PENGARUH COACHING DAN STRESS KERJA TERHADAP

PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA PT MITRA SENDANG

KEMAKMURAN CABANG CICERI SERANG MASA
PANDEMIK COVID-19

SKRIPSI

Diajukan untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam memperoleh

Gelar Sarjana Manajemen

Disusun Oleh:

SALMAN ALFARISI

NIM : 31217209

NO. SKIRPSI: 799/SKRIPSI/MAN-UNSERA/S1/2022

PROGRAM STUDI MANAJAMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SERANG RAYA

2021

i
ii
iii
iv
 PENGARUH COACHING DAN STRESS KERJA TERHADAP
PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA PT MITRA SENDANG
KEMAKMURAN CABANG CICERI SERANG MASA
PANDEMIK COVID-19

SALMAN ALFARISI
31217209

Abstrak

Usaha meningkatkan prestasi kerja bagi semua karyawan sangat penting

untuk diperhatikan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh coaching
dan stress kerja terhadap prestasi kerja karyawan. Objek penelitian adalah seluruh
karyawan di PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Kota Serang dengan
jumlah sampel diambil 47 orang. Teknik pengumpulan data menggunakan
kuesioner yang selanjutnya di analisa menggunakan metode regresi linier
berganda yang diolah melalui program SPSS versi 20.00. Berdasarkan hasil uji
statistik pada hipotesis 1, diperoleh nilai t hitung (6,701) > t tabel (2,021); sig
(0,000) < (0,05) yang menunjukan terdapat pengaruh signifikan secara positif dari
coaching terhadap prestasi kerja karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran
Cabang Ciceri Kota Serang. Selanjutnya hasil uji statistik hipotesis 2 diperoleh
nilai t hitung (1,314) < t tabel (2,021) dan sig (0,196) > (0,05) yang menunjukan
stress kerja tidak berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan pada PT Mitra
Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Kota Serang. Pengujian hipotesis 3 secara
statistik diperoleh nilai F hitung (36,761) > F tabel (3,20) yang menunjukan
terdapat pengaruh simultan coaching dan stress kerja terhadap prestasi kerja
karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Kota Serang pada
masa Pandemik Covid 19 dengan koefisien determinasi 0,626. Nilai ini
menunjukan bahwa coaching dan stress kerja secara simultan memiliki
kemampuan sebesar 62,6% dalam menerangkan variasi pada prestasi kerja.
Sedangkan 37,4% dipengaruhi variabel lain yang tidak diteliti. Dalam penelitian
ini hanya coaching yang terbukti secara parsial berpengaruh terhadap prestasi
kerja karyawan sedangkan stress kerja tidak berpengaruh.

Kata kunci: Coaching, Stress kerja, Prestasi kerja

v
 EFFECT OF COACHING AND WORK STRESS ON EMPLOYEE
PERFORMANCE AT PT MITRA SENDANG KEMAKMURAN
CICERI SERANG BRANCH PANDEMIC COVID-19

SALMAN ALFARISI
31217209

Abstract

Efforts to improve work performance for all employees are very important
to note. This study aims to determine the effect of coaching and work stress on
employee work performance. The research object was all employees at PT Mitra
Sendang Kemakmuran Ciceri Branch, Serang City with a total sample of 47
people taken. The data collection technique used a questionnaire which was then
analyzed using multiple linear regression methods processed through the SPSS
version 20.00 program. Based on the results of statistical tests on hypothesis 1,
the value of t arithmetic (6.701)> t table (2.021) was obtained; sig (0.000)
<(0.05) which indicates that there is a significant positive effect of coaching on
employee work performance at PT Mitra Sendang Kemakmuran, Ciceri Branch,
Serang City. Furthermore, the results of hypothesis 2 statistical test obtained t
value (1.314) <t table (2.021) and sig (0.196)> (0.05) which shows that job stress
has no effect on employee work performance at PT Mitra Sendang Kemakmuran,
Ciceri Branch, Serang City. Hypothesis 3 testing statistically obtained the value
of F count (36.761)> F table (3.20) which shows that there is a simultaneous
effect of coaching and work stress on employee work performance at PT Mitra
Sendang Kemakmuran, Ciceri Branch, Serang City with a coefficient of
determination 0.626. This value shows that coaching and work stress
simultaneously have the ability of 62.6% in explaining variations in work
performance. Meanwhile, 37.4% was influenced by other variables which were
not researched. In this study only coaching was proven to partially affect
employee work performance while job stress had no effect.

Keywords: Coaching, work stress, job performance

vi
 KATA PENGANTAR
”Bismillahirrahmanirrohim”
Puji syukur penulis panjatkan atas kehadiran Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan hidayahnya, sehingga penulis dapat menyelesaikan
Proposal skripsi ini yang berjudul “PENGARUH COACHING DAN STRESS
KERJA TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA PT MITRA
SENDANG KEMAKMURAN CABANG CICERI SERANG MASA
PANDEMIK COVID-19”.

Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan dan penulisan proposal

skripsi ini masih banyak kekurangan, karna keterbatasan ilmu pengetahuan dan
kemampuan yang dimiliki oleh penulis. Walaupun demikian penulis berusaha
semaksimal mungkin untuk menyelesaikan penulisan proposal skripsi ini dengan
harapan dapat memenuhi persyaratan yang telah ditentukan.

Dalam proses pengerjaan, baik selama penelitian dan penyusunan ini

penulis banyak mendapatkan dukungan dan bimbingan dari berbagai pihak
sehingga pada akhirnya penulis dapat menyelesaikan proposal skripsi ini dengan
baik dan tepat waktu. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Dr. H. Hamdan., MM selaku Rektor Universitas Serang Raya

2. Bapak Dr. H. Abdul Malik,M.Si selaku wakil rektor I Universitas Serang
Raya.
3. Bapak H. M. Kamil Husain, Lc., M.SI selaku wakil rektor II non
akademik dan kreatif Universitas Serang Raya.
4. Bapak Dr. Denny Kurnia, SE., MM selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan
Bisnis.
5. Ibu Rt. Erlina Gentari, SE., MM selaku Wakil Dekan Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
6. Bapak Nafiudin, SE.,MM selaku Ketua Program Studi Manajeman.
7. Bapak Deni Sunaryo, S.MB.,MM selaku Sekertaris Program Studi
Manajemen Universitas Serang Raya

vii
 8. Seluruh jajaran Dosen dan Staf Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Serang Raya.
9. Kepada seluruh karyawan PT MITRA SENDANG KEMAKMURAN
CABANG CICERI SERANG yang sudah memperbolehkan penulis
untuk melakukan penelitian, sukarela dalam memberikan informasi
dalam wawancara dan pengisian kuesioner.

Rasa hormat dan terimakasih dari penulis untuk semua pihak atas segala
bantuan, dukungan dan doanya semoga Allah SWT membalas segala kebaikan
dan melimpahkan karunianya dalam setiap amal kebaikan yang telah mereka
berikan kepada penulis, Amin. Kiranya proposal skripsi ini dapat memberikan
manfaaat dan masukkan bagi pembaca. Terimakasih.

Serang, 10 Juli 2021

SALMAN ALFARISI

viii
 DAFTAR ISI

Halaman
LEMBAR PENGESAHAN AKADEMIK.………………………………. i
LEMBAR PENGESAHAN PENGUJI…………………………………… ii
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN………………………………… iii
ABSTRAK………………………………………………………………... iv
ABSTRACT………………………………………………………………... v
KATA PENGANTAR……………………………………………………. vi
DAFTAR ISI……………………………………………………………… viii
DAFTAR TABEL………………………………………………………… xii
DAFTAR GAMBAR……………………………………………………... xiii
DAFTAR GRAFIK………………………………………………………. xiv
DAFTAR LAMPIRAN………………………………………………….. xv

BAB I PENDAHULUAN………………………………………………… 1
1.1 Latar Belakang........................................................................... 1
1.2 Identifikasi Masalah…………………………………………... 6
1.3 Batasan Masalah……………………………………………… 7
1.4 Rumusan Masalah…………………………………………….. 7
1.5 Tujuan Penelitian……………………………………………… 8
1.6 Manfaat Penelitian……………………………………………. 8
1.6.1 Manfaat Teoritis……………………………………….. 8
1.6.2 Manfaat Praktis………………………………………… 8
1.7 Sistematika Penulisan………………………………………… 9
BAB II TINJAUAN PUSTAKA…………………………………………. 10
2.1 Tinjauan Pustaka………………………………………………. 10
2.1.1 Prestasi Kerja…………………………………………… 10
2.1.1.1 Faktor-faktor Dyang Mempengaruhi
Prestasi Kerja…………………………………… 12
2.1.1.2 Indikator Prestasi Kerja………………………… 13

ix
 2.1.1.3 Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja….. 14
Halaman
2.1.1.4 Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja………. 16
2.1.2 Coaching………………………………………………... 20
2.1.2.1 Elemen-Elemen Dalam Coaching....................... 22
2.1.2.2 Jenis-Jenis Coaching…………………………... 24
2.1.2.3 Manfaat Coaching……………………………… 25
2.1.2.4 Indikator Coaching…………………………….. 27
2.1.3 Stres Kerja……………………………………………… 28
2.1.3.1 Faktor-Faktor Penyebab Stres Kerja…………… 30
2.1.3.2 Pendekatan Stres Kerja………………………… 33
2.1.3.3 Cara Mengelola Stres Kerja……………………. 34
2.1.3.4 Gejala Stres Kerja……………………………… 37
2.1.3.5 Indikator Stres Kerja…………………………… 38
2.2 Penelitian Terdahulu………………………………………….. 39
2.3 Kerangka Pemikiran………………………………………….. 42
2.4 Hipotesis Penelitian…………………………………………… 44
BAB III METODE PENELITIAN…………………………………….. 45
3.1 Jenis Penelitian………………………………………………... 45
3.2 Lokasi dan Jadwal Penelitian…………………………………. 45
3.3 Operasionalisasi dan Pengukuran Variabel…………………… 45
3.4 Populasi dan Sampel………………………………………….. 47
3.5 Jenis dan Sumber Data……………………………………….. 48
3.6 Metode Pengumpulan Data…………………………………… 48
3.7 Metode Analis Data…………………………………………... 49
3.7.1 Uji Validitas dan Reliabilitas………………………….. 49
3.7.1.1 Uji Validitas…………………………………… 49
3.7.1.2 Uji Reliabilitas………………………………… 50
3.7.2 Statistik Deskriptif …………………………………….. 50
3.7.3 Uji Asumsi Klasik……………………………………… 51
3.7.3.1 Uji Normalitas…………………………………. 52

x
 3.7.3.2 Uji Multikolinieritas…………………………… 52
Halaman
3.7.3.3 Uji Heteroskedastisitas………………………… 52
3.7.3.4 Autokorelasi…………………………………… 53
3.7.4 Analisis Regresi Berganda……………………………... 53
3.7.5 Uji Hipotesis…………………………………………… 54
3.7.5.1 Statistik t………………………………………. 54
3.7.5.2 Statistik F……………………………………… 55
3.7.5.3 Uji Koefisien Determinasi (R2)……………….. 55
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN……………… 56
4.1 Hasil Penelitian………………………………………………. 56
4.1.1 Profil PT Mitra Sendang Kemakmuran……………….. 56
4.1.2 Karakteristik Responden………………………………. 58
4.1.3 Variabel Coaching........................................................... 60
4.1.4 Variabel Stress Kerja…………………………………… 62
4.1.5 Variabel Prestasi Kerja…………………………………. 63
4.1.6 Hasil Uji Instrumen…………………………………….. 64
4.1.6.1 Uji Validitas……………………………………. 64
4.1.6.2 Uji Reliabilitas…………………………………. 66
4.1.7 Hasil Uji Asumsi Klasik……………………………….. 66
4.1.7.1 Normalitas data………………………………… 67
4.1.7.2 Multikolineraitas……………………………….. 67
4.1.7.3 Heteroskedastisitas…………………………….. 68
4.1.7.4 Autokorelasi…………………………………… 69
4.1.8 Hasil Analisis Regresi Berganda………………………. 70
4.1.9 Pengujian Hipotesis……………………………………. 71
4.1.9.1 Pengaruh Coaching terhadap Prestasi Kerja…… 71
4.1.9.2 Pengaruh Stress Kerja terhadap Prestasi Kerja… 72
4.1.9.3 Pengaruh Coaching dan Stress Kerja terhadap
Prestasi Kerja…………………………………… 73
4.1.10 Koefisien Determinasi………………………………… 74

xi
 4.2 Pembahasan…………………………………………………… 75
Halaman
BAB V SIMPULAN DAN SARAN……………………………………… 77
5.1 Simpulan……………………………………………………… 77
5.2 Saran………………………………………………………….. 77
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………….. 79

xii
 DAFTAR TABEL

Halaman
Tabel 1.1 Pra Survey Prestasi Kerja Karyawan…………………….. 4
Tabel 1.2 Kehadiran Karyawan PT Mitra Sendang Kemakmuran
Periode Januari s/d Desember 2019……………………… 5
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu……………………………………… 39
Tabel 3.1 Jadwal Penelitian…………………………………………. 45
Tabel 3.2 Definisi Operasional Variabel Penelitian………………… 46
Tabel 4.1 Responden menurut Usia………………………………… 58
Tabel 4.2 Responden menurut Jenis Kelamin………………………. 59
Tabel 4.3 Responden menurut Pendidikan Akhir…………………… 59
Tabel 4.4 Responden menurut Masa Kerja…………………………. 60
Tabel 4.5 Statistik Variabel Coaching……………………………… 61
Tabel 4.6 Statistik Variabel Stress Kerja…………………………… 62
Tabel 4.7 Statistik Variabel Prestasi Kerja…………………………. 63
Tabel 4.8 Validitas Variabel Coaching…………………………….. 64
Tabel 4.9 Validitas Variabel Stress Kerja………………………….. 65
Tabel 4.10 Validitas Variabel Prestasi Kerja………………………… 65
Tabel 4.11 Hasil Uji Reliabilitas…………………………………….. 66
Tabel 4.12 Hasil Uji Kolmogorov Smirnov…………………………. 67
Tabel 4.13 Hasil Uji Multikolonieritas………………………………. 68
Tabel 4.14 Hasil Uji Heteroskedastisitas……………………………. 68
Tabel 4.15 Hasil Uji Autokorelasi…………………………………… 69
Tabel 4.16 Output Regresi…………………………………………… 70
Tabel 4.17 Hasil Uji Hipotesis 1…………………………………….. 72
Tabel 4.18 Hasil Uji Hipotesis 2…………………………………….. 73
Tabel 4.19 Hasil Uji Hipotesis 3…………………………………….. 74
Tabel 4.20 Koefisien Determinasi…………………………………… 74

xiii
 DAFTAR GAMBAR

Halaman
Gambar 2.1 Model Kerangka Berpikir………………………………… 43
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT Mitra Sendang Kemakmuran……. 57

xiv
 DAFTAR GRAFIK

Halaman
Grafik 1.1 Hasil Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Periode
Tahun 2017-2019…………………………………………. 2
Grafik 1.2 Kehadiran Karyawan PT Mitra Sendang Kemakmuran
Periode Januari s/d Desember 2019……………………….. 6

xv
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Surat Ijin Penelitian

Lampiran 2 Surat Keterangan Penelitian
Lampiran 3 Kuesioner Penelitian
Lampiran 4 Tabulasi Olah Data Penelitian
Lampiran 5 Output Olah Data SPSS
Lampiran 6 Formulir Bimbingan
Lampiran 7 Riwayat Hidup

xvi
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Upaya meningkatkan prestasi kerja bagi semua karyawan sangat penting

untuk diperhatikan karena merupakan suatu keharusan bagi perusahaan untuk

menjaga eksistensi perusahaan dimata khalayak baik pengguna jasa maupun

masyarakat sekitar. Bagi banyak organisasi, karyawan yang berbakat merupakan

landasan keunggulan dalam bersaing. Oleh karena itu diperlukan system penilaian

untuk dapat mengukur pencapaian kerja yang dihasilkan karyawan dan melihat

bagaimana karyawan dapat menghasilkan prestasi kerja.

Penelitian ini dilakukan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran.

Berdasarkan hasil pengamatan pra penelitian, terindikasi adanya permasalahan

pada segi pencapaian prestasi kerja karyawan di PT Mitra Sendang Kemakmuran

yang salah satunya ditunjukan oleh hasil penilaian kinerja karyawan. Menurut

hasil wawancara, perusahaan secara periode melakukan penilaian kinerja

karyawan yang dilakukan dua kali dalam setahun yaitu pertengahan tahun di

bulan Juli, dan akhir tahun di bulan Desember yang akan diakumulasikan menjadi

satu penilaian penuh atas capaian prestasi kerja karyawan dalam satu tahun.

Dalam penilaian hasil kerja ini, perusahaan menetapkan lima kategori pencapaian

prestasi karyawan yaitu Sangat Buruk (dengan skor < 20), Buruk (skor 21-40),

Sedang (skor 41-60), Baik (skor 61-80) dan Sangat Baik (skor 81-100).

Berikut ini disajikan hasil penilaian prestasi kerja karyawan PT Mitra

Sendang Kemakmuran dari periode tahun 2019 hingga 2021 yaitu:

1
 2

Grafik 1.1

Hasil Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Periode Tahun 2019-2021

 3

Sumber: PT Mitra Sendang Kemakmuran

Berdasarkan data pada grafik di atas, terlihat masih terjadi kenaikan dan

penurunan pada setiap kriteria prestasi kerja karyawan dari tahun ke tahun.

Misalkan pada jumlah karyawan dengan hasil penilaian kriteria baik tahun 2019

sebanyak 62% jumlahnya turun menjadi 54%. Pada periode yang sama, jumlah

karyawan dengan hasil penilaian kriteria sedang dari 17% justru naik menjadi

21%. Adapun karyawan dengan kriteria penilaian buruk dari 1% malah naik

menjadi 3%.

Penurunan yang terjadi pada jumlah karyawan dengan hasil penilaian

kriteria baik dan disatu sisi kritera karyawan yang memperoleh hasil penilaian

sedang dan buruk menjadi bertambah merupakan sebuah sebuah kemunduran bagi
 4

prestasi karyawan. Terlihat jelas adanya ketidakstabilan prestasi kerja yang

dicapai karyawan sesuai angka dari kenaikan dan penurunan yang terjadi. Hal ini

tentu tidak sesuai dengan harapan perusahaan yang mana seharusnya jumlah

karyawan dengan kriteria penilaian sangat baik dan baiklah yang harus terus

meningkat.

Permasalahan pada prestasi kerja karyawan di PT Mitra Sendang

Kemakmuran juga dilihat dari hasil pra survey kuesioner penelitian yang

dilakukan pada 15 orang responden. Dengan menggunakan pendekatan skala

Zikmund angka 1 s/d 5, diperoleh skor tertinggi (5x15) = 75, skor terendah (1x15)

= 15 dan skor standar sebesar (75:2) + 15 = 50. Berikut ini adalah hasil pra survey

kuesioner penelitian tentang prestasi kerja:

Tabel 1.1

Pra Survey Prestasi Kerja Karyawan

No. Indikator Skor Hasil

1 Ketepatan pada tujuan kerja 48 Belum maksimal
2 Hasil kerja tidak ada kesalahan (ketelitian) 30 Belum maksimal
3 Kerapihan laporan pekerjaan 46 Belum maksimal
4 Pekerjaan dapat diselesaikan dengan cepat 48 Belum maksimal
5 Tingkat kepatuhan mengikuti intruksi kerja 60 Maksimal
6 Tingkat kepatuhan pada aturan perusahaan 58 Maksimal
7 Mau bekerja tanpa menunggu perintah 49 Belum maksimal
8 Kemudahan menyesuaikan diri dengan 65 Maksimal
lingkungan
Sumber: explorative research (2021).

Prestasi kerja karyawan pada penelitian ini dijelaskan ke dalam delapan

indikator. Berdasarkan data pada tabel 1.1 terindikasi ada lima permasalahan pada

prestasi kerja karyawan di PT Mitra Sendang Kemakmuran yaitu ketepatan pada

tujuan kerja, hasil kerja tidak ada kesalahan, kerapihan laporan pekerjaan,
 5

pekerjaan diselesaikan dengan cepat dan mau bekerja tanpa menunggu perintah.

Hal ini karena kelima indikator ini memperoleh nilai skor kurang dari skor standar

50. Sementara tiga indikator lainnya yaitu tingkat kepatuhan pada instruksi kerja

dan aturan perusahaan dan kemudahan penyesuaian diri dengan lingkungan

terlihat sudah memperoleh hasil yang maksimal.

Permasalahan yang diduga menjadi penyebab penurunan pada prestasi

kerja karyawan di PT Mitra Sendang Kemakmuran dalam penelitian ini adalah

rendahnya kualitas coaching yang diberikan perusahaan pada karyawan.

Coaching merupakan kunci pembuka potensi seseorang untuk memaksimalkan

kinerjanya, yang membantu sesorang untuk belajar daripada mengajarinya

(Kaswan, 2012:18). Rendahnya kualitas coaching terindikasi dari hasil

wawancara dengan beberapa karyawan yang mengaku bahwa perusahaan kurang

memperhatikan kegiatan coaching sehingga mereka kurang dibekali dengan

pengetahuan-pengetahuan atau knowledge performance yang dapat digunakan

sebagai petunjuk dalam melaksanakan pekerjaan.

Faktor lain yang diduga menjadi penyebab menurunnya prestasi kerja

karyawan menurut hasil pengamatan adalah stres kerja. Indikasi tingginya tingkat

stres yang dialami karyawan ditunjukan oleh tingkat kedisiplinan karyawan dalam

absensi. Selama tahun 2020, tercatat tingkat absensi karyawan di PT Mitra

Sendang Kemakmuran khususnya pada cabang wilayah Kota Serang, Kota

Cilegon, Kabupaten Pandeglang dan Kabupaten Lebak mengalami fluktuasi yaitu:

 6

Tabel 1.2
Kehadiran Karyawan PT Mitra Sendang Kemakmuran
Periode Januari s/d Desember 2020
Persentase Kehadiran (%)
Bulan Kota Serang Kota Cilegon Kota Cilegon Kota
Pandeglang
Januari 94,83 97,54 90,14 96,56
Februari 96,55 98,33 92,44 93,53
Maret 98,28 95,15 91,73 94,22
April 95,17 92,21 91,29 95,37
Mei 91,25 90,44 93,45 96,88
Juni 90,87 88,67 92,66 92,18
Juli 93,57 89,90 90,45 94,17
Agustus 94,51 90,67 90,98 93,04
September 96,50 92,56 91,65 92,83
Oktober 95,12 93,37 91,06 93,45
November 98,25 94,67 92,54 94,78
Desember 95,33 96,54 92,55 95,66
Sumber: PT Mitra Sendang Kemakmuran

Pada dasarnya perusahaan telah menetapkan tingkat kehadiran karyawan

sebesar 100% pada setiap bulannya. Dari data pada tabel dan grafik tersebut,

terlihat tingkat kehadiran karyawan pada ke empat kantor wilayah selama tahun

2020 tidak sesuai dengan target yang telah ditetapkan perusahaan karena hanya

mencapai persentase kehadiran maksimal sebesar 98,33% yang terjadi pada

cabang wilayah Kota Cilegon di bulan Februari. Sementara persentase kehadiran

karyawan yang paling rendah juga dialami oleh Kota Cilegon pada bulan Juni

yaitu sebesar 88,67%. Berikut ini juga ditampilkan grafik kehadiran karyawan:
 7

Grafik 1.2
Kehadiran Karyawan PT Mitra Sendang Kemakmuran
Periode Januari s/d Desember 2020

Merujuk pada fenomena yang telah diuraikan, maka penelitian ini tertarik

untuk meneliti “Pengaruh Coaching dan Stress Kerja terhadap Prestasi Kerja

Karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Serang”.

1.2 Identifikasi Masalah

Dari latar belakang masalah yang ada, maka dapat dibuat identifikasi masalah

yaitu:

1) Terindikasi terjadi penurunan prestasi kerja karyawan ditunjukan oleh hasil

penilaian kinerja karyawan yang memperoleh kategori sangat baik dan baik

menurun jumlahnya dari tahun 2019 hingga 2021.

2) Terindikasi belum maksimalnya karyawan dalam menghasilkan pekerjaan

yang tepat sesuai tujuan, hasil kerja tidak ada kesalahan, kerapihan laporan

pekerjaan, pekerjaan diselesaikan dengan cepat dan mau bekerja tanpa

meunggu perintah yang ditunjukan oleh nilai skor kurang dari skor standar 50.
 8

3) Terindikasi rendahnya kualitas coaching yang diberikan perusahaan karena

karyawan kurang dibekali dengan pengetahuan-pengetahuan atau knowledge

performance sebagai petunjuk dalam melaksanakan pekerjaan.

4) Terindikasi tingginya tingkat stres yang dialami karyawan ditunjukan oleh

rendahnya tingkat kedisiplinan karyawan dalam absensi.

1.3 Batasan Masalah

Dari permasalahan yang sudah di identifikasi, dapat dibuat batasan

masalah yaitu apakah terdapat pengaruh coaching dan stress kerja terhadap

prestasi kerja karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri

Serang.

1.4 Rumusan Masalah

Merujuk pada pembatasan masalah maka permasalahan dirumuskan:

1) Apakah terdapat pengaruh coaching terhadap prestasi kerja karyawan pada PT

Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Serang?

2) Apakah terdapat pengaruh stress kerja terhadap prestasi kerja karyawan pada

PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Serang?

3) Apakah terdapat pengaruh coaching dan stress kerja terhadap prestasi kerja

karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Serang?

1.5 Tujuan Penelitian

Adapun yang menjadi tujuan penelitian ini adalah

1) Mengetahui pengaruh coaching terhadap prestasi kerja karyawan pada PT

Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Serang.

2) Mengetahui pengaruh stress kerja terhadap prestasi kerja karyawan pada PT

 9

Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Serang.

3) Mengetahui pengaruh coaching dan stress kerja terhadap prestasi kerja

karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Serang.

1.6 Manfaat Penelitian

1.6.1 Manfaat teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan acuan atau

referensi dalam penelitian pada bidang manajemen sumber daya manusia yang

berkaitan dengan pengaruh coaching dan stress kerja terhadap prestasi kerja.

1.6.2 Manfaat Praktis

Adapun manfaat yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah:

1) Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan

dan masukan bagi PT Mitra Sendang Kemakmuran dalam upaya

meningkatkan prestasi kerja karyawan yang lebih baik.

2) Penelitian ini juga diharapkan dapat menambah wawasan dan pengetahuan

tentang sumber daya manusia khususnya yang berhubungan dengan coaching

dan stress kerja dan prestasi kerja.

1.7 Sistematika Penulisan

Untuk mendapatkan suatu gambaran yang jelas maka penulisan ilmiah ini

disusun dengan sistematika sebagai berikut:

BAB 1 PENDAHULUAN

Bab ini menguraikan tentang latar belakang masalah, identifikasi masalah, batasan

masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika

penulisan.
 10

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

Didalam bab ini menjelaskan tentang landasan teori, kerangka berfikir dan

hipotesis penelitian.

BAB 3 METODE PENELITIAN

Didalam bab ini menjelaskan tentang metode penelitian, teknik pengumpulan

data, oprasional variabel, populasi dan sampel.

BAB 4 HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Didalam bab ini menjelaskan tentang gambaran umum objek penelitian, data hasil

penelitian dan pembahasan penelitian.

BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN

Didalam bab ini menjelaskn tentang kesimpulan dan saran penelitian.

 11

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Tinjauan Pustaka

2.1.1 Prestasi Kerja

Kelangsungan hidup suatu perusahaan tergantung salah satu diantaranya

pada prestasi kerja karyawannya dalam melaksanakan pekerjaan. Karena

karyawan merupakan unsur perusahaan terpenting yang harus mendapat perhatian.

Pencapaian tujuan perusahaan menjadi kurang efektif apabila banyak karyawan

yang tidak berprestasi dan hal ini akan menimbulkan pemborosan bagi

perusahaan.

Menurut Wijono (2017:77) Prestasi kerja merupakan hasil yang dicapai

oleh seorang individu untuk ukuran yang telah ditetapkan dalam suatu pekerjaan.

Adapun menurut Mangkunegara (2016:33) prestasi kerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikannya.

Prestasi kerja adalah hasil upaya seseorang yang ditentukan oleh

kemampuan karakteristik pribadinya serta persepsi terhadap perannya terhadap

pekerjaan itu (Sutrisno, 2017:149). Selanjuutnya prestasi kerja adalah suatu hasil

kerja yang dicapai seseorang dengan melaksanakan tugas yang dibebankan

kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta

waktu (Hasibuan, 2015:94).

Menurut Rivai (2017:94), prestasi kerja adalah hasil kerja yang dapat

dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai
 12

dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian

tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan

dengan moral atau etika.

Dari beberapa pengertian-prestasi kerja di atas pada hakikatnya prestasi

kerja merupakan sesuatu yang dicapai oleh seseorang atau kelompok kerja dalam

melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang

ditetapkan untuk pekerjaan itu. Tinggi rendahnya prestasi kerja seseorang

karyawan tidak dapat diperoleh begitu saja, tetapi diperoleh melalui proses yang

panjang, yaitu dengan adanya proses penilaian prestasi kerja.

Penilaian prestasi kerja adalah suatu proses yang bertujuan untuk

mengetahui atau memahami tingkat kinerja karyawan dibandingkan dengan

tingkat kinerja karyawan lainnya atau dibandingkan dengan standar yang telah

ditetapkan. Standar kinerja adalah tingkat yang diharapkan dari kinerja (Subekti

dkk, 2012:172). Tujuan penilaian prestasi kerja adalah memperbaiki dan

meningkatkan prestasi kerja karyawan yang pada akhirnya nanti akan bermanfaat

bagi pelaksanaan fungsi-fungsi operasional SDM yang lain seperti seleksi,

pengembangan, kompensasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja

(Panggabean, 2015:80).

Penilaian prestasi dapat dilakukan dengan berbagai cara atau metode, cara

yang akan dipilih tergantung kepada penggunaannya. Jika hasilnya akan

digunakan untuk keperluan seleksi, promosi, pelatihan dan pengembangan

berdasarkan hasil prestasi, maka metode yang cocok untuk digunakan adalah
 13

metode rating scale, sedangkan untuk membantu karyawan berkembang

digunakan metode collaborative.

2.1.1.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Prestasi Kerja

Sutrisno (2017:151) mengatakan bahwa ada dua faktor yang

mempengaruhi prestasi kerja, yaitu faktor individu dan faktor lingkungan, yaitu:

1) Faktor Individu

a. Usaha (effort) yang menunjukkan sejumlah sinergi fisik dan mental yang

digunakan dalam menyelenggarakan gerakan tugas.

b. Abilities, yaitu sifat-sifat personal yang diperlukan untuk melaksanakan

suatu tugas.

c. Role/task perception, yaitu segala perilaku dan aktivitas yang dirasa perlu

oleh individu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.

2) Faktor lingkungan

a. Kondisi fisik

b. Peralatan

c. Waktu

d. Material

e. Pendidikan

f. Supervisi

g. Desain Organisasi

h. Pelatihan

i. Keberuntungan
 14

Sedangkan Mangkunegara (2016:33) mengatakan bahwa faktor-faktor

yang mempengaruhi prestasi kerja adalah faktor kemampuan dan faktor motivasi,

yaitu:

1) Faktor Kemampuan

Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan

potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya pegawai

yang memiliki IQ diatas rata-rata: (110-120) dengan pendidikan yang

memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-

hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh sebab

itu pegawai perlu ditempatkan pada perkerjaan yang sesuai dengan keahlian.

2) Faktor Motivasi

Motivasi berbentuk dari sikap (atitude) seorang pegawai dalam menghadapi

situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi menggerakkan diri pegawai yang

terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).

2.1.1.2 Indikator Prestasi Kerja

Pekerjaan dengan hasil yang tinggi harus dicapai oleh karyawan.

Mangkunegara (2016:99) menyatakan bahwa ukuran yang perlu diperhatikan

dalam prestasi kerja antara lain:

1) Kualitas kerja

Kriteria penilaiannya adalah ketepatan kerja, keterampilan kerja, ketelitian

kerja, dan kerapihan kerja.

2) Kuantitas kerja

Kriteria penilaiannya adalah kecepatan kerja.

 15

3) Disiplin kerja

Kriteria penilaiannya adalah mengikuti instruksi atasan, mematuhi peraturan

perusahaan, dan ketaatan waktu kehadiran.

4) Inisiatif

Kriteria penilaiannya adalah selalu aktif atau semangat menyelesaikan

pekerjaan tanpa menunggu perintah atasan artinya tidak pasif atau bekerja atas

dorongan dari atasan.

5) Kerjasama

Kriteria penilaiannya adalah kemampuan bergaul dan menyesuaikan diri serta

kemampuan untuk memberi bantuan kepada karyawan lain dalam batas

kewenangannya.

2.1.1.3 Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja

Adapun tujuan dan manfaat dari penilaian prestasi kerja adalah sebagai berikut:

1) Perbaikan kinerja

Umpan balik pelaksanaan kerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan

personalia dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.

2) Penyesuaian kompensasi

Penilaian prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam

menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

3) Keputusan penempatan

Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada prestasi

kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk

penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.

 16

4) Kebutuhan pelatihan dan pengembangan

Prestasi yang buruk mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga,

setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri.

5) Perencanaan dan pengembangan karir

Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang

karirspesifik karyawan.

6) Penyimpangan-penyimpangan proses staffing

Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan

prosedur staffing departemen personalia.

7) Ketidak-akuratan informasional

Suatu prestasi kerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam

informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dalam sistem

manajemen personal.

8) Kesalahan rancangan pekerjaan

Prestasi kerja yang buruk merupakan suatu gejala dari rancangan pekerjaan

yang keliru.

9) Kesempatan kerja yang sama

Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan

penempatan internal diambil tanpa adanya perbedaan.

10) Tantangan-tantangan eksternal

Terkadang penilaian prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar

lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi keuangan atau masalah-

 17

masalah yang berhubungan dengan pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi

departemen personalia dapat menawarkan bantuan.

11) Umpan balik pada SDM

Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana

baiknya fungsi departemen SDM yang diterapkan.

2.1.1.4 Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja

Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada

objektivitas jika tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah

dalam perusahaan. Untuk mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan

efisien. Berikut ini adalah metode penilaian yang dikemukakan Rivai (2017:309):

1) Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu

Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk

menentukan seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik

penilaian ini terdiri dari:

a. Rating scale (skala penilaian)

Teknik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan

langsung memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan

skala yang biasanya berupa angka atau huruf.

b. Checklist

Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk

mengurangi beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang

menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan

dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat dikuantifikasikan.

 18

c. Metode peristiwa kritis

Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan

penilai mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk

sekalipun dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya.

d. Metode peninjauan lapangan

Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk

mengevaluasi kinerja karyawan secara langsung.

e. Tes dan observasi

Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk

mengukur seberapa kemampuan dan pengetahuannya.

f. Metode evaluasi kelompok

Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian

dilakukan dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan

yang lainnya untuk menentukan siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua,

Grading atau forced distribution. Pada metode ini, penilaian dilakukan

dengan memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana

setiap klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, Point allocation

method, dimana penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan

diantara para karyawan dalam kelompok.

2) Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan

Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi

pada masa yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan
 19

penetapan sasaran kerja yang sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini

terdiri dari:

a. Penilaian diri

Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri.

Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung

tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.

b. Penilaian psikologis

Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog.

Pendekatan emosional biasanya paling banyak digunakan

c. Teknik pusat penilaian

Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk

mengidentifikasi kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini

bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok

simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu

yang akan datang.

d. Pendekatan management by objective

Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan

tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan

datang. Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian

prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. Manajemen berdasarkan

Management By Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian dimana

karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau

sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini

 20

lebih mengacu pada pendekatan hasil. Ada 3 (tiga) pendekatan yang paling

sering dipakai dalam penilaian prestasi kerja, antara lain:

g. Sistem Penilaian (rating system)

Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik,

bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun

cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya.

Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk

menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian

prestasi kerja. Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya

untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka

melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.

h. Sistem Peringkat (ranking system)

Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang

lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan

sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun kemampuan

manajemen.Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan,

karena sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada

keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu

sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang

positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan

menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat

yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang negatif, karyawan

akan berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya

 21

menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang

lebih sedikit dibandingkan dirinya.

Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)

Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan

tujuan mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target

yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut

ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang

mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan karyawan.

2.1.2 Coaching

Menurut Kaswan (2016:8), coaching merupakan kunci pembuka potensi

seseorang untuk memaksimalkan kinerjanya, membantu sesorang untuk belajar

daripada mengajarinya. Inti dari coaching adalah memberdayakan orang dengan

memfasilitasi pembelajaran diri, pertumbuhan pribadi, dan perbaikan kinerja. Ada

beberapa pengertian mengenai coaching dalam Kaswan (2016:12) dengan

mengutip para pakar sebagai berikut:

1) Coaching adalah perubahan kognitif, emosi dan perilaku yang memfasilitasi

pencapaian sasaran dan peningkatan kinerja seseorang atau kehidupan pribadi

(Dauglas dan McCaauley).

2) Coaching adalah seni memfasilitasi kinerja, pembelajaran, dan perkembangan

orang lain (Downey)

3) Coaching adalah membekali orang dengan peralatan, pengetahuan, dan

kesempatan yang mereka perlukan untuk mengembangkan dirinya dan untuk

menjadi lebih efektif (Peterson dan Hicks).

 22

4) Coaching adalah membantu seseorang dengan cara yang dikehendakinya dan

menuju arah yang hendak dicapainya. Coaching mendukung seseorang pada

setiap level untuk menjadi apa yang mereka inginkan dan menjadi yang

terbaik yang mereka mampu (Whithworth, dkk).

5) Coaching merupakan sarana untuk menjalin hubungan yang baik. Hubungan

yang baik merupakan salah satu kunci keberhasilan di tempat kerja. Karyawan

bisa menjadi lebih kreatif dan lebih efisien dalam mengambil keputusan untuk

memecahkan masalah dan mencari jalan keluarnya. Selain itu, diantara

karyawan terdapat loyalitas yang luar biasa serta etika kerja yang kuat

(Maxwell).

Menurut Goldsmith dalam Kaswan (2016:5), dalam kompetisi global,

tekanan yang meningkat dan komunikasi yang terus menerus kebanyakan

profesional bekerja lebih keras dari kerja yang pernah dilakukan mereka selama

hidup. Menurut Salim (2014:22) Coaching adalah bagaimana membantu

seseorang menemukan apa yang diinginkan dari posisi dimana dia sekarang,

dengan menggali sumber daya apa saja yang dibutuhkan, sikap mental yang

harus dibangun dan teknik-teknik yang cocok dalam mengimplementasikannya.

Ketika pekerjaan terasa sulit, karyawan perlu mencari dukungan dan

umpan balik dari orang lain, baik dari pimpinan, atau coach yang dapat mereka

percaya dan hormati. Selain itu, saatstres sedang melanda seseorang, efek lain

yang ditimbulkan adalah menurunnya produktivitas, dan meningkatnya tingkat

absensi dari karyawan. Oleh karenanya coaching dilakukan untuk mencegah hal-

hal buruk itu terjadi (Rampersad dalam Kaswan 2016:7).

 23

Dari beberapa pengertian coaching tersebut, maka dapat ditarik satu

pemahaman bahwa coaching sangat bermanfaat bagi trainee yang mengalami

permasalahan dalam pekerjaannya. Coaching dapat membantu trainee

menemukan cara kerjanya sendiri dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawab

yang harus ia kerjakan, membantu trainee dalam memaksimalkan kinerja yang

mulai menurun, serta membantu dalam mencapai target mereka dari kegiatan

training.

2.1.2.1 Elemen-Elemen Dalam Coaching

Para ahli mengungkapkan definisi coaching dengan cara yang berbeda.

Namun dari kesemuanya, kita dapat melihat bahwa ada empat elemen penting

yangada di dalam coaching. Elemen-elemen tersebut adalah perubahan,

keprihatinan, hubungan, dan pembelajaran (Kaswan 2016:12).

1) Perubahan

Perubahan mengisyaratkan arah dan perkembangan, bergerak menuju yang

lebih baik. Clien atau coachee yang dalam hal ini disebut sebagai trainee

mungkin berusaha berubah atau dipaksa mengikuti perubahan. Karena itu

mereka harus berusaha mengelola perubahan itu dengan cara yang terbaik.

Mereka mungkin tidak tahu bagaimana melakukan hal itu, atau telah mencoba

tetapi gagal. Apa yang harus diubah dalam diri trainee agar dapat mengatasi

perubahaan itu? Pemikiran, emosi, dan perilaku.

2) Keprihatinan

Clien atau trainee memiliki kekhawatiran, yaitu ketidakseimbangan dalam

kehidupan mereka, masalah, isu, atau sasaran yang hendak mereka capai.
 24

Mereka tidak berada pada tempat yang mereka inginkan dan hal itu

mengganggu mereka. Banyak clien atau trainee yang benar-benar tidak jelas

kemana tempat yang mereka akan tuju, tetapi mereka sangat tahu bahwa

mereka belum ada di sana.

3) Hubungan atau Relasi

Coaching menciptakan hubungan yang kuat. Setiap clien atau trainee

adalahunik, dan seorang coach perlu memperlakukan mereka secara berbeda.

Hubungan itu harus merupakan suatu hubungan kepercayaan, dan kualitas

hubungan yang diciptakan oleh coach dan trainee merupakan faktor penentu

coaching. Coach berhubungan dengan klien atau trainee, bukan dengan

masalah. Dengan adanya hubungan yang baik, seseorang akan merasa lebih

nyaman, terlibat, dimengerti dan akan timbul rasa saling percaya yang akan

mempermudah koordinasi kerja.

4) Pembelajaran

Coaching membantu clien atau trainee belajar menjadi pembelajar yang

lebihbaik dalam dua cara. Pertama mempelajari keterampilan khusus, atau

bagaimana melakukan sesuatu. Kedua, mempelajari cara belajar, bagaimana

menjadi pemecah masalah. Coaching meningkatkan kapasitas untuk belajar

sendiri dan pertumbuhan pribadi serta membantu clien atau trainee untuk

menyelesaikan masalah, membuat keputusan atau mencapai sasaran. Jikaclien

atau trainee tidak menjadi pembelajar dan tidak melihat dunia

denganpandangan yang baru, mereka akan selalu bergantung pada orang lain

untukmendapatkan petunjuk. Dalam konteks engagement komitmen dan

 25

kepuasan kerja, coaching dan mentoring sangat besar manfaatnya. Tepatnya

coaching menunjukkan bukti yang kuat dapat meningkatkan komitmen dan

engagement karyawan.

2.1.2.2 Jenis-Jenis Coaching

Menurut Homan dan Miler dalam Nadya (2012:45), membagi coaching

kedalam empat kategori berdasarkan tujuan dari implementasi coaching pada

organisasi atau perusahaan yaitu:

1) Coaching untuk mendukung pembelajaran

Jenis coaching ini diterapkan untuk mendukung proses pembelajaran

karyawan yang mengarah kepada proses pengembangan secara individu.

Proses ini fokus pada pekerjaan atau tugas yang nyata dalam waktu yang

sesungguhnya. Coach membantu coachee berpikir mengenai berbagai aspek

kegiatan dalam tugasnya. Sebagai contoh coach membantu coachee dalam

mengidentifikasi perilaku-perilaku khusus yang harus diubah, menetapkan

tujuan SMART (Spesific, Measurable, Attainaible, Realistic, and Timely).

2) Coaching untuk kinerja

Coaching jenis ini ditujukan untuk menjadi intervensi perbaikan kinerja bagi

organisasi, karena dapat dilakukan berdasarkan keinginan untuk mendapatkan

kinerja yang lebih baik. Dalam hal ini, coach membantu individu dalam

belajar bagaimana menetapkan sasaran untuk dirinya, meningkatkan

kesadaran pribadi, memperbaiki kinerja dan mengembangkan strategi-

strateginya untuk meningkatkan kualitas hidup.

3) Coaching untuk pengembangan kepemimpinan

 26

Jenis coaching ini lebih dikenal dengan istilah excecuitve coaching, coaching

ini dapat diimplementasikan untuk mendukung proses umpan balik 360

derajat dimana para pemimpin eksekutif, kolega, senior, dan alur laporan

langsung memberikan feedback tentang efektivitas individu dengan menjawab

pertanyaan spesifik tentang perilakunya.

4) Coaching tim dan kelompok

Jenis coaching ini melibatkan team leader dan team coach. Coaching timdapat

sangat bermanfaat ketika diimplementasikan pada tim yang mendapatproyek

baru, atau tim yang sedang menghadapi tenggat waktu. Baik coach internal

dan eksternal yang bekerja sama dengan tim dapat membantu untuk

meningkatkan komunikasi memperkuat komitmen dan meningkatkan

kemungkinan untuk menyelesaikan proyek atau tujuan.

2.1.2.3 Manfaat Coaching

Menurut Homan dan Miller dalam Nadya (2012:46), tedapat beberapa

manfaat penerapan coaching bagi perusahaan, yakni sebagai berikut:

1) Coaching memberikan arahan kepada karyawan, seorang coach

bertanggungjawab untuk memberikan sejumlah informasi, akuntabilitas,

arahan, dukungan, dan seluruh kepatuhan tata kelola sumber daya pada

karyawannya.

2) Pelaksanaan coaching dapat membantu perusahaan merespon cepatnya

perkembangan bisnis. Implementasi sistem teknologi dan informasi pada

banyak perusahaan telah mengubah tata cara operasional perusahaan.

Perkembangan teknologi telah membantu seseorang untuk dapat mengerjakan

 27

banyak hal dalam waktu yang bersamaan. Dengan meningkatnya kecepatan

delegasi tugas kepada karyawan, seorang karyawan harus mampu mengelola

tugas-tugasnya dan beradaptasi pada perubahan ini. Coach dapat memberikan

perspektif dan membantu karyawan menyusun waktu serta memprioritaskan

kegiatannya secara lebih efektif.

3) Perkembangan bisnis yang cepat telah menuntut para calon pemimpin untuk

menduduki posisi kepemimpinan, bahkan ketika mereka belum mempunyai

waktu yang cukup untuk merefleksikan dan mengumpulkan pengalaman kerja.

Dengan melakukan coaching dapat membatu membuat target kerja alam area-

area penting yang terkait dengan visi, tujuan dan pemanfaatan kemampuan

dan pengetahuan pribadi karyawan.

4) Coaching dapat diberikan sebagai bentuk remunerasi untuk karyawan

Remunerasi non finansial yang diterima oleh seorang karyawan

akanmembantu perusahaan dalam mempertahankan karyawan yang

bertalenta.Bila dilihat dari sisi karyawan, karyawan yang menerima coaching

sebagaisuatu remunerasi akan merasa mendapatkan pengukuran bahwa

merekabernilai berharga bagi perusahaan.

Sedangkan menurut Erni (2015:4:9), salah satu manfaat coaching adalah

skill deficiencies. Tujuan utama melakukan coaching di dalam suatu perusahaan

adalah meningkatkan keterampilan dan efektivitas karyawan untuk melakukan

pekerjaan. Jadi fokusnya adalah mengajarkan kepada karyawan tentang

keterampilan melakukan suatu tugas, misalnya bagaimana mengoperasikan mesin,

membuat laporan, melakukan presentasi, telemarketing, menjual ditoko,

 28

menjajakan barang, menangani keluhan pelanggan, dan sebagainya. Selain

diperuntukan bagi karyawan yang baru bergabung di perusahaan, pelatihan

keterampilan juga perlu diberikan kepada staf atau karyawan yang mengalami

performance gap dan skill deficiencies.

Proses coaching perlu ditunjang dengan komunikasi yang efektif.

Komunikasi yang efektif itu perlu dilandasi saling percaya dan empati, coach

hadir sepenuhnya dan terus menerus memberikan perhatian yang tulus. Sehingga

dengan demikian, coach akan membantu pekerja atau trainee yang bermasalah

untuk mampu menemukan solusi-solusi yang dibutuhkannya. Selain itu, perlu

diingat bahwa coaching bukanlah pelatihan sekali jadi, melainkan proses

pembinaan dan pendampingan berkesinambungan dari atasan kepada bawahan

untuk mencapai tujuan yang telah disepakati sejak awal.

2.1.2.4 Indikator Coaching

Coaching merupakan solusi Pendekatan individual, termasuk pembinaan

dan pelatihan, fokus pada keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan anggota

organisasi (Cumming, 2015:25). Coaching adalah usaha meningkatkan

kemampuan individu untuk menetapkan dan mencapai tujuan, meningkatkan

hubungan interpersonal, menangani konflik ataupun menunjukkan gaya

kepemimpinan tertentu. Indikator Coaching menurut Salim (2014:61) adalah:

1) Building Trust (Membangun Kepercayaan)

Membangun Kepercayaan dapat dilakukan dengan cepat dan sederhana,

melalui komunikasi. Ada beberapa hal yang perlu diketahui untuk

membangun sebuah hubungan yang baik secara efektif, yakni dengan 3

 29

perangkat komunikasi yaitu Content (Kata-kata), Body Posture and Facial

Expression (Bahasa Tubuh), Voice Pitch and Volume (Intonasi Suara).

2) Active Listening (Mendengarkan Secara Aktif)

Dengan menjadi pendengar yang aktif, kita dapat dengan mudah

mempengaruhi, bernegosiasi, dan berkomunikasi. Selain itu, kita dapat

menghindari kesalahpahaman yang seharusnya tidak perlu terjadi.

3) Clarifying (Mengklarifikasikan untuk kejelasan pembicaraan)

Mengklarifikasi bertujuan untuk membantu menemukan permasalahan yang

sesungguhnya. Clarifying juga dapat menghindarkan terciptanya makna ganda

(ambigu) yang sering kali membingungkan dan membuat orang salah

mengerti.

4) Asking the Right Questions (Menanyakan pertanyaan yang tepat)

Menanyakan pertanyaan yang tepat dapat membantu menemukan

permasalahan yang sesungguhnya, serta dapat membantu untuk menjawab dan

mengatasi permasalahan yang dihadapi oleh client/pegawai

5) Giving Feedback (Memberikan umpan balik)

Memberikan jawaban dari permasalahan yang dihadapi, serta mengarahkan

karyawan untuk bertindak selanjutnya.

2.1.3 Stres Kerja

Dalam kehidupan modern yang semakin kompleks, manusia akan

cenderung mengalami stres apabila kurang mampu mengadaptasi keinginan-

keinginan dengan kenyataan-kenyataan yang ada, baik kenyataan yang ada di

dalam maupun di luar dirinya. Secara sederhana stres sebenarnya merupakan suatu
 30

bentuk tanggapan suatu perubahan di lingkungannya yang dirasakan mengganggu

dan mengakibatkan dirinya terancam. Stres kerja menurut Anoraga (2014:55)

adalah suatu bentuk tanggapan seseorang baik fisik maupun mental terhadap suatu

perubahan di lingkungannya yang dirasakan mengganggu dan mengakibatkan

dirinya terancam. Adapun Robbins (2015:171) mengartikan stres sebagai suatu

kondisi yang menekan keadaan psikis seseorang dalam mencapai suatu

kesempatan dimana untuk mencapai kesempatan tersebut terdapat batasan atau

penghalang.

Stres kerja adalah suatu kondisi ketegangan yang menciptakan adanya

ketidakseimbangan fisik dan psikis, yang mempengaruhi emosi, proses berfikir,

dan kondisi seorang karyawan. Hurlock (2016:43) mendefinisikan stres yaitu:

1) Suatu setimulus yang menegangkan kapasitas-kapasitas (daya) psikologis atau

fisiologis organisme.

2) Sejenis frustasi, dengan aktivitas yang terarah pada pencapaian tujuan telah

terganggu atau dipersukar, tetapi tidak terhalang-halangi peristiwa ini

biasanya disertai oleh perasaan was-was khawatir dalam pencapaian tujuan.

3) Kekuatan yang diterapkan pada suatu sistem; tekanan-tekanan fisik dan

psikologis yang dikenakan pada tubuh dan pribadi.

4) Suatu kondisi ketegangan fisik atau psikologis disebabkan oleh adanya

persepsi ketakutan dan kecemasan.

Stres memiliki tiga makna yang berbeda. Makna yang pertama stress

nerujuk pada berbagai macam peristiwa atau stimulus lingkungan yang

menyebabkan seseorang merasa tertekan. Kedua, stress diartikan sebagai respon

 31

subyektif atau dengan kata lain stress adalah kondisi mental internal seseorang

yang termasuk didalamnya asalah proses interpretasi, emosi, defensive dan

coping. Ketiga, stress merupakan reaksi fisik terhadap tuntutan yang ada. Dalam

penelitian ini, makna stress yang digunakan adalah makna yang pertama, yaitu

stres sebagai berbagai macam peristiwa atau stimulus lingkungan yang

menyebabkan seseorang merasa merasa tertekan (Hurlock, 2016:44).

Stres kerja oleh para ahli perilaku organisasi dinyatakan sebagai agen

penyebab dari berbagai masalah fisik, mental bahkan output organisasi. Stres

kerja tidak hanya berpengaruh terhadap individu, tetapi juga terhadap biaya

organisasi dan industri. Sejalan dengan pendapat Ivancevich dan Matteson (dalam

Luthans, 2016:220) yang mendefinisikan stres kerja sebagai respon adaptif yang

dihubungkan oleh perbedaan individu dan proses psikologi yang merupakan

konsekuensi tindakan, situasi, atau kejadian eksternal (lingkungan) yang

menempatkan tuntutan psikologis dan atau fisik secara berlebihan pada seseorang.

Berdasarkan pengertian di atas, maka dapat disimpulkan stres kerja

sebagai istilah yang sering digunakan untuk menggambarkan kondisi terjadinya

tekanan, beban, konflik, keletihan, ketegangan, panic, perasaan gemuruh, anxiety,

kemurungan dan hilang daya yang terjadi pada seseorang dalam pekerjaannya.

2.1.3.1 Faktor-Faktor Penyebab Stres Kerja

Faktor-faktor penyebab stres kerja pada karyawan menurut Fathoni (2014:52)

yaitu:

1) Beban kerja yang sulit dan berlebihan

2) Tekanan dan sikap yang kurang adil dan wajar

 32

3) Waktu dan peralatan kerja yang kurang adil dan wajar

4) Konflik antar pribadi dengan pimpinan atau kelompok kerja

5) Balas jasa yang terlalu rendah

6) Masalah-masalah keluarga seperti anak, istri, mertua, dan lain-lainnya

Dilain pihak, stres karyawan juga dapat disebabkan masalah-masalah yang

terjadi di luar organisasi. Penyebab-penyebab stres “off the job” misalnya:

1) Kekhawatiran financial

2) Masalah-masalah yang bersangkutan dengan anak

3) Masalah-masalah fisik

4) Masalah-masalah perkawinan (misal, perceraian)

5) Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal

6) Masalah-masalah pribadi lainnya, seperti kematian sanak saudara

Robbins (2015:170) menyatakan ada tiga sumber utama yang

mengakibatkan timbulnya stres, yaitu:

1) Faktor Lingkungan

Keadaan lingkungan yang tidak menentu akan dapat menyebabkan pengaruh

pembentukan struktur organisasi yang tidak sehat terhadap karyawan.

2) Faktor Organisasi

Beberapa faktor yang dapat menimbulkan stres, yaitu:

a. Role Demand
 33

Peraturan dan tuntutan dalam pekerjaan yang tidak jelas dalam organisasi

akan mempengaruhi peranan seorang karyawan untuk memberikan hasil

akhir yang ingin dicapai bersama dalam suatu organisasi tersebut.

b. Interpersonal Demand

Adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lainnya dalam organisasi.

Hubungan komunikasi yang tidak jelas antara karyawan satu dengan

karyawan lainnya akan dapat menyebabkan komunikasi yang tidak sehat.

Sehingga pemenuhan kebutuhan dalam organisasi terutama yang berkaitan

dengan kehidupan sosial akan membuat akan menghambat perkembangan

sikap dan pemikiran antara karyawan yang satu dengan karyawan lainnya.

c. Organizational structure

Mendefenisikan tingkat perbedaan dalam organisasi dimana keputusan

tersebut dibuat dan jika terjadi ketidak kejelasan dalam struktur pembuatan

keputusan atau peraturan maka akan dapat mempengaruhi kinerja seorang

karyawan dalam organisasi.

d. Organizational Leadership

Berkaitan dengan peran yang dilakukan pimpinan dalam suatu organisasi.

3) Faktor Individu

a. Pada dasarnya, faktor yang terkait dalam hal ini muncul dari dalam

keluarga, masalah ekonomi pribadi dan karakteristik pribadi keturunan.

b. Hubungan pribadi antara keluarga yang kurang baik akan menimbulkan

akibat pada pekerjaan yang akan dilakukan karena akibat tersebut dapat

terbawa dalam pekerjaan seeorang.

 34

c. Masalah ekonomi tergantung bagaimana seseorang tersebut dapat

menghasilkan penghasilan yang cukup bagi kebutuhan keluarga serta

dapat menjalankan keuangan tersebut dengan seperlunya.

d. Karakteristik pribadi dari keturunan bagi tiap individu yang dapat

menimbulkan stres terletak pada watak dasar alami yang dimiliki

seseorang. Sehingga untuk itu gejala stres yang timbul pada tiap-tiap

pekerjaan harus diatur dengan benar dalam kepribadian seseorang.

2.1.3.2 Pendekatan Stres Kerja

Robbins (2015:173) mengemukakan dua pendekatan stres kerja yaitu

pendekatan individu dan perusahaan. Bagi individu penting dilakukan pendekatan

karena stres dapat mempengaruhi kehidupan, kesehatan, produktivitas, dan

penghasilan. Pendekatan individu meliputi:

1) Meningkatkan keimanan

2) Melakukan meditasi dan pernafasan

3) Melakukan kegiatan olahraga

4) Melakukan relaksasi

5) Dukungan sosial dari teman-teman dan keluarga

6) Menghindari kebiasaan rutin yang membosankan

Selanjutnya pada pendekatan perusahaan, stres bukan saja karena alasan

kemanusiaan, tetapi juga karena pengaruhnya terhadap prestasi semua aspek dan

efektivitas dari perusahaan secara keseluruhan. Perbedaan pendekatan individu

dengan pendekatan organisasi tidak dibedakan secara tegas, pengurangan stres

 35

dapat dilakukan pada tingkat individu, organisasi maupun keduanya. Pendekatan

perusahaan meliputi:

1) Melakukan perbaikan iklim organisasi

2) Melakukan perbaikan terhadap lingkungan kerja

3) Menyediakan sarana olahraga

4) Melakukan analisis dan kejelasan tugas

5) Meningkatkan partisipasi dalam proses pengambilan keputusan

6) Melakukan restrukturisasi tugas

7) Menerapkan konsep manajemen berdasarkan sasaran

2.1.3.3 Cara Mengelola Stres Kerja

Program penanggulangan stres dapat ditawarkan atas dasar yang luas pada

perusahaan. Beberapa program memusatkan perhatian pada masalah-masalah

tertentu seperti program penganggulangan masalah alkohol dan penyalahgunaan

obat-obatan, program relokasi pekerjaan, program penyuluhan karier, dan

sebagainya. Berikut adalah program pengelolaan stres kerja yaitu:

1) Program Klinis

Program ini penanggulangannya didasarkan atas pendekatan medis tradisional.

Beberapa unsur dari program tersebut mencakup:

a. Diagnosis

Orang yang mempunyai masalah meminta pertolongan. Orang atau

petugas pada unit kesehatan karyawan mencoba mendiagnosis masalah.

b. Pengobatan
 36

Disediakan penyuluhan atau terapi dorongan. Jika staf dalam perusahaan

tidak dapat menolong, karyawan tersebut dianjurkan berkonsultasi kepada

ahli di lingkungan tersebut.

c. Penyaringan

Pemeriksaan individu secara berkala dalam pekerjaan yang penuh dengan

ketegangan diadakan untuk mendeteksi indikasi masalah secara dini.

d. Pencegahan

Pendidikan dan bujukan dilakukan untuk meyakinkan karyawan yang

mempunyai pekerjaan dengan resiko besar bahwa sesuatu harus dilakukan

untu menolong mereka menanggulangi stres.

Program klinis harus ditangani oleh karyawan yang berwenang jika

dimaksudkan untuk menghasilkan manfaat. Kepercayaan dan rasa hormat

harus ditanamkan jika ada staf yang memenuhi syarat untuk melakukan

diagnosis, pengobatan, penyaringan, dan pencegahan.

2) Program Keorganisasian

Program keorganisasian ditujukan lebih luas meliputi seluruh karyawan.

Kadang-kadang program ini merupakan perluasan program klinis. Program

tersebut sering didorong oleh masalah-masalah yang ditemukan dalam

kelompok atau suatu unit, atau oleh perubahan penangguhan seperti relokasi

pabrik, penutuoan pabrik, atau pemasangan peralatan baru. Berbagai program

dapat digunakan untuk mengatasi stres. Termasuk dalam daftar program

semacam itu ialah manajemen berdasarkan sasaran (management by

objective), program pengembangan organisasi, pengayaan pekerjaan,

 37

perancangan kembali struktur organisasi, pembentukan jadwal kerja variabel,

penyediaan fasilitas kesehatan karyawan.

3) Penanggulangan Secara Pribadi

Dapat dilakukan dengan cara-cara sebagai berikut:

a. Tenang, ambil nafas panjang dan cobalah untuk santai dan tenangkan diri

b. Kenali permasalahan, coba kenali akar permasalahannya, apa yang

membuat diri resah. Tetapi, ikutilah kegiatan sosial sehingga dapat

menghindari permasalahan sejenak

c. Sebaiknya hadapi dan selesaikan agar tidak menganggu lagi

d. Atur jadwal, buat jadwal yang harus diprioritaskan lebih dahulu dan

tentukan mana yang dapat ditunda. Perkecil peluang untuk timbulnya stres

dengan mempersibuk diri sendiri

e. Diskusi, diskusikanlah masalah yang menyebabkan timbulnya stres

dengan atasan atau psikolog

f. Curhat, ceritakanlah masalah yang dihadapi pada keluarga atau pasangan

g. Buat keseimbangan, stres muncul karena terlalu focus pada pekerjaan,

bagilah waktu antara pekerjaan dan keluarga. Melakukan hal-hal bersama

keluarga akan membuat kembali segar

h. Pahami tugas dan kewajiban sebagai karyawan, mungkin inilah yang jelas-

jelas akan mengurangi stres yang dialami di tempat kerja. Dengan

mengetahui kewajiban akan mampu mengatur waktu dan rutinitas

sehingga peluang stres akan mengecil

 38

i. Andalkan kekuatan yang bersumber dari dalam diri sendiri/kekuatan yang

datang dari dalam diri, berupa: keberanian menerima cobaan dengan

berdoa; ikhlas menerima akan membantu menyelesaikan masalah; mampu

mengendalikan persaan; lebih mementingkan kesehatan badan; mampu

sebagai pendengar yang baik; mendengar keluhan orang; mampu

menempatkan diri sebagai sahabat bagi orang yang sedang menghadapi

musibah; mengupayakan mendapat dukungan dari keluarga dalam

menghadapi berbagai masalah sulit; mampu bereaksi cepat dalam

menghadapi masalah-masalah; mampu menyelesaikan setiap masalah

selangkah demi selangkah; bilamana perlu mengubah filosofi kehidupan,

selalu positif thingking; selalu bersyukur bilamana menghadapi masalah;

selalu senyum dalam menghadapi berbagai masalah.

2.1.3.4 Gejala Stres Kerja

Menurut Robbins (2015:175) gejala stres kerja adalah:

1) Gejala fisiologis

Stres menciptakan penyakit-penyakit dalam tubuh yang ditandai dengan

peningkatan tekanan darah, sakit kepala, jantung berdebar, bahkan hingga

sakit jantung. Indikator gejala psikologis, yaitu: Cepat tersinggung, Tidak

komunikatif.

2) Gejala psikologis

Gejala yang ditunjukkan adalah ketegangan, kecemasan, mudah marah,

kebosanan, suka menunda dan lain sebagainya. Keadaan stres seperti ini dapat
 39

memacu ketidakpuasan. Indikator gejala fisik, meliputi: Mudah lelah secara

fisik, Pusing Kepala, dan Problem tidur (kebanyakan atau kekurangan tidur)

3) Gejala perilaku

Stres yang dikaitkan dengan perilaku dapat mencakup dalam perubahan dalam

produktivitas, absensi, dan tingkat keluarnya karyawan. Indikator gejala

perilaku: Menunda atau menghindari pekerjaan, Merokok berlebihan, Perilaku

sabotase, dan Perilaku makan tidak normal (kebanyakan atau kekurangan).

2.1.3.5 Indikator Stres Kerja

Indikator stres kerja menurur Robbins (2015:177) adalah:

1) Adanya tugas yang terlalu banyak

Banyaknya tugas tidak selalu menjadi penyebab stres, akan menjadi sumber

stres bila banyaknya tugas tidak sebanding dengan kemampuan yang tersedia.

2) Terbatasnya waktu dalam mengerjakan pekerjaan

Individu biasanya mempunyai kemampuan normal menyelesaikan tugas

dalam pekerjaan mereka dari kantor/perusahaan yang dibebankan kepadanya.

Kemampuan bcrkaitan dengan keahlian, pcngalaman, dan waktu yang

dimiliki.

3) Kurang mendapat tanggungjawab yang memadai

Faktor ini berkaitan dengan hak dan kewajiban individu. Atasan sering

memberikan tugas kepada bawahannya tanpa diikuti kewenangan (hak) yang

memadai. Sehingga, jika harus mengambil keputusan harus berkonsultasi,

kadang menyerahkan sepenuhnya pada atasan.

4) Ambiguitas peran
 40

Agar menghasilkan performan yang baik, karyawan perlu mengetahui tujuan

dari pekerjaan, apa yang diharapkan untuk dikerjakan serta scope dan

tanggungjawab dari pekerjaan mereka. Saat tidak ada kepastian tentang

definisi kerja dan apa yang diharapkan dari pekerjaannya akan timbul

ambiguitas peran.

2.2 Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini adalah:

Tabel 2.1
Penelitian Terdahulu
No. Peneliti, Tahun, Judul Hasil Perbedaan/ Persamaan
1 Salsabila Addisa Variabel self- Perbedaan:
Maharani (2017) efficacy memiliki Menggunakan tiga
koefisien variabel independen
Pengaruh Self-Efficacy, determinasi
Coaching dan sebesar 29,3%. Persamaan:
Empowerment Koefisien Prestasi kerja sebagai
Terhadap Kinerja determinasi variabel dependen dan
Karyawan CV. Laxita untuk variabel coaching sebagai variabel
Paramitha Semarang coaching sebesar independen
68%. Koefisien
determinasi
untuk variabel
empowerment
sebesar 30,3%.

2 Anisah Nurmalasari Stress kerja Perbedaan:

(2015) mempunyai Hanya menggunakan satu
pengaruh variabel independen
Pengaruh Stress Kerja terhadap prestasi
Terhadap Prestasi Kerja kerja pegawai. Persamaan:
Pegawai Di Kecamatan Prestasi kerja sebagai
Malinau Kota variabel dependen dan
Kabupaten Malinau stress kerja sebagai
 41

variabel independen
3 Nazhifah A. Bachmid, Stres kerja dan Perbedaan:
Imelda Ogi dan Jacky beban kerja Tidak menggunakan
Sumarauw (2017) secara simultan coaching sebagai variabel
berpengaruh independen
Pengaruh Stres Kerja signifikan
Dan Beban Kerja terhadap prestasi Persamaan:
Terhadap Prestasi Kerja kerja. Secara Prestasi kerja sebagai
Pegawai Pada Pt. Bank parsial variabel variabel dependen dan
Tabungan Negara stres kerja stress kerja sebagai
(Persero) Tbk, Cabang berpengaruh variabel independen
Manado signifikan
terhadap prestasi
kerja. Beban
kerja secara
parsial
berpengaruh
signifikan
terhadap prestasi
kerja.
4 M Noripan Stres kerja Perbedaan:
Hidayatullah dan Elfan memiliki Hanya menggunakan satu
Napaso (2017) pengaruh yang variabel independen
signifikan
Pengaruh Stres Kerja terhadap prestasi Persamaan:
Terhadap Prestasi Kerja kerja karyawan Prestasi kerja sebagai
Karyawan Pada PT variabel dependen dan
Ricky Kencana Sukses stress kerja sebagai
Mandiri Palembang variabel independen
5 Ahmad Malik Abdul OMT dan Perbedaan:
Aziz dan Yuniadi Coaching Tidak menggunakan stress
Mayowan (2018) berpengaruh kerja sebagai variabel
terhadap Kinerja independen
Pengaruh Outbound
Management Training Karyawan. Hasil
(Omt) Dan Coaching penelitian juga Persamaan:
Terhadap Kinerja membuktikan Konsep prestasi kerja
Karyawan (Studi Pada bahwa OMT dan diganti menjadi kinerja
Karyawan PT Bank X Coaching secara pegawai sebagai variabel
 42

BUMN Tbk. Cabang simultan dependen dan coaching

Universitas Brawijaya mempunyai sebagai variabel
Malang) pengaruh independen
terhadap kinerja

6 Rany Fitriany (2019) Ada pengaruh Perbedaan:

pelatihan Hanya menggunakan satu
Pengaruh Pelatihan Coaching untuk variabel independen
Coaching Untuk meningkatkan
Meningkatkan Kinerja kinerja supervisor
pada divisi Persamaan:
Supervisor Pada Divisi
wiraniaga di PT. Konsep prestasi kerja
Wiraniaga di PT. X
X. Adapun bentuk diganti menjadi kinerja
pengaruhnya pegawai sebagai variabel
adalah positif, dependen dan coaching
yang artinya sebagai variabel
ketika supervisor
independen
divisi wiraniaga di
PT X
mendapatkan
pelatihan
coaching maka
kinerja supervisor
divisi wiraniaga di
PT X
mendapatkan
perubahan yang
positif terkait
kinerjanya
 43

7 Handika Eka Pratama Coaching Perbedaan:

(2019) berpengaruh Hanya menggunakan satu
positif signifikan variabel independen
Pengaruh Coaching terhadap kinerja
terhadap Kinerja karyawan sebesar Persamaan:
Karyawan pada PT PLN 66,6% dan
Konsep prestasi kerja
(Persero) Distribusi sisanya 33,4%
diganti menjadi kinerja
Jawa Barat dan Banten dipengaruhi oleh pegawai sebagai variabel
faktor lain yang dependen dan coaching
tidak diteliti sebagai variabel
independen
8 Hanani Fauziantunisa Pengaruh Perbedaan:
(2018) kemampuan kerja Tidak menggunakan stress
terhadap kinerja kerja sebagai variabel
Pengaruh Kemampuan
karyawan sebesar independen
Kerja Dan Coaching
55,0% yang
Terhadap Kinerja
Karyawan Pada PT Sari berarti Persamaan:
Ater Hotel Dan Resort pengaruhnya Konsep prestasi kerja
sedang dan diganti menjadi kinerja
pengaruh pegawai sebagai variabel
coaching dependen dan coaching
terhadap kinerja sebagai variabel
karyawan sebesar independen
60,6% yang
berarti
pengaruhnya
kuat.

2.3 Kerangka Pemikiran

Penilaian prestasi kerja sangat penting arti dan peranannya dalam

pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan

program pendidikan dan pelatihan, perekrutan, seleksi, program pengenalan,

penempatan, promosi atau demosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari

keseluruhan proses manajemen sumberdaya manusia secara efektif. Adapun

 44

faktor-faktor yang dapat mempengaruhi prestasi kerja pegawai diantaranya

motivasi, kepuasan kerja, tingkat stress, kondisi fisik pekerjaan, sistem

kompensasi, desain pekerjaan, dan aspek-aspek ekonomis, teknis serta

keperilakuan lainnya. Berkaitan dengan hal tersebut usaha untuk meningkatkan

prestasi kerja pegawai, diantaranya adalah dengan memperhatikan kegiatan

coaching dan tingkat stress kerja pegawai.

Coaching terhadap karyawan/bawahan merupakan bagian dari aktivitas

harian seorang atasan. Coaching bisa berbentuk berbagi pengetahuan,

keterampilan, dan pengalaman yang berkaitan dengan pekerjaan karyawan dalam

rangka meningkatkan kapasitas dan kinerja karyawan yang akan berpengaruh

kepada peningkatan kinerja organisasi. Saat ini coaching sudah menjadi trend

tersendiri bagi organisasi dalam upaya meningkatkan performanya. Coaching

merupakan metode yang dianggap mudah untuk menjadikan karyawan lebih

berdaya guna, karena dengan coaching para atasan dapat lebih mudah mengetahui

permasalahan yang dialami bawahannya untuk dicarikan jalan keluarnya. Melalui

coaching juga akan terjalin komunikasi antara atasan dengan bawahannya,

sekaligus menjadi cara memotivasi karyawan.

Stress merupakan suatu kondisi keadaan seseorang mengalami ketegangan

karena adanya kondisi yang mempengaruhinya, kondisi tersebut dapat diperoleh

dari lingkungan luar maupun dari dalam diri seseorang. Stress dapat sangat

membantu tetapi juga dapat berperan salah (disfunctional) atau merusak prestasi

kerja. Secara sederhana hal ini berarti bahwa stress mempunyai potensi untuk

mendorong atau mengganggu pelaksanaan kerja, tergantung seberapa besar

 45

tingkat stress. Bila tidak ada stress, tantangan-tantangan kerja juga tidak ada, dan

prestasi kerja cenderung rendah. Sejalan dengan meningkatnya stress maka

prestasi kerja cenderung naik, karena stress membantu pegawai untuk

mengerahkan segala sumberdaya dalam memenuhi berbagai persyaratan atau

kebutuhan pekerjaan dan merupakan suatu kekuatan yang memaksa seseorang

untuk berubah, bertumbuh, berjuang, beradaptasi atau mendapatkan keuntungan.

Tetapi jika stress sudah mencapai puncak, maka prestasi kerja akan menurun

karena stress mengganggu pelaksanaan pekerjaan pegawai dan menyebabkan

pegawai dalam kondisi tertekan.

Berdasarkan tinjauan pustaka dan permasalahan penelitian, maka dapat

dibuat gambaran kerangka pemikiran pada penelitian ini yaitu:

Gambar 2.1 Model Kerangka Berpikir

Coaching (X1)

Indikator :

1. Membangun kepercayaan
2. Aktif mendengarkan
3. Mengklarifikasi kejelasan H1
4. Bertanya dengan tepat
Prestasi Kerja (Y)
5. Memberi umpan balik
Salim (2014:61) Indikator :
H1
1. Kualitas kerja
H3 2. Kuantitas kerja
3. Disiplin kerja
4. inisiatif
6. Jenis Pelatihan
Stress Kerja (X2) 5. Kerjasama
7. Tujuan Pelatihan Gamb
8. Materi
Indikator : Mangkunegara (2016:99)
9. Metode yang digunakan ar 1.1 H2
10.
1. Kualifikasi Pesertatugas
Terlalu banyak
11. Kualifikasi Pelatih Keran
2.
12. Keterbatasan
Waktu (Banyaknya waktu
Sesi)
3. Kurangnya tanggung jawab gka
Anwar
4. Prabu Mangkunegara
Ambiguitas peran (2012:116) H2
Pemik
Robbins (2015:177)
iran

H3
Disiplin Kerja (X2)
 46

2.4 Hipotesis Penelitian

Hipotesis dalam penelitian ini dapat dirumuskan:

1) Terdapat pengaruh parsial coaching terhadap prestasi kerja karyawan pada PT

Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Serang.

2) Terdapat pengaruh parsial stress kerja terhadap prestasi kerja karyawan pada

PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Serang.

3) Terdapat pengaruh simultan coaching dan stress kerja terhadap prestasi kerja

karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Serang.

 47

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian

kuantitatif. Menurut Sugiyono (2017:88) penelitian kuantitatif yaitu metode

penelitian yang berlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti

pada populasi atau sampel tertentu, pengumpulan data menggunakan instrument,

analisis data bersifat kuantitatif statistik, dengan tujuan untuk menguji hipotesis.

3.2 Lokasi dan Jadwal Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT Mitra Sendang Kemakmuran cabang

Ciceri Serang. Penelitian ini dilakukan selama 5 bulan yang dimulai pada bulan

April hingga Agustus 2021 dengan tahapan penelitian yaitu:

Tabel 3.1
Jadwal Penelitian
No. Kegiatan April Mei Jun Jul Agust
1 Penyusunan proposal penelitian
2 Sidang proposal
3 Perbaikan proposal
4 Penelitian lapangan
5 Penyusunan hasil penelitian
6 Sidang skripsi

3.3 Operasionalisasi dan Pengukuran Variabel

Operasionalisasi variabel dibuat untuk memudahkan dalam proses

pengukuran variabel menjadi indikator terkecil. Penelitian ini terdiri dari tiga

variabel yaitu coaching dan stress kerja sebagai variabel independen dan prestasi

kerja sebagai variabel dependen. Berikut disajikan hasilnya:

 48

Tabel 3.2
Definisi Operasional Variabel Penelitian
Variabel Dimensi Indikator Item Skala
Coaching Membangun Melakukan komunikasi CO1 I
kepercayaan N
Aktif Menjadi pendengar aktif CO2 T
mendengarkan
E
Mengklarifikasi Menghindari CO3
R
kejelasan kesalahpahaman
V
Bertanya Mampu menjawab masalah CO4
A
Memberi Menjawab permasalahan CO5
(Salim, 2014:61) L
umpan balik Mengarahkan tindakan CO6
lanjut
Stress kerja Terlalu banyak Tugas tidak sebanding SK1 I
tugas dengan kemampuan fisik N
Keterbatasan Terbatasnya waktu kerja SK2 T
waktu E
Kurangnya Terbatasnya hak kerja SK3 R
(Robbins, tanggung Terbatasnya kewajiban SK4 V
jawab
2915:177) A
Ambiguitas Memahami tujuan pekerjaan SK5
peran L
Memastikan jobdesc SK6
Prestasi kerja Kualitas kerja Ketepatan kerja KIN1 I
Ketelitian kerja KIN2 N
Kerapihan kerja KIN3 T
(Mangkunegara, Kuantitas kerja Kecepatan kerja KIN4 E
2016:99) Disiplin kerja Mengikuti intruksi KIN5 R
Mematuhi aturan KIN6 V
Inisiatif Aktif bekerja tanpa perintah KIN7 A
Kerjasama Mudah menyesuaikan diri KIN8 L

Skala pengukuran merupakan kesepakatan yang digunakan sebagai dasar

untuk menentukan panjang pendeknya interval pada alat ukur, alat ukur tersebut

digunakan dalam pengukuran akan menghasilkan data kuantitatif (Sugiyono,

2017:125). Dalam penelitian ini skala pengukuran yang digunakan adalah skala

interval untuk menelaah seberapa kuat subjek setuju atau tidak setuju dengan
 49

pernyataan pada skala 5 titik. Jawaban dari setiap pertanyaan akan diberikan skor

agar dapat diukur secara kuantitatif sebagai berikut :

1 = Sangat tidak setuju

2 = Tidak setuju

3 = Kurang setuju

4 = Setuju

5 = Sangat setuju

3.4 Populasi dan Sampel

Populasi juga dideskripsikan mengacu pada keseluruhan kelompok orang,

kejadian, atau hal minat yang ingin peneliti investigasi. Sedangkan sampel adalah

proses memilih sejumlah elemen secukupnya dari populasi, sehingga penelitian

terhadap sampel dan pemahaman tentang sifat atau karakteristiknya akan

membuat peneliti dapat menggeneralisasikan sifat atau karakteristik tersebut pada

elemen populasi (Sekaran, 2016:56). Dalam penelitian ini yang menjadi populasi

penelitian adalah seluruh karyawan di PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang

Ciceri Kota Serang yang berjumlah 47 orang.

Pengambilan sampel dilakukan dengan cara probabilitas melalui teknik

sensus yaitu mengikutsertakan seluruh anggota populasi sebagai sampel

penelitian. Hal ini dikarenakan jumlahnya yang kurang dari 100 orang. Selain itu

menurut pendapat Arikunto (2017:42) apabila jumlah populasi sangat sedikit atau

kurang 100 maka sebaiknya dilakukan penelitian sensus atau sampling jenuh

dengan menggunakan seluruh jumlah populasi sebagai sampel penelitian. Dengan

demikian maka jumlah sampel penelitian adalah 47 responden.

 50

3.5 Jenis dan Sumber Data

Penelitian ini menggunakan jenis dan sumber data sebagai berikut:

1) Data Primer

Data yang diperoleh melalui survey lapangan yang menggunakan metode

pengumpulan data yang original yang diperoleh langsung dari responden

melalui wawancara dan alat bantu kuisioner (Umar, 2015:150). Data primer

penelitian ini diperoleh langsung dari hasil penyebaran kuesioner pada

karyawan di PT Mitra Sendang Kemakmuran cabang Ciceri Serang.

2) Data Sekunder

Data yang dperoleh dari perusahaan yang berhubungan dengan permasalahan

yang akan diteliti (Sekaran, 2016:44). Data yang dibutuhkan antara lain adalah

berasal dari internal perusahaan mengenai profil PT Mitra Sendang

Kemakmuran sejarah singkat, perkembangan, jumlah pegawai yang bekerja

saat ini, data kinerja pegawai, data lain-lain.

3.6 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini diantaranya:

1) Kuisioner

Kuesioner adalah daftar pertanyaan tertulis yang telah disusun sebelumnya

yang akan dijawab oleh responden, kuesioner merupakan suatu mekanisme

pengumpulan data yang efisien jika peneliti mengetahui dengan tepat apa yang

diperlukan dan bagaimana mengukur variabel penelitian (Sekaran, 2016:112).

Pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner diukur dengan skala interval angka 1

 51

hingga angka 5 yang menyatakan pendapat responden dari sangat tidak setuju

(negative) sampai sangat setuju (positif).

Angka 1 = Sangat tidak setuju/ sangat buruk

Angka 2 = Tidak setuju/ buruk

Angka 3 = Cukup setuju/ biasa saja

Angka 4 = Setuju/ baik

Angka 5 = Sangat setuju/ sangat baik

2) Wawancara

Mewawancara responden untuk memperoleh informasi tentang isu yang akan

diteliti, wawancara bisa terstruktur atau tidak terstruktur, dan dapat dilakukan

secara tatap muka langsung, melalui telpon, atau online (Sekaran, 2016:114).

Wawancara ini dilakukan kepada responden saat pengisian kuesioner untuk

menggali lebih dalam jawabannya atas permasalahan yang diteliti.

3.7 Metode Analis Data

Metode analisis data pada penelitian ini menggunakan aplikasi SPSS versi

20,00 yang terdiri dari beberapa tahapan analisis diantaranya:

3.7.1 Uji Validitas dan Reliabilitas

3.7.1.1 Uji Validitas

Uji validitas data digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu

kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner

mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.

(Ghozali, 2015:155). Uji validitas dalam penelitian ini dilakukan dengan

menggunakan analisis butir pertanyaan dengan membandingkan nilai r hitung dan

 52

r tabel yang diperoleh dari df=n-k (uji dua pihak pada signifikasi 5%). Korelasi

yang digunakan adalah Person Product Moment. Ketentuan uji validitas yang

digunakan adalah:

1) Jika koefisien korelasi (r) hitung bernilai positif dan lebih besar dari r tabel (r

hitung > r tabel) maka dinyatakan bahwa butir atau pertanyaan atau indikator

tersebut dinyatakan valid atau sah.

2) Jika sebaliknya (r hitung < r tabel) maka butir pertanyaan dinyatakan invalid

dan harus dihapus.

3.7.1.2 Uji Reliabilitas

Uji Reliabilitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana suatu alat

pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan dan tetap konsisten jika

dilakukan dua kali pengukuran atau lebih pada kelompok yang sama dengan alat

ukur yang sama. Pengukuran Cronbach Alpha digunakan untuk menguji tingkat

keandalan dari masing-masing angket variabel. Ukuran yang dipakai untuk

menunjukan reliable apabila nilai Cronbach Alpha > 0,70 (Ghozali, 2015:156).

3.7.2 Statistik Deskriptif

Statistik deskriptif bertujuan mengetahui persepsi responden secara umum

mengenai variabel yang diteliti. Analisis ini dilakukan dengan menggunakan

teknik analisis indeks, untuk menggambarkan persepsi responden terhadap setiap

item-item pertanyaan ataupun pernyataan yang diajukan dalam penelitian

(Ferdinand, 2016:50). Nilai indeks dapat dihitung dengan rumus berikut :

Nilai indeks = [(F1 x 1) + (F2 x 2) + (F3 x 3) + (F4 x 4) + (F5 x 5)] / 5

Dimana : F1 adalah frekuensi responden yang menjawab angka 1

 53

F2 adalah frekuensi responden yang menjawab angka 2

F3 adalah frekuensi responden yang menjawab angka 3

F4 adalah frekuensi responden yang menjawab angka 4

F5 adalah frekuensi responden yang menjawab angka 5

Dari jawaban responden tersebut maka akan diperoleh sebuah

kecenderungan dari seluruh jawaban yang ada. Kecenderungan jawaban dari

responden terhadap masing-masing variabel, diperoleh dari nilai skor rata-rata

(indeks) yang dikategorikan ke dalam 5 kategori berikut:

1 2 3 4 5
20,00 s/d 36,01 s/d 52,00 s/d 68,00 s/d 84,00 s/d
36,00 52,00 68,00 84,00 100,00
Sangat Rendah Cukup Tinggi Sangat
Rendah tinggi

3.7.3 Uji Asumsi Klasik

Penggunaan uji asumsi klasik bertujuan untuk mengetahui dan menguji

kelayakan atas model regresi yang digunakan pada penelitian ini. Tahapan asumsi

klasik diantaranya :

3.7.3.1 Uji Normalitas

Uji normalitas data bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi,

variabel bebas, dan variabel terikat memiliki distribusi normal dan tidak. Model

regresi yang baik adalah memiliki distribusi data secara normal atau mendekati

normal (Ghozali, 2015:158). Untuk menguji normalitas data pada penelitian ini

dilakukan dengan Uji One Sample Kolmogorov dengan kriteria :

1) Residual dikatakan berdistribusi normal jika nilai asymp sig (2 tailed) > 0,05
 54

2) Residual dikatakan tidak berdistribusi normal jika nilai asymp sig (2 tailed) ≤

0,05

3.7.3.2 Uji Multikolinieritas

Ghozali (2015:159) uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah

model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Uji

multikolinieritas pada penelitian ini dilakukan dengan melihat tolerance value dan

Variance Inflation Factors (VIF) dengan dasar keputusan sebagai berikut:

1) Jika nilai tolerance > 0,1 dan nilai VIF < 10, maka tidak terjadi masalah

multikolinearitas, artinya model regresi tersebut baik.

2) Jika nilai tolerance ≤ 0,1 nilai VIF ≥ 10 dan maka terjadi masalah

multikolinearitas, artinya morel regresi tidak baik.

3.7.3.3 Uji Heteroskedastisitas

Uji asumsi ini bertujuan untuk mengetahui apakah dalam sebuah model

regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual antara satu pengamatan dengan

pengamatan yang lain. Jika varians dari residual antara satu pengamatan dengan

pengamatan yang lain berbeda disebut heteroskedaktisitas, sedangkan model yang

baik adalah tidak terjadi heteroskedaktisitas. Heteroskedaktisitas pada penelitian

ini dilihat dengan analisis grafik scatterplot dengan ketentuan sebagai berikut:

1) Apabila titik menyebar di sekitar sumbu X dan Y pada grafik scatterplot tanpa

membentuk pola tertentu, maka model regresi dinyatakan terbebas dari

masalah heteroskedastisitas.
 55

2) Apabila titik-titik berkumpul di sekitar sumbu X dan Y pada grafik scatterplot

dan membentuk pola tertentu, maka model regresi dinyatakan mengalami

masalah heteroskedastisitas.

3.7.3.4 Autokorelasi

Autokorelasi bertujuan untuk mengetahui ada tidaknya korelasi antar

kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesalahan pada periode t-1

(sebelumnya). Untuk mendeteksi ada atau tidaknya korelasi maka dilakukan

pengujian Durbin Watson (D W) dengan ketentuan uji:

1) Angka D-W di bawah -2 ada autokorelasi positif.

2) Angka D-W di antara -2 sampai +2, berarti tidak ada autokorelasi

3) Angka D-W di atas +2, berarti ada autorelasi negative.

3.7.4 Analisis Regresi Berganda

Sugiyono (2017:79) menjelaskan bahwa analisis regresi berganda

digunakan apabila peneliti bermaksud meramalkan bagaimana keadaan (naik

turunnya) variabel dependen jika variabel independen sebagai faktor prediktor

dimanipulasi. Persamaan regresi dalam penelitian ini dirumuskan:

Y = α + β1 X1 + β2 X1 + e

Keterangan: Y = variabel prestasi kerja

X1 = variabel coaching
X2 = variabel stres kerja
β1,2 = koefisien regresi
e = standar eror
 56

3.7.5 Uji Hipotesis

3.7.5.1 Statistik t

Uji t dilakukan dengan membandingkan nilai t hitung dan t tabel yang

diperoleh pada df = n-k melalui ketentuan Ha diterima apabila diperoleh t hitung

> t tabel, begitu juga sebaliknya. Adapun nilai t dirumuskan:

Keterangan :
b : Koefisien regresi variabel Independen
σb : Standar deviasi koefisien regresi variabel independen

Setelah diperoleh nilai t hitung selanjutnya dicari nilai t tabel dengan

menentukan taraf signfikasi misalnya (α = 0,05), derajat kebebasan (df) = n-2.

Hasil uji t hitung dan t tabel kemudian dibandingkan dengan ketentuan sebagai

berikut:

1) Jika t hitung > t tabel atau sig uji t < α = 0,05; maka Ho ditolak Ha diterima

artinya signifikan.

2) Jika t hitung ≤ t tabel atau sig uji t ≥ α = 0,05; maka Ho diterima Ha ditolak

artinya tidak signifikan.

3.7.5.2 Statistik F

Uji statistik F menunjukkan apakah semua variabel independen yang

dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap

variabel dependen. Pengujian ini dilakukan dengan membandingkan nilai F hitung

dengan F tabel pada derajat kesalahan 5%. Rumus F hitung disajikan berikut:
 57

Ketentuan uji :

1. Apabila nilai F hitung > dari F tabel, maka Ha diterima dan Ho ditolak, artinya

variabel independen secara simultan memberikan pengaruh terhadap variabel

dependen.

2. Apabila nilai F hitung ≤ dari F tabel, maka Ha ditolak dan Ho diterima, artinya

variabel independen secara simultan tidak memberikan pengaruh terhadap

variabel dependen.

3.7.5.3 Uji Koefisien Determinasi (R2)

Koefisien determinasi (R2) digunakan untuk mengukur seberapa jauh

kemampuan model dalam menerangkan variabel dependen (Ghozali, 2015:97).

Pada penelitian ini, koefisien determinasi dilihat pada nilai R Square dan

mengalikannya dengan prosentase 100%. Semakin besar angka R² maka semakin

baik model yang digunakan untuk menjelaskan hubungan variabel bebas terhadap

variabel terikatnya. Sebaliknya, jika nilai R² semakin kecil berarti semakin lemah

model tersebut untuk menjelaskan variasi dari variabel terikatnya.

 BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Hasil Penelitian

4.1.1 Profil PT Mitra Sendang Kemakmuran

PT Mitra Sendang Kemakmuran telah berdiri sejak tahun 1976, dengan

sebelumnya bernama PD Kemakmuran. Pada tahun 1980, PD Kemakmuran

berubah nama menjadi PT Mitra Sendang Kemakmuran dan resmi menjadi dealer

utama sepeda motor Honda untuk wilayah Banten (kecuali Tangerang). Wilayah

pemasaran PT Mitra Sendang Kemakmuran sendiri meliputi Kabupaten dan Kota

Serang, Kota Cilegon, Kabupaten Pandeglang dan Kabupaten Lebak.

PT Mitra Sendang Kemakmuran memiliki Visi “Menjadi distributor

otomotif terbesar dan terbaik di Banten”. Untuk mencapai visinya tersebut, PT

Mitra Sendang Kemakmuran memiliki misi yaitu:

1. Menyediakan jaringan pelayanan produk terlengkap dan jasa terbaik bagi

masyarakat Banten

2. Memberikan pengalaman pelayanan yang berkesan kepada konsumen

3. Memberikan kemudahan dalam mendapatkan informasi terkait produk Sepeda

Motor Honda serta After Sales Service

Core Value dari PT Mitra Sendang Kemakmuran adalah IKHLAS

(Integritas Kekeluargaan, Handal, Loyalitas, Amanah, Saling Menghargai).

Hingga saat ini, PT Mitra Sendang Kemakmuran memiliki jaringan penjualan

motor Honda sebanyak 24 dealer yang tersebar diseluruh Banten dengan rincian:

58
 59

1. Kabupaten/Kota Serang berjumlah 8 dealer

2. Kota Cilegon berjumlah 5 dealer

3. Kabupaten Pandeglang berjumlah 5 dealer

4. Kabupaten Lebak berjumlah 6 dealer

PT Mitra Sendang Kemakmuran pun membawahi/membina bengkel resmi

Honda (AHASS/Astra Honda Authorize Service Station) sebanyak 30 AHASS

yang tersebar di seluruh pelosok wilayah Banten. Fungsi AHASS adalah sebagai

bengkel resmi yang melayani perawatan dan perbaikan sepeda motor honda untuk

konsumen yang semuanya sudah ditata dengan baik sesuai dengan standar yang

ditetapkan oleh AHM.

PT Mitra Sendang Kemakmuran sangat peduli sekali dengan pelayanan

terhadap konsumen, oleh karenanya manajemen menyediakan hotline bebas pulsa

yang dapat dihubungi melalui nomor 0800-17-46632, yang dikelola oleh Honda

Customer Care Center (HC3) Divison. Konsumen yang memiliki keluhan tentang

segala sesuatu mengenai Honda dapat menginformasikan melalui line tersebut.

Gambar 4.1
Struktur Organisasi PT Mitra Sendang Kemakmuran
 60

4.1.2 Karakteristik Responden

Penelitian ini dilakukan pada 47 orang karyawan di PT Mitra Sendang

Kemakmuran Cabang Ciceri Kota Serang. Penelitian dilakukan selama 1 minggu

dengan cara membagikan kuesioner pada karyawan. Berikut ini disajikan

gambaran karakteristik responden dan dapat dikelompokkan berdasarkan usia,

jenis kelamin, pendidikan terakhir dan masa kerja yaitu:

Tabel 4.1
Responden menurut Usia
Rentang Usia Jumlah Persentase (%)
20-30 tahun 20 42,5%
31-40 tahun 15 31,9%
41-50 tahun 12 25,6%
> 50 tahun 0 0,0%
Total 47 100%
Sumber: data diolah tahun 2021.

Berdasarkan tabel 4.1 dapat diketahui bahwa dari 47 responden, sebanyak

20 responden atau sebesar 42,5% berusia 21 –30 tahun, 15 responden atau 31,9%

berusia 31–40 tahun, dan 12 orang lainnya atau sebesar 25,6% berusia 41-50

tahun. Sebagian besar para karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran

Cabang Ciceri Kota Serang diketahui berusia 20-30 tahun yang mengindikasikan

adanya semangat yang tinggi dari karyawan dalam bekerja. Manajemen PT Mitra

Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Kota Serang memang banyak

mempekerjakan karyawan yang baru lulus (fresh graduated) untuk menjadi garda

terdepan penjualan perusahaan karena memiliki tenaga yang masih energik

sehingga dapat memberikan dukungan pada tujuan perusahaan.

 61

Tabel 4.2
Responden menurut Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Jumlah Persentase (%)
Pria 31 71,4%
Wanita 16 28,6%
Total 47 100%
Sumber: data diolah tahun 2021.

Berdasarkan tabel 4.2 diketahui dari 47 responden menunjukkan bahwa

sebanyak 31 responden atau sebesar 71,4% adalah pria dan 16 responden atau

28,6% adalah wanita. Hasil tersebut dapat membuktikan bahwa para karyawan

pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Kota Serang banyak

mempekerjakan tenaga kerja pria. Hal ini berkaitan dengan orientasi bisnis dari

PT Mitra Sendang Kemakmuran di bidang penjualan, yang membutuhkan tenaga

kerja dengan mobilitas yang tinggi sehingga banyak memperkerjakan karyawan

pria. Pekerjaan yang lebih banyak dilakukan di lapangan menuntut kecekatan,

kerja keras, kemauan dan mampu menghadapi segala situasi, sehingga pria

dianggap lebih memenuhi persyaratan tersebut.

Tabel 4.3
Responden menurut Pendidikan Akhir
Pendidikan Jumlah Responden Persentase (%)
SMA 18 40,0%
D3 15 31,4%
S1 14 28,6%
S2 0 0,0%
Total 47 100%
Sumber: data diolah tahun 2021.

Berdasarkan tabel di atas, diketahui dari 47 responden ada sebanyak 18

responden atau 40% memiliki tingkat pendidikan terakhir SMA, 15 responden

atau 31,4% adalah Diploma dan 14 responden atau 28,6% adalah Sarjana.
 62

Berdasarkan hasil tersebut maka dapat disimpulkan bahwa sebagin besar para

karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Kota Serang

mempunyai tingkat pendidikan SMA. Kondisi tersebut dapat menunjukkan bahwa

kualifikasi pendidikan bukan menjadi faktor utama pertimbangan karyawan dalam

merekrut tenaga kerja. Karyawan dengan pendidikan SMA apabila memenuhi

syarat dan ketentuan tetap menjadi pertimbangan perusahaan.

Tabel 4.4
Responden menurut Masa Kerja
Pendidikan Responden Persentase (%)
1-2 tahun 15 31,4%
2-5 tahun 18 40,0%
> 5 tahun 14 28,6%
Total 47 100%
Sumber: data diolah tahun 2021.

Berdasarkan tabel di atas, diketahui dari 47 responden ada sebanyak 15

responden atau 31,4% baru bekerja 1-2 tahun; 18 orang sudah bekerja lebih dari

2-5 tahun (40%) dan 14 responden lainnya sudah bekerja lebih dari 5 tahun. Dari

hasil ini diketahui paling banyak karyawan sudah bekerja 2-5 tahun. Dengan masa

kerja yang cukup lama ini, karyawan dianggap sudah memiliki pengetahuan dan

pemahaman yang cukup dalam menjalankan operasional perusahaan di bidang

penjualan unit dan sparepart maupun service sepeda motor Honda di PT Mitra

Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Kota Serang.

4.1.3 Variabel Coaching

Coaching menruut Salim (2014:22) adalah bagaimana membantu

seseorang menemukan apa yang diinginkan dari posisi dimana dia sekarang,

dengan menggali sumber daya apa saja yang dibutuhkan, sikap mental yang harus
 63

dibangun dan teknik-teknik yang cocok dalam mengimplementasikannya. Dalam

penelitian ini Coaching diuraikan menjadi 6 item pertanyaan.

Tabel 4.5
Statistik Variabel Coaching
Item Frekuensi Jawaban Total Indeks Interpretasi
STS TS KS S SS Skor (%)
1 2 3 4 5
CO1 2 37 8 194 82,55 Tinggi
CO2 1 9 29 8 185 78,72 Tinggi

CO3 7 33 7 188 80,00 Tinggi

CO4 5 22 20 203 86,38 Sangat tinggi

CO5 6 32 9 191 81,28 Tinggi

CO6 2 8 24 13 189 80,43 Tinggi

Rata-rata 81,56 Tinggi

Sumber: data diolah tahun 2021.

Berdasarkan data pada Tabel 4.5 di atas dapat diketahui ke-6 item

pertanyaan tentang Coaching cenderung dijawab setuju (4) dan sangat setuju (5)

oleh responden. Meskipun terlihat masih ada beberapa item yang dijawab kurang

setuju (3) dan tidak setuju (2) yaitu pada item CO2 dan CO6. Total skor item pada

variabel Coaching berada pada rentang 185 s/d 203 dengan nilai indeks 78,72 s/d

86,38 interpretasi tinggi dan sangat tinggi. Nilai indeks paling rendah diperoleh

pada CO2 tentang ‘Menjadi pendengar aktif’. Sedangkan item yang memperoleh

nilai indeks paling tinggi adalah CO4 tentang ‘Mampu menjawab masalah’. Rata-

rata nilai indeks coaching yang diperoleh 81,56 dengan kategori tinggi

menunjukan adanya tanggapan positif dari responden pada ke-6 item pertanyaan

pada variabel coaching.

 64

4.1.4 Variabel Stress Kerja

Stres kerja merupakan kondisi yang menekan keadaan psikis seseorang

dalam mencapai suatu kesempatan dimana untuk mencapai kesempatan tersebut

terdapat batasan atau penghalang. Dalam penelitian ini stress kerja diuraikan

menjadi 6 item pertanyaan.

Tabel 4.6
Statistik Variabel Stress Kerja
Item Frekuensi Jawaban Total Indeks Interpretasi
STS TS KS S SS Skor (%)
1 2 3 4 5
SK1 1 29 17 204 86,81 Sangat tinggi
SK2 3 19 25 210 89,36 Sangat tinggi

SK3 4 22 21 205 87,23 Sangat tinggi

SK4 1 29 17 204 86,81 Sangat tinggi

SK5 3 19 25 210 89,36 Sangat tinggi

SK6 2 37 8 194 82,55 Sangat tinggi

Rata-rata 87,02 Sangat

Tinggi
Sumber: data diolah tahun 2021.

Berdasarkan data pada Tabel 4.7 di atas dapat diketahui ke-6 item

pertanyaan tentang stress kerja cenderung dijawab setuju (4) dan sangat setuju (5)

oleh responden. Total skor item pada variabel stress kerja berada pada rentang 194

s/d 210 dengan nilai indeks 82,55 s/d 89,36 interpretasi sangat tinggi. Nilai indeks

paling rendah diperoleh pada SK6 tentang ‘Memastikan deskripsi pekerjaan

(jobdesc)’. Sedangkan item yang memperoleh nilai indeks paling tinggi adalah

SK2 tentang ‘Terbatasnya waktu kerja’ dak SK5 tentang ‘Memahami tujuan

pekerjaan’. Rata-rata nilai indeks stress kerja yang diperoleh 87,02 dengan
 65

kategori sangat tinggi menunjukan adanya tanggapan positif dari responden pada

ke-6 item pertanyaan pada variabel stress kerja.

4.1.5 Variabel Prestasi Kerja

Prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai

oleh pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab. Pada

penelitian ini prestasi kerja dijelaskan menjadi 7 item pertanyaan yang hasil

statistik jawaban respondennya disajikan berikut:

Tabel 4.7
Statistik Variabel Prestasi Kerja
Item Frekuensi Jawaban Total Indeks Interpretasi
STS TS KS S SS Skor (%)
1 2 3 4 5
KIN1 2 8 24 13 189 80,43 Tinggi
KIN2 7 33 7 188 80,00 Tinggi
KIN3 5 26 16 199 84,68 Sangat tinggi
KIN4 27 20 208 88,51 Sangat tinggi
KIN5 4 22 21 205 87,23 Sangat tinggi
KIN6 1 29 17 204 86,81 Sangat tinggi
KIN7 3 19 25 210 89,36 Sangat tinggi
Rata-rata 85,28 Sangat tinggi
Sumber: data diolah tahun 2021.

Berdasarkan data pada Tabel 4.7 di atas dapat diketahui ke-7 item

pertanyaan tentang prestasi kerja cenderung dijawab setuju (4) dan sangat setuju

(5) oleh responden. Total skor item pada variabel prestasi kerja berada pada

rentang 188 s/d 210 dengan nilai indeks 80,00 s/d 89,36 interpretasi tinggi sangat

tinggi. Nilai indeks paling rendah diperoleh pada KIN2 tentang ‘ketelitian kerja’.

Sedangkan item yang memperoleh nilai indeks paling tinggi adalah KIN7 tentang

‘Mudah menyesuaikan diri’. Rata-rata nilai indeks prestasi kerja yang diperoleh
 66

85,28 dengan kategori sangat tinggi menunjukan adanya tanggapan positif dari

responden pada ke-6 item pertanyaan pada variabel prestasi kerja.

4.1.6 Hasil Uji Instrumen

4.1.6.1 Uji Validitas

Uji validitas data digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu

kuesioner. Dalam penelitian ini pengujian validitas item kuesioner dilakukan

dengan membandingkan nilai r hitung yang diperoleh dari perhitungan correlation

product moment dengan nilai r tabel yang diperoleh sebesar 0,287 (df = n-k = 47-

2, uji satu pihak, α = 5%).

Tabel 4.8
Validitas Variabel Coaching
Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Correlation Alpha if Item
Deleted

CO1 20.34 5.012 .563 .714

CO2 20.53 4.515 .481 .725

CO3 20.47 4.515 .649 .684

CO4 20.15 4.390 .544 .706

CO5 20.40 5.029 .389 .746

CO6 20.45 4.253 .446 .745

Sumber: data diolah tahun 2021.

Berdasarkan hasil uji validitas yang ditunjukan pada Tabel 4.8 di atas

terlihat bahwa pada seluruh item pada variabel Coaching telah dinyatakan valid

karena memperoleh nilai corrected item total correlation paling rendah sebesar
 67

0,389 > r tabel sebesar 0,287. Dengan demikian hasil ini menunjukan bahwa

seluruh item pada variabel Coaching dapat digunakan dalam pengolahan data.

Tabel 4.9
Validitas Variabel Stress Kerja
Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Correlation Alpha if Item
Deleted

SK1 21.77 4.357 .733 .776

SK2 21.64 4.192 .650 .790

SK3 21.74 4.238 .599 .803

SK4 21.77 4.357 .733 .776

SK5 21.64 4.192 .650 .790

SK6 21.98 5.500 .351 .858

Sumber: data diolah tahun 2021.

Berdasarkan hasil uji validitas yang ditunjukan pada Tabel 4.9 di atas

terlihat bahwa pada seluruh item pada variabel Stress Kerja telah dinyatakan valid

karena memperoleh nilai corrected item total correlation paling rendah sebesar

0,351 > r tabel sebesar 0,287. Dengan demikian hasil ini menunjukan bahwa

seluruh item pada variabel stress kerja dapat digunakan dalam pengolahan data.

Tabel 4.10
Validitas Variabel Prestasi Kerja
Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Correlation Alpha if Item
Deleted
 68

KIN1 21.36 4.540 .394 .799

KIN2 21.38 5.415 .305 .797

KIN3 21.15 4.390 .645 .718

KIN4 20.96 4.911 .606 .736

KIN5 21.02 4.065 .786 .679

KIN6 21.04 4.955 .548 .747

KIN7 21.03 3.786 .449 .655

Sumber: data diolah tahun 2021.

Berdasarkan hasil uji validitas yang ditunjukan pada Tabel 4.10 di atas

terlihat bahwa pada seluruh item pada variabel prestasi kerja telah dinyatakan

valid karena memperoleh nilai corrected item total correlation paling rendah

sebesar 0,305 > r tabel sebesar 0,287. Dengan demikian hasil ini menunjukan

bahwa seluruh item variabel prestasi kerja adalah valid.

4.1.6.2 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas dalam penelitian ini digunakan untuk mengetahui tingkat

konsistensi variabel penelitian yang dilihat berdasarkan perolehan nilai cronbach

alpha yang hasilnya disajikan berikut:

Tabel 4.11
Hasil Uji Reliabilitas

Variabel N Item Cronbach Alpha Hasil

Coaching 10 0,756 Reliabel
Stress Kerja 10 0,829 Sangat Reliabel
Prestasi Kerja 12 0,782 Reliabel
Sumber: data diolah tahun 2021.
 69

Berdasarkan hasil uji reliabilitas yang ditunjukan pada Tabel 4.11 di atas

terlihat bahwa ketiga variabel telah memiliki cronbach alpha > 0,6. Dengan

demikian hasil uji reliabilitas tersebut menunjukan seluruh variabel penelitian

telah dinyatakan reliabel.

4.1.7 Hasil Uji Asumsi Klasik

Pengujian asumsi klasik dalam penelitian ini dilakukan untuk mengecek

apakah data yang digunakan pada model regresi dinyatakan bebas dari

permasalahan asumsi klasik yang hasilnya disajikan berikut:

4.1.7.1 Normalitas data

Pengujian normalitas data dilakukan untuk mengetahui apakah sebaran

data pada model regresi sudah normal atau belum. Normalitas data pada penelitian

ini menggunakan uji Kolmogorov Smirnov yang hasilnya diuraikan:

Tabel 4.12
Hasil Uji Kolmogorov Smirnov
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized
Residual

N 47

Mean 0E-7
Normal Parametersa,b
Std. Deviation 1.52696029

Absolute .251

Most Extreme Differences Positive .251

Negative -.131

Kolmogorov-Smirnov Z 1.723
 70

Asymp. Sig. (2-tailed) .505

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

Sumber: data diolah tahun 2021.

Berdasarkan Tabel 4.12 di atas dapat diketahui bahwa nilai asymp sig (2

tailed) pada pengujian one sample kolmogorov smirnov adalah 0,219. Menurut

Ghozali (2015:42), data dikatakan terdistribusi dengan normal apabila diperoleh

nilai signifikasi pada pengujian kolmogorov smirnov > 0,05. Dengan demikian

hasil ini menunjukan bahwa data pada model regresi telah dinyatakan terdistribusi

normal karena diperoleh asymp sig (2 tailed) 0,505 > sig 0,05.

4.1.7.2 Multikolineraitas

Multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah pada model regresi

ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (Ghozali, 2015:44).

Tabel 4.13
Hasil Uji Multikolonieritas
Coefficientsa

Model Collinearity Statistics

Tolerance VIF

(Constant)

1 Coaching .753 1.328

Stress kerja .753 1.328

a. Dependent Variable: Prestasi kerja

Sumber: data diolah tahun 2021.

 71

Hasil uji multikolonieritas yang ditunjukan pada Tabel 4.13 di atas

diperoleh nilai tolerance 0,753 dan VIF 1,328. Hasil tersebut menunjukan bahwa

seluruh variabel independen yaitu Coaching dan Stress Kerja telah dinyatakan

terbebas dari gejala multikolonieritas.

4.1.7.3 Heteroskedastisitas

Model regresi yang baik adalah yang tidak terjadi heteroskedastisitas

(homokedastisitas) dimana variance residual satu pengamatan ke pengamatan lain

tetap. Dalam penelitian ini digunakan analisis nilai signifikasi berdasarkan uji

glesjer yang hasilnya disajikan berikut:

Tabel 4.14
Hasil Uji Heteroskedastisitas
Coefficientsa

Model Unstandardized Standardized t Sig.

Coefficients Coefficients

B Std. Error Beta

(Constant) 1.757 1.040 1.690 .098

1 Coaching .304 .190 .267 1.596 .118

Stress kerja -.072 .047 -.259 -1.546 .129

a. Dependent Variable: PrestasiKerja

Sumber: data diolah tahun 2021.

Pada tabel di atas ditunjukan nilai signifikasi kedua variabel independen

yaitu 0,118 dan 0,129 > 0,05. Hasil tersebut menunjukan bahwa model regresi

dinyatakan terbebas dari gejala heteroskedastisitas.

 72

4.1.7.4 Autokorelasi

Uji ini bertujuan untuk mengetahui ada tidaknya korelasi antar kesalahan

pengganggu pada periode t dengan kesalahan pada periode t-1 (sebelumnya).

Untuk mendeteksinya, dilihat dari nilai Durbin Watson (dW). Ketentuan uji

autokorelasi pada penelitian adalah:

1) Angka dW di bawah -2 ada autokorelasi positif.

2) Angka dW di antara -2 sampai +2, berarti tidak ada autokorelasi

3) Angka dW di atas +2, berarti ada autorelasi negative.

Tabel 4.15
Hasil Uji Autokorelasi
Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Std. Error of the Durbin-Watson

Square Estimate

1 .791a .626 .609 1.561 1.376

a. Predictors: (Constant), Stress kerja, Coaching

b. Dependent Variable: Prestasi kerja

Sumber: data diolah tahun 2021.

Berdasarkan data pada tabel 4.15 diperoleh nilai dW sebesar 1,376. Nilai

ini berada diantara -2 sampai dengan +2. Dengan demikian hasil tersebut

menunjukan bahwa hasil uji autokorelasi menunjukan tidak terjadi autokorelasi

pada model regresi penelitian.

 73

4.1.8 Hasil Analisis Regresi Berganda

Analisis regresi berganda pada penelitian digunakan untuk menganalisis

pola hubungan antara variabel dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh

langsung maupun tidak langsung seperangkat variabel independen terhadap

variabel dependen. Hasil olah data menunjukan persamaan regresi yaitu:

Tabel 4.16
Output Regresi
Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.

Coefficients

B Std. Error Beta

(Constant) 9.919 2.335 4.248 .000

1 Coaching 2.865 .428 .712 6.701 .000

Stress kerja .138 .105 .140 1.314 .196

a. Dependent Variable: Prestasi kerja

Sumber: data diolah tahun 2021.

Y = 9,919 + 2,865 X1 + 0,138 X2 + e

Penjelasan :

1) Hasil persamaan regresi di atas menunjukan nilai konstanta prestasi kerja

sebesar 9,919 dengan nilai positif. Hasil ini menunjukan bahwa prestasi kerja

karyawan di PT PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Kota Serang

berada pada kategori positif.

2) Koefisien regresi coaching diperoleh sebesar 2,865 dengan nilai sig 0,000

< 0,05. Tanda positif pada koefisien regresi menunjukan bahwa coaching
 74

memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan.

Setiap kenaikan 1 persen pada coaching maka akan meningkatkan prestasi

kerja sebesar 2,865 satuan begitu juga sebaliknya.

3) Koefisien regresi stres kerja diperoleh sebesar 0,138 dengan nilai sig 0,196

> 0,05. Tanda positif pada koefisien regresi menunjukan bahwa stres kerja

memberikan pengaruh positif namun signifikan terhadap prestasi kerja

karyawan. Hal ini karena setiap kenaikan 1 persen pada stress kerja hanya

akan meningkatkan prestasi kerja sebesar 0,138 satuan begitu juga sebaliknya.

4.1.9 Pengujian Hipotesis

Pada penelitian ini pengujian hipotesis dilakukan melalui tiga tahap yaitu

uji hipotesis parsial, uji hipotesis simultan dan uji koefisien determinasi. Uji

hipotesis parsial dilakukan dengan melihat t hitung dan t tabel yang diperoleh

sebesar 2,021 dari df = 47-2, taraf signifikasi 5%, uji dua pihak (Ghozali, 2015).

Sedangkan uji hipotesis simultan dilakukan dengan uji F hitung dan F tabel yang

diperoleh sebesar 3,20 (df1=2 df2=45 sig 5%).

4.1.9.1 Pengaruh Coaching terhadap Prestasi Kerja

Pengaruh parsial coaching terhadap prestasi kerja dalam penelitian ini

dinyatakan dalam hipotesis sebagai berikut:

Ho1:β1 = 0; Tidak terdapat pengaruh parsial coaching terhadap prestasi kerja

karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri

Kota Serang
 75

Ha1:β1 ≠ 0; Tierdapat pengaruh parsial coaching terhadap prestasi kerja

karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri

Kota Serang

Tabel 4.17
Hasil Uji Hipotesis 1
Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.

Coefficients

B Std. Error Beta

(Constant) 9.919 2.335 4.248 .000

1 Coaching 2.865 .428 .712 6.701 .000

Stress kerja .138 .105 .140 1.314 .196

a. Dependent Variable: Prestasi kerja

Sumber: data diolah tahun 2021.

Berdasarkan data pada Tabel 4.17 diketahui nilai koefisien regresi

coaching adalah 2,865 dengan t hitung (6,701) dan sig (0,000). Nilai t hitung yang

diperoleh (6,701) > t tabel (2,021) menunjukan bahwa coaching berpengaruh

positif terhadap prestasi kerja, yang artinya Ha1 diterima. Adapun nilai sig

(0,000) < (0,05) menunjukan bahwa pengaruh coaching terhadap prestasi kerja

adalah signifikan, yang mana semakin tinggi coaching maka akan semakin tinggi

prestasi kerja karyawan.

 76

4.1.9.2 Pengaruh Stress Kerja terhadap Prestasi Kerja

Pengaruh parsial stress kerja terhadap prestasi kerja dalam penelitian ini

dinyatakan dalam hipotesis sebagai berikut:

Ho2:β2 = 0; Tidak terdapat pengaruh parsial stress kerja terhadap prestasi kerja

karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri

Kota Serang

Ha2:β2 ≠ 0; Terdapat pengaruh parsial stress kerja terhadap prestasi kerja

karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri

Kota Serang

Tabel 4.18
Hasil Uji Hipotesis 2
Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.

Coefficients

B Std. Error Beta

(Constant) 9.919 2.335 4.248 .000

1 Coaching 2.865 .428 .712 6.701 .000

Stress kerja .138 .105 .140 1.314 .196

a. Dependent Variable: Prestasi kerja

Sumber: data diolah tahun 2021.

Berdasarkan data pada Tabel 4.18 diketahui nilai koefisien regresi

coaching adalah 0,138 dengan t hitung (1,314) dan sig (0,196). Nilai t hitung yang

diperoleh (1,314) < t tabel (2,021) menunjukan bahwa stress kerja tidak
 77

berpengaruh terhadap prestasi kerja, yang artinya Ha2 ditolak. Hasil ini diperkuat

dengan nilai sig (0,196) > (0,05) yang menunjukan bahwa pengaruh stress kerja

terhadap prestasi kerja adalah tidak signifikan.

4.1.9.3 Pengaruh Coaching dan Stress Kerja terhadap Prestasi Kerja

Pengaruh simultan coaching dan stress kerja terhadap prestasi kerja dalam

penelitian ini dinyatakan dalam hipotesis sebagai berikut:

Ho3:R2 = 0; Tidak terdapat pengaruh secara simultan coaching dan stress kerja

terhadap prestasi kerja karyawan pada PT Mitra Sendang

Kemakmuran Cabang Ciceri Kota Serang

Ha3:R2 ≠ 0; Terdapat pengaruh secara simultan coaching dan stress kerja

terhadap prestasi kerja karyawan pada PT Mitra Sendang

Kemakmuran Cabang Ciceri Kota Serang

Tabel 4.19
Hasil Uji Hipotesis 3
ANOVAa

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

Regression 179.214 2 89.607 36.761 .000b

1 Residual 107.254 44 2.438

Total 286.468 46

a. Dependent Variable: Prestasi kerja

b. Predictors: (Constant), Stress kerja, Coaching

Sumber: data diolah tahun 2021.

 78

Berdasarkan data pada Tabel 4.19 diketahui nilai F hitung (36,761) dan sig

(0,000). Nilai F hitung yang diperoleh (36,761) > F tabel (3,20) menunjukan

bahwa terdapat pengaruh simultan coaching dan stress kerja terhadap prestasi

kerja karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Kota Serang,

yang artinya Ha3 diterima.

4.1.10 Koefisien Determinasi

Koefisien determinasi dilakukan untuk mengukur keeratan hubungan

antara coaching dan stress kerja secara simultan terhadap prestasi kerja. Hasil uji

koefisien determinasi diperoleh sebagai berikut:

Tabel 4.20

Koefisien Determinasi

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Std. Error of the Durbin-Watson

Square Estimate

1 .791a .626 .609 1.561 1.376

a. Predictors: (Constant), Stress kerja, Coaching

b. Dependent Variable: Prestasi kerja

Sumber: data diolah tahun 2021.

Berdasarkan tabel di atas diketahui koefisien determinasi yang ditunjukan

oleh nilai R Square (R2) pada penelitian ini diperoleh sebesar 0,626. Nilai ini

menunjukan bahwa coaching dan stress kerja secara simultan memiliki

kemampuan sebesar 62,6% dalam menerangkan variasi pada prestasi kerja.

Sedangkan sisanya sebesar 37,4% dipengaruhi variabel lain yang tidak diteliti.
 79

4.2 Pembahasan

Coaching merupakan bagian dari aktivitas harian seorang atasan.

Coaching bisa berbentuk berbagi pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman

yang berkaitan dengan pekerjaan karyawan dalam rangka meningkatkan kapasitas

dan kinerja karyawan yang akan berpengaruh kepada peningkatan kinerja

organisasi. Saat ini coaching sudah menjadi trend tersendiri bagi organisasi dalam

upaya meningkatkan performanya.

Hasil uji hipotesis menunjukan terdapat pengaruh signifikan secara posiif

dari coaching terhadap prestasi kerja yang dibuktikan oleh nilai koefisien regresi

2,865 dan t hitung (6,701) > t tabel (2,021); sig (0,000) < (0,05). Hasil ini sejalan

dengan Fauziantunisa (2018) yang menemukan coaching berpengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan Pada PT Sari Ater Hotel dan Resort. Dengan

memberikan coacing pada karyawan maka perusahaan dapat mendukung

karyawan untuk mencapai prestasi kerja lebih maksimal.

Sementara terkait stress kerja, hasil uji hipotesis menunjukan bahwa stress

kerja tidak berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan yang diibuktikan oleh

nilai koefisien regresi yaitu 0,138 dan t hitung (1,314) < t tabel (2,021) diperkuat

dengan nilai sig (0,196) > (0,05). Dalam penelitian ini stress kerja bukan

merupakan faktor yang dapat mempengaruhi prestasi kerja. Hasil penelitian ini

bertolak belakang dengan Bachmid, et al (2017) yang sebelumnya menemukan

ada pengaruh parsial dari stress kerja terhadap prestasi kerja pegawai pada PT

Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk, Cabang Manado.

 80

Adapun nilai F hitung yang diperoleh (36,761) > F tabel (3,20)

menunjukan terdapat pengaruh simultan coaching dan stress kerja terhadap

prestasi kerja karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Kota

Serang dengan koefisien determinasi 0,626. Nilai ini menunjukan bahwa coaching

dan stress kerja secara simultan memiliki kemampuan sebesar 62,6% dalam

menerangkan variasi pada prestasi kerja. Sedangkan sisanya sebesar 37,4%

dipengaruhi variabel lain yang tidak diteliti.

Hasil penelitian ini sejalan dengan Nurmalasari (2015) yang menunjukan

adanya pengaruh stress kerja terhadap prestasi kerja karyawan. Dalam penelitian

lain oleh Aziz dan Mayowan (2018) juga telah dibuktikan adanya pengaruh

coaching secara positif terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan.

 BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Setelah menguraikan hasil penelitian dan pembahasan, maka pada bagian

ini akan ditarik kesimpulan atas hasil penelitian tersebut dengan merujuk pada

rumusan masalah yaitu sebagai berikut:

1) Terdapat pengaruh positif dan signifikan secara parsial coaching terhadap

prestasi kerja karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri

Kota Serang.

2) Tidak terdapat pengaruh secara parsial stress kerja terhadap prestasi kerja

karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Kota Serang.

3) Terdapat pengaruh signifikan secara simultan coaching dan stress kerja

terhadap prestasi kerja karyawan pada PT Mitra Sendang Kemakmuran

Cabang Ciceri Kota Serang.

5.2 Saran

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, maka dapat diajukan saran

penelitian sebagai berikut:

1) Saran Akademis

a. Disarankan untuk memperluas lingkup indikator yang dibahas pada ke

tiga variabel agar menghasilkan jawaban yang lebih luas dan kompleks.

b. Disarankan untuk mengganti objek penelitian untuk pengembangan hasil

penelitian berikutnya.

81
 82

c. Disarankan untuk menggunakan variabel independen lain yang diduga

dapat mempengaruhi prestasi kerja karyawan.

2. Saran Manajerial

Mayoritas karyawan memiliki penilaian yang positif mengenai variabel

coaching, stress kerja dan prestasi kerja. Oleh karena itu, sangat penting bagi

manajemen PT Mitra Sendang Kemakmuran untuk terus memperhatikan

indikator dari ketiga variabel tersebut yang masih rendah diantaranya:

a. Indikator CO2 yaitu ‘Menjadi pendengar aktif’ adalah indikator yang

memperoleh nilai indeks paling rendah pada variabel coaching. Oleh

karena itu, disarankan agar perusahaan dapat lebih meningkatkan kualitas

coaching dengan meningkatkan kemampuan trainee untuk menjadi

pendengar aktif atas tiap keluhan karyawan sehingga hal ini dapat

mendorong terjadinya prestasi kerja yang lebih baik.

b. Indikator SK6 yaitu ‘Memastikan deskripsi pekerjaan (jobdesc)’

merupakan indikator yang memperoleh nilai indeks paling rendah pada

variabel stress kerja. Oleh karena itu, disarankan agar perusahaan dapat

membuat deskripsi pekerjaan secara tertulis pada setiap bagian kerjannya

agar dapat diketahui dan terus di ingat oleh karyawan.

c. Indikator KIN2 yaitu ‘ketelitian kerja’ adalah indikator yang memperoleh

nilai indeks paling rendah pada variabel prestasi kerja. Oleh karena itu,

disarankan agar karyawan dapat lebih meningkatkan ketelitiannya dalam

bekerja agar prestasi kerja yang dihasilkan lebih maksimal.

 DAFTAR PUSTAKA
Anoraga, Panji. 2014. Psikologi Kerja. Jakarta : Rineka Cipta.

Arikunto, Suharsimi. 2017. Prosedur penelitian : Suatu Pendekatan Praktik.

(Edisi Revisi). Jakarta : Rineka Cipta.

Arninditha, Nadya. 2012. Pemberian Coaching dan Konseling Untuk

Meningkatkan Perilaku Proaktif dan Menurunkan Intensi Untuk Keluaran
Pada Executive Trainee Batch 4 (Studi Pada PT XYZ). Tesis.

Aziz, Ahmad Malik Abdul dan Yuniadi Mayowan. 2018. Pengaruh Outbound
Management Training (Omt) Dan Coaching Terhadap Kinerja Karyawan
(Studi Pada Karyawan PT Bank X BUMN Tbk. Cabang Universitas
Brawijaya Malang). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) Vol. 64 No.1

Erni, Daly. 2015. Pengawasan. Jakarta: Kencana,

Fathoni, Abdurrahmat. 2014. Organisasi dan Manajemen sumber Daya Manusia..

Jakarta: Rineka Cipta.

Fauziantunisa, Hanani. 2018. Pengaruh Kemampuan Kerja dan Coaching

Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Sari Ater Hotel dan Resort. Skripsi.
Universitas Pendidikan Indonesia.

Ferdinand, Augusty. 2016. Metode Penelitian Manajemen. Semarang : Badan

Penerbit Universitas Dipenogoro.

Fitriany, Rany. 2019. Pengaruh Pelatihan Coaching Untuk Meningkatkan Kinerja

Supervisor Pada Divisi Wiraniaga di PT. X. Jurnal PSYCHE Vol. 12, No.1
Bachmid, Nazhifah A., Imelda Ogi dan Jacky Sumarauw. 2017. Pengaruh Stres
Kerja Dan Beban Kerja Terhadap Prestasi Kerja Pegawai Pada Pt. Bank
Tabungan Negara (Persero) Tbk, Cabang Manado. Jurnal EMBA Vol.5
No.2

Ghozali, Imam. 2015. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS.
20. Semarang : Badan Penerbit Universitas Dipenogoro.

Hasibuan, Malayu S.P. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi. Revisi.
Jakarta: Bumi Aksara

Hidayatullah, M Noripan dan Elfan Napaso. 2017. Pengaruh Stres Kerja Terhadap
Prestasi Kerja Karyawan Pada Pt Ricky Kencana Sukses Mandiri
Palembang. Prosiding Seminar Nasional Ekonomi dan Bisnis Global
Competitive Advantages Universitas Bina Darma.

83
 84

Hurlock, E. B. 2016. Psikologi Perkembangan, Suatu Pendekatan Sepanjang.

Rentang Kehidupan (terjemahan). Jakarta: Erlangga.

Husein Umar. 2015. Metode Penelitian Untuk Tesis Dan Bisnis. Jakarta:
Grafindo. Persada

Kaswan. 2016. Pelatihan dan Pengembangan Untuk Meningkatkan Kinerja SDM.

Bandung: Alfabeta.

Luthans, Fred. 2016. Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Andi.

Maharani, Salsabila Addisa. 2017. Pengaruh Self-Efficacy, Coaching dan

Empowerment Terhadap Kinerja Karyawan CV. Laxita Paramitha
Semarang. Jurnal Ilmu Administrasi Bisnis Universitas Dipenogoro, Vol.
6, No. 3

Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya

Nurmalasari, Anisah. 2015. Pengaruh Stress Kerja Terhadap Prestasi Kerja

Pegawai Di Kecamatan Malinau Kota Kabupaten Malinau. Ejournal
Pemerintahan Integratif, 2015,1(3); 102-114 Issn 2337-8670

Panggabean, Mutiara S. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bogor: Ghalia

Indonesia.

Pratama, Handika Eka. 2019. Pengaruh Coaching terhadap Kinerja Karyawan

pada PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten. Skripsi.
Universitas Telkom.

Rivai, Veithzal. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari
Teori ke Praktik. Jakarta: PT Raja Grafindo.

Salim, Gendro. 2014. Effective Coaching. Jakarta: PT. Buana Ilmu Populer.

Sekaran, Uma dan Bougie, R. 2016. Metode Penelitian untuk Bisnis Pendekatan.
Pengembangan-Keahlian. Jakarta. Salemba Empat

Stephen, Robbins. 2015. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat.

Subekti, Akhmad. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Jakarta:

Prestasi Pustaka.

Sugiyono. 2017. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:

Alfabeta.
 85

Sutrisno, Edy. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana.

Wijono, Sutarto. 2017. Pisikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: Kencana

Prenadamedia Group.
 111

Pengantar
Dalam rangka penelitian skrip berjudul :
“Pengaruh Coaching dan Stress Kerja Terhadap Prestasi Kerja Karyawan
pada PT Mitra Sendang Kemakmuran Cabang Ciceri Serang masa
Pandemik Covid-19”

Saya Salman Alfarizi, Mahasiswa Program Studi Manajemen Universitas

Serang Raya, memohon bantuan Bapak/Ibu/Saudara/i untuk dapat menjawab
setiap pertanyaan yang tertera pada kuesioner penelitian di bawah sesuai kondisi
sebenarnya di lapangan.
Jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara/i berikan akan dijaga kerahasiaannya dan hanya
dipergunakan untuk kepentingan akademis. Atas perhatian dan kerjasamanya,
saya ucapkan terimakasih.

Salam hormat,
Salman Alfarizi
Peneliti

KUESIONER PENELITIAN

Petunjuk Pengisian
 Jawablah setiap pertanyaan yang ada dengan memberikan tanda ceklist (√)
pada tempat yang telah tersedia sesuai dengan jawaban yang dipilih
 Jawaban dinyatakan dalam skala interval 1-5 yaitu:
Angka 1 = Sangat Tidak Setuju
Angka 2 = Tidak Setuju
Angka 3 = Cukup Setuju
Angka 4 = Setuju
Angka 5 = Sangat Setuju
 Setiap pertanyaan hanya membutuhkan satu jawaban saja

Identitas Responden
Nama : ………………………. (boleh tidak diisi)
Jabatan : ……………………….
Usia : ………………………. tahun
Jenis kelamin : ( ) Laki-laki ( ) Perempuan
Pendidikan : ( ) SMA ( ) D3 ( ) S1
Masa kerja : ( ) 1-2 tahun ( ) > 2 – 5 tahun ( ) > 5 tahun
 112

Daftar Pertanyaan

No Pertanyaan Pilihan Jawaban

1 2 3 4 5
Prestasi Kerja
1 Karyawan telah menghasilkan pekerjaan tepat
sesuai tujuan

2 Karyawan telah memberi hasil kerja tidak ada

kesalahan (ketelitian)

3 Karyawan telah rapih dalam menyelesaikan

laporan pekerjaan

4 Karyawan memiliki kemampuan menyelesaikan

pekerjaan dengan cepat

5 Karyawan telah mematuhi intruksi kerja

6 Karyawan memiliki tingkat kepatuhan yang

tinggi pada aturan perusahaan

7 Karyawan memiliki kemauan bekerja tanpa

menunggu perintah

Coaching
1 Komunikasi dalam coaching dilakukan untuk
membangun kepercayaan karyawan

2 Coaching dapat menjadi pendengar aktif bagi

keluh kesah karyawan

3 Coaching dilakukan untuk menghindari

kesalahpahaman yang terjadi diantara karyawan

4 Karyawan yang mengikuti coaching akan

mampu menjawab masalah kerja dengan baik

5 Coaching yang diberikan mampu memberi

umpan balik berupa respon positif karyawan
pada perusahaan

6 Coaching yang dilakukan akan mengarahkan

tindakan lebih lanjut dari perusahaan
 113

Stress Kerja
1 Karyawan mengalami stres karena tugas tidak
sebanding dengan kemampuan fisik

2 Stres kerja dialami karyawan akibat terbatasnya

waktu kerja yang diberikan

3 Keterbatasan hak kerja dapat memicu terjadinya

stress pada karyawan

4 Terbatasnya kewajiban kerja membuat karyawan

mengalami stres dalam bekerja

5 Pemahaman ambigu pada tujuan perusahaan

membuat karyawan mengalami stress

6 Karyawan perlu memastikan jobdesc agar tidak

mengalami stres dalam bekerja

Terimakasih atas kesediannya membantu mengisi kuesioner ini 

Regression

Variables Entered/Removeda

Model Variables Variables Method

Entered Removed

Stress kerja,
1 . Enter
Coachingb

a. Dependent Variable: Prestasi kerja

b. All requested variables entered.

 ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 179.214 2 89.607 36.761 .000b

1 Residual 107.254 44 2.438

Total 286.468 46

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Std. Error of the Durbin-Watson

Square Estimate

1 .791a .626 .609 1.561 1.376

a. Predictors: (Constant), Stress kerja, Coaching

b. Dependent Variable: Prestasi kerja

a. Dependent Variable: Prestasi kerja

b. Predictors: (Constant), Stress kerja, Coaching

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.

Coefficients

B Std. Error Beta

(Constant) 9.919 2.335 4.248 .000

1
Coaching 2.865 .428 .712 6.701 .000
 Stress kerja .138 .105 .140 1.314 .196

Coefficientsa

Model Collinearity Statistics

Tolerance VIF

(Constant)

1 Coaching .753 1.328

Stress kerja .753 1.328

a. Dependent Variable: Prestasi kerja

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension Eigenvalue Condition Index Variance Proportions

(Constant) Coaching Stress kerja

1 2.985 1.000 .00 .00 .00

1 2 .010 17.506 .30 .91 .05

3 .005 24.632 .70 .09 .95

a. Dependent Variable: Prestasi kerja

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 21.28 28.40 26.11 1.974 47

Std. Predicted Value -2.444 1.160 .000 1.000 47

Standard Error of
.291 .752 .379 .111 47
Predicted Value

Adjusted Predicted Value 20.99 28.20 26.08 1.977 47

Residual -2.566 2.715 .000 1.527 47

Std. Residual -1.643 1.739 .000 .978 47

Stud. Residual -1.684 1.796 .009 1.018 47

Deleted Residual -2.695 3.014 .028 1.657 47

Stud. Deleted Residual -1.721 1.844 .012 1.030 47

Mahal. Distance .617 9.693 1.957 1.948 47

Cook's Distance .000 .179 .029 .038 47

Centered Leverage Value .013 .211 .043 .042 47

a. Dependent Variable: Prestasi kerja

NPar Tests

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Coaching Stress kerja Prestasi kerja

N 47 47 47

Mean 4.47 24.47 26.11

Normal Parametersa,b
Std. Deviation .620 2.518 2.496

Absolute .336 .212 .205

Most Extreme Differences Positive .243 .212 .205

Negative -.336 -.150 -.157

Kolmogorov-Smirnov Z 2.306 1.454 1.405

Asymp. Sig. (2-tailed) .116 .129 .239

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

NPar Tests

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized
Residual

N 47

Mean 0E-7
Normal Parametersa,b
Std. Deviation 1.52696029

Absolute .251

Most Extreme Differences Positive .251

Negative -.131

Kolmogorov-Smirnov Z 1.723

Asymp. Sig. (2-tailed) .505

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

 Case Processing Summary

N %

Valid 47 100.0

Cases Excludeda 0 .0

Total 47 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items
Alpha

.756 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Correlation Alpha if Item
Deleted

CO1 20.34 5.012 .563 .714

CO2 20.53 4.515 .481 .725

CO3 20.47 4.515 .649 .684

CO4 20.15 4.390 .544 .706

CO5 20.40 5.029 .389 .746

CO6 20.45 4.253 .446 .745

Reliability
Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Valid 47 100.0

Cases Excludeda 0 .0

Total 47 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items
Alpha

.829 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Correlation Alpha if Item
Deleted

SK1 21.77 4.357 .733 .776

SK2 21.64 4.192 .650 .790

SK3 21.74 4.238 .599 .803

SK4 21.77 4.357 .733 .776

SK5 21.64 4.192 .650 .790

SK6 21.98 5.500 .351 .858

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Valid 47 100.0

Cases Excludeda 0 .0

Total 47 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items
Alpha

.782 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's

Item Deleted if Item Deleted Total Correlation Alpha if Item
Deleted
KIN1 21.36 4.540 .394 .799

KIN2 21.38 5.415 .305 .797

KIN3 21.15 4.390 .645 .718

KIN4 20.96 4.911 .606 .736

KIN5 21.02 4.065 .786 .679

KIN6 21.04 4.955 .548 .747

KIN7 21.03 3.786 .449 .655

Regression

Variables Entered/Removeda

Model Variables Variables Method

Entered Removed

Stress kerja,
1 . Enter
Coachingb

a. Dependent Variable: PrestasiKerja

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Std. Error of the Durbin-Watson

Square Estimate

1 .264a .070 .027 .69513 2.312

a. Predictors: (Constant), Stress kerja, Coaching

b. Dependent Variable: PrestasiKerja

 ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 1.594 2 .797 1.649 .204b

1 Residual 21.261 44 .483

Total 22.855 46

a. Dependent Variable: PrestasiKerja

b. Predictors: (Constant), Stress kerja, Coaching

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.

Coefficients

B Std. Error Beta

(Constant) 1.757 1.040 1.690 .098

1 Coaching .304 .190 .267 1.596 .118

Stress kerja -.072 .047 -.259 -1.546 .129

Coefficientsa

Model Collinearity Statistics

Tolerance VIF

1 (Constant)
 Coaching .753 1.328

Stress kerja .753 1.328

a. Dependent Variable: PrestasiKerja

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension Eigenvalue Condition Index Variance Proportions

(Constant) Coaching Stress kerja

1 2.985 1.000 .00 .00 .00

1 2 .010 17.506 .30 .91 .05

3 .005 24.632 .70 .09 .95

a. Dependent Variable: PrestasiKerja

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 1.0005 1.8980 1.3400 .18615 47

Std. Predicted Value -1.824 2.997 .000 1.000 47

Standard Error of Predicted

.129 .335 .169 .050 47
Value

Adjusted Predicted Value .9039 2.1311 1.3302 .21838 47

Residual -1.23294 1.43427 .00000 .67985 47

Std. Residual -1.774 2.063 .000 .978 47

Stud. Residual -1.809 2.230 .007 1.016 47

Deleted Residual -1.28194 1.67594 .00988 .73444 47

Stud. Deleted Residual -1.858 2.341 .014 1.031 47

Mahal. Distance .617 9.693 1.957 1.948 47

Cook's Distance .000 .279 .028 .051 47

Centered Leverage Value .013 .211 .043 .042 47

a. Dependent Variable: PrestasiKerja

Charts

Frequencies

Frequency Table
 CO1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

3 2 4.3 4.3 4.3

4 37 78.7 78.7 83.0

Valid
5 8 17.0 17.0 100.0

Total 47 100.0 100.0

CO2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

2 1 2.1 2.1 2.1

3 9 19.1 19.1 21.3

Valid 4 29 61.7 61.7 83.0

5 8 17.0 17.0 100.0

Total 47 100.0 100.0

CO3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

3 7 14.9 14.9 14.9

Valid
4 33 70.2 70.2 85.1
 5 7 14.9 14.9 100.0

Total 47 100.0 100.0

CO4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

3 5 10.6 10.6 10.6

4 22 46.8 46.8 57.4

Valid
5 20 42.6 42.6 100.0

Total 47 100.0 100.0

CO5

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

3 6 12.8 12.8 12.8

4 32 68.1 68.1 80.9

Valid
5 9 19.1 19.1 100.0

Total 47 100.0 100.0

 CO6

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

2 2 4.3 4.3 4.3

3 8 17.0 17.0 21.3

Valid 4 24 51.1 51.1 72.3

5 13 27.7 27.7 100.0

Total 47 100.0 100.0

SK1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

3 1 2.1 2.1 2.1

4 29 61.7 61.7 63.8

Valid
5 17 36.2 36.2 100.0

Total 47 100.0 100.0

SK2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

3 3 6.4 6.4 6.4

Valid
4 19 40.4 40.4 46.8
 5 25 53.2 53.2 100.0

Total 47 100.0 100.0

SK3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

3 4 8.5 8.5 8.5

4 22 46.8 46.8 55.3

Valid
5 21 44.7 44.7 100.0

Total 47 100.0 100.0

SK4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

3 1 2.1 2.1 2.1

4 29 61.7 61.7 63.8

Valid
5 17 36.2 36.2 100.0

Total 47 100.0 100.0

SK5

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent
 3 3 6.4 6.4 6.4

4 19 40.4 40.4 46.8

Valid
5 25 53.2 53.2 100.0

Total 47 100.0 100.0

SK6

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

3 2 4.3 4.3 4.3

4 37 78.7 78.7 83.0

Valid
5 8 17.0 17.0 100.0

Total 47 100.0 100.0

KIN1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

2 2 4.3 4.3 4.3

3 8 17.0 17.0 21.3

Valid 4 24 51.1 51.1 72.3

5 13 27.7 27.7 100.0

Total 47 100.0 100.0

 Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

3 7 14.9 14.9 14.9

4 33 70.2 70.2 85.1

Valid
5 7 14.9 14.9 100.0

Total 47 100.0 100.0

KIN3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

3 5 10.6 10.6 10.6

4 26 55.3 55.3 66.0

Valid
5 16 34.0 34.0 100.0

Total 47 100.0 100.0

KIN4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid 4 27 57.4 57.4 57.4

 5 20 42.6 42.6 100.0

Total 47 100.0 100.0

KIN5

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

3 4 8.5 8.5 8.5

4 22 46.8 46.8 55.3

Valid
5 21 44.7 44.7 100.0

Total 47 100.0 100.0

KIN6

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

3 1 2.1 2.1 2.1

4 29 61.7 61.7 63.8

Valid
5 17 36.2 36.2 100.0

Total 47 100.0 100.0

KIN7

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

3 3 6.4 6.4 6.4

Valid
4 19 40.4 40.4 46.8
 5 25 53.2 53.2 100.0

Total 47 100.0 100.0

KODING HASIL KUISIONER PENELITIAN

VARIABEL COACHING (X1)

No.
CO1 CO2 CO3 CO4 CO5 CO6

1 5 3 5 5 4 5

2 4 4 3 4 3 3

3 4 4 4 4 4 4

4 4 4 4 4 4 4

5 4 4 4 5 4 5

6 5 5 5 5 5 4

7 4 2 4 4 4 4

8 4 4 4 4 4 4

9 5 4 4 5 5 5

10 4 4 4 4 4 4

11 4 4 4 4 4 4

12 5 5 5 5 5 5

13 4 4 4 4 4 4

14 5 5 4 5 5 4

15 4 4 4 5 4 5

16 5 5 5 5 4 5

17 4 4 4 4 4 4

18 4 4 4 4 4 4
 19 5 5 4 5 4 5

20 4 4 3 4 3 3

21 4 5 5 3 5 3

22 4 4 3 4 3 4

23 4 4 3 3 3 4

24 3 4 5 5 4 5

25 4 5 4 5 5 5

26 4 4 4 5 4 5

27 3 3 3 3 4 3

28 4 3 4 5 5 3

29 4 4 4 4 4 4

30 4 3 4 4 4 4

31 4 4 4 5 4 3

32 4 3 3 3 4 3

33 4 4 4 4 4 4

34 4 3 4 5 4 3

35 4 4 4 5 5 4

36 4 4 4 4 4 4

37 4 3 3 4 3 4

38 4 4 4 4 4 4

No. CO1 CO2 CO3 CO4 CO5 CO6

39 4 4 4 5 4 4

40 4 4 4 4 4 4

41 4 3 4 3 4 5
 42 4 4 4 4 4 4

43 4 3 4 5 4 2

44 4 4 4 5 5 5

45 4 4 4 4 4 4

46 4 4 4 4 4 2

47 5 5 5 5 3 5

SKOR 194 185 188 203 191 189

% 82.55 78.72 80.00 86.38 81.28 80.43

RATA 81.56

KODING HASIL KUISIONER PENELITIAN

VARIABEL STRESS KERJA (X2)

No.
SK1 SK2 SK3 SK4 SK5 SK6

1 5 5 5 5 5 5

2 5 5 5 5 5 4

3 4 4 4 4 4 4

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 4

6 5 5 5 5 5 5

7 4 4 4 4 4 4

8 4 4 4 4 4 4

9 5 5 5 5 5 5

10 4 4 4 4 4 4

11 4 4 4 4 4 4
12 5 5 5 5 5 5

13 4 4 4 4 4 4

14 4 5 4 4 5 5

15 4 5 5 4 5 4

16 5 5 5 5 5 5

17 4 4 4 4 4 4

18 4 4 4 4 4 4

19 4 5 4 4 5 5

20 5 4 5 5 4 4

21 5 4 5 5 4 4

22 5 5 5 5 5 4

23 5 3 4 5 3 4

24 5 5 5 5 5 3

25 4 5 5 4 5 4

26 4 5 5 4 5 4

27 5 5 5 5 5 3

28 4 5 3 4 5 4

29 4 4 4 4 4 4

30 4 4 4 4 4 4

31 4 5 3 4 5 4

32 3 3 3 3 3 4

33 4 4 4 4 4 4

34 4 5 3 4 5 4

35 4 5 4 4 5 4
 36 4 4 4 4 4 4

37 5 4 5 5 4 4

38 4 4 4 4 4 4

No. SK1 SK2 SK3 SK4 SK5 SK6

39 4 5 4 4 5 4

40 4 4 4 4 4 4

41 4 3 5 4 3 4

42 4 4 4 4 4 4

43 4 5 4 4 5 4

44 4 5 5 4 5 4

45 5 5 5 5 5 4

46 5 5 5 5 5 4

47 5 5 5 5 5 5

SKOR 204 210 205 204 210 194

% 86.81 89.36 87.23 86.81 89.36 82.55

RATA 87.02

KODING HASIL KUISIONER PENELITIAN

VARIABEL PRESTASI KERJA (Y)

No.
KIN1 KIN2 KIN3 KIN4 KIN5 KIN6 KIN7

1 5 5 5 5 5 5 5

2 3 3 5 5 5 5 5

3 4 4 4 4 4 4 4
 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 4 5 5 5 5 5

6 4 5 5 5 5 5 5

7 4 4 4 4 4 4 4

8 4 4 4 4 4 4 4

9 5 4 5 5 5 5 5

10 4 4 4 4 4 4 4

11 4 4 4 4 4 4 4

12 5 5 5 5 5 5 5

13 4 4 4 4 4 4 4

14 4 4 4 4 4 4 5

15 5 4 5 5 5 4 5

16 5 5 5 5 5 5 5

17 4 4 4 4 4 4 4

18 4 4 4 4 4 4 4

19 5 4 5 4 4 4 5

20 3 3 4 5 5 5 4

21 3 5 4 5 5 5 4

22 4 3 5 5 5 5 5

23 4 3 4 4 4 5 3

24 5 5 3 4 5 5 5

25 5 4 4 5 5 4 5

26 5 4 4 4 5 4 5

27 3 3 4 4 5 5 5
 28 3 4 3 5 3 4 5

29 4 4 4 4 4 4 4

30 4 4 4 4 4 4 4

31 3 4 3 4 3 4 5

32 3 3 3 4 3 3 3

33 4 4 4 4 4 4 4

34 3 4 3 4 3 4 5

35 4 4 4 5 4 4 5

36 4 4 4 4 4 4 4

37 4 3 4 5 5 5 4

38 4 4 4 4 4 4 4

No. KIN1 KIN2 KIN3 KIN4 KIN5 KIN6 KIN7

39 4 4 4 4 4 4 5

40 4 4 4 4 4 4 4

41 5 4 5 5 5 4 3

42 4 4 4 4 4 4 4

43 2 4 5 4 4 4 5

44 5 4 5 5 5 4 5

45 4 4 5 5 5 5 5

46 2 4 5 5 5 5 5

47 5 5 5 5 5 5 5

SKOR 189 188 199 208 205 204 210

% 80.43 80.00 84.68 88.51 87.23 86.81 89.36

RATA 85.29
 DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Nama : Salman Alfarisi

Tempat & Tanggal lahir : Serang, 5 Oktober 1996
Alamat : Jl. Raya Banten Komplek Kidemang RT. 01/10
Email : fsalman907@gmail.com

Riwayat Pendidikan :
Menyelesaikan pendidikan sekolah dasar di SDN Cijakan Pandeglang 1 lulus
tahun 2008, kemudian melanjutkan ke SMP Almanar Azhari Depok lulus tahun
2011, kemudian melanjutkan ke MAN 2 Serang lulus pada tahun 2014. Pada
tahun 2017 melanjutkan studi S1 Jurusan Manajemen Sumber Daya Manusia di
Universitas Serang Raya (UNSERA).