FORMULASI STRATEGI PADA PT.

KITA BERLIMA DENGAN

MENGGUNAKAN TEKNIK ANALISIS SWOT

Muhammad Yoga Hanif

yogahanif0104@gmail.com
183112340250392

Muhammad Imam Wahyudi Afandi

Imamafandi05@gmail.com
183112340250399

Aldo Nado
aldonado112@gmail.com
183112340250405

Pery Islami Ardian

peryislamiardian21@gmail.com
183112340250410

Giri Wijaya Josito

giri.josito87@gmail.com
183112340250418

TUGAS MATAKULIAH MANAJEMEN STRATEGI

SEMESTER GANJIL TAHUN AKADEMIK 2021/2022

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS NASIONAL
JAKARTA
2021
 PENDAHULUAN
PT. Kami Berlima merupakan perusahaan yang bergerak dibidang distribusi dan telah
menjadi distributor resmi PT. Philips Indonesia untuk daerah JABODETABEK. Produk-produk
yang distribusikan berupa lampu outdoor yang meliputi lampu penerangan jalan umum, lampu
sorot, lampu LED, lampu dengan solar panel dan lain-lain, beserta dengan komponen-kompenen
pendukung lampu PT. Philips Indonesia. Dalam proses penjualannya, PT Kami Berlima
mengikuti sistem tender yaitu pengadaan barang dan jasa yang diselenggarakan oleh pemerintah
provinsi, kota dan kabupaten secara elektronik dengan menggunakan sistem LPSE yang
merupakan unit kerja yang dibentuk di seluruh Kementerian/Lembaga/Satuan Kerja Perangkat
Daerah/lnstitusi Lainnya (K/L/D/I) untuk menyelenggarakan sistem pelayanan pengadaan
barang/jasa secara elektronik serta memfasilitasi ULP/Pejabat Pengadaan dalam melaksanakan
pengadaan barang/jasa secara elektronik.

Dengan pesatnya pertumbuhan pembangunan yang dilakukan oleh pemerintah dan swasta
maka dapat disimpulkan bahwa kebutuhan atas produk-produk pencahayaan terus bertambah
karena itu, PT. Kami Berlima memiliki sebuah peluang untuk meningkatkan pendapatan dengan
meningkatkan penjualan pada sektor swasta. Namun saat ini perusahaan tidak memiliki
dokumentasi analisa lingkungan dan formulasi strategi. Keputusan-keputusan yang diambil
bersifat reaktif dan hanya berdampak pada jangka pendek sedangkan Dalam lima tahun terakhir,
merek-merek lampu dan komponen-komponen yang ditawarkan di dalam sistem pengadaan terus
bertambah. Artinya, pesaing-pesaing baru muncul dan membuat intensitas persaingan bertambah.
Oleh karenanya untuk memaksimalkan kemampuan dalam persaingan PT. Kami Berlima
melakukan analisa lingkungan dan formulasi strategi dengan menggunakan teknik analisis
SWOT untuk menumbuhkan keunggulan kompetitif perusahaan.

.
 TINJAUAN PUSTAKA

A. Scanning Lingkungan
1. Pengertiaan Scanning Lingkungan

Scanning lingkungan adalah teknik membaca atau memindai dengan cepat untuk mendapat
suatu informasi mengenai pergerakan pasar akan menuju ke mana. Biasanya scanning
lingkungan digunakan untuk mencari apa yang di inginkan konsumen, mencari apa yang harus di
ubah dalam berbisnis, dan mencari tujuan akan di bawa kemana perusahaan atau akan masuk ke
pasar apa perusahaan tersebut.
Sesuatu kegiatan scanning lingkungan, pengevaluasian serta penyebaran informasi yang
berasal dari lingkungan internal maupun eksternal perusahaan kepada personel kunci (key
People) di dalam perusahaan. Kegiatan ini diatas pemindaian lingkungan terhadap lingkungan
eksternal peusahaan yang dikelompokkan oleh Wheelen dan Hunger sebagai societal
environment dan task environment.
a. Societal environment
Societal environment yaitu lingkungan eksternal perusahaan yang tidak dapat memberi pengaruh
terhadap impelementasi sterategi perusahaan dalam jangka pendek, tetapi akan mempengaruhi
keberhasilan impelementasi sterategi perusahaan dalam jangka panjang. Di dalamnya mencakup
analisis terhadap variable-variabel ekonomi, teknologi, politik dan hokum serta sosialnya.
b. Task Environment
Task environment adalah sebagau elemen atau kelompok lingkungan eksternal perusahaan yang
dipengaruhi secara langsung oleh tindakan perusahaan dan oleh karenanya akan memengaruhi
perusahaan. Termasuk kedalam task environment anatara lain: para pemasok, para pelanggan,
para pesaing, komunikasi local, kelompok kepentingan khusus, assosiali perdagangan dan
pemerintah.
2. Tujuan Scanning Lingkungan
1. Mengenali pasar.
2. Mengetahui pendapat konsumen terhadap suatu produk.
3. Mengetahui keinginan konsumen.
4. Mendapat bagian yang penting yang dibutuhkan oleh perusahaan.
5. Penyegaran atas ide ide dan inovasi yang baru
B. Formulasi Sterategi (Sterategy Formulation)
1. Pengertian Formulasi Strategi (Strategy Formulation)
Formulasi strategi adalah proses penyusunan Langkah – Langkah ke depan yang
dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis, dan
keuangan perusahaan, serta merancang sebuah strategi untuk mencapai tujuan – tujuan tersebut
dalam rangka menyediakan costumer value terbaik.
Pada tahap formulasi sterategi perusahaan secara berkala mengkaji kembali misi dan
tujuan perusahaan serta merumuskan sterategi yang sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan
tersebut. Misi dan tujuan perusahaan dapat mengalami perubahan sisial dengan sterategi yang
dilih oleh perusahaan.
            Sebagai contoh perusahaan yang melakukan perubahan secara radikal dapat mengubah
visi, misi dan tujuan perusahaan sesuai dengan strategi yang dipih oleh pemimpin perusahaan.
Hal ini terjadi pada Samsung Kun Hee Lee di erah tahun 1993-an diman Kun Hee Lee mengubah
Samsung secara radikal dari perusahaan yang biasanya memperoduksi “me-too
Product” menjadi perusahaan penghasil produk-produk inovatif dengan menggunakan teknologi
mutakhir.
            Perusahaan misi dan tujuan perusahaan secara mendasar akibat perubahan sterategi
peusahan juga terjadi pada Nokia, dimana pada awalnya nokia memiliki bisnis inti dalam
industry diapers, rubber boosts dan kertas. Tetapi dengan adanya peluang usaha yang jauh lebih
menarik di bidang usaha tetepon seluler maka perusahaan ini selanjutnya mengubah bisnis
initnya (yang sekaligus juga akan mengubah misi dan tujuan perusahaan) menjadi usaha
dibidang produksi telepon genggam.
            Sebagaimana halnya misi dan tujuan perusahaan dapat mengalami perubahan karena
sterategi perusahaan berubah, demikian halnya denga sterategipun dapat berubah disesuikan
dengan tujuan perusahaan yang baru. Dengan demikian formulasi sterategi akan mengacu pada
tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Selain merumuskan misi, tujuan dan sterategi yang saling memiliki kesesuaian satu sama lain,
perusahaan juga harus merumuskan kebijakan yang akan menjadi panduan bagi seluruh sember
daya manusia perusahaan melakukan impelementasi sterategi baik pada tingkat karporasi,
fingsional, maupun unit usaha.
2. TINGKATAN FORMULASI STRATEGI
Secara sederhana, formulasi strategi perusahaan itu terdiri dari tiga tingkatan pengambilan
keputusan. Pertama, posisi puncak adalah tingkatan korporat yang biasanya terdiri dari para
direksi dan CEO. Tugas utama mereka adalah, memikirkan masa depan perusahaan secara
komprehensif. Kedua, posisi menengah adalah tingkat usaha yang biasanya terdiri dari manajer-
manajer tingkat divisi dari suatu perusahaan. Manajer-manajer ini harus menerjemahkan
pernyataan-pernyataan dan maksud yang di inginkan da;am tingkat korporat ke dalam tujuan-
tujuan yang riil di dalam divisinya masing-masing. Ketiga adalah tingkat fungsional. Mereka
mengembangkan tujuan tahunan dan strategi-strategi jangka pendek pada berbagai fungsi
perusahaan seperti SDM, keuangan, produksi, pemasaran dan lain sebagainya.
a. Formulasi strategi korporat
Strategi korporat tidak lain adalah pedoman umum manajerial yang dipergunakan bagi organisasi
multi bisnis yang merupakan rencana manajerial bagi satu bisnis saja, maka strategi korporat
merupakan payung utama bagi seluruh bisnis yang dimiliki oleh perusahaan. Oleh karenanya
tugas semacam ini hanya akan di lakukan oleh pimpinan puncak organisasi dan beberapa orang
kunci lain dalam jajaran manajemen puncak.
Dalam kaitan itu maka paling tidak ada empat area yang menjadi perhatian utama dalam
memformulasi strategi korporasi bagi organisasi multi bisnis.[4]
a) Menciptakan kombinasi multi bisnis
b) Mengelola dan mendorong kinerja multi bisnis
c) Mencari bentuk kombinasi portofolio bisnis untuk membentuk sinergi
d) Menentukan skala prioritas dan alokasi sumber daya produktif
b. Formulasi strategi unit bisnis
Formulasi strategi pada tingkat unit bisnis atau tingkat divisi harus sejalan dengan formulasi
strategi bisnis secara keseluruhan dari perusahaan. Formulasi strategi pada tingkat unit bisnis
dilakukan dengan melibatkan para pengambil keputusan pada unit bisnis. Salah satu pendekatan
yang cukup mudah dan banyak dikenal dalam memformulasikan strategi pada tingkat unit bisnis
adalah dengan menggunakan strategi generic yang dikemukakan oleh Michael porter yaitu
pendekatan untuk mengungguli pesaing dalam industri, berarti semua kekuatan-kekuatan yang
mempengaruhi persaingan industri, yaitu ancaman pesaing baru, kekuatan tawar menawar
pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancama produk pengganti, dan persaingan antar
perusahaan yang sudah ada dalam industri.
Pilihan perusahaan mengeanai strategi, atau kelompok strategi untuk bersaing, adalah di
dasarkan pada proses menganalisis semua faktor-faktor seperti yang telah di sebutkan
sebelumnya. Faktor-faktor tersebut adalah ancaman masuknya pendatang baru, kekuatan tawar
menawar pembeli dan pemasok, ancaman produk pengganti dan persaingan antara perusahaan
yang ada. Dengan kata lain, merumuskan strategi persaingan dalam suatu lingkungan industri
dapat di pandang sebagai pilihan mengenai kelompo strategis mana yang bersaing di dalamnya.
Untuk kepentingan inilah Michael poeter kemudian menyarankan tiga strategi yang harus di
pertimbangkan oleh perusahaan: Yaitu strategi keunggulan biaya, diverensiasi, dan fokus.
c. Formulasi strategi fungsional
Formulasi strategi fungsional di lakukan untuk tiap-tiap fungsi dari suatu perusahaan. Bidang
fungsional di berbagai perusahaan sangat bervariasi. Akan tetapi biasanya bidang utamanya
meliputi strategi pemasaran, sumber daya manusia, operasional, riset, dan penembangan, serta
strategi keuangan, strategi tersebut akan menghasilkan tugas-tugas khusus yang di bentuk
sebagai realisasi strategi bisnis.
3. TAHAPAN FORMULASI STRATEGI
Formulasi mempunyai tahapan implementasi sebagai berikut[8]
a. Tahap I
Pengumpulan dan Analisis Keterangan Strategis. Adalah tugas para eksekutif organisasi untuk
dapat menilai kecenderungan-kecenderungan yang terjadi pada saat ini dan yang akan datang
baik dari segi eksternalnya (pasar, persaingan, teknologi, regulasi, dan keadaan ekonomi)
maupun segi internalnya (nilai organisasi, keunggulan dan kemampuan, hasil produkdan
pasar,dan kebijakan strategis yang lalu)
b. Tahap II
Formulasi Strategi. Tim ini pulalah harus memeriksa beberapa masa depan alternatif dan
menyeleksinya serta menciptakan profil atau visi strategis yang berfokuskan pada ke sembilan
pertanyaan tersebut. Kekuatan formulasi sangat tergantung pada kekuatan proses yang dilalui
atau yang dialami oleh tim dalam membuat keputusan.
c. Tahap III
Perencanaan Proyek Induk Strategis. Dengan menggunakan metode management proyek yang
canggih dan benar dimana rencana disusun, dijelaskan, diprioritaskan, ditahap-tahapkan,
dijadwalkan, disumberdayakan dan diimplementasikan serta dipantau (diawasi), maka proyek-
proyek tersebut dapat dioptimalkan dalam suatu portofolio.
d. Tahap IV
Implementasi Strategi. Tahap ini adalah tahap pelaksanaan (implementasi) yang mana kualitas
suatu proyek sangat diharuskan. Untuk itu dibutuhkan suatu sistem komunikasi yang handal,
cepat dan akurat yang dimulai dari tingkat rendah (lower management) hingga ke tingkat yang
tinggi (top management).
e. Tahap V
Pemantauan, Peninjauan dan Pembaharuan Strategi. Di tahap ini dibutuhkan indikator internal
(kemajuan di bidang tujuan dan langkah strategis, kemajuan proyek) maupun indikator eksternal
(validitas asumsi dasar yang menjadi penciptaan visi). Umpan balik (feedback) dari berbagai
sumber kegiatan baik untuk jangka pendek, menengah maupun panjang harus dioptimalkan
secara terus menerus.
C. Impelementasi Sterategi (Sterategy Impelementation)
1. Pengertian Implementasi Strategi
Implementasi adalah pekerjaan yang dilakukan setelah merumuskan strategi. Dengan
keterampilan intuitif dan analitis yang baik, motivasi, dan kepemimpinan khusus serta mampu
melakukan banyak koordinasi Implementasi strategi adalah proses di mana manajemen
mewujudkan strateginya dalam bentuk program, prosedur dan anggaran. Implementasi strategi
juga dapat diartikan sebagai pengembangan strategi dalam bentuk tindakan. Implementasi
terkadang lebih sulit karena implementasi membawa sebuah perubahan. banyak faktor2 tak
terduga yang bisa menjadi hambatan.
Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2000) menekankan bahwa serangkaian tindakan strategis
yang disebut formulasi strategi dan implementasi strategi harus disatukan dengan hati-hati jika
perusahaan ingin mencapai daya saing strategis dan menghasilkan pendapatan di atas rata-rata.
Kesuksesan persaingan terjadi ketika perusahaan menggunakan perangkat dan tindakan
implementasi secara konsisten dengan strategi-strategi level-bisnis, level-perusahaan, akuisisi,
internasional, dan kerjasama yang sebelumnya dipilih.
Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan strategis dan
misi strategis. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi yang diperoleh
dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Perusahaan mempelajari lingkungan
eksternal dan internal agar dapat mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman pasarnya dan
menentukan bagaimana menggunakan kompetensi-kompetensi intinya dalam usaha mendapatkan
hasil strategisnya yang diinginkan. Dengan pengetahuan ini, perusahaan membentuk tujuan-
tujuan strategis, misi strategis mensefisikasi, secara tertulis, produk-produk yang ingin
diproduksi oleh perusahaan tersebut dan pasar yang ingin dilayani ketika mendayagunakan
sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi-kompetensinya.
Tujuan dan sterategi perusahaan yang telah dibuat akan dapat diimpelementasikan
dengan baik apabila tujuan dan sterategi tersebut dituangkan kedalam rangkaian kegiatan dalam
bentuk program yang terjadwal dengan jelas memperoleh alokasi sember daya yang memadai
yang telah dituangkan dalam benntuk anggaran (budget) yang akan mendukung setiap program.
            Program-program yang dibuat oleh perusahaan selanjutnya harus didikung dengan
prosedur yang menjelaskan secara rinci sebagaimana suatu kegiatan atau pekerjaan yang harus
dilakukan. Prosedur akan menjelaskan berbagai aktifitas yang harus dilakukan untuk
menyelesaikan suatu program. Selain itu perusahaan harus mengembangkan sturuktur organisasi
yang akan memudahkan impelementasi sterategi yang telah dipilih perusahaan.
2. Cakupan Implementasi Strategi
Penerapan atau implementasi strategi mencakup (1) penguasaan perusahaan (corporate
governance), (2) struktur dan kontrol organisasi (organizationa structure and control), (3)
kepemimpinan strategis (strategic leadership), dan kewirausahaan dan inovasi perusahaan
(entrepreneurship & innovation).
1. Penguasaan Perusahaan
Penguasaan perusahaan adalah suatu hubungan antara para pihak yang digunakan untuk
menentukan dan mengendalikan arah strategik dan kinerja atas organisasi. Penguasaan
perusahaan (corporate governance) berurusan dengan mengindentifikasi cara-cara untuk
meyakinkan bahwa keputusan-keputusan strategik dibuat secara efektif. Penguasaan perusahaan
digunakan dalam perusahaan untuk memantapkan perintah antara para pemilik perusahaan dan
para manajer puncak perusahaan tersebut.
Dalam teori keagenan (Agency Theory) dijelaskan adanya hubungan antara para pemegang
saham (prinsipal) sebagai para pemilik perusahaan dengan para manajer sebagai agen pembuat
keputusan. Para prinsipal menyewa para manajer untuk dijadikan agen pembuat keputusan.
Hubungan keagenan tersebut menuntut kekhususan risiko dengan para pembuat keputusan.
Masalah keagenan terjadi ketika hasrat-hasrat atau tujuan-tujuan atas prinsipal dan agen konflik
dan kesukran atau mahalnya atas prinsipal untuk memverifikasi bahan agen telah diperoleh
secara tepat.
Ada lima kunci mekanisme penguasaan (governance mechanisms), yaitu (1) konsentrasi
kepemilikan (ownership concentration), (2) dewan direktur (boards of Directors), (3) kompensasi
eksikutif (executive compensation), (4) struktur keorganisasian multidivisi (multidivisional
organizational structure), dan (5) pasar bagi pengendalian perusahaan (market for corporate
control ).
a. Konsentrasi Kepemilikan
Ownersship concentration terjadi sebagai berikut. Sejumlah besar para pemegang saham
mempunyai suatu insentif yang kuat untuk memantau manajemen secara tertutup. Mereka dalam
jumlah besar membantu membuat berarti pemantauan tersebut sementara menghabiskan waktu,
usaha dan mahal pemantauan secara tertutup. Mereka juga bisa mencari kedudukan dewan yaitu
meningkatkan kemampuan mereka untuk memantau secara efektif (meskipun lembaga-lembaga
finansial secara legal terlupakan secara pengarahan dari kepemilikan kursi-kursi dewan).
b. Dewan Direktur
Mekanisme penguasaan board of Directors bisa terjadi di dalam prganisasi, dalam hubungan di
luar organisasi, dan di luar organisasi lainnya. Di dalam organisasi yaitu pada CEO perusahaan
dan para manajer level-puncak lainnya. Di luar organisasi yang berhubungan, yaitu terjadi pada
individu-individu yang tdak dilibatkan dengan operasi sehari-hari, tetapi yang mempunyai suatu
hubungan dengan perusahaan. Di luar organisasi lainnya, yaitu terjadi pada individu-individu
yang bebas atas operasi perusahaan sehari-hari dan hubungan-hubungan lainnya. Karena itu
dalam mekanisme dewan direktur agar penguasaan dewan lebih efektif disarankan sebagai
berikut:
-Meningkatkan diversitas atau keragaman atas latar belakang keanggotaan dewan
-Memperkuat mnajemen internal dan sistem pengendalian akuntansi.
-Memantapkan proses-proses formal bagi evaluasi atas kinerja dewan.
c. Kompensasi Eksikutif
Mekanime penguasaan perusahaan dari segi kompensasi eksikutif dapat meliputi:
Gaji, bonus-bonus, kompensasi insentif jangka panjang.
Keputusan-keputusan eksikutif adalah bersifat kompleks dan tidak-rutin.
Banyak faktor mencampuri pembuatan keputusan tersebut mempersulit untuk memantapkan
bagaimana keputusan-keputusan manajerial agar dapat tanggap secara terarah bagi outcomes.
Sebagai tambahan, kepemilikan saham (kompensasi insentif jangka panjang) membuat para
manajer lebih dapat lebih mudah membujuk untuk mengubah-ubah pasar yang menjadikan
pengendalian parsial mereka.
Sistem-sistem insentif tidak menjamin bahwa para manajer membuat keputusan-keputusan yang
“benar”, tetapi mereka meningkatkan kemunkinan (likelihood) bahwa para manajer akan
melakukan sesuatu bagi balasjasa yang diberikan kepada mereka.
d. Struktur Keorganisasian Divisional
Mekanisme penguasaan melalui struktur keorganisasian mutidivisional bergantung pada :
Desain untuk kendali yang mengajarkan peluang-peluang manajerial. Kantor perusahaan dan
dewan memantau keputusan-keputusan strategik para manajer. Kepentingan manajerial
ditingkatkan dalam memaksimumkan kesejahteraan.
Struktur organisasi bentuk-M tidak perlu terbatas pada tindakan-tindakan swa-layan para
manajer tingkat perusahaan. Hal ini bisa membimbing untuk agak memperbesar penguasaan
daripada tanpa diversifikasi.
Diversifikasi lini produk secara luas membuat mekanisme penguasaan sulit bagi para manajer
level-puncak untuk mengevaluasi keputusan-keputusan strategik ata para manajer divisional.
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai
sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi, maka logis jika strategi dan
strutur terkait erat. Lebih tepatnya struktur harus mengikuti strategi.
e. Pasar bagi Pengendalian Perusahaan
Governance mechaniusm o market for corporate control meliputi operasi-operasi, dan tindakan-
tindakan. Melalui operasi-operasi ketika penampakan risiko perusahaan atas pengambil-alihan
ketika mereka beroperasi tidak efisien. Tahun tahun 1980-an menunjukkan pasar aktif bagi
pengendalian perusahaan, secara meluas sebagai suatu hasil atas memungkinkan
pengelompokkan atas modal (junk bonds). Beberapa perusahaan mulau untuk mengoperasikan
secara lebih efisien sebagai hasil atas “kendala” pengambil-alihan, meskipun terjadi secara tiba-
tiba atas pengambil-alihan yang secara relatif tidak berperasaan. Kemudian dibuat perubahan-
perubahan dalam regaulasi yang telah membuat kesulitan pengambil-alihan yang tidak
berperasaan.
Mekanisme penguasaan pasar bagi pengendalian perusahaan melalui tindakan-tindakan sebagai
suatu sumber penting atas disiplin sepanjang manajerial yang tidak-kompeten dan boros.
3. Proses Implementasi Strategi
1. Menganalisa perubahan
– Tahap pertama dalam proses implementasi strategi.
– Tujuannya untuk memberikan gagasan yang jelas & terperinci mengenai seberapa banyak
perusahaan harus berubah agar berhasil dalam mengimplementasikan strateginya.
– Terbagi dalam beberapa pola, yaitu:
a. Tidak adanya perubahan yang signifikan (continuation)
Terjadi karena adanya pengulangan strategi yang sama dengan strategi yang digunakan dalam
periode sebelumnya.
b. Perubahan rutin (routine change)
Merupakan perubahan yang digunakan oleh perusahaan untuk lebih memikat pelanggan. Misal:
memperbaharui kemasan, taktik harga yang berbeda.
c. Perubahan terbatas (limited change)
Disebabkan karena adanya penawaran produk baru kepada pelanggan baru dalam golongan
produk umum yg sama.
d.Perubahan radikal (radical change)
Reorganisasi besar-besaran dalam perusahaan. Biasanya dilakukan pada saat terjadi merger &
akuisisi, tetapi masih dalam industri yang sama.
e.Organizational redirection
Melibatkan merger & akuisis perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali berbeda.
Jenis ini merupakan perubahan yang kompleks. Melibatkan perubahan misi perusahaan.
2. Analisis struktur organisasi
Alasan utama mengapa perubahan dalam strategi memerlukan bahkan mengharuskan perubahan
dlm struktur organisasi, yaitu:
a. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagaimana kebijakan akan disusun.
b. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagimana sumberdaya akan dialokasikan.
Ada 5 jenis struktur organisasi yg biasa digunakan, yaitu:
a. Struktur organisasi sederhana
b. Struktur organisasi fungsional
c. Struktur organisasi divisional
d. Struktur organisasi SBU (Strategic Business Unit Structure)
e. Struktur organisasiMatriks
3. Analisis budaya organisasi
Budaya perusahaan merupakan komponen yagn menyebabkan mengapa suatu strategi dapat
diimplementasikan pada suatu perusahaan, sementara strategi tersebut gagal untuk
diimplementasikan pada perusahaan yang lain dengan kondisi yang relatif sama.
4. Analisis gaya kepemimpinan
gaya kepemimpinan secara umum, yaitu:
a.Gaya kepemimpinan administrator
- Kurang inovatif & terlalu kaku pada aturan
– Sikapnya konservatif, kelihatan takut untuk mengambil resiko (mencari aman).
b.Gaya kepemimpinan analitis
– Pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisa, terutama analisa logika
– Berorientasi pada hasil
- Rencana-rencana rinci & jangka panjang.
c.Gaya kepemimpinan asertif
– Sifatnya agresif & mempunyai perhatian yang sangat besar kepada pengendalian personal.
– Lebih terbuka pada konflik & kritik.
d.Gaya kepemimpinan entrepreneur
– Sangat menaruh perhatian kepada kekuasaan & hasil akhir
- Kurang menekankan kerjasama
- Selalu mencari easing & emnargetkan standar yg tinggi.
D. Evaluasi Strategi
1. Pengertian Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat
perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti
usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena
faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah

1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang,
2. Mengukur prestasi,
3. Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi
di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan
fungsional.
Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi : korporasi,
bisnis dan fungsional.
1. Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap
perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini
produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
2. Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi dan
menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam
industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh divisi tersebut.
3. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya produktivitas.
Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen
fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan
kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja.
2. Hakekat Evaluasi Strategi
Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekwensi yang
signifikan dan jangka panjang.
Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk
memperbaikinya.
Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat penting
untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan manajemen akan
adanya masalah atau potensi masalah sebelum menjadi kritis.
Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan
mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra
produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat
ditetapkan dapat tercapai.
a. Kegiatan Evaluasi strategi
Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan dengan
kenyataan Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana

b. Kreteria Evaluasi Strategi

Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten.
Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumberdaya yang ada maupun
tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan Kesesuaian; kesesuaian
mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun
masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi.Keunggulan, sebuah strategi harus mendorong
penciptaan dan/atau mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang kegiatan tertentu.
c. Alasan perlunya Evaluasi Strategi
Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin sulitnya memprediksi masa organisasi.
Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan
tertentu.
d. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus memicu tinjauan
sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternative dan
memformulasikan kreteria evaluasi.Evaluasi strategi harus dilak asnakan secara berkelanjutan,
bukannya diakhir periode waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah
e. Mengkaji ulang Landasan strategi
Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi
Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan
manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang
sudah direvisi harus menujukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang
dan ancaman utama.
f. Mengukur Kinerja Organiasi
Aktifitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya,
menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak
kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan
sasaran tahunan biasanya dipakai dalam proses ini. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus
dapat diukur dan mudah dibuktikan. Evaluasi strategi didasarkan pada kreteria kuantitatif
maunpun kualitatif Kreteria kuantitatif biasanya digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah
rasio keuangan; ROI, ROE, Laba per saham, pertumbuhan asset, pangsa pasar, dll.
E. Analisis SWOT
1. Pengertian Analisis SWOT
Analisa SWOT adalah metode analisis sederhana, tetapi memiliki peran besar dalam
mengembangkan strategi bisnis yang menguntungkan.
SWOT itu sendiri adalah singkatan dari: strength, weakness, opportunity, dan threat. Analisis ini
bertujuan untuk mengetahui aspek-aspek utama dari sebuah bisnis yang meliputi keunggulan,
kekurangan, kesempatan dan ancaman.
Dengan menggunakan metode SWOT ini, kamu dapat merancang strategi yang tepat untuk
membuat bisnismu lebih unggul dibanding para kompetitor.
2. Manfaat Analisis SWOT untuk Bisnis
Setelah mengetahui arti SWOT, kita bahas manfaatnya. Secara umum, kegunaan analisis SWOT
adalah untuk mengidentifikasi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang
(opportunity), dan ancaman (threat) dalam sebuah bisnis atau usaha.
Berikut kegunaan analisis metode SWOT secara lebih terperinci:
 Mengoptimalkan keunggulan (strength) sebuah bisnis untuk mendapatkan keuntungan
yang lebih maksimal
 Mengatasi kelemahan (weakness) yang dapat mengurangi keuntungan bisnis
 Mengidentifikasi peluang (opportunities) yang dapat meningkatkan keuntungan bisnis.
 Mengantisipasi dan mencegah terjadinya kerugian atau kendala bisnis yang disebabkan
oleh ancaman
3. Faktor-Faktor dalam Analisa SWOT
Jika diperinci lebih lanjut, analisis SWOT ini terbagi lagi menjadi dua bagian: faktor internal dan
faktor eksternal.
Dalam metode SWOT, faktor internal adalah faktor yang dimiliki oleh bisnismu dan tidak
dipengaruhi oleh unsur dari luar. Faktor internal terdiri dari Strength dan Weakness, sedangkan
faktor eksternal terdiri dari Opportunity dan Threat.
a. Strength
Strength merupakan kekuatan bisnismu, seperti kualitas, lokasi, atau unsur lain yang
membuatmu lebih unggul dibanding kompetitor. Buatlah daftar kekuatan sebanyak-banyaknya
sehingga kamu bisa mengetahui apa yang membedakan bisnismu dengan bisnis serupa yang
mirip dengan milikmu. Tujuannya, agar kamu mempunyai authenticity atau ciri khas yang
membuatmu berbeda dari kompetitor dengan ide bisnis sejenis.
b. Weakness
Weakness adalah kelemahan bisnismu jika dibandingkan dengan kompetitor. Perkirakan segala
kekurangan yang kamu miliki agar ketika hendak melakukan promosi, kamu bisa mengetahui
poin mana yang mempunyai letak “aman” hingga tidak menyinggung kelemahan yang dimiliki
oleh bisnismu.
Akan lebih baik lagi jika kamu bisa memanfaatkan kekuranganmu menjadi kelebihan pada
strategi periklananmu. Sebagai contoh, Gojek secara gamblang mengakui bahwa informasi
mengenai pelatihan mitra atau asuransi sebagai topik yang kurang penting. Tetapi, mereka tetap
membuat iklan khusus mengenai topik tersebut dengan tujuan mempromosikan campaign
#UninstallKhawatir.
c. Opportunity
Opportunity adalah peluang yang bisa kamu raih setelah menganalisis posisimu melalui dua
faktor internal di atas. Peluang juga bisa kamu tentukan melalui penghitungan budget yang akan
kamu keluarkan untuk melakukan promosi atau iklan tertentu.
Buatlah perencanaan program di awal pembuatan bisnis yang bisa kamu perbarui setiap 3-6
bulan sekali agar kamu dapat menganalisis program mana yang efisien untuk kamu gunakan ke
depannya.
d. Threat
Threat atau ancaman dalam metode SWOT mengarah ke masa depan bisnismu berdasarkan
keputusan yang kamu ambil saat ini. Ada juga beberapa hal yang perlu kamu perhitungkan dan
masukkan dalam kolom threat seperti:
 ketersediaan sumber daya
 jangka waktu minat konsumen
 break–even point atau titik balik modal bisnis
Meski terlihat seperti langkah-langkah yang hanya bisa diaplikasikan bagi para pebisnis yang
hendak memulai bisnis mereka, sebenarnya teknik analisis ini juga bisa kamu gunakan pada
bisnis yang sedang dalam proses pengembangan.
Kamu seharusnya sudah bisa menggunakan data analisis bisnismu untuk menentukan kekuatan
apa yang membuat bisnismu lebih unggul dibanding kompetitor lain, lalu kamu juga bisa
menemukan kelemahan bisnismu dengan menanyakan langsung kepada para pelanggan atau
konsumen melalui testimoni atau survei.
Selanjutnya, peluang dan ancaman juga merupakan dua hal penting yang bisa kamu analisis agar
kamu bisa mencari sendiri peluang bisnismu serta mempersiapkan segala ancaman yang
mungkin akan menghadang.
 HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Pengamatan Lingkungan Berdasarkan Teknik SWOT

1. Analisis Internal
 Strength (Keunggulan)

Kekuatan Penjelasan Sumber Potensial Lokasi Pada Rantai

Nilai
S1 Sumber Daya Perusahaan memiliki Uniqueness Driver Infrastrukur
alokasi dana yang perusahaan
berlebih yang dapat
digunakan untuk
kegiatan investasi
pada perusahaan
S2 Kemampuan Perusahaan dapat Uniqueness Driver Operasi
lebih responsive dan
flexibel dalam
memenuhi
kebutuhan pembeli
yang bervariasi
dalam spesifikasi
teknis
S3 Kemampuan Perusahaan Not competitively Pemasaran dan
mengembangkan relevant Penjualan
tenaga penjualan Uniqueness Driver
dengan
mengikutsertakan
personel pemasaran
 dan penjualan ke
dalam pelatihan
product knowledge
dan marketing
technique yang
diadakan oleh PT
Philips Indonesia
S4 Kemampuan Presentasi yang Uniqueness Driver Pemasaran dan
dilakukan berupa Penjualan
pemberian informasi
tentang
produkproduk yang
menurut perusahaan
berpotensi untuk
digunakan pada
infrastruktur kota
atau fasilitas umum
lain
S5 Kemampuan Perusahaan Uniqueness Driver Pemasaran dan
memfasilitasi Penjualan
pembelian dari
sektor swasta
dengan
menyediakan
flexibilitas
pembayaran sampai
dengan 3 bulan
setelah transaksi
S6 Kemampuan Perusahaan Uniqueness Driver Layanan
menyediakan
layanan desain bagi
pembeli yang tidak
 memiliki
perencanaan atau
tidak bisa
merencanakan
pencahayaan
S7 Kemampuan Perusahaan Not competitively Layanan
menyediakan relevant
layanan instalasi Uniqueness Driver
bagi pembeli yang
tidak bisa
melakukan instalasi
S8 Kemampuan Perusahaan Uniqueness Driver Pembelian
melakukan
pengkoordinasian
dengan pembeli,
sehingga pembeli
mendapat
produkproduk yang
telah dipesan dengan
waktu yang tepat

Kekuatan-kekuatan yang dimiliki PT. Kami Berlima adalah sumber daya

keuangan yang memampukan perusahaan untuk melakukan pembenahan internal dan
menambah asset, kemampuan merakit produk yang tidak dimiliki oleh pesaing lain
sehingga perusahaan mampu memenuhi kebutuhan konsumen dengan cepat dan tepat,
kemampuan memberikan presentasi berkualitas yang menyediakan informasi
perencanaan pencahyaan bagi pembeli, kemampuan memberikan flexibilitas pembayaran
yang memudahkan proses pembelian, kemampuan mendesain pencahayaan bagi pembeli
yang tidak mengerti pencahyaan atau membutuhkan pencahayaan yang unik, kemampuan
menginstalasi produk yang memudahkan pembeli dalam pemakaian produk, dan
kemampuan melakukan forecasting permintaan dimana perusahaan dapat
mengalokasikan produk lebih awal bagi pembeli.
 Weakness (Kelemahan)

Kelemahan Penjelasan Sumber Potensial Lokasi Pada rantai

nilai
W1 Sumber Daya Perusahaan tidak Uniqueness Driver Logistik Masuk
mampu menyimpan
produk-produk
yang dibutuhkan
oleh pembeli
W2 Sumber Daya Assembly line tidak Uniqueness Driver Operasi
bisa berjalan
dengan optimal,
perusahaan tidak
bisa menyelesaikan
perakitan produk
dengan tepat waktu
dan aktivitas
perakitan yang
meningkat semakin
membebani teknisi
W3 Sumber Daya Perusahaan tidak Uniqueness Driver Logistik Keluar
mampu mengirim
produk-produk
kepada semua
pembeli dan
beberapa dari
pembeli harus
secara terpaksa
mengambil produk
yang dipesannya di
gudang
W4 Sumber Daya Perusahaan tidak Uniqueness Driver Logistik Keluar
mampu mengirim
 produk-produk
kepada semua
pembeli
W5 Sumber Daya Perusahaan tidak Uniqueness Driver Pemasaran &
dapat melakukan Penjualan
aktivitas pemasaran
di sektor swasta
secara aktif
W6 Kemampuan Personel tidak Not competitively Logistik Masuk
mampu melakukan relevant Cost Driver
kontrol inventaris
dengan efektif
sehingga terjadi
kesalahan informasi
pada jumlah
inventaris yang ada
W7 Kemampuan Manager dan staff- Not competitively Infrastruktur
staff perusahaan relevant Cost Driver Perusahaan
harus melakukan
koreksi-koreksi
kesalahan secara
terus-menerus yang
menambah beban
pekerjaan dan
mengalihkan
perhatian dari
tanggung jawab
pokok
W8 Kemampuan Perusahaan tidak Not competitively Manajemen
memberikan relevant Cost Driver Sumber Daya
tanggung jawab dan Manusia
hak yang spesifik
 kepada pegawai
sehingga sering
terjadi penumpukan
pekerjaan dan
beban pekerjaan
berlebih
W9 Kemampuan Perusahaan tidak Not competitively Manajemen
melakukan relevant Cost Driver Sumber Daya
perekrutan dengan Manusia
efektif karena
keputusan untuk
melakukan
perekrutan hanya
dikendalikan oleh
direktur utama dan
proses perekrutan
hanya
menggunakan
referensi yang ada
sehingga
memerlukan waktu
yang lama untuk
mendapatkan SDM
W10 Kemampuan Kompensasi yang Not competitively Manajemen
diberikan relevant Cost Driver Sumber Daya
perusahaan juga Manusia
dirasa masih di
bawah rata-rata
industri sehingga
perusahaan menjadi
tidak menarik bagi
SDM yang
 berkualitas
W11 Kemampuan Perusahaan juga Not competitively Manajemen
tidak memberikan relevant Cost Driver Sumber Daya
pelatihan yang Manusia
cukup kepada
SDM, sehingga
keahlihan yang
dimiliki SDM
seiring dengan
waktu dapat
tertinggal
W12 Kemampuan Perusahaan tidak Not competitively Pengembangan
mengerti relevant Cost Driver Teknologi
pengembangan
teknologi seperti
apa yang
seharusnya
dilakukan oleh
perusahaan

Kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan adalah kekurangan sumber daya

fisik kapasitas penyimpanan gudang yang mengakibatkan banyak dari pembeli harus
menunggu pengiriman produk dari pabrik untuk waktu yang lama, kekurangan sumber
daya manusia teknisi menyebakan beban pekerjaan berlebih bagi teknisiteknisi yang ada
saat ini dan keterlambatan penyelesaian perakitan produk bagi pembeli, kekurangan
sumber daya fisik angkutan darat menyebabkan perusahaan tidak bisa responsif dan
menjangkau pembeli yang berada jauh dari lokasi perusahaan, kekurangan sumber daya
manusia logistik menyebabkan perusahaan tidak bisa melakukan pengiriman produk bagi
pembeli, dan kekurangan sumber daya manusia pemasaran & penjualan yang
menghambat perusahaan dalam menjangkau pembeli yang ada.

2. Analisis Eksternal
 Opportunities (Peluang)
 (Tabel O)
Lingkungan eksternal PT Sinar Kencana Elektrik memberikan peluang bagi perusahaan
untuk bertumbuh dengan memanfaatkan prefrensi pembeli terhadap Merek Philips,
jumlah Pesaing yang sedikit, Industri yang sedang bertumbuh, jumlah pembeli yang besar
dan mutu sebagai faktor pertimbangan yang tinggi.
 Threat (Ancaman)
(Tabel T)
Lingkungan eksternal PT Sinar Kencana Elektrik memberikan ancaman yang dapat
menghambat pertumbuhan perusahaan. Ancaman-ancaman yang terdapat pada
lingkungan eksternal perusahaan adalah biaya beralih produk yang rendah, ragam
persaingan yang tinggi dan terdapatnya potensi integrasi balik oleh Pembeli.

3. Matrik SWOT
Strenght Weakness
S1. Sumber Daya Keuangan S2. W1. Keterbatasan Luas
Perakitan Produk Gudang
S4. Kualitas Presentasi W2. Kekurangan SDM
memberikan Solusi teknisi
S5. Flexibilitas Pembayaran S6. W3. Kekurangan
Desain Pencahayaan Angkutan Darat
S7. Instalasi Produk W4. Kekurangan SDM
S8. Forecasting Logistik
W5. Kekurangan SDM
Pemasaran & Penjualan
Opportunity Strategi SO Strategi WO
O1. Prefrensi Merek 1. Melakukan aktivitas 1. Menambah  
Philips pemasaran pada sector SDM  
O2.Jumlah Pesaing swasta Pemasaran
Sedikit (S4,O1,O2,O4,O6) (W5,O3,O4)  
O3. Pertumbuhan 2. Menyediakan jumlah 2. Menambah
Pendapatan Industri kebutuhan dengan kapasitas  
O4.Jumlah Pembeli respon yang cepat logistik
 Besar O5. Mutu Sebagai (S1,S2,S7,O3,O4) (W3,W4,O3,O4)
Faktor Pertimbangan 3. Menyediakan  produk 3. Meningkatkan
Tinggi dan   jasa  dengan kecepatan respon
O6. Kelengkapan kualitas   tinggi (W1,W2,O3,O4,
Informasi   Produk (S2,S5,S6,O5) O5)
Rendah  pada   sektor
Swasta
Threat Strategi ST Strategi WT
T1. Rendahnya Biaya 1. Memberikan produk dan 1. Menjaga
Pengalihan pembeli jasa terintegrasi pembeli jangkauan
T2. Ragam Pesaing (S6,S7,T1,T2,T3) pemasaran
Tinggi Integrasi  balik 2. Meningkatkan (W5,T1,T2)
Oleh   Pembeli flexibilitas   pembayaran 2. Menjaga
(S1,S5,T1,T3) Ketersediaan  
Produk  
(W1,W2,W3,W4
,T3)

B. Formulasi Strategi
1. Visi PT. Kita Berlima
Menjadi perusahaan distribusi dengan jaringan terluas di Indonesia serta mengutamakan kualitas
pelayanan terbaik bagi seluruh konsumen dan mitra bisnis kami.

2. Misi PT. Kita Berlima

a. Menciptakan dan mengembangkan peluang pasar yang potensial

b. Memajukan pelayanan yang berkualitas dengan standar internasional

c. Membantu melayani pengiriman bahan baku dalam pembuatan produk untuk memenuhi
kebutuhan instansi pemerintah, sekolah, perusahaan, dan masyarakat

d. Memacu kreativitas dan aktivitas dalam produksi dan penjualan yang dikelola oleh PT.
Kami Berlima
e. Mendorong perkembangan ekonomi kretaif dan sektor usaha kecil dan menengah.
3. Tujuan PT. Kita Berlima

a. Melaksanakan pelayanan dalam permintaan pengiriman produk nasional maupun

internasional.
b. Pelaksanaan pelayanan dalam permintaan pendistribusian yang dilakukan sesuai dengan
prosedur tetap dan peraturan perundangan yang berlaku.
4. Strategi PT. Kita Berlima
 Strategi SO

1. Melakukan aktivitas pemasaran pada sektor swasta (S3,O1,O2,O4,O6) Kekuatan

perusahaan pada kualitas Presentasi yang mampu memberikan solusi kepada pembeli mampu
memaksimalkan peluang yang ada saat ini dengan melakukan aktivitas pemasaran pada sektor
swasta dimana terdapat jumlah pembeli yang besar dari sektor swasta seperti pengembang
property dan kontraktor yang jika membeli poduk lampu perusahaan hanya akan memerlukan
biaya pembelian yang sedikit dari total kebutuhan biaya proyek. Di dalam persaingan hanya
terdapat pesaing dengan jumlah yang sedikit. Pembeli-pembeli yang ada juga memiliki
prefrensi pada merek Philips namun tidak memiliki informasi yang cukup dimana pembeli
dapat membeli merek Philips.

2. Menyediakan jumlah kebutuhan dengan respon yang cepat (S1,S2,S8,O3,O4) Kekuatan

perusahaan dalam sumber daya keuangan, memungkinkan perusahaan untuk memiliki
ketersediaan inventaris yang tinggi baik inventaris lampu dan komponen. Kekuatan
perusahaan dalam kemampuan melakukan perakitan memungkinkan perusahaan untuk
dengan respon yang cepat dan flexibilitas yang tinggi memenuhi kebutuhan pembeli yang
berbeda-beda. Kekuatan-kekuatan tersebut dapat digunakan perusahaan untuk
memaksimalkan peluang yang ada yaitu, pertumbuhan pendapatan industri karena
bertambahnya kebutuhan produk-produk pencahayaan seiring dengan pertumbuhan
infrastruktur di Jawa Timur disertai dengan jumlah pembeli yang besar dan terus bertambah.
Perusahaan dapat meningkatkan pendapatan dan pangsa pasar.

3. Menyediakan produk dan jasa dengan kualitas tinggi (S2,S6,S7,O5) Kekuatan perusahaan
dalam kemampuan untuk melakukan Perakitan Produk dengan komponen-komponen yang
resmi dan bergaransi serta menyediakan layanan desain pencahayaan dan instalasi produk
dengan kualitas tinggi yang mendapat dukungan dari PT Philips Indonesia akan dapat
menangkap kebutuhan pembeli saat ini yang menempatkan mutu faktor pertimbangan yang
tinggi.

• Strategi WO

1. Menambah SDM Pemasaran (W5,O3,O4)

Pertumbuhan pendapatan industri menandakan bahwa kebutuhan produk juga meningkat,

begitu pula dengan jumlah pembeli yang ada saat ini, pembeli merupakan kelompok yang
besar terutama dalam sektor swasta dan terus bertambah akibat pembangunan infrastruktur.
Kekurangan perusahaan dalam jumlah SDM Pemasaran & Penjualan mengakibatkan
perusahaan tidak bisa memaksimalkan peluang yang ada sehingga perusahaan berpotensi
untuk kehilangan pendapatan yang seharusnya bisa didapat. Karena itu, perusahaan perlu
untuk menambah SDM pemasaran dan penjualan agar perusahaan dapat menjaungkau pasar
yang saat ini bertambah luas.

2. Menambah kapasitas logistik (W3,W4,O3,O4)

Peningkatkan permintaan juga berarti bahwa aktivitas logistik perusahaan akan semakin
dibutuhkan untuk mengirim produk-produk ke berbagai lokasi-lokasi dengan tenggang waktu
yang semakin berkurang. Kekurangan Angkutan Darat yang dimiliki perusahaan saat ini akan
menyebabkan produkproduk tidak terkirim dengan cepat dan terlebih lagi pembeli tidak bisa
menerima produk sesuai dengan waktu kebutuhan pembeli. Dengan pasar yang bertambah,
penjualan yang bertmbah, perusahaan harus memningkatkan kapasitasnya dalam logistik agar
pembeli dapat menerima produk pesanannya dan dengan tepat waktu

3. Meningkatkan kecepatan respon (W1, W2, O3, O4, O5) Perusahaan saat ini tidak bisa
memkasimalkan peluang pertumbuhan industri, jumlah pembeli yang besar dan peran mutu
yang tinggi saat ini karena kelemahan perusahaan dalam kurangnya SDM teknisi yang
menyebabkan perusahaan tidak dapat merespon permintaan pembeli dengan flexibel dan
tepat, hal tersebut menyebakan beberapa pembeli dengan keperluan produk Philips dengan
mutu yang tinggi tidak bisa mendapatkan produk dan harus beralih ke produk lain.
Kekurangan luas gudang perusahaan juga menyebakan perusahaan tidak bisa menyiapkan
produk-produk yang menjadi kebutuhan pembeli, sehingga beberapa dari pembeli harus
menunggu untuk waktu yang agar bisa mendapat barang.

• Strategi ST

1. Memberikan produk dan jasa terintegrasi pembeli (S5, S6, T1, T2, T3)

Perusahaan saat ini menghadapi ancaman berupa biaya beralih yang rendah yang berarti
pembeli dapat dengan mudah berganti ke produk lain, ragam persaingan yang tinggi akibat
banyaknya produk-produk yang ditawarkan kepada pembeli dengan harga yang jauh lebih
rendah dan potensi integrasi balik oleh pembeli yang bergerak di bidang konstruksi karena
perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang konstruksi bida mendapatkan produk dengan
harga yang lebih murah dengan menjadi distributor atau melakukan impor langsung. Oleh
karena itu, dengan kekuatan layanan desain pencahayaan yang dimiliki, perusahaan dapat
menjual produk dan jasa yang terintegrasi kepada pembeli sehingga menawarkan sebuah nilai
lebih dimana jika perusahaan beralih produk akan tercipta biaya beralih karena pmebeli harus
mengeluarkan biaya lebih untuk produk dan jasa desain yang terpisah, ancaman ragam
persaingan di dalam jenis produk dan strategi pemasaran dengan harga yang murah dapat
diminimalkan karena pembeli tidak hanya membeli produk namun juga desain pencahayaan,
ancaman integrasi oleh perusahaan konstruksi juga dapat diminimalkan karena
perusahaanperusahaan konstruksi akan lebih mengeluarkan biaya dan meningkatkan resiko
jika harus mendirikan sebuah unit usaha baru dan akan lebih memilih untuk menggunakan
layanan desain perusahaan.

2. Meningkatkan flexibilitas pembayaran (S1,S5,T1,T3)

Perusahaan juga dapat menggunakan Sumber Daya Keuangan yang tinggi saat ini untuk
meningkatkan flexibilitas pembayaran dimana perusahaan-perusahaan yang membutuhkan
arus kas dan tidak bisa membayar dengan cepat seperti perusahaan-perusahaan konstruksi
tetap dapat membeli produk Philips. Dengan harga produk Philips yang lebih tinggi,
perusahaan-perusahaan konstruksi dan pengembang property memberikan ancaman karena
dapat dengan mudah beralih produk tanpa adanya biaya dimana produk-produk selain merek
Philips memiliki harga yang lebih rendah sehingga dapat meningkatkan margin pembeli.
Ancaman integrasi balik yang dilakukan oleh pembeli dengan harapan pembeli bisa mendapat
 material lampu dengan lebih murah juga dapat diminimalkan dengan flexibiltas pembayaran
yang tinggi karena pembeli akan merasakan keringanan dalam membeli produk yang
berkualitas.

• Strategi WT

1. Menjaga jangkauan pemasaran (W5, T1, T2)

Ancaman biaya beralih produk yang rendah dan ragam pesaing yang tinggi dengan produk
harga yang murah dapat menyebabkan pembeli beralih pemasok, agar Produk Philips dapat
tetap menjaga pembeli maka pemasran harus dilakukan perusahaan dengan lebih aktif agar
pembeli dapat membedakan kualitas produk, namun perusahaan tidak dapat melakukan hal
tersebut dengan kekurangan SDM pemasaran dan penjualan, untuk itu perusahaan perlu untuk
menambah SDM pemasaran dan penjualan untuk tetap menjaga jangkauan pasar. 2. Menjaga
Ketersediaan Produk (W1, W2, W3, W4, T1, T3) Ancaman biaya beralih yang rendah dan
ragam pesaing yang tinggi dapat menyebakan pembeli untuk beralih produk apabila
perusahaan tidak dapat memenuhi jumlah kebutuhan pembeli akibat kelemahan-kelemahan
perusahaan pada keterbatasan luas gudang, kekurangan SDM teknisi, kekurangan angkutan
darat dan kekurangan SDM logistik. Saat perusahaan tidak mampu untuk menyediakan
produkproduk kebutuhan, pembeli dapat dengan mudah beralih kepada produk lain yang
memiliki variasi kualitas dan harga dimana pembeli dapat menyesuaikan sesuai dengan
kebutuhan. Untuk itu, perusahaan memerlukan untuk menjaga ketersediaan produk dengan
memperluas gudang, menambah teknisi, angkutan darat dan SDM logistik yang juga
mendukung strategi SO perusahaan.

5. Kebijakan PT. Kita Berlima

Strategi bisnis yang bisa diformulasikan adalah strategi pertumbuhan horizontal.
Kekuatan-kekuatan yang digunakan perusahaan dalam memaksimalkan peluang merupakan
kekuatan dengan sumber kompetitif keunikan, sehingga perusahaan akan memperoleh
keunggulan kompetitif dengan kompetitif perusahaan diferensiasi fokus pada pasar swasta
sehingga perusahaan dapat menetapkapkan kebijakan sebagai berikut:

1. Melakukan aktivitas pemasaran pada sector swasta

2. Menyediakan jumlah kebutuhan dengan respon yang cepat
 3. Menyediakan produk dan jasa dengan kualitas tinggi untuk memaksimalkan peluang
yang ada dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan.

C. Evaluasi
Performa yang dihasilkan dari penerapan manajemen strategi di PT. Kita Berlima yaitu Hasil evaluasi dan
pengendalian selanjutnya akan menjadi umpan balik bagi PT. Kita Berlima yang memungkinkan PT. Kita
Berlima melakukan perbaikan dalam setiap langkah proses manajemen strategi sejak pemindaian
lingkungan sampai tahap pengendalian dan evaluasi. Berikut bentuk evaluasi yang akan dilakukan PT.
Kita Berlima:

1. Menentukan suatu strandar untuk mengukur kinerja karyawan PT. Kita Berlima dan membuat
batas toleransi yang dapat diterima untuk tujuan, sasaran dan strategi
2. Menghitung dan mengukur hasil kinerja karyawan PT. Kita Berlima yang telah dicapai
3. Membandingkan antara standar dengan hasil yang dicapai dan jika melampaui batas toleransi,
harus dianalisa penyebabnya.
4. Mengambil tindakan jika diperlukan.
DAFTAR PUSTAKA