Buku Ajar

PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI

Tim Penyusun:

Made Diah Lestari
David Hizkia Tobing

Naomi Vembriati

Dewi Puri Astiti

I Made Rustika

Komang Rahayu Indrawati

Luh Kadek Pande Ary Susilawati

Luh Made Karisma Sukmayati Suarya

Adijanti Marheni

Yohanes Kartika Herdiyanto

Ni Made Swasti Wulanyani

Putu Nugrahaeni Widiasavitri

Putu Wulan Budisetyani

Supriyadi

Tience Debora Valentina

Program Studi Psikologi

Fakultas Kedokteran
UNIVERSITAS UDAYANA
2016
 PRAKATA

Puji syukur atas rahmat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memperkenankan bahan ajar ini dapat
terselesaikan. Bahan ajar Psikologi Industri dan Organisasi ini secara khusus disusun sebagai materi
ajar yang digunakan dalam kegiatan belajar mengajar pada mata kuliah Psikologi Industri dan
Organisasi, dan secara umum bagi pembaca yang memiliki ketertarikan dalam bidang Psikologi
Industri dan Organisasi. Buku ini berisi mengenai konsep, teori, dan proses psikologi yang terkait
dengan perilaku individu dalam lingkup Psikologi Industri dan Organisasi.

Tiada gading yang tak retak. Begitu pula bahan ajar ini masih jauh dari sempurna sehingga masih
membutuhkan berbagai perbaikan. Meski demikian, tim penyusun berhadap bahan ajar ini dapat
membantu mahasiswa untuk memahami konsep yang tercakup dalam bidang Psikologi Industri dan
Organisasi.

Denpasar, 20 Juni 2016

Tim Penyusun

2
 DAFTAR ISI

PRAKATA ................................................................................................................................................. 1

DAFTAR ISI............................................................................................................................................... 3

PENDAHULUAN ....................................................................................................................................... 8

PENGANTAR PSIKOLOGI INDUSTRI/ORGANISASI.................................................................................. 13

A. Ranah Psikologi Industri/Organisasi......................................................................................... 13

B. Penelitian dalam Bidang Psikologi Industri Organisasi ............................................................ 14

C. Tempat Penelitian .................................................................................................................... 15

D. Metode Penelitian yang Digunakan ......................................................................................... 16

E. Ethics in Industrial/Organizational Psychology ........................................................................ 18

F. Kesimpulan ............................................................................................................................... 19

G. Latihan soal mandiri (quiz) ....................................................................................................... 19

ANALISIS JABATAN DAN EVALUASI ....................................................................................................... 20

A. Analisis Jabatan ........................................................................................................................ 20

B. Evaluasi Kerja ........................................................................................................................... 24

C. Kesimpulan ............................................................................................................................... 25

D. Latihan soal mandiri (quiz) ....................................................................................................... 26

HUBUNGAN INDUSTRIAL ...................................................................................................................... 27

A. Pengertian Hubungan Industrial .............................................................................................. 27

B. Serikat Pekerja ......................................................................................................................... 28

C. Perjanjian Kerja Bersama (PKB)................................................................................................ 30

D. Penghargaan Karyawan............................................................................................................ 31

E. Konflik dan Penyelesaian Perselisihan HI ................................................................................. 32

3
 F. Kesimpulan ............................................................................................................................... 32

G. Latihan soal mandiri (quiz) ....................................................................................................... 33

H. Daftar Pustaka .......................................................................................................................... 34

EMPLOYEE SELECTION : RECRUITING AND INTERVIEWING .................................................................. 35

A. Analisa Jabatan......................................................................................................................... 35

B. Perekrutan Karyawan ............................................................................................................... 35

C. Realistic Job Previews (RJP) ...................................................................................................... 37

D. Effective Employee Selection Techniques ................................................................................. 37

E. Employment Interview ............................................................................................................. 37

F. Conducting The Structured Interview ....................................................................................... 38

G. Keterampilan Cari Kerja ........................................................................................................... 38

H. Kesimpulan ............................................................................................................................... 40

I. Latihan soal mandiri (quiz) ....................................................................................................... 40

EVALUASI KINERJA KARYAWAN ............................................................................................................ 42

A. Step 1: Tentukan Alasan untuk Mengevaluasi Kinerja Pekerja ................................................ 42

B. Step 2: Identifikasi Keterbatasan Lingkungan dan Budaya ...................................................... 42

C. Step 3: Tentukan Siapa yang Akan Mengevaluasi Kinerja ....................................................... 42

D. Step 4: Memilih Metode Penilaian Terbaik untuk Mencapai Tujuan Anda ............................. 43

E. Step 5: Melatih Penilai (Rater) ................................................................................................. 44

F. Step 6: Mengamati dan Mencatat Perilaku ............................................................................. 45

G. Step 7: Evaluasi Kinerja ........................................................................................................... 45

H. Step 8: Mengkomunikasikan Hasil Penilaian kepada Karyawan .............................................. 46

I. Step 9: Pemutusan Kerja Karyawan ......................................................................................... 47

J. Step 10 : Mengamati Legalitas dan Keadilan dari Sistem Penilaian ......................................... 48

K. Kesimpulan ............................................................................................................................... 48

4
 L. Latihan soal mandiri (quiz) ....................................................................................................... 48

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN .................................................................................. 50

A. Determining Training Needs .................................................................................................... 50

B. Developing a Training Program ............................................................................................... 51

C. Pelatihan Ruang Kelas .............................................................................................................. 52

D. Menyediakan Pelatihan Individual Melalui Pembelajaran Jarak Jauh ..................................... 55

E. Instruksi Terprogram Menggunakan Buku, Video, atau Video Interaktif ................................ 55

F. Instruksi Terprogram berdasarkan Komputer atau Web ......................................................... 55

H. Memastikan Transfer Pelatihan ............................................................................................... 57

J. Kesimpulan ............................................................................................................................... 59

K. Latihan soal mandiri (quiz) ....................................................................................................... 60

MOTIVASI KARYAWAN .......................................................................................................................... 61

A. Definisi motivasi ....................................................................................................................... 61

B. Perbedaan individual dalam motivasi ...................................................................................... 62

C. Self-esteem .............................................................................................................................. 62

D. Motivasi instrinsik .................................................................................................................... 63

E. Need for achievement and power ........................................................................................... 63

F. Employee values and expectations .......................................................................................... 63

G. Goal setting, effective feedback, rewards, dan equity theory. ................................................ 65

H. Kesimpulan ............................................................................................................................... 66

I. Latihan soal mandiri (quiz) ....................................................................................................... 67

KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN ...................................................................................................... 69

A. Why Should We Care about Employee Attitudes ? ................................................................. 69

B. What Causes Employees to Be Satisfied with and Commited to Their Job ? .......................... 69

C. Measuring Job Satisfaction and Commitment ......................................................................... 73

5
 D. Consequences of Dissatisfaction and Other Negative Work Attitudes ................................... 74

E. Kesimpulan ............................................................................................................................... 78

F. Latihan soal mandiri (quiz) ....................................................................................................... 79

LEADERSHIP........................................................................................................................................... 81

A. AN INTRODUCTION TO LEADERSHIP ........................................................................................ 81

B. PERSONAL CHARACTERISTICS ASSOCIATED WITH LEADERSHIP .............................................. 81

C. INTERACTION BETWEEN THE LEADER AND THE SITUATION.................................................... 83

D. SPESIFIC LEADER SKILLS............................................................................................................ 86

E. CULTURAL DIFFERENCES IN LEADERSHIP : PROJECT GLOBE .................................................... 88

F. LEADERSHIP : WHERE ARE WE TODAY? ................................................................................... 88

G. KESIMPULAN ............................................................................................................................ 89

G. Latihan soal mandiri (quiz) ....................................................................................................... 91

PERILAKU ORGANISASI, KELOMPOK, DAN KONFLIK ............................................................................. 92

A. GROUP DYNAMICS ................................................................................................................... 92

B. FACTORS AFFECTING GROUP PERFORMANCE ......................................................................... 95

C. INDIVIDUAL VS GROUP PERFORMANCE .................................................................................. 97

D. TEAMS ...................................................................................................................................... 98

E. GROUP CONFLICT ................................................................................................................... 100

F. KESIMPULAN .......................................................................................................................... 101

G. Latihan Soal ............................................................................................................................ 102

PENGELOLAAN STRES.......................................................................................................................... 104

A. Definisi Stress ......................................................................................................................... 104

B. Kecenderungan Untuk Stress ................................................................................................. 104

C. Sumber Stress ........................................................................................................................ 105

D. Akibat dari Stress ................................................................................................................... 106

6
 E. Mengatasi Stress .................................................................................................................... 107

F. Intervensi Pengurangan Stress yang terkait dengan Kehidupan/ Masalah Kerja .................. 107

G. Mengukur Tingkat Stress........................................................................................................ 107

H. Kekerasan di Tempat Kerja .................................................................................................... 108

I. Kesimpulan ............................................................................................................................. 110

J. Latihan Soal ............................................................................................................................ 112

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................................... 113

7
 PENDAHULUAN
1. Manfaat Mata Kuliah
Mata kuliah ini diberikan pada mahasiswa untuk dapat memperoleh pengetahuan
dan pemahaman konsep-konsep, teori-teori, proses psikologi yang terkait perilaku individu
dalam lingkup psikologi industri dan organisasi dan dinamikanya.

2. Deskripsi Perkuliahan
Mata kuliah ini membahas tentang pengertian, teori , proses psikologi dalam lingkup
psikologi industri dan organisasi, serta dinamikanya.

3. Tujuan Instruksional
Setelah menyelesaikan mata kuliah ini (pada akhir semester), mahasiswa akan dapat
menjelaskan dan menunjukkan konsep dan proses psikologi dalam lingkup industri dan
organisasi.

4. Organisasi Materi
Organisasi materi dapat dilihat pada jadwal perkuliahan.

5. Strategi Perkuliahan
Strategi instruksional yang digunakan pada mata kuliah ini terdiri dari:

a. Urutan kegiatan instruksional berupa: pendahuluan (tujuan mata kuliah, cakupan materi pokok
bahasan, dan relevansi), penyajian (uraian, contoh, diskusi, evaluasi), dan penutup (umpan balik,
ringkasan materi, petunjuk tindak lanjut, pemberian tugas di rumah, gambaran singkat tentang
materi berikutnya)
b. Metode instruksional menggunakan: metode ceramah, demonstrasi, tanya-jawab, diskusi kasus,
dan penugasan.
• Ceramah berupa penyampaian bahan ajar oleh dosen pengajar dan penekanan-penekanan
pada hal-hal yang penting dan bermanfaat untuk diterapkan nantinya dalam konteks
psikologi industri dan organisasi.

8
 • Tanya jawab dilakukan sepanjang tatap muka, dengan memberikan kesempatan mahasiswa
untuk memberi pendapat atau pertanyaan tentang hal-hal yang tidak mereka mengerti atau
bertentangan dengan apa yang mereka pahami sebelumnya.
• Diskusi dilakukan dengan memberikan learning task berkaitan dengan pokok bahasan
tersebut, kemudian mengajak mahasiswa untuk memberikan pendapat atau menganalisis
secara kritis kasus/kondisi tersebut sesuai dengan pengetahuan yang baru mereka dapatkan.
• Penugasan diberikan untuk membantu mahasiswa memahami bahan ajar, membuka
wawasan, dan memberikan pendalaman materi. Penugasan bisa dalam bentuk menulis
tulisan ilmiah, membuat review setiap chapter dalam materi. Pada penugasan ini, terdapat
komponen ketrampilan menulis ilmiah, berpikir kritis, penelusuran referensi ilmiah, dan
ketrampilan berkomunikasi.
c. Media instruksionalnya berupa: LCD projector, whiteboard,film, buku diktat bahan ajar, handout,
dan kontrak perkuliahan.
d. Waktu: 5 menit pada tahap pendahuluan, 40 menit pada tahap penyajian, dan 5 menit pada
tahap penutup.
e. Evaluasi: evaluasi dilakukan selama proses pembelajaran berlangsung, baik dalam bentuk tanya
jawab langsung, kuis, UTS dan UAS.

6. Materi/Bacaan Perkuliahan
Buku/bacaan pokok dalam perkuliahan ini:
- Riggio, R.E.(2009). Introduction to Industrial/Organizational Psychology, edisi kelima.NY:
Pearson International Edition.
- Aamodt, M.G.(2010). Industrial/Organizational Psychology, edisi keenam. NY : Wadsworth
Cengage Learning

7. Tugas
Dalam perkuliahan, diberikan beberapa tugas sebagai berikut:

a. Materi perkuliahan sebagaimana disebutkan dalam jadwal perkuliahan harus sudah dibaca
sebelum mengikuti tatap muka. Apabila ada, handout sudah akan diserahkan pada mahasiswa
sebelum hari kuliah.
b. Quiz diberikan pada tiap kali tatap muka untuk menilai pemahaman mahasiswa. Kehadiran pada
tatap muka minimal 75%. Apabila tidak diadakan quiz, akan diberikan penugasan.
c. Evaluasi mahasiswa dilakukan dengan mengadakan kuis, setiap beberapa kali pertemuan,
dengan format soal pilihan ganda atau essay.
d. Penugasan sesuai pokok bahasan, yang harus sudah diselesaikan sesuai tanggal yang ditentukan.

9
8. Kriteria Penilaian
Penilaian akan dilakukan oleh pengajar dengan menggunakan kriteria sebagai berikut:

Nilai dalam huruf Rentang skor

A 80- keatas
B 65-79
C 55-64
D 40-54
E kebawah -39

• Pembobotan nilai adalah sebagai berikut:

Nilai Tugas/Kuis : 20 % ( penugasan kuliah, laporan praktikum)
UTS : 40 %
UAS/Tugas Akhir : 40 %
• Bagian Psikologi tidak mentolerir adanya kecurangan dalam ujian. Ujian Kuis, UTS, UAS
adalah instrumen untuk menguji kemampuan mahasiswa dalam memahami mata kuliah.
Apabila mahasiswa menunjukkan gerak-gerik mencurigakan selama tes-tes tersebut, atau
ditemukan mencontek/memberikan contekan, mahasiswa tersebut akan diperingati, jika
hingga dua kali peringatan mahasiswa tersebut tetap mengulang maka berkas ujian akan
diambil oleh pengawas dan tidak diperkenankan melanjutkan proses ujian.
• Presentasi ketentuan mendapatkan penilaian kehadiran sebagai berikut:
- Setiap mahasiswa wajib hadir tepat waktu saat perkuliahan dimulai. Bagi yang terlambat
melebihi 15 menit maka diperkenankan masuk tetapi tidak diperkenankan melakukan
presensi.
- Bagi mahasiswa yang jumlah presensinya kurang dari 75% dari jumlah kehadiran kuliah
sebelum UTS (atau tidak hadir sebanyak 2 kali) maka orang bersangkutan tidak boleh
mengikuti UTS (atau tidak hadir sebanyak 4 kali) maka orang bersangkutan tidak boleh
mengikuti UAS. Larangan ini tidak berlaku apabila yang bersangkutan mengganti
ketidakhadiran dengan menulis paper/tugas/makalah.

10
9. Jadwal Perkuliahan
Pertemuan Materi Kuliah/Topik Content Perkuliahan

1 Pengantar Psikologi - Mengenalkan definisi dan ruang lingkup

psikologi industri dan organisasi
Industri & Organisasi
- Memaparkan urgensi ilmu psikologi
industri dan organisasi dalam kehidupan
manusia, khususnya pekerja dalam
industri dan organisasi
2 Analisa Jabatan & - Memaparkan konsep-konsep dalam
analisa jabatan
Evaluasi
- Memahami fungsi dan peran dari analisa
jabatan dalam industri dan organisasi
3 Hubungan Industrial - Memaparkan konsep-konsep dalam
hubungan industrial
- Memahami makna dari hubungan
industrial
- Ruang lingkup dalam IR & ER
- Contoh-contoh work policies in industrial
- Serikat Pekerja (Peran SPI dalam
Industrial)
4 Employee Selection & - Memaparkan makna dan peran seleksi &
penempatan karyawan
Evaluation
- Memahami proses/tahapan dalam seleksi
dan penempatan
- Memahami faktor-faktor yang
mempengaruhi proses seleksi dan
penempatan
- Memahami tehnik atau prosedur seleksi
dan penempatan yang efektif
- Memahami proses evaluasi dan
pengambilan keputusan dalam proses
seleksi
5 Evaluasi Kinerja - Memaparkan definisi kinerja, faktor-faktor
yang mempengaruhi kinerja
- Hubungan antara kinerja dan organisasi
- Penerapan performance management
untuk kemajuan industri/organisasi
6 Pelatihan & - Memaparkan penentuan kebutuhan
pelatihan, pengembangan program
Pengembangan
pelatihan, pengadaan pelatihan di kelas,
penyediaan pelatihan individual melalui
belajar jarak jauh, pengadaan pelatihan
pada pekerjaan, meyakinkan transfer
pelatihan, merangkum semuanya dan
evaluasi hasil pelatihan
7 Motivasi Pekerja - Memaparkan tentang karyawan yang
dipengaruhi, menjadi termotivasi, nilai dan
harapan karyawan, tujuan karyawan yang
dapat tercapai, karyawan yang menerima

11
 umpan balik untuk kemajuan tujuannya,
karyawan yang di-reward ketika mencapai
tujuan, sumber daya yang diberikan secara
adil dan integrasi teori motivasi
8 Kepuasan Kerja dan - Memaparkan tentang kepedulian kita
terhadap sikap karyawan, penyebab
Komitmen
karyawan menjadi puas dan
bertanggungjawab terhadap pekerjaanya,
mengukur kepuasan kerja dan komitmen
serta konsekuensi ketidakpuasan dan
sikap kerja negatif lainnya
9 Komunikasi dalam - Memaparkan tentang jenis komunikasi
organisasi, komunikasi interpersonal dan
Organisasi
peningkatan ketrampilan komunikasi
karyawan
10 Kepemimpinan dalam - Memaparkan tentang pengenalan
kepemimpinan, karakteristik personal
Perusahaan
yang dikaitkan dengan kepemimpinan,
interaksi antar pemimpin dengan situasi,
ketrampilan pemimpin yang spesifik,
perbedaan budaya dalam kepemimpinan
dan posisi kepemimpinan saat ini
11 Perilaku Organisasi, - Memaparkan tentang struktur organisasi,
dimensi struktur organisasi, contoh
Kelompok & Konflik
struktur organisasi tradisional dan non
(Dinamika Organisasi) tradisional, budaya organisasi serta
perkembangan organisasi
12 Organization - Memaparkan tentang budaya organisasi,
bagaimana budaya organisasi terbentuk,
Development,Culture &
pengaruh budaya organisasi terhadap
Change pengembangan dan perubahan organisasi

13 Stress dan Keselamatan - Memaparkan tentang definisi stres,

predisposisi stres, sumber stres,
Kerja
konsekuensi stres, mengatur stres,
intervensi pengurangan stres terkait
dengan isu kerja/hidup, pengukuran stres
dan kejahatan ditempat kerja
14 Project Kelompok :

• Buatlah project dengan memilih salah satu konsep/topik I/O .

• Pilihlah metode/media presentasi yang kreatif dan bersifat informatif sehingga
memudahkan orang lain untuk memahami konsep I/O yang dikenalkan.
• Bentuk Laporan : Info-foto collage/video/banner/madding/brosur/leaflet/..dll
• Setiap Kelompok wajib membuat laporan evaluasi/umpan balik yang diperoleh dari
pembaca/orang yang telah menyaksikan tayangan /project kelompok. Evaluasi dpt
dipilah dalam beberapa aspek, baik secara knowledge (content pesan dlm media)
maupun teknik/layout dalam menayangkan

12
 PENGANTAR PSIKOLOGI INDUSTRI/ORGANISASI
A. Ranah Psikologi
Psikologi Industri/Organisasi
1. Perbedaan antara Psikologi Industri/Organisasi dan Bisnis
Psikologi Industri/Organisasi merupakan cabang ilmu psikologi yang menerapkan prinsip-
prinsip psikologi pada lingkungan kerja, Menurut Rucci (2008) tujuan dari I/O adalah
meningkatkan performa karyawan serta organisasi tempat mereka bekerja dengan
mengembangkan ilmu pengetahuan mengenai perilaku.
Perbedaan yang mendasar antara Psikologi Industri/Organisasi dengan bidang keilmuan
lainnya terdapat pada penerapan prinsip-prinsip psikologi. Contoh : Teori behavioral
digunakan untuk mengembangkan program pelatihan serta penguatan, teori psikologi sosial
mengkaji mengenai pembentukan team dan konflik pada karyawan.
Perbedaan kedua, Psikologi Industri/Organisasi fokus meneliti faktor-faktor yang
mempengaruhi individu yang ada dalam sebuah organisasi. Sehingga program I/O dirancang
untuk pengembangan individu.
Perbedaan lain yang membedakan Psikologi Industri/Organisasi didasari oleh penelitian
terhadap kondisi lingkungan kerja yang mana hasil dari temuan tersebut akan digunakan
untuk meningkatkan kualitas serta efektivitas organisasi.
2. Ranah Utama Psikologi Industri/Organisasi

Pendekatan Industrial menekankan pada menentukan kompetensi yang dibutuhkan sebuah

pekerjaan, mempekerjakan karyawan yang memiliki kompetensi pada pekerjaan tersebut,
serta meningkatkan kinerja karyawan melalui program pelatihan. Pendekatan Organisasi
berfokus pada struktur organisasi, budaya organisasi, menyediakan lingkungan kerja yang
memotivasi serta meningkatkan kenyamanan karyawan.
a. Personnel Psychology
Terkait dengan analisa jabatan, merekrut karyawan, menyeleksi karyawan, menentukan
tingkatan gaji, training, dan mengevaluasi kinerja karyawan.
b. Organizational Psychology
Terkait dengan isu kepemimpinan, kepuasan kerja, motivasi karyawan, komunikasi
dalam organisasi, mengatasi konflik dalam organisasi, perubahan organisasi, dan proses
kelompok dalam organisasi.
c. Human Factors/Ergonomics
Terkait dengan design tempat kerja, hubungan manusia dengan mesin, ergonomic,
kelelahan fisik serta stress. Psikolog pada bidang ini bekerjasama dengan professional
lainnya untuk merancang sebuah tempat kerja yang aman serta efisien.
3. Sejarah Singkat Psikologi Industri/Organisasi
Psikologi Industri/Organisasi dimulai pada awal 1900, perkembangan paling pesat terjadi
saat Perang Dunia I. Terdapat banyak tentara yang akan diseleksi, para psikolog
Industri/Organisasi diminta untuk melakukan perekrutan serta menempatkan calon kandidat
pada posisi yang paling sesuai. Tes yang diberikan adalah Army Alpha untuk calon kandidat
yang bisa membaca dan sebaliknya Army Beta untuk calon kandidat yang tidak dapat
membaca. Pada tahun 1930, melalui kemunculan Hawthorne Studies, psikolog menjadi lebih
memerhatikan faktor lingkungan pekerjaan yang dapat memengaruhi kinerja karyawan.
Karyawan menunjukan perilaku kerja yang produktif karena menyadari bahwa seseorang
sedang memperhatikan mereka, hal ini dikenal dengan Hawthorne Effect. Program seleksi

13
 karyawan semakin berkembang setiap tahunnya, peningkatan dalam bidang teknologi,
perekonomian global, serta peraturan perusahaan yang semakin mengayomi kebutuhan
karyawan.
4. Employment of I/O Psychologist
Psikolog I/O biasanya bekerja di salah satu dari empat pengaturan: perguruan tinggi dan
universitas, perusahaan konsultan, sektor swasta, dan sektor publik. Sebagai salah satu
harapkan, Psikolog I/O yang bekerja di perguruan tinggi dan universitas biasanya mengajar
dan melakukan penelitian, meskipun beberapa pekerjaan sebagai administrator (misal:
dekan, pembantu rektor, wakil presiden). Psikolog I/O yang bekerja di perusahaan
konsultan membantu berbagai organisasi-organisasi menjadi lebih produktif dengan
membantu mereka memilih kualitas tinggi dan beragam tenaga kerja, merancang sistem
yang akan memotivasi karyawan. Pelatihan karyawan, dan memastikan bahwa organisasi
memperlakukan pelamar dan karyawan secara hukum dan etika. Psikolog I/O yang bekerja
dalam pekerjaan sektor swasta seperti IBM, Microsoft, dan FedEx, sedangkan konsultan
bekerja dengan banyak perusahaan. Psikolog I/O dalam pekerjaan sektor publik untuk
pemerintah daerah atau negara bagian atau pemerintah federal.
5. Educational Requirements and Types of Programs
Types of Graduate Programs
- Master Degree Program
Memperoleh master di Psikolog I/O membutuhkan waktu antara satu dan dua tahun
setelah selesainya gelar sarjana.
- Doctoral Program
Dua tahun pertama dari program doctor melibatkan mengambil berbagai macam kursus
di bidang psikologi.

B. Penelitian dalam Bidang Psikologi Industri Organisasi

1. Kegunaan Melakukan Penelitian

a. Answering Questions and Making Decisions
Hasil penelitian yang telah dilakukan pada sebuah perusahaan dapat digunakan untuk
mengefisiensikan kinerja serta meningkatkan performa perusahaan
b. Research and Everyday Life
Penelitian kita hadapi dalam kehidupan sehari – hari, baik di rumah maupun di tempat
kerja. Pemahaman akan penelitian dapat membantu kita untuk mendengarkan secara
kritis dan menganalisa berbagai studi untuk dapat membuat keputusan yang lebih
cerdas
c. Common Sense Is Often Wrong
Terkadang ada keinginan untuk tidak melakukan penelitian karena jawaban dari suatu
pertanyaan adalah common sense.Common sensetidak terlalu umum dan sering salah
sehingga harus dibuktikan kebenarannya.

2. Considerations in Conducting Research

a. Ideas, Hypotheses, and Theories
Langkah pertama untuk melakukan penelitian adalah memutuskan apa yang
ingin diteliti. Setiap orang adalah peneliti di dalam hati. Sekali pertanyaan dilontarkan,
maka langkah selanjutnya adalah menyusun hipotesis. Hipotesis biasanya didasari oleh
sebuah teori, penelitian sebelumnya, dan juga logika.
Meskipun hasil studi mendukung hipotesis, tetap penting untuk menentukan
mengapa hipotesis tersebut benar. Dapat dilakukan dengan membandingkan teori yang

14
 tepat untuk menjelaskan hipotesis. Dengan demikian kemampuan kita untuk memahami
dan menggunakan teori yang paling baik memungkinkan kita untuk mengembangkan
metode baru untuk meningkatkan produktivitas bagi peneliti. Terkadang sulit untuk
merumuskan hipotesis karena prediksi yang tidak sejalan.
b. Literature Reviews
Ketika ide sudah terbentuk, maka langkah selanjutnya adalah mencari literatur untuk
penelitian serupa. Hal itu penting untuk mengarahkan kita kepada beberapa ide bagus
untuk mengembangkan penelitian kita meskipun tidak menjawab secara langsung
pertanyaan kita.
Empat jenis literatur yang sering dijumpai : jurnal, bridge publications, trade magazines,
dan majalah.
- Jurnal
Terdiri dari artikel yang ditulis oleh para peneliti langsung untuk melaporkan hasil
sebuah penelitian. Jurnal bisa sulit untuk dibaca (dan membosankan) tapi
merupakan sumber informasi yang terbaik dan akurat tentang berbagai topik.
- Bridge publications
Dirancang untuk "menjembatani kesenjangan" antara akademisi dan theapplied
world. Artikel dalam publikasi ini biasanya ditulis oleh profesor tentang topik yang
menarik untuk praktisi, tetapi mereka tidak formal atau kompleks secara statistik
seperti artikel dalam jurnal.
- Trade magazines
Artikel yang biasanya ditulis oleh penulis profesional yang telah mengembangkan
keahlian dibidang tertentu. Pembaca utama majalah perdagangan adalah praktisi di
lapangan.
- Majalah
Dirancang untuk menghibur serta menginformasikan sesuatu. Majalah merupakan
sumber yang baik untuk ide tetapi sumber mengerikan untuk digunakan dalam
mendukung hipotesis ilmiah. Artikel majalah sering ditulis oleh penulis profesional
yang tidak memiliki pelatihan pada suatu topik dan memiliki keahlian yang kurang
pada hal yang mereka tulis.
C. Tempat Penelitian

Setelah ide penelitian telah dibuat dan hipotesis telah dibentuk, kita harus menentukan apakah
melaksanakannya di laboratorium atau dilapangan.
1. Penelitian laboratorium
Sebanyak 32% penelitian psikologi industri dan organisasi dilaksanakan di dalam
laboratorium (Roch,2008). Biasanya, dilakukan di universitas, tetapi penelitian juga
dilaksanakan di dalam organisasi seperti AT&T, the U.S. Office of Personnel Management
dan Microsoft.
Salah satu kekurangan dari penelitian laboratorium adalah external validity atau generalized
ability dari hasil-hasilnya terhadap organisasi dalam dunia nyata. Contoh dari masalah ini
adalah pada metode seleksi karyawan. Dalam penelitian ini, melihat resume pelamar pekerja
dan melihat rekaman interview kemudian berpendapat terhadap pelamar yang
memungkinkan. Permasalahan yang muncul adalah apakah situasi yang dikontrol tersebut
cukup mencerminkan atau mewakili keputusan terkait karyawan yang dibuat dalam dunia
nyata, atau apakah lingkungan laboratorium terlalu terkontrol sehingga hasil yang
didapatkan dari penelitian tidak dapat digeneralisasikan. Keuntungan penelitian yang
dilaksanakan dalam laboratorium adalah peneliti mampu mengatur banyak variabel yang
bukan merupakan hal yang ingin diteliti.

15
 2. Penelitian Lapangan
Lokasi lain yang dapat menjadi tempat untuk penelitian yaitu langsung di lapangan.
Penelitian lapangan memiliki masalah yang berkebalikan dengan masalah yang didapatkan
pada penelitian laboratorium. Dalam penelitian lapangan, external validity tidak dikontrol
bahkan sampai penelitian lapangan kehilangan kuasa untuk mengatur extraneous variables
yang tidak menjadi perhatian dari peneliti (internal validity). Tempat penelitian diadakan
mempengaruhi hasil dari penelitian tersebut. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Avolio et
al. menggunakan meta-analisis (2005) menemukan bahwa training kepemimpinan lebih
efektif dilaksanakan di laboratorium daripada di lapangan. Dalam penelitian tentang
kelompok, kohesi kelompok (Mullen & Copper,1994) dan komposisi kepribadian kelompok
(Bell,2007) terkait pada performa lebih terlihat ketika penelitian dilakukan di lapangan
dibandingkan di laboratorium. Karena di lapangan kelompok yang terbentuk adalah
kelompok yang memang nyata, sedangkan kelompok dalam penelitian laboratorium
merupakan kelompok yang dibentuk karena eksperimen.
Masalah lain dalam penelitian lapangan yang menjadi dilemma, yaitu penggunaan informed
consent. Penelitian lapangan tidak hanya sulit untuk meminta calon responden
menandatangani informed consent tetapi juga dapat mempengaruhi cara responden
berperilaku. Contohnya ketika membuat sebuah penelitian tentang ruang kantor supervisor
yang lebih menarik dapat meningkatkan jumlah karyawan yang akan datang ke ruang kantor
tersebut. Kemudian dibuat 5 ruang kantor supervisor menarik, dan 5 yang lain tidak menarik,
lalu menggunakan kamera untuk mengetahui jumlah pengunjung yang datang. Jika
sebelumnya diberitahukan kepada para karyawan bahwa mereka akan menjadi bagian dari
penelitian, maka perilaku mereka terhadap hal tersebut kemungkinan besar akan berubah.
D. Metode Penelitian yang Digunakan
Setelah menentukan tempat dari penelitian, peneliti harus menentukan tipe metode yang mana
yang akan digunakan dalam penelitian tersebut. Pilihan metode yang ada, yaitu:
1. Eksperimen
Metode eksperimen adalah metode yang paling kuat dari seluruh metode yang lain karena
hanya dalam metode eksperimen dapat ditentukan hubungan sebab dan akibatnya.
Terdapat 2 karakteristik yang menjelaskan eksperimen: (1) adanya manipulasi terhadap satu
atau lebih variabel tetap, (2) terdapat random assignment terhadap subjek untuk
menentukan kelompok apakah kelompok eksperimen atau kelompok kontrol. Jika salah satu
saja karakteristik tersebut ada yang hilang, maka penelitian tersebut tidak dapat dikatakan
sebagai eksperimen, melainkan kuasi – eksperimen, penelitian, survey atau investigasi.
2. Kuasi – eksperimen
Meskipun para peneliti lebih cenderung menggunakan eksperimen sebagai metodenya,
metode tersebut tidaklah selalu mungkin untuk digunakan. Maka dapat digunakanlah kuasi-
eksperimen. Kuasi-eksperimen tidak menggunakan manipulasi. Jika tidak berhasil
mengungkap hal yang menjadi fokus utama maka dapat digunakan variabel lain yang lebih
memungkinkan. Namun meskipun begitu, tetap saja menghasilkan informasi lebih dibanding
sebelum penelitian dilakukan. Kuasi-eksperimen biasanya digunakan untuk mengevaluasi
hasil dari program baru yang diimplementasikan oleh sebuah organisasi.

16
3. Penelitian Arsip
Metode lain yang umum digunakan dalam psikologi industri dan organisasi adalah penelitian
arsip. Penelitian ini menggunakan data yang sebelumnya telah dikumpulkan atau rekam
untuk menjawab pertanyaan dalam penelitian. Contohnya jika kita ingin mengetahui apa
yang membedakan karyawan yang baik dan karyawan yang buruk, dapat dilihat dalam data
personil untuk melihat apakah terdapat latar belakang karakteristik yang umum yang tidak
dimiliki oleh karyawan yang buruk. Penelitian arsip memiliki banyak fitur yang menarik,
seperti tidak mahal, tetapi juga memiliki beberapa keburukan. Hal yang dicatat dalam data
tidak selalu akurat dan tidak selalu diperbarui. Lebih lanjut, tipe data yang di butuhkan oleh
peneliti mungkin tidak ada di arsip karena data tidak pernah dicatat dari awal.
4. Survei
Metode selanjutnya dalam melaksanakan penelitian adalah dengan bertanya kepada orang-
orang/karyawan dalam beberapa topik. Survey dapat menanyakan karyawan tentang etika
mereka terhadap organisasi, Direktur SDM tentang opini mereka terkait metode terbaik
dalam melakukan rekrutmen, atau menanyakan manajer tentang kesuksesan pembuatan
pusat pengasuhan anak mereka. Terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan agar
pertanyaan survey yang dihasilkan baik yaitu pertanyaan harus mudah dimengerti,
menggunakan bahasa yang sederhana, tidak menggunakan situasi yang tidak lazim dan tidak
terlalu panjang ataupun pendek. Kata-kata yang digunakan juga harus mendapatkan
perhatian yang khusus.
5. Meta-Analysis
Meta-analysis adalah metode statistik untuk mencari kesimpulan berdasarkan penelitian
sebelumnya. Ilmuan akan menentukan effect size dari setiap artikel dan kemudian mencari
rata-rata statistik dari effect size pada semua artikel. Hasil dari meta-analysis disebut mean
effect size, yang mengindikasikan efektivitas dari beberapa variabel.
a. Correlation coefficients (r)
Digunakan sebagai effect size ketika ilmuan tertarik pada hubungan antara dua variable,
dan mayoritas studi menggunakan korelasi dalam tes statistic mereka.
b. Difference score (d)
Digunakan sebagai effect size ketika ilmuan mencari perbedaan di antara dua kelompok.
Ketika mengaplikasikan effect size pada suatu situasi, kita perlu mengetahui standar
deviasi dari variable pada pertanyaan. Standar deviasi ini kemudian dikalikan dengan
effect size dari meta-analysis untuk menghasilkan skor.
Meta-analysis merangkum semua studi yang tersedia pada satu topik, sehingga
referensi untuk meta-analysis seharusnya lebih berbobot dari referensi pada satu atau
dua studi saja. Mendeskripsikan hasil meta-analysis akan selalu diikuti dengan effect size
pada kalimat terakhir.
c. Subject Samples
Metode memilih sampel biasanya dipengaruhi oleh keadaan alami sebuah organisasi.
Sebuah organisasi kecil biasanya akan menggunakan seluruh pegawainya, yang artinya
dengan menggunakan sampel kecil namun sangat merepresentasikan populasi.
Sedangkan organisasi besar akan memilih beberapa pegawai untuk berpartisipasi dalam
studi dibandingkan dengan melibatkan seluruh pegawai.

17
 Studi yang menggunakan kuesioner dapat melakukan randomisasi dalam jumlah pegawai
yang dilibatkan dalam studi. Jika studi yang dilakukan lebih mengelaborasi, seperti
menggunakan eksperimen, akan lebih sulit dalam randomisasi pegawai. Untuk
mendapatkan hasil studi terbaik, penting untuk menggunakan random sampel sehingga
sampel tersebut akan serepresentatif mungkin. Karena memperoleh random sampel
sangat sulit, terutama dalam industry, banyak studi menggunakan convenience sample
dan secara random menetapkan subjek pada berbagai variasi eksperimen. Dengan
random assignment, setiap subjek pada nonrandom sample ditetapkan pada kondisi
eksperimen tertentu secara random. Random assignment penting ketika menggunakan
convenience samples, seperti penelitian menunjukkan bahwa hasil random dan
nonrandom assignment berbeda (Shadish & Ragsdale, 1996).
d. Running the Study
Untuk memastikan data yang dikumpulkan tidak bias, penting untuk semua instruksi
kepada subjek sudah terstandarisasi dan dapat dimengerti. Ketika subjek telah selesai
berpartisipasi, subjek harus di-debrifed, atau memberitahukan tujuan eksperimen dan
memberi kesempatan untuk bertanya tentang partisipasinya.
e. Statistical Analysis
Setelah semua data terkumpul, hasilnya dianalisis secara statistic. Analisis statistic
membantu kita menentukan seberapa percaya diri kita bahwa hasil penelitian kita adalah
nyata dengan menggunakan level signifikansi. Dalam psikologi, level signifikansi
ditetapkan 0.05 Namun level signifikansi tidak menunjukkan kekuatan dari hasil studi.
Untuk menentukan kekuatan dari studi, kita menggunakan effect size. Level signifikansi
memberi tahu kita statistical significance dari studi, dan effect sizes memberi tahu kita
practical significance dari studi.
Correlation. Korelasi adalah prosedur statistic yang memungkinkan peneliti untuk
menentukan hubungan di antara dua variable, contohnya hubungan antara kepuasan
kerja dengan absensi. Analisis korelasi tidak selalu menjelaskan tentang kausalitas
(hubungan sebab-akibat) karena variable ketiga, intervening variable, sering berperan
dalam hbungan di antara dua variable. Peneliti yang baik harus selalu melihat bahaya dari
variable yang terlihat berhubungan. Hasil dari korelasi analisis disebut dengan koefisien
korelasi, dengan nilai -1 sampai +1. Tanda (+) dan (-) menunjukkan arah korelasi. Korelasi
(+) menunjukkan nilai dari satu variable meningkat, sehingga variable kedua juga
meningkat. Contohnya, korelasi positif antara inteligensi dengan nilai ujian yang berarti
semakin tinggi inteligensi berarti nilai ujian akan semakin baik. Korelasi (-) berarti nilai
dari satu variable meningkat, maka variable kedua menurun. Contohnya, korelasi
negative antara bermain game sampai larut malam dengan hasil tes yang berarti semakin
larut kita bermain game berarti hasil tes akan semakin buruk.
E. Ethics in Industrial/Organizational Psychology

Organisasi dan pegawai dihadapkan dengan dilema etik, dimana situasi ambigu yang memerlukan
keputusan personal tentang apa yang benar dan apa yang salah karena tidak ada aturan yang
menuntun pada pemilihan keputusan. Individu sering menggunakan nilai moral dan personal,
yang sering menuntun pada perbedaan keputusan pada orang yang berbeda di situasi yang sama.
Ada dua tipe dilema etik dalam hidup, yakni tipe A dan tipe B.
1. Tipe A
Dilema tipe A menunjukkan ketidaktentuan yang tinggi pada apa yang baik dan buruk, tidak
terlihat solusi yang terbaik, dan setiap keputusan memiliki konsekuensi positif dan negative.

18
 2. Tipe B
Dilema tipe B, juga disebut rationalizing dilemmas, perbedaan antara salah dan benar jauh
lebih jelas daripada tipe A. Biasanya, individu tahu apa yang benar namun memilih solusi
yang lebih menguntungkan dirinya sendiri. Contohnya, ketika kita akan menjual mobil, kita
tidak akan memberitahu calon pembeli berbagai masalah yang pernah dialami pada mobil,
karena hal itu menguntungkan kita sebagai penjual. Tipe B disebut rationalizing dilemmas
karena individu merasionalisasi bahwa mereka benar dengan mengatakan bahwa semua
orang melakukan hal yang sama.
F. Kesimpulan

Psikologi Industri/Organisasi merupakan sebuah cabang dari ilmu psikologi yang mempelajari
perilaku manusia saat berada dalam situasi pekerjaan. Berfokus pada pengembangan individu
dalam perusahaan, serta mengkaji sistem yang digunakan oleh perusahaan agar lebih efektif dan
efisien, dimana seorang psikolog I/O akan menggunakan penelitian sebagai landasan dalam
pembuatan keputusan. Dimana terdapat beberapa faktor yang hendaknya diperhatikan dalam
merancang penelitian Psikologi Industri/Organisasi yakni : metode yang digunakan dalam
penelitian, seperti eksperimen, kuasi-eksperimen, survey, arsip data, serta meta-analisis. Sample
yang hendaknya mewakili karakteristik populasi, tempat penelitian baik dalam laboratorium
maupun studi lapangan, serta metode statistik yang digunakan untuk mengolah data penelitian.
Sehingga penelitian yang dilakukan dapat memberikan manfaat bagi pengembangan karyawan
serta perusahaan.
G. Latihan soal mandiri (quiz)

1. Dilema tipe A adalah dilemma dimana setiap keputusan pasti memiliki konsekuensi positif
dan negatif (B/S).
2. Personnel Psychology dalam ranah Psikologi Industri/Organisasi memiliki penugasan yang
terkait dengan analisa jabatan, merekrut karyawan, menyeleksi karyawan, menentukan
tingkatan gaji, training, dan mengevaluasi kinerja karyawan. (B/S)
3. Uji korelasi dalam penelitian I/O hanya terfokus pada hubungan kausalitas antara variable
dan mengabaikan variable ketiga sebagai variable intervening (B/S).
4. Penyusunan hipotesis adalah proses yang dilakukan setelah melakukan kegiatan literature
review. (B/S)
5. Dalam mendefinisikan metode eksperimen, terdapat dua karakteristik yang harus dimiliki
oleh sebuah penelitian untuk dapat dikatakan menggunakan metode eksperimen. Salah
satunya adalah adanya manipulasi terhadap dependent variable. (B/S)

19
 ANALISIS JABATAN DAN EVALUASI
A. Analisis Jabatan
1. Pentingnya Analisa Jabatan
Analisis jabatan yang lengkap adalah dasar untuk hampir semua kegiatan yang berhubungan
dengan sumber daya manusia. Analisis Jabatan yang lengkap menyediakan informasi sebagai
berikut :
a. Menuliskan Job Description
Tulisan singkat – sekitar dua hingga lima halaman yang berisikan ringkasan dari tugas
dan persyarakatan kerja yang ditemukan dalam analisis jabatan.
b. Seleksi Karyawan
Untuk menyeleksi karyawan, dibutuhkan pemahaman yang jelas mengenai bagaimana
pekerjaan semestinya dilakukan dan kompetensi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
tugas tersebut.
c. Pelatihan
Analisis jabatan memberikan arahan daftar aktivitas yang secara sistematis dapat
digunakan untuk membuat program pelatihan.
d. Personpower Planning
Hasil dari Analisis Jabatan digunakan untuk membandingkan seluruh pekerjaan yang ada
di perusahaan dengan pekerjaan supervisornya. . Lebih baik untuk mempromosikan
karyawan yang pekerjaannya memiliki kesamaan atau mirip dengan supervisor tersebut
– jadi pekerjaan tersebut sudah melibatkan kemiripan dalam pengetahuan, skill dan
kemampuan.
e. Penilaian Kinerja
Kategori dalam analisa jabatan memberikan penilaian kerja yang lebih akurat dan dapat
diterima oleh karyawan maupun pengadilan. Apabila dikelola dan dimanfaatkan dengan
benar, penilaian yang berhubungan dengan pekerjaan dapat menjadi sumber untuk
pelatiahn dan konseling bagi pekerja.
f. Job Classification
Analisa jabatan memungkinkan bagi pada professional sumber daya manusia untuk
mengklasifikasikan pekerjaan kedalam beberapa grup berdasarkan kemiripan dalam
kebutuhan dan tugas.
g. Job Evaluation
Informasi dari analisa jabatan dapat digunakan untuk menentukan nilai dari pekerjaan.
h. Job Design :
Infromasi dari analisa jabatan dapat digunakan untuk menentukan cara mana yang
paling optimal untuk pekerjaan itu dilakukan.
i. Sesuai dengan pedoman hukum
Terdapat beberapa pedoman dan analisa jabatan amanat dari kasus pengadilan untuk
semua tujuan praktis. Pertama, prinsip HR yang didesain untuk memastikan kepatuhan
dengan standar federal. Kedua, beberapa kasus pengadilan telah mendiskusikan konsep
dari keterkaitan pekerjaan.
j. Analisis Organisasi
Penemuan akan kemerosotan dalam komunikasi organisasi dapat digunakan untuk
mengkoreksi permasalahan dan membantu perusahaan untuk berfungsi lebih baik lagi.

20
2. Menuliskan Job Description yang baik
Job Description adalah ringkasan singkat dari pekerjaan dan panjangnya harus dua hingga
lima halaman. Didalamnya mencakup detail yang cukup mengenai aktivitas seperti seleksi
dan pelatihan yang dapat dibuat. Analisa Jabatan harus mencakup :
a. Judul
Judul yang akurat akan menggambarkan sifat dasar dari pekerjaan tersebut. Judul juga
dapat memberikan efek dalam orang mempresepsikan status dan nilai dari pekerjaan
tersebut.
b. Ringkasan singkat
Ringkasan ini hanya perlu satu paragraph tetapi secara singkat menggambarkan sifat dan
tujuan pekerjaan.
c. Aktivitas Kerja
Bagian ini menuliskan daftar dari tugas dan aktivitas dimana karyawan terlibat
didalamnya. Harus di organisir kedalam kategori yang penuh arti sehingga mudah
dibaca dan dimengerti.
d. Alat dan Peralatan yang dibutuhkan :
Bagian ini harus menuliskan peralatan yang digunakan untuk aktivitas pekerjaan di
bagian sebelumnya. Biasanya digunakan untuk seleksi karyawan dan pelatihan.
e. Konten pekerjaan :
Bagian ini menggambarkan lingkungan dimana karyawan bekerja dan menyebutkan
tingkat stress, jadwal kerja, tuntutan fisik, tingkat tanggung jawab, dan infromasi relevan
lainnya,
f. Performa Kerja :
Bagian ini menuliskan gambaran singkat mengenai bagaimana performa kerja akan
dievaluasi dan standar pekerjaan yang diharapkan dari karyawan.
g. Informasi kompensasi :
Bagian ini berisikan informasi dari tingkat gaji, baik posisi itu dalam pengecualian dan
faktor kompensasi yang digunakan untuk menentukan gaji
h. Kompetensi Kerja :
Disebut juga spesifikasi kerja atau kompetensi yang mencakup pengetahuan, skill,
kemampuan dan karakteristik lainnya (KSAOs). Kompetensi ini ditentukan dengan
menentukan tipe dari KSAOs mana yang dibutuhkan sesuai dengan analisa jabatan

3. Mempersiapkan Analisa Jabatan

a. Siapa yang melakukan analisis jabatan ?
Biasanya, analisis pekerjaan dilakukan oleh individu yang terlatih dalam dapertemen
sumber daya manusia, tetapi juga dapat dilakukan oleh pemegang jabatan, pengawas,
atau konsultan luar.
b. Karyawan yang harus berpartisipasi
• Kompetensi, dapat dijabarkan menjadi KSAOs, yaitu:
- Knowladge : pengetahuan yang dibutuhkan saat menjalankan tugas
- Skill : kemahiran dalam melaksanakan tugas yang sudah di pelajari
- Ability : kemampuan dasar untuk melaksanakan serangkaian tugas yang
berbeda, menambah pengetahuan, maupun mengembangkan keterampilan
baru
- Other caractheristic : factor personal (kepribadian, kemauan, minat, dan
motivasi) dan factor non personal (lisesnsi/surat ijin, gelar kesarjanaan/tingkat
pendidikan, pengalaman kerja)

21
 • Ras
• Jenis kelamin : Terdapat kemungkinan perbedaan dalam cara pria dan wanita
melihat pekerjaan mereka. Karena gender bingung dengan pengalaman,mereka
tidak mampu untuk menarik kesimpulan yang pasti.
• Tingkat Pendidikan
• Kepribadian : bahwa ekstrovert dan orang-orang yang tinggi dalam keramahan
kemungkinan besar akan mengembang tugas dan tingkat KSAOs
• Sudut Pandang : orang dengan perspektif yang berbeda pada pekerjaan (misalnya
pemegang jabatan, atasan, dan pelanggan) hasil analisisnya berbeda.

c. Informasi apa saja yang dibutuhkan :

Sebuah keputusan penting menyangkut tingkat spesifisitas. Sebuah keputusan terkait
dengan masalah formal terhadap persyaratan informal. Memiliki kelebihan yaitu
mengidentifikasi dan menghilangkan tugas yang illegal atau yang tidak perlu.

4. Melakukan Analisis Jabatan :

Bagian ini diawali dengan strategi yang biasa digunakan untuk memperkenakan analisa
jabatan beserta dengn deskripsi metode alternative

a. Step 1: Identifikasi Tugas yang akan dikerjakan

Mengidentifikasi dimensi utama pekerjaan dan tugas yang dikerjakan untuk tiap
dimensi, peralatan dan perlengakapan yang digunakan untuk melakukan pekerjaan serta
di kondisi seperti apa tugas tersebut dilaksanakan.
Mengumpulkan informasi yang sudah ada : Keperluan untuk menginterview pekerja
yang sudah lama , selalu merupakan ide bagus untuk mengumpulkan nformasi yang
sudah didapatkan.
Menginterview subjek yang telah ahli : Melakukan interview dengan subject matters
experts. SME adalah orang yang memiliki pengetahuan mengenai pekerjaan dan
termasuk pekerja lama, supervisors, pelanggan dan manajer tingkat atas.
Mengobservasi pemegang jabatan : keuntungan dari observasi pemegang jabatan
adalah memberikan job analyst untuk menilai pekerjaan secara nyata dalam lingkungan
kerja sehari-hari, sehingga memperoleh informasi yang mungkin kurang disebutkan saat
wawancara .
Partisipasi Kerja : digunakan untuk menganalisis pekerjaan dengan cara melakukan
pekerjaan yang ditugaskan secara langsung. Efektif karena mudah untuk memahami
aspek dari pekerjaan ketika sudah menyelesaikan pekerjaan tersebut.
b. Step 2 : Menulis Statement tugas
Statement tugas paling tidak harus berisikan Action (apa yang sudah diselesaikan), dan
Object (pada bagian apa action sudah dilaksanakan).
c. Step 3 : Menilai Statement Kerja
Dalam tahap ini, dilakukan analisis tugas menggunakan sekelompok SME untuk menilai
satu persatu statement tugas berdasarkan tingkat keseringan dan tingkat kepentingan
dari tugas tersebut. Setelah perwakilan sample tiap nilai SME dari masing-masing tugas
diperoleh, nilai di kumpulkan menjadi sebuat format table Tugas tidak akan dimasukkan
kedalam job description apabila nilai tugas berada dibawah rata-rata 0,5. Tugas tidak
akan dimasukkan kedalam keperluan tugas akhir apabila rata-rata 0.5 atau kurang untuk
tingkat keseringan,kepentingan, atau rata-rata rangking tingkat keseringan dan
kepentingan digabungkan kurang dari 2.

22
 d. Step 4 : Menentukan Komptensi yang dibutuhkan
lamgkah selanjutnya adalah mengidentifikasi dari KSAO(kompetensi) yang diperlukan
untuk melakukan pekerjaan
e. Step 5 : Memilih Test untuk memenuhi KSAO
Langkah selanjutnya adalah menentukan metode terbaik untuk mencapai KSAOS yang
diperlukan saat merekrut. Metode ini digunakan untuk memilih karyawan baru dan
sudah termasuk teknik wawancara, sample pekerjaan , test kemampuan, test
kepribadian, oengecekan refrensi,tes integritas,biodata,dan pusat penilaian.

5. Metode Analisis Jabatan Lainnya

a. Metode yang menyediakan informasi umum mengenai aktivitas karyawan
Sebagai alternatif, beberapa kuesioner telah dikembangkan untuk menganalisis
pekerjaan di tingkat yang lebih umum
• Position Analysis Questionnaire (PAQ) berisi item yang disusun dalam enam
dimensi utama: masukan informasi, proses mental, output kerja, hubungan
dengan orang lain, konteks pekerjaan, dan variabel yang berhubungan dengan
pekerjaan lain seperti jadwal kerja, membayar, dan tanggung jawab.
• Job Stucture Profile (JSP) merupakan revisi dari PAQ yang didalamnya berisi
konten barang dan gaya, item baru untuk meningkatkan kekuatan diskriminatif
dari dimensi intelektual dan pengambilan keputusan, dan penekanan pada
memiliki analis pekerjaan menggunakan JSP.
• Job Element Inventory (JEI) berisi item dan memiliki tingkat keterbacaan yang
sesuai untuk karyawan dengan hanya pendidikan kelas sepuluh
• Functional Job Analysis (FJA) digunakan untuk menganalisis dan
membandingkan ribuan pekerjaan. Pekerjaan dianalisis dengan FJA dipecah
menjadi persentase waktu yang menghabiskan tiga fungsi : data, orang , dan hal-
hal lain
b. Metode yang menyediakan informasi mengenai peralatan yang digunakan :
Job Component Inventory terdiri dari kurang lebih 400 pertanyaan yang mencakup lima
kategori utama: alat dan peralatan, persyaratan persepsi dan fisik, persyaratan
matematika , kebutuhan komunikasi , dan pengambilan keputusan dan tanggung jawab.
c. Metode yang menyediakan informasi mengenai lingkungan kerja
Untuk mendapatkan informasi tentang lingkungan kerja, seorang analis pekerjaan
mungkin menggunakan AET, singkatan dari "Arbeitswissenschaftliches
Erhebungsverfahren zur Tatigkeitsanalyse" yang berarti "pekerjaan ergonomis prosedur
analisis.” Dengan ergonomis, berarti instrumen terutama berkaitan dengan hubungan
antara pekerja dan pekerjaan objek.
d. Metode yang menyediakan informasi mengenai kompetensi
• The Occupational Information Network adalah sistem analisis kerja nasional yang
dibuat oleh pemerintah federal untuk menggantikan (DOT). O*NET mencakup
informasi tentang pendudukan, karakteristik kerja dan ekonomi.
• Critical Incident Technique (CIT) digunakan untuk menemukan insiden yang
sebenarnya perilaku pekerjaan yang membuat selisih diantara pekerjaan sukses
atau gagal kinerja
• Threshold Traits Analysis dimana Item dalam kuisinoner TTA ini mengidentifikasi ciri-
ciri yang diperlukan untuk kinerja yang sukses dari pekerjaan. Item mencakup lima
kategori sifat: fisik, mental, belajar, motivasi, dan sosial.
• Job Adaptability Inventory (JAI) adalah item yang dikembangkan untuk mengetahui
sejauh mana suatu kewajiban pekerjaan perlu beradaptasi dengan situasi pada
pekerjaan. JAI memiliki delapan dimensi.

23
 • Personality-Related Position Requirements Form (PPRF) digunakan untuk
mengidentifikasi tipe kepribadian yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas
yang berhubungan dengan pekerjaan. PPRF terdiri dari item dimensi kepribadian.

6. Evaluation of Methods
Untuk mendapatkan hasil maksimal dari analisis pekerjaan, beberapa teknik harus
digunakan sehingga informasi tentang masing-masing bagian deskripsi pekerjaan dapat
diperoleh. Setiap metode menghasilkan hasil yang membedakan keduanya dalam jumlah
dan jenis dimensi. Dari sudut padang hukum, metode analisis jabatan yang dapat diterima
harus menggunakan sumber data yang up-to-date, dilakukan oleh para ahli, menggunakan
pemegang jabatan dalam jumlah yang besar, dan mencakup seluruh rentang kegiatan dan
kualifikasi karyawan.

B. Evaluasi Kerja
Setelah Job analysis dan deskripsi pekerjaan dilakukan, penting dilakukan penetapan gaji bagi
posisi tersebut. Proses ini disebut job evaluation dimana terdiri dari 2 bagian yaitu determining
internal pay equity dan determining external pay equity.
1. Determining Internal Pay Equity
Internal pay equity meliputi proses membandingkan antara satu jabatan dan jabatan yang
lain dalam satu organisasi untuk memastikan bahwa tiap pegawai digaji sesuai dengan
pekerjaannya.
a. Step 1: Determining Compensable Job Factors
Pada tahap ini dilakukan penentuan faktor-faktor yang membedakan satu jabatan
dengan jabatan lainnya. Compensable job factor ini meliputi Level of responsibility,
Physical demands, Mental demands, Education requirements, Training and experience
requirements dan Working Condition.
b. Step 2: Determining the Level for Each Compensable Factor
Setelah memilih compensable job factor, langkah berikutnya yaitu menetapkan level tiap
faktor. Untuk faktor edukasi, level dapat dengan mudah ditentukan (SMA, S1, dsb).
Untuk faktor tanggung jawab, diperlukan diskusi lebih lanjut untuk menentukan level-
level yang ada.
c. Step 3: Determining the Factor Weights
Karena beberapa faktor lebih penting dari faktor lainnya pada jabatan yang berbeda,
maka perlu ditetapkan bobot untuk tiap faktor dan level pada faktor tersebut. Pertama,
komite job evaluation akan menetapkan berapa poin total yang akan didistribusikan
dalam compensable job factor. Kedua, setiap faktor di bobot dengan memberikan poin.
Selanjutnya, Poin pada faktor tersebut dibagi secara merata pada tiap level dalam faktor
tersebut. Terakhir, poin- poin dijumlahkan dan dibandingkan dengan gaji yang diberikan.
2. Determining External Pay Equity
Dalam menentukan external pay equity, dilakukan dengan membandingkan gaji jabatan
tertentu dengan harga pasar. External pay equity penting bagi perusahaan untuk menarik
dan mempertahankan karyawan. Salah satu cara untuk menentukan external pay equity
yang dapat dilakukan perusahaan adalah dengan melakukan salary survey yang diisi oleh
karyawan dari perusahaan lain. Gaji yang diberikan kepada karyaawan disebut juga direct
compensation. Biasanya karyawan juga mendapatkan tunjangan-tunjangan seperti
tunjangan kesehatan, keamanan, dan sebagainya.

24
 3. Determining Sex and Race Equity
Selain analisis kesetaraan internal dan external , perlu juga dilakukan pay audits untuk
memasstikan bahwa karyawan tidak dibayar berbeda dengan alasan gender atau ras. Dua
tipe audits yang perlu dilakukan adalah (1) audits dengan membandingkan gaji antar
karyawan dengan jabatan dan tugas yang mirip (equal pay for equal work); dan (2) audits
dengan membandingkan gaji antar karyawan dengan worth dan responsibility yang mirip
(comparable worth).

C. Kesimpulan
Analisa jabatan adalah suatu proses pengumpulan, analisa, dan strukturisasi informasi mengenai
komponen, karakteristik, dan persyaratan dari suatu jabatan Analisis jabatan yang baik harus
mencakup informasi yang dapat digunakan untuk menuliskan job description, seleksi karyawan,
merancang pelatihan, powerperson planning, penilaian kinerja, klasifikasi kerja, evaluasi kerja,
mendesain pekerjaan, dan harus sesuai dengan pedoman hukum serta untuk menganalisis
organisasi itu sendiri.
Job description merupakan ringkasan singkat dari pekerjaan dan panjangnya harus dua hingga
lima halaman yang dimana didalamnya mencakup detail mengenai aktivitas seperti seleksi dan
pelatihan yang dapat dibuat. Untuk membuat job description yang baik, maka didalalmnya harus
berisikan : judul yang tepat, ringkasan singkat mengenai pekerjaan tersebut, aktivitas kerja yang
akan dilakukan, peralatan yang diperlukan, konteks lingkungan kerja, ringkasan singkat mengenai
bagaimana pekerjaan akan dievalusi, informasi mengenai kompensasi dan kompetensi yang
diperlukan untuk mengerjakan tugas.
Yang dapat melakukan analisis jabatan adalah orang yang terlatih dalam sumber daya manusia
ataupun pemegang jabatan, pengawas, atau konsultan luar. Karyawan yang dilibatkan dilihat dari
kompetensi, ras, jenis kelamin, tingkat pendidikan dan sudut pandang. Adapaun dalam
kompetensi, dapat dijabarkan dengan menggunakan KSAOs, yaitu knowledge – pengetahuan yang
dibutuhkan untuk jalankan tugas, skill – kemahiran dalam melaksanakan tugas yang telah
dipelajari, ability – kemampuan dasar untuk melaksanakan serangkaian tugas yang berbeda,
menambah pengetahuan, maupun mengembangkan keterampilan baru, dan Other
characteristics– termasuk faktor personal dan faktor non-personal. Serta dibutuhkan informasi
mengenai tugas tersebut.
Untuk melakukan analisis jabatan, harus melewati 5 tahap. Yang pertama, Identifikasi tugas-tugas
yang dijalankan. Kedua, menuliskan tugas-tugas yang dijalankan. Ketiga, membuat peringkat atas
tugas-tugas yang dijalankan. Keempat, menentukan kompetensi yang esensial bagi jabatan. Dan
yang terakhir, memilih metode pengujian untuk mengungkap kompetensi
Untuk melakukan analisis jabatan, dapat dilakukan beberapa metode lainnya, seperti untuk
metode yang menyediakan informasi mengenai aktivitas karyawan (PAQ, JSP, JEI, FJA), metode
yang menyediakan informasi tentang peralatan yang digunakan (Job Component Inventory),
metode yang menyediakan informasi tentang aktivitas kerja (AET) serta metode yang
menyediakan informasi mengenai kompetensi (ONET, CIT, TTA, JAI dan PPRF).
Untuk mendapatkan hasil maksimal dari analisis pekerjaan, beberapa teknik harus digunakan
sehingga informasi tentang masing-masing bagian deskripsi pekerjaan dapat diperoleh.
Setelah melakukan analisis jabatan dan membuat deskripsi pekerjaan, selanjutnya dilakukan
evaluation dimana terdiri dari 2 bagian yaitu determining internal pay equity (proses
membandingkan antara satu jabatan dan jabatan yang lain dalam satu organisasi untuk
memastikan bahwa tiap pegawai digaji sesuai dengan pekerjaannya) dan determining external
pay equity (membandingkan gaji jabatan tertentu dengan harga pasar). Selain menentukan
kesetaraan eksternal dan internal, perlu dilakukan juga pay audits untuk memasstikan bahwa
karyawan tidak dibayar berbeda dengan alasan gender atau ras.

25
D. Latihan soal mandiri (quiz)
1. Bagian dari kompetensi harus dibagi menjadi dua bagian lagi, yaitu dimana KSAOs harus
dimiliki saat karyawan dipekerjakan dan satunya dimana KSAOs bisa didapatkan pada setelah
mereka bekerja (B B/S)
2. Dalam KSAOs terdapat Ability, Ability adalah kemampuan dasar untuk melaksanakan
serangkaian tugas yang berbeda, menambah pengetahuan, maupun mengembangkan
keterampilan baru. (BB/S)
3. SME adalah orang yang memiliki pengetahuan mengenai pekerjaan dan termasuk pekerja
lama, supervisors, pelanggan dan manajer tingkat atas. (B
B/S)
4. Job Element Inventory (JEI) berisi item yang disusun dalam enam dimensi utama: masukan
informasi, proses mental, output kerja, hubungan dengan orang lain, konteks pekerjaan, dan
variabel yang berhubungan dengan pekerjaan lain seperti jadwal kerja, membayar, dan
tanggung jawab. (B/SS)
5. Level of responsibility, Physical demands, Mental demands, Training and experience
requirements dan Working Condition adalah bagian-bagian dari compensable job factor. (B/SS)

26
 HUBUNGAN INDUSTRIAL
A. Pengertian Hubungan Industrial
Hubungan industrial diartikan sebagai sistem hubungan yang terbentuk antara para pelaku proses
produksi barang dan/atau jasa (Suwarto, 2000).
Undang-Undang No.13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan menyebutkan pengertian hubungan
industrial sebagai suatu sistem hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses
produksi barang dan atau jasa yang terdiri dari unsur pengusaha, pekerja atau buruh, dan
pemerintah yang didasarkan pada nilai-nilai Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara Republik
Indonesia Tahun 1945.
Hubungan industrial melibatkan sejumlah konsep, misalnya konsep keadilan dan kesamaan,
kekuatan dan kewenangan, individualisme dan kolektivitas, hak dan kewajiban, serta integritas
dan kepercayaan (Michael Saloman, 2000).
Dapat diambil kesimpulan bahwa hubungan industrial adalah hubungan yang dijalin antara
pekerja, pihak yang mempekerjakannya (pengusaha), dan pemerintah. Tidak hanya identik
dengan manajemen yang menjalankan fungsinya untuk mengatur pekerjanya saja. Hubungan
industrial juga berkaitan dengan fenomena baik itu didalam dan diluar tempat kerja.

1. Pihak yang Terlibat dalam Hubungan Industrial

Pihak yang terlibat, beserta fungsi dari masing – masing menurut Undang-Undang No 13
Tahun 2003 (bab XI, pasal 102, ayat 1-3):
a. Pemerintah
Menetapkan kebijakan, memberikan pelayanan, melaksanakan pengawasan, dan
melakukan penindakan terhadap pelanggaran peraturan perundang-undangan
ketenagakerjaan.
b. Pekerja atau buruh dan serikat pekerja atau serikat buruhnya
Menjalankan pekerjaan sesuai dengan kewajibannya, menjaga ketertiban demi
kelangsungan produksi, menyalurkan aspirasi secara demokratis.
c. Pengusaha dan organisasi pengusahanya
Menciptakan kemitraan, mengembangkan usaha, memperluas lapangan kerja, dan
memberikan kesejahteraan pekerja atau buruh secara terbuka, demokratis, dan
berkeadilan.
2. Keterkaitan Hubungan Industrial dalam Bahasan PIO
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) – Perilaku Organisasi – Hubungan Industrial
Psikologi telah banyak memberikan kontribusi bagi perkembangan perusahaan maupun
organisasi. Teori, hasil penelitian dan teknik-teknik atau metode tentang perilaku organisasi
telah banyak diaplikasikan oleh perusahaan dalam meningkatkan kinerja dan produktivitas
manusia di dalamnya. Salah satu hasil yang telah dilakukan oleh para manager HRD adalah
lebih dari 50% responden menyebutkan PIO(psikologi industri dan organisasi) memberikan
peran penting dalam pengembangan SDM. Pengembangan SDM yang dilakukan terkait
dengan rekruitmen, seleksi dan penempatan pelatihan dan perkembangan. hal lain yang
memiliki keterkaitan adalah motivasi kerja, moral dan kepuasan kerja dimana psikologi
memiliki kontribusi yang cukup besar di dalamnya. Dalam kenyataannya faktor psikologi
dalam hal hubungan industrial itu sendiri memiliki peranan yang cukup besar.
3. Paradigma Baru dalam Hubungan Industrial
Model manajemen baru yang berisi beberapa pekerjaan dan inovasi manajemen SDM
meliputi:
a. penugasan kerja fleksibel

27
 b. cross training (pelatihan lintas bidang)
c. team work (kerja dalam tim/kelompok)
yang didukung oleh:
a. kompensasi berbasis kinerja
b. partisipasi karyawan formal dan
c. program keselamatan kerja.
4. Sarana dalam Hubungan Industrial
a. Serikat pekerja/ serikat buruh
b. Organisasi perusahaan
c. Lembaga kerjasama Bipartit: suatu badan di tingkat usaha atau unit produksi yang
dibentuk oleh pekerja dan pengusaha.
d. Lembaga kerjasama Tripartit: merupakan lembaga kerjasama yang anggotanya terdiri dari
unsur pemerintahan, organisasi pekerja dna oganisasi pengusaha. Bertugas untuk
memberikan pertimbangan, saran, pendapat kepada pemerintah dan pihak – pihak yang
terlibat dalam menyusun kebijakan dan pemecahan masalah ketenagakerjaan.
e. Peraturan perusahaan
f. Perjanjian kerja bersama
g. Peraturan perundangan – undangan ketenagakerjaan
h. Lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial.

B. Serikat Pekerja
Serikat Pekerja adalah organisasi yang dibentuk dari, oleh, dan untuk karyawan atau buruh, baik di
perusahaan maupun di luar perusahaan. Organisasi ini bersifat bebas (tidak mendapatkan tekanan
dari pihak manapun terkait dengan keputusan yag dibuat), terbuka (tidak boleh memilih-milih
anggota), mandiri (membiayai dirinya sendiri untuk menghindari kepentingan pihak manapun),
demokrasi (keputusan bersifat demokratis) dan bertanggung jawab (bertanggung jawab atas apa
yang dilakukan). Tujuan pembentukan serikat pekerja adalah memperjuangkan, membela serta
melindungi hak dan kepentingan pekerja serta meningkatkan kesejahteraan pekerja dan
keluarganya. Serikat pekerja dilindungi dengan Undang-undang No. 21 Tahun 2000 tentang
Serikat Pekerja.
1. Tanggung Jawab dan Wewenang SP
Tanggungjawab dan wewenang pekerja bila dilihat secara teoritis terbagi atas tiga yakni Union
Security, sarana serikat buruh menghadapi majikan dan Internal Control and Diciplene:
Anti Union Shop (SP sama sekali tidak diakui. Perusahaan menolak untuk memberikan kerja
kepada anggota SP)  Open ShopShop (perusahaan masih tidak mengakui SP)  Exclusive
Bargaining Agent (perusahaan telah megakui SP dan SP memiliki tanggung jawab kepada
pekerja)  Preferential Shop (perusahaan memberi prioritas bagi pekerja yang menjadi
anggota SP)  Maintenance of Membership (setiap pekerja menjadi anggota selama jangka
waktu persetujuan kerja)  Agency Shop (semua pekerja harus membayar iuran kepada SP
meskipun tidak menjadi anggota SP)  Union Shop (semua karyawan harus menjadi anggota
SP termasuk pekerja baru)  Closed Shop (hanya anggota SP yang dapat diterima sebagai
pekerja)  Check Off (perusahaan memotong upah pekerja dan disetorkan ke dalam kas SP
sebagai iuran pekerja).
Terdapat beberapa sarana yang bisa digunakan SP dalam menghadapi pengusaha diantaranya
pemogokan (karyawan berhenti melakukan aktivitas kerja selama jangka waktu tertentu),
pemagaran (tindakan protes yang dilakukan di depan pintu masuk perusahaan dengan tujuan
menyatakan pada publik bahwa sedang terjadi perselisihan terkait buruh. Mereka

28
 melakukannya untuk meminta dukungan publik), dan pemboikotan (tindakan protes dengan
memboikot produk dari perusahaan yang sedang diboikot kepada anggota serikat buruh
melalui media-media yang tersedia).
Pengendalian internal dan disiplin. Dalam kaitannya dengan penyelenggaraan hubungan
industrial, SP memberi kekuasaan pada pengurus SP untuk menindak anggotanya yang tidak
menaati Perjanjian/Kesepakatan Kerja Bersama.
2. Peran dan Fungsi SP
SP merupakan salah satu sarana dan pelaksana utama hubungan industrial, sehingga SP
mempunyai peranan dan fungsi penting berikut ini :
a. Menampung aspirasi dan keluhan pekerja, baik anggota maupun bukan anggota SP yang
bersangkutan.
b. Menyalurkan aspirasi dan keluhan tersebut kepada manajemen atau pengusaha baik
secara langsung atau melalui Lembaga Bipartit.
c. Mewakili pekerja di Lembaga Bipartit.
d. Mewakili pekerja di Tim Perunding untuk merumuskan Perjanjian Kerja Bersama.
e. Mewakili pekerja di lembaga-lembaga kerja sama ketenagakerjaan sesuai dengan
tingkatannya seperti Lembaga Tripartit, Dewan Keselamatan dan Kesehatan Kerja, Dewan
Pelatihan Kerja, dan lain-lain.
f. Memperjuangkan hak dan kepentingan anggota, baik secara langsung kepada pengusaha
maupun melalui lembaga-lembaga ketenagakerjaan.
g. Membantu menyelesaikan perselisihan industrial.
h. Meningkatkan disiplin dan semangat kerja anggota.
i. Aktif mengupayakan menciptakan atau mewujudkan hubungan industrial yang aman,
harmonis, dinamis dan berkeadilan.
j. Menyampaikan saran kepada manajemen baik untuk penyelesaian keluh kesah pekerja
maupun untuk penyempurnaan sistem kerja dan peningkatan produktivitas perusahaan.
3. Pembentukan
Pembentukan SP
Serikat pekerja di perusahaan dapat dibentuk bila didukung oleh paling sedikit sepuluh orang
anggota di perusahaan yang bersangkutan dengan ketentuan yaitu, di setiap perusahaan
dapat dibentuk lebih dari satu SP, seorang karyawan di satu perusahaan hanya boleh menjadi
anggota satu SP di perusahaan yang bersangkutan dan tidak boleh menjadi anggota SP lain di
perusahaan yang sama atau di perusahaan lain
Setiap SP diwajibkan mencatatkan keberadaannya kepada instansi pemerintah setempat
dengan melampirkan: daftar nama anggota pembentuk, anggaran dasar dan anggaran rumah
tangga serta susunan dan nama pengurus. SP yang telah mempunyai nomor bukti pencatatan
berhak untuk membuat perjanjian kerja bersama dengan pengusaha, mewakili pekerja
menyelesaikan perselisihan industrial dan mewakili pekerja dalam lembaga ketenagakerjaan.
4. SP dan Pengusaha

Pengusaha dilarang menghalang-halangi pembentukan serikat pekerja atau setiap karyawan

untuk menjadi anggota dan pengurus SP, seperti melakukan pemutusan hubungan kerja,
memberhentikan sementara, menurunkan jabatan, atau melakukan mutasi, tidak membayar
atau mengurangi upah pekerja, melakukan berbagai bentuk intimidasi atau melakukan
kampanye anti pembentukan SP. Pengusaha juga diwajibkan memberi kesempatan kepada
pengurus dan atau SP untuk menjalankan kegiatan dalam jam kerja yang disepakati oleh
kedua belah pihak dan atau yang diatur dalam perjanjian kerja bersama. Dalam kesepakatan

29
 kedua belah pihak dan atau perjanjian kerja bersama yang dibuat harus mengatur jenis
kegiatan yang diberi kesempatan, tata cara pemberian kesempatan dan pemberian
kesempatan yang mendapat upah dan yang tidak mendapat upah.

C. Perjanjian Kerja Bersama (PKB)

Perjanjian kerja bersama adalah perjanjian yang merupakan hasil perundingan antara beberapa
serikat butuh yang tercatat pada instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan
dengan beberapa pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja, hak, dan kewajiban kedua belah
pihak.
1. Tujuan Perjanjian Kerja Bersama,
Bersama antara lain :
a. Mengusahakan perbaikan syarat-syarat kerja
b. Meningkatkan kegairahan dan ketenangan kerja
2. Dasar Hukum pembuatan PKB didasarkan kepada :
a. Undang-undang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, pasal 115 yang mengatur
tentang pembuatan dan pendaftaran Peraturan Perusahaan (PP) dan Perjanjian Kerja
Bersama (PKB).
b. Kepmenaker No. Kep. 48/Men/IV/2004 tentang tatacara Pembuatan dan Pengesahan
Peraturan Perusahaan (PP) serta Pembuatan dan Pendaftaran Perjanjian Kerja Bersama
(PKB).
3. Ketentuan umum memuat tentang hak dan kewajiban pengusaha, hak dan kewajiban Serikat
Pekerja, tata tertib perusahaan, jangka waktu berlakunya PKB, tanggal mulai berlakunya PKB,
dan tanda tangan para pihak yang membuat
4. Ketentuan khusus dalam penyusunan PKB, antara lain :
a. Dirundingkan oleh pengusaha dan Serikat Pekerja yang telah terdaftar.
b. Didukung oleh sebagian besar pekerja di perusahaan tersebut.
c. Masa berlaku 2 tahun dan dapat diperpanjang.
d. Setiap perpanjangan PKB harus disetujui secara tertulis oleh pengusaha dan Serikat
Pekerja serta diajukan 90 hari sebelum masa PKB berakhir.
e. Dibuat dengan surat resmi sekurang-kurangnya rangkap 3, salah satu rangkap diserahkan
ke Depnaker untuk didaftarkan.
f. PKB yang telah disepakati dibubuhi tanggal dan ditandatangani oleh pengurus yang oleh
anggota dasar diperbolehkan.
g. Ketentuan PKB tidak boleh bertentangan dengan perundang-undangan yang berlaku.
5. Tahap-
Tahap-tahap pembuatan PKB
a. Serikat Pekerja dan pengusaha menunjuk team perunding pembuat PKB secara resmi
dengan surat kuasa yang ditandatangani pimpinan masing-masing.
b. Permusyawarahan PKB dalam perundingan Bipartit harus selesai dalam waktu 30 hari.
Apabila belum selesai, maka salah satu dari kedua belah pihak wajib melaporkan secara
tertulis ke Departemen Tenaga Kerja setempat untuk diperantarai. Dan apabila dalam
waktu 30 hari pegawai perantara tidak dapat menyelesaikan pembuatan PKB maka
pegawai perantara melaporkan secara tertulis ke Menteri Tenaga Kerja.
c. Menteri Tenaga Kerja menetapkan langkah-langkah penyelesaian pembuatan PKB dengan
memperhatikan hasil musyawarah tingkat Birpatit dan perantara paling lam 30 hari.

30
 6. Pendaftaran PKB
Bertujuan sebagai alat monitoring dan evaluasi, dalam pasal 26 ayat 1 dijelaskan bahwa yang
melakukan pendaftaran PKB adalah :
a. Kepala instansi bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan kebupaten/kota untuk
perusahaan hanya terdapat dalam 1 wilayah kabupaten/kota.
b. Kepala instansi bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan di provinsi untuk
perusahaan yang terdapat lebih dari 1 perusahaan di kabupaten/kota dalam 1 provinsi.
7. Kewajiban para pihak
a. Wajib melaksanakan ketentuan yang ada di dalam PKB
b. Wajib memberitahukan kepada seluruh pekerja
c. Mencetak dan membagikan keseluruh pekerja
d. Pengusaha mendaftarkan kepada pihak bertanggungjawab atas ketenagakerjaan
8. Dalam hal perubahan PKB yang perlu diperhatikan, antara lain :
a. Keinginan untuk melakukan perubahan tersebut oleh para pihak harus diajukan secara
tertulis.
b. Perubahan PKB harus dilakukan berdasarkan perjanjian bersama secara tertulis antara
pengusaha dan pekerja.
c. Perubahan PKB yang diperjanjikan kedua belah pihak merupakan bagian yang tidak
terpisahkan dari PKB yang sedang berlaku.

D. Penghargaan Karyawan
1. Gaji dan Upah
Menurut Pasal 1 ayat 30 UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Upah adalah hak
pekerja yang diterima dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha kepada pekerja
yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan, atau peraturan
perundang-undangan, termasuk tunjangan bagi pekerja dan keluarganya atas suatu pekerjaan
dan jasa yang telah atau akan dilakukan.
2. Gaji Pokok
Pokok dan Tunjangan
Yang termasuk dalam komponen upah berdasarkan Surat Edaran Menteri Tenaga Kerja
Republik Indonesia No. SE-07/MEN/1990 Tahun 1990 tentang Pengelompokan Komponen
Upah Dan Pendapatan Non Upah, yaitu:
a. Upah Pokok adalah imbalan dasar yang dibayarkan kepada pekerja menurut tingkat
atau jenis pekerjaan yang besarnya ditetapkan berdasarkan kesepakatan.
b. Tunjangan Tetap adalah suatu pembayaran yang teratur berkaitan dengan pekerjaan
yang diberikan secara tetap untuk pekerja dan keluarganya serta dibayarkan dalam
satuan waktu yang sama dengan pembayaran upah pokok, dan diterima secara tetap
oleh pekerja menurut satuan waktu, harian atau bulanan.
Tunjangan Tidak Tetap adalah suatu pembayaran yang secara langsung atau tidak
langsung berkaitan dengan pekerja, yang diberikan secara tidak tetap untuk pekerja
dan keluarganya serta dibayarkan menurut satuan waktu yang tidak sama dengan
waktu pembayaran upah pokok.

31
E. Konflik dan Penyelesaian Perselisihan HI
Secara teoritis ada tiga kemungkinan untuk menyelesaikan perselisihan hubungan industrial
(Budiono, 1995: 161), yaitu melalui perundingan. Menyerahkan kepada juru/dewan pemisah, dan
menyerahkan kepada pegawai perburuhan untuk diperantarai. Maka berdasarkan ketentuan
Undang-Undang Nomor 2 yahun 2004ada beberapa prosedur yang ditempuh dalam
menyelesaikan konflik antara lain:
1. Bipartit
Pengertian bipartit sebagai mekanisme adalah tata cara atau proses perundingan yang
dilakukan antara dua pihak, yaitu pihak pengusaha dengan pihak pekerja atau serikat pekerja
apabila terjadi perselisihan antara pengusaha dengan pekerJa diperusahaan. Perundingan
bipartit pada hakikatnya merupakan upaya musyawrah untuk mufakat antara pihak
pengusaha dan pihak pekerja atau serikat pekerja. Lingkup penyelesaian hubungan industrial
oleh Bipartit, yaitu perselisihan hak, perselisihan kepentingan, perselisihan PHK, dan
perselisihan antara pekerja dalam suatu perusahaan.
2. Konsiliasi atau Arbitrase
Lingkup penyelesaian perselisihan hubungan industrial melalui konsiliasi meliputi tiga jenis
perselisihan yakni perselisihan kepentingan, perselisihan PHK, dan perselisihan antara
pekerja/serikat buruh dalam suatu perusahaan (pasal 1 angka 13 Undang-undang Nomor 12
tahun 2004), sedangkan arbitrase, lingkup penyelesaian perselisihan hubungan industrial
meliputi dua jenis perselisihan yakni perselisihan kepentingan dan perselisihan antara SP/SB
dalam suatu perusahaan (pasal 1 angka 15 undang-undang nomor 2 tahun 2004).
3. Mediasi
Lingkup penyelesaian perselisihan hubungan industrial melalui mediasi meliputi empat jenis
perselisihan yakni, perselisihan hak, perselisihan kepentingan, perselisihan PHK, dan
perselisihan antara pekerja/serikat buruh dalam suatu perusahaan (pasal 1 angka 11 undang-
undang nomor 2 tahun 2004).
4. Pengadilan Hubungan Industrial
Dalam hal tidak tercapai penyelesaian melalui konsiliasi atau mediasi, maka salah satu pihak
atau para pihak dapat mengajukan gugatan kepada pengadilan hubungan industrial.
Penyelesaian perselisihan hubungan industrial melalui pengadilan ditempuh sebagai alternatif
terakhir, dan secara hukum ini bukan merupakan kewajiban bagi para pihak yang berselisih,
tetapi merupakan hak. Jadi, mengajukan atau tidak mengajukan gugatan ke pengadilan
hubungan industrial hanya merupakan hak para pihak, bukan kewajiban (periksa Pasal 5, 14
dan 24 Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004).

F. Kesimpulan
Hubungan industrial adalah hubungan yang terjalin antara pekerja, pengusaha, pemerintah.
Hubungan ini identik dengan manajemen yang menjalankan fungsinya untuk mengatur
pekerjanya saja, dan juga berkaitan dengan fenomena didalam dan diluar tempat kerja. Dalam
hubungan industrial, psikologi industri dan organisasi memberikan peranan penting dalam
pengembangan SDM terkait dengan rekruitmen, seleksi, dan penempatan pelatihan dan
perkembangan. Dan psikologi memiliki kontribusi terkait dengan motivasi kerja, moral, dan
kepuasan kerja. Paradigma baru dalam hubungan industrial berupa model manajemen baru
mengenai pekerjaan dan inovasi manajemen SDM meliputi penugasan kerja fleksibel, cross
training, team work, partisipasi karyawan formal dan program kesehatan kerja.

32
 Serikat Pekerja adalah organisasi yang dibentuk dari, oleh, dan untuk karyawan baik di
perusahaan maupun di luar perusahaan. Organisasi ini bersifat bebas, terbuka, mandiri,
demokrasi, dan bertanggung jawab. Tujuan pembentukan serikat pekerja adalah
memperjuangkan, membela serta melindungi hak dan kepentingan pekerja serta meningkatkan
kesejahteraan pekerja dan keluarganya. Serikat pekerja di perusahaan dapat dibentuk bila
didukung oleh paling sedikit sepuluh orang anggota di perusahaan yang bersangkutan dengan
ketentuan yang yang terpenuhi.
Di setiap hubungan industrial tidak dipungkiri adanya konflik dan perselisihan, untuk
menyelesaikan konflik dan perselisihan dapat menggunakan system berunding. Dengan
menempuh prosedur yaitu, Bipartit yang merupakan mekanisme adalah tata cara atau proses
perundingan yang dilakukan antara dua pihak, yaitu pihak pengusaha dengan pihak pekerja atau
serikat pekerja apabila terjadi perselisihan antara pengusaha dengan pekerJa diperusahaan,
Konsiliasi merupakan lingkup penyelesaian perselisihan hubungan industrial melalui konsiliasi
meliputi tiga jenis perselisihan yakni perselisihan kepentingan, perselisihan PHK, dan
perselisihan antara pekerja dalam suatu perusahaan, Arbitrasemerupakan lingkup penyelesaian
perselisihan hubungan industrial meliputi dua jenis perselisihan yakni perselisihan kepentingan
dan perselisihan antara SP dalam suatu perusahaan, Mediasi merupakan lingkup penyelesaian
perselisihan hubungan industrial meliputi empat jenis perselisihan yakni, perselisihan hak,
perselisihan kepentingan, perselisihan PHK, dan perselisihan antara pekerja dalam suatu
perusahaan, dan jika keempat prosedur ini tidak dapat menyelesaikan masalah maka
penyelesaian perselisihan hubungan industrial melalui pengadilan ditempuh sebagai alternatif
terakhir, dan secara hukum ini bukan merupakan kewajiban bagi para pihak yang berselisih,
tetapi merupakan hak.

G. Latihan soal mandiri (quiz)

1. Dalam tanggungjawab dan wewenang pekerja, dimana perusahaan memberi prioritas bagi
pekerja yang menjadi anggota serikat pekerja :
A. Anti Union Shop
B. Exclusive Bargaining Agent
C. Preferential Shop
D. Maintenance of Membership
E. Agency Shop
2. Yang tidak termasuk sebagai kebijakan pemerintah mengenai pengupahan untuk melindungi
pekerja/buruh adalah :
A. Upah tidak masuk kerja karena berhalangan
B. Upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan lain di luar pekerjaannya
C. Upah untukmenjadi karyawan tetap dalam kurun waktu tertentu
D. Upah untuk pembayaran pesangon
E. Upah minimum
3. Tata cara atau proses perundingan yang dilakukan antara dua pihak, yaitu pihak pengusaha
dengan pihak pekerja/buruh atau serikat pekerja/buruh disebut …
A. Bipartit
B. Konsiliasi
C. Mediasi
D. Arbitrase
E. Pengadilan hubungan industrial

33
 4. Salah satu ketentuan umum dari perjanjian kerja bersama, yaitu
A. Tanda tangan pemerintah
B. Tata terrib Birpartit
C. Tanggal berakhirnya perjanjian
D. Hak dan kewajiban Serikat Pekerja
E. Tanda tangan hakim pengadilan hubungan industrial
5. Kewajiban para pihak yang terlibat dalam perjanjian kerja bersama, kecuali :
A. Wajib melaksanakan ketentuan yang ada di dalam PKB
B. Wajib memberitahukan kepada seluruh pekerja
C. Wajib menandatangi kontrak perjanjian
D. Mencetak dan membagikan keseluruh pekerja
E. Pengusaha mendaftarkan kepada pihak bertanggungjawab atas ketenagakerjaan.

H. Daftar Pustaka

http://hmjmusd.blogspot.com/2011/03/teori-hubungan-industrial.html

http://defiristiani-defiristiani.blogspot.co.id/2013/04/teori-hubungan-industrial_688.html

http://www.stekpi.ac.id/informasi/datas/users/1-hubungan%20industrial.pdf

http://www.gajimu.com/main/pekerjaan-yanglayak/upah-kerja/pertanyaan-mengenai-
gaji-atau-upah-kerja-1

https://www.google.com/m?q=perjanjian+kerja+bersama diakses tanggal 17 mei 2016

34
 EMPLOYEE SELECTION : RECRUITING AND INTERVIEWING
A. Analisa Jabatan
Sebuah proses untuk mengidentifikasi tugas-tugas, pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan
yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan terkait dengan jabatan yang dianalisa.

B. Perekrutan Karyawan
Rekrutmen merupakan usaha untuk menarik orang dengan kualifikasi yang tepat sebagaimana
ditentukan dalaman analisa jabatan untuk melamar pekerjaan. Ada 2 jenis perekrutan yakni Internal
Recruitment yaitu mempromosikan seseorang yang berasal dari dalam organisasi dan Eksternal
Recruitment yaitu mengaji seseorang dari luar organisasi. Adapun langkah-langkah untuk melakukan
perekrutan adalah: Analisis jabatan – pemeilihan metode tes – tes validitas – perekrutan–screening –
tes – seleksi – keputusan final menerima atau menolak.
1. Media advertisment
1. Iklan Surat Kabar
Iklan koran biasanya meminta permohon untuk merespon dalam salah satu dari empat
cara yang biasa digunakan yaitu memanggil dimana pelamar diminta untuk menelepon
keperusahaan untuk dinilai, Apply-in person yaitu , mengiriman resume langsung
perusahaan yang dituju, atau mengirim resume ke blind box hal ini dilakukan jika
perusahaan tidak menginginkan identitas perusahaan diketahui umum.
2. Media Elektronik
Menggunakan media elektronik pada era globalisasi ini dirasa sangat efektif. Selain lebih
rentang harga yang diberikan lebih bervariasi, iklan pada media elektronik lebih mudah
diakses diberbagai situasi.

2. Metode POP (Point Of Purchase)

Metode ini merupakan metode memasang iklan lowongan pekerjaan di tempat-tempat
pelanggan atau karyawan seperti jendela took, papan pengumuman, restoran, dan sisi
truk. Keuntungan metode ini adalah murah dan ditargetkan terhadap orang yang sering
berbisnis. Kelemahannya adalah bahwa hanya segelintir orang yang melihat iklan ini
3. Recruiters
a. Campus Recruiters
Perusahaan mengirim perekrut karyawan ke kampus-kampus untuk menjelaskan
tentang perusahaan mereka sekaligus mewawancarai siswa untuk posisi yang tersedia.
Perilaku dan sikap perekut dapat memengaruhi keputusan pelamar untuk menerima
pekerjaan yang ditawarkan.
b. Outsiders Recruiters
Perusahaan menyewa agen untuk merekrut karyawan sesuai dengan kompetensi yang
diinginkan perusahaan. Biasanya, untuk mengisi jabatan eksekutif atau pemimpin,
perusahaan akan menyewa agen ini.
4. Employment Agencies And Search Firm
a) Agensi Tempat Kerja
Perusahaan akan menyewa agen tenaga kerja apabila departemen HR kelebihan beban
dengan pekerjaan atau jika sebuah perusahaan tidak memiliki individu dengan
ketrampilan dan pengalaman yang diperlukan untuk memilih karyawan yang benar.

35
 b) Agen Pencari Eksekutif
Agen ini lebih dikenal dengan sebutan “Head Hunters” (pemburu pemimpin) berbeda
dengan agen tenaga kerja. Agen pencari eksekutif memiliki biaya yang lebih besar dan
mencari orang-orang yang dibutuhkan dalam jabatan yang tinggi atau penting seperti
eksekutif perusahaan, insinyur, pemograman computer.
c) Public Employent Agencies
PEA dirancang terutama untuk membantu pengangguran menemukan pekerjaan,
mereka sering menawarkan layanan seperti nasihat karir dan persiapan resume.
5. Employee Referrals
Cara lain untuk merekrut adalah dengan rujukan karyawan, dimana karyawan
merekomendasikan anggota keluarga dan teman-teman untuk lowongan pekerjaan
tertentu. Metode ini efektif, namun tetap dipantau untuk memastikan bahwa ini merupakan
rujukan atau rekomendasi dari perwakilan etnis dan ras yang berkualitas.
6. Direct Mail
Dengan menggunakan perekrutan direct mail, pemberi pekerjaan biasanya mendapatkan list
mailing dan surat pertolongan atau brosur untuk orang-orang melalui mail/surat. Contohnya
suatu perusahaan yang mencari orang yang mengurus irigasi, perusahaan tersebut
sebelumnya mencari informasi mengenai orang yang dapat menjadi irrigator, setelah
medapatkan informasi, lalu mengirimkan brosur pekerjaannya ke orang-orang terebut.
7. Internet
Employer – based website
Organisasi menyediakan informasi mengenai organisasinya dan minimum persyaratan yang
diperlukan untuk pekerjaan tertentu. Pelamar dapat mengunduh resume mereka, menjawab
pertanyaan yang dibuat untuk menyaring pelamar yang tidak memenuhi syarat dan tes
karyawan.

Internet recruiters
Perekrutan dengan internet adalah perusahaan pribadi yang menggunakan situs daftar
lowongan pekerjaan untuk ratusan organisasi dan resume untuk ribuan pelamar. Keuntungan
menggunakan perekrut dengan internet yaitu: biaya yang sedikit, dapat menjangkau lebih
banyak orang. Kerugian yang ditimbulkan dari metode ini yaitu kita tidak tahu apakah pelamar
tersebut memiliki kualitas yang benar-benar baik.
8. Job Fairs
Job fair dilakukan salah satu dari tiga cara khas yaitu:
1. Banyak jenis organisasi memiliki stan di lokasi yang sama
2. Job fair di banyak organisasi berada dalam bidang yang sama dalam satu lokasi
3. Job fair dilakukan organisasi untuk diakui.

9. Insentif
Ketika tingkat pengangguran rendah, organisasi harus mengambil langkah-langkah ekstra
untuk merekrut karyawan. Salah satu tindakan ini adalah untuk menawarkan insentif bagi
karyawan untuk menerima pekerjaan dengan organisasi. Meskipun insentif ini sering datang
di bentuk bonus penandatanganan keuangan, jenis insentif meningkat dalam popularitas.

36
 10. Evaluating The Effectiveness Recruitment Strategies
Mengingat sejumlah sumber rekrutmen potensial, penting untuk menentukan sumber yang
terbaik digunakan. Jika hasil iklan surat kabar di 100 pelamar dan hasil in-store masuk 20
pelamar, iklan surat kabar dapat dianggap sebagai metode yang lebih baik. Metode kedua
untuk mengevaluasi keberhasilan kampanye perekrutan adalah mempertimbangkan biaya
per permohon. Meskipun metode evaluasi biaya per permohon adalah perbaikan pada
metode applicand-yield. Sebuah organisasi mungkin menerima sejumalah besar pelamar
dengan biaya relative rendah per permohon, tapi tidak mungkin memenuhi syarat untuk
pekerjaan itu. Metode lain untuk mengevaluasi efektivitas berbagai perekrutan sumber dan
mungkin yang terbaik, melihat jumlah karyawan yang sukses dihasilkan oleh masing-masing
sumber rekrutmen.

C. Realistic Job Previews (RJP)

Merupakan salah satu metode rekrutmen. RJP memberikan penaksiran yang jujur mengenai
pekerjaan. Contohnya “Di kantor ini bidang accounting dan marketing nya sering bermasalah,
apakah kamu yakin akan dapat mengatasi konflik yang terjadi diantara mereka jika kamu
menjadi HRD disini?’. Adapun variasi dari RJP disebut dengan Expectation Lowering Procedure
(ELP) yang fungsinya menurunkan harapan pelamar tentang pekerjaan dan harapan secara
umum.

D. Effective Employee Selection

Selection Techniques
Terdapat tiga karakteristik sistem memilih karyawan yang efektif; valid, menurunkan
kesempatan dari tantangan legal, dan biaya yang efektif.

E. Employment Interview
1. Tipe-tipe interview
a. Structure: semua pelamar diberikan pertanyaan yang sama dan memiliki standarisasi
skor.
b. Style: gaya dalam interviwee ditentukan oleh jumlah interviewer dan jumlah
interviewee, terdapat lima jenis yaitu; one on one, serial, return, panel, dan group.
c. Medium: terdiri dari 4 jenis yaitu Face to Face, Telephone, Videoconference, dan
Written.
2. Keuntungan dari interview terstruktur
Interview terstruktur lebih valid daripada yang tidak terstruktur karena berdasarkan pada
analisis pekerjaan/jabatan.
3. Masalah dengan interview tidak terstruktur
a. Kemampuan intuisi yang buruk
b. Lack of Job Relatedness: pertanyaan tidak berhubungan dengan pekerjaan
c. Primacy Effects
d. Contrast Effects: performa satu pelamar dapat mempengaruhi skor untuk pelamar
lainnya
e. Negative Information Bias: pelamar seringkali takut untuk jujur karena takut tidak
mendapat pekerjaan yang diinginkan
f. Interviewer and Interviewee Similarity: persamaan yang dimiliki antara pelamar dengan
interviewer mempengaruhi nilai skor yang diperoleh
g. Interviewee Appearance: penampilan fisik pelamar mempengaruhi interviewer dalam
memberikan nilai
h. Nonverbal Cues: isyarat nonverbal memiliki pengaruh terhadap nilai skor pelamar

37
 4. Membuat interview yang terstruktur
a. Menentukan KSAO
Langkah pertama yaitu membuat analisis pekerjaan dan menulis secara rinci mengenai
deskripsi pekerjaan. Langkah kedua yaitu menentukan cara terbaik untuk mengukur
kemampuan pelamar berdasarkan analisis pekerjaan.
b. Menulis pertanyaan interview
Terdapat 6 jenis pertanyaan interview :
d. Clarifier : mengklarifikasi informasi yang terdapat pada resume
e. Disqualifier : pertanyaan yang harus dijawab, tujuannya untuk menentukan pelamar
memenuhi syarat atau tidak
f. Skill Level Determiners : mengukur tingkat keahlian dan kemampuan pelamar
g. Future Focused Questions : pertanyaan yang diberikan dengan tujuan mengetahui apa
yang akan dilakukan pelamar pada situasi tertentu di masa depan
h. Past Focused Questions : pertanyaan yang diberikan dengan tujuan mengetahui
kemampuan problem solving pelamar pada masalah-masalah yang dihadapi di masa lalu
i. Organizational Fit Question : untuk mengetahui apakah pelamar akan cocok pada situasi
organisasi tersebut
c. Membuat kunci skor untuk jawaban interview
Dapat dilakukan dengan cara ; Right/Wrong Approach, Typical Answer Approach, Key
Issues Approach.

F. Conducting The Structured Interview

Langkah melakukan wawancara yang terstruktur :
a. Membangun rapport dengan pelamar
b. Jelaskan tipe pertanyaan dan poin-poin yang akan dinilai
c. Ajukan pertanyaan

G. Keterampilan Cari Kerja

Penting bahwa Anda menguasai keterampilan yang diperlukan untuk mendapatkan pekerjaan.

1. Berhasil Bertahan Proses Wawancara

Penelitian dan pengalaman keduanya menunjukkan bahwa pelamar dapat melakukan
beberapa langkah untuk meningkatkan skor wawancara mereka. Salah satu yang paling
penting dari langkah ini adalah untuk mendapatkan pelatihan tentang cara mewawancarai.
Penelitian oleh Maurer dan rekan-rekannya menunjukkan bahwa pelatihan tersebut dapat
meningkatkan skor pemohon wawancara terstruktur. Menerima pelatihan wawancara dan
berlatih keterampilan wawancara adalah cara yang baik untuk mengurangi kecemasan
wawancara.

a) Penjadwalan Wawancara
Apa yang akan mempengaruhi skor, bagaimanapun, adalah ketika pelamar tiba untuk
wawancara. Jika mereka datang terlambat, skor akan secara drastis lebih rendah. Tidak
ada perbedaan, namun, telah ditemukan dalam skor wawancara berdasarkan apakah
pemohon tiba tepat waktu atau lima atau sepuluh menit awal. Pemohon tidak boleh
terlambat.

b) Sebelum Wawancara
Pelajari tentang perusahaan. Salah satu pertanyaan wawancara terstruktur yang paling
sering ditanyakan adalah "Apa yang Anda ketahui tentang perusahaan kami?".
Pertanyaan tersebut digunakan untuk menentukan pengetahuan pemohon organisasi.
Organisasi terutama terkesan jika pemohon tahu produk dan layanan, kebutuhan masa
depan, masalah utama yang dihadapi, dan filsafat atau misi. Pada hari wawancara,

38
 berpakaian rapi dan profesional, dan menyesuaikan gaya anda yang diperlukan agar
sesuai dengan situasi. Hindari memakai aksesoris seperti anting-anting besar mencolok
dan dasi berwarna cerah. Rambut harus digunakan secara konservatif-menghindari
"rambut besar" dan warna seperti ungu dan hijau.

c) Selama Wawancara
Perilaku nonverbal harus mencakup jabat tangan erat, kontak mata, tersenyum, dan
kepala-mengangguk. Perilaku verbal yang diinginkan termasuk mengajukan pertanyaan,
halus menunjukkan bagaimana Anda mirip dengan pewawancara, tidak bertanya
tentang gaji, tidak berbicara perlahan, dan tidak ragu-ragu sebelum menjawab
pertanyaan. Perlu diingat bahwa kesan pertama adalah yang paling penting.

d) Setelah Wawancara
Segera setelah wawancara, menulis surat singkat berterima kasih kepada pewawancara
untuk waktunya. Untuk membantu Anda mempersiapkan diri untuk wawancara kerja,
menyelesaikan bertahan dalam latihan wawancara kerja.

2. Menulis Surat Lamaran

Surat pengantar memberitahu majikan bahwa anda melampirkan resume anda dan ingin
melamar pekerjaan. Surat pengantar tidak boleh lebih dari satu halaman, yang berisi surat
pengantar berisi salam, empat paragraf dasar, dan tanda tangan penutupan.

a) Salam
Jika mungkin, mendapatkan nama orang kepada siapa anda ingin mengarahkan surat itu.
Jika anda tidak bisa mendapatkan nama orang, salam aman adalah "Direktur Sumber
Daya Manusia terhormat”.

b) Paragraf
Paragraf pembuka harus satu atau dua kalimat yang panjang dan berkomunikasi tiga
informasi: Fakta bahwa resume Anda tertutup, nama pekerjaan yang Anda lamar, dan
bagaimana Anda tahu tentang lowongan pekerjaan. Paragraf ini harus hanya empat atau
lima kalimat panjang dan tidak harus pengulangan isi resume Anda. Paragraf ketiga
menjelaskan mengapa Anda tertarik pada perusahaan tertentu yang Anda lamar.
Paragraf akhir menutup surat Anda dan memberikan informasi tentang bagaimana anda
terbaik dapat dicapai.

c) Tanda Tangan
Menandatangani setiap surat lamaran dan ketik nama, alamat, dan nomor telepon Anda
di bawah tanda tangan Anda. Direktur HR Ge Ge Beall memberikan pelamar kerja
dengan tips berikut tentang surat pengantar :
1. Hindari terdengar putus asa dan tidak memohon (saya benar-benar membutuhkan
pekerjaan ! Silakan silakan silakan mempekerjakan saya!).
2. Hindari tata bahasa dan kesalahan ejaan.
3. Pengusaha melihat surat pengantar dan riwayat hidup sebagai contoh dari pelamar
pekerjaan terbaik yang bisa menghasilkan. Jika surat lamaran Anda mengandung
kesalahan, majikan akan khawatir tentang kualitas pekerjaan rutin Anda.
4. Hindari kata-kata officious atau frase.
5. Jangan membahas keadaan pribadi seperti "saya menemukan diri saya mencari
pekerjaan karena saya baru saja bercerai." Pengusaha tertarik hanya kualifikasi
Anda.
6. Jika memungkinkan, tukang pembuat surat untuk masing-masing perusahaan. Surat
pengantar standar efisien tapi tidak seefektif yang ditulis secara khusus untuk setiap
pekerjaan yang Anda lamar.

39
 7. Pastikan bahwa Anda telah menggunakan nama yang benar dari organisasi seluruh
surat itu.

3. Menulis Sebuah Resume

Riwayat hidup adalah ringkasan dari profesional dan latar belakang pendidikan pemohon.
Pemandangan Resume dapat dilihat di salah satu dari dua cara yaitu sebagai sejarah
kehidupan anda atau menampilkan keterampilan Anda. Riwayat hidup ditulis sebagai sejarah
kehidupan seseorang cenderung panjang dan untuk daftar setiap pekerjaan yang pernah
bekerja, serta informasi pribadi seperti hobi, status perkawinan, dan kesehatan pribadi.
Riwayat hidup ditulis sebagai iklan keterampilan cenderung lebih pendek dan hanya berisi
informasi yang bersifat positif dan relevan dengan karir job yang diinginkan. Pandangan
terakhir dari riwayat hidup adalah yang paling umum digelar hari ini.

H. Kesimpulan
Karyawan dapat direkrut oleh berbagai metode, termasuk help-wanted and situation-wanted
advertisements, employee referrals, employment agencies, point-of-purchase methods, direct
mail, and job fairs. Tradisional, wawancara terstruktur tidak valid, karena faktor-faktor seperti
kurangnya keterkaitan pekerjaan, miskin pewawancara intuisi, kontras efek, bias negatif-
informasi, penggunaan isyarat nonverbal, pewawancara-yang diwawancarai kesamaan, dan efek
keutamaan. Wawancara terstruktur adalah prediktor yang valid dari kinerja karyawan karena
didasarkan pada analisis pekerjaan, semua pemohon diminta pertanyaan yang sama, dan
jawaban pemohon yang mencetak gol dengan prosedur scoring standar. Untuk melakukan
dengan baik ketika diwawancarai, anda harus tepat waktu, belajar tentang perusahaan,
berpakaian rapi, dan menggunakan perilaku nonverbal yang sesuai.

I. Latihan soal mandiri (quiz)

1. Suatu proses untuk mendapat karyawan sesuai dengan kriteria perusahaan dengan
menggunakan tenaga dari luar perusahaan disebut :
A. rekrutmen internal
B. analisa jabatan
C. seleksi karyawan
D. rekrutmen eksternal
E. agensi tenaga kerja
2. Berikut ini yang bukan merupakan firma pencari tenaga kerja adalah :
A. Agensi Tenaga Kerja
B. Agen Pencari Eksekutif
C. Methode Point of Puchases
D. Public Employment Agencies
E. Head Hunters
3. Organisasi menyediakan informasi mengenai organisasinya dan minimum persyaratan yang
diperlukan untuk pekerjaan tertentu, pernyataan tersebut merupakan penjelasan dari :
A. Job fairs
B. Internet recruiters
C. Employee referrals
D. Employer-based website
E. Direct mail
4. Berikut ini yang merupakan jenis pertanyaan interview adalah :
A. Yes/No Response
B. Open Questions
C. Closed Questions
D. Clarifier
E. Double-barreled Questions

40
5. Berikut ini adalah hal-hal penting yang dilakukan selama proses wawancara, kecuali :
A. Mempelajari tentang perusahaan yang dilamar
B. Menunjukkan perilaku nonverbal seperti mencakup jabat tangan erat, kontak mata,
tersenyum, dan kepala-mengangguk
C. Menunjukkan perilaku verbal seperti banyak bertanya tentang gaji, berbicara sangat
perlahan, dan ragu-ragu sebelum menjawab pertanyaan
D. Hindari memakai aksesoris seperti anting-anting besar mencolok dan dasi berwarna
cerah.
E. Tidak ragu-ragu sebelum menjawab pertanyaan yang diberikan oleh pewawancara

41
 EVALUASI KINERJA KARYAWAN
A. Step 1: Tentukan Alasan untuk Mengevaluasi Kinerja Pekerja
1. Menyediakan Pelatihan Karyawan dan Saran (Umpan Balik)
Sejauh ini, penggunaan yang paling penting dari evaluasi kinerja adalah untuk meningkatkan
kinerja karyawan dengan memberikan umpan balik tentang apa yang benar dan salah.
Meskipun pelatihan karyawan harus menjadi proses yang berkelanjutan, semi ulasan
mengenai penilaian kinerja tahunan adalah waktu yang sangat baik untuk bertemu dengan
karyawan untuk membahas kekuatan dan kelemahan mereka.
2. Menentukan Peningkatan Gaji
Nilai dari suatu pekerjaan yang ditentukan oleh banyak faktor, termasuk tingkat tanggung
jawab dan tingkat pendidikan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Namun
perbedaan kompensasi antara dua individu dalam pekerjaan yang sama adalah fungsi dari
kedua kepemilikan dan prestasi kerja. Dengan demikian, salah satu alasan penting untuk
mengevaluasi kinerja karyawan adalah untuk memberikan dasar yang adil dalam
menentukan peningkatan gaji pekerja.
3. Membuat Keputusan Promosi
Alasan lain untuk mengevaluasi kinerja adalah untuk menentukan karyawan yang akan
dipromosikan. Peter Principal -promosi karyawan sampai mereka mencapai tingkat tertinggi
dari ketidakmampuan. Jika evaluasi kinerja digunakan untuk mempromosikan karyawan,
harus dilakukan untuk memastikan bahwa karyawan tersebut telah dievaluasi dengan baik
pada dimensi pekerjaan yang sama dengan posisi baru. Dengan demikian, penilaian kinerja
dapat memberikan informasi yang berguna tentang kekuatan dan kelemahan pada suatu
organisasi.
4. Membuat Keputusan Penghentian
Ketika kinerja teknik manajemen tidak berhasil, hasil review kinerja mungkin dapat
memberikan saran bahwa tindakan terbaik adalah untuk memberhentikan karyawan.
5. Melakukan Penelitian Personil
Alasan terakhir untuk mengevaluasi karyawan adalah untuk penelitian personil. Seperti yang
dibahas di bab-bab sebelumnya, tes kerja harus divalidasi, dan salah satu cara ini bisa
dilakukan adalah dengan menghubungkan skor tes dengan beberapa ukuran kinerja
pekerjaan. Dalam melakukan ini, namun, ukuran yang akurat dan reliabel harus tersedia.

B. Step 2: Identifikasi Keterbatasan Lingkungan dan Budaya

Langkah kedua dalam proses penilaian kinerja adalah untuk mengidentifikasi faktor lingkungan
dan budaya yang dapat mempengaruhi sistem. Dalam sebuah lingkungan dimana tidak ada uang
yang tersedia untuk membayar jasa, mengembangkan sistem numeric yang kompleks akan
menjadi frustasi, dan hasil evaluasi mungkin tidak dianggap serius. Dalam sebuah lingkungan di
mana karyawan sangat kohesif, penggunaan penilaian terhadap rekan mungkin mengurangi
kekompakan tersebut.

C. Step 3: Tentukan Siapa yang Akan Mengevaluasi Kinerja

1. Supervisor
Sejauh jenis yang paling umum dari penilaian kinerja adalah rating pengawas. Bahkan,
Bernardin dan Beatty memperkirakan bahwa lebih dari 90% dari semua penilaian kinerja
dilakukan dengan menggunakan penilaian kinerja oleh pengawas. Meskipun supervisor
mungkin tidak melihat setiap menit dari perilaku karyawan, mereka melihat hasil akhir.
2. Peers ( Rekan Kerja )
Jika pengawas melihat hasil dari upaya karyawan, rekan-rekan kerja sering melihat perilaku
aktual. Penelitian telah menunjukkan bahwa penilaian rekan yang cukup adil hanya ketika
rekan-rekan yang membuat penilaian adalah yang sama dengan dan akrab dengan

42
 karyawan yang dinilai. Yang paling penting, penilaian oleh rekan telah berhasil dalam
memprediksi keberhasilan masa depan karyawan yang dipromosikan, karena mereka
sangat berkorelasi dengan penilaian atasan.
3. Subordinates ( Bawahan )
Umpan balik yang diberikan oleh bawahan (juga disebut umpan balik ke atas) merupakan
komponen penting, sebagai bawahan dapat memberikan pandangan yang sangat berbeda
tentang perilaku supervisor. Penilaian dari bawahan bisa sulit diperoleh karena karyawan
takut mendapatkan serangan balasan jika mereka tidak menilai baik atasan mereka.
4. Customers ( Pelanggan )
Pelanggan juga dapat memberikan umpan balik pada kinerja karyawan dengan mengajukan
keluhan atau memuji seorang manajer tentang salah satu karyawannya. Secara formal,
pelanggan memberikan umpan balik dengan mengisi kartu evaluasi. Organisasi juga
mencari umpan balik dari pelanggan dalam bentuk secret – shoppers yaitu pelanggan yang
saat ini telah terdaftar oleh sebuah perusahaan untuk secara berkala mengevaluasi layanan
yang mereka terima.
5. Penilaian Diri
Memungkinkan karyawan untuk mengevaluasi perilaku dan kinerja dirinya sendiri adalah
teknik yang digunakan oleh hanya sebagian kecil organisasi. Penilaian diri terhadap kinerja
tampaknya paling akurat ketika penilaian diri tidak akan digunakan untuk tujuan
administratif seperti menimbulkan atau promosi. Mereka juga lebih akurat ketika
karyawan memahami sistem penilaian kinerja dan ketika karyawan yakin bahwa catatan
yang objektif dari kinerja mereka dapat dibandingkan dengan penilaian yang dilakukan
oleh supervisor.

D. Step 4: Memilih Metode Penilaian Terbaik untuk Mencapai Tujuan Anda

1. Keputusan 1: Fokus terhadap Dimensi Penilaian
a. Sifat. Terfokus pada atribut karyawan seperti ketergantungan, kejujuran, dan
kesopanan. Meskipun sering digunakan, kinerja yang terfokus pada sifat pada instrumen
penilaian bukan ide yang baik karena mereka memberikan umpan balik yang buruk dan
dengan demikian tidak akan menghasilkan perkembangan dan pertumbuhan karyawan.
b. Kompetensi. Daripada berkonsentrasi pada sifat, dimensi kompetensi berfokus pada
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Keuntungan untuk mengorganisir dimensi
dengan kompetensi adalah bahwa hal itu mudah untuk memberikan umpan balik dan
menyarankan langkah-langkah yang diperlukan untuk memperbaiki kekurangan.
c. Tugas. Dimensi yang berfokus pada tugas yang diselenggarakan oleh kesamaan tugas
yang dilakukan.
d. Tujuan. Jenis keempat dari dimensi kinerja adalah untuk mengatur penilaian yang
berdasarkan tujuan yang akan dicapai oleh karyawan.
e. Kinerja Kontesktual. Kinerja kontekstual, yaitu, upaya yang dilakukann oleh karyawan
untuk dapat bergaul dengan teman sebaya, meningkatkan organisasi, dan melakukan
tugas-tugas yang diperlukan tetapi tidak selalu merupakan bagian resmi dari pekerjaan
karyawan

2. Keputusan 2: Haruskah Dimensi Berbobot?

Setelah jenis dimensi telah ditentukan, keputusan berikutnya adalah apakah dimensi
harus berbobot sehingga beberapa dimensi akan lebih penting dari dimensi yang lain. Bobot
dari suatu dimensi dipandang penting karena beberapa dimensi mungkin lebih penting
untuk sebuah organisasi Meskipun bobot diferensial dari dimensi masuk akal dan memiliki
beberapa keuntungan, banyak organisasi memilih semua dimensi kinerja dengan bobot yang
sama karena secara administratif lebih mudah untuk menghitung dan menjelaskan kepada
para karyawan.

43
 3. Keputusan 3: Kegunaan dari Perbandingan Karyawan, Pengukuran Objektif, atau Penilaian
Langkah selanjutnya adalah dengan membandingkan antara satu karyawan dengan
karyawan lain (peringkat), menggunakan pengukuran objektif (seperti kehadiran dan jumlah
barang yang terjual), atau supervisor menilai seberapa baik yang telah dikerjakan karyawan
pada setiap dimensi.
a. Perbandangan Karyawan
Untuk mengurangi kelonggaran, karyawan dapat dibandingkan satu dengan lainnya
sebagai pengganti penilaian secara individual dalam suatu skala. Cara termudah dan
paling umum dari metode ini adalah dengan menggunakan urutan peringkat. Pada
pedekatan ini, karyawan diberi peringkat dari kinerja mereka yang telah dinilai untuk
setiap dimensi yang relevan. Urutan peringkat mudah untuk digunakan apabila hanya
terdapat sedikit atau beberapa karyawan untuk diberi peringkat, namun akan menjadi
sulit apabila digunakan untuk jumlah karyawan yang lebih banyak. Untuk memudahkan
proses ini, metode perbandingan pasangan dapat digunakan. Metode ini
membandingkan setiap pasangan dan memilih mana diantara setiap pasangan tersebut
sebagai karyawan yang lebih baik. Rumus yang bisa digunakan untuk menentukan
jumlah perbandingan yang perlu dilakukan adalah , dimana n adalah jumlah dari

karyawan. Tipe akhir dari sistem penilaian kinerja disebut sebagai forced distribution.
Dengan metode ini, sebuah presentase yang telah ditentukan dari karyawan
ditempatkan pada kelima kategori (buruk, dibawah rata-rata, rata-rata, baik, dan baik
sekali).
b. Pengukuran Objektif
Cara kedua untuk mengevaluasi kinerja adalah dengan menggunakan apa yang biasa
disebut sebagai pengukuran yang objektif. Kuantitas kerja, kualitas kerja, kehadiran, dan
keamanan merupakan tipe umum dari pengukuran objektif. Pada kuantitas kerja,
kuantitas tersebut ditentukan dengan menghitung secara sederhana jumlah dari
perilaku kerja yang relevan. Metode yang umumnya digunakan untuk mengukur secara
objektif kinerja seorang karyawan adalah dengan melihat kehadiran. Kehadiran dapat
dipisah menjadi tiga kriteria yang berbeda, yaitu ketidakhadiran, keterlambatan, dan
masa jabatan. Kemudian metode lainnya yang digunakan untuk mengevaluasi
kesuksesan seorang karyawan adalah keselamatan kerja. Keselematan kerja dapat
digunakan untuk membuat keputusan terkait promosi dan bonus pada karyawan.
c. Peringkat dari Kinerja
Salah satu pilihan yang paling umum pada penilaian kinerja adalah dengan menilai
seberapa baik yang dilakukan karyawan pada setiap dimensi kerja. Dua bentuk umum
dari skala peringkat adalah graphic rating scale dan behavioral checklist. Keuntungan
dari graphic rating scale adalah kemudahan untuk membuat dan menggunakannya,
namun meskipun demikian masih terdapat rating errors didalamnya seperti efek halo
dan kelonggaran. Pada behavioral checklist terdapat daftar perilaku, harapan, atau hasil
dari setiap dimensi. Daftar ini digunakan untuk memaksa supervisor fokus pada perilaku
yang relevan untuk setiap dimensi. Metode lainnya yang bisa digunakan adalah dengan
membandingkan antara satu karyawan dengan karyawan lainnya, kemunculan perilaku
yang diinginkan, serta perilaku mana yang diinginkan oleh organisasi untuk muncul.
E. Step 5: Melatih Penilai (Rater)
Meskipun melatih supervisor untuk mengevaluasi kinerja terdengar penting dan sah dalam
sistem penilaian kinerja, hanya beberapa organisasi yang menggunakan waktu dan sumberdaya
yang ada untuk melakukan ini dengan baik. Penelitian menunjukkan bahwa pelatihan
mengakibatkan supervisor menjadi terlatih untuk lebih sadar akan rating error yang bervariasi
dan bagaimana untuk menghindarinya daripada peningkatan akurasi dan penurunan rating
error, kemudian pelatihan juga berdampak pada meningkatnya validitas dari tes dan validitas
dari penilainya serta meningkatkan kepuasan karyawan.

44
F. Step 6: Mengamati dan Mencatat Perilaku
1. Critical Incident
Tahap penilaian kinerja selanjutnya adalah mengobservasi perilaku karyawan dan critical
incident yang terjadi. Critical incidents contohnya adalah karyawan dengan kinerja bagus
dan buruk yang biasanya ditulis di critical incident log dimana catatan tentang kinerja
karyawan baik dan buruk yang diobservasi oleh supervisor. Critical incident harus
disampaikan pada karyawan tepat saat perilaku nya terjadi.
2. Dokumentasi atau pencatatan.
Hal ini penting karena 4 alasan.
a. Dokumentasi membuat supervisor fokus pada perilaku daripada sifat karyawan
b. Dokumentasi membantu supervisor untuk menginat perilaku saat mengevaluasi kinerja
karyawan. Supervisor cenderung mengingat hal-hal seperti kesan pertama, perilaku
baru, perilaku ekstrim atau tidak biasa, dan perilaku konsisten sesuai dengan opini
supervisor.
c. Dokumentasi dapat menunjukkan contoh penggunaan review pada penilaian kinerja.
Supervisor dapat meunjukkan nya sebagai critical incidents untuk menunjukkan pada
karyawan tentang insiden yang spesifik dan perilaku yang bermasalah.
d. Dokumentasi membantu organisasi untuk berlindung dari hukum yang dilakukan
karyawan yang dipecat atau ditolak kenaikan gaji/ promosinya.
3. Employee performance record
Cara lain untuk menggunakan critical incidents untuk mengevaluasi kinerja adalah
menggunakan General Motors yang disebut Employee performance record. Metode
tersebut menggunakan setengah halaman untuk contoh perilaku yang baik dan setengah
halaman sisanya untuk perilaku buruk.

G. Step 7: Evaluasi Kinerja

1. Memperoleh dan meninjau data obyektif
Untuk menilai kinerja karyawan, dilakukan pencarian dan meninjau data yang objektif
pada perilaku karyawan. Data yang telah didapatkan akan menjadi dasar yang kuat bagi
atasan untuk menilai.
2. Membaca critical-incidents logs
Setelah mencari objektif data, supervisor membaca seluruh critical incidents tentang
karyawan. Membaca catatan tentang insiden dapat mengurangi error of primacy, recency,
dan perhatian pada informasi yang tidak biasa.
3. Melengkapi formulir rating
Critical incident logs setelah dibaca dan direview, supervisor dapat menetapkan
penilaian kinerja dengan rating. Supervisor harus hati-hati untuk tidak membuat kesalahan
dalam common rating seperti kesalahan distribusi, kesalahan halo, proksimity, dan kontras.
a. Kesalahan distribusi. kesalah dalam mendistribusikan data dalam rating scale. Salah
satu jenis distribusi eror disebut leniency error.
b. Halo eror. Terjadi ketika rater melihat individu hanya sekilas saja atau tidak secara
keseluruhan.
c. Proximity error. Terjadi saat rating yang dilakukan pada satu dimensi mempengaruhi
rating pada dimensi yang dekat pada rating scale.
d. Contrast error. Rating kinerja satu orang dapat disebabkan oleh kinerja orang
sebelumnya yang dievaluasi.
e. Reliabilitas rater yang rendah. Ada 3 alasan rendahnya reliabilitas: (1) Rater sering
melakukan kesalahan sebelum melakukan diskusi; (2) Rater memiliki standar dan ide
yang sangat berbeda tentang karyawan ideal; (3) Dua rater melihat perbedaan perilaku
yang sangat besar pada 1 karyawan yang sama.
f. Sampling problems

45
 1) Recency effect. Penilaian kinerja biasanya dilakukan satu atau dua kali tiap
tahun.evaluasi dirancang untuk menilai perilaku selama 6 buan atau 1 tahun.
2) Infrequent observasi. Pengamatan jarang dilakukan karena supervisor terlalu sibuk
dengan pekerjaan nya sehingga tidak menyempatkan diri untuk melakukan
pengamatan pada karyawan.
g. Proses kognitif pada pengamatan perilaku
1) Pengamatan perilaku. Hal-hal yang diamati bisa saja tidak diingat di saat penilaian
kinerja karyawan, faktanya yang diingat hanya perilaku umum karyawan tersebut.
2) Emotional states. Tekanan dimana supervisor ikut berperan dalam kinerjanya.
Penelitian Srinivas dan Motowidlo mengemukakan bahwa karyawan yang
mengalami stres akan lebih banyak menghasilkan eror daripada karyawan yang
tidak mengalami.
3) Bias. Rater yang menyukai karyawan atau menganggap mirip akan memberikan
nilai yang lebih daripada karyawan yang tidak disukai

H. Step 8: Mengkomunikasikan Hasil Penilaian kepada Karyawan

Sebagian besar supervisor dalam suatu organisasi menghabiskan waktu beberapa menit
dengan karyawan setiap enam bulan, untuk memberi tahu mereka, hasil penilaian yang mereka
dapat selama periode evaluasi terbaru. Dalam pendekatan “tell and sell” pada interview
penilaian kinerja, supervisor “tells” (memberitahu) kauryawan apa saja kinerja mereka yang
buruk, kemudian “sells” (menjual) ketika karyawan mampu meningkatkan kinerjanya.
1. Sebelum melakukan Interview
a. Mengalokasikan Waktu. Supervisor dan karyawan harus mempunyai waktu untuk
mempersiapkan review interview. Paling sedikit memerlukan waktu satu jam untuk
persiapan wawancara dan satu jam untuk wawancara itu sendiri.
b. Menjadwalkan Interview. Lokasi interview sebaiknya di tempat netral yang dapat
memastikan privasi dan memperbolehkan supervisor dan karyawan untuk saling
bertatapan tanpa adanya meja di antara mereka sebagai pembatas komunikasi. Formal
interview mengenai penilaian kinerja biasanya paling sedikit enam bulan sekali, namun
informal “progress checks” harus dilakukan sepanjang tahun untuk memperoleh umpan
balik.
c. Mempersiapkan Interview. Dalam mempersiapkan wawancara, supervisor harus
mengulas penilaian yang telah ia tentukan kepada karyawan dan alasan memberi
penilaian tersebut. Tahap ini penting, karena kualitas umpan balik yang diberikan
kepada karyawan akan mempengaruhi kepuasan kerja mereka.
2. Selama Wawancara
Ketika melakukan wawancara, supervisor harus mengkomunikasikan hal-hal berikut: (1)
peran penilaian kinerja; (2) bagaimana penilaian kinerja dilakukan; (3) bagaimana proses
evaluasi diselesaikan; (4) ekspetasi bahwa penilaian interview dapat menjadi interaktif; dan
(5) tujuan pemahaman dan peningkatan kinerja. Supervisor mengakui bahwa ada faktor
eksternal yang menyebabkan buruknya kinerja karyawan. Kesadaran dan pengakuan
terhadap faktor eksternal ini sangat penting, karena kita memiliki kecenderungan
fundamental attribution error, untuk menghubungkan kesalahan seseorang atau kinerja
yang buruk disebabkan oleh faktor pribadi, dibandingkan oleh faktor situasional.

46
I. Step 9: Pemutusan Kerja Karyawan
1. Employment-at-Will Doctrine
Employment-at-Will Doctrine merupakan pendapat pengadilan pada sebagian besar negara
bahwa atasan memiliki hak untuk mempekerjakan dan memecat karyawan atas keinginan
dan tanpa sebab spesifik. Beberapa batasan pada Employment-at-Will Doctrine (Falcone,
2002): (1) Hukum Negara (beberapa negara hanya memperbolehkan karyawan dipecata jika
ada penyebabnya); (2) Ketentuan hukum federal atau negara (karyawan tidak dapat
dipecat karena dilindungi oleh hukum federal atau negara); (3) Kebijakan publik (atasan
tidak dapat memecat karyawannya yang menjalankan kewajiban hukum); (4) Kontrak
(karyawan yang telah menandatangani kontrak dengan waktu kerja yang telah ditetapkan,
tidak dapat dipecat tanpa adanya penyebab); (5) Kontrak tersirat (Employment-at-Will akan
dibatalkan jika atasan menyiratkan bahwa karyawan “memiliki pekerjaan untuk hidup” atau
tidak dapat memecat dengan alasan tertentu; dan (6) Perjanjian terhadap kepercayaan
yang baik dan adil (atasan bebas untuk mempekerjakan maupun memecat karyawan,
namun pengadilan mengatur bahwa atasan harus tetap bertindak baik dan adil).
Employment-at-Will Statements merupakan pernyataan dalam aplikasi kerja dan pengguna
perusahaan menegaskan kembali sebuah hak untuk mempekerjakan dan memecat atas
keinginan.
2. Alasan Legal untuk Pemutusan Kerja Karyawan
a. Periode Prabakti. Dalam banyak pekerjaan, karyawan diberikan periode prabakti untuk
menyakinan bahwa mereka memiliki kinerja yang baik. Namun, mengakhiri karyawan
lebih mudah pada periode ini dibandingkan periode lain.
b. Pelanggaran Peraturan Perusahaan. Pengadilan mempertimbang lima faktor dalam
menetukan legalitas suatu keputusan dalam mengakhiri karyawan yang karena
pelanggaran terhadap peraturan perusahaan, yaitu: (1) Peraturan mengenai perilaku
tertentu harus benar-benar ada; (2) Perusahaan harus memastikan karyawan telah
mengetahui peraturan; (3) Kemampuan atasan untuk membuktikan bahwa karyawan
telah melanggar peraturan; (4) Sejauh mana peraturan telah ditegakkan; dan (5) Sejauh
mana hukuman yang diberikan cocok untuk pelanggar aturan. Salah satu hal yang
dicoba untuk mengubah perilaku seseorang adalah progressive discipline, meyediakan
karyawan dengan hukuman dengan ditingkatkan kesulitannya, sebagai kebutuhan,
untuk mengubah perilaku.
c. Ketidakmampuan untuk Melakukan. Meskipun, perusahaan perlu untuk membuktikan
bahwa karyawan tidak mampu melakukan pekerjaan dan progressive discipline telah
diberikan untuk memberikan kesempatan karyawan untuk berkembang. Dalam
mengakhiri karyawan, harus memiliki alasan yang terstandarisasi.
d. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK). Mengurangi jumlah karyawan dalam perushaan
karena adanya kepentingan ekonomi dari suatu perusahaan.
3. Rapat Pemutusan
a. Sebelum melakukan Rapat. Tahap pertama, pastikan bahwa proses hukum telah
diikuti. Kemudian tentukan seberapa banyak bantuan yang perusahaan ingin tawarkan
kepada karyawan. Yang terkahir adalah, jadwalkan pada tempat dan waktu yang sesuai
untuk rapat.
b. Selama Rapat.Supervisor sebaiknya langsung pada inti mengenai pemutusan kerja
karyawan. Setelah itu, karyawan diminta untuk mengumpulkan barang-barangnya dan
dikawal keluar pintu.
c. Seteleh Rapat. Reaksi alami dari supervisor adalah merasa berdosa. Namun supervisor
harus mengulas fakta bahwa ia telah memberi kesempatan kepada karyawan, namun
tidak digunakan.

47
J. Step 10 : Mengamati Legalitas dan Keadilan dari Sistem Penilaian
Sistem penilaian kinerja tunduk pada standar hukum yang sama dengan tes kerja dan
keputusan kerja lainnya. Penilaian tingkat kinerja harus dianalisis setiap periode tingkatnya
untuk menentukan adanya gender, etnis, atau umur yang berbeda. Jika terdapat perbedaan,
organisasi harus menentukan apakah perbedaan tersebut dibenarkan oleh faktor seperti
pengalaman atau perbedaan karena adanya diskriminasi.

K. Kesimpulan
Dalam mengevaluasi Kinerja Karyawan, ada beberapa step yang harus dilakukan, hal ini
dimaksudnya agar evaluasi yang dilakukan benar–benar dapat meningkatkan kinerja perusahaan
dan karyawan tersebut. Pertama, tentukan alasan mengapa perlu evaluasi. Step yang harus
dilakukan adalah menyediakan pelatihan bagi karyawan dan umpan balik, kemudian
menentukan peningkatan gaji berdasarkan kinerja yang ditampilkan oleh setiap karyawan,
kemudian membuat keputusan promosi, membuat keputuan penghentian bagi karyawan yang
menampilkan kinerja yang buruk, dan yang terakhir adalah melakukan penelitian personil untuk
menentukan apakah peningkatan kinerja kerja sebagai hasil dari pelatihan. Proses evaluasi dapat
dilakukan oleh beberapa pihak yang terkait dengan karyawan, yaitu supervisor, rekan kerja,
bawahan, pelanggan, dan penilaian diri sendiri. Dimensi-dimensi penilaian mencakup Fokus
terhadap Sikap, Kompetensi, Tugas, Tujuan, dan Kinerja Kontekstual.
Setelah ditentukannya dimensi kerja pada keputusan 2, maka langkah selanjutnya adalah
antara membandingkan karyawan dengan karyawan lain (peringkat), menggunakan pengukuran
objektif (seperti kehadiran dan jumlah barang yang terjual), atau supervisor menilai seberapa
baik yang telah dikerjakan karyawan pada setiap dimensi. Setelah menentukan metode mana
yang sesuai, barulah dapat dilanjutkan ke langkah 5 yaitu melatih penilai (rater). Penelitian
menunjukkan bahwa pelatihan berdampak pada terlatihnya supervisor untuk lebih sadar akan
rating error yang bervariasi dan bagaimana cara mereka untuk menghindarinya.
Tahap keenam, mengamati dan mencatat perilaku karyawan. Mengamati perilaku dan
critical incident yang terjadi, kemudian dicatat dan didokumentasikan. Cara lain menggunakan
critical incident untuk mengevaluasi kinerja adalah menggunakan General Motors yang disebut
Employee performance record. Tahap ketujuh, mengevaluasi kinerja dengan memperoleh dan
meninjau data obyektif, membaca critical-incident logs, dan melengkapi formulir rating.
Supervisor harus hati-hati untuk tidak membuat kesalahan dalam common rating seperti
kesalahan distribusi, kesalahan halo, proksimity, dan kontras.
Pada tahap delapan, hasil penilaian terhadap kinerja harus dikomunikasikan kepada
karyawan. Hal dikomunikasikan ketika interview adalah peran dari penilaian kinerja, bagaimana
penilaian tersebut dilakukan, bagaimana proses evaluasi diselesaikan, ekspektasi bahwa
interview penilaian terjadi secara interaktif, dan mengerti tujuan dan meningkatkan kinerja.
Tahap sembilan, pemutusan kerja karyawan. Terdapat empat alasan legal dalam pemutusan
kerja karyawan, yaitu periode prabakti, pelanggaran peraturan perusahaan, ketidakmampuan
untuk melakukan pekerjaan, dan Pemutusan Hubungan Kerja (PHK). Terakhir, pada tahap
kesepuluh, mengamati legalitas dan keadilan dari sistem penilaian penilaian tingkat kinerja
harus dianalisis setiap periode tingkatnya untuk menentukan adanya gender, etnis, atau umur
yang berbeda.

L. Latihan Soal
1. Subordinates Evaluate adalah Umpan balik yang diberikan oleh bawahan (juga disebut
umpan balik ke atas).(B/S)
2. Langkah pertama dari penilaian kinerja adalah dengan melakukan identifikasi terhadap
faktor lingkungan dan kebudayaan yang mungkin mempengaruhi sistem penilaian. (B/S)
3. Salah satu kesalahan dalam penilaian kinerja adalah contrast eror yaitu penilaian satu orang
dapat disebabkan oleh kinerja orang sebelumnya yang dievaluasi. (B/S)

48
4. Pada pendekatan “tell and sell” , supervisor memberitahu dan menjual keberhasilan yang
dilakukan karyawan (B/S)
5. Pada kuantitas kerja (quantity of work), kuantitas ditentukan dengan menghitung secara
sederhana jumlah dari perilaku kerja yang relevan (B/S)

49
 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN
A. Determining Training Needs
Melakukan analisis kebutuhan adalah langkah pertama dalam mengembangkan sistem
karyawan. Tujuan analisis ini adalah untuk menentukan jenis pelatihan, jika ada yang
dibutuhkan dalam sebuah organisasi, serta sejauh mana pelatihan merupakan cara praktis
untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga jenis analisis kebutuhan antara lain : analisis
organisasi, analisis tugas, dan analisis individu.
1. Analisis Organisasi
Tujuan dari analisis organisasi adalah untuk faktor-faktor yang menghambat atau
memfasilitasi keefektivitasan pelatihan. Sebuah analisis organisasi yang baik harus dilakukan
dengan benar dan fokus pada tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi, sejauh mana
pelatihan membantu organisasi mecapai tujuan, kemampuan organisasi untuk melakukan
pelatihan dan sejauh mana karyawan bersedia untuk dilatih. Sebuah analisis organisasi juga
harus mecakup suvey sejauh mana kesiapan karyawan untuk dilatih. Pelatihan akan efektif
jika hanya organisasi bersedia memberikan program yang efektif, karyawan mau belajar dan
tujuan pelatihan sejalan dengan organisasi.
2. Analisis Tugas
Jika analisis organisasi menunjukan hasil yang positif, maka langkah selanjutnya adalah
melakukan analisis tugas. Tujuan analisis ini ada untuk mengidentifikasi tugas-tugas yang
dilakukan oleh masing-masing karyawan, kondisi dan kompetensi yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas tersebut. Metode umum yang biasa dilakukann adalah wawancara,
observasi, dan persediaan tugas. Setelah setiap tugas dianalisis maka tahap selanjutnya
adalah bagaimana karyawan belajar untuk melakukan setiap tugas dan mendapakat
kompentesi masing-masing.
3. Analisis Individu
Langkah terakhir dalam proses analisis kebutuhan adalah menentukan karyawan
membutuhkan pelatihan dan di daerah mana. Tidak diperlukan pelatihan lebih lanjut pada
setiap karyawan untuk melakukan setiap tugas dalam analisis ini.
a. Perfomance Appraisal Score
Mungkin cara termudah analisi kebutuhan adalah menggunakan skor penilain kinerja
karyawan, karyawan dengan skor rendah pada dimensi tertentu akan mendapatkan
pelatihan tambahan dan membutuhkan waktu yang lebih lama dibandigkan dengan
karyawan yang memiliki skor tinggi. Untuk menjadi berguna dan tidak menimbulkan bias
maka sistem penilaian kerja harus spesifik.
b. Survey
Pendekatan lain yang umum untuk menentukan kebutuhan karyawan adalah merancang
sebuah survey yang mecari tahu pengetahuan dan ketrampilan yang harus dimasukkan
kedalam pelatihan kedepannya. Beberapa keunggulan suvey yang pertama,
menghilangkan masalah dari kesalahan kinerja yang sebekumnya. Kedua, karyawan jadi
tahu kekurangan dan kelebihan masing-masing. Kelemahan utama dari survey adalah
karyawan mungkin tidak jujur dan organisasi bisa saja tidak mampu mebayar untuk
pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan tersebut.

50
 c. Interview
Metode wawancara biasanya dilakukan dengan sejumlah operator karyawan. Wawancara
tidak dilakukan meluas seperti survey namun dapat menghasilkan lebih banyak jawaban
mendalam untuk pertanyaan tetang kebutuhan pelatihan. Keuntungan wawancara
adalah sikap dan perasaan karyawan yang terungkap lebih jelas daripada dengan metode
survey. Kerugian wawancara adalah data seringkali sulit sulit untuk diukur dan dianalisa.
d. Skill and Knowledge Test
Cara keempat untuk menentukan kebutuhan pelatihan adalah dengan tes ketrampilan
dan pengetahuan. Jika semua karyawan memiliki hasil yang buruk dengan tes ini maka
pelatihan akan dilakukan pada organisasi. Jika hanya beberapa karyawan saja yang
memiliki hasil yang buruk maka karyawan tersebut akan melakukan test individual.
Kendala menggunakan metode ini adalah sedikitnya tes yang tesedia untuk tujuan ini.
Sehingga sebuah organisasi yang ingin menggunakan metode ini harus membuatnya
sendiri dan hal tersebut memakan waktu dan biaya yang mahal.
e. Critical Incidents
Metode yang kelima adalah critical incidents. Meskipun bukan merupakan metode yang
umum dilakukan, metode ini relatif mudah digunakan, terutama jika analisis tersedia
pekerjaan yang tepat. Untuk menggunakan teknik ini dalam penilaian, critical incidents
diurutkan berdasarkan dimensi dan dipisahkan menjadi contoh kinerja yang baik dan
buruk. Dimensi dengan daerah dimana karyawan banyak yang memiliki kinerja yang
buruk, maka di daerah tersebut akan dilakukan pelatihan tambahan.
B. Developing a Training Program
1. Menetapkan Tujuan dan Sasaran
Dalam melakukan sebuah pelatihan hal yang hrus dilakukan adalah menetapkan sasaran dan
tujuan. Hal ini penting dilakukan karena berkaitan dengan waktu dan sumber daya yang
dialokasikan untuk pelatihan. Contohnya, jika analis anda mengatakan bahwa organisasi
hanya bisa memberikan sesi latihan empat jam untuk melatih keterampilan manajemen
konflik supervisor karena kendala keuangan dan waktu, hal itu bukan menjadi alasan untuk
menetapkan tujuan bahwa seorang supervisor seharusnya mampu memediasi konflik antar
karyawan. Sebaliknya, tujuan yang lebih masuk akal adalah dengan melakukan pelatihan
empat jam, supervisor akan mampu mengidentifikasi penyebab umum dari sebuah konflik.
Jika organisasi memberikan pelatihan yang lebih lama barulah kemampuan untuk memediasi
konflik akan lebih mudah untuk dicapai.
Penetapan tujuan dan sasaran dilakukan untuk :
a. Mengetahui tindakan apa yang diharapkan
b. Pada kondisi seperti apa tindakan tersebut dilakukan
c. Pada tingkat penguasaan seperti apa tindakan tersebut dilakukan

Dengan kata lain hal ini dilakukan bukan untuk “menjadikan tenaga penjual yang lebih baik”,
namun lebih spesifik lagi yaitu “meningkatkan penjualan menjadi 10% pada bulan ini”.
1. Memotivasi Karyawan
a. Memotivasi karyawan untuk menghadiri pelatihan

Berikan pelatihan yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan yang
mendesak. Kemungkinan karyawan untuk hadir akan meningkat apabila
materi yang diberikan akan mempengaruhi prestasi mereka.

Buat pelatihan yang menarik.

Berikan pilihan kepada karyawan untuk memilih pelatihan dari beberapa
pelatihan yang ada.

51

Berikan insentif bagi karyawan yang hadir berupa sertifikat, kenaikan
pangkat, kenaikan gaji dan lain sebagainya.

Berikan makanan bagi karyawan yang hadir.

Kurangi beban karyawan yang berhubungan dengan sesi pelatihan, misalnya
jangan buat pelatihan yang jadwalnya bentrok dengan deadline tugas
mereka
b. Memotivasi karyawan untuk menunjukkan kinerja yang baik saat pelatihan
• Manfaat dari pelatihan. Dengan mengetahui manfaat apa yang akan
didapatkan, seorang karyawan akan lebih termotivasi untuk memberikan
performa terbaik. Contohnya apabila dalam mindset mereka telah berfikir
bahwa bila performa mereka baik, hasil yang diberikan akan baik pula,
kemudian jabatan akan meningkat dan berpengaruh pula pada kenaikan gaji.
• Ketertarikan. Untuk meningkatkan ketertarikan perusahaan dapat membuat
topik yang berhubungan dengan kehidupan karyawan, menggunakan metode
yang beragam dalam penyampaiannya dan menyelipkan humor dalam
pemberian materi.
• Feedback. terdapat dua jenis feedback, yaitu feedback positif dan feedback
negatif. Positif diberikan apabila karyawan melakukan tugasnya dengan baik,
bisa berupa pujian. Sedangkan feedback negatif diberikan ketika karyawan
melakukan kesalahan dalam tugasnya, namun tak hanya sekedar dengan
marah-marah, melainkan dengan memberikan saran apa yang seharusnya
dilakukan. Kedua feedback penting untuk dilakukan agar karyawan mengetahui
bahwa perilaku yang dilakukannya benar atau salah.
c. Memotivasi karyawan untuk menggunakan apa yang didapat dari pelatihan pada
pekerjaan sehari-hari. Hal yang dapat dilakukan perusahaan adalah dengan memberi
semangat dan hadiah apabila mereka melakukan keterampilan sesuai dengan apa
yang didapat dalam pelatihan.
2. Memilih metode pelatihan yang terbaik
Bila tujuannya untuk mempelajari keterampilan tertentu maka dapat menggunakan
hands-on training (misalnya role plays dan simulation). Namun bila ada beberapa tujuan
yang ingin dicapai biasanya metode yang digunakan berbagai bisa macam.

C. Pelatihan Ruang Kelas

Instruksi kelas adalah metode pelatihan yang paling umum. Antara anggota staf pelatihan atau
konsultan dari luar menyediakan pelatihan, sering dalam bentuk kuliah, kepada beberapa atau
banyak karyawan dalam satu waktu.
1. Keputusan awal
Sebelum melakukan pelatihan, beberapa keputusan perlu dibuat oleh perusahaan.
a. Siapa yang akan melakukan pelatihan?
Seminar pelatihan dapat dilakukan oleh berbagai macam sumber termasuk in-house
trainer yang merupakan karyawan perusahaan, pelatih dari luar yang dikontrak
perusahaan, videotape, dan universitas lokal.
• In-house trainer dipakai ketika program pelatihan dilaksanakan terlalu sering
atau materi pelatihan yang terlalu spesifik.
• Pelatih eksternal dipakai ketika pelatih dalam suatu organisasi tidak memiliki
keahlian pada topik tertentu atau ketika biaya pengembangan program
pelatihan secara internal melebihi biaya kontrak dengan pelatih eksternal.
• Ketimbang menyewa pelatih eksternal, banyak perusahaan yang menggunakan
videotape sebagai bagian dari program pelatihan. Video memiliki keuntungan
ekonomi yang jelas dan dapat diulang berkali-kali saat sesi pelatihan.

52
 • Banyak perusahaan mulai menggunakan kampus lokal untuk menangani
pelatihan mereka. Keuntungannya adalah mempunyai akses ke fasilitas
pelatihan yang sangat baik, akses ke fakultas yang terkenal, dan potensi
karyawan untuk menerima kredit kuliah dalam menyelesaikan pelatihan.

b. Dimana pelatihan akan dilaksanakan?

Pelatihan dapat dilaksanakan di tempat maupun di luar seperti hotel, universitas, dan
pusat konferensi. Keuntungan melakukan pelatihan di tempat yaitu biayanya lebih
murah. Namun, perusahaan tidak memiliki ruangan atau peralatan yang diperlukan
untuk pelatihan di tempat. Memegang pelatihan di luar memiliki keuntungan yaitu
karyawan jauh dari tempat kerja dan memungkinkan mereka berkonsentrasi pada
pelatihan mereka.

c. Berapa lama pelatihan dilakukan?

Menentukan lama sesi pelatihan merupakan dilema yang menarik. Dari perspektif
keefektifan biaya, lebih baik melakukan pelatihan selama seminggu daripada membagi
pelatihan menjadi ke 10 sesi setengah hari tersebar dalam sebulan. Untuk level
pelatihan yang lebih tinggi, materi pelatihan harus diberikan dalam bentuk potongan-
potongan kecil yang mudah diingat dan didistribusikan dalam periode waktu daripada
harus mempelajari semuanya sekaligus.

2. Menyiapkan pelatihan dalam ruang kelas

a. Menyesuaikan peserta

Ciri-ciri peserta memainkan peranan penting dalam mengembangkan program

pelatihan. Seorang pelatih harus memperhatikan ukuran, demografi, dan kemampuan
peserta. Contohnya dengan peserta yang banyak, sulit melengkapi materi dengan
beberapa latihan seperti bermain peran, simulasi, dan diskusi kelompok.
Tingkat kemampuan peserta juga merupakan faktor penting. Bila mereka memiliki
kemampuan atau pengalaman yang kurang, pelatihan dilakukan lebih lambat daripada
peserta yang berkemampuan tinggi.
b. Mengembangkan kurikulum pelatihan

Menyusun program pelatihan dapat menyita banyak waktu. Pelatih harus meneliti
topik, mengembangkan outline pelatihan, menciptakan visual (contoh: slide
Powerpoint), membuat selebaran, dan membuat materi pendukung seperti video dan
latihan role play.
c. Membuat selebaran

Tujuan selebaran adalah untuk menyediakan materi yang dapat dibawa oleh peserta.
Penting untuk menyediakan catatan yang komprehensif karena orang-orang lupa sekitar
setengah dari isi pelatihan setelah meninggalkan ruangan dan kemudian lupa sekitar
25% dalam 48 jam.
3. Membawakan program pelatihan
a. Memperkenalkan pelatih dan sesi pelatihannya

Dimulai dengan pengenalan pelatih oleh pelatih itu sendiri atau orang lain. Pengenalan
harus pendek dan membangun kepercayaan pelatih. Setelah pengenalan pelatih

53
 dilanjutkan dengan penyampaian tujuan seminar, jadwal pelatihan, dan peraturan
seminar.
b. Menggunakan icebreakers dan energizers

Kebanyakan program pelatihan dimulai dengan beberapa macam icebreakers atau

energizers. Ada 3 pertimbangan dalam memilih sebuah icebreaker.
• Tujuan
Tujuan umum dari icebreaker pada umumnya yaitu membuat orang-orang menjadi
saling mengenal, membuat mereka bicara satu sama lain, membangunkan mereka,
dan membuat mereka berpikir tentang topik pelatihan.
• Lama sesi pelatihan
Jika sesi latihan hanya berlangsung beberapa jam, durasi icebreaker harus pendek.
Jika sesi latihan berlangsung selama seminggu, waktu dihabiskan untuk perkenalan
dan kegiatan “group bonding”.
• Sifat dasar peserta
Tipe icebreaker tertentu bekerja lebih baik dengan beberapa peserta daripada yang
dilakukan pada orang lain.

c. Membuat presentasi

Banyak kegiatan dapat berlangsung dalam seminar, termasuk kuliah, penggunaan alat
bantu audiovisual, diskusi, dan waktu tanya-jawab. Pilihan kegiatan bergantung pada
tugas dan keterampilan yang diajarkan. Dalam seminar, juga penting untuk melibatkan
beberapa jenis latihan atau role play untuk mengembangkan pembelajaran lebih lanjut.
4. Menggunakan studi kasus untuk menerapkan pengetahuan
Setelah karyawan menerima informasi yang dibutuhkan dari kuliah, penting bagi mereka
untuk menerapkan apa yang mereka sudah pelajari. Salah satu cara untuk melakukan ini
adalah dengan melalui studi kasus. Mirip dengan LGD dan wawancara masalah situasional,
kelompok mendiskusikan kasus, mengidentifikasi solusi yang tepat, menilai keuntungan dan
kerugian dari tiap solusi, dan sampai pada pemikiran solusi terbaik untuk suatu masalah.

5. Menggunakan simulasi untuk melatih keterampilan baru

Simulasi menawarkan keuntungan yang memungkinkan peserta pelatihan untuk bekerja
dengan peralatan di bawah kondisi kerja yang sebenarnya tanpa konsekuensi dari kesalahan.
Latihan simulasi memungkinkan peserta pelatihan merasakan tekanan namun tanpa
mempengaruhi kinerja perusahaan.

6. Melatih keterampilan interpersonal melalui role play

Role play mengizinkan trainee untuk menampilkan keterampilan interpersonal yang
diperlukan dengan berakting sesuai dengan perannya. Role play digunakan dalam berbagai
macam situasi pelatihan, dari atasan melatih review penilaian kinerja pada pegawai sales
yang mengambil pesanan pelanggan.

7. Meningkatkan keterampilan interpersonal melalui modeling perilaku

Mirip dengan role play, hanya saja perilaku yang ditampilkan adalah perilaku yang ideal,
bukannya menampilkan perilaku yang pada normalnya dilakukan. Dimulai dengan diskusi
tentang masalah, mengapa itu terjadi, dan perilaku karyawan yang diperlukan untuk
memperbaiki masalah. Perilaku ini disebut dengan learning points dan pada dasarnya adalah
aturan untuk memecahkan masalah.

54
D. Menyediakan Pelatihan Individual Melalui Pembelajaran Jarak Jauh

Salah satu kerugian pelatihan di ruang kelas yaitu seluruh karyawan diajarkan dalam kecepatan
yang sama. Karyawan yang berkemampuan tinggi maupun yang berkemampuan rendah akan
merasa bosan dan frustrasi . Oleh karena itu, perusahaan menggunakan pembelajaran jarak
jauh. Banyak pembelajaran jarak jauh yang mengambil konsep dari instruksi terprogram, yang
memuat beberapa prinsip pembelajaran yang penting.
a. Pertama, pembelajaran adalah self-paced, dimana setiap trainee belajar dengan
kecepatannya sendiri.
b. Kedua, setiap trainee secara aktif terlibat dalam pembelajaran.
c. Terakhir, instruksi terprogram menghadirkan informasi dalam bagian-bagian kecil karena
mempelajari materi dalam jumlah yang sedikit lebih mudah daripada mempelajari materi
dalam jumlah banyak.

E. Instruksi
Instruksi Terprogram Menggunakan Buku, Video, atau Video Interaktif

Dalam metode ini, karyawan disediakan media untuk mempelajari isi materi, sebagaimana
serangkaian ujian yang mengukur apa yang mereka pelajari dari itu. Jika tidak lulus ujian,
mereka harus membaca ulang materi dan mengulang tes sampai mereka lulus. Dengan cara ini,
karyawan belajar dengan kecepatannya sendiri dan ujiannya memastikan bahwa karyawan
memahami isi materi.

F. Instruksi Terprogram berdasarkan Komputer atau Web

Banyak perusahaan menggunakan computer-based training (CBT) dan e-learning. Dengan CBT
dan e-learning, karyawan dapat memilih dari berbagai program pelatihan yang ditawarkan
dalam situs, melalui internet atau melalui intranet perusahaan, dan menyelesaikan program
pelatihan dengan kecepatan mereka sendiri. Kebanyakan program CBT dan e-learning
menyediakan materi dalam bagian-bagian kecil dan menampilkan rangkaian pertanyaan kepada
karyawan. Jika karyawan tidak menjawab pertanyaan dengan benar, computer
menginformasikan karyawan mengenai bidang-bidang yang ia perlu mendapat bantuan dan
mengembalikannya pada materi yang sesuai.

G. Melakukan On-
On-the-
the-Job Training
Lebih dari 60% karyawan belajar melalui on-the-job training (OJT). OJT adalah pelatihan
informal oleh rekan-rekan yang berpengalaman dan supervisor yang berlangsung selama
pekerjaan dan selama melakukan tugas dalam pekerjaan. On-the-job training (OJT) sangat baik
untuk keterampilan mengajar yang memerlukan pengawasan belajar, dipelajari melalui
pengulangan, dan manfaat dari pemodelan peran.
1. Belajar dengan Modeling Lainnya
Belajar dengan modeling juga disebut dengan pembelajaran sosial. Pemodelan adalah
metode yang sangat penting dari pembelajaran untuk pelatihan dalam organisasi. Melalui
modeling karyawan belajar dengan menonton bagaimana karyawan lain melakukan, atau
model, perilaku. Modeling sebagai teknik pembelajaran merupakan dasar dari metode
pemodelan perilaku pelatihan. Seperti contoh ketika pertama kali belajar olahraga seperti
bisbol. Besar kemungkinan belajar sikap memukul dengan menonton pemain favorit.

55
2. Karakteristik Model
Tentu saja, kita tidak melakukan modeling terhadap seluruh perilaku orang lain. Sebaliknya,
kita cenderung melakukan modeling perilaku orang-orang yang mirip dengan kita, yang
sukses, dan yang memiliki pengaruh. Contohnya, jika kita memutuskan untuk membeli baju
baru, siapakah yang akan dijadikan model? Jika laki-laki, maka akan meniru Barbara Walters
atau Ted Kennedy? Kedua orang tersebut sama-sama memiliki status dan telah berhasil.
Namun, sebaliknya kita akan mencari seseorang yang lebih mirip dengan kita baik jenis
kelamin dan usia.
3. Karakteristik Observer
Bagi karyawan untuk melakukan modeling terhadap prilaku orang lain, adapun tiga kondisi
yang diperlukan. Pertama, karyawan harus memperhatikan perilaku lainnya para karyawan.
Semua model peran di dunia tidak akan dapat mempengaruhi perilaku karyawan jika
karyawan tidak memperhatikan model peran. Kedua, karyawan harus mampu menyimpan
informasi yang sedang dimodelkan oleh orang lain. Terakhi karyawan harus memiliki
kemampuan atau keterampilan untuk mereproduksi perilaku yang terlihat.
4. Belajar melalui Job Rotasi
Metode pelatihan yang baik selain on-the-job-training (OTJ) adalah rotasi pekerjaan, di mana
sebuah mkaryawan melakukan beberapa pekerjaan yang berbeda dalam sebuah organisasi.
Rotasi pekerjaan sangat populer untuk pelatihan manajerial karena memungkinkan orang
yang melakukan training untuk menambah pengalaman. Rotasi pekerjaan juga biasa
digunakan untuk melatih karyawan nonmanagerial. Keuntungan utama dari rotasi pekerjaan
adalah dapat berbagi pengetahuan pengalaman pekerjaan dengan yang lain serta dapat
lebih fleksibel membantu pekerjaan apabila sedang berhalangan / absen. Keuntungan lain,
bahwa rotasi pekerjaan dapat meningkatkan kepuasan kerja dengan mengurangi kebosanan
yang sering dilengkapi dengan pekerjaan tugas-berulang.
5. Belajar melalui Pelatihan Apprentice
Pelatihan magang digunakan oleh lebih dari 50.000 orang setiap tahun dan biasanya
ditemukan di kerajinan dan perdagangan seperti pertukangan dan tukang pemasang
pipa/ledeng. Melalui pelatihan magang individu biasanya memakan waktu144 jam kerja
kelas yang formal setiap tahun dan bekerja dengan seorang ahli untuk beberapa (biasanya
empat tahun) untuk belajar perdagangan tertentu dan mungkin menjadi layak untuk
bergabung dengan serikat buruh. Meskipun magang yang biasanya dengan perjanjian formal
antara pekerja dan manajemen dan diatur oleh AS Departemen Biro Tenaga Kerja Magang
dan Pelatihan, serta oleh lembaga negara, magang juga bisa kurang formal.
6. Belajar melalui Coaching dan Mentoring
a. Coaching
Coaching adalah metode lain yang populer dalam pelatihan karyawan baru dan biasanya
mengambil salah satu dari dua bentuk yakni karyawan yang berpengalaman bekerja
dengan karyawan baru dan pelatih profesional yang bekerja dengan semua karyawan.
• Karyawan yang berpengalaman sebagai pelatih.
Dalam bentuk pembinaan, karyawan baru ditugaskan kepada karyawan yang
berpengalaman. Pelatihan dapat sangat efektif, memungkinkan karyawan baru
kesempatan untuk belajar karyawan yang lebih ahli/berpengalaman. Coaching
memberikan pelatihan just-in-time, penjadwalan yang fleksibel, pelatihan

56
 disesuaikan, dan komitmen keuangan yang lebih kecil daripada banyak jenis
pelatihan. Coaching, bagaimanapun memiliki masalah sendiri yaitu pekerja yang baik
tidak selalu pelatih yang baik, dan pelatih yang baik belum tentu pekerja yang baik.
• Pelatih profesional.
Untuk mengatasi masalah di sini, banyak organisasi menggunakan "pelatih
perusahaan." Pelatih perusahaan mirip dengan konsultan. Tugas pelatih perusahaan
berjalan melampaui pelatihan tradisional, karena mereka juga membantu karyawan
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, menetapkan tujuan, dan memecahkan
masalah.
b. Mentoring
Mentoring adalah bentuk pembinaan yang baru-baru ini telah menerima banyak
perhatian. Seorang mentor dianggap lebih tua dan berpengalaman dalam organisasi yang
mengambil minat khusus dalam melatih karyawan baru. Ia membantu bukan hanya untuk
menyesuaikan diri dengan pekerjaan, tetapi juga untuk maju dalam sebuah organisasi.
Biasanya, mentor yang lebih tua dan setidaknya satu tingkat atau posisi di atas karyawan
yang didampingi

• Penilaian kinerja
Salah satu penggunaan utama untuk penilaian kinerja karyawan adlah melalui
evaluasi pelatihan. Salah satu metode yang sangat baik dari pelatihan on-the-job
adalah memiliki merancang dan mengevaluasi sistem pelatihan. Atasan bertemu
dengan seorang karyawan untuk membahas kekuatan dan kelemahan dari
pekerjaan. Setelah kelemahan diidentifikasi, pengawas/ atasan dan karyawan dapat
menentukan metode pelatihan terbaik yang akan membantu karyawan untuk
meningkatkan pengetahuan pekerjaan atau keterampilan.

H. Memastikan Transfer Pelatihan

Ketika sebuah organisasi menghabiskan waktu dan uang untuk pelatihan, Ia mengharapkan
bahwa pengetahuan akan ditransfer dalam pekerjaan. Sayangnya, hal ini sering tidak terjadi.
Penelitian dalam pembelajaran telah menunjukkan bahwa jika pelatihan yang diadakan mirip
pada situasi pekerjaan yang sebenarnya, maka pelatihan tersebut dapat dikatakan efektif.
Dengan kata lain, penerapan pelatihan akan lebih besar. Prinsip ini sangat penting ketika
memilih dan merancang suatu program pelatihan.

I. Putting It All Together

Apabila karyawan sudah memiliki keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan tetapi tidak
berkinerja baik, mungkin permasalahannya terletak pada motivasi, komunikasi, atau desain
pekerjaan yakni kurangnya pelatihan. Latihan adalah untuk intervensi yang diinginkan, beberapa
faktor yang dapat mempengaruhi keberhasilan yaitu :
1. Karyawan harus memiliki keterampilan dan kemampuan untuk berhasil menyelesaikan
pelatihan.
2. Harus meminimalisir factor luar (misalnya, pekerjaan atau masalah) yang mungkin dapat
mengalihkan perhatian karyawan dan menjaga karyawan agar tetap dapat berkonsentrasi
pada program pelatihan.
3. Karyawan harus termotivasi untuk belajar. Artinya, mereka harus memahami bahwa
pelatihan yang dibutuhkan untuk memenuhi harapan yang diinginka, memiliki kemampuan

57
 untuk menyelesaikan pelatihan (self-efficacy), dan akan mendapatkan beberapa hadiah
serta penghargaan.
4. Metode pelatihan (misalnya, program instruksi, perilaku modeling, kuliah) harus sesuai
dengan gaya bekerja karyawan, kemampuan dan kepribadian mereka.
5. Metode pelatihan harus cocok dengan jenis materi pembelajaran (misalnya, pengetahuan vs
keterampilan fisik).
6. Program pelatihan harus memungkinkan untuk penetapan tujuan, umpan balik
positif,praktek didistribusikan, overlearning, dan kesempatan untuk berlatih dan
menerapkan bahan belajar (transfer of training).
7. Harus ada kesempatan dan dorongan untuk menggunakan pengetahuan baru yang
diperoleh di tempat kerja.

J. Evaluasi Hasil Pelatihan

Salah satu karakteristik penting dari psikologi industry adalah ketergantungan pada hasil
penelitiannya. Mengevaluasi hasil pelatihan adalah hal yang baik dalam meningkatkan
kepercayaan. Karena program pelatihan mahal dalam menghabiskan waktu dan uang, untuk itu
evaluasi sangatlah penting dalam menentukan hal yang perlu ditingkatkan, hal yang perlu
ditawarkan, dan hal apa saja yang dapat secara signifikan dalam meningkatkan kinerja atau
dapat memberikan pengaruh perubahan positif.

a. Penelitian Desain untuk Evaluasi

Banyak cara untuk mengevaluasi efektivitas program pelatihan, dan adapun dua faktor
dalam membedakan berbagai metode tersebut, yang pertama melibatkan kepraktisan, dan
yang kedua berkaitan dengan ketelitian eksperimental. Meskipun penelitian secara ilmiah
desain lebih disukai, namun penggunaannya tidak selalu mungkin untuk dilakukan.. Namun
penelitian praktis desain tanpa kekuatan ilmiah menghasilkan sedikit kepercayaan temuan
penelitian. Desain yang paling sederhana dan praktis dalam penelitian yang dapat
mengimplementasikan program pelatihan dan kemudian menentukan apakah perubahan
yang signifikan terlihat pada kinerja pekerjaan. Menggunakan metode ini, kinerja atau
pekerjaan pengetahuan harus diukur dua kali. Pengukuran pertama, pretest, diambil
sebelum pelaksanaan latihan. Pengukuran kedua, posttest, diambil setelah program
pelatihan selesai. Perbedaan yang signifikan dalam kinerja akan terlihat antara pretest dan
posttest. Diagram desain ini sederhana pretest-posttest adalah sebagai berikut:
Pretest → PelaDhan → PosEest

b. Kriteria Evaluasi
Pada bagia ini akan membahas jenis kriteria yang dapat digunakan untuk pretest dan
posttest. Ada enam tingkat di mana pelatihan efektivitas dapat diukur: validitas konten/isi,
reaksi karyawan, pembelajaran karyawan, penerapan pelatihan, dampak bisnis, dan kembali
atas investasi.

c. Validitas Konten
Pelatihan dapat dievaluasi dengan membandingkan pelatihan konten dengan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan. Dengan kata lain, validitas konten pada pelatihan dapat diperiksa. Sebagai
contoh, jika analisis pekerjaan menunjukkan bahwa pengetahuan tentang sirkuit elektronik
yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan, maka seminar yang dirancang untuk
mengajarkan pengetahuan ini harusmemiliki konten validitas.

58
 d. Reaksi Karyawan
Metode yang paling umum digunakan untuk mengevaluasi pelatihan adalah mengukur reaksi
karyawan terhadap pelatihan. Reaksi karyawan dilihat dari apakah mereka menikmati
pelatihan tersebut. Hal ini cenderung paling dipengaruhi oleh gaya pelatih dan tingkat
interaksi dalam program pelatihan, tapi juga dipengaruhi oleh motivasi peserta serta
dukungan organisasi untuk pelatihan. Reaksi karyawan adalah penting, karena karyawan
tidak akan memiliki kepercayaan dalam pelatihan dan tidak akan termotivasi untuk
menggunakannya jika mereka tidak menikmati proses pelatihan.

e. Pembelajaran Karyawan
Pembelajaran karyawan biasanya dapat diukur. Artinya, jika program pelatihan dirancang
untuk meningkatkan pengetahuan karyawan teknik komunikasi, kemudian menciptakan tes
untuk menentukan apakah seorang karyawan benar-benar belajar adalah mungkin terjadi.
Tes ini akan diberikan sebelum dan setelah pelatihan selesai. Pengukuran yang akan
digunakan untuk pretest dan posttest, seperti dengan tes seleksi, harus handal dan valid.

f. Penerapan Pelatihan
Penerapan pelatihan dapat diartikan sejauh mana karyawan benar-benar menerapkan
pembelajaran materi yang diperoleh. Misalnya, jika karyawan belajar bagaimana berurusan
dengan pelanggan marah, agar mereka dapat menerapkan bahan ini dapat diukur dengan
mengamati bagaimana mereka memperlakukan pelanggan yang marah ketika mereka
bekerja.

g. Dampak Bisnis
Kriteria kelima yang dapat digunakan untuk mengevaluasi efektivitas program pelatihan ini
adalah dampak bisnis. D ampak bisnis ditentukan dengan mengevaluasi apakah tujuan untuk
pelatihan dengan bertatap wajah. Misalnya, sebuah restoran seperti Buffalo Wild Wings
melakukan program pelatihan yang dirancang untuk meningkatkan penjualan “rak teratas”
minuman keras. Satu minggu setelah pelatihan, jika penjualan minuman keras seperti Knob
CreekBourbon dan Absolut Vodka mengalami peningkatan, dan penjualan minuman keras
seperti Pepe Lopez Tequila dan Aristocrat Vodka mengalami penurunan. Maka pelatihan
dianggap sukses karena telah memiliki dampak bisnis yang diinginkan.

h. Return of Investment
Kriteria keenam untuk mengevaluasi keberhasilan program pelatihan adalah return on
investment (ROI). Artinya, setelah memperhitungkan biaya pelatihan, maka perlu
diperhitungkn apakah organisasi perlu untuk menghemat uang.

J. Kesimpulan
Melakukan analisis kebutuhan adalah langkah pertama dalam mengembangkan sistem
karyawan. Tujuan analisis ini adalah untuk menentukan jenis pelatihan, jika ada yang dibutuhkan
dalam sebuah organisasi, serta sejauh mana pelatihan merupakan cara praktis untuk mencapai
tujuan organisasi. Ada tiga jenis analisis kebutuhan antara lain: analisis organisasi, analisis tugas,
dan analisis individu.
Dalam melakukan sebuah pelatihan hal yang hrus dilakukan adalah menetapkan sasaran dan
tujuan. Hal ini penting dilakukan karena berkaitan dengan waktu dan sumber daya yang
dialokasikan untuk pelatihan.
Instruksi kelas adalah metode pelatihan yang paling umum. Antara anggota staf pelatihan atau
konsultan dari luar menyediakan pelatihan, sering dalam bentuk kuliah, kepada beberapa atau
banyak karyawan dalam satu waktu.

59
 Salah satu kerugian pelatihan di ruang kelas yaitu seluruh karyawan diajarkan dalam kecepatan
yang sama. Karyawan yang berkemampuan tinggi maupun yang berkemampuan rendah akan
merasa bosan dan frustrasi. Oleh karena itu, perusahaan menggunakan pembelajaran jarak jauh.
Banyak pembelajaran jarak jauh yang mengambil konsep dari instruksi terprogram, yang
memuat beberapa prinsip pembelajaran yang penting.
Banyak perusahaan menggunakan computer-based training (CBT) dan e-learning. Dengan CBT
dan e-learning, karyawan dapat memilih dari berbagai program pelatihan yang ditawarkan
dalam situs, melalui internet atau melalui intranet perusahaan, dan menyelesaikan program
pelatihan dengan kecepatan mereka sendiri.
Ketika sebuah organisasi menghabiskan waktu dan uang untuk pelatihan, Ia mengharapkan
bahwa pengetahuan akan ditransfer dalam pekerjaan. Sayangnya, hal ini sering tidak terjadi.
Penelitian dalam pembelajaran telah menunjukkan bahwa jika pelatihan yang diadakan mirip
pada situasi pekerjaan yang sebenarnya, maka pelatihan tersebut dapat dikatakan efektif.
Dengan kata lain, penerapan pelatihan akan lebih besar. Prinsip ini sangat penting ketika
memilih dan merancang suatu program pelatihan.
Salah satu karakteristik penting dari psikologi industri adalah ketergantungan pada hasil
penelitiannya. Mengevaluasi hasil pelatihan adalah hal yang baik dalam meningkatkan
kepercayaan. Karena program pelatihan mahal dalam menghabiskan waktu dan uang, untuk itu
evaluasi sangatlah penting dalam menentukan hal yang perlu ditingkatkan, hal yang perlu
ditawarkan, dan hal apa saja yang dapat secara signifikan dalam meningkatkan kinerja atau
dapat memberikan pengaruh perubahan positif.

K. Latihan soal mandiri (quiz)

1. Tujuan diadakannya icebreaker yaitu untuk membuat orang-orang menjadi saling mengenal
dan berbicara satu sama lain (B
B/S)
2. Role play menampilkan perilaku yang ideal, sedangkan modeling perilaku menampilkan
perilaku yang normalnya orang-orang lakukan (B/SS)
3. Hal pertama yang dilakukan untuk melaksanakan sebuah pelatihan adalah menetapkan
anggaran (B/SS)
4. Salah satu cara untuk meningkatkan minat karyawan dalam menghadiri pelatihan adalah
dengan memberikan makanan (B B/S)
5. Keuntungan menggunakan metode wawancara adalah sikap dan perasaan karyawan lebih
terungkap di bandingkan dengan metode survey (B B/S)

60
 MOTIVASI KARYAWAN
Sesuai dengan judulnya, bab ini mencakup topik-topik berikut: motivasi, sikap kerja, stres dan
kesejahteraah pekerja, proses kelompok dan tim kerja, kepemimpinan, dan teori organisasi dan
pengembangan. Seperti di bagian dalam buku psikologi industri dan organisasi, kita akan fokus pada
kinerja individu dan efektivitas organisasi. Dari semua topik yang biasanya didiskusikan dalam bidang
psikologi industri dan organisasi, topik tentang motivasi menarik minat dan perhatian paling besar
dari ilmuwan dan praktisi. Bahkan, ada kemungkinan bahwa lebih banyak jurnal yang ada selama
bertahun-tahun yang dikhususkan untuk motivasi kerja daripada topik lain dalam psikologi industri
dan organisasi (Steers, Mowday, & Shapiro, 2004). Fakta bahwa topik ini sangat penting untuk
manajemen ini dibuktikan dengan kutipan berikut oleh manajer dari berbagai perusahaan:

• Pekerja jaman sekarang tidak bersedia untuk melakukan usaha ekstra yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan yang baik.

• Semua orang ingin sesuatu untuk mereka. Mereka semua ingin gaji besar, pekerjaan yang
bermanfaat, dan bekerja di kantor ber-AC yang nyaman, tetapi mereka tidak mau bekerja
keras untuk hal-hal tersebut.

• Kebanyakan dari pekerja cukup kompeten, mereka hanya ingin mengambil jalan pintas
ketika mereka melakukan suatu pekerjaan—mereka hanya tidak termotivasi.

A. Definisi motivasi
Berikut adalah beberapa definisi dari motivasi:
1. Dalam konteks psikologi industri dan organisasi, motivasi adalah kekuatan yang mendorong
seorang karyawan untuk menujukkan kinerja yang baik.
2. Kemampuan dan keterampilan yang akan meramalkan apakah seorang karyawan dapat
mengerjakan pekerjaannya dengan baik (MAMPU)

3. Motivasi merupakan penentuan terhadap apakah seorang karyawan akan mengerjakan

pekerjaannya dengan baik (MAU)
4. Pengujian hubungan antara motivasi dan kinerja cukup sulit dilakukan, namun para psikolog
secara umum setuju bahwa peningkatan motivasi karyawan akan menghasilkan peningkatan
pada kinerjanya.

61
B. Perbedaan individual dalam motivasi
1. Psikolog telah memperkenalkan dalil: Dari keseluruhan populasi karyawan, terdapat
beberapa karyawan yang cenderung lebih termotivasi/memiliki motivasi lebih besar
dibanding yang lain.

2. 3 sifat dalam perbedaan individual yang paling berhubungan dengan motivasi kerja:

a. Self-Esteem atau harga diri adalah sejauh mana seseorang memandang dirinya
bernilai dan pantas.

b. Intrinsic Motivation Tendency atau Kecenderungan Motivasi Intrinsik adalah

kecenderungan seseorang untuk termotivasi karena menikmati penyelesaian tugas
itu sendiri atau menikmati tantangan yang dihadapi dalam penyelesaian tugas.

c. Need for Achievement (N-Ach) atau Kebutuhan akan Prestasi adalah kecenderungan
seseorang untuk termotivasi oleh pekerjaan yang menantang dan hal-hal yang tidak
dapat mereka kontrol sepenuhnya

C. Self-
Self-esteem
1. Teori Konsistensi (Korman) menyatakan bahwa karyawan dengan tingkat harga diri yang
tinggi akan lebih termotivasi dan akan memiliki kinerja yang lebih baik dibanding karyawan
dengan harga diri yang rendah (ada korelasi positif antara harga diri dengan kinerja).
Karyawan yang merasa nyaman dengan dirinya lebih termotivasi untuk menunjukkan kinerja
yang lebih baik dibanding karyawan yang merasa bahwa dirinya tidak bernilai dan pantas.
Ada asumsi bahwa karyawan yang memiliki keinginan akan berusaha untuk menunjukkan
kinerja pada level yang konsisten dengan tingkat harga dirinya. Asumsi tersebut diperkuat
dengan fakta bahwa karyawan dengan harga diri yang rendah cenderung merendahkan
kemampuan dan kinerja mereka sebenarnya. Mereka akan berkeinginan untuk
menunjukkan kinerja pada level yang lebih rendah dibanding kinerja yang sebenarnya dapat
diraih dengan kemampuan mereka yang sebenarnya.

2. 3 tipe harga diri:

a. Chronic – perasaan seseorang akan dirinya secara keseluruhan.
b. Situational – perasaan seseorang akan dirinya pada situasi tertentu.
c. Socially influenced – perasaan seseorang mengenai dirinya yang didasarkan pada
harapan dari orang lain.

62
 3. 3 cara yang dapat ditempuh organisasi untuk meningkatkan Self-esteem:
a. Workshop self-esteem
b. Pengalaman kesuksesan  self-fulfilling prophecy
c. Perilaku atasan  pygmalion & golem effect – harapan yang berbeda akan
menghasilkan perlakuan yang berbeda, khususnya dalam komunikasi non-verbal
D. Motivasi instrinsik
Karyawan dengan motivasi intrinsik akan termotivasi untuk menunjukkan kinerja yang
baik karena mereka menikmati proses penyelesaian tugas dan juga menikmati tantangan yang
dihadapi dalam proses tersebut. Karyawan dengan motivasi ekstrinsik akan termotivasi untuk
menunjukkan kinerja yang baik karena ingin menerima penghargaan atau menghindari
konsekuensi negatif bila tidak menyelesaikan pekerjaan. Salah satu alat ukur terhadap motivasi
intrinsik dan ekstrinsik adalah Work Preference Inventory (WPI) yang menghasilkan skor pada 2
dimensi motivasi intrinsik (kenikmatan dan tantangan) serta 2 dimensi motivasi ekstrinsik
(kompensasi dan outward orientation)

E. Need for achievement and power

1. McClelland berkata bahwa karyawan memiliki tingkat motivasi yang berbeda-beda berdasar
kebutuhan akan prestasi, afiliasi, dan kekuasaan (N-Ach, N-Aff, N-Power). Alat ukur
kebutuhan yang paling populer adalah Thematic Apperception Test (TAT). Karyawan dengan:
1. N-Ach tinggi akan termotivasi oleh pekerjaan yang menantang dan cenderung tidak
terkontrol oleh dirinya.
2. N-Ach rendah akan lebih puas dengan pekerjaan yang melibatkan sedikit tantangan dan
memiliki kemungkinan yang besar untuk sukses.
3. N-Aff tinggi akan termotivasi saat harus bekerja dengan dan menolong orang lain.
4. N-Power tinggi akan termotivasi oleh keinginan untuk mempengaruhi orang lain
dibanding kesuksesan itu sendiri.
5. N-Ach & N-Power tinggi umumnya akan menjadi manajer yang baik.
F. Employee values and expectations
1. Motivasi dan kepuasan kerja ditentukan oleh kesesuaian antara apa yang kita inginkan,
hargai, dan harapkan dengan apa yang kita terima pada kenyataannya. Motivasi dan
kepuasan kerja berbeda-beda pada setiap individu.

2. Harapan karyawan merupakan hal yang terkait dengan apa yang dijanjikan oleh organisasi
dengan kenyataan yang dihadapi karyawan

63
3. Kebutuhan, Nilai, dan Keinginan karyawan terkait dengan 3 teori besar mengenai kebutuhan
dan nilai:
a. Hirarki kebutuhan Maslow
Maslow: karyawan akan termotivasi untuk bekerja bila kebutuhan mereka terpenuhi.
Ada 5 tipe utama kebutuhan manusia yang tersusun secara hirarkis – kebutuhan paling
rendah harus terpenuhi terlebih dahulu sebelum individu dapat meningkatkan
kebutuhannya pada hirarki yang lebih tinggi. Pertama, kebutuhan dasar biologis (sangan,
pangan, papan). Kedua, kebutuhan akan rasa aman, bukan hanya rasa aman secara fisik
(hazardous work environment) namun juga rasa aman psikologis (rasa aman dalam
pekerjaan). Ketiga, kebutuhan akan sosialisasi (melibatkan bekerja dengan orang lain,
mengembangkan pertemanan, dan merasa dibutuhkan). Keempat, kebutuhkan untuk
memenuhi ego/pengakuan atas diri (didapat melalui penghargaan dan kesuksesan).
Kelima, kebutuhan untuk aktualisasi diri (meraih titik optimum sesuai potensi yang
dimiliki pada setiap tugas yang dilaksanakan, peningkatan tantangan dalam pekerjaan,
variasi tugas).
b. Teori ERG
Aldefer: merevisi teori kebutuhan Maslow. 3 level kebutuhan individu, yaitu kebutuhan
untuk berkembang, kebutuhan untuk terhubung, dan kebutuhan akan eksistensi.
Seseorang dapat meloncat dari satu level ke level yang lain. Level tertinggi pada teori ini
seringkali bukanlah kebutuhan yang lebih penting dibanding kebutuhan level
dibawahnya yang telah dipuaskan  pada beberapa organisasi maupun jabatan,
pengembangan seringkali tidak dapat dilakukan. Kebutuhan lainnya akan menjadi fokus
individu.
c. Teori 2 faktor
Faktor terkait pekerjaan dapat dibagi dalam 2 kategori:
i. Hygiene Factors: Elemen yang dihasilkan dalam bekerja namun tidak terkait
dengan pekerjaan itu sendiri. Elemen penting namun tidak cukup untuk
dikaitkan dengan kepuasan dan motivasi kerja. Gaji, keamanan, rekan kerja,
kondisi kerja, kebijakan perusahaan, jadwal kerja, atasan/supervisor.
ii. Motivators: Elemen yang terkait dengan pelaksanaan tugas. Cukup kuat untuk
menentukan kepuasan dan motivasi kerja bila disertai dengan hygiene factors.
Tanggung jawab, pengembangan, tantangan, stimulasi, kebebasan, variasi,
prestasi, kontrol, pekerjaan yang menarik

64
G. Goal setting, effective rewards, dan equity theory.
effective feedback, rewards, theory.
1. Goal setting
Teori Goal Setting yaitu karyawan diberikan suatu tujuan (peningkatan kehadiran,
peningkatan penjualan, menurunkan tingkat kesalahan dalam pekerjaan). Penting untuk
diperhatikan, tujuan haruslah SMART (Specific, Measureable, Attainable, Relevant, Time
bound).
2. Effective feedback
Berikut adalah cara untuk memberika umpan balik kepada karyawan:
a. Identifikasi dan fokus pada perilaku, bukan pada kepribadiannya
b. Jelaskan bagaimana perilaku mereka berdampak pada orang lain
c. Tanyakan pada karyawan ybs bagaimana perilaku tersebut dapat diubah. Bila
karyawan tidak ada solusi, atasan dapat memberikan contoh solusi
d. Bila telah disepakati solusinya, atasan & karyawan ybs membuat tujuan yang spesifik
pada jangka waktu yang ditentukan
e. Pada jangka waktu yang telah ditentukan, atasan & karyawan bertemu kembali
untuk melakukan evaluasi atas pencapaian tujuan.
3. Rewards
Ada baiknya memperhatikan hal-hal berikut ini ketika akan memberikan penghargaan pada
karyawan:
a. Timing – soon after the performance/behavior
b. Contingency of consequence
c. Type of incentive
i. Premack Principle
ii. Financial Rewards
iii. Recognition
iv. Travel
d. Individual-based Vs. Group-based Incentives
i. Individual - Pay for Performance, Merit Pay
ii. Organizational – Profit Sharing, Gainsharing, Stock Options
4. Equity theory
a. Input > Output:
i. Menurunkan usaha dalam bekerja
ii. Menjadi lebih mementingkan diri sendiri
iii. Memiliki kepuasan kerja yang lebih rendah

65
 b. Input < Output
i. Lebih sulit dipersuasi oleh rekan kerja yang dihargai lebih rendah
ii. Tidak merasa bersalah
iii. Bekerja lebih keras
iv. Lebih berorientasi pada kelompok
H. Kesimpulan
Beberapa topik dalam psikologi industry dan organisasi telah secara menyeluruh dieksplorasi
sebagai motivasi kerja. Pertama, kita bahas hierarki kebutuhan Maslow; maka kita memeriksa dua
pendekatan yang berhubungan dengan pekerjaan Maslow, teori ERG dan teori dua faktor.
Karakteristik pekerjaan teori dan teori evaluasi kognitif juga dipertimbangkan dalam kategori ini,
karena mereka memperjelas potensi motivasi yang berbeda yang melekat dalam pekerjaan dan
orang-orang. Teori pilihan kognitif, yang melihat motivasi dan perilaku sebagai proses rasional
daripada sebagai fungsi dari kebutuhan atau nilai-nilai yang melekat, dibahas dalam dua teori
penting: teori ekuitas dan teori harapan. Yang terakhir disajikan dalam konteks VIE teori-
digambarkan sebagai teori yang paling rasional dari mereka semua. Masing-masing dari tiga
komponen yang dibahas dalam hal penelitian meta-analisis baru pada teori harapan. Kesimpulan
yang ditarik adalah bahwa ketiga komponen tampaknya terkait dengan motivasi, meskipun tidak
selalu dengan cara perkalian diprediksi oleh teori. Dalam konteks ini, teori penetapan tujuan
disajikan sebagai salah satu model yang paling sederhana dan paling empiris, didukung motivasi
kerja. Teori kognitif sosial digambarkan sebagai ekstensi dari teori penetapan tujuan yang
memberikan penjelasan potensial untuk mengapa tujuan sangat penting untuk motivasi individu
dan kinerja. Semua tiga set teori telah menerima banyak perhatian dalam literatur, beberapa di
antaranya telah diperiksa dalam teks. Pada bagian kedua dari bab ini, saya disajikan aplikasi dari
teori-teori motivasi untuk organisasi. OBM dibahas sebagai teknik yang sangat sukses (terutama di
bidang meningkatkan keselamatan organisasi) yang berasal dari teori penguatan. Pendekatan
serupa diikuti sehubungan dengan penetapan tujuan dan manajemen berdasarkan sasaran.
Tampaknya ada banyak dukungan untuk intervensi berbasis tujuan ini juga. Akhirnya, saya
membahas pengayaan kerja dan potensi untuk perbaikan organisasi. Meskipun hasil empiris yang
tidak mengesankan seperti yang berhubungan dengan metode lain, aplikasi yang kami dianggap
menunjukkan bahwa memperkaya pekerjaan dapat meningkatkan tingkat motivasi karyawan.
Perpanjangan menarik dari pendekatan ini melibatkan pengayaan program universitas sehingga
dapat meningkatkan potensi memotivasi mereka untuk siswa. Dalam bab ini, kita mempelajari
bahwa, pertama, karyawan yang memiliki harga diri yang tinggi, kebutuhan tinggi untuk
berprestasi, dan motivasi intrinsik dan yang diharapkan untuk melakukan dengan baik oleh orang

66
 lain lebih termotivasi daripada rekan-rekan mereka dengan rendah diri dan prestasi rendah perlu
yang termotivasi ekstrinsik. Kedua, tujuan yang paling efektif adalah jika tujuan tersebut konkrit
dan spesifik, tingkat kesulitan tinggi tetapi masuk akal, dan ditetapkan dengan masukan dari
karyawan. Ketiga, memberikan umpan balik pada tingkat pencapaian tujuan dan kinerja akan
meningkatkan kinerja. Keempat, prinsip operant conditioning dapat digunakan untuk memotivasi
karyawan. Kelima, penting untuk memperlakukan karyawan dengan adil. Keenam, pemberian
insentif individu umum termasuk gaji untuk kinerja dan membayar jasa yang layak. Ketujuh,
perencanaan insentif organisasi umum termasuk bagi hasil, gainsharing, dan opsi saham itu
penting.
I. Latihan soal mandiri (quiz)
1. 3 sifat dalam perbedaan individual yang paling berhubungan dengan motivasi kerja salah
satunya adalah kecenderungan seseorang untuk termotivasi oleh pekerjaan yang menantang
dan hal-hal yang tidak dapat mereka kontrol sepenuhnya yaitu:
a. Self-Esteem
b. Intrinsic Motivation Tendency
c. Need for Achievement (N-Ach)
d. Specific
e. Measureable
2. Berikut adalah cara untuk memberikan umpan balik kepada karyawan, kecuali:

a. Identifikasi dan fokus pada perilaku, bukan pada kepribadiannya

b. Jelaskan bagaimana perilaku mereka berdampak pada orang lain
c. Tanyakan pada karyawan ybs bagaimana perilaku tersebut dapat diubah. Bila
karyawan tidak ada solusi, atasan dapat memberikan contoh solusi
d. Bila telah disepakati solusinya, atasan & karyawan ybs membuat tujuan yang spesifik
pada jangka waktu yang ditentukan
e. Pada jangka waktu yang telah ditentukan, atasan & karyawan tidak melakukan
evaluasi atas pencapaian tujuan.

3. 3 tipe harga diri yang merupakan perasaan seseorang akan dirinya pada situasi tertentu
yaitu:
a. Chronic
b. Situational
c. Socially influenced
d. Workshop self-esteem
e. Self-fulfilling prophecy
4. Alat ukur kebutuhan yang paling populer adalah Thematic Apperception Test (TAT).
Karyawan dengan N-Ach tinggi akan termotivasi oleh:
a. pekerjaan yang menantang dan cenderung tidak terkontrol oleh dirinya.
b. pekerjaan yang melibatkan sedikit tantangan dan memiliki kemungkinan yang besar
untuk sukses
c. saat harus bekerja dengan dan menolong orang lain
d. keinginan untuk mempengaruhi orang lain dibanding kesuksesan itu sendiri
e. kepuasan kerja ditentukan oleh kesesuaian antara apa yang kita inginkan

67
5. Elemen yang dihasilkan dalam bekerja namun tidak terkait dengan pekerjaan itu sendiri
yaitu:
a. Motivators
b. Attainable
c. Relevant
d. Hygiene Factors
e. Time bound

68
 KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN
KOMITMEN
A. Why Should We Care about Employee Attitudes ?
Banyak sikap terkait pekerjaan yang dipelajari oleh psikolog,tetapi ada 2 hal yang umum
dipelajari yaitu kepuasan kerja dan mengorganisasi komitmen. Kepuasan kerja dan
mengorganisasi komitmen itu berbeda. Hubungan antara kepuasan keja dan performa tidak
konsisten terhadap orang atau pekerjaan. Melalui hubungan antara kepuasan kerja dan
mengorganisasi komitmen dan juga kehadiran, performa, keterlambatan, dan penghianatan tidak
seperti yang diperkirakan, pentung untuk memperhatikan bahwa ada banyak faktor yang
mempengaruhi perilaku bekerja (Judge et al, 2001).

B. What Causes Employees to Be Satisfied with and Commited to Their Job ?

Ada tiga aspek motivasi untuk mengorganisasikan komitmen (Meyer & Allen, 1997).
Komitmen afektif adalah karyawan ingin tetap pada organisasinya, perduli tentang organisasinya
dan keinginan mengerahkan usaha untuk kepentingan organisasi itu sendiri. Komitmen lanjutan
adalah sejauh mana karyawan percaya bahwa mereka harus tetap dengan organisasi tersebut
karena waktu, biaya dan usaha yang mereka telah berikan atau kesulitan yang akan mereka
dapatkan ketika mencari pekerjaan lain. Komitmen normatif adalah sejauh mana karyawan
marasa berkewajiban kepada organisasi tersebut dan akibat dari kewajiban tersebut, karyawan
harus tinggal dengan organisasinya.

1. What Individual Differences Affect Job Satisfaction?

a. Genetic Predispositions

Pada dasar dari ketiga studi mereka, Arvey dan teman sekampusnya menemukan
bahwa kira-kira 30% dari kepuasan kerja kelihatannya dijelaskan oleh faktor genetik(Ilies
& Judge, 2003). Temuan tersebut tidak tentu berarti bahwa ada “gen kepuasan kerja”.
Sebaliknya, ciri kepribadian terwarisi seperti efektifitas negatif (kecenderungan untuk
mempunyai emosi negatif seperti takut, permusuhan dan marah) berhubungan kepada
kecenderungan kita untuk puas terhadap pekerjaan (Illies & Judge, 2003).

b. Core Self-Evaluations

Judge, Locke, dan Durham (1997) mempunyai hipotesis bahwa 4 variabel

kepribadian berhubungan dengan kecenderungan seseorang untuk puas terhadap
hidupnya maupun pekerjaannya: kestabilan emosi, self-esteem, self-efficacy (merasa
sanggup untuk menguasai lingkungan mereka), dan tempat kontrol eksternal (merasa

69
 sanggup untuk mengontrol lingkungan mereka). Itu dia, orang-orang mudah untuk puas
terhadap perkerjaan ataupun hidup mereka asalkan mempunyai self-esteem yang tinggi
dan mau berkompeten, beremosi stabil, dan percaya bahwa mereka mempunyai kontrol
terhadap hidup mereka.

c. Culture

Pada studi dari 13.832 pegawai dari 23 negara oleh FDS internasional (FDS, 2007),
pegawai di UK dan Irlandia memiliki level tertinggi kepuasan kerja (57) pegawai di
Amerika Selatan (40) dan Asia (43) terendah.

d. Intelligence
Studi oleh Ganzach (1998) menyarankan bahwa pegawai yang cerdas memiliki kepuasan
kerja sedikit lebih rendah daripada pegawai yang kurang cerdas dalam pekerjaan yang
tidak rumit. Di pekerjaan rumit, hubungan antara intelegensi dan kepuasan tidak berarti.

2. Are Employees Satisfied with Other Aspects of Their Lives ?

Judge et al. (1998), Judge and Watanabe (1993), dan Tait et al. (1989) telah membuat teori
tidak hanya tentang kepuasan kerja itu konsisten tehadap waktu tetapi sejauh mana seseorang
puas terhadap semua aspek dalam kehidupannya. Selanjutnya, orang-orang yang puas terhadap
pekerjaanya cenderung puas dalam hidupnya.

3. Are Employees' Job Expectations Being Met ?

Jika ada ketidakcocokan antara kebutuhan, nilai, harapan dan realitas dari pekerjaan,
pekerja akan menjadi tidak puas dan kurang motivasi. Mendukung pentingnya daripada
memastikan tidak hanya pelamar memiliki harapan pekerjaan yang realistis tetapi bahwa janji
apapun yang dibuat kepada karyawan harus tetap dijaga.

4. Is Employee a Good Fith with the Job and the organization ?

Ketika karyawan mempertimbangkan seberapa baik mereka cocok dengan pekerjaan dan
organisasi, mereka akan mempertimbangkan sejauh mana nilai, minat, kepribadian, gaya hidup,
dan keahlian mereka cocok dengan pekerjaan mereka. Cable dan DeRue (2002) percaya bahwa
kecocokan pada keinginan juga penting. Kebutuhan yang cocok adalah sejauh mana reward,
gaji, dan keuntungan yang diterima oleh karyawan yang dianggap konsisten dengan usaha dan
performa mereka. Karyawan yang merasa cocok dengan organisasi, pekerjaan, rekan kerja, dan
atasannya cenderung lebih puas dengan pekerjaan mereka, mengidentifikasi diri dengan
organisasi, bertahan di organisasi, performa yang lebih baik, dan menjadi bagian dari perilaku

70
 organisasi. Faktor kecocokan lainnya adalah berhubungan dengan kepuasan kerja dan
komitmen adalah keinginan karyawan sejauh mana jadwal kerja tertentu sesuai jadwal mereka
yang sebenarnya. Branham (2005) percaya bahwa ada tanda tertentu yang organisasi harus
memperhatikan, yang menunjukkan ketidakcocokan pekerjaan atau karyawan. tanda tersebut
adalah ; terlihat tidak gembira ketika pertamakali direkrut atau ketika menandatangani kontrak
kerja; mulai meminta untuk sebagian tugas dikerjakan oleh karyawan lain; dan melakukan
pekerjaan lain di organisasi.

5. Are the Task Enjoyable ?

Riset menunjukan cukup jelas bahwa karyawan yang mengatakan pekerjaannya menarik akan
lebih puas dan termotivasi dibandingkan dengan karyawan lainnya yang tidak menikmati
pekerjaannya. Karyawan menganggap pekerjaan yang menarik sebagai faktor utama pada
pekerjaan, namun atasan menganggap gaji dan bonus sebagai sesuatu yang terpenting untuk
karyawan.
6. Do Employee Enjoy Working With Supervisors and Coworkers ?
Penelitian mengindikasikan bahwa orang yang menikmati pekerjaan dengan atasan dan rekan
kerjanya akan lebih puas dengan pekerjaannya.
7. Are Coworkers Outwardly Unhappy ?
Teori proses informasi sosial, yang disebut juga teori belajar sosial, mengemukakan bahwa
karyawan mengobservasi level informasi dari motivasi dan kepuasan dari karyawan lain dan
kemudian mengikuti level tersebut. Dengan demikian, jika karyawan khususnya karyawan
senior organisasi bekerja keras dan berbicara positif tentang pekerjaannya, maka karyawan
baru akan mengikuti perilaku tersebut dan akan menjadi produktif dan puas, begitupun
sebaliknya.
8. Are Rewards and Resources given Equitably ?
Salah satu faktor yang berhubungan dengan kepuasan bekerja dan motivasi karyawan adalah
rentang persepsi karyawan bahwa mereka diperlakukan secara adil. Teori equity didasari pada
premis bahwa level kepuasan bekerja dan motivasi berhubungan dengan seberapa percayanya
karyawan diperlakukan adil dibandingkan dengan karyawan lain. Jika karyawan percaya bahwa
mereka diperlakukan tidak adil, karyawan akan mencoba merubah kepercayaannya atau
perilakunya hingga situasi tampak adil.
Salah satu yang menjadi masalah utama dengan teori equity dan justice meskipun dari perasaan
rasional karyawan, mereka sulit menerapkannya. Ini bergantung dari teori equity dan justice,
jalan yang terbaik untuk menjaga kepuasan akan menjadi memperlakukan mereka semua
dengan adil, yang mana akan dibayar lebih adalah karyawan yang paling berkontribusi. Cara lain

71
 untuk meningkatkan persepsi dari equity adalah memberikan karyawan mengakses informasi
gaji karyawan lain. Walaupun organisasi dapat menangani secara komplit equity internalnya,
karyawan akan membandingkan dengan karyawan di organisasi lain. Masalah dari
perbandingan seperti itu adalah bahwa organisasi tersebut memiliki kontrol keamanan yang
rendah. Selanjutnya persepdi dari upah dan keuntungan di organisasi lain lebih mempengaruhi
dibandingkan dengan persepsi internal. Dengan demikian , walaupun teori equity sangat
akurat, menjaga level tinggi kepuasan karyawan akan tetap sulit.
9. Is There a Chance for Growth and Challenge ?
Untuk banyak karyawan, kepuasan bekerja berdampak dengan kesempatan untuk tantangan
dan berkembang. Teori Maslow mengatakan kebutuhan akan berkembang dan tantangan yang
ia sebut denga self-actualization, penting hanya setelah kebutuhan dibawahnya sudah
terpenuhi. Untuk menolong karyawan mencapai kepuasan untuk kebutuhan self-actualization,
organisasi dapat melakukan banyak hal. Yang termudah dan yang sering dilakukan adalah job
rotation dan job enlargement. Dengan perputaran posisi dan penambahan pekerjaan karyawan
belajar bagaimana menggunakan berbagai mesin yang berbeda atau melakukan berbagai
macam tugas dalam organisasi. Dengan pertukaran posisi, semua karyawan mendapat tugas
yang sama untuk dilakukan suatu waktu. Dengan penambahan pekerjaan, karyawan mendapat
tambahan tugas dalam satu waktu.
Job rotation dan job enlargement menyelesaikan dua objek utama. Pertama, menantang
karyawan dengan mengharuskan mereka untuk belajar mengoprasikan berbagai macam mesin
yang berbeda atau melakukan berbagai macam performa pekerjaan. Kedua, job rotation
membantu mengurangi kebosanan dengan menijinkan karyawan untuk merubah tugas. Selain
kedua cara tersebut, ada job enrichment. Bedanya job enrichment dengan job rotation adalah
pada job rotation karyawan melakukan pekerjaan yang berbeda, dan pada job enrichment
karyawan menanggung tanggung jawab lebih atas tugasnya. Dan cara yang terakhir untuk
meningkatkan self-actualiation menggunakan self-directed teams atau quality circles. Dengan
quality circles, karyawan menjadi grup untuk mendiskusikan dan merekomendasikan isu-isu
pekerjaan.
10.Integration Theories
Bagaimana cara memuaskan karyawan, jawaban dari pertanyaan tersebut adalah komples dan
tergantung dari berbagai faktor. Surrette dan Harlow (1992) menemukan bahwa orang akan
sangat puas dengan pekerjaan jika mereka memiliki pilihan untuk dipilih dari alternatif
pilihan lain daripada hanya memiliki satu pilihan. Sepanjang tahun di pekerjaan, kejadian dan

72
 kondisi tertentu terjadi dapat menambah atau menurunkan tingkat awal dari kepuasan yang
disebabkan oleh kecenderungan pribadi.
Menurut teori discrepancy, karyawan akan tetap puas dengan pekerjaan mereka jika mereka
memenuhi berbagai kebutuhan, keinginan, harapan, dan nilai. Individu sangat bervariasi dalam
kebutuhan mereka untuk hal-hal seperti pencapaian, status, keamanan, dan kontak sosial.
Menurut teori kepuasan intrinsik dan tori karakteristik pekerjaan karyawan akan semakin puas
dengan pekerjaan kita jika tugasnya menyenangkan untuk dilakukan. Secara keseluruhan
kepuasan dapat berdampak pada kepuasan karyawan ketika karyawan menghadapi
pekerjaannya. Menurut teori belajar sosial, kita akan lebih puas jika rekan kerja kita puas.
Berdasarkan pada toeri karakteristik pekerjaan dan level dari self-actualization dari Maslow,
sedikitnya kesempatan untuk berkembang, tantangan, keanekaragaman, otonomi, dan
kemajuan akan menurunkan kepuasan dari banyak orang.

C. Measuring Job Satisfaction and Commitment

Satu isu penting yang tersisa adalah bagaimana tingkat kepuasan kerja atau komitmen
karyawan diukur. Umumnya, kepuasan kerja diukur dalam salah satu dari dua cara: persediaan
kepuasan kerja standar atau persediaan kepuasan dirancang khusus. Komitmen biasanya diukur
melalui inventarisasi komitmen standar.

1. Commonly Used Standard Inventories

a. Measures of Job Satisfaction

Metode pertama untuk mengukur kepuasan kerja dikembangkan oleh Kunin Meskipun
skala mudah digunakan, maka tidak ada lagi yang diberikan sebagian karena kekurangan
yang cukup detail, tidak memiliki validitas konstruk, dan karena beberapa karyawan percaya
itu sangat sederhana bahwa itu merendahkan skala yang paling umum digunakan saat ini
adalah Indeks deskriptif JDI yang dikembangkan oleh Smith, Kendall, dan Hulin (1969) dan
terdiri dari serangkaian kata sifat yang berkaitan dengan pekerjaan dan pernyataan yang
dinilai oleh karyawan. Pertimbangan menghasilkan nilai pada lima dimensi pengawasan
pekerjaan, gaji, kesempatan promosi, rekan kerja, dan pekerjaan itu sendiri. Ukuran serupa
kepuasan kerja adalah Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ), yang dikembangkan
oleh Weiss, Dawis, England dan Lofguist (1967). MSQ berisi 100 item yang menghasilkan skor
pada 20 skala.

JDI dan MSQ mengukur aspek-aspek tertentu dari kepuasan kerja, Ironson, Smith,
Brannick Gibson, dan Paul 1989) mengembangkan Pekerjaan di Umum (JIG) skala yang
berguna ketika sebuah organisasi ingin mengukur tingkat keseluruhan kepuasan kerja

73
 daripada aspek-aspek tertentu. Nagy (996) mengkritik banyak langkah-langkah standar
kepuasan kerja karena tindakan ini meminta hanya jika karyawan puas dengan aspek
tertentu dari pekerjaan mereka, tapi tidak seberapa penting aspek pekerjaan untuk mereka.

b. Measures of Commitment

Langkah-langkah dari komitmen organisasi yang relatif singkat dan menekan aspek
mirip dengan tiga jenis komitmen yakni komitmen afektif, komitmen kontinyu, dan
komitmen normatif. Ukuran yang paling umum digunakan dari komitmen organisasi yang
dikembangkan oleh Allen dan Meyer (1990) dengan survei 24 item yang delapan masing-
masing untuk tiga faktor afektif, kelanjutan, dan komitmen normatif.

2. Custom-Designed Inventories

Kepuasan kerja dengan menggunakan persediaan dirancang khusus. Keuntungan dirancang

khusus persediaan adalah bahwa suatu organisasi dapat meminta karyawan pertanyaan khusus
untuk organisasi mereka. Menggunakan salah satu persediaan standar tidak akan memberikan
informasi yang dibutuhkan.

D. Consequences of Dissatisfaction and Other Negative Work Attitudes

1. Absenteeism

Ketika karyawan tidak puas atau tidak difungsikan dalam organisasi, mereka lebih mungkin
untuk kehilangan pekerjaan bekerja dan meninggalkan pekerjaan mereka daripada karyawan
puas atau berkomitmen.

a. Linking Attendance to Consequences

Kehadiran bermanfaat dan menghukum absensi bahwa karyawan membuat keputusan

setiap hari, apakah mereka mau atau tidak akan menghadiri bekerja. Meskipun proses
pengambilan keputusan tidak jelas dipahami, mungkin termasuk menimbang konsekuensi.
Jika pada kenyataannya karyawan membuat keputusan tentang menghadiri kerja, absensi
dapat ditingkatkan dengan beberapa cara yakni menghadiahi kehadiran, mendisiplinkan
absensi, dan menjaga catatan kehadiran yang akurat.

74
b. Reward for Attending

Terdiri dari financial incentives, time off, and recognition programs.

• Financial Insentives

Kehadiran dapat ditingkatkan melalui penggunaan program pengakuan. Beberapa

penghargaan karyawan dengan membayar equiva di gaji hariannya, sedangkan yang
lain mungkin membagi penghematan dengan membayar karyawan jumlah yang sama
dengan setengah gaji sehari-hari untuk setiap hari sakit yang tidak terpakai. Metode
kedua memberikan bonus keuangan untuk karyawan yang mencapai tingkat tain
kehadiran. Metode insentif keuangan ketiga adalah dengan menggunakan game untuk
menghargai karyawan menghadiri bekerja.

• Time Off

Pendekatan lain adalah waktu lunas program (PTO) cuti Bant (PLB). Dengan gaya ini
program asi, pribadi, liburan, dan digabungkan menjadi satu waktu kategori-lunas.
Organisasi dengan program PTO memungkinkan karyawan untuk menyumbangkan cuti
yang tidak digunakan bagi karyawan yang terserang penyakit. (CCH, 2004).

• Rekognition Programs

Salah satu cara lain yang kita dapat membuat kehadiran kerja yang lebih bermanfaat
melalui pengakuan dan pujian. Meskipun program insentif dapat menjadi cara yang
efektif untuk meningkatkan kehadiran, banyak organisasi yang menghilangkan insentif
kehadiran sempurna dari kekhawatiran bahwa program tersebut mungkin melanggar
Family Medical Leave Act (Tyler, 2001).

c.Disipline for Not Attending

Absensi dapat dikurangi dengan menghukum atau mendisiplinkan karyawan yang

bekerja malas. Disiplin dapat berkisar dari memberikan peringatan atau pekerjaaan
penugasan. Disiplin bekerja cukup baik, terutama bila dikombinasikan dengan beberapa
penguatan positif.

d. Clear Policies and Better Record Keeping

Cara lain untuk meningkatkan konsekuensi negatif dari kehilangan pekerjaan adalah
kebijakan dan pencatatan. Sebagian besar organisasi mengukur absensi dengan
menghitung hari ketidakhadiran. Dengan demikian, salah satu alasan kehilangan pekerjaan

75
 bahwa mereka tidak langsung percaya kehadiran mereka berada pada tingkat yang lebih
tinggi dari rekan kerja mereka. Umpan balik kepada karyawan tentang tingkat absensi
mereka mungkin salah satu cara untuk mengurangi absensi.

e. Increasing Attendance b Reducing Employee Stress

Semakin besar stres kerja, rendahnya komitmen dan kepuasan kerja, maka semakin
besar kemungkinan karyawan mangkir kerja. Sumber stres kerja, yakni: tingkat bahaya,
kebosanan, kelebihan beban, konflik, dan buruknya praktek manajemen. Untuk
meningkatkan kehadiran maka faktor negatif yang mengganggu karyawan harus
dieliminasi, dengan cara bertanya pada Supervisor atau menyebarkan kuesioner pada
karyawan. Perusahaan mendesain berbagai program untuk mengurangi stres yang
berhubungan dengan pekerjaan, keluarga dan masalah pribadi. Salah satunya adalah
Employee Assitance Program (EAP) yang menggunakan konselor professional untuk
menangani masalah karyawan.

f. Increasing Attendance by Reducing Illnes

Untuk mengurangi absensi dan biaya perawatan kesehatan. Banyak pengusaha

menghargai karyawannya yang memiliki indeks massa tubuh, kadar kolesterol, dan tekanan
darah yang berada dalam rentang yang dapat diterima. Biasanya, hadiah datang dalam
bentuk pengurangan premi kesehatan bulanan karyawan. Hasil meta-analisis menunjukkan
bahwa program kebugaran di tempat kerja memiliki efek yang kecil tapi signifikan pada
pengurangan ketidakhadiran. Hasil yang ditemukan oleh Erfurt, Foote, dan Heinrich tidak
mendukung efektivitas program kesehatan dalam mengurangi masalah kesehatan.

g. Reducing Absenteeism by Not Hiring "Absence-Prone" Employee

Orang – orang dengan ciri – ciri kepribadian tertentu akan cenderung meninggalkan
pekerjaannya dibanding orang dengan jenis kepribadian lainnya. Kovach menemukan
bahwa prediktor terbaik dari kehadiran siswa dalam program psikologi umum adalah yang
memiliki kepribadian kompulsif, berorientasi pada aturan. Judge, Martocchio, dan
Thoresen menemukan bahwa individu dengan sifat kepribadian conscientiousness yang
tinggi dan extraversion yang rendah, paling tidak mungkin untuk masuk kerja. Oleh karena
itu penting untuk melakukan screening pada saat tahap seleksi.

h. Uncontrollable Absenteeism Coused by Unique Events

76
 Beberapa kali karyawan akan meninggalkan pekerjaan karena keadaan yang berada di
luar kendali manajemen, contohnya cuaca buruk dan upacara keagamaan. Hal yang dapat
dilakukan adalah dengan mempertimbangkan aksesibilitas lokasi pabrik atau kantor.
Sekalipun dalam cuaca buruk, seberapa besar karyawan menyukai pekerjaannya akan
membantu menentukan tingkat kehadirannya.

2. Turnover
a. Cost of Turnover

Biaya turnover yang harus ditanggung perusahaan meliputi: biaya iklan lowongan, biaya
agen perekrutan, bonus referensi, perjalanan rekrutmen, turunnya produktivitas,
bertambahnya beban kerja karyawan lain, biaya lembur karyawan menyelesaikan
pekerjaan tambahan, rendahnya produktivitas karyawan baru, dan biaya pelatihan
karyawan baru. Sebuah penelitian mendukung gagasan bahwa seorang karyawan
meninggalkan organisasi akan paling mempengaruhi kinerja organisasi ketika tingkat
turnover bulanan untuk organisasi rendah, dan akan memiliki efek mengurangi kinerja
ketika tingkat turnover tinggi.

b. Reducing Turnover

Langkah awal dalam mengurangi turnover adalah dengan mengenali alasan mengapa
karyawan berhenti. Alasan tersebut yakni:

alasan yang tidak dapat dihindari terkait memasuki atau lulus sekolah, pasangan
pindah kerja, kematian/sakit parah, masalah keluarga

Pengembangan terkait promosi dan gaji yang lebih tinggi di perusahaan lain serta
peluang promosi jabatan yang rendah. Hal ini diatasi dengan menawarkan rotasi,
peningkatan grade, peningkatan benefit pada karyawan.

Kebutuhan yang tak terpenuhi, maka penting untuk organisasi mempertimbangkan
orang atau organization fit ketika memilih karyawan.

Melarikan diri karena terlibat konflik dengan orang lain, kondisi kerja yang tidak aman,
kotor, membosankan, dan stres. Menyediakan mentor untuk membantu mengatasi
karyawan dengan masalah di tempat kerja dapat menjadi cara untuk mengurangi
turnover

Harapan karyawan terhadap gaji, kondisi kerja, kesempatan untuk kemajuan, dan
budaya organisasi saat diterima kerja tidak sesuai dengan realitas, maka karyawan
menjadi kurang puas hasilnya mereka lebih mungkin untuk meninggalkan organisasi.
Hal ini diatasi dengan memberikan pelamar realistic job previews.
3. Counterproductive Behaviors

Perilaku kontraproduktif dapat dipisahkan menjadi dua, yakni: mereka yang ditujukan
untuk individu (menyebarkan gosip, bermain politik negatif, pelecehan, ketidaksopanan,

77
 kekerasan di tempat kerja, pelecehan, dan intimidasi) dan orang-orang yang bertujuan untuk
organisasi (pencurian dan sabotase).

4. Lack of Organization Citizenship Behaviors

Karyawan yang terlibat dalam perilaku kewargaan organisasional (OCBs) termotivasi untuk
membantu organisasi dan rekan kerja mereka dengan melakukan "hal-hal kecil" yang tidak
diwajibkan untuk mereka. Hasil meta-analisis menunjukkan bahwa karyawan yang puas
dengan pekerjaan mereka dan berkomitmen untuk organisasi lebih mungkin untuk "bekerja
ekstra" daripada karyawan yang tidak puas dengan pekerjaan mereka. Selain itu terdapat
korelasi negatif antara perilaku organisasi kewarganegaraan dan perilaku kontraproduktif
karyawan.

E. Kesimpulan
Kepuasan kerja dan mengorganisasikan komitmen adalah sesuatu yang dipelajari oleh
psikolog dan hal ini dapat mengetahui bagaimana sikap daripada karyawan. Ada tiga aspek untuk
mengorganiasikan komitmen karyawan yaitu komitmen afektif, komitmen lanjutan, dan
komitmen normatif. Ada 4 perbedaan individu yang mempengaruhi kepuasan bekerja yaitu
kecenderungan genetik, evaluasi inti diri, budaya dan intelegensi. Kepuasan kerja dan kepuasan
dalam kehidupan karyawan berbanding lurus, jika karyawan merasa puas pada pekerjaannya
artinya mereka juga puas dalam kehidupan mereka. Harapan karyawan terpenuhi atau tidaknya
tergantung dari karyawan itu sendiri. Harapan karyawan akan terpenuhi dimana jika harapan dan
realitas itu sama sama dipenuhi.

Karyawan yang merasa cocok dengan organisasi, pekerjaan, rekan kerja, dan atasannya
cenderung lebih puas dengan pekerjaan mereka, mengidentifikasi diri dengan organisasi,
bertahan di organisasi, performa yang lebih baik, dan menjadi bagian dari perilaku organisasi.
Menikmati pekerjaan, hubungan karyawan dengan atasan maupun rekan kerja dan persepsi
karyawan mengenai perlakuan yang adil terhadap reward akan mempengaruhi tingkat kepuasan
yang dirasakan oleh karyawan.

Berdasarkan teori kebutuhan oleh Maslow, kebutuhan akan self-actualization dapat

dipenuhi dengan job rotation, job enlargemen, dan job enrichment. Surrette dan Harlow (1992)
menemukan bahwa orang akan sangat puas dengan pekerjaan jika mereka memiliki pilihan untuk
dipilih dari alternatif pilihan lain daripada hanya memiliki satu pilihan. Kemudian menurut teori
discrepancy, karyawan akan tetap puas dengan pekerjaan mereka jika mereka memenuhi

78
 berbagai kebutuhan, keinginan, harapan, dan nilai. Individu sangat bervariasi dalam kebutuhan
mereka untuk hal-hal seperti pencapaian, status, keamanan, dan kontak sosial. Lalu teori
kepuasan intrinsik dan tori karakteristik pekerjaan menyatakan karyawan akan semakin puas
dengan pekerjaan kita jika tugasnya menyenangkan untuk dilakukan.

Tingkat kepuasan kerja atau komitmen karyawan diukur melalui inventarisasi komitmen
standar. Kepuasan kerja diukur dengan pertimbangan menghasilkan nilai pada lima dimensi
pengawasan pekerjaan, gaji, kesempatan promosi, rekan kerja, dan pekerjaan itu
sendiri. Keuntungan dirancang khusus persediaan adalah bahwa suatu organisasi dapat meminta
karyawan pertanyaan khusus untuk organisasi mereka. Ketika karyawan tidak puas atau tidak
difungsikan dalam organisasi, mereka lebih mungkin untuk meninggalkan pekerjaan. Absensi
dapat ditingkatkan dengan beberapa cara yakni menghadiahi kehadiran, mendisiplinkan absensi,
dan menjaga catatan kehadiran yang akurat. Kehadiran dapat ditingkatkan melalui penggunaan
program pengakuan seperti memberikan penghargaan, pujian, gaji yang lebih, cuti tahunan dan
pemberian umpan balik.
Ketika karyawan tidak memiliki komitmen dan kepuasan terhadap perusahaan, maka mereka
kemungkinan akan meninggalkan pekerjaannya dibandingkan karyawan yang memiliki komitmen
dan kepuasan. Konsekuensi dari ketidakpuasan dan sikap kerja negatif karyawan adalah
kemangkiran, turnover, perilaku kontraproduktif, kurangnya perilaku organisasi
kewarganegaraan. Upaya yang dapat dilakukan perusahaan dalam mengurangi kemangkiran kerja
karyawan adalah menghubungkan kemangkiran dengan konsekuensi, meningkatkan kehadiran
dengan menurunkan stres karyawan, meningkatkan kehadiran dengan menurunkan (keluhan)
sakit, mengurangi ketidakhadiran dengan tidak mempekerjakan karyawan yang rawan absen,
mengurangi absensi yang tidak terkontrol akibat kejadian khusus.

F. Latihan soal mandiri (quiz)

1. Dibawah ini yang bukan variabel kepribadian yang berhubungan dengan kepuasan kerja,
adalah.....
a. Emotional stability
b. Self-esteem
c. Self-efficacy
d. Core self-evaluation
e. External locus of control
2. Untuk membantu karyawan memenuhi kebutuhan self-actualization organisasi dapat
melakukan berbagaicara sepert berikut, kecuali...
a. Job enrichment
b. Promotion
c. Job enlargement
d. Self-directed teams
e. Job rotation

79
3. Komitmen organisasi yang dikembangkan oleh Allen dan Meyer (1990) adalah :
a. Menggunakan persediaan dirancang khusus.
b. Terdiri dari serangkaian kata sifat yang berkaitan dengan pekerjaan dan pernyataan yang
dinilai oleh karyawan.
c. Survei 24 item yang delapan masing-masing untuk tiga faktor afektif, kelanjutan, dan
komitmen normatif.
d. Memberikan bonus keuangan untuk karyawan yang mencapai tingkat tain kehadiran.
e. Menghukum atau mendisiplinkan karyawan yang bekerja malas.
4. Salah satu upaya yang dapat dilakukan perusahaan dalam mengurangi kemangkiran kerja
karyawan, kecuali….
a. Menghubungkan kemangkiran dengan konsekuensi
b. Meningkatkan kehadiran dengan menurunkan stres karyawan
c. Menghubungkan ketidakhadiran dengan kinerja yang menurun
d. Meningkatkan kehadiran dengan menurunkan (keluhan) sakit
e. Mengurangi ketidakhadiran dengan tidak mempekerjakan karyawan yang rawan absen
5. Konsekuensi yang dihadapi perusahaan dari ketidakpuasan dan sikap kerja negatif karyawan,
kecuali…
a. Perbaikan manajemen karyawan
b. Kemangkiran
c. Turnover
d. Perilaku kontraproduktif
e. kurangnya perilaku organisasi kewarganegaraan

80
 LEADERSHIP
A. AN INTRODUCTION TO LEADERSHIP
Memahami teori dan penelitian di balik kepemimpinan sangat penting karena teori yang
menyertai eksekutif percaya bahwa kepemimpinan akan, secara dominan, menentukan
bagaimana sebuah organisasi memilih atau mengembangkan manajernya. Contohnya, bila kita
percaya bahwa beberapa orang memang “dilahirkan untuk menjadi pemimpin” karena sifat,
kebutuhan atau orientasi mereka, maka para manager dapat dipilih secara sebagian berdasarkan
skor mereka dalam suatu tes. Namun bila kita percaya bahwa kepemimpinan terdiri dari
keahlian-keahlian atau sikap tertentu, maka secara teoritis kita dapat melatih pegawai manapun
untuk menjadi seorang pemimpin yang luar biasa. Bila kita percaya bahwa kepemimpinan yang
baik merupakan hasil dari sebuah interaksi antara suatu jenis sikap dan suatu situasi tertentu,
maka kita akan mendidik para pemimpin untuk menyesuaikan sikap mereka dengan situasi.

B. PERSONAL CHARACTERISTICS ASSOCIATED WITH LEADERSHIP

1. Leader Emergence
Seseorang yang menjadi pemimpin memiliki sifat atau karakteristik berbeda dari orang
yang tidak menjadi pemimpin. Namun kita mewarisi suatu sifat dan kemampuan yang dapat
mempengaruhi keputusan kita untuk menemukan kepemimpinan. Dalam sebuah studi yang
menggunakan banyak sampel internasional, Chan dan Drasgow (2001) menemukan bahwa
motivasi untuk memimpin memiliki tiga aspek yaitu;
a. Affective Identity Motivation
Orang-orang yang menjadi pemimpin karena mereka menikmati kekuasaan dan
memimpin orang lain.
b. Non-calculative Motivation
Orang-orang yang mencari posisi pemimpin ketika mereka mempersepsikan bahwa
posisi tersebut dapat menghasilkan keuntungan pribadi, seperti peningkatan status
dan gaji.
c. Social-normative Motivation
Orang-orang yang menjadi pemimpin di luar kewajiban tugas.

81
2. Leader Performance
Pemimpin yang tampil dengan baik memiliki karakteristik tertentu yang tidak dimiliki
oleh pemimpin dengan penampilan yang buruk.
a. Traits
Sebuah meta-analisis oleh Youngjohn dan Woehr (2001) menemukan bahwa keahlian
manajemen, pengambilan keputusan dan komunikasi oral memiliki korelasi tinggi
dengan efektifitas kepemimpinan. Konsep self-monitoring berfokus pada pertentangan
antara apa yang pemimpin lakukan dengan bagaimana diri mereka sesungguhnya.
b. Cognitive Ability
Kemampuan kognitif adalah yang terpenting ketika pemimpin tidak teralihkan dengan
situasi pemicu stress dan ketika pemimpin menggunakan gaya memimpin yang lebih
direktif. Kunci kepemimpinan efektif adalah sintesis dari tiga variabel: kebijaksanaan,
kecerdasan (akademis dan praktis) dan kreatifitas.
c. Needs
Manajer berperforma tinggi memiliki pola motivasi memimpin, yaitu kebutuhan tinggi
akan kekuasaan dan kebutuhan rendah akan afiliasi. Kebutuhan ini bukan merupakan
kebutuhan untuk kekuasaan pribadi tetapi kekuasaan dalam organisasi.
d. Gender
Pria lebih efektif dalam memimpin dalam situasi yang secara tradisional termasuk
ketentuan maskulin dan dalam situasi di mana mayoritas bawahannya adalah laki-laki.
Walau pria dan wanita terlihat sama efektif dalam memimpin, namun metaanalisis dari
gaya memimpin menunjukkan bahwa wanita cenderung lebih terlibat dalam perilaku
yang berhubungan dengan kepemimpinan berkualitas tinggi.
e. Task vs Person Orientation
Pemimpin person-oriented percaya bahwa pegawai termotivasi secara internal, mencari
tanggung jawab, memiliki kontrol diri dan tidak semestinya enggan bekerja. Pemimpin
task-oriented melihat pegawai sebagai seorang yang malas, termotivasi secara
eksternal, menginginkan keamanan, tidak disiplin dan mengurangi tanggung jawab.
f. Unduccessfull Leaders
Menurut Hogan (1989), terdapat tiga faktor penyebab perilaku memimpin yang buruk.
- Lack of Training
Kurangnya pelatihan kepemimpinan yang diberikan oleh supervisor.

82
 - Cognitive Deficiencies
Hogan (1989) mempercayai pemimpin yang buruk tidak bisa belajar dari
pengalaman dan tidak bisa berpikir strategis, mereka secara konsisten membuat
kesalahan yang sama dan tidak merencanakan sesuatu.
- Personality
Menurut Hogan (1989) banyak pemimpin yang buruk kerap gelisah dan memiliki
satu dari tiga tipe kepribadian; paranoid atau pasif-agresif, keinginan tinggi untuk
berpindah pekerjaan dan narsistik.

C. INTERACTION BETWEEN THE LEADER AND THE SITUATION

Keefektifan seorang pemimpin juga bergantung pada situasi tertentu dimana pemimpin
tersebut berada.
1. Situational Favorability
Fiedler percaya bahwa gaya kepemimpinan seseorang adalah hasil dari pengalaman
hidup dan sulit untuk diubah. Daripada mengajari seseorang untuk mengubah gaya
kepemimpinannya, latihan kepemimpinan harusnya berkonsentrasi untuk membantu
mereka memahami gaya kepemimpinannya sendiri dan cara untuk memanipulasi situasi
sehingga keduanya bisa cocok satu sama lain. Berdasarkan hal tersebut, Fiedler kemudian
mengembangkan LPC Scale, dimana untuk melengkapinya pemimpin harus memilih seorang
kaaryawan yang paling tidak diinginkan untuk diajak bekerja. Semakin tinggi pemimpin
memberi skor kepada karyawan tersebut, maka semakin tinggi skor LPC nya. Pemimpin
dengan skor LPC rendah cenderung bersifat task-oriented, sedangkan pemimpin dengan skor
LPC tinggi lebih memperhatikan hubungan interpersonal.
Situasi yang menguntungkan (favorable) ditentukan oleh 3 variabel, yaitu:
a. Struktur tugas
b. Kekuasaan yang dimiliki posisi pemimpin
c. Hubungan antara pemimpin dengan anggota
2. Organizational Climate
Teori IMPACT meyakini bahwa setiap pemimpin memiliki satu dari enam gaya:
a. Informational Style in a Climate of Ignorance
Pemimpin dengan gaya informational style, menyediakan informasi bagi
anggotanya dalam iklim penolakan, dimana info penting sering kali tidak ada dalam
tim.

83
 b. Magnetic Style in a Climate of Despair
Pemimpin dengan gaya magnetic style memimpin dengan penuh energy dan
optimisme yang sangat efektif digunakan pada saat-saat penuh keputusasaan yang
dicirikan dengan rendahnya moral.
c. Position Style in a Climate of Instability
Seseorang dengan gaya kepemimpinan position style, memimpin dengan kekuatan
kebaikan yang melekat pada posisi tersebut. Gaya ini sangat efektif ketika berada
pada situasi tidak stabil dimana orang-orang tidak tahu apa yang harus dilakukan.
d. Affiliation Style in a Climate of Anxiety
Seseorang dengan gaya kepemimpinan affiliation style, memimpin dengan penuh
rasa suka dank epedulian terhadap orang lain. Gaya ini sangat efektif bila
diterapkan pada situasi penuh kecemasan atau dominasi kekhawatiran.
e. Coercive Style in a Climate of Crisis
Gaya kepemimpinan ini sangat efektif diterapkan saat situasi krisis karena
pemimpin memimpin dengan cara mengontrol reward dan punishment. Contoh
instruksi kepemimpinan ini adalah “Kerjakan atau anda dipecat!”
f. Tactical Style in a Climate of Disorganization
Pemimpin dengan gaya kepemimpinan tactical memimpin dengan menggunakan
strategi yang akan sangat efektif ketika berada pada situasi yang tidak terorganisir.

Empat strategi kepemimpinan berdasarkan IMPACT:

a. Temukan iklim yang konsisten dengan gaya kepemimpinanmu.
b. Ubah gaya kepemimpinanmu agar cocok dengan iklim yang ada.
c. Ubah persepsi tentang iklim pada setiap anggotamu.
d. Ubah iklim yang sesungguhnya.

3. Suboordinate Ability
Sebuah pengaruh penting bagi keefektifan pemimpin adalah kemampuan dan perilaku
anggota berinteraksi dengan gaya kepemimpinan yang dimiliki pemimpin mereka. Perilaku
pemimpin yang dapat diterima adalah perilaku yang mengarahkan anggota pada
kesuksesan pencapaian tujuan. Berdasarkan House’s path-goal theory, seseorang
pemimpin bisa mengadopsi satu dari empat gaya kepemimpinan dalam mengatasi suatu
situasi :
a. Instrumental (merencanakan, mengorganisir, dan mengontrol aktivitas bawahan).

84
 b. Supportive (memperhatikan para bawahan).
c. Participate (membagi info dengan bawahan dan melibatkan mereka dalam
pengambilan keputusan).
d. Oriented (meningkatkan tantangan terhadap target dan memberi reward dalam
performance).

(House dan Mitchell) untuk menjadi pemimpin yang efektif, seseorang harus :
a. Mengenali kebutuhan bawahan dan bekerja keras untuk memenuhi kebutuhan
tersebut.
b. Memberi penghargaan pada anggota yang berhasil mencapai target.
c. Membantu anggota untuk mengidentifikasi jalur terbaik dalam mencapai tujuan.
d. Membersihkan jalur trbaik tersebut.

Hersey dan Blanchard mendalilkan bahwa seseorang biasanya karakteristik anggota

mempengaruhi gaya kepemimpinan terbaik yang harusnya diberikan, untuk mereka yang
berada pada R1 (tidak mampu dan tidak bersedia melaksanakan tugas) gaya
kepemimpinan terbaik adalah directing approach dimana pemimpin memberitahu apa dan
bagaimana sesuatu harus dilakukan. R2 (tidak mampu tapi bersedia) harus dihandle
dengan gaya coaching approach, diamana pemimpin memberitahu bagaimana melakukan
hal tersebut. R3 (mampu namun tidak bersedia) gaya kepemimpinan yang tepat adalah
suppoting approach dimana pemimpin member dukungan emosional dan melakukan
komunikaso dua arah. R4 (mampu dan bersedia) dihandle dengan gaya kepemimpinan
delegation approaching.

4. Relationship with Subordinates

Teori LMX fokus pada interaksi antara pemimpin dengan bawahannya. Teori LMX
berlandaskan pada pengembangan peran dan hubungan yang dilakukan pemimpin
terhadap bawahannya. Bawahan dapat digolongkan ke dalam dua grup, yaitu in-group
(bawahan memiliki hubungan kualitas tinggi dengan pimpinan) dan out-group (bawahan
memiliki kualitas hubungan yang rndah dengan pimpinan). Karyawan in-group cenderung
memiliki kepuasan kerja yang tinggi, bertahan di perusahaan, performa lebih tinggi dan
lebih mampu berbar di perusahaan.

85
D. SPESIFIC LEADER SKILLS
Berdasarkan teori Yukl, dkk, kemampuan yang diperlukan seorang pemimpin yang baik
melakukan hal-hal berikut:
• Mendukung bawahan • Perencanaan
• Bertanggung jawab • Komunikasi
• Membangun atmosfir tim • Delegasi
• Mengorganisir dan mengurutkan tugas • Kebiasaan kerja
• Berkomunikasi secara formal dengan • Kehati-hatian
bawahan • Kemampuan interpersonal
• Memberi reward dan punishment • Pengetahuan akan pekerjaan
• Menentukan tujuan • Pengetahuan akan organisasi
• Membuat keputusan • Keteguhan
• Melatih dan mengembangkan • Integritas
kemampuan karyawan • Mengembangkan orang lain
• Memecahkan masalah • Mendengarkan

1. Leadership Through Decision Making

Pengambilan keputusan adalah perilaku tertentu atau keterampilan yang penting bagi
seorang pemimpin. (Vroom dan Yetton (1973), menunjukkan bahwa penelitian sebelumnya
telah menunjukkan bahwa hanya dalam situasi tertentu keputusan terbaik yang dibuat oleh
pemimpin, keputusan yang terbaik dibuat dengan partisipasi bawahan, rekan-rekan. Karena
aspek ini situasional untuk pengambilan keputusan, mereka percaya bahwa kinerja
kepemimpinan dapat ditingkatkan dengan mengajar para pemimpin untuk menjadi pembuat
keputusan yang lebih baik.
2. Leadership Through Contact: Management by Walking
Menyatakan bahwa para pemimpin dan manajer yang paling efektif ketika mereka keluar
dari kantor mereka, berjalan-jalan dan bertemu dengan dan berbicara kepada karyawan dan
pelanggan tentang kebutuhan dan kemajuan mereka. Komaki, Zlothink & Jensen, 1986,
perilaku manajer bank diamati untuk menentukan perbedaan antara manajer yang efektif
dan tidak efektif. manajer yang efektif menghabiskan lebih banyak waktu berjalan-jalan dan
memantau perilaku dan kinerja CPNS mereka.
3. Leadership Through Power
Kekuatan penting untuk seorang pemimpin karena akan meningkatkan potensi pemimpin
untuk mempengaruhi orang lain (Nesler, Aguinis, Quigley, Kurang & Tedeschi, 1999).

86
 Pemimpin yang memiliki kekuasaan dapat memperoleh lebih banyak sumber daya, mendikte
kebijakan dan maju lebih jauh dalam sebuah organisasi.
a. kekuasaan ahli (Expert Power)
b. kekuasaan yang sah (Legitimate Power)
c. Penghargaan dan kekuasaan koersif (Reward and Coercive Power)
d. kekuatan referen(Referent Power)
4. Leadership Through Vision: Tranformational Leadership
Yukls (1994) menawarkan panduan berikut untuk kepemimpinan transformasional:
a. mengembangkan visi yang jelas dan menarik
b. mengembangkan strategi untuk mencapai visi
c. mengartikulasikan dan mempromosikan visi
d. bertindak percaya diri dan optimis
e. kepercayaan dari pengikut
f. menggunakan keberhasilan awal dalam langkah-langkah kecil untuk membangun
kepercayaan
g. merayakan keberhasilan
h. menggunakan dramatis, tindakan simbolis untuk menekankan nilai-nilai
kunci,Menurut contoh
membuat, memodifikasi, atau menghilangkan bentuk-bentuk budaya seperti simbol,
slogan dan upacara.
5. Leadership Through Persuasion
Penelitian yang cukup menunjukkan bahwa orang-orang yang memiliki karakteristik
tertentu dapat berkomunikasi melalui persuasi lebih mudah daripada orang yang nlack
karakteristik ini.
a. Keahlian
seorang pemimpin yang baik memiliki atau dianggap memiliki keahlian tentang topik akan
lebih persuasif dari seorang pemimpin yang tidak (Wilson & Sherrell, 1993)
b. Kepercayaan
Untuk meningkatkan kepercayaan, seorang pemimpin dapat melakukan beberapa hal.
Pemimpin sesekali bisa membantah terhadap resiko apa yang tampaknya menjadi sendiri
kepentingan nya (Walster, Aronson & Abrahams, 1966)
c. Ketertarikan
Orang yang menarik lebih persuasif daripada orang yang tidak menarik (Cialdini, 2009).

87
E. CULTURAL DIFFERENCES IN LEADERSHIP : PROJECT GLOBE
Beberapa tahun yang lalu, dilakuka projek internasional yang melibatkan 150 peneliti yang
bertujuan untuk mengetahui dan mempelajari perbedaan budaya dalam kepemimpinan. Projek
tersebut bernama GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) yang
memiliki dua tujuan : (1) mengetahui perbedaan dan persamaan dalam budaya dan (2)
menentukan apa penyebab dari perbedaan tersebut. Para peneliti projek GLOBE menyimpulkan
bahwa perbedaan budaya dari sembilan dimensi berikut ini :
1. Uncertainty avoidance: Penghindaran ketidakpastian
2. Power distance : Sejauh mana power tidak dibagikan merata
3. Social collectivism: Sejauh mana budaya untuk mendorong distribusi sumber kolektif
4. In group collectivism : Sejauh dimana kebanggaan mencerminkan individu dalam organisasi
dan keluarga mereka
5. Gender egalitarianism : Sejauh mana budaya mencoba untuk meminimalkan perbedaan
peran gender dan mencegah diskriminasi
6. Assertiveness : Sejauh mana individu dalam suatu budaya yang tegas dan menantang dalam
hubungan sosial
7. Future orientation: sejauh mana budaya berencana untuk berinvestasi dan di masa depan
8. Performance orientation: Sejauh mana budaya mendorong dan perbaikan reward kinerja
9. Humane orientation: Sejauh mana budaya mendorong dan menghargai orang-orang untuk
menjadi adil, peduli, dan memberi.

Peneliti projek GLOBE menentukan enam gaya kepemimpinan yang membedakan budaya.
Gaya Charismatic melibatkan visi, inspirasi, integritas dan orientasi peforma. Gaya self-protective
melibatan mengikuti prosedur, memperkecil perbedaan status, being self centered, dan saving
face. Gaya humane melibatkan sifat sederhana dan menolong. Gaya Team-orientation
melibatkan sifat collaborative, building teams, and being diplomatic. Gaya participative
melibatkan sifat menolong . Gaya autonomous melibatkan sifat independent dan indivdualis
serta mengambil keputusan sendiri.

F. LEADERSHIP : WHERE ARE WE TODAY?

Bila kita mengkombinasikan seluruh teori dari kepemimpinan membentuk sebuah interaksi
antara leaders trait and skills, antara situation demands and characteristics, dan antara follower
needs and characteristic. Bila individu memiliki skill dan trait, performa kepemimpinan mereka
tergantung dari karakteristik situasi yang ada. Misalnya, dalam situasi terstruktur di mana
pemimpin memiliki kekuatan dan acuan (a situasi sangat menguntungkan), pemimpin dengan

88
 LPC rendah akan tampil lebih baik dari pemimpin LPC tinggi. Jika bawahan tidak mau dan tidak
mampu melakukan tugas, style kepemimpinan direktif akan bekerja lebih baik daripada style
mendukung. Jika ada iklim keputusasaan dan pemimpin memiliki kekuasaan rujukan, style
kepemimpinan magnet akan bekerja lebih baik daripada stlye informasi. Sayangnya, kita belum
pada tahap di mana kita bisa menentukan pembanding yang tepat yang menghasilkan
kepemimpinan terbaik untuk setiap situasi. Tapi itu mungkin aman untuk membuat asumsi
berikut.
Pertama, karena situasi yang berbeda membutuhkan style kepemimpinan yang berbeda dan
keterampilan, individu yang memiliki berbagai macam situasi. Artinya, orang yang hanya
memiliki keterampilan perencanaan yang sangat baik akan menjadi pemimpin yang efektif hanya
dalam situasi yang membutuhkan perencanaan. Tapi seorang pemimpin yang memiliki
kemampuan yang sangat baik dalam perencanaan, persuasi, orang, penetapan tujuan, dan
motivasi akan dapat memimpin dalam berbagai jenis situasi. Saran yang mengalir dari asumsi ini
jelas. Seorang individu intrested untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif harus
mendapatkan keterampilan kepemimpinan sebanyak mungkin. Dengan menghadiri konferensi
kepemimpinan, mengambil kursus perguruan tinggi, dan mendapatkan berbagai pengalaman,
seorang pemimpin dapat memperoleh sebagian besar keterampilan ini. Akhirnya, karena
seorang pemimpin harus menggunakan keterampilan yang berbeda dalam situasi yang berbeda
dan bertindak berbeda dengan pengikut yang berbeda, penting bahwa ia dapat memahami
kebutuhan situasi, pengikut, atau keduanya dan kemudian berperilaku sesuai. Dengan demikian,
pemimpin yang akurat mengenali situasi dan pengikut kebutuhan akan lebih efektif daripada
mereka yang tidak mampu untuk membedakan satu situasi dari yang lain.

G. KESIMPULAN
Memahami teori dan penelitian di balik kepemimpinan sangat penting karena teori yang
menyertai eksekutif percaya bahwa kepemimpinan akan secara dominan, menentukan
bagaimana sebuah organisasi memilih atau mengembangkan manajernya. Adapun beberapa
karakteristik pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan dijelaskan dengan tiga konsep
yaitu pertama, Leader Emergence yang terdiri dari Affective Identity, Non-calculative Motivation
dan Social-normative Motivation. Kedua, Leader Performance yang terdiri dari Traits, Cognitive
Ability, Needs, Gender dan Task vs Person Orientation. Ketiga, disampaikan pula konsep
Unsuccessful Leaders yang disebabkan oleh Lack of Training, Cognitive Deficiencies dan
Personality. Keefektifan seorang pemimpin berrgantung pada situatioal favorability; iklim
organisasi yng dibagi atas gaya kepemimpinan Informational, Magnetic, Position, Affiliation,

89
Coercive, dan Tactical; lalu ada juga subordinate ability yang terbagi atas gaya kepemimpinan
Instrumental yang merencanakan, mengorganisir, dan mengontrol aktivitas bawahan,
Supportive style yang memperhatikan para bawahan, ada Participate sytle yang membagi info
dengan bawahan dan melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan, serta Oriented style
yang meningkatkan tantangan terhadap target dan memberi reward dalam performance;
terakhir ada hubungan dengan para bawahan (relationship with subordinates).
Kepemimpinan Melalui Pengambilan keputusan( Leadership Through Decision Making),
Pengambilan keputusan adalah perilaku tertentu atau keterampilan yang penting bagi seorang
pemimpin. Karena aspek ini situasional untuk pengambilan keputusan , mereka percaya bahwa
kinerja kepemimpinan dapat ditingkatkan dengan mengajar para pemimpin untuk menjadi
pembuat keputusan yang lebih baik. Kepemimpinan Melalui Hubungan: manajemen dengan
berjalan di sekitar (Leadership Through Contact : management by walking around) menyatakan
bahwa para pemimpin dan manajer yang paling efektif ketika mereka keluar dari kantor mereka,
berjalan-jalan dan bertemu dengan dan berbicara kepada karyawan dan pelanggan tentang
kebutuhan dan kemajuan mereka. Kepemimpinan melalui kekuatan (Leadership Through Power)
kekuatan penting untuk seorang pemimpin karena akan meningkatkan potensi pemimpin untuk
mempengaruhi orang lain. Persuasi Komunikasi dan Pesan alam bentuk Message Discrepancy,
One sided versus Sided Arguments serta Threats juga mempengaruh Leadership seorang
pemimpi yang baik.
Beberapa tahun yang lalu, dilakukan projek internasional yaitu bertujuan untuk mengetahui
dan mempelajari perbedaan budaya dalam kepemimpinan. Projek tersebut bernama GLOBE (
Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) yang memiliki dua tujuan : (1)
mengetahui perbedaan dan persamaan dalam budaya dan (2) menentukan apa penyebab dari
perbedaan tersebut. Bila kita mengkombinasikan seluruh teori dari kepemimpinan membentuk
sebuah interaksi antara leaders trait and skills, antara situation demands and characteristics, dan
antara follower needs and characteristic. Bila individu memiliki skill dan trait, performa
kepemimpinan mereka tergantung dari karakteristik situasi yang ada. Kita belum pada tahap di
mana kita bisa menentukan pembanding yang tepat yang menghasilkan kepemimpinan terbaik
untuk setiap situasi.

90
G. Latihan soal mandiri (quiz)
Soal Benar Salah
1. Pemimpin person-oriented melihat pegawai sebagai seorang yang malas, termotivasi secara
eksternal, menginginkan keamanan, tidak disiplin dan mengurangi tanggung jawab. (B/S)
2. Pemimpin dapat memperoleh kekuatan seperti dengan memuji orang lain, melakukan
bantuan dan umumnya menjadi ramah dan mendukung (Kipnis, Schmidt & Wilkinson, 1980).
Hal ini merupakan penerapan dari Leadership Through Power yaitu Expert Power.(B/S)
3. Projek tersebut bernama GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior
Effectiveness) yang memiliki dua tujuan salah satunya mengetahui perbedaan dan
persamaan dalam budaya ( B / S )
4. Gaya kepemimpinan Supportive style menekankan pada pemberian reward kepada
bawahan saat target atau tujuan berhasil diraih (B/S)
5. Threats merupakan atribut pribadi pemimpin, jenis pesan yang disajikan juga memiliki peran
dalam persuasi. (B/S)

91
 PERILAKU ORGANISASI, KELOMPOK, DAN KONFLIK
A. GROUP DYNAMICS
1. Definition of a Group
Definisi Grup menurut Gordon (2001) bahwa kumpulan orang-orang yang disebut kelompok,
harus memenuhi 4 kriteria yaitu : (a) anggota kelompok harus melihat diri mereka sebagai
satu unit; (b) kelompok harus memberikan imbalan kepada anggotanya; (c) apa pun yang
terjadi pada salah satu anggota kelompok mempengaruhi setiap anggota lainnya; dan (d)
anggota kelompok harus berbagi tujuan bersama.

a. Multiple Members Who Perceive Themselves as a Unit

Beberapa anggota yang menganggap diri mereka sebagai unit, kriterianya pertama
adalah :

• Kelompok harus memiliki beberapa anggota. 1 orang bukan merupakan kelompok,

setidaknya 2 orang untuk membentuk sebuah kelompok.
• Untuk pertimbangan kelompok, 2 orang atau lebih juga harus melihat diri mereka
sebagai satu unit.
• 3 orang berjalan di trotoar akan dianggap sebagai kelompok hanya jika mereka tahu
satu sama lain dan bersama-sama. 8 pasangan terpisah berbelanja di took tidak akan
dianggap kelompok.
b. Group Rewards

Kriteria kelompok kedua adalah bahwa keanggotaan harus bermanfaat bagi setiap
individu dalam kelompok. Orang akan bergabung atau membentuk kelompok hanya jika
ia menyebutkan beberapa bentuk reward.

• Contoh : 4 orang siswa belajar kelompok secara bersama-sama di perpustakaan dan

kebersamaannya memberikan sebuah manfaa, walaupun mereka tidak saling
berbicara di perpus, mereka secara bersama-sama dapat melengkapi masing-masing
struktur yang dipelajari.
c. Corresponding Effects

Kriteria kelompok ketiga adalah bahwa suatu peristiwa yang mempengaruhi satu
anggota kelompok harus mempengaruhi semua anggota kelompok. Jika tidak
terpengaruh maka tidak dianggap kelompok.

92
 • Contoh : 5 teller bank bekerja berdampingan, 1 teller sakit dan pulang. Jika kegiatan
dan perubahan dari ke 4 lainnya sebagai hasil dari salah 1 teller yang pergi, maka ke
5 teller tersebut dapat dianggap kelompok. Tetapi jika kegiatan 4 lainnya tidak
berubah setelah 1 teller pergi, maka teller-teller tidak dapat dianggap kelompok.
d. Common Goals

Kriteria keempat dan terkahir adalah bahwa semua anggota harus memilki tujuan yang
sama.

• Contoh : teller, jika tujuan dari salah satu teller adalah untuk melayani pelanggan
yang muda, pelanggan yang single dan tujuan dari teller lain adalah untuk melayani
sebanyak mungkin pelanggan, maka teller tidak dianggap kelompok karena mereka
bekerja dengan cara yang berbeda dan tujuan yang berbeda.
2. Reason for Joining Groups
a. Assignment (penugasan)
Dalam lingkungan tempat bekerja, alasan untuk bergabung dalam sebuah grup adalah
penugasan yang diberikan kepada karyawan.

• Contoh : seorang karyawan baru mungkin ditugaskan ke departemen pemerinta

dengan 5 karyawan lainnya, 2 karyawan mungkin ditunjuk untuk melayani komite,
dan 3 karyawan dijadwalkan untuk kelas training yang sama.
b. Physical Proximity (kedekatan fisik)
Salah satu alasan bergabung dengan sebuah kelompok (terutama jika kelompok
informal) adalah kedekatan fisik (Forsyth, 2006). Artinya, orang cenderung membentuk
kelompok dengan orang-orang yang hidup atau bekerja di dekatnya.

Contoh :

• Grup di kampus. Kebanyakan grup terdiri dari siswa yang tinggal di asrama yang
sama atau yang memiliki kelas bersama-sama.
• Di tempat kerja, karyawan cenderung membentuk kelompok yang terdiri dari orang-
orang yang bekerja di daerah yang sama. Dan, beberapa karyawan mencari
kedekatan fisik dekat dengan orang yang berkuasa, agar berharap mereka kan
menjadi bagian kelompok yang elit.
c. Affiliation (hubungan dengan orang lain)
Afiliasi melibatkan kebutuhan kita untuk bersama orang lain. Dengan demikian, salah
satu alasan orang bergabung dengan kelompok adalah untuk menjadi dekat dan
berbicara dengan orang lain.

93
 • Contoh : tingkat turn-over di rumah sakit dapat dikurangi dengan memberikan
pelayan untuk bekerja dalam tim bukan bekerja sendiri.
d. Identification (identifikasi)
Alasan kita bergabung dengan kelompok adalah keinginan untuk mengidentifikasi
dengan penyebab atau dengan beberapa kelompok.

• Contoh : pada tahun 1960 dan 1970, pemuda laki-laki rambutnya panjang, ada yang
berpikir bahwa itu menarik dan nyaman, tetapi banyak lainnya menumbuhkan
rambut panjang agar membantgu mereka teridentifikasi dengan pemuda dari
generasi mereka dan memisahkan mereka dari laki-laki dewasa dari generasi
sebelumnya.
e. Emotional Support (dukungan emosional)
Bergabung dengan sebuah kelompok untuk mendapatkan dukungan emosional.

• Contoh : kelompok penderita HIV/AIDS, dan kelompok penderita kanker.

f. Assistance or Help (penolong atau membantu)
Orang sering bergabung dengan kelomopok untuk memberi bantuan atau mendapat
bantuan.

• Contoh : siswa yang memiliki masalah dengan kelas aljabar, mungkin membentuk
kelompok studi agar membantu masalah aljabarnya teratasi.
g. Common Interest (minat yang sama)
Orang-orang sering bergabung dengan suatu kelompok karena mereka memiliki
kepentingan bersama.

• Contoh : di sekolah, siswa bergabung dengan klub pecinta alam untuk berbagi minat
dalam alam.
h. Common Goals (tujuan umum)
Orang-orang yang bergabung dalam partai politik adalah contoh dari partai yang
mengejar tujuan bersama. Orang-orang ini mungkin juga berbagi minat yang sama,
tetapi tujuan utama mereka adalah untuk mendapatkan orang tertentu atau anggota
partai tertentu yang akan terpilih ke kantor.

• Contoh : partai politik

94
B. FACTORS AFFECTING GROUP PERFORMANCE
1. Group Cohesiveness
Group Cohesiveness atau Kekompakan kelompok adalah sejauh mana anggota kelompok
senang dan percaya satu sama lain, berkomitmen untuk mencapai tujuan tim, dan berbagi
perasaan bangga dalam kelompok.

a. Group Homogeneity (homogenitas kelompok)

Homogenitas kelompok adalah sejauh mana anggotanya memiliki kesamaan. Kelompok
homogen berisi anggota yang serupa dalam beberapa hal atau sebagian besar sama.
Kelompok heterogen berisi anggota yang lebih berbeda dari yang sama. Beberapa
penelitian:

• Aamodt, Kimbrough, dan Alexander (1983) dalam hipotesis penelitian sebelumnya

menghasilkan hasil yang beragam karena komposisi kelompok yang menghasilkan
kinerja terbaik di suatu tempat terdapat kelompok yang benar-benar homogen dan
kelompok yang benar-benar heterogen.
• Sebuah meta-analisis oleh Mascio, Rainey, dan Zinda (2008) mendukung bahwa
kelompok yang heterogen memiliki kinerja agak lebih baik daripada kelompok
homogen dan heterogen.
• Jadi, kelompok dengan kerja terbaik terdiri dari orang-orang yang serupa, tetapi ada
yang berebeda ditambah tensi dan sudut pandang yang berbeda.
b. Stabilitity of Membership (stabilitas anggota)
Semakin besar stabilitas kelompok, semakin besar kekompakan itu. Kelompok-kelompok
di mana anggotanya tetap untuk jangka waktu yang lama menjadi lebih kohesif dan
kelompok-kelompok yang anggota sebelumnya telah bekerja sama, akan melakukan
lebih baik daripada kelompok yang anggotanya tidak akrab satu sama lain.

c. Isolation (isolasi)
Isolasi fisik adalah variabel lain yang dapat menigkatkan kekompakan kelompok.
Kelompok yang terisolasi atau berada jauh dari kelompok lain akan cenderung kohesif.

d. Outsider Pressure (tekanan luar)

Kelompok yang ditekan oleh kekuatan-kekuatan luar juga cenderung menjadi sangat
kohesif.

• Contoh : remaja yang ingin berkencan. Laki-laki menjemput perempuan dengan

berjenggot dam memakai motor Harley, lalu orangtua si perempuan melarangnya
untuk pergi. Sebelumnya, perempuan itu tidak benar-benar menyukai laki-laki

95
 tersebut tetapi dengan adanya larangan maka, perempuan itu bereaksi seperti lebih
menyukai laki-laki tersebut.
e. Group Size (ukuran kelompok)
Kelompok yang paling kohesif dan menujukkan performa terbaik, ketika ukuran
kelompok kecil.

• Contoh : organisasi besar mungkin bekerja dengan baik ketika, dibagi menjadi
kelompok-kelompok kecil dan kelompok kerjanya mengandung sekitar 5 orang.
f. Group Status (status kelompok)
Semakin tinggi status kelompok, semakin besar kekompakannya. Ini adalah poin penting
yaitu kelompok A dapat dibuat lebih kohesif dengan meningkatkan status grup.
Kelompok ini benar-benar harus memiliki status yang tinggi, tetapi penting bahwa
anggotanya percaya, mereka memiliki status yang tinggi.

g. Group Ability and Confidence (kemampuan dan kepercayaan grup)

Kelompok terdiri dari anggota yang kemampuannya lebih tinggi akan lebih unggul
daripada anggota yang kemampuannya rendah. Selanjutnya, kelompok yang anggotanya
percaya bahwa tim mereka bisa sekses di tugas tertentu (efikasi tim tinggi) dan pada
tugas-tugas umum (potensi tim tinggi) akan lebih baik daripada kelompok yang
anggotanya tidak percaya diri tentang kemungkinan mereka untuk sukses.

h. Personality of the Group Members (kepribadian dari angggota grup)

Salah satu faktor penting yang mempengaruhi kinerja kelompok adalah kepribadian
anggota kelompok. Hasil meta-analisis menunjukkan, kelompok yang anggotanya
memiliki pengalaman tugas yang berhubungan dengan skor tinggi dalam dimensi
kepribadian tentang ketebukaan pada pengalaman dan stabilitas emosional, akan
melakukan lebih baik daripada kelompom yang anggotanya tidak memiliki karakteristik
ini.

i. Communicatin Structure (struktur komunikasi)

Yang dapat memperngaruhi kinerja kelompok adalah struktur komunikasi atau jaringan.

• Contoh : jika tujuan kelompok adalah untuk memecahkan masalah secepat mungkin
maka jaringan terpusat akan menjadi struktur terbaik. Seorang pemimpin yang baik
akan berhati-hati saat memilih jaringan komunikasi yang terbaik agar dapat
memfasilitasi tujuan kelompoknya.
j. Group Roles (peran grup)
Faktor lain yang mempengaruhi kinerja kelompok adalah sejauh mana anggotanya
menggangap peran yang berbeda. Untuk kelompok untuk menjadi sukses, peran

96
 anggotanya harus termasuk ke dalam salah satu dua kategori : berorientasi tugas dan
berorientasi sosial.

• Peran yang berorientasi tugas (task-oriented) melibatkan perilaku seperti

menawarkan ide-ide baru, koordinasi, dan menemukan informasi baru.
• Peran yang berorientasi sosial (social-oriented) yaitu mendorong kekompakan dan
partsipasi
• Adapun kategori ketiga yaitu peran individu (individual role) : individu memblokir
kegiatan kelompok, meminta perhatian diri, dan menghindari interaksi kelompok.
Peran individu jarang menghasilkan produktivitas kelompok yang lebih tinggi.
k. Presence of others: Social Facilitiation and Inhibition
Sosial Faciliation (fasilitasi sosial) melibatkan efek positif dari kehadiran orang lain pada
perilaku individu. Sedangkan Social inhibition (penghambatan sosial) melibatkan efek
negative dari kehadiran orang lain.

l. Individual Performance (performa individu)

Variabel lain yang dapat mempengaruhi kinerja kelompok adalah dominasi individu oleh
seorang pemimpin atau anggota kelompok tunggal. Jika pemimpin anggota atau
kelompok memilki solusi yang tepat untuk masalah kelompok mungkin akan tampil di
level yang tinggi. Tetapi jika pemimpin anggota atau kelompok memiliki solusi yang tidak
akurat, maka ia akan memimpin kelompok yang sesat, dan akan mengahasilkan kinerja
yang buruk.

m. Group Think (pemikiran grup)

Dengan groupthink, anggota menjadi begitu kohesif dan berpikiran bahwa mereka
membuat keputusan yang buruk meskipun informasi yang bertentangan mungkin cukup
membawa ke pilihan lain.

C. INDIVIDUAL VS GROUP PERFORMANCE

Ketika beberapa orang secara individual bekerja pada masalah tapi tidak
berinteraksi, mereka disebut kelompok nominal. Ketika beberapa orang berinteraksi
untuk memecahkan masalah, mereka disebut kelompok berinteraksi. Sebuah keputusan
penting yang harus seseorang buat adalah ketika memberikan tugas kepada individu,
kelompok nominal atau kelompok berinteraksi.

97
D. TEAMS
Tim akan bekerja dengan baik pada situasi dimana pekerja memerlukan tingkat interaksi
dengan karyawan, pendekatan tim akan menyederhanakan pekerjaan, tim dapat melakukan
sesuatu yang individu butuhkan, dan punya waktu untuk membuat dan melatih tim.

1. What Is A Work Team ?

Team work adalah kumpulan tiga atau lebih individu yang berinteraksi secara intensif untuk
memberikan produk organisasi, rencana, keputusan dan layanan. Sebelum menamakan
kelompok menjadi sebuah tim, beberapa factor harus dipertimbangkan:

a. Identification

Sejauh mana anggota kelompok mengidentifikasi dengan tim daripada kelompok lain

b. Interdependence

Dalam sebuah tim, anggota membutuhkan dan menginginkan bantuan, keahlian dan
pendapat dari anggota lain.

c. Power Differentiation

Dalam tim, anggota mencoba mengurangi kekuatan yang membedakan dengan

memperlakukan orang lain setara

d. Social Distance

Dalam tim, anggota anggota mencoba mengurangi jarak sosial

e. Conflict Management Tactics

Anggota tim menanggapi konflik dengan berkolaborasi, memahami pandangan orang lain

f. Negotiation Process

Dalam tim, anggota bernegosiasi untuk tujuan semua orang dapat terwujud dengan cepat

g. Types of Teams

Tim diklasifikasikan dalam 4 kategori yaitu

a. Work Teams

Tim kerja terdiri dari kelompok karyawan yang mengelola sendiri, menetapkan pekerjaan,
rencana dan jadwal kerja, membuat keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan dan
memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.

b. Parallel Teams

Tim parallel juga disebut tim lintas fungsional, terdiri dari perwakilan dari berbagai
departmen (fungsi) dalam sebuah organisasi.

98
 c.Project Teams

Tim proyek dibentuk untuk menghasilkan satu kali output seperti membuat produk baru,
menginstal system software baru, atau menyewa karyawan baru.

d. Management Teams

Management teams mengkoordinasi, mengelola, member saran dan mengarahkan

karyawan dan tim.

2. How Teams Develop

Tuckman mengusulkan bahwa tim biasanya melalui 4 tahap perkembangan : forming,

storming, norming, dan performing.

Tahap forming dimana anggota tim saling mengenal satu sama lain dan memutuskan apa
peran masing-masing anggota. Tahap Storming terjadi saat anggota tim sering frustrasi
dengan peran mereka, Tahap Norming adalah tahap tim bekerja demi meringankan
ketegangan tahap storming. Tahap Performing adalah saat tim mulai mencapai tujuannya.

3. Why Teams Don’t Always Work

Masalah umum yang dihadapi oleh tim ada 6 yang paling penting :

a. The Team Is Not a Team

Sering tidak berhasil karena hanya bernama “team” saja

b. Excessive Meeting Requirements

Tim terlalu jarang bertemu atau terlalu sering bertemu, maka mereka membuang-
buang waktu ketika bertemu.

c. Lack of Empowerment

Tim tidak diberdayakan karena manager khawatir bahwa pekerjaan tidak akan
dilakukan dengan benar, tim bergerak terlalu cepat dan tim melalui batas sehingga
bagian lain organisasi terpengaruh

d. Lack of Skill

Memiliki keterampilan yang kurang terhadap apa yang dibutuhkan dalam pekerjaan

e. Distrust of the team process

Beberapa ketidakpercayaan berasal dari manager yang tidak mau menyerahkan otoritas
apapun

f. Unclear Objectives

Tim bekerja dnegan baik ketika mereka tahu mengapa mereka terbentuk, pencapaian
apa yang mereka harapkan dan apa yang seharusnya mereka selesaikan.

99
E. GROUP CONFLICT
Konflik adalah reaksi psikologis dan perilaku terhadap persepsi orang lain baik yang menahan
anda dari mencapai tujuan, menghilangkan hak anda untuk berperilaku dengan cara tertentu,
atau melanggar harapan suatu hubungan.

1. Types of Conflict

a. Interpersonal Conflict

Konflik interpersonal terjadi antara 2 individu. Bisa jadi antara supervisor dan bawahan,
karyawan dan pelanggan, atau karyawan dan vendor.

b. Individual Group Conflict

Konflik yang terjadi antara individu dan kelompok. Konflik individu kelompok biasanya
terjadi ketika kebutuhan individu berbeda dari kebutuhan, tujuan atau norma-norma
kelompok

c. Group to Group Conflict

Konflik terjadi antara dua atau lebih kelompok. Contoh : Antara dua cabang dari bank
yang sama yang terletak di kota yang sama. Cabang-cabang ini bersaing untuk
mendapatkan pelanggan tidak hanya dengan bank lain tetapi cabang satu sama lain.
Untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk. Dua cabang itu harus dikonsolidasikan,
sehingga staf mereka terlibat dalam konflik bahkan ketika mereka mencoba membangun
cabang baru yang lebih terpadu.

2. Cause of Conflict

a. Competition for resources

Ketika permintaan untuk sumber daya melebihi pasokan, konflik terjadi. Hal ini sering
berlaku di organisasi, terutama ketika tidak ada cukup ruang, tenaga atau peralatan
untuk memenuhi kebutuhan setiap orang atau setiap kelompok. Misalnya: mungkin ada
beberapa universitas di mana parker dan ruang kantor tidak menjadi masalah, tapi
ketika dosen dan mahasiswa berdebat tentang siapa yang mendapat parker, serta
senior dan junior berdebat tentang tempat parker mana yang masih tersisa.

b. Task Interdependence
Penyebab lain dari konflik, yaitu tugas yang saling ketergantungan, datang ketika kinerja
beberapa anggota kelompok tergantung pada kinerja anggota kelompok lainnya.

100
 c. Jurisdictional Ambiguity
Penyebab ketiga konflik yaitu ambigus yurisdiksi, ditemukan ketika batas-batas
geografis atau garis wewenang yang tidak jelas. Sebagai contoh, dua karyawan mungkin
berdebat yang tugasnya adalah untuk mendapatkan surat, dua pengawas mungkin
berebut siapa yang bertanggung jawab ketika wakil presiden berada di luar kota, atau
dua sekretaris mungkin tidak setuju tentang siap yang mengontrol ruang konferensi.

d. Communication Barriers
Hambatan untuk komunikasi interpersonal dapat berupa fisik seperti lokasi yang
terpisah di lantai yang berbeda atau di gedung-gedung yang berbeda; budaya seperti
bahasa yang berbeda atau kebiasaan yang berbeda; atau psikologis , seperti gaya yang
berbeda atau kepribadian.

e. Beliefs
Sistem kepercayaan individu atau kelompok merupakan konflik yang paling mungkin
terjadi. Konflik terjadi ketika individu atau kelompok percaya bahwa mereka :

a. Lebih unggul orang atau kelompok lain

b. Telah dianiaya oleh orang lain
c. Rentan terhadap orang lain dan berada dalam bahaya
d. Tidak bisa mempercayai orang lain
e. Tidak berdaya atau tidak memiliki kekuatan
f. Personality
Konflik sering berasal dari orang-orang dengan kepribadian yang tidak compitable tetapi
harus bekerja sama. Misalnya, seseorang yang sangat berorientasi kualitas mungkin
akan memiliki konflik dengan orang yang sangat berorientasi kuantitas.

F. KESIMPULAN
Definisi Grup menurut Gordon (2001) bahwa kumpulan orang-orang yang disebut
kelompok, harus memiliki 4 karakteristik yakni : (a) anggota kelompok harus melihat diri mereka
sebagai satu unit; (b) kelompok harus memberikan imbalan kepada anggotanya; (c) apa pun
yang terjadi pada salah satu anggota kelompok mempengaruhi setiap anggota lainnya; dan (d)
anggota kelompok harus berbagi tujuan bersama. Selain memiliki 4 karakteristik tersebut, orang-
orang yang masuk kedalam sebuah grup memiliki beberapa alasan untuk bergabung yakni,
Assignment (Penugasan), Physical Proximity (Kedekatan Fisik), Affiliation (hubungan dengan

101
 orang lain), Identification (identifikasi), Emotional Support (Dukungan emosional), Assistance or
Help (Penolong atau Membantu), Common Interest, Common Goals.

Factor yang juga mempengaruhi performa grup adalah Group Cohesiveness atau
Kekompakan kelompok merupakan sejauh mana anggota kelompok senang dan percaya satu
sama lain, berkomitmen untuk mencapai tujuan tim, dan berbagi perasaan bangga dalam
kelompok. Sebuah kelompok memiliki peran masing-masing dan pengaruhnya terhadap individu
dalam pembentukannya. Tim tidak selalu dapat bekerja dengan baik dikarenakan beberapa
masalah yang umum terjadi seperti The Team Is Not a Team, Excessive Meeting Requirements,
Lack of Empowerment, Lack of Skill, Distrust of the team process, Unclear Objectives. Hal
tersebut merupakan reaksi psikologis yang wajar terjadi di dalam sebuah konflik. Dalam
pembentukan tim, dibutuhkan 4 tahap perkembangan : forming, storming, norming, dan
performing.

G. Latihan Soal
1. Menurut Gordon empat kriteria berikut harus dipenuhi oleh grup/ kelompok, kecuali

A. Anggota kelompok harus melihat diri mereka sebagai satu unit

B. Kelompok harus memiliki anggota yang khusus

C. Anggota kelompok harus berbagi tujuan bersama

D. Corresponding effects

E. Group rewards

2. Dalam lingkungan fakultas kedokteran universitas Udayana terdapat 5 badan semi

otonom (BSO) salah satunya adalah BSO KMPL yang cukup banyak diikuti oleh
mahasiswa. Kebanyakan mahasiswa yang bergabung dengan BSO ini dikarenakan adanya
minat terhadap lingkungan, yakni terkait dengan kebersihan lingkungan. Hal ini
menunjukkan termasuk dalam reason for joining groups

A. Physical proximity

B. Identification

C. Common interests

D. Comon goals

E. Affiliation

3. Berikut adalah beberapa factor yang harus dipertimbangkan sebelum menamakan

sekelompok individu menjadi tim, kecuali

102
 A. Social distance

B. Identification

C. Power differentiation

D. Conflict management tactics

E. Team work

4. Tahap dimana individu dalam tim mulai menunjukkan penurunan prilaku yang baik,
terjadinya stress dan frustasi terhadap peran mereka dalam mencapai tujuan baru yang
ditetapkan oleh tim adalah

A. Forming

B. Storming

C. Norming

D. Performing

E. Punctuated equilibrium

5. Ben yang merupakan seorang koki memiliki masalah dengan rekan kerjanya Adrian yang
sudah lama tidak kunjung usai. Ben sering menceritakan permasalahan antara dirinya
dengan Adrian kepada sahabatnya Ed yang merupakan koki kepala ditempat keduanya
bekerja. Ben berharap bahwa Ed akan mampu menyelesaikan permasalahan antara
dirinya dengan Adrian yang tidak kunjung usai tersebut. Dalam conflict style hal itu
termasuk jenis

A. Compromising style

B. Accomodating style

C. Triangling style

D. Colaborating style

E. Determining conflict style

103
 PENGELOLAAN STRES
A. Definisi Stress
1. Proses Stress

Proses stres dimulai dengan peristiwa kehidupan atau situasi yang menyebabkan stres.
peristiwa kehidupan ini disebut stressor dan mencakup hal-hal seperti pernikahan, wawancara
kerja, janji dokter gigi, permainan basket, tenggat waktu, dan kemacetan lalu lintas. Jika kita
menganggap peristiwa ini sebagai stres, tubuh kita merespon dengan berbagai cara, termasuk
tekanan darah tinggi, peningkatan denyut jantung, ketegangan otot, dan keringat.

2. Eustress

Eustress (yang berarti sesuatu yang tepat) terjadi ketika stres menghasilkan perasaan
tantangan atau prestasi-perasaan stres bisa dikonversi menjadi energi positif dan benar-benar
menjadi motivasi. Dengan demikian, beberapa stres dalam situasi ini mungkin membantu

3. Distress

Stress buruk atau negatif stress, yang dikenal sebagai distress, terjadi ketika ada terlalu
banyak tekanan dan ketika tidak ada yang dilakukan untuk menghilangkan, mengurangi, atau
menetralkan efek nya. Distress biasanya terjadi dalam situasi atau di acara-acara dimana Anda
menempatkan besar efek pentingnya (misalnya, wawancara untuk pekerjaan), yang
menempatkan tuntutan besar pada Anda, dan dimana Anda akhirnya melihat Anda memiliki
sedikit atau tidak ada control pekerjaan. Kecenderungan Untuk Stres.

B. Kecenderungan Untuk Stress

1. Stress Personalities

a. Kepribadian tipe A

Ditandai dengan prestasi berjuang, ketidaksabaran, waktu darurat dan kemarahan atau
permusuhan. Mereka cenderung melakukan multitasking. Individu tipe ini cenderung
berbicara dan berjalan dengan cepat, menyelesaikan kalimat orang lain. Mereka
berorientasi prestasi, kompetitif, menempatkan pekerjaan sebelum kesenangan. Individu
tipe ini menjadi berlebihan jika mengalami stress.

104
 b. Kepribadian tipe B

Mereka lebih santai dan lebih menyenangkan. Jika mengalami stress mereka lebih
mampu untuk tetap dalam perspektif dan menggunakan cara-cara yang lebih positif
untuk menghadapinya.

c. Neuroticism

Cemas, depresi dan kurang harapan. Mereka cenderung memahami peristiwa sebagai
stress dan lebih bereaksi negatif terhadap peristiwa stress.

d. Gender, Etnis, dan Ras

Penelitian saat ini mengatakan bahwa wanita mungkin mengalami stress tertentu lebih
sering daripada laki-laki (misalnya pelecehan seksual, konflik), sedangkan laki-laki dan
wanita bereaksi berbeda terhadap bebrapa jenis stress (Sulsky & Smith,2005). Anggota
kelompok minoritas memiliki tingkat stress yang lebih tinggi dibanding nonminoritas.
Perbedaan ras dan etnis sebagian besar memperhatikan reaksi fisik terhadap stress.

e. Stress Sensitization

Stress yang kita alami sepanjang hidup akan mempengaruhi bagaimana kita akan
menangani stress di masa depan. Jika kita terbiasa menjadi gelisah karena stress yang kita
alami sebelumnya, kita lebih mungkin bereaksi seperti itu dimasa depan. Hal ini memiliki
implikasi terhadap kesehatan. Desensitization terjadi melalui pembelajaran perilaku baru
dan bekerja melalui perasaan kita tentang stress masa lalu.

C. Sumber Stress
Banyak kejadian-kejadian dan faktor-faktor tertentu yang dapat dikategorikan sebagai
stressors atau sumber stress, seperti yang dijelaskan pada bab sebelumnya, suatu keadaan dapat
berpengaruh pada satu orang tetapi tidak berpengaruh pada orang lainnya tergantung dari
pentingnya keadaan tersebut, dan kemampuan kontrol dari masing-masing orang. Sumber stress
dapat dibagi ke dalam dua kategori dasar yaitu: personal dan occupational stressors.

1. Personal Stressors

Personal stressors adalah sumber stress yang berasal dari hal-hal yang berasal dari
luar pekerjaan, seperti: faktor keluarga dan hubungan intim, pernikahan, perceraian, isu
kesehatan, permasalahan keuangan, dan membesarkan anak. Selain itu perubahan juga
merupakan faktor penting dalam timbulnya stres karena perubahan pada suatu hal

105
 mempengaruhi kehidupan seseorang, baik kehidupan pribadinya, maupun karirnya.
Perubahan juga dapat membuat kita merasakan hal-hal seperti: rasa takut, perlawanan, dan
kebencian yang sangat mengarah pada stres.

2. Occupational Stressors

Occupational Stressors adalah sumber tekanan yang berasal dari pekerjaan

seseorang, terkait dengan pengalaman seseorang pada saat dibandingkan dengan orang lain,
dan faktor lain yang diakibatkan oleh pekerjaan yang dimiliki oleh seseorang. Dan dapat
menyebabkan konflik peran, ketidakjelasan peran, dan peran yang berlebihan.

3. Organizational Stressors

Banyak karakteristik dari sebuah organisasi yang dapat menyebabkan tekanan tertentu
pada beberapa orang. Karakteristik tersebut seperti misalnya: kecocokan antara individu
dengan organisasinya, aturan dan tata tertib suatu organisasi, hubungan dengan atasan,
penerapan politik praktis dala organisasi dan perubahan pada organisasi.

4. Stressors in the Physical Work Environtment

Sumber stress juga dapat berasal dari lingkungan fisik tempat kita bekerja, contohnya
tingkat paparan terhadap kebisingan yang tinggi dengan durasi yang lama dan suhu tempat
bekerja yang ekstrim dan tidak stabil.

5. Other Sources of Stress

Selain itu tekanan di temat kerja juga dapat berasal dari hal-hal kecil yang kita alami
sehari-hari seperti Minor Frustation yang timbul dari kejadian sehari-hari yang memerlukan
kesabaran, forecasting atau meramal kejadian di masa depan yang membuat kita merasa
cemas terhadap hal yang tidak menentu dan residual stress yang merupakan tekanan sisa
dari stress sebelumnya yang tidak kita lupakan.

D. Akibat dari Stress

1. Konsekuensi Personal

Bagaimana cara kita menanggapi stres dapat memiliki konsekuensi yang

menghancurkan. Misalnya, menanggapi dengan marah atau kemarahan dapat menyebabkan
anggota keluarga yang sakit, kehilangan pekerjaan, dan mungkin bermasalah dengan hukum.
Menanggapi dengan penggunaan alkohol dan obat-obatan dapat menyebabkan kecanduan,

106
 hubungan yang rusak, dan bahkan kematian. Finansial, keputusan terganggu kita buat
sementara di bawah stres dapat memiliki konsekuensi negatif.

2. Konsekunsi Organisasional

Tingkat stress yang tinggi dapat mengurangi kinerja pada tugas-tugas karyawan yang
berdampat pada penurunan prestasi kerja, keadaan burnout atau kondisi kelelahan seorang
professional, menurunkan tingkat absensi pegawai dan omset pendapatan perusahaan, dan
menurunkan tingkat kesejahteraan dan kesehatan pekerja yang berdampak pada tingginya
biaya perawatan kesehatan.

E. Mengatasi Stress
Mengontrol stres dan mengubah respon kita terhadap stressor ke arah yang positif dapat
berlangsung sebelum, saat, dan setelah stress tersebut dialami. Biasa untuk mengontrol keadaan
stress dapat mempersiapkan keadaan tubuh kita untuk menangani efek buruk dari stress itu
sendiri. Untuk mengatasi stress kita dapat merencanakan hal-hal seperti berikut ini: Berolahraga
yang teratur, Perbanyak candaan dan tertawa, mengatur pola diet, tidak merokok, pola tidur
yang baik, dukungan dari rekan, pemberdayaan diri sendiri, dan menggunkan coping skill yang
tepat.

F. Intervensi Pengurangan Stress yang terkait dengan Kehidupan/ Masalah Kerja

Usaha organisasi untuk mengurangi konflik kehidupan – pekerjaan dibuat untuk membantu
karyawan mengurangi stress dan meningkatkan kesehatan fisik dan mental. Juga memotivasi
dengan fakta bahwa karyawan dengan kekhawatiran luar seperti merawat anak dan orang tua,
lebih mudah kehilangan pekerjaan dan kurang produktif daripada karyawan tanpa perhatian
tersebut. Usaha dari organisasi tersebut dapat dilakukan dengan banyak hal seperti:
meringankan Beban Perawatan Anak, meringankan beban Perawatan Orang tua, meringankan
Beban tugas sehari-hari, dan menyediakan waktu istirahat melalu pembayaran cuti.

G. Mengukur Tingkat Stress

1. Dalam penelitian, yang paling umum digunakan untuk mengukur stress adalah kuisioner
laporan diri dimana orang ditanya serangkaian pertanyaan tentang tingkat level stress. Tes
yang umum digunakan meliputi Occupational Stres Inventory, Job Stres Inventory, Maslach
Burnout Inventory, Interpersonal Conflict at Work Scale, Organizational Constraints Scale,
Quantitative Workload Inventory, and Physical Symptoms Inventory.

107
 2. Permasalahan dalam laporan diri, adalah orang mungkin tidak tau mereka sedang stress atau
mungkin tidak jujur dalam jawaban mereka. Selain laporan diri, yang dapat digunakan adalah
tindakan fisiologis seperti tekanan darah, denyut jantung, dan ketegangan otot, serta
tindakan biokimia seperti tingkat kortisol dan katekolamin.

H. Kekerasan di Tempat Kerja

Dalam dekade terakhir, isu kekerasan di tempat kerja telah menerima bunga yang cukup
besar dari psikolog dan professional HR. Kekerasan di tempat kerja meliputi karyawan yang
dibunuh di tempat kerja, kecelakaan kerja fatal, dan bullying.

Psikolog telah studi tentang kekerasan di tempat kerja dengan memasukkan perilaku
mobbing dan intimidasi. Mobbing dan intimidasi terdiri dari bermusuhan, mengasingkan, dan
perilaku tidak etis antara karyawan. Contohnya, menyebarkan gossip jahat yang tidak benar,
meremehkan pendapat atau pekerjaan seseorang. Definisi kekerasan di tempat kerja diadopsi
oleh Pusat Kanada untuk Keselamatan dan Kesehatan Kerja yang meliputi tindakan berikut :

a. Serangan fisik

b. Perilaku mengancam

c. Kekerasan verbal

d. Ancaman verbal atau tertulis

e. Pelecehan (perilaku merendahkan, mempermalukan, menghina, kekerasan verbal atau

menganggu)

1. Pelaku Kekerasan di Tempat Kerja

a. Seorang pria (80%) antara usia 20 dan 50

b. Memiliki harga diri yang terikat pekerjaan, memandang ia telah tidak dihormati atau
diperlakukan tidak adil

c. Merasa ia tidak memiliki cara lain untuk menyelesaikan penganiayaannya selain

kekerasan

d. Menunjukkan pola baru masalah di tempat kerja (peningkatan pelanggaran kebijakan

perusahaan, ancaman verbal untuk rekan kerja, perhatian penampilan dan kebersihan
pribadi menurun)

108
 e. Mencoba menggunakan orang lain sebagai dilema serius oleh mengancam, melecehkan,
mengintimidasi, berteriak dan mengancam untuk mengajukan keluhan dan tuntutan
hukum

f. Mulai menunjukkan tanda-tanda pemikiran paranoid, delusi penganiayaan dan pola

piker aneh lainnya

g. Menjadi terisolasi

h. Memiliki akses untuk menggunakan senjata

2. Mengurangi Kekerasan di Tempat Kerja

a. Tindakan Keamanan

Langkah-langkah ini dapat mencakup perubahan fisik seperti menambahkan kamera

pengintai, alarm diam, pencahayaan eksternal terang, hambatan antipeluru, system
kunci canggih dan penjaga keamanan. Perubahan staf mencakup penutupan lebih
berisiko larut malam dan larut pagi, pelatihan karyawan dalam bagaimana menangani
perampokan, konflik, dan pelanggan marah.

b. Screening Karyawan

Metode lain untuk mengurangi kekerasan yang dilakukan karyawan dan mantan
karyawan adalah dengan menggunakan tes psikologi, pemeriksaan refrensi, dan
pemeriksaan latar belakang untuk menyaring pelamar yang berpotensial melakukan
kekerasan. Seperti Tes MMPI dapat memprediksi kekerasan pada orang tanpa riwayat
kekerasan. Namun link empiris antara nilai pada tes ini dan keekrasan di tenpat kerja
belum dibuat karena biasanya kekerasan terjadi bertahun-tahun setelah pengujian pra-
kerja.

Dengan demikian, karyawan berisiko tinggi akan kekerasan hanya dalam keadaan
tertentu, yang terus berubah dan sulit diukur.

c. Pengelolaan Kesadaran

Kebanyakan ahli tentang kekerasan di tempat kerja percaya bahwa karyawan yang
“gila” dan menembak orang memberikan indikasi bahwa mereka akan melakukan
kekerasan di masa depan, indikasi tersebut termasuk ancaman, tindakan kekerasan.
Cavanaugh (2001) menyarankan “nol toleransi” artinya satu tindakan dan karyawan
dihentikan (dipecat).

109
 Turner dan Gelles (2003) menunjukkan bahwa karyawan yang perilakunya membuat orang
lain merasa takut harus diskrining untuk potensi kekerasan. Dari wawancara ini dan
pertemuan, Turder dan rekan-rekannya menempatkan karyawan ke dalam satu dari lima
kategori resiko:

a. Potensi kekerasan tinggi, memenuhi syarat untuk penangkapan atau rawat inap

b. Potensi kekerasan tinggi, tidak memenuhi syarat untuk penangkapan atau rawat inap

c. Tak cukup bukti untuk potensi keekrasan, tapi bukti yang cukup untuk hukuman yang
disengaja gangguan emosi pada rekan kerja

d. Tak cukup bukti untuk potensi kekerasan, tapi bukti yang cukup untuk penderitaan yang
tidak disengaja gangguan emosi pada rekan kerja

e. Bukti tidak cukup untuk potensi kekerasan, dan bukti yang cukup untuk penderitaan
gangguan emosi pada rekan kerja

Selain teknik ini, konseling gratis harus tersedia untuk semua karyawan, terutama yang
memamerkan emosional, interpersonal atau masalah disiplin.

I. Kesimpulan
Stres dibagi menjadi 2 yakni eustress dan distress. Eustress merupakan stress yang
baik dimana stress ini memberikan tantangan untuk seseorang sehingga mampu membuat
seseorang menjadi lebih baik. Sedangkan distress merupakan stress yang berdampak buruk
terhadap seseorang, stress ini memberikan tekanan kepada seseorang namun orang
tersebut tidak mampu menyelesaikan tekanan tersebut sehingga membuat turunnya
performa.

Sumber stress sendiri berasal dari banyak hal, utamanya adalah dari personal
stressor dan dari occupational stressors. Personal stressor ini berasal dari hal-hal diluar
pekerjaan seperti masalah keluaga, masalah hubungan intim, perceraian. Sedangkan
occupational itu merupakan stress yang berasal dari pekerjaan. Dalam occupational stressor
ini terdapat organizational stressors, stressors in the physical work environtment dan ada
pula other sources of stress yang terdiri dari minor frustation, forecasting, dan residual
stress.

Akibat dari stress sendiri ada yang konsekuensi personal misalnya, menanggapi
dengan marah atau kemarahan dapat menyebabkan anggota keluarga yang sakit, kehilangan
pekerjaan, dan mungkin bermasalah dengan hukum. Dan ada pula konsekuensi

110
organisasional yang dapat mengurangi kinerja pada tugas-tugas karyawan yang berdampat
pada penurunan prestasi kerja, keadaan burnout atau kondisi kelelahan seorang
professional.

Mengontrol stres dan mengubah respon kita terhadap stressor ke arah yang positif
dapat berlangsung sebelum, saat, dan setelah stress tersebut dialami. Biasa untuk
mengontrol keadaan stress dapat mempersiapkan keadaan tubuh kita untuk menangani efek
buruk dari stress itu sendiri. Untuk mengatasi stress kita dapat merencanakan hal-hal seperti
berikut ini: Berolahraga yang teratur, Perbanyak candaan dan tertawa, mengatur pola diet,
tidak merokok, pola tidur yang baik, dukungan dari rekan, pemberdayaan diri sendiri, dan
menggunkan coping skill yang tepat.

Usaha organisasi untuk mengurangi konflik kehidupan – pekerjaan dibuat untuk

membantu karyawan mengurangi stress dan meningkatkan kesehatan fisik dan mental. Juga
memotivasi dengan fakta bahwa karyawan dengan kekhawatiran luar seperti merawat anak
dan orang tua, lebih mudah kehilangan pekerjaan dan kurang produktif daripada karyawan
tanpa perhatian tersebut. Usaha dari organisasi tersebut dapat dilakukan dengan banyak hal
seperti: meringankan Beban Perawatan Anak, meringankan beban Perawatan Orang tua,
meringankan Beban tugas sehari-hari, dan menyediakan waktu istirahat melalu pembayaran
cuti.

Kekerasan ditempat kerja sendiri meliputi serangan fisik, perilaku mengancam,

kekerasan verbal, ancaman verbal atau tertulis, pelecehan (perilaku merendahkan,
mempermalukan, menghina, kekerasan verbal atau menganggu). Adapun untuk mengurangi
tindak kekerasan di tempat kerja dapat mencakup perubahan fisik seperti menambahkan
kamera pengintai, alarm diam, pencahayaan eksternal terang, hambatan antipeluru, system
kunci canggih dan penjaga keamanan. Metode lain untuk mengurangi kekerasan yang
dilakukan karyawan dan mantan karyawan adalah dengan menggunakan tes psikologi,
pemeriksaan refrensi, dan pemeriksaan latar belakang untuk menyaring pelamar yang
berpotensial melakukan kekerasan.

Turder dan rekan-rekannya menempatkan karyawan ke dalam satu dari lima

kategori resiko yakni potensi kekerasan tinggi, memenuhi syarat untuk penangkapan atau
rawat inap. Potensi kekerasan tinggi, tidak memenuhi syarat untuk penangkapan atau rawat
inap. Tak cukup bukti untuk potensi keekrasan, tapi bukti yang cukup untuk hukuman yang
disengaja gangguan emosi pada rekan kerja. Tak cukup bukti untuk potensi kekerasan, tapi
bukti yang cukup untuk penderitaan yang tidak disengaja gangguan emosi pada rekan kerja.

111
 Bukti tidak cukup untuk potensi kekerasan, dan bukti yang cukup untuk penderitaan
gangguan emosi pada rekan kerja.

J. Latihan Soal
1. Ketika kita merasakan stress saat kuliah dikarenakan ruang kelas yang kita rasakan sangat
panas termasuk dalam sumber stress personal stressor (B/S)

2. Dalam perspektif organisasi, sistem voucher dalam program perawatan anak memberatkan
semua biaya awal dan biaya asuransi untuk karyawan. (B/S)

3. Dalam stress personality terdapat dua tipe kepribadian yaitu tipe A dan tipe B. Tipe A
merupakan individu yang multitasking, santai, dan berorientasi prestasi. Sedangkan tipe B
merupakan individu yang menyenangkan, berbicara dan berjalan dengan cepat. (B/S)

4. Proses stres dimulai dengan peristiwa kehidupan atau situasi yang menyebabkan stres.
peristiwa kehidupan ini disebut stressor. (B/S)

5. Stress sensitization merupakan sesuatu yang dipelajari. Reaksi gelisah terhadap stress yang
terbiasa kita alami sebelumnya, maka kita mungkin bereaksi gelisah juga dimasa depan saat
mengalami stress. (B/S)

112
 DAFTAR PUSTAKA
Aamodt, M. G. 2010. Industrial/Organizational psychology: An applied approach. Belmont, CA:
Wadsworth.
http://hmjmusd.blogspot.com/2011/03/teori-hubungan-industrial.html

http://defiristiani-defiristiani.blogspot.co.id/2013/04/teori-hubungan-industrial_688.html

http://www.stekpi.ac.id/informasi/datas/users/1-hubungan%20industrial.pdf

http://www.gajimu.com/main/pekerjaan-yanglayak/upah-kerja/pertanyaan-mengenai-gaji-
atau-upah-kerja-1

https://www.google.com/m?q=perjanjian+kerja+bersama diakses tanggal 17 mei 2016

113