NAMA : AFIFAH NUR CAHYANI

NIM : 190202615
MATKUL : ILMU MANAJEMEN

ANALISIS KASUS KETERLAMBATAN PRODUKSI BOEING 787

LATAR BELAKANG

Setelah kehilangan pangsa pasar ke Airbus (dimiliki oleh EADS) pada akhir 1990-an,
Boeing berada di bawah tekanan untuk memutuskan antara dua strategi kompetitif dasar:
mengurangi biaya dan harga jual dari jenis pesawat yang ada atau mengembangkan pesawat
baru untuk meningkatkan pendapatan. melalui penciptaan nilai. Pada tahun 2003, Boeing
memutuskan untuk fokus menciptakan nilai tambah bagi pelanggannya (maskapai
penerbangan) dan penumpangnya dengan mengembangkan pesawat inovatif yaitu 787
Dreamliner.

Pesawat Boeing 787 adalah pesawat komersial generasi berikutnya Boeing yang
ditargetkan pada segmen pasar penerbangan dengan koneksi cepat, langsung, dan
point-to-point. Dreamliner adalah unik dalam penggunaan ekstensif dari bahan komposit
ringan, yang menyumbang sekitar 50% dari berat pesawat, dan 80% volume (Teresko 2007).
Sebagai perbandingan, pesawat Boeing 777 memiliki 12% material komposit berdasarkan
beratnya. Material komposit memberikan Dreamliner dua keunggulan yakni :

1. Ringan yang memiliki efisiensi bahan bakar.

2. Perawatan yang mudah.

Jadi Dreamliner dirancang dengan biaya lebih murah untuk dioperasikan dan dirawat
daripada pesawat generasi saat ini. Efisiensi ini akan memungkinkan maskapai penerbangan
untuk menawarkan penerbangan nonstop yang ekonomis ke dan dari kota-kota yang lebih
banyak dan lebih kecil. Selain itu, dengan kapasitas antara 210 dan 330 penumpang dan
jangkauan hingga 8.500 mil laut, 787 Dreamliner dirancang untuk menggunakan bahan
bakar 20% lebih sedikit untuk misi yang sebanding daripada pesawat berukuran serupa saat
ini. Biaya per mil kursi diharapkan 10% lebih rendah daripada pesawat lain. Juga, tidak
seperti badan pesawat aluminium tradisional yang cenderung berkarat dan lelah, badan
pesawat 787 didasarkan pada bahan komposit, yang mengurangi biaya perawatan dan
penggantian maskapai (Murray, 2007). Maka dikarenakan nilai uniknya yang diberikan 787
kepada maskapai dan penumpangnya sehingga jumlah pesanan melebihi ekspektasi.

KESALAHAN YANG TERJADI

Terdapat beberapa risiko yang timbul dalam menjalankan proses pembuatan paswat
boeing 787 sehingga mengambat produksi yakni:
1. Masalah Keamanan Pesawat Komposit
Dreamliner mengandung 50% material komposit (plastik yang diperkuat
serat karbon), 15% aluminium, dan 12% titanium. Bahan komposit belum pernah
digunakan dalam skala ini dan banyak yang khawatir bahwa membuat pesawat
terbang dengan campuran bahan ini tidak mungkin dilakukan. Juga, sambaran petir
merupakan masalah keamanan untuk sayap yang terbuat dari bahan komposit ini
karena sambaran petir berpotensi merambat melalui pengencang kulit sayap
(Wallace, 2006).

2. Masalah Kemampuan Pertukaran Mesin

Salah satu manfaat utama dari konsep desain modular 787 adalah
memungkinkan maskapai penerbangan menggunakan dua jenis mesin yang berbeda
(Rolls-Royce dan GE) secara bergantian. Karena kesulitan teknis baru-baru ini dan
ketidaksesuaian bagian, dibutuhkan waktu 15 hari untuk mengganti mesin dari satu
model ke model lainnya, bukan 24 jam yang dimaksudkan (Leeham Co., 2005).

3. Masalah Keamanan Jaringan Komputer

Konfigurasi elektronik saat ini pada Dreamliner menempatkan hiburan

elektronik penumpang pada jaringan komputer yang sama dengan sistem kontrol
penerbangan. Hal ini menimbulkan kekhawatiran keamanan untuk serangan teroris
(Zetter 2008).

4. Masalah Pasokan atau Suku Cadang

Boeing mengandalkan mitra strategis global tier-1 untuk mengembangkan
dan membangun seluruh bagian Dreamliner yang didasarkan pada teknologi yang
belum terbukti. Setiap pemutusan rantai pasokan dapat menyebabkan penundaan
yang signifikan dari keseluruhan produksi. Pada awal September 2007, Boeing
mengumumkan penundaan penerbangan pertama yang direncanakan dari Dreamliner
dengan alasan tantangan yang sedang berlangsung termasuk kekurangan suku cadang
dan aktivitas integrasi perangkat lunak dan sistem yang tersisa. Bahkan
menggunakan Exostar, sistem perencanaan berbasis web, untuk mengoordinasikan
aktivitas pengembangan pemasok, koordinasi hanya dimungkinkan jika informasi
yang akurat dan tepat waktu disediakan oleh pemasok yang berbeda.
Desain dasar dari rantai pasokan 787 kemungkinan akan menyebabkan
penundaan besar karena efisiensinya bergantung pada pengiriman tepat waktu yang
disinkronkan dari semua bagian utama dari mitra strategis tingkat-1 Boeing. Jika
pengiriman bagian tertunda, jadwal pengiriman seluruh pesawat tertunda. Kecuali
Boeing menyimpan beberapa stok pengaman dari bagian lengkap yang berbeda,
kemungkinan Boeing akan menghadapi pengiriman yang terlambat. Juga, di bawah
kontrak pembagian risiko, tidak ada mitra strategis yang akan dibayar sampai
pesawat pertama yang selesai disertifikasi untuk penerbangan. Karena mitra strategis
menyadari potensi hukuman yang tidak adil jika mereka menyelesaikan tugas mereka
sebelum pemasok lain, pembayaran kontrak pembagian risiko sebenarnya dapat
menarik mitra strategis ini untuk bekerja lebih lambat, yang merusak maksud asli
dari kontrak pembagian risiko (Kwon et al. ., 2009).

5. Masalah Manajemen Yang Kurang Komprehensif

Karena Boeing menggunakan struktur rantai pasokan yang tidak

 konvensional untuk mengembangkan dan membangun Dreamliner, penting bagi
Boeing untuk membentuk tim kepemimpinan yang mencakup beberapa anggota
yang memiliki catatan manajemen rantai pasokan yang terbukti dengan keahlian
untuk mencegah dan mengantisipasi risiko tertentu serta untuk mengembangkan
rencana kontinjensi untuk mengurangi dampak dari berbagai jenis risiko. Namun,
tim kepemimpinan asli Boeing untuk program 787 tidak menyertakan anggota
dengan keahlian pada manajemen risiko rantai pasokan. Tanpa keterampilan yang
diperlukan untuk mengelola rantai pasokan yang tidak konvensional, Boeing
mengambil risiko manajerial yang besar di perairan yang belum dipetakan.

6. Masalah Tenaga Kerja

Ketika Boeing meningkatkan upaya outsourcingnya, pekerja Boeing menjadi

khawatir tentang keamanan pekerjaan mereka. Kekhawatiran mereka mengakibatkan
pemogokan oleh lebih dari 25.000 karyawan Boeing mulai September 2008. Dampak
pemogokan pekerja juga dirasakan oleh mitra strategis Boeing. Misalnya,
mengantisipasi bahwa pemogokan di Boeing akan memicu pembatalan pesanan dan
penundaan pengiriman pesawat Boeing tertentu, Spirit Aerosystems, pemasok utama
Boeing, mengurangi minggu kerjanya untuk karyawan yang mengembangkan dan
memproduksi berbagai pesawat Boeing. Pengurangan jadwal kerja ini berpotensi
menunda jadwal pengiriman bagian badan pesawat tertentu untuk 787 (Rigby &
Hepher, 2008).

7. Masalah Permintaan Pelanggan

Saat Boeing mengumumkan serangkaian penundaan, beberapa pelanggan

kehilangan kepercayaan pada kemampuan pengembangan pesawat Boeing. Selain itu,
ada kekhawatiran yang berkembang tentang fakta bahwa 787 pertama kelebihan berat
badan sekitar 8%, atau 2,2 metrik ton, yang dapat menyebabkan pengurangan 15%
dalam jangkauan (Norris, 2009). Menanggapi penundaan produksi dan pengiriman
Boeing dan keraguan tentang kemampuan jarak jauh 787, beberapa pelanggan mulai
membatalkan pesanan Dreamliner atau beralih ke kontrak sewa alih-alih membeli
pesawat secara langsung. Sejak Juli 2009, pesanan untuk Dreamliner telah dikurangi
dari 895 (dilaporkan pada November 2008) menjadi 850 (dilaporkan pada Juli 2009)
(lihat Sanders, 2009b, untuk detailnya).

PENCEGAHAN UNTUK MASA YANG AKAN DATANG

Dari kasus ini dapat menjadi bahan acuan dan evaluasi bagi perusahaan sehingga kejadian
tersebut tidak terulang kembali. Berikut strategi umum dalam memitigasi risiko-risiko
tersebut :
1. Mengetahui hak dan kewajiban perusahaan masing-masing.
2. Berbagi kedua jenis risiko (kemitraan berbagi risiko)
3. Bedakan antara penundaan kontrak yang terkendali dan tidak terkendali
4. Tentukan di muka jenis risiko mana yang akan dibagikan atau tidak (kemitraan
berbagi yang adil)
5. Setelah penundaan terjadi, Boeing harus membantu/mendukung pemasok untuk
6. Pertahankan mereka tetap bertahan pada penundaan Boeing Pertahankan mereka tetap
bertahan pada penundaan pemasok lain
 7. Buat mereka tetap bertahan pada penundaan mereka sendiri
8. Minta pemasok bertanggung jawab penuh atas keterlambatan mereka yang dapat
dikendalikan
9. Sepenuhnya bertanggung jawab atas penundaan yang dapat dikontrol sendiri
10. Bagikan kerusakan penundaan yang tidak terkendali

Selain itu, dapat memperhatikan hal-hal berikut ini untuk mitigasi risiko-risiko yang
telah terjadi, seperti :
1. Membentuk Tim Kepemimpinan dengan Keahlian yang Diperlukan
Di permukaan, tampaknya masalah mendasar Boeing disebabkan oleh
upayanya untuk secara bersamaan melakukan terlalu banyak perubahan drastis.
Perubahan drastis yang terlalu banyak dengan upaya yang bersamaan menimbulkan
perubahan yang termasuk teknologi yang belum terbukti, rantai pasokan yang tidak
konvensional, kemampuan pemasok yang belum terbukti untuk mengambil peran dan
tanggung jawab baru, dan sistem koordinasi TI yang belum terbukti. Namun, satu
alasan yang masuk akal bagi Boeing untuk melakukan begitu banyak perubahan
drastis mungkin karena tim kepemimpinan 787 meremehkan risiko yang terkait
dengan semua perubahan ini. Seandainya Boeing membangun tim multidisiplin
dengan keahlian untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi berbagai risiko rantai
pasokan, Boeing mungkin dapat mengantisipasi dan menghindari potensi risiko, dan
mengembangkan strategi mitigasi proaktif dan rencana darurat untuk mengurangi
dampak berbagai rantai pasokan. gangguan.
2. Memperoleh Dukungan Internal Secara Proaktif
Kemitraan antara manajemen dan tenaga kerja sangat penting untuk
kelancaran operasi bagi perusahaan untuk menerapkan inisiatif baru termasuk
program pengembangan produk baru. Meskipun kepentingan mereka sering tidak
selaras, komunikasi strategi bisnis yang lebih baik dengan pekerja serikat merupakan
langkah proaktif untuk menghindari pemogokan pekerja yang mahal. Juga,
menyelaraskan insentif untuk kedua belah pihak secara proaktif lebih mungkin untuk
mengurangi potensi gangguan internal di kemudian hari.
3. Meningkatkan Visibilitas Rantai Pasokan untuk Memfasilitasi Koordinasi dan
Kolaborasi
Selain kebutuhan untuk melakukan uji tuntas dalam pemilihan pemasok utama
untuk memastikan bahwa pemasok yang dipilih memiliki kemampuan yang
diperlukan dan komitmen untuk sukses, perusahaan harus mempertimbangkan untuk
memupuk komitmen yang lebih kuat sebagai imbalan atas informasi yang akurat pada
waktu yang tepat. Terlalu mengandalkan komunikasi TI sangat berisiko saat
mengelola proyek baru. Untuk mengurangi risiko yang disebabkan oleh mitra lebih
jauh ke hulu atau hilir, perusahaan harus berusaha untuk mendapatkan visibilitas
lengkap dari seluruh rantai pasokan. Memiliki visibilitas rantai pasokan yang jelas
akan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk mengambil tindakan korektif lebih
cepat, yang kemungkinan besar akan mengurangi dampak negatif dari gangguan di
sepanjang rantai pasokan. Lihat Sodhi dan Tang (2009b) untuk diskusi tentang
 pentingnya tanggapan yang tepat waktu untuk mengurangi efek negatif dari gangguan
rantai pasokan.

KESIMPULAN

Berdasarkan analisis yang telah dilakukan terkait kasus terlambatnya produksi

pesawat boeing 787 dapat disimpulkan bahwa program Boeing melibatkan perubahan
dramatis dalam strategi rantai pasokan dari metode tradisional yang digunakan dalam industri
kedirgantaraan. Selain itu, Boeing membual tentang teknik manufaktur baru dan keajaiban
teknologinya. Pergeseran dramatis seperti itu dari konvensi melibatkan potensi signifikan
untuk menghadapi risiko selama proses berlangsung. Masalah berkelanjutan Boeing dengan
memenuhi tenggat waktu pengiriman adalah akibat langsung dari keputusannya untuk
membuat perubahan drastis dalam desain, proses pengembangan, dan rantai pasokan yang
terkait dengan program Dreamliner secara bersamaan tanpa memiliki tim manajemen yang
tepat.
Selain itu, tim ini tidak secara proaktif menilai risiko yang kemudian disadari dan
tidak mengembangkan strategi yang koheren untuk menguranginya secara efektif. Meskipun
mungkin tidak mungkin untuk mengidentifikasi semua potensi risiko dan membuat rencana
darurat untuk semua kemungkinan sebelum proyek dimulai, Boeing dapat melakukan banyak
hal secara berbeda. Adalah instruktif bagi manajer di industri mana pun untuk melihat
masalah yang dihadapi Boeing dan menganalisis bagaimana masalah ini ditangani sehingga
mereka dapat belajar dari kesalahan yang dibuat sebelum terlibat dalam restrukturisasi rantai
pasokan serupa.
REFERENSI
Gunsalus, J. (2007, Dec 11). Boeing sticks to revised 787 Dreamliner schedule. Bloomberg Press. Retrieved April 2009 from
http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=20601103 &sid=aqgUCtUslurM&refer=us.

Hawk, J. (2005, May).The Boeing 787-Dreamliner: More than an airplane. Retrieved April 2009 from http://www.aiaa.org/events/
aners/Presentations/ANERS-Hawk.pdf.

Hucko, C. (2007, April 28). Airbus A380 vs. Boeing 787: Poll reveals that passengers prefer a smaller plane. Suite101. Retrieved May
2009 from
http://airplanes.suite101.com/article.cfm/airbus_a380_vs_boei ng_787.

Kwon, D., Lippman, SA, McCardle, K., & Tang, CS (2009). Time-based contracts with delayed payments. Working paper. Los Angeles:
UCLA Anderson School.

Leeham Co. (2005, July 18). 787 is not meeting 24-hour engine change promo, lessor says. Leeham Co. LLC. Retrieved May 2009 from
http://www.leeham.net/filelib/SCOTTSCOLUMN 071805.pdf.

Lunsford, J. (2007, Oct 11). Boeing, in embarrassing setback, says 787 Dreamliner will be delayed. The Wall Street Journal, pp. A1,
A16.

Lunsford, J. (2007, Oct 17). Boeing replaces head of 787 Dreamliner program. Jurnal Wall Street.

Murray, C. (2007, June 4). Boeing 787 Dreamliner rolls out smoother ride with gust suppression. Design News. Retrieved April 2009
from http://www.designnews.com/article/439- Boeing_787_Dreamliner_Rolls_Out_Smoother_Ride_with_Gust _Suppression.php.

Norris, G. (2009, May 6). 787s move along, weight problems persist. Aviation Daily. RetrievedMay 2009 from
http://www.aviationweek.com/aw/generic/story_generic.jsp?c

Ray, S. (2008, March 28). Boeing buys Vought Venture to stem delays on 787. Bloomberg Press. Retrieved April 2009 from
http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=20601103&sid=aw 4dIEC3nhGs&refer=news.

Rigby, B., & Hepher, T. (2008, Sept.). Boeing strike impact to be felt globally. Reuters. Retrieved July 22, 2009, from
http://www.reuters.com/article/ousivMolt/idUSN052945182008 0908.

Sanders, P. (2009a, July 8). Boeing sets deal to buy a Dreamliner plant. Jurnal Wall Street.

Sanders, P. (2009b, July 2). Boeing tightens its grip on Dreamliner production. Wall Street Journal, p. B1.

Sanders, P. (2009c, July 23). Boeing yet to clear Dreamliner's takeoff. Wall Street Journal, p. B3.

Sodhi, M., & Tang, CS (2009a). Managing supply chain disruption via time-based risk management. In T. Wu & J. Blackhurst (eds.),
Managing supply chain risk and vulnerability: Tools and methods for supply chain decision makers. New York: Springer.

Sodhi, M., & Tang, CS (2009b). Supply chain risk management. ]]In JJ Cochran, LA Cox, P. Keskinocak, JP Kharoufeh, & JC Smith (eds.),
Encyclopedia of operations research and management science. Hoboken, NJ: Wiley and Sons.

Tang, CS (1999). The supplier relationship map, International Journal of Logistics, 2(1), 39-56.

Tang, CS (2007). Boeing's 787 supply chain: A dream or a nightmare? Unpublished paper. Los Angeles: UCLA Anderson School.

Turim, D., D. Gates (2009). “Building the 787 Dreamliner: a timeline.” The Seattle Times, December 15, 2009.

Ulder, B. (2011). “Global Hawk supply chain integration.” Presentation at the Aerospace and Defense conference hosted by Aviation-Week
and Space Technology, Phoenix, AZ, August 2011.

Wallace, J. (2006, July 18). Airbus unveils widebody, says A350 XWB will top 787 and 777. SeattleP-I. Retrieved April 2009 from
http://www.seattlepi.com/business/277877_airshow18.html.

Wallace, J. (2006, July 12). Aerospace notebook: Lightning a weighty issue for the 787. Seattle PI. Retrieved April 2009 from
http://www.seattlepi.com/business/277220_air12.html.

West, K. (2007, Dec. 12). Boeing 787 program not out of woods. MSNBC.

Wikipedia. (2009). List of Boeing 787 orders. Retrieved May 2009 from http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Boeing_787_ orders.

Xu, X., Y. Zhao (2010), “Build-to-Performance – The Boeing 787 Dreamliner.” Case study, Rutgers Business School – Newark and New
Brunswick, NJ.
Xu, X., Y. Zhao (2013), “Incentives and Coordination in Project Driven Supply Chains.” Working Paper, Rutgers Business School –
Newark and New Brunswick, NJ.

Zetter, K. (2008, Jan. 8). FAA: Boeing's new 787 may be vulnerable to hacker attack. Wired. Retrieved May 2009 from
http://www.wired.com/politics/security/news/2008/01/dreamli ner_security.