proses konstruksi selalu diterakan dalam dokumen
kontrak karena akan berpengaruh penting terhadap nilai pelelangan dan pembiayan
pekerjaan tersendiri. Penetapan jangka waktu pelaksanaan proyek terikat erat dengan
pembiayaanya bahkan saling tergantung. Sehingga pengendalian waktu pelaksanaan
konstruksi umumnya dilakukan bersamaan dan tidak terlepas dari pengendalian biaya.
 Pengendalian kualitas atau mutu
Mutu dalam kaitannya dengan proyek diartikan sebagai memenuhi syarat untuk
penggunaan yang telah ditentukan (fit forintended use). Kegiatan pengendalian mutu dan
kualitas dilakukan dengan menyusun program penjaminan (quality assurance) dan
pengendalian mutu (quality control).
 Pengendalian sumber daya
Pengelolaan sumber daya terdiri dari pengelolaan sumber daya manusia dan non manusia.
Pengelolaan sumber daya manusia mulai dari inventarisasi kebutuhan, merekrut dan
mengajukan keperluan, membentuk tim, melatih, memotivasi serta membimbing agar
menjadi sebuah tim yang tangguh untuk menangani kegiatan proyek yang menjadi
tanggung jawabnya. Pengelolaan sumber daya non manusia antara lain adalah pengaturan
sumber daya yang berbentuk material seperti peralatan konstruksi dan lain-lain.

 Pengendalian kontrak dan pembelian
Proyek akan selalu melibatkan perjanjian yang mengikat pihak pihak peserta seperti
pemilik, kontraktor, konsultan dan lain-lain. Perjanjian ini dapat berupa kontrak jasa,
pembelian danbantuan teknis. Mereka yang akan menangani proyek dituntut mengalami
kecakapan evaluasi, negosiasi dan administrasi yang kompleks serta memerlukan
ketelitian dan kesabaran.
 Pengendalian resiko
Dalam konteks proyek, mengelola resiko berarti mengidentifikasi secara sistematis jenis,
besar dan sumber timbulnya resiko selama siklus proyek, kemudian menyiapkan
tanggapan yang tepat untuk menghadapi resiko tersebut. Pegelolaan disini bersifat
proaktif dan bukannya reaktif yang menunggu sampai terjadinya persoalan yang sulit
diatasi.
 Pengendalian komunikasi
Pengelolaan suatu proyek melibatkan berbagai macam organisasi dan personil dari luar
dan didalam perusahaan. Dengan demikian diperlukan sarana komunikasi berupa
perangkat keras (hardware) dan perangkat lunak (software), agar proses pengumpulan
dan pengelolaan data serta informasi dari berbagai aspek kegiatan proyek dapat dilakukan
dengan cepat dan akurat.
4.1.4 Pengendalian Proyek yang Efektif
Suatu pengendalian proyek yang efektif ditandai oleh hal-hal berikut:
a. Tepat waktu dan peka terhadap penyimpangan.

Metode yang digunakan harus cukup peka sehingga dapat mengetahui adanya penyimpangan
selagi masih awal. Dengan demikian dapat diadakan koreksi pada waktunya, sebelum persoalan
berkembang menjadi besar sehingga sulit untuk diadakan perbaikan.
b. Bentuk tindakan yang diadakan tepat dan benar.

Untuk maksud ini diperlukan kemampuan dan kecakapan menganalisis indikator secara akurat
dan objektif.
c. Mengetengahkan dan mengkomunikasikan masalah dan penemuan.

Hal ini dimaksudkan agar dapat menarik perhatian pimpinan maupun pelaksana proyek yang
bersangkutan, agar tindakan koreksi yang diperlukan segera dapat dilaksanakan.
d. Kegiatan pengendalian tidak lebih dari yang diperlukan.

Biaya yang digunakan untuk kegiatan pengendalian tidak boleh melampaui faedah atau hasil dari
kegiatan tersebut. Merencanakan suatu pengendalian perlu dikaji dan dibandingkan dengan hasil
yang akan diperoleh.

4.1.5 Faktor-faktor Pendukung dan Penghambat Proses Pengendalian
Faktor-faktor yang menyebabkan pengendalian dapat berlangsung dengan baik tanpa adanya
hambatan yang terjadi, diantaranya adalah:
1. Ketepatan Waktu
Diperlukan agar informasi pemantauan yang diberikan sesuai dengan kondisi saat ini.
2. Akses Antar Tingkat
Akses yang mudah dan jelas akan mempercepat pelacakan bagian yang memiliki performa
jelek.
3. Perbandingan Data Terhadap Informasi
Data yang diperoleh dapat memberikan informasi yang proposional sesuai dengan jumlah data
yang diberikan.
4. Data dan Informasi Yang Dapat Dipercaya
Menyangkut kejujuran dan kedisiplinan pihak yang terlibat dalam proyek.
5. Objektifitas Data
Data yang diperoleh harus sesuai dengan yang terjadi di lapangan tanpa adanya asumsi
pribadi.
Ada beberapa faktor yang dapat menyebabkan suatu hambatan pada saat proses pengendalian
proyek, yang diantaranya adalah:
1. Definisi Proyek
Merupakan ukuran dan komplektisitas suatu proyek. Kesulitan yang muncul pada proyek
dengan skala besar antara lain: Kesulitan komunikasi dan koordinasi yang berhubungan
dengan struktur organisasi proyek.
2. Faktor Tenaga Kerja Kurang
ahlinya pengawas proyek menyebabkan proyek menjadi kurang efektif dan akurat.
3. Faktor Sistem Pengendalian Penerapan sistem informasi dan pangawasan yang terlalu
formal.
4.1.6 Proses Pengendalian Proyek
Proses pengendalian proyek dapat di uraikan menjadi Langkah-langkah berikut:
1. Menentukan sasaran
Sasaran pokok proyek adalah menghasilkan produk atau instalasi dengan batasan lingkup
anggaran, jadwal, dan mutu yang telah ditentukan. Sasaran ini dihasilkan dari satu perencanaan
dasar dan menjadi salah satu faktor pertimbangan utama dalam mengambil keputusan untuk
melakukan investasi atau membangun proyek, sehingga sasaran-sasaran tersebut merupakan
tonggak tujuan dari kegiatan pengendalian
2. Menentukan standar dan kriteria sebagai patokan dalam rangka mencapai sasaran
Dalam usaha mencapai sasaran secara efektif dan efisien, perlu disusun suatu standar, kriteria
atau spesifikasi yang dipakai sebagai tolok ukur untuk membandingkan dan menganalisis hasil
pekerjaan. Standar, kriteria, dan patokan yang dipilih dan ditentukan harus bersifat kuantitatif,

demikian pula metode pengukuran dan perhitungannya harus dapat memberikan indikasi
terhadap pencapaian sasaran.
Terdapat bermacam-macam standar dan kriteria, di antaranya adalah sebagai berikut:
 Berupa satuan uang, seperti anggaran persatuan unit pekerjaan (SRK), anggaran pekerjaan
perunit per jam, penyewaan alat per unit per jam, biaya angkutan per ton per KM.
 Berupa jadwal, misalnya waktu yang ditentukan untuk mencapai milestone.
 Berupa unit pekerjaan yang berhasil diselesaikan.
 Berupa standar mutu, kriteria, dan spesifikasi, misalnya yang berhubungan dengan kualitas
material dan hasil uji coba peralatan.
3. Merancang/menyusun sistem informasi, pemantauan, dan pelaporan hasil pelaksanaan

pekerjaan.
Satu hal yang perlu ditekankan dalam proses pengendalian proyek perlunya sua tu sistem
informasi dan pengumpulan data yang mampu memberikan keterangan yang tepat, cepat, dan
akurat. Sistem ini diperlukan untuk kegiatan-kegiatan pada butir 4 dan mengolahnya menjadi
suatu bentuk informasi yang dapat dipakai untuk tindakan pengambilan keputusan adalah
(langkah pada butir 4 dan 5). Suatu perangkat sistem informasi manajemen proyek-SIMP
(management information system), yaitu komputer yang dapat mengumpulkan, menganalisis,
menyimpan data, dan memrosesnya menjadi informasi yang diperlukan akan amat memhantu
proses pengendalian.
4. Mengumpulkan data info hasil implementasi.

Pada akhir suatu kurun waktu yang ditentukan, diadakan pelaporan dan pemeriksaan,
pengukuran dan pengumpulan data serta informasi hasil pelaksanaan pekerjaan. Agar
memperoleh gambaran yang realistis, pelaporan sejauh mungkin didasarkan atas pengukuran
penyelesaian fisik pekerjaan.
5. Mengkaji dan menganalisis hasil pekerjaan terhadap standar, kriteria, dan sasaran yang telah
ditentukan. Di sini diadakan analisis atas indikator yang diperoleh dan mencoha membandingkan
dengan kriteria dan standard yang ditentukan. Hasil analisis ini penting karena akan digunakan
sebagai landasan dan dasar tindakan pembetulan. Oleh karena itu, metode yang digunakan harus
tepat dan peka terhadap adanya kemungkinan penyimpangan.
6. Mengadakan tindakan pembetulan.

Apabila hasil analisis menunjukkan adanya indikasi penyimpangan yang cukup berarti, maka
perlu diadakan langkah-langkah pembetulan.
Tindakan perbaikan dapat berupa:

 Realokasi sumher daya, misalnya, memindahkan peralatan, tenaga kerja dan kegiatan
pembangunan fasilitas pemhantu untuk dipusatkan ke kegiatan konstruksi instalasi dalam rangka
mengejar jadwal produksi.

 Menambah tenaga kerja dan pengawasan serta biaya dari kontinjensi.
 Mengubah metode, cara, dan prosedur kerja, atau mengganti peralatan yang digunakan.
4.1.7 Hal–hal yang Mempengaruhi Pengendalian Waktu
 Bahan Material
Ketersediaan material harus selalu siap sehingga setiap pekerjaan yang akan dilaksanakan bisa
dilaksanakan. Namun, proyek merupakan suatu hal yang kompleks, tidak semua yang
direncanakan bisa terlaksana dengan lancar. Salah satunya yaitu permasalahan dalam pengadaan
material yang berhubungan dengan rantai pasok.
 Tenaga Kerja
Tenaga Kerja merupakan faktor yang penting dalam pelaksanaan. Proyek baik secara kuantitas
maupun ketrampilan dari tenaga kerja.
 Metode Pelaksanaan
Metode yang tepat dapat mempercepat pelaksanaan proyek, sedangkan metode pelaksanaan yang
tidak memperhitungan banyak aspek dapat memperlambat pekerjaan.
4.1.8 Pengendalian Biaya dan Jadwal
Pengendalian di samping memerlukan perencanaan yang realistis sebagai tolak ukur pencapaian
sasaran, juga harus dilengkapi dengan teknik dan metode yang dapat segera mengungkapkan
tanda-tanda terjadinya penyimpangan. Untuk pengendalian biaya dan jadwal banyak metode
yang digunakan antara lain:
9. Identifikasi Varian
Identifikasi varian dilakukan dengan membandingkan jumlah uang yang sesungguhnya
dikeluarkan dengan anggaran, sedangkan untuk jadwal dianalisis kurun waktu yang telah
dipakai dibandingkan dengan perencanaan.
10. Konsep Nilai

Hasil Konsep nilai hasil adalah konsep menghitung besarnya biaya yang menurut anggaran
sesuai dengan pekerjaan yang telah diselesaikan atau dilaksanakan (Budgeted Cost of Work
Performance).
Nilai Hasil = (% Penyelesaian) x (Anggaran)
Konsep dasar nilai hasil dapat digunakan untuk menganalisis kinerja dan membuat perkiraan
pencapaian sasaran. Untuk itu digunakan 3 indikator pengendalian yang digunakan diantaranya
adalah:
a). ACWP (Actual Cost of Work Performed). ACWP adalah jumlah biaya aktual dari pekerjaan
yang telah dilaksanakan. ACWP merupakan jumlah aktual dari pengeluaran atau dana yang
digunakan untuk melaksanakan pekerjaan pada kurun waktu tertentu.

b). BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Bila angka ACWP dibandingkan dengan
BCWP, akan terlihat perbandingan antara biaya yang telah keluar untuk pekerjaan yang telah
terlaksana terhadap biaya yang harus dikeluarkan untuk maksud tersebut.
c). BCWS (Budgeted Cost of Work Schedule). Anggaran untuk suatu paket pekerjaan, tetapi
disusun dan dikaitkan dengan jadwal pelaksanan. Jadi di sini terjadi perpaduan antara biaya,
jadwal, dan lingkup kerja, dimana pada setiap elemen pekerjaan telah diberi alokasi biaya dan
jadwal yang dapat menjadi tolak ukur dalam pelaksanaan pekerjaan.
Dengan menggunakan 3 indikator di atas, dapat dihitung berbagai faktor yang menunjukkan
kemajuan dan kinerja pelaksanaan proyek, seperti:
1. a) Varian Biaya dan Varian Jadwal Terpadu Untuk mengatasinya digunakan metode nilai
hasil dengan indikator BCWS, ACWP dan BCWP. Varian yang dihasilkan tersebut varian
biaya terpadu (Cost Varians) dan varian jadwal terpadu (Schedule Varians). Rumus varian
biaya dan varian jadwal adalah sebagai berikut:
Varian biaya, (CV) = BCWP – ACWP Varian jadwal, (SV) = BCWP – BCWS
2. b) Indeks produktivitas dan kinerja pengelola proyek sering kali ingin mengetahui efisiensi
penggunakan sumber daya dan indeks kinerja sehingga untuk mengetahui besar kecilnya
indeks kinerja dapat dilihat dengan rumus sebagai berikut:
Indek kinerja biaya, (CPI) = BCWP / ACWP Indeks kinerja jadwal, (SPI) = BCWP / BCWS
4.1.9 Metode-metode Pengendalian Proyek
 Pengendalian Proyek dengan Metode Crashing
Definisi Metode Crashing
Kegiatan–kegiatan yang ada pada proyek konstruksi saling mempengaruhi, bila salah satu
kegiatan mengalami keterlambatan, maka akan berpengaruh pada kegiatan yang lain sehingga
tidak menutup kemungkinan pekerjaan tersebut akan terlambat secara keseluruhan dan
berakibat pada ketidaksesuaian biaya dan waktu penyelesaian yang telah direncanakan.
Sebaliknya semakin cepat suatu kegiatan diselesaikan maka kegiatan yang lain akan dapat
diselesaikan lebih cepat dari waktu yang ditentukan sehingga secara keseluruhan penyelesaian
proyek konstruksi tersebut tidak mengalami keterlambatan.
Proses Metode Crashing
Terminologi proses crashing adalah mereduksi suatu pekerjaan yang akan berpengaruh
terhadap waktu penyelesaian proyek. Crashing adalah suatu proses disengaja, sistematis, dan
analitik dengan cara melakukan pengujian dari semua kegiatan dalam suatu proyek yang

dipusatkan pada kegiatan yang berada pada jalur kritis. Proses crashing adalah cara melakukan
perkiraan dari variabel cost dalam menentukan pengurangan durasi yang paling maksimal dan
paling ekonomis dari suatu kegiatan yang masih mungkin untuk direduksi (Ervianto, 2004).
Kegiatan dalam suatu proyek dapat dipercepat dengan berbagai cara:
1. Menambah tenaga kerja

2. Menambah waktu kerja
3. Mengubah metode kerja
4. Menggunakan alat konstruksi yang membantu percepatan proyek
Untuk menganalisis lebih lanjut hubungan antara biaya dengan waktu suatu kegiatan, dipakai
beberapa istilah yaitu:
1. Kurun waktu normal/Normal Duration (ND)

2. Kurun waktu dipersingkat/Crash Duration (CD)
3. Biaya normal/Normal Cost (NC),
4. Biaya untuk waktu dipersingkat/Crash Cost (CC).
5. Kemiringan/Slope segment
Menghitung Slope (S) dengan rumus S = (CC – NC) / (ND – CD)
Langkah-langkah membuat network planning dengan program Microsoft project 2010
1. Project Information
Menyusun Perencanaan Proyek dengan MP dimulai dari membuat proyek baru seperti tampilan
di bawah ini . Dilanjutkan dengan memasukan informasi project yang ingin dibuat.
2. Change Working Time
Tentukan waktu kerja yang akan digunakan untuk menyelesaikan proyek yang dilakukan.
3. Memasukkan nama pekerjaan pada MP
Masukkan nama-nama pekerjaan yang akan dilaksanakan pada Kolom Task Name
4. Memasukkan durasi pekerjaan
Durasi merupakan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan (task) atau
kegiatan. Pekerjaan dapat diisi pada kolom durasi, atau dapat melalui Task Information.
5. Memasukkan ketergantungan setiap pekerjaan Hal-hal yang perlu diketahui:
a. Duration, start dan finish Caranya adalah sebagai berikut: Pilih menu sub-task, klik
bagian duration, pilih jumlah hari yang dibutuhkan dengan penunjuk tanda panah.
Kemudian isi start dan finish.

b. Membuat hari libur Pilih menu Project > Change Working Time > Create new calendar >
make a copy of’standard’ calendar > ok
c. Predecessor ketikkan langsung di kolom predecessor. Beberapa hal penting yang harus
diketahui dalam penyusunan jadwal adalah jenis hubungan antar pekerjaan:
 Finish to start
Hubungan ketergantungan yang menyatakan bahwa suatu pekerjaan bisa

dilaksanakan setelah pekerjaan lain selesai.
 Finish to finish
Hubungan ketergantungan yang menyatakan bahwa suatu pekerjaan harus selesai

bersamaan dengan pekerjaan lain.
 Start to start
Hubungan ketergantungan yang menyatakan bahwa suatu pekerjaan harus dimulai

bersamaan dengan pekerjaan lain.
 Start to finish
Hubungan ketergantungan yang menyatakan bahwa suatu pekerjaan baru boleh

selesai setelah pekerjaan lain mulai dikerjakan.
 Lag time
Tenggang waktu antara selesainya satu pekerjaan dengan dimulainya pekerjaan lain.
Penulisan lag time disimbolkan dengan tanda plus (+). Misalkan jenis hubungan
antara pekerjaan finish to start, antara pekerjaan pertama dan pekerjaan kedua punya
tenggang waktu 2 hari maka pada predecessor dituliskan 3FS+2d. Angka 3
menunjukkan predecessor pekerjaan kedua (misal pekerjaan pertama adalah task no
3). Sedangkan angka 2 pada 2d menunjukkan tenggang waktu atau lag time selama 2
hari.
 Lead time
Penumpukkan waktu antara selesainya satu pekerjaan dengan dimulainya pekerjaan

yang lain. Dengan kata lain, pekerjaan yang baru (task-2) dimulai pada saat sebelum
pekerjaan lama (task-1) belum selesai. Simbol untuk lead time adalah tanda minus (-).
Misal, task-2 dimulai 3 hari sebelum selesainya task-1, maka penulisannya adalah 1
FS-3d. Ketergantungan dan hubungan dapat diinput langsung pada Task Information
Atau diinput pada kolom predecessors.

6. Membuat Work Breakdown Structure Hal-hal yang perlu diketahui:
1. Menentukan tanggal proyek
2. Mengisi kolom task name
3. Mengedit pekerjaan
4. Menghapus dan menyisipkan task name
5. Mengganti judul kolom
6. Mengelompokkan pekerjaan (outline)
 Pengendalian Waktu dan Tenaga Kerja dengen Metode Resource leveling
Definisi Metode Resource Leveling
Gambar 4.1 Metode Perataan Sumber Daya
Resource leveling merupakan kegiatan untuk meminimalkan fluktuasi penggunaaan sumber daya
manusia dalam keseluruhan aktivitas proyek. Karena resource leveling merupakan suatu teknik
penjadwalan yang valid yang dapat digunakan pada proyek-proyek konstruksi, sehingga teknik
ini merupakan teknik yang efisien dalam merencanakan tenaga kerja. Prinsipnya adalah dengan
menggeser aktivitas-aktivitas non kritis dalam waktu tenggang yang tersedia. (Dimyati, 2014).
Penjadwalan dengan sumber daya terbatas
Menurut (Santosa, 2008), bila tenaga ahli atau peralatan terbatas, atau pada saat yang sama
beberapa proyek membutuhkan tenaga yang sama maka harus dilakukan pengaturan. Untuk itu
harus dilakukan perataan agar tidak ada sumber daya yang dibiarkan (terutama tenaga kerja)
setelah pada saat tertentu diperlukan. Prosedur untuk perataan sumber daya yang dikenal dengan
resource leveling.
Untuk melakukan resource leveling ada beberapa langkah yang bisa membantu:
1. Buat jaringan kerja, sertakan waktu tiap aktivitas.
2. Plot penggunaan sumber daya untuk setiap aktivitas, kemudian gambarkan jaringan kerja dan
sumber daya yang dibutuhkan dalam grafik waktu-sumber daya, dengan menggunakan waktu
paling awal (ES (Earlies Start), EF (Earlies Finish)).
3. Bila sumber daya tak tersedia seperti yang dibutuhkan, tunda kegiatan dengan memanfaatkan
Total Float (TF) yang ada untuk kegiatan yang bersangkutan.

Menurut (Dimyati, 2014), pemerataan sumber daya dengan CPM (Critical Path Method) dapat
dikerjakan dengan grafts. Pertama-tama membuat koordinat x dan y, pada y dicantumkan sumber
daya, misalnya tenaga kerja, sedangkan sumbu x menunjukkan kurun waktu. Dicari jalur kritis
dan float jaringan kerja dari proyek yang diteliti, kemudian komponen-komponen kegiatan
proyek digambarkan pada koordinat yang telah disiapkan. Komponen kegiatan nonkritis diatur
dan menggeser-geser (sebatas float yang tersedia) serta mengusahakan tidak terjadi fluctuation
yang tajam.
Ada dua metode untuk melakukan perataan sumber daya manusia (resource leveling) pada
Microsoft Project, yaitu:
1. Trial-and-error approach
Dalam Microsoft Project sudah ada fasilitas untuk melakukan resource leveling yang
dilakukan trial pada MS. Project adalah pada batasan maksimum unit jumlah tenaga yang
tersedia di resource sheet. Dengan mengubah-ubah nilai batasan maksimum kemudian
dilakukan resource leveling maka akan diperoleh beberapa histogram sumber daya setelah itu
dipilih histogram yang ideal.
2. Block Schedule
Keterbatasan sumber daya yang terampil seringkali menjadi kendala tersendiri dalam
menyusun kebutuhan sumber daya. Selain keterbatasan sumber daya yang ada, yang sering
juga terjadi adalah keterbatasan ruang atau area kerja sehingga tidak memungkinkan sumber
daya dengan jumlah yang banyak. Penyusunan grafik sumber daya yang baik juga dilakukan
dengan membuat block schedule. Misal untuk sebuah kegiatan yang jumlah total kebutuhan
tenaga adalah 60 orang, dengan durasi 4 hari, maka perharinya 60/4 atau 15 orang per
harinya. Namun sering terjadi di lapangan adalah keberadaan tenaga kerja yang pada
awalnya tidak tersedia secara lengkap sehingga pembagian tenaga kerja tidak memungkinkan
untuk merata. Misalnya tenaga kerja yang akan dipekerjakan didatangkan dari tempat lain,
pada hari:
3.3 Pertama, tenaga kerja yang datang hanya 5 orang sehingga hanya 5 orang yang bekerja
pada hari pertama.
3.4 Kedua, datang lagi 5 orang sehingga sampai pada hari kedua jumlah yang bekerja 10
orang.
3.5 Ketiga, datang 10 orang lagi sehingga pada hari ketiga yang bekerja 20 orang.
3.6 Keempat, datang lagi 5 orang sehingga berjumlah 25 orang.
Terlihat jumlah total kebutuhan tenaga kerjanya adalah sama, yaitu 60 orang dengan durasi
yang sama yaitu 4 hari. Perbedaannya adalah pada jumlah tenaga kerja yang bekerja
perharinya sehingga jumlah produktivitasnya berbeda.

Langkah-langkah perhitungan Resource Leveling
Analisis data menggunakan program Microsoft Project 2010. Data-data yang telah dikumpulkan
diolah dan dianalisis dengan tahapan sebagai sebagai berikut :
1. Data RAB dengan bantuan daftar analisa pekerjaan dan daftar upah dan bahan satuan
pekerjaan, sehingga diperoleh durasi dan rincian kebutuhan tenaga kerja tiap jenis pekerjaan.
2. Time Schedule digunakan untuk menentukan hubungan ketergantungan antar kegiatan
dengan mengaplikasikan program Microsoft Project 2010.
3. Gannt Chart rencana didapat sesuai dengan Time Schedule maka disesuaikan dengan realisasi
pelaksanaan di lapangan dengan menggunakan data laporan harian, mingguan dan bulanan
serta survey lapangan. Setelah itu didapat schedule realisasi di aplikasikan lagi ke Microsoft
Project 2010, sehingga didapat Gantt Chart realisasi.
4. Metode Resource leveling dilakukan dengan menggunakan metode Trial-and-error approach
pada Microsoft Project 2010. Dalam Microsoft Project 2010 sudah ada fasilitas untuk
melakukan resource leveling yang dilakukan trial adalah pada batasan maksimum unit
jumlah tenaga yang tersedia di resource sheet. Dengan mengubah-ubah nilai batasan
maksimum kemudian dilakukan resource leveling maka akan diperoleh beberapa grafik
sumber daya setelah itu dipilih grafik yang ideal.
Analisis Resource Leveling
Setelah data penelitian diolah kemudian diperoleh data yang siap untuk dianalisis. Analisis
resource leveling terhadap tenaga kerja dilakukan pada pekerjaan-pekerjaan yang berada pada
lintasan non-kritis. Analisis resource leveling dilakukan dengan bantuan program Microsoft
Project. Hasil analisis resource leveling terhadap alokasi tenaga kerja ditampilkan dalam bentuk
diagram batang sebelum dan sesudah leveling.
a. Tukang gali
Pada Gambar 4.2 menunjukkan diagram batang pada kondisi normal (sebelum leveling)
tukang gali. Pada kondisi tersebut menunjukkan terjadi overallocated (kelebihan alokasi) pada
minggu ke-3 dengan jumlah tukang gali mencapai 3.700% atau 37 orang (1 orang tenaga kerja ≈
100%). penggunaan minggu ke-13 sebanyak 4 orang meningkat menjadi 23 orang, penggunaan
minggu ke-14 sebanyak 15 orang meningkat menjadi 24 orang, penggunaan minggu ke-15
sebanyak 14 orang meningkat menjadi 24 orang, penggunaan minggu ke-18 sebanyak 27 orang
berkurang menjadi 24 orang, dan penggunaan minggu ke-19 sebanyak 8 orang meningkat
menjadi 11 orang.
Hasil analisis resource leveling pada tukang batu ditunjukkan pada Gambar 4.4.
Perbandingan hasil sebelum dan sesudah leveling menunjukkan bahwa terjadi perubahan alokasi
terhadap tukang gali. Gambar 4.3 memperlihatkan bahwa setelah dilakukan leveling terjadi
perubahan yang signifikan pada alokasi tukang gali. Penggunaan minggu ke-8 sebanyak 27
orang berubah menjadi 5 orang, penggunaan minggu ke-9 sebanyak 26 orang berubah menjadi 8
orang, penggunaan minggu ke-10 sebanyak 29 orang berubah menjadi 17 orang, penggunaan
minggu ke-11 sebanyak 15 orang meningkat menjadi 18 orang, penggunaan minggu ke-12 dari
tidak ada tukang batu berubah menjadi 11 orang, penggunaan minggu ke-13 sebanyak 4 orang
meningkat menjadi 23 orang, penggunaan minggu ke-14 sebanyak 15 orang meningkat menjadi

24 orang, penggunaan minggu ke-15 sebanyak 14 orang meningkat menjadi 24 orang,
penggunaan minggu ke-18 sebanyak 27 orang berkurang menjadi 24 orang, dan penggunaan
minggu ke-19 sebanyak 8 orang meningkat menjadi 11 orang.
Gambar 4.2 Diagram batang sebelum leveling pada tukang gali
Gambar 4.3 Diagram batang sebelum dan sesudah leveling pada tukang gali

b. Tukang batu
Gambar 4.6 menunjukkan diagram batang pada kondisi normal (sebelum leveling) tukang
besi. Pada kondisi tersebut menunjukkan terjadi overallocated pada minggu ke-6 sebanyak
1.800% (18 orang).
Gambar 4.4 Diagram batang sebelum leveling pada tukang batu
Gambar 4.5 Diagram batang sebelum dan sesudah leveling pada tukang batu
Hasil analisis resource leveling pada tukang batu ditunjukkan pada Gambar 4.4. Perbandingan
hasil sebelum dan sesudah leveling menunjukkan bahwa terjadi perubahan alokasi terhadap
tukang batu. Gambar 4.5 memperlihatkan bahwa setelah dilakukan leveling terjadi perubahan
yang signifikan pada alokasi tukang batu. Penggunaan minggu ke-8 sebanyak 27 orang berubah
menjadi 5 orang, penggunaan minggu ke-9 sebanyak 26 orang berubah menjadi 8 orang,
penggunaan minggu ke-10 sebanyak 29 orang berubah menjadi 17 orang, penggunaan minggu
ke-11 sebanyak 15 orang meningkat menjadi 18 orang, penggunaan minggu ke-12 dari tidak ada
tukang batu berubah menjadi 11 orang, penggunaan minggu ke-13 sebanyak 4 orang meningkat
menjadi 23 orang, penggunaan minggu ke-14 sebanyak 15 orang meningkat menjadi 24 orang,
penggunaan minggu ke-15 sebanyak 14 orang meningkat menjadi 24 orang, penggunaan minggu

ke-18 sebanyak 27 orang berkurang menjadi 24 orang, dan penggunaan minggu ke-19 sebanyak
8 orang meningkat menjadi 11 orang.
c. Tukang besi
besi. Pada kondisi tersebut menunjukkan terjadi overallocated pada minggu ke-6 sebanyak
1.800% (18 orang). Hasil analisis resource leveling pada tukang besi ditunjukkan pada Gambar
4.6. Perbandingan hasil sebelum dan sesudah leveling menunjukkan bahwa terjadi perubahan
alokasi terhadap tukang besi. Gambar 4.7 menunjukkan bahwa setelah dilakukan leveling terjadi
perubahan yang signifikan pada alokasi tukang batu. Penggunaan minggu ke-6 sebanyak 18
orang berubah menjadi 17 orang, penggunaan minggu ke-7 sebanyak 11 orang bertambah
menjadi 12 orang, penggunaan minggu ke-8 sebanyak 8 orang berkurang menjadi 5 orang, dan
penggunaan minggu ke-9 sebanyak 4 orang meningkat menjadi 7 orang.
Gambar 4.6 Diagram batang sebelum leveling pada tukang besi
Gambar 4.7 Diagram batang sebelum dan sesudah leveling pada tukang besi

d. Tukang kayu
kayu. Pada kondisi tersebut menunjukkan terjadi overallocated pada minggu ke-6 sebanyak
3.300% (33 orang), minggu ke-10 sebanyak 3.100% (31 orang), dan minggu ke11 sebanyak
3.900% (39 orang). Hasil analisis resource leveling pada tukang kayu ditunjukkan pada Gambar
4.9. Perbandingan hasil sebelum dan sesudah leveling menunjukkan bahwa terjadi perubahan
alokasi terhadap tukang kayu. Gambar 4.9 menunjukkan bahwa setelah dilakukan leveling terjadi
perubahan yang signifikan pada alokasi tukang kayu. Penggunaan minggu ke-6 sebanyak 33
orang berubah menjadi 30 orang, penggunaan minggu ke-7 sebanyak 21 orang bertambah
menjadi 24 orang, penggunaan minggu ke-8 sebanyak 13 orang berkurang menjadi 9 orang,
penggunaan minggu ke-9 sebanyak 18 orang meningkat menjadi 22 orang. Penggunaan minggu
ke-10 sebanyak 31 orang berkurang menjadi 30 orang, penggunaan minggu ke-11 sebanyak 39
orang berkurang menjadi 30 orang, penggunaan minggu ke-12 sebanyak 20 orang meningkat
menjadi 26 orang. Penggunaan minggu ke-13 sebanyak 8 orang meningkat menjadi 10 orang.
penggunaan minggu ke-14 sebanyak 11 orang berkurang menjadi 6 orang. Penggunaan minggu
ke-15 sebanyak 2 orang meningkat menjadi 6 orang. Penggunaan minggu ke-16 sebanyak 0
orang menjadi 2 orang dan penggunaan minggu ke-17 sebanyak 1 orang meningkat menjadi 2
orang.
Gambar 4.8 Diagram batang sebelum leveling pada tukang kayu
Gambar 4.9 Diagram batang sebelum dan sesudah leveling pada tukang kayu

e. Pekerja
Gambar 4.10 menunjukkan diagram batang pada kondisi normal (sebelum leveling) pekerja.
Pada kondisi tersebut menunjukkan terjadi overallocated pada minggu ke-6 sebanyak 6.300%
(63 orang), minggu ke-7 sebanyak 7.800% (78 orang), minggu ke-8 sebanyak 7.700% (77
orang), minggu ke-9 sebanyak 6.400% (64 orang) dan minggu ke10 sebanyak 6.100% (61
orang). Hasil analisis resource leveling pada pekerja ditunjukkan pada Gambar 4.11.
Perbandingan hasil sebelum dan sesudah leveling menunjukkan bahwa terjadi perubahan alokasi
terhadap pekerja. Gambar 4.11 menunjukkan bahwa setelah dilakukan leveling terjadi
perubahan yang signifikan pada alokasi pekerja. Penggunaan minggu ke-6 sebanyak 63 orang
berkurang menjadi 54 orang, penggunaan minggu ke-7 sebanyak 78 orang berkurang menjadi 49
orang, penggunaan minggu ke-8 sebanyak 77 orang berkurang menjadi 49 orang, penggunaan
minggu ke-9 sebanyak 64 orang berkurang menjadi 53 orang. Penggunaan minggu ke-10
sebanyak 61 orang berkurang menjadi 51 orang, penggunaan minggu ke-11 sebanyak 42 orang
bertambah menjadi 48 orang, penggunaan minggu ke-12 sebanyak 33 orang meningkat menjadi
53 orang. Penggunaan minggu ke-13 sebanyak 37 orang meningkat menjadi 53 orang,
penggunaan minggu ke-14 sebanyak 39 orang meningkat menjadi 54 orang. Penggunaan minggu
ke-15 sebanyak 28 orang meningkat menjadi 42 orang. Penggunaan minggu ke-16 sebanyak 23
orang meningkat menjadi 31 orang dan penggunaan minggu ke-17 sebanyak 38 orang meningkat
menjadi 46 orang.
Gambar 4.10 Diagram batang sebelum leveling pada pekerja

Gambar 4.11 Diagram batang sebelum dan sesudah leveling pada pekerja
f. Tukang cat
Tenaga kerja berupa tukang cat tidak dapat dilakukan resource leveling, karena item
pekerjaan pengecatan berada pada minggu terakhir, sehingga tidak terdapat waktu luang (float)
yang cukup untuk penundaan (delay) seperti pekerjaan yang lain. Secara ringkas, rekapitulasi
hasil analisis terhadap tenaga kerja dapat dilihat pada Gambar 4.12. Rekapitulasi hasil analisis
resource leveling pada Gambar 4.12 menunjukkan bahwa terjadi perubahan alokasi tenaga kerja
dari overallocated menjadi optimum setelah dilakukan leveling. Jumlah tenaga kerja menjadi
berkurang setelah dilakukan leveling, di mana terjadi tenaga kerja optimum yang jumlahnya akan
berkurang dibandingkan pada overallocated. Selain itu, jumlah tenaga kerja yang lain akan
diratakan pada minggu-minggu yang lain. Hal ini menunjukkan bahwa resource leveling
berpengaruh terhadap alokasi tenaga kerja pada proyek konstruksi. Pada kondisi normal
(sebelum leveling) terjadi penumpukan tenaga kerja (overallocated) pada 1-5 minggu, sedangkan
setelah dilakukan leveling alokasi tenaga kerja menjadi lebih merata karena tersebar menjadi 2-
12 minggu.

Gambar 4.12 Rekapitulasi tenaga kerja sebelum dan sesudah leveling
Hasil penelitian menunjukkan bahwa resource leveling pada tenaga kerja (tukang gali, tukang
batu, tukang besi, tukang kayu dan pekerja) berpengaruh terhadap alokasi tenaga kerja pada
proyek konstruksi. Pada kondisi normal (sebelum leveling) terjadi penumpukan tenaga kerja,
sedangkan setelah dilakukan leveling alokasi tenaga kerja menjadi lebih merata. Dengan alokasi
tenaga kerja yang lebih merata secara tidak langsung berdampak terhadap pengaturan biaya
tenaga kerja. Kontraktor akan lebih mudah mengatur biaya konstruksi jika alokasi tenaga kerja
lebih merata. Pada penelitian ini, alokasi tenaga kerja yang dihasilkan belum memperhitungkan
dampaknya terhadap biaya proyek konstruksi. Oleh karena itu, perlu adanya penelitian lebih
lanjut untuk mengetahui pengaruh resource leveling terhadap biaya proyek konstruksi.

BAB V
STUDI KASUS PROYEK
ABSTRAKS
Dampak dari krisis ekonomi yang berkepanjangan mengakibatkan dana pembangunan
mengalami kemerosotan, sehingga diperlukan penghematan untuk menanggulangi kesulitan dana
tersebut dan dituntut suatu manajemen yang tepat pada pelaksanaan proyek konstruksi agar
diperoleh hasil yang optimal. Upaya optimasi dengan cara menganalisa biaya dan waktu
pelaksanaan proyek dari durasi normal dengan durasi PERT menggunakan metode PDM.
Analisa pada proyek Pembangunan Gedung Kantor Pusat Layanan Terpadu Fakultas Teknik
Universitas Negeri Yogyakarta ini bertujuan untuk mengetahui berapa besar perubahan biaya
dan waktu antara metode yang digunakan di proyek tersebut dengan kombinasi metode PDM dan
PERT. Data yang didapatkan dianalisis dengan program Micosoft Project 2000 dan kemudian
mengganti durasi Bar-Chart dengan menggunakan data durasi PERT. Kemudian dihitung biaya
upah tenaga kerja berdasarkan Komposisi SDM dan biaya Overhead. Pada Bar-Chart durasi
penyelesaian proyek selama 330 hari, sedangkan PDM memerlukan durasi penyelesaian proyek
selama 270 hari. Sehingga selisih waktunya adalah 60 hari. Biaya total proyek pada Bar-Chart
sebesar Rp.608.202.000,00, sedangkan dengan menggunakan PDM didapatkan biaya total
proyek sebesar Rp. 517.085.000,00. Sehingga didapatkan selisih biaya total sebesar
Rp.91.117.000,00 ( 14,98 % ) dibandingkan dengan Bar-Chart.

PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang
Pembangunan sebuah proyek secara fisik adalah kelanjutan dari perencanaan proyek, yang
merupakan tahap pelaksanaan pembangunan di lapangan. Pada tahap ini rencana kerja
pelaksanaan sangat diperlukan untuk mencapai hasil proyek dengan baik dan benar. Peranan
manajer proyek sangat dibutuhkan dalam penentuan hubungan logika ketergantungan antara satu
kegiatan dengan kegiatan yang lainnya. Manajer proyek yang berbeda akan menghasilkan
perencanaan jaringan kerja yang berbeda pula, yang menyebabkan hasil dan kualitas efesiensi
jaringan tersebut akan berlainan. Pembuatan jaringan kerja (Network Planning) dimaksudkan
memberikan gambaran dan tuntunan yang jelas kepada pelaksana proyek di lapangan yaitu
kontraktor, konsultan pengawas atau pihak lain yang terkait, untuk mengetahui dan
melaksanakan urut-urutan pekerjaan yang dilakukan di lapangan sehingga tidak terjadi kesalahan
yang menyebabkan kerugian pada semua pihak. Salah satu kesalahan dapat terjadi karena tidak
teraturnya pelaksanaan pekerjaan di lapangan.
Untuk mengetahui kerugian akibat dari pelaksanaan kerja yang tidak teratur tersebut,
diperlukan pembuatan atau perencanaan jaringan kerja (Network Planning). Jaringan kerja ini
berisikan urut-urutan pekerjaan yang akan dilaksanakan di lapangan yang memungkinkan
pelaksana proyek melaksanakan pekerjaan sesuai dengan urutan yang telah direncanakan Selain
memperhatikan tahap-tahap pekerjaan kita juga hams memperhitungkan waktu yang dibutuhkan
dalam penyelesaian kegiatan dalam suatu proyek. Waktu pelaksanaan selama penyelenggaraan
proyek memiliki sifat ketidakpastian. Dengan perencanaan jaringan kerja yang matang,
diharapkan dapat menekan tingkat ketidakpastian tersebut. Langkah pertama dalam penyusunan
jaringan kerja adalah mengkaji dan mengidentifikasi lingkup proyek, menguraikan atau
memecahkannya menjadi kegiatan-kegiatan atau kelompok kegiatan yang merupakan komponen
proyek. Proses mengkaji dan mengidentifikasi untukjaringan kerja ada 3 macam, yaitu:
1. CPM (Crithical Path Method)
2. PERT (Programme Evaluation and Review Technique)
3. PDM (Precedence Diagram Method)
Secara garis besar, CPM didasarkan atas perancangan pada jalur kritis sebagai penentu waktu
yang diperlukan untuk penyelesaian suatu proyek. Prinsip pada metode CPM adalah finish to
start, yaitu mulai aktivitas berikutnya tergantung dari selesainya aktivitas sebelumnya. Jadi
kegiatan yang mendahului diikuti oleh kegiatan yang mengikuti yaitu kegiatan yang mengikuti
tersebut hanya bisa dilaksanakan setelah kegiatan yang mendahului selesai dilaksanakan. Hal
tersebut di atas merupakan kaidah dasar dari perancangan jaringan kerja dengan metode CPM.
1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan penelitian
adalah sebagai berikut: Bagaimana pengaruh penggunaan metode PDM dan PERT terhadap
alokasi biaya dan waktu?
1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah untuk mengetahui berapa besar perubahan
biaya dan waktu antara metode yang digunakan di proyek tersebut dengan metode PDM dan
PERT.

1.4 Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat untuk: Memberikan tambahan ilmu pengetahuan dan
wawasan baru bagi mahasiswa yang akan mendalami manajemen konstruksi khususnya dalam
menganalisis perencanaan waktu dan biaya pada suatu proyek konstruksi.
1.5 Batasan Masalah

Untuk memperjelas lingkup permasalahan dan memudahkan dalam menganalisis, maka dibuat
batasan-batasan yang meliputi:
1. Analisis dilakukan terhadap biaya dan waktu.
2. Analisis dilakukan berdasarkan data Bar Chart
3. Data durasi PERT diambil dari pengalaman kontraktor selama 3 tahun.
4. Analisis PDM menggunakan bantuan program Microsoft Project 2000
5. Penelitian dilakukan pada proyek Fakultas Teknik Universitas Negeri Jogjakarta
6. Analisis mengenai biaya hanya mencakup biaya upah tenaga kerja dan biaya Overhead.

TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Crash Program pada proyek jalan dengan metode Precedence Diagram Methode dan
alat Bantu program Primavera (Fatchurrohman Nugroho dan Bambang Erkhamni)
Kedua peneliti menganalisis bagaimana mengendalikan waktu dan sumber daya (alat dan
tenaga kerja) pada proyek peningkatan Jalan Pathuk-DlingoImogiri yang mengalami
keterlambatan. Kesimpulan yang dihasilkan: Percepatan proyek dengan Crash Program
pekerjaan pada lintasan kritis ternyata dapat menghemat biaya proyek sebesar 0,6 % biaya
dibandingkan dengan percepatan pada semua pekerjaan sisa yang hanya dapat menghemat biaya
sebesar 0,39 %. 2.2 Pengendalian Sumber Daya dan Waktu dengan Program Primavera Project
Planner versi
3.1 (Andhiefitria R.P dan Arief Eko Wibowo)

Kedua peneliti menganalisis bagaimana melaksanakan perencanaan dan pengendahan waktu
dan biaya proyek secara optimal dengan menggunakan Primavera Project Planner pada proyek
Pembangunan Laboratorium Terpadu Universitas Islam Indonesia. Kesimpulan yang dihasilkan:
Dengan menggunakan Primavera Project Planner penyelesaian proyek dapat dipersingkat
menjadi 68 hari atau 24,3 % dari waktu realisasi proyek.

5.1 PELAKSANAAN DAN ANALISIS DATA
5.1.1 Pelaksanaan Penelitian
Proyek Studi Kasus Pembangunan Gedung Kantor Pusat Layanan Terpadu Fakultas
Teknik Universitas Negeri Yogyakarta
Proyek Pembangunan Gedung Kantor Pusat Layanan Terpadu Fakultas Teknik Universitas
Negeri Yogyakarta dibangun untuk memenuhi kebutuhan dalam hal pengembangan kualitas
pendidikan dan pelayanan kegiatan pendidikan serta akademik bagi mahasiswa Universitas
Negeri Yogyakarta, khususnya bagi Fakultas Teknik.
Proyek ini terletak di daerah Karang Malang, Yogyakarta. Secara struktur, gedung ini terdiri
dari tiga lantai dibangun di areal tanah seluas ± 6.000 m2 dengan struktur beton bertulang. Untuk
selengkapnya dapat dilihat pada lampiran 13.
Jangka waktu pengerjaan proyek ini ditetapkan selama 330 hari kalender kerja terhitung
mulai 12 September 2004 sampai 8 Mi 2005. Dana pembangunan berasal dari IKOMA Fakultas
Teknik Universitas Negeri Yogyakarta sebesar Rp. 3.049.500.000,00,- ( tiga milyar empat puluh
sembilan juta lima ratus ribu rupiah). Pihak-pihak yang melaksanakan pembangunan Gedung
Kantor Pusat Layanan Terpadu Fakultas Teknik UNY ini adalah:
Perencana : Tim Teknik Jurusan Sipil dan Perencanaan UNY
Pelaksana : PT. Heri Jaya Palung Buana Konsultan
Pengawas : Teknis Fakultas Teknik UNY dan Tim Teknis Wakil UNY
5.1.2 Data Proyek

Sebelum menyusun schedule yang baru, terlebih dahulu dilakukan pengumpulan data-data
yang ada di proyek, antara lain meliputi data pekerjaan proyek dan data schedule proyek, volume
pekerjaan, RAB proyek, upah pekerjaan, dan data lain yang dianggap perlu. Pada perencanaan
jadwal ini penyusun hanya menggunakan data sesuai dengan Bar-Chart proyek, yaitu meliputi
pekerjaan struktur saja. Dengan mengadakan penyesuaian terhadap time schedule dan data-data
yang ada, maka disusun time schedule yang baru dengan menggunakan Microsoft Project 2000.
5.1.2.1 Data Rencana Anggara Biaya

Rekapitulasi Rencana Anggaran Biaya (RAB) Proyek Pembangunan Gedung Kantor Pusat
Layanan Terpadu FAKULTAS Teknik Universitas Negeri Yogyakarta dapat dilihat pada tabel
5.1 dibawah ini:

Tabel 5.1 Rencana Anggaran Biaya Proyek Pembangunan Gedung Kantor Pusat Layanan Terpadu
Fakultas Teknik Universitas Negeri Yogyakarta
Pekerjaan Lantai 1

Lanjutan Tabel 5.1 Rencana Anggaran Biaya Proyek Pembangunan Gedung Pusat Layanan
Terpadu Fakultas Teknik Universitas Negeri Yogyakarta.
Pekerjaan Lantai 2

Lanjutan Tabel 5.1 Rencana Anggaran Biaya Proyek Pembangunan Gedung Pusat Layanan
Terpadu Fakultas Teknik Universitas Negeri Yogyakarta.
Pekerjaan Lantai 3

Lanjutan Tabel 5.1 Rencana Anggaran Biaya Proyek Pembangunan Gedung Kantor Pusat
Layanan Terpadu Fakultas Teknik Universitas Negeri Yogyakarta

5.1.2.2 Data Schedule Proyek
Jadwal pelaksanaan pekerjaan (Time Schedule) merupakan panduan rencana untuk
melaksanakan suatu pekerjaan dalam proyek dan biasanya digunakan juga untuk mengevaluasi
kemajuan proyek. Dalam Time Schedule terdapat data tentang jenis pekerjaan beserta volume
dan durasi pekerjaan. Pada proyek ini Time Schedule yang digunakan adalah Bar-Chart dan
Kurva S.
Dari jadwal pelaksanaan pekerjaan atau Time Schedule, waktu penyelesaian proyek 330 hari
(48 minggu) terhitung dari tanggal 12 September 2004 sampai 8 Juli 2005. Time Schedule pada
ptoyek ini terdapat dalam lampiran 4.
5.1.2.3 Jam Kerja Proyek
Tabel 5.2 Jam kerja Proyek
5.1.2.4 Data Upah Harian Tenaga Kerja

Sumber daya yang digunakan dalam proyek Pembangunan Gedung Kantor Pusat Layanan
Terpadu FAKULTAS Teknik Universitas Negeri Yogyakarta dapat dilihat pada tabel 5.3
berikut:
Tabel 5.3 Daftar Harga Upah Harian
Sumber: Data Proyek Pembangunan Gedung Kantor Pusat Layanan Terpadu Fakultas Teknik
Universitas Negeri Yogyakarta.

5.2 ANALISIS DATA BAR-CHART
5.2.1 Durasi
Sesuai dengan Time Schedule Proyek, item dan durasi proyek dapat dilihat pada tabel 5.4 di
bawah ini:
Tabel 5.4 Item dan durasi pekerjaan proyek

Lanjutan Tabel 5.4 Item dan durasi pekerjaan proyek

Lanjutan Tabel 5.4 Item dan durasi pekerjaan proyek

5.2.2 Sumber Daya Manusia
Penempatan sumber daya sangat berpengaruh terhadap jalannya suatu proyek. Oleh sebab itu
perlu penanganan yang serius terhadap penempatan sumber daya tersebut. Adapun komposisi
sumber daya yang digunakan dalam proyek Pembangunan Gedung Kantor Pusat Layanan
Terpadu Fakultas Teknik UNY dapat dilihat pada tabel 5.5 berikut ini:
Tabel 5.5 Komposisi SDM Bar-Chart

5.2.3 Biaya
5.2.3.1 Biaya Tenaga Kerja
Dengan mengetahui komposisi SDM tiap item pekerjaan pada tabel 5.5 dan upah harian
tenaga kerja pada tabel 5.3, maka dapat dihitung biaya tenaga kerja per item pekerjaan.

Contoh perhitungan:
Tabel 5.6 Biaya Tenaga Kerja

5.3.3 Diagram PERT
5.3.3.1 Penentuan Hari dan Jam Kerja
Di dalam Ms Project 2000 menggunakan 5 hari kerja (8 jam per hari) maka dari itu merubah
hari dan jam kerja didalam Ms Project dengan data sesungguhnya dari proyek pada tabel 5.2,
seperti tampilan gambar 5.3 dibawah ini
Gambar 5.3 Penentuan hari dan jam kerja
Setelah dimasukkan item dan durasi pekerjaan, selanjutnya menentukan tanggal mulai
proyek sesuai dengan proyek sesungguhnya. Tampilan dapat dilihat seperti gambar 5.4 dibawah
ini:
Gambar 5.4 Penentuan tanggal mulai Proyek

5.3.3.2 Penentuan Hubungan (Constraint) antar item pekerjaan
Dalam menentukan hubungan antar pekerjaan adalah menggunakan logika ketergantungan
antar pekerjaan tersebut. Kemudian diikuti dengan menentukan constraint-nya. Pada PDM,
dalam menentukan constraint hubungan antar pekerjaan menyediakan 4 jenis hubungan, yaitu :
a) Start to Start (SS), yaitu kedua pekerjaan akan dimulai secara bersamaan.
b) Finish to Finish (FF), yaitu kedua pekerjaan akan berakhir secara bersamaan.
c) Finish to Start (FS), yaitu pekerjaan kedua akan dimulai bila pekerjaan pertama selesai.
d) Start to Finish (SF), yaitu pekerjaan pertama akan dimulai bila pekerjaan kedua selesai.
Setelah penetuan durasi dan hubungan antarpekerjaan, dengan memasukkan tanggal mulai
pada satu pekerjaan, maka tanggal mulai untuk pekerjaan lain akan ditentukan oleh Ms Project
secara otomatis tanggal selesai pekerjaan tersebut. Dalam ditentukannya Predecessor, maka
secara otomatis Ms Project akan menentukan Successor. Hubungan antarpekerjaan dapat dilihat
pada tabel 5.18 di bawah ini:
Tabel 5.18 Hubungan Antar Pekerjaan

Untuk mengetahui hubungan antar pekerjaan selengkapnya pada lampiran 7
Di dalam Ms. Project, penentuan keterangan kegiatan kritis dan slack secara otomatis dapat
diketahui setelah menentukan predecessors atau successors, dengan menampilkan kolom Slack
dan Critical, seperti pada tabel 5.19 di bawah ini:

Tabel 5.19 Keterangan Kegiatan Kritis

Untuk selengkapnya dapat dilihat pada lampiran 8. Dan untuk tampilan PDM dan PERT
Diagram dapat dilihat pada lampiran 5 dan lampiran 6.
5.3.4 Biaya
Sesuai dengan Komposisi SDM pada tabel 5.17, maka dengan cara yang sama seperti
perhitungan biaya tenaga kerja pada Bar-Chart didapatkan biaya tenaga kerja per lantai
sepertipada tabel 5.20 berikut ini:
Tabel 5.20 Biaya Tenaga Kerja

Lanjutan Tabel 5.20 Biaya Tenaga Kerja

Lanjutan Tabel 5.20 Biaya Tenaga Kerja
Untuk selengkapnya dapat dilihat pada lampiran 9
5.3.4.2 Biaya Overhead

Biaya overhead tiap bulan seperti pada tabel 5.8, maka pengeluaran overhead dengan PDM
adalah sebagai berikut:
Tabel 5.21 Biaya Overhead Total

5.4 PERBANDINGAN BAR-CHART DENGAN PDM DAN PERT
5.4.1 Durasi
Perbandingan antara Bar-Chart dengan PERT sesuai dengan lampiran 5 dan 6 dapat dilihat pada
tabel 5.22 di bawah ini:
Tabel 5.22 Perbandingan Bar-Chart dengan PERT

Lanjutan Tabel 5.22 Perbandingan Bar-Chart dengan PERT

5.4.2 Komposisi SDM
Sesuai dengan tabel 5.5 dan 5.17, maka perbandingan jumlah SDM Bar-Chart dan PDM dapat
dilihat pada tabel 5.23 berikut ini:
Tabel 5.23 Perbandingan Jumlah SDM Bar-Chart dengan SDM PDM

Lanjutan Tabel 5.23 Perbandingan Jumlah SDM Bar-Chart dengan SDM PDM

5.4.3 Biaya
Sesuai tabel 5.6 dan 5.20, maka perbandingan biaya Upah Tenaga Kerja Bar-Chart dengan PDM
dapat di lihat pada tabel 5.24 di bawah ini:
Tabel 5.24 Perbandingan Biaya Upah Tenaga Kerja Bar-Chart dengan PDM

PEMBAHASAN
6.1 Durasi
Penjadwalan dengan Bar-Chart seperti pada lampiran 4 menghasilkan waktu penyelesaian
proyek selama 330 hari. Sedangkan pada penjadwalan dengan PDM seperti pada lampiran 5
menghasilkan waktu penyelesaian proyek selama 270 hari, sehingga mempunyai selisih 60 hari.
Pada diagram PDM Ms. Project (lampiran 5) dapat di lihat urutan jalur kritisnya. Pada tabel
6.1 dapat dilihat kegiatan urutan - urutan kegiatan yang menjadi jalur kritis antara lain yaitu: 2-3-
4-9-10-11-12-15-27-31-32-46-49-50-53- 56-58-59-60-61-62-63-64.
Setelah mengetahui data a dan b rata-rata selama 3 tahun (2001-2004) pada tabel 5.15, maka
dapat ditentukan Deviasi Standar dan Variannya sebagai berikut:
Contoh perhitungan:
Pekerjaan Pengukuran dan bouwplank
Dari jalur kritis durasi PERT tersebut dan data Varian pada tabel 6.1 sebagai berikut:

Tabel 6.1 Data Varian dan Deviasi Standar Kegiatan Kritis
Sesuai dengan jumlah Varian pada tabel 6.1 maka dapat dihitung berapa besar Probabilitas
selesainya proyek ini adalah sebagai berikut:

Dengancara yang sama, dilakukan trialseperti pada tabel 6.2 berikut ini
Tabel 6.2 Perhitungan Probabilitas
Dari tabel 6.2 di atas untuk ts = 269 hari terletak di sebelah kiri dari nilai te, ini berarti sejak
permulaan telah diketahui bahwa probabilitas adalah lebih kecil daripada durasi yang diperlukan
untuk menyelesaikan proyek. Dari perhitungan pada tabel 6.2, nilai ts terletak -0,0578 deviasi
standar di sebelah kiri nilai te, sehingga dari tabel distribusi normal (pada lampiran 11) dapat
diketahui bahwa 48,01% dari seluruh daerah di bawah kurva terletak antara ts dengan ujung
sebelah kiri. Yang berarti probabilitas untuk dapat selesai pada waktu 269 hari adalah 48,01%
atau 48 lebih berbanding 100. Daerah yang diarsir menunjukkan kemungkinan untuk terlambat
sebesar 51,99 %, seperti grafik pada gambar 6.1 di bawah ini:
Gambar 6.1 Distribusi Kemungkinan dengan ts = 269 hari
Pada ts = 270 hari nilai ts berimpit dengan nilai te nya. Dari perhitungan pada tabel 6.2 di
atas didapatkan nilai 0 yang berarti ts terletak tepat 0,5 atau Vi dari daerah yang terletak di
bawah kurva. Hal ini menunjukkan bahwa probabilitas proyek dapat selesai tepat waktu hanya
sebesar 50 %. Daerah yang diarsir menunjukkan kemungkinan untuk belum selesai tepat pada
waktu ts = 270 hari sebesar 50 %, seperti grafik pada gambar 6.2 di bawah ini:

Gambar 6.2 Distribusi Kemungkinan dengan ts = 270 hari

KESIMPULAN DAN SARAN
7.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil pengolahan data dan analisa data dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai
berikut: 1. Dengan Bar-Chart waktu penyelesaian proyek selama 330 hari, sedangkan dengan
metode PDM waktu penyelesaian proyek selama 270 hari, sehinggadapat mempersingkat waktu
60 hari. 2. Penggunakan metode PDM menghasilkan selisih biaya sebesar 14,98% lebih kecil
dibandingkan dengan menggunakan Bar-Chart.
7.2 Saran
Dari hasil kesimpulan diatas, maka disarankan:
1. Langkah awal dalam perencanaan jadwal hendaknya memperhatikan constraint yang logis
sehingga walaupun menggunakan durasi yang lebih panjang akan dapat menghasilkan jadwal
yang ekonomis.
2. Dalam penentuan durasi hendaknya mempertimbangkan kemungkinankemungkinan yang
akan terjadi di proyek, terutama pada kegiatankegiatan yang terdapat di jalur kritis, sehingga
didapatkan jadwal yang efisien yang dapat menekan tingkat ketidakpastian di proyek.
3. Penempatan sumber daya yang digunakan hendaknya direncanakan dengan baik, sehingga
alokasi biaya yang dikeluarkan lebih ekonomis.
4. Penggunaan program computer khususnya Ms.Project 2000 sangat membantu dalam rencana
penjadwalan proyek dibandingkan dengan sistem manual.

BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
3.1 Kesimpulan
Proyek ialah suatu kegiatan yang kompleks dan mempunyai sifat yang tidak dapat terjadi
berulang, memiliki waktu yang terbatas, spesifikasi yang sudah di tentukan di awal untuk
menghasilkan suatu produk. Pada umumnya, proyek melibatkan beberapa orang yang saling
berhubungan aktivitasnya dan sponsor utama proyek biasanya tertarik dalam penggunaan sumber
daya yang efektif untuk menyelesaikan proyek secara efisien dan tepat waktu.
Biaya proyek merupakan sumber daya yang memegang peranan sangat penting dalam
penyelanggaraan suatu proyek dari awal hingga akhir pada pelaksanaan proyek yang selanjutnya
digunakan untuk merencanakan dan mengendalikan sumber daya lainnya seperti manusia,
peralatan, material, maupun waktu.
Kontraktor adalah orang/badan yang menerima pekerjaan dan menyelenggarakan pelaksanaan

pekerjaan sesuai biaya yang telah ditetapkan berdasarkan gambar rencana dan peraturan serta
syarat-syarat yang ditetapkan.
Penjadwalan dan Pengendalian Merupakan implementasi dari perencanaan yang bisa

memberikan informasi mengenai jadwal rencana dan kemajuan proyek yang meliputi sumber
daya (biaya, tenaga kerja, peralatan, dan material), durasi dan juga progres waktu untuk
menyelesaikan proyek.
Secara umum definisi perencanaan adalah suatu proses dalam manajemen proyek yang mencoba
meletakkan dasar tujuan dan sasaran termasuk didalamnya menyiapkan segala program teknis
dan administratif agar dapat diterapkan. Perencanaan adalah proses yang mencoba meletakkan
dasar tujuan dan sasaran termasuk menyiapkan segala sumber daya untuk mencapainya.
Diperlukan cara memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan di masa datang yang
diperlukan untuk mencapai tujuan.
Membuat RAB (Rencana Anggaran Biaya) merupakan perhitungan biaya rencana dari suatu
proyek yang didalamnya terdapat Bill of Quantity (BOQ) yaitu Jenis Pekerjaan dan Volume
Pekerjaan, Analisa Harga Satuan yaitu analisa tentang Biaya Pekerjaan dari setiap Jenis
Pekerjaan yang berisi perhitungan tentang tenaga kerja yang akan digunakan, bahan, peralatan
dalam satuan tertentu dari setiap pekerjaan.
Pengendalian proyek adalah sistem yang mengatur semua kegiatan dalam proyek dengan tujuan
agar semua terlihat berfungsi secara optimal, sehingga pelaksanaan tepat waktu sesuai dengan
jadwal proyek (time schedule), serta membuat terkoordinasi dengan baik agar dapat
menghasilkan pekerjaan dengan kualitas yang sesuai dengan yang direncanakan.

3.2 Saran
Di Setiap proyek konstruksi harus mempunyai rencana pelaksanaan dan jadwal pelaksanaan.
Salah satu hasil dari perencanaan adalah penjadwalan proyek, yang dapat memberikan informasi
tentang jadwal rencana dan kemajuan proyek dalam hal kinerja sumber daya berupa biaya,
tenaga kerja, peralatan dan material serta rencana durasi proyek dan progres waktu untuk
penyelesaian proyek. Di Dalam proses penjadwalan, penyusunan kegiatan dan hubungan antar
kegiatan dibuat terperinci dan sangat detail. Hal ini bertujuan untuk membantu pelaksanaan
evaluasi proyek. Perencanaan dan pengendalian jadwal merupakan suatu tugas utama bagi
kesuksesan manajemen proyek konstruksi. Jika adanya peningkatan kinerja penjadwalan proyek
maka hal tersebut dapat mengurangi perubahan proyek dan peningkatan biaya proyek sehingga
lebih efisien dari segi biaya dan dana.
Sebaiknya penjadwalan dan pengendalian proyek dilakukan dengan baik, mengingat bahwa
dengan adanya bantuan software belum tentu mengatasi keseluruhan hambatan yang dapat
menyebabkan keterlambatan. Software sistem informasi penjadwalan dan pengendalian proyek
konstruksi bangunan sekolah sebaiknya dapat dikembangan agar dapat meliputi bidang lainnya
dalam suatu pelaksanaan proyek seperti penggambaran critical path method perhitungan harga
satuan pekerjaan dan rancangan anggaran biaya, inventory material, serta hal lainnya yang
merupakan bagian vital di dalam suatu proyek konstruksi. Dalam menentukan harga satuan
pekerjaan sebaiknya dilakukan sesuai dengan prosedur perhitungan analisa biaya yang tertera
pada SNI.

DAFTAR PUSTAKA
Ervianto, W, I., 2007, Manajemen Proyek Konstruksi, Penerbit: Andi,

Yogyakarta.
Gray, Clifford F dan Larson, Erik W., 2006, Manajemen Proyek, Penerbit: Andi,
Yogyakarta.
Husen, Abrar, 2008, Manajemen Proyek, Penerbit: Andi Yogyakarta.
Husen, Abrar, 2009, Manajemen Proyek (Perencanaan Penjadwalan dan
Pengendalian Proyek), Penerbit: Andi Yogyakarta.
Husen, Abrar, 2011, Manajemen Proyek, Penerbit: Andi Yogyakarta.
Kadir, Herdiansyah, 2016, Analisis Nilai Hasil Terhadap Waktu dan Biaya Pada
Proyek Konstruksi (Studi Kasus pada Proyek Pembangunan Fakultas
Pertanian Universitas Hasanuddin), Jurnal Ilmiah, Makasar.
Dipohusodo, I. 1996. Manajemen Proyek dan Konstruksi. Kanisius. Yogyakarta
Library Binus, 2014, Pengertian Proyek
Diki Supriyadi, September 16 2016, Perencanaan dan Pengendalian Proyek
Erna Simanihuruk, 2015, Makalah Manajemen Proyek
Aryan Hadiyana, 2011, Pengendalian Proyek
Syarifuddin Thahir, 2016, Rekayasa Perencanaan dan Pengendalian proyek
DR. IR. Erizal M. Agr, Perencanaan Penjadwalan dan Pengendalian Proyek
Konstruksi
Dahlan, A., & Wijaya, Y. P. (2009), Perencanaan dan Pengendalian Proyek
Konstruksi. Jurnal Rekayasa Sipil, vol 5, 95-96
Soeharto, I. (1997), Manajemen Proyek, Jakarta: Erlangga
Widiasanti, A. A., & Lenggogeni (2013), Manajemen Konstruksi, Bandung: PT
Remaja Rosdakarya

Ali, T. H., 1992 Prinsip-prinsip Network Planning, Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta
Adianto, Y.L.D. dan Putro, D.L. 2007. Analisis Resources Leveling Tenaga Kerja.
Jurnal Teknik Sipil. Fakultas Teknik Universitas Maranatha. p.113-126

MAKALAH P3 Kelompok 2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MAKALAH P3 Kelompok 2

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MAKALAH

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PROYEK

VIVIAN GABRIEL IROTH 20021101081

Manado, 29 September 2021

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 ii

KATA PENGANTAR .................................................................................................................... ii

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 iii

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 iv

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 v

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 vi

Tabel 3.1 Perhitungan Ke Depan ES dan EF……………………………………………………43

Tabel 3.2 Perhitungan Ke Belakang LS dan LF…………………………………………………43

Tabel 3.3 Total Kegiatan Kritis………………………………………………………………….44

Tabel 3.4 Arti dan fungsi dari simbol-simbol Network Planning……………………………….46

Tabel 3.5 Perbandingan antara konversi jaringan AON dan AOA……………………………...47

Tabel 3.6 Contoh kegiatan dalam penggunaan PERT…………………………………………...48

Tabel 3.7 Perbandingan PERT dan CPM………………………………………………………..50

Tabel 3.8 Nilai Z dan Peluangnya……………………………………………………………….51

Tabel 3.9 Serangkaian kegiatan dengan data……………………………………………………51

Tabel 3.11 Contoh Matrik Tanggung Jawab…………………………………………………….65

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 vii

Setiap proyek konstruksi mempunyai rencana pelaksanaan dan jadwal pelaksanaan

1.2 RUMUSAN MASALAH

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 1

1.4 MANFAAT PENULISAN

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 2

1. Waktu mulai dan selesainya sudah direncanakan.

Hirschman (1967:1) dalam Rondinelli (1990:6) menyebutkan bahwa proyek adalah

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 3

Proyek dapat dikelompokkan sebagai berikut, yaitu:

1. Proyek Engineering – Konstruksi

2. Proyek Engineering – Manufaktur

4. Proyek Pelayanan Manajemen

5. Proyek Konservasi Bio-Diversity

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 4

Gambar 2.1 Tiga Proses dari Sasaran Proyek

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 5

a) Pelingkupan (Scooping) yang menjelaskan mengenai batas-batas dari sebuah proyek.

2.1.3 Mengalokasikan Sumber Daya dalam Proyek

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 6

1. Biaya pembelian material dan peralatan.

 Modal Tetap dan Modal Kerja

 Sumber Daya Manusia

1. Produktivitas tenaga kerja.

1. Tenaga kerja langsung (Direct Hire)

2. Tenaga kerja borongan

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 7

a.) Keandalan alat.

2.1.4 Jenis-jenis Proyek Konstruksi

1. Proyek Konstruksi Bangunan Perumahan atau Permukiman (Residential Construction)

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 8

3. Proyek Konstruksi Teknik Sipil (Heavy Engineering Construction)

4. Proyek Konstruksi Bangunan Industri (Industrial Construction)

Fungsi Teknologi Konstruksi

Tujuannya mendapatkan keputusan tentang kelanjutan investasi pada proyek yang

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 9

Yaitu memilih kontraktor pelaksana dengan menyertakan dokumen perencanaan, aturan

• Operasi dan pemeliharaan

2.1.5 Faktor Pembatas dalam Proyek

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 10

1. Mengumpulkan 2. Menentukan Ruang

1. Inputs: 1. Inputs: 1. Inputs:

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 11

Perencanaan dan Pengendalian Proyek | Kelompok 2 12