BAB VI

PERUBAHAN DAN INOVASI

6.1 Pendahuluan
Tantangan manajerial yang dihadapi para pemimpin NASA dalam
mendorong inovasi yang berkelanjutan sebagai upaya perwakilan di
antara karyawan semua selama masa-masa yang tidak pasti tentu tidak
unik. Perusahaan besar dan usaha kecil, universitas dan perguruan
tinggi, pemerintah negara bagian dan kota, dan bahkan militer dipaksa
untuk menjadi inovatif. Meskipun inovasi selalu menjadi bagian
pekerjaan manajer, itu menjadi lebih penting dalam beberapa tahun
terakhir. Kami akan jelaskan mengapa inovasi itu penting dan
bagaimana manajer dapat mengelola inovasi dalam bab ini. Karena
inovasi seringkali terkait erat dengan upaya perubahan organisasi, kami
akan memulainya melihat perubahan dan bagaimana manajer mengelola
perubahan.
6.2 Proses Perubahan
Ketika John Lechleiter mengambil alih pekerjaan CEO di Eli Lilly,
dia mengirim masing-masing eksekutif seniornya sebuah hadiah— “jam
digital untuk menghitung mundur, detik demi detik, hingga 23 Oktober
2011. Itulah hari Lilly $ 5 miliar per tahun pil skizofrenia, Zyprexa, tidak
lagi dipatenkan. "Antara 2010 dan akhir 2016, berarti Lilly kehilangan
$ 10 miliar dalam pendapatan tahunan sebagai paten pada tiga
kuncinya narkoba berakhir. Tak perlu dikatakan, perusahaan harus
membuat beberapa organisasi berubah karena mengambil langkah
pengembangan obat. Manajer Lilly melakukan apa yang harus dilakukan
manajer dimana pun—menerapkan perubahan!
Jika itu bukan untuk perubahan, pekerjaan seorang manajer
akan relatif mudah. Perencanaan akan sederhana karena besok tidak
akan berbeda dari hari ini. Masalah organisasi yang efektif yang desain
akan juga harus diselesaikan karena lingkungan akan tidak pasti dan
disana akan tidak perlu mendesain ulang struktur. Demikian pula,
pengambilan keputusan akan secara dramatis efisien karena hasil dari
setiap alternatif dapat diprediksi dengan hampir tertentu ketepatan. Tapi
itu bukan jalannya. Perubahan adalah realitas organisasi. Organisasi

41
 menghadapi perubahan karena faktor eksternal dan internal
menciptakan kebutuhan akan perubahan (lihat Gambar 6.1). Ketika
manajer menyadari bahwa perubahan diperlukan, lalu apa? Bagaimana
mereka menanggapinya?

Gambar 6.1
Kekuatan Eksternal dan Internal untuk Perubahan
Dalam metafora air yang tenang, perubahan dipandang sebagai
gangguan sesekali dalam aliran peristiwa normal. Dalam metafora lain,
organisasi ini dipandang sebagai rakit kecil yang menavigasi sungai yang
mengamuk dengan jeram air putih yang tidak terputus. Di atas rakit ada
setengah lusin orang yang belum pernah bekerja bersama sebelumnya,
yang sama sekali tidak terbiasa dengan sungai, yang tidak yakin pada
tujuan akhirnya, dan siapa, seolah-olah hal-hal tidak terjadi cukup
buruk, bepergian di malam hari. Di metafora arung jeram, perubahan
itu normal dan diharapkan dan mengelolanya pada proses yang
berkelanjutan. Ini dua pendekatan metafora sangat berbeda untuk
memahami dan merespons perubahan. Mari melihat lebih dekat pada
masing-masingnya.
6.2.1 Metode Air Tenang
Pada suatu waktu, metafora air yang tenang itu adalah
deskriptif wajar tentang situasi yang dihadapi manajer. Paling baik
didiskusikan menggunakan Kurt Lewin proses perubahan tiga langkah.
(Lihat Gambar 6.2.). Menurut Lewin, perubahan yang berhasil dapat
direncanakan dan membutuhkan tidak bebas status quo, berubah ke
status baru, dan mengatur ulang perubahan agar permanen. status
quo itu dianggap keseimbangan. Untuk menjauh dari keseimbangan
ini, unfreezing adalah perlu. Tanpa pembekuan dapat dianggap sebagai
persiapan untuk perubahan yang dibutuhkan. Itu bisa saja dilakukan

42
 dengan meningkatkan kekuatan pendorong, yang merupakan kekuatan
yang mendorong perubahan; dengan mengurangi penahanan kekuatan
itu, yang adalah kekuatan yang menentang perubahan; atau
menggabungkan kedua pendekatannya.
Setelah unfreezing dilakukan, perubahan itu sendiri dapat
diimplementasikan. Namun, sekadar perkenalan berubah tidak
memastikan bahwa itu akan diperlukan ditangani. Situasi baru itu
perlu dibekukan maka itu dapat dipertahankan dari waktu ke waktu.
Kecuali jika langkah terakhir ini dilakukan, ada peluang kuat bagi
karyawan akan kembali ke kondisi keseimbangan lama — yaitu, cara
lama dalam melakukan sesuatu. Itu objektif dari refreezing, maka,
untuk menstabilkan situasi yang baru oleh perilaku baru yang kuat.
Tiga langkah proses Lewin memperlakukan perubahan
sebagai langkah menjauh dari keadaan keseimbangan organisasi saat
ini. Skenario perairan yang tenang dimana adanya gangguan sesekali
(badai") cara berubah untuk menangani gangguan. Begitu gangguan
telah ditangani, hal-hal yang baru dapat berlanjut serta situasi menjadi
berubah. Ini bukan jenis lingkungan yang kebanyakan manajer hadapi
saat ini.

Gambar 6.2
Tiga langkah proses perubahan
6.2.2 Metaphora Rapida Air Putih.
Susan Whiting adalah CEO Nielsen Media Research,
perusahaan yang terkenal karena peringkat televisinya, yang sering
digunakan untuk menentukan berapa banyak pengiklan membayar
iklan TV. Bisnis riset media dulunya bukan apa-apa, begitu juga
Internet, video sesuai permintaan, ponsel, iPod, video perekam digital,
dan teknologi perubahan lainnya telah membuat pengumpulan data
jauh lebih menantang.

43
 Pepatah mengatakan, " If you look at a typical week I have, it’s a
combination of trying to lead a company in change in an industry in
change.. " Itu deskripsi yang cukup akurat seperti apa perubahan
dalam metafora perubahan kedua— jeram air putih. Itu juga
konsisten dimana dunia makin didominasi oleh informasi, ide, dan
pengetahuan.
Untuk merasakan apa pengelolaan perubahan di lingkungan
jeram air putih, pertimbangkan untuk kuliah yang memiliki yang
aturan berikut: Kursus bervariasi panjangnya. Kapan kamu daftar,
kamu tidak tahu bagaimana lama kursus akan berjalan. Mungkin
berlangsung selama dua (2) minggu atau 15 minggu. Selanjutnya,
instruktur dapat mengakhiri kursus kapan saja waktu tanpa
peringatan sebelumnya. Jika bukan itu cukup menantang, panjang
kelas berubah setiap kali bertemu: Kadang-kadang kelas berlangsung
20 menit; lain kali itu berjalan selama 3 jam. Dan waktu berikutnya
kelas pertemuan diatur oleh instruktur selama kelas ini. Adasatu hal
lagi: Semua ujian adalah tanpa pemberitahuan, jadi kamu memiliki
siap untuk ujian di mana saja waktu. Untuk berhasil dalam jenis
lingkungan ini, kamu memiliki untuk merespons dengan cepat untuk
mengubah kondisi. Siswa yang terlalu tersusun atau tidak nyaman
dengan perubahan tidak akan berhasil.
Semakin lama, para manajer menyadari bahwa pekerjaan
mereka sangat mirip dengan apa yang akan dilakukan seorang siswa
wajah di perguruan tinggi seperti itu. Kestabilan dan kepastian
metafora perairan yang tenang tidak ada. Gangguan dalam status quo
tidak sesekali dan sementara, dan mereka tidak diikuti oleh
pengembalian untuk menenangkan air. Banyak manajer tidak pernah
keluar dari jeram. Seperti Pepatah Susan, mereka menghadapi
perubahan konstan. Apakah metafora jeram air putih berlebihan?
Mungkin tidak! Meskipun kamu mengharapkan lingkungan yang kacau
dan dinamis di industri teknologi tinggi, bahkan organisasi di teknologi
tinggi industri dihadapi dengan perubahan konstan. Mengambil kasus
Swedia peralatan Rumah tangga perusahaan Electrolux. Kamu
mungkin berpikir bahwa industri peralatan rumah tangga tidak
semuanya sulit—setelah semua, sebagian besar rumah tangga
membutuhkan produk, yang cukup tidak rumit—tapi kesan itu akan
44
 salah Electrolux Ketua Pelaksana Hans Straberg memiliki beberapa
tantangan untuk dihadapi.
Pertama, ada tantangan mengembangkan produk yang akan
menarik bagi berbagai pelanggan global. Lalu, ada tantangan dari
alternatif yang lebih murah membanjiri pasar. Selain itu, Electrolux
menghadapi persaingan ketat di Amerika Serikat, di mana ia mendapat
40 persen dari penjualannya. Karena sekitar 80 persen dari tenaga
kerja di Swedia termasuk dalam serikat pekerja, perusahaan tentu saja
menghadapi harapan sejauh cara mereka memperlakukan karyawan
mereka. Namun, Straberg menyadari bahwa perusahaannya harus
berubah apakah itu akan bertahan dan berhasil dengan baik. Satu hal
yang dia lakukan adalah mengalihkan produksi ke biaya yang lebih
rendah fasilitas di Asia dan Eropa Timur. Kemudian, untuk lebih
memahami apa konsumen pikirkan saat ini, perusahaan mengadakan
wawancara mendalam dengan 160.000 pelanggan dari seluruh dunia.
Dengan menggunakan informasi ini, sekelompok karyawan Electrolux
berkumpul di Stockholm untuk sebuah sesi brainstorming selama
seminggu untuk mencari wawasan tentang apa produk baru yang
harus dikejar.
Akhirnya, untuk mempercepat proses pengembangan produk
baru, Straberg menghilangkan struktur divisi antara departemen.
Desainer, insinyur, dan pemasar memiliki bekerja bersama untuk
datang dengan ide-ide. Ini perubahan itu penting jika Electrolux ingin
untuk bertahan hidup itu air putih lingkungan jeram di mana
dioperasikan.
Saat ini, organisasi mana pun yang memperlakukan
perubahan sebagai gangguan sesekali dalam hal sebaliknya dunia yang
tenang dan stabil memiliki risiko besar. Terlalu banyak berubah terlalu
cepat untuk suatu organisasi atau manajernya harus puas. Itu tidak
lagi bisnis seperti biasa. Dan manajer harus siap untuk mengelola
perubahan yang dihadapi organisasi atau area kerja mereka secara
efisien dan efektif.
6.3 Jenis-jenis Perubahan Organisasi.
Manajer di Verizon Wireless tahu apa yang dimaksud dengan
perubahan. “Bahkan di industri di mana perubahan cepat adalah
status quo, dibutuhkan jenis perusahaan khusus untuk menangani
45
 tantangan diajukan oleh akuisisi perusahaan besar dan peluncuran
produk besar-besaran. "Verizon siap tantangan dan memfokuskan
upaya perubahannya pada orang-orang dan prosesnya.
6.4 Apa itu Perubahan Organisasi?
Sebagian besar manajer, pada satu titik atau yang lain, harus
mengubah beberapa hal di tempat kerja mereka. Kami
mengklasifikasikan perubahan ini sebagai perubahan organisasi, yang
merupakan perubahan orang, struktur, atau teknologi. Perubahan
organisasi seringkali membutuhkan seseorang untuk bertindak sebagai
katalis dan memikul tanggung jawab untuk mengelola proses perubahan
— yaitu, agen perubahan.
Agen perubahan dapat menjadi manajer dalam organisasi,
tetapi bisa juga bukan manajer—untuk misalnya, seorang spesialis
perubahan dari departemen SDM atau bahkan konsultan luar. Untuk
perubahan besar, suatu organisasi sering mempekerjakan konsultan
luar untuk memberikan saran dan bantuan. Karena mereka dari luar,
mereka memiliki sebuah tujuan perspektif yang orang dalam mungkin
kekurangan. Tetapi konsultan luar punya pemahaman yang terbatas
tentang organisasi sejarah, budaya, prosedur operasi, dan orang-orang.
Mereka juga lebih mungkin untuk akan memulai perubahan drastis dari
pada orang dalam karena mereka tidak perlu tinggal di dalamnya
dengan setelah akibat menerapkan perubahan. Sebaliknya, internal
manajer mungkin lebih bijaksana, tetapi mungkin terlalu berhati-hati,
karena mereka harus tinggal dengan konsekuensi dari keputusan
mereka.
6.5 Jenis-jenis Perubahan
Manajer menghadapi tiga jenis perubahan utama: struktur,
teknologi, dan orang-orang (lihat Tampilan 6.3). Mengubah struktur
mencakup segala perubahan dalam variabel struktural seperti
hubungan pelaporan, mekanisme koordinasi, pemberdayaan karyawan,
atau pendesainan ulang pekerjaan. Mengubah teknologi meliputi
modifikasi dalam cara kerja dilakukan atau metode dan peralatan itu
digunakan. Mengubah orang mengacu pada perubahan sikap, harapan,
persepsi, dan perilaku individu atau kelompok.

46
6.5.1 Mengubah Struktur
Perubahan dalam lingkungan eksternal atau dalam strategi
organisasi sering menyebabkan perubahan dalam organisasi struktur.
Karena sebuah organisasi struktur aku s didefinisikan oleh bagaimana
kerja dilakukan dan siapa apakah itu, manajer dapat mengubah satu
atau keduanya struktural komponen. Misalnya, departemen tanggung
jawab dapat digabungkan, organisasi level dihilangkan, atau jumlah
orang yang diawasi oleh manajer bisa jadi meningkat. Lebih banyak
aturan dan prosedur dapat diterapkan untuk meningkatkan
standardisasi. Atau para karyawan bisa diberdayakan untuk membuat
keputusan sehingga pengambilan keputusan bisa lebih cepat.

Gambar 6.3
Three Types of Change

Pilihan lain adalah membuat perubahan besar dalam desain

struktural yang sebenarnya. Misalnya, ketika Hewlett-Packard
mengakuisisi Compaq Computer, divisi produk dijatuhkan, digabung,
atau diperluas. Perubahan desain struktural juga dapat mencakup,
misalnya, pergeseran dari suatu fungsional untuk struktur produk
atau pembuatan desain struktur proyek. Avery-Dennis Corporation,
sebagai contoh, dirubah strukturnya ke yang baru desain yang
mengatur kerja seputar tim.

47
6.5.2 Mengubah Teknologi
Manajer juga dapat mengubah teknologi yang digunakan
untuk mengkonversi input ke dalam output. Sebagian besar studi
manajemen awal berurusan dengan perubahan teknologi. Sebagai
contoh, teknik manajemen ilmiah melibatkan penerapan perubahan
yang akan dilakukan untuk meningkatkan efisiensi produksi. Saat ini,
perubahan teknologi biasanya melibatkan pengenalan peralatan baru,
alat, atau metode; otomatisasi; atau komputerisasi.
Faktor-faktor kompetitif atau inovasi baru dalam suatu
industri sering kali mengharuskan manajer untuk melakukannya
memperkenalkan peralatan, alat, atau metode operasi baru. Misalnya
saja perusahaan tambang batu bara di New South Wales memperbarui
metode operasional, memasang penanganan batubara yang lebih efisien
peralatan, dan membuat perubahan dalam praktik kerja menjadi lebih
produktif.
Otomasi adalah perubahan teknologi yang menggantikan
tugas-tugas tertentu yang dilakukan oleh orang tugas yang dilakukan
oleh mesin. Otomasi telah diperkenalkan di organisasi seperti AS.
Layanan Pos tempat penyortir surat otomatis digunakan, dan di jalur
perakitan mobil, tempat robot diprogram untuk melakukan pekerjaan
yang biasa dilakukan pekerja.
Perubahan teknologi yang paling terlihat berasal dari
komputerisasi. Sebagian besar organisasi memiliki sistem informasi
yang canggih. Sebagai contoh, supermarket dan pengecer lainnya
menggunakan pemindai yang menyediakan persediaan instan
informasi. Juga, sebagian besar kantor adalah terkomputerisasi. Di BP
hal.c., misalnya, para karyawan harus belajar bagaimana untuk
berurusan dengan pribadi visibilitas dan akuntabilitas yang dibawa
oleh seluruh perusahaan informasi sistem. Itulah sifat integratif sistem
ini berarti apa saja karyawan lakukan di komputernya secara otomatis
terpengaruh sistem komputer lain pada internal jaringan. Di Benetton
Group SpA, komputer yang menghubungkan pabrik-pabriknya di luar
Treviso, Italia, dengan berbagai perusahaan outlet penjualan dan
sangat gudang otomatis. Sekarang, informasi produk bisa
ditransmisikan dan dibagikan secara instan, plus nyata di hari ini
dapat diihat pada lingkungan Hidup.
48
6.5.3 Mengubah Orang
Mengubah orang melibatkan perubahan sikap, harapan,
persepsi, dan perilaku, sesuatu itu tidak mudah dilakukan. Organisasi
pengembangan/ Organizational development (OD) adalah istilah yang
digunakan untuk menggambarkan metode perubahan yang berfokus
pada orang dan sifat dan kualitas hubungan kerja interpersonal.
Teknik OD paling populer dijelaskan dalam Gambar 6.4. Masing-
masing berupaya membawa perubahan pada orang-orang di organisasi
dan mengubahnya bekerja bersama dengan lebih baik. Misalnya,
eksekutif di Scotiabank, salah satu bank Lima Besar Kanada, tahu
bahwa keberhasilan penjualan pelanggan baru dan strategi layanan
bergantung pada perubahan sikap dan perilaku karyawan. Manajer
menggunakan teknik OD yang berbeda selama strategis perubahan
termasuk membangun tim, surveiumpan balik, dan antar kelompok
pengembangan. Satu indikator bagaimana baik teknik ini berhasil
dalam membuat orang berubah adalah itu setiap cabang di Kanada
menerapkan yang baru strategi pada atau lebih cepat dari jadwal.

Gambar 6.3
Popular OD Techniques

Banyak dari apa yang kita ketahui tentang praktik OD berasal

dari penelitian di Amerika Utara. Namun, manajer perlu mengenali
beberapa teknik yang berfungsi untuk organisasi A.S. mungkin tidak
49
 sesuai untuk organisasi atau divisi organisasi yang berbasis di negara
lain. Misalnya, sebuah studi intervensi OD menunjukkan bahwa
“umpan balik [survei] multirater seperti yang dilakukan di Amerika
Serikat tidak dianut di Taiwan ” karena nilai dari budaya"
menghadapinya secara sederhana lebih bertenaga dari pada nilainya
menerima umpan balik dari bawahan. "Apa itu pelajaran untuk
manajer? Sebelum menggunakan teknik OD yang sama untuk
menerapkan perubahan perilaku, khususnya di berbagai negara,
manajer perlu memastikan bahwa mereka telah diperhitungkan
karakteristik budaya dan apakah tekniknya “masuk akal untuk budaya
lokal.”
6.6 Mengelola Resistensi Terhadap Perubahan
Kita tahu bahwa lebih baik bagi kita untuk makan sehat dan
aktif, namun sedikit dari kita yang mengikuti saran itu. Kami menolak
melakukan perubahan dalam gaya hidup kami. Volkswagen Swedia dan
biro iklan DDB Stockholm melakukan percobaan untuk melihat apakah
mereka dapat membuat orang mengubah perilaku mereka dan
mengambil yang lebih sehat pilihan menggunakan tangga alih-alih
mengendarai eskalator. Bagaimana? Mereka memasang piano yang
berfungsi keyboard di tangga di stasiun subway Stockholm (Anda dapat
melihat video di YouTube) untuk melihat apakah penumpang akan
menggunakannya. Percobaan itu sukses besar sebagai lalu lintas tangga
naik 66 persen. Pelajarannya — orang bisa berubah jika Anda membuat
perubahan itu menarik.
Perubahan bisa menjadi ancaman bagi orang-orang dalam suatu
organisasi. Organisasi dapat membangun kelembaman yang memotivasi
orang untuk menolak mengubah status quo mereka, meskipun berubah
mungkin bermanfaat. Mengapa orang menolak perubahan dan apa yang
bisa dilakukan untuk meminimalkan resistensi mereka?
6.6.1 Mengapa Orang Menolak Perubahan?
Sering dikatakan bahwa kebanyakan orang membenci
perubahan apa pun yang tidak bergemerincing di saku mereka. Ini
resistensi terhadap perubahan didokumentasikan dengan baik.
Mengapa orang menolak perubahan? Alasan utamanya termasuk
ketidakpastian, kebiasaan, kekhawatiran akan kehilangan pribadi, dan

50
keyakinan bahwa perubahan itu tidak demi kepentingan terbaik
organisasi.
Perubahan menggantikan yang dikenal dengan ketidakpastian.
Tidak peduli seberapa besar Anda tidak suka menghadiri kuliah,
setidaknya Anda tahu apa yang diharapkan dari Anda. Ketika Anda
meninggalkan perguruan tinggi untuk dunia pekerjaan penuh waktu,
Anda akan berdagang yang dikenal dengan yang tidak dikenal.
Karyawan dalam organisasi dihadapkan dengan ketidakpastian serupa.
Sebagai contoh, kapan metode kontrol kualitas berdasarkan pada
model statistik diperkenalkan ke manufaktur tanaman, banyak kontrol
kualitas inspektur memiliki untuk mempelajari yang baru metode.
Beberapa mungkin takut mereka tidak akan bisa untuk melakukannya
dan mungkin mengembangkan negatif sikap terhadap perubahan atau
berperilaku buruk jika diminta untuk menggunakannya.
Penyebab perlawanan lainnya adalah kita melakukan sesuatu
karena kebiasaan. Setiap hari saat Anda pergi ke sekolah atau kantor
Anda mungkin pergi dengan cara yang sama, jika Anda suka
kebanyakan orang. Kita adalah makhluk kebiasaan. Hidup ini cukup
kompleks — kami tidak ingin harus mempertimbangkan berbagai
pilihan untuk ratusan keputusan yang kami buat setiap hari. Untuk
mengatasi kompleksitas ini, kami mengandalkan kebiasaan atau
respons terprogram. Tetapi ketika dihadapkan dengan perubahan,
kecenderungan kita untuk merespons dengan cara kita yang biasa
menjadi sumber perlawanan.
Penyebab ketiga resistensi adalah ketakutan kehilangan
sesuatu yang sudah dimiliki. Perubahan mengancam investasi yang
telah Anda buat dalam status quo. Semakin banyak yang dimiliki orang
diinvestasikan dalam sistem saat ini, semakin mereka menolak
perubahan. Mengapa? Mereka takut kehilangan status, uang,
wewenang, pertemanan, kenyamanan pribadi, atau manfaat ekonomi
lainnya bahwa mereka nilai. Ini ketakutan membantu menjelaskan
Mengapa pekerja yang lebih tua cenderung menolak perubahan lebih
dari lebih muda pekerja. Karyawan yang lebih tua umumnya memiliki
lebih banyak diinvestasikan pada saat ini sistem dan jadi memiliki
lebih banyak dirugikan oleh berubah.

51
 Penyebab terakhir resistensi adalah keyakinan seseorang
bahwa perubahan itu tidak sesuai dengan tujuan dan kepentingan
organisasi. Misalnya saja seorang karyawan yang meyakini bahwa
seorang melamar prosedur kerja baru akan mengurangi kualitas
produk yang diharapkan dapat menahan perubahan. Tipe ini resistensi
sebenarnya dapat bermanfaat bagi organisasi jika dinyatakan secara
positif.
6.6.2 Teknik untuk Mengurangi Resistensi terhadap Perubahan
Ketika manajer melihat penolakan terhadap perubahan sebagai
disfungsional, apa yang bisa mereka lakukan? Beberapa strategi
memiliki telah disarankan dalam menghadapi resistensi terhadap
perubahan. Ini pendekatan meliputi pendidikan dan komunikasi,
partisipasi, fasilitasi dan dukungan, perundingan, manipulasi dan
kooptasi, dan paksaan. Ini taktik dirangkum di sini dan dijelaskan
dalam 6.5. Manajer harus melihat teknik-teknik ini sebagai alat dan
penggunaan yang paling tepat satu tergantung pada jenis dan sumber
resistensi.

Gambar 6.3
Techniques for Reducing Resistance to Change
Pendidikan dan komunikasi dapat membantu mengurangi
penolakan terhadap perubahan dengan membantu karyawan lihat
logikanya upaya perubahan. Ini teknik, tentu saja, mengasumsikan
bahwa sebagian besar perlawanan terletak pada informasi yang salah
atau komunikasi yang buruk.

52
 Partisipasi melibatkan membawa individu-individu yang secara
langsung dipengaruhi oleh yang diusulkan berubah menjadi proses
pengambilan keputusan. Partisipasi mereka memungkinkan orang-
orang ini ungkapkan perasaan mereka, tingkatkan kualitas proses, dan
tingkatkan komitmen karyawan ke final keputusan.
Fasilitasi dan dukungan melibatkan membantu karyawan
mengatasi ketakutan dan kecemasan yang terkait dengan upaya
perubahan. Ini bantuan mungkin termasuk karyawan konseling, terapi,
baru keterampilan pelatihan, atau pendek cuti berbayar
ketidakhadiran. Negosiasi melibatkan pertukaran sesuatu yang bernilai
dengan kesepakatan untuk mengurangi resistensi terhadap upaya
perubahan. Teknik resistensi ini mungkin cukup berguna saat
resistensi berasal dari yang kuat sumber.
Manipulasi dan kooptasi merujuk pada upaya terselubung
untuk memengaruhi orang lain tentang perubahan. Ini mungkin
melibatkan fakta-fakta yang menyimpang untuk membuat perubahan
tampak lebih menarik. Akhirnya, paksaan dapat digunakan untuk
menghadapi penolakan terhadap perubahan. Pemaksaan melibatkan
penggunaan ancaman langsung atau kekerasan terhadap para
penentang.
6.7 Masalah Kontemporer dalam Mengelola Perubahan
Ketika CEO David Gray bergabung dengan Daxko, vendor
perangkat lunak kecil yang berbasis di Birmingham, Alabama, dia
menginginkan tempat kerja yang lebih kolegial dan dia ingin
menghilangkan stres karyawan. Sekarang dengan konsol Wii dan TV
plasma 52 inci di ruang kerja / bermain dan kantor terbuka tata letak,
perusahaan “Santai tapi terus terang lingkungan Hidup sekarang
menyerupai Bukit silikon lebih dari Deep South.v”Satu karyawan
berkata, "cukup intens di sini. Harapan untuk apa yang perlu saya capai
jelas set. Dan jika saya bisa bermain Wii sementara melakukannya, itu
bahkan lebih baik." Stres karyawan adalah salah satu masalah kritis
utama bagi para manajer saat ini. Di dalam bagian, kita akan membahas
stres dan dua masalah kritis lainnya — mengubah organisasi budaya
dan membuat perubahan terjadi dengan sukses.

53
6.7.1 Mengubah Budaya Organisasi
CEO Korean Air Cho Yang-Ho memiliki situasi perubahan yang
menantang yang dihadapinya. Dia ingin untuk mengubah citra
maskapai penerbangannya menjadi maskapai rawan kecelakaan dari
negara berkembang dengan internasional yang kuat saingan. Fokus
utamanya adalah meningkatkan keamanan di atas segalanya, yang
berarti membuat perubahan signifikan pada budaya organisasi. Apa
membuat tugasnya lebih menantang adalah budaya hierarkis Korea
yang mengajarkan orang Korea untuk menghormati orang tua dan
atasan mereka. Cho berkata, “Itu (budaya hierarkis) ada di semua
budaya Oriental. "Pendekatannya untuk mengubah budaya
perusahaannya terlibat menerapkan “pendekatan sistem yang
bertujuan meminimalkan kepribadian yang digerakkan, top-down
budaya yang merupakan warisan dari manajer bisnis Korea yang
menekankan intuisi dan menanggapi pesanan. "Perubahan budaya
pasti berhasil. Korean Air sekarang menjadi dunia pembawa kargo
komersial terbesar dan telah memperoleh peringkat bintang empat (dari
lima kemungkinan bintang) dari perusahaan penerbangan London yang
menilai kualitas penerbangan.
Fakta bahwa budaya organisasi terdiri dari yang relatif stabil
dan permanen karakteristik cenderung membuatnya sangat tahan
terhadap perubahan. Sebuah budaya membutuhkan waktu yang lama
bentuk, dan setelah didirikan cenderung menjadi mengakar. Budaya
yang kuat khususnya tahan terhadap perubahan karena karyawan
telah menjadi begitu berkomitmen pada mereka. Misalnya saja tidak
butuh waktu lama bagi Lou Gerstner, yang adalah CEO IBM dari tahun
1993 hingga 2002, untuk menemukannya kekuatan budaya yang kuat.
Gerstner, orang luar pertama yang memimpin IBM, perlu merombak
perusahaan yang sakit dan terikat tradisi jika akan mendapatkan
kembali perannya sebagai pemain dominanindustri komputer. Namun,
mencapai prestasi itu dalam sebuah organisasi yang membanggakan
dirinya tentang budaya yang telah lama ada adalah tantangan terbesar
Gerstner. Dia berkata, “Saya datang untuk melihat di rumah saya
dekade di IBM bahwa budaya bukan hanya satu aspek dari game — itu
adalah game. ”Lembur, jika suatu budaya tertentu menjadi cacat,
seorang manajer mungkin dapat melakukan sedikit untuk
54
 mengubahnya, terutama dalam jangka pendek. Bahkan di bawah
kondisi yang paling menguntungkan, perubahan budaya telah terjadi
untuk dilihat dalam tahun, bukan minggu atau bahkan bulan.
6.7.2 Memahami Faktor Situasi
Apa "kondisi yang menguntungkan" memfasilitasi perubahan
budaya? Salah satunya adalah bahwa krisis dramatis terjadi, seperti
keuangan yang tidak terduga kemunduran, kehilangan pelanggan
utama, atau inovasi teknologi dramatis oleh pesaing. Kejutan seperti itu
bisa melemah status quo dan buat orang-orang mulai memikirkan
tentang relevansi dari saat ini budaya. Lain kondisinya mungkin jadilah
kepemimpinan itu perubahan tangan.
Kepemimpinan puncak baru dapat memberikan serangkaian
nilai-nilai kunci alternatif dan dapat dirasakan karena lebih mampu
menanggapi krisis daripada para pemimpin lama. Lain adalah bahwa
organisasi masih muda dan kecil. Semakin muda organisasi, semakin
sedikit mengakar budayanya. Lebih mudah bagi manajer untuk
mengomunikasikan nilai-nilai baru dalam ukuran kecil organisasi
daripada yang besar. Akhirnya, budaya lemah. Budaya yang lemah
lebih banyak mau menerima perubahan daripada yang kuat.
6.7.3 Membuat Perubahan Budaya
Jika kondisinya benar, bagaimana manajer mengubah budaya?
Tidak ada tindakan tunggal yang mungkin memiliki dampak yang
diperlukan untuk mengubah sesuatu yang sudah mendarah daging
dan sangat bernilai. Manajer membutuhkan strategi untuk mengelola
perubahan budaya, sebagaimana dijelaskan berikut ini. saran fokus
pada spesifik tindakan yang dapat dilakukan manajer. Berikut mereka,
namun, tidak ada jaminan bahwa upaya perubahan budaya akan
sukses. Organisasi anggota tidak segera lepaskan nilai bahwa mereka
mengerti dan itu bekerja baik untuk mereka di masa lalu. Perubahan,
jika itu datang, akan lambat. Juga, manajer harus tetap waspada
untuk melindungi terhadap siapa pun kembali terlalu tua, akrab
tradisi.
Adapun yang menjadi perubahan budaya yaitu:
 Atur sifat melalui perilaku manajemen; manajer puncak, khususnya,
perlu model peran positif.

55
 Buat cerita, simbol, dan ritual baru untuk menggantikan yang
sedang digunakan.
 Pilih, promosikan, dan dukung karyawan yang mengadopsi nilai-nilai
baru.
 Mendesain ulang proses sosialisasi agar selaras dengan nilai-nilai
baru.
 Untuk mendorong penerimaan nilai-nilai baru, ubah sistem
penghargaan.
 Ganti norma yang tidak tertulis dengan harapan yang ditentukan
dengan jelas.
 Guncang subkultur saat ini melalui transfer pekerjaan, rotasi
pekerjaan, dan / atau pemutusan hubungan kerja.
 Berusahalah untuk mendapatkan konsensus melalui partisipasi
karyawan dan menciptakan iklim bersama tingkat kepercayaan yang
tinggi.

56