Proses Perubahan

Ketika John Lechleiter mengambil alih pekerjaan CEO di Eli Lilly, ia mengirimi masing-masing
eksekutif seniornya sebuah hadiah— “jam digital menghitung mundur, detik demi detik, hingga 23
Oktober 2011. Itulah hari pil skizofrenia Lilly senilai $ 5 miliar setahun. , Zyprexa, tidak lagi
dipatenkan. ”Antara 2010 dan akhir 2016, Lilly akan kehilangan $ 10 miliar pendapatan tahunan
karena paten atas tiga obat kuncinya berakhir. Tak perlu dikatakan, perusahaan harus membuat
beberapa perubahan organisasi karena mengambil langkah pengembangan obat.2 Manajer Lilly
melakukan apa yang harus dilakukan manajer di mana pun - menerapkan perubahan! Jika itu bukan
untuk perubahan, pekerjaan seorang manajer akan relatif mudah. Perencanaan akan sederhana
karena hari esok tidak akan berbeda dari hari ini. Masalah desain organisasi yang efektif juga akan
diselesaikan karena lingkungan tidak akan tidak pasti dan tidak perlu mendesain ulang struktur.
Demikian pula, pengambilan keputusan akan disederhanakan secara dramatis karena hasil dari
setiap alternatif dapat diprediksi dengan akurasi yang hampir pasti. Tapi bukan itu masalahnya.
Perubahan adalah realitas organisasi.3 Organisasi menghadapi perubahan karena faktor eksternal
dan internal menciptakan kebutuhan akan perubahan (lihat Gambar 6-1). Ketika manajer menyadari
bahwa perubahan diperlukan, lalu apa? Bagaimana mereka merespons?

Dua Pandangan tentang Proses Perubahan

Dua metafora yang sangat berbeda dapat digunakan untuk menggambarkan proses perubahan.4
Satu metafora membayangkan organisasi sebagai kapal besar yang melintasi laut yang tenang.
Kapten dan kru kapal tahu persis ke mana mereka pergi karena mereka telah melakukan perjalanan
berkali-kali sebelumnya. Perubahan datang dalam bentuk badai sesekali, gangguan singkat dalam
perjalanan yang tenang dan dapat diprediksi.

Dalam metafora perairan yang tenang, perubahan dipandang sebagai gangguan sesekali dalam aliran
normal peristiwa. Dalam metafora lain, organisasi ini dipandang sebagai rakit kecil yang menavigasi
sungai yang mengamuk dengan jeram air putih yang tak terputus. Di atas rakit adalah setengah lusin
orang yang belum pernah bekerja bersama sebelumnya, yang sama sekali tidak terbiasa dengan
sungai, yang tidak yakin dengan tujuan akhirnya, dan yang, seolah-olah keadaannya tidak cukup
buruk, bepergian pada malam hari. Dalam metafora jeram arung, perubahan adalah normal dan
diharapkan dan mengelolanya adalah proses yang berkelanjutan. Kedua metafora ini menyajikan
pendekatan yang sangat berbeda untuk memahami dan merespons perubahan. Mari kita cermati
masing-masing. METODE AIR TENANG. Pada suatu waktu, perumpamaan perairan tenang cukup
deskriptif tentang situasi yang dihadapi manajer. Paling baik didiskusikan menggunakan proses
perubahan tiga langkah Kurt Lewin.5 (Lihat Gambar 6-2.) Menurut Lewin, perubahan yang berhasil
dapat direncanakan dan membutuhkan penguraian status quo, mengubah ke keadaan baru, dan
pengubahan kembali untuk menjadikan perubahan itu permanen . Status quo dianggap
keseimbangan. Untuk menjauh dari keseimbangan ini, unfreezing diperlukan. Tanpa pembekuan
dapat dianggap sebagai persiapan untuk perubahan yang dibutuhkan. Ini dapat dilakukan dengan
meningkatkan kekuatan pendorong, yang merupakan kekuatan yang mendorong perubahan; dengan
mengurangi kekuatan penahan, yang merupakan kekuatan yang menolak perubahan; atau dengan
menggabungkan dua pendekatan. Setelah unfreezing dilakukan, perubahan itu sendiri dapat
diimplementasikan. Namun, hanya memperkenalkan perubahan tidak memastikan bahwa itu akan
bertahan. Situasi baru perlu dibekukan kembali agar dapat bertahan lama. Kecuali jika langkah
terakhir ini dilakukan, ada peluang kuat bahwa karyawan akan kembali ke keadaan keseimbangan
lama — yaitu, cara lama dalam melakukan sesuatu. Tujuan dari refreezing, adalah untuk
menstabilkan situasi baru dengan memperkuat perilaku baru. Proses tiga langkah Lewin
memperlakukan perubahan sebagai langkah menjauh dari kondisi keseimbangan organisasi saat ini.
Ini adalah skenario perairan yang tenang di mana gangguan sesekali ("badai") berarti berubah untuk
menangani gangguan tersebut. Namun begitu gangguan telah ditangani, segala sesuatu dapat
berlanjut di bawah situasi yang baru berubah. Jenis lingkungan seperti ini bukan yang dihadapi
sebagian besar manajer saat ini.

METAPHOR RAPIDA AIR PUTIH. Susan Whiting adalah CEO Nielsen Media Research, perusahaan yang
terkenal karena peringkat televisinya, yang sering digunakan untuk menentukan berapa banyak
pengiklan membayar iklan TV. Akan tetapi, bisnis riset media tidak seperti dulu, seperti Internet,
video on demand, ponsel, iPod, perekam video digital, dan teknologi perubahan lainnya telah
membuat pengumpulan data jauh lebih menantang. Whiting mengatakan, "Jika Anda melihat pada
minggu yang khas saya miliki, itu adalah kombinasi dari mencoba untuk memimpin perusahaan
dalam perubahan dalam industri dalam perubahan." 6 Itu adalah deskripsi yang cukup akurat
tentang seperti apa perubahan dalam metafora perubahan kedua kami — putih jeram air. Itu juga
konsisten dengan dunia yang semakin didominasi oleh informasi, ide, dan pengetahuan.7 Untuk
mendapatkan perasaan seperti apa mengelola perubahan seperti di lingkungan jeram air putih,

pertimbangkan menghadiri sebuah perguruan tinggi yang memiliki aturan berikut: Kursus memiliki
panjang bervariasi. Saat mendaftar, Anda tidak tahu berapa lama kursus akan berjalan. Mungkin
berlangsung selama 2 minggu atau 15 minggu. Selanjutnya, instruktur dapat mengakhiri kursus
kapan saja tanpa peringatan sebelumnya. Jika itu tidak cukup menantang, panjang kelas berubah
setiap kali bertemu: Kadang-kadang kelas berlangsung 20 menit; lain kali itu berjalan selama 3 jam.
Dan waktu pertemuan kelas berikutnya ditentukan oleh instruktur selama kelas ini. Ada satu hal lagi:
Semua ujian tidak diumumkan, jadi Anda harus siap untuk ujian kapan saja. Untuk berhasil dalam
lingkungan jenis ini, Anda harus merespons dengan cepat terhadap perubahan kondisi. Siswa yang
terlalu terstruktur atau tidak nyaman dengan perubahan tidak akan berhasil. Semakin lama, para
manajer menyadari bahwa pekerjaan mereka sangat mirip dengan apa yang akan dihadapi seorang
siswa di perguruan tinggi seperti itu. Kestabilan dan kepastian metafora perairan yang tenang tidak
ada. Gangguan dalam status quo tidak sesekali dan sementara, dan mereka tidak diikuti oleh
kembalinya ke perairan yang tenang. Banyak manajer tidak pernah keluar dari jeram. Seperti Susan
Whiting, mereka menghadapi perubahan yang konstan. Apakah metafora jeram air putih
berlebihan? Mungkin tidak! Meskipun Anda akan mengharapkan lingkungan yang kacau dan dinamis
di industri teknologi tinggi, bahkan organisasi di

industri teknologi dihadapkan pada perubahan yang konstan. Ambil contoh perusahaan peralatan
rumah Swedia Electrolux. Anda mungkin berpikir bahwa industri peralatan rumah tangga tidak akan
terlalu sulit — lagipula, sebagian besar rumah tangga membutuhkan produk yang tidak rumit —
tetapi kesan itu keliru. Kepala eksekutif Electrolux, Hans Straberg, memiliki beberapa tantangan yang
harus dihadapi.8 Pertama, ada tantangan dalam mengembangkan produk yang akan menarik bagi
banyak pelanggan global. Lalu, ada tantangan dari alternatif yang lebih murah membanjiri pasar.
Selain itu, Electrolux menghadapi persaingan ketat di Amerika Serikat, di mana ia mendapatkan 40
persen dari penjualannya. Karena sekitar 80 persen tenaga kerja di Swedia adalah anggota serikat
pekerja, perusahaan tentu saja menghadapi harapan sejauh cara mereka memperlakukan karyawan
mereka. Namun, Straberg menyadari bahwa perusahaannya harus berubah jika itu akan bertahan
dan berkembang. Satu hal yang dia lakukan adalah mengalihkan produksi ke fasilitas berbiaya
rendah di Asia dan Eropa Timur. Kemudian, untuk lebih memahami apa konsumen saat ini

berpikir, perusahaan mengadakan wawancara mendalam dengan 160.000 pelanggan dari seluruh
dunia. Dengan menggunakan informasi ini, sekelompok karyawan Electrolux berkumpul di
Stockholm untuk sesi brainstorming selama seminggu untuk mencari wawasan tentang apa yang
harus dikejar produk baru. Akhirnya, untuk membuat proses pengembangan produk baru menjadi
lebih cepat, Straberg menghilangkan pembagian struktural antar departemen. Desainer, insinyur,
dan pemasar harus bekerja sama untuk menghasilkan ide. Perubahan ini sangat penting jika
Electrolux ingin bertahan hidup di lingkungan jeram air putih tempat ia beroperasi. Saat ini, setiap
organisasi yang memperlakukan perubahan sebagai gangguan sesekali di dunia yang tenang dan
stabil memiliki risiko besar. Terlalu banyak perubahan terlalu cepat bagi organisasi atau manajernya
untuk berpuas diri. Itu tidak lagi bisnis seperti biasa. Dan manajer harus siap untuk mengelola
perubahan yang dihadapi organisasi atau area kerja mereka secara efisien dan efektif. Jenis-jenis
Manajer Perubahan Organisasi di Verizon Wireless tahu tentang apa perubahan itu. “Bahkan dalam
industri di mana perubahan cepat adalah status quo, dibutuhkan jenis perusahaan khusus untuk
menangani tantangan yang diakibatkan oleh akuisisi perusahaan besar dan peluncuran produk
besar-besaran.” 9 Verizon siap menghadapi tantangan dan memfokuskan upaya perubahannya pada
perusahaannya. orang dan proses.