FILE A-30 Ir. Handoyo, MT. TI. - Bahan Ajar MK Manajemen Proyek - Surat Tugas, Daftar Terima, Bahan Ajar

BAHAN AJAR
DASAR-DASAR DAN APLIKASI

MANAJEMEN PROYEK
Disusun oleh
Ir. Handoyo, MT.
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK
UPN “VETERAN” JAWA TIMUR
BAHAN AJAR
DASAR-DASAR DAN APLIKASI

MANAJEMEN PROYEK
Disusun Oleh :
IR. HANDOYO, MT
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
JAWA TIMUR
UNTUK KALANGAN SENDIRI

KATA PENGANTAR
Syukur alhamdullillah telah dapat diselesaikan sebuah buku Dasar-Dasar dan

Aplikasi Manajemen Proyek sebagai bahan ajar. Oleh karena itu dengan materi bahan
ajar ini diharapkan mahasiswa memiliki wawasan yang lebih konkrit.
Pembuatan bahan ajar ini ditujukan khusus untuk mahasiswa Prodi Jurusan
Teknik Industri Fakultas Teknik UPN “Veteran” Jawa Timur guna memperlancar
proses belajar-mengajar.
Usaha-usaha dari mahasiswa untuk memperoleh buku literatur lain yang
terkait sebagai acuan pendukung kuliah tetap diperlukan, sekiranya mahasiswa masih
memiliki minat untuk memperluas dalam mengenal manajemen proyek.
Bahan ajar ini disusun sesuai dengan pedoman kurikulum yang berlaku pada
Prodi Jurusan Teknik Industri FT. UPN “Veteran” Jawa Timur.
Saran dan masukan yang konstruktif sangat diharapkan guna perbaikan dan
penyempurnaan bahan ajar ini. Terima kasih, semoga bermanfaat adanya.
Surabaya, Agustus 2019

Penyusun
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ....................................................................................... i
DAFTAR ISI .................................................................................................... ii
BAB I PROYEK DAN MANAJEMEN PROYEK ........................................... 1

BAB II SIKLUS TAHAPAN PROYEK............................................................ 7
BAB III STRUKTUR ORGANISASI PROYEK .............................................. 15
BAB IV MANAJEMEN PROYEK DAN FUNGSIONAL ............................... 22
BAB V PROFESI DAN AREA ILMU MANAJEMEN PROYEK ................... 26
BAB VI PENDEFINISIAN PEKERJAAN ....................................................... 34
BAB VII PENJADWALAN .............................................................................. 37
BAB VIII PERENCANAAN WAKTU DAN JARINGAN KERJA ................. 45
BAB IX METODE, TEKNIK PERENCANAN WAKTU &
MENYUSUN JADWAL ...................................................................... 49
BAB X JADWAL DAN SUMBER DAYA ...................................................... 59
BAB XI METODA LINTASAN KRITIS DAN ALOKASI
SUMBERDAYA.................................................................................... 67
BAB XII SISTEM DAN PENGELOLAAN INTEGRASI ............................... 73
BAB XIII AMDAL DAN DAMPAK LINGKUNGAN PROYEK ................... 83
BAB XIV PERENCANAAN STRATEGIS DAN
OPERASIONAL PROYEK ................................................................... 89
BAB XV STUDI KELAYAKAN DAN ASPEK PASAR ................................ 97
BAB XVI ASPEK TEKNIS .............................................................................. 107
BAB XVII ASPEK FINANSIAL ...................................................................... 114
BAB XVIII ASPEK SOSIAL EKONOMI ........................................................ 130
BAB XIX PENDANAAN PROYEK ................................................................ 138
BAB XX POKOK-POKOK ESTIMASI BIAYA
DAN PENGANGGARAN ..................................................................... 146
BAB XXI ESTIMASI BIAYA DAN PENGANGGARAN .............................. 149
BAB XXII POKOK-POKOK PENGENDALIAN PROYEK ........................... 152
BAB XXIII EVALUASI, AUDIT, PELAPORAN, DAN
PENYELESAIAN PROYEK................................................................. 156
BAB I
PROYEK DAN MANAJEMEN PROYEK
1.1 Pengertian Proyek

Di jaman sekarang ini semakin mudah menemukan contoh adanya proyek,
baik itu skala besar maupun kecil, proyek komersial, pelayanan umum atau proyek
pemerintah. Sebagai contoh proyek pembuatan Kapal, pembangunan jalan tol Jakarta
– Cikampek, proyek pembuatan analisis jabatan di perusahaan X, perancangan Sistem
Informasi Manajemen di Bank Y dan lain – lain.
Apa yang dimaksud dengan proyek? Mengapa pekerjaan – pekerjaan diatas
dinamakan proyek, sementara kegiatan – kegiatan manusia yang lain seperti menanam
padi, pembayaran gaji bulanan tidak disebut proyek ?
Jawaban dari pertanyaan diatas bisa dilihat dari beberapa aspek, diantaranya :
1) Tujuan
Suatu proyek biasanya adalah suatu aktifitas yang berlangsung dalam
waktu tertentu dengan hasil akhir tertentu. Proyek dapat dibagi dalam sub – sub
pekerjaan yang harus diselesaikan secara koordinasi dan pengendalian dari sub –
sub pekerjaan itu sendiri dalam hal waktu, urutan pekerjaan, biaya, serta
performansi untuk mencapai tujuan proyek secara keseluruhan.
2) Komplexitas.
Proyek biasanya melibatkan beberapa fungsi organisasi (pemasaran,
personalia, engineering, produksi dan keuangan) karena diperlukan bermacam –
macam ketrampilan dan bakat dari berbagai disiplin dalam menyelesaikan
pekerjaan – pekerjaan dalam proyek.
3) Keunikan
Dalam berbagai proyek memiliki ciri tersendiri, bahkan dalam proyek
yang rutin seperti pembangunan perumahan sering terjadi hal – hal baru karena
berbeda lokasi seperti pencarian tenaga kerja, pengusahaan fasilitas umum (listrik,
telepon, air), pembebaan tanah dan lain – lain yang membuat setiap proyek
berbeda dengan yang lain.
4) Tidak Permanen
Proyek adalah aktivitas temporer. Organisasi sementara dibentuk untuk
mengelola personalia, material, dan fasilitas untuk mencapai tujuan tertentu, dan
sekali tujuan tercapai, organisasi akan dibubarkan dan akan dibentuk organisasi
baru untuk mencapai tujuan yang lain lagi.
5) Ketidakbiasaan (unfimiliar)
Proyek biasanya menggunakan teknologi baru dan memiliki elemen yang
tidak pasti dan beresiko.
6) Siklus Hidup
Proyek adalah suatu proses bekerja untuk mencapai suatu tujuan, selama
proses proyek akan melewati beberapa fase yang disebut siklus hidup proyek.
Jadi pengertian dari Proyek itu sendiri adalah suatu pekerjaan yang terjadi
hanya sekali atau tidak pernah terulang dalam batas waktu tertentu yang bersifat
sementara.
Ciri pokok proyek, adalah :
 Bertujuan menghasilkan lingkup (scope) tertentu berupa produk akhir atau
hasil kerja akhir.
 Dalam Proses mewujudkan lingkup di atas,ditentukan jumlah
biaya,jadwal,serta criteria mutu.
 Bersifat sementara, dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya tugas.Titik
awal dan akhir di tentukan dengan jelas.
 Nonrutin,tidak berulang-ulang.Macam dan intensitas kegitan berubah
sepanjang proyek berlangsung.
1.2 Pengertian Manajemen Proyek

Dengan mengetahui pengertian proyek dan manajemen lebih dulu baru bisa
diberikan definisi mengenai manajemen proyek. Secara tradisional pengertian
manajemen adalah meliputi kegiatan perencanaan, pengorganisasian, penempatan
orang (staffing), pengendalian, dan pengarahan.
Manajemen proyek adalah kegiatan merencanakan, mengorganisasikan,
mengarahkan, dan mengendalikan sumber daya organisasi perusahaan untuk
mencapai tujuan tertentu dalam waktu tertentu dengan sumber daya tertentu.
1.3 Ciri – Ciri ManajemenProyek

1. Terdapat seorang manajer proyek, memimpin organisasi proyek dan beroperasi
secara independen, bebas dari rantai komando yang semestinya dari organisasi
induk.
2. Fungsi Manajer proyek adalah pembawa tunggal semua usaha mencapai satu
tujuan proyek.
3. Pekerjaan – pekerjaan dalam proyek dikerjakan orang dari berbagai fungsi, karena
setiap proyek memerlukan bermacam – macam keahlian dan sumber daya.
4. Proyek akan memfokuskan pada ketepatan waktu dan biaya penyerahan hasil
akhir dan kelayakan teknisnya.
5. Manajer proyek menegosiasi secara langsung manajer fungsional untuk
memberikan dukungan.
6. Manajer proyek dan tim bertanggung jawab menyatukan orang – orang dari
berbagai fungsi / disiplin yang bekerja untuk proyek.
7. Dalam proyek akan terdapat dua rantai komando – komando vertikal dan
komando horisontal.
8. Proyek biasanya berasal dari bagian yang berbeda dari organisasi induk.
1.4 Macam – Macam Proyek

1. Proyek Kapital
Proyek ini berupa pengeluaran biaya untuk pembebasan tanah, pembelian
peralatan, pemasangan fasilitas, dan konstruksi gedung.
2. Proyek Penelitian dan Pengembangan
Proyek ini bisa berupa penemuan produk baru, temuan alat baru, atau penelitian
mengenai ditemukannya bibit unggul untuk suatu tanaman. Setelah suatu produk
baru ditemukan atau dibuat biasanya akan disusul pembuatan secara massal untuk
dikomersialisasikan.
Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 2

3. Proyek Yang Berhubungan Dengan Manajemen Servis
Proyek ini berupa :
a Perancangan struktur organisasi
b Pembuatan Sistem Informasi Manajemen
c Peningkatan produktivitas perusahaan
d Pemberian training mengenai suatu metoda tertentu
e. proyek Engineering-konstruksi
f. Proyek Engineering-Manufaktur
g. Proyek Pelayanan Manajemen
h. Proyek Radio-Telekomunikasi
i. Proyek Konservasi Bio-Diversity, dll
1.5 Komponen utama kegiatan terdiri dari :

- Menyusun dan melaksanakan program penyuluhan dan menyadarkan penduduk
yang daerah pemukimannya akan terkena proyek (tidak harus memindahkan
mereka), bahwa proyek berusaha melestarikan lingkungan dan menaikkan taraf
hidup mereka.
- Mengadakan survei “biosfik” (bhiophysical) dan sosio-ekonomi.
- Menentukan batas-batas “protected area”, ”zona buffer”, dan “adjacent area”
(zoning, delination, dan demarkasi)
- Membangun “zona buffer” dan “adjacent area” dengan cara penghijauan, “agro
forestry”, konservasi tanah, dan “community development” seperti pembuatan
jalan dan jembatan.
Pada kenyataan sesungguhnya tidak mudah memilah-milah macam proyek
berdasarkan kriteria diatas di atas karena seringkali satu komponen kegiatan dengan
bobot ( harga, atau jam-orang ) yang tidak jauh berbeda. Sebagai contoh, proyek
instalasi pembangkit listrik tenaga uap ( PLTU ). Dari segi pembangunannya dapat
digolongkan sebagai proyek engeneering-konstruksi.Namun ,bila dilihat komponen
utamanya seperti ketel uap, turbin uap, generator listrik dan peralatan lainnya,yang
semuanya melibatkan kegiatan engenering –manufaktur,maka secara keseluruhan
kegiatan manufaktur akan memiliki bobot(biaya) tidak jauh berbeda dengan kegiatan
konstruksi,bahkan mungkin lebih.Atas dasar itulah ,pengelompokkan seperti di atas
tidak boleh diartikan secara sempit karena memang tidak terdapat batas yang
jelas,tetapi hendaknya terlihat dari komponen kegiatan yang diperkirakan memiliki
bobot terbesar.Gambar 1-2 memperlihatkan urutan kerja proyek tersebut di atas
(PLTU) beserta beberapa komponen kegiatan manufaktur dan konstruksi.
1.6 Timbulnya Ide Proyek

Timbulnya ide proyek adalah sebagai berikut :
1. Proyek yang berasal dari klien yang ditawarkan ke suatu konsultan atau kontraktor
dimana sudah jelas macam pekerjaan yang harus ditangani.
2. Ide proyek muncul dari adanya tawaran dana dari instansi/ rencana Pemerintah
3. atau lembaga tertentu.
4. Proyek muncul karena adanya tawaran lelang/ permintaan pasar.
5. Proyek berasal dari dalam perusahaan sendiri dengan sumber daya dari
perusahaan, dan dikerjakan sendiri oleh perusahaan.
6. Kegiatan Penelitian dan Pengembangan

1.7 Sasaran Proyek dan tiga kendala (Triple Constraint)
Selain berbentuk bangunan ,diatas telah disebutkan bahwa tiap proyek
memiliki tujuan khusus,misalnya nenbangun rumah tinggal,jembatan,atau instalasi
pabrik.Dapat pula berupa produk hasil kerja penelitian dan pengembangan.Di dalam
proses mencapai tujuan tersebut,ada batasan yang harus dipenuhi yaitu besar biaya
(anggaran ) yang dialokasikan,jadwal,serta mutu yang harus dipenuhi.Ketiga hal
tersebut merupakan parameter penting bagi penyelenggara proyekyang sering
diasosiasikan sebagai sasaran proyek.Ketiga bnatasan di atas di sebut tiga kendala
(triple Constraint)
 Anggaran Proyek harus di selesaikan dengan biaya yang tidak melebihi
anggaran.Untuk proyek uyang melibatkan dana dalam jumlah besar dan
jadwal pengerjaan bertahun-tahun,anggaran nya tidak hanya ditentukan secara
total proyek,tetapi pecah atas komponen-komponennya atau per periode
tertentu
 Jadwal Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun wakttu dan tanggal akhir
yang telah ditentukan.Bila hasil akhir adalah produk baru,maka
penyerahannya tidak boleh melewati batas waktu yang telah ditentukan.
 Mutu Produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesikasi dan criteria
yang dipersyaratkan.Sebagai contoh,bila hasil kegiatan proyek tersebut
berupa instalasi pabrik,maka criteria yang harus di penuhi adalah pabrik harus
mampu ber operasi secara memuaskan dalm kurun waktu yang telah
ditentukan .Jadi,memenuhi persyaratan mutu berarti mampu memenuhi tugas
yang di maksudkan.
Biaya
Anggaran
jadwal M utu
waktu
Kinerja
Gambar 1.1 Sasaran proyek yang merupakan tiga kendala

Ketiga batasan di atas saling tarik menarik.Artinya jika ingin meningkatkan kinerja
produk yang telah yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti
dengan meningkatkan mutu. Hal ini selanjutnya berakibat pada naiknya biaya
sehingga melabihi anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan biaya maka biasanya
harus berkompromi dengan mutu atau jadwal.
1.8 Kegiatan Proyek Versus kegiatan operasional
Banyak sekali perbedaan antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasional.
Perbedaan yang bersifat mendasar adalah kegiatan operasi didasarkan pada konsep
mendayagunakan system yang telah ada, apakah berbentuk pabrik, gedung atau
fasilitas yang lain,s ecara terus menerus dan berulang-ulang,sedangkan kegiatan
proyek bermaksud membangun system yang belum ada.
Table Perbandingan kegiatan proyek Versus operasional.

Kegiatan proyek kegiatan operasional
a.Bercorak dinamis,nonrutin. a.berulang-ulang,rutin

b.Siklus proyek relatife pendek b.Berlangsung dalam jangkapanjang
c.intensitas kegitan di dalam periode c.Intensitas kegiatan relative sama
siklus proyek berubah-ubah . d.Batasan anggaran dan jadwal tidak
setajam proyek
d.Kegiatan harus dijselesaikan
berdasrkan anggaran dan jadwal
yang telah ditentukan
1.9 Ukuran dan kompleksitas

Sampai pada saat ini belum ada kriteria yang telah di bakukan untuk dapat
mengatakan besar kecilnya suatu proyek secara kuantitatif.Salah satu sebabnya adalah
banyaknya ragam produk sehingga besarnya ukuran proyek yang lain
(misalnya,rumah tinggal )belum tentu sama dengan ukuran sama dengan ukuran
proyek yang lain (misalkan bendungan serba guna). Dalam rangka meletakkan bahasa
yang sama, G.J. Rits (1990) menyusun criteria ukuran proyek E-MK (proyek
ennginering ManufakturKonstruksi), sebagai berikut :

a. Ukuran proyek
Jam – Orang Sistem Pengendalian
Ukuran Kantor Pusat Lapangan

$ juta) (ribu) (ribu) Biaya Jadwal
Kecil
1 – 10 4 – 40 24 – 240 PC Bagan Balok
Medium
11 – 75 40 – 200 240 – 1.200 PC CPM
Besar
80 – 200 200 – 500 1.200 – 3.000 Main Frame CPM computerized
Super
250 – 600 500 – 900 3.000 – 6.000 Main Frame CPM computerized
Mega
1.000 – 3.000 1.600 – 4.000 10.000 – 24.000 Main Frame CPM untuk tiap
subkontrak jadwal
b. Kompleksitas Proyek
Kompleksitas proyek tergantung dari hal-hal sebagai berikut:
 Jumlah macam kegiatan di dalam proyek.
 Macam dan jumlah hubungan antar-kelompok ( organisasi ) di dalam proyek.
 Macam dan jumlah hubungan antar- kegiatan ( organisasi) di dalam proyek
dengan pihak luar.

BAB II
SIKLUS TAHAPAN PROYEK
Proyek, memiliki tahap-tahap perkembangan. Pada masing-masing tahap

terdapat kegiatan yang dominan dengan tujuan yang khusus atau spesifik. Sampai saat
ini belum ada keseragaman pembagian tahap dalam siklus proyek, baik jumlah
maupun termitologi yang dipakai.Hal ini antara lain karena banyaknya macam,
ukuran,dan kompleksitas proyek, serta latar belakang tujuan pembagian itu sendiri.
2.1 Pembagian Menurut UNIDO

Salah satu siatematika pentahapan yang luas pemakaiannya adalah yang
disusun oleh United Nation Industrial Development Organitations (UNIDO).UNIDO
membagi siklus proyek menjadi 2 tahap,yaitu tahap persiapan dan tahap
implementasi.Kegiatan pada kedua tahap itu diperinci menjadi sebagai berikut:
a. Tahap Persiapan
- Identifikasi gagasan atau analisis pendahuluan.
- Pemgembangan ide menjadi konsep-konsep alternative.
- Formulasi lingkup proyek.
- Evaluasi lanjutan dan keputusan untuk investasi.
b. Tahap implementasi
- Penyiapan desain-engineering terinci,jadwal induk,dan anggaran.
- Pengadaan kontrak dan pembelian.
- Pengerjaan pabrikasi,konstruksi, uji coba, dan start up.
Setelah proyek selesai kemudian dilanjutkan denga operasi rutin dari instalasi yang
baru selesai dibangun.
2.2 Pembagian Menurut MRDC

Mobil Research and Development Corporation (MRDC), suatu anak
perusahaan mobil Oil-Princeton USA yang bergerak dalam konsultansi bidang
penelitian dan pengembangan termasuk pengolahan proyek, menyusun sistematika
siklus proyek menjadi tiga tahap. Ketiga tahap tersebut terdiri atas Front-end, Tahap 1
dan Tahap 2, dengan perincian sebagai berikut:
a. Front-end
Tahap ini meliputi kegiatan-kegiatan sebagai berikut:
- Mengidentifikasi lingkup gagasan (ide) yang timbul.
- Memikirkan alternative-alternatif yang mungkin.
- Memilih alternative dan merumuskannya menjadi lingkup kerja
pendahuluan.
- Menyiapkan angka anggaran biaya tahap berikutnya.
b. Tahap 1
Terdiri dari kegiatan-kegiatan:
 Memperjelas definisi lingkup kerja.
 Menyusun anggarran proyak dan jadwal induk
 menyiapkan dokumen tender, rancangan kontrak, dan memilih calon
pelaksana untuk Tahap dua.

c. Tahap 2
Kegiatan utama terdiri dari :
 Membuat desain-engineering terinci
 Melakukan pembelian atau kontrak material dan jasa
 Manufaktur peralatan dan konstruksi
 Melakuan inspeksi, uji coba, dan start up
2.3 Pembagian Menurut PMI (Project Management Institute)

Salah satu sistematika penahapan yang disusun oleh PMI yaitu suatu institusi
yang mengembangkan manajemen proyek dan telah dikenal dan diakui secara luas
terutama oleh mereka yang terkait dengan masalah proyek, terdiri dari tahap-tahap
konseptual, perencanaan dan pengembangan, implementasi, dan terminasi.
2.4 Pentahapan Kegiatan Proyek Dan Siklus Sistem

Penyusunan penahapan kegiatan proyek dan siklus sistem menggunakan
pendekatan sistem dan menganggap siklus proyek adalah bagian dari siklus sistem,
yaitu bagian yang berurusan dengan proses mewujudkan gagasan menjadi bentuk fisik
Secara lengkap pentahapan menurut PMI, sebagai berikut :
1. Tahap konseptual
2. Tahap perencanaan dan pengembangan (PP/ Definisi)
3. Tahap implementasi
4. Tahap terminasi
5. Adapun tahap selanjutnya yaitu operasi produksi/utilisasi, bukan bagian dari
siklus proyek. Tahap terakhir ini adalah suatu periode dimana hasil proyek terwujud
menjadi produk atau instalasi yang kemudian dioperasikan secara normal.
2.4.1 Tahap Konseptual

Periode ini terdiri dari beberapa kegiatan, yaitu penyusunan dan perumusan
gagasan, analisa pendahuluan dan pengkajian kelayakan
Deliverable Akhir Tahap Konseptual
Deliverable Akhir Tahap Konseptual adalah paket atau dokumen hasil studi
kelayakan.
2.4.2 Tahap PP/Devinisi

Kegiatan utama dalam tahap PP adalah sebagia berikut :
- Melanjutkan evaluasi hasil kegiatan tahap konseptual dalam arti lebih
mendalam dan terperinci.
- Menyiapkan perangkat
- Menyusun perencanaan dan membuat keputusan strategis yan berkaitan
dengan garis pelayanan proyek.
- Memilih peserta proyek
Tahap ini menentukan batasan berbagai parameter yang menyangkut sasaran,
strategi untuk mencapai mencapainya dan sumber daya yang diperlukan.
Deliverable Akhir Tahap PP (Perencanaan dan Pengembanagn) /Definisi
Deliverable tahap ini adalah sebagai berikut :
- Dokumen berisi hasil analisa lanjutan kelayakan proyek
- Dokumen berisi rencana strategis dan operasional proyek
- Dokumen berisi definisi lingkup, APB, jadwal induk dan garis besar kriteria mutu
proyek

- RFP atau paket lelang
- Dokumen hasil evaluasi proposal dari para peserta lelang.
2.4.3 Tahap Implementasi

Komponan kegiatan utama tahap ini berbeda dari proyek ke proyek tetapi
untuk proyek E-MK umumnya terdiri dari kegiatan desain-engineering terinci fasilitas
yan ghendak dibangun, desain-engineering produk, pengadaan material dan peralatan,
manufaktur atau pabrikasi dan instalasi atau konstruksi.
Tahap implementasi tersdiri dari tahap berikut :
- Mengkaji lingkungan kerja
- Melakukan pekerjaan desain-engineering, pengadaan material dan peralatan,
pabrikasi, instalasi atau konstruksi.
- Melakukan perencanaan dan pengendalian
Deliverable Tahap Implementasi
Deliverable tahap ini adalah produk atau instalasi proyek yang telah selesai
secara mekanis.
2.4.4 Tahap Terminasi

Kegiatan utama pada tahap terminasi, adalah :
- mempersiapkan instalasi
- penyelesaian administrasi dan keuangan proyek
- seleksi dan kompilasi dokumen proyek
- melaksanakan demobilitas dan reassignment personil
Deliverable Akhir Tahap Terminasi
Deliverable tahap ini berupa :
 Instalasi atua produk yang siap pakai atau siap beroperasi
 Dokumen pernyataan penyelesaian
2.4.5 Tahap Operasi atau Utilisasi

Tahap operasi atau utilisasi atau aplikasi hasil proyek tidak termasuk dalam
siklus proyek tetapi sudah merupakan kegiatan operasional.
Tabel berikut, menunjukkan ringkasan kegiatan utama yang terjadi di masing-masing
tahap sepanjang siklus proyek untuk beberapa macam proyek yang banyak dijumpai.

Tabel 2.1 Ringkasan Kegiatan Tiap Tahapan
Konseptual PP/definisi Implementasi Terminasi
1. perumusan 6. pendalaman berbagai aspek 12. desain-engineering 19. Start-up
gagasan persoalan terinci 20. Demobilisasi
2. kerangka 7. desain-engineering dan 13. pembuatan laporan
acuan pengembangan spesifikasi san penutup
3. studi 8. pembuatan jadwal induk kriteria
kelayakan dan anggaran, menentukan 14. pembelian peralatan
4. indikasi kelanjutan investasi dan material
dimensi 9. penyusunan strategi 15. pabrikasi dan
lingkup penyelengaraan dan konstruksi
proyek rencana pemakaian sumber 16. inspeksi mutu
5. indikasi daya alam 17. uji coba
biaya dan 10. pembelian dini kemampuan
jadwal 11. penyiapan perangkat dan 18. mechanical
peserta complection
2.5 Ringkasan Kegiatan Pada Masing-Masing Tahap

2.5.1 Proyek Engineering-konstruksi (E-K)
Beberapa kegiatan utama proyek E-K terdiri dari kegiatan-kegiatan seperti
tersebut pada tabel di atas.
2.5.2 Proyek Engineering-Manufaktur
Beberapa kegiatan proyek engineering-manufaktur berbeda dengan proyek E-K
 Desain dan pengembangan produk
Kegiatan ini terdiri dari :
a. Analisis fungsi dan desain-engineering
b. Desain-engineering terinci dan pengembangan produk
 Sistem Integrasi
Dalam hubungan ini dilakukan pula stidi perihal integrasi dan kaitanya dengan
fasilitas dan peralatan yang telah adan di bengkel pabrik tersebut.
 Membuat Prototip
Sering kali sebelum menghasilkan produk akhir, dibuat terlebih dahulu prototip
tersebut kemudian dilakukan uji coba.
 Manufaktur (produksi)
Kegiatan ini terdiri dari pembelian material dan peralatan serta pabrikasi
komponen produk.
 Perakitan dan Instalasi
Kegiatan akhir dari proyek E-M adalah merakit dan menginstal komponen produk
menjadi produk akhir, mengadakan tes, inspeksi, dan uji coba.
2.5.3 Proyek Penelitian dan Pengembangan
Iktisar komponen kegiatan utama proyek penelitian dan pengembangan
terlihat pada tabel berikut :

Tabel 2.2 Ikhtisar Komponen Kegiatan Tiap Tahapan
Konseptual PP/definisi Implementasi Terminasi
 Melihat  Menjabarkan  Mengadakan material  Membuat
kesempatan dan lingkup dan peralatan laporan akhir
merumuskan kerja/kegiatan  Malkukan pilot test  Mengedarkan
gagasan  Memperdalam  Menganalisa hasil- laporan akhir
 Meletakkan evaluasi hasilnya untuk
dasar studi  Melakukan  Melaksanakan test mendapatkan
kelayakan desain- penuh dan tanggapan
 Melakukan engineering menganalisa hasil-
lingkup kerja, pendahuluan hasilnya
jadwal, dan
perkiraan biaya
2.5.4 Proyek Pelayanan Manajemen

Proyek playanan mnajemen umumnya hasil akhirnya berbentuk nonfisik.
Langkah-langkah yang diambil umumnya mengikuti urutan-urutan berikut :
 Tahap Konseptual mengkaji persoalan atau keprluan yang dihadapi, jadi disini
diusahakan menggali dan merumuskan penyebab terjadinya keadaan yang tidak
efisien
 Tahap PP/Definisi dalam tahap studi ini aspek pemecahan persoalan
mendapatkan perhatian sepenuhnya utnuk dikaji secara mendalam .
 Tahap Implementasi pada tahap ini segala rencana dan usulan tahap terdahulu,
setelah ditemukan alternative yang dianggap terbaik, dirinci, dijabarkan, dihitung,
dan disusun menjadi suatu sistem yang bila direalisasikan diperkirakan dapat
mmemecahkan persoalan yang dihadapi.
 Tahap Operasi atau Utilisasi perusahaan yang memberi tugas menerima laporan
akhir kemudian membahasnya untuk menentukan direalisasi atau tidaknya usulan
yang dimuat dalam laporan tersebut.
2.6 Perilaku Selama Siklus Proyek

Disamping perilaku masing-masing tahap, terdapat pula perilaku yang melekat
pada siklus tahapan proyek secara keseluruhan yang melewati batas-batas pentahapan
yang ada. Diantaranya adalah sebagai berikut :
2.6.1 Perubahan titik berat pengolahan
Dengan bergerak maju kegiatan mengikuti pola siklus proyek, maka titik berat
pengolahan berubah dari perencanaan ke pengendalian.
2.6.2 Potensi Pengendalian Biaya
Sejalan dengan kemajuan pelaksanaan pekerjaan, titik berat pengolahan
bergeser dari perencanaan ke pengendalian. Salah satu aspek pengelolaan yaitu
pengendalian biaya, justru memiliki potensi paling besar untuk mendapatkan hasil
yang subtansial pada awal proyek dan menurun pada tahap-tahap berikutnya.
2.6.3 Menurunnya Risiko Sejalan dengan Kemajuan Proyek
Nilai dampak resiko biasanya diukur dengan biaya yang dikeluarkan,
cenderung naik dihitung dari tahap awal konseptual sampai pada tahap akhir
implementasi.

2.7 Versi Lain Tentang Siklus Hidup Proyek
Secara garis besar, pada versi lain terdapat beberapa pengertian tahapan
proyek sebagai siklus hidup proyek, terbagi atas :
a. Tahap konsepsi
b. Tahap pendefinisian
c. Tahap akuisisi
d. Tahap operasi
a. Tahap Konsepsi
Tahap konsepsi terbagi atas dua bagian, yaitu :
1. Inisiasi Proyek
Inisiasi merupakan titik dimana suatu ide tentang proyek lahir. Ide dapat
berasal dari adanya suatu masalah. Permasalahan tersebut perlu
diklarifikasikan untuk kemudian dipertimbangkan bagaimana solusinya.
2. Kelayakan Proyek
Kelayakan proyek adalah proses investigasi terhadap masalah dan
mengembangkan solusi secara lebih detail apakah penyelesaian masalah
tersebur menguntungkan secara ekonomis dan bermanfaat.
Apa yang diperlukan, kapan dilakukan, dan pihak mana yang terlibat
merupakan perspektif yang ada dalam tahap kelayakan proyek.
Investigasi awal oleh user merupakan studi kelayakan pendahuluan, namun
bila user menginginkan solusi dari ide yang muncul maka perlu adanya
kerjasama dengan pihak kontraktor maupun konsultan. Dari pihak konsultan
ataupun kontraktor akan melakukan studi kelayakan tersendiri dalam bentuk
proposal. Selain itu proposal juga digunakan untuk memenangkan tender.
Permintaan Proposal
Permintaan proposal atau Rest For Proposal (RFP) ditujukan pada pihak – pihak
yang masuk dalam daftar peserta lelang atau bidder list yang dimiliki perusahaan
atau pihak lain. Dan user akan memilih salah satu perusahaan atau pihak sebagai
pelaksanaproyek.
Dalam RFP ditentukan tujuan proyek, lingkup proyek, spesifikasi performansi,
batasan ongkos dan jadwal, kebutuhan data.
Proposal Proyek
Kontraktor mengeluarkan sejumlah biaya dan waktu untuk menyiapkan proposal.
Pembuatan proposal sendiri merupakan proyek dengan keterbatasan dana, batas
waktu penyerahan, batasan performansi, dan dikelola seperti proyek.
Proposal proyek harus mengandung beberapa pokok :
1. Surat Pengantar
Merupakan bagian penting dari proposal, karena harus bisa meyakinkan user
bahwa proposal perusahaan / kontraktor tersebut perlu dipertimbangkan. Surat
ini lebih personal dan mencakup kualifikasi, pengalaman, dan minat
kontraktor.
2. Ringkasan Manajemen / Eksekutif (exsecutive summary)
Berisi tentang deskripsi singkat proyek, tujuan, kebutuhan secara keseluruhan,
hambatan, dan area permasalahan.
3. Bagian Teknis
Menunjukkan lingkup proyek, pendekatan yang digunakan, dan pekerjaan
yang ada.

4. Manfaat Atau Keuntungan Yang Diperoleh
Menggambarkan keuntungan / manfaat secara realistis dan detail, untuk
menunjukkan kebutuhan user akan terpenuhi.
5. Jadwal
Berisi jadwal kapan hasil proyek diserahkan.
6. Bagian Keuangan
Menjelaskan biaya langsung dan tidak langsung sesuai beban tenaga kerja dan
bahan yang digunakan.
7. Bagian Legal
Berisi masalah yang akan muncul atau perubahan yang akan muncul.
8. Kualifikasi Manajemen
Latar belakang organisasi perusahaan, pengalaman, prestasi, keuangan, dan
orang – orang dalam perusahaan.
Pemilihan Proposal
Proposal dievaluasi berdasarkan kriteria tertentu. Setelah proposal terpilih segera
diberitahukan kepada user untuk mendapatkan persetujuan dan bernegosiasi.
Negosiasi Kontrak
Negosiasi merupakan usaha yang dilakukan beberapa pihak yang akan melakukan
transaksi yang kompleks, berharga, dan memakan waktu.
Hasil negosiasi dituangkan dalam kontrak yang akan mengikat kedua belah pihak.
b. Tahap Pendefinisian
Tahap pendefinisian dalam siklus hidup proyek akan meliputi kegiatan
penyiapan rencana proyek secara detail dan penentuan spesifikasi proyek secara
rinci. Isi rencana proyek terdiri dari:
1. Jadwal Pekerjaan
2. Anggaran dan sistem pengendalian biaya
3. Work Breakdown Structure secara rinci
4. Bagian yang beresiko tinggi dan sulit, serta rencana kemungkinan yang akan
muncul.
5. Rencana pemakaian sumber daya
6. Rencana pengujian hasil proyek
7. Rencana dokumentasi
8. Rencana peninjauan pekerjaan
9. Rencana pelaksanaan hasil proyek
Pembuatan rencana ini dikerjakan oleh tim proyek dibawah koordinasi manajer
proyek.
c. Tahap Akuisisi
Pada tahap ini tidak ada campur tangan user dan menjadi urusan
kontraktor. Dalam tahap akuisisi terdapat beberapa tahapan, yaitu:
1. Desain
Dalam tahap ini spesifikasi diterjemahkan dalm bentuk maket, dan telah
terbagi dalam sub pekerjaan yang lebih kecil.
2. Pengadaan
Disiapkan fasilitas dan material yang akan digunakan.
3. Produksi
Setelah siap fasilitas dan bahan pendukung bisa dilakukan proses produksi
yang diawasi oleh manajer proyek.

4. Implementasi
Jika produksi telah dilakukan maka hasil siap diserahkan kepada usre. Dan
user dapat mengujinya sesuai dengan kebutuhannya.
d. Tahap Operasi
Setelah hasil proyek diserahkan ke user maka proyek dianggap selesai.
Lalu user mulai mengoperasikan proyek tersebut. Tetapi ini tergantung juga pada
jenis proyek. Proyek eksibisi pertandingan sepak bola atau pertunjukan wayang
kulit tentu saj tidak mempunyai tahap operasi ini. Pihak user menilmati jasa yang
diberikan oleh pihak kedua dan setelah itu proyek selesai. Jadi hanya proyek
dengan hasil akhir berupa produk fisik yang mempunyai tahap ini. Bisa juga
keterlibatan kontraktor masih berlangsung dalam rangka evaluasi sistem atau
produk yang dibuat dan pemeliharaannya, atau perlu dibuat persetujuan baru
mengenai keterlibatan kontraktor dalam evaluasi dan pemeliharaan sistem ini.
Setelah sistem berjalan untuk beberapa waktu bisa jadi sistem itu menuntut
perubahan karena adanya perubahan lingkungan ataupun perkembangan
teknologi. Jika user menghendaki perubahan maka perbaikan sistem bisa menjadi
proyek baru yang akan mengikuti siklus mulai dari awal lagi.
Apa yang telah diuraikan mengenai tahap-tahap proyek atau siklus hidup
ini bukan merupakan standar. Artinya bisa jadi suatu proyek tidak melewati semua
tahap yang telah diuraikan. Sebagai contoh proyek bisa berasal dari sebuah
instansi karena punya hubungan baik dengan instansi tersebut.

BAB III
STRUKTUR ORGANISASI PROYEK
3.1 Dasar Penyusunan

Jika perusahaan dan tugas mulai berkembang, kondisi lingkungan berubah dan
struktur yang ada mulai kewalahan menghadapinya, maka perlu dilakukan perubahan
struktur. Secara umum terdapat beberapa dasar penyusunan struktur organisasi,
yakni :
1) Berdasar produk
2) Berdasar lokasi
3) Berdasar proses
4) Berdasar pelanggan
5) Berdasar waktu
Beberapa perusahaan besar memakai metoda campuran untuk berbagai
tingkatan organisasi yang berbeda. Pada tingkat puncak didasarkan pada lokasi,
kemudian di tiap cabang didasarkan pada produk dan seterusnya.
Ketika suatu proyek dimulai, ada dua persoalan yang muncul ke permukaan.
Pertama, keputusan yang harus dibuat tentang bagaimana organisasi proyek melekat
pada organisasi induk. Kedua, berhubungan dengan bagaimana proyek harus
diorganisasikan.
Oleh sebeb itu diperlukan adanya tiga bentuk umum organisasi untuk
mengelola proyek dan bagaimana organisasi ini melekat pada organisasi induk.
Masing-masing memiliki kelemahan dan kelebihan, dan bagaimana bila terjadi
kombinasi antara berbagai bentuk tersebut.
3.2 Organisasi Fungsional

Sebagai salah satu alternatif untuk memberikan tempat bagi proyek, bisa
memasukkan proyek sebagai bagian dari divisi fungsional dari suatu perusahaan.
Lihat gambar 3.1 yang memperlihatkan struktur organisasi fungsional.
General Manager
Vice President Vice President Vice President Vice President

Keuangan Pemasaran Produksi Engineering
Gambar 3.1
Organisasi Fungsional

Keuntungan / kelebihan dari struktur ini adalah :
1. Adanya fleksibilitas yang tinggi dalam penggunaan staf / karyawan. Jika
sebuah divisi fungsional yang tepat telah dipilih sebagai “tempat” proyek
divisi tersebut akan menjadi base administrasi bagi orang-orang yang
mempunyai keahlian tertentu yang terlibat dalam proyek.
2. Orang-orang dengan keahlian tertentu bisa ditugaskan dibahyak proyek yang
berbeda. Dengan luasnya dasar teknis yang tersedia di masing-masing unit
fungsional.
3. Orang-orang dengan keahlian yang berbeda dapat dikelompokkan dalam satu
group untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman yang sangat bermanfaat
bagi pemecahan masalah teknis.
4. Divisi fungsional yang bersangkutan bisa jadi basis bagi kelangsungan
teknologi bila para personel keluar dari proyek atau organisasi induk.
5. Divisi fungsional mempunyai jalur-jalur karir bagi mereka yang mempunyai
keahlian tertentu.
Keterbatasan atau kekurangan yang ada dalam struktur ini adalah :
1. Klien tidak menjadi perhatian utama dari aktivitas yang dilakukan orang-
orang yang terlibat proyek.
2. Divisi fungsional cenderung berorientasi pada aktivitas-aktivitas khusus yang
sesuai dengan fungsinya.
3. Kadang-kadang dalam proyek yang diorganisasi secara fungsional ini tidak
ada individu yang diberi tanggung jawab penuh untuk mengurus proyek.
4. Motivasi orang yang ditugaskan ke proyek cenderung lemah.
5. Penyusunan organisasi seperti ini tidak memberikan pendekatan yang holistik
terhadap proyek.
Tim proyek hanya terdiri dari satu unit fungsional. Biasanya dipimpin oleh
project expeditor. Ia berasal dari unit itu sendiri. Kedudukannya masih dibawah
pimpinan unit fungsional yang bersangkutan. Lihat gambar 3.2
General Manager
Project
expeditor
VP PM
VP. Fabrikasi VP. Keuangan VP. Desaian VP. Personalia Tim Personalia
Gambar 3.2
Proyek Melekat Pada Unit Fungsional Yang Paling Berkompeten, Dipimpin
Project Expeditor
Jika dalam proyek harus dilibatkan personel dari unit lain diluar dari unit fungsional
pengelola proyek maka akan terjadi masalah. Manajer fungsional dari unit yang

megelola proyek harus berhubungan dengan manajer lain jika akan menggunakan
orangnya. Mengingat antar unit tidak ada otoritas silang. Sehingga bila proyek
melibatkan beberapa unit fungsional maka ada masalah pada struktur ini. Manajemen
perlu mengatasi ini dengan menciptakan koordinasi antar unit yang bisa
mengintegrasikan aliran kerja tanpa merubah struktur yang ada.
Salah satu caranya yaitu dengan menambahkan jabatan pimpinan proyek.
Koordinator proyek akan mengkoordinasikan pekerjaan yang berhubungan dengan
proyek. Secara vertikal ia tidak mempunyai otorotas, tetapi keputusan-keputusan
tentang anggaran. Jadwal performansi proyek ada ditangannya. Lihat gambar 3.3
General Manager
Koordinator
proyek
MP
VP. Fabrikasi VP. Keuangan VP. Desaian VP. Personalia VP. Pemasaran
Gambar 3.3
Proyek Melibatkan Beberapa Unit Fungsional Dipimpin Koordinator Proyek
Perlu ditekankan bahwa bentuk organisasi bukan sesuatu yang baku. Ia

bervariasi walaupun bentuk dasarnya sama. Dalam literatur lain ada bentuk-bentuk
organisasi yang lain. Semisal task force adalah kelompok orang yang berasal dari
berbagai bidang dan dari berbagai fungsi membentuk kelompok dalam rangka
menyelesaikan suatu masalah atau kasus. Kelompok terbentuk bila ada seseorang atau
unit fungsional yang berinisiatif untuk mengumpulkan personel dari unit lain untuk
bersama-sama memecahkan masalah. Setelah masalah selesai, maka kelompok inipun
bubar.
3.3 Organisasi Proyek Murni

Bentuk organisasi proyek murni (pure preject organization), proyek terpisah
dari organisasi induk. Ia menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri,
administrasi yang terpisah dan ikatan dengan organisasi induk berupa laporan
kemajuan atau kegagalan secar periodik mengenai proyek. Pimpinan dalam hal ini
adalah manajer proyek bisa melakukan pembangunan sumberdaya dari luar berupa
sub kontraktor atau suplier selama sumberdaya itu tidak tersedia.
Beberapa organisasi induk memberikan petunjuk administrasi keuangan
personalia dan prosedur kontrol secara detail. Sementara yang lain memberi
kebebasan penuh dengan batasan pertanggungjawaban akhir saja. Gambar 3.4
memperlihatkan bentuk organisasi proyek murni.

Manager Proyek
Fabrikasi Desain Procurement
Gambar 3.4.
Struktur Organisasi Proyek
Murni
Kelebihan struktur organisasi ini :
1. Manajer proyek (MP) mempunyai wewenang penuh untuk mengelola
proyek. Meskipun Manajer Proyek harus melapor ke eksekutif senior di
organisasi induk, ada perhatian khusus ke proyek.
2. Semua anggota tim proyek secara langsung bertanggung jawab terhadap
manajer proyek. Tidak ada kepala divisi fungsional yang perlu didengar
nasehat atau persetujuannya sebelum sesuatu keputusan berkenaan
dengan pengelolaan proyek dibuat.
3. Rantai komunikasi menjadi pendek, yakni antara Manajer Proyek
dengan eksekutif secara langsung. Ini akan mengurangi kesalahan akibat
distorsi informasi dalam komunikasi.
4. Bila ada proyek yang sejenis berturut-turut organisasi ini bisa
memanfaatkan para ahli yang sama sekaligus melakukan kaderisasi
dalam penguasaan teknologi tertentu.
5. Karena kewenangan terpusat kemampuan untuk membuat keputusan
bisa dengan cepat dilakukan.
6. Adanya kesatuan komando.
7. Bentuk ini cukup simpel sehingga mudah dilaksanakan.
8. Adanya dukungan secara menyeluruh terhadap proyek.
Keterbatasannya :
1. Bila organisasi induk mempunyai banyak proyek yang harus dikerjakan,
biasanya setiap proyek akan mengusahakan sendiri sumber daya, sehingga
terjadi duplikasi usaha dan fasilitas.
2. Struktur ini akan menambah biaya yang cukup mahal bagi organisasi
induk.

3. Seringkali Manajer Proyek menumpuk sumber daya secara berlebihan
untuk mendapatkan dukungan teknis dan teknologi sewaktu-waktu
diperlukan.
4. Bila proyek selesai akan terjadi masalah tentang bagaimana nasib pekerja
proyek yang ada.
5. Ketidak konsisten prosedur bisa sering terjadi dengan macam alasan
“memenuhi permintaan klien”.
3.4 Organisasi Matriks

Dalam rangka menggabungkan kelebihan-kelebihan yang dipunyai organisasi
fungsional dan organisasi proyek murni dan menghindari kekurangan-kekurangan
yang ada, maka dikembangkan bentuk organisasi yang dikenal dengan matriks.
Organisasi ini merupakan jalan tengah antara keduanya. Dengan demikian organisasi
fungsional dan murni mewakili keadaan ekstrim. Organisasi matriks merupakan
kombinasi keduanya. Organisasi matriks adalah organisasi proyek murni yang
melekat pada di dalam fungsional pada organisasi induk.
Berikut gambar 3.5 Menunjukkan Contoh Bentuk Organisasi Matriks dibawah ini.

UNIVERSAL PRODUCT COM
DIVISI DIVISI DIVISI DIVISI

OTOMOTIF ELEKTRIK AEOROSPACE KIMIA
Fasilitas Riset Pengadaan Safety Accounts

& & & & &
Produksi Engeneering Material Personalia Pengendalian
Proyek
Venus ● ● ● ● ●
Mars ● ● ● ● ●
Gambar 3.5
Organisasi Matriks
Kelebihan organisasi matriks :

1. Proyek mendapatkan perhatian secukupnya.
2. Karena organisasi matriks melekat pada unit fungsional organisasi induk
maka mudah untuk mendapatkan orang potensial yang dibutuhkan pada
setiap unit fungsional.
3. Tidak ada masalah yang berat yang akan menyusul berkenaan dengan
nasib pekerja proyek jika suatu proyek selesai.
4. Tanggapan terhadap keinginan yang dimintak oleh klien bisa cepat
diberikan seperti dalam organisasi proyek murni.
5. Dengan menajemen matrik proyek akan mempunyai akses ke perwakilan
dari divisi administrasi perusahaan induk.
6. Bila ada beberapa proyek bersamaan organisasi matrik memungkinkan
distribusi sumber daya yang lebih seimbang untuk mencapai berbagai
target beberapa proyek yang berbeda-beda.

Keterbatasan organisasi matrik :
1. Dalam organisasi proyek murni jelas bahwa manajer proyek adalah sentral
pengambilan keputusan yang berhubungan dengan proyek.
2. Perpindahan sumber daya dari satu proyek ke proyek lain dalam rangka
memenuhi jadwal proyek bisa meningkatkan persaingan antar masing-
masing Manajer proyek.
3. Manajemen Matrik melanggar perinsip utama dari manajemen yakni
kesatuan komando (unity of command).
3.5 Memilih Bentuk Organisasi Proyek

Seorang manajer proyek jarang yang bertanggung jawab untuk melakukan
perancangan organisasi proyek. Tetapi dia bisa memberikan saran pada orang yang
melakukannya. Namun secara umum dapat di berikan kriteria-kriteria yang mendasar
pemilihan bentuk ini :
1. Frekuensi adanya proyek baru : berapa sering suatu perusahaan mendapat
proyek dan sejauh mana perusahaan induk tersebut terlibat dengan
aktivitas proyek.
2. Berapa lama proyek berlangsung.
3. Ukuran proyek : tingkat pemakaian tenaga kerja, modal, dan sumber daya
yang dibutuhkan.
4. Kompleksitas hubungan : jumlah bidang fungsional yang terlibat dalam
proyek dan bagaimana hubungan ketergantungannya.
Kriteria–kriteria lain sebagai pertimbangan pemilihan untuk organisasi adalah
ketidakpastian, keunikan, pentingnya faktor biaya dan waktu. Suatu proyek
mempunyai kepastian tinggi dan resiko kecil, sedangkan faktor biaya dan waktu
bukan masalah penting lebih sesuai dikelola oleh Task force. Sedangkan untuk proyek
yang beresiko tinggi dan penuh ketidak pastian, biaya dan waktu merupakan hal yang
kritis, lebih cocok digunakan organisasi matriks atau organisasi proyek murni.

BAB IV
MANAJEMEN PROYEK DAN FUNGSIONAL
4.1 Perkembangan Proyek dan konsep Manajemen Fungsional

Peradaban manusia semakin maju. Salah satu cirinya ditandai dengan
penemuan di bidang ilmu pengetahuan dan teknologi yang semakin kompleks dan
canggih. Proyek yang dikerjakan dengan melibatkan penggunaan sumber daya dalam
bentuk tenaga manusia, material dan dana jumlahnya bertambah besar. Sementara itu
kebutuhan untuk alat-alat produksi, barang, konsumsi, ataupun jasa pada masyarakat
modern dewasa ini semakin meningkat jumlahnya, dengan mutu yang betambah baik
dan daya guna yang tahan lama. Untuk memenuhi kebutuhan ini dibangun dan
didirikan berbagai fasilitas mulai dari instalasi produksi, manufaktur, sistem
tranportasi, sarana komunikasi dan rekreasi. Sejalan dengan perkembangan di atas,
timbul persaingan ketat di lingkungan dunia usaha yang dilandasi motif-motif
ekonomi untuk memperoleh kesempatan berperan membangun fasilitas tsb. Dengan
demikian, para kompetitor didorong untuk mencari dan menggunakan cara-cara
pengelolaan, metode serta teknik yang paling baik sehingga penggunaan sumber daya
benar-benar efektif dan efisien. Dalam rangka mencari cara pengelolaan proyek yang
dianggap paling baik inilah kemudian diperkenalkan manajemen proyek.
Pemikiran sistem adalah pikiran yang memandang segala sesuatu dari
wawasan totalitas.
Manajemen Klasik Atau Manajemen Fungsional adalah proses merencanakan,
mengorganisir, memimpin dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya
yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang ditentukan
Yang dimaksudkan dengan proses ialah mengerjakan sesuatu dengan
pendekatan tenaga, keahlian, dana dan informasi.
Latar Belakang Pemikiran
Pemikiran manajemen klasik berkembang pada jaman tumbuhnya industri
modern dalam rangka mencari upaya menaikan efisiensi dan produktifitas (hasil)
pabrik pada umumnya dan tenaga kerja pada khususnya
Merencanakan merencanakan berarti memilih dan menentukan langkah-langkah
kegiatan yang akan dating yang diperlukan untuk mencapai sasaran.
Mengorganisasi mengorganisasi dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang
berhubungan dengan cara bagaimana mengatur dan mengalokasikan kegiatan serta
sumber daya kepada para perserta kelompok (organisasi) agar dapat mencapi sasaran
secara efisien.
Memimpin Kepemimpinan adalah aspek yang penting dalam mengelola suatu usaha
yaitu mengarahkan dan mempengaruhi sumber daya manusia dalam organisasi agar
mau berkerja dengan sukarela untuk mencapai tujuan yang telah digariskan
Staffing staffing sering dimasukan sebagai salah satu fungsi manajemen, tetapi
banyak yang menganggap kegiatan ini merupakan bagian dari fungsi mengorganisir.
4.2 Perilaku Proyek Dan Pengelolaan Yang Dituntutnya

Perilaku kegiatan proyek berbeda dari kegiatan operasi rutin. Diantara perilaku
tersebut, yang besar pengaruhnya terhadap tuntutan pengelolaan, yakni :

a. Jenis dan intensitas kegiatan cepat berubah dalam kurun waktu yang relatif
pendek
Disamping mengelola kegiatan jangka pendek dengan intensitan dan jenis kegiatan
yang berubah cepat. Hal ini akan memungkinkan ditemukannya penyimpagan
selagi masih dalam tahap awal sehingga masih tersedia waktu untuk mengadakan
perbaiakan sebelum berdampak besar.
b. Sifat kegiatan non-rutin dengan sasaran jelas dan waktu Terbatas

Analisa yang matang dan keputusan yang tepat dan waktu terbatas yang tepat
terjadi bila ada perhatian khusus terhadap kegiatan tersebut seperti yang telah
diutarakan diatas, hal ini akan lebih dimungkinkan bila ada individu yang mligi
disertai tanggung jawab sepenuhnya untuk mengelola kegiatan yang dimaksud
Manajemen proyek, adalah aktivitas merencanakan, mengorganisir,
memimpin, dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran
jangka pendek yang telah ditentukan.
Dari definisi tersebut terlihat bahwa konsep manajemen proyek mengandung
hal-hal pokok, sebagai berikut :
 Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya, yaitu
merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya
perusahaan yang berupa manusia, dana, dan material.
 Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang telah
digariskan secara spesifik.
 Memakai pendekatan sistem (system approach to management)
 Mempunyai hierarki (arus kegiatan) horisontal di samping hierarki vertikal.
4.3 Perbandinghan Wawasan Proyek Versus Fungsional

Wawasan Proyek Wawasan Fungsional
Fenomena
(Manajemen Proyek) (Manajemen Klasik)
 Lini-sataf  Hierarki lini-satf serta wewenang  Fungsi ini mempunyai tanggung
dikotomi dan tanggung jawabnya tetap ada jawab tunggal untuk mencapai
sebagai fungsi penunjang sasaran.
 Hubungan atasan  Manajer ke spesialis, kelompok  Merupakan dasar hubungan
dengan bawahan dengan kelompok pokok dalam struktur organisasi.
 Struktur piramida  Unsur-unsur rantai hubungan  Kegiatan utama organisasi

vertikal tetap ada, ditambah dilakukan menurut hierarki
adanya arus kegiatan horisontal. vertikal.
 Kerja sama untuk  Joint venture para peserta, ada  Kelompok dalam organisasi
mencapai tujuan. tujuan yang sama dan ada juga dengan tujuan tunggal.
yang berbeda.
 Kesatuan  Manajer proyek mengelola,  Manajer lini merupakan
komando menyilang lini fungsional untuk pimpinan tunggal dari kelompok
mencapai sasaran. yang bertujuan sama.
 Wewenang dan  Terdapat kemungkinan tanggung  Tanggung jawab sepadan dengan
tanggung jawab. jawab lebih besar dari otoritas wewenang. Integritas, tanggung
resmi. jabab, dan wewenang terpelihara.
 Jangka waktu  Kegiatan manajemen proyek  Terus-menerus dalam jangka
berlangsung dalam jangka pendek. panjang sesuai umur intalasi dan
tidak cukup wktu untuk mencapai produk. Optimasi dapat disahkan
optimasi operasional proyek. maksimal.

Perbandingan wawasan manajemen proyek dengan manajemen fungsional
yang mewakili pemikiran klasik untuk beberapa fenomenal. Diambil perbandingan
dengan manajemen fungsional karena keberadaan dan fungsinya telah dikenal luas
dan dapat dijumpai di hampir setiap badan usaha ataupun departemen di Indonesia
sehingga akan mudah menangkap perbedaan dan persamaan antara keduanya.
4.4 Teknik dan Metode yang Bercorak Khusus

Beberapa teknik dan metode yang spesifik untuk menangani kegiatan proyek
pada derajat tertentu membedakannya dari manajemen klasik, di antaranya sebagai
berikut:
1. Merencanakan
Pada aspek perencanaan, baik manajemen proyek maupun klasik mengikuti
hierarki perencanaan (sasaran-objektif-strategi-operasional).metode dan teknik
yang dimaksud adalah sebagai berikut:
 Analisa jaringan kerja, seperti jalur kritis (CPM), teknik pengkajian dan telaah
proyek (PERT), dan Metode preseden diagram (PDM).
 Metode penyusunan perkiraan biaya proyek, dilakukan bertahap sesuai dengan
keperluan dan informasi yang tersedia pada waktu yang bersangkutan.
2. Mengorganisir
Dibuat susunan organisasi yang memacu terselenggaranya arus kegiatan
horisontal ataupun vertikal, dengan tujuan dicapainya penggunaan sumber daya
secara optimal. Satu catatan khusus mengenai arus horisontal, yaitu dasar
pemikiran ini dimaksudkan untuk memperlancar proses pelaksanaan pekerjaan
yang seringkali melibatkan sejumlah organisasi peserta proyek di luar dan di
dalam perusahaan.
3. Memimpin
Pimpina tunggal dari kelompok dan bagian organisasi diserahi tugas khusus
(proyek). Jadi, dia memimpin tim dalam bentuk koordinasi dan intergrasi yang
arus kerjanya vertikal dan horisontal menyilang lini/struktur fungsional yang telah
“ada” sebelumnya.
4. Mengendalikan
Dalam kegiatan proyek, diperlukan adanya keterpaduan antara perencanaan
dan pengendalian yang relatif lebih erat dibanding dengan kegiatan yang bersifat
rutin.
5. Menggunakan Pendekatan Sistem
Pendekatan ini menekankan bahwa proyek adalah bagian dari siklus sistem
yang lengkap. Dengan demikian, penanganannya khendaknya mengikuti
metodologi sistem.
6. Pendekatan Contingency atau Situasional
Para pemikir masalah manajemen yang mengamati aplikasi teori-teori
manajemen yang efektif untuk situasi tertentu tidak memberikan hasil sesuai
dengan harapak untuk situasi lain. Dengan latar belakang hasil pengamatan
tersebut, timbul pendekatan yang dikenal sebagai pendekatan cintingecy yang
menyatakan bahwa tugas manajemen adalah mengidentifikasi teknik dan metode
mana yang harus digunakan untuk menengani suatu kegiatan pada waktu dan
kondisi tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan dengan efektif dan efisien.

4.5 Evolusi Manajemen Proyek
Perumusan dan pelaksanaan manajemen proyek tidak langsung selengkap dan
secanggih apa yang dikenal dewasa ini, tetapi mengalami pertumbuhan setapak demi
setapak. Suatu penelitian perihal perkembangan manajemen proyek, khusus yang
berkaitan dengan organisasi, telah dilakukan oleh Keith Davis terhadap berbagai
perusahaan. Dari penelitian tersebut ia mengidentifikasi empat jenis organisasi,
sebagai berikut :
Ekspenditor Proyek
Ekspenditor proyek tidak melaksanakan fungsi manajer, tetapi mengerjakan
dua fungsi pokok, yaitu:
 Sebagai “ekspenditor pekerjaan”
 Sebagai pusat komunikasi penyelenggaraan proyek.
Koordinator Proyek
Koordinator proyek adalah pimpinan staf dan mempunyai kebebasan bertindak
dan tanggung jawab atas tindakannya.
Konfederasi Proyek
Mempunyai fungsi manajemen, seperti merencanakan, mengorganisir,
memimpin, melakukan motivasi, dan mengendalikan kegiatan proyek, termasuk juga
pekerjaan ekspeditor dan koordinator.
Manajemen Proyek
Di sisni proyek mempunyai wewenang penuh untuk memimpin
penyelenggaraan proyek. Di samping itu, ia memeiliki jalur kontak yang luas, baik ke
dalam maupun keluar, seperti ke pemimpin perusahaan yang bersangkutan,
kontraktor, rekanan, subkontrak dan lain-lain.
4.6 Kapan Manajemen Proyek Digunakan

Sampai saat ini telah dibahas konsep manajemen proyek dan kaitannya dengan
manajemen klasik yang dijumpai pada perusahaan-perusahaan yang menangani
kegiatan operasional secara rutin. Dalam konsep D. I Cleland dan W. R King
berpendapat lebih jauh, yaitu menyarankan agar dipertimbangkan untuk meggunakan
manajemen proyek bila menghadapi situasi sebagai berikut:
 Menyangkut Reputasi Perusahaan.
 Derajat Keterkaitan dan Ketergantungan yang Amat Besar
 Besarnya Ukuran Kegiatan (Usaha)
Kegiatan di atas tidak hanya dijumpai pada kegiatan proyek (yang secara
definisi berlangsung dalam waktu yang re;atif singkat), tetapi juga pada kegiatan-
kegiatan lain, misalnya program swasembada pangan, keluarga berencana,
pengentasan kemiskinan, dan lain-lain yang berlangsung bertahun-tahun dalam jangka
panjang.

BAB V
PROFESI DAN AREA ILMU MANAJEMEN PROYEK
5.1 Pimpinan Proyek

Siapa saja, terlepas dari pengalaman kerjanya, tidak pandang latar belakang
pendidikan akademiknya, dapat menjadi Pimpinan Proyek (Pimpro). Menyadari
semakin meluasnya aplikasi manajemen proyek dalam dunia usaha, industri, dan
bidang – bidang lain dewasa ini, timbul pemikiran perlunya suatu kodefikasi dan
standardisasi yang berkaitan dengan profesi manajemen proyek. Pada umumnya
pimpinan proyek dan tim proyek mempunyai latar belakang pendidikan dan
pengalaman yang cukup sebelum bertugas mengelola proyek. Mereka masing –
masing membawa konsep profesi dari bidang teknis dan disiplin ilmu serta
pengalaman implementasi pada pekerjaan sebelumnya dibawa kedalam area
manajemen proyek.
5.2 Manajemen Proyek sebagai Profesi

Profesi adalah suatu kejuruan yang memerlukan pendidikan dan latihan serta
melibatkan kecakapan intelektual. Banyak profesi di masyarakat yang telah diakui
secara formal, seperti akuntan, ekonom, dokter, pengcara, insinyur dan lain –
lain.profesi tersebut dibedakan satu dengan yang lain atas dasar macam pendidikan
dan penguasaan disiplin ilmu dan latihan yang telah ditempuh dan diselesaikan
sebelum memberikan pelayanan kepada masyarakat.
Sifat pelayanan profesi bervariasi yaitu Dokter atau Pengacara mempunyai kontak
langsung dengan pelanggan sedangkan insinyur atau ekonom umumnya digaji oleh
badan atau perusahaan tempat mereka bekerja.
Langkah penting untuk mendapat pengakuan masyarakat atas profesi adalah
memiliki “ Lisensi ” oleh otoritas atau badan badan resmi yang dibentuk untuk
maksud tersebut. Maksud adanya lisensi ini memberi tanda bahwa pemegangnya telah
kompeten dalam bidangnya.
5.3 Atribut Suatu Profesi

Disiplin ilmu manajemen proyek adalah Ilmu Manajemen, yaitu pengetahuan
untuk mengelola suatu kegiatan yang bersifat spesifik yaitu berbentuk proyek. Atau
lebih luas lagi mengelola dinamika perubahan (management of change). Sebagai ilmu
manajemen, profesi manajemen proyek berkaitan erat dengan fungsi merencanakan,
memimipin, mengorganisir, dan mengendalikan berbagai proyek yang sering kali
sarat dengan kandunagn disiplin ilmu arsitektur, engineering, akuntansi, keuangan dan
lain – lain. Jadi, perbedaan antara profesi manajemen proyek dengan profesi – profesi
tersebut terletak pada konteks penyelenggaraan proyek.
Sebagaimana layaknya suatu profesi formal, profesi manajemen proyek juga
harus memiliki berbagai atribut, seperti body of knowledge standard of entry, code of
conduct dan lain – lain.
a. Body of Knowledge
Body of Knowledge ( BOK ) adalah atribut yang berkaitan dengan konsep dan
prinsip unik profesi yang bersangkutan. Ini kemudian didokumentir, dikodefikasi
distandardisasi sehingga dapat dipelajari dan diajarkan di lembaga pendidikan
formal, kemudian dipakai sebagai pegangan dalam praktek di lapangan. Misalnya

BOK disiplin ilmu kedokteran diajarkan dan dipelajari di lembaga pendidikan
kedokteran. Sertifikat yang dikeluarkan memberikan keterangan bahwa individu
pemegangnya telah pernah mengikuti dan menamatkan pendidikan dan latihan di
lembaga tersebut.
b. Kode Etik
Atribut ini umumnya dimiliki oleh setiap macam profesi, untuk dipakai
sebagai pegangan atau petunjuk yang berkaitan dengan tingkah laku yang benar
bagi profesi yang bersangkutan. Untuk proyek dilampirkan di Apendiks VII yang
disusun oleh PMI – USA.
c. Standard of Entry
Atribut ini menetapkan standar minimum bagi mereka yang dapat diakui
sebagai pemegang atau pemilik profesi yang bersangkutan. Standar tersebut
memberi batasan tentang pendidikan formal, pelatihan dan ujian (testing) sebelum
dapat diberikan sertifikat sebagai pengakuan formal atas penguasaan ilmu dari
profesi yang bersangkutan.
d. Organisasi yang mendukung
Bagi pembentukan profesi baru diperlukan suatu badan atau organisasi yang
mendukung (sanctioning organization). Badan ini memberikan pimpinan,
merumuskan standar, melakukan penelitian dan berfungsi sebagai pusat
komunikasi dan koordinasi bagi mereka yang berkepentingan dengan profesi yang
sedang dikembangkan. Diantara tugasnya yang terpenting adalah meningkatkan
pengertian yang lebih baik kepada masyarakat danjuga pemegang profesi
mengenai maksud dan tujuan dari profesi yang bersangkutan.
5.4 Konsep Manajemen Proyek oleh PMI

PMI ( Project Management Institute ) di Amerika Serikat sejak tahun 1981 dan
beberapa institusi di negara – negara lain seperti INTERNET ( International Project
Management Association) di Eropa telah merintis program dan langkah – langkah
untuk menyusun dan memenuhi atribut di atas dengan sasaran brikutnya sertifikasi
profesi manajemen proyek. Mengingat banyaknya macam, kompleksitas dan ukuran
proyek, dapat dipahami bagaimana sulitnya menyusun suatu PM-BOK yang berusaha
menampung demikian banyak variabel. Sebagai contoh, PMI memerlukan waktu yang
panjang (± 10 tahun) untuk menyiapkan satu “Project Management Body of
Knowledge”. Inipun masih terbuka untuk menampung saran – saran suatu perbaikan.
Agar lebih mudah memahami perumusan PM-BOK dari PMI maka perlu diketahui
definisi yang menjadi latar belakangnya yaitu sebagai berikut :
“Manajemen Proyek adalah ilmu dan seni yang berkaitan dengan memimpin dan
mengkoordinir sumber daya yang terdiri dari manusia dan material dengan
menggunakan teknik pengelolaan modern untuk mencapai sasaran yang telah
ditentukan yaitu lingkup, mutu, jadwal dan biaya serta memenuhi keinginan para
stake holder ”
5.5 Hubungan dengan Disiplin Ilmu Manajemen yang Lain

Sama halnya dengan para pemerhati yang lain pemikat manajemen proyek yang
lain, PMI juga mengidentifikasi adanya tumpang tindih antara ilmu dan “practice”
manajemen lain seperti manajemen fungsional atau klasik atau “General
Management“ yang dipakai untuk mengelola kegiatan operasional rutin dengan
manajemen proyek. Hubunga tndih ini dirasakan dan diperlukan pada aspek

pengelolaan sumber daya manusia ( kepemimpinan, motivasi, komunikasi, dan
negosiasi ).
5.6 Area Ilmu Manajemen Proyek

Area Ilmu Manajemen Proyek (PM – BOK), adalah suatu dokumen yang
menjelaskan sejumlah ilmu (knowledge area) yang berada dalam lingkup profesi
manajemen proyek. PM – BOK tersebut berlaku untuk semua jenis proyek dengan
pengertian bahwa penerapannya harus disesuaikan dengan jenis ataupn ukuran proyek
yang bersangkutan.
5.7 Batasan PM-BOK

Dalam menyusun PM – BOK, PMI menggunakan batasan sebagai berikut :
 Banyak body knowledge manajemen fungsional atau general management
harus diakui merupakan prerequisite dari management proyek tetapi tidak
dimasukkan sebagai komponen PM – BOK, kecuali bila aspek pengetahuan
bersangkutan merupakan bagian dari proses manajemen proyek.
 PM – BOK tidak memasukkan area ilmu pengetahuan teknologi atau
kecakapan yang hanya terbatas untuk satu jenis industri atau teknologi
tertentu.
 PM – BOK tidak memasukkan bagian terbesar disiplin “service”, kecuali bila
disiplin tersebut berlaku umtuk kebanyakan proyek.
 PM – BOK menekankan ilmu pengetahuan, keterampilan dan teknik yang
bersifat unik terhadap manajemen proyek atau kegunaannya bersifat mendasar
untuk melaksanakan proses manajemen proyek.
 Terdapat banyak keperluan yang bersifat tumpang tindih dengan “ BOK ” dari
disiplin ilmu atau profesi lain, sehingga pimpro dan stafnya harus
mengidentifikasi dan menguasai BOK disiplin ilmu yang berkaitan dengan
proyek spesifik yang akan atau sedang dikelola.
5.8 Susunan PM – BOK

Dengan memperhatikan batasan diatas, tersusunlah PM – BOK dengan
keterangan sebagai berikut; PM – BOK terdiri dari 1 kerangka kerja (frame work),
4 komponen inti (core functions), dan 4 komponen pendukung (supporting
functions).
1. Kerangka kerja terdiri dari :
o Pengelolaan Integrasi
2. Komponen inti terdiri dari :
o Pengelolaan lingkup proyek
o Pengelolaan waktu atau jadwal
o Pengelolaan biaya
o Pengelolaan kualitas atau mutu
3. Komponen pendukung terdiri dari :
o Pengelolaan sumber daya manusia (SDM)
o Pengelolaan risiko
o Pengelolaan pengadaan atau kontrak
o Pengelolaan komunikasi

5.9 Pengelolaan Integrasi
Pengelolaan Integrasi, adalah proses yang bertujuan agar berbagai unsur
kegiatan proyek terkoordinasi dan terintegrasi sebagaimana mestinya. Langkah –
langkah yang diperlukan adalah sebagai berikut :
1. Menyusun perencanaan ( Plan Devolepment )
Perencanaan proyek diperlukan untuk pegangan kegiatan implementasi,
komunikasi para pelaksana dan stakeholder, serta dipakai sebagai tolok ukur
pengendalian ( progress measurement baseline ).
2. Melaksanakan Hasil Perencanaan ( Plan Execution )
Pelaksanaan Hasil Perencanaan adalah kegiatan untukmelaksanakan segala
sesuatu yang telah dirumuskan pada perencanaan. Pada siklus proyek,
kegiatan tersebut sebagian besar berlangsung pada tahap implementasi
3. Mengendalikan Seluruh Perubahan ( Oveal Change Control )
Bila diperlukan adanya perubahan lingkup ( change order ), maka yang perlu
diperhatikan adalah pengendalian perubahan tersebut yang meliputi :
 Menjaga integritas performance base line dan mengusahakan agar selalu
terpenuhi.
 Melakukan koordinasi agar adanya perubahan tersebut diperhatikan
segala unsur penyelenggara proyek dengan melakukan tindakan yang
diperlukan.
5.10 Pengelolaan Lingkup

Lingkup proyek adalah total jumlah kegiatan yang harus dilakukan untuk
menghasilkan produk yang diinginkan oleh proyek tersebut.
Sistematika proses pengelolaan lingkup terlihat pada gambar dibawah ini :
Inisiasi Perencanaan Pengendalian

Proyek dan Definisi dan Verifikasi
Lingkup Lingkup
Berbagai Teknik, Metode dan Prosedur

Bersangkutan
Output Output Output

 Otorisasai mulai  Uraian Lingkup  Change order
 Penentuan pimpro  Dokumen pendukung  Tindakan Koreksi
 Project charter  WBS  Formal acceptance
Gambar 5.1 Proses Pengelolaan Lingkup

Teknik dan Metode Pengelolaan Lingkup
Pada perencanaan, pengendalian dan definisi lingkup, teknik dan metode yang penting
adalah pemecahan lingkup menjadi komponen – komponennya, kemudian disusun
kembali WBS serta pengendalian perubahan lingkup ( scope change control ).
5.11 Pengelolaan Biaya

Pengelolaan biaya meliputi segala kegiatan yang berkaitan dengan
pengadaan dan pemakaian dana proyek, mulai dari proses memperkirakan jumlah
keperluan dana, mencari dan memilih sumber dan macam pembiayaan, perencanaan
serta pengendalian alokasi pemakaian biaya sampai pada akuntansi dan administrasi
pinjaman atau keuangan.
Sistematika proses pengelolaan biaya terlihat pada gambar dibawah ini :
Perencanaan Perkiraan Penyusunan Pengendalian

sumber daya biaya anggaran biaya
Berbagai Teknik, Metode, dan Prosedur Bersangkutan
Output Output Output Output

 Keperluan  Angka  Anggaran per  Tindakan
sumber daya perkiraan biaya kegiatan koreksi
per kegiatan  Data  Rencana  Revisi angka
pendukung penarikan dana anggaran
Gambar 5.2 Proses Pengelolaan Biaya
Teknik dan Metode Pengelolaan Biaya

Dikenal banyak teknik dan metode pengelolaan biaya, diantaranya yang
terpenting adalah sebagai berikut :
 Mengkaji catatan masa lalu ( data historis ).
 Menggunakan data bank, katalog dan indeks harga.
 Metode parametis, metode lang, dan rumus Hirsch and Glazier.
 Quantity take-off dan harga satuan.
 Varians dan metode earned value

 Cost and schedule control system criteria.
 Rekayasa nilai.
5.12 Pengelolaan Waktu atau Jadwal

Waktu atau jadwal merupakan salah satu sasaran utama proyek.
Keterlambatan akan mengakibatkan berbagai bentuk kerugian, misalnya penambahan
nilai, kehilangan kesempatan produk memasuki pasaran, dan dan lain – lain.
Pengelolaan waktu mempunyai tujuan utama agar proyek dapat diselesaikan sesuai
atau lebih cepat dari rencana sebelumnya.
Sistematika proses pengelolaan waktu atau jadwal terlihat pada gambar dibawah ini :
Identifikasi Penyusunan Perkiraan Penyusunan Pengendalian

kegiatan urutan kurun waktu jadwal waktu/jadwal
kegiatan
Berbagai Teknik, Metode dan Prosedur Bersangkutan
Output Output Output Output Output

 Daftar kegiatan  Jaringan Kerja  Jaringan Kerja (update)  Jadwal induk  Tindakan koreksi
 WBS (update)  Keperluan sumber daya  milestone  Jadwal revisi
 Daftar kegiatan
(update)
Gambar 5.3 Proses pengelolaan waktu atau jadwal
Teknik dan Metode Pengelolaan Waktu atau Jadwal

Teknik dan metode yang berkaitan dengan pengelolaan waktu atau jadwal adalah
sebagai berikut :
 Bagan balok dan jaringan kerja ( CPM, PERT, PDM ) untuk menyusun jadwal
dan menganalisis waktu penyelesaian proyek.
 Data bank dan historical record untuk memperkirakan kurun waktu komponen
kegiatan.
 Resource leveling untuk meratakan penggunaan sumber daya.
 Cost and schedule trade off untuk mencari jadwal yang ekonomis.
Contoh soal :
1. Sebutkan berbagai teknik dan metode spesifik yang diperlukan untuk pengelolaan
proyek ?

Penyelesaian :
Teknik dan metode spesifik yang diperlukan untuk pengelolaan proyek adalah :
o Pada perencanaan, pengendalian dan definisi lingkup, teknik dan metode yang
penting adalah pemecahan lingkup menjadi komponen – komponennya,
kemudian disusun dalam WBS serta pengendalian perubahan lingkup (scope
change control).
2. Dalam menyusun PM – BOK mengenakan berbagai batasan dan kriteria.

Sebutkan tujuan adanya batasan tersebut ?
Penyelesaian :
Tujuan adanya batasan dalam menyusun PM – BOK :
 Banyak body knowledge manajemen fungsional atau general management
harus diakui merupakan prerequisite dari management proyek tetapi tidak
dimasukkan sebagai komponen PM – BOK, kecuali bila aspek pengetahuan
bersangkutan merupakan bagian dari proses manajemen proyek.
 PM – BOK tidak memasukkan area ilmu pengetahuan teknologi atau
kecakapan yang hanya terbatas untuk satu jenis industri atau teknologi
tertentu.
 PM – BOK tidak memasukkan bagian terbesar disiplin “ service ”, kecuali bila
disiplin tersebut berlaku umtuk kebanyakan proyek.
 PM – BOK menekankan ilmu pengetahuan, keterampilan dan teknik yang
bersifat unik terhadap manajemen proyek atau kegunaannya bersifat mendasar
untuk melaksanakan proses manajemen proyek.
 Terdapat banyak keperluan yang bersifat tumpang tindih dengan “ BOK ” dari
disiplin ilmu atau profesi lain, sehingga pimpro dan stafnya harus
mengidentifikasi dan menguasai BOK disiplin ilmu yang berkaitan dengan
proyek spesifik yang akan atau sedang dikelola.

PM-BOK
1. 2. 3. 4. 5.
Pengelolaan Pengelolaan Pengelolaan Pengelolaan Pengelolaan
Integrasi Lingkup Waktu Biaya Integrasi
 Perencanaan  Inisiasi  Definisi kegiatan  Perencanaan  Perencanaan
 Implementasi  Perencanaan  Urutan kegiatan sumberdaya mutu
 Pengendalian Lingkup  Kurun waktu  Perkiraan biaya  Penjaminan
 Definisi  Penyunsunan  Anggaran mutu (QA)
Lingkup jadwal  Pengendalian  Pengendalian
 Verifikasi  Pengendalian biaya mutu (QC)
Lingkup jadwal
 Pengendalian
Lingkup
6. 7. 8. 9.
Pengelolaan Pengelolaan Pengelolaan Pengelolaan
SDM Pengadaan Resiko Komunikasi
 Penyunsunan  Perencanaan  Indentifikasi  Perencanaan
organisasi pengadaan risiko komunikasi
 Staffing  Pembuatan  Kuantivikasi  Distribusi
 Pembentukan RFP risiko informasi
tim proyek  Proses leleang  Tanggapan  Laporan
 Administrasi  Pengendalian kinerja
kontak
Gambar 5.4 Bagan PM - BOK

BAB VI
PENDEFINISIAN PEKERJAAN
6.1 Perencanaan
Penentuan apa yang akan dikerjakan merupakan fungsi dari perencanaan
(planning). Keberhasilan manajemen proyek ditentukan antara lain oleh ketepatan
memilih bentuk organisasi memilih pimpinan yang cakap dan pembentukan tim
proyek yang terintegrasi dan terkordinasi, selain itu diperlukan juga adanya
perencanaan yang baik. Sedangkan tindakan memasukkan bahwa rencana dikerjakan
dengan benar merupakan fungsi pengendalian.
Yang menjadi lingkup pekerjaan selama proses perencanaan dan pengendalian
adalah :
1. Sebelum proyek dimulai (dan selama tahap konsepsi dan pendefinisian) sebuah
rencana dipersiapkan untuk menentukan tujuan proyek, tugas-tugas yang akan
dikerjakan jadwal dan anggaran.
2. Selama proyek (dalam tahap akuisisi) rencana yang telah dibuat dibandingkan
dengan performansi, waktu dan biaya yang sebenarnya (aktual).
3. Jika ada perbedaan antara yang direncanakan dan yang terjadi sebenarnya
tindakan koreksi perlu dilakukan dan estimasi biaya dan waktu bisa diperbarui.
6.2 Tahap-tahap Perencanaan Proyek

Setelah kontrak proyek ditandatangani, maka manajemen puncak dari
perusahaan harus memberi wewenang untuk melakukan perencanaan membuat jadwal
dan anggaran.
Langkah-langkah perencanaan meliputi :
1. Penentuan tujuan proyek dan kebutuhan-kebutuhannya. Dalam hal ini perlu
ditentukan hasil akhir proyek, waktu, biaya dan penerimaan yang ditargetkan
2. Pekerjaan-pekerjaan apa saja yang diperlukan untuk mencapai tujuan proyek
haruslah diuraikan dan didaftar.
3. Organisasi proyek dirancang untuk menentukan departemen-departemen yang
ada, subkontaktor yang diperlukan dan manajer-manajer yang bertanggung jawab
terhadap aktivitas pekerjaan yang ada.
4. Jadwal untuk setiap aktivitas pekerjaan dibuat yang memperlihatkan waktu tiap
aktivitas, batas selesai dan milestone.
5. Sebuah rencana anggaran dan sumberdaya yang dibutuhkan dipersiapkan.
Rencana ini akan memberikan informasi mengenai jumlah sumberdaya dan waktu
untuk setiap aktivitas pekerjaan.
6. Ramalan mengenai waktu, biaya dan performansi penyelesaian proyek.
6.3 Rencana Induk Proyek

Tujuan pembuatan rencana adalah sebagai petunjuk kepada manajer dan tim
proyek selama siklus proyek untuk memberitahukan mengenai sumberdaya apa yang
diperlukan.
Isi Rencana Induk Proyek
6.3.1 Deskripsi Proyek
Deskripsi singkat mengenai asal-usul dan latar belakang lahirnya proyek
termasuk disini penjelasan singkat tentang proyek, tujuan, kebutuhan, kendala,

masalah yang ada (dan bagaimana akan diatasi). Jadwal induk yang memperlihatkan
kejadian dan milestone yang ada.
6.3.2 Manajemen dan Organisasi
Ringkasan mengenai organisasi dan personel yang dibutuhkan. Isinya
meliputi :
1. Manajemen proyek dan organisasi. Detail mengenai bagaimana proyek akan
dikelola dan identifikasi mengenai personel kunci dan hubungan kewenangan yang
ada.
2. Kebutuhan orang. Estimasi kebutuhan orang berikut ketrampilan, kepadakaran,
dan cara penempatan serta rekruitmennya.
3. Training dan pengembangan. Ringkasan mengenai pengembangan eksekutif dan
training personel yang perlu diberikan untuk mendukung proyek.
6.3.3 Bagian Teknis, ringkasan mengenai aktivitas utama proyek, waktu dan
biaya. Termasuk dalam bagian ini adalah :
1. Rincian pekerjaan (statement of work). Pekerjaan yang ada diuraikan
2. Jadwal proyek, jadwal proyek berhubungan dengan kejadian xx stone, termasuk
Gantt charts jaringan kerja proyek diagram CRM PERT
3. Anggaran dan dukungan keuangan. Estimasi mengenai pengeluaran kapan
waktunya, untuk biaya tenaga kerja bahan dan fasilitas.
4. Testing. Daftar semua yang perlu diuji, termasuk prosedur waktu dan orang yang
bertanggung jawab.
5. Dokumentasi. Dokumen-dokumen yang akan dihasilkan dari, bagaimana dokumen
ini akan diorganisasikan dan disimpan.
6. Implementasi. Bahasan dan petunjuk mengenai bagaimana pelanggan
menjalankan hasil proyek.
7. Rencana peninjauan pekerjaan. Prosedur mengenai peninjauan pekerjaan secara
periodic; catatan apa yang perlu ditinjau. Bagan oleh siapa dan menurut standar
apa.
6.3.4 Alat-alat Perencanaan
Banyak metode yang digunakan dalam perencanaan antara lain :
1. Work breakdown structure (WBS) untuk menentukan pekerjaan-pekerjaan
yang ada dalam proyek.
2. Matriks tanggungjawab – untuk menentukan organisasi proyek. Orang-orang
kunci dan tanggungjawabnya .
3. Gantt charts digunakan untuk menunjukkan jadwal induk proyek dan jadwal
pekerjaan secara detail.
4. Jaringan kerja (network) untuk memperlihatkan urutan pekerjaan kapan
dimulai, kapan selesai, kapan proyek secara keseluruhan selesai.
6.4 Pendefinisian Pekerjaan

Adalah deskripsi tentang lingkup proyek secara keseluruhan dan data-data lain
sehingga nantinya dapat dibuat detil desain dan pengadaaan.
Deskripsi tersebut dapat dikaji melalui :
4.4.1 Work Breakdown Structure (WBS)
Pemecahan pekerjaan besar menjadi elemen-elemen pekerjaan yang lebih kecil
disebut Work Breakdown structure (WBS) Pemecahan ini akan memudahkan
pembuatan jadwal proyek dan estimasi ongkos serta menentukan siapa yang harus
bertanggung jawab.

Ada tiga manfaat utama :
1. WBS akan membantu memastikan tingkat akuran dan kelengkapan pendefinisan
pekerjaan dan mendapatkan komitennya terhadap proyek.
2. WBS akan menjadi dasar penggaran dan penjadwalan. Setiap paket pekerjaan
ditentukan biaya penyelesaiannya. Jumlah secara keseluruhan paket pekerjaan
ditambah ongkos tidak langsung akan menjadi biaya total proyek. Sedangkan
waktu penyelesaian tiap paket pekerjaan berguna untuk penjadwalan. Dari
penggaran dan penjadwalan ini nanti ukuran kemajuan proyek dan penggunaan
biaya bisa diukur.
3. WBS menjadi alat kontrol pelaksanaan proyek. Berapa penyimpangan
pengeluaran untuk pengerjaan paket-paket kerja tertentu serta waktunya bisa
dibandingkan dengan WBS ini.
4.4.2 Integrasi WBS Dengan Organisasi Proyek

Sesudah proyek dipecah-pecah dalam paket pekerjaan perlu ditentukan unit
organisasi mana yang bertanggung jawab terhadap pekerjaan tersebut. Untuk itu perlu
dibuat integrasi antara WBS dan organisasi proyek.
4.4.3 Matriks Tanggung Jawab

Dari integrasi WBS dan organisasi proyek bisa dibuat matriks tanggung jawab.
Disini diperlihatkan hubungan antara pekerjaan dan orang yang bertanggung jawab
langsung terhadap pekerjaan tersebut. Kolom matriks menunjukkan orang yang
bertanggung jawab dan dari bagian apa dalam organisasi proyek, sedangkan baris
matriks menunjukkan tingkat tanggung jawab yang dimiliki orang yang bersangkutan
terhadap tugas yagn ada.
Dengan matriks ini lebih mudah dilihat apakah masih ada pekerjaan yang
terlewati (tanpa penanggung jawab).

BAB VII
PENJADWALAN
7.1 Penjadwalan aktivitas

Setelah proyek di pecah-pecah menjadi paket-paket pekerjaan selanjutnya
dapat dibuat penjadwalannya. Yang perlu diperlihatkan disini adalah waktu
pengerjaan tiap paket pekerjaan dan kejadian apa yang dihasilkan dari serangkaian
paket kerja tertentu.
Yang perlu dijadwalkan adalah pokok pekerjaan atau aktivitas. Sedangkan
kejadian (events) dan milestone hanyalah akibat dari selesainya aktivitas. Jika orang
mengerjakan pengecatan maka itu disebut aktivitas.
Bagi manajemen puncak jadwal proyek mungkin tidak perlu sedetail apa yang
diperlukan oleh personel operasional di lapangan. Jadwal dari aktivitas-aktivitas besar
ini sering disebut jadwal induk proyek. Jadwal ini dikembangkan selama tahap
inisiatif dan bisa diperbarui setelah itu.
7.2 Diagram Perencanaan dan Penjadwalan

Yang pertama dikembangkan dalam perencanaan dan penjadwalan adalah
Gantt Charts. Yang diperlihatkan dalam Gantt Charts adalah hubungan antara
aktivitas dan waktu pengerjaannya. Disini bisa juga dilihat aktivitas mana yang harus
mulai lebih dulu dan aktivitas mana yang menyusul sampai selesai. Gambar ini
memperlihatkan Gantt Charts dari suatu proyek perancangan dan Implementasi
Statistical Process Control di suatu perusahaan manufaktur.
Tabel 5.1 Gantt Chart Dari Suatu Proyek SPC

Minggu
No Aktivitas
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Penentuan kualitas yang perlu dikendalikan
2 Mengumpulkan data
3 Merancang peta kontrol
4 Sosialisasi rancangan SPC
5 Training operator
6 Uji coba pelaksanaan SPC
7 Implementasi
8 Analisis penyebab cacat
9 Menghitung kemampuan proses
10 Dokumentasi
Gantt Chart tidak bisa secara eksplisit menunjukkan keterkaitan antar aktivitas
dan bagaimana satu aktivitas berakibat pada aktivitas lain bila waktunya terlambat
atau dipercepat sehingga perlu dilakukan modifikasi terhadap Gantt Chart. Untuk itu
dikembangkan teknik baru yang bisa mengatasi kekurangan-kekurangan yang ada
pada Gantt Chart. Cara baru itu dikenal sebagai Jaringan Kerja atau Network.

7.3 Penyusunan Jaringan Kerja (Network)
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan jaringan kerja adalah :
1. Macam-macam aktivitas yang ada
2. Ketergantungan antar aktivitas, mana yang lebih dahulu diselesaikan mana yang
menyusul
3. Urutan logis dari masing-masing aktivitas
4. Waktu penyelesaian tiap aktivitas.
Ada dua pendekatan dalam hal menggambarkan diagram jaringan kerja
pertama kegiatan digambarkan dengan simpul model, Activity on Node (AON).
Sedangkan peristiwa atau event diwakili oleh anak panah.
Yang kedua aktivitas digambarkan dengan anak panah, Activity on Arch
(AOA). Sedangkan kejadian digambarkan dengan simpul. Di sini akan digunakan
AOA.
N
Anak panah
A
ES
N simpul
LS
n : Nomor kejadian ES : Waktu mulai pelayanan

A : Nama aktivitas LS : waktu mulai
I : Nama Aktivitas A
Anak panah : Aktivitas
Simpul : Kejadian
A B
Aktivitas A selesai sebelum aktivitas B dimulai

Gambar 7.1 Simbol Dalam AOA
7.4 Aktivitas Semu (Dummy)

Kegiatan semu berfungsi sebagai penghubung, tidak membutuhkan
sumberdaya maupun waktu penyelesaian. Aktivitas semu diperlukan karena tidak
boleh ada dua aktivitas mulai dari simpul yang sama dan berakhir pada simpul lain
yang sama juga. Aktivitas semu digambarkan sebagai anak panah putus-putus
b
a
c
c aktivitas semu
Gambar 7.2 Aktivitas semu dalam jaringan kerja

Contoh Penggunaan Diagram Jaringan Kerja dalam Proyek
Langkah yang dilakukan :
1. Penetapan tujuan
Manajemen telah menentukan agar peluncuran produk dilakukan secepatnya.
Manajer proyek memutuskan untuk mengakhiri proyek pada akhir bulan Oktober
1996 setelah dimulai pada bulan April.
2. Pekerjaan-pekerjaan yang diperlukan
Untuk mendukung target peluncuran produk itu kegiatan yang diperlukan :
 Dirikan kantor penjualan ; sewa tenaga manajer penjualan
 Cari tenaga penjualan : manajer penjualan akan merekrut sales
 Melatih (training) para sales ini : sales dilatih untuk menjual barang ke
distribusi ;
 Pilih beberapa agen periklanan : manajer penjualan memilih agen yang tepat
untuk mempromosikan produk baru.
 Merencanakan strategi periklanan ; kantor penjualan dan agen merancang cara
periklanan
 Pelaksanaan pengiklanan ; agen melakukan promosi ke pelanggan yang
potensial.
 Merancang bentuk pembungkus / pak yang menarik bagi pembeli
 Set up fasilitas untuk pengepakan.
 Pak barang-barang dari perusahaan manufaktur.
 Pesan barang dari perusahaan manufaktur
 Pilih distributor ; manajer penjualan akan memilih distributor mana yang akan
melakukan jual beli dengan para sales.
 Penjualan ke distributor terima pesanan dari para distributor
 Kirim barang ke distributor sesuai pesanan dan kuota yang ada.
3. Tentukan ketergantungan antar kegiatan dan waktu tiap aktivitas
- Penentuan waktu
Untuk proyek yang relatif sering terjadi. Waktu tiap kegiatan lebih mudah
diestimasi sehingga hanya ada satu waktu. Ini berbeda dengan proyek yang
belum pernah ada atau terjadi sama sekali (dilihat pembelian) tentang PERT.
Bila waktu tiap aktivitas sudah ditentukan untuk semua aktivitas dalam proyek
maka bisa ditemukan proyek tergantung pada waktu paling lama yang ada
dalam suatu lintasan jaringan kerja.

Dari proyek peluncuran produk baru bisa dibuat jaringan kerja sebagai berikut :
Merancang pak 2 Setiap fasilitas pengepakan
2
2 7 10
Pengepakan Kinerja
13
0 13 13 barang
Pesan barang 23 distributor 29
3
1 3 7 10
17
0 13 17 6 23 6 29
Dirikan kantor
penjualan 6 Pilih distributor 17
4 6
6 6 6 17 6
Rekrut
Tenaga
Sales 10 13 7
10
3
5
4 17
10
Pilih agar Dengan cara

periklanan 138 promosi 12 13
12
3
8 9
3
2 17 15
15 4 15 15 x 10
17
ES waktu mulai paling awal ES waktu selesai paling awal

Alamat sumber Nama kegiatan
6 Pilih distributor 17
4 6
6 9 17
Nama kegiatan
LS waktu mulai paling akhir LS waktu selesai paling akhir
Gambar 7.3 Network Proyek Peluncuruan Produk Baru
Cara menghitung EF, dan LS

Dari gambar 7.3 dapat diamati kegunaan pada simpul 2-3 dan 1-3
Ada 2 nilai untuk EF. Nilai yang dipakai adalah yang terbesar diantara nilai EF yang
ada. Sedangkan untuk EF dan LS dipilih nilai yang terkecil diantara yang ada, untuk
simpul nilai adalah 17 – 10 = 7 sedangkan untuk simpul 3, LF bernilai (25.6). Perlu
diketahui bahwa LS dari suatu simpul adalah LF dari yang mendaluinya. ES dari
suatu simpul adalah EF yang mendahuluinya.

Istilah yang dipakai dalam penjadwalan proyek.
1. Total Float (TF)
Total float adalah selisih yang tersedia untuk melakukan kegiatan dengan waktu
yang diperlukan untuk melakukan kegiatan tersebut.
Secara matematis
TF = LS – ES – X
2. Free Float (FF)
Free float untuk suatu kegiatan adalah waktu yang tersisa bila suatu kegiatan
dilaksanakan pada waktu yang paling awal, begitu juga kegiatan yang
mengikutinya.
FF = EF – ES – X
3. Independent Float
Independent float suatu kegiatan adalah waktu yang tersisa bila suatu kegiatan
dilaksanakan pada waktu paling akhir dan kegiatan yang mengikutinya
dilaksanakan pada waktu awal
IF = EF . LS . X
Lintasan kegiatan yang mempunyai Total Float = 0, dinamakan lintas kritis (critical
path lintasan inilah yang menentukan umur proyek dalam lintasan ini semua kegiatan
tidak bisa ditunda. Penundaan akan menyebabkan umur proyek mundur atau molor
7.5 Project Evaluation and Review Technique (PERT)

PERT adalah satu metode yang menggunakan jaringan kerja (network
disamping CPM (Critical Path Method).
PERT digunakan untuk proyek-proyek yang baru dilaksanakan untuk pertama
kali dimana estimasi waktu lebih ditekankan dari pada biayanya.
Ciri utama PERT adalah adanya tiga perkiraan waktu ; waktu pesimis, waktu
paling mungkin (m), dan waktu optimis (a)
Waktu paling mungkin, m, adalah waktu normal untuk menyelesaikan
kegiatan. Sedangkan waktu pesimis, b, adalah waktu maksimal yang diperlukan suatu
kegiatan. Ketiga waktu estimasi tersebut berhubungan dengan bentuk distribusi beta
dengan parameter a dan b pada titik akhir dan m sebagai modus lihat gambar 7.4.
Paling mungkin
Waktu mulai kegiatan
m
Optimis Rata-rata
a Te
Pesimis
b
0 3 5 6 13
Gambar 7.4 Estimasi waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan
Berdasarkan distribusi ini, waktu rata-rata atau waktu yang diharapkan dan
variabel, v, untuk setiap kegiatan dapat dihitung dengan rumus ;

a  4m  b
to =
b
ba
2
v=  
 6 
Semakin besar nilai v, semakin kecil fc bisa dipercaya, dan kemungkinan

kegiatan yang bersangkutan selesai lebih awal atau daripada fc
Semakin jauh selisih antara a dan b semakin besar distribusinya dan semakin
besar peluang waktu aktual pelaksanaan kegiatan.
Umur proyek bisa ditentukan dari jumlah lintasan kritis (LK) secara matematis
umur proyek adalah :
te
Te =
tg
Dimana tc adalah waktu yang diharapkan dari kegiatan lintasan kritis.

Sehingga peluang selesainya proyek sebelum waktu sesudah waktu Te masing-masing
adalah lebih kecil dari 50% dan dari umur proyek berumur sama dengan Te adalah
dari umur proyek adalah jumlah variasi pada tiap kegiatan dilihat dari proyek.
e
Vp =
LK
Dimana v adalah variansi tiap kegiatan disepanjang lintasan kritis lihat
ilustrasi pada gambar 7.5. seperti berikut :
13 (4.11.12) 23
2 7
6
10.1.78 23
13
0 (6.15.30) 23
25 (4.4.7) 24
3
1 7 6
17
0 16.16.00 23 4.1.00 29
(1.2.3)
2.0.11
2
3
14 (3.4.5) 20
4 5
4.0.11

13 (3.m.b)
3
17 12.5
Dari gambar 7.3 bisa dilihat bahwa umur proyek adalah 29 hari. Selagi varian
untuk lintasan kritis 1-2-5-7-8 adalah sebesar 2,78 + 0,44 + 1,78 + 6,00
Distribusi dari waktu penyelesaian proyek, Te, mengikuti distribusi normal
sehingga bisa dihitung peluang penyelesaian proyek di luar waktu Te.
Contoh soal :
Suatu perusahaan akan membangun suatu proyek pembangunan pabrik. Dari
kegiatan tersebut diperoleh data sebagai berikut :
Kegiatan Waktu (Minggu) Kegiatan

Pendahulu
Optimis Paling Pesimis
Mungkin
A 10 22 22 -
B 20 20 20 -
C 4 10 16 -
D 2 14 32 A
E 8 8 20 B, C
F 8 14 20 B, C
G 4 4 4 B, C
H 2 12 16 C
I 6 16 38 G, H
J 2 8 14 D, E
Buatlah jaringan kerjanya, waktu rata-rata tiap kegiatan serta umur proyek.

Penyelesaian :
Gambar jaringan kerjanya :
D
2 5
15
A
E
20 8 J
10
1 B
3 F
7
20 14
G
4 I
10 C 6
4 1
18
11 1
H
Perhitungan waktu rata-rata dan variansi kegiatan :

Kegiatan Waktu rata-rata Varians (σ)
(Te)
A 20 4
B 20 0
C 10 4
D 15 25
E 10 4
F 14 4
G 4 0
H 11 5.4
I 18 28.4
J 8 4
Dari gambar diketahui bahwa umur proyek adalah 43 minggu hal ini dapat
dilihat dari lintasan A – D – J, umur ini bisa dicapai dengan peluang sebesar 50%.

BAB VIII
PERENCANAAN WAKTU DAN JARINGAN KERJA
8.1 Bagan Blok

8.1.1 Menyusun bagan Balok
Bagan ini dapat dibuat secara manual maupun komputer tersusun pasda
koordinator X dan Y. pada sumbu tegak lurus X dicatat pekerjaan atau element
atau paket kerja dari hasil penguraian lingkup suatu proyek, dan digambar
sebagai balok. Sedangkan sumbu horizontal Y tertulis satu waktu misalnya hari,
minggu, atau bulan. Format penyajian bagan balok yang lengkap berisi perkiraan
urutan pekerjaan, skala waktu, dan analisis kemajuan pekerjaan pada saat
pelaporan.
8.1.2 Format yang lazim dipakai
Pada bagan diatas berisi keterangan singkat proyek, antara lain :
 Pemilik Proyek
 Lokasi
 Nomor Kontrak
 Tanggal Pembaharuan
Disamping penjelasan diatas pada masing-masing balok minimal
dibubuhi keterangan perihal :
 Kurun waktu kegiatan
 Sumber daya
 Mode I dan J
 Garis Laporan
8.1.3 Contoh Bagan Balok

Sebagai ilustrasi, tabel dibawah ini memperlihatkan bagan proyek pembangunan
gudang kerangka besi.
Tabel 8.1 berikut menunjukkan lingkup Proyek pembangunan gudang kerangka
besi diuraikan menjadi komponen-komponennya.
Simbol Jenis Pekerjaan

A Membuat spesifikasi dan desain engineering
B Membeli material untuk pondasi
C Membeli material bangunan
D Membuat pondasi
E Pabrikasi Rangka Bangunan
F Mendirikan Bangunan
Setelah diuraikan dan ditentukan urutan pelaksanaan pekerjaan kemudian

diperkirakan Kurun waktu yang diperlukan. Pada waktu pelaporan, misalnya
pada akhir bulan dibandingkan antara kenyataan dengan perencanaan seperti
diperlihatkan pada tabel 8.2.

Tabel 8.2 perkiraan dan kenyataan waktu yang diperlukan untuk masing-
masing elemen pekerjaan
Waktu Yang diperkirakan Waktu yang diperlukan
Kegiatan
Menurut Rencana (hari) Kenyataan (hari)
A 4 4
B 3 3
C 5 8
D 6 Belum tahu
E 8 Belum tahu
F 5 Belum tahu
8.2 Milestone dan bagan balok

Milestone (tonggak kemajuan), adalah titik yang menandai suatu peristiwa
yang dianggap penting dalam rangkaian pelaksanaan pekerjaan proyek. Contoh
pembuatan pondasi proyek pembangunan perumahan. Sebelum pondasi selesai,
pekerjaan lain seperti membuat lantai atau mendirikan dinding belum dapat dimulai,
sehingga akhir dari pembuatan pondasi merupakan milestone. (231-2)
Keunggulan dan Kelemahan
Dari uraian dan contoh diatas, terlihat bahwa metode bagan balok mudah dibuat
dan dipahami. Metode ini sangat berfaedah sebagai alat perencanaan dan
komunikasi, meskipun memiliki segi sesi keuntungan tersebut, namun
penggunaan metode bagan balok terbatas karena kendala kendala berikut :
 Tidak menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu
dengan yang lain, sehingga tidak dapat melihat keterlambatan satu kegiatan
jadwal keseluruhan proyek.
 Sukar mengadakan perbaikan atau pembaharuan, karena umumnya harus
dilakukan dengan membuat bagan balok baru.
 Untuk proyek berukuran besar dan sedang, lebih-lebih yang bersifat
komplek, penggunaan bagan balok memiliki kesulitan.
8.3 Kegunaan Jaringan kerja
Jaringan kerja berguna untuk :
 Menyusun urutan kegiatan proyek yang memiliki sejumlah besar komponen
dan hubungan ketergantungan yang komplek
 Membuat perkiraan jadwal proyek yang paling ekonomis.
 Mengusahakan fluktuasi minimal penggunaan sumber daya.
8.4 Pemakaian Analisis Jaringan Kerja
Berbagai versi analisis jaringan kerja yang amat luas pemakaiannya, adalah :
 Metode jalur kritis (critical path method-CPM)
 Teknik evaluasi dan review proyek (Project Evaluation and Review Technique
- PERT)
 Metode preseden diagram (Preseden Diagram Method/ PDM)
8.5 Penggunaan Komputer
Dalam perkembangannya, pada dasarnya metode jaringan kerja memerlukan
dukungan suatu perangkat yang memproses data dan melakukan perhitungan

dalam jumlah besar, cepat dan akurat, serta menambah efektiviatas
penyelenggaraan proyek.
8.6 Management by Expectation
Aplikasi konsep Management by Expectation, memungkinkan metode
jaringan kerja. Karena metode ini dengan jelas menggunakan identifikasi
kegiatan yang bersifat kritis bagi proyek, terutama dalam aspek jadwal dan
perencanaan.
8.7 Sistematika Lengkap
Sistematika lengkap dari proses penyusunan jaringan kerja adalah sebagai
berikut :
8.8 Identifikasi lingkup proyek dan menguiraikannya menjadi komponen
komponen kegiatan.
8.9 Menyusun komponen kegiatan sesuai urutan logika ketergantungan
menjadi jaringan kerja.
8.10 Memberikan perkiraan kurun waktu masing-masing kegiatan.
8.11 Meningkatkan daya guna dan hasil pemakaian sumber daya.
Jalur kritis adalah jalur yang terdiri rangkaian kegiatan dalam lingkup proyek
yang bila terlambat akan menyebabkan keterlambatan proyek secara
keseluruhan. Sedangkan fload adalah tenggang waktu.
8.8 Mengidenfikasi dan menguraikan lingkup proyek menjadikan komponen –
komponennya
Membuat jaringan kerja adalah mengkaji lingkup proyek, kemudian
menguraikannya menjadi komponen–komponen.pengkajian dengan maksud
untuk mengetahui kegiatan–kegiatan apa yang merupakan bagian atau
komponen dari proyek yang bisa di bedakan satu dengan yang lain.
8.9 Tingkat perincian
Bila sampai pada persoalan seberapa jauh rincian pemecahan lingkup
proyek menjadi komponen-komponennya,maka jawabnya akan tergantung
dari pertanyan-pertanyan berikut:
 Berapa besar akurasi perkiran waktu maupun urutan ketergantungan yang
diinginkan oleh jaringan kerja hasil penyusunan kembali lingkup proyek
yang telah dipecah atau diuraikan?
 Apakah tujuan penggunaan jaringan kerja yang tersusun dari pemecahan
lingkup proyek
8.10 Kerincian untuk kegunaan lain.
Disamping untuk mendapatkan akurasi seperti tersebut diatas, banyak
faktor lain yang menentukan sejauh mana kerincian pemecahan lingkup
proyek .hal ini terutama dilihat dari kegunaan, diantaranya :
 Untuk laporan pada umumya semakin tinggi pimpinan menerima laporan
yang disiapkan untuknya ,tetapi harus bersifat menyeluruh.
 Untuk keperluan implementasi dilapangan, bagi implementasi dilapangan
relatif lebih terperinci, tetapi terbatas pada lingkup yang lebih spesifik.
 Keperluan analisis atau pengkajian.Untuk analisis misalnya adanya float,
jalur kritis atau jadwal yang paling ekonomis.
8.11 Terminologi dan Kaidah Dasar
Sebelum melanjutkan kelangkah berikutnya, yaitu menyusun urutan
kegiatan berdasarkan logika ketergantungan, maka terlebih dahulu perlu

mengenal terminologi dan kaidah dasar jaringan kerja. Diantaranya yang
terpenting adalah sebagai berikut :
 Kegiatan kegiatan yang merupakan komponen proyek dan hubungan
ketergantungan antar satu dengan yang lain disajikan dengan
menggunakan tanda-tanda. Ada dua macam jaringan sebagai berikut :
a. Kegiatan pada anak panah / activity on arrow (AOA)
b. Kegiatan ditulis dalam kotak / lingkaran yang disebut activity on note
(AON)
 Kegiatan (activity). Analisis jaringan kerja, memecahkan lingkup
proyek menjadi kegiatan-kegiatan yang merupakan komponen-
komponennya. Kegiatan mempunyai sifat-sifat sebagai berikut :
a. Memerlukan waktu dan sumber daya
b. Waktu mulai dan berakhir dapat diukur atau diberi tanda.
c. Dapat berdiri sendiri / dikelompokkan menjadi paket kerja / SRK
 Peristiwa Peristiwa atau kejadian (event), dan Milestone adalah suatu
titik waktu, dimana kegiatan-kegiatan sebelumnya sudah selesai dan
sesudah itu dapat dimulai.
 Node I dan J, node yang berada dianak panah adalah node I, sedangkan
yang dikepala adalah node J.
 Kegiatan awal, sebelum suatu kegiatan dapat dimulai. Kegiatan
terdahulu harus selesai terlebih dahulu.
 Dummy, adalah anak panah yang hanya menjelaskan hubungan
ketergantungan antara dua kegiatan, tidak memerlukan sumber daya
dan tidak membutuhkan waktu.
 Pengkajian grafis jaringan kerja yang tidak membutuhkan skala,
kecuali untuk keperluan-keperluan tertentu
8.12 Dummy
Agar terlihat adanya hubungan ketergantungan antara dua peristiwa
(event), maka diadakan “Kegiatan Fiktif” yang disebut Dummy (langkah
semu).
8.13 Menyusun Urutan Kegiatan
Ketergantungan alamiah dan ketergantungan sumber daya
Keterangan ini dikelompokkan menjadi dua golongan :
1) Ketergantungan alamiah
2) Ketergantungan Sumber daya
8.14 Kurun Waktu Kegiatan
Setelah selesai menyusun rangkaian kegiatan menjadi jaringan kerja,
langkah berikutnya, memberikan unsure kurun waktu kedalam masing-masing
kegiatan, sehingga menjadi jadwal kegiatan proyek. Antara lain :
1) Rapat Perencanaan
2) Perkiraan Kurun Waktu Kegiatan
3) Faktor-faktor yang perlu diperhatikan
4) Pengaruh Cuaca
5) Peraturan yang berlaku
6) Deterministik dan Probabilistik.

BAB IX
METODE , TEKNIK PERENCANAN WAKTU DAN MENYUSUN JADWAL
Dalam hubungan ini terdapat metode dan teknik yang terkenal, diantaranya ialah
Metode Jalur Kritis (CPM), Project Evaluasion and Review Technique (PERT),
Preseden Diagram Method (PDM ) serta Grafical Evaluation and Review Tecnique,
(GERT ) Tiga metode pertama sering di jumpai pada kegiatan kontruksi dan
penelitian .
9.1 Metode Jalur Kritis ( CPM ) –255-1

Pada metode CPM dikenal adanya jalur kritis, yaitu jalur yang memiliki
rangkaian komponen – komponen kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan
menunjukkan kurun waktu penyelesaian proyek yang tercepat. Jadi jalur kritis terdiri
dari rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan pertama sampai pada kegiatan
terakhir proyek.
Makna jalur kritis penting bagi pelaksanaan proyek, karena pada jalur ini terletak
kegiatan–kegiatan yang bila pelaksanaanya terlambat akan menyebabkan
keterlambatan proyek secara keseluruhan .
9.1.1 Termilogi
Dalam proses identifikasi jalur kritis , dikenal beberapa terminologi dan rumus –
rumus perhtungan sebagai berikut :
 TE = E
Waktu paling awal peristiwa , yang berarti waktu paling awal suatu
kegiatan karenamenurut aturan dasar jaringan kerja , suatu kegiatan baru
dapat dimulai bila kegiatan terdahulu telah selesai.
 TL = L
Waktu paling akhir peristiwa , yang berarti waktu paling lambat yang
masih diperbolehkan bagi sutu peristiwa terjadi .
 ES
Waktu mulai paling awal suatu kegiatan yang berarti jam paling awal
kegiatan dimulai .
 EF
Waktu selesai paling awal suatu kegiatan , Bila hanya ada suatu kegiatan
terdahulu maka EF suatu kegiatan terdahulu merupakan ES kegiatan
berikutnya.
 LS
Waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai , yaitu waktu paling akhir
kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat proyek tanpa memperlambat
proyek secara keseluruhan .
 LF
Waktu paling akhir kegiatan boleh selesai , tanpa memperlambat
penyelesaian proyek .
 D
Kurun waktu suatu kegiatan, Umumnya dengan suatu waktu hari, minggu,
bulan, dll .

9.1.2 Perhitungan Jalur kritis
Hitungan Maju
Dalam mengidentifikasikan jalur kritis diapakai suatu cara yang disebut
hitungan maju, yang tergambar dalam visualisasi berikut :
1 2
5 6
Proyek dengan 6 kegiatan
 Berikut, adalah kaidah dalam menyusun jaringan kerjanya :

AT – 1. kecuali kegiatan awal, maka suatu kegiatan baru dapat dimulai bila kegiatan
yang mendahuluinya ( prodecessor ) telah selesai.
AT – 2. EF = ES + D atau EF ( i – j ) = ES ( i – j ) + D ( i – j )
AT – 3. Bila suatu kegiatan memiliki dua atau lebih kegiatan – kegiatan terdahulu
yang menggabung, maka ES kegitan tersebut = EF yang terbesar dari kegiatan
terdahulu.
Contoh lain :
Dengan memakai visualisasi proyek seperti yang terdapat pada gambar dibawah ini .
Kegiatan Kurun Paling awal

Waktu
I J Nama (D) Mulai ( ES) Selesai ( EF)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)
1 2 2 0 2
2 3 3 2 5
2 4 5 2 7
3 5 4 5 9
4 5 6 7 13
5 6 3 13 16
Hasil perhitungan maju untuk mendapatkan EF
Hitungan Mundur
Perhitungan mundur dimaksudkan untuk mengetahui waktu atau tanggal paling akhir
kita masih dapat memulai dan mengakhiri masing – masing kegiatan tanpa menunda

kurun waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan yang telah dihasilkan dari
hitungan maju .
Hitungan mundur dimulai dari ujung kanan ( hari terakhir penyelesaian proyek ) suatu
jaringan kerja .
Kegiatan Kurun waktu Palimg awal Paling akhir
I j Nama ( D ) Mulai ( ES ) Selesai ( ES ) Muali 9 LS ) Selesai (LF)

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
1 2 2 0 2 0 2
2 3 3 2 5 6 9
3 4 5 2 7 2 7
4 5 4 5 5 9 13
5 6 6 7 13 7 13
6 7 3 13 16 13 16
Hasil perhitungan mundur untuk mendapatkan LF
 Berikut adalah kaidah dalam menyusun jaringan kerjanya :

AT – 4. LS = LF – D; dimana : LS = waktu mulai paling akhir suatu kegiatan
LF = Waktu selesai paling akhir
D = Waktu berlangsung kegiatan
AT – 5. LS (b) < LS (c) < LS (d), maka LF (a) = LS (b)
9.1.3 Jalur Kritis dan Float

a. Jalur Kritis
Dari hasil perhitungan dan tabulasi pada table diatas , terlihat bahwa waktu
penyelesaian proyek paling cepat ( EF ) adalah 16 hari dan terdiri dari urutan kegiatan
yang mengikuti jalur 1-2-4-5-6 , jadi inilah yang disebut jalur kritis ,demikian pula
kegiatan- kegiatan yang terletak dijalur tersebut dinamakan kegitan kritis .
Penyajian jalur kritis ditandai dengan garis tebal , tetapi kadang – kadang dijumpai
lebih dari satu jalur kritis dlam sebuah jaringan kerja .
Sifat atau sarat umum jalur kritis adalah sbb:

1. Pada kegiatan pertama ES = LS = 0 atau E ( 1 ) = L ( 1 ) = 0 .
2. Pada kegiatan terakhir atau terminal LF = EF .
3. Float total TF = 0 .
b. Float total
Float total adalah : menunjukkan jumlah waktu yang diperkenankan suatu kegiatan
boleh tertunda , tanpa mempengaruhi jadwal penyelesaian proyek secara keseluruhan
.jumlah waktu tersbut sama dengan waktyu yang didapat bila semua kegiatan
terdahulu dimukai seawal mungkin , sedangkan semua kegiatan berikutnya dimulai
selambat mungkin .Float total ini dimiliki bersama oleh semua kegiatan yang ada
pada jalur yang besngkutan .

Float total dapat dihitung dengan rumus sbb :
Flot total sama dengan waktu paling akhir terjadinya node berikutnya L ( j ) dikurangi
waktu paling awal terjadinya node terdahulu E ( i ) dikurangi kurun waktu kegiatan
yang bersangkutan D ( I – j ) .
TF = L ( j ) – E ( i ) – D ( I – j ) .
Selain float total juga ada float – float yang lain diantaranya adalah sebagai berikut :
1 . Float Bebas
Float bebas ( FF ) adalah : bilamana semua kegiatan pada jalur yang
bersangkutan dimulai seawall mungkian .
2 . Float Interferen
Float Interferen adalah : bila suatu kegitan menggunakan sebagian dari IF
, sehingga kegiatan non kritis berikutnya pada jalur tersebut perlu dijadwalkan lagi
( digesser ) meskipun tidak sampai mempengaruhi penyelesaian proyek secara
keseluruhan .
3 . Float independen
Float independen adalah : memberikan identifikasi suatu kegiatan tertentu
dalam jaringan kerja yang meskipun kegiatan tersebut terlambat , tidak berpengaruh
terhadap float total dari kegiatan yang mendahului ataupun kegiatan berikutnya .
9.2 Tingkat Kritis Suatu Jalur dan “Management By Exception“

Jika dilihat dari table data diatas mak akan diperlihatkan jalur – jalur kegiatan dan
jalur mana yang kritis , hampir kritis , dan kurangkritis. yang dari segi pengelolaan
mempunyai arti sebagai berikut :
9.2.1 Jalur Kritis
Jalur ini memerlukan perhatian maksimal dari pengelola proyek , terutama pada
periode perencanaan dan implementasi pekerjaan / kegiatan yang bersangkutan .
 Misal : diberikan prioritas utama dalam alokasi sumber daya yang dapat berupa
tenaga kerja , peralatan atau penyelia .
9.2.2 Jalur Hampir Kkritis
Jalur ini memerlukan prioritas perhatian dari pengella proyek yang tidak sebesar
pada kegiatan dijalur kritis , meskipun demikian bila tidak cukup diperhatikan bias
berubah menjadi kritis karena memiliki float yang tidak besar .
9.2.3 Jalur Kurang Kritis
Kegiatan – kegiatan pada jalur ini pada umumnya dianggapkurang memerlukan
perhatian dari pucuk pimpinan proyek terutama dalam aspek jadwal .
Pendekatan dengan cara diatas dikenal dengan “Management By Exception “

adalah salah satu keuntungan yang diperoleh dari penggunaan metode jalur kritis.
9.3 Jadwal dengan Kalender

Pada jaringan kerja, perhitungan kurun waktu didasarkan pada atas hari kerja
tetapi implementasi pekerjaan menggunakan kalender, sehingga apa yang perlu
dilakukan adalah memindahkan jumlah hari kerja yang dihasilkan dari perhitungan
kedalam tanggal kalender dan disebut kalender kerja .

9.4 Multititik awal dan Multiterminal
Sampai sejauh ini, pembahasan jaringn kerja terbatas pada asumsi bahwa proyek
hanya memiliki satu titik awal dan satu terminal akhir. Pada kenyataan sesungguhnya
proyek umumnya memiliki sejumlah titik awal dan terminal dengan jalur – jalur yang
menghubungkan satu dengan yang lain, bahkan sering terjadi saling menyilang .
dengan demikian usaha mengidentifikasi jalur kritis menjadi lebih ruwet .
9.5 Teknik Evaluasi dan Review Proyek ( PERT )

Sebelumnya disebutkan bahwa dalam upaya meningkatkan kualitas kepercayaan dan
pengendalian proyek telah ditemukan metode selain CPM, suatu metode yang dikenal
sebagai PERT .Maka pert direkayasa untuk menghadapi situasi dengan kadar
ketidakpastian ( uncertainty )yang tinggi pada aspek kurun waktu kegiatan .
 Misal : dijumpai pada proyek penelitian dan pengembangan sampai menjadi
produk yang sama sekali baru .
Pert memakai pendekatan yang menganggap bahwa kurun waktu kegiatan tergantung
pada banyak factor dan variasi , sehingga lebih baik perkiraan diberi rentang ( range ),
yaitu dengan memakai tiga angka estimasi .
Orientasi ke Peristiwa
PERT pertama - tama diperkenalkan dalam rangka merencanakan dan mengendalikan
proyek besar dan kompleks , yaitu pembuatan peluru kendali polaris yang dapat
diluncurkan dari kapal selam dibawah permukaan air . salah satu perbedaan
substansial adalah dalam estimasi kurun waktu kegiatan , dimana PERT
menggunakan tiga angka estimasi , yaitu , a , b dan m yang mempunyai arti sbb:
 a = kurun waktu optimistic ( optimistic duration time )
Waktu tersingkat untuk menyelesaikan kegiatan bila segala sesuatunya berjalan
mulus . waktu demikian diungguli hanya sekali dalam seratus kali bila kegiatan
tersebut dilakukan berulang – ulang dengan kondisi yang hampir sama .
 m = kurun waktu paling mungkin ( most likely time )
kurun waktu yang paling sering terjadi disbanding dengan yang lain bila
kegiatan dilakukan berulang – ulang dengan kondisi yang hampir sama .
 b = kurun waktu pesimistik ( pessimistic duration time )
Waktu yang paling lama untuk menyelesaikan kegiatan , yaitu bila segala
sesuatu serba tidak baik . waktu demikian dilampaui hanya sekali dalam seratus
kali, bila kegiatan tersebut dilakukan berulang – ulang dengan kondisi yang
hampir sama .
9.6 Teori Probabilitas

Seperti telah dijelaskan diatas bahw tujuan menggunakan tiga angka estimasi
adalah untuk memberikan rentang yang lebih lebar dalam melakukan estimasi
kurun waktu kegiatan disbanding satu angka determistik teori probabilitas .
Pada dasarnya teori probabilitas bermaksud mengkaji danmenggukur ketidak
pastian ( uncertainty ) serta mencoba menjelaskan secara kuantitatif .

9.7 Identifikasi Jalur Kritis dan Slack
Dengan menggunakan konsep te dan angka – angka waktu paling awal peristiwa
terjadi dan waktu paling akhir peristiwa terjadi , maka identifikasi kegitan kritis, jalur
kritis dan slack dapat dikerjakan seperti halnya pada CPM , seperti berikut :
( TE ) – j = ( TE ) – i - te ( i – j )
( TL ) – I = ( TL ) – j – te ( i – j )
Pada jalur kritis berlaku :

Slack = 0 atau ( TL )- ( TE ) = 0
Tabel : Tabulasi hasil perhitungan TE , TL dan Slack jaringan kerja
Peristiwa Kurun Waktu Slack

( event ) ( te ) ( TE ) ( TL ) ( TL ) – ( TE )
1. - 0 0 0
2. 1–2(4) 4 4 0
3. 2–3(2) 6 10 4
4. 2–4(7) 11 11 0
5. 3–5(5) 11 15 4
6. 4–6(8) 19 19 0
7. 6–7(2) 21 21 0
9.10 Definisi Standard dan Varians Peristiwa V ( TE )

Diatas telah dibahas deviasi standard dan varians V ( te ) untuk kegiatan dalam ,etode
PERT . Selanjutnya , bagaimana halnya dengan tiitk wktu terjadinya peristiwa ( event
time ) Menurut J Moder ( 1983 ) berdasarkan teori “ Central Limit Theorem “ maka
kurva distribusi peristiwa atau kejadian ( event time distribution curve ) bersifat
simetris disebut kurva distribusi normal .
9.11 Target Jadwal Penyelesaian ( TD )

Pada penyelenggaraan proyek, sering dijumpai sejumlah tonggak kemajuaan
(milestone) dengan masing – masing target jadwal atau tanggal penyelesaian tang
telah ditentukan. Pimpinan proyek atau pemilik acap kali mengingginkan suatu
analisis untuk mengetaui kemungkinan / kepastian mencapai target jadwal tersebut
hubungan antara waktu yang diharapkan (TE) dengan target T (d) pada metode PERT
dinyatakan dengan z dan dirumuskan sebagai berikut :
T ( d ) – TE
Deviasi = S
9.12 Jalur kritis, Subkritis serta Perbandingan PERT versus CPM .
Pada metode PERT , pengamatan dan jalur analisis atas jalur kritis dan
subkritis justru lebih ditekankan lagi . Hal ini terlihat pada waktu menganalisis
deviasi stantar peristiwa yang dimaksudkan ( titik peristiwa milestone atau selesainya
proyek ) .

Seandainya total varians jalur subkritis lebih besar dengan anka perbedaan yang
cukup supstansial dari angka total varians di jalur kritis , sedangkan angkaTe antara
keduanya tidak terlalu besar.
Total Total
Waktu Varians
Te V ( te )
Jalur kritis : 1 – 2 -3 – 7 25 5,0

Jalur subkritis : 1–2–4–6–7 23 11,0
Jalur non kritis : 1–2–5–7 15 4,56
9.13 Simulasi Montecarlo

Salah satu prosedur yang dikenal sebagai simulasi montecarlo dengan
menggunakan computer, dapat memperbaiki masalah identifikasi jalur kritis dan
subkritis. Masing – masing kegiatan dianggap memiliki kurva distribusi beta dan
kurun waktu kegiatan dipilih secara acak ( random ). Kemudian jalur yang terbentuk
dari rangkaian kegiatan yang memiliki kurun waktu terpanjang diidentifikasi dan
dicatat kurun waktu maupun komponen kegiatannya, prosedur dilakukan ribuan kali
sehingga dapat diamati kemungkinan berapa kali suatu kegiatan terletak pada jalur
kritis. Berdasarkan pengamatan ini disusun distribusi waktu penyalesaian proyek .
9.14 Kritik terhadap PERT

Metode PERT secara garis besar terlihat bahwa ketepatan hasil analisis
untuk manyelesaikan peristiwa penyelesaian proyek maupun konsep deviasi standar
untuk melihat seberapa jauh kemungkinan mencapai target, semua itu tergantung dari
ketepatan dalam memilih angka – angka tiga estimasi a , m , dan b .
Disinilah acapkali kritik yang berhubungan dengan metode PERT, sering dijumpai
estimator menggunakan angka – angka yang jauh dari realistis karena kurang
pengalaman dalam bidangnya .
9.15 Perbandingan PERT versus CPM

Kedua metode PERT dan CPM telah diketaui , maka dapat diketaui aspek
– aspek yang yang perlu diberi perhatian lebih besr dalam apikasinya . Dengan
demikian memberikan pegangan dalam memilih metode mana yang akan dipakai
untuk merencanakan dan menyusun jadwal berbagai macam proyek .
Stu hal lagi mengenai kedua metode terssebut adalah dengan adanya factor varians ,
mak PERT perlu diperhatikan jalur subkritis karena oleh sesuatu sebab mungkin
menjadi kritis dengan segala akibatnya , khususnya penggunaan cadangan waktu .

Fenomena CPM PERT
1 . Estimasi kurun waktu kegiatan Determistik satu angka Probabilistik tiga angka
2 . Arah Orientasi Ke kegiatan Ke peristiwa / kejadian
3 . Identifikasi jalur kritis dan float Dengan hitungan maju Cara sama denganCPM
Dan mundur
4 . Kurun waktu penyelesaian Ditandai dengan suatu Angka tertentu ditambah
Milestone atau proyek angka tertentu varians
5 . Kemungkinan probability Hitungan / analisis untuk Dilengkapi cara khusus
mencapai target jadwal maksud tersebut tidak ada untuk itu
6 . Menganalisis jadwal yang Prosedurnya jelas Mungkin perlu dikonver-
ekonomis sikan ke CPM dahulu
9.16 Metode Diagram preseden (PDM )

Metode preseden diagram ( PDM ) adalah : jaringan kerja yang termasuk
klasifikasi AON . disini kegiatan ditulis dalam node yang umumnya berbentuk segi
empat , sedangkan anak panah hanya sebagai petunjuk hubungan antara kegiatan
kegiatan yang bersangkutan . dengan demikian , dummy yang dalam CPM dan PERT
merupakan tanda yang penting untuk menunjukan hubungan ketergantungan , didalam
PDM tidak diperlukan .
9.17 Kegiatan Tumpang Tindih

Aturan dasar CPM atau AOA mengatakan bahwa suatu kegiatan boleh dimukai
setelah pekerjaan terdahulu selesai , maka proyek dengan rangkaian kegiatan yang
tumpang tindih( overlapping ) dan berulang – ulang akan memerlukan garis dummy
yang banyak sekali , sehingga tidak praktis dan kopleks .
Contoh :
gambar jaringan kerja AOA proyek memasang pipa , yang terdiri dari
kegiatan – kegiatan mengali tanah , meletakkan pipa dan menimbun kembali .
Menggali tanah ( MT ) Meletakkan pipa ( MP ) Menimbun kembali ( MK )

   
9.18 Konstrain, Lead, dan Lag

Konstrain menunjukan hubungan antar kegiatan dengan satu garis dari
node terdahulu ke node berikutnya satu konstrain hanya dapat menghubungkan dua
node. karena setiap node memiliki dua ujung, yaitu ujung awal atau mulai = ( S ) dan
ujung akhir atau selesai = ( F ), Maka ada empat konstrain , yaitu awal ke awal ( SS )
awal ke akhir ( SF ) akhir ke akhir ( FF ) dan akhir ke awal ( FS ), pada garis
konstrain di bubuhkan penjelasan mengenai waktu nendahului ( lead ) atau terlambat
tertunda ( lag ) bila kegiatan ( i ) medahului ( j ) dan satuan adalah hari, maka
penjelasan lebih lanjut, sebagai berikut

1 . Konstrain Selesai ke Mulai – FS
Konstrain ini memberikan penjelasan hubungan antara mulinya suatu kegiatan
dengan selesainya kegiatan terdahulu .
2 . Konstrain Mulai ke Mulai – SS
Konstrain ini memberikan penjelasan tentang hubungan antara mulainya suatu
kegiatan dengan mulainya kegiatan terdahulu .
3 . Konstrain Selesai ke selesai – FF
Konstrain ini memberikan penjelasan tentang hubungan antara seelsaonya suatu
kegiatan dengan selesainya kegiatan terdahulu .
4 . Konstrain Mulai ke Selesai – SF
Konstrain ini memberi penjelasan tentang hubungan antara selesainya kegiatan

dengan mulainya kegiatan terdahulu .
9.19 Identifikasi Jalur Kritis

Dengan adanya parameter yang bertambah banyak , perhiyungan untuk
mengisntifikasi kegiatan dan jalur kritis akn lebih kompleks karena semakin banyak
fakor
Yang perlu diperhatikan .
9.19.1 Hitungan Maju
Berlaku dan ditunjukkan untuk hal – hal sebagai berikut :
 Menghasilkan ES , EF , dan kurun waktu penyelesaian proyek .
 Di ambil angka ES terbesar bila lebih dari satu .
 N otasi ( i ) bagi kegiatab terdahulu dan ( j ) kegiatan yang sedanh di tinjau .
 Waktu awal di anggap nol .
9.19.2 Hitungan Mundur
Berlaku dan di tunjukkan untuk hal – hal sebagai berikut :
 Menentukan LS , LF dan kurun waktu float .
 Bila lebih dari satu kegiatan bergabung di ambil anka LS terkecil .
 Notasi ( i ) bagi kegiatan yang sedang ditinjau sedangkan ( j ) adalah kegiatan
berikutnya .
9.19.3 Contoh Menghitung dan Menyusun jaringan PDM .
Petunjuk bagaimana mempergunnakan rumus – rumus , guna menyusun
jaringan PDM dari suatu informasi tertentu yang telah diketaui
Misal sbb:
 Proyek terdiri dari enam kegiatan A , B, C , D , E dan F dengan enam nomer
urut 1 , 2 , 3 , 4 , 5 dan 6 .
 Kurun waktu kegiatan tercantum pada tabel .
 Telah diketaui pula konstrain antara kegiatan – kegiatan yang bersangkutan .

No Nama Kegiatan Kurun Waktu Konstrain
1. A 5 -
2. B 6 SS ( 1 – 2 ) = 3
3. C 6 FS ( 1 – 3 ) = 2
FF ( 2 – 3) = 2
4. D 7 SF ( 2 – 4 ) =11
5. E 6 FS ( 2 – 5 ) = 1
SF ( 3 – 5 ) = 9
SS ( 4 – 5 ) = 4
6. F 8 SS ( 5 – 6 ) = 5
Untuk menyelesaikan soal diatas , dilakukan langkah – langkah sebagai berikut :

1 . Membuat denah , node sesuai dengan jumlah kegiatan . jadi dalam hal ini akn
terdapat enam node engan kurun wakyun yang bersangkutan .
2 . Menghubungkan nod – node tersebut dengan anak panah sesuai dengan
ketergantungan dan konstrain .
3 . Menyelesaikan diagram PDM dengan melengkapi atribut dan symbol yang
diperlukan .
9.20 Interupsi Kegiatan

Dalam PDM kadang –kadang dijumpai suatu kegiatan dihentikan dan
pelaksanaan selanjutnya dari sisa kegiatan tersebut ditunda . Hal ini dikenal sebagai
splitting .
Umumnya dikatakan Interupsi akan terjadi bila kombinasi berbagai konstrain
terhadap kegiatan yang bersangkutan menghasilkan EFdan ES atau LF dan LS , yang
perbedaanya melebihi kurun waktukegiatan tersebut .
Pengaruh Interupsi terhadap pekerjaan
Dalam praktek di lapangan adanya interupsi demikian sering menurunkan
produktivitas tenaga kerja, oleh karenanya di usahakan dihindari dengan berbagai
cara, dengan mengurangi jumlah tenaga dan sunber daya yang dipergunakan, atau
mengundurkan mulainya pekerjaan, serta teliti betul – betul apakah tidak berakibat
terhadap penyelesian proyek secara keseluruhan

BAB X
JADWAL DAN SUMBER DAYA
Dalam bab ini akan ditinjau sejauh mana faktor-faktor tersebut diatas
mempengaruhi jadwal atau perencanaan proyek, beserta pendekatan yang lazim
dipakai untuk mengatasinya. Secara spesifik meliputi hal-hal berikut :
 Mencari hubungan jadwal-biaya yang ekonomis.
 Menyusun jadwal dengan keterbatasan sumber daya.
 Meratakan pemakaian sumber daya.
10.1 Jadwal yang Ekonomis

Metode jaringan karja CPM dapat digunakan untuk menganalisis masalah
tersebut, yaitu dengan memperkirakan :
 Jadwal yang ekonomis bagi suatu proyek, yang didasarkan atas biaya
langsung untuk mempersingkat waktu penyelesaian komponen-
komponennya.
 Jadwal yang optimal dengan memperhatikan biaya langsung dan tidak
langsung.
Langkah ini dilakukan dengan mengadakan analisis hubungan antara waktu
terhadap biaya. Dimulai dari satu kegiatan, kemudian dikembangkan bagi semua
kegiatan-kegiatan yang merupakan suatu proyek. Proyek mempercepat kurun
waktu disebut crash program. Didalam menganalisis proses tersebut
digunakan asumsi sebagai berikut :
a. Jumlah sumber daya tersedia tidak merupakan kendala.. Ini berarti dalam
menganalisis program mempersingkat waktu, alternative yang akan dipilih tidak
dibatasi oleh ketersediaan sumber daya.
b. Bila diinginkan waktu penyelesaian kegiatan lebih cepat dengan lingkup yang
sama, maka keperluan sumber daya akan bertambah. Sumber daya ini dapat
berupa tenaga kerja, material, peralatan atau bentuk lain yang dapat dinyatakan
dalam sejumlah dana.
Jadi, tujuan utama dari program mempersingkat waktu adalah memperpendek
jadwal penyelesaikan kegiatan atau proyek dengan kenaikan biaya yang minimal.
10.2 Terminologi dan Rumus Perhitungan

Untuk menganalisis lebih lanjut hubungan antara waktu dan biaya suatu
kegiatan, dipakai definisi sebagai berikut :
 Kurun Waktu Normal Adalah kurun waktu yang diperlukan untuk
melakukan kegiatan sampai selesai, dengan cara yang efisien tetapi
diluar pertimbangan adanya kerja lembur dan usaha-usaha khusus
lainnya, seperti menyawa peralatan yang lebih canggih.
 Biaya Normal Adalah biaya langsung yang diperlukan untuk
menyalesaikan kegiatan dengan kurun waktu normal.
 Kurun Waktu Dipersingkat (Crash Time) Adalah waktu tersingkat
untuk menyelesaikan suatu kegiatan yang secara teknis masih
mungkin. Disini dianggap sumber daya bukan merupakan hambatan.

 Biaya Untuk Waktu Dipersingkat (Crash Cost) Adalah jumlah
biaya langsung untuk menyelesaikan pekerjaan dengan kurun waktu
tersingkat.
Seandainya diketahui bentuk kurva waktu-biaya suatu kegiatan, artinya
dengan mengetahui berapa slope atau sudut kemiringannya, maka bisa dihitung
berapa besar biaya untuk mempersingkat waktu satu hari dengan rumus :
Biaya dipersingkat – Biaya normal

Slope biaya =--------------------------------------------------
Waktu normal – Waktu dipersingkat
Sebagai contoh, misalkan kegiatan a dengan data-data pada table 10.1.

22.000 - 17000
Slope biaya = ------------------------------ = 2500
8-6
Contoh : Tabel 10.1 Menghitung Slope.

Kegiatan Waktu (Hari) Biaya (Rp)
i-j -----------------------------------------------------------------------------------------
Normal Dipersingkat Normal Dipersingkat
a 8 6 17000 22000
TPD dan TDT Proyek

Pada proyek dipersingkat (TPD) atau project crash point ini mungkin masih
terdapat beberapa kegiatan komponen proyek yang belum dipersingkat waktunya, dan
bila ingin dipersingkat juga (berarti mempersingkat waktu semua kegiatan proyek
yang secara teknis dapat dipertingkat), maka akan menaikkan total biaya proyek tanpa
adanya pengurangan waktu. Titik tersebut dinamakan titik dipersingkat total (TDT)
atau all crash-point.
Biaya
TDT = Titik dipersingkat Total
TPD = Titik Proyek
A
Titik
Normal
Gambar 10.1 Titik Normal TPD dan TDT

Sebagai gambaran, berikut adalah contoh program mempersingkat waktu
proyek yang terdiri dari lima kegiatan dengan biaya normal dan dipercepat seperti
terlihat pada gambar berikutnya.
1. Pertama-tama mencari jalur kritis, menghitung kurun waktu penyelesaian
proyek, dan float.
Hitungan maju :
EF(1-2) = ES(1-2) + 5 = 5
EF(2-4) = ES(2-4) + 9 = 14
EF(4-5) = ES(4-5) + 4 = 18
EF(2-3) = ES(2-3) + 3 = 5 + 3 = 8
EF(3-4) = ES(3-4) + 2 = 8 + 2 = 10
Diperoleh waktu penyelesaian proyek 18 hari.
Hitungan mundur :
Didapat float total 2-3-4 :
LF(4-5) = EF(4-5) = 18
LS(4-5) = LF(4-5) – 4 = 18 – 4 =14
LF(3-4) = LF(2-4) = LS(4-5) = 14
LS(3-4) = LF(3-4) – D = 14 – 2 = 12
LF(2-3) = LS(3-4) = 12
TF(3-4) = LF(3-4) – EF(3-4) = 14 – 10 = 4
TF(2-3) = LF(2-3) – EF (2-3) = 12 – 8 = 4
Dari hitungan diatas diperoleh :
a. Jalur kritis adalah 1-2-4-5.
b. Kurun waktu penyelesaian proyek 18 hari.
c. Float total terletak dijalur 2-3-4 sebesar 4 hari.
2. Membuat tabulasi waktu serta biaya normal dan dipersingkat.
3. Menghitung slope biaya masing-masing kegiatan, hasilnya dimasukkan pada kolom
paling kanan
Biaya dipersingkat – Biaya normal
Slope biaya = --------------------------------------------------
Waktu normal – Waktu dipersingkat
Slope biaya 380 - 300

= -------------- = 80 per unit
Kegiatan 1 – 2 5-4
Dengan cara yang sama, diperoleh berturut-turut angka untuk slope biaya kegiatan-
kegiatan selanjutnya, yaitu 100,75, 110, dan 60.
4. Mempersingkat waktu proyek.

Menganalisis TPD dan TDT
Dri tabel 14-3 terlihat bahwa titik TPD (crash point) tercapai setelah selesai
mempersingkat kegiatan 1-2, yaitu diperoleh angka-angka waktu penyelesaian
proyek 13 hari dengan biaya langsung Rp 1.800. Melewati titik TPD, usaha
mempersingkat waktu kegiatan-kegiatan berikutnya tidak menghasilkan pengurangan
waktu penyelesaian proyek yang besarnya 13 hari.

Tabel 10.2 Tabulasi contoh soal
Normal Dipersingkat
Kegiatan Biaya Biaya Slope Biaya
i-j Waktu (hari) (Rp) Waktu (hari) (Rp) (Rp)
1-2 5 300 4 380 80

2-3 3 240 2 340 100
2-4 9 630 7 780 75
3-4 2 80 1 190 110
4-5 4 300 2 420 60
Tabel 10.3 Mempersingkat kegiatan
Kegiatan yang Waktu Proyek Biaya Proyek

Dipersingkat (hari) (Rp)
Posisi Normal 18 1.550

4-5 dipersingkat 2 hari
2-4 dipersingkat 2 hari 16 1.670
13 2.010
Bila kegiatan 2-3 dan 3-4 juga dipersingkat, maka ini berarti semua
komponen kegiatan proyek yang dapat dipersingkat dan dicapailah titik TDT (all
crash point) dengan total biaya Rp 2.010 tanpa mengurangi waktu penyalesaian
proyek (tetap 13 hari). Jadi, dari segi usaha mempersingkat jadwal, maka
mengeluarkan sebesar Rp 2.010 – Rp 1.800 = Rp 210 adalah sia-sia. Grafik pada
gambar 14-4 menunjukkan hasi analisis diatas.
Untuk memberi gambaran bagaimana dampak mempersingkat waktu terhadap

proyek keseluruhan, maka gambar 14-5 a, b, c, d, e, f, memperlihatkan proses demi
selangkah.

Biaya
TDT = Titik dipersingkat Total
2.010
1.800 TPD = Titik Proyek
1.700
A
1.500 Titik
Normal
Gambar 12.2 Titik-titik normal TPD dan TDT
Jalur Kritis Baru

Seringkali dalam proses mempercepat waktu penyelesaian proyek timbul jalur
kritis baru. Pada contoh gambar 14-5, hal tersebut terjadi seandainya kegiatan kritis 2-
4 dapat dipersingkat dengan angka melebihi besar float dijalur nonkritis 2-3-4.
10.3 Biaya-biaya Langsung dan Tidak Langsung

Yang termasuk biaya tidak langsung antara lain sebagai adalah :
 Gaji dan pengeluaran lain bagi tenaga administrasi, tim penyelia, dan
manajemen proyek.
 Biaya pengadaan fasilitas sementara untuk pekerja, seperti perumahan atau
asrama sementara, tempat rekreasi, dan lain-lain, yang biasanya diperlukan
untuk proyek-proyek besar yang letaknya terpencil.
 Menyewa atau membeli alat-alat berat untuk konstruksi
 Ongkos menyewa kantor, termasuk keperluan utility seperti listrik dan air.
 Bunga dari dana yang diperlukan proyek.
Jadi, total biaya proyek adalah sama dengan jumlah biaya langsung
ditambah biaya tidak langsung. Kedua-duanya berubah sesuai dengan waktu dan
kemajuan proyek. Meskipun tidak dapat diperhitungkan dengan rumus tertentu, tetapi
pada umumnya, semakin lama proyek berjalan maka semakin tinggi kumulatif biaya
tidak langsung yang diperlukan. Grafik yang terdapat pada Gambar 14-6
menunjukkan hubungan ketiga macam biaya tersebut. Terlihat bahw biaya optimal
didapat dengan mencari total biaya proyek yang diperkecil.
Ringkasan Prosedur Mempersingkat Waktu :

Dari uraian diatas maka garis besar prosedur mempersingkat waktu
adalah sebagai berikut :
 Menghitung waktu penyelesaian proyek dan identifikasi float dengan CPM,
memakai kurun normal.
 Menentukan biaya normal masing-masing kegiatan.

 Menentukan biaya dipercepat masing-masing kegiatan.
 Menghitung slope biaya masing-masing komponen kegiatan.
 Mempersingkat kurun waktu kegiatan, dimulai dari kegiatan kritis yang
mempunyai slope biaya terendah.
 Setiap kali selesai mempercepat kegiatan, teliti kemungkinan adanya float
yang mungkin dapat dipakai untuk mengulur waktu kegiatan yang
bersangkutan untuk memperkecil biaya.
 Bila dalam proses mempercepat waktu proyek terbentuk jalur kritis bru, maka
percepat kegiatan-kegiatan kritis yang mempunyai kombinasi slope biaya
terendah.
 Meneruskan mempersingkat waktu kegiatan sampai titik TPD.
 Buat tabulasi biaya versus waktu, gambarkan dalam grafik dan hubungan titik
normal (biaya dan waktu normal), titik yang terbentuk setiap kali
mempersingkat kegiatan, sampai dengan titik-titik TPD.
 Hitung biaya tidak langsung proyek dan gambarkan pada kertas grafik diatas.
 Jumlahkan biaya langsung dan tidak langsung untuk mencari biaya total
sebelum kurun waktu yang diinginkan.
 Periksa pada grafik biaya total untuk mencapai waktu optimal, yaitu kurun
waktu penyelesaian proyek dengan biaya terendah.
10.4 Keterbatasan Sumber Daya

Untuk menunjukkan sejauh mana pengaruh keterbatasan jumlah sumber daya
terhadap jadwal, mak pada Gambar 14-7 diberikan sebuah contoh jaringan kerja dari
suatu proyek yang memiliki jumlah sumber daya terbatas.
Dengan memakai perhitungan maju mundur dihasilkan :
Jalur kritis : a – b – f – h
Waktu penyelesaian proyek : 20 hari
Float total c : 10 hari
Float total d – e – g : 3 hari
10.5 Keterbatasan Sumber Daya.

1. Dengan memakai perhitungan maju mundur dihasilkan:
 Jalur kritis : a-b-f-n
 Waktu penyelesaian proyek : 20 hari
 Float total: 10 hari
 Float total d-e-g: 3hari
2. Dengan bagan balok berskala waktu
 Pekerjaan C memerlukan sumber daya yang sama denganpekerjaan
B, sedangkan sumber daya ini terbatas, sehingga C harus digeser
sebagian float totalnya terpakai dari sepuluh tinggal tiga hari.

 Pekerjaan G memerlukan sumber daya yang sama dengan F,
padahal ini terbatas, sehingga G digeser dan float total terpakai dari
3 menjadi 2 hari. Jadi d – e – g, float total = 2 hari.
|
|
|
|
|
|
|
|
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Pengaruh keterlibatan sumber daya terhadap float
Dari contoh dapat ditarik kesimpulan :
a. Keterbatasan sumber daya, akan mengurangi jumlah float.
b. Kemungkinan akan terbentuk kegiatan kritis baru
c. Float tergantung pada keterbatasan sumber daya.
Keterbatasan sumber daya tersebut ditunjukkan dengan keadaan, sebagai

berikut :
 Pekerjaan c memerlukan sumber daya yang sama (misalnya, tukang kayu)
dengan pekerjaan b, sedangkan sumber daya ini terbatas, sehingga c harus
digeser sebagian float totalnya terpakai dari 10 tinggal 3 hari.
 Pekerjaan g memerlukan sumber daya yang sama dengan f, padahal ini
terbatas, sehingga g harus digeser, sebagian float totalnya terpakai dari 3
menjadi 2 hari.dengan demikian, kegiatan-kegiatan yang berada dijalur d – e –
g float totalnya juga tinggal 2 hari.
Dari contoh diatas dapat ditarik kesimpulan secara umum sebagai berikut :
a. Keterbatasan sumber daya akan mengurangi jumlah float.
b. Kemungkinan akan terbentuk kegiatan kritis baru, disamping yang telah
ada sebelumnya (sewaktu memakai dasar sumber daya tak terbatas).
c. Disamping tergantung pada hubungan-hubungan antar kegiatan, float juga
tergantung kepada keterbatasan sumber daya.
10.6 Meratakan Penggunaan Sumber Daya

Metode CPM dapat membantu mengatasi masalah tersebut, yang dikenal
sebagai pemerataan sumber daya atau resource leveling.
10.6.1 Penyajian Grafis
Pemerataan sumber daya dengan CPM dapat dikerjakan dengan cara
grafis.Dicari jalur kritis dan float jaringan kerja dari proyek yang diteliti ,
kemudian komponen-komponen kegiatan proyek digambarkan pada koordinat
yang telah disiapkan. Komponen kegiatan nonkritis diatur dengan menggeser-

geser (sebatas float yang tersedia) dan mengusahakan untuk tidak terjadi
fluktuasi yang tajam.
10.6.2 Ilustrasi
Suatu proyek yang terdiri dari 7 pekerjaan yang tersusun menjadi jaringan kerja,
yang kemudian digambarkan dengan skala waktu dan memakai ES(Early Start).
Setiap komponen pekerjaan memerlukan sumber daya yang berbentuk tenaga kerja
sebagai berikut :
10.7 Kegiatan a sebanyak 20 orang selama 6 hari.
10.8 Kegiatan b sebanyak 15 orang selama 3 hari.
10.9 Kegiatan c sebanyak 15 orang selama 3 hari
10.10 Kegiatan d sebanyak 10 orang selama 3 hari
10.11 Kegiatan e sebanyak 15 orang selama 3 hari
10.12 Kegiatan f sebanyak 35 orang selama 3 hari
10.13 Kegiatan g sebanyak 5 orang selama 3 hari
A f g
2 5
(20) (35) (5)
B E
1
--------------------------4 ------------------ 6
(15)
C D
3 ---------------------------------------
(15) (10)
Proyek yang terdiri dari 7 pekerjaan
Ilustrasi tersebut adalah contoh sederhana, dimana pada kenyataan sesungguhnya

cukup sulit untuk melakukan pemerataan kegiatan proyek dengan ribuan kegiatan
dan tenaga erja yang heterogen. Namun, dengan penggunaan perangkat lunak
atau computer kesulitan tersebut banyak teratasi.

BAB XI
METODA LINTASAN KRITIS DAN ALOKASI SUMBERDAYA
11.1. Metoda Lintasan Kritis (CPM)

Metoda Lintasan Kritis pertama digunakan pada proyek konstruksi di
perusahaan Du pont pada tahun 1957. Metoda ini lebih menekankan pada ongkos
proyek. Ini berbeda dengan PERT yang lebih menekankan pada ketidakpastian waktu.
Dalam CPM tidak ada pemberlakuan metoda statistic untuk
mengakomodasikan adanya ketidakpastian. Dalam CPM juga dibahas adanya tawar-
menawar atau trade off antara waktu dan biaya proyek.
 Hubungan waktu-biaya
CPM mengasumsikan bahwa unsure proyek bisa dipersingkat dengan
penambahan sumberdaya tenaga kerja, peralatan, modal untuk kegiatan-kegiatan
tertentu.
Bila tidak ada ketentuan lain, maka waktu pelaksanaan kegiatan dianggap
berada pada kondisi “Normal” waktu pelaksanaan pada kondisi normal dinamakan
waktu normal Tr.ongkos pelaksanaa suatu kegiatan pada kondisi.
Penambahan tenaga kerja atau kerja lembur bisa mengurangi waktu
normal.penambahan tenaga kerja tersebut berarti penambahan biaya normal Tn
biasanya merupakan waktu terpanjang bagi suatu kegiatan. Sedangkan biaya normal
Cn adalah biaya paling murah. Bila semua sumberdaya yang dipunyai perusahaan
dikerahkan sehingga suatu kegiatan bisa diselesaikan secepat mungkin, kegiatan
tersebut dikatakan Crashed. Kondisi crashed tidak hanya berhubungan dengan waktu
tercepat, tetapi juga dengan biaya terbesar. Dalam kondisi crashed waktu pelaksanaa
kegiatanya adalah Tc, biayanya Cc
Biaya langsung (juta rupiah)
crash
Cc
Cost slope
Cn normal
Tc = 5 Tn = 10
Waktu (minggu)
Gambar 11.1
Hubungan biaya-waktu pada keadaan normal dan crash

Garis yang berhubungan dua titik dalam gambar tersebut dinamakan Cost
Slope. Untuk suatu aktivitas mempunyai cost-slope tersendiri. Besarnya cost slope
adalah
Cc  Cn
Cost slope =
Tn  Tc
Dimana Cc dan Cn adalah biaya crash dan biaya normal (biaya crashed >
biaya normal).Tn dan Tc adalah waktu normal dan waktu crash ( waktu normal >
waktu crashed) untuk kegiatan yang sama, Cost Slope menyatakan berapa besar
berubahnya biaya bila suatu aktivitas dipercepat atau diperlambat. Kemiringan cost
slope akan bertnbah bila aktivitas dipercepat penyelesaiannya, dengan ongkos
perwaktunya lebih mahal.
 Menentukan Umur Proyek Yang Efisien
Konsep cost slope bisa digunakan untuk menentukan waktu paling efisien
untuk menyelesaikan proyek, dihubungkan dengan biayanya. Langkah – langkah
untuk melakukan minimasi biaya (pada umur paling efisien) biasa ditentukan setelah
jaringan kerja, perkiraan waktu didapat. Langkah-langkah tersebut adalah
1. Ongkos Langsung (direct cost)
a. Tentukan ongkos normal (Cn), ongkos crash (Cc), waktu normal (Tn), waktu
crash (Tc).
b. Tentukan ongkos minimal untuk pengurangan umur proyek dengan satu unit
waktu (hari/minggu). Ini dilakukan untuk kegiatan – kegiatan yang berada dalam
lintasan kritis dengan biaya perwaktu inimal.
c.Lakukan proses yang sama untuk mengurangi umur proyek untuk unit waktu
kedua.
d.Ulangi proses sampai proyek benar – benar menghabiskan selisih waktu normal
dan waktu crash untuk pekerjaan yang kritis (berada dalam lintasan kritis).
2. Ongkos Tidak Langsung (Indirect cost)
Tentukan ongkos tidak langsung proyek untuk waktu normal dan waktu ceash dan
waktu antara keduanya.
3. Ongkos Total (Total cost)
a. Tambahkan ongkos tidak langsung ke ongkos langsung untuk mencari ongkos
total pada beberapa waktu yang ada.
b. Tentukan pada umur berapa biaya proyek minimal.
Contoh :
Suatu proyek pembangunan gedung untuk kantor dengan 12 kegiatan dan umur
proyek 65 hari. Gambar jaringan kerja dan table berisikan data waktu dan biaya pada
gambar 8.2 (biaya disini adalah biaya langsung)

Pembukaan
lahan
Pembukaan Membuat Pasang batu Pasang Cat & finishing
lahan pondasi bata Buat Pasang interior
lantai eksterior
0 8 22 27
2 3 4 6 7 9 10
1
6 14 5 6 12 10 8
6 11 5 3 8 6 6
Pasang beralas Buat lantai

dalam tanah
6 4
5 5 Perlengkapa
n metana
Pasang ekstra
perlengkapan
ekstra
8
12 6
12 12
Keterangan :
Lintasan kritis
8 Normal
6 Crash
Gambar 11.2
Jaringan Kerja Pembangunan Gedung

Tabel 11.1 Data waktu dan biaya pada kondisi normal dan crash
Normal Crash Cost Slope
Kegiatan Waktu Biaya Waktu Biaya (x Rp.1000/hari)
(hari) (x Rp.1000) (hari) (xRp1000)
1-2 8 7200 6 10000 1400
2-3 14 25000 11 31000 2000
2-5 6 4000 4 6000 1000
3-4 5 5000 4 6500 1500
4-5 0 0 0 0 0
4-6 6 30000 3 34000 1333
4-7 6 18000 4 23000 2500
5-7 4 18000 3 22000 4000
5-8 12 32000 8 37000 1250
6-7 12 24000 9 28500 1500
7-8 0 0 0 0 0
7-9 10 16000 6 20000 1000
8-9 12 36000 8 40000 1000
9-10 8 9000 6 14000 2500
dari gambar 8.2 bisa kita tentukan cost slope terkecil pada lintasan kritis yakni
kegiatan 8-9 dengan pengurangan 2 hari dengan tambahan Rp 2000. dengan demikian
kegiatan 7-9 sekarang menjadi kritis, sehingga pengurangan lebih jauh terhadap
waktu kegiatan 8-9 juga akan menmabah biaya untuk kegiatan 7-9. dengan demikian
pengurangan selanjutnya dilakukan pada kegiatan 1-2, dua hari dengan tambahan Rp
2800. Proses ini diulang sehingga sampai didapat umur proyek sebesar 47
hari.Dimana proyek sudag benar – benar crashed. Lihat tabel 6.2.
Tabel 11.2 Perhitungan biaya crash untuk biaya langsung

Umur Biaya kegiatan Pengurangan Tambahan Biaya Normal &
proyek normal waktu ongkos Crash
65 224200 - - - 224200
63 8-9 2 2000 226200
60 4-6 3 4000 230200
58 1-2 2 2800 233000
57 3-4 1 1500 234000
54 6-7 3 4500 239000
51 2-3 3 6000 245000
49 - 2 2000 247000
8-9 - 2000 245000
47 9-10 1 5000 254000
Perlu ditekankan disini bahwa pengurangan umur proyek akan menaambah biaya /
ongkos langsung proyek. Sebaliknya pengurangan ini akan mengurangi ongkos tidak
langsung proyek. Ongkos tidak langsung tidak berhubungan langsung dengan
penyelesaian aktivitas proyek, tetapi tetap ada. Masuk biaya kategori ini adalah biaya
administrasi, biaya satpam, bunga atas modal.

11.2 Penjadwalan dengan sumberdaya terbatas
11.1.1 Perataan Sumberdaya (Resource Lavelling)
Sering terjadi pada saat tertentu proyek terlalu banyak menyedot sumberdaya
(tenaga kerja) dan pada saat yang lain terlalu sedikit membutuhkan sumberdaya
sehingga pemakaian sumberdaya ini tidak merata untuk itu harus dilakukan perataan
agar tidak ada sumberdaya yang dibiarkan terutama tenaga kerja) setelah pada saat
tertentu diperlukan.
Prosedur untuk peralatan sumberdaya
Untuk melakukan perlatan sumberdaya ada beberapa langkah yang bisa dibantu :
1. Buat jaaringan kerja, sertakan waktu tiap aktifitas.
2. Plot penggunaan sumberdaya untuk setiap aktivitas. Kemudian gambarkan
jaringan kerja dan sumberdaya, dengan menggunakan waktu paling awal
(ES, EF).
3. Bila sumberdaya tak tersedia seperti yang dibutuhkan tunda kegiatan
dengan memanfaatkan Total Float (TF) yang ada untuk kegiatan yang
bersangkutan. Total Float bisa dihitung dijaringan kerja yang sudah dibuat.
Contoh :
Suatu proyek memerlukan sumberdaya . jika proyek dibuat selesai dalam 10
minggu dan tenaga yang tersedia hanya 6 orang, bagaimana perataan
sumberdaya ini dilakukan ?
Jawab :
Kegiatan TF (Total Float)

A 0
B 1
C 2
D 0
E 1
F 0
G 0

A C B F G
TENAGA
KERJA 8
7
6
D
5 E
4
C
3
C
2 G
B
1 F
A G
1 2 3 4 5 6 7 8 9
MINGGU
Dari gambar diatas bisa dilihat pemakaian sumberdaya (tenaga kerja) melebihi
sumberdaya yang dimiliki. Untuk itu perlu dilakukan pergeseran pelaksanaan kegiatan
diwaktu yang paling akhir.

BAB XII
SISTEM DAN PENGELOLAAN INTEGRASI
12.1 Pengertian Sistem.

Konsep sistem diperkenalkan sekitar decade 1920-an. H. Kerzner (1989)
dalam definisinya menjelaskan datangnya pemikiran sistem, yaitu dari: “sekelompok
komponen yang terdiri dari manusia dan/atau bukan manusia (nonhuman) yang
diorganisir dan diatur sedemikian rupa sehingga komponen-komponen tersebut dapat
bertindak sebagai satu kesatuan dalam mencapai tujuan, sasaran bersama atau hasil
akhir.”
Sistem terdiri dari komponen-komponen, dan komponen ini dapat dipecahkan
menjadi lebih kecil, yaitu subsistem. Subsistem adalah sistem yang menjadi bagian
dari sistem yang lebih besar. Sedangkan elemen merupakan bagian terkecil dari suatu
sistem.
12.2 Sifat Sistem dan komponennya

Beberapa sifat melekat pada sistem dan masing-masing komponennya,
diantaranya adalah :
 Besifat Dinamis.
Sistem bersifat dinamis dengan perilaku tertentu yang dapat diamati pada
caranya mengkonversikan masukan (input) menjadi hasil (output).
 Sistem terpadu lebih besar daripada jumlah komponen-komponennya.
Bila elemen-elemen atau bagian-bagian tersebut tersusun atau terorganisir
secara benar, maka akan terjalin satu sistem terpadu yang lebih besar daripada
jumlah bagian-bagiannya.
 Mempunyai arti yang berbeda.
Satu sistem dapat diartikan berbeda-beda, tergantung siapa yang
mengamatinya serta kepentingannya.
 Mempunyai sasaran yang jelas.
Tujuan dan sasaran yang jelas adalah tanda adanya sistem, dan merupakan
langkah awal untuk mengetahui perilaku sistem.
12.3 Siklus dan proses sistem.

Siklus dan proses sistem adalah perubahan teratur yang mengikuti pola dasar
tertentu dan terjadi selama sistem masih aktif. Gambar berikut adalah contoh sistem
buatan manusia yang mengambarkan siklus dan proses sistemnya.

Adanya
Keperluan
siklus sistem
1 2 3 4 5
Tahap Desain dan Manufaktur Utilisasi / Menurun dan
Konseptual Pengembangan / Pabrikasi Operasi Tak Berfungsi
siklus proyek
Tahapan siklus sistem.

Proses mewujudkan sistem untuk keperluan operasi sampai siklus sistem
berhenti berfungsi dikelompokkan menjadi beberapa tahap yang dibedakan atas jenis
kegiatan yang dominan jadi setiap sistem mempunyai masa siklus dan tahapan-
tahapan tertentu.
12.4 Siklus sistem dan siklus biaya.

Penilaian sistem melalui karakter teknis sistem yang dijabarkan sebagai
parameter, spesifikasi dan criteria terhadap biaya yang diperlukan. Perlu juga
dipertimbangkan siklus biayanya (life cycle cost), yaitu dari penelitian dan
pergembungan, desain engineering, manufacture & konstruksi, sampai pada operasi
atau produksi atau utililasi & pemeliharaan.
Secara sistematis biaya tersebut dikelompokkan menjadi biaya untuk
mewujudkan sistem secara fisik (biaya proyek) atau biaya akuisisi dan biaya yang
berkaitan dengan operasi atau produksi dan pemeliharaan.
KESEIMBANGAN OPTIMAL
SIKLUS BIAYA SISTEM PARAMETER SISTEM
Biaya untuk: Persyaratan teknis dalam:

 Studi kelayakan  Prestasi / efisiensi
 Penelitian dan pengembangan  Keandalan
 Desain engineering  Pemeliharaan
 Pengadaan peralatan & material  Kemandirian
 Manufaktur / konstruksi  Keamanan (safety)
 Operasi / produksi / utilisasi  Kemudahan transpor
 Pemeliharaan & dukungan  Dan lain-lain
1.5 Aplikasi Konsep Sistem.
 Limbah

Untuk mengetahui bagaimana aplikasi konsep sistem dalam melakukan suatu
kegiatan, dilakukan suatu pendekatan sistem (sistem approach) dengan rumusan
metodologinya, yaitu analisis sistem, engineering sistem, dan manajemen sistem.
KONSEP SISTEM
METODOLOGI
ANALISIS SISTEM ENGINEERING SISTEM MANAJEMEN SISTEM
Proses analisis untuk Proses merekayasa untuk Orientasi mencapai tujuan

memilih altenatif mewujudkan sistem dan optimasi total sistem
dan membuat
keputusan
 Formulasi persoalaan  Formulasi keperluan  Penekanan koordinasi dan

 Kriteria evaluasi  Desain konseptual integrasi kegiatan
 Teknik evaluasi  Desain & pengembangan subsistem (peserta) dalam
 Membuat model  Aspek engineering pada perencanaan dan
 Memilih alternatif konstruksi, produksi, dan implementasi
 Mengambil keputusan pemeliharaan
12.5 Analisis Sistem

Analisis sistem adalah menganalisis dan memecahkan masalah pengambilan
keputusan dengan memilih alternative yang terbaik dengan melihat simber daya yang
diperlukan dibandingkan manfaat yang akan diperoleh termasuk pengkajian resiko
yang mungkin dihadapi.
Proses analisis sistem.
Untuk membantu pengambilan keputusan, analisis sistem menggunakan model
baik dalam bentuk fisik, formulasi matematik atau program computer, prosesnya
sebagai berikut :.

1 2 3
PENDEKATAN ANALISIS KRITERIA EVALUASI TEKNIK EVALUASI
 Formulasi persoalaan  Tentukan kriteria Pilih teknik yang sesuai
 Tujuan analisis  Identifikasi risiko (simulasi, programming,
 Konstrain  Tentukan data & informasi matematika, dan lain-
 Pendekatan yang akan yang diperlukan lain)
digunakan

4 5 6
MENYUSUN MODEL MENGKAJI ALTERNATIF MENGAMBIL
 Tentukan model yang  Analisis kepekaan KEPUTUSAN
diperlukan  Kontinjensi  Mengambil keputusan
 Jalankan model  Titik impas  Menentukan tindakan
 Membuat usulan selanjutnya
Tahap pertama dalam proses analisis sistem adalah formulasi atau

merumuskan ide yang timbul. Selanjutnya adalah penelitian yang mengumpulkan dan
mempelajari data dan informasi perihal gagasan tersebut. Kemudian tahap analisis
yang membuahkan kesimpulan dalam praktek atau penggunaannya secara nyata.
12.6 Engineering sistem.

Engineering sistem adalah proses yang teratur dalam aspek engineering untuk
mewujudkan suatu gagasan menjadi sistem yang diinginkan bagi keperluan operasi
maupun utilisasi (B.S. Blanchard, 1990) akan menjadi sebagai berikut:
“Engineering sistem adalah aplikasi yang efektif dari usaha-usaha ilmu pengetahuan
dan engineering dalam rangka mewujudkan kebutuhan operasional menjadi suatu
sistem konfigurasi tertentu, melalui proses yang saling terkait berupa keperluan
analisis fungsional, sintetis, optimal, desain, tes dan evaluasi.”Langkah-langkah
engineering sistem tersebut terdiri dari:
 Menjabarkan keperluan-keperluan operasional menjadi parameter dari sistem
yang diperlukan melalui proses analisis fungsional, definisi, sintetis, prestasi,
keandalan, kemampuan produksi, dll.
 Mengintegrasikan parameter-parameter teknis tersebut diatas ke dalam suatu
kegiatan desain-engineering yang akan mengoptimalkan sistem secara
keseluruhan.
12.7 Siklus dan proses engineering sistem dalam siklus sistem.

Tahap dalam sistem engineering mempunyai kurun waktu maupun sifat yang
berbeda tergantung dari keperluan, tujuan dan kompleksitas sistem tersebut.
Siklus sistem dan siklus engineering sistem dimulai dengan timbulnya
kebutuhan. Adapun tahap atau proses selanjutnya adalah seperti berikut:
a. Tahap Konseptual.
Memperjelas dan merumuskan permasalahan dalam suatu studi kelayakan,
termasuk menentukan tujuan dan sasaran. Mengkaji dasar-dasar keperluan
untuk mewujudkan sistem, operasi sistem, dan pemeliharaan.
b. Desain pendahuluan dan definisi sistem.

Menentukan fungsi utama sistem berarti meletakkan dasar penyusunan criteria
dan spesifikasi peralatan yang diperlukan, kualitas dan kuantitas pegawai,
fasilitas pendukung, pemeliharaan, dll. Kemudian menganalisis untuk
mengevaluasi alternative desain secara terperinci seperti:
 Melihat semua aspek untuk mewujudkan sistem (konstruksi atau
manufacture), operasi, dan pemeliharaan.
 Mendefinisikan masing-masing fungsi semua komponen sistem
(peralatan utama, peralatan pendukung, dll).
 Mencari keseimbangan antara keperluan dengan sumber daya yang
tersedia, dengan mengkaji parameter teknis yang dibandingkan dengan
siklus biaya.
c. Desain terinci.
Desain terinci melanjutkan segala sesuatu yang dasar-dasarnya telah
diletakkan pada langkah sebelumnya. Kegiatan desain terinci adalah membuat
model dan menyusun prosedur tes dan evaluasi, kegiatan ini terdiri dari:
 Deskripsi dari spesifikasi, criteria, dan konfigurasi terinci dari
subsistem atau komponen sistem.
 Membuat dokumen engineering subsistem seperti gambar engineering,
gambar konstruksi, dll.
 Membuat model dari sistem yang hendak dibangun.
 Menyiapkan prosedur inspeksi, tes, dan evaluasi.
Desain engineering hendaknya ditujukan kea rah pemenuhan
kebutuhan operasi dan pemeliharaan sistem dengan mengingat kendala
biaya siklus sistem.
d. Pabrikasi, dan konstruksi.
Pada tahap ini, engineering sistem mendukung aspek engineering dari seluruh
kegiatan, mulai dari pembelian material, peralatan pabrikasi dan manufacture,
kostruksi, inspeksi, dan uji coba, dalam rangka mewujudkan sistem yang
diinginkan menjadi fisik, yang siap untuk dioperasikan.
e. Operasi atau produksi.
Pada tahap ini, pendekatan engineering sistem bermaksud mendukung sistem
yang telah terwujud agar dapat beroperasi sesuai dengan kapasitas atau operasi
yang telah ditentukan dengan cara antara lain melakukan pemeriksaan,
inspeksi berskala, evaluasi untuk perbaikan, dll.
f. Pendukung dan pemeliharaan.
Tahap ini merupakan aspek engineering dari pemeliharaan yang dapat
dimodifikasi bila diperlukan dan didukung pelayanan teknis yang lain agar
sistem dapat beroperasi atau berfungsi sesuai dengan yang diharapkan.
g. Menurun dan berhenti
Disini fungsi sistem mulai menurun, karena bagian yang merupakan
komponen (peralatan) telah menjadi usang dan akhirnya seluruh sistem
berhenti, karena tidak ekonomis lagi untuk berfungsi.
12.8 Siklus proyek dan siklus sistem.

Mengingat proyek adalah kegiatan atau usaha yang bertujuan mewujudkan
gagasan menjadi bentuk fisik, maka hal ini sama dengan bagian dari sistem yaitu
mulai dari definisi keperluan, tahap konseptual, engineering pendahuluan, engineering
terinci, sampai dengan kontruksi atau manufacture.

Tahap atau proses perwujudan tersebut sering disebut akuisisi (acquisition)
pada penentuan berbagai factor dan parameter, akuisisi harus diperhitungkan
keperluan-keperluan tahap operasi atau produksi dan pemeliharaan. Adapun proses
dari siklus sistem selanjutnya, seperti operasi atau produksi.
12.9 Manajemen Sistem

Manajemen sistem adalah mengelola suatu organisasi atau usaha dengan
pendekatan sistem. Manajemen sistem juga berorientasi ke totalitas, hal ini berarti
penekanan terletak pada keberhasilan tujuan sistem secara keseluruhan.
Manajemen sistem menitik beratkan pada terselenggaranya koordinasi dan
integrasi diantara komponen-komponennya, baik dalam aspek perencanaan,
implementasi, maupun pengendalian agar terdapat sinkronisasi dalam usaha mencapai
tujuan total sistem secara efektif.
Manajemen sistem dipandang dari sudut pengelolaan perusahaan menurut H.
Kerzner adalah sebagai berikut:
“ Sejumlah unsur, baik manusia maupun bukan manusia (nonhuman) diorganisir dan
diatur sedemikian rupa sehingga unsure-unsur tersebut bertindak sebagai kesatuan
dalam rangka mencapai tujuan.”
12.10 Kegunaan konsep sistem bagi manajemen proyek

Pada tahap implementasi, yaitu setelah proyek dinyatakan lulus evaluasi dan
seleksi, serta telah tersedia sumber daya, manajemen proyek memusatkan perhatian
pada keberhasilan pelaksanaan pekerjaan dengan cara sebagai berikut:
 Mengelola para peserta proyek (konsultan kontraktor, rekanan penyandang dana,
dll) dengan pengertian bahwa mereka adalah subsistem dari suatu sistem (proyek)
 Mengelola proyek dengan menyadari bahwa proyek adalah bagian dari siklus
sistem yang utuh, jadi mengikuti pola tahap konseptual, desain pendahuluan dan
pengembangan, desain terinci sampai pada konstruksi atau manufacture, dengan
memperhatikan keperluan-keperluan untuk tahap berikutnya (operasi atau
produksi dan pemeliharaan).
 Mengelola proyek dengan memahami siklus proyek dan siklus sistem sehingga
dapat mengikuti dinamika kegiatan dan mengantisipasi kapan, jumlah dan jenis
sumber daya yang harus disediakan.
12.11 Integrasi dan Koordinasi

Integrasi dan koordinasi adalah proses yang bertujuan agar komponen-
komponen kegiatan proyek (subsistem, bagian kegiatan personil, dll) dapat berfungsi
sebagai kesatuan yang utuh atau terpadu untuk mencapai tujuan sistem (proyek)
secara efektif dan efisien.
Hasil penalitian Peter Moris fungsi integrasi dan koordinasi diperlukan bila
dijumpai keadaan sebagai berikut:
 Sasaran dan tujuan organisasi memerlukan kelompok-kelompok yang berbeda
untuk bekerja sama secara erat.
 Bekerja dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.
 Pekerjaan bersifat interrelated dan interconnected.
 Teknologi dan metode yang digunakan bermacam-macam.
 Struktur organisasi kompleks dan sering mengalami perubahan.
Keadaan diatas banyak dijumpai pada proyek-proyek besar.

Proses Integrasi dan Koordinasi (I&K) selama siklus proyek dapat dibedakan
menjadi internal dan eksternal.
 Proses Integrasi dan Koordinasi Internal berkaitan dengan interaksi komponen
kegiatan proyek itu sendiri.
 Proses Integrasi dan Koordinasi Eksternal ditandai dengan melibatkan banyak
peserta di dalam (antar bidang) organisasi perusahaan yang bersangkutan, dan
dengan pihak luar (subkontraktor, rekanan, pemerintah, dll) satu dengan yang
lain mempunyai hubungan dan keterkaitan tertentu yang harus berfungsi
sebagai kesatuan yang utuh.
12.12 Proses Integrasi

Proses integrasi harus direncanakan, didorong dan dilakukan tindakan khusus
oleh pengelola proyek. Tindakan yang diperlukan agar proses integrasi berlangsung
efektif.
a. Menciptakan suasana yang mendukung.
Tindakan ini perlu diciptakan agar perusahaan yang bersangkutan siap
menerima dan mendukung aktivitas yang diperlukan proyek. Penciptaan suasana yang
mendukung terdiri dari:
 Mengidentifikasi para peserta/pelaksana dan penjelasan tentang adanya proyek
serta garis besar rencana pengelolaannya.
 Mengidentifikasi bidang fungsional dan manajer yang akan berperan.
 Menunjukkan pimpro sebagai penanggung jawab proyek.
 Menerbitkan project charter yang menjelaskan batas-batas otoritas pimpro
dengan manajer funsional.
 Mengidentifikasi keperluan sumber daya yang diperlukan proyek, seperti:
keuangan, personil, peralatan, dll.
 Menyiapkan prosedur koordinasi proyek, yang menjelaskan tata cara kerja sama
antara para peserta atau pelaku inti (pemilik, kontraktor, konsultan, vendor,
penyandang dana, dll).Langkah diatas dilakukan oleh pimpinan perusahaan
sebelum implementasi fisik dimulai.
b. Menjalin perencanaan dan pengendalian secara ketat.
Agar terbentuk integrasi antara berbagai komponen kegiatan. Proyek adalah
mengusahakan terjalinnya perencanaan dan pengendalian dalam bentuk siklus
perencanaan, implementasi (pelaksanaan dari perencanaan), pengendalian dan
koreksi.
c. Mengelola konflik secara tepat.
Mengelola konflik dalam proyek berarti mengelola individu atau kelompok
yang harus bekerja sama dalam waktu relative pendek, dengan sasaran yang
sekaligus sama dan berbeda. Dalam keadaan demikian, pimpro diharapkan memiliki
antisipasi yang tajam dan menguasai cara (konsep menghadapinya).
Salah satu yang sering menjadi penyebab timbulnya koflik adalah penentuan
prioritas alokasi sumber daya (tenaga ahli, peralatan, dana, dll) terutama bagi
perusahaan yang menangani multi proyek.
d. Memelihara komunikasi dengan stake holder.
Salah satu sarana integrasi yang penting adalah memelihara komunikasi
dengan stake holder proyek, terutama mereka yang langsung berurusan sehari-hari
dengan proyek. Umumnya pimpro harus menyediakan sebagian besar waktunya guna
mengurusi komunikasi, seperti mengadakan rapat operasional proyek, menyusun dan
me-review laporan, prosedur dan kebijakan, klasifikasi petunjuk dari atasan dan

pendapat dari stake holder yang lain, serta menjadi prasyarat terberntuknya integrasi
baik yang bersifat internal maupun eksternal.
12.13 Spesialisasi dan integrasi.

Perlunya fungsi integrasi dikemukakan oleh Lawrence dan Lorch, bahwa
dengan majunya perkembangan ilmu dan teknologi dan semakin kompleksnya sistem
yang dikelola, diperlukan spesialisasi yang semakin mendalam.
Dalam pengelolaan proyek yang efektif dituntut terciptanya keseimbangan
antara kedua keperluan tersebut karena bidang fungsional (pendukung proyek)
dianggap berorientasi ke spesialisasi, maka tugas pimpro adalah melakukan
koordinasi dan integrasi agar dicapai keseimbangan yang diinginkan.
12.14 Interface Management

Interface management adalah merencanakan dan mengendalikan interaksi
antara berbagai unsur kegiatan dan organisasi para peserta atau stake holder pada
waktu dan area tertentu.
Interface management terdiri dari identifikasi, dokumentasi, penyusunan
jadwal, komunikasi dan pengendalian interface unsur kegiatan dan organisasi peserta
proyek. Suatu interface yang efektif merupakan syarat penting terciptanya proses
integrasi.
Contoh interface management adalah yang berlangsung di zona ketika terjadi
interaksi antara proyek dan organisasi peserta yang bersangkutan, yang dikenal
sebagai daerah antar fase (organizational interface).
Jenis Interface dapat digolongkan menjadi
a. Interface personil
Dalam proyek terdapat individu atau kelompok yang bekerjasama antara satu
dengan yang lain. Hal ini selalu menimbulkan potensi untuk timbulnya
persoalan karena kepentingan yang sekaligus mengandung unsur kesamaan dan
perbedaan.
b. Interface organisasi.
Pengelolaan interface jenis ini cukup sulit, karena para organisasi pelaku
umumnya telah merumuskan tujuannya secara konkret dan memegang teguh
tujuan tersebut.
c. Interface sistem.
Interface sistem adalah interface yang berkaitan dengan sistem nonhuman.
Seperti perangkat keras, fasilitas, instalasi produk, dll yang dikerjakan dalam
suatu proyek. Interface ini dapat terdiri dari interface fisik yang terdapat pada
komponen-komponen yang saling berhubungan (interconnecting part).
12.15 Interface dengan stake holder.

Stake holder proyek adalah individu, kelompok atau organisasi yang:
 Aktif ikut serta dalam kegiatan proyek.
 Dalam jangka pendek atau penting akan terkena dampak positif atau
negative dari adanya proyek.
 Memiliki kepentingan hasil proyek.
Beberapa stake holder yang penting adalah sebagai berikut:
 Pimpro dan tim inti proyek, yaitu individu dan kelompok yang
bertanggung jawab atas pengelolaan proyek.

 Pelanggan atau pemilik, yaitu pihak yang akan memakai atau memiliki
produk hasil proyek.
 Sponsor, yaitu pihak tang bertindak sebagai penyandang dana.
 Pelaksana, yaitu perusahaan yang mengerjakan kegiatan proyek,
misalnya kontraktor, subkontraktor, dan konsultan.
 Organisasi atau pihak lain seperti pemerintah atau badan berwenang
yang keputusannya dapat mempengaruhi proyek.
 Pemerhati lingkungan, yaitu individu atau kelompok yang akan terkena
dampak proyek dalam arti positif maupun negative.
Anggota stake holder yang aktif menangani penyelenggara proyek seperti pimpro, tim
inti proyek pemilik, kontraktor, bidang fungsional yang bersangkutan, dan konsultan.
Interface management amat penting artinya terutama dalam rangka
mengintegrasikan kegiatan proyek yang dilakukan oleh bagian organisasi para
peserta.
a.Interface dengan pemilik proyek.
Interface dengan pemilik harus didasari pemikiran bahwa segala upaya
(hendaknya) diusahakan untuk memenuhi keinginan pelanggan (customer).
Pemilik mempunyai pengaruh dan peranan besar terhadap keberhasilan proses
pengelolaan proyek. Pada masa pelaksanaan proyek harus banyak melakukan
konsultasi dengan pemilik dan membicarakan serta membahas berbagai masalah yang
berkaitan dengan implementasi. Diantaranya yang terpenting adalah sebagai berikut:
 Konfirmasi lingkup kerja proyek termasuk jadwal, biaya, dan mutu.
 Organisasi proyek dan pengisian personil inti.
 Prosedur kerja dan koordinasi.
 Prosedur keuangan dan pembayaran.
 Komunikasi, termasuk frekuensi dan jenis laporan.
 Inspeksi dan testing.
b. Interface dengan berbagai bidang dan pimpinan internal perusahaan.
Interface antara pimpro dengan berbagai bidang dan pimpinan internal
perusahaan dapat dikelompokkan sebagai berikut:
 Dengan pimpinan, yaitu kepala divisi koordinasi pelaksana proyek-
proyek (korpel).
 Dengan kepala atau manajer berbagai bidang fungsional (engineering,
pengadaan, personalia, hokum, dll).
 Dengan anggota atau kelompok dalam tim inti proyek.
Pimpinan memegang peranan penting yang meliputi:
 Meletakkan dasar tujuan dan sasaran proyek sesuai dengan
kepentingan perusahaan secara keseluruhan.
 Menentukan prioritas alokasi sumber daya untuk perusahaan yang
sedang menangani multiproyek.
 Memecahkan konflik yang mungkin timbul bilamana pimpro atau para
pimpro belum dapat menyelesaikannya.
 Merencanakan pengembangan karir personil proyek.
Factor keberhasilan proyek bergantung dari pekerjaan yang diserahkan kepada
bidang-bidang tersebut. Di lain pihak, bidang-bidang fungsional seringkali
mempunyai alas an yang wajar seperti berikut ini:
 Banyaknya beban pekerjaan yang sedang dihadapi sedagkan sumber
daya yang dimiliki amat terbatas.
 Jadwal penyelesaian yang diajukan tidak realistis.

 Semua (pekerjaan) proyek minta diprioritaskan.
 Munculnya hal-hal tidak terduga, seperti berhentinya personil atau
tenaga ahli.
Untuk menghadapi keadaan diatas, interface antara pimpro dengan anggota atau
kelompok dalam tim inti umumnya tidak terlalu sulit karena mereka dimasukkan
(dipindahkan) ke dalam susunan staf pimpro. Factor yang perlu diperhatikan pimpro
dalam hal ini adalah agar diusahakan mendapat anggota staf inti yang betul-betul
berkualitas dan siap pakai, karena tidak ada waktu lagi untuk mengadakan pelatihan.
c. Interface dengan pemerintah dan masyarakat.
Intensitas interface golongan ini umumnya tergantung pada sejumlah factor
seperti ukuran proyek, perilaku masyarakat, peraturan pemerintah, dll.
12.16 Tingkat manajerial organisasi pelaksana.

Manajemen interface lebih mudah dirumuskan bila dalam organisasi pelaksana
(misalnya:kontraktor) umumnya terdapat lapisan manajerial (management level) yang
masing-masing mempunyai fungsi berbeda, yang dapat digambarkan sebagai berikut:
Tingkat I: Manajemen Senior.
Manajemen senior mempunyai tugas berurusan dengan masalah-masalah yang
berkaitan dengan dunia luar proyek.
Tingkat II: Manajemen Madya.
Manajemen madya berfungsi mengadakan koordinasi berbagai kegiatan proyek serta
menjabarkan keputusan-keputusan strategis pimpinan perusahaan menjadi perencana
operasional.
Tingkat III: Manajemen teknis.
Manajemen teknis berurusan dengan masalah teknis (technical/tactical matters),
terutama melaksanakan kegiatan operasional proyek.

BAB XIII
AMDAL DAN DAMPAK LINGKUNGAN PROYEK
PP no.29 tahun 1986 pasal 6 yang menetapkan bahwa AMDAL merupakan

komponen studi kelayakan dari rencana kegiatan sehingga bagi proyek tertentu tahap
implementasi belum dapat dimulai sebelum AMDAL diselesaikan dan disetujui oleh
pihak yang bertanggung jawab.topik bab ini akan diawali dengan membahas arti dan
maksud AMDAL
ANDAL, AMDAL, dan Daya Dukung Lingkungan:

Dampak adalah suatu perubahan yang terjadi sebagai akibat dari ektivitas, AMDAL
adalah hasil studi mengenai dampak suatu kegiatan yang direncanakan dan
diperkirakan mempunyai dampak penting terhadap lingkungan hidup. Anilisis ini
meliputi keseluruhan kegiatan pembuatan 5 dokumen yang terdiri dari PIL (penyajian
informasi lingkungan), KA (kerangka acuan), ANDAL, RPL (rencana pemantauan
lingkungan), dan RKL (rencana pengeloloan lingkungan). Adapun andal adalah
telaaan secara cermat dan mendalam tentang dampak penting suatu kegiatan yang
direncanakan. Arti dampak pentuing disini adalah perubahan lingkungan yang amat
mendasar yang diakibatkan oleh kegiatan.
13.1 Landasan Utama dan Sistematika

kegiatan pembangunan proyek dan pengoprasian unit hasil proyek harus
berpatokan pada wawasan lingkungan dan untuk mencapainya diusahakan dengan
cara sbb:
 Memperhatikan kemampuan daya dukung lingkungan lokasi proyek dan alaam
sekitarnya.
 Mengelola oenggunaan sumber daya secara bijaksana dengan merencanakan,
memantau dan mengendalikan secara bijaksana.
 Memperkecil dampak negative dan memperbesar dampak positif.
Analisis mengenai dampak lingkungan merupakan proses yang panjan dengan

sistematika urutan langkah tertentu yang garis besarnya terlihat pada keterangan
dibawah ini :
1. usulan proyek
2. menyusun kerangka acuan
3. penyajian informasi lingkungan
4. membuat AMDAL
5. membuat RKL
6. membuat RPL
7. implementasi pembangunan proyek dan aktifitas pengelolaan lingkungan
Untuk lebih jelasnya berikut ini adalah garis besar sistematika pengkajian,
pemantauan, dan pengelolaan lingkungan terhadap usulan proyek menurut PP No.29
tahun 1986.

1. Usulan Proyek oleh 2. Dengan PIL
Pemrakarsa
Dikaji instansi yang bertanggung jawab
Tanpa PIL Tidak Perlu ANDAL
Perlu ANDAL
3. Membuat kerangka acuan

(TOR)
TOR disetujui
4. Membuat ANDAL

ANDAL ditolak / tidak perlu perbaikan
ANDAL disetujui
5. Menyusun RKL 6. Menyusun RPL
RPL dan RKL disetujui
7. Proyek dapat dilaksanakan
8. Aktivitas pengelolaan lingkungan

13.2 Dampak penting dan daftar wajib AMDAL
Indikasi dampak penting suatu kegiatan terhadap lingkungan hidup ditandai
dengan hal-hal sebagai berikut:
 jumlah manusia yang akan terkena dampak
 luas wilayah penyebaran dampak
 lamanya dampak berlangsung
 intensitas dampak
 banyaknya komponen lingkungan lain yang terkena
 sifat komulatif dampak
 berbalik atau tidaknya dampak
Daftar wajib amdal
kegiatan yang wajib dilengkapi dengan amdal meliputi
1. jenis usaha yang wajib dilengkapi dengan amdal
2. jenisn usaha yang rencana lokasinya berbatasan langsung dengan butir 1
3. jenis usaha yang dapat mengubah fungsi atau peruntukan suatu kawasan
lindung
4. jenis usaha yang berada dikawasan lindung
13.3 Lingkup analisis, kelompok yang berkepentingan dan kerangka acuan

Kelompok yang berkepentingan
Karena masalah lingkungan hidup menyangkut kehidupan masyarakat yang amat luas,
maka pihak yang berkepentingan dengan pengkajian lingkungan hidup terdiri atas:
1. Pemrakarsa
pemrakarsa adalah pihak yang mempunyai inisiatif rencana kegiatan atau
proyek
2. Instansi yang bertanggung jawab
di Indonesia instansi yang bertanggung jawab adalah adalah instansi
pemerintah yang memiliki wewenag memberi keputusan atau persetujuan
pelaksanaan rencana kegiatan.
3. Masyarakat
masyarakat yang berkepentingan khususnya mereka yang akan terkena
dampak dan mereka yang menaruh kepeduliaan lingkungan pada umumnya

Usulan Proyek
Identifikasi Dampak Penting
Pihak yang berwenang
Pemrakarsa Masyarakat Instansi yang berwenang
 Limbah yang  Demografi  Undang undang dan

dihasilkan peraturan
 Perubahan lahan  Sosial Ekonomi  Keresahan social
 Potensi lapangan  Nilai Budaya  Distribusi Pendapatan
kerja
 Nilai Ekonomis  Tenaga Kerja  Kontribusi pada daerah
 Biaya dan Jadwal  Kesehatan
 Kontribusi
pada daerah
Identifikasi Dampak Penting Setiap Alternatif
Penjabaran Lingkup ANDAL dalam TOR

13.4 Pendugaan Dampak
Merupakan bagian kegiatan AMDAL yang paling sulit digunakan kata
pendugaan, karena meskipun pada saat ini telah ditemukan, hal ini disebabkan oleh
beraneka ragam masalah serta sifat yang dinamis.
Proses pendugaan
Dalam kaitannya proyek maka proses pendugaan dampak lingkungan
mengikuti sistematika berikut :

1. Pendugaan keadaan lingkungan tanpa sebelum proyek (RA)
2. Pendugaan keadaan lingkungan pada waktu ada proyek
3. Dampak yang ingin diduga adalah selisih KP terhadap RA
Langkah pertama untuk mempermudah pendugaan adalah dengan mengumpulkan
informasi sejarah yang meliputi aspek-aspek fisika, kimia, biologi, ekonomi, social
dan politik. Disamping itu juga melihat kecenderungan perkembangan lingkungan
yang tumbuh diobjek pengkajian, kemudian diadakan extrapolasi ke masa yang akan
datang mencakup kerentangan kurun waktu pendugaan dampak yang ingin dikaji.
13.5 RKL dan RPL

Rencana pengolahan lingkungan (RKL) dan rencana pemantauan lingkungan (RPL)
merupakan bagian dari AMDAL suatu proyek. Tujuan utamanya untuk memperkecil
dampak negatif dan memperbesar dampak positif yang disebabkan adanya proyek
suatu lingkungan meliputi hal-hal sebagai berikut :
a. Faktor lingkungan yang diduga terkena dampak dari factor boilogi, fisika,
kimia, serta dari aspek sosbud.
b. Sumber dampak komponen kegiatan yang jadi sumber dampak
c. Tindakan yang akan dilakukan, berupa pencegahan atau penanggulangan
dampak negatif
d. Pemilihan alternatif, missal memilih alternatif proses produksi yang paling
kecil
e. Biaya yang diperlukan suatu RKL yang lengkap
f. Organisasi bertanggung jawab dan yang terkait
13.6 Dampak Lingkungan Proyek E-MK

Pada mulanya banyak kalangan berpendapat bahwa keberhasilan
industrialisasi di ukur sejauh mana produk memberi kemakmuran dan kepuasan
kepada konsumen, agar dapat menghasilkan produk dengan efisien, ekonomis dan
dalam jumlah besar dikenalkan teknologi produksi.yang belum pernah dipraktekkan.
Sistematika dampak lingkungan proyek E-MK golongan industri secara garis
besar pada masa pembangunan kegiatan-kegiatan yang mempunyai dampak terhadap
lingkungan terdiri dari :
1. Pembebasan tanah dan penyioapan lahan
2. Masa desain engineering dan konstruksi
3. tenaga kerja pendatang
13.7 Proses produksi dan limbah industri

Proses pengolahan umumnya mengikuti langkah langkah berikutnya
a. Menyiapkan bahan mentah atau umpan yang dikenal sebagai feed preparation
atau pretretment.
b. Pengolahan utama untuk mengkonfersikan bahan mentah menjadi produk.
c. Memisahkan produk dari hasil sampingan dan memurnikan sesuai mutu yang
diinginkan.
Potensi sumber pencemaran industri tergantung dari proses yang digunakan
misalnya pada industri pengilangan minyak atau ,petrokimia pencemaran tersebut
berasal dari:
 Cerobong asap dapur
 Cerobong pembakaran pembuangan gas
 Pembuangan air pendingin dari instalasi

 Bahan-bahan kimia
 Pembuangan limbah dll.
13.8 Polutan dapat dibagi menjadi :

a. Limbah cair
Adalah : Buangan limbah yang mengandung kadar air yang cukup tinggi,Beberapa
kategori polutan dalam air adalah:
Material Pengkonsumsi Oksigen
Nutrisi
Suspensi Benda Padat
Senyawa An Organik
Senyawa Organik
Bahan Beracun
b. Limbah Pencemaran udara (gas):
Akibat dari bahan pencemaran udara dapat digolongjkan sbb:
Terhadap Material
Terhadap Tumbuh-tumbuhan
Terhadap kesehatan
c. Limbah padat :
Limbah padat Terdiri Dari berbagai material dan senyawa bertumpuk.
d. Pencemaran berupa Energi
Kebisingan
Karakter Kebisingan.
Terkena kebisingan dan kerusakan pendengaran.
13.9 Baku Mutu (Standar)

Standar kualitas dapat diartikan identik dengan kadar maksimum yang diperlukan.
Baku Mutu Ambien dan Baku Mutu Limbah (emisi)
Ambien adalah : Udara yang terdapat disekitar kita.
Peralatan Pengendalian : Pada masa Sekarang tersedia jenis macam
pengendalian yang canggih untuk menanggulangi atau memproses limbah
sehingga bila dioperasikan dengan tepat dan cermat tidak sampai menjadi
penyebab terjadinya pencemaran lingkungan atau dengan kata lain konsentrasi zat-
zat pencemar tidak melewati ambang batas atau baku mutu limbah yang
diizinkan.

BAB XIV
PERENCANAAN STRATEGIS DAN OPERASIONAL PROYEK
14.1 Fungsi, Proses, dan Sistematika Perencanaan

1. Fungsi Perencanaan
Salah satu lingkup perencanaan adalah mengambil keputusan karena hal ini
diperlukan dalam proses memilih dan menentukan langkah yang akan datang, dan
disusun secara sistematis dan memperhatikan faktor objektif yang akan dapat
berfungsi sebagai berikut :
a. Sarana komunikasi bagi semua pihak penyelenggara proyek.
b. Dasar pengaturan alokasi sumber daya.
c. Alat untuk mendorong perencana dan pelaksana melihat ke depan dan menyadari
pentingnya unsure waktu.
d. Pegangan dan tolak ukur fungsi pengendalian.
2. Proses Perencanaan
Penyusunan suatu perencanaan yang lengkap sekurang-kurangnya meliputi :
a. Penentuan tujuan
Tujuan (goal) organisasi atau perusahaan yang dapat diartikan sebagai sesuatu
yang memberikan arah gerak segala kegiatan yang hendak dilakukan.
b. Penentuan Sasaran
Sasaran merupakan titik-titik tertentu yang perlu dicapai apabila organisasi
tersebut ingin memenuhi tujuannya
c. Pengkajian Posisi Awal Terhadap Tujuan
Pengkajian posisi dan situasi awal terhadap tujuan dan sasaran yang bertujuan
untuk mengetahui sejauh mana kesiapan dan posisi organisasi saat awal
terhadap sasaran.
d. Pemilihan Alternatif
Pemilihan alternatif umumnya ditempuh pilihan yang menjanjikan cara yang
paling efisien dan ekonomis dari segi biaya.
e. Penyusunan Rangkaian Langkah untuk Mencapai Tujuan
Proses ini terdiri dari menetapkan langkah yang terbaik yang mungkin dapat
dilaksanakan setelah memperhatikan berbagai batasan.
a b c
Penentuan Pengkajian
Penetapan sasaran untuk “jarak” posisi
tujuan mencapai tujuan awal terhadap
sasaran / tujuan
d e
Penyusunan
Pemilihan rangkaian langkah
alternatif untuk mencapai
sasaran / tujuan
Gambar Proses
perencanaan
14.2 Hierarki Perencanaan
MISI PERUSAHAAN
TUJUAN DAN SASARAN

PERUSAHAAN
PERENCANAAN STRATEGIS PERENCANAAN STRATEGIS

PROYEK OPERASI PERUSAHAAN
PERENCANAAN OPERASIONAL PROYEK
1. Perencanaan Dasar Proyek

(Action Plan)
2. Perencanaan untuk Pengendalian
(Performance Measurement Baseline)
Jawaban Atas Pertanyaan:
 Kegiatan apa yang akan dilakukan

 Bagaimana kegiatan harus dilakukan
 Siapa yang akan melakukan pekerjaan
 Kapan kegiatan dikerjakan
 Di mana kegiatan dilaksanakan
Hierarki perencanaan perusahaan dan proyek yang bersangkutan

 Misi Perusahaan
Suatu perencanaan diawali dengan adanya “visi” perusahaan yang jelas,
sekurang-kurangnya harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan mendasar
seperti apa jenis dan kemana arah usaha yang akan dimasuki oleh organisasi
atau perusahaan yang bersangkutan.
 Tujuan dan Sasaran Perusahaan
Tujuan perusahaan dapat diartikan sebagai hasil penting yang harus
dicapai oleh perusahaan dalam rangka memenuhi misi diatas. Sedangkan
sasaran adalah “target spesifik” untuk mendukung tujuan diatas.
 Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah perencanaan yang meliputi pengambilan
keputusan tentang kebijasanaan (policy) untuk mencapai sasaran dalam usaha
memenuhi tujuan perusahaan.
 Perencanaan Operasional
Perencanaan operasional Proyek adalah perencanaan terinci yang
didimaksud untuk menjabarkan segala sesuatu yang telah digariskan dalam

perencanaan strategis menjadi suatu action plan dan performance
measurement baseline kegiatan pegendalian.
14.3 Perencanaan Strategis Proyek

Terdapat perencanaan dan keputusan yang dapat digolongkan sebagai
perencanaan strategis diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Keputusan Go or Not to Go.
2. Meletakkan batasan atau definisi lingkup proyek.
3. Penentuan alokasi atau pembagian lingkup kerja.
4. Penyusunan strategi penyelenggaraan.
pilihan-pilihan yang tersedia berkaitan dengan cara mencapai sasaran
proyek, antara lain:
a. Penentuan bobot sasaran pokok
b. Penggunaan jasa konsultan dan atau kontraktor
c. Pemilihan macam kontrak
d. Partisipasi nasional
5. Filosofi desain.
Filosofi desain memberikan petunjuk tentang hal-hal sebagai berikut:
 Dasar-dasar perhitungan dan criteria untuk evaluasi biaya dan
ekonomi secara umum seperti tingkat pengembalian, IRR, NPV,
dan lain-lain.
 Umur instalasi yang diharapkan.
 Faktor servis.
 Otomatisasi dan padat karya.
 Derajat kecanggihan teknologi.
 Fleksibilitas operasi.
 Penghematan energi.
 Keamanan, keselamatan, dan asuransi.
 Dampak lingkungan.
14.4 Perencanaan Operasional

Perencanaan operasional adalah perencanaan terinci yang dimaksudkan
untuk menjabarkan segala sesuatu yang telah digariskan dalam perencanaan
strategis, perencanaan operasional dapat dibedakan menjadi perencanaan dasar
dan perencanaan untuk pengendalian (performance measurement baseline-
PMB).
a. Perencanaan Dasar
Perencanaan dasar dimaksudkan untuk meletakkan dasar-dasar
berpijak bagi suatu penyelenggara proyek sesuai dengan tersedianya
informasi dan data pada waktu itu.
b. Perencanaan untuk Pengendalian

Pada tahap selanjutnya, bila data-data dan informasi lebih banyak
tersedia dan terkumpul, maka disusun perencanaan yang lebih terinci dan
lebih tebal akurasinya. Perencanaan ini digunakan manajemen sebagai
alat pengendalian (performance measurement baseline).

14.5 Unsur – unsur Perencanaan Operasional Proyek
Dengan mengacu pada area ilmu manajemen Proyek PM-BOK,
perencanaan operasional proyek terdiri dari :
Kelayakan Proyek
(Finansial, Biaya dan Laba, Teknis, dan lain-lain)

PERENCANAAN MUTU
 Definisi Lingkup
PERENCANAAN MUTU PERENCANAAN PERENCANAAN

 Spesifikasi SUMBER DAYA WAKTU
 Kriteria a. Non-SDM: Identifikasi jenis,
 Material urutan dan kurun
 Peralatan waktu kegiatan
b. SDM
PERENCANAAN  Kantor pusat
ORGANISASI DAN  Lapangan
PERSONIL
 Struktur
 Staffing plan
PROGRAM RISIKO PERKIRAAN PERENCANAAN

 Kontigensi BIAYA JADWAL
 Asuransi
KOMUNIKASI ANGGARAN DAN JADWAL INDUK

 Laporan dan SIMP
PERENCANAAN PROYEK
(Overall Project Plan)
Unsur – unsur perencanaan proyek

a. Perencanaan Lingkup Proyek
Perencanaan lingkup proyek adalah proses memberikan deskripsi
gambaran perwujudan proyek dan batasan-batasannya secara tertulis.
b. Perencanaan Mutu
Perencanaan mutu proyek adalah proses standart dan criteria mutu
yang akan dipakai oleh proyek, serta usaha untuk dapat memenuhinya. Dan output
dari perencanaan mutu adalah dokumen yang memuat kebijakan dan prosedur
yang menyeluruh tentang masalah QA / QC.

c. Perencanaan Waktu
Perencanaan waktu meliputi langkah-langkah yang bertujuan agar proyek
dapat diselesaikan sesuai dengan sasaran waktu yang ditetapkan. Hasil langkah-
langkah tersebut kemudian dianalisis dengan berbagai metode dan teknik untuk
menyusun jadwal proyek.
d. Perencanaan Biaya
Perencanaan (perkiraan) biaya terdiri dari serangkaian langkah untuk
memperkirakan besar biaya dari sumber daya yang diperlukan oleh proyek.
Output dari perkiraan biaya proyek adalah anggaran biaya
e. Perencanaan Sumber Daya
Perencanaan sumber daya dapat dikelompokkan menjadi dua golongan
 Perencanaan Sumber Daya Nonmanusia.
Meliputi pengadaan material, peralatan yang akan menjadi bagian
permanen proyek serta peralatan konstruksi.
 Perencanaan Sumber Daya Manusia.
Meliputi rancangan organisasi, pengisian personil untuk kantor pusat,
mobilisasi dan pelatihan tenaga kerja untuk lapangan.
f. Perencanaan atau Program Pengelolaan Risiko
Pengelola proyek perlu memiliki perencanaan atau program
pengelolaan risiko, terutama dalam masalah tanggapan (response) terhadapnya.
Output program pengelolaan risiko adalah dokumen berupa project risk
management plan.
g. Perencanaan Kontrak dan Pembelian
Perencanaan kontrak dan pembelian adalah proses penyusunan
kebijakan kontrak dan pembelian, kemudian identifikasi, dan pendokumentasian
berbagai material, peralatan, tenaga kerja keperluan proyek.
h. Perencanaan Komunikasi
Meliputi penentuan dan pemilihan jenis informasi dan sarana
komunikasi yang diperlukan Proyek serta kapan dan berapa banyak frekuensinya.
Sarana lain komunikasi adalah Sistem Informasi Manajemen Proyek (SIMP). Dan
output dari perencanaan ini adalah dokumen project communication plan
i. Overall Project Plan
Overall project plan adalah dokumen yang berisi program dengan
unsur-unsur perencanaan yang disebutkan pada butir-butir diatas dalam bentuk
terkonsolidasi.
14.6 Teknik dan Metode Perencanaan

Dalam usaha meningkatkan kualitas perencanaan proyek telah
diperkenalkan berbagai teknik dan metode perencanaan dalam menyusun
jadwal seperti: bagan balok (bar-chart), analisis jaringan kerja (CPM, PERT,
PDM,GER, T dan lain-lain). Sehingga penggunaannya memperhatikan hal-hal
sebagai berikut:
 Ketepatan pemilihan teknik dan metode yang dipergunakan.
 Penguasaan sepenuhnya oleh perencana.
 Pemahaman aplikasinya oleh penyelia yang hendak menerapkannya di
lapangan.

Top-Down dan Bottom-Up
Pendekatan top-down berarti perencanaan dimulai dari atas ke bawah.
Keuntungan utama dari pendekatan ini adalah adanya pemecahan yang
bertingkat-tingkat yang membentuk semacam hierarki piramida sehingga akan
mempermudah pengelolaan dan memperkecil kemungkinan adanya bagian-
bagian yang terlewatkan.
A. Perencanaan yang Efektif

Perencanaan melibatkan dua faktor yang berpengaruh besar terhadap
keberhasilannya, yaitu kecakapan perencana dan alat atau metodenya, agar suatu
perencanaan berdaya guna maksimal diperlukan kondisi dan syarat tertentu.
Syarat serta kondisi itu antara lain:
 Penyampaian perencanaan kepada semua pihak yang berkaitan
dengannya.
 Penjabaran perencanaan yang bersifat umum menjadi suatu action
plan.
 Diusahakan sejauh mungkin menggunakan parameter kuantitatif.
 Adanya pengkajian ulang (review) secara periodik.
 Penyusunan perencanaan yang realistis yang tidak terlalu optimis
atau konservatif.
 Dipikirkan suatu kontinjensi, untuk menanggulangi situasi yang tidak
terduga.
14.7 Fungsi dan Proses Pengendalian

Pengendalian adalah usaha yang sistematis untuk menentukan standar yang
sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan
pelaksanaan dengan standar menganalisis kemungkinan adanya penyimpangan
antara pelaksanaan dan standar, kemudian mengambil tindakan pembetulan yang
diperlukan agar sumber daya digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka
mencapai sasaran. Proses pengendalian proyek dapat diuraikan menjadi langkah-
langkah sebagai berikut dan juga sebagian penjelasannya :
1. Menentukan sasaran.
Menentukan sasaran proyek adalah menghasilkan produk atau instalasi
dengan batasan lingkup anggaran, jadwal, dan mutu yang telah ditentukan.
2. Menentukan standar dan kriteria sebagai patokan dalam rangka mencapai
sasaran.
Merupakan suatu usaha dalam mencapai sasaran secara efektif, dan efisien
yang dapat digunakan sebagai tolak ukur untuk membandingkan dan
menganalisis hasil pekerjaan.
3. Merancang / menyusun sistem informasi, pemantauan, dan pelaporan hasil
pelaksanaan pekerjaan.
Merupakan suatu sistem yang diperlukan dalam kegiatan-kegiatan pada butir 4
dan mengolahnya menjadi suatu bentuk informasi yang dapat dipakai untuk
tindakan pengambilan keputusan
4. Mengumpulkan data info hasil implementasi.
Pada akhir suatu kurun waktu yang ditentukan, diadakan pelaporan dan
pemeriksaan, pengukuran dan pengumpulan data serta informasi hasil
pelaksanaan pekerjaan, sehingga dapat memperoleh gambaran yang realistis,

pelaporan sejauh mungkin didasarkan atats pengukuran penyelesaian fisik
pekerjaan.
5. Mengkaji dan menganalisis hasil pekerjaan terhadap standar, criteria, dan
sasaran yang telah ditentukan.
Langkah ini berarti mengkaji segala sesuatu yang dihasilkan oleh kegiatan
pada butir 4, yang juga diadakan analisis atas indikator yang diperoleh dan
mencoba membandingkan dengan criteria dan standar yang ditentukan.
6. Mengadakan tindakan pembetulan.
Apabila hasil analisis menunjukkan adanya indikasi penyimpangan yang
cukup berarti, maka perlu diadakan langkah-langkah pembetulan.
Tindakan pembetulan dapat berupa:
 Realokasi sumber daya.
 Menambah tenaga kerja dan pengawasan serta biaya dari kontinjensi.
 Mengubah metode, cara, dan prosedur kerja, atau mengganti peralatan
yang digunakan.
14.8 Unsur dan Objek Pengendalian
OBYEK UNSUR PENGENDALIAN
LINGKUP BIAYA JADWAL PROGRES MUTU

Material Jam orang Pengeluaran lain Quantity tracking Milestone
Desain- Perubahan Spec. Jml / Lisensi Jml. gambar Milestone Spesifikasi

Enginee- desain mto disiplin Mencetak dan spec. / butir
ring
Revisi Jml. Jml. Transportasi. Jml. Milestone Spesifikasi

Pengadaan MR dan komitmen terpakai Inspeksi penyerahan / butir per butir
PO
Jml Jml. Fasilitas Jml. fasilitas Milestone Spesifikasi

Konstruksi “Field pemakai pemakaia sementara terpasang / butir dan kinerja
change” an/ n/ butiran
butiran
Sub “Change “Change “Change Jml. fasilitas Milestone Spesifikasi

kontrak order” order” order” terpasang / butir dan kinerja
(lump-
sum)
Ringkasan obyek dan unsur pengendalian proyek E –MK.
14.9 Pengendalian Proyek yang Efektif dan Tidak Efektif

Suatu pengendalian Proyek yang efektif ditandai oleh hal – hal sebagai
berikut :
 Tepat waktu dan peka terhadap penyimpangan.
 Bentuk tindakan yang diadakan tepat dan benar.

 Terpusat pada masalah atau titik yang sifatnya strategis, dilihat dari segi
penyelenggara proyek.
 Mampu mengetengahkan dan mengkomunikasikan masalah dan
penemuannya.
 Kegiatan pengendalian tidak lebih dari yang diperlukan.
 Dapat memberikan petunjuk berupa prakiraan hasil pekerjaan yang akan
datang.
Selanjutnya, pengawasan dan pengendalian akan lengkap bila dapat
memberikan usulan tindakan-tindakan pembetulan yang diperlukan
dengan melibatkan biaya dan tenaga yang minimal.
Seringkali dijumpai suatu pengendalian Proyek yang tidak membuahkan hasil
yang diharapkan, secara umum penyebabnya adalah hal-hal sebagai berikut :
1. Karakteristik Proyek
Sudah berulang kali disinggung bahwa Proyek umunya kompleks,
melibatkan banyak organisasi peserta dan lokasi kegiatan yang terpencar –
pencar letaknya.
2. Kualitas Informasi
Laporan yang tidak tepat pada waktunya dan tidak pandai memilih materi
yang akan banyak mengurangi faedah suatu informasi.
3. Kebiasaan
Pada organisasi pemilik, pngelola Proyek sebagian besar berasal dari
bidang–bidang fungsional dengan pekerjaan yang sifatnya rutin – stabil.

BAB XV
STUDI KELAYAKAN DAN ASPEK PASAR
15.1 Studi Kelayakan

Studi kelayakan adalah pengkajian yang bersifat menyeluruh dan mencoba
menyoroti segala aspek kelayakan proyek atau investasi.
- Tujuan Pengkajian
Pengkajian kelayakan suatu usulan suatu proyek, untuk mempelajari usulan
tersebut dari segala segi dengan profesional agar setelah diterima dan
dilaksanakan betul-betul dapat mencapai hasil sesuai dengan yang direncanakan.
- Kriteria Kelayakan
Kriteria kelayakan erat terkait dengan keberhasilan, sedangkan kriteria
keberhasilan dititik beratkan kepada keberhasilan proyek itu sendiri dilihat dari
aspek finansial dan ekonomi.
- Identifikasi dan Formulasi Gagasan
Suatu gagasan muncul apabila pemilik atau penanggung jawab usaha dari hasil
pengamatan melihat adanya suatu keperluan atau kesempatan, gagasan dapat
datang dari mana saja dan dari lingkungan apa saja.
Gagasan yang lulus atau baik umumnya mempunyai kriteria sebagai berikut :
 Sejalan dengan garis besar tujuan perusahaan.
 Merupakan keperluan yang sudah mendesak.
 Memiliki ari yang khusus.
 Sumber daya perusahaan mampu mendukung.
 Perkiraan potensi keberhasilan cukup besar.
Di samping faktor diatas, gagasan berpotensi untuk dikembangkan apabila telah
didasari oleh suatu wawasan perkembangan dunia usaha dan industri di
sekelilingnya.
- Aspek, Mutu, dan Jangkauan
Untuk pengambilan keputusan perihal kelangsungan proyek atau investasi, maka
suatu pengkajian kelayakan harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut :
 Aspek yang dikaji
Aspek yang dikaji tergantung dari tujuan pengkajian yang diinginkan
 Mutu hasil pengkajian.
Mutu hasil pengkajian akan tergantung pada mereka yang mengerjakan serta
tersedianya data dan informasi selain itu diperlukan kemampuan untuk
melakukan perkiraan akan kondisi dan situasi mendatang yang berkaitan
dengan investasi yang akan dikaji.
 Jangkauan pengkajian
Pengkajian kelayakan proyek atau investasi mempunyai wawasan mulai dari
identifikasi dan formulasi gagasan studi kelayakan, implementasi fisik
membangun proyek,
operasi fasilitas hasil proyek sampai fasilitas tersebut berhenti bekerja.

15.2 Sistematika dan Format
Pengkajian dan pengembangan dilakukan selangkah demi selangkah :
Pertama dianalisis manfaat yang akan diperoleh dan dibandingkan dengan
biaya serta beban ataupun dampak yang ditimbulkan : selanjutnya disoroti segi
– segi positifnya dan diisolasi kendala maupun keterbatasannya.
- Pengkajian Pendahuluan
Langkah pertama yang dikerjakan dalam rangka mengembangkan, menyaring dan
mengkaji gagasan pada tahap konseptual adalah identifikasi pendahuluan,
menyusun kerangka acuan dan studi kelayakan, didalam pendahuluan dilakukan
 Penjabaran garis besar gagasan
 Identifikasi manfaat dan biaya
 Identifikasi lingkup kerja
 Peninjauan terhadap permasalahan dan hambatan
- Kerangka acuan
Kerangka acuan Term Of Reference (TOR) merupakan rumusan pokok tujuan dan
lingkup gagasan, meskipun bersifat garis besar TOR diusahakan mencakup inti
masalah gagasan.
- Format Studi Kelayakan
Kerangka format studi kelayakan proyek pembangunan instalasi untuk
menghasilkan produk :
1) Merumuskan gagasan yang timbul menjadi proyek dengan definisi lingkup
kerja (scope of work) yang cukup jelas, termasuk kriteria dan spesifikasi
produk yang akan dihasilkan.
2) Mengadakan pengkajian aspek pasar, untuk memperkirakan penawaran dan
permintaan tingkat harga, persaingan,strategi pemasaran, dan lain – lain.
3) Menentukan berapa lama umur unit usaha hasil proyek. Keterangan dari butir
2 dan 3 diperlukan untuk memperkirakan jumlah revenue.
4) Menentukan ruang lingkup proyek, seperti kapasitas instalasi pemilihan
teknologi produksi, peralatan, material, fasilitas pendukung (perumahan
pegawai, pelabuhan, dan lain-lain).
5) Membuat perkiraan kurun waktu serta jadwal pelaksanaan proyek.
6) Membuat perkiraan biaya pertama dan ongkos produksi.
7) Analisis finansial dan ekonomi terhadap rencana proyek diatas. Misalnya,
dengan NPV, IRR, profitabilitas atau rasio benefit terhadap cost.
8) Indikasi macam dan sumber dana.
9) Menyiapkan AMDAL bilamana ada tanda tanda proyek berpengaruh terhadap
kelestarian linkungan hidup.
10) Membuat kesimpulan menarik tidaknya proyek tersebut untuk direalisasikan.
- Kelayakan dan Tahap Persiapan Proyek
Pada tahap konseptual konsentrasi ditujukan untuk menformulasikan gagasan
menjadi bentuk yang memiliki criteria serta batasan lebih jelas yang kemudian
disoroti dari segala aspek. Pada tahap berikutnya, hasil kajian dianalisis
(appraisal) lebih mendalam sambil menyiapkan perangkat (dokumen lelang dan
kontrak). Untuk lebih jelasnya berikut jaringan kerja yang menjelaskan macam
dan urutan kegiatan yang bersangkutan.

ANDAL Penyelesaian AMDAL
Survei pasar ,
perkiraan Evaluasi Pernyelesaian
produk dan pendanaan pendanaan

permintaan
Assessment aspek
Ekonomi dan pasar
Evaluasi aspek teknis Evaluasi aspek teknis
(pemilihan alternatif) lanjutan
Perkiraan biaya Perkiraan biaya (PBP) dan
Dan jadwal jadwal proyek

pendahuluan
Desain – engineering
Konsepsional
dan desain proses PT
Menyusun dokumen tender Proses Evaluasi
Dan rancangan kontrak tender penawaran
Survey lokasi
(site survey)
praseleksi peserta
lelang
TAHAP KONSEPTUAL TAHAP PP / DEFINISI
CATATAN :
1. PT = penentuan pemenang tender yang diikuti dengan penandatanganan
kontrak EPK (contract award).
2. Tahap konseptual, disebut juga tahap studi kelayakan.
3. Titik penentuan. Tiap simpul bertanda bulat
Gambar : Kajian Kelayakan Proyek Tahap Persiapan (Konseptual &
PP/Definisi); PP = Perencanaan & Pengembangan
15.3 Aspek Pasar

Pengkajian aspek pasar berfungsi menghubungkan manajemen suatu
organisasi dengan pasar yang bersangkutan melalui informasi. Informasi ini
kemudian digunakan untuk mengidentifikasi kesempatan dan permasalahan yang
berkaitan dengan pasar dan pemasaran.

 Proses pengkajian aspek pasar
Pada tahun 1990 D. A. Aeker dan G. S. Day memberikan sistematika
proses pengkajian aspek pasar meliputi :
Assessment situasi, menyusun program pengkajian, mengumpulkan data dan
informasi serta analisis dan peramalan yang dapat disusun dalam bagan yang
ada dibawah ini.
Mengumpulkan data dan Analisis dan

Menilai situasi Program pengkajian
informasi peramalan
1. Memahami 1. Menentukan lingkup 1. Data primer 1. Metode analisis

environment pasar usaha 2. Data sekunder dan peramalan
2. Identifikasi 2. Merencanakan 3. Sumber internal 2. Proyeksi
kesempatan pangsa pasar 4. Survey pasar kecendrungan
3. Identifikasi 3. posisi menghadapi
hambatan persaingan
Pengkajian Aspek Pasar, meliputi :

1) Menilai Situasi
Aspek pasar yang bersangkutan dengan situasi antara lain :
a. Sifat Pasar
 Persaingan, monopoli, setengah monopoli, bebas.
 Besarnya permintaan pasar.
 Pangsa pasar.
b. Perilaku Konsumen
 Lapisan masyarakat pembeli.
 Sebab atau dorongan dan motivasi untuk membeli.
 Kapan dan dimana, volumenya berdasarkan musiman, atau relative tetap.
c. Market Environment
 Politik dan peraturan.
 Sosial dan ekonomi.
 Teknologi.
2) Menyusun Program Pengkajian

Sebelum menyusun program pengkajian hendaknya didahului dengan
identifikasi masalah – masalah yang hendak dikaji, program merangkum tugas –
tugas yang spesifik dan memusatkan pada sasaran tunggal, program pengkajian
aspek pasar suatu produk dapat meliputi :
a. Segmen Pangsa Pasar
 Ketentuan segmen atau pangsa pasar yang akan dijadikan pasar.
 Identifikasi manfaat segmen pangsa pasar yang bersangkutan.
b. Pola dan Jaringan Distribusi
 Sejauh mana jaringan distribusi yang direncanakan.
 Bagaimana pola distribusi, menggunakan sistem pengecer (retailer), dan lain –
lain.
c. Promosi
 Pemilihan cara dan media promosi.
 Besar skala promosi yang akan dilakukan.

3) Mengumpulkan Data dan Informasi
Fungsi mengkaji aspek pasar adalah untuk menghubungkan manajemen suatu
organisasi dengan masalah pasar melalui informasi – informasi ini diperoleh dari
pengolahan data yang berasal dari berbagai sumber – sumber
Sumber data dikelompokkan sebagai berikut :
a. Catatan internal
Ini berasal dari catatan internal perusahaan keuntungannya adalah selalu siap
tersedia, mudah dan cepat diperoleh, dan relevan dengan situasi operasi yang
sesungguhnya pada waktu yang lalu sampai masa kini.
b. Data Primer
Data primer merupakan data yang dikumpulkan dalam keperluan pengkajian
khusus dan metode pengumpulannya dilakukan dengan cara survei, penelitian
(research) atau percobaan (experiment).
c. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang pengumpulannya, pencatatan, dan penentuan
spesifikasinya dilakukan bukan oleh pemakai melainkan dari pihak lain. Hal
ini disebabkan karena data sekunder dapat membantu memperluas
permasalahan yang dikaji dan dapat menunjukkan alternatif pemecahan karena
pada permasalahan yang dikaji mempunyai banyak sifat – sifat yang mirip.
d. Sumber Data Sekunder
Sumber data sekunder yang terbesar berasal dari badan pemerintah (biro
statistik, sensus), penerbitan swasta dan assosiasi badan usaha. Data dari biro
statistik dan sensus berguna dalam pengkajian aspek pasar yang umumnya
berisi keterangan perihal jumlah penduduk, tingkat pendidikan, jenis
pekerjaan, besar pendapatan dan lain – lain.
e. Menilai Kualitas Data
Kualitas hasil akhir analisis tergantung pada kualitas data, sehingga penting
untuk mengadakan penilaian sebelumnya antara lain ditelusuri dari mengkaji
siapa yang mengumpulkan (berkaitan dengan pengalaman dan reputasi),
bagaimana mengumpulkannya (metodologi yang dipakai), kapan dikumpulkan
dan klasifikasi yang dipakai.
f. Survei Pasar
Salah satu jenis survei yang terkenal adalah Sample Survei dengan langkah –
langkah sebagai berikut :
 Menentukan sasaran yang menjadi obyek survei
 Memilih skema sampling dan ukurannya
 Menyiapkan pertanyaan
 Menerima dan menyaring jawaban dan responden
 Analisis dan peramalan atau interpretasi
4) Analisis dan Peramalan

Pengertian dan penguasaan prosedur dan metode yang diperlukan merupakan
syarat utama bagi keberhasilan kegiatan analisis data dalam mencegah peneliti
membuat keputusan (judgment) dan kesimpulan yang tidak tepat. Untuk membuat
analisis maka diperlukan data – data serta informasi mengenai beberapa hal
sebagai berikut :

15.4 Aspek Pasar pada Studi Kelayakan Proyek
Dalam aspek pasar secara keseluruhan telah mencakup lingkup yang
amat luas seperti yang sebelumnya telah kita bahas pada gambar 5 – 5, tetapi
untuk studi kelayakan suatu usulan Proyek dengan tujuan menghasilkan produk
tertentu yang umumnya membatasi penekanan kepada analisis masalah – masalah
sebagai berikut :
1) Prakiraan penawaran dan permintaan produk.
2) Pangsa pasar dan persaingan
3) Strategi pemasaran.
Untuk membuat analisis yang berhubungan dengan tiga hal di atas
diperlukan data – data serta informasi mengenai beberapa hal sebagai berikut :
1) Penawaran dan Permintaan
a) Perincian Permintaan
Permintaan produk dapat diperinci menjadi :
 Area
 Spesifikasi produk
b) Permintaan Masa Depan dan Saat Ini
Permintaan saat ini dikumpulkan dari catatan statistik. Sedangkan
untuk masa depan diadakan peramalan dengan menggunakan berbagai
variabel yang didasarkan pada informasi saat ini.
c) Penawaran
Dalam hal penawaran produk, hal yang perlu diamati adalah sebagai
berikut :
 Besarnya penawaran saat ini dan potensi dimasa yang akan datang
 Besarnya kapasitas produksi terpasang
 Jenis produk, apakah produk impor ataukah produk domestik.
d) Konsumen
Informasi perihal konsumen menyangkut masalah demografi dan
sosiologi yang dapat ditelusuri dari jawaban atas pertanyaan –
pertanyaan berikut :
 Siapakah mereka, umumnya, jumlahnya, pekerjaannya, dan lain –
lain.
 Mengapa mereka membeli : keperluan mutlak, motivasi,
menaikkan pandangan sosial, dan lain – lain.
 Di mana mereka membeli : distributor, pengecer, dan lain – lain.
 Kapan mereka membeli : musiman atau terus – menerus.
e) Kebijakan, Peraturan, dan Perencanaan Pemerintah
Perencanaan, kebijakan, dan peraturan pemerintah amat besar
pengaruhnya terhadap penawaran dan permintaan produk hasil proyek
serta menjangkau aspek yang amat luas seperti :
 Perencanaan nasional yang berkaitan dengan pembangunan
fasilitas dan prasarana produksi.
 Peraturan pengendalian impor – eksport.
 Kebijakan dan peraturan aspek financial.
 Pajak dan bea masuk.
 Kebijakan pemakaian produk dan sumber daya domestik.
 Rangsangan ekspor.
 Pemberian subsidi dan lain – lain.

2) Pangsa Pasar dan Persaingan
a) Pangsa Pasar
 Menentukan sasaran pangsa pasar yang ingin diraih.
 Upaya penetrasi pasar.
 Komposisi marketing mix.
b) Persaingan
Dalam hal ini perlu perhatian sebagai berikut :
 Monopoli, setengah monopoli, persaingan bebas.
 Identifikasi perusahaan pesaing ; berapa besarnya, bagaimana
kinerjanya, serta strateginya.
 Jumlah serta kualifikasi produk yang dihasilkan.
 Kemungkinan adanya substitusi produk.
c) Harga
Penentuan harga dipengaruhi pangsa pasar dan persaingan. Dalam
masalah harga yang perlu diperhatikan adalah sebagai berikut :
 Bagaimana struktur dan berapa sasaran total harga.
 Berapa besar tingkat harga produk sejenis.
 Bagaimana tanggapan terhadap fluktuasi harga dari pesaing.
 Apakah harga berubah berdasar musiman.
3) Strategi Pemasaran
a) Promosi
Lingkup yang diteliti meliputi :
 Luas dan lingkup jangkauan
 Metode yang dipakai (iklan, hadiah dan lain – lain).
b) Distribusi
Ini meliputi pengkajian tehadap :
 Cara distribusi (eceran, grosir, dan lain – lain)
 Mode transportasi.
 Pembungkusan.
15.5 Analisis Permintaan dan Penawaran.

Analisis permintaan dan penawaran dilakukan setelah data – data hasil survei
terkumpul dan setelah dasar – dasar asumsi yang diperlukan ditentukan dan beberapa
dasar analisis pasar menurut D. Salvatore dalam “Managerial Economic” dan Drs. M.
Suparmoko MA., Ph.D. dalam “Pengantar Ekonomika Mikro” antara lain adalah
sebagai berikut :
a. Permintaan
Hukum permintaan menerangkan apabila harga suatu komoditas naik, maka
jumlah komoditas yang diminta akan turun, dengan menganggap variabel –
variabel lain tetap. Harga variabel – variabel lain tersebut adalah variabel yang
dapat mempengaruhi jumlah komoditas yang diminta selain harga komoditas
yang bersangkutan, antara lain tingkat pendapatan konsumen, harga komoditas
lain selain komoditas yang dibicarakan, jumlah penduduk, dan sebagainya.
Fungsi permintaan pasar dituliskan sebagai berikut :
Qx = f (Px, N, I, Py, T)

Dimana
Qx = komoditas x yang diminta oleh pasar per satuan waktu.
Px = harga komoditas x per unit.
I = pendapatan konsumen.
Py = harga dari komoditas yang ada hubungannya dengan komoditas x
(substitusi atau komplementer)
T = selera konsumen.
N = jumlah konsumen.
Fungsi permintaan dapat digambarkan dalam bentuk kurva di bawah ini :
Px
P2
P1
Harga
komoditas
0 Q2 Q1 Qx
Jumlah komoditas
Beberapa variabel Permintaan dan Penawaran

1) Harga Komoditas x (Px)
Harga yang berhubungan terbalik dengan jumlah komoditas yang
diminta yang bila harga komoditas x meningkat, maka jumlah komoditas x
yang diminta akan turun, dan sebaliknya.
2) Harga Komoditas Lain yang Ada Hubungannya dengan komoditas x (Py)
Komoditas lain yang mempunyai hubungan dengan komoditas x sebagai
komoditas pengganti atau sebagai komoditas pelengkap. Komoditas
komplementer (pelengkap) merupakan komoditas yang dikonsumsi bersama –
sama dengan komoditas x.
3) Pendapatan Konsumen (I)
Pengaruh pendapatan konsumen terhadap kuantitas komoditas yang
diminta dapat positif dan dapat pula negatif, tergantung pada jenis komoditas
dan tingkat penghasilan konsumen dan apabila komoditas itu bermutu baik,
maka bila penghasilan konsumen meningkat maka permintaan terhadap
komoditas tersebut akan meningkat.
4) Selera Konsumen (T)
Selera konsumen dapat dinyatakan dalam indeks preferensi konsumen
yang dibuat berdasarkan survei tanggapan pasar terhadap komoditas yang
bersangkutan.

5) Jumlah Konsumen (N)
Jumlah konsumen adalah perkiraan jumlah total konsumen dipasar pada
suatu waktu tertentu dan tergantung pada penilaian konsumen terhadap harga
dan tersedianya komoditas dimasa depan, serta kemungkinan adanya substitusi
dari komoditas yang bersangkutan.
b. Elastisitas
Tanggapan jumlah permintaan suatu komoditas terhadap perubahan
harganya. Besarnya koefisien elastisitas ditunjukkan oleh perbandingan
antara prosentase dalam variabel tidak bebas dan prosentase perubahan
variabel bebas yang mempengaruhinya. Ada beberapa jenis elastisitas
diantaranya adalah sebagai berikut :
a. Elastisitas Harga Permintaan
Elastisitas Harga Permintaan dapat dirumuskan sebagai berikut :
(Persentase perubahan Qx)

Eh =
(Persentase perubahan Px)
(∆ Qy / Qx)
=
(∆ Px / Px)
b. “Income Elasticity of Demand” atau

Elastisitas Penghasilan Permintaan
Income elasticity of demand dapat didefinisikan sebagai
persentase perubahan dalam jumlah komoditas yang diminta (Qx)
dibagi dengan persentase perubahan dalam penghasilan (Y)
(Persentase perubahan Qx)

Ep =
(Persentase perubahan Yx)
c. Elastisitas Silang
Elastisitas silang merupakan tanggapan jumlah komoditas x
yang diminta terhadap perubahan harga komoditas lain yang
mempunyai hubungan dengan komoditas x tersebut, hal ini dapat
dirumuskan sebagai berikut :
( ∆ Qx / Qx )
Es =
( ∆ Py / Py )
c. Penawaran
Penawaran (supply) adalah jumlah komoditas yang ditawarkan
oleh pasar. Adapun hukum penawaran menyatakan bahwa apabila harga
suatu kmoditas naik maka jumlah komoditas yang ditawarkan akan
meningkat, dengan catatan bahwa variabel – variabel yang lain tetap. Bila
ditulis adalah sebagai berikut :

Qs = f ( Px, T, I )
Dimana,
Qx = komoditas x yang ditawarkan
Px = harga komoditas x per unit
T = teknologi
I = input price
d. Harga Keseimbangan
Harga keseimbangan dapat tercapai apabila permintaan bertemu dengan
penawaran yang dapat ditunjukkan oleh perpotongan antara kurva permintaan
dan kurva penawaran.
TUGAS : Buat dan periksalah harga kurva keseimbangan. Berikan analisis singkat.

BAB XVI
ASPEK TEKNIS
16.1 Pengertian dari pengkajian Aspek Teknis

a. Pada tahap awal bertujuan memutuskan gagasan yang timbul ke dalam batasan
yang konkret dari segi teknis.
b. Kemudian digunakan sebagai masukan pengkajian aspek – aspek lain, seperti :
finek, AMDAL, perkiraan jadwal dan biaya.
c. Akhirnya digunakan untuk design engineering terinci, menghasilkan cetak
biru ( blue print ) proyek yang akan dibangun.
16.2 Pengkajian aspek teknis mencakup hal – hal sebagai berikut :

 Menentukan letak geografis lokasi
 Mencari dan memilih teknologi proses produksi
 Menentukan kapasitas produksi
 Denah atau tata letak instalasi
 Banguna instalasi ( plant building )
Terdapat tiga alasan mengapa keputusan – keputusan pengkajian aspek teknis penting
bagi kelanjutan proyek, yaitu :
1. merupakan komitmen jangka panjang
2. berpengaruh besar terhadap biaya pembangunan proyek
3. mempunyai dampak permanent terhadap biaya operasi / produksi.
4.
Pemasaran ASPEK TEKNIS Finansial dan Ekonomi
Letak Lokasi Proses Produksi Kapasitas Instalasi Seleksi Peralatan Bangunan sipil
Desain-Engineering Pendahuluan
Desain-Engineering Terinci
Gambar Cetak Biru Instalasi
16.3 Letak Geografis Lokasi

1. Identifikasi Daerah atau Regional
Disini dipertimbangkan daerah yang dekat dengan daerah pemasaran,
bahan baku, tenaga kerja, factor iklim dan gempa bumi.
2. Lokasi atau “site”
Yaitu menentukan lokasi yang memenuhi persyaratan seperti tersedianya
tanah, topografi, dan kondisi ( rawa, berbatu ).
3. Faktor penunjang

Perlu diperhatikan juga, seperti : utility, infrastruktur dan fasilitas
pelayanan umum.
4. Lain – lain
Perlu diperhatikan pula sikap masyarakat terhadap proyek atau insvestasi,
masalah lingkungan hidup, dan peraturan – peraturan yang mendukung
(pajak, perburuhan, bea masuk, dll), terakhir faktor finansial dan ekonomi.
Penjelasan :
- Identifikasi Daerah.
1. Bahan Baku :
Salah satu pertimbangan dalam memilih lokasi adalah dekat dengan
sumber bahan baku.
2. Daerah Pemasaran :
Banyak industri memilih menempatkan fasilitas produksinya di dekat area
pemasaran. Tujuannya : memperpendek jaringan distribusi produk
sehingga cepat sampai ke tangan konsumen.
3. Tenaga Kerja ( dibagi menjadi 2 ).
a. Tenaga kerja proyek.
Keperluan tenaga proyek tergantung pada ukuran proyek yang akan
dibangun.
b. Tenaga kerja operasi / produksi.
Tenaga ini diperlukan untuk menangani operasi dan pemeliharaan
fasilitas yang dibangun proyek.
4. Iklim dan Daerah Gempa
Pada pemilihan lokasi perlu dikaji besarnya curah hujan, arah, dan
kecepatan angin, rata – rata suhu dan kelembapan udara, serta badai.
Factor gempa bumi pun mempengaruhi pemilihan daearah. Terutama
bagi industri berat.
- Lokasi Atau Site
Biaya menyiapkan bahan dan membangun proyek.
Pada berbagai proyek, biaya pembangunannya banyak tergantung pada factor
teknis kondisi site.
- Pendukung atau Penunjang
1. Penyediaan utility.
Meliputi penyediaan tenaga listrik, air minum, air pendingin, bahan bakar
dan uap air ( steam ).
2. Tenaga listrik.
Yang perlu diperhatikan adalah berapa besar kapasitasnya, berapa harga
persatuan tenaga, bagaimana keandalan dan kelangsungan suplainya.
3. Air minum, air proses dan air pendingin.
Yang perlu dipertimbangkan adalah dari mana sumber air minum, air
proses dan pendingin akan diperoleh.
4. Pembuangan limbah.
Perlu diperhatikan dari segi ekonomi masih mungkinkah membangun
fasilitas untuk mndaur ulang atau mengurangi kadar komponen limbah
yang tidak diingini.
5. Perluasan dan pengembangan.
Selalu dipikirkan kemungkinan pengembangan usaha, baik yang berakibat
perluasan pabrik atau fasilitas yang lain.

- Lain - lain
1. Kemajuan daerah sekitarnya.
Dihubungkan dengan tersedianya berbagai sarana yang memberikan
kemudahan.
2. Sikap masyarakat.
Untuk mengubah pandangan dan sikap yang negative menjadi positif perlu
dilakukan serangkaian pendekatan dan komunikasi dengan mereka bahwa
apa yang mereka duga tidaklah benar.
3. Peraturan pemerintah dan pajak.
Dapat memberikan berbagai insentif bagi rencana investasi.
4. lingkungan hidup.
Pemilihan lokasi hendaknya didahului dengna kegiatan penelitian dan
perencanaan sebaik – baiknya.
5. Analisis biaya lokasi.
Dengan menggunakan location cost – volume analysis, yaitu :
a. Hitung biaya tetap dan variable masing – masing lokasi.
b. Buat garis total biaya masing – masing lokasi.
c. Periksa lokasi mana yang menghasilkan total biaya terendah.
6. Kecenderungan yang semakin berkembang.
Dengan adanya berbagai factor – factor diatas timbul kecenderungan :
1. Mengarah ke pinggiran kota :
Hal ini didorong oleh harga tanah umumnya lebih rendah tersedia
dalam jumlah yang memungkinkan.
2. Daerah industri eksklusif :
Mengarah ke lokasi daerah eksklusif ( DIE ) : suartu daerah yang
disiapkan oleh pemerintah atau swasta untuk menampung fasilitas
produksi yang didirikan.
3. Resource versus technology base.
Cenderung mengarah ke lokasi dekat dengan sumber daya yang
bersangkutan dan dengan harga yang paling menarik.
16.4 Teknologi Proses Produksi

Proses produksi dapat diakatakan sebagai teknik atau metodede yang diapaki
untuk meningkatkan kegunaan barang atau jasa.
Jenis proses produksi.
Pada dasarnya dikenal 2 macam teknologi produksi kontinu dan intermitten atau
batch :
1. Proses kontinu.
Dimaksudkan untuk menghasilkan volume output yang besar.
2. Proses intermitten atau batch.
Digunakan bila pabrik menangani bermacam – macam proses yang berbeda.
Otomatisasi dan CAM.
Proses industri yang meminimlakan penggunaan tenaga kerja dan tugas-
tugasnya diganti dengan peralatan atau mesin.
Peralatan
Bahwa dengan dipilihnya proses produksi tertentu berarti telah memberi batas
kepada pemilihan peralatan atau mesin yang akan digunakan.

16.5 Denah Instalasi
Bentuk dan tata ruang bangunan instalasi harus sesuai dengan maksud
kegunaan dan fungsinya. Pada dasarnya menyiapkan denah instalasi meliputi
kegiatan pengaturan letak, serta hubungan antarfasilitas, sebagai berikut :
1) Penampungan dan Penyimpanan
Perlu untuk diperhatikan adalah tempat untuk penyimpan bahan baku harus di
tempat yang aman namun terjangkau dengan peralatan untuk proses
produksinya. Hal ini harus sangat diperhatikan karena menuntut keselamatan
yang tinggi, kemudahan operasi dan factor ekonomi.
2) Ruang Peralatan Untuk Proses Produksi
Instalasi industri memiliki banyak peralatan untuk melaksanakan proses
produksi atau manufaktur. Sehingga dalam membangun ukuran ruangan
haruslah diperhatikan berdasarkan peralatan operasi produk.
3) Ruang Untuk Peralatan dan Penaganan Material (material handling)
Kebutuhan ruang untuk penanganan material terdiri dari ruang untuk gerakan
dan tempat peralatan yang dimaksudkan.
Selain itu perlu diperhatikan pula beberapa faktor, antara lain :
1. Ruang perluasan di masa depan.
2. Penghematan pemakaian utility.
3. Keselamatan personil.
4. bahaya keselamatan.
5. Premi asuransi.
3.5.1 Pertimbangan dalam Menyusun Denah

a. Denah Menurut Production Line
Disini peralatan untuk manufaktur disusun sesuai urutan operasinya.
Denah semacam ini terbatas untuk mengahasilkan satu macam produk.
Keuntungannya, yaitu : meminimalkan handling material, mengurangi
siklus manufaktur, menghemat ruang, dan inventori dalam proses
produksi. Kerugiannya, yaitu : tidak mudah memenuhi keperluan
seandainya diingini perubahan produk.
b. Denah untuk Operasi atau Produksi Berbagai Macam Produk
Denah semacam ini dirancang untuk memproses lebih dari satu macam
produk. Bila memproduksi berbagai macam produk maka deenah ini baik
untuk digunakan karena cepat dalam menanggapi fluktasi permintaan.
c. Denah untuk Stationary Material
Dalam denah ini peralatan yang digunakan harus bergerak menuju material
yang tetap berada di tempatnya.
d. Kombinasi
Denah yang digunakan dapat digabungkan dari 3 macam denah yang ada.
Tujuannya adalah tetap memelihara keluwesan dalam memproses produk
dasar, dan keuntungan dari arus stream – line dan handling material yang
tinggi efisiensinya.
3.5.2 Denah untuk Keperluan Khusus

a. Assembly Island
Pengaturan tempat kerja yang tepat akan banyak membantu proses
implementasi konsep motivasi.

b.Orientasi ke Pembeli atau Pasar
Disini diperlukan ruangan untuk memamerkan barang dan juga harus
menyediakan ruang cukup untuk gerakan barang dan calon pembeli, dan
faktor keindahan dan daya tarik perlu untuk diperhatikan.
3.5.3 Langkah Persiapan
Alat Bantu yang amat berguna dalam menyusun denah adalah
menggunakan model atau miniature. Model ini adalah bentuk fisik proyek
yang sesungguhnya akan dibangun dengan ukuran skala yang diperkecil.
Pembuatannya dikerjakan bersamaan dengan design engineering terinci
yaitu pada tahap implementasi.
16.6 Kapasitas Produksi

Kapasitas produksi memeberi batas atas beban yang ditampung oleh suatu
fasilitas hasil proyek, dan besar kapasitas produksi merupakan parameter penting
untuk dipakai sebagai memasukkan perhitungan aspek ekonomi – financial dan
dasar membuat desain engineering di tahap – tahap berikutnya.
Di dalam kalangan industri dibedakan antara kapasitas desain dengan kapasitas
efektif.
1. Kapasitas desain
Kapasitas menurut rancangan design engineering.
2. Kapsitas efektif
Kapsitas yang sesungguhnya setelah memasukkan parameter – parameter
seperti factor servis, pemeliharaan, dan kondisi lain yang dihadapi dalam
operasi.
16.7 Bangunan Instalasi

Gedung adalah bagian penting yang fungsinya sebagai tempat kerja, tempat
peralatan, dan bahan mentah agar terlindung dari pengaruh cuaca yang dapat
merusak.
1) Gedung Berlantai Satu / Bertingkat
Tempat proses produksi dapat didesain 1 lantai atau bertingkat dan tiap –
tiap desain memiliki keuntungan dan kekurangannya masing – masing.
a. Bangunan 1 lantai :
1. Dengan tiang – tiang yang tidak rapat maka menambah fleksibilitas
operasi dan pemeliharaan.
2. Penanganan aliran material mudah dilakukan.
3. Mudah untuk menanggulangi getaran yang diakibatkan mesin.
b. Bangunan bertingkat :
1. Mengurangi keperluan tanah.
2. Susunan desainnya kompak.
Keuntungan yang diperoleh dengan bangunan gedung yang dirancang dengan
tepat, adalah :
1. Memperlancar dan memperpendek arus barang yang diproses.
2. Mengurangi biaya penanganan.
3. Memudahkan pengawasan.
4. Memudahkan pekerjaan pemeliharaan.
5. Mengurangi keperluan penyimpanan.
6. Memberi kenyamanan pada buruh dan pegawai.

2) Gedung Administrasi
Gedung administrasi pabrik pada dasarnya bermacam – macam, hanya saja
harus memperhatikan fungsinya yang untuk mengelola dan
mengadministrasikan kegiatan pabrik.
Adapun cirri – cirinya sebagai berikut :
1. Bertingkat 1 atau 2
2. Berdinding tembok dengan peredam suara dan air condition
3. Telekomunikasi lengkap dan reproduksi.
4. kamar atau ruang untuk para pimpinan.
5. ruang – ruang terpisah untuk keuangan, pegawai, pengadaan.
6. Ruang rapat dan ruang tamu.
Setelah ditentukan macam gedung yang digunakan, kemudian memikirkan
tempat kedudukannya didalam lokasi pabrik.
3) Penerangan
Penerangan yang cukup dan tidak terlalu panas dan cahaya atau intensitas
sinar yang merata dan didukung dedngan warna cat yang sesuai dan tidak
mencolok, maka hal ini adalah bagian dari kebutuhan pokok operasi yang
dapat meningkatkan produktivitas, efisiensi, kebersihan, dan mengurangi
kecelakaan.
4) Kebisingan
Dalam peraturan keselamatan kerja kebisingan di suatu proyek diharuskan
tidak melebihi ambang batas, karena kebisingan yang berlebih dapat
menggangu kesehatan, mempercepat rasa lelah dan mengganggu konstransi
berpikir.
Cara – cara yang dapat dilakukan untuk mengendalikan kebisingan :
1. Memakai material peredam suara.
2. Memperbaiki kondisi mesin yangmenjadi sumber kebisingan.
3. Memperhatikan factor kebisingan pada waktu memilih mesin.
4. Memperhitungkan Faktor kebisingan pada waktu merencanakan daerah
instalasi.
16.8 Manajemen dan Organisasi

Aspek manajemen dan organisasi digolongkan menjadi :
a. Manajemen proyek
Pengelolaan kegiatan yang berkaitan dengan mewujudkan gagasan
sampai menjadi hasil proyek berbentuk fisik.
b. Manajemen operasi
Menangani kegiatan operasi atau produksi fasilitas hasil proyek.
Manajemen operasi adalah pengelolaan kegiatan yang langsung
berhubungan dengan memproduksi barang atau memberikan pelayanan.
Secara garis besar lingkup kegiatan operasi adalah sebagai berikut :
1. Identifikasi jenis dan lingkup kegiatan operasi fasilitas hasil proyek.
2. Menyusun organisasi pengelola.
3. Membuat deskripsi pekerjaan posisi kunci.
4. Merekrut dan melatih personil.
5. Menjalankan operasi.

Penjelasan :
3.8.1 Identifikasi Jenis dan Lingkup Kegiatan
Pada dasarnya kegitan operasi berebeda – beda sesuai deengan jenis
usahanya. Untuk perusahaan manufacturing :
1. Manufaktur :
Bertanggung jawab menghasilkan produk yang merupakan usaha utama
dari perusahaan yang bersangkutan.
2. Penelitian dan pengembangan :
Memegang peranan penting dalam memperthankan dan meningkatkan
usaha perusahaan.
3. Pemasaran :
Mengurusi masalah promosi dan penjualan.
4. Pengadaan :
Meliputi penyiapan keperluan pabrik / perusahaan, pembelian, dan
penyimpanan.
5. Administrasi, keuangan, dan personalia :
Memberi dukungan pelayanan administrasi keuangan, dan kepegawaian.
3.8.2 Organisasi Pengelola
Pembagian struktur organisasi operasi berdasar fungsinya kemudian hal
yang perlu dilakukan adalah menyusun job decription, merekrut dan melatih. Hal
ini dilakukan agar pembagian tugas dan tanggung jawab jelas.
3.8.3 Melaksanakan Operasi
Operasi ini meliputi merencanakan, mengorganisir, memimpin dan
mengendalikan sumber daya. Salah satu kegiatan manajemen operasi yang
penting adalah yang terus – menerus untuk meningkatkan efisiensi.
TUGAS : Periksalah contoh soal dalam textbook, selanjutnya berikan suatu analisis.

BAB XVII
ASPEK FINANSIAL
17.1 Definisi
Analisis finansial berangkat dari tujuan yang umumnya dimiliki oleh
perusahaan swasta yaitu berkepentingan untuk meningkatkan kekayaan perusahaan
(maximize firm’s wealth) yang diukur dengan naiknya nilai saham. Sedangkan aspek
ekonomi ,mengkaji manfaat dan biaya bagi masyarakat secara menyeluruh.
Menentukan parameter dasar Kriteria penilaian
Memperkirakan biaya investasi Melakukan penilaian dan

menyusun rangking alternatif
Proyeksi pendapatan Analisis resiko
Membuat model Keterkaitan keputusan investasi

dengan keputusan pandanaan
17.2 Sistematika aspek finansial

1. Menentukan parameter dasar
2. Membuat perkiraan biaya investasi
tiga komponen utama:
 biaya pertama atau biaya investasi,
 modal kerja,
 biaya operasi/ produksi
3. Proyeksi pendapatan
adalah perkiraan dana yang masuk sebagai hasil penjualan produksi dari unit
usaha yang bersangkutan.
4. Membuat model
5. Kriteria penilaian (figure of merit)
6. Melakukan penilaian dan menyusun rangkaian alternative
7. Analisis resiko
8. Keterkaitan keputusan investasi dengan keputusan pendanaan.
17.3 Analisis Pendapatan dan Aliran Kas

Pengertian siklus proyek dengan umur proyek, siklus proyek dimulai dari
permulaan kegiatan proyek sampai pembangunan fisik selesai, sedangkan umur
proyek berlangsung sejak awal siklus proyek sampai instalasi atau produk hasil
pembangunan fisik tidak lagi beroperasi atau berfungsi secara ekonomis.

17.3.1 Hal –hal yang mempengaruhi umur proyek :
a) Biaya pertama
Adalah semua biaya pembangunan fisik dan pengeluaran lainnya yang
berkaitan dengan awal pendirian proyek. Biaya pertama ini adalah modal tetap
untuk membangun proyek. Antara lain:
- Pengeluaran untuk studi kelayakan, penelitian , dan pengembangan.
- Pengeluaran untuk desain engineering dan pembelian
- Pembiayaan untuk membangun instalasi dan fasilitas produksi
b) Modal kerja
17.3.2 Biaya operasi atau produksi

Biaya operasi dan produksi meliputi biaya-biaya :
 Bahan mentah
 Tenaga kerja
 Utility dan penunjang
 Administrasi, manajemen, dan overhead

17.3.3 Pendapatan/ Revenue
Pendapatan adalah jumlah pembayaran yang diterima perusahaan dari hasil penjualan
barang atau jasa.
P=Dxh
Dimana,
P = pendapatan
D = jumlah ( quantity ) terjual
H = harga satuan per unit
17.4 Analisis Laba dan Titik Impas

Untuk analisis laba dan titik impas , biaya produksi dikelompokkkan :
a) Biaya tetap (fixed cost)
b)Biaya tidak tetap (variabel cost)
Biaya ini bergantung pada volume produksi dengan pola garis linier
TVC = VC x Q
Dimana :
TVC = total biaya variabel
VC = biaya tidak tetap per unit
Q = jumlah produksi
Titik impas
Titik impas (break even point) adalah titik dimana total biaya produksi sama
dengan jumlah pendapatan.
Perhitungan:
Pendapatan = Biaya produksi
= Biaya tetap + Biaya tidak tetap
= FC + Qi x VC
Qi x P = FC + Qi x VC
FC
Qi = ------------
P - VC
dimana,
Qi = jumlah unit (volume) yang dihasilkan dan terjual pada titik
impas
FC = Biaya tetap
P = Harga penjualan per unit
VC = Biaya tidak tetap per unit.

biaya pendapatan
(rupiah) biaya tidak tetap
biaya tetap
titik impas
biaya tetap
volume produksi (jumlah output)
17.5 Laporan Rugi – Laba, Lembaran Neraca Dan Aliran Kas

Pembuatan laporan rugi laba, lembaran neraca dan aliran kas di dasarkan pada prinsip
akuntansi yaitu:
 Prinsip nilai perolehan ( Historical Cost Prinsiple )
 Prinsip akrual
 Depresiasi terhadap aktiva tetap
a) Laporan rugi laba (income statement)

b) Lembaran neraca
Aktiva = pasiva + ekuitas
 Aktiva lancar, meliputi uang tunai,uang dalam rekening bank, piutang,

pinjaman dan persediaan.
 Aktiva tetap, meliputi tanah, bangunan, peralatan pabrik, alat konstruksi , dan
lainnya yang dapat diuangkan dengan mudah.
 Pasiva atau liabilities, meliputi kredit usaha,kredit bank, dan lain-lain.
c) Aliran Kas
Laporan aliran kas menggambarkan jumlah dana setiap saat untuk
keperluan operasional perusahaan, termasuk investasi, jumlah pemasukan &
pengeluaran yang disusun dengan mengkaji laporan laba rugi (imcome statement)
dan lembaran neraca (Balance sheet).

Aliran Kas Masuk Aliran Kas Keluar
Dana dari operasi normal 1. Aliran Kas dari Operasi Pengeluaran untuk operasional
Penjualan Peralatan Pabrik 2. Aliran Kas dari Investasi Pembelian Peralatan Pabrik
Penjualan Saham & 3. Aliran Kas dari Pendanaan Pembayaran Deviden tunai
Sekuritas
1 + 2 + 3 = naik / turun kas

(Penjumlahan point 1, 2, 3 dan 4
akan menurunkan/menaikkan kas)
Prosedur penyusunan aliran kas :

 Hitung pemasukan bersih
 Depresiasi bukanlah aliran kas masuk, karenanya perlu ditambahkan kembali
 Kenaikan angka pada aktiva lancar menandai adanya penggunaan dana,
demikian sebaliknya.
 Kenaikan angka pada pasiva lancar adalah penambahan dana, sehingga kas
meningkat.
17.6 Aliran Kas Proyek (Investasi)

Pedoman aliran kas untuk investasi baru :
a. Prinsip aliran kas ; biaya dan manfaat (pemasukan & pengeluaran) finansial
hendaknya dinyatakan dengan aliran kas.
b. Aliran kas Incremental ; aliran kas yang diperhatikan yang bersifat
incremental ( tidak akan ada bila tidak ada produk)
c. Aliran kas diperhitungkan setelah dikenakan pajak.
d. Memperhatikan incidental effect

e. Tidak perlu memperhatikan sunk cost
f. Memasukkan unsure opportunity cost.
g. Bunga utang.
Komponen aliran kas awal.
1. Aliran kas awal
2. Aliran Kas Periode Operasi
Ditulis dalam rumus, menjadi :
CFAT = (R – C – D) (1 – Tax) + D
Dimana ; CFAT = Aliran kas setelah pajak
R = Revenue pendapatan kotor
C = Biaya barang terjual (cost of good sold)
D = Depresiasi
Tax = Pajak

17.7Aliran Kas Terminal
Aliran kas terminal terdiri atas nilai-nilai sisa (salvage value) dari asset
dan pengembalian (recovery) modal kerja. Bila terjadi penjualan barang sisa,
harus pula diperhitungkan pajak penjualannya.
CF4
CF3 CFn
CF1 CF2 (F(n-1)
-2 -1 0
COc
CO2 CO1
Aliran kas awal Aliran kas operasional Alran kas terminal

(Biaya pertama (Pendapatan, biaya produksi, (nilai sisa, recovery
modal kerja) pajak dll) modal kerja)
Dimana : Co = Aliran Kas Keluar

CF = Aliran Kas Masuk
n = Tahun investasi
Diagram aliran kas selama umur proyek Iinvestasi
Ikhtisar penyusunan aliran kas penambahan asset baru.

1. ALIRAN KAS AWAL 1.INITIAL CASH FLOW
a. Pembelian aset baru (peralatan, a. Purchase cost of new asset
material, dan lain-lain) (equipment, material, etc)
b. Pengeluaran yang dikapitasisasikan b. Capitalized expenditure (shipping,
(pengapalan, konstruksi, dan lain-lain) construction cost, etc)
c. Modal kerja c. Working capital
d. Total aliran kas awal (a + b + c) d. Total initial casf flow (a+b+c)
2. ALIRAN KAS OPERASI 2.OPERASIONAL CASH FLOW
e. Pendapatan e. Revenue
f. Pengeluaran untuk operasi f. Operation exponses
g. Overhead g. Overhead
h. Depresiasi h. Depreciation
i. Pemasukan sebelum pajak (e-f-g-h) i. Earning before tax (e-f-g-h)
j. Pajak pendapatan j. Income tax
k. Pemasukan setelah pajak (I-j) k. Earning after tax (i-l)
l. Depresiasi l. Depreciation
m. Total aliran kas operasi (k + l) m.Total operational cash flow (k+l)

3. ALIRAN KAS TERMINAL 3.TERMINAL CASH FLOW
n. Nilai sisa aset baru n. Salvage value of new asset

o. Pajak penjualan asset baru (bila ada) o. Tax due to sale or disposal (if any)
p. Recovery modal kerja p. Working capital recovery
q. Total aliran kas terminal (n - o + p) q. Total terminal cash flow (n-o+p)
4. ALIRAN KAS BERSIH = (m) – (d) + (q) 4.NET CASH FLOW = (m) – (d) + (q)
17.8 Depresiasi dan pajak.

Depresiasi bukanlah suatu pengeluaran kas tetapi suatu metode perhitungan
akutansi yang bermaksud membebankan biaya perolehan aktiva tetap atau asset
dengan menyebar selam aperiode tertentu, dimana asset tersebut masih berfungsi.
Jenis depresiasi
Dikenal beberapa metode depresiasi, yaitu :
a. Depresiasi yang merata sepanjang peiode aset masih berfungsi. Metode ini disebut
depresiasi garis lurus (straight line depreciation-SL)
b. Depresiasi yang tidak merata, dalam arti jumlahnya lebih besar ditahun-tahun
awal. Metode ini terdiri dari :
- Sum of the year digit-SY
- Double Declining balance – DDB
- Accelerated cost recovery sistem - ACRS
Metode yang mempercepat arus depresiasi di tahun-tahun awal proyek akan
memberikan hasil lebih baik bila kelayakan proyek dianalisis dengan NPV.
17.9 Menghitung Depresiasi

Untuk menghitung depresiasi, perlu diketahui :
1. Basis atau Biaya Pertama
2. Periode Recovery
3. Kecepatan atau Arus Depresiasi
4. Nilai Sisa atau Salvage Value
Setiap macam depresiasi (SI, SY, DDB, dan ACRS) mempunyai rumus
perhitungan tersendiri, pembahasan ini menggunakan rumus depresiasi SL per tahun
adalah :
Nilaidepresiasiawal
Depresiasi SL =
umurdepresiasi (tahun)
Biayaperolehan  Biayayangdikapitasilasi
=
Umurdepresiasi (tahun)

17.10 Depresiasi dan Nilai Sisa
Perhitungan depresiasi dan pajak sebagai akibat penjualan asset lama. Ada 3
kemungkinan, yaitu sebagai berikut:
a. Harga penjualan asset lama sama dengan perhitungan nilai sisa depresiasi (nilai
buku) waktu itu.
b. Harga penjualan asset lama lebih tinggi dari nilai sisa depresiasi.
c. Harga penjualan asset lama lebih rendah dari perhitungan nilai sisa depresiasi.
17.11 Nilai waktu dari uang dan kriteria seleksi

a. Nilai waktu dari uang
 Nilai yang akan datang lump-sum
Hubungan antara nilai uang yang akan datang terhadap nilai sekarang
dapat dirumuskan sbb:
F = PV + PV x i
= PV ( 1 + i )
dimana: F = nilai uang yang akan datang
PV = nilai uang saat ini
i = bunga (interest) dalam pecahan desimal
1) Bunga sederhana dan bunga majemuk
Ada 2 macam bunga ,yaitu:
1. Bunga sederhana adalah bunga yang dihitung secara linier ,tidak
ditambahkan kedalam dana pokok untuk menghitung perolehan
berikutnya.
2. Bunga majemuk adalah perhitungan besarnya dana pokok
berikutnya sama dengan dana pokok periode sebelumnya ditambah
jumlah bunga yang diperoleh sampai waktu itu . dapat dihitung
dengan rumus :
tahun pertama : F1= PV + PV x i = PV (1 + i )
tahun kedua : F2= F1 ( 1+i ) = PV (1 + i)(1+i)
tahun ke n : Fn = PV (1+i)n ………….(7-2)
2) Grafik bunga sederhana dan bunga majemuk

ju m lah
m ajem u k
F1 = 13%
b u n g a m ajem u k
(ek sp o n en sial)
F2 = 10%
b u n g a sed erh an a
(lin ier)
PV 1 2 3
tah u n
Dengan i yang sama grafik bunga majemuk menunjukkan kenaikan

yang tajam (melengkung keatas) ,sedangkan bunga linier merupakan
garis lurus miring. Rumus 7-2 berbentuk pangkat ,berarti kenaikan

jumlah yang terkumpul akan lebih tajam untuk bunga yang lebih
tinggi.
 Nilai yang akan datang dari anuitas
Anuitas adalah aliran kas yang terjadi berulang –ulang dengan jumlah dan
interval yang sama. Untuk menhitung mengunakan rumus :
 (1  i ) n  1
F = A  ...........................(7-3)
 i 
dimana: F = nilai yang akan datang
A = pembayaran periodic
N = tahun
i = bunga
n = tahun
 Nilai sekarang lump-sum
Untuk menghitung berapa besar nilai sekarang bila diketahui jumlahnya
(lump-sum) dimasa yang akan datang, dapat dicari dengan rumus :
Fn
PV =
(1  i ) n
 Nilai sekarang anuitas
Adalah suatu dana yang terkumpul dengan jumlah yang sama dari tahun
ke tahun. Dapat dicari dengan rumus:
 (1  i ) n  1
PV = A  n 
 i (1  i ) 
 Capital recovery
Adalah perhitungan tentang pembayaran kembali / cicilan periodic suatu
utang. Rumus yang digunakan adalah :
 i (1  i ) n 
A = PV  
 (1  i )  1
n
Dimana :
i = bunga efektif
r = bunga nominal
m = frekuensi kemajemukan pertahun
 Bunga nominal efektif

Dilihat dari intervalnya , bunga majemuk ada 2, yaitu diskret dan kontinu.
Diskret bila besarnya kurunwaktu interval tertentu,sedangkan kontinu
besar intervalnya mendekati tak hingga kecil, hubungan antara bunga
nominal dengan bunga efektif adalah :

m
 r
i = 1    1
 m
Dimana :
i = bunga efektif
r = bunga nominal
m = frekuensi kemajemukan pertahun
b. Kriteria seleksi
Dalam investasi dan pengambilan keputusan hendaknya diperhatikan adanya
variasi sifat dan jenis proyek. Garis besarnya digambarkan sbb:
1) Sifat hubungan antar proyek
 Proyek yang berdiri sendiri (tunggal)
 Proyek yang saling meniadakan
2) Jenis proyek dilihat dari tersedianya dana
 Dana tidak terbatas
 Dana terbatas
3) Ukuran proyek
4) Umur proyek
c. Seleksi dan rangking
Seleksi disini diartikan sebagai segala sesuatu yang berkaitan dengan menerima
atau menolak usulan proyek.
Rangking berusaha mengidentifikasi urutan usulan proyek (investasi)
berdasarkan derajat “menariknya” usulan proyek dilihat dari segi finansial/
ekonomi.
Kriteria seleksi yang lazim sering dipakai dalam proyek :
1. Yang tidak memperhitungkan nilai waktu dan uang
a. periode pengembalian
b. pengambilan investasi
2. Yang memperhitungkan nilai waktu dan uang.
a. perhitungan nilai neto
b. internal rove of return-IRR
c. indeks profitabilitas
d. benefit-cost ratio
e. annual capital charge
17.12 Periode pengembalian
Periode pengembalian adalah jangka waktu yang diperlukan untuk
mengembalikan modal suatu investasi.
Aliran kas bersih adalah slisih pendapatan (revenue) terhadap pengeluaran
pertahun.
 Aliran kas tahunan dengan jumlah tetap
Aliran kas bersih dari tahun ke tahun dalah tetap. Dapat dihitung
dengan rumus periode pengembalian :
Cf
A
Dimana: CF = biaya pertama
A = aliran kas bersih (neto) per tahun

 Aliran kas tahunan dengan jumlah yang tidak tetap
Apabila aliran kas tiap tahun berubah ubah. Maka dapat dihitung
dengan rumus :
 n 1
 1 
(n-1)+ Cf   An 
 1  An 
dimana,
Cf = biaya pertama
An = aliran kas pada tahun n
n = tahun pengembalian ditambah 1
17.13 Keuntungan periode pengembalian :

 Sederhana,menghitungnya tidak sulit
 Bagi perusahaan yang peka terhadap likuiditas pada masa awal
investasi akan sangat membantu untuk memutuskan disetuji tidaknya
proyek tersebut.
 Dapat diketahui kapan dicapai periode pengembaliannya, bagi produk
yang berubah-ubah.
Kekurangan periode pengembalian :
 Tidak memberikan gambaran bagaimana situasi aliran kas sesudah
periode pengembalian selesai.
 Tidak mempertimbangkan nilai waktu dari uang
 Tidak memberikan indikasi profitabilitas dari unit usaha hasil proyek.
17.14 Return on Invesment

Pengembalian atas investasi / aset adalah perbandingan dari pemasukan
(income) pertahun terhadap dana investasi, dirumuskan sebagai berikut :
ROI = pemasukan x 100%
Investasi
Variasi ROI diantaranya adalah sbb:
a. ROI = pemasukan neto sebelum pajak x 100%
biaya pertama
b. ROI = pemasukan neto sebelum pajak x 100%
rata-rata investasi
c. ROI = pemasukan neto setelah pajak x 100%
rata-rata investasi
 Keuntungan ROI
Mudah dipahami dan tidak sulit menghitungnya
Kriteria ini menjangkau seluruh umur investasi
Wawasannya lebih luas
 Kekurangan ROI
Banyak variasi ROI sehingga sulit menentukan besar angka ROI yang aknan
dipakai untuk menolak atau menerima usulan
Tidak menunjukkan profil laba terhadap waktu
Tidak mempertimbangkan nilai waktu dan uang

17.15 Nilai Sekarang Netto
Aliran kas proyek (investasi) yang akan dikaji meliputi keseluruhan yaitu biaya
pertama, operasi, produksi, pemeliharaan,dll. Dapat dirumuskan sbb:
NPV =  (c)t  (c0)t
Dimana : NPV = nilai sekarang neto

(c)t = aliran kas masuk tahun ke t
(c0)t = aliran kas keluar tahun ke t
n = umur unit usaha hasil investasi
i = arus pengembalian
t = waktu
 Kelebihan metode NPV:
memasukkan faktor nilai waktu dan uang
mempertimbangkan semua aliran kas proyek
mengukur besaran absolut dan bukan relatif
17.16 Arus pengembalian internal

Arus pengembalian internal adalah arus pengembalian yang
menghasilkan NPV aliran kas masuk sama dengan NPV aliran kas
keluar,rumusnya sebagai berikut :
n n
(C )t (Co)t

t  0 (1  i )
t
 
t  0 (1  i )
t
Karena aliran kas keluar proyek umumnya merupakan biaya pertama (cf) maka
persamaan menjadi
n
(C )t

t  0 (1  i )
t
 (Cf )
17.17 Indeks Profitabilitas

Indeks profitabilitas menunjukkan kemampuan mendatangkan laba
persatuan nilai investasi dapat dihitung dengan rumus, sebagai berikut :
Indeks profitabilitas (IP) = nilai sekarang aliran kas masuk
nilai sekarang aliran kas keluar
n
(C )t
 (1  i )t
IP= t n0 .......(7.14)
(Co)t

t  0 (1  i )
t
indeks profitabilitas dapat digunakan untuk membandi\ngkan secara langsung

menarik tidaknya usulan proyek-proyek.
17.18 Benefit – Cost Ratio

Rumus yang digunakan, adalah :
BCR = nilai sekarang benefit = (PV)B .....(7.15)
nilai sekarang biaya (PV)C
biaya C pada rumus di atas dapat dianggap sebagai biaya pertama (CF) sehingga
rumusnya menjadi:

( PV ) B
BCR= .....(7.17)
Cf
Dimana : R = nilai sekarang pendapatan
(c)op = nilai sekarang biaya (diluar biaya pertama)
cf = biaya pertama
17.19 Beban Tahunan Setara dan UAS

Sering kali calon investor ingin mengetahui dan menilai parameter- parameter
yang dianggap penting (pendapatan, biaya dan aliran kas) dalam kurun waktu
tahunan yang dikombinasikan sebagai beban tahunan setara atau ekuivalen
capital charge.metode ECC berguna bagi pengkajian kelayakan proyek yang
mempunyai umur berbeda-beda.
 Uniform Annual Series Method – UAS
Berguna untuk memilih alternatif proyek yang bersifat saling meniadakan.
 Modal terbatas
Apabila perusahaan memberikan batasan jumlah maksimal dana yang boleh
digunakan untuk proyek pada waktu tertentu. Modal terbatas adalah memilih
kombinasi yang menghasilakan NPV terbesar yaitu yang total biayanya tidak
melewati batas maksimal yang ditentukan.
17.20 Membandingkan NPV dan IRR

Kedua kriteria akan menghasilkan kesimpulan, sebagai berikut :
1. Memberikan hasil kesimpulan yang sama dengan catatan :
 Aliran kas proyek harus mengikuti pola yang sejenis.
 Proyek berdiri sendiri dan bukan proyek yang bersifat saling meniadakan
2. Memberikan kesimpulan yang berbeda
17.21 Risiko Finansial

Arti dan Macam Resiko
Secara umum arti risiko dikaitkan dengan kemungkinan terjadinya peristiwa
diluar yang diharapkan. Secara spesifik batasan risiko suatu proyek adalah
variabilitas penadpatan sebagai dampak variasi aliran kas masuk dan masuk.
Selama umur investasi yang bersangkutan.
Macam Risiko Proyek
 Risiko Proyek Tunggal
 Risiko Kombinasi Multiproyek
a. Mengukur Risiko
Secara konvansional dapat diukur dengan Konsep Probabilitas dan Kurva
distribusi. Setelah itu baru didapat nilai yang diharapkan, agar didapat sebuah
nilai yang menjadi sebuah parameter suatu proyek, apakah proyek tersebut
fisible atau tidak.
CF t   (CF ) xt  ( P) xt
n
x 1

Dimana :
CF t = Nilai aliran kas yang diharapkan
CF xt = Aliran kas yang diharapkan ke-x, periode t
(P)xt = Probabilitas peristiwa terjadi

n = Jumlah peristiwa yang terjadi periode t
Selain itu dalam perhitungan digunakan juga standart deviasi dan koefisien
varians
1
 n  2
S  {(CF ) xt  (CF ) 2  ( P ) xt  (7-19)
 x 1 
n
V  S 2  {(CFxt  (CFt}2  ( P ) xt (7-20)
x 1
b. Metode Pengukuran Proyek

Metode yang digunakan untuk mengukur risiko proyek,terutama pada proyek
tunggal adalah dengan Decission tree, simulasi dan analisi sensitifitas. Pada
Decission tree memiliki beberap[a unsure sebagai berikut :
 Titik Keputusan awal
 Titik Kemungkinan
 Cabang atau Ranting
 Hasil Alternatif
Simulasi
Simulasi merupakan metode yang paling penting untuk menangani
ketidakpastian dalam proses penyusunan anggaran biaya modal maupun sebagai
alat bantu pengambil keputusan.
Analisis Sensitifitas
Maksudnya adalah untuk mengkaji perubahan atas unsur-unsur yang ada dalam
proyek yang memiliki dampak terhadap aspek finansial.
c. Memasukkan Unsur Risiko Kedalam Proyek atau Invastasi
Memasukkan Unsur Risiko Kedalam Proyek atau Invastasi bias menggunakan
metode Certainty Equivalent, Risk Adjusted Discount Rate (RADR) dan
Historis atas proyek. Pada metode Certainty Equivalent digunakan rumus :
n
(a )t  (CF )t
CF   (7-12)
t 0 (1  i )

dimana :
CE = Nilai Certainty Equivalent yang diharapkan
a t = Factor Certainty Equivalent
CF t = Nilai aliran kas yang diharapkan
i = Tingkat keuntungan bebas risiko (risk free rate)

n = Jumlah tahun selama umur proyek
Sedang pada metode RADR digunakan rumus :

r ’=i + r + r ”
Dimana :
r' = Risk adjusted discount rate
r = Adjusment untuk arus normal perusahaan
r" = Adjusment untuk resio diatas atau dibawaharus
normal
i = Tingkat keuntungan bebas risiko (risk free rate)
d. Diversifikasi dan Efek Portofolio

Dengan adanya efek porto folio dan difersifikasi proyek, maka diharapkan akan
mengurangi resiko proyek baik dalam jangka pendek maupun jangka menengah
dan panjang.
17.22 Biaya Pertama
Biaya pembangunan fisik serta pengeluaran lainnya yang berkaitan sering
disebut sebagai biaya pertama (first cost) yang meliputi modal tetap untuk
membangun proyek dan modal kerja.
1. Modal tetap untuk membangun proyek.
a. Pengeluaran untuk studi kelayakan, penelitian dan pengembangan.
b. Pengeluaran untuk membiayai desain-engineering dan pembelian.
c. Pembiayaan untuk membangun instalasi atau faislitas produksi
2. Modal kerja
Modal kerja adalah pengeluaran untuk membiayai keperluan operasi dan produksi
pada waktu pertama kali dijalankan.
17.23 Biaya Operasi dan Produksi

Biaya operasi, produksi atau manufaktur dan pemeliharaan adalah pengeluaran
yang diperlukan agar kegiatan operasi dan produksi berjalan lancar sehingga dapat
menghasilkan produksi sesuai dengan rencana, antara lain :
1. Bahan Mentah.
2. Tenaga kerja.

3. Utility dan penunjang
4. Administrasi, manajemen dan overhead.
17.24 Pendapatan / Revenue

Pendapatan adalah jumlah pembayaran yang diterima perusahaan dari
penjualan barang atau jasa. Pendapatan dihitung dengan mengalikan kuantitas barang
terjual dengan harga satuannya. Rumusnya adalah :
P = Dxh
Dimana,
P = Pendapatan
D = Jumlah (quantity) terjual
h = Harga satuan per unit

BAB XVIII
ASPEK SOSIAL EKONOMI
Aspek ini didasarkan pada landasan yang lebih luas, yaitu melihat biaya dan
manfaat proyek dari sudut kepentingan sosialatau masyarakat secara menyeluruh.
Karena lingkup dan tujuannya adalah kepentingan social atau masyarakat yang dapat
diasosiasikan dengan kepentingan nasional atau Negara, maka mudah dimengerti
bahwa pendekatannya akan penuh dengan implikasi politik dan filosofi.
18.1 Benefit, Disbenefit Dan Biaya.

Benefit adalah segala bentuk keuntungan atau manfaat yang diterima oleh
masyarakat. Benefit dapat berupa arus kas atau bentuk lain, seperti jembatan hasil
proyewk yang dapat membuat perhubungan antara kedua tepi sungai menjadi lebih
cepat dan aman atau perbaikan kampung.
Disbenefit atau beban adalah kerugian yang ditanggung masyrakat akibat
adanya suatu proyek. Sebagai contoh, terjadinya pencemaran udara akibat asap yang
dikeluarkan oleh instalasi industri hasil proyek.
Biaya adalah pengeluaran untuk pelaksanaan proyek, operasi, serta
pemeliharaan instalasi hasil proyek. Contohnya adalah biaya untuk membangun jalan
raya, mengoperasikannya, dan memeliharanya.
Pendapatan adalah semua arus kas yang masuk yang berasal dari pelayanan
atau penjualan produk dari fasilitas public hasil proyek. Misalnya, pendapatan yang
berasal dari langganan listrik, transportasi, rekreasi, dan lain – lain.
Umumnya tidak terlalu sulit untuk mengidentifikasi benefit dan disbenefit
suatu proyek, tetapi tidak demikian halnya bila harus mengkuatifikasi dalam bentuk
angka – angka yang konkret. Adapun perbandingan tujuan arus kas sector swasta dan
sector public dapat disingkat sepert terlihat pada tabel 18.1.
Tabel 18.1 Perbandingan sumber dan tujuan dana serta arus kas sector swasta
dengan publik.
Arus Kas Sector Swasta Sector Public / Umum
1. Biaya pertama
 Arus masuk Dari investor swasta Dari pemerintah ( pajak,
pinjaman, dana bantuan )
dan/atau badan sponsor
 Arus keluar Untuk membiayai Untuk membiayai
pembangunan proyek pembangunan proyek
2. pendapatan
 Arus masuk Dari penjualan produk / jasa Bila ada, dari penjualan
fasilitas yang dibangun proyek produk / jasa fasilitas yang
dibangun proyek
3. Biaya
 Arus keluar Untuk membiayai produk / jasa Sama dengan pada sector
yang dijual, termasuk operasi / swasta
produksi dan pemeliharaan

4. Benefit - Keuntungan/kemudahan
manfaat yang diterima
masyarakat dari proyek.
5. Disbenefit - Dampak tidak
menyenangkan yang
dialami masyarakat karena
hasil proyek.
Rumus Yang Digunakan

pada bab 7 telah dibahas rumus untuk menghitung BCR ( benefit cost ratio ).
Rumus – rumus tersebut dikembangkan lebih lanjut, misalnya dengan memasukkan
unsur disbenefit.
a. BCR konvensional
Benefit  Disbenefit B  D
BCR  
Biaya C
Contoh soal
Suatu yayasan yang bergerak dalam upaya meningkatkan swadaya masyarakat ingin
mengolah limbah dari pabrik penggergajian kayu menjadi bahan baker briket yang
secara praktis dapat dipakai di dapur – dapur rumah tangga. Untuk biaya investasi ini
yayasan menerima bantuan dari pemerintah untuk periode 10 tahun sejumlah Rp 60 juta.
Dengan adanya proyek tersebut, nantinya diharapkan akan dicapai penghematan bahan
baker ( yang semula memakai BBM ) sebesar Rp 20 juta setahun. Untuk membantu
kelancaran proyek tersebut perlu dialihkan sebagian dana sebesar Rp 7 juta setahun
selama 10 tahun, yang semula dialokasikan untuk penelitian pemanfaatan limbah
menjadi produk lain. Bila tingkat pengembalian 6  pertahun untuk dana yang berasal
dari bantuan, apakah rencana investasi tersebut layak disetujui ?
Jawaban :
Perhitungan didasarkan pada nilai sekarang anuitas ( A/PV, I, n ). Dengan
menggunakan tabel apendiks II untuk I = 6  dan n = 10 diperoleh ;
Biaya investasi Rp 60 juta dalam 10 tahun setara dengan Rp 60 juta x ( 0,1359 ) = Rp
8,15 juta/tahun.
Benefit = Rp 20 juta/tahun
Disbenefit = Rp 7 juta/tahun
Memakai rumus BCR konvensional maka :
B  D 20  7
BCR    16
C 8,15
karena BCR > 1 maka usulan investasi dapat diterima.
b. BCR Modifikasi
Benefit  Disbenefit  BiayaNeto B  DR  C 
BCR  mod .  
BiayaPertama I
c. BCR Modifikasi Dapat Pula Dimyatakan Sebagai Berikut
B  Disbenefit  C op
BCR  Mod . 
I

Pada rumus ini pendapatan termasuk ke dalam Benefit. Dimana,
BCR = Perbandingan Benefit dengan biaya
B = Nilai sekarang Benefit
D = Nilai sekarang Disbenefit
C = Nilai sekarang biaya ( cost ) diluar I
R = Nilai sekarang pendapatan ( revenue )
I = Biaya pertama
( C ) op = Biaya operasi dan produksi
B, D, C maupun R dalam kedua rumus diatas dapat dinyatakan dalam nilai

sekarang ( PV ), atau nilai tahunan ( anuitas ). Penggunaan kedua rumus
tersebut mungkin menghasilkan angka rasio yang berbeda, tetapi tidak
mengubah keputusan diterima tidaknya suatu usulan proyek. Adapun
penggunaan criteria BCR adalah sebagai berikut :
BCR > 1  usulan proyek diterima
BCR < 1  usylan proyek ditolak
18.2 Sistematika Analisis

Sebelumnya telah disebutkan bahwa terdapat perbedaan antara analisis aspek
financial berdasarkan harga pasar dengan ASE yang sumber pokoknya adalah sebagai
berikut :
 Pasar
 Subsidi
 Ketidaksempurnaan pasar
 Konsep consumer / Producer surplus
 Dampak eksternal
 Pemerataan pendapatan
 Tabungan ( saving )
Tabel 8.2 sistematika analisis S. Curry dan J. Weiss serta UNIDO

Sistematika analisis Dipakai untuk evaluasi
 Menyusun aliran sumber daya (  Proyek dari segi modal
resource flows ) dengan harga kesekuruhan ( total capital point
pasar. of view )
 Menggunakan harga semu pada  Proyek dari sudut efisiensi
aliran sumber daya ( memakai
factor konversi – CF )
 Mengukur manfaat proyek  Proyek dari sudut social ekonomi
berdasarkan kontribusinya
terhadap tabungan ( saving ) dan
pemerataab pendapataan.
18.3 Harga Semu

untuk mempermudah pendekatan pengkajian ASE maka pertama – tama
disusun lembaran aliran sumber daya ( PRF ). Pada giliran selanjutnya, ASE
menginginkan agar input dan output dianalisis dengan menggunakan harga semu (
shadow price ). Oleh karena itu, diperlukan penyesuaian disana – sini. Intervensi ini
dapat berupa hal – hal sebagai berikut :

 Menetapakan harga dan distribusi berbagai macam komoditi
 Memberlakukan peraturan skala gaji minimum
 Menetapkan nilai tukar mata uang
 Macam – macam peraturan yang bertujuan meratakan pendapatan.
Harga semu ini terkait dengan konsep yang menjadi latar belakangnya.
Adapun harga semu dinyatakan dengan menggunakan :
a. World Price Numeraire
Menilai dampak proyek dengan harga pasar dunia( PD ), yang dinyatakan
langsung dalam mata uang asing ( foreign exchange – FE )
b. Domestic Price Numeraire
Disini dampak proyek dinyatakan dalam harga domestic.
Tenaga Kerja
Perhitungan biaya untuk tenaga kerja adalah sebagai berikut :
 Bila jumlahnya melimpah ( excess supply ), tenaga kerja dinilai berdasarkan
jumlah penerimaan ditempat semula yang ditinggalkan sebelum bergabung
dengan proyek sebelum dikonversikan ke PD
 Bila permintaan tenaga kerja melebihi jumlah penawaran, dinilai bedasarkan
harga pasar dan dusesuaikan dengan PD.
 Tenaga asing dibayar dengan valuta asing pengeluaran local dikonversikan ke
PD.
18.4 Pengambilan Keputusan Atas Dasar Harga Pasar Dan Harga Semu
hasil analisis financial ( menggunakan harga pasar ) terhadap satu usulan
investasi dapat berbeda dengan ASE ( menggunakan harga semu ). Hal ini akan lebih
jelas terkihat pada contoh sederhana berikut ini :
Contoh soal :
Suatu rencana proyek investasi dengan biaya pertama ( harga pasar ) Rp 150
juta. Biaya produksi, pendapatan dan factor FC adalah seperti terlihat tabel 8.4
dibawah ini. Rencana tersebut dievaluasi lebih lanjut dengan menggunakan harga
semu. Anda diminta untuk mengkaji kemungkinan diterima atau ditolaknya usulan
tersebut bila arus pengembalian ditentukan sebesar 9 .
Untuk mengkaji diterima atau ditolaknya usulan proyek diatas, digunakan
criteria seleksi metode NPV. Dengan n = 7 dan I = 9  diperoleh PVV harga pasar
dan harga semu, kemudian dihitung NPV yang bersangkutan.
Jawaban :
PV ( harga pasar ) = 37 x ( 5,003 ) = 186,2
NPV ( harga pasar ) = 186,2 – 150,0 = 36,2
PV ( harga semu ) = 25 x ( 5,003 ) = 125,8
NPV ( harga semu ) = 125,8 – 131,0 = - 5,2
Terlihat bahwa dengan memakai harga pasar diperoleh NPV positif, jadi
usulan dapat diterima. Sedangkan dengan harga semu NPV-nya adalah negative
sehingga proyek ditolak. Dari contoh di atas maka dapat terjadi kemungkinan-
kemungkinan seperti terlihat pada tabel 8.3.

Tabel 8.3 perhitungan menggunakan harga pasar dan harga semu
Harga pasar Harga semu

Tahun
0 1–7 FC 0 1-7
Biaya pertama
Peralatan 70,0 0,90 63,0
Engineer dan konstruksi 80,0 0,85 68,0
Biaya produksi
Bahan mentah 22,0 0,84 18,4
Tenaga kerja terampil 8,0 0,92 7,4
Buruh 10,0 0,60 6,0
Utiliti 3,0 0,80 2,4
Total biaya : 43,0 131,0 34,2
Pendapatan 80,0 0,75 60,0
Pendapatan – biaya 37,0 25,88

Tabel 18.3 kemungkinan perbedaan NPV dengan harga pasar versus harga semu dan
hubungannya dengan keputusan proyek / investasi
Factor Konversi
Substitusi harga pasar dengan harga semu memerlukan banyak informasi.
Salah satu di antaranya adalah hubungannya dengan harga – harga pasar didunia.
Keputusan
NPV dengan harga NPV dengan harga
terhadap usulan
pasar semu
investasi
1. Positif Positif Diterima
2. Negatif Negatif Ditolak
3. Positif Negatif ?
4. Negatif Positif ?
Faktor konversi dapat ditulis dengan rumus :
Harga semu = CF x harga pasar
Dimana :
CF = Faktor konversi
Tenaga kerja
Untuk tenaga kerja digunakan pengertian yang sama, dimana berlaku rumus :
OportunityCost.
PadaH arg aSemu
CF ..TenagaKerja 
BesarUpah
Parameter Ekonomi Nasional – NEP

Di beberapa negara telah dilakukan studi untuk membuat data parameter
ekonomi nasional ( national economic parameter ) yang antara lain memuat CF
proyek (investasi).
Tabel 8.6 Daftar parameter nasional ( NEP ) beberapa negara.
Parameter faktor konversi ( CF )
Negara Tenaga kerja Rata – rata
konstruksi listrik
tidak terlatih ( ACF )
Nepal 0,45 - 0,9 0,83
Kenya 0,7 0,8 0,91 0,80
India 0,6 0,53 0,69 -
Kolumbia 0,55 0,35 0,96 0,92
Jamaika 0,55 0,73 0,74 0,79
Meksiko 0,52 0,77 0,97 0,75
18.5.Efektifitas Dan Efisiensi Pemakaian Sumber Daya

Dalam mengkaji kelayakan proyek untuk kepentingan msyarakat, akan segera
terlihat bahwa tidak semua benefit dan disbenefit-nya dapat diukur dalam satuan
moneter. Misalnya, perbaikan fasilitas di perkampungan, proyek transmigrasi,
pemberantasan hama atau penyakit, pengeluaran untuk pertahanan negara (
mendirikan pabrik senjata ), dan lain – lain. Bagi proyek seperti diatas,

memperkirakan jumlah biaya yang diperluka tidak terlalu sulit, tetapi tidak demikian
dengan benefit dan disbenefit-nya, sehingga sukar menerapkan rumus benefit – cost
ratio. Sebagai jalan keluar digunakan pendekatan dengan manganalisis efektifitas
pembiayaan ( cost efectiveness ), yaitu dinyatakan dalam rupiah perunit sasaran yang
harus dicapai. Misalnya sebagai berikut :
 Proyek Pemberantasan Buta Huruf
 Proyek Keluarga Berencana
 Proyek Pelestarian Lingkungan Hidup
Domestic Resource Cost – DRC
BiayaDariSumberDayaDomestik
DRC / Unit 
NilaiOutput Pr oyek  NilaiInputDariLuarNegeri
Pemakaian rumus diatas dalam hubungan diterima atau ditolaknya usulan proyek
adalah :
Usulan diterima apabila :
DRC DRC
 1...(atau ).... 1
SER OER
Usulan ditolak apabila :
DRC DRC
 1...(atau ).... 1
SER OER
dimana :
DRC = Domestic resource cost
SER = Nilai tukar semu
OER = Nilai tukar resmi
Effective Rate Of Protection – ERP

Kriteria ini dituliskan sebagai berikut :
DRC
ERP  1
OER
dimana :
R = SER, ( shadow exchange rate )
Penggunaannya adalah sebagai berikut :
a. Usulan proyek ( investasi ) diterima bila ERP < 0.
b. Usulan pryek ( investasi ) ditolak bila ERP > 0.
Kedua kriteria DRC dan ERP mempunyai kesimpulan evaluasi yang sama.
18.6 Arus Pengembalian

Dalam menganalisis aspek sosial ekonomi, satu masalah yang cukup sulit
untuk dipecahkan adalah arus pengembalian (i) yang akan dipakai sebagai dasar
perhitungan ( mendiskonto ) dalam rangka mengkaji kelayakan usulan proyek (
investasi ). Banyak pendapat yang mengomentari masalah tersebut. Menurut H. J.
Lang 1989, konsensus yang banyak diterapkan selama ini adalah memilih diantara
kemungkinan – kemungkinan berikut :
 Sama besar dengan suku bungan dari dana pinjaman yang dipakai
untuk membiayai proyek sektor publik yang bersangkutan.

 Opportunity cost dari modal yang tersedia. Ini dengan anggapan
bahwa modal yang ada pada pemerintah adalah langka sehingga
penggunaannya sejauh mungkin haruslah memilih tingkat
pengembalian yang tertinggi.
 Opportunity cost masyarakat yang akan mendapatkan manfaat proyek
(investasi).
Umumnya terdapat pebedaan dalam menghitung arus pengembalian pada
analisis, apakah memakai harga pasar atau memakai harga semu.

BAB XIX
PENDANAAN PROYEK
19.1 Sumber dan Macam Pendanaan Poyek

Modal, adalah dana yang disiapkan untuk pendanaan jangka pendek.Berbagai macam
sumber pendanaan bagi suatu perusahaan, dikelompokkan sebagai berikut :
Modal sendiri
Modal sendiri atau equity capital dapat berasal dari :
a. Menerbitkan saham.
b. Laba yang ditahan.
Sumber dari luar atau utang
Bentuk yang paling banyak dalam golongan ini adalah utang, yaitu utang jangka
pendek atau panjang.
Penjelasan :
1. Modal Sendiri
a. Menerbitkan saham
Hasil penjualan dari saham yang baru diterbitkan akan merupakan dana yang dipakai
untuk membiayai proyek. Pemegang sertifikat ikut memiliki ekuitas perusahaan .Jenis
saham dapat dibedakan menjadi :
1) Saham Preferen
Memperoleh perlakuan kusus sebagai berikut :
- Mereka menerima deviden terlebih dahulu sebelum pemegang saham biasa.
- Besar deviden tetap, tidak tergantung maju mundurnya usaha.
- Apabila perusahaan bangkrut dan terpaksa menjual aset mereka memiliki
prioritas untuk mengklaim terlebih dahulu.
- Tidak memiliki hak suara unuk ikut menentukan kebijakan perusahaan.
2) Saham Biasa
Pemegang saham biasa mempunyai sifat kepemilikan penuh dari perusahaan yang
bersangkutan, dalam arti ikut memperoleh keuntungan dan menanggung beban atau
akibat langsung dari maju mundurnya sesuai dengan besar saham.
b. Laba Ditahan
Dana dapat pula dihimpun dari laba ditahan / retained earning dari perusahaan. Jadi
dapat dikatan menggali dari dalam organisasi itu sendiri.
2. Sumber Dari Luar Utang
Sumber pendanaan proyek yang lain adalah pinjaman ( loan ).ini terjadi bila sejumlah
uang dipinjam dalam jangka waktu tertentu. Syarat perjanjian umumnya meliputi :
- Pengaturan dan jadwal pengembalian.
- Adanya sekuritas bagi pihak pemberi pinjaman (kreditor).
- Fee dan biaya administrasi yang lain.
- Bunga dan jenis pinjaman.
Pengelolaaan Dana :
 Pengaturan dan Jadwal Pengembalian.
Cara pengaturan dan penentuan jadwal pengembalian utang :
1. Total Angsuran Menurun.
Jumlah angsuran pokok tetap dengan bunga diperhitungkan dari sisa pokok.

2. Pengembalian pada Waktu Jatuh Tempo
Disini jumlah total pinjaman pokok dibayar kembali pada waktu jatuh tempo yaitu
pada masa akir pinjaman.
3. Grace Period
Tenggang waktu yang diberikan sejak utang diberikan sampai dimulainya cicilan
utang pokok.
 Sekuriti Pihak Kreditor
Usaha ini umumnya diwujudkan dalam bentuk jaminan perlindungan pada syarat
syarat perjanjian pinjaman.
 Fee dan Biaya Administrasi.
Fee dibebankan oleh pemberi pinjaman sebagai imbalan usaha mengatur pinjaman dan
administrasinya selama periode pinjaman berlangsung.
 Bunga dan Jenis Pinjaman.
Jumlah atau tinggi rendahnya bunga tersebut sebagian besar tergantung dari pasar
uang.Pinjaman bisa bersifat jangka pendek atau panjang.Sumber dana pinjaman
umumnya berasal dari bank pemerintah, bank swasta, atau lembaga keuangan yang
lain.Adapun jenis jenis pinjaman ( utang ) adalah sebagai berikut :
1. Obligasi
Misalnya suatu badan pemerintah ingin memperoleh dana untuk membiayai proyek,
maka ia menerbitkan sertifikat obligasi sebagai ganti uang yang dipinjamnya.
2. Kredit Deferred
Adalah kredit pengadaan peralatan proyek misalnya perusahaan pembuat atau
pemasok peralatan proyek menyediakan fasilitas kredit.pendanaan seperti ini
seringkali memerlukan surat garansi bank.
3. Kredit Ekspor
Beberapa negara pengekspor peralatan dan tenaga ahli proyek memiliki badan yang
mengurus kredit ekspor.
4. Kredit Pembeli (Buyer credit )
Hal ini menguntungkan kedua belah pihak, dalam arti bagi pembeli penyediaan
produk terjamin dan bagi penjual ia memperoleh dana pembangunan serta pasar yang
pasti dalam jangka panjang.
5. Pembelanjaan Non Recourse
Dikenal pendanaan yang disebut non recourse projek financing (NRPF).tanggungan
didasarkan atas kesinambungan usaha unit ekonomi hasil proyek itu sendiri dan aset
unit tersebut sebagai jaminan pembayaran kembali utang.
6. Subsidi
Selain berupa uang dapat juga berupa tanah lokasi atau prasarana yang lain ( jalan,
tenaga listrik ) dengan cicilan yang rendah.
7. Pola BOT
Bilt, Operate, and trasfer ( BOT ) dalam pola ini kontraktor bersama sama perusahaan
lain membentuk konsorsium yang menjadi promotorproyek, konsorsium
mengusahakan dana, mengerjakan implementasi pembangunan proyek.
19.2 Kaitan Keputusan Investasi dan Pendanaan.

Mekanisme hubungan antara tingkat keuntungan dengan biaya modal adalah
penggunaan angka biaya modal untuk arus diskonto,dimana arus diskonto disamakan
dengan angka biaya modal.

 Strutur Modal
Manajemen perusahaan akan menentukan bagaimana komposisi perbandingan jumlah
antara keduanya ( utang dan ekuitas ) yang menghasilkan struktur modal yang
optimal.faktor yang dipertimbangkan antara lain; strategi usaha yang dipakai, jenis
industri, pandangan pimpinan terhadap resiko dan lain lain.
Biaya modal dari

Tiap sumber
Ekuitas ( E )
WACC
Utang ( H )
Minimum WACC
45% 80% Presentase bauran H-E
19.3 Menghitung Biaya Modal

Biaya modal adalah biaya rata rata tertimbang atau weighted average cost of capital (
WACC ) dari masing masing sumber, WACC adalh tingkat keuntungan rata rata
tertimbang perusahaan yang diinginkan oleh investor.
WACC = ( Wh ) ( Kh ) + ( We )( Ke )
Dimana :
WACC = rata rata biaya modal tertimbang
Wh = persentase bobot utang dalam OCS.
Kh = biaya hutang setelah pajak
We = presentasi bobot ekuitasdalam OCS
Ke = biaya modal ekuitas setelah pajak.
Contoh soal
Hitung rata rata biaya modal tertimbang dari suatu perusahaan yang mempunyai OCS
sbb :
Sumber pendanaan Bobot dalam OCS ( % ) Biaya modal COC ( % )
Utang 40 0,09
Ekuitas 60 0,12
100
Maka biaya modal rata rata tertimbang adalah :

WACC = ( 40 ) ( 0,09 ) + ( 60 ) ( 0,12 )
= 3,60 + 7,20 = 10,80 atau 10,8 %
 Koponen Biaya Modal Perusahaan

Adapun perhitungan biaya modal untuk masing masing komponen tersebut adalah sbb
:
1. Biaya Utang
Kh = Rh (1-t )
Dimana :
Kh = biaya modal berasal dari utang setelah pajak.
Rh = suku bunga utang.
t = pajak ( % )
2. Biaya Modal Ekuitas
adalah tingkat keuntungan perusahaan yang diinginkan oleh pemegang saham
karena keikutsertaannya memiliki ekuitas.
Ke = Rf + Be( Rm – Rf )
Dimana :
Ke = biaya modal ekuitas
Rf = tingkat keuntungan bebas resiko
Be = faktor yang menunjukkan sensitivitas saham perusahaan terhadap pasar
modal
Rm = tingkat keuntungan pasar modal
- Modal dari Laba Ditahan

Dalam perhitungannya digunakan rumus yang sama dengan saham.hanya bedanya
disini tidak perlu biaya flotasi yaitu biaya yang menerbitkan saham baru yang terdiri
dari biaya administrasi, fee, dan lain lain.
- MARR
Didalam mengkaji arus pengembalian atau tingkat keuntungan dikenal parameter yang
disebut arus pengembalian minimal yang menarik (Minimum Attractive Rate of
Retrun – MARR).MARR ditentukan berdasarkan biaya modal yang umumnya lebih
besar tapi dapat juga sama besar tergantung penilaian manajemen perusahaan terhadap
besarnya resiko proyek.
19.4 Peranan Penyandang Dana

Bank dan lembaga keuangan memegang peranan penting dalam penyediaan dana
untuk proyek dalam bentuk pinjaman.peranan bank tersebut tidak terbatas pada
sekedar penyedia dana tetapi juga dalam bentuk aktif mereka mencari peluang dan
mencari kelayakan.
Sklus Proyek Kegiatan yang Peserta yang Hasil Utama

Terjadi Berperan
1.identifikasi Review prioritas  Peminjam Formulasi tujuan dan lingkup
proyek nasional  bank proyek proyek,identifikasi
berbagai masalah
2. persiapan Studi  peminjam Laporan studi
proyek kelayakan,pengkaji  bank aspekekonomi,teknik,finansia
an prospek  konsultan ldan institusional

3. penilaian Pengkajian  peminjam Laporan penilaian
menyeluruh  bank
 konsultan
4. negosiasi Negosiasi sampai  peminjam Rancangan loan agrement
pinjaman loan agrement  bank
5.persetujuan Tanda tangan dan  peminjam Pernyataan pinjaman telah
diberlakukan  bank diberlakukan
6.implement Mobilisasi peserta,  bank Menyelesaikan lingkup
asi proyek desain  konsultan proyek proyek
enginering,pembeli  pemasok
an, kontruksi  kontraktor
7. evaluasi Me review hasil  peminjam Laporan akir proyek proyek
proyek  bank laporan audit
- Studi Enginering, Perkiraan Biaya, dan Jadwal

Menformulasikan lingkup proyek dalam bentuk desain enginering sampai rincian
tertentu berikut perkiraan biaya dan jadwal yang masih diperlukan.umumnya
pengerjaan seperti ini dilakukan oleh konsultan.
- Perkiraan Biaya Proyek.
Langkah pertama bank atau LK dalam aspek ini adalah memusatkan pengkajian pada
dasar dasar estemasi
19.5 Pendanaan Non Recourse

Adalah pola pendanaan dimana pihak pemberi pinjaman hanya menyandarkan pada
arus kas dan pemasukan saat ini dan yang akan datang dari unit ekonomi tertentu
untuk membayar kembali utang dan sebagai jaminannya adalah aset dari unit ekonomi
tersebut.
- Sifat Proyek yang sesuai NRPF
Identifikasi proyek yang sesuai untuk pola NRPF :
 Pola NRPF umumnya diterapkan pada proyek proyek pembangunan
industri
 Pemilik dan sponsor proyek terdiri dari beberapa kelompok pemegang
saham
 memerlukan sejumlah modal besar
 Adanya kontrak pembelian yang pasti dengan pihak pembeli produk
hasil proyek.
 Aliran kas neto unit ekonomi yang dibangun proyek diharapkan
mampu mengembalikan pinjaman NRPF.
- Perlindungan Terhadap Resiko
Beberapa jenis resiko dimana kreditor ingin mendapat perlindungan antara lain :
1. Peny3esiaan bahan mentah yang cukup
2. Pemsaran yang terjamin
3. Desain enginering yang tangguh dan handalbukan prototipe
4. Manajemen produksi dan operasi unit ekonomi hasil proyek.
5. Trasportasi bahan mentah dan produk
Kontrak yang diadakan perusahaan,sponsor, kresitor antara lain :

1. Kontrak penyediaan bahan mentah
Kontrak ini dibuat antara produsen bahan mentah dengan perusahaan atau gabungan
kerja sama perusahaan perusahaanpemilik proyek.
2. Kontrak penjualan
Kontrak penjualan merupakan ikatan jangka panjang agar produk terjamin
pemasarannya, kontrak ini dibuat antara pemilik proyek dengan organisasi pihak
pembeli produk hasil unit ekonomi yang selesai dibangun proyek.kontrak ini sering
kali dilengkapi pasal pasal yang cukup kuat untuk mengikat kedua belah pihak.
3. Persetujuan pinjaman.
Dibuat antara pemilik proyek dengan dengan pemberi pinjaman, bank, atau institusi
keuangan,dengan syarat syarat yang meliputi jadwal dan jumlah pengembalian, bunga,
jaminan terhadap resiko.
4. Kontrak EPK
Kontrak enginering, pembelian, dan konstruksi (EPK ) mengikat pemilk dan kontrakor
untuk membiayai dan membangun instalasi unit ekonomi sampai berproduksi.
5. Operasi pemeliharaan
Perjanjian ini dibuat antara pemilik proyek dengan organisasi yang akan menangani
operasi pengolahan dan pemeliharaan instalasi yang sudah dibangun.
6. Transportasi
Trasportasi merupakan mata rantai yang tidak terpaisahkan antara produsen dan
konsumen.
- Struktur Pendanaan NRPF.
Sesuai dengan tujuan pola NRPF tidak mengganggu credith worthnees persahaan
maka faktor yang penting untuk diperhatikan adalah struktur paket pendanaan harus
disusun sedemikian rupa sehingga sejauh mungkin menghindari klasifikasi sebagai
utang langsung didalam neraca keuangan perusahaan pemilik.
19.6 Contoh Proyek Pola NRPF di Indonesia

Salah satu contoh proyek dengan pendanaan pola NRPF adalah proyek pembangunan
kilang LNG baik diarun propinsi aceh maupun di Bontang, kalimantan timur.
1. Penyedian bahan mentah.
Mula mula persediaan bahan mentah gas alam diperut bumi ditemukan di Lhok-sukon
aceh didaerah production sharing MOI-Pertamina pada awal tahun 1971
2. Pembeli dan kontrak penjualan
Dengan bekal sertifikat bahwa pemilik mempunyai jumlah gas alam yang cukup untuk
memproduksi LNG dalam jumlah yang besar, pemilik berhasil memasarkan dan
mengdakan kontrak penjualan dengan pihak pembeli LNG dalam jumlah yang besar
dengan rumus rumus harga dan pasal pasal yang cukup menarik (take or pay clause ).
3. Operasi pengolahan dan pemeliharaan
Dibentuk perusahaan nonprofit PT Arun NGL Co,dengan saham pertamina , MOI, dan
Jiko ( Japan indonesia LNG Co ) masing masing 55 %, 30 %, 15 % .
4. Kontrak utama pembangunan poyek.
Ada dua aspek yang diperhatikan .Pertama, mendapat kontraktor utama yang memiliki
pengalaman dalam mengoperasikan software, hardware sehingga dianggap mampu
melaksanakan pekerjaan enginering, pembelian, dan konstruksi ( EPK ).kedua pasal
kontrak yang memperhatikan masalah masalah kemungkinan keterlambatan jadwal,
jaminan keandalan peralatan, dan lain lain.
5. Pengankutan produk LNG.

Perlu dibuat kapal kapal kusus untuk mengatasi itu semua maka diadakan ikatan
dengan perusahaan pengankut yang akan melaksanakan pengangkutan, termasuk
pengadaan kapal, pengoperasian, dan pemeliharaan.
6. Rapat koordinasi gabungan
Diadakan rapat periodik 6 bulan sekali diantara penanggung jawab poyek, penjual,
pembeli, kreditor, pengangkut, dan pihak pihak lain yang berkepentingan.
19.7 Mengajukan Pendanaan.

Ada serangkain pendekatan yang umumnya dianggap sebagai tata cara dasar yang
perlu diperhatikan dalam upaya memperolehnya.pendekatan diatas meliputi langkah
langkah :
1. Pihak peminjam.
 Menentukan dan merumuskan tujuan peminjam dalam hubungan
dengan pengajuan dana.
 Menyiapkan data keterangan perihal kemampuan internal peusahaan
peminjam dalam aspek finansial.
 Menentukan pola dan struktur pendanaan yang ingin diperoleh.
 Membicarakan dengan calon penyandang dana.
 Mengakaji penawran.
 Menegosiasikan perjanjian pinjaman. (loan agreement).
 Menandatangani perjanjian pinjaman.
 Melakukan administrasi pinjaman.
2. Pihak pemberi pinjaman.
 Kebenaran jumlah dan dasar dasar yang digunakan dalam menyusun
perkiraan biaya pertama.
 Kelengkapan unsur unsur dalam menyipkan perkiraan biaya pertama.
 Pertimbangan maslah inflasi, eskalasi, dan kontijensi.
 Kebenaran estimasi permintaan produk yang dihubungkan dengan
prakiraan pendapatan.
 Biaya operasi dan produksi.
 Besar arus diskonto yang dipakai dalam membuat analisis finansial.
 Jumlal total pinjaman yang diajukan, komposisi modal perusahaan
yang ditargetkan serta resiko utang / ekuitas.
 Besar presentase ( % ) partisipasi pemilik dalam rencana pendanaan proyek.
 Neraca keuangan perusahaan.

19.8 Contoh Arus Pendanaan NRPF.
PEMILIK PROYEK
(Owner )
(1)
ASCROW
ACCOUNT
(5)
IMPORT KONTRA BANK

IR LNG KTOR (konsorsiu
(pembeli) (3) m)
(4) (2)
Keterangannya sebagai berikut :

1. pemilik proyek (owner) dalam hal ini adalah pertamina.
2. pendanaan diperoleh dari bank bank (konsorsium) dengan menandatangani
loan agreement.
3. uang yang diperoleh dari loan agreement digunakan untuk membangun
fasilitas proyek LNG yang dikerjakan oleh kontraktor.
4. dari hasil penjualan LNG kemudian diserahkan kepada Ascrow Account.
5. Ascrow account kemudian mengadakan pembayaran kepada bank yang
memberi utang dan kepada pertamina (owner) sesuai perjanjian yang
ditetapkan.
6. pembeli / importir LNG dapat pemasukan keuangan dari para konsumen atau
pemakai LNG.

BAB XX
POKOK-POKOK ESTIMASI BIAYA DAN PENGANGGARAN
Salah satu hal yang terpenting dalam pembuatan Proposal Proyek sekaligus
pengelolaan proyek adalah estimasi biaya dan penganggaran. Jika estimasi biaya
dilakukan dengan kurang hati-hati sehingga menghasilkan perkiraan biaya yang
terlalu tinggi, pada tahap tender perusahaan bisa kalah dengan pesaing yang mampu
menawarkan harga yang lebih rendah dengan kualitas yang sepadan. Sebaliknya jika
estimasi biaya terlalu rendah kemungkinan bisa menang melawan pesaing dalam
tender, tetapi mengalami kesulitan dalam tahap pelaksanaan.
20.1 Estimasi Biaya

Pada tahap konsepsi sudah harus dilakukan perkiraan biaya sehingga
didapatkan perkiraan biaya proyek yang cukup layak, untuk ikut dalam tender.
Terkadang dilakukan perkiraan biaya yang rendah untuk sekedar memenangkan
tender setelah itu dilakukan negosiasi dengan klien untuk memperbesar nilai proyek
(Bay In), meskipun cukup banyak dilakukan hal ini cukup beresiko dan kurang estis.
20.1.1 Proses Perkiraan Biaya
Perkiraan biaya untuk biaya Pekerjaan Proyek lebih sulit dari perkiraan biaya
untuk kegiatan rutin. Pada kegiatan rutin. perkiraan biayanya bisa dibuat
dengan sekedar menambahkan X % dari anggaran tahun lalu, sebaliknya
pekerjaan Proyek tidak bisa karena belum tentu ada dasarnya. Untuk kegiatan
proyek yang bersifat pengembangan sesuatu yang baru akan lebih sulit
dilakuakn karena belum pernah ada pekerjaan sama sebelumnya, sedangkan
untuk pekerjaan yang bersifat adaptasi lebih mudah karena estimasi bisa
didasarkan pada pekerjaan serupa yang pernah dilakukan. Ada 3 pendekatan
pokok dalam perkiraan biaya dilihat dari cara pengumpulan informasi. Yaitu:
1. Perkiraan biaya secara Top Down. Dalam pendekatan inipertimbangan dan
pengalaman diperoleh dari manager tingkat atas, meneger menengah dan
data masa lampau yang berhubungan dengan aktifitas yang serupa. Para
manager tersebut akan memperkirakan biaya seluruh Proyek selanjutnya
hasilnya di berikan kepada manager dibawahnya.
2. Perkiraan biaya secara Botom Up. Perkiraan awal dimulai dari orang-orang
yang terlibat dalam pengerjaan paket kerja tersebut dengan sumber daya
baik material dan jam pekerja yang dibutuhkan dimana prosesnya
dilanjutkan sampai ke tingkat atas.
3. Kombinasi Top Down dan Botom Up. Dalam pendekatan ini maneger
tingkat atas mengundang bawahanya untuk memberikan ususal mengenai
usulan biaya pada pekerjaan yang akan datang. Kepala devisi akan
menyampaikan permintaan ini melalui departemen, seksi dan sub seksi
yang kemudian mengumpulkan hasil yang diberikan para bawahan.
20.1.2 Pembengkakan Biaya
Ada beberapa sebab mengapa biaya proyek bisa membangkak:
1. Informasi yang tidak akurat dan tidak pasti.
2. Perubahan design
3. Faktor social dan Ekonomi
4. Jenis Kontrak Proyek

20.2 Penganggaran
Sebuah anggaran adalah suatu rencana pengalokasian sumber daya sehingga
penggangaran adalah : tindakan bagaimana mengalokasikan sumber daya yang
terbatas untuk berbagai kegiatan dalam suatu organisasi selama jangka waktu
tertentu.
20.2.1 Elemen-elemen Perkiraan Biaya
1. Biaya tenaga kerja langsung: biaya tenaga kerja yang terlibat langsung
dalam pengerjaan Proyek yang dihitung dengan mengalikan tingkat
upah per tnaga kerja dan keahlian/ level tertntu dengan jumlah jam
kerja yang bersangkutan.
2. Biaya bukan tenaga kerja langsung : biaya-biaya total dari biaya bukan
tenaga kerja yang langsung berkaitan dengan pekerjaan.
3. Biaya Over Head, administrasi dan umum : biaya-biaya untuk
melakukan bisnis, dihitung dengan memperkirakan pengeluaran tidak
langsung tahunan dibagi dengan biaya tenaga kerja langsung untuk
tahun yang bersangkutan.
20.2.2 Cara-cara menentukan biaya taklangsung.
1. Biaya taklangsung proposional dengan biaya langsung total.
2. Over Head proposional dengan biaya tenaga kerja langsung saja.
3. Over Head proposional dengan biaya tenaga kerja, biaya administrasi umum
dn proposional, dengan biaya langsung dan over head serta biaya langsung
bukan tenaga kerja.
20.2.3 Laba dan tagihan total
Laba adalah jumlah tersisa bagi pelaksanaan Proyek setelah semua biaya
dibayar, dimana besarnya laba ditentukan dari % biaya total/ persetujuan
pemberi Proyek dan pelaksana. Sedangkan jumlah total laba dan biaya disebut
tagihan total.
- Penganggran dengan rekening biaya.
Dalam Proyek ukuran kecil tidak sulit melacak pembengkakan biaya atau
keterlambatan Proyek, karena satu anggaran cukup mewakili keseluruhan
Proyek. Sebaliknya untuk Proyek yang kompleks akan sangat sulit untuk
melacak pembengkakan biaya, untuk itu diperlukan adanya konsep
rekening biaya. Rekening biaya mengandung informasi :
1. Diskripsi kerja
2. Jadwal waktu
3. Penanggung jawab
4. Anggaran berjalan
5. Material tenaga kerja dan tool yang dibutuhkan
- Ringkasan biaya
Jika seluruh paket kerja dari Proyek telah ditentukan anggranya bisa dibuat
ringkasan biaya secara menyeluruh. Biaya menyeluruh bisa diperoleh dari
menggabungkan semua rekening biaya melalui intergrasi WBS dengan
struktur organisasi.
20.2.4 Penjadwalan biaya dan peramalan
Dengan adanya konsep ini maka untuk setiap paket kerja dapt diperoleh informasi
mengenai berapa besar tingkat pengeluaran yang dibutuhkan Proyek, periode
pengeluaran tertinggi, dan bagaimana perubahan jika waktu pelaksanaan kegiatan
diundur pada saat paling akhir selama pembuatan rencana dan penganggaran.

20.2.5 Analisis Biaya berdasarkan waktu mulai kegiatan.
Untuk meramalkan pengeluaran suatu Proyek pada saat yang akan datang dapat
digunakan informasi biaya tiap paket kerja. Dimana tiap paket kerja mempunyai
informasi mengenai biaya total selama durasi waktu yang diperlukan, dengan
demikianbesar tetap peramalan bisa dilakukan dengan mudah.
TUGAS : Periksa dan perdalam dari textbook sebagai tugas.

BAB XXI
ESTIMASI BIAYA DAN PENGANGGARAN
Salah satu hal yang terpentingan dalam pembuatan proposal proyek sekaligus
pengelolaan proyek adalah estimasi biaya dan penganggaran. Jika estimasi biaya
dilakukan dengan kurang hati-hati sehingga menghasilkan perkiraan biaya yang
terlalu tinggi. Estimasi dan penganggaran sangat berkaitan erat dengan pemecahan
pekerjaan (WBS) dan penjadwalan.
21.1 Estimasi Biaya

Pada tahap konsep sudah harus dilakukan perkiraan biaya sehingga didapatkan
perkiraan biaya proyek yang cukup layak ikut tender perkiraan telalu tinggi
kemungkinan besar akan kalah dalam tender perkiraan yang terlalu rendah pun sangat
riskan.
Perkiraan biaya digunakan untuk menyusun anggaran, dan dijadikan untuk
mengevaluasikan performansi proyek. Tingkat pengeluaran aktual dibandingkan
dengan tingkat pengeluaran yang dianggarkan akan diukuran penting dalam
mengukur performansi proyek.
21.2 Proses Perkiraan Biaya

Perkiraan biaya untuk pekerjaan proyek sudah tentu lebih sulit dibandingkan
pekiraan untuk kegiatan rutin. Setidaknya ada tiga pendekatan pokok dalam perkiraan
biaya dilihat dari cara pengumpulan informasi :
1. Perkiraan biaya secara top-dowm
Dalam pendekatan ini pertimbangan dan pengalaman diperoleh dari manajer tingkat
atas. Manajer menengah dan data masa lampau yang berhubungan dengan aktivitas
yang serupa. Para manajer tersebut adan memperkirakan biaya seluruh
proyek.Selanjutnya hasilnya akan diberikan kepada manajer dibawahnya.
2. Perkiraan biaya secara botton-up
Dengan pandekatan ini hal yang harus dilakukan pertama adalah merinci pekerjaan
menjadi paket kerja yang detai. Pendekatan top-down secara luas banyak digunakan
dalam proses perkiraan biaya ini. Sedangkan pendekatan bottom-up murni jarang
digunakan. Para manajer senior akan merasa sangat riskan jika harus menerapkakan
pendekatan ini.
3. Kombinasi top-down dan bottom-up
Banyak digunakan dalam proyek adalah gabungan pendekatan top-down dan
bottom-up. Yang perlu ditegaskan disini adalah bahwa pendekatan ini ada catatan
yang dilampirkan oleh manajer tingkat atas dalam permintaan yang dikirim ke
bawahnya itu. Catatan itu bisa berupa informasi mengenai tenaga kerja maksimal
yang boleh ditambahkan.
21.3 Pengembangan biaya

Jika biaya yang dikeluarkan sebenarnya melebihi jumlah yang diperkirakan
maka dikatakan terjadi pembengkaan. Semakin besar ukuran proyek semakin besar
potensi terjadi pembengkaan biaya.

Ada beberapa sebab mengapa biaya proyek bisa membengkak (mengembang)
1. informasi yang kurang akurat dan tidak pasti
Sangat penting untuk kepentinga estimasi adalah harga material maupun tenaga kerja
yang brlaku pada saat penting dilaksanakan.
2. perubahan desain
Bila ternyata ada perubahan desain yang diinginkan oleh user mengakibatkan perlunya
pembuatan desain ulang pekerjaan sumberdaya maupun material yang dipunyai. Hal
ini terjadi saja akan meningkatkan biaya.
3.faktor sosial ekonomi
Faktor sosial ekonomi yang berpengaruh terhadap peningkatan biaya adalah
pemogokan buruh., tindakan konsumen, embargo dagang, pengurangan nilai mata
uang dan kelangkaan sumberdaya.
4. jenis kontrak proyek
Kontrak dengan harga akan menyebabkan kontraktor lebih beghati-hati dalam
mengendalikan biaya proyek. Ini biasa terjadi karena berapapun biaya yang
dikeluarkan pihak user akan membayar dengan harga tetap. Sedangkan untuk jenis
reimbursement kontraktor akan lebih longgar dalam mengendalikan biaya.
21.4 Penganggaran
Sebuah anggaran sebenarnya adalah suatu rencana pengalokasian sumberdaya.
Sehingga penganggaran adalah tindakan bagaimana pengalokasian sumberdaya yang
terbatas untuk berbagai kegiatan dalam suatu organisasi selama jangka waktu tertentu.
Suatu anggaran tidak hanya merupakan suatu rencana tetapi juga berfungsi sebagai
alat kontrol.
Beberapa elemen-elemen perkiraan biaya dalam penganggaran :
1. Biaya tenaga kerja langsung
Biaya tenaga kerja langsung, adalah biaya tenaga kerja yang terlibat langsung
dalam pekerjaan proyek.
2. Biaya bukan tenaga kerja langsung
Biaya bukan tenaga kerja langsung adalah biaya total dari biaya-biaya bukan
tenaga kerja yang langsung berkaitan edngan pekerjaan. Termasuk dalam
kelompok ini adalah subkontraktor,konsultan.
3. Biaya overhead dan administrasi & umum
Biaya overhead atau biaya tidak langsumg adalah biaya-biaya untuk
melakukan bisnis. Biasanya biaya overhead atau pengeluaran tidak langsung
dihitung sebagai prosentase dari biaya langsung tenaga kerja. Besarnya
prosentase bermacam-macam bergantung pada jenis pekerjaannya.
21.5 Laba dan tagihan total

Laba adalah jumlah tersisa bagi pelaksana proyek setelah semua biaya dimana
besarnya laba bias ditentukan dari prosentase biaya total atau tujuan antara pemberi
proyek dan pelaksana. Sedangkan jumlah total dan biaya disebut dengan tagihan total.
 Penganggaran Dengan Rekening Biaya (Cost Accounts)
Dalam suatu proyek yang berukuran kecil, tidak akan sulit melacak bila terjadi
pembengkakan biaya atau keterlambatan proyek. Karena satu anggaran cukup
mewakili keseluruhan proyek.
Dalam konsep proyek di pecah menjadi pekerjaan – pekerjaan kecil dalam tingkatan-
tingkatan tertentu. Masing – masing tingkat mempunyai kode (rekening) tertentu.
Untuk suatu kode tertentu bias jadi berhubungan dengan suatu paket kerja tertentu.

Sebagai contoh
Tingkat Kode atau rekening yang diberikan
1 01-00-00
2 01-01-00
3 01-01-1000
3 01-01-2000
2 01-02-00
3 01-02-1000
4 01-02-1010
2 01-03-1000
Rekening biaya dan paket kerja adalah analog. Setiap rekening biaya
mengandung informasi :
1. Deskripsi pekerjaan
2. Jadwal waktu
3. Siapa yang bertanggungjawab
4. Anggaran berjalan
5. Material, tenaga kerja dan peralatan yang dibutuhkan.
 Ringkasan Biaya
Jika seluruh paket kerja dari suaru proyek telah ditentukan anggarannya bisa
dibuat ringkasan biaya secara menyeluruh.
 Pejadwalan Biaya dan Peramalan
Pejadwalan biaya dengan mengetahui besar tingkat pengeluaran yang
dibutuhkan oleh suatu proyek, pada periode mana pengeluaran akan mencapai
tingkat tertinggi. Semuanya bisa dilihat dari analisis yang dibuat berdasarkan
saat pelaksanaan setiap pekerjaan.
 Analisis Biaya Berdasar waktu mulai kegiatan
Untuk meramalkan pengeluaran suatu proyek pada saat yang akan datang bisa
menggunakan informasi biaya untuk setiap paket kerja.
Untuk contoh-contoh studi kasus yang memperlihatkan bagaimana sebuah proyek

dapat selesai secara efektif dan efisien (tidak mundur), bisa mengambil dari text book.
Penggabungan profil biaya komulatif proyek yang dilaksanakan pada saat paling awal
dan paling akhir pekerjaan akan memberikan gambaran anggaran yang layak,
Setidaknya jaminan bahwa proyek tidak akan mundur dari yang direncanakan juga
perlu menjadi bahan pertimbangan.

BAB XXII
POKOK-POKOK PENGENDALIAN PROYEK
22.1 Perencanaan dan Pengendalian

Tahap manajemen yang berikutnya setelah pelaksanaan adalah pengendalian.
Pengendalian proyek bertujuan untuk mengarahkan proyek agar berjalan dalam batas
waktu yang telah ditetapkan, biaya dan performansi yang ditetapkan dalam rencana.
Maka untuk dapat melakukan pengendalian perlu adanya perencanaan. Ada beberapa
perbedaan antara perencanaan dan pengendalian :
Perencanaan berkosentarasi pada :
1. Penetapan arah dan tujuan.
2. Pengalokasian sumberdaya
3. Pengatisipasian masalah
4. Pemberian motivasi kepada para partisipan untuk mencapai tujuan.
Pengendalian berkosentrasi pada :
1. Pengendalian pekerjaan kea rah tujuan
2. Penggunaan secara efektif sumber daya yang ada.
3. Perbaikan / koreksi masalah
4. Pemberian imbalan pencapaian tujuan.
Pengendalian proyek bertujuan mengarahkan proyek agar tetap berjalan dalam
batas waktu.
22.2 Langkah – langkah dalam pengendalian
Secara umum ada 3 langkah pokok dalam proses pengendalian yaitu :
1. Menentukan standard peformansi sesuantu yang akan dikendalikan.
2. Membandingkan antara performansi aktual dan performansi standard hasil
pekerjaan dan pengeluaran yang sudah terjadi
3. Melakukan tindakan koreksi bila performansi actual secara signifikan
menyimpang
22.3 Monitoring Informasi
Agar proses pengendalian bisa dilakukan perlu adanya kegiatan mengumpulkan
data dan melaporkan informasi. Data-data yang dikumpulkan bisa berasal dari faktur
pembelian material, kartu absensi pekerja, hasil pengujian, dan lain-lain.
Hasil dari pengumpulan data kemudian diolah untuk dilaporkan kepada semua
tingkat manajemen dalam frekuensi dan kedetailan yang cukup.
 Project Cost Accounting System
Untuk membantu memudahkan pengendalian proyek perlu dibuat suatu alat bantu
disebut dengan Project Cost Accounting System. PCAS adalah suatu struktur dan
metodologi, bisa manual atau terkomputerisasi yang memungkinkan dilakukannya
perencanaan, pelacakan dan pengendalian biaya proyek. Mirip dengan Sistem
Informasi Manajemen Proyek, PCAS lebih menekankan ke biaya proyeknya.
 SistemInformasi Manajemen Proyek
Keberhasilan pengelolaan proyek salah satunya ditentukan oleh tersedianya
informasi yang dibutuhkan oleh pihak manajemen untuk memberi keputusan.
Keputusan-keputusan itu harus dibuat pada saat perencanaan pemantauan
pelaksanaan dan pengendalian. Secara umum SIMP diharapkan mampu :
1. Menyedikan informasi yang perlu untuk melakukan perencanaan pengendalian dan
ringkasan dokumen.

2. Memindahkan data dari sistem informasi komputer yang lain ke dalam data base
proyek.
3. Mengintegrasikan pekerjaan, biaya, tenaga kerja dan informasi jadi untuk
mengasilkan perencanaan, pengendalian, dan laporan ringkasan untuk manajer
proyek, orang-orang fungsional dan pihak manajemen yang lebih tinggi.
Maka suatu SIMP sebaiknya mempunyai kemampuan untuk membantu
pelaksanaan proyek secara keseluruhan yang meliputi :
1. Pembuatan jadwal dan jaringan kerja.
2. Melakukan alokasi sumberdaya dengan melalui teknik leveling.
3. Pembuatan anggaran yang meliputi penganggaran biaya variabel, biaya tetap dan
overhead.
4. Melakukan pengendalian biaya serta analisis performansi.
5. Menyajikan laporan dan grafik yang cukup mudah untuk dibaca.
Beberapa software untuk membantu pelaksanaan manajemen proyek antara lain :
 Time Line
 MS Project
 Project Pianner (Primavera)
 Metier Artemis
 Project / 2
Ada dua macam pengendalian dalam proyek ditinjau dari tempat asalnya
pengendalian internal dan external. Pengendalian internal mengacu pada tindakan
pengendalian yang didasarkan pada standar yang berasal dari system kontraktornya.
Sedangkan pengendalian external didasarkan pada prosedur yang ditetapkan oleh
pihak klien atau user.
22.4 Pengendaliaan Internal dan Eksternal
Pengendalian internal mengacu pada tindakan pengendalian yang di dasarkan
pada standar yang berasal dari sistim kontraktornya.
Sedangkan pengendalian eksternal didasarkan pada prosedur tanbahan yang
ditetapkan oleh pihak klien atau user .
22.5 Pengendalian Biaya Tradisional .
Dalam pengendalian baiya tradisional, pengukuran performansi pekerjaan
didasarkan pada perbandingan biya yang dianggarkan dengan biaya aktual .
Perbandingan ini lebih popular dengan istilah Analisis Variasi. Analisis ini
bertujuan melihat seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan
atau sebaliknya.
Konsep Earnet Value
Secara umum earnet value menggambarkan perkiraan prosentase pekerjaan yang
sudah selesai sampai pada saat tertentu .
Proses Penggendalian
Ada proses - proses tertentu yang perlu dilakukan untuk melakukan pengendalian
dalam manajemen proyek, Proses tersebut terdiri atas ;
1. Otorisasi Pekerjaan
2. Pengumpulan Data
22.6 Analisis Performansi
Analisis Biaya dan Jadwal
Ada bermacam – macam variabel yang bisa digunakan untuk menganalisis jadwal dan
biaya proyek, diantaranya :

1 . BCWS , Budgeted Cost Of Work Scheduled , yaitu variable yang menyatakkan
besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang di jadwalkan suatu periode
tertentu dan di tetapkan dalam anggaran .
2 . ACWP , Actual Cost Of Work Performed , vriabel yang menyatakan pengeluaran
actual dari pekerjaan yang sudah di kerjakan sampai waktu tertentu .
3 . BCWP , Budgeted Cost Of Work Performet , Variabel yang menyatakan jumlah
biaya yang di keluarkan untuk pekerjaan yang sudah di kerjakan. Ini sama dengan
konseo earned value .
4 . VB (Varian Biaya) = BCWP– ACWP
Varian biaya merupakan selisis antara biaya yang di anggarkan untuk pekerjaan
yang sudah di kerjakan (Budgeted Cost Of The Work Performad). dengan biaya
aktual yang sudah di kerjakan (Actual Cost Of The Work Performad) .
5 . VJ ( Varian Jadwal ) = BCWS – BCWP
Varian jadwal ini merupakan pengurangan biaya yang di anggarkan untuk
pekerjaan yang sudah di laksanakan (BCWP) terhadap biaya yang di anggarkan untuk
pekerjaan yang di jadwalkan .(Budgeted Cost Of The Work Scheduled).
Analisis Teknis
Performansi erat kaitannya dengan spesifikasi teknis, maka di samping pengendalian
biaya dan jadwal juga perlu di lakukan analisis teknis untuk melihat apakah hasil
proyek memenuhi persyaratan teknis yang di minta. Analisis ini biasanya berupa
perbandingan ukuran, kecepatan, kapasitas, kekuatan dari produk yang di hasilkan
oleh proyek .
Analisis Paket Pekerjaan dan Indeks Performansi

Sedangkan ukuran lain yang bisa dipakai untuk melihat performansi proyek adalah :
1 . Indeks Performansi biaya
Indeks ini merupakan perbandingan antara baiya yang di anggarkan dengan biaya
actual :
IPB = BCWP / ACWP
2 . Indeks Performansi Jadwal
Indeks ini merupakan perbandingan biaya dari pekerjaan yang telah di laksanakan
dengan biaya dari pekerjaan yang di jadwalkan :
IPJ = BCWP / BCWS
Bila nilai IPB dan IPJmasing – masing lebih besar dari 1 maka bisa di simoulkan
bahwa pekerjaan lebih cepat dari jadwal dengan biaya yang lebih kecil dari yang di
anggarkan . Jika nilai keduanya lebih kecil dari 1 berarti telah terjadi keterlambatan
dan pembengkaan biaya .
22.7 Perkiraan Biaya Untuk Menyelesaikan Proyek

Sesudah di buat laporan status proyek pada waktu tertentu , bisa dibuat perkiran biaya
untuk menyelesaikan proyek dan biaya tersisa sampai proyek selesai . Untuk itu perlu
didefinisikan beberapa istilah dan nilainya :
a. Anggaran yang tersisa untuk menyelesaikan proyek = Biaya total – Biaya yang
sudah terpakai
Anggaran yang tersisa = BCAC – BCWP
Sedangkan perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa = anggaran tersisa / indeks
performansi biaya atau FCTC = BCAC – BCWP / IPB

FCTC adalah biaya perkiraan untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa
BCAC adalah biya yang di anggarkan pada saat proyek selesai . Besarnya BCAC sam
dengan BCWS pada sat proyek di targetkan selesai .
b. Perkiraan Total biaya proyek = biaya yang sudah dihabiskan = perkiraan

biaya untuk pekerjaan tersisa atau :
FCSC = ACWC = FCTC
FCAC adalah perkiraan total biaya proyek
Untuk proyek pembangunan rumah , pada minggu ke 30 dapat dihitung nilai :
IPB = 80.600 / 93.600 =0,86

Sehingga FCTC =22.6200 – 80.600 / 0,86 = 169.302,33 dan FCAC= 33.600 =
169.302,33 = 262.902,33 .
22.8 Tindakan Perbaikan dan Pengendalian Perubahan

Jika hasil pelaksanaan proyek menyimpang jauh dari rencana, baik dalam hal
biaya maupun jadwal maka rencana harus diubah untuk menyelesaikan pekerjaan
proyek tersisa. Perubahan rencana bias berupa pengubahan pekerjaan, menambah
personil, dan merubah jadwal, biaya maupun performansi. Perubahan performansi bisa
meliputi perubahan spesifikasi, kalau perlu mengorbankan performansi untuk
memenuhi batasan biaya dan jadwal yang tersedia.
Akibat dari perubahan

Semakin besar dan semakin tinggi kompleksitas proyek akan semakin besar
kemungkinan terjadi perubahan. Demikian juga kemungkinan penyimpangan biaya
actual dan jadwalnya terhadap rencana aslinya. Masalah – masalah yang terjadi
menyebabkan harus dilakukan perubahan. Logika yang berbalikan juga bisa terjadi
bahwa perubahan juga menimbulkan masalah. Masalah bisa berupa pembengkaan
biaya, semangat kerja turun dan hubungan yang kurang baik antara manajer
fungsional, manajer proyek dan klien .
22. 9 Masalah – masalah yang Dihadapi Dalam Penggendalian

Ada beberapa masalah yang biasa dihadapi dalam pengendalian proyek, yaitu:
1. Hanya menekankan satu faktor sementara faktor yang lainnya diabaikan.
Contohnya pengendalian yang hanya memperhatikan faktor biaya tanpa
memperhatikan faktor jadwal dan performansi.
2. Prosedur pengendalian tidak bisa diterima
3. Kurang akurat bisa disebabkan orang yang seharusnya menangani pekerjaan
kurang tahu permasalahan
4. Para manajer terlibat dalam beberapa proyek
5. Kesalahan pelaporan dan mekanisme akuntansi
6. Manajer tidak tegas terhadap isu-isu kontroversial, percaya bahwa masalah-
masalah terselesaikan seiring berjalannya waktu.
Untuk mengurangi masalah – masalh pengendalian di atas sebaiknya
manajemen tingkat atsas, para manajer fungsional dan manajer – manajer proyek
secara aktif mendukung proses pengendalian dan semua pekerja proyek di beritau
tentang pentingnya pengendalian proyek .

BAB XXIII
EVALUASI, AUDIT, PELAPORAN, DAN PENYELESAIAN PROYEK
23.1 Evaluasi Proyek.

Setelah proyek berjalan dan selesai perlu dilakukan tindakan evaluasi,
evaluasi lebih bersifat menilai.Dalam tahapan manajement evaluasi biasa
ditempatkan setelah pengendalian.
Mekanisme umpan balik harus diberlakukan dalam pengelolaan proyek
sehingga akan diperoleh masukan mengenai jalannya proyek dan hasil hasil tiap
tahap serta hasil akirnya. Tujuan utama dari evaluasi adalah untuk
mengungkapkan dimana telah terjadi permasalahan dan untuk membuka potensi
masalah yang ada.Evaluasi juga berguna untuk melakukan pengelolaan yang
lebih baik terhadap proyek dimasa yang akan datang.Evaluasi berdasarkan
dilaksanakannya evaluasi ada 2 macam yaitu :
1. Evaluasi Formatif.
Evaluasi ini dilakukan disetiap tahap dalam siklus proyek, tujuannya
memberi tamda perlu tidaknya dilakukan tindakan koreksi.Yang pokok dari
kegiatan ini bisa diperoleh informasi perlu tidaknya melakukan tindakan
perbaikan.
2. Evaluasi Ringkas ( summary evaluation ).
Evaluasi ini dilakukan setelah proyek selesai, ini sangat penting kususnya
sebagai masukan untuk pengelolaan proyek yang serupa dimasa yang akan
datang.Salah satu alat evaluasi adalah audit proyek.
23.2 Audit Proyek.

Audit adalah pemeriksaan menyeluruh terhadap manajemen
proyek,metodologi, prosedur, anggaran, pengeluaran.Audit berisi mengenai
hal hal :
1. Status proyek yang sekarang : apakah pekerjaan pekerjaan proyek sudah
dikerjakan sesuai rencana.
2. Status proyek diwaktu berikutnya.
3. Status mengenai pekerjaan yang cukup krusial.
4. pengnalan resiko.
5. informasi yang bermanfaat bagi proyek lain.
6. keterbatasan audit.
Audit dilakukan sesuai kebutuhan, tujuan utama jika ada masalah cepat
diketahui dan cepat bisa diatasi.
Secara lebih lengkap isi laporan audit adalah sbb :
1. Pendahuluan.
Dijelaskan mengenai tujuan proyek.
2. Status sekarang.
Status proyek dilaporkan berdasar waktu dilakukan audit dan mencakup
ukuran ukuran performansi antara lain :
Biaya :
Dibandingkan biaya actual dan yang dianggarkan, periode waktu
pembandingan biaya juga harus jelas.

Jadwal :
Kejadian kejadian tertentu yang direncanakan harus dilaporkan.Berapa
bagian proyek yang sudah diselesaiakn juga perlu diidentifikasi.
Kemajuan :
Dibandingkan antara pekerjaan yang sudah selesai denagan sumberdaya
yang dipakai untuk menyelesaikannya.
Kualitas :
Tingkat pemenuhan produk terhadap spesifikasi yang ditetapkan
sebelumnya.
3. Status proyek diwaktu yang akan datang.
Berisi kesimpulan auditor berkenaan dengan kemajuan proyek, selsin itu
dilengkapi dengan rekomendasi yang berupa saran saran perubahan
mengenai aspek teknis.
4. Isu isu manajemen yang penting.
Berhubungan dengan pencapaian tujuan proyek yang dirasakan oleh auditor
perlu mendapatkan pemantauan yang itensif dari manajemen senior perlu
dikemukakan disini.
5. Analisi resiko.
Dijelaskan mengenai resiko-resiko yang ada dalam proyek serta akibatnya
akibatnya pada biaya waktu dan performansi proyek.
6. Keterbatasn asumsi.
Ditempatkan pada pendahuluan atau dibagian akir laporan.auditor
bertanggung jawab mengenai mengenai akurasi dan ketepatan waktu
laporan.
 Anggota tim Auditor.

Pemilihan anggota tim merupakan hal penting dalam keberhasilan proses
audit. Biasanya ada beberapa wakil dari berbagai bagian yaitu :
1. Proyek
2. Bagian akuntansi
3. Bagian teknis
4. Klien / user
5. Bagian pemasaran
6. Manajemen senior
7. Bagian personalia
8. Bagian contract administrator.
23.3 Peninjauan perkembangan proyek (review meeting)

Tujuan utama adalah untuk :
1. Mengetahui masalah masalah yang berkenaan dengan denagn jadwal, dan
biaya serta bagaimana hal ini diselesaikan.
2. Mengetahui masalah masalah yang kemungkinan muncul diwaktu
mendatang.
3. mencari kesempatan untuk memperbaiki performansi proyek.
Dalam pertemuan itu harus diusahakan untuk terjadi saling tukar informasi
dengan terbuka.Manajemen proyek berperan sebagai fasilitator yang
memungkinkan setiap orang memberikan informasi yang benar.

 Tindakan yang dilakukan.
Rencana tindakan harus memuat pernyataan masalah, tujuan pemecahan
masalah, langkah langkah yang diperlukan, waktu target, dan siapa yang
bertanggungjawab.Rencana ini harus didokumentasikan untuk melihat
hasilnya dalam pertemuan berikutnya atau setelah tanggal target dilampaui.
 Peninjauan Khusus.
Pemantauan kusus diperlukan untuk melihat hasil dari tahap tahap kritis
dalam proyek.Misalkan setelah tahap desain selesai, awal tahap produksi, dll.
23.4 Pelaporan.
Manajer proyek dibantu staf proyek mempersiapkan laporan untuk manajemen
perusahaan yang berisi :
1. Ringkasan mengenai status proyek.
2. Bagian bagian dimana koreksi telah atau perlu dilakukan.
3. perubahan jadwal, ramalan mengenai jadwal dan biaya.
4. kemungkinan masalah yang akan tmbul, cara mengatasi dan akibatnya.
5. situasi biaya saat ini.
6. rencana tenaga kerja dan keterbatasan yang ada.
Laporan ini juga akan membantu pengalokasian biaya,pengkoordinasian
sumberdaya, serta menghindari adanya pengabaian terhadap salah satu proyek.
Manajemen proyek sendiri harus selalu menerima laporan dari bawahannya
mengenai perkembangan proyek,Laporan itu bersi mengenai setiap paket kerja :
sampai dimana pekerjaan selesai, ramalan mengenai biaya yang sudah
diperbaiki, jadwal yang diperbaiki.
Sedangkan laporan kepada user harus memuat perkembangan pekerjaan,
perkembangan pekerjaan sebagai respon terhadap perubahan yang dikehendaki
user, perubahan yang tidak bisa dihindari, pengaruhnya terhadap lingkup
pekerjaan, jadwal dan biaya.
23.5 Penyelesaian proyek.

Proyek dikatakan berhenti apabila pekerjaan proyek sudah sampai pda titik
tertentu dimana tidak mungkin lagi dibuat kemajuan lebih lanjut.
Ada empat alasan mengapa proyek berhenti :
1. Proyek berhenti karena pekerjaan memang sudah selesai seperti yang
ditetapkan pada perjanjian kontrak.Menjadi tugas manajemen proyek untuk
mengatur semua agar penghentian proyek disebabkan karena apa yang
diminta user sudah terpenuhi.
2. Lebih menguntungkan apabila proyek diberhentikan daripada
diteruskan.karena beberapa faktor yang tidak bisa dikendalikan yang akirnya
mempengruhi dihentikan tidaknya proyek.misalnya karena kelangkaan
sumberdaya, naiknya harga harga secara mencolok.dll
3. Proyek berhenti karena tidak mampu mencapai performansi yang diinginkan
semula atau gagal. Ini terjadi karena perencanaan dan pengendalian yang
buruk , manajemen yang kurang bagus, kemampuan sumberdaya yang
kurang berkualitas, bahan baku yang tidak memenuhi mutu,dll.
4. Proyek dihentikan, tapi dibebtuk divisi tetap untuk melanjutkan pekerjaan
lain yang mirip menjadi kegiatan rutin. Jikaawalnya pekerjaan itu

direncanakan hanya bersifat sementara tetapi setelah berjalan ternyata sangat
menguntungkan dan bisa dibuat pekerjaan rutin.
23.6 Tanggungjawab penghentian proyek.

Untuk penghentian proyek perlu dilakukan langkah langkah, sebagai berikut :
a. Berkaitan dengan rencana, jadwal, dan pemantauan aktifitas penyelesaian
proyek.
- memperolen persetujuan dari para manajer fungsional tentang rencana
penghentian.
- mempersiapkan dan mengkoordinasi rencana dan jadwal penghentian.
- merencanakan untuk menugaskan kembali anggota tim proyek dan
sumberdaya yang ada pada proyek baru yang lain.
- memantau semua aktifitas penghentian dan penyelesaian kontrak.
- memantau pengalihan material sisa dan peralatan kusus proyek.
b. Berkaitan dengan penutupan semua aktifitas.
- menutup semua perintah kerja dan menyetujui penyelesaian semua
pekerja yang disubkontrakkan.
- memberi kesemua depertemen tentang penyelesaian proyek.
- menutup kantor proyek dan fasilitas lain yang dipakai organisasi proyek.
- menutup buku buku proyek.
- memastikan penyerahan semua arsip dan catatan tentang proyek kepda
manajer yang bertanggung jawab.
c. Berkaitan dengan penerimaan user / pelanggan, kewajiban dan aktifitas
pembayaran.
- memastikan penyerahan produk akir produk tambahan dan penerimaan
user atas produk produk tersebut.
- mengkomunikasikan kepada user bila semua kewajiban dalam kontrak
sudah dipenuhi.
- menjamin bahwa semua dokumentasi yang berkaitan dengan penerimaan
user seperti yang ditetapkan dalam kontrk sudah selesai.
- mengirim permintaan pembayaran resmi pada user.
- memperoleh pengakuan formal dari user tentang sudah dipenuhinya
semua kewajiban dan membebaskan kontraktor dari kewajiban lebih
lanjut ( kecuali untuk garansi dan jaminan yang sudah ditetapkan
sebelumnya.
23.7 Perpanjangan proyek.

Karena dirasa perlu oleh user atau kontraktor untuk melanjutkan proyek yang
sudah berakhir, maka bisa diadakan lagi proyek baru yang berkaitan dengan
proyek lama . Ini bisa terjadi bila pekerjaan lanjutan bisa memperbaiki operasi
produk yang sudah diselesaikan sebelumnya atau produk hasil proyek
sebelumnya tidak bisa beroperasi karena lingkungan yang sudah berubah.

DAFTAR PUSTAKA
Basyah S., Ali, Analisa Kelayakan Pabrik, Studio Teknik Industri, ITB, Bandung
Burnstein D., 1991, Project Management For The Design Professional (A Handbook
For Architects, Engineers, And Designers, Longman Business & Professional
Harold K., 1984, Project Management : A Systems Approach To Planning Scheduling

And Controlling, Van Nostrand Reinhold Company
Hani Handoko T., 2001, Manajemen, Ed. 2, Cetakan 17, Yogyakarta
John M.M., 1990, Managing Business And Engineering Project : Concepts And
Implementation, Pretice Hall
Lynn E. Bussey, The Economic Analysis Of Industrial Project, Ed. 2
Nyoman Pudjawan I, 1995, Ekonomi Teknik, Ed. 1, PT. Candimas Metropole, Jakarta
Philip Kotler, 1993, Manajemen Pemasaran, Terjmh.Ed. 6, PT. Erlangga, Jakarta
Santoso G., 2006, Analisis Ergonomis Kelayakan Pabrik, Ed. 1, Prestasi Pustaka,
Jakarta
Suwarsono, Suad H., Studi Kelayakan Proyek
Santosa B., 1997, Manajemen Proyek, Ed. 1, PT. Guna Widya, Jakarta
Soeharto I., 1997, Manajemen Proyek : Dari Konseptual Sampai Operasional

FILE A-30 Ir. Handoyo, MT. TI. - Bahan Ajar MK Manajemen Proyek - Surat Tugas, Daftar Terima, Bahan Ajar

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

FILE A-30 Ir. Handoyo, MT. TI. - Bahan Ajar MK Manajemen Proyek - Surat Tugas, Daftar Terima, Bahan Ajar

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAHAN AJAR

DASAR-DASAR DAN APLIKASI

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

DASAR-DASAR DAN APLIKASI

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

UNTUK KALANGAN SENDIRI

Syukur alhamdullillah telah dapat diselesaikan sebuah buku Dasar-Dasar dan

Surabaya, Agustus 2019

BAB I PROYEK DAN MANAJEMEN PROYEK ........................................... 1

1.1 Pengertian Proyek

1.2 Pengertian Manajemen Proyek

1.3 Ciri – Ciri ManajemenProyek

1.4 Macam – Macam Proyek

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 2

1.5 Komponen utama kegiatan terdiri dari :

1.6 Timbulnya Ide Proyek

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 3

Gambar 1.1 Sasaran proyek yang merupakan tiga kendala

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 4

Table Perbandingan kegiatan proyek Versus operasional.

a.Bercorak dinamis,nonrutin. a.berulang-ulang,rutin

1.9 Ukuran dan kompleksitas

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 5

Ukuran Kantor Pusat Lapangan

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 6

Proyek, memiliki tahap-tahap perkembangan. Pada masing-masing tahap

2.1 Pembagian Menurut UNIDO

2.2 Pembagian Menurut MRDC

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 7

2.3 Pembagian Menurut PMI (Project Management Institute)

2.4 Pentahapan Kegiatan Proyek Dan Siklus Sistem

2.4.1 Tahap Konseptual

2.4.2 Tahap PP/Devinisi

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 8

2.4.3 Tahap Implementasi

2.4.4 Tahap Terminasi

2.4.5 Tahap Operasi atau Utilisasi

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 9

2.5 Ringkasan Kegiatan Pada Masing-Masing Tahap

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 10

2.5.4 Proyek Pelayanan Manajemen

2.6 Perilaku Selama Siklus Proyek

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 11

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 12

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 13

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 14

3.1 Dasar Penyusunan

3.2 Organisasi Fungsional

Vice President Vice President Vice President Vice President

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 15

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 16

Perlu ditekankan bahwa bentuk organisasi bukan sesuatu yang baku. Ia

3.3 Organisasi Proyek Murni

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 17

Fabrikasi Desain Procurement

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 18

3.4 Organisasi Matriks

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 19

DIVISI DIVISI DIVISI DIVISI

Fasilitas Riset Pengadaan Safety Accounts

Kelebihan organisasi matriks :

Bahan Ajar : Dasar-dasar dan Aplikasi Manajemen Proyek 20

3.5 Memilih Bentuk Organisasi Proyek