ANALISIS ALARM KEBANGKRUTAN BUMN KARYA

ADHI KARYA

Disusun Oleh:

Fahrisul Fawaid

190211100259

MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TRUNOJOYO MADURA

 ANALISIS ALARM KEBANGKRUTAN BUMN KARYA

ADHI KARYA

Fahrisul Fawaid

ABSTRAK

Analisis ini bertujuan untuk menganalisis dan mengidentifikasi adanya perubahan yang sudah terjadi
didalam Kebangkrutan BUMN Karya, Adhi Karya. Analisis yang dilakukan berdasarkan Teori Lewin’s
Three Step Model dengan beberapa tahapan yakni Unfreezing,Movement,dan Refreezing.
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Berdasarkan Auditor terdahulu laporan keuangan PT Adhi Karya Tbk., telah dinyatakan wajar dan
sesuai dengan standar akuntansi Indonesia. Dari laporan keuangan perusahaan juga ditemukan bahwa
pada tahun 2015, tidak terdapat informasi dan fakta material yang terjadi setelah tanggal laporan
akuntan. Berdasarkan data ekonomi makro PT Adhi Karya Tbk yang menyatakan bahwa. akan adanya
pembangunan masal hingga tahun 2019, maka hal tersebut menjadi peluang bagi perusahaan PT Adhi
Karya Tbk untuk memperoleh penghasilan. Namun, dengan munculnya berbagai persoalan klasik
terkait pola realisasi anggaran hingga masalah lahan dan kebijakan nonfiskal masih menjadi ganjalan
utama dalam tahap pembangunan. Salah satu dampak yang kemudian timbul dari kondisi tersebut
adalah tingginya NPL perbankan. Lemahnya penyaluran kredit di tengah adanya peningkatan biaya
bahan baku akibat depresiasi rupiah telah menyebabkan perusahaan jasa konstruksi mengalami
kesulitan likuditas.

Berdasarkan laporan keuangan PT Adhi Karya Tbk., yang telah diaudit oleh Kantor Akuntan Publik
Amir Abadi Jusuf, Aryanto, Mawar & Rekan (RSM Indonesia) terjadi peningkatan pada pendapatan
usaha Perseroan di tahun 2015, peningkatan tersebut juga diiringi dengan adanya peningkatan hutang
(terutama hutang jangka panjang). Selain itu, jumlah piutang dari PT Adhi Karya juga meningkat dari
tahun 2014, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan dalam kondisi yang cukup baik. Mulai 1
Januari 2016 juga akan dilakukan perubahan standar akuntansi menjadi PSAK No.110 (revisi 2015)
“Akuntansi Sukuk” dengan beberapa penyesuaian.

Dewan Komisaris juga berperan dalam melakukan pemantauan dengan mengadakan pertemuan berkala
dan mengawasi kinerja dari Auditor Internal. Komite Audit diberi wewenang untuk mengakses catatan
dan informasi Perseroan yang berkaitan dengan tugasnya. Selain itu, Komite Manajemen Risiko juga
telah sangat mendukung Dewan Komisaris dalam melakukan kajian risiko atas berbagai rencana Direksi
yang signifikan.

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimana bentuk identifikasi Alarm Kebangkrutan BUMN Adhi Karya berdasarkan Teori Lewin’s
Three Step Model?

2. Bagaimana penentuan langkah-langkah perubahan Alarm Kebangkrutan BUMN Adhi Karya

berdasarkan Teori Kotter Eigh Stage Change Process?

C. Tujuan

1. Untuk mengidentifikasi Alarm Kebangkrutan BUMN Adhi Karya berdasarkan Teori Lewin’s Three
Step Model.

2. Untuk mengidentifikasi langkah-langkah perubahan Alarm Kebangkrutan BUMN Adhi Karya

berdasarkan Teori Kotter Eigh Stage Change Process.

D. Manfaat

Digunakan sebagai bahan pemahaman dan bekal ilmu pengetahuan mengenai pemerintah dan sistem
kerjanya. Adanya landasan teori dari tokoh Lewin’s dan Kotter dapat memperkuat analisis dan
identifikasi yang akan di bahas di dalamnya.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Perubahan Berdasarkan Teori Lewin’s ( Three Step Model )

1. Unfreezing,yaitu perlunya kondisi perubahan karena adanya kesenjangan yang besar antara
tujuan dan kenyataan.

Tahun 2020 merupakan tahun pertama bagi ADHI sebagai perusahaan publik untuk
menerapkan keuangan berkelanjutan, sebagaimana diatur dalam Peraturan Otoritas Jasa Keuangan
(POJK) No.51/POJK.03/2017 tentang Penerapan Keuangan Berkelanjutan bagi Lembaga Jasa
Keuangan, Emiten dan Perusahaan Publik. Isu penting dalam keuangan berkelanjutan adalah
terciptanya pertumbuhan ekonomi berkelanjutan dengan menyelaraskan kepentingan ekonomi,
sosial, dan lingkungan hidup. Sesuai peraturan tersebut, dukungan ADHI terhadap penerapan
keuangan berkelanjutan bisa diwujudkan dengan mengalokasikan sebagian dana Tanggung Jawab
Sosial Perusahaan (Corporate Social Responsibility/CSR) untuk mendukung kegiatan penerapan
keuangan berkelanjutan. Dalam hal ini, ADHI mewujudkannya melalui berbagai program Tanggung
Jawab Sosial Perusahaan serta Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL).

Implementasi CSR dan PKBL oleh ADHI sekaligus merupakan kontribusi untuk
terwujudnya pembangunan berkelanjutan, yaitu proses membangun dengan memegang prinsip
memenuhi kebutuhan sekarang tanpa mengorbankan pemenuhan kebutuhan generasi mendatang. Di
Indonesia, pelaksanaan pencapaian Tujuan Pembangunan Berkelanjutan (TPB) atau Sustainable
Development Goals (SDGs) dituangkan dalam Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 59
Tahun 2017. Selaras dengan ketentuan yang berlaku, ADHI telah memetakan program CSR dan
PKBL dengan TPB. Berdasarkan pemetaan tersebut, Perseroan telah mendukung terwujudnya 6 dari
17 TPB, yaitu Tujuan ke-1: Tanpa Kemiskinan, ke-2: Tanpa Kelaparan, ke3: Kehidupan Sehat dan
Sejahtera, ke-4: Pendidikan Bermutu, ke8: Pekerjaan Layak dan Pertumbuhan Ekonomi, dan ke-11:
Kota dan Pemukiman yang Berkelanjutan.

2. Movement, yakni mencermati program-program perubahan yang sesuai untuk dilakukan agar
dapat memberi solusi yang optimal untuk mengurangi resistensi terhadap perubahan.

Pandemi COVID-19 secara nyata telah melumpuhkan berbagai sektor perekonomian di

Indonesia, termasuk sektor usaha konstruksi. Badan Pusat Statistik mencatat, sektor ini tumbuh
-3,26%, turun signifikan dibanding tahun 2019 yang mencapai 5,76%. Adapun sektor real estat,
termasuk di dalamnya industri properti, masih tumbuh 2,32%, namun terkoreksi separuhnya
dibanding tahun 2019 yang tumbuh sebesar 5,76%. Sebagai korporasi yang bidang usahanya antara
lain di bidang konstruksi dan properti, kinerja ADHI turut terdampak dengan merosotnya kinerja di
sektor konstruksi dan properti tersebut. Sebagaimana korporasi pada umumnya, ADHI telah
mencanangkan berbagai target pada tahun 2020. Dalam perkembangannya, target-target tersebut
mengalami revisi sejalan dengan terjadinya Pandemi COVID-19. Revisi dilakukan bersamaan
dengan revisi target-target dalam RKAP 2020. Adapun kebijakan strategis yang ditetapkan
Perseroan dibagi dalam dua strategi besar, yaitu operasional dan keuangan.

3. Refreezing, yakni fase dimana perubahan yang terjadi di stabilisasi dengan membantu orang-
orang yang terkenadampak perubahan, mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah
kedalam cara yang normal untuk melakukan sesuatu.

Sebagai bentuk dan dukungan terhadap kelestarian lingkungan, ADHI berkomitmen untuk
mematuhi semua regulasi terkait lingkungan hidup. Komitmen itu dibangun karena Perseroan
meyakini bahwa lingkungan hidup yang baik merupakan hak asasi bagi setiap warga negara. Selain
 mengikuti semua regulasi dalam pengerjaan proyek, langkah nyata ADHI dalam mewujudkan
lingkungan yang baik adalah menerapkan operasional yang ramah lingkungan. Kebijakan ini
dilakukan dengan menjalankan prinsip reduce, reuse, and recycle, antara lain, dalam pengelolaan
energi, air, emisi dan limbah.

Sejalan dengan kebijakan efisiensi, ADHI berhasil mengurangi penggunaan energi listrik
Kantor Pusat dari 439.886 kWh pada tahun 2019 menjadi 341.468 kWh pada tahun 2020.
Pengurangan ini otomatis menurunkan emisi gas rumah kaca (Cakupan 2) tidak langsung dari
penggunaan listrik, yaitu sebesar 318.931,11 kgCO2eq, turun dibandingkan tahun 2019, yang
mencapai 410.853,524 KgCO2eq. Pengurangan juga berhasil diwujudkan dalam penggunaan air,
yaitu dari 9.065 meter kubik pada tahun 2019 menjadi 4.503 meter kubik pada tahun 2020, atau
turun separuhnya. Komitmen terhadap lingkungan juga ditunjukkan ADHI dengan tidak
membangun kantor yang berada di dekat atau di daerah konservasi atau memiliki keanekaragaman
hayati tinggi. Dengan demikian, operasional Perseroan tidak berdampak negatif terhadap
keanekaragaman hayati. Di sisi lain, untuk mewujudkan keanekaragaman hayati, selama tahun
2020, Perseroan menanam 1.634 bibit tanaman berbagai jenis. Kepatuhan ADHI terhadap berbagai
regulasi terkait lingkungan membawa hasil dengan tidak adanya sanksi atau denda, baik material
maupun non material, terkait ketidakpatuhan terhadap regulasi lingkungan selama tahun 2020.
Selain tidak mendapatkan sanksi atau denda, selama tahun pelaporan, Perseroan juga tidak
menerima pengaduan terkait lingkungan hidup.

B. Menentukan Langkah Langkah Perubahan Teori Kotter (Eight Stage Change Process)

1. Increase urgency, adalah menciptakan kebutuhan mendesak atau menumbuhkan rasa urgensi
atas perlunya suatu perubahan.

Pandemi COVID-19 secara nyata telah melumpuhkan berbagai sektor perekonomian di

Indonesia, termasuk sektor usaha konstruksi. Badan Pusat Statistik mencatat, sektor ini tumbuh
-3,26%, turun signifikan dibanding tahun 2019 yang mencapai 5,76%. Adapun sektor real estat,
termasuk di dalamnya industri properti, masih tumbuh 2,32%, namun terkoreksi separuhnya
dibanding tahun 2019 yang tumbuh sebesar 5,76%. Sebagai korporasi yang bidang usahanya
antara lain di bidang konstruksi dan properti, kinerja ADHI turut terdampak dengan merosotnya
kinerja di sektor konstruksi dan properti tersebut. Sebagaimana korporasi pada umumnya, ADHI
telah mencanangkan berbagai target pada tahun 2020. Dalam perkembangannya, target-target
tersebut mengalami revisi sejalan dengan terjadinya Pandemi COVID-19. Revisi dilakukan
bersamaan dengan revisi target-target dalam RKAP 2020. Adapun kebijakan strategis yang
ditetapkan Perseroan dibagi dalam dua strategi besar, yaitu operasional dan keuangan.

2. Membentuk Koalisi yang kuat (Build a guiding coalition)

Strategi Operasional

1. Pemberlakukan protokol COVID-19 baik di Kantor maupun

di Proyek.

2. Selektif dalam pemilihan proyek investasi yang sesuai

dengan core business ADHI dengan porsi minoritas dan

penerapan exit strategi yang tepat.

3. Penciptaan recurring income, seperti yang kami tengah

 dalami saat ini seperti SPAM, pengelolaan air, dan

pengelolaan limbah.

4. Penguatan pengelolaan manajemen bisnis Properti seperti

bekerja sama dengan pihak kampus, bekerja sama dengan

perbankan untuk mendapatkan potongan kredit, dan

sebagainya.

Strategi Keuangan

1. Efisiensi Internal.

2. Relaksasi Perbankan.

3. Berkoordinasi untuk pembayaran proyek besar seperti LRT

Jabodebek dan Jalan Tol Aceh Sigli.

4. Menyeleksi CAPEX dengan ketat.

Di tengah situasi yang sangat menantang akibat pandemi

COVID-19, manajemen didukung seluruh karyawan telah

berupaya secara maksimal untuk mewujudkan targettarget revis yang telah ditetapkan Perseroan.
Upaya tersebut

membawa hasil, antara lain, ADHI berhasil membukukan

kontrak baru senilai Rp19,7 triliun, naik sebesar 34,0%

dibandingkan dengan perolehan kontrak baru tahun 2019,

yang mencapai Rp14,7 triliun.

Di luar itu, ADHI berhasil membukukan pendapatan sebesar

Rp10,8 triliun, atau 81,2% dari RKAP 2020 (Revisi), laba kotor

sebesar Rp1,7 triliun, atau 93,7% dari RKAP 2020 (Revisi).

Adapun realisasi margin laba kotor (gross profit margin) ADHI

sebesar 16,0%, jauh melebihi target pada RKAP 2020 (Revisi)

sebesar 13,9% Setelah dikurangi dengn berbagai biaya dan

kewajiban, ADHI membukukan laba bersih sebesar Rp23,70

miliar, atau 31,7% dari RKAP 2020 (Revisi).

3. Menciptakan Visi Perubahan (Create a Vision for Change)

Komitmen terhadap lingkungan juga ditunjukkan ADHI dengan tidak membangun kantor
yang berada di dekat atau di daerah konservasi atau memiliki keanekaragaman hayati tinggi.
Dengan demikian, operasional Perseroan tidak berdampak negatif terhadap keanekaragaman
 hayati. Di sisi lain, untuk mewujudkan keanekaragaman hayati, selama tahun 2020, Perseroan
menanam 1.634 bibit tanaman berbagai jenis. Kepatuhan ADHI terhadap berbagai regulasi
terkait lingkungan membawa hasil dengan tidak adanya sanksi atau denda, baik material maupun
non material, terkait ketidakpatuhan terhadap regulasi lingkungan selama tahun 2020. Selain
tidak mendapatkan sanksi atau denda, selama tahun pelaporan, Perseroan juga tidak menerima
pengaduan terkait lingkungan hidup. Komitmen ADHI terhadap prinsip keberlanjutan
lingkungan juga ditunjukkan dengan keikutsertaannya dalam program SRI KEHATI yang
diselenggarakan oleh Bursa Efek Indonesia dan Yayasan Kehati. Program ini diadakan untuk
mendorong kepatuhan terhadap prinsip keberlanjutan, keuangan, dan tata kelola yang baik, serta
kepedulian terhadap lingkungan hidup. ADHI meyakini bahwa kolaborasi tersebut akan
memberikan andil besar dalam penyelamatan lingkungan, yang pada gilirannya bisa mengurangi
potensi terjadinya bencana.

4. Meng-Komunikasikan Visi Perubahan (Communicating the Vision)

Keberhasilan ADHI melalui tahun 2020 yang penuh tantangan tak lepas dari kemampuan
Perseroan memenuhi tanggung jawab terhadap para pemangku kepentingan, baik internal
maupun eksternal. Pemangku kepentingan internal di antaranya adalah pemegang saham,
pekerja lintas divisi dan level jabatan, serta manajemen; sedangkan pemangku kepentingan
eksternal di antaranya konsumen/pelanggan, vendor/pemasok, pemerintah (pusat maupun
daerah), serta masyarakat di sekitar perusahaan beroperasi.

5. Empower Action

Sejumlah lembaga internasional, termasuk Badan Kesehatan Dunia (WHO) mengingatkan

bahwa pandemi COVID-19 masih akan berlangsung. Untuk itu, semua negara harus waspada
dan terus melakukan langkah dan kebijakan terbaik untuk membendung laju pandemi tersebut.
Sebagai salah satu warga dunia, Indonesia telah mengambil berbagai kebijakan sejak virus
corona terdeteksi pada awal Maret 2020, hingga tahun berganti. Di antara kebijakan strategis
yang diambil pemerintah adalah vaksinasi massal yang dilakukan sejak pertengahan Januari
2021. Kebijakan ini telah menumbuhkan optimisme di berbagai kalangan, termasuk di kalangan
dunia usaha. Beragam kebijakan strategis yang diambil pemerintah diyakini akan mampu
mendongkrak pertumbuhan ekonomi Indonesia. Dalam hal ini, Dana Moneter Internasional
(IMF) memprediksi pertumbuhan ekonomi Indonesia tahun 2021 di kisaran 4,3%, sedangkan
prediksi Bank Dunia sedikit lebih tinggi, yaitu 4,4%

6. Ciptakan Sasaran Jangka Pendek (Creating Short-Term Wins)

Sebagai bentuk dan dukungan terhadap kelestarian lingkungan, ADHI berkomitmen untuk
mematuhi semua regulasi terkait lingkungan hidup. Komitmen itu dibangun karena Perseroan
meyakini bahwa lingkungan hidup yang baik merupakan hak asasi bagi setiap warga negara.
Selain mengikuti semua regulasi dalam pengerjaan proyek, langkah nyata ADHI dalam
mewujudkan lingkungan yang baik adalah menerapkan operasional yang ramah lingkungan.
Kebijakan ini dilakukan dengan menjalankan prinsip reduce, reuse, and recycle, antara lain,
dalam pengelolaan energi, air, emisi dan limbah.

Sejalan dengan kebijakan efisiensi, ADHI berhasil mengurangi penggunaan energi listrik
Kantor Pusat dari 439.886 kWh pada tahun 2019 menjadi 341.468 kWh pada tahun 2020.
Pengurangan ini otomatis menurunkan emisi gas rumah kaca (Cakupan 2) tidak langsung dari
penggunaan listrik, yaitu sebesar 318.931,11 kgCO2eq, turun dibandingkan tahun 2019, yang
mencapai 410.853,524 KgCO2eq. Pengurangan juga berhasil diwujudkan dalam penggunaan air,
 yaitu dari 9.065 meter kubik pada tahun 2019 menjadi 4.503 meter kubik pada tahun 2020, atau
turun separuhnya.

Komitmen terhadap lingkungan juga ditunjukkan ADHI dengan tidak membangun kantor
yang berada di dekat atau di daerah konservasi atau memiliki keanekaragaman hayati tinggi.
Dengan demikian, operasional Perseroan tidak berdampak negatif terhadap keanekaragaman
hayati. Di sisi lain, untuk mewujudkan keanekaragaman hayati, selama tahun 2020, Perseroan
menanam 1.634 bibit tanaman berbagai jenis. Kepatuhan ADHI terhadap berbagai regulasi
terkait lingkungan membawa hasil dengan tidak adanya sanksi atau denda, baik material maupun
non material, terkait ketidakpatuhan terhadap regulasi lingkungan selama tahun 2020. Selain
tidak mendapatkan sanksi atau denda, selama tahun pelaporan, Perseroan juga tidak menerima
pengaduan terkait lingkungan hidup.

7. Don’t let up

Keberhasilan ADHI melalui tahun 2020 yang penuh tantangan tak lepas dari kemampuan
Perseroan memenuhi tanggung jawab terhadap para pemangku kepentingan, baik internal
maupun eksternal. Pemangku kepentingan internal di antaranya adalah pemegang saham,
pekerja lintas divisi dan level jabatan, serta manajemen; sedangkan pemangku kepentingan
eksternal di antaranya konsumen/pelanggan, vendor/pemasok, pemerintah (pusat maupun
daerah), serta masyarakat di sekitar perusahaan beroperasi.

8. Make change stick

Selaras dengan upaya meningkatkan kapasitas dan kapabilitas pegawai, ADHI juga
mengoptimalkan terwujudnya lingkungan kerja yang sehat dan aman dengan tujuan akhir adalah
tidak adanya kecelakaan kerja (zero accident). Merujuk pada kinerja K3 tahun 2020, severity
rate, frequency rate dan implementasi SMK3L telah mencapai target yang telah ditetapkan
Perseroan. Komitmen ADHI terhadap K3 juga telah membuahkan apresiasi dari pihak eksternal
dengan diperolehnya enam penghargaan di bidang K3 selama tahun 2020.
C. Sejarah Perusahaan Adhi Karya

PT ADHI KARYA (ADHI) aktif berperan sebagai mitra Pemerintah dalam pelaksanaan
pembangunan. Pemerintah memiliki fokus untuk penuntasan proyek-proyek strategis agar tercipta
pemerataan ekonomi melalui skema Kerja Sama Pemerintah dan Badan Usaha dengan pembiayaan yang
lebih transparan, salah satunya dengan perusahaan ADHI. Sejalan dengan hal tersebut, ADHI sudah
mengalami dua tahapan transformasi dan saat ini memasuki Transformation 3.0. Transformation 3.0
Back to be the Best pada tahun 2018

menitikberatkan pada industri properti dan mengarahkan pembentukan holding company. ADHI
menghadapi tantangan berat untuk menyukseskan pelaksanaan Transformation 3.0 sekaligus
mempersiapkan pelaksanaan transformasi berikutnya. ADHI diharapkan untuk lebih inovatif dalam
mengakomodasi perubahan eksternal sekaligus pencipta lapangan kerja untuk generasi milenial terkait
menerapkan manajemen inovasi dan perubahan cara berpikir

D. Hasil Penelitian

1. Memahami peran kepemimpinan sebagai agen utama dalam melaksanakan transformasi

bisnis termasuk kesuksesan dalam mencapai tujuan-tujuannya. 2. Menganalisis peran visi, misi dan
tujuan yang perlu disosialisasikan dalam sejumlah program dalam perusahaan sehingga menciptakan
adanya sense of belonging dari semua lapisan organisasi. 3. Menganalisis peran penciptaan budaya baru
untuk menyelaraskan perubahan visi dan misi dengan kemampuan organisasi menghadapi perubahan. 4.
Menganalisis sinergi antar semua fungsi organisasi khususnya pengelolaan human capital agar ada
keselarasan pencapaian transformasi. 5. Memahami dinamika organisasi dalam menghadapi tantangan
bisnis.
 DAFTAR REVERENSI

Cumming, T, 2006, Organizational Development and change, 8th edition, Prentice Hal
PRASTYANI, D. (2020). MODEL PERUBAHAN KURT LEWIN DAN JOHN KOTTER. Esa
Unggul, 23.

https://repository.paramadina.ac.id/53/1/TRANSFORMASI%20ADHI%20KARYA.

https://journal.ipb.ac.id/index.php/jabm/article/download/27342/19866