PERANAN PENGURUSAN DAN KEPIMPINAN DALAM SEKTOR AWAM

PENGENALAN

Pengurusan melibatkan mengenal pasti misi, objektif, prosedur, peraturan dan

manipulasi modal insan sesebuah perusahaan untuk menyumbang kepada kejayaan
perusahaan. Ini membayangkan komunikasi yang berkesan; persekitaran perusahaan
(berbanding dengan mekanisme fizikal atau mekanikal), membayangkan motivasi manusia
dan membayangkan sejenis kemajuan yang berjaya atau hasil sistem. Oleh itu, pengurusan
bukanlah manipulasi mekanisme (mesin atau program automatik), bukan penggembalaan
haiwan, dan boleh berlaku dalam kedua-dua perusahaan dan persekitaran yang sah serta tidak
sah. Pengurusan tidak perlu dilihat dari sudut perusahaan sahaja, kerana pengurusan
mempunyai fungsi penting untuk memperbaiki kehidupan dan perhubungan seseorang.
Pengurusan ada di mana-mana dan ia mempunyai rangkaian aplikasi yang lebih luas.
Berdasarkan ini, pengurusan mesti mempunyai manusia, komunikasi, dan usaha perusahaan
yang positif. Pelan, ukuran, alat psikologi motivasi, matlamat, dan ukuran ekonomi
(keuntungan, dll) mungkin atau mungkin bukan komponen yang diperlukan untuk
pengurusan.

Kepimpinan dalam tugasan ini melibatkan peranan kepimpinan dalam sektor awam
dalam bentuk kepimpinan berkarisma, kepimpinan berwawasan dan kepimpinan transaksi
dan transformasi. Pemimpin dalam sektor awam adalah orang seperti Presiden, Timbalan
Presiden dan Menteri, Timbalan Menteri dan Datuk Bandar Eksekutif.

Kepimpinan dan pengurusan digambarkan berada di suatu tempat yang berbeza

berbanding antara satu sama lain. Pemisahan yang berbeza bagi kedua-dua istilah ini tidak
boleh dilakukan, kerana definisi dan tugas kedua-dua ketua syarikat itu bertindih dan saling
melengkapi. Juga, struktur organisasi mempunyai kesan ke atas tugas pengurus dan
pemimpin; dalam sesetengah syarikat pengurus mungkin mempunyai kuasa yang lebih sah
atau berpengaruh daripada pemimpin. Kadang-kadang peranan digambarkan supaya pengurus
sesebuah syarikat kepada persekitaran sekeliling. Metafora yang baik untuk membandingkan

1
kedua-dua peranan ini ialah pengurus menggunakan otak dan pemimpin hati dalam proses
membuat keputusan.

PENGERTIAN: PEMIMPIN

Terdapat banyak maksud kepimpinan berdasarkan pandangan Du toit G.S Erasmus

B.J dan Strydom J.W (2012, P209-224), kepimpinan merupakan salah satu topik yang paling
penting dan paling kontroversi dalam pengurusan. Kepimpinan tidak sama dengan
pengurusan. Pengurusan adalah skop yang lebih luas, yang terdiri daripada empat fungsi
pengurusan, yang mana satu-satunya fungsi pengurusan. Kepimpinan adalah tentang
mempengaruhi orang lain. Terdapat pemimpin dalam organisasi yang bukan pengurus.
Sebagai contoh, pemimpin tidak formal kumpulan mungkin mempunyai lebih banyak
pengaruh dalam kumpulan daripada pengurus kerana keupayaannya untuk mempengaruhi
ahli kumpulan.

Menurut Vallane E.A Marwick K.C dan Dignen (2009,P), En. Kepimpinan
kedudukan sebagai ketua kumpulan, organisasi, negara. Sebagai contoh: kepimpinan
bahagian Konservatif, prospek kita untuk memenangi pilihan raya akan menjadi lebih baik di
bawah kepimpinannya. AS kini mesti mengambil peranan kepimpinan yang tegas dan
pertandingan kepimpinan Konservatif, pemilihan kepimpinan seterusnya dijangka pada bulan
November. Kepimpinan ialah kualiti menjadi pandai memimpin kumpulan, organisasi,
negara. Contohnya, dia mempunyai kepercayaan yang tinggi terhadap kualiti kepimpinannya
sendiri, seseorang yang mempunyai visi dan kepimpinan. Kepimpinan boleh dijelaskan
semua orang yang memimpin kumpulan, organisasi, atau negara. Sebagai contoh, kepimpinan
tentera negara, kepimpinan parti bersetuju. Kepimpinan merujuk sebagai kedudukan berada
di hadapan orang lain dalam sesuatu aktiviti atau pertandingan. Sebagai contoh, kepimpinan
dalam sains adalah penting kepada negara kita.

Pegawai politik dipilih atau dipilih berdasarkan inspirasi kepimpinan mereka,

mempengaruhi motivasi. Botes, P.S.. Brynard, P.A Fourie, D.J dan Roux, N.L (1992, P.360-
365), pemimpin seperti Presiden. Timbalan Presiden & Menteri, Timbalan Menteri dan Datuk
Bandar Eksekutif. Peneraju pemimpin ini dalam institusi awam, bukan kerana merit tetapi

2
kerana kemahiran memimpin. Mereka mempunyai keupayaan untuk mempengaruhi orang
ramai, dalam bentuk kemahiran berkomunikasi, mendapat penerimaan mereka, dan memberi
inspirasi kepada pengikut untuk menyokong dan melaksanakan idea melalui perubahan.
Mempengaruhi juga tentang hubungan antara pemimpin dan pengikut. Pengurus boleh
memaksa pekerja untuk mempengaruhi tingkah laku mereka, tetapi pemimpin tidak.

Pemimpin bukan satu-satunya ramuan kejayaan organisasi, ia adalah salah satu

pembolehubah terpenting untuk mempengaruhi kejayaan ini. Seorang pemimpin organisasi
memainkan peranan penting di hadapan syarikat. Pemimpin perlu berkarisma dan bijak emosi
untuk memimpin orang bawahan. Seorang pemimpin yang hebat perlu mempunyai intuisi dan
keupayaan untuk meyakinkan pekerja. Tanpa motivasi dan sebarang komitmen kepada
syarikat, orang bawahan tidak akan mendedikasikan diri mereka kepada nilai organisasi dan
tidak mahu mencapai matlamat yang ditetapkan. (Sadler, 2003, 5-24), Refleksi kepimpinan
mengenai tadbir urus berkemungkinan akan membantu dalam membawa kejelasan dan
pemahaman yang lebih baik tentang persekitaran ini. Hanya kepimpinan yang kukuh akan
membolehkan kami menyampaikan perkhidmatan awam yang diperbaharui. Menurut
(Sachdeva, 2009, 7-9), visi kepimpinan yang sesuai untuk Perkhidmatan Awam mesti
menjauhkan diri daripada stereotaip negatif iaitu mengelak risiko dan mempunyai proses
ketinggalan zaman.

Kedua, visi itu perlu membina kekuatan tradisional, seperti integriti., dedikasi dan
responsif kepada acara dan menggabungkannya dengan pendekatan baharu, seperti fokus
pada hasil, keutamaan yang ketat dan pengurusan risiko. Akhir sekali, visi kepimpinan
baharu mesti mewujudkan pemimpin yang inspiratif, boleh dilihat, yang mengambil
tanggungjawab peribadi untuk menyampaikan keputusan dengan berkesan dan pantas, dan
dengan itu dapat bekerja dalam pasukan yang lebih daripada jumlah bahagian mereka. Atas
sebab-sebab ini, saya akan menumpukan kebanyakannya pada tema kepimpinan untuk baki
ucapan saya. Oreg, S. & Berson, Y. (2011). Kepimpinan dan reaksi pekerja terhadap
perubahan. Peranan sifat peribadi pemimpin dan gaya kepimpinan transformasi.

Menurut (Prowle, 2000, 254), pemimpin haruslah pakar dalam perancangan strategik,
mengetahui perkara utama pengurusan kewangan dan sumber manusia. Pemimpin juga harus
mempunyai keupayaan untuk memasarkan organisasi dan harus dapat menjalankan

3
perhubungan awam. Keinginan untuk mengembangkan kemahiran ini harus menjadi salah
satu kebolehan seorang pemimpin yang berjaya juga. Menurut (Prowle, 2000, 254-255),
kemahiran interpersonal, contohnya memotivasi dan memberi inspirasi kepada pengikut
adalah kemahiran terakhir yang diperlukan daripada seorang pemimpin yang berjaya dalam
sektor awam. Juga visi untuk masa depan dan menggalakkan pekerja mencapai keputusan
yang dikehendaki adalah kemahiran penting. Pengetahuan tentang cara sektor swasta
melakukan sesuatu adalah penting dan menekankan pasukan yang bekerja merentas sektor
menjadikan pemimpin yang hebat. Jenis kepimpinan pertama, seorang yang berwawasan
mempunyai kebolehan untuk memahami realiti dan ke mana organisasi perlu menuju.
Pemimpin jenis ini juga mempunyai kemahiran linguistik dan lisan yang kuat, dan tidak takut
menggunakannya untuk mempengaruhi orang bawahan. Pemimpin yang mampu
melambangkan, mempunyai kepakaran menyampaikan visi melalui simbol. Pemimpin
simbolis berfikiran terbuka dan bermotivasi kepada tugasnya sebagai pemimpin.

KEPIMPINAN BERKARISMA

Pegawai awam sebagai pemimpin boleh menjalankan peranan berkarisma dalam

organisasi atau sektor awam. Menurut Du toit, G.S Erasmus B.J dan Strydon J.W (2012,
P209-224), kepimpinan karismatik ialah hubungan yang kuat ialah hubungan yang kuat
antara pemimpin dan ahli sesebuah organisasi. Pemimpin berkarisma mempunyai keyakinan
diri, penglihatan, tingkah laku yang tidak konvensional dan sensitiviti alam sekitar. Menurut
Cloete (1005), etika dalam pentadbiran awam ialah himpunan prinsip moral, norma, nilai dan
kewajipan yang berfungsi sebagai peraturan tingkah laku yang perlu dipatuhi oleh pemegang
jawatan dan pegawai politik untuk memastikan tindakan mereka kekal tertumpu pada
promosi kesejahteraan umum semua anggota penduduk. Prinsip moral seperti kejujuran,
akauntabiliti, ketelusan (keterbukaan), menghormati undang-undang, kecemerlangan,
kecekapan, dan ekonomi.

Menurut Botes, P.S. Brynard, P.A Fourie, D.J dan Roux, kepimpinan ini terpancar
dari kedua-dua ahli politik dan pegawai awam. Pemimpin terlibat dalam penjajaran, iaitu,
tindakan pembetulan dengan cara menggalakkan diterima secara beretika, tingkah laku, dan

4
mengecilkan hati mereka yang tidak. Pada semua keadaan, pemimpin yang berkesan mesti
memotivasi dan memberi inspirasi kepada pasukan mereka untuk meningkatkan prestasi
dalam perkhidmatan awam. Kerahsiaan pentadbiran (keterbukaan). Oleh kerana rasuah
dilakukan secara rahsia, dalam demokrasi rakyat berhak untuk mengetahui apa yang kerajaan
ingin lakukan. Pegawai mesti memberikan maklumat kepada orang ramai untuk mengelakkan
isu peribadi seperti rasuah, nepotisme, dan kekurangan maklumat. Maklumat pegawai
bersifat sensitif (menunggu kenaikan cukai, pengezonan semula tanah, pemberhentian kerja).
Pendedahan maklumat boleh membawa kepada huru-hara, amalan rasuah atau, keuntungan
kewangan yang tidak wajar, Memandangkan pegawai awam adalah pelaksana dasar awam,
mereka sepatutnya bertanggungjawab atas tindakan pegawai mereka kepada pihak atasan,
mahkamah dan orang ramai. Akhir sekali, visi kepimpinan baharu mesti mewujudkan
pemimpin yang inspiratif, boleh dilihat, yang mengambil tanggungjawab peribadi untuk
menyampaikan keputusan dengan berkesan dan pantas, dan dengan itu dapat bekerja dalam
pasukan yang lebih daripada jumlah bahagian mereka.

KEPIMPINAN BERWAWASAN

Menurut Du toit, Erasmus dan Strydom, (2012, 209-266), pemimpin yang

berwawasan mempunyai kebolehan untuk mencipta dan menyatakan visi yang realistik, boleh
dipercayai, menarik tentang masa depan organisasi, wawasan ini mengembangkan kita dan
bertambah baik pada masa kini . Visi sedemikian mewujudkan semangat, dan membawa
tenaga dan komitmen kepada organisasi. Pemimpin yang berwawasan mempamerkan
kemahiran tertentu seperti kebolehan untuk menerangkan visi kepada orang lain, kebolehan
untuk menyatakan visi melalui tingkah laku mereka dan kebolehan untuk meluaskan visi
kepada konteks kepimpinan yang berbeza.

Eksekutif negara terdiri daripada berikut, Presiden peranan presiden adalah kepada
ketua eksekutif negara. Kabinet itu terdiri daripada presiden sebagai ketua kabinet, timbalan
presiden (dua pusat kuasa) di kalangan ahli dewan negara (NA), beberapa menteri yang
dipilih oleh presiden dari NA dari luar. Menteri boleh diberhentikan. atau dirombak oleh
presiden.Timbalan Presiden & Menteri, peranan mereka adalah untuk memastikan kelancaran
urusan pentadbiran seperti yang diberikan oleh presiden. Timbalan Menteri, dipilih oleh
presiden daripada keutamaan ahli NA.

5
 Pihak berkuasa eksekutif wilayah terletak pada Perdana, Majlis Eksekutif Perdana
menjalankan kuasa eksekutif bersama-sama ahli majlis eksekutif yang lain. Perdana Menteri
ialah ketua majlis eksekutif, bersama antara lima dan sepuluh ahli yang dilantik olehnya
daripada kalangan ahli dewan undangan wilayah. Perdana menteri memberikan kuasa kepada
mereka dan mempunyai kuasa untuk memecat mereka. Pihak berkuasa perundangan dan
eksekutif perbandaran adalah versal dalam majlis perbandaran yang terdiri daripada ahli yang
dipilih. Datuk Bandar eksekutif boleh memilih ahli eksekutif. Fungsi-fungsi ini bukanlah
satu-satunya wilayah kepimpinan politik, iaitu mereka yang bertapak tinggi dalam politik
badan, tetapi diperlukan setiap penjawat awam.

Pada masa lalu, kita telah banyak menderita akibat amalan pegawai awam yang
urusan mereka tidak kehilangan sebarang sifat yang diingini dari segi moral tetapi secara
terang-terangan mensabotaj. Saya gembira kerana hari ini: terdapat bukti amalan kepimpinan
yang luar biasa di peringkat politik dan pentadbiran di benua Afrika amnya dan Afrika
Selatan khususnya. Oleh itu, wajar dan wajar dalam majlis seperti ini, kita meraikan
kepimpinan seperti ini yang berkobar-kobar. Seperti pepatah burung phoenix yang bangkit
dari abu ke ketinggian yang lebih tinggi, benua Afrika mendapati dirinya dalam arah yang
sama, hasil daripada kepimpinan baharu yang baru muncul yang dia alami dalam domain
Perkhidmatan Awam.

Seorang pemimpin ialah ketua lelaki atau perempuan, yang mengendalikan

persembahan. Ketua kumpulan itu memanggil pukulan dan menetapkan tempo untuk muzik.
Konduktor ialah ketua orkestra; semua pemuzik melihat kepadanya untuk mengetahui bila
untuk memulakan dan menamatkan memainkan instrumen mereka. Presiden adalah
pemimpin negara yang keputusannya membawa perubahan kepada seluruh penduduk. Martin
Luther King, Jr. ialah seorang pemimpin Pergerakan Hak Sivil. Seorang pemimpin
didahulukan dalam barisan — dalam perarakan atau sistem sosial — dan mendapat banyak
perhatian, tetapi akhirnya, seorang pemimpin memerlukan pengikut.

Terdapat banyak orang melalui sejarah yang memimpin orang tetapi tidak
berperikemanusiaan dan merosakkan. Adakah itu masih menjadikan mereka pemimpin? Pada

6
fikiran saya, seorang pemimpin adalah seseorang yang melakukan lebih daripada sekadar
memimpin orang. Mereka perlu didorong oleh motivasi yang betul dan memberi impak
positif kepada orang di sekeliling mereka. Pemimpin ialah seseorang yang boleh melihat
bagaimana keadaan boleh diperbaiki dan yang mengumpulkan orang ramai untuk bergerak ke
arah visi yang lebih baik itu. Pemimpin boleh berusaha untuk menjadikan visi mereka satu
realiti sambil mengutamakan orang ramai. Hanya mampu memotivasikan orang sahaja tidak
mencukupi — pemimpin perlu empati dan berhubung dengan orang ramai untuk berjaya.
Pemimpin tidak perlu datang dari latar belakang yang sama atau mengikut jalan yang sama.
Pemimpin masa depan sebenarnya akan lebih pelbagai, yang membawa pelbagai perspektif.
Sudah tentu, orang lain boleh tidak bersetuju dengan definisi saya. Perkara yang paling
penting ialah organisasi bersatu secara dalaman dengan definisi kepimpinan mereka.

Hampir setiap industri berada dalam cengkaman anjakan seismik yang didorong
sebahagian besarnya oleh teknologi, menghasilkan persekitaran perniagaan harian yang
ditandai dengan kebangkitan model perniagaan baharu, pemain pasaran baharu dan keperluan
yang lebih besar untuk ketangkasan, fleksibiliti dan set kemahiran yang berubah. Pengurusan
risiko yang berkesan adalah penting untuk membantu organisasi berurusan dengan jayanya.
Ini memerlukan penambahbaikan pada rangka kerja dan proses, alat yang lebih baik
digunakan dengan lebih berkesan, orang yang lebih terlatih dengan kepakaran yang lebih
mendalam dan penggunaan data yang lebih baik. Tetapi, mungkin lebih daripada segala-
galanya, ia memerlukan kepimpinan berisiko yang hebat untuk menjayakannya.

Terdapat beberapa cabaran asas untuk membangunkan kepimpinan yang kukuh dalam
peranan ini. Pertama, pengurusan risiko masih berkembang sebagai satu profesion. Peranan
ketua pegawai risiko dan konsep risiko perusahaan masih agak baru. Daripada mereka yang
memegang jawatan kepimpinan berisiko hari ini, hanya sedikit yang bersedia untuk sampai
ke sana dari awal—kebanyakan datang daripada latar belakang yang sangat teknikal dan,
apabila mereka memulakan kerjaya mereka, tiada laluan kerjaya atau model peranan yang
ditetapkan untuk diikuti.

7
 Kedua, tuntutan peranan adalah tersendiri. Pemimpin risiko perlu mencabar rakan
sekerja dengan tegas dan tegas yang cuba memacu perniagaan ke hadapan, sambil sentiasa
cuba meletakkan diri mereka sebagai "rakan kritikal" dan mengelak daripada dilihat sebagai
"unit pencegahan perniagaan" yang digeruni. Akibatnya, walaupun mana-mana eksekutif
akan memberitahu anda bahawa anda boleh kesepian di bahagian atas, ini lebih-lebih lagi
berlaku untuk pemimpin risiko. Walaupun mereka mungkin berusaha keras untuk
menekankan tumpuan pada risiko dan peluang terbalik, selalunya, risiko berjalan seiring
dengan menghalang perkara daripada menjadi salah. Penekanan ini sering mengasingkan
pemimpin risiko lebih jauh daripada perniagaan yang lain.

Dan akhirnya, di atas semua itu, nilai pengurusan risiko yang berkesan jarang
kelihatan kerana ia biasanya tertanam dalam dasar, sistem dan proses. Ini menyukarkan
pemimpin berisiko untuk menunjukkan manfaat ketara yang mereka bawa kepada organisasi.

Jika digabungkan, ini memberikan cabaran kepimpinan yang unik. Untuk

mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang apa yang diperlukan untuk menjadi
pemimpin yang berjaya, kami menemu bual 10 pemimpin kanan risiko dan menjalankan
tinjauan terhadap lebih 220 pemimpin risiko. Untuk tujuan penyelidikan, "risiko" digunakan
sebagai istilah lengkap untuk pelbagai disiplin dan peranan yang berkaitan dengan
pengenalpastian, penilaian, pengurusan, jaminan dan pelaporan risiko merentas semua
domain. Ini termasuk tadbir urus, pematuhan, risiko teknologi dan kawalan merentas barisan
pertahanan pertama dan kedua. Seorang "pemimpin" dianggap sesiapa sahaja yang dilihat
oleh organisasi sebagai bertanggungjawab untuk pengurusan risiko dan bertanggungjawab
untuk menetapkan hala tuju dan mengetuai pasukan. Untuk mencapai "kejayaan", kami
meminta responden tinjauan untuk mempertimbangkan pemimpin risiko yang mereka anggap
sebagai pelaksana yang berkesan dalam peranan mereka.

Di seluruh organisasi dan fungsi, kira-kira 40% daripada pemimpin yang dinaikkan
pangkat secara dalaman gagal dalam tempoh 18 bulan pertama. Angka itu meningkat kepada
50% untuk pekerja luar. Untuk memahami dengan berkesan perkara yang menjadikan
pemimpin risiko yang "baik", kami menyelam lebih mendalam untuk meneroka faktor yang

8
dikaitkan dengan kejayaan jangka panjang. Penyelidikan dalam bidang potensi kepimpinan
menunjukkan empat komponen utama:

Kecekapan

Banyak kecekapan yang diperlukan oleh pemimpin risiko adalah terpakai kepada
semua pemimpin. Mempengaruhi secara berkesan ke atas, merentas dan ke bawah; melepasi
butiran teknikal untuk mengambil perspektif yang lebih strategik, seluruh perusahaan;
menjadi pemain pasukan yang baik yang boleh bekerja dengan berkesan merentasi sempadan
organisasi—ini semua adalah kecekapan kepimpinan yang sudah lapuk dan biasa yang
menjadi tumpuan mana-mana model kecekapan, program latihan atau buku kepimpinan.

Walau bagaimanapun, senarai ini tidak lengkap. Sebagai contoh, memandangkan kita
tahu risiko teknologi ialah salah satu cabaran terbesar yang dihadapi oleh pemimpin risiko,
memiliki kebijaksanaan teknikal—pemahaman tentang kesan teknologi terhadap industri dan
organisasi serta pemahaman yang baik terhadap risiko yang terhasil—adalah kecekapan yang
akan menjadi semakin penting dalam tempoh tiga hingga lima tahun akan datang.

Selain itu, ketajaman komersial—menghargai keperluan perniagaan, bersikap

pragmatik dan berorientasikan penyelesaian—membantu pemimpin risiko membina
kepercayaan dan kredibiliti dengan pemimpin lain dan memupuk persepsi risiko sebagai
pemboleh dan penyokong dan bukannya penyekat perniagaan.

Tetapi ini bukan senarai semak. Konteks penting. Pada masa yang berbeza, kecekapan
yang berbeza mungkin lebih atau kurang penting untuk kejayaan dalam peranan tertentu.
Selanjutnya, apa yang berfungsi dengan baik dalam satu organisasi mungkin tidak berfungsi
dengan baik di organisasi lain. Sebagai contoh, seorang pemimpin mendapati bahawa jenama
pengaruhnya—yang melibatkan isu "berdebat dengan teguh" seperti yang sangat digalakkan
dalam organisasinya sebelum ini—dilihat sebagai terlalu agresif untuk budaya
berorientasikan konsensus majikan baharunya. Pemimpin risiko perlu memberi perhatian
khusus kepada kecekapan yang paling penting bagi organisasi mereka.

9
 Pemimpin terbaik memproses maklumat yang ada dengan cepat, menentukan perkara
yang paling penting dengan cepat, dan membuat keputusan dengan yakin. Semasa krisis,
beban kognitif muncul; maklumat tidak lengkap, minat dan keutamaan mungkin bertembung,
dan emosi serta kebimbangan menjadi tinggi. Kelumpuhan analisis boleh berlaku dengan
mudah, diburukkan lagi oleh kecenderungan semula jadi organisasi matriks untuk membina
konsensus. Pemimpin mesti menembusi inersia untuk memastikan organisasi dilatih
mengenai kesinambungan perniagaan hari ini sambil meningkatkan kemungkinan kejayaan
jangka pertengahan hingga panjang dengan memfokuskan pada beberapa perkara yang paling
penting. Rangka kerja mudah dan berskala untuk membuat keputusan pantas adalah penting.

Pemimpin yang baik mesti menentukan keutamaan. Kenal pasti dan sampaikan tiga
hingga lima yang paling penting. Pada awal krisis, ini mungkin termasuk keselamatan dan
penjagaan pekerja, kecairan kewangan, penjagaan pelanggan dan kesinambungan operasi.
Dokumentasikan isu yang dikenal pasti, pastikan kepimpinan sejajar sepenuhnya dengannya,
dan buat pembetulan kursus apabila peristiwa berlaku. Pemimpin juga perlu membuat
pertukaran pintar. Apakah konflik yang mungkin timbul antara keutamaan yang telah anda
gariskan? Antara yang mendesak dan yang penting? Antara survival hari ini dan kejayaan
esok? Daripada memikirkan semua kemungkinan, pemimpin terbaik menggunakan
keutamaan mereka sebagai mekanisme pemarkahan untuk memaksa pertukaran.

Namakan pembuat keputusan. Dalam "bilik perang" perintah pusat anda, tentukan
siapa yang memiliki apa. Perkasakan barisan hadapan untuk membuat keputusan di mana
mungkin, dan nyatakan dengan jelas perkara yang perlu ditingkatkan, oleh bila, dan kepada
siapa. Lalai anda seharusnya menolak keputusan ke bawah, bukan ke atas. Terima tindakan,
dan jangan menghukum kesilapan. Silap langkah akan berlaku, tetapi kajian kami
menunjukkan bahawa gagal bertindak adalah lebih teruk.

Kualiti peribadi

Kualiti peribadi ialah kebolehan asas dan ciri personaliti yang dikaitkan dengan
potensi pertumbuhan dan kejayaan jangka panjang, tetapi lebih sukar untuk diubah dan
berkembang.

10
 Integriti, sebagai contoh, adalah ciri yang dianggap oleh pemimpin berisiko sebagai
"taruh meja" kerana ia menjadi nadi kepada peranan fungsi dalam organisasi. Ini lebih
berpunca daripada watak dan nilai individu dan, oleh itu, bukanlah kualiti yang boleh
dipelajari atau dikembangkan dengan mudah. Sebarang jurang utama dalam integriti
berkemungkinan besar akan mengehadkan kerjaya.

Pemimpin risiko melihat keberanian sebagai kualiti yang paling kritikal. Tulang
belakang, kesediaan untuk mencabar orang lain, untuk membuat pilihan yang sukar dan
"mengarut bulu" adalah perlu untuk pemimpin risiko menjadi berkesan. Walaupun
keberanian juga boleh dipanggil sebagai kualiti penting dalam peranan kepimpinan lain, ia
jarang dikenal pasti sebagai pendahulu. Selanjutnya, bilangan tertinggi pemimpin kanan
menilai ini sebagai kualiti yang paling penting, menunjukkan bahawa ia menjadi lebih
kritikal dalam C-suite.

Walaupun keberanian sering diperoleh melalui pengalaman, pemimpin risiko kanan

mencadangkan bahawa budaya juga mempunyai peranan utama dalam "menggalakkan
keberanian." Pemimpin yang mencari secara aktif dan mengalu-alukan cabaran dan yang
memberi ganjaran positif kepada orang ramai kerana bersuara secara tetap akan
membangunkan saluran paip pemimpin risiko masa depan yang lebih berani di bawah
mereka.

Akhirnya, pemimpin risiko perlu arif tentang orang. Ini melibatkan pemahaman dan
bekerja dengan baik dengan pelbagai orang, menunjukkan dos rendah hati yang sihat dan
boleh membaca dinamik politik. Walaupun pemimpin risiko sering dipanggil untuk mencabar
dan menolak, mereka juga perlu mengimbangi ini dengan kebijaksanaan dan kemahiran
diplomatik. Tanpa ini, mereka berisiko dianggap terlalu kasar, yang boleh mengasingkan
mereka daripada rakan sebaya.

Pengalaman Kritikal

11
 Anda boleh memikirkan pengalaman kritikal sebagai jenis situasi buat-atau-pecah
yang membezakan pemimpin yang hebat daripada yang biasa. Adalah lebih baik jika
seseorang sentiasa menghadapi situasi-situasi ini dalam perjalanan daripada didorong ke
dalam peranan kepimpinan dan perlu berurusan dengannya buat kali pertama di bawah
pengawasan penuh pengurusan kanan.

Tanggungjawab yang tinggi muncul sebagai pengalaman menonjol yang diperlukan

oleh calon pemimpin. Ini termasuk pengalaman yang melibatkan kejayaan melibatkan,
mempengaruhi dan mencabar pemimpin kanan dan dipertanggungjawabkan oleh mereka.
Dari perspektif fungsi risiko, menyediakan pemimpin masa depan pendedahan kepada
eksekutif kanan adalah penting dalam membina keterlihatan dan kredibiliti mereka. Bagi
individu, melihat di sebalik tirai dan mendapat gambaran tentang cara pasukan kepimpinan
kanan beroperasi, cara mereka berdebat dan membuat keputusan, keutamaan dan agenda
mereka, dan bagaimana mereka saling bertanggungjawab boleh menjadi tidak ternilai dalam
mempelajari cara mengendalikan dan mengendalikan diri. berkesan dalam C-suite.

Memandangkan fungsi risiko selalunya paling ketara apabila berlaku masalah,

mungkin tidak menghairankan bahawa mengatasi kesukaran adalah tempat pembuktian
penting untuk pemimpin masa depan. Ini mungkin melibatkan pengurusan krisis, persekitaran
perniagaan yang mencabar atau pulih daripada kegagalan, tetapi ia tidak perlu melibatkan
peristiwa bencana. Ia berguna jika, sekurang-kurangnya, individu itu telah melalui masa
sukar atau menghadapi cabaran sebenar.

Beberapa pemimpin dalam mana-mana organisasi atau peranan yang kuat dalam
membangunkan bakat. Malah, kajian Korn Ferry mengenai keberkesanan kepimpinan melihat
67 kecekapan dan menyimpulkan bahawa pengurus adalah yang paling lemah dalam
membangunkan bakat, mendapati bahawa "keupayaan untuk mengembangkan bakat"
diletakkan pada kedudukan terendah daripada semua kecekapan. Bagaimanapun, menurut
pemimpin risiko, pengalaman dalam membina dan memimpin pasukan berprestasi tinggi
dengan jayanya dan rekod prestasi melatih dan membangunkan bakat adalah semakin kritikal.

12
 "Kerja semakin menuntut dan persekitaran operasi semakin kompleks-organisasi
perlu menyokong pembangunan peribadi pemimpin risiko untuk membolehkan mereka
berprestasi pada tahap yang tinggi, tetapi juga untuk mengelakkan keletihan," kata seorang
responden.

Pemimpin yang kuat mendahului keadaan yang berubah-ubah. Mereka mencari input
dan maklumat daripada pelbagai sumber, tidak takut untuk mengakui perkara yang mereka
tidak tahu, dan membawa masuk kepakaran luar apabila diperlukan. Sebagai seorang
pemimpin yang baik, harus memutuskan apa yang tidak boleh dilakukan. Tahan pada inisiatif
dan perbelanjaan yang besar, dan tanpa belas kasihan memberi keutamaan. Publikasikan
pilihan "apa yang tidak boleh dilakukan" anda. Pemimpin perlu membuang buku permainan
semalam. Tindakan yang sebelum ini mendorong hasil mungkin tidak lagi berkaitan.
Pemimpin terbaik menyesuaikan diri dengan cepat dan membangunkan rancangan serangan
baharu.

Pemimpin mengukuhkan (atau membina) sambungan terus ke barisan hadapan.

Dalam situasi triage, adalah penting untuk mempunyai gambaran semasa yang tepat tentang
perkara yang berlaku di lapangan. Sama ada menjalankan rantaian bekalan, mengetuai
syarikat pengurusan sisa, atau menyelia syarikat farmaseutikal, pemimpin mesti mendapatkan
penilaian situasi lebih awal dan kerap. Salah satu cara ialah dengan mewujudkan rangkaian
pemimpin dan pengaruh tempatan yang boleh bercakap dengan pengetahuan mendalam
tentang kesan krisis dan sentimen pelanggan, pembekal, pekerja dan pihak berkepentingan
yang lain. Teknologi boleh menyatukan pihak; fikirkan wiki dalaman yang menangkap isu,
penyelesaian, inovasi dan amalan terbaik. Pemimpin yang berkesan memanjangkan antena
mereka merentasi semua ekosistem tempat mereka beroperasi.

Penggelincir

Secara tradisinya, pembangunan kepimpinan tertumpu kepada pembangunan

kemahiran, pengetahuan dan tingkah laku yang diperlukan untuk berjaya. Tumpuan tidak
mencukupi telah diletakkan pada penggelincir—kualiti yang boleh menghalang kemajuan. Ini
mungkin kekuatan yang membawa individu itu ke tahap tertentu dalam kerjaya mereka, tetapi

13
kemudiannya boleh menghalang, terutamanya apabila mereka berpindah ke jawatan
pengurusan yang lebih kanan. Memandangkan penggelincir cenderung untuk diaktifkan
dalam situasi tekanan tinggi, ia selalunya sukar untuk diperhatikan sehingga sudah terlambat.

Sebagai contoh, adalah perkara biasa untuk mencari pengurus kali pertama yang
dinaikkan pangkat kerana kepakaran teknikal, ketekunan dan perhatian terhadap perincian
mereka. Walaupun kualiti ini penting untuk kejayaan mereka sebagai penyumbang individu,
kekuatan yang sama ini mungkin menyukarkan mereka untuk memberi keutamaan, berhenti
memfokus pada perincian atau mewakilkan, yang kesemuanya merupakan kemahiran asas
pengurus yang berkesan.

Kepentingan derailers meningkat dengan tahap kepimpinan. Memandangkan skop

tanggungjawab pemimpin berisiko, kesan tingkah laku yang tidak berkesan boleh bergema di
seluruh organisasi. Semata-mata mempunyai penggelincir bukanlah isunya—ramai pemimpin
menunjukkan beberapa kecenderungan yang berpotensi menggelincirkan. Isu utama ialah
sama ada orang itu menyedarinya dan mempunyai strategi untuk menguruskannya. Rajah 3
meringkaskan potensi penggelincir seperti yang dikenal pasti oleh pemimpin risiko.

Menyatukan Semuanya

Sebilangan besar pembangunan yang tersedia untuk banyak pemimpin risiko tertumpu
terutamanya pada kemahiran teknikal dan kecekapan kepimpinan generik. Tetapi seperti yang
kita lihat, walaupun ini penting, ia hanya sebahagian daripada gambar. Selepas meneliti cara
mereka bersaing dengan kecekapan utama, kualiti peribadi, pengalaman dan penggelincir,
profesional risiko boleh menentukan di mana kekuatan mereka dan elemen mana yang
menjadi keutamaan untuk pembangunan mereka.

Adalah penting untuk ambil perhatian bahawa anda tidak perlu kuat dalam setiap
faktor-sememangnya, pemimpin yang berjaya jarang sekali bulat dalam semua bidang.
Sebaliknya, mereka akan mempunyai bidang bakat yang luar biasa, biasanya diimbangi
dengan beberapa keperluan pembangunan yang penting. Matlamat untuk pemimpin risiko

14
adalah untuk membangunkan tahap asas keupayaan dalam bidang yang paling penting,
bermain dengan kekuatan tersendiri mereka, menyedari jurang pembangunan dan
memastikan bahawa terdapat langkah-langkah untuk mengimbanginya.

Kuncinya adalah untuk memastikan prosesnya mudah: Cuba untuk bekerja pada
pelbagai matlamat pembangunan sambil melakukan kerja harian yang mencabar adalah resipi
kegagalan, yang membawa kepada kehilangan fokus dan motivasi dengan cepat. Sebaliknya,
cara terbaik untuk pemimpin membangunkan kemahiran dan tabiat baharu adalah dengan
mengerjakan satu perkara pada satu masa, secara konsisten, selama beberapa bulan.

Ia juga penting untuk mengambil pemilikan pembangunan anda sendiri. Beberapa

keupayaan yang diperincikan di sini boleh dipelajari semata-mata dalam kursus latihan.
Sebaliknya, pengalaman dan perhubungan adalah cara utama pemimpin belajar, jadi anda
perlu proaktif dalam memastikan anda mendapat pendedahan sedemikian.

Dapatkan sokongan orang lain seperti sumber manusia, pengurus, mentor atau
jurulatih. Minta mereka membantu anda merancang cara untuk menutup jurang pengalaman
anda, mungkin dengan mengambil tugasan terpilih atau projek khas, melalui penggiliran
kerja, atau beberapa cara lain. Ia juga berguna untuk melantik rakan kongsi akauntabiliti—
seseorang yang anda percayai, yang menyemak masuk dan mencabar anda tentang kemajuan
anda atau memberi anda maklum balas yang berterusan dan tidak ditapis.

Boleh dipercayai menyampaikan.

Pemimpin terbaik mengambil hak milik peribadi dalam krisis, walaupun banyak
cabaran dan faktor berada di luar kawalan mereka. Mereka menyelaraskan fokus pasukan,
mewujudkan metrik baharu untuk memantau prestasi dan mewujudkan budaya akauntabiliti.

Pemimpin harus sentiasa berwaspada dan sejajar pada papan pemuka keutamaan
harian. Pemimpin hendaklah mendokumentasikan lima keutamaan teratas mereka dengan

15
ringkas (pada setengah muka surat atau kurang) dan memastikan mereka yang berada di atas
mereka adalah selaras. Semak prestasi terhadap item tersebut dengan kerap — jika tidak
setiap hari, mungkin setiap minggu — dan pastikan pemimpin berkongsi maklumat ini
dengan laporan langsung. Semak dan kemas kini "senarai hit" anda pada penghujung setiap
hari atau minggu.

Tetapkan KPI dan metrik lain untuk mengukur prestasi. Pilih tiga hingga lima metrik
yang paling penting untuk minggu ini dan minta pemimpin melaporkan kembali setiap metrik
secara berkala. Pastikan minda dan badan dalam bentuk melawan. Untuk menyampaikan
dengan pasti, pemimpin mesti mengekalkan keseimbangan mereka walaupun orang lain
kehilangan kepala. Tetapkan rutin penjagaan diri: diet yang sihat, senaman, meditasi, atau apa
sahaja yang paling sesuai untuk anda. Simpan tenaga, rizab emosi dan mekanisme mengatasi.

Libatkan diri untuk impak.

Sebagai contohnya, semasa krisis, tiada pekerjaan yang lebih penting daripada
menjaga pasukan anda. Pemimpin yang berkesan ialah memahami keadaan dan gangguan
pasukan mereka, tetapi mereka mencari cara untuk melibatkan diri dan memotivasikan,
dengan jelas dan teliti menyampaikan matlamat dan maklumat baharu yang penting. Perkara
ini patut diberi perhatian tambahan, kerana walaupun pandemik COVID-19, sudah tentu,
krisis kesihatan, ia telah mencetuskan krisis kewangan juga. Pemimpin anda perlu
mengulangi keutamaan baharu dengan kerap untuk memastikan penjajaran berterusan dalam
masa perubahan yang berterusan dan penuh tekanan ini.

Pemimpin harus berhubung dengan ahli pasukan individu. Jangkau setiap hari untuk
"pemeriksaan nadi" dengan sekurang-kurangnya lima; menyekat masa pada kalendar untuk
melakukan ini. Kaitkan pada tahap peribadi dahulu, dan kemudian fokus pada kerja. Seorang
pemimpin yang kami kenali menjalankan sesi "bertenang" selama 30 minit dengan laporan
langsung setiap petang Jumaat melalui Zoom. Orang ramai berkongsi keadaan fikiran mereka
bersama-sama dengan sorotan minggu ini dan mata rendah.

16
 Gali lebih dalam untuk melibatkan pasukan anda. Apabila komunikasi terputus dan
pemimpin bertindak tanpa input pasukan, seperti yang lebih mudah berlaku apabila kerja
jauh, mereka mendapat hasil di bawah taraf. Minta bantuan mengikut keperluan. Pemimpin
terbaik tahu mereka tidak boleh melakukan semuanya sendiri. Kenal pasti struktur pasukan
dan tetapkan individu untuk menyokong usaha utama.

Pastikan tumpuan kepada kedua-dua pelanggan dan pekerja. Untuk menyokong

pelanggan: Jangkau, tetapi terlebih dahulu jangan membahayakan. Jejaki dan dokumen intel
di seluruh pangkalan pelanggan anda. Untuk mengukuhkan perhubungan dan membina
kepercayaan, jauhkan tumpuan daripada diri sendiri dan terokai cara anda benar-benar boleh
membantu pelanggan anda — contohnya, dengan mencadangkan jadual pembayaran untuk
mengurangkan masalah mudah tunai mereka atau menawarkan pro bono atau penyediaan
dalam bentuk perkhidmatan. Untuk menyokong pekerja: Pimpin dengan empati dan fokus
pada keselamatan dan kesihatan. Belas kasihan pergi jauh semasa masa bergelora. Cari cara
untuk meminjamkan bantuan material kepada pekerja barisan hadapan yang tidak boleh
bekerja dari jauh, seperti responden pertama, kurir dan pemungut sampah.

Kumpul dan kuatkan mesej positif —kejayaan, tindakan kebaikan, halangan yang
telah diatasi. Banyak syarikat terikat dengan tujuan mulia, seperti menyelamatkan nyawa,
mengeluarkan peralatan perubatan, membantu pasaran berfungsi dengan lebih cekap, atau
memberikan kegembiraan. Walau apa pun tujuan anda, raikan pahlawan harian anda
(selalunya tidak didendang). Hanya kekal produktif pada masa ini adalah heroik.

Melatih pasukan anda untuk kepimpinan krisis.

Sebagai pemimpin pemimpin, anda sedang menavigasi keutamaan baharu dan

sentiasa berubah dengan masa yang terhad untuk bertindak balas. Beberapa pelaburan kecil
dalam sokongan dan bimbingan boleh pergi jauh ke arah meningkatkan keberkesanan
pemimpin anda.

17
 Detik-detik krisis mendedahkan banyak perkara tentang pemimpin di bawah anda.
Sebaik sahaja kebakaran segera terkawal dan anda mempunyai masa untuk menarik nafas,
fikirkan tentang siapa yang hadir ke majlis itu, siapa yang bergelut dan mengapa.
Pertimbangkan bagaimana peranan akan berubah dalam dunia pascakrisis dan sama ada
eksekutif utama anda diposisikan untuk berjaya. Terakhir dan paling penting, tanya diri anda
siapa yang anda mahukan di meja sama ada dalam krisis semasa dan dalam hari esok yang
dirindui apabila kita muncul ke normal baharu.

RUJUKAN

Du toit G.S, Eramus B.J and Styrdon J.W. Introduction to Business Management, (2012)
South Africa.

(2016). https://www.bharian.com.my/ : 3 ciri utama perlu ada pada pemimpin.

(2019). https://searchcompliance.techtarget.com/ : What is risk management and why is it

important?

(2019). https://sinarislamplus.sinarharian.com.my/ : Kenali 21 ciri-ciri kepimpinan Islam

menurut Imam al-Nawawi.

18