“How To Build a Culture of Originality”

By: Adam Grant

RESUME

Banyak orang berfikir bahwa inovator sejati adalah sesuatu yang langka, padahal cukup banyak
orang pula yang memiliki pemikirn-pemikiran orisinil. Jika seorang pemimpin bisa membangun dan
mengelola budaya non-conformity dengan baik, maka berbagai ledakan inovasi bisa muncul.
Salah satu kasus menarik terjadi di Angkatan Laut Amerika Serikat, salah satu lembaga paling
birokratis di negara itu. Ide orisinil yang meledakan inovasi di lembaga tersebut bahkan bukan
berasal dari level pimpinan, melainkan dari seorang penerbang muda bernama Ben Kohlmann yang
oleh pimpinannya sering disebut sebagai seorang pembuat onar, pengganggu, dan radikal. Bersama
teman-temannya dengan profil yang serupa Kohlmann menciptakan sel inovasi cepat di Angkatan
Laut. Mereka mengunjungi pusat inovasi di luar militer, mulai dari Google hingga Rocky Mountain
Institute, membaca banyak literatur tentang inovasi, berdikusi, hingga akhirnya mempelopori
penggunaan printer 3D di kapal dan ikan robotic untuk misi bawah air. Dengan cepat, sel inovasi
lainnya bermunculan di lingkungan militer.
Psikolog Northwestern University, Brian Lucas dan Loran Nordgren, menemuka bahwa gagasan awal
dihasilkan oleh orang paling konvensional. Profesor Stanford Robert Sutton mencatat film Pixar Cars
dipilih dari sekitar 500 alternatif yang ada. Di Skyline, studio desain mainan untuk merek Fisher-Price
dan Mattel, karyawan mengirimkan 4.000 konsep mainan baru dalam satu tahun. Hanya 12 yang
akhirnya benar-benar diproduksi dan dijual.
Terdapat beberapa cara untuk membantu karyawan ide-ide orisinil, antara lain:
1. Berpikir seperti musuh.
Berfikir tentang ancaman persaingan akan mengubah mental karyawan dan mendorong
inovasi. Profesor Carnegie Mellon Anita Woolley, mengemukakan berfikir seperti musuh
akan membuat karyawan memusatkan perhatian untuk mengejar peluang dibandingkan
mempertahankan pangsa pasar.
2. Mintalah gagasan dari individu, bukan kelompok.
Beberapa penelitian membuktikan gagasan yang lebih baik akan dihasilkan saat orang
bekerja sendiri di ruang terpisah daripada ketika mereka melakukan brainstorming dalam
sebuah kelompok.
Salah satu caranya adalah dengan "brainwriting" yaitu meminta individu untuk menuangkan
gagasan mereka sendiri ke dalam tulisan sebelum kelompok mengevaluasi gagasan tersebut.
Strategi lain adalah melalui one-on-one idea meetings secara cepat. Anita Krohn Traaseth,
managing director Hewlett-Packard Norwegia meluncurkan inisiatif "speed-date the boss”
dimana ia mengundang karyawan untuk bertemu lima menit dan menjawab pertanyaan-
pertanyaan: Siapakah Anda dan Apa yang Anda lakukan di HP?; Menurut Anda, apa yang
harus kita ubah, dan apa yang harus terus menjadi fokus kita? Apa yang ingin Anda
sampaikan selain memenuhi tanggung jawab pekerjaan Anda?. Inisiatif ini menghasilkan
 banyak gagasan bagus sehingga gerakan Anita kemudian diadopsi oleh para executives HP di
negara lain seperti Austria dan Swiss.
3. Hidupkan kembali kotak saran.
Dalam suatu penelitian, psikolog Michael Frese dan rekan-rekannya mengunjungi
perusahaan baja Belanda yang telah menggunakan program saran selama 70 tahun.
Perusahaan memiliki 11.000 karyawan dan mengumpulkan antara 7.000 sampai 12.000
saran dalam setahun. Seorang karyawan biasa akan membuat enam atau tujuh saran setiap
tahun dan melihat tiga atau empat diadopsi. Seorang inovator yang produktif mengajukan
75 gagasan dan diadopsi. Kotak saran tersebut mampu menghasilkan efisiensi lebih dari
$750.000 dalam satu tahun.

Tantangan manajemen ketika sudah mendapatkan tumpukan gagasan yang lebih besar adlah
bagaimana membangun sistem untuk memilih kontribusi terbaik dan memberi penghargaan. Jika
tidak, maka karyawan akan merasa mereka berhadapan dengan telinga yang tuli.
Selain itu, pemimpin perlu menghindari gagasan yang buruk dan menolak dengan cara yang baik,
caranya adalah sebagai berikut:
1. Bersandarlah pada evaluator yang telah terbukti.
Penelitian menunjukkan bahwa rekan kerja adalah evaluator terbaik dari gagasan orisinil.
Mereka tidak memihak, karena mereka tidak menilai gagasan mereka sendiri, dan mereka
lebih terbuka terhadap peluang yang radikal dibandingkan para managers.
2. Buatlah kontes.
Dow Chemical menyelenggarakan turnamen inovasi tahunan yang berfokus pada
pengurangan limbah dan penghematan energi dengan investasi awal tidak lebih dari
$200.000, Peneliti inovasi, Christian Terwiesch dan Karl Ulrich, melaporkan bahwa lebih dari
satu dekade, turnamen menghasilkan 575 proyek dengan return rata-rata 204% dan
menghasilkan efisiensi hingga $110 juta per tahun. Dalam sebuah kontes, proses evaluasi
dilakukan menyeluruh dan melibatkan subject matter experts serta rekan-rekan inovator.
Mereka me-review gagasan, menilai kebaruan dan kegunaannya, dan memberikan saran
untuk perbaikan. Dengan Juri yang tepat, kontributor dan evaluator bisa belajar dari
keberhasilan dan kegagalan orang lain.

Budaya non-conformity dan kohesifitas dalam organisasi seolah-olah dua hal yang bertentangan.
Manajemen punya kecendrungan untuk memilih kohesifitas dalam pengambilan keputusan. Namun
budaya kohesif juga memiliki kelemahan. Saat pemimpin terus berafiliasi dengan orang-orang yang
sejenis, mereka mengorbankan keberagaman dalam pemikiran dan nilai. Karyawan menghadapi
tekanan kuat untuk menyesuaikan diri atau keluar. Dalam industri yang mudah berubah dan pasar
yang dinamis Pemimpin dengan budaya kohesifitas yang kuat, mengalami kesulitan untuk menyadari
kebutuhan akan perubahan, mengingat perbedaan pandangan, dan belajar dan beradaptasi.
Karenanya budaya non-conformity dan budaya kohesifitas perlu diseimbangkan, Pemimpin opini
yang kritis. Bahkan ketika opini tersebut salah, ia tetap berguna merangsang pemikiran orisinil, dan
membantu organisasi menemukan solusi baru untuk masalah. Berikut adalah beberapa cara untuk
mempertahankan budaya non-conformity dan budaya kohesifitas sekaligus:
1. Buat prioritas nilai-nilai organisasi
Nilai-nilai dalam organisasi harus diurutkan berdasarkan prioritas sehingga ketika karyawan
menghadapi pilihan antara menjadi berbeda atau harus bersatu, mereka tahu apa yang perlu
diutamakan. Contoh, perusahaan software Salesforce.com, menempatkan trust sebagai nilai
nomor satu, di atas pertumbuhan dan inovasi. Hal ini memberikan sinyal kepada karyawan bahwa
“saat mengerjakan perangkat lunak baru, jangan pernah kompromi dalam hal privasi data”
2. Meminta masalah, bukan hanya solusi.
Meskipun para pemimpin menyukai ketika karyawan menghasilkan solusi, ada konsekuensi yang
tidak diinginkan: Inquiry akan berkurang, pertemuan dengan diagnosis lengkap, kehilangan
kesempatan untuk belajar dari berbagai perspektif. Dalam sebuah studi yang membandingkan
pengembilan keputusan oleh kelompok orang Amerika dan orang Jerman ditemukan bahw
Jerman membuat pernyataan dua kali lebih banyak tentang masalah dan 30% lebih sedikit
pernyataan tentang solusi. Maka peneliti menyimpulkan bahwa "orang Amerika didorong untuk
menemukan solusi dengan cepat, seringkali tanpa analisis lengkap dan menyeluruh mengenai
permasalahan."
3. Cari Devil’s Advocates
Penelitian psikolog UC Berkeley Charlan Nemeth menunjukkan, menugaskan seseorang untuk
berperan sebagai devil’s advocates tidak mengatasi bias konfirmasi. Meskipun orang dapat
memberi lip service untuk mempertimbangkan argumen balasan, mereka akan berpegang teguh
pada pandangan mereka sendiri pada akhirnya. Kelompok yang berisikan pembangkang otentik
menghasilkan solusi yang lebih banyak dan lebih baik untuk masalah. Abraham Lincoln terkenal
meminta saingan politiknya untuk bergabung dengan kabinetnya, karena tahu bahwa mereka
benar-benar akan memiliki pandangan yang berlawanan.
4. Model penerimaan terhadap umpan balik yang kritis
Penelitian menunjukkan bahwa perasaan tidak aman menuntun para managers menanggapi
saran secara defensif. Karyawan memahami ini dan menahan gagasan untuk menghindari
masalah. Salah satu cara untuk mengatasi hambatan ini adalah dengan mendorong orang untuk
menantang Anda di tempat terbuka.
Agar budaya orisinalitas berkembang, para karyawan harus merasa bebas untuk memberikan
kontribusi melalui gagasan terliar mereka. Karyawan juga perlu dipuji karena telah mau berbicara
dan mengemukakan gagasan, meskipun gagasan tersebut tidak diadopsi. Managers juga perlu
tolerans terhadap gagasan yang buruk, agar budaya conformity tidak kembali. Pada akhirnya,
kemauan mendengarkan sudut pandang yang lebih luas adalah kunci untuk mempromosikan
pemikiran orisinal yang hebat.