SALINAN

ml
.ht
ng
nta
-t e
PERATURAN MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN

21
REFORMASI BIROKRASI REPUBLIK INDONESIA

-20
NOMOR 89 TAHUN 2021
TENTANG

un
PENJENJANGAN KINERJA INSTANSI PEMERINTAH

h
-ta
89
DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA

r-
MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA
mo
no
DAN REFORMASI BIROKRASI REPUBLIK INDONESIA,
-
-rb
an

Menimbang : a. bahwa berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun

np

2014 tentang Sistem Akuntabilitas Instansi Pemerintah,

me

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan

/pe

Reformasi Birokrasi mengoordinasikan penyelenggaraan

/01

evaluasi atas implementasi sistem akuntabilitas instansi

22

pemerintah pada instansi pemerintah;

/20

b. bahwa dalam melakukan evaluasi atas implementasi

om

sistem akuntabilitas instansi pemerintah pada instansi

pemerintah, perlu menilai kualitas perencanaan dan
a.c

pengukuran kinerja organisasi secara berjenjang;

an

c. bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana

ly

dimaksud dalam huruf a dan huruf b, perlu menetapkan

mu

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan

a
ain

Reformasi Birokrasi tentang Penjenjangan Kinerja

.

Instansi Pemerintah;
ww
//w

Mengingat : 1. Pasal 17 ayat (3) Undang-Undang Dasar Negara Republik

ps:

Indonesia Tahun 1945;

2. Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang
htt

Penyelenggara Negara yang Bersih dan Bebas dari

 -2-

Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme (Lembaran Negara

ml
Republik Indonesia Tahun 1999 Nomor 75, Tambahan

.ht
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 3851);

ng
3. Undang-Undang Nomor 39 Tahun 2008 tentang

nta
Kementerian Negara (Lembaran Negara Republik

-t e
Indonesia Tahun 2008 Nomor 166, Tambahan Lembaran

21
Negara Republik Indonesia Nomor 4916;

-20
4. Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur
Sipil Negara (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun

un
2014 Nomor 6, Tambahan Lembaran Negara Republik

h
-ta
Indonesia Nomor 5494);

89
5. Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang

r-
Pemerintahan Daerah (Lembaran Negara Republik

mo
Indonesia Tahun 2014 Nomor 125, Tambahan Lembaran
no
Negara Republik Indonesia Nomor 5587) sebagaimana
-
-rb

telah beberapa kali diubah terakhir dengan Undang-

Undang Nomor 9 Tahun 2015 tentang Perubahan Kedua
an
np

atas Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang

me

Pemerintahan Daerah (Lembaran Negara Republik

Indonesia Tahun 2015 Nomor 58, Tambahan Lembaran
/pe

Negara Republik Indonesia Nomor 5679);

/01

6. Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 tentang

22

Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah

/20

(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2006

om

Nomor 25, Tambahan Lembaran Negara Republik

Indonesia Nomor 4614);
a.c

7. Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2014 tentang Sistem

an

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (Lembaran

ly
mu

Negara Republik Indonesia Tahun 2014 Nomor 40);

8. Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2021 tentang
a
ain

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan

.

Reformasi Birokrasi (Lembaran Negara Republik

ww

Indonesia Tahun 2021 Nomor 126);

//w

9. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan

ps:

Reformasi Birokrasi Nomor 60 Tahun 2021 tentang

htt

Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Pendayagunaan

 -3-

Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Berita Negara

ml
Republik Indonesia Tahun 2021 Nomor 1249);

.ht
ng
MEMUTUSKAN:

nta
Menetapkan : PERATURAN MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR

-t e
NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI TENTANG

21
PENJENJANGAN KINERJA INSTANSI PEMERINTAH.

-20
BAB I

un
KETENTUAN UMUM

h
-ta
89
Pasal 1

r-
Dalam Peraturan Menteri ini yang dimaksud dengan:
1. Penjenjangan Kinerja mo
adalah proses penjabaran dan
no
penyelarasan sasaran strategis, indikator kinerja, dan
-
-rb

target kinerja organisasi kepada unit organisasi sampai

dengan individu pegawai.
an
np

2. Kinerja adalah keluaran/hasil dari kegiatan/program yang

me

telah atau hendak dicapai sehubungan dengan

penggunaan anggaran dengan kuantitas dan kualitas
/pe

terukur.
/01

3. Indikator Kinerja adalah ukuran keberhasilan yang akan

22

dicapai dari kinerja program dan kegiatan yang telah

/20

direncanakan.
om

4. Hasil (outcome) adalah segala sesuatu yang mencerminkan

berfungsinya keluaran dari kegiatan-kegiatan dalam satu
a.c

program.
an

5. Instansi Pemerintah adalah instansi pusat dan instansi

ly
mu

daerah.
a
ain

BAB II
.

LINGKUP PENJENJANGAN KINERJA

ww
//w

Pasal 2
ps:

(1) Penjenjangan Kinerja dalam Peraturan Menteri ini

htt

digunakan sebagai pedoman bagi Instansi Pemerintah

 -4-

dalam menyusun Penjenjangan Kinerja guna mendukung

ml
pencapaian Kinerja organisasi.

.ht
(2) Penjenjangan Kinerja sebagaimana dimaksud pada ayat

ng
(1) terdiri atas 5 (lima) tahapan, yaitu:

nta
a. menentukan Hasil (outcome) yang akan dijabarkan

-t e
dalam penjenjangan Kinerja;

21
b. menentukan faktor kunci keberhasilan (critical

-20
success factor);
c. menguraikan faktor kunci keberhasilan (critical

un
success factor) kepada kondisi antara sampai kondisi

h
-ta
paling operasional;

89
d. merumuskan Indikator Kinerja; dan

r-
e. menerjemahkan pohon Kinerja ke dalam komponen

mo
perencanaan dan Kinerja jabatan.
no
(3) Pedoman Penjenjangan Kinerja Instansi Pemerintah
-
-rb

sebagaimana dimaksud pada ayat (1) tercantum dalam

Lampiran yang merupakan bagian tidak terpisahkan dari
an
np

Peraturan Menteri ini.

me

Pasal 3
/pe

Hasil Penjenjangan Kinerja yang dilakukan oleh Instansi

/01

Pemerintah sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 dapat

22

digunakan untuk:
/20

a. menyelaraskan Kinerja organisasi kepada Kinerja unit dan

om

Kinerja individu;
b. penilaian Kinerja organisasi, unit kerja, dan individu;
a.c

c. penetapan program dan kegiatan secara fokus dan tepat;

an

d. penggunaan sumber daya secara efektif dan efisien; dan

ly
mu

e. penataan struktur organisasi.

a
ain

BAB III
.

KETENTUAN PENUTUP
ww
//w

Pasal 4
ps:

Peraturan Menteri ini mulai berlaku pada tanggal

htt

diundangkan.
 -5-

Agar setiap orang mengetahuinya, memerintahkan

ml
pengundangan Peraturan Menteri ini dengan penempatannya

.ht
dalam Berita Negara Republik Indonesia.

ng
nta
-t e
Ditetapkan di Jakarta

21
pada tanggal 31 Desember 2021

-20
MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR

un
NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI

h
-ta
REPUBLIK INDONESIA,

89
r-
ttd

mo
no
TJAHJO KUMOLO
-
-rb

Diundangkan di Jakarta
an
np

pada tanggal 31 Desember 2021

me

DIREKTUR JENDERAL
/pe

PERATURAN PERUNDANG-UNDANGAN
/01

KEMENTERIAN HUKUM DAN HAK ASASI MANUSIA

22

REPUBLIK INDONESIA,
/20
om

ttd
a.c

BENNY RIYANTO
an
ly
mu

BERITA NEGARA REPUBLIK INDONESIA TAHUN 2021 NOMOR 1570

a
.ain
ww
//w
ps:
htt
 -6-

LAMPIRAN

ml
PERATURAN MENTERI PENDAYAGUNAAN

.ht
APARATUR NEGARA DAN REFORMASI

ng
BIROKRASI REPUBLIK INDONESIA

nta
NOMOR 89 TAHUN 2021

-te
TENTANG

21
PENJENJANGAN KINERJA INSTANSI

-20
PEMERINTAH

un
ah
BAB I

-t
89
PENDAHULUAN

or-
om
A. Latar Belakang b-n
Menciptakan organisasi berorientasi pada hasil adalah sebuah
-r

kebutuhan bagi pemerintah untuk mempercepat pembangunan nasional.

an

Organisasi berorientasi pada hasil adalah organisasi yang berfokus pada

np
me

pencapaian tujuan-sasaran organisasi dengan memanfaatkan sumber

daya yang dimiliki secara efektif dan efisien. Sumber daya yang dimaksud
/pe

dapat berupa sumber daya manusia maupun anggaran.

/01

Memanfaatkan sumber daya aparatur pemerintahan secara efektif

22

artinya memastikan bahwa setiap aparatur memiliki peran dan

20

kontribusi yang jelas dan terukur bagi pencapaian tujuan pembangunan

m/
.co

nasional. Tentunya kontribusi yang dimaksud harus disesuaikan dengan

tingkatan tanggung jawab dan kewenangan yang diberikan kepada
na
lya

masing-masing. Untuk mendapatkan aparatur negara yang memiliki

u

kontribusi yang jelas dan terukur bagi pencapaian kinerja organisasi,

am

maka perlu dilakukan penjabaran dan penyelarasan kinerja organisasi

ain

dengan kinerja individu. Setiap individu harus mengambil bagian dan

.
ww

berperan dalam upaya pencapaian tujuan organisasi.

Selain memastikan setiap individu memiliki kinerja/kontribusi
://w

yang jelas dan terukur bagi organisasi, instansi pemerintah juga perlu
ps

memastikan anggaran yang dialokasikan telah digunakan secara efektif

htt
 -7-

dan efisien. Salah satu hal yang dapat dilakukan adalah dengan

ml
memastikan desain program dan kegiatan berdampak pada pencapaian

.ht
tujuan organisasi. Hal tersebut karena apabila program/kegiatan yang

ng
dialokasikan tidak memiliki daya ungkit terhadap pencapaian

nta
tujuan/sasaran organisasi, maka anggaran yang digunakan untuk

-te
membiayai nya akan sia - sia, atau dengan kata lain telah terjadi

21
pemborosan anggaran.

-20
Dalam praktiknya memanfaatkan sumber daya aparatur dan

un
anggaran pemerintah secara efektif dan efisien bukanlah hal yang

ah
mudah. Sampai dengan saat ini, masih ditemukan di banyak kondisi

-t
89
instansi pemerintah, diantaranya (1) sebagian besar aparatur tidak

or-
memiliki kontribusi kinerja yang jelas bagi pencapaian kinerja organisasi;

om
serta (2) desain program/kegiatan tidak memiliki dampak/daya ungkit
b-n
bagi pencapaian tujuan organisasi. Kedua hal tersebut mengakibatkan
pemborosan anggaran yang terjadi selama bertahun-tahun lamanya.
-r
an

Dalam hal manajemen SDM, kinerja aparatur yang tidak jelas dan tidak
np

terukur membuat mekanisme reward and punishment menjadi tidak fair,

me

dan pengembangan kompetensi dan keahlian menjadi tidak terarah.

/pe

Oleh karenanya, dalam rangka memperbaiki proses

/01

penyelarasan tujuan organisasi dengan kinerja setiap individu dan

22

dengan desain strategi/program/kegiatan, maka perlu didasarkan pada

20

proses membangun model logis (logic model) maupun kerangka berpikir

m/

logis (logical framework) yang tepat. Pedoman ini akan mengarahkan

.co

instansi pemerintah untuk membangun model berpikir logis yang benar

na

dalam rangka mendapatkan kinerja organisasi yang dijabarkan secara

lya

baik kepada kinerja individu, serta desain strategi/program/kegiatan

u
am

yang tepat sasaran.

. ain
ww
://w
ps
htt
 -8-

BAB II

ml
POHON KINERJA

.ht
ng
Pohon kinerja adalah alat bantu bagi organisasi untuk mengawal

nta
struktur logika sebab-akibat atas berbagai kondisi yang diperlukan

-te
organisasi dalam menghasilkan outcome yang diinginkan. Menyusun pohon

21
kinerja sebenarnya seperti mengurai rute atau jalur kinerja yang secara logis

-20
dianggap paling terkait dan dibutuhkan dalam pencapaian outcome yang

un
diinginkan. Melalui pohon kinerja, instansi pemerintah diharapkan dapat

ah
mengenali rute logika yang dapat memandu dalam menemukan strategi dan

-t
89
alternatif solusi baru dalam mencapai kinerja.

or-
Secara teoretis, konsep pohon kinerja mengadopsi konsep model logis

om
(logic model) yang merupakan salah satu pendekatan perencanaan yang
b-n
sering digunakan untuk menganalisis proses/tahapan logis yang diperlukan
-r

dalam mencapai outcome/kinerja yang diinginkan.

an
np
me

• Model Logis (logic model): Merupakan alat/metode yang digunakan

/pe

untuk membantu proses berpikir logis dalam menjabarkan

bagaimana berbagai kondisi komponen saling terkait dan
/01

berinteraksi untuk menciptakan kondisi hasil yang diinginkan

22

(Poister,2003)
20
m/

• Merupakan representasi grafis sederhana dari suatu sistem yang

.co

menunjukkan relasi logis suatu proses transformasi dari input

na

menjadi output untuk mewujudkan keluaran (outcome/result)

lya

sesuai tujuan (Wholey, 1997);

u
am

Model logis terdiri dari tahapan kondisi yang saling

ain

berkaitan/berhubungan dalam membentuk outcome/hasil yang diharapkan.

.
ww

Tahapan kondisi ini membentuk sebuah alur logis yang tersistem yang sering
dinamai dengan rantai nilai (value chain), yang model sederhananya terdiri
://w

dari input, proses, output, outcome. Input merupakan besaran sumber daya
ps

yang dibutuhkan sebuah organisasi untuk memproduksi output (keluaran)

htt

baik barang maupun jasa. Proses merupakan aktivitas atau upaya yang
 -9-

dilakukan untuk mengolah input menjadi output. Output merupakan

ml
barang/jasa yang dihasilkan oleh sebuah organisasi dalam rangka mencapai

.ht
outcome. Sedangkan outcome adalah hasil dari berfungsinya output.

ng
nta
Tabel 1. Contoh Aktivitas Output dan Outcome

-te
Aktivitas Output Outcome

21
Menulis Tulisan / buku Buku dibaca

-20
Menjahit Pakaian Pakaian digunakan

un
Patroli keamanan Wilayah yang Aman/ tertib/ tidak ada

ah
dilakukan patroli kejahatan

-t
89
keamanan

or-
Pembangunan jalan Jalan terbangun Kelancaran

om
b-n mobilitas/akses terbuka

Skema di atas adalah skema paling sederhana dari sebuah model logis.
-r
an

Dari skema tersebut dapat diketahui bahwa outcome dapat dihasilkan jika
np

output berfungsi dan tepat. Selain itu, yang paling harus dipahami adalah
me

membedakan output dengan outcome. Output merupakan barang/jasa yang

/pe

dihasilkan dari sebuah aktivitas pada sebuah organisasi. Sedangkan

/01

outcome adalah hasil dari berfungsinya output tersebut. Ketika menetapkan

22

kinerja, sebuah organisasi pemerintah khususnya diwajibkan untuk

20

menghasilkan outcome, tidak hanya output. Karena tentunya output belum

m/

cukup untuk menjawab alasan keberadaan dari organisasi tersebut.

.co
na

Gambar 1. Model Logis Sederhana

lya
u
am
ain
.
ww
://w
ps

Gambar 1 tentang model logis adalah skema paling sederhana yang

htt

terjadi. Dalam kenyataannya, tahapan/alur logis yang terjadi lebih kompleks,

 - 10 -

bervariasi, dan lebih Panjang. Sebuah model logis dari sebuah program

ml
seringkali membutuhkan tahapan kondisi yang lebih panjang. Setiap output

.ht
pun, tidak selalu langsung menghasilkan outcome yang diinginkan. Terdapat

ng
kondisi antara output dan outcome yang ingin dicapai, kondisi antara

nta
tersebut sering disebut juga dengan outcome antara (intermediate outcome),

-te
dan outcome pendahuluan (initial/immediate outcome).

21
Gambar 2. Tahapan Outcome dalam logic model

-20
un
ah
-t
89
or-
om
-rb-n
an
np

Selain itu, sebuah outcome juga biasanya juga dihasilkan oleh lebih
me

dari satu output. Sehingga bentuk dari logic model bukanlah sebuah model
/pe

yang linear.
/01

Gambar 3. Sebuah Outcome Hasil Dari Berfungsinya Berbagai Output

22
20
m/
.co
na
ulya
am
ain

Dalam menyusun pohon kinerja, yang perlu dilakukan oleh instansi

.
ww

pemerintah adalah mengubah alur berpikir logis dari sebuah skema model
://w

logis, yang awalnya dimulai dari input dan berakhir pada outcome, menjadi
dimulai dari outcome yang diinginkan dan berakhir pada input, sebagaimana
ps
htt

yang terlihat pada gambar di bawah ini.

 - 11 -

Gambar 4. Menyusun Pohon Kinerja Dimulai dari Outcome

ml
.ht
ng
nta
-te
Dalam sebuah organisasi, setidaknya dikenal 3 level kinerja (sasaran

21
kinerja), yaitu sasaran/kinerja level strategis (strategic objectives),

-20
sasaran/kinerja level taktis (tactical objectives), dan sasaran/kinerja level

un
operasional (operational objectives).

ah
Gambar 5. Levelling of Objective

-t
89
or-
om
Strategic
Objectives
-r b-n

Tactical
an

Objectives
np
me

Operational
/pe

Objectives
/01
22
20

Sasaran/kinerja level strategis biasanya berupa hasil (result) yang

m/

harus diwujudkan oleh sebuah organisasi. Biasanya statement-nya

.co

menggambarkan perubahan kondisi suatu masyarakat menjadi lebih baik,

na

misal: menurunnya kemiskinan, meningkatnya kualitas lingkungan hidup,

lya

menurunnya kemacetan, dll. Sasaran/kinerja level taktis biasanya berupa

u
am

efektivitas/hasil dari sebuah program. Program sendiri dapat diartikan

dengan sekumpulan aktivitas yang perlu dilakukan untuk mencapai hasil,
ain

yang termuat dalam sasaran/kinerja strategis. Sedangkan sasaran

.
ww

operasional biasanya berisi accomplishment atau penyelesaian suatu

://w

kegiatan/aktivitas. Setiap level dalam piramida kinerja di atas tidak

ps

merepresentasikan satu jabatan/posisi tertentu dalam organisasi. Bisa saja

htt
 - 12 -

dalam kinerja/sasaran operasional diisi oleh beberapa jabatan pada jenjang

ml
yang berbeda.

.ht
Piramida di atas juga menunjukkan bahwa seharusnya kinerja

ng
strategis diisi oleh kondisi final outcome/longer term outcome, kinerja taktis

nta
diisi oleh outcome antara (intermediate outcome/initial outcome), dan kinerja

-te
operasional diisi oleh output - output. Semakin ke bawah jenjang sebuah

21
organisasi, maka kinerja nya akan semakin teknis/operasional,

-20
Outcome/hasil tersebut harus dihasilkan dari serangkaian proses

un
keputusan strategis yang melibatkan para pimpinan instansi pemerintah.

ah
Tentunya, statement outcome/hasil tersebut harus sesuai dengan isu

-t
89
strategis, mandate, dan alasan keberadaan organisasi.

or-
Skema yang terlihat pada gambar 6 akan lebih mengarahkan instansi

om
pemerintah untuk menetapkan desain program/kegiatan (proses) yang lebih
b-n
berfungsi, tepat, dan bermanfaat bagi pencapaian outcome/hasil. Instansi
pemerintah akan mendapatkan gambaran utuh atas kondisi-kondisi yang
-r
an

diperlukan, termasuk output apa yang harus dihasilkan, agar outcome/hasil

np

tercapai. Apabila hal ini terwujud, maka input yang akan digunakan akan
me

menjadi lebih efektif dan efisien. Pengembangan pohon kinerja juga

/pe

sebaiknya dilakukan berdasarkan level organisasi, sehingga terdapat

/01

beberapa level pohon kinerja berdasarkan tingkatan organisasinya, seperti

22

pohon kinerja level organisasi, pohon kinerja level unit organisasi, pohon
20

kinerja level satuan kerja dan seterusnya.

m/

Dalam membangun pohon kinerja, terdapat beberapa prinsip yang

.co

harus dipegang teguh instansi pemerintah untuk mendapatkan logika yang

na

ideal. Prinsip tersebut dapat dibagi menjadi dua, yaitu prinsip umum, dan
lya

prinsip penyusunan.
u
am
ain
.
ww
://w
ps
htt
 - 13 -

Gambar 6. Skema Pohon Kinerja

ml
.ht
ng
nta
-te
21
-20
un
-tah
89
or-
om
b-n
A. Prinsip-prinsip Umum Membangun Pohon Kinerja
-r

1. Logis, yakni suatu pohon kinerja harus menggambarkan hubungan

an

‘sebab-akibat’ ataupun ‘jika-maka’. Pohon kinerja disusun untuk

np

mengawal ketepatan logika. Kondisi yang berada di level/hierarkhi lebih

me

tinggi adalah akibat/hasil dari kondisi/hierarkhi dibawahnya.

/pe

2. Empiris, yakni suatu pohon kinerja harus berdasarkan kondisi/isu

/01

strategis/permasalahan faktual yang terjadi. Fungsi pohon kinerja adalah

22

untuk mendapatkan alternatif solusi atau pemecahan masalah yang

20

dibutuhkan oleh organisasi. Agar mendapatkan alternatif pemecahan

m/

masalah yang tepat tentu penyusunan pohon kinerja harus didasari pada
.co

kondisi faktual di lapangan dan berdasar pada evidence dan informasi

na

yang andal.
lya

3. Antisipatif, yakni suatu pohon kinerja harus disusun dengan

u
am

mempertimbangkan kondisi masa depan karena akan digunakan dalam

ain

jangka waktu lebih dari satu tahun.

.
ww
://w
ps
htt
 - 14 -

ml
Contoh: Indonesia akan menghadapi bonus demografi pada

.ht
tahun 2030-2040 yang berarti bahwa usia produktif (berusia 15-

ng
64 tahun) lebih besar dibandingkan penduduk usia tidak

nta
produktif (berusia di bawah 15 tahun dan di atas 64 tahun). Pada

-te
periode tersebut, penduduk usia produktif diprediksi mencapai 64

21
-20
persen dari total jumlah penduduk yang diproyeksikan sebesar
297 juta jiwa. Agar Indonesia dapat memetik manfaat maksimal

un
ah
dari bonus demografi, ketersediaan sumber daya manusia usia

-t
produktif yang melimpah harus diimbangi dengan peningkatan

89
kualitas dari sisi pendidikan dan keterampilan, termasuk

or-
kaitannya dalam menghadapi keterbukaan pasar tenaga kerja.

om
Selanjutnya dalam penyusunan pohon kinerja, bonus demografi
b-n
ini perlu dipertimbangkan menjadi kesempatan (opportunity)
-r

maupun tantangan (threat).

an
np
me
/pe

4. Dinamis, yakni suatu pohon kinerja harus mengikuti perubahan

/01

lingkungan strategis. Hal ini berarti bahwa jika memang diperlukan,

22

pohon kinerja dapat terus disempurnakan, diubah, bahkan disusun

20

ulang untuk mengakomodir perubahan-perubahan yang terjadi.

m/

Pohon kinerja harus mendukung organisasi menjadi lebih dinamis dan

.co

berorientasi hasil, sehingga menjadikan pohon kinerja sebagai acuan

na

yang tidak dapat diubah adalah hal yang salah kaprah.

lya

5. Holistik, yakni suatu pohon kinerja harus mempertimbangkan

u
am

keterkaitan dengan urusan lainnya. Penyusunan pohon kinerja

ain

seharusnya tidak tersekat oleh urusan atau kewenangan yang akan

membatasi keluasan cakupan analisis. Penyusun perlu untuk
.
ww

membuka kemungkinan adanya pengaruh dari urusan lainnya pada

://w

pohon kinerja yang akan dibuat.

ps

6. Out of The Box, yakni suatu pohon kinerja harus mengedepankan

htt

kerangka logis untuk mendapatkan upaya/strategis terbaik, bukan

 - 15 -

untuk mempertahankan status quo. Penyusun harus berusaha untuk

ml
mencari alternatif kondisi/solusi lain di luar rutinitas atau eksisting.

.ht
7. Materialitas, yakni suatu pohon kinerja harus diisi oleh kondisi-

ng
kondisi yang penting, strategis, dan paling berdampak. Apabila

nta
organisasi dihadapkan pada keterbatasan sumber daya yang

-te
membuatnya harus menentukan pilihan dari berbagai solusi yang

21
dihasilkan dari pohon kinerja, maka pilihan solusi harus dijatuhkan

-20
pada yang paling penting, strategis, dan berdampak.

un
ah
-t
89
or-
om
-rb-n
an
np
me
/pe
/01
22
20
m/
.co
na
ulya
am
. ain
ww
://w
ps
htt
 - 16 -

BAB III

ml
TAHAPAN PENJENJANGAN KINERJA

.ht
ng
Setelah memahami tentang pohon kinerja dan model logis, instansi

nta
pemerintah diharapkan lebih memiliki pemahaman dasar tentang tahapan

-te
penjenjangan kinerja. Hal ini karena penyusunan pohon kinerja akan

21
-20
menjadi dasar dalam penjenjangan kinerja instansi pemerintah. Untuk
menyusun penjenjangan kinerja, terdapat serangkaian tahapan yang perlu

un
dilakukan oleh instansi pemerintah. Karena ini merupakan tahapan, maka

-tah
seharusnya instansi pemerintah tidak melewati satu tahapan dan ‘lompat’ ke

89
tahapan lainnya. Secara umum, terdapat 5 tahapan yang perlu dilalui

or-
sebagaimana yang terlihat pada gambar di bawah ini. Tahap I sampai dengan

om
Tahap IV adalah tahap penyusunan pohon kinerja. Tahap V adalah tahap
b-n
untuk menerjemahkan pohon kinerja dalam komponen perencanaan dan
-r

struktur organisasi.
an
np
me

Gambar 7. Tahapan Penjenjangan Kinerja

/pe
/01
22
20
m/
.co
na
lya

PENYUSUNAN POHON KINERJA PENERJEMAHAN

u

POHON KINERJA
am
ain
.
ww
://w
ps
htt
 - 17 -

ml
TAHAP 1 Tentukan outcome/hasil yang akan dijabarkan

.ht
ng
nta
Tahap pertama dari penyusunan pohon kinerja adalah menetapkan

-te
outcome/hasil yang akan dijabarkan dalam pohon kinerja. Penentuan

21
outcome/hasil apa yang akan dijabarkan memerlukan kesepakatan bersama,

-20
khususnya dari para penentu keputusan strategis, karena akan

un
mempengaruhi bangunan kinerja instansi nya. Identifikasi ini seharusnya

ah
dilakukan berdasarkan pada bukti (evidence) maupun data yang andal dan

-t
89
valid. Identifikasi outcome ini juga harus terkait dengan hal-hal yang bersifat

or-
faktual/empiris ataupun berdasarkan isu strategis yang terjadi dan bukan

om
hanya berdasarkan perkiraan semata. b-n
Outcome/hasil tingkat instansi harus menggambarkan outcome/hasil
-r

yang strategis (strategic objective). Outcome/hasil strategis sendiri

an

seharusnya menggambarkan perubahan kondisi lingkungan dan masyarakat

np

karena hal tersebut menggambarkan pengaruh/keberadaannya bagi

me

lingkungan/masyarakat. Secara umum, terdapat beberapa faktor yang

/pe

mendasari sebuah instansi dalam

/01

menetapkan outcome/ strategis nya,

22

antara lain: 1). Mandat atas tugas dan

20

fungsi yang diembannya sesuai dengan

m/

Peraturan perundangan yang berlaku;

.co

Jika kinerja/outcome strategis

bukan “final outcome/intermediate 2). Isu strategis/permasalahan yang
na

outcome” maka instansi harus

dihadapi dan yang akan dihadapi; 3).
lya

melaihat Kembali kebenaran dari

kinerja/outcome tersebut. Ekspektasi/harapan masyarakat
u
am

dan/atau stakeholder.
.ain
ww
://w
ps
htt
 - 18 -

ml
.ht
Contoh. Outcome/Hasil strategis sesuai mandat tugas dan fungsi:

ng
Sebagai contoh, kinerja dari sektor pengawasan. Salah satu mandat

nta
instansi sektor pengawasan adalah melakukan pengawasan atas efektivitas

-te
pengendalian internal suatu instansi. Maka kinerja atas mandat tersebut

21
adalah “Meningkatnya efektivitas pengendalian internal Instansi

-20
Pemerintah” dengan indikator kinerja “Tingkat Maturitas SPIP”.

un
-t ah
89
Contoh. Outcome/Hasil strategis berdasarkan permasalahan yang

or-
dihadapi:

om
Pada kota-kota besar, salah satu isu/permasalahan yang nyata terjadi
b-n
adalah terkait dengan Kemacetan Lalu Lintas. Karena hal tersebut dapat
-r

menghambat perekonomian dan sektor lainnya, maka pemerintah kota

an

perlu menetapkannya sebagai outcome/kinerja strategis menjadi

np
me

menurunnya kemacetan lalu lintas, dengan indicator Titik Kemacetan Lalu

Lintas.
/pe
/01
22
20

Contoh Outcome/Hasil strategis berdasarkan ekspektasi/harapan

m/

masyarakat dan stakeholder:

.co

Sebagai contoh, kinerja dari sektor pelayanan perizinan investasi.

na

Masyarakat/stakeholder berharap pelayanan perizinan investasi semakin

lya

mudah, cepat, dan transparan, serta bebas dari pungutan diluar tarif
u
am

yang telah ditetapkan dalam peraturan. Maka kinerja dari sektor tersebut
ain

adalah “meningkatnya kepuasan atas kemudahan, transparansi dan

integritas pelayanan perizinan investasi” dengan indikator kinerja “indeks
.
ww

kepuasan masyarakat (IKM) atas pelayanan perizinan” dan “indeks

://w

persepsi anti-korupsi (IPAK) pelayanan perizinan”.

ps
htt
 - 19 -

Selain itu, penyusunan pohon kinerja sebaiknya dilakukan terhadap

ml
satu outcome/hasil/kinerja dan tidak menggabungkan beberapa isu menjadi

.ht
satu pohon kinerja. Sebagai contoh, peningkatan pertumbuhan ekonomi

ng
adalah satu isu. Peningkatan kesejahteraan masyarakat adalah satu isu.

nta
Peningkatan pertumbuhan ekonomi dan kesejahetraan masyarakat adalah

-te
dua isu. Akan sulit untuk mengurai peningkatan pertumbuhan ekonomi dan

21
kesejahteraan masyarakat dalam satu pohon kinerja karena penjabaran nya

-20
akan berbeda.

un
ah
-t
TAHAP 2 Identifikasi Critical Success factor yang dibutuhkan untuk

89
mencapai kinerja/ outcome strategis

or-
om
b-n
Setelah instansi pemerintah menetapkan outcome/hasil yang harus
-r

dicapai, maka tahap selanjutnya adalah mengidentifikasi Critical Success

an

Factor (CSF) outcome/hasil terkait. Mengidentifikasi CSF sebenarnya adalah

np

langkah awal untuk membangun model logis dari outcome/kinerja.

me

Sebagaimana yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya, proses

/pe

membangun model logis kinerja sebenarnya adalah mengidentifikasi

/01

kondisi/outcome antara (immediate/initial outcome) sampai pada kondisi

22

paling teknis/operasional yang dapat menghasilkan output (lihat kembali

20

gambar 4)
m/

Namun demikian untuk mendapatkan kondisi antara yang diperlukan

.co

tidaklah mudah. Seringkali identifikasi instansi pemerintah menjadi tidak

na

tepat dan justru mendapatkan kondisi antara yang sebenarnya tidak

lya

diperlukan. Oleh karenanya, untuk mendapatkan kondisi antara yang

u
am

diperlukan, dianjurkan untuk mengidentifikasi CSF.

ain

CSF adalah area atau aspek-aspek kunci dan kritis yang berpengaruh
.
ww

dalam mewujudkan kinerja. Apabila CSF tercapai, maka outcome/hasil

berpotensi besar untuk tercapai. Oleh karenanya mendapatkan CSF yang
://w

tepat menjadi sangat penting bagi instansi pemerintah. Keterbatasan

ps

pengetahuan, pengalaman, teori, dan logika menjadi hambatan dalam

htt

mendapatkan CSF yang tepat. Oleh karenanya, instansi pemerintah

 - 20 -

dianjurkan untuk mendapatkan CSF melalui diskusi, brainstorming,

ml
meminta pendapat para ahli, serta mengambil teori-teori yang relevan.

.ht
Beberapa pertanyaan dapat diajukan untuk mendapatkan CSF seperti

ng
“apa saja yang harus ada/diperlukan agar outcome/kinerja tercapai?”

nta
“Bagaimana agar kinerja/outcome terwujud?” “Apa kondisi prasyarat yang

-te
harus ada agar outcome terealisasi?”

21
Dalam menjawab pertanyaan tersebut dan agar model logis yang

-20
disusun berkualitas baik, maka terdapat beberapa hal yang perlu dilakukan,

un
antara lain:

ah
1) Tetapkan CSF yang menggambarkan isu/permasalahan yang

-t
89
benar-benar terjadi (factual problem);

or-
2) Tetapkan CSF yang juga menggambarkan kebutuhan mencapai

om
outcome/kinerja di masa yang akan datang (antisipatif);
b-n
3) Tetapkan CSF dengan mempertimbangkan perubahan lingkungan;
4) Identifikasi CSF harus dilakukan secara holistic, tidak tersekat
-r
an

urusan;
np

5) Pastikan CSF merupakan “sebab” atau “cara” dan kinerja/outcome

me

adalah “akibat” atau “hasil” nya.

/pe
/01
22

Contoh 1. Pada isu Kemacetan berlalu Lintas, atau untuk mencapai

20

outcome “menurunnya kemacetan berlalu lintas”, terdapat beberapa

m/

faktor yang menyebabkan kemacetan, yaitu 1). Over kapasitas jalan;

.co

2). Bottleneck jalan; 3). Jalan yang rusak; 4). Pelanggaran oleh
na

pengemudi kendaraan; 5). Proyek pembangunan jalan; 6). Parkir

lya

sembarangan;
u
am
ain

Setelah mengetahui faktor-faktor yang menjadi penyebab kemacetan

.
ww

berlalu lintas, selanjutnya, terjemahkan faktor-faktor tersebut ke dalam

://w

kalimat-kalimat kondisi yang diperlukan untuk mencapai outcome. Untuk

memudahkan, proses penjabaran dapat dilakukan dengan menggunakan
ps
htt

gambar/diagram.
 - 21 -

Dalam kamus besar Bahasa Indonesia, kondisi dapat diartikan sebagai

ml
(1) Keadaan (baik maupun buruk), serta (2) Persyaratan. Karena kondisi

.ht
merupakan keadaan maupun persyaratan, maka seringkali penjelasan atas

ng
kondisi disertai dengan kata sifat atau keterangan. Dalam hal ini untuk

nta
memahami lebih lanjut apa yang disebut dengan kondisi, terdapat beberapa

-te
contoh dan ilustrasi yang digunakan.

21
-20
Tabel 2. Perbedaan Kondisi Baik dan Kondisi Buruk

un
Kondisi Baik Kondisi Buruk

ah
Ekonomi semakin stabil Kesehatan semakin menurun

-t
89
Kurs Rupiah Menguat Infrastruktur Rusak berat

or-
Produksi Padi Meningkat Produksi Pupuk Menurun

om
b-n
Dalam contoh Faktor-faktor yang mempengaruhi menurunnya
kemacetan, maka perlu untuk menyesuaikan kondisi seluruh CSF tersebut
-r
an

untuk menjadi kondisi yang diperlukan.

np
me

Tabel 3. Mengubah CSF Kemacetan Menjadi Kondisi yang Diperlukan

/pe

CSF Kemacetan Kondisi Yang Diperlukan

/01

Over Kapasitas Jalan Meningkatnya kapasitas jalan

22

Pelanggaran oleh pengemudi Menurunnya pelanggaran berlalu

20

kendaraan lintas
m/

Jalan rusak Meningkatnya kualitas permukaan

.co

jalan
na

Parkir sembarangan dan tidak Berkurangnya parkir liar

lya

sesuai aturan
u
am

Tata kota tidak sesuai peruntukan Terciptanya penataan kota yang baik
. ain
ww
://w
ps
htt
 - 22 -

Gambar 8. Penjabaran Outcome Kemacetan ke Kondisi yang Diperlukan

ml
.ht
ng
nta
-te
21
-20
un
ah
-t
Penjelasan dari gambar 8 di atas adalah bahwa outcome “menurunnya

89
kemacetan lalu lintas” dapat dicapai melalui perwujudan setidaknya lima

or-
kondisi antara, yaitu ‘meningkatnya kapasitas jalan dibanding kendaraan’,

om
‘menurunnya pelanggaran berlalu lintas’, ‘meningkatnya kualitas jalan raya’,
b-n
‘berkurangnya parkir liar’, dan ‘terciptanya penataan kota yang baik’.
-r
an
np

Contoh 2. Pada daerah yang berciri khas agraris, salah satu isu
me

strategis yang perlu diperhatikan adalah terkait dengan pertanian.

/pe

Pertanian menjadi potensi sekaligus tantangan bagi Pemerintah

/01

Daerah yang jika dikembangkan dapat menjadi keunggulan

22

kompetitif daerah tersebut. Untuk itu, Pemerintah Daerah setempat

20

perlu menetapkan urusan pertanian sebagai outcome/kinerja

m/

strategis pemerintah daerah.

.co

Statement Tujuan/Sasaran Organisasi: Meningkatnya Produksi

na

Tanaman Pangan Unggulan Daerah.

ulya
am
ain
.
ww
://w
ps
htt
 - 23 -

Gambar 9. Penjabaran Outcome Pertanian ke Kondisi yang Diperlukan

ml
.ht
ng
nta
-te
21
-20
un
ah
-t
89
or-
om
Mencari CSF tidak sama dengan mengklaster atau mengelompokkan.
b-n
Mencari CSF adalah mencari faktor-faktor kunci yang mempengaruhi
-r

pencapaian outcome/hasil yang ditetapkan. Adapun mengklaster adalah

an
np

mengelompokkan outcome/hasil ke dalam kelompok-kelompok yang lebih

me

kecil. Di bawah ini adalah ilustrasi antara mencari CSF dengan mengklaster
/pe

kinerja.
/01

Contoh. : Pada Outcome/hasil Meningkatnya Produksi Pertanian

22

Mencari CSF Mengklaster

20
m/

1. Semakin luas lahan pertanian 1. Meningkatnya Produksi Tanaman

.co

siap tanam Pangan

na

2. Petani semakin banyak yang

2. Meningkatnya Produksi Tanaman
lya

menggunakan teknologi
Holtikultura
u

pertanian terbaru
am

3. Petani semakin banyak yang

ain

3. Meningkatnya Produksi Tanaman

bercocok tanam dengan bibit
.

Palawija
ww

yang unggul
://w

4. Irigasi yang teraliri dengan debit

4. Meningkatnya Produksi
air yang sesuai dengan kegiatan
ps

Perkebunan
pertanian
htt
 - 24 -

Pola klasterisasi yang terus dilakukan sampai pada level organisasi

ml
yang lebih kecil membuat instansi pemerintah tidak mendapatkan alternatif

.ht
solusi/strategi yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja. Klasterisasi seperti

ng
membagi habis menjadi kelompok-kelompok kecil, dan bukan mencari akar

nta
masalah serta solusi yang diperlukan.

-te
21
TAHAP 3 Uraikan Critical Success Factor kepada Kondisi-Kondisi

-20
Antara Sampai kepada Kondisi Paling Teknis/Operasional

un
ah
CSF yang telah diidentifikasi dan diterjemahkan dalam kalimat kondisi

-t
89
merupakan dasar bagi proses penjabaran kondisi-kondisi perlu lainnya.

or-
Proses penjabaran-nya sama seperti ketika mengidentifikasi key success

om
factor dan menerjemahkannya menjadi kondisi yang diperlukan untuk
b-n
pencapaian outcome. Gunakan logika “sebab-akibat” atau “jika-maka”, atau
gunakan pertanyaan “kondisi apa yang diperlukan agar CSF dapat
-r
an

terwujud?”. Sama halnya seperti menentukan CSF, mengurai CSF kepada

np

kondisi-kondisi antara dapat dilakukan dengan melakukan FGD,

me

brainstorming, melihat teori, untuk selanjutnya mencocokkannya dengan

/pe

kondisi empiris yang sebenarnya terjadi.

/01

Contoh : Mengurai CSF Menurunnya kemacetan kepada kondisi - kondisi

22

antara
20
m/

Pada tahap kedua telah ditetapkan beberapa kondisi CSF menurunnya

.co

kemacetan, yaitu sesuai dengan gambar di bawah ini:

na

Gambar 10. Penjabaran Outcome Kemacetan ke Kondisi yang Diperlukan

u lya
am
.ain
ww
://w
ps
htt
 - 25 -

Selanjutnya, uraikan kelima CSF tersebut kepada kondisi-kondisi

ml
antaranya dengan menggunakan pertanyaan “kondisi apa yang diperlukan

.ht
agar CSF terwujud?”

ng
nta
Tabel 4. Menjabarkan CSF Ke Kondisi yang Diperlukan

-te
CSF Kondisi Yang diperlukan

21
Meningkatnya • Kendaraan di jalan raya berkurang

-20
kapasitas jalan • Panjang atau lajur kendaraan di jalan

un
dibanding kendaraan bertambah

ah
• Proyek pembangunan jalan/galian dilakukan

-t
89
bukan pada jam sibuk

or-
Menurunnya • Pemahaman masyarakat tentang rambu lalu

om
pelanggaran berlalu lintas meningkat b-n
lintas • Alat dan sarana prasarana memadai dan
-r

tersebuar di titik rawan pelanggaran

an

• Penegakan aturan pelanggaran lalu lintas

np

berjalan
me

• Dll
/pe

Meningkatnya • Terbangunnya jalan mantab

/01

kualitas permukaan • Dll

22

jalan
20

Berkurangnya parkir • Sistem perparkiran yang andal

m/

liar • Dll
.co

Terciptanya penataan • Rencana Tata Ruang Wilayah Yang Berkualitas

na
lya

kota yang baik • Terkendalinya pembangunan kota yang sesuai

u

dengan RTRW
am

• Dll
. ain
ww

Sama halnya seperti mengidentifikasi CSF, dalam menguraikan

://w

kondisi-kondisi antara sampai dengan kondisi operasional, terdapat hal-hal

yang perlu diperhatikan:
ps
htt
 - 26 -

a) Identifikasi kondisi antara tanpa mengaitkannya terlebih dahulu dengan

ml
komponen perencanaan

.ht
Ketika menyusun pohon kinerja, instansi pemerintah seharusnya tidak

ng
tergesa untuk langsung menghubungkan atau menamai pohon kinerja

nta
dengan komponen perencanaan (visi-misi-tujuan-sasaran-program-

-te
sasaran program-kegiatan-sasaran kegiatan)

21
b) Identifikasi kondisi antara tanpa menghubungkannya terlebih dahulu

-20
dengan struktur organisasi existing

un
Ketika menyusun pohon kinerja, instansi pemerintah seharusnya tidak

ah
mendasari pada struktur organisasi yang ada. Hal tersebut karena

-t
89
dimungkinkan struktur organisasi yang ada tidak sesuai dengan

or-
kebutuhan untuk mencapai kinerja. Selain itu, ketika proses

om
penyusunan, instansi pemerintah tidak seharusnya tergesa-gesa untuk
b-n
mendistribusikan suatu kondisi/kinerja dengan hierarki organisasi
(missal: Kondisi A untuk tingkat Pemda, Kondisi B untuk tingkat Eselon
-r
an

I, dll).
np

c) Identifikasi kondisi antara tanpa menghubungkannya terlebih dahulu

me

dengan nama program/kegiatan

/pe

Ketika menyusun pohon kinerja, seharusnya tidak menghubungkannya

/01

dengan nomenklatur program/kegiatan yang ada. Instansi pemerintah

22

harus mengidentifikasi kebutuhan dan berfikir di luar kebiasaan.

20

d) Identifikasi antara tanpa menghubungkannya terlebih dahulu dengan

m/

anggaran existing
.co

Ketika menyusun pohon kinerja, instansi pemerintah harus menghindari

na

untuk mengaitkannya/ mencocokkannya dengan anggaran yang tersedia

lya

dalam DIPA/DPA
u
am

e) Identifikasi kondisi antara sampai dengan kondisi paling operasional

ain

dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan jenjang organisasi

Dalam rangka mengurangi kerumitan dalam menyusun penjenjangan
.
ww

kinerja yang kompleks, maka setiap unit organisasi maupun satuan kerja
://w

dapat membuat masing-masing penjenjangan kinerjanya yang

ps

didasarkan pada penjenjangan kinerja unit organisasi/satuan kerja di

htt

atasnya.
 - 27 -

f) Identifikasi kemungkinan adanya outcome antara yang menjadi kinerja

ml
organisasi lain (crosscutting)

.ht
Instansi pemerintah perlu memahami bahwa sebuah pohon kinerja tidak

ng
selalu hanya terkait pada satu urusan/bidang saja. Sangat

nta
dimungkinkan sebuah pohon kinerja memerlukan keterlibatan

-te
urusan/bidang lain untuk menangani outcome/kondisi antara yang

21
mempengaruhi pencapaian outcome final. Jika hal ini ditemukan ketika

-20
penyusunan, instansi pemerintah tidak boleh mengeliminasi kondisi

un
antara tersebut ‘dan tetap harus menjadi bagian dari sebuah pohon

ah
kinerja. Namun demikian, instansi pemerintah perlu mengidentifikasi

-t
89
dan menandai kondisi tersebut untuk selanjutnya dikoordinasikan

or-
secara lebih lanjut.

om
g) Identifikasi adanya redundansi
b-n
Instansi Pemerintah perlu mengidentifikasi kemungkinan redundansi
atau kondisi yang dituangkan berulang kali dalam suatu pohon kinerja.
-r
an

h) Identifikasi kemungkinan kealpaan mengenali adanya hubungan sebab

np

akibat
me

Instansi Pemerintah perlu untuk melakukan identifikasi kembali apakah

/pe

penjabaran outcome dalam pohon kinerja telah ter-eksplorasi secara

/01

cukup. Instansi Pemerintah perlu berhati-hati jika ditemukan adanya

22

kealpaan dalam menuangkan kondisi/outcome antara pada pohon

20

kinerja.
m/

i) Evaluasi derajat kepentingan masing-masing sebagai variabel yang

.co

mempengaruhi kinerja
na

Langkah Selanjutnya adalah mengevaluasi derajat kepentingan masing-

lya

masing variable. Pastikan variable yang menjadi penjabaran outcome

u
am

dalam pohon kinerja memiliki pengaruh yang besar bagi pencapaian

ain

outcome. Apabila ditemukan variable yang tidak terlalu memiliki

pengaruh besar dalam pencapaian outcome, maka sebaiknya di
.
ww

eliminasi/dihilangkan
://w
ps
htt
 - 28 -

ml
TAHAP 4

.ht
Lengkapi dengan Indikator Kinerja

ng
nta
-te
Apabila variabel yang mempengaruhi pencapaian outcome telah cukup

21
dijabarkan, maka langkah selanjutnya adalah melengkapi setiap variabel

-20
dengan indikatornya masing – masing. Indikator harus mampu

un
menggambarkan pencapaian kinerja pencapaian kinerja suatu kegiatan,

ah
program atau sasaran dan tujuan dalam bentuk keluaran (output), hasil

-t
(outcome), dampak (impact), dan terukur.

89
Indikator yang baik yaitu indikator yang memenuhi kriteria SMART,

or-
yakni Specific, Measurable, Attainable, Relevant, dan Timebound.
•
om
Specific berarti bahwa indikator tersebut harus menunjukkan
b-n
kondisi yang spesifik, tidak bias, atau bermakna ganda.
-r
an

• Measurable berarti indikator tersebut harus dapat diukur secara

np

objektif dan memiliki ukuran kuantitatif.

me

• Attainable berarti bahwa indikator tersebut adalah indikator yang

/pe

memungkinkan organisasi mencapainya, tidak terlalu sulit dicapai,

/01

namun juga tidak terlalu mudah dicapai.

22

• Relevant berarti indikator tersebut harus memiliki relevansi atau

20

keterkaitan yang dekat dengan kinerja yang diukur.

m/

• Timebound berarti bahwa indikator tersebut adalah indikator yang

.co

menggambarkan kondisi pada suatu kurun waktu tertentu.

na
u lya
am
. ain
ww
://w
ps
htt
 - 29 -

Gambar 10. Setiap Variabel Harus Dilengkapi Dengan Indikator

ml
.ht
ng
nta
-te
21
-20
un
ah
-t
89
or-
om
-r b-n
an

Dibawah ini adalah beberapa contoh pohon kinerja sederhana (parsial),

np

antara lain terkait permasalahan strategis kemacetan dan kemiskinan yang

me

disusun sesuai langkah-langkah diatas:

/pe

Gambar 11. Contoh Pohon Kinerja Kemacetan (parsial)

/01
22

POHON KINERJA
20

Menurunnya
m/

kemacetan
IK : Level of Service
.co
na

Berkurangnya Meningkatnya Meningkatnya kualitas Menurunnya

lya

parkir liar kapasitas jalan permukaan jalan pelanggaran lalu lintas

IK : Jumlah titik IK : smp/jam IK : Panjang jalan IK : Jml pelanggaran LL
u

parkir liar mantap

am
ain

Menurunnya Meningkatnya lajur

volume kendaraan jalan kendaraan
.

IK : Jml kendaraan IK : Jml lajur jalan

ww

di jam sibuk raya

://w

Terlaksananya Terlaksananya
ps

Sosialisasi Ganjil-Genap Penegakan Ganjil-Genap

IK : Jml sosialisasi IK : Jml penegakan gage
htt
 - 30 -

Gambar 12. Contoh Pohon Kinerja Kemiskinan (parsial)

ml
POHON KINERJA

.ht
Menurunnya

ng
kemiskinan
IK : Angka Kemiskinan

nta
-te
21
Menurunkan Peningkatan daya beli Meningkatkan CSF lainnya
pengangguran pemeratan pendidikan

-20
IK : Tkt pengangguran IK : Indeks keyakinan IK : Rata-rata lama Indikator kinerja: ...
terbuka konsumen sekolah

un
-t ah
Menurunkan pddk Meningkatkan daya
putus sekolah tampung sekolah

89
IK : Angka putus IK : Rasio daya

or-
sekolah tampung sekolah

om
Meningkatkan partisipasi
Meningkatkan akses
b-n
pendidikan penduduk pendidikan nonformal
miskin IK : % pddk putus sekolah
-r

IK : Rata-rata lama ikut Kejar A/B/C

an

sekolah pddk miskin

np
me

Tersalurkannya Tersalurkannya dana BOP

beasiswa utk peserta ke lembaga pendidikan
/pe

didik kurang mampu nonformal

IK : Jml pddk miskin IK : Jml Lemdik nonformal
penerima beasiswa penerima BOP
/01
22
20

Setelah pohon kinerja tersusun dengan baik, selanjutnya pohon kinerja

m/

tersebut diterjemahkan menjadi nomenklatur program/kegiatan sesuai

.co

dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku, dan didistribusikan

na

ke setiap jabatan dalam struktur organisasi, yang akan dibahas pada bab
lya

selanjutnya. Lebih lanjut, pohon kinerja ini juga dapat dijadikan dasar
u

rujukan dalam menetapkan struktur organisasi instansi pemerintah.

am

Dengan demikian, nantinya struktur organisasi yang dibangun dapat

ain

mendukung pencapaian kinerja yang diharapkan.

.
ww
://w
ps
htt
 - 31 -

BAB IV
MENERJEMAHKAN POHON KINERJA KEDALAM KOMPONEN

ml
PERENCANAAN DAN KINERJA JABATAN

.ht
ng
nta
Tahapan selanjutnya dalam penjenjangan kinerja adalah

-te
menerjemahkan pohon kinerja yang sudah dilengkapi dengan indikator

21
kepada komponen perencanaan strategis. Proses penerjemahan ini adalah

-20
penting dalam penjenjangan kinerja karena akan mempengaruhi distribusi

un
kinerja kepada unit-unit organisasi dan setiap jabatan dalam struktur

ah
organisasi.

-t
Variabel – variabel kinerja beserta indikator nya yang telah disusun

89
or-
dalam pohon kinerja, kemudian dijabarkan ke dalam komponen

om
perencanaan, yaitu dengan menentukan variabel mana yang akan menjadi
tujuan, sasaran strategis, sasaran program, maupun sasaran kegiatan.
b-n
-r
an

Gambar 13. Komponen Perencanaan

np
me
/pe
/01
22
20
m/
.co
na

Adapun dalam menerjemahkan pohon kinerja kepada komponen

lya

perencanaan, terdapat beberapa prinsip yang perlu diperhatikan,

u
am

diantaranya:
ain

A. Satu kotak dapat menjadi satu komponen

Satu kotak pohon kinerja dapat diterjemahkan dalam satu
.
ww

komponen perencanaan, sebagaimana terlihat pada ilustrasi pada

://w

gambar di bawah ini.

ps
htt
 - 32 -

Gambar 14. Satu Kotak Menjadi Satu Komponen Perencanaan

ml
.ht
ng
nta
-te
21
-20
un
ah
-t
89
B. Satu kotak dapat menjadi lebih dari satu komponen (baik vertikal

or-
maupun horizontal)

om
Satu kotak pohon kinerja juga dapat diterjemahkan dalam lebih
b-n
dari satu komponen perencanaan, sebagaimana terlihat pada ilustrasi
-r

pada gambar di bawah ini.

an
np

Gambar 15. Satu Kotak Menjadi Lebih Dari Satu Komponen

me

Perencanaan
/pe
/01
22
20
m/
.co
na
ulya
am
. ain

C. Beberapa kotak dapat menjadi satu komponen

ww

Beberapa kotak pohon kinerja dapat diterjemahkan dalam satu

://w

komponen perencanaan, sebagaimana terlihat pada ilustrasi pada

ps

gambar di bawah ini.

htt
 - 33 -

Gambar 16. Beberapa Kotak Menjadi Satu Komponen

ml
.ht
ng
nta
-te
21
-20
un
ah
-t
89
or-
Selanjutnya, teknis menuangkan pohon kinerja ke komponen

om
perencanaan dan mendistribusinya ke jabatan dalam struktur organisasi
dapat mengikuti langkah-langkah berikut:
b-n
-r

Gambar 17. Tahapan Menuangkan Pohon Kinerja Ke Komponen

an

Perencanaan dan Distribusi Kinerja Jabatan

np
me

Menuangkan Pohon
/pe

Kinerja Ke
Perencanaan
/01

Pohon Kinerja Mengklasifikasi

Level Kinerja
22

Mendistribusi Kinerja
20

Ke Setiap Jabatan
m/
.co
na

A. Mengklasifikasi Pohon Kinerja Kepada Level Kinerja

lya

Langkah awal yang dilakukan dalam menuangkan pohon kinerja ke

u
am

perencanaan kinerja instansi pemerintah adalah dengan mengklasifikasi

ain

pohon kinerja ke 3 (tiga) level kinerja, yaitu level kinerja strategis, level
.

kinerja taktikal, dan level kinerja operasional. Penjelasan lengkap tentang

ww

ketiga level kinerja tersebut dan kriteria-kriterianya terdapat di Bab II

://w

pedoman ini. Klasifikasi kinerja ini akan menjadi acuan dalam

ps

menentukan perencanaan kinerja dan kinerja utama setiap jabatan.

htt

Berikut contoh pengklasifikasian pohon kinerja ke dalam level kinerja

 - 34 -

yang mengacu pada contoh parsial pohon kinerja kemiskinan pada

ml
gambar 12 Bab III pedoman ini :

.ht
Gambar 18. Contoh klasifikasi level kinerja sederhana

ng
POHON KINERJA

nta
Level Kinerja
Menurunnya

-te
kemiskinan

21
Kinerja Strategis

-20
Peningkatan daya Meningkatkan Menurunkan
beli pemeratan pendidikan pengangguran

un
-t ah
Menurunkan pddk Meningkatkan daya
putus sekolah tampung sekolah

89
or-
Kinerja Taktikal

Meningkatkan akses Meningkatkan

om
pendidikan penduduk partisipasi pendidikan
miskin b-n nonformal
-r

Tersalurkannya Tersalurkannya dana

an

beasiswa utk peserta BOP ke lembaga

Kinerja Operasional didik kurang mampu pendidikan nonformal
np
me

Dalam praktiknya, pengklasifikasian level kinerja dapat lebih

/pe

kompleks dari gambar contoh diatas. Pengklasifikasian kinerja strategis

/01

bisa dibedakan menjadi beberapa jenis, yaitu:

22

1. Kinerja Strategis Nasional, untuk kinerja yang bersifat strategis di

20

tingkat nasional,
m/

2. Kinerja Strategis Daerah, untuk kinerja yang bersifat strategis di

.co

tingkat daerah (Pemerintah Daerah),

na

3. Kinerja Strategis Sektor, untuk kinerja yang bersifat strategis di

lya

tingkat Kementerian/Lembaga,
u

4. Kinerja Strategis Sub-sektor, untuk kinerja yang bersifat strategis di

am

tingkat unit kerja Kementerian/Lembaga,

ain

5. Kinerja Strategis Urusan dan Bidang Urusan, untuk kinerja yang

.
ww

bersifat strategis di tingkat Perangkat Daerah

://w

Langkah selanjutnya setelah mengklasifikasi level kinerja adalah

menuangkan tiap-tiap level kinerja tersebut ke komponen perencanaan
ps
htt
 - 35 -

dan mendistribusikannya ke tiap level jabatan dengan memperhatikan

ml
beberapa hal sebagai berikut:

.ht
1. Prinsip-prinsip menuangkan pohon kinerja kepada komponen

ng
perencanaan yang telah dijelaskan sebelumnya

nta
2. Skema dalam menuangkan level kinerja ke dalam dokumen

-te
perencanaan dan perjanjian kinerja tiap jabatan, seperti yang

21
ditampilkan dalam gambar 19 dibawah

-20
3. Peraturan terkait penetapan program dan kegiatan

un
Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah

ah
4. Mandat dan ruang lingkup tugas jabatan

-t
89
Gambar 19. Skema penuangan pohon kinerja ke komponen

or-
perencanaan dan kinerja jabatan

PEMERINTAH DAERAH
om KEMENTERIAN/LEMBAGA
b-n
Kinerja Komponen Level Komponen Kinerja
-r
Jabatan Perencanaan Kinerja Perencanaan Jabatan
an

Kinerja Strategis
np

PK Kepala RPJMD; Nasional/

Daerah Tujuan/Sasaran Daerah RPJMN
me

Pemda (Ultimate
Outcome)
/pe

Renstra Perangkat Kinerja Strategis

/01

PK Kepala Daerah; Sektor/ Bidang PK Menteri/

Perangkat Renstra KL;
Tujuan/Sasaran Urusan Kepala
Daerah Perangkat Daerah (Intermediate Tujuan/Sasaran KL Lembaga
22

Outcome)
20

Kinerja strategis Renstra Unit Kerja;

m/

subsektor/ Tujuan/Sasaran
PK Eselon III Sasaran Program Kinerja Unit Kerja; PK Eselon I
.co

Manajerial Sasaran Program

(Intermediate
Outcome)
na
lya

Kinerja
PK/SKP Sasaran Kegiatan Manajerial Sasaran Kegiatan
u

Jafung (Immediate
am

Outcome)
PK Eselon II
ain

PK/SKP Sasaran Kinerja Output

.

Jafung Subkegiatan Operasional (KRO/RO)

ww
://w

Skema diatas memperlihatkan adanya perbedaan level kinerja dalam

ps

komponen perencanaan dan kinerja jabatan antara

htt

Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah karena perbedaan

 - 36 -

peraturan yang terkait perencanaan Kementerian/Lembaga dan

ml
Pemerintah Daerah, sehingga pembahasan teknis dalam menuangkan

.ht
pohon kinerja ke komponen perencanaan dan kinerja jabatan pada

ng
pedoman ini akan dibedakan antara Kementerian/Lembaga dan

nta
Pemerintah Daerah, namun dengan menggunakan contoh pohon kinerja

-te
yang sama dalam gambar 12 Bab III terkait permasalahan kemiskinan.

21
A. Langkah-Langkah Menuangkan Pohon Kinerja kepada Komponen

-20
Perencanaan Kementerian/Lembaga

un
ah
Sebagaimana dijelaskan sebelumnya, tahapan awal dalam

-t
menuangkan pohon kinerja ke dalam komponen perencanaan dan kinerja

89
jabatan adalah dengan terlebih dahulu mengklasifikasi pohon kinerja

or-
menjadi kinerja strategis, kinerja taktikal, dan kinerja operasional. Telah

om
dijelaskan pula bahwa kinerja strategis dapat diurai menjadi beberapa b-n
jenis dan tingkatan kinerja strategis. Gambar berikut adalah contoh
-r

klasifikasi level kinerja dari pohon kinerja pengentasan kemiskinan

an
np

nasional khususnya penyelesaian masalah pemerataan Pendidikan, yang

me

diampu oleh Kementerian/Lembaga terkait.

/pe

Gambar 20. Contoh klasifikasi level kinerja Kementerian/Lembaga

POHON KINERJA
/01

Level Kinerja
Menurunnya
22

kemiskinan
20

Kinerja Strategis Nasional

Peningkatan daya Menurunkan
m/

beli pengangguran
.co
na

Meningkatkan
pemeratan pendidikan
lya

Kinerja Strategis Sektor

u

Meningkatkan
am

Aksesibilitas pendidikan
ain

Menurunkan pddk Meningkatkan daya

.

Kinerja Strategis Subsektor putus sekolah tampung sekolah

ww
://w

Meningkatkan akses Meningkatkan

pendidikan penduduk partisipasi pendidikan
Kinerja Taktikal
miskin nonformal
ps
htt

Tersalurkannya Tersalurkannya dana

beasiswa utk peserta BOP ke lembaga
Kinerja Operasional didik kurang mampu pendidikan nonformal
 - 37 -

Selanjutnya berdasarkan klasifikasi level kinerja diatas,

ml
Kementerian/Lembaga menuangkan pohon kinerja ke komponen

.ht
perencanaan dan kinerja tiap level jabatan, dengan langkah-langkah

ng
sebagai berikut:

nta
1. Menetapkan Kinerja Strategis Sektor sebagai Tujuan dan Sasaran

-te
dalam Perencanaan Strategis Kementerian/Lembaga

21
Perencanaan strategis menggambarkan peran penting dan strategis

-20
suatu instansi pemerintah dan menjelaskan alasan keberadaan

un
(eksistensi) instansi tersebut. Dalam perencanaan strategis, diuraikan

ah
hasil yang ingin dicapai instansi pemerintah dalam 5 (lima) tahun

-t
89
kedepan serta strategi-strategi penting yang akan dilakukan agar hasil

or-
yang direncanakan dapat dicapai sesuai harapan. Oleh karena itu,

om
penentuan tujuan dan sasaran dalam perencanaan strategis harus
b-n
mengacu pada kinerja strategis Instansi Pemerintah.
Kementerian/Lembaga yang berperan dalam peningkatan kualitas
-r
an

dan aksesibilitas Pendidikan menuangkan pohon kinerja contoh Gambar

np

20 diatas dalam dokumen Renstra Kementerian/Lembaga dengan Tujuan

me

dan Sasaran sebagai berikut:

/pe

Tabel 5. Contoh Menuangkan Kinerja Strategis Sektor Sebagai Tujuan

/01

dan Sasaran Kementerian/Lembaga

22

Tujuan Indikator Tujuan Target

20

Meningkatnya Rata-rata lama X5

m/

Pemerataan Pendidikan sekolah

.co

Sasaran Strategis Indikator Sasaran n.I n.II n.III n.IV n.V

na
lya

Meningkatnya Angka Partisipasi X1 X2 X3 X4 X5

Aksesibilitas Kasar SD/SMP/SMA
u
am

Pendidikan
. ain

Indikator kinerja tujuan dan sasaran contoh diatas sebelumnya

ww

sudah ditetapkan dalam penyusunan pohon kinerja. Sedangkan target

://w

ditetapkan dengan mempertimbangkan kondisi awal periode perencanaan

ps

dan kondisi yang diharapkan terjadi pada periode akhir perencanaan.

htt
 - 38 -

2. Menetapkan Kinerja Strategis Subsektor sebagai Tujuan dan Sasaran

ml
Strategis dalam Perencanaan Strategis Unit Kerja, dan sebagai Sasaran

.ht
Program Unit Kerja dalam Perencanaan Anggaran.

ng
Dalam menetapkan Tujuan dan Sasaran Strategis Unit Kerja, perlu

nta
memperhatikan peran strategis yang menggambarkan alasan keberadaan

-te
suatu unit kerja. Metode yang digunakan dalam menjabarkan (cascade)

21
kinerja unit kerja dapat menggunakan prinsip-prinsip dalam

-20
menerjemahkan kinerja ke komponen perencanaan yang telah dijelaskan

un
sebelumnya.

ah
Selanjutnya dalam proses perencanaan anggaran,

-t
89
Kementerian/Lembaga menetapkan program dengan mengacu pada

or-
peraturan/pedoman yang diatur oleh Kementerian PPN/Bappenas dan

om
Kementerian Keuangan, yang juga mengharuskan adanya sasaran program,
b-n
indikator, dan targetnya. Dalam tahapan ini, Kementerian/Lembaga
menuangkan kinerja strategis unit kerja sebagai sasaran dan indikator
-r
an

program. berikut contoh menuangkan kinerja strategis subsektor pada

np

pohon kinerja ke sasaran dan indikator program:

me
/pe

Tabel 6. Contoh Menetapkan Kinerja Strategis Subsektor sebagai Sasaran

/01

Program
22

Nama Program : PAUD dan Wajib Belajar 12 Tahun

20

Sasaran Program : Menurunnya penduduk putus sekolah

m/
.co

Indikator Program : Angka Putus Sekolah SD

na

Target Program : xxx

lya

Anggaran : Rp.000,-
u
am
ain

Indikator kinerja program contoh diatas sebelumnya sudah

.

ditetapkan dalam penyusunan pohon kinerja. Sedangkan target ditetapkan

ww

dengan mempertimbangkan target dari Sasaran Strategis.

://w
ps

3. Menetapkan Kinerja Taktikal sebagai Sasaran Kegiatan dan Kinerja

htt

Operasional sebagai Output Kegiatan

 - 39 -

Kinerja manajerial biasanya mencakup intermediate outcome dan

ml
immediate outcome. Sebagai contoh dalam pohon kinerja pada Gambar 20

.ht
diatas, terkait level kinerja manajerial “Meningkatnya Partisipasi Penduduk

ng
Putus Sekolah SD pada Sekolah Nonformal” dengan indikator kinerja

nta
“Persentase penduduk putus sekolah SD yang melanjutkan pendidikan

-te
pada program Kejar Paket A sampai tamat” adalah Immediate Outcome yang

21
ditetapkan sebagai sasaran kegiatan.

-20
Langkah selanjutnya dalam menuangkan pohon kinerja kepada

un
komponen perencanaan adalah dengan menetapkan keluaran (output) yang

ah
harus diselesaikan dalam rangka pencapaian kinerja. Berikut contoh

-t
89
menuangkan kinerja manajerial dan operasional dari pohon kinerja ke

or-
perencanaan penganggaran.

om
Tabel 7. Contoh Menetapkan Kinerja Taktikal dan Operasional Sebagai
b-n
Sasaran Kegiatan dan Output Kegiatan
Nama Kegiatan : Pengelolaan Dana BOP
-r
an

Sasaran Kegiatan : Meningkatnya Partisipasi Penduduk Putus

np

Sekolah SD pada Sekolah Nonformal

me

Indikator Kegiatan : Persentase penduduk putus sekolah SD

/pe

yang melanjutkan pendidikan pada program

/01

Kejar Paket A sampai tamat

22

Output : Jumlah Lembaga Pendidikan nonformal/

20

kesetaraan yang menerima dana BOP

m/

Target Output : xxx

.co

Anggaran : Rp.000,-
na
ulya

B. Langkah-Langkah Menuangkan Pohon Kinerja kepada Komponen

am

Perencanaan Pemerintah Daerah

ain

Hampir sama dengan penjelasan sebelumnya, tahapan awal dalam

.
ww

menuangkan pohon kinerja ke dalam komponen perencanaan Pemerintah

://w

Daerah adalah dengan terlebih dahulu mengklasifikasi pohon kinerja

menjadi kinerja strategis, kinerja manajerial, dan kinerja operasional.
ps
htt

Kinerja strategis perlu diurai menjadi beberapa jenis dan tingkatan kinerja
 - 40 -

strategis. Gambar berikut adalah contoh klasifikasi level kinerja dari pohon

ml
kinerja pengentasan kemiskinan di daerah.

.ht
Gambar 21. Contoh Klasifikasi Level Kinerja Pemerintah Daerah

ng
POHON KINERJA

nta
Level Kinerja
Menurunnya

-te
kemiskinan

21
Kinerja Strategis Daerah
Peningkatan daya Meningkatkan Menurunkan

-20
beli pemeratan pendidikan pengangguran

un
ah
Kinerja Urusan/Suburusan Meningkatkan
Aksesibilitas pendidikan

-t
89
Menurunkan pddk Meningkatkan daya

or-
Kinerja Taktikal putus sekolah tampung sekolah

om
Meningkatkan akses b-n Meningkatkan
pembiayaan pendidikan partisipasi pendidikan
Kinerja Taktikal
penduduk miskin nonformal
-r
an

Tersalurkannya Tersalurkannya dana

beasiswa utk peserta BOP ke lembaga
np

Kinerja Operasional didik kurang mampu pendidikan nonformal

me

Selanjutnya berdasarkan klasifikasi level kinerja diatas, Pemerintah

/pe

Daerah menuangkan pohon kinerja ke komponen perencanaan dan kinerja

/01

tiap level jabatan, dengan langkah-langkah sebagai berikut:

22
20

1. Menetapkan Kinerja Strategis Daerah sebagai Tujuan dan Sasaran

m/

dalam Perencanaan Strategis Pemerintah Daerah

.co

Perencanaan strategis Pemerintah Daerah tertuang dalam Rencana

na

Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) yang menggambarkan

lya

arah dan prioritas pembangunan Pemerintah Daerah, serta diuraikan hasil

u

yang ingin dicapai instansi pemerintah dalam 5 (lima) tahun kedepan serta
am

strategi-strategi penting yang akan dilakukan agar hasil yang direncanakan

ain

dapat dicapai sesuai harapan. Oleh karena itu, penentuan tujuan dan
.
ww

sasaran dalam RPJMD harus mengacu pada kinerja strategis daerah yang
://w

menjawab isu-isu dan permasalahan strategis daerah.

Berikut contoh menuangkan pohon kinerja dari Gambar 21 diatas ke
ps
htt

dalam Tujuan dan Sasaran RPJMD Pemerintah Daerah:

 - 41 -

Tabel 8. Contoh Tujuan dan Sasaran RPJMD yang Ditetapkan dari Pohon

ml
Kinerja

.ht
Tujuan Indikator Tujuan Target

ng
nta
Menurunnya Angka Kemiskinan X5
Kemiskinan

-te
21
Sasaran Strategis Indikator Sasaran n.I n.II n.III n.IV n.V

-20
Meningkatnya Rata-rata lama X1 X2 X3 X4 X5

un
Pemerataan sekolah

ah
Pendidikan

-t
89
Indikator kinerja tujuan dan sasaran contoh diatas sebelumnya sudah

or-
ditetapkan dalam penyusunan pohon kinerja. Sedangkan target ditetapkan

om
dengan mempertimbangkan kondisi awal periode perencanaan dan kondisi
b-n
yang diharapkan terjadi pada periode akhir perencanaan.
-r
an

2. Menetapkan Kinerja Strategis Urusan/Bidang Urusan sebagai Tujuan

np

dan Sasaran Strategis dalam Perencanaan Strategis Perangkat Daerah.

me

Perencanaan strategis perangkat daerah menggambarkan peran

/pe

penting dan strategis suatu pemerintah daerah dalam mendukung

/01

tercapainya prioritas pembangunan daerah dan menjelaskan alasan

22

keberadaan (eksistensi) perangkat daerah tersebut. Dalam menetapkan

20

Tujuan dan Sasaran Strategis Perangkat Daerah, dapat menggunakan

m/

prinsip-prinsip dalam menerjemahkan kinerja ke komponen perencanaan

.co

yang telah dijelaskan sebelumnya.

na

3. Menetapkan Kinerja Taktikal sebagai Sasaran Program dan Sasaran

lya

Kegiatan
u
am

Langkah selanjutnya dalam rangka pencapaian kinerja utama,

perangkat daerah menetapkan program dan kegiatan dengan mengacu pada
ain

peraturan yang diatur oleh Kementerian Dalam Negeri. Agar program dan
.
ww

kegiatan yang telah ditetapkan lebih spesifik ukuran keberhasilannya,

://w

perangkat daerah menetapkan sasaran program, indikator program, dan

ps

targetnya, serta menetapkan sasaran kegiatan, indikator kegiatan, dan

htt

target kegiatan dengan mengacu kepada pohon kinerja level kinerja

 - 42 -

manajerial. Contoh berikut mengacu pada gambar 21 diatas, menuangkan

ml
kinerja manajerial pada pohon kinerja ke program dan kegiatan, sasaran

.ht
program, sasaran kegiatan, indikator program dan indikator kegiatan:

ng
Tabel 9. Contoh Menetapkan Kinerja Taktikal Sebagai Sasaran Program

nta
dan Kegiatan

-te
Nama Program : Pengelolaan Pendidikan

21
Sasaran Program : Menurunnya penduduk putus sekolah

-20
Indikator Program : Angka Putus Sekolah SD

un
ah
Target Program : xxx

-t
Nama Kegiatan : Pengelolaan Pendidikan Nonformal/Kesetaraan

89
or-
Sasaran Kegiatan : Meningkatnya partisipasi Pendidikan nonformal

om
Indikator Kegiatan : Persentase penduduk putus sekolah yang
melanjutkan pendidikan pada program Kejar
b-n
Paket A/B/C sampai tamat
-r
an

Target Kegiatan : xxx

np

Anggaran : Rp.000,-
me
/pe

4. Menetapkan Kinerja Operasional sebagai Sasaran Subkegiatan

/01

Langkah selanjutnya dalam rangka pencapaian kinerja utama,

22

perangkat daerah menetapkan subkegiatan yang akan dilaksanakan

20

dengan mengacu pada peraturan yang diatur oleh Kementerian Dalam

m/

Negeri. Agar Subkegiatan yang telah ditetapkan lebih spesifik ukuran

.co

keberhasilannya, perangkat daerah menetapkan sasaran subkegiatan,

na

indikator subkegiatan, target subkegiatan, dengan mengacu kepada pohon

lya

kinerja level kinerja operasional. Contoh berikut mengacu pada gambar 21

u
am

diatas menuangkan kinerja operasional pada pohon kinerja ke subkegiatan

ain

serta sasaran dan indikatornya :

.
ww
://w
ps
htt
 - 43 -

Tabel 10. Contoh Menetapkan Kinerja Operasional Sebagai Sasaran

ml
Subkegiatan

.ht
Nama Subkegiatan : Pengelolaan dana BOP Sekolah

ng
Nonformal/Kesetaraan

nta
Sasaran Subkegiatan : Tersalurkannya dana BOP ke Lembaga

-te
Pendidikan Nonformal

21
Indikator Subkegiatan : Jumlah Lembaga Nonformal yang

-20
menerima dan mengelola dana BOP

un
Target Subkegiatan : xxx

ah
-t
Anggaran : Rp.000,-

89
or-
C. Langkah-langkah mendistribusi pohon kinerja ke setiap jabatan

om
Pendistribusian kinerja dari pohon kinerja ke setiap jabatan pada
b-n
struktur organisasi instansi pemerintah dengan mengacu pada
-r
an

pengklasifikasian level kinerja sebagaimana dicontohkan dalam gambar 20

np

dan gambar 21 diatas. Berikut panduan dalam mendistribusi pohon kinerja

me

menjadi kinerja setiap jabatan:

/pe

1. Mendistribusi pohon kinerja ke setiap jabatan pada

/01

Kementerian/Lembaga
Distribusi kinerja dari pohon kinerja ke setiap jabatan mengacu pada
22
20

klasifikasi level kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya (gambar 20).

m/

Berikut panduan dalam mendistribusi kinerja tiap jabatan pada

.co

Kementerian/Lembaga:
na

a. Kinerja strategis sektor sebagai ukuran kinerja Menteri/Kepala

lya

Lembaga
u

b. Kinerja strategis subsektor sebagai ukuran kinerja Eselon I

am

c. Kinerja taktikal dan output kegiatan sebagai kinerja Eselon II

ain

2. Langkah-langkah mendistribusi pohon kinerja ke setiap jabatan pada

.
ww

Pemerintah Daerah
://w

Distribusi pohon kinerja ke setiap jabatan pada Pemerintah Daerah

mengacu pada klasifikasi level kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya
ps
htt
 - 44 -

(gambar 21). Berikut panduan dalam mendistribusi kinerja tiap jabatan pada

ml
Pemerintah Daerah:

.ht
a. Kinerja strategis daerah sebagai ukuran kinerja Kepala Daerah

ng
b. Kinerja strategis bidang urusan sebagai ukuran kinerja Kepala

nta
Perangkat Daerah

-te
c. Kinerja taktikal (intermediate outcome) sebagai kinerja Eselon III

21
d. Kinerja taktikal (immediate outcome) dan operasional (output

-20
aktivitas) sebagai kinerja Eselon IV/Jabatan Fungsional.

un
Dalam mendistribusikan pohon kinerja menjadi kinerja setiap jabatan

ah
pada suatu instansi pemerintah, perlu memperhatikan mandat dan ruang

-t
89
lingkup kerja setiap struktur jabatan. Sebagai contoh, kinerja “menurunnya

or-
penduduk putus sekolah” dalam struktur jabatan yang terbagi pada 2 (dua)

om
bidang, yaitu bidang pengelolaan Sekolah Dasar (SD), dan bidang
b-n
pengelolaan Sekolah Menengah Pertama (SMP), sehingga distribusi kinerja
menyesuaikan dengan masing-masing bidang, yaitu “menurunnya penduduk
-r
an

putus sekolah SD” untuk bidang yang menangani Sekolah Dasar, dan
np

“menurunnya penduduk putus sekolah SMP” untuk bidang yang menangani

me

Sekolah Menangah Pertama.

/pe

Selanjutnya, distribusi kinerja jabatan ke kinerja individu mengacu

/01

pada Peraturan Menteri PANRB terkait manajemen kinerja ASN atau

22

peraturan terkait lainnya yang berlaku.

20
m/
.co
na
ulya
am
ain
.
ww
://w
ps
htt
 - 45 -

BAB V

ml
PENUTUP

.ht
ng
Pemerintahan yang berorientasi hasil merupakan salah satu

nta
perwujudan dari pelaksanaan reformasi birokrasi. Reformasi dalam

-te
pengelolaan keuangan negara juga mengamanatkan terselenggaranya

21
penganggaran berbasis kinerja (performance based budgeting). Penggunaan

-20
uang negara tidak hanya berorientasi pada besarnya serapan anggaran

un
semata, namun juga diharapkan hasil dan manfaatnya dirasakan langsung

ah
oleh masyarakat atau stakeholder instansi pemerintah. Untuk

-t
89
mewujudkannya diperlukan komitmen setiap instansi pemerintah dan

or-
didukung setiap elemen dalam struktur organisasi instansi pemerintah.

om
Pedoman penjabaran kinerja instansi pemerintah menjadi panduan
b-n
instansi pemerintah dalam menetapkan kinerja utama dan ukurannya serta
-r

menjabarkannya ke tiap level jabatan, komponen perencanaan dan

an

anggaran. Dengan demikian, ukuran kinerja setiap level jabatan dan ukuran
np

kinerja dari penggunaan anggaran menjadi lebih relevan dengan kinerja

me

utama instansi pemerintah, sehingga pemerintahan yang berorientasi hasil

/pe

dapat direalisasikan secara nyata dan tidak menjadi slogan semata.

/01
22

MENTERI PENDAYAGUNAAN APARATUR

20

NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI

m/

REPUBLIK INDONESIA,
.co
na

ttd
lya
u
am

TJAHJO KUMOLO
ain
.
ww
://w
ps
htt