UJIAN TENGAH SEMESTER

Matakuliah : Organizational Design and Dynamics (MJNB1W13)

Semester : 5 (lima)
Hari/tanggal : Selasa, 02 Nopember 2021
Durasi /jam : 120 menit, 13.00 – 15.00

Identitas Mahasiswa

Nama : Marcellino Lorent Jonathan

NIM : 13111910384

Kelas : Business 5K

Instruksi:

1.
Bacalah kasus pada setiap soal di bawah ini dengan baik dan seksama, selanjutnya
jawablah pertanyaan-pertanyaan pada akhir kasus tersebut.

2.
Jawab langsung pada akhir dari setiap soal pada lembar soal UTS ini.

3.
Tulislah jawaban Anda dengan format MICROSOFT WORD, jangan Google Docs!!!.

4.
Gunakan Bahasa Indonesia dengan baik dan benar.

5.
Ingat waktu. Setelah selesai menjawab kemudian submit 1 kali saja, jangan
berulang kali submit sering bermasalah di LMS.

Soal No. 1

1
 PT. Palem Sejahtera (PS) adalah suatu perusahaan yang bergerak dibidang
perkebunan sawit dan pabrik minyak sawit. Selain minyak sawit, PS melakukan
integrasi vertikal minyak sawit menjadi plastik organik, dan bahan kimia oleochemical,
dan turunan oleochemical menjadi margarin, dan bahan baku kosmetik. Diferensiasi
dilakukan pada semua produk tersebut untuk memperoleh keunggulan persaingan
untuk pasar dalam negeri dan luar negeri Asia, Timur Tengah, Amerika Selatan dan
Eropa.

Pada suatu sesi dialog saya, Willem Dagi bersama pemilik PS. Diketahui bahwa
kompleksitas organisasi PS terdiri dari 2 sektor dengan aktifitas berbeda. Sektor
perkebunan dan pengolahan. Pada sektor perkebunan, aktifitas kerja di kelompokkan
terdiri dari pemeliharaan tanaman, pembibitan, penanggulangan hama dan penyakit
tanaman, pemupukan, panen, tranportasi, infrastruktur jalan kebun, bangunan kantor,
bangunan perumahan karyawan, bangunan saprodi (sarana produksi), dan elektrifikasi.
Aktifitas kerja bersifat rutin, dengan tingkat kompleksitas sedang sampai tinggi. Semua
aktifitas tersebut ini membutuhkan koordinasi untuk memastikan hasil produk
perkebunan yaitu buah sawit selalu tepat waktu masuk ke pabrik pengolahan untuk
menjadi minyak sawit. Selain itu, sektor perkebunan memiliki bagian pemasaran, SDM,
keuangan dan akuntansi, dan komunikasi korporat. Semua kegiatan tersebut memiliki
departemen sendiri yang memiliki karakter kerja yang berbeda.

Pekerjaan administratif dilakukan sesuai standard operating procedure.

Prosedurnya untuk melancarkan pekerjaan top management, dan mengendalikan
pekerjaan-pekerjaan operasional kebun. Pekerjaan operasional administratif ini,
memiliki tingkat rutinitas tinggi, tetapi pada kegiatan administratif untuk mendukung
aktifitas top management terjadi kompleksitas yang tinggi. Untuk pekerjaan
operasional, diketahui bersifat rutin dan intensitas tinggi yang sangat melelahkan para
petugas administrasi bagian pemasaran, SDM, keuangan dan akuntansi, dan komunikasi
korporat. Hal inilah yang sering membuat konflik dengan bagian teknis perkebunan.

Kompleksitas kegiatan operasional perkebunan cukup tinggi karena faktor iklim

dan serangan hama dan penyakit tanaman. Sangat sulit mengetahui waktu yang tepat
akan adanya serangan hama dan penyakit tanaman. Demikian juga sulit diramalkan
secara tepat jumlah penguapan air tanah, jumlah curah hujan, dan temperature panas
sekitar perkebunan. Hal ini mempengaruhi sulit meramalkan berapa jumlah pupuk, dan
terutama pestisida (pembunuh hama) dan herbisida (pembunuh tanaman liar, misalnya
rumput). Pengaruh yang sulit di duga ini mengakibatkan meningkatkan gangguan pada
biaya variable aspek operasional kebun. Faktor iklim terutama hujan mempengaruhi
jumah efektitas pemupukan dan pengobatan tanaman. Sedangkan hama dan penyakit
tanaman mempengaruhi kualitas hidup tanaman. Semuanya berperan pada jumlah

2
produksi buah sawit. Sangat ketat SOP sektor perkebunan dan unit pendukungnya,
tidak dibolehkan fleksibilitas karena pekerjaan operasional kebun berpotensi resiko
tinggi akibat gangguan iklim dan perubahan air tanah.

Pada sektor pengolahan, aktifitas organisasi meliputi pabrik minyak sawit, pabrik
plastik organik lembaran, dan pabrik oleochemical. Pabrik oleochemical memiliki 2 unit
ekstraksi yaitu margarin, dan bahan kosmetik. Sifat kerja pabrik-pabrik tersebut
ditentukan oleh target waktu dan jumlah produksi. Semua produk sektor pengolahan ini
dikelola melalui integrasi horisontal berbasis dari minyak sawit. Masing-masing pabrik
ini memiliki unit fungsional yang tidak saling berintegrasi, tetapi dalam koordinasi
seorang vice president dengan beberapa jabatan general manager.

Pengorganisasi sektor perkebunan dan pengolahan saling berbeda karakteristik

kerjanya. Pada sektor perkebunan, semua unit fungsional saling berintegrasi dalam
koordinasi seorang vice president dengan beberapa manager. Semua jabatan ini
melakukan kegiatan bisnis bersifat transfer pricing kepada sektor pengolahan. Model
koordinasi ini terjadi secara sentralisasi dengan formalitas tinggi karena harus
mengikuti SOP yang sudah ditetapkan. Tetapi karena kompleksitas tinggi, maka
sentraliasi dilakukan oleh top management, sedangkan pelaksanaannya diserahkan
kepada kelompok atau unit-unit kerja melakukan inovasi untuk memperlancar dan
menyesuaikan proses kerja dengan lingkungan kerja.

Pola governance pada internal organisasi digerakkan oleh span of control (SPOC).
Pada sektor perkebunan dan pengolahan memiliki sifat yang sama adalah SPOC
bervariasi antara 10 sampai 200. Aktifitas administrasi pada kedua sektor memiliki
SPOC bervariasi antara 10 sampai 25. Sedangkan unit-unit kegiatan operasional pada
kedua sektor memiliki SPOC berkisar antara 50 sampai 200. Sehingga biaya tenaga
kerja menjadi konsiderasi penting yang diharus diperhitungkan untuk mendapatkan
maksimum benefit.

Persoalan utama antar kedua sektor tersebut adalah konflik dan politik sering
terjadi antar setiap unit dan bagian karena sistem kontrol yang menekankan pada
aspek hasil produksi harus tepat waktu dan jumlah. Selain itu, tujuan strategik
perusahaan ini adalah meningkatkan economic of scale pada rantai terakhir pada
produksi secara keseluruhan bisnis PS. Akibat konflik dan politik tersebut melemahkan
sinergi antar kedua sektor sehingga mempengaruhi kualitas diferensiasi produk dan
layanan. Hal ini seringkali membuat bagian pemasaran sulit melakukan keputusan
strategik. Terutama untuk memenuhi jadual transportasi pemasaran domestik dan luar
negeri.

3
 Selain sektor perkebunan dan pengolahan, terdapat unit kerja mandiri yaitu Riset
dan Pengembangan (R&D). Bagian ini terdiri dari 2 kelompok kerja, yaitu R&D
Perkebunan dan R&D Pengolahan, tetapi belum ada bagian riset pasar dan riset bisnis
lainnya. Jumlah tenaga riset ada 25 orang yang dipimpin seorang Direktur Riset.
Hubungan kerja antar tenaga riset dan pimpinannya berlangsung harmonis, dengan
respons positif pada komunikasi dan hubungan antar manusia. Tugas mereka adalah
memastikan kegiatan operasional pada kedua sektor sesuai SOP, serta mencari
alternatif pilihan untuk mendapatkan inovasi strategik. Kondisi organisasi kerja R&D
berdasarkan dimensi struktur organisasi hanya aspek formalitas dan sentralisasi yang
rendah, sedangkan 3 aspek lainnya masuk kategori tinggi.

Pada PS, hanya bagian R&D memiliki jumlah tenaga kerja yang sedikit tetapi
dipimpin oleh seorang direktur. Hal ini membuat tinggi kepercayaan diri tenaga-tenaga
ahli R&D untuk berkomunikasi dengan tenaga-tenaga ahli pada kedua sector tersebut.

President Director yang membawahi 2 sektor dan 1 bagian pada PS ini, merasakan
bahwa ada 3 model kerja yang saling berbeda karakter dan struktur organisasinya.
Tetapi bagian R&D yang paling sering dikeluhkan oleh sector perkebunan dan
pengolahan karena hasil riset R&D seringkali berbeda dengan kebutuhan di bagian
operasional pada kedua sector tersebut. Walaupun demikian, President Director
melihat bahwa semuanya masih dalam tergolong dapat dikendalikan oleh masing-
masing pemimpin di sektor tersebut.

Perusahaan terus bertumbuh. Walaupun ada ganggung akibat keadaan politik

Pemilu 2019, kebakaran hutan, dan inflasi. Tetapi data menunjukkan bahwa
perusahaan memiliki kinerja positif yang ditunjukkan oleh peningkatan kinerja
economic of scale pada angka 30 sampai dengan 40 persen pada pasar domestik dan
internasionalnya, kecuali pasar Eropa ada penurunan signifikan akibat issue lingkungan
akibat kebakaran hutan, dan issue politik perdagangan internasional dengan Eropa
(Kasus oleh Willem Dagi untuk UTS 2021).

Pertanyaan: (20 point)

1.
Silahkan analisis kasus tersebut berdasarkan:
a.
Buatlah analisis faktor-faktor dimensi struktural pada masing-masing sektor
dan unit kerja mandiri analisis. Analisis dengan memberikan nilai “tinggi,
sedang, atau rendah” pada masing-masing faktor tersebut.

Jawab:

Sektor Perkebunan (High): Secara umum, untuk sektor ini terdapat pembagian
untuk beberapa sektor seperti pada specialization. Sektor ini memiliki tingkat

4
 formalitas yang cukup tinggi seperti pembagian kerja admin, operation dengan
SOP’nya yang baik dan ketat, mempunyai pekerjaan yang berkesinambungan,
serta membuat para tenaga pemasaran, keuangan dan administrasi, dan SDM
lelah dalam bekerja. Hal ini digunakan untuk memperlancar pekerjaan untuk
pihak Top Management. Dalam sektor ini sendiri tingkat komplesitasnya sangat
tinggi dan bersifat vertical. Pengambilan keputusan juga dilakukan oleh Top
Management akibat dari tingginya tingkat komplesitas yang akan berdampak
kepada penanggung jawab dari pengambil keputusan.

Sektor Pengolahan (Medium): Sektor ini pekerjaannya lebih mengarah pada

horizontal dan tidak sekompleks dibanding sektor perkebunan. Pembagian
kerja yang terdapat juga dibagi menjadi beberapa sektor. Sifat pekerjaan divisi
ini juga lebih ditentukan target seperti waktu dan jumlah produksi agar
menjadi lebih fleksibel. Koordinasi sektor pengolahan juga dilakukan oleh vice
president dan juga beberapa pekerja dengan jabatan general manager:

Riset dan Pengembangan (Low): divisi ini akan lebih fleksibel namun tetap
dengan beberapa ketentuan serta SOP untuk pelaksanaan kerja. Namun,
formalitas dari divisi ini tingkatnya lebih rendah dikarenakan hubungan
dengan pimpinan berjalan harmonis serta komunikasi yang lebih mudah
karena tidak harus selalu bersifat fungsional. Sisi sentralisasi juga akan lebih
rendah dibanding dengan 2 sektor yang ada sebelumnya. Untuk bidang
komplesitasnya sendiri juga memiliki beberapa kelompok kerja serta
memastikan kegiatan operasional dari dua sektor yang selesai maupun belum
sehingga unit atau divisi ini belum memiliki tujuannya sendiri.

b.
Berdasarkan analisis pada soal (a) diatas, berikan kesimpulan tipe karakteristik
struktur organisasi pada masing sektor dan unit mandiri.

Jawab: Untuk sektor perkebunan dan pengolahan, tipe karakteristiknya sendiri

adalah mekanistik sedangkan untuk Riset dan Pengembangan atau unit kerja
mandiri sendiri bersifat organik.

c.
Secara keseluruhan, apa jenis / tipe struktur PT. PS, jelaskan dan buatlah
skemanya.

Jawab: Secara keseluruhan, jenis stuktur PT. PS di atas yaitu horizontal. Hal ini
dapat dilihat dari tingkat fleksibilitas dari perusahaan. Selain itu, mereka juga
terlihat lebih santai dan tidak terlihat seperti atasan dan bawahan. Tingkat
toleran dari perusahaan juga terlihat lebih baik dalam PT. PS ini.

5
2.
Berdasarkan pola kerja masing-masing sektor dan unit mandiri R&D, sebutkan dan
jelaskan jenis teknologi yang digunakan. Khusus untuk organisasi di sektor
perkebunan, sebutkan dan jelaskan karakteristik struktur berdasarkan dimensi
struktur organisasi sesuai dengan teknologinya.

Jawab:

-------------------------

Soal No. 2 (20 point)

Baca kembali kasus pada Soal No. 1 di atas, PT. PS sebagai suatu perusahaan
perkebunan yang berintegrasi vertikal pada industri minyak sawit lalu dibuat produk
turunan menjadi produk plastik organik dan bahan kosmetik, serta integrasi horisontal
dari hasil buah sawit perkebunan menjadi minyak sawit. Sehingga semua sektor dan
unit R&D memiliki kompleksitas yang sangat tinggi. Kompleksitas ini harus
dikendalikan untuk mengurangi risiko biaya (COGS dan OPEX) serta meningkatkan
produktifitas.

Pertanyaan: jelaskan pola kerja masing-masing 4 (empat) metode pengendalian agar

tercapai tujuan bisnis dan SOP dapat terlaksana, serta sistem dan struktur organisasi
dapat efektif.

Jawab:

- Core Technology: hal ini dapat berdampak dalam proses transformasi input menjadi
output dan dapat digunakan untuk pemeliharaan tanaman, pembibitan, serta
mengatasi hama, maupun transportasi.

- Non-core Technology: fungsinya sebagai katalis agar core technology dapat digunakan
lebih efektif. Hal ini juga dapat dilihat dari transportasi, infrastruktur, dan
bangunan kantor.

-----------------------

Soal No. 3 (20 point)

PT. Makmur adalah perusahaan yang bergerak di bidang ‘Consumer products” didirikan
oleh pak Setiawan pada tahun 1980. Pada awalnya jumlah karyawan sekitar 50 orang,
sekarang mencapai 750 orang karyawan yang menyebar di seluruh Indonesia. Bapak
Setiawan sejak tahun 2000 keatas sudah menjual hasil produksi pabriknya ke luar
negeri. Produk yang dijualnya pun beraneka ragam. Produk2 yang dijual dapat
dikelompokkan menjadi kelompok farmasi, makanan, dan kelompok hospitality.

6
Struktur organisasi PT Makmur yang lama adalah struktur organisasi fungsional. Jadi
dibawah Direktur Utama ada Mjr Produksi, Mjr Pemasaran. Mjr pejabat dan Mjr HRM.
Dibawah mjr pemasaran ada Mjr Import.

Pertanyaan:

Anda diminta untuk mengusulkan struktur design organisasi PT Makmur yang baru
sesuai dengan keadaan sekarang. Jelaskan usulan tersebut, disertai gambar bagan
organisasi.

Jawab:

Berdasarkan pertanyaan di atas, PT Makmur memiliki 3 buah produk berbeda yaitu sisi
makanan, farmasi dan hospitality. PT Makmur sendiri menerapkan struktur fungsi
divisional untuk semua bidang agar struktur organisasi yang terdapat menjadi 3 yaitu
divisi makanan, farmasi, serta hospitality. Selain itu, dengan menggunakan struktur
fungsi divisional ini juga dapat mencegah kemungkinan terjadinya chaos dalam
pembagian kerja setiap anggota. Selain itu juga dipergunakan agar pekerjaan yang
terbagi menjadi jelas dan sesuai dengan spesifikasi mereka dibidangnya saja.

Soal No. 4 (20 point)

People and Culture Director HM Sampoerna Ripy Mangkoesoebroto berpendapat bahwa

pandemi menjadikan segala sesuatunya penuh dinamika. Untuk itu, penting bagi
karyawan terutama divisi sumberdaya manusia untuk melakukan eksperimen mencari
model yang tepat untuk menghadapi dinamika pada karyawan yang juga memegaruhi

7
tatanan bisnis. “Manajemen SDM kini menjadi tim yang membuka jalan. Bagaimana saat
ini revolusi industri 4.0 mendorong penggunaan data analytics sehingga penting sekali
kita menggunakan data yang berlimpah untuk membuat gambaran agar para
stakeholders punya gambaran ke depan akan seperti apa,” Ripy dalam Webinar SWA,
Selasa (28/9/2021). Untuk mampu bereksperimen, karyawan harus memiliki
keberanian untuk beradaptasi dan bertumbuh seiring berjalannya waktu. Di HM
Sampoerna, membuat manajemen yang human centric adalah sebuah masa depan,
untuk itu penting menggulirkan roda HR ke arah tersebut.

“Untuk mencapai ini, kami memetakan Behaviors, Symbol, Systems, dan Employee

Journey. Kami percaya bahwa kombinasi people dan culture akan menjadi kendaraan
strategi. Kalau strategi hanya sampai pada top management, itu akan tersendat-sendat,”
tutur Ripy. Beberapa poin penting yang menjadi perhatian Ripy adalah bagaimana
mengelola kinerja dan talenta yang ada, sekaligus mendorong kerja sama karyawan
dalam menghadirkan solusi permasalahan dan pengalaman baru bagi konsumen.
Apabila berbicara tentang Smoke-Free Future Beyond Nicotin mendatang, ada banyak
cara untuk mencapainya. Untuk itu, Ripy mendorong karyawannya untuk tetap
membuka mata pada segala kemungkinan yang ada, apakah dicapai dengan organic
growth, Merger & Acquisition, atau cara lainnya.

Pergeseran lain yang dibubuhkan Ripy adalah adanya perubahan struktur organisasi.
Menurutnya, di masa mendatang struktur organisasi tidak lagi berbentuk piramida,
melainkan lingkaran. Menyoal ini, Ripy mengatakan bentuk tim sekarang adalah team-
based project atau team-based organizational.  Perusahaan harus menyiapkan tim yang
siap dikirimkan, bukan lagi berbicara tentang peran.

“Sudah bukan masanya lagi kita menunggu instruksi dari atasan lalu baru bergerak.
Tetapi kita harus mulai mengamati ada masalah apa, ada sesuatu apa,  lalu dilemparkan
kepada karyawan untuk ditemukan solusi bersama,” pungkas Ripy.  (Sumber: Hana,
September 2021)

Pertanyaan:

Anda diminta untuk menganalisis kasus “Ripy Mangkoesoebroto: Struktur Organisasi

Sudah Bukan Piramida, Melainkan Lingkaran,” lalu jawablah pertanyaan-pertanyaan
dibawah ini menggunakan konsep-konsep yang telah Anda pelajari pada matakuliah
Organization Design and Dynamic.

1. (10 poin) Pada kasus diatas, pandemi menjadi faktor kritikal bagi HM Sampoerna
untuk melakukan adaptasi dan perubahan, termasuk perubahan dalam struktur
organisasi. Namun, jika manajemen gagal dalam melakukan alignment antara

8
 struktur organisasi dan kebutuhan organisasi maka dapat mengakibatkan gejala-
gejala defisiensi struktural. Anda sebutkan dan jelaskan 4 (empat) gejala-gejala
defisiensi struktural yang dimaksud beserta contohnya (catatan: kaitkan contohnya
dari kasus diatas).

Jawab:

- Decision Making is delayed or lacking quality: pengambilan keputusan yang lambat

akibat strategi yang hanya sampai di top management. Selain itu hal ini
mengakibatkan para karyawan hanya menunggu instruksi dan tidak dapat
mengambil keputusan secara cepat.

- Organization Cannot meet changing needs: organisasi tidak dapat merespon

perubahan teknologi maupun lingkungan dan tidak adanya kolaborasi antar
departemen yang terdapat dalam kasus ini. Dapat dilihat bahwa direktur HM
Sampoerna yang meninginkan divisi SDM untuk merubah dobrakan secara teknologi
dikarenakan andemi agar dapat membantu para divisi seperti menggunakan data
analytics.

- employee perfomance decline, need are not meet: berdasarkan pernyataan Bapak
Ripy yaitu bukan masanya lagi menunggu tetapi harus langsung bergerak.
Perusahaan HM juga memiliki strategi yang hanya sampai di top management
sehingga tidak mengetahui strategi yang tepat.

- too much conflict: selain konflik strategi, terdapat juga karyawan yang masih belum
termotivasi untuk berkembang. Karyaan belum bisa bertumbuh secara organik.
Merger, maupun cara lainnya.

2. (10 poin) Jika Anda adalah HR Strategic Director dari HM Sampoerna dan diminta
untuk berkolaborasi dengan Ibu Ripy Mangkoesoebroto untuk mencapai visi “Smoke-
Free Future Beyond Nicotin”. Desain struktur organisasi apa yang menurut Anda
paling sesuai dengan visi tersebut? Jelaskan mengapa Anda memilih desain tersebut
dibandingkan alternatif desain yang lain. (catatan: Anda dapat memberikan
karakteristik dari alternatif desain struktur organisasi yang dipilih)

Jawab: Saya memilih struktur horizontal karena hal ini cocok digunakan oleh
perusahaan HM Sampoerna yang berorientasi pada masyarakat. Desain struktur ini
juga cocok karena HM berada di Indonesia yaitu negara berkembang sehigga cost
yang dikeluarkan lebih sedikit. Kebutuhan beberapa tenaga profesional juga lebih
cocok untuk melakukan untuk outsourcing agar menekan gaji. Strukutr ini juga
mendukung pengembangan perusahaan dan sumber daya eksternal agar lebih
fleksibel.

9
---------------------

Soal No. 5

“Bisnis kami kembali lebih cepat dari yang pernah saya bayangkan. Itu benar-benar
berita bagus, jadi saya harusnya senang. Tapi kenapa saya tidak merasa lega?” seorang
pemimpin senior bertanya kepada saya baru-baru ini. Ketika pemerintah melonggarkan
pembatasan dan mulai merangsang pertumbuhan ekonomi, fase pemulihan krisis
Covid-19 mulai berlangsung untuk bisnis. Di permukaan, fase ini adalah tentang
kembali normal, memulai kembali operasi dan kembali ke kantor, jalur produksi, dan
beroperasinya pertokoan. Di Eropa, tempat saya tinggal dan di mana banyak negara
dibuka kembali, banyak pemimpin yang saya ajak bicara terkejutdengan kecepatan
pemulihan dan betapa cepatnya kehidupan sehari-hari menjadi seperti sebelumnya.
Berbicara dengan para pemimpin dan tim mereka dalam beberapa minggu terakhir
tentang pengalaman mereka dalam mengelola pemulihan, tiga tema muncul: Poin-poin
tinggi yang tak terduga yang dibawa oleh krisis semakin berkurang: 1) Pengambilan
keputusan yang cepat. Efisiensi rapat (Jujur, singkat, dan sering berkomunikasi);
2)Kebebasan untuk mengatur hari Anda dan bekerja dari rumah; serta 3) Interaksi tim
yang informal dan otentik. Perusahaan yang cepat mungkin juga merasa memiliki
tujuan yang lebih tinggi dan kesehatan organisasi yang lebih baik. Hasil ini mungkin,
tetapi tidak bisa dihindari. Keberhasilan organisasi yang ditempa selama krisis perlu
ditanamkan ke dalam model operasi baru; dan para pemimpin harus memastikan
organisasi mereka tidak kembali ke perilaku dan proses lama. Hal ini membutuhkan
perubahan struktural permanen yang dapat mempertahankan kecepatan dengan cara
yang akan menginspirasi dan melibatkan karyawan. Source: Leading into the Post-Covid
Recovery (HBR, 2020) Organizational speed in the post-COVID-19 era (McKinsey, 2020)

Pertanyaan:

Berdasarkan tulisan tersebut di atas, jelaskan ide konkrit tentang organisasi bisnis saat
ini pada pertanyaan di bawah ini:

1.
Apa saja tantangan yang dihadapi berbagai macam organisasi di jaman sekarang?
Jelaskan! (Refleksi jawaban mengacu pada kasus soal 5)

Jawab: Berdasarkan kasus di atas, tantangan yang dihadapi oleh berbagai macam
organisasi di zaman sekarang pertama adalah pandemi. Hal ini tentu menjadi
tantangan baik bagi setiap individu maupun organisasi yang ada di dunia. Dengan
adanya pandemi yang melanda tentu semua orang tidak siap menghadapinya dan
harus bisa beradaptasi dengan kondisi-kondisi tertentu serta menjalankan protokol
kesehatan yang ketat. Selain itu, setiap kegiatan juga harus bisa mengikuti keadaan

10
 dan mengarah dari yang bersifat offline menjadi online ataupun digital. Kedua, Speed
& Responsiveness dimana berdasarkan artikel di atas, dijelaskan juga bahwa
dengan kembalinya keadaan menjadi kembali normal bahwa akan terjadi keadaan
yang tidak terduga dan tentu mereka ingin memastikan bahwa anggota organisasi
tidak kembali ke cara bekerja yang lama. Selain itu juga diperlukannya perubahan
secara struktural yang permanen juga harus dilakukan dan bisa mempertahankan
kecepatan mereka serta melibatkan karyawan.

2.
Sebut dan jelaskan pentingnya organisasi! (Refleksi jawaban sesuai kasus soal 5)

Jawab: Pentingnya sebuah organisasi tentu bergantung kepada tujuan serta apa
fungsi dari organisasi itu sendiri. Dalam sebuah open system, organisasi sendiri
memiliki 7 hal mengapa penting sebuah organisasi itu sendiri. Pertama, sebuah
organisasi bisa menciptakan value untuk owner, customer, dan employee. Kedua,
bisa menggabungkan sumber daya untuk mencapai tujuan bersama yang
ditunjukkan dalam artikel di atas dimana mereka harus menggabungkan sumber
daya terutama dalam kondisi pandemi dan harus bisa menyesuaikan dengan
keadaan. Ketiga, organisasi memproduksi barang maupun jasa yang berkualitas.
Keempat, organisasi juga dapat memfasilitasi inovasi dimana dalam artikel di atas
dapat ditunjukkan dengan adaptasi yang dilakukan oleh perusahaan menuju model
operasi baru setelah pandemi dan tidak lagi menggunakan cara-cara lama. Kelima,
organisasi juga bisa menggunakan sistem manufaktur yang modern dan IT. Untuk
yang keenam, organisasi harus beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah
dikarenakan akan terjadi hal-hal yang tidak terduga dimana ditunjukkan dalam
artikel ini yaitu keadaan pandemi di awal dan after effectnya yaitu pemulihan yang
terjadi secara cepat dan tidak diduga. Terakhir, harus bisa mengakomodasi
tantangan dalam keberagaman, etika, dan koordinasi.

11