BAB I

PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) adalah perusahaan penyelenggara

bisnis T.I.M.E (Telecommunication, Information, Media and Edutainmet) terbesar di
Indonesia. Dengan portofolio yang terdiri dari sembilan anak perusahaan konsolidasi
yang bergerak di bidang telepon tidak bergerak, seluler, aplikasi, konten, komunikasi
data, property dan konstruksi, Telkom Group adalah salah satu dari perusahaan
BUMN terbesar di Indonesia, yang memiliki sekitar Rp.139.104 miliar kapitalisasi
pasar di BEI pada akhir tahun 2008. Telkom menyediakan layanan InfoComm,
telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak nirkabel
(fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, jaringan dan interkoneksi,
baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan. Telkom memiliki tagline
yaitu “The World in Your Hand”.

Sampai dengan 31 Desember 2008 jumlah pelanggan Telkom tumbuh sebesar 37%
dari tahun sebelumnya sebanyak 68,6 juta pelanggan yang terdiri dari pelanggan
telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,6 juta pelanggan, pelanggan telepon tidak
bergerak nirkabel sejumlah 12,7 juta pelanggan dan pelanggan jasa telepon bergerak
sebanyak 65,3 juta pelanggan.

Dalam hal kepemilikan saham, saham Telkom per 31 Desember 2008 dimiliki oleh
pemerintah Republik Indonesia (52,47%) dan pemegang saham publik (47,53%).
Saham TELKOM tercatat di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock
Exchange (“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan diperdagangkan tanpa
tercatat (Publicly Offered Without Listing) di Jepang.

Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh Telkom, penguasaan pasar untuk
setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya
di masa mendatang, Telkom sanggup menjadi model korporasi terbaik
Indonesia.Bisnis telekomunikasi adalah fundamental platform bisnis Perusahaan yang
bersifat legency, sedangkan portofolio bisnis lainnya disebut sebagai bisnis new wave
yang mengarahkan Perusahaan untuk terus berinovasi pada produk berbasis kreatif
digital.Hal tersebut mempertegas komitmen Telkom untuk terus meningkatkan
pendapatan di dalam situasi persaingan bisnis di industri ini yang sangat terbuka. Saat
ini Perusahaan sedang memperkuat fundamental jaringan broadband di kawasan
Indonesia Timur melalui proyek Palapa Ring sehingga dapat mewujudkan jaringan
nasional yang kuat dengan nama Nusantara Super Highway.
Dari kondisi tersebut menarik kiranya bila mencari tahu bagaimana perencanaan
strategis Telkom dalam menjalankan usahanya. Dengan menggunakan pendekatan
analisis SWOT dan PESTEL, maka kita akan mengetahui kondisi internal dan
eksternal Telkom. Dari hasil tersebut akan dapat disimpulkan mengenai perencanaan
strategis Telkom.

1.2.Rumusan Masalah
1. Bagaimana tahapan perencanaan dalam PT Telekomunkasi Indonesia ?
2. Bagaimana perencanaan strategisPT Telekomunikasi Indonesia ?
1.3 Tujuan Pembahasan
1. Untuk mengetahui tahapan – tahapan perencanaan dalam PT Telakomunikasi
Indonesia.
2. Untuk mengetahui bagaimana perencanaan strategis pada PT Telekomunikasi
Indonesia.
1.4 Visi

Menjadi perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan Telecommunication,

Information, Media dan Edutainment (TIME) di kawasan regional.

1.5. Misi

1. Menyediakan layanan Telecommunication, Information, Media dan

Edutainment (TIME) yang berkualitas tinggi dengan harga yang kompetitif.
2. Menjaga model pengelolaan korporasi.

1.6.Tujuan

Menciptakan posisi terdepan dengan memperkokoh bisnis legency &meningkatkan

bisnis new wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan industri pada tahun 2015.
1.7. Inisiatif Strategis

1. Mengoptimalkan layanan sambungan telepon kabel tidak bergerak / Fixed

wireline(”FWL”).
2. Memperkuat dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel tidak
bergerak / fixed wireless access (”FWA”) dan mengelola portofolio nirkabel.
3. Melakukan investasi pada jaringan broadband.
4. Mengintegrasi solusi bagi UKM, Enterprise dan berinvestasi di bisnis
wholesale.
5. Mengembangkan layanan Teknologi Informasi termasuk e-payment.
6. Berinvestasi di bisnis media dan edutainment.
7. Berinvestasi pada peluang bisnis international yang strategis.
8. Mengintegrasikan Next Generation Network (”NGN”) dan OBCE
(Operational support system, Business support system, Customer support
system and Enterprise relations management).
9. Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio.
10. Melakukan transformasi budaya perusahaan.
 BAB II ISI

2.1.Teori
1. Definisi

Sebuah perusahaan atau organisasi memiliki tujuan untuk menjadi lebih baik dan
lebih besar dalam perkembangannya ke depan. Keberhasilan sebuah perusahaan atau
organisasi ini bergantung pada banyak faktor, salah satu faktor yang
mempengaruhinya adalah perencanaan strategis (strategic planning). Secara umum,
perencanaan strategis dapat diartikan sebagai proses pengambilan keputusan strategis
oleh sebuah perusahaan atau organisasi untuk mencapai tujuan perencanaan yang
telah direncanakan sebelumnya. Dalam hal ini, langkah strategis yang diambil dalam
sebuah perencanaan strategis mengandalkan segala aspek yang ada di perusahaan
atau organisasi tersebut.

2. Manfaat perencanaan strategis

Perencanaan untuk mengambil langkah strategis bukan tanpa tujuan.Perusahaan atau

organisasi yang mengambil langkah strategis memilki tujuan, yaitu goal positif untuk
kemajuan perusahaan. Berikut ini manfaat dari pengambilan langkah strategis bagi
perusahaan :

 Menyediakan kerangka kerja untuk pengembangan anggaran

Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu perusahaan untuk

menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan
sumber dayanya, termasuk modal dan sumber daya manusia. Perencanaan stratgeis
ini diharapkan dapat memfasilitasi kebutuhan perusahaan dalam penyusunan dan
pengembangan anggaran.

 Sebagai alat pengembangan manajemen

Sebagai alat manajemen dalam hal pendidikan dan pelatihan manajemen unggul,
perencanaan langkah strategis diharapkan dapat melengkapi para manajer untuk
mengembangkan pemikiran tentang strategi dan pelaksanaan dari strategi tersebut.

 Memaksa manajemen untuk berfikir jangka panjang

Para manajer perusahaan cenderung mengalami kekhawatiran tentang masalah-

masalah taktis dan pengelolaan urusan bisnis yang rutin dibandingkan dengan
melakukan atau menciptakan terobosan untuk masa depan perusahaan. Proses
pengambilan langkah strategis ini akan memaksa para manajer untuk meluangkan
waktu dan kesempatannya agar memikirkan berbagai masalah jangka panjang
perusahaan.

 Alat untuk mensejajarkan manajer dengan strategi perusahaan

Debat, diskusi, dan negoisasi yang terjadi dalam proses perencanaan strategis dapat
menyatukan dan mensejajarkan kedudukan manajer dengan strategi tersebut.

3. Proses perencanaan strategis

 Evaluasi strategi lama

Dalam proses ini, perusahaan melakukan review dan evaluasi terhadap strategi yang
telah dijalankan perusahaan, apakah strategi tersebut memberikan kontribusi yang
positif terhadap pencapaian sasaran perusahaan atau tidak.

 Memutuskan asumsi dan pedoman

Dengan mempertimbangakan evaluasi terhadap strategi lama, perusahaan

memasukkan berbagai asumsi untuk merencanakan rencana strategi yang
baru.Asumsi tersebut meliputi pendapatan dan produk domestik bruto (PDB), tarif
tenaga kerja, tingkat suku bunga, harga jual, dan kondisi pasar. Asumsi-asumsi ini
akan diperiksa kembali dan jika memungkinkan dapat diubah dengan memasukkan
tambahan asumsi baru.

 Menyusun perencanaan strategis (tahap pertama)

Dengan memakai asumsi, pedoman, dan tujuan perusahaan, unit bisnis membuat
desain awal dari langkah perencanaan strategis.Dalam rencana pengambilan langkah
strategis ini dimasukkan rencana operasi yang berbeda dengan rencana yang telah
dijalankan perusahaan, misalnya perubahan dalam strategi pemasaran.

 Analisis

Ketika atasan atau kantor pusat menerima rencana yang diajukan unit bisnis, atasan
akan melakukan analisis terhadap rencana tersebut, apakah rencana tersebut
memberikan goal poisitif bagi kemajuan perusahaan atau tidak. Dalam tahap ini,
atasan akan memberikan masukan-masukan terhadap rencana strategi tersebut.

 Menyusun perencanaan strategis (tahap kedua)

Pada proses ini, unit bisnis menyusun kembali perencanaan strategis dengan
mempertimbangkan masukan yang diberikan atasan.
  Mereview dan menetapkan perencanaan strategis

Setelah dilakukan beberapa kali revisi terhadap perencanaan strategis yang diajukan,
atasan memberikan persetujuan terhadap perencanaan strategis tersebut dan kemudian
unit bisnis menetapkan perencanaan tersebut sebagai perencanaan strategis
perusahaan.

2.2.Pengelolaan Tata Kelola Perencanaan Perusahaan

Sistem perencanaan Perusahaan disusun untuk memberikan pedoman pada unit-unit

kerja n di TELKOM dalam menyusun perencanaan Perusahaan.Hal ini dilakukan
dengan tujuan agar perencanaan Perusahaan dapat dilakukan secara sistematis, lebih
mudah, cepat, teratur, terintegrasi, sesuai visi dan misi Perusahaan, serta dapat
dilaksanakan dengan baik sesuai dengan yang telah direncanakan sebelumnya. Model
perencanaan Perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan :

1. Penyelarasan Harapan Pemangku Kepentingan

Tahapan pertama dalam penyusunan rencana strategis Perusahaan ini dilakukan

dengan mengidentifikasi pemangku kepentingan utama dan menganalisa harapan
setiap pemangku kepentingan.Pemangku kepentingan utama TELKOM terdiri dari
pemegang saham, pelanggan, karyawan, masyarakat, pemerintah dan rekan bisnis.
Analisis atas harapan pemangku kepentingan utama tersebut memberikan informasi
yang digunakan dalam proses perencanaan strategis yang akan menentukan strategi
dan sasaran Perusahaan. Harapan tersebut berkaitan dengan: Pemegang saham:
pendapatan, profitabilitas, pertumbuhan, portofolio bisnis; Pelanggan: produk, time
to market, pengiriman, kualitas, jasa, harga, penggunaan, ketersediaan; Karyawan:
keamanan kerja, remunerasi, keterlibatan, loyalitas; kepedulian terhadap lingkungan;
rekan bisnis: kepatuhan terhadap regulasi dan pajak. Harapan-harapan tersebut
memerlukan penyelarasan agar seimbang dan tidak menimbulkan benturan
kepentingan satu dengan yang lainnya.

2. Perumusan Strategi Perusahaan

Perumusan strategi Perusahaan dimulai dengan penetapan visi dan misi Perusahaan
yang mengacu pada harapan-harapan pemangku kepentingan, analisa kemampuan
internal Perusahaan dan factor-faktor eksternal.Setelah visi dan misi Perusahaan
ditetapkan, langkah berikutnya adalah pemetaan sasaran strategis sebagaimana
dituangkan dalam Corporate Strategy Scenario (CSS).CSS ini merupakan hierarki
perencanaan tertinggi yang digunakan sebagai acuan utama dalam menyusun
perencanaan Perusahaan.CSS disusun berdasarkan masukan/usulan dari Direktorat
dengan arahan Direksi dan Dewan Komisaris.CSS diharapkan memenuhi persyaratan
dan kondisi tertentu antara lain kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dipahami,
menantang, hirarkis dan dapat diperoleh. Dalam penentuan CSS ini digunakan
beberapa rujukan antara lain:

a. Analisa strength, weakness, opportunity dan threat ( Analisa SWOT ) untuk

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal Perusahaan, peluang bisnis
serta tantangan persaingan;
b. Portofolio bisnis (portofolio perusahaan,portofolio produk, Boston Window);
c. Pangsa pasar/cakupan, kekuatan merk/modal.

Mekanisme penyusunan CSS dapat dijelaskan secara singkat sebagai berikut:

1. Penyusunan rancangan strategi yang dipersiapkan oleh Direksi;

2. Penelahan intensif oleh Dewan Komisaris dan Komite Perencanaan dan
Pengelolaan Resiko (KPPR);
3. Pembahasan antara KPPR dengan tim teknis manajemen yang diwakili oleh
Unit Strategic Investment and Corporate Planning (SICP);
4. Pembahasan antara Direksi dan Dewan Komisaris;
5. Penyusunan rancangan akhir CSS oleh SICP dan KPPR;
6. Persetujuan Direksi dan Dewan Komisaris.

3. Pengembangan Perencanaan Bisnis

CSS dijabarkan dalam bentuk perencanaan bisnis untuk jangka panjang maupun
jangka pendek. Perencanaan jangka panjang memuat sasaran dan rencana kerja
Perusahaan lima tahun mendatang yang selanjutnya digunakan dalam penyusunan
sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan. Perencanaan jangka pendek memuat
sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan yang selanjutnya digunakan untuk
penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP). Dokumen yang
dihasilkan dalam proses perencanaan Perusahaan yang dimiliki TELKOM, meliputi:

1. CSS, adalah dokumen utama rencana Perusahaan yang berisi visi, misi,
sasaran, strategi korporasi, strategi inisiatif, kebijakan dan program utama
yang disusun dalam waktu lima tahun kedepan;
2. Group Business Plan (GBP) atau Master Plan (MP), merupakan rencana
jangka panjang Perusahaan di tingkat Direktorat yang merupakan penjabaran
dari CSS;
3. Corporate Annual Message (CAM), yaitu arahan Dirut mengenai program
prioritas satu tahun anggaran mendatang yang digunakan sebagai acuan dalam
penyusunan rencana kerja dalam kerangka waktu satu tahun mendatang;
 4. Rencana Kerja Manajerial (RKM), adalah rencana ker ja yang disusun sebagai
penjabaran Corporate Annual Message (CAM) yang akan dipakai dalam
penyusunan RKAP dan disusun dalam kurun waktu satu tahun anggaran;
5. Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), adalah program-program kerja
dan anggaran Perusahaan yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun
mendatang; dan
6. Rencana Kerja dan Anggaran (RKA), merupakan program-program kerja dan
anggaran yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun anggaran oleh
Direktorat operasi, unit fungsional korporasi, unit corporate support , unit
bisnis, anak Perusahaan dan yayasan.

GCG dapat menjamin dan memastikan keseluruhan proses, dari kegiatan manajemen
stratejik yang baik hingga pemberian nilai tambah yang berkesinambungan bagi
Perusahaan, serta tidak bertentangan dengan kepentingan seluruh pemangku
kepentingan. Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya, GCG merupakan sebuah
hubungan yang tidak hanya antara pemegang saham (pemilik) dengan pihak
manajemen saja, tetapi juga antara Perusahaan dengan pemangku kepentingan
lainnya. Di sisi lain, manajemen stratejik merupakan proses penetapan visi, misi dan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai
sasaran, serta pengalokasian sumber daya untuk penerapan kebijakan dan
perencanaan pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu GCG dan manajemen
stratejik saling terkait dan melengkapi satu sama lain. GCG sangat dibutuhkan dalam
proses manajemen stratejik untuk mencapai tujuan organisasi serta pengawasan
kinerja organisasi yang memperhatikan kepentingan seluruh pemangku kepentingan.

2.3. Analisis Perencanaan Strategi PT Telekomunikasi Indonesia.

a. Mengoptimalkan layanan sambungan telepon kabel tidak bergerak / Fixed

wireline (”FWL”).

Dengan kemajuan teknologi komunikasi secara global, PT.Telkom dapat mengikuti

kemajuan teknologi terebut dengan memberikan layanan FWL guna memberikan
pelayan terbaik bagi konsumennya. Semakin meningkatnya kebutuhan komunikasi di
era globalsasi maka perusahaan telekomunikasi sejenis akan bersaing dengan
meningkatkan layanan yang terbaru. Adanya FWL, akan memudahkan konsumen
dalam berkomunikasi dan memperluas pangsa pasar yang ada.

b. Memperkuat dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel tidak

bergerak / fixed wireless access (”FWA”) dan mengelola portofolio nirkabel.
Dengan meningkatnya kebutuhan komunikasi secara global yang mengedepankan
kepraktisan, tepat sekali bagi PT.Telkom untuk memperkuat dan megembangkan
bisnis FWA dan mengelola portofolio nirkabel. Dengan mengembangkan bisnis
tersebut maka konsumen yang sudah menjadi pelanggan akan merasa puas memakai
layanan PT.Telkom dan mudah untuk menarik konsumen baru dengan berbagai
layanan yang semakin baik.

c. Melakukan investasi pada jaringan broadband.

Saat ini Perusahaan sedang memperkuat fundamental jaringan broadband di kawasan

Indonesia Timur melalui proyek Palapa Ring, itulah salah satu cara investasi
perusahaan untuk memperluas jaringan diseluruh Indonesia, karena PT.Telkom
memiliki tujuan untuk mewujudkan jaringan nasional yang kuat dengan nama
Nusantara Super Highway.

d. Mengintegrasi solusi bagi UKM, Enterprise dan berinvestasi di bisnis

wholesale.

Dengan menggandeng perusahaan kecil maka PT.Telkom dapat memperluas jaringan

komunikasi karena perusahaan tidak perlu membangun dari awal semuanya. Dengan
cara merger, akuisisi akan lebih efektif dan efisien demi mencapai tujuan perusahaan
apabila dibandingkan dengan memperluas usaha sendiri dari awal.

e. Mengembangkan layanan Teknologi Informasi termasuk e-payment.

Dengan layanan elektronik, konsumen perusahaaan dapat secara praktis melakukan

transaksi yang berhubungan dengan pelayanan perusahaan. Contohnya membayar
tagihan telepon akan sangat memudahkan apabila dapat dilakukan dengan cara
transfer dibandingkan cara lama dengan cara mengantri diteller. Dengan cara
transaksi elektonik, konsumen akan merasakan kepuasan tersendiri karena bisa
mengakses semua layanan dan menggunakan cara pembayaran elektronik.

f. Berinvestasi di bisnis media dan edutainment.

Konsentrasi perusahan sekarang bukan hanya dalam hal komunikasi saja, banyak
sekali layanan baru yang selalu ditawarkan dari perusahaan untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan.Contohnya informasi yang berupa iklan-iklan dalam layanan
yang berisikan informasi terbaru dunia global, pengguna juga dapat mengakses segala
macam jenis aplikasi yang berhubungan dengan pendidikan seperti e-book.
 g. Berinvestasi pada peluang bisnis international yang strategis.

Komunikasi bersifat global, maka perusahaan sangat dituntut untuk berhubungan

secara global pula.Untuk menyediakan layanan yang dapat diakses secara global,
bukan hanya untuk daerah tertentu saja. Itulah gunannya komunikasi, untuk itu
perusahaan melakukan investasi internasional dan bekerja sama dengan perusahaan
asing demi menyediakan layanan komunikasi global.

h. Mengintegrasikan Next Generation Network (”NGN”) dan OBCE

(Operational support system, Business support system, Customer support
system and Enterprise relations management).

Pertumbuhan teknologi sangatnya cepat, untuk itu perusahaan harus peka terhadap
perubahan didalam komunikasi, perusahaan juga harus mampu melihat peluang
komunikasi dimasa depan. Selain itu, perusahaan harus mampu menyediakan
layanan yang lebih baik bagi konsumen untuk mendukung sistem poperasi
perusahaan.

i. Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio.

Dengan cara mengevaluasi produk-produk bisnis perusahaan sehingga perusahaan

dapat memfokuskan pada satu jenis usaha tetapi tetap memiliki diversifikasi usaha.

j. Melakukan transformasi budaya perusahaan.

Budaya disetiap perusahaan pasti berbeda, untuk itu sangatlah penting untuk
mentrasformasikan budaya yang ada disebuah perusahaan. Karena perusahaan
tidaklah berdiri sendiri, perusahaan juga melakukan merger dan akuisisi dengan
perusahaan lain dan budaya di setiap perusahaan yang diajak bekerja sama haruslah
memiliki budaya yang sama sesuai budaya perusahaan, untuk itu diperlukan
transformasi budaya

k. Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk

mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau
suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari
spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang
mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.
  Strengths (Kekuatan)

Telkom memiliki kekuatan finansial yang besar. Hal ini memudahkan Telkom untuk
melakukan investasi peralatan telekomunikasi yang mahal. Selain itu, mereka juga
telah memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap wilayah tanah
air sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan penetrasi pasar.

Sepanjang tahun 2008, jumlah pelanggan Perusahaan terus menunjukkan

pertumbuhan yang pesat. Jumlah pelanggan akses internet broadband, sambungan
tidak bergerak nirkabel dan seluler mengalami pertumbuhan tahunan yang signifikan,
masing-masing sebesar 168%, 100% dan 36%. Telkom terus mendominasi pasar
domestik di produk-produk: seluler, sambungan tidak bergerak nirkabel dan akses
internet broadband. Untuk produk seluler, pangsa pasar (per 31 Desember 2008)
adalah 47.0% untuk Telkomsel, 26.0% untuk Indosat, dan 19.0% untuk
Excelcomindo. Jumlah pelanggan Telkomsel sebanyak 65.3 juta, Indosat sebanyak
36.5 juta, dan Excelcomindo sebanyak 25,6 juta.

Pilihan produk dan cakupan serta beragam jenis layanan yang ditawarkan merupakan
keunggulan strategis yang dimiliki Telkom. Kapasitas dan infrastruktur Telkom juga
menyediakan landasan yang kokoh dalam memenuhi kebutuhan di masa mendatang
untuk kecepatan, konektivitas dan pilihan yang lebih baik.

Dari sisi keuangan, Telkom terus menunjukkan arus kas yang kuat dan rasio hutang
terhadap ekuitas yang sehat. Posisi ini memperkuat kemampuan Telkom untuk
mengumpulkan modal guna pengembangan jika dan ketika dibutuhkan.

Sejumlah departemen dan instansi Pemerintah (tidak termasuk BUMN) membeli

layanan Telkom sebagai pelanggan langsung, dengan termin yang dinegosiasikan
secara komersil. Telkom tidak memberikan layanan secara cuma-cuma atau yang
berbasis perusahaan sejenis. Telkom berurusan dengan berbagai departemen dan
instansi Pemerintah sebagai pelanggan secara terpisah satu dengan lainnya.

 Weakness (Kelemahan)

Jumlah pekerjanya terlampau besar; sehingga kurang efisien dan boros dalam
anggaran untuk gaji pegawainya. Selain itu, sebagai BUMN, mereka juga relatif
dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi yang acap membuat mereka lamban
dalam mengambil keputusan strategis. Juga intervensi dari pemerintah kadang
membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar.
Langkah strategis merger & akuisisi, investasi & divestasi serta pengelolaan anak
perusahaan mengandung peluang dan risiko yang dapat mempengaruhi performansi
keuangan perusahaan. Telkom masih memerlukan waktu untuk memastikan bahwa
langkah-langkah strategis yang diambil membawa dampak positif bagi pertumbuhan
perusahaan. Dalam hal ini langkah-langkah yang diambil tersebut dapat menimbulkan
dampak negatif yang material bagi perusahaan.

Kepentingan Pemegang Saham Pengendali dapat berbeda dengan kepentingan

Pemegang Saham Telkom lainnya. Pemerintah sebagai pemegang saham pengendali
sebesar 52,47% dari jumlah saham Telkom yang diterbitkan dan beredar serta
memiliki kemampuan untuk menentukan keputusan bagi hampir seluruh tindakan
yang memerlukan persetujuan dari para pemegang saham Telkom. Pemerintah juga
merupakan pemegang satu lembar saham Dwiwarna Telkom, yang memiliki hak
suara khusus dan hak veto untuk hal tertentu, termasuk pemilihan dan pemberhentian
Direksi dan Komisaris Telkom.

Kebocoran Pendapatan berpotensi terjadi akibat kelemahan internal dan masalah

eksternal dan jika terjadi dapat menimbulkan kerugian pada hasil usaha Telkom.
Dalam operasional pelayanan pelanggan sejak saat proses aktivasi awal sebagai
pelanggan, penggunaan fasilitas teleomunikasi, proses billing hingga proses
penagihan dan pembayaran tagihan terdapat beberapa titik potensi kebocoran
pendapatan yang disebabkan oleh kemungkinan terjadinya kelemahan kontrol pada
level transaksi, kemungkinan terlambatnya proses transaksi dan kemungkinan adanya
kecurangan yang dilakukan oleh pelanggan. Telkom telah melakukan langkah-
langkah pencegahan terhadap kemungkinan terjadinya kebocoran pendapatan melalui
peningkatan fungsi kendali pada bisnis proses yang ada saat ini,
mengimplementasikan metoda revenue assurance, menerapkan kebijakan dan
prosedur yang memadai, serta mengimplemetasikan sistem informasi atau aplikasi
untuk mencegah terjadinya kebocoran pendapatan. Namun demikian hal tersebut
tidak menjamin di kemudian hari tidak terjadi risiko kebocoran pendapatan yang jika
terjadi akan dapat menimbulkan dampak buruk pada hasil usaha Telkom.

 Opportunity (Peluang)

Industri telekomunikasi dan informasi akan terus memiliki peranan penting di

Indonesia seiring pertumbuhan yang berkesinambungan sejalan dengan pertumbuhan
ekonomi Indonesia. Oleh sebab itu, inovasi dan strategi investasi didasari oleh
pandangan jangka panjang untuk menempatkan posisi Telkom di industri yang
senantiasa berubah dengan cepat serta memastikan bahwa Telkom selalu menjadi
pemimpin pasar.
Undang-undang No. 11/2008 terkait dengan transaksi dan informasi secara
elektronik, memungkinkan Telkom dapat memperluas peluang usaha di bidang
informasi dan transaksi elektronik, termasuk e-payment.

Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet merupakan pasar yang sangat
potensial. Selain itu jumlah penduduk Indonesia yang besar, dan baru sedikit yang
telah memiliki akses broadband internet, tentu merupakan peluang pasar yang sangat
baik bagi pertumbuhan bisnis Telkom. Telkom memiliki perkembangan teknologi
internet yang sangat pesat di Indonesia.

 Threats (Ancaman)

Masyarakat semakin menuntut mobilitas dan fleksibilitas dari alat komunikasinya,

telepon rumah “tradisional” tidak lagi dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan
adanya perubahan terhadap gaya hidup migrasi ke arah seluler dan pilihan produk
mobile lainnya tidak lagi dapat dihentikan dan kondisi tersebut dapat berdampak pada
bisnis telepon tidak bergerak kabel. Saat ini Telkom masih menguasai 90% dari
pangsa pasar yang dan bisnis telepon tradisional dan menjadi pendapatan utama
Telkom.

Kondisi persaingan akan menjadi semakin ketat, para operator bertarung untuk
mendapatkan pelanggan-pelanggan yang jumlahnya makin kecil. Semakin
kompetitifnya pasar telekomunikasi Indonesia sebagai akibat dari reformasi peraturan
pemerintah. Menurut Komisaris Utama Telkom, tekanan persaingan dan berbagai
perubahan regulasi memberikan dampak negatif terhadap pertumbuhan pendapatan
jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Dalam tiga tahun terakhir, persaingan
yang berkenaan dengan bisnis multimedia, internet, dan layanan yang terkait dengan
komunikasi data semakin ketat terutama sehubungan dengan dikeluarkannya lisensi
baru sebagai hasil dari deregulasi industri telekomunikasi Indonesia. Telkom
memperkirakan persaingan ini akan terus berlanjut dan semakin ketat. Penyedia
layanan multimedia, internet dan layanan yang terkait dengan komunikasi data di
Indonesia pada dasarnya bersaing dalam hal harga, rentang layanan yang disediakan,
kualitas jaringan, jangkauan jaringan dan kualitas layanan kepada pelanggan.

Reformasi menghasilkan regulasi baru yang berlaku mulai bulan September 2000,
yang dimaksudkan untuk meningkatkan persaingan dengan penghapusan monopoli,
meningkatkan transparansi dan memberi gambaran mendatang yang jelas tentang
kerangka regulasi, menciptakan peluang bagi aliansi strategis dengan mitra asing dan
memfasilitasi masuknya pemain baru dalam industri telekomunikasi.
Pada bulan Desember 2007, Menkominfo mengeluarkan keputusan No. 43/2007 yang
menuntut pembukaan akses jaringan telepon tidak bergerak kabel dan jaringan
telepon tidak bergerak nirkabel untuk operator lain sebelum tenggat waktu itu apabila
Indosat atau operator berlisensi lainnya mencapai ambang batas jumlah pelanggan
tertentu. Berdasarkan keputusan ini, Telkom diwajibkan membuka akses jaringan
telepon tidak bergerak nirkabel kepada Indosat atau operator berlisensi lainnya yang
mencapai jumlah pelanggan setara 30% untuk Indosat atau 15% untuk operator lain
dari jumlah pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel Telkom. Telkom diwajibkan
pula membuka akses jaringan telepon tidak bergerak kabel dan jaringan telepon tidak
bergerak nirkabel kepada Indosat atau operator berizin lainnya yang mencapai jumlah
pelanggan layanan terminal telepon tidak bergerak kabel dan telepon tidak bergerak
nirkabel setara 15% dari gabungan pelanggan Telkom. Pada bulan September 2007,
Menkominfo menerbitkan lisensi SLI kepada Bakrie Telecom dengan kode akses
internasional ”009”. Pada tanggal 16 Desember 2008, Menkominfo juga menerbitkan
lisensi SLJJ kepada Bakrie Telecom, sehingga menambah jumlah operator SLJJ
menjadi tiga operator. Akibat hal tersebut dua operator lainnya yaitu Telkom dan
Indosat diwajibkan untuk membuka kode akses SLJJ masing-masing untuk
penyelenggara jaringan tetap tidak bergerak lokal di setiap kode area yang memenuhi
persyaratan jumlah LIS.

Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah
akan menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan
pertumbuhan ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi
telekomunikasi pada saat ini.

Kemungkinan krisis keuangan global akan berdampak buruk secara material terhadap
Telkom. Indonesia telah merasa efek krisis keuangan global. Laju inflasi meningkat,
negara-negara pengimpor menurunkan pesanannya dan nilai ekspor ikut menurun.
Beberapa perusahaan melaksanakan program-program penurunan jumlah karyawan
dan cuti tanpa gaji. Seluruh faktor tersebut mengakibatkan penurunan tingkat
pembelanjaan konsumen, yang telah berdampak negatif terhadap pendapatan Telkom.

Jaringan Telkom, khususnya jaringan akses kabel , dapat menghadapi potensi

ancaman keamanan, seperti pencurian atau vandalisme yang dapat berdampak pada
hasil usahanya.

Adanya teknologi telpon seluler telah menggerus pendapatan Telkom dalam produk
telpon tetap di rumah (fixed phone). Jika kecenderungan ini terus berlanjut, maka
pendapatan mereka dari telpon rumah bisa hilang atau lenyap sama sekali dan ini
sangat membahayakan bisnis mereka, sebab sebagian besar pendapatan mereka
disumbang oleh telpon rumah. Selain itu, adanya teknologi-teknologi baru yang mulai
hadir seperti WIMAX tentu akan mengancam kelangsungan bisnis mereka jika
mereka tidak adaptif terhadap kemajuan teknologi itu.

Sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi
yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil keputusan strategis. Juga
intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis
dengan perubahan pasar.

l. Analisis PEST(EL)

Analisis PEST merupakan analisis eksternal makro-lingkungan yang akan

mempengaruhi semua perusahaan. P.E.S.T. merupakan akronim untuk Politik,
Ekonomi, Sosial, dan Teknologi faktor eksternal makro-lingkungan. Disini
ditambahkan dua unsur lagi, yaitu Environment (lingkungan) dan Law & Regulation
(Hukum dan Regulasi).

 Politic (Politik)

Peristiwa politik dan sosial yang terjadi di Indonesia saat ini dapat memberi dampak
merugikan pada kegiatan bisnis di Indonesia. Indonesia telah mengalami proses
perubahan demokrasi, yang mengakibatkan timbulnya berbagai peristiwa sosial dan
politik yang menimbulkan ketidakpastian peta politik di Indonesia. Peristiwa ini
secara umum telah menimbulkan ketidakpastian politik, di samping gejolak sosial
dan sipil yang tercermin dengan adanya sejumlah kejadian dalam beberapa tahun
terakhir.

Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah
akan menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan
pertumbuhan ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi
telekomunikasi pada saat ini. Tidak ada jaminan bahwa Pemerintah akan seterusnya
menjadi pelanggan Telkom dan atau Telkomsel.

Sebagai BUMN, intervensi dari pemerintah kadang membuat Telkom tidak bisa
bersikap dinamis dengan perubahan pasar.

 Economic (Ekonomi)

Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah
akan menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan
pertumbuhan ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi
telekomunikasi pada saat ini.
Kemungkinan krisis keuangan global akan berdampak buruk secara material terhadap
Telkom. Indonesia telah merasa efek krisis keuangan global. Laju inflasi meningkat,
negara-negara pengimpor menurunkan pesanannya dan nilai ekspor ikut menurun.
Beberapa perusahaan melaksanakan program-program penurunan jumlah karyawan
dan cuti tanpa gaji. Seluruh faktor tersebut mengakibatkan penurunan tingkat
pembelanjaan konsumen, yang telah berdampak negatif terhadap pendapatan Telkom.

Kondisi persaingan akan menjadi semakin ketat, para operator bertarung untuk
mendapatkan pelanggan-pelanggan yang jumlahnya makin kecil, ditambah dengan
krisis ekonomi pada saat ini akan membuat sejumlah operator kecil untuk melakukan
konsolidasi.

Jumlah penduduk yang besar dan pertumbuhan ekonomi yang pesat telah mendorong
permintaan yang tinggi akan layanan telekomunikasi. Industri telekomunikasi akan
terus tumbuh sejalan dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia yang diharapkan akan
meningkatkan permintaan layanan telekomunikasi.

 Social (Sosial)

Masyarakat semakin menuntut mobilitas dan fleksibilitas dari alat komunikasinya,

telepon rumah “tradisional” tidak lagi dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan
adanya perubahan terhadap gaya hidup migrasi ke arah seluler dan pilihan produk
mobile lainnya tidak lagi dapat dihentikan dan kondisi tersebut dapat berdampak pada
bisnis telepon tidak bergerak kabel.

 Technology (Teknologi)

Tantangan di masa depan adalah melakukan transformasi secara penuh untuk menjadi
perusahaan yang fokus kepada pelanggan yang didukung oleh teknologi dan struktur
organisasi yang tepat dan yang dapat membuat seluruh insan Telkom untuk bekerja
bersama secara efektif.

Teknologi new wave telah berkembang secara pesat dalam sepuluh tahun terakhir ini
dan sedang merubah cara kita berkomunikasi antara satu dengan yang lain, dalam
mengakses hiburan dan pekerjaan. Walaupun Telkom mengharapkan layanan tidak
bergerak kabel akan tetap menjadi dasar bisnis untuk ke depannya, namun Telkom
juga secara agresif bertumbuh dalam bisnis new wave-nya yang telah mengubah
sejumlah pilihan untuk berkomunikasi dan berbagi informasi melalui platform
multimedia.
  Environment (Lingkungan)

Indonesia rentan terhadap bencana alam dan fenomena lain di luar kendali Telkom,
yang dapat menimbulkan ganguan serius pada bisnis Telkom dan memberi dampak
merugikan pada hasil operasi Telkom.

Beberapa daerah operasi Telkom rentan terhadap bencana alam, seperti banjir, petir,
angin puyuh, gempa bumi, tsunami, letusan gunung berapi, kebakaran atau peristiwa
lain yang berada di luar kendali Telkom. Semua hal di atas tersebut dapat
mengganggu kegiatan operasional perusahaan dan mengakibatkan kerusakan
peralatan yang memberi dampak merugikan pada kinerja keuangan dan hasil operasi
Telkom.Untuk mengurangi risiko-risiko di atas Telkom telah menerapkan Business
Continuity Management, Disaster Recovery Plan dan telah mengasuransikan asetnya
untuk melindungi Telkom dari potensi kerugian yang diakibatkan oleh bencana alam
dan peristiwa lain yang terjadi di luar kendali Telkom. Walaupun demikian, tidak ada
jaminan bahwa pertanggungan asuransi akan cukup melindungi Telkom dari potensi
kerugian yang ditimbulkan oleh bencana alam dan kejadian lainnya di luar kendali
Telkom.

 Law & Regulation (Hukum dan Regulasi)

Pemerintah merupakan regulator yang membuat, menerapkan dan menegakkan

peraturan yang relevan terkait penetapan tarif. Selain itu, Pemerintah menerbitkan
lisensi bagi para operator. Pemerintah mengatur sektor telekomunikasi melalui
Menteri Komunikasi dan Informasi (“Menkominfo”). Menkominfo berwenang
menerbitkan keputusan pelaksanaan undang-undang, yang umumnya memiliki
lingkup yang luas, sehingga memberikan keleluasaan bagi kementerian untuk
melaksanakan dan menegakkan peraturan. Terkait dengan peraturan yang berlaku,
“kepemilikan” saham dan satu saham Dwiwarna yang beredar berada di bawah
perlindungan Departemen Keuangan. Sebaliknya, sesuai dengan wewenang
Departemen Keuangan, Menteri Negara BUMN menggunakan hak-hak yang
diberikan dalam saham ini sebagai pemegang saham pengendali Telkom.

Beberapa lisensi tertentu mengharuskan Telkom untuk membayar biaya hak

penyelenggaraan jasa telekomunikasi yang disediakan dan biaya hak penggunaan
frekuensi radio kepada Menkominfo.

Sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi
yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil keputusan strategis. Juga
intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis
dengan perubahan pasar.
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa

yang harus dilakukan, kapan, bagaimana dan oleh siapa. Sedangkan perencanaan
strategis merupakan proses pengambilan keputusan strategis oleh sebuah perusahaan
atau organisasi untuk mencapai tujuan perencanaan yang telah direncanakan
sebelumnya dan bertujuan untuk mencapai kemajuan serta keberhasilan suatu
perusahaan.

Sistem perencanaan pada PT Telkom disusun untuk memberikan pedoman pada unit-
unit kerja di perusahaan tersebut. Hal ini dilakukan dengan tujuan agar perencanaan
Perusahaan dapat dilakukan secara sistematis, lebih mudah, cepat, teratur,
terintegrasi, sesuai visi dan misi Perusahaan, serta dapat dilaksanakan dengan baik
sesuai dengan yang telah direncanakan sebelumnya dengan beberapa tahapan –
tahapan yang dilakukan, yaitu sebagai berikut:

1. Penyelarasan Harapan Pemangku Kepentingan

2. Perumusan Strategi Perusahaan
3. Pengembangan Perencanaan Bisnis

Analisis Perencanaan Strategis PT Telekomunikasi Indonesia.

1. Mengoptimalkan layanan sambungan telepon kabel tidak bergerak / Fixed

wireline (”FWL”).
2. Memperkuat dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel tidak
bergerak / fixed wireless access (”FWA”) dan mengelola portofolio nirkabel.
3. Melakukan investasi pada jaringan broadband.
4. Mengintegrasi solusi bagi UKM, Enterprise dan berinvestasi di bisnis
wholesale.
5. Mengembangkan layanan Teknologi Informasi termasuk e-payment.
6. Berinvestasi di bisnis media dan edutainment.
7. Berinvestasi pada peluang bisnis international yang strategis.
8. Mengintegrasikan Next Generation Network (”NGN”) dan OBCE
(Operational support system, Business support system, Customer support
system and Enterprise relations management).
9. Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio.
10. Melakukan transformasi budaya perusahaan.
11. Analisis SWOT
12. Analisis PEST(EL)