PT.

Sreeya Sewu Indonesia: Awalnya Bak Menegakkan Benang Basah,

Kini Prospek Kinerja Makin Meningkat

Pada sekitar tahun 2016 dan 2017 banyak beredar rumor di kalangan pelaku industri
peternakan bahwa PT Sreeya Sewu Indonesia (nama baru PT Sierad Produce Tbk. (SIPD))
akan bangkrut. Rumor yang sumbernya tampak bukan asal-asalan karena mereka tahu bahwa
perusahaan terintegrasi bidang peternakan ayam ini di tahun-tahun itu kinerjanya memang
bak terhantam badai. Tahun 2015, misalnya, Sierad Produce menelan rugi bersih Rp 352,33
miliar. Lalu, tahun 2017 perusahaan ini juga menderita rugi bersih yang parah, Rp 354,92
miliar. Karyawan dan seluruh manajemen Sierad Produce pun saat itu ketar-ketir dengan
masa depan mereka.

Di tahun 2017, PT Sreeya Sewu Indonesia mengalami kerugian sangat besar dan hampir
gagal bayar gaji karyawan yang merupakan salah satu tes terberat dari perjalanan karier
seorang Tommy Wattimena, Chief Executive Officer PT Sreeya Sewu Indonesia (nama baru
Sierad Produce), yang ditugaskan membenahi perusahaan sejak April 2018. Bagi Tommy,
menerima tantangan sebagai CEO Sierad Produce saat itu bagaikan menegakkan benang
basah. Tantangannya memang kelewat rumit. Pihaknya menghadapi tantangan eksternal dan
internal yang berat. Dari sisi eksternal, secara makro industri poultry Indonesia bisa dibilang
tidak efisien dan tidak mampu berkompetisi. Jangankan di level global, di skala regional pun
jauh dan kalah bersaing dengan negara-negara tetangga. Biaya input pakan ternak, khususnya
jagung dan bungkil kedelai sebagai bahan baku utama, di Indonesia masih sangat mahal,
terlebih ada kebijakan Pemerintah Indonesia melarang impor jagung. Adapun bungkil kedelai
juga harus diimpor dari Brasil dan Argentina.

Tantangan lain, “Over capacity dari seluruh perusahaan pakan di Indonesia yang
menyebabkan perang harga serta lemahnya data dan manajemen dari para peternak Indonesia
sehingga perbankan enggan masuk ke sektor ini,” Tommy menyebutkan. Akibatnya, banyak
peternak yang masih bersifat tradisional dan tergantung pada pabrikan pakan yang juga
bertindak sebagai bank. Belum lagi, lemahnya mata rantai supply chain ke konsumen yang
sebagian besar dikuasai para tengkulak. Mereka memasok ke pasar-pasar tradisional tanpa
diikuti cold chain infrastructure, sehingga menyebabkan harga jual ke konsumen berfluktuasi
dan tinggi.

Belum lagi, tantangan transformasi dari sisi internal Sierad Produce, yang waktu itu
mengalami banyak sekali kendala keuangan, tata kelola yang buruk, ketiadaan sistem, serta
ketidakjelasan visi.

Ada beberapa langkah penting yang dilakukan Tommy dan timnya untuk mentransformasi
perusahaan yang waktu itu masih bernama Sierad Produce. Setidaknya ada lima hal penting
yang ditentukan sejak awal. Pertama, dari sisi kejelasan visi dan strategi. Saat itu ditekankan
tentang visi baru perusahaaan, mau ke mana dan bagaimana caranya. Hal ini dirumuskan
dengan jelas, simpel, make sense, dan bisa dimengerti semua jajaran karyawan. Salah
satunya, saat itu perusahaan memilih lebih dulu mengembangkan sektor hilir dari rantai
bisnisnya karena sektor hulu terlalu berdarah-darah. Lalu, tahap kedua, melakukan alignment
terhadap para leader di perusahaan. Mereka dikumpulkan untuk bersama-sama melihat masa
depan yang lebih baik. Mereka tidak hanya setuju tapi harus mampu mengeksekusi setiap unit
yang dipimpinnya menuju direction yang sama.
Pihaknya juga mencari winning discriminator yang diyakini akan membuat perusahaan bisa
memenangi kompetisi dan berbeda dengan kompetitor. Lalu, juga mengembangkan
operasional bisnis dan sistem. “Yang terpenting, bagaimana agar people, organization, dan
culture di setiap lapisan karyawan mau berubah sehingga bisa mengikuti arah transformasi.
Dalam perjalanannya, memfokuskan pada dua strategi, yakni di hilir dan hulu. Di sektor hilir,
pihaknya ingin mendemokratisasi protein unggas untuk siapa saja sehingga melalui anak
perusahaannya, PT Belfoods Indonesia, aktif membangun dan melebarkan jaringan cold
chain di kanal tradisional di Indonesia untuk menjual produk olahan, seperti nugget, sosis,
dan bakso. Strategi ini sangat serius dijalankan dan pihaknya juga melakukan investasi
dengan masif untuk mengembangkan sistem dan peralatan.

Belfoods berani membuat terobosan, yaitu meluncurkan frozen foods dengan harga
terjangkau, Rp 5.000 dan Rp 10.000, yang sangat membantu masyarakat yang kesulitan
ekonomi di masa pandemi. Belfoods juga membuat terobosan pemasaran, dengan
membangun jaringan Belfoods Entrepreneur Indonesia. Caranya, dengan membina ribuan
mitra pengusaha kecil yang dengan modal Rp 1,5 juta bisa memasarkan produk Belfoods,
baik melalui digital maupun membeli secara langsung. Belfoods juga bekerjasama dengan
startup Wahyoo untuk menambah penghasilan para pemilik warung makanan, agar bisa
mendapatkan gerobak ayam goreng dengan kualitas terbaik tetapi dengan harga kaki lima.

Di sektor ayam segar dan beku, melalui kerjasama antar-usaha pakan ternak, farm, dan rumah
potong, Sreeya Sewu meluncurkan ayam nanas yang lebih empuk, gurih, dan sehat karena
diberi tambahan bromelain enzyme. Enzim ini didapat dari pokok buah nanas, diolah di pakan
produksi Sreeya, yang tidak hanya membuat ayam lebih enak dikonsumsi tetapi juga
menurunkan tingkat mortalitas dan menaikkan berat badan dengan efisiensi pakan (FCR).
Tak hanya itu, rumah potong Sreeya Sewu juga menjadi rumah potong pertama di Asia yang
menerapkan teknologi blockchain untuk halal traceability yang sudah dipasarkan,
bekerjasama dengan McDonald’s Indonesia di sebagian gerai mereka di Jakarta. Sehingga,
konsumen muslim dapat melihat secara transparan proses halal dari ayam yang akan
dikonsumsi.

Sementara itu, di rantai hulu, guna menghadapi ketatnya kompetisi dan banyaknya pemain
yang overcapacity, Sreeya memilih tidak ikut-ikutan bermain harga murah, tetapi memberi
para petani pakan yang berkualitas dengan tambahan enzim bromelain dari ekstrak nanas.
Untuk mendukung kualitas pakan ternak, tim breeding Sreeya meluncurkan Super DOC
(anakan ayam umur sehari) pilihan yang lebih cepat besar dengan tingkat kematian jauh lebih
kecil.

Kinerja positif tahun 2018 ditopang penjualan sepanjang 2018 yang naik 27% menjadi Rp
3,12 triliun. Seluruh segmen memberikan kontribusi terhadap kenaikan tersebut, yang
meliputi pakan ternak, ayam umur sehari, makanan olahan, dan ayam potong yang tumbuh
dua digit. Lini bisnis pakan ternak memberikan kontribusi terbesar dengan pertumbuhan
volume 22,21%, sedangkan bisnis makanan olahan mencatat pertumbuhan volume 41,31%.
Tahun 2019, kinerjanya juga terus makin baik. Perusahaan ini mampu mencatat penjualan
bersih Rp 4,10 triliun, naik signifikan, sekitar Rp 1 triliun, dibandingkan periode tahun
sebelumnya yang di kisaran Rp 3,1 triliun. Laba bersih pun positif, yakni laba bruto Rp
646,28 miliar dan laba tahun berjalan yang diatribusikan ke pemilik entitas induk mencapai
Rp 79,78 miliar. “Tahun 2019 kami menjadi perusahaan dengan performa terbaik di sektor
perunggasan, saat itu belum ada pandemi,” kata Tommy.
Tahun 2020, Sreeya tetap berhasil mencatat kenaikan revenue, menjadi Rp 4,4 triliun, dengan
laba yang juga positif. Walaupun demikian, dari sisi laba memang berkurang hampir
separuhnya dibandingkan tahun sebelumnya karena tekanan pandemi. Dari sisi penjualan, di
saat pandemi yang memukul semua pebisnis kini, Sreeya menjadi satu-satunya perusahaan
pengunggasan yang revenue-nya masih bisa tumbuh positif dengan tidak ada PHK karyawan

Sumber: https://swa.co.id/business-champions/companies/corporate-transformation/sreeya-
sewu-indonesia-awalnya-bak-menegakkan-benang-basah-kini-prospek-kinerja-makin-
semringah

Setelah Anda membaca artikel di atas, silakan Anda menjawab pertanyaan-pertanyaan di

bawah ini.

1. Sebutkan dan jelaskan beberapa langkah transpormasi yang dilakukan oleh Pak
Tommy sebagai Chief Executive Officer PT Sreeya Sewu Indonesia dalam
memperbaiki sistem manajemen kinerjanya!

2. Dalam sistem manjemen kinerja, terdapat dua variabel penting yaitu variabel
kuantitatif dan kualitatif. Sebutkan dan jelaskan variabel-variabel tersebut yang
digunakan oleh PT. Sreeya Sewu Indonesia dalam memperbaiki sistem manajemen
kinerjanya!

Sebut dan jelaskan istrategi yang dikembangkan oleh Pak Tommy sebagai Chief Executive dalam
mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaannya!