‘MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA BERBASIS KOMPETENSI

CHAPTER 2

The Competency Development Process

Anggota Kelompok 1

Sanya Salsabila Sahrul Alam (201880227)

Alfi Lailana Maulida (201880229)

Fatimah Az zahra (201880230)

Yuki Putri Pratama (201880233)

Trisakti School Of Management

Bekasi

2021
 CHAPTER 2
The Competency Development Process

Tiga tahapan dalam proses pengembangan meliputi pengumpulan data, analisis dan
validasi data. Pekerjaan tersebut melibatkan pemahaman dan penghargaan terhadap peran
pekerjaan, mengidentifikasi kategori utama dari keterampilan, dan mendefinisikan
kompetensi tingkat tinggi yang mungkin diperlukan. Tahap selanjutnya melibatkan
peninjauan daftar kompetensi yang mungkin, menyusun definisi yang sesuai untuk set
kompetensi, yang ditugaskan pada tingkat kemahiran. Ini diikuti dengan memvalidasi konten
dan pengetahuan yang diperoleh, sementara proses pemetaan sedang berlangsung, untuk
memperkuat tingkat dan intensitas kemahiran, khususnya kompetensi kritis atau mega dan
untuk mendefinisikan kembali kompetensi jika diperlukan.

Pengembangan kompetensi dapat mempertimbangkan konteks, dan aktivitas yang

diterima manajer pada waktunya untuk merefleksikan pengalaman dan eksperimen masa lalu,
dengan pembelajaran dan pelatihan bagi mereka yang mengembangkan dan menerapkan
pembelajaran mereka sendiri. Penting untuk mempertimbangkan manfaat bagi perusahaan
dalam mendorong pengembangan kompetensi. Begitu didirikan di perusahaan, kebutuhan
akan filosofi pengembangan kompetensi, memungkinkan organisasi untuk mengikuti
dinamika perubahan yang mempengaruhi organisasi dan individu di dalamnya, karena
manajer didorong untuk memikirkan perubahan mereka dan perbaikannya.

Stages in Developing an Organization Wide Competency Model

Stage 1: Data Gathering and Preparation—Fig. 2.2

Stage 1: Study Identified jobs

Tahapan ini berkaitan dengan proses mulai hingga pengembangan kompetensi yang
melibatkan pengumpulan data dan persiapan untuk suatu intervensi. Ini pada dasarnya
berkaitan dengan hal-hal berikut:

 Identifikasi serangkaian kelompok pekerjaan yang lengkap dalam organisasi.

Misalnya. Akuntansi, Manajemen Merek, Manajemen Produksi, Teknik dan
Pemeliharaan, Perbendaharaan, Manajemen Kas.
 Dapatkan data Peran sehubungan dengan kelompok pekerjaan yang diidentifikasi
tersebut.
 Identifikasi peran pekerjaan dalam setiap kelompok pekerjaan. Misalnya. Manajer
Produksi, Insinyur Pekerjaan, Mekanik Pemeliharaan, Penanggung Jawab Toko,
Manajer Produk, Pelatih Tenaga Penjualan, Administrator Manfaat.
 Dapatkan data Peran terkait masing-masing pekerjaan.
 Tinjau kejelasan peran pekerjaan sehubungan dengan Tujuan Pekerjaan, Sasaran,
Tanggung jawab utama, dan faktor penentu keberhasilan.
 Tinjau kekurangan, jika ada, dan perbaiki formulir Profil Peran, untuk
mempersiapkannya ditinjau untuk persyaratan pemetaan kompetensi.
 Lakukan latihan peer review dari satu peran incumbent ke peran lainnya.

Stage 1: Identify major categories of skills

 Setiap pekerjaan memiliki persyaratan keterampilan minimum, untuk menetapkan

tingkat kemahiran para pemegang jabatan, untuk menjalankan peran mereka secara
efektif.
 Tentukan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif.
 Tetapkan bobot untuk masing-masing keterampilan pada skala 5 poin, untuk
menetapkan kepentingan relatif.
 Petakan keterampilan berdasarkan keluarga antar pekerjaan yang sebanding, untuk
memungkinkan pemahaman yang berkorelasi tentang penggunaan setiap keterampilan
dalam konteks pekerjaan.
  Memungkinkan setiap kelompok pekerjaan dan pekerjaan dalam kelompok pekerjaan
tersebut untuk memperoleh konsistensi dalam keterampilan yang telah dinyatakan
sebagai diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan.
 Persyaratan keterampilan ini ditentukan atas dasar fungsional dan manajerial serta
menunjukkan kemampuan yang akan memungkinkan seorang pemegang jabatan
untuk melakukan pekerjaannya. Misalnya: Keterampilan penyusunan anggaran,
keterampilan pemrosesan transaksi atau keterampilan pemecahan masalah. Ketika
peran incumbent menjadi kompetensi menerapkan keterampilan tersebut secara
perilaku.
 Akibatnya, setiap pekerjaan memiliki seperangkat keterampilan kritis atau utama dan
seperangkat keterampilan tambahan. Alternatifnya, keterampilan tambahan bisa
menjadi bagian dari keterampilan utama dan akan menjadi penting untuk membuat
peran sebagai pemegang jabatan yang melakukan keterampilan utama. Misalnya,
pemecahan masalah bisa menjadi keterampilan penting dan pengumpulan informasi
pencarian fakta bisa menjadi keterampilan tambahan. Demikian pula untuk
keterampilan penganggaran, perencanaan dan peramalan bisa menjadi keterampilan
tambahan.
 Identifikasi set keterampilan seperti itu, akan menetapkan batasan, di mana
kompetensi harus didefinisikan. Secara efektif, kompetensi cenderung diartikulasikan
dari dalam set keterampilan yang ditentukan atau ditentukan sebelumnya.
 Keterampilan bisa dalam beberapa profil peran yang disebut sebagai kemampuan,
atribut, dll. Bedakan itu dan gambarkan keterampilan.

Stage 1: Identify Probable Competencies

 Buat daftar keterampilan dan evaluasi keterampilan mana yang perlu ditekankan
secara perilaku.
 Mengevaluasi skor penting relatif yang telah diberikan untuk setiap keahlian atau set
keahlian.
 Menambah atau menghilangkan keterampilan yang tampak berlebihan dan dapat
menyebabkan kebingungan konseptual untuk peran yang sedang menjabat ketika
harus diwujudkan secara perilaku.
 Memperjelas keterampilan tambahan dan alasan menempatkan keterampilan tersebut
dalam kaitannya dengan pekerjaan tertentu.
  Lihat kembali profil peran, sekarang khususnya, di bagian Harapan peran dan evaluasi
apakah keterampilan yang memadai telah ditentukan untuk memungkinkan peran
yang sedang menjabat, untuk memenuhi harapan tersebut.
 Evaluasi, jika ada kompetensi yang telah disebutkan. Untuk mempelajari apakah
mereka memiliki dimensi perilaku atau hanya keterampilan tanpa ekspektasi perilaku
yang telah dinyatakan secara tidak tepat sebagai kompetensi.
 Setelah mengidentifikasi keterampilan yang diperlukan untuk peran tertentu,
kemungkinan kompetensi yang penting untuk profil peran tersebut akan dicantumkan.
Ini memberikan kerangka kerja di mana definisi kompetensi, set penilaian dan
masalah matriks pita lainnya diselesaikan.
 Analisis kompetensi kemungkinan akan memungkinkan pengevaluasi untuk
menentukan, apakah semua keterampilan yang dibutuhkan telah terdaftar dan
ditentukan. Ini bertindak sebagai pos pemeriksaan.

Stage 2: Data Analysis

Stage 2: Review and finalize list of competencies

 Kemungkinan kompetensi yang diidentifikasi dari tahap terakhir, sekarang ditinjau

untuk memeriksa konsistensi internal, validitas versus pekerjaan lain, kelengkapan
kompetensi untuk memenuhi tujuan dan tujuan pekerjaan.
 Kompetensi sekarang diselesaikan untuk setiap peran pekerjaan. Finalisasi tersebut
memiliki beberapa proses: —yaitu, pertemuan manajemen puncak, kelompok fokus,
evaluasi posisi yang sesuai dengan tuntutan peran, analisis tuntutan dan kendala untuk
setiap pemegang jabatan, benchmarking dengan pekerjaan serupa di industri,
serangkaian kompetensi yang diinginkan yang futuristik, dll.
 Identifikasi dan daftar kompetensi Meta.
 Sudah disetujui dengan tim manajemen.
 Lakukan lokakarya untuk berkomunikasi.
 Setiap profil peran sekarang akan memiliki set Meta dan sub kompetensi terperinci.
Stage 2: Construct competency definitions

 Setiap kompetensi ditempatkan dalam satu kotak dan beberapa kotak dengan keluarga
pekerjaan dan kompetensi terdaftar. Proses pencocokan yang sesuai dilakukan untuk
mengidentifikasi di mana kompetensi serupa cenderung diperlukan. Penting untuk
menentukan persyaratan keterampilan untuk masing-masing kompetensi tersebut di
setiap jenjang. Penekanan keterampilan mungkin berbeda dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lainnya, meskipun untuk kompetensi yang sama.
 Setiap kompetensi sekarang ditentukan dalam konteks profil peran
 Memanfaatkan kamus kompetensi jika diperlukan untuk memastikan konsistensi
internal.

Stage 2: Assign Proficency Levels

 Ini adalah proses yang panjang dan sulit yang melibatkan manajemen puncak, grup
fokus dengan pemegang profil peran sampel atau pemegang jabatan, informasi tolak
ukur tentang tingkat kecakapan yang diartikulasikan oleh organisasi lain yang
sebanding.
 Tentukan level dan bedakan antara peringkat penilaian dan tingkat kemahiran.
Tingkat kemahiran yang lebih tinggi bukanlah syarat yang diperlukan untuk setiap
kompetensi.
 Mandatkan proses berulang untuk membandingkan dan memeriksa silang definisi,
tingkat kemahiran, dan peta untuk konsistensi. Hal ini untuk mencegah definisi yang
ambisius untuk persyaratan kecakapan yang lebih rendah atau ekspektasi perilaku
sederhana yang diharapkan memiliki tingkat kecakapan yang lebih tinggi.
 Tentukan arti kecakapan bagi organisasi, dan kegunaan apa yang akan digunakan
dalam organisasi.
 Proficiency Levels
Terdapat 5 tingkat kemahiran:
1. Exposed à Memiliki pengetahuan tetapi sedikit atau tidak ada pengalaman
2. Development à Memiliki beberapa pengalaman dan dapat menerapkan
dengan pengawasan.
3. Proficient à Memiliki pengetahuan yang cukup dan dapat menerapkannya
tanpa pengawasan.
4. Mastery à Memiliki pengetahuan yang luas, dapat menerapkannya dengan
baik dalam situasi yang kompleks dan dapat mengawasi orang lain.
5. Expert à Diakui sebagai pemikir terkemuka yang kontribusinya
memengaruhi pengetahuan di bidang ini.

Sebagai Contoh:

 COMMUNICATION

Kemampuan untuk berkomunikasi itu sederhana dalam teori, tetapi tidak selalu mudah
untuk dicapai. Ini karena hanya sedikit orang yang pernah mengikuti pelatihan komunikasi
formal. Agar lingkungan komunikasi yang reseptif ada, lingkungan komunikasi harus
menerima dukungan penuh dan menjadi prioritas utama di tempat kerja dan didukung oleh
manajemen. Baik secara pribadi, melalui telepon, atau dalam pengaturan kelompok, staf
harus terbuka dan bersedia untuk benar-benar mendengarkan satu sama lain. Filosofi yang
sama untuk kesuksesan komunikasi harus dibawa ke dalam hubungan mereka, dengan
pelanggan, untuk memberikan layanan yang berkualitas dan untuk memastikan komunikasi
yang efektif — kekuatan pendorong yang membuat bisnis berjalan secara efisien.

 Siapapun dapat berbicara — hanya beberapa orang terpilih yang benar-benar dapat
berkomunikasi.

Stage 3: Data Validation

 Mendengarkan secara aktif — tanggapi semua gaya komunikasi dengan hormat.

 Komunikasi nonverbal — bahasa tubuh mencerminkan bahasa verbal Anda.
 Bicaralah, sehingga orang akan mendengarkan — tingkatkan keunggulan platform
Anda.
 Atasi hambatan komunikasi harian — tingkatkan hubungan kerja.

Stage 3: Content Validation Session

 Satukan kelompok fokus yang sesuai yang terdiri dari manajemen puncak, lintas
bagian manajer dan pemegang profil peran tipikal. Validasi temuan dari Tahap 1 dan 2
khususnya yang berkaitan dengan keterampilan yang diidentifikasi dan, kompetensi
yang diprofilkan.
 Lakukan latihan validasi untuk memeriksa kemudahan pemahaman, kemungkinan
implementasi, waktu dan proses yang diperlukan untuk meluncurkannya melalui
perusahaan.
 Tentukan milestone untuk pekerjaan implementasi semacam itu.
 Evaluasi apakah latihan tersebut telah menghasilkan data dan informasi yang
memadai untuk maju dengan latihan definisi kompetensi dan pemetaan kecakapan.
 Menetapkan kembali kasus bisnis untuk menerapkan proses kerja pengembangan
kompetensi.

Stage 3: Reinforce proficiency levels of critical competencies

 Pada tahap ini, analisis dan validasi kemampuan penting untuk dilakukan melalui
kelompok fokus lintas manajemen yang serupa. Latihan ini, dapat menyebabkan
kekhawatiran yang cukup besar, karena kemungkinan ada kesalahpahaman bahwa
tingkat kemahiran pada gilirannya menunjukkan nilai posisi, atau nilai pekerjaan
seperti yang dipahami dalam latihan Evaluasi Posisi. Tolok ukur yang lebih rendah
 dapat berarti nilai pekerjaan yang lebih rendah, yang dapat menimbulkan
kekhawatiran dengan pemegang profil peran.
 Ilustrasikan dengan contoh bagaimana tingkat kemahiran diartikulasikan, dihargai dan
bagaimana tingkat itu akan digunakan. Harus diingat bahwa pada akhirnya tingkat
kemahiran harus diukur di Pusat Penilaian yang dimaksudkan untuk menilai
Penilaian. Penggunaan tingkat kemahiran yang bermakna akan memungkinkan cara
yang efektif untuk menilai.

Stage 3: Refine,Redefine competency definitions,if necessary

 Fokus pada definisi kompetensi berdasarkan detail yang diperoleh melalui latihan
penilaian. Saring mereka untuk menyerap kesalahan komisi atau kelalaian termasuk
yang berhubungan dengan bahasa yang tidak pantas, kejelasan konseptual yang tidak
akurat, kurangnya pemahaman, menyampaikan makna yang tidak diinginkan, dll.
 Menerapkan prinsip-prinsip keterampilan menulis yang efektif dengan cara yang
sederhana, singkat dan bermakna - sepenuhnya menangkap makna fundamental dan
penerapan kompetensi yang diinginkan, pada suatu pekerjaan.

Detailing The Impact of A Competency Development Processes

Penerimaan, keputusan utama yang berkaitan dengan kompetensi, kemungkinan besar

akan efektif sebagai hasil dari pendekatan partisipatif dalam mengembangkan model
kompetensi untuk suatu organisasi. Dan individu serta organisasi yang telah berkontribusi
dalam mengevaluasi pencapaian mereka sendiri dengan mudah menerimanya. Faktanya,
pengembangan aktivitas mungkin merupakan cara yang paling hemat biaya di mana
organisasi dapat mengembangkan sumber daya manusianya untuk menghasilkan hasil yang
positif dengan cara yang ekonomis.

Kegiatan pengembangan kompetensi, cenderung mengidentifikasi kebutuhan dan masalah

perkembangan individu dan kelompok termasuk masalah-masalah yang menjadi perhatian
dan anggota perlu saling membantu untuk mengidentifikasi solusi, memilih sumber daya
yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam situasi pemecahan masalah tersebut.
Sumber daya yang dipilih mungkin internal atau eksternal kelompok, dan menilai dan
memantau seberapa efektif mereka mencapai individu dan kelompok dekat, di pusat
kompetensi yang khas. Ada manfaat sederhana daripada yang dialami oleh tindakan orang
saat melanjutkan dengan pusat pengembangan kompetensi. Berbagi pengalaman dan
kemampuan, antara orang-orang yang memiliki pengalaman, latar belakang, status, masa
depan dan ambisi yang berbeda cenderung menyatukan seluruh pengalaman mereka dan
dengan demikian hanya berkontribusi pada pengembangan pribadi mereka.

Agar dapat beroperasi secara efektif dengan sistem sosial kompleks lainnya yang
membentuk sebuah organisasi, para manajer tidak hanya harus dapat berhasil berhubungan
dengan individu dalam suatu kelompok atau antara kelompok tetapi juga untuk
mengembangkan kompetensi yang mempengaruhi proses sosial yang lebih luas yang
dijalankan melalui organisasi. Untuk membantu memahami kompetensi dan keterampilan
yang penting untuk membantu proses pemetaan terjadi dan efektif, ini dapat diklasifikasikan
ke dalam lima keterampilan khusus.

1) Interpersonal competencies impact

Kompetensi interpersonal terdiri dari berbagai macam keterampilan, yang dibutuhkan
untuk berinteraksi secara efektif dengan orang atau orang lain. Ini adalah
keterampilan tambahan dan mencakup kemampuan dan keterampilan kritis sebagai
mendengarkan, umpan balik, merefleksikan gagasan untuk membangun
implementasinya melalui proses orang dan memberi dan menerima umpan balik saat
melalui proses komunikasi. Tetapi keterampilan membentuk ke dalam kategori yang
terdiri dari keterampilan tambahan dan kebutuhan individu agar dapat bekerja secara
efektif dalam kelompok. Penghargaan dan pemahaman tentang pengaruh kelompok
atau perilaku dan kesadaran kasar tentang masalah proses dan interaksi dengan
kelompok lain menambah keefektifan peran kerja dan norma kelompok kerja. Ini,
pada kenyataannya, termasuk pengambilan keputusan dan ketrampilan kepemimpinan
dan ketrampilan antar kelompok, yang membentuk isi tambahan dari efek interaksi
antara dua atau lebih kelompok. Kompetensi di bidang ini mencakup kesadaran
mekanisme pertahanan diri, norma pribadi, nilai, kepercayaan dan konvensi antar
kelompok dan pengaruhnya terhadap perilaku. Bahkan banyak di antaranya yang
diimpor setiap hari sebagai artefak dari kompetisi kelompok, yang berperan sebagai
perwakilan atau perwakilan dan keterampilan konsultasi.

2) Personal competencies impact

Kompetensi pribadi, dikaitkan dengan kebutuhan atau tuntutan yang ditempatkan oleh
manajer lain sebagai individu. Untuk tujuan pemahaman, kita harus memilih dan
 membagi tujuan pribadi ini menjadi tugas tujuan pengembang dan tujuan status yang
dapat dihubungkan secara relevan dengan mobil tetapi pada proses pemetaan.
Kompetensi tugas pribadi adalah tujuan yang menentukan ruang lingkup data
tanggung jawab. Mereka memiliki persyaratan tugas yang menjadi tanggung jawab
individu. Tujuan ini mungkin jelas dan konkret atau relatif tidak jelas dan abstrak.

Bergantung pada sifat dari pengaruh ini, individu mungkin memiliki kesempatan yang
lebih kecil untuk mempengaruhi sifat pekerjaan, dalam hal tujuan selama ada
kejelasan dalam hal kompetensi. Kompetensi pengembangan personel adalah tujuan
dan tugas yang ditetapkan individu untuk dirinya sendiri guna meningkatkan
jangkauan utang atas keterampilan dan kemampuannya. Sasaran ini dapat dicapai
dengan mendapatkan dukungan dari organisasi melalui pelatihan kompetensi atau
organisasi baru atau besar dengan permintaan akan perangkat keterampilan yang
berbeda dengan yang digunakan individu saat ini. Sasaran dan kompetensi status
pribadi berkaitan dengan individu yang berdiri atau untuk satu peringkat organisasi.
Mereka akan mencakup, tidak hanya promosi ke tingkat otoritas yang lebih tinggi
setelah organisasi mencapai pencapaian kompetensi ini, tetapi juga manfaat, yang
diperoleh individu dengan status yang semakin meningkat.

3) Team competencies impact

Kompetensi tim adalah kompetensi yang berkaitan dengan kebutuhan diri dengan
kebutuhan kelompok dunia di mana individu menjadi bagiannya. Ini adalah
kompetensi yang telah disepakati dengan anggota tim lainnya, dan dipandang
bermanfaat bagi tim secara keseluruhan. Kompetensi tim, berbeda jenisnya dengan
tujuan pribadi anggota tim dan tidak mewakili hubungan sederhana dari tujuan pribadi
mereka. Satu perbedaan penting yang akan diungkapkan oleh kompetensi tim, adalah
sejauh mana ada saling ketergantungan dan sinergi antara anggota kelompok dan
sejauh mana itu merupakan unit yang efektif dan kohesif. Perbedaan penting kedua
yang cenderung mereka miliki adalah perasaan tanggung jawab kolektif, untuk
pencapaian tujuan ini. Kompetensi tugas tim, adalah tujuan dari tujuan tugas yang
harus dicapai oleh tim yang dikenali untuk departemen. Meskipun mungkin, atau
mungkin tidak ada perasaan tanggung jawab kolektif, untuk pencapaian tujuan ini,
dalam banyak kasus manajer atau supervisor tim yang efektivitasnya tersentuh oleh
 pencapaian tim, tujuan tugas, dan akibatnya kompetensi digunakan dalam pencapaian.
tujuan tersebut
Biasanya, tugas tim, membutuhkan integrasi yang berhasil dari tujuan tugas pribadi
anggota individu. Namun dalam situasi di mana ada ruang lingkup untuk kreativitas
dan fleksibilitas dalam menetapkan tugas pribadi adalah bahwa bagian dari
kompetensi kemudian ada faktor "I", hubungan kerja antara anggota keluaran
kelompok, mungkin berbeda dalam volume atau kualitas daripada yang bisa dicapai
dengan integrasi sederhana dari tugas-tugas pribadi.

Kompetensi pengembangan tim adalah tujuan yang mungkin disepakati oleh anggota
untuk mengubah beberapa aspek fungsi tim. Ini bisa berarti perubahan sifat pekerjaan,
seperti perubahan teknologi produksi pada praktik kerja yang membuat pekerjaan
lebih mudah dilakukan atau penerapan kompetensi yang jauh lebih efektif.

4) Organizational competencies impact

Kompetensi organisasi dipandang bermanfaat bagi organisasi dan karyawannya secara
keseluruhan. Ini adalah kompetensi yang menentukan kelangsungan hidup dan
perkembangan organisasi, yang berkaitan dengan lingkungan Anda. Kompetensi
organisasi, dicapai baik dengan meningkatkan efisiensi internal organisasi dalam
memproses urutan hasilnya dan menentukan strategi yang berhasil untuk bertahan
hidup dalam lingkungan organisasi yang terus berubah. Untuk memperluas tujuan
organisasi adalah jelas yang disepakati dan menonjol untuk semua karyawan dan
bahwa organisasi akan memiliki identitas yang relatif jelas dan tujuan yang jelas.
Sekali lagi, kompetensi tersebut dapat dibagi menjadi kompetensi tugas organisasi
dan kompetensi pengembangan organisasi.

Organizational development competencies / Kompetensi pengembangan organisasi

mewakili tujuan dari setiap program atau perubahan yang dapat dimulai oleh organisasi.
Mereka juga dapat mencakup perubahan dalam metode prosedur sehingga organisasi dapat
beradaptasi dengan perkembangan di lingkungannya atau dapat mencakup pemikiran ulang
mendasar tentang misi, visi dan nilai organisasi. Juga termasuk tujuan dari setiap perubahan
program, yang dirancang untuk mempengaruhi iklim atau budaya organisasi secara
keseluruhan.
Keterampilan organisasi, adalah upaya yang berkaitan dengan kompetensi yang dibutuhkan
untuk menangani dimensi ekstra yang ditambahkan oleh keseluruhan organisasi. Ini bisa
berarti pengaruh hierarki dan fungsi serta teknologi organisasi. Himpunan kompetensi,
termasuk kemampuan untuk berurusan dengan manajer dan bawahan dalam gaya yang tidak
tepat untuk mengelola keterampilan dan kemampuan yang seimbang dan untuk bereaksi
terhadap perubahan dalam lingkungan eksternal dan internal organisasi.

Untuk membantu proses pemetaan kompetensi terjadi secara efektif, ada kebutuhan untuk
mengintegrasikan kepribadian dan tujuan pribadi, antarpribadi dan organisasi lainnya dan
pada saat yang sama mendemonstrasikan penggunaan gaya operasi yang digunakan dalam
organisasi untuk memastikan bahwa tujuan ini tercapai. diterima dan dicapai.

Organizational task competencies / Kompetensi tugas organisasi merupakan tugas utama

atau kelalaian organisasi. Mereka mendefinisikan bisnis yang organisasi sebagai iklan secara
konkret secara resmi diwakili oleh rencana perusahaan jangka panjang dan perkiraan
anggaran untuk tahun aktual tertentu. Dalam keluarga, rencana ini dimediasi oleh fungsinya
yang dibawa oleh karyawan tentang organisasi yang berdampak pada organisasi seperti
dalam bisnis lain. Arti tujuan yang tepat akan ditentukan, atas sikap yang dimiliki karyawan
dan manajemen tentang organisasi dan produknya serta pelanggan dan pemanfaatan
kompetensi secara efektif dan akibatnya terwujud dalam perilaku yang efektif untuk
pencapaian kompetensi atau tujuan organisasi tersebut.

Styles that influence competency development processes

Gaya pengaruh, memiliki peran penting untuk dimainkan dalam memahami bagaimana
seorang individu mempengaruhi apa yang terjadi dalam organisasi untuk mendapatkan
keputusan atau tindakan yang memungkinkannya mencapai tujuan yang ditetapkan untuk
dirinya sendiri dengan menyebarkan keterampilan, kemampuan dan kompetensi mereka.
Mereka adalah gaya organisasi karena merupakan gaya perilaku yang bijaksana dan konsisten
secara internal. Dalam setiap gaya, ada seperangkat keterampilan, keyakinan, dan nilai
tentang bagaimana memengaruhi peristiwa yang menjadi ciri khas gaya tertentu. Sementara
beberapa orang cenderung menggunakan satu gaya secara dominan, ada kemungkinan bahwa
orang dapat dilatih untuk menggunakan gaya alternatif dan spesifik apapun, ke program
senjata mendadak yang diadakan untuk mengembangkan kemampuan peserta untuk
menggunakan gaya yang berbeda tergantung pada situasinya.
 1. The Formal Style / Gaya Formal

Penggunaan gaya formal yang terampil, akan melibatkan pengetahuan kerja yang baik,
tentang hukum tanah, aturan dan regulasi dan mengumpulkan kesediaan untuk menggunakan
kekuatan kamar sebelumnya untuk mendapatkan apa yang diinginkan. Semakin banyak,
penggunaan kekuasaan sebelumnya telah dikelola di mana banyak pemikir, pengembang, dan
praktisi pengembangan manajemen dan organisasi percaya untuk memetakan kebutuhan
pemetaan kompetensi dengan peran yang disebarkan oleh masing-masing individu.
Penggunaan kekuasaan masih merupakan cara yang ampuh untuk mempengaruhi peristiwa
asli kita asalkan mereka dalam kata, mengakui penggunaan kekuasaan sebelumnya sebagai
hal yang sah.

2. The Political Style / Gaya Politik

Gaya perilaku politik, pada dasarnya bergantung pada pengaruh informal untuk
menyelesaikan sesuatu dan memiliki strategi yang berbeda tetapi terkadang saling
melengkapi. Yang pertama adalah pembentukan aliansi dan biasanya yang diterima dan
disepakati oleh semua kelompok atau individu yang pada awalnya kuat dan untuk
kepentingan bersama. Aliansi ini biasanya akan terselubung tetapi kadang-kadang kelompok
kuat yang akan membentuk terang-terangan sehingga mereka ingin menempatkan mereka
pada posisi yang tidak dapat diubah. Dasar hubungan dalam pengaturan seperti itu biasanya
adalah negosiasi yang membanggakan, untuk promosi dan dukungan beberapa tujuan atau
objek dan untuk keuntungan bersama semua pihak. Jika seseorang beralasan untuk
menyebarkan perilaku negatif sehingga dapat menguntungkan kelompoknya sendiri, itu
bodoh dan merugikan kelompok lawan sebagai disposisi perilaku.

3. Open Style / Gaya Terbuka

Gaya pengaruh terbuka dalam perilaku, secara umum dapat dilihat sebagai gaya yang
dianjurkan oleh spesialis pengembangan organisasi. Pada dasarnya ini menawarkan gagasan
tentang — individu yang menyadarinya, sebagai orang yang memiliki perasaan, sikap,
pengetahuan, keterampilan dan respons perilaku, dipersiapkan untuk berbagi kesadaran
tentang dirinya, dan berperilaku dengan cara yang koheren. Organisasi harus menciptakan
iklim kepercayaan dan penerimaan bagi karyawan.

4. The Laissez Faire Style / Gaya Laissez Faire

 Perilaku laissez faire pada dasarnya adalah gaya non-intervensi dalam peristiwa ketika
segala sesuatunya berjalan baik dan sesuai rencana. Ini mungkin gaya yang paling sulit untuk
dipertimbangkan oleh manajer, karena ini tampak seperti penerapan tanggung jawab yang
dapat dikelola. Sebenarnya itu cukup dekat dengan prinsip manajemen dengan pengecualian.

Application of competencies in the context of challenges, pitfalls, both in the area of HR

system as well as in mapping, and need for consequent learning / Penerapan kompetensi
dalam konteks tantangan, jebakan, baik di bidang sistem SDM maupun dalam pemetaan, dan
kebutuhan akan pembelajaran yang konsekuen.

Kompetensi telah menerima berbagai perspektif aplikasi, dan beberapa organisasi telah mulai
menggunakan kompetensi terkait dengan kinerja, perubahan budaya, pelatihan dan
pengembangan, rekrutmen dan seleksi, perencanaan karir, perencanaan suksesi,
pengembangan keterampilan, kejelasan peran, kompensasi, penghargaan, dan arti
keseluruhan meningkatkan efektivitas operasional. Belakangan ini, kompetensi sebagian
besar digunakan untuk rekrutmen dan seleksi, manajemen kinerja, pelatihan dan
pengembangan, serta manajemen penghargaan.

Competency Management System: Challenges / Sistem Manajemen Kompetensi:

Tantangan

 Takut pada pengukuran dan sistem baru.

 Kurangnya definisi dan istilah umum.
 Dukungan yang tidak konsisten atau lemah, dan kurangnya pemahaman.
 Visi dan strategi yang tidak didefinisikan dan dipahami dengan baik, tidak dapat
ditindaklanjuti, dan tidak
 terkait dengan tindakan individu.
 Memperlakukan penganggaran sebagai terpisah dari pengembangan strategi.
 Ukuran yang ditetapkan secara independen dari kerangka kinerja, atau ukuran dengan
 tidak ada kepemilikan.
 Tidak ada target kinerja, atau target yang ditetapkan terlalu tinggi atau terlalu rendah.
 Sedikit atau tidak ada umpan balik strategis.
 Kurangnya keterlibatan karyawan yang berarti.

Common pitfalls in implementing a competency based HR system

 1. Measures that do not focus on strategy / Tindakan yang tidak berfokus pada
strategi.

Masalah umum adalah bahwa organisasi akan mengadopsi beberapa tindakan non-
keuangan baru, tetapi gagal untuk menyelaraskan tindakan tersebut dengan strategi.

“Kesalahan terbesar yang dilakukan organisasi adalah berpikir bahwa pemetaan kompetensi
hanya tentang perilaku. Cukup sering mereka akan mengembangkan daftar ukuran perilaku
dan percaya bahwa mereka memiliki sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi. Ini,
saya yakin, berbahaya. "

Misalnya, dalam satu kasus, departemen TI bank telah mengidentifikasi ukuran dan tolok
ukur untuk menjadi departemen TI kelas dunia. Menurut langkah-langkah itu, mereka telah
melakukannya dengan sangat baik. Bagaimanapun, ukuran yang digunakan oleh departemen
TI tidak terikat dengan strategi bisnis secara keseluruhan dan oleh karena itu membuat
departemen TI tidak dapat memenuhi kebutuhan bisnis strategis.

2. Failure to communicate and educate / Kegagalan berkomunikasi dan mendidik.

Kartu skor hanya efektif jika dipahami dengan jelas di seluruh organisasi. Seringkali,
kartu skor akan dikembangkan di tingkat eksekutif, tetapi tidak dikomunikasikan atau
diturunkan melalui organisasi. Tanpa komunikasi yang efektif di seluruh organisasi, Sistem
Sumber Daya Manusia berbasis kompetensi tidak akan memacu perubahan dan peningkatan
kinerja yang langgeng.

3. Measures tied to compensation too soon/ Tindakan yang terkait dengan

kompensasi terlalu cepat.

Biasanya ide yang baik untuk mengaitkan kompensasi dengan Sistem Sumber Daya
Manusia berbasis kompetensi. Namun, beberapa faktor menunjukkan bahwa melakukan
kesalahan terlalu dini dalam siklus kartu skor dapat menjadi kesalahan.

 Jarang ada Sistem Sumber Daya Manusia berbasis kompetensi awal yang dibiarkan
begitu saja. Jadi, jika sebuah organisasi mengaitkan kompensasi dengan tindakan
yang sebenarnya tidak mendorong perilaku yang diinginkan, maka telah dibentuk
motivator yang kuat yang akan mendorong tindakan yang tidak bijaksana.
  Data mungkin tidak lengkap atau tidak akurat, jadi tindakan mungkin tidak tepat. Jika
gaji karyawan terkena dampak yang merugikan, masalah moral yang serius dan
pembatalan kartu skor pasti akan terjadi.
 Mungkin perlu waktu untuk menentukan target yang realistis, dan menghukum orang
karena gagal mencapai target yang tidak dapat dicapai pasti akan berdampak negatif
pada moral dan akhirnya keuntungan.

4. No accountability / Tidak ada akuntabilitas

Akuntabilitas dan visibilitas tinggi dibutuhkan untuk membantu mendorong perubahan.

Artinya, setiap ukuran, tujuan, sumber data, dan inisiatif harus ada pemiliknya. Tanpa tingkat
implementasi terperinci ini, kartu skor yang dibangun dengan sempurna tidak akan mencapai
kesuksesan, karena tidak ada yang akan dimintai pertanggungjawaban atas kinerja.

5. Employees not empowered / Karyawan tidak diberdayakan

Meskipun akuntabilitas dapat memberikan motivasi yang kuat untuk meningkatkan

kinerja, karyawan juga harus memiliki otoritas, tanggung jawab, dan alat yang diperlukan
untuk memengaruhi tindakan yang relevan. Jika tidak, mereka akan menolak keterlibatan dan
kepemilikan. Sumber daya harus tersedia, dan inisiatif didanai, untuk mencapai kesuksesan.
Karyawan cenderung membutuhkan alat informasi baru untuk membantu mereka memahami
pendorong tindakan yang menjadi tanggung jawab mereka sehingga mereka dapat mengambil
tindakan. Alat-alat ini dapat mencakup sistem untuk analisis dan indikator peringatan dini,
laporan pengecualian dan kolaborasi.

6. Too many initiatives / Terlalu banyak inisiatif

Organisasi besar dan terdesentralisasi biasanya menemukan bahwa persilangan dan

duplikasi di antara inisiatif dapat diidentifikasi. Tujuan kartu skor pencocokan silang dengan
inisiatif saat ini dan yang direncanakan dapat menjadi cara penting untuk fokus dan
menyelaraskan perusahaan. Metode ini akan mengidentifikasi kasus-kasus di mana tujuan
didukung secara tidak tepat. Daripada mengandalkan penganggaran untuk pendanaan
strategis, proses ini menghilangkan pemborosan, mempercepat implementasi kartu skor, dan
membantu organisasi untuk memprioritaskan inisiatif mereka untuk mendukung strategi
mereka dengan lebih baik.
Banyak perusahaan telah berkembang pesat dan mengadopsi kompetensi ke dalam sistem
evaluasi mereka. Dari sisi sumber daya manusia, model kompetensi mungkin efektif untuk
menghasilkan dua hal, yaitu 'meningkatkan kewajaran dalam mengevaluasi kinerja dan
pemberian kompensasi' dan 'memberikan dorongan pada perubahan sikap karyawan dengan
pengenalan kompetensi, 'kompatibel.

Common Pitfalls In Implementing a competency mapping system

Menurut Konfederasi Bisnis dan Industri Norwegia, jebakan yang biasa terjadi
pengembangan kompetensi adalah sebagai berikut:
- Kurangnya rooting internal, manajemen tidak terlibat, kurangnya sumber daya.
- Kurangnya informasi dan partisipasi karyawan.
- Kurangnya koordinasi dengan aktivitas dan rutinitas lain.
- Waktu yang salah (demanning, puncak produksi, pergantian kepemilikan, dll.).
- Penggunaan alat yang salah (kompetensi pengguna yang kurang, tujuan yang tidak
jelas, dll.)
- Tidak ada analisis konsekuensi (jalur ke depan, menangani perubahan besar, dll.).
- Ketergantungan pada konsultan eksternal.

Pitfall No. 1: Believing the Map is the Ultimate Goal

Pemetaan adalah bagian proses yang paling mudah. Bagian yang sulit adalah audit (masukan)
dan analisis (keluaran).

Pitfall No. 2: No Purposeful Question

Alasan pertanyaannya mungkin bodoh adalah bahwa tujuan atau misi untuk proyek pemetaan
belum ditentukan.

Pitfall No. 3: Not Knowing Where You Are Going

Jika Anda tidak tahu kemana tujuan Anda, bagaimana caranya kamu tahu kapan kamu sampai
di sana? Anda harus memiliki gagasan tentang tujuan ideal dan harus mengajukan pertanyaan
yang akan menunjukkan apakah tujuan ideal ini sebenarnya mendekati sasaran atau jauh.

Pitfall No. 4: Not Ensuring Both Reliability and Validity

Reliabilitas dan validitas adalah indikasi seberapa berguna alat ukur tertentu sebenarnya.
Reliabilitas memberi tahu kita seberapa konsisten kita mengukur apa pun yang kita ukur.
Validitas berkaitan dengan apakah kami mengukur apa yang kami katakan kami ukur.
Pitfall No. 5: Not Assessing the Results Accurately
Pengalaman yang dibuat oleh perusahaan yang telah dijalankan sangat berharga, dan
beberapa di antaranya pengalaman-pengalaman ini tercantum di bawah ini dan dikembangkan
menjadi nasihat praktis:

The involvement and participation of management

- Pengembangan kompetensi harus merupakan proses yang terencana dan sistematis
untuk a jangka waktu yang cukup lama.
- Sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan harus dialokasikan dan
diprioritaskan.
- Manajemen harus menetapkan tujuan dan strategi sebagai dasar pemetaan
kompetensi.
- Karyawan harus didorong untuk berpartisipasi dan pelatihan.
- Manajemen di semua tingkatan harus berkontribusi dalam menciptakan iklim
kerjasama yang nyata dan baik.

Planning and allocation of responsibilities

- Perencanaan harus teliti dan realistis dalam kaitannya dengan sumber daya yang
tersedia.
- "Siapa yang akan bertanggung jawab atas apa" harus didefinisikan sebelumnya.
- Penolakan tanggung jawab dan kurangnya kontinuitas dapat dengan mudah terjadi
jika perusahaan tidak menetapkan pedoman yang jelas sejak awal.

The participation of employees

Menerapkan tanpa melibatkan karyawan pada tahap awal dalam proses ternyata menjadi agak
negatif karena:
- Keterlibatan mengarah pada identifikasi yang kuat dengan proses pengembangan.
- Partisipasi aktif dari pihak karyawan membuat analisis lebih berhasil dapat
diandalkan.
- Prioritas dan inisiasi langkah-langkah pelatihan akan jauh lebih mudah.

The use of consultants

Penggunaan konsultan eksternal dapat menguntungkan karena:
- Perusahaan mungkin memiliki masalah dalam mengalokasikan sumber daya yang
cukup pada awalnya tahap.
 - Perusahaan tidak memiliki kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan tersebut.
- Konsultan akan memiliki pengalaman dalam mengimplementasikan proses serupa di
tempat lain perusahaan.
- Konsultan dapat berfungsi sebagai teman bicara, analis, perencana, manajer proyek,
- mediator ide dan pengalaman, dll

The development interview between the manager and the employee

- Wawancara pengembangan diperlukan untuk mendapatkan hasil yang tepat terkait
fungsi, kompetensi, dan ukuran pengembangan masa depan bagi karyawan.
- Berdasarkan kompetensi karyawan, wawancara dianggap bermakna pada saat yang
sama karena membuatnya lebih mudah untuk melakukan pembicaraan yang lebih
dekat.
- Wawancara rutin dengan tindak lanjut menghasilkan dialog yang baik antara manajer
dan karyawannya.

Untuk mengembangkan kerangka kompetensi yang efektif, beberapa masalah dasar perlu
dibahas
- Satu kompetensi tidak harus bergantung pada kompetensi lain.
- Kompetensi dan ditunjukkan harus diterapkan di satu tempat dalam kerangka kerja.
- Kompetensi tidak boleh berhubungan dengan lebih dari satu cluster kecuali jika itu
penting dari sudut pandang peran.
- Indikator dan kemampuan seseorang tidak boleh berhubungan dengan lebih dari satu
kompetensi.
- Yang disebutkan tidak boleh berhubungan dengan lebih dari satu tingkat kompetensi,
tolok ukur atau standard

Indikator perilaku merupakan komponen penting dari suatu kompetensi ketika digunakan
dalam penilaian dan ini termasuk yang berikut:
- Jelaskan contoh-contoh kompetensi individu yang dapat diamati secara langsung
- Jelaskan hanya satu bagian dari perilaku pada bukti dan seharusnya tidak mungkin
- individu untuk menjadi baik di satu bagian indikator dan level atau di bagian lain
indikator.
- Tidak boleh diduplikasi lintas kompetensi atau level dan tidak boleh dilakukan contoh
indikator pada suatu kompetensi atau tingkat kompetensi juga dapat dijadikan contoh
indikator untuk kompetensi atau tingkat kompetensi lain dan tolok ukur.
- Saat menentukan kompetensi, disarankan untuk menyertakan undian terkait peran
kerja dan
- indikator yang menggambarkan apa yang dilakukan seseorang. Selain itu harus
disertakan
- informasi kontekstual yang cukup untuk menunjukkan suatu tindakan sebagai
bermakna dan untuk menunjukkan mengapa orang tersebut melakukan, berperilaku
dengan cara tertentu