CHAPTER 16

International
Pay System
201980129 Septiana Nur Azzizah
201980131 Fernando Hosea Wau
201980135 Septiani Listia
201980140 Putri Amelia Seprina
201980151 Najwa Alifia Putri
Guide to International Compensation
Social Contract: Goverment, Organization, & Employees

Organizations Individuals

Employment Relationship

Goverment

Organizations: Individuals
● Individual Employers ● Unions
● Employer Consortium ● Union Federations
Social Contracts and Pay Setting
Budaya

Budaya didefinisikan sebagai pemrograman mental bersama yang berakar pada nilai-nilai,
keyakinan, dan asumsi yang dimiliki bersama oleh sekelompok orang dan yang mempengaruhi
bagaimana informasi diproses.Asumsi bahwa sistem pembayaran harus dirancang agar sesuai
dengan yang berbeda.

Budaya Itu Penting, Tapi Begitu Juga Keanekaragaman Budaya

Budaya menganggap Amerika Serikat sebagai negara pengambil risiko yang berperingkat tinggi
dalam skala individualistik (bukan kolektivistik). Sebaliknya, negara Slovenia telah
diklasifikasikan sebagai lebih kolektivistik dan sadar akan keamanan (sebagai lawan dari
pengambilan risiko)
 SERIKAT BURUH DAN
KETERLIBATAN KARYAWAN

Eropa tetap memiliki serikat pekerja: Di Swedia, 71 persen tenaga kerja tergabung dalam serikat
pekerja; di Inggris, 28 persen; dan di Italia, 33 persen. Asia kurang memiliki serikat pekerja.
Tingkat serikat pekerja Jepang adalah 18 persen, dan Korea Selatan sekitar 10 persen. Di
beberapa negara, upah pekerja ditentukan oleh kesepakatan bersama meskipun pekerja tersebut
mungkin bukan anggota serikat pekerja. Di Prancis, misalnya, lebih dari 90 persen pekerja
tercakup dalam perjanjian bersama, meskipun kurang dari 10 persen adalah anggota serikat
pekerja.54 Selain memiliki tingkat serikat pekerja yang lebih tinggi, seperti yang telah kita lihat,
pekerja di negara-negara seperti Jerman memiliki hak untuk membentuk dewan kerja, yang
harus dilibatkan dalam setiap perubahan pada rencana pembayaran.
KEPEMILIKAN DAN PASAR
KEUANGAN
Pola kepemilikan ini membuat beberapa jenis sistem
pembayaran hampir tidak masuk akal karena kepemilikan
di perusahaan tidak tersedia untuk investor individu.
Misalnya, menghubungkan bonus kinerja dengan Pasar keuangan sangat bergantung
peningkatan nilai pemegang saham atau menawarkan opsi pada transparansi informasi untuk
saham kepada karyawan tidak masuk akal di konglomerat memastikan bahwa pasar menetapkan
besar di Jerman, Korea, dan Jepang. Namun, kepemilikan harga yang efisien dan tepat. Harga
di perusahaan rintisan kecil di negara-negara tersebut
pasar sekuritas mungkin tidak
berada di luar jalur tradisional, sehingga perusahaan-
perusahaan ini memang menawarkan opsi saham untuk menunjukkan nilai intrinsiknya karena
menarik karyawan baru. Perubahan undang-undang pajak kekuatan ekonomi makro seperti
baru-baru ini di banyak negara telah membuat opsi saham pajak.
lebih menarik, tetapi kepemilikan terbatas atas banyak
perusahaan tetap menjadi aturan.
OTONOMI
MANAJERIAL

Otonomi manajerial, faktor

organisasional dalam panduan global
dalam Tampilan 16.1, mengacu pada
tingkat kebijaksanaan yang dimiliki
manajer untuk menjadikan kompensasi
total sebagai alat strategis.
Pertimbangkan kasus perusahaan perangkat
lunak kustom kecil di midwest yang
menyediakan aplikasi web kelas atas untuk
memenuhi kebutuhan bisnis inti klien (misalnya,
pendaftaran online atau layanan pelanggan). Ini
membentuk tim pengembangan web lama untuk
memberikan dukungan klien secara
berkelanjutan. Jadi, di sini kita memiliki kasus
yang melibatkan pekerjaan pengetahuan dan
daya tanggap pelanggan adalah kuncinya.
Pekerjaan rekayasa (pengkodean perangkat
lunak, arsitektur, pengujian, produksi grafis,
database) semuanya dilakukan di negara bekas
Blok Soviet di Eropa Timur. Beberapa karyawan
bekerja dalam tim yang menulis kode HTML
(yang memberi tahu browser web cara
menampilkan halaman).
 Cost of Living and Purchasing
Power
Jika membandingkan kompensasi total sulit, membandingkan biaya hidup dan standar
lintas batas bahkan lebih kompleks. (Ingat diskusi kita tentang batasan CPI untuk
penetapan upah di Bab 8.) Namun, perusahaan memerlukan data tersebut untuk
menyesuaikan gaji bagi karyawan yang pindah antar negara. Tujuannya adalah untuk
mempertahankan tingkat daya beli yang sama.
Comparing System
Kami telah menekankan bahwa sistem pembayaran
berbeda di seluruh dunia dan bahwa perbedaan
tersebut berkaitan dengan variasi dalam tekanan The Total Pay Model:
ekonomi, institusi sosial politik, dan keragaman
organisasi dan karyawan. Pada bagian ini kami Strategic Choices
membandingkan beberapa sistem kompensasi.
Kehati-hatian tentang stereotip yang diangkat Model pembayaran total yang digunakan di
sebelumnya juga berlaku di sini. Bahkan di negara- seluruh buku memandu diskusi kita tentang
negara yang digambarkan oleh beberapa orang sistem pembayaran di berbagai negara. Anda
sebagai homogen, sistem pembayaran berbeda dari
bisnis ke bisnis. akan mengenali pilihan dasar, yang tampaknya
universal:
● Objectives of pay systems
● External competitiveness
● Internal alignment
● Employee contributions
● Management
Meskipun pilihannya mungkin universal,
hasilnya tidak.
NATIONAL SYSTEMS:
COMPARATIVE MIND-
SET

Pola pikir sistem nasional mengasumsikan bahwa

sebagian besar pemberi kerja di suatu negara
mengadopsi praktik pembayaran yang serupa.
Memahami dan mengelola kompensasi
internasional sebagian besar terdiri dari:
membandingkan Jepang dengan Jerman dengan
AS atau sistem nasional lainnya.
Japanese Traditional National
System
Secara tradisional, hubungan kerja Jepang didukung
oleh "tiga pilar":
1. Keamanan seumur hidup dalam perusahaan.
2. Sistem gaji dan promosi berdasarkan senioritas.
3. Serikat pekerja (serikat pekerja terdesentralisasi
yang mewakili pekerja dalam satu perusahaan).
Sistem pembayaran Jepang dapat digambarkan dalam hal tiga komponen dasar: gaji
pokok, bonus, dan tunjangan/tunjangan.

Base Pay
Pembayaran pokok menyumbang 60 hingga 80 persen dari gaji bulanan karyawan,
tergantung pada peringkat individu dalam organisasi. Gaji pokok tidak didasarkan pada
evaluasi pekerjaan atau harga pasar (seperti yang mendominasi di Amerika Utara), juga
tidak dilampirkan pada jabatan pekerjaan tertentu. Sebaliknya, ini didasarkan pada
kombinasi karakteristik karyawan: kategori karir, masa kerja, dan tingkat
keterampilan/kinerja.
● Career
● Years of Service
● Skills and Performance
Japanase Traditional National System
Bonuses
Waktu pemberian bonus sangat penting. Di Jepang,
baik festival musim panas maupun tahun baru adalah
waktu pemberian hadiah tradisional; selain itu,
konsumen cenderung melakukan pembelian besar
selama periode ini. Karyawan menggunakan bonus
mereka untuk menutupi biaya ini. Dengan demikian,
tradisi sistem bonus mengakar kuat dalam kehidupan
orang Jepang dan saat ini dianggap sebagai bentuk
pembayaran yang sangat diperlukan.
Benefits and Allowances
Karakteristik ketiga dari sistem pembayaran Jepang,
tunjangan, datang dalam berbagai bentuk: tunjangan
keluarga, tunjangan perjalanan, perumahan dan
tunjangan diferensial geografis, dan seterusnya.
· Legally Mandated Benefits Manfaat yang
diamanatkan secara hukum di Jepang termasuk
jaminan sosial, pengangguran, dan kompensasi
pekerja.
German Traditional National System
Base pay
Gaji pokok menyumbang 70 - 80 % dari total kompensasi karyawan Jerman tergantung pada tingkat
pekerjaan mereka. Gaji pokok didasarkan pada deskripsi pekerjaan, evaluasi pekerjaan, dan usia karyawan.

Bonuses
Meskipun ada kecenderungan menuju bonus berbasis kinerja, bonus tersebut belum menjadi bagian dari
sistem pembayaran tradisional Jerman untuk pekerja yang berserikat. Bonus kinerja untuk posisi manajerial
yang tidak termasuk dalam tarif didasarkan pada pendapatan perusahaan dan tujuan perusahaan lainnya

Allowances and Benefits

Kontrak sosial Jerman mencakup manfaat sosial yang besar. Tunjangan yang diamanatkan secara nasional
ini, dibayar oleh pajak yang dikenakan pada pengusaha dan karyawan, termasuk jaminan sosial liberal,
perlindungan pengangguran, perawatan kesehatan, perawatan, dan program lainnya
Strategic Comparisons: Traditional
Systems in Japan, Germany, United States

Tujuan pembayaran dalam sistem tradisional Jerman mencakup komitmen jangka panjang bersama,
keamanan, struktur pembayaran egaliter, dan pengendalian biaya melalui perjanjian tarif, yang juga
berlaku untuk biaya tenaga kerja pesaing.
● Organisasi Jepang menetapkan tujuan pembayaran yang fokus pada jangka panjang (usia dan
keamanan), mendukung komitmen tinggi (berbasis senioritas/berbasis kemampuan), juga lebih
egaliter, menandakan pentingnya kinerja perusahaan dan individu, dan mendorong pekerja
yang fleksibel (orang -berdasarkan gaji).
● Perusahaan A.S., sebaliknya, fokus pada jangka pendek (kurangnya keamanan kerja); peka
terhadap pasar (gaji total kompetitif); menekankan pengendalian biaya (gaji variabel
berdasarkan kinerja); menghargai peningkatan kinerja, meritokrasi, dan inovasi (bonus
individu dan saham, dll.); dan mendorong fleksibilitas.
 Setiap pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan
Pendekatan Jepang konsisten dengan turnover
rendah/komitmen tinggi dan keamanan tinggi,
penerimaan perubahan yang lebih besar, dan
kebutuhan untuk fleksibel.
Perusahaan A.S. menghadapi pergantian yang
lebih tinggi dan skeptisisme yang lebih besar
tentang perubahan. Perusahaan AS
mendorong inovasi; mereka juga mengakui
kontribusi yang dapat diambil dari
keragaman tenaga kerja.
Sistem tradisional Jerman cenderung lebih
birokratis dan terikat aturan. Oleh karena itu,
mereka lebih tidak fleksibel. Namun, mereka
juga menawarkan lebih banyak stabilitas.
Tantangan A.S. termasuk dampak dari
meningkatnya ketidakpastian yang
dihadapi karyawan, fokus jangka pendek
sistem, dan skeptisisme karyawan tentang
perubahan berkelanjutan.
STRATEGIC MARKET MIND-SET
Sebuah studi global tentang sistem pembayaran yang
digunakan oleh perusahaan dengan operasi di seluruh
dunia mengidentifikasi tiga strategi kompensasi umum:

01 02 03

Localizer: “Think Exporter: Globalizer: “Think

Global, Act Local” “Headquarters and Act Globally and
Knows Best” Locally”
Ekspatriat yang merupakan warga negara asal dan
tinggal serta bekerja di negara lain (misalnya,
warga negara Jepang yang bekerja untuk Toshiba
di Toronto) disebut warga negara negara induk
(parent-country nationals/PCNs)

Ekspatriat yang bukan warga negara dari negara EXPATRIATE

induk majikan maupun negara asing tempat mereka
tinggal dan bekerja (misalnya, warga negara Jerman
yang bekerja untuk Toshiba di Toronto) disebut
PAY
warga negara negara ketiga (TCH). Salah satu keputusan kunci bagi
perusahaan adalah tingkat
ketergantungan pada ekspatriat relatif
Local country nationals (LCNs adalah warga terhadap karyawan lokal.
negara asing tempat perusahaan induk beroperasi
(misalnya, warga negara Kanada yang bekerja
untuk Toshiba di Toronto).
ELEMENTS OF EXPATRIATE
COMPENSATION
 SALARY
Gaji pokok ditambah insentif (jasa, kelayakan untuk pembagian keuntungan, rencana bonus, dll.)
untuk pekerjaan ekspatriat biasanya ditentukan melalui evaluasi pekerjaan atau beberapa sistem
"perataan pekerjaan".

TAX
Kewajiban potensial lainnya adalah pajak yang terutang di negara asal karyawan. Amerika
Serikat memiliki perbedaan yang meragukan sebagai satu-satunya negara maju yang mengenakan
pajak kepada warganya atas pendapatan yang diperoleh di negara lain, meskipun pendapatan
tersebut dikenakan pajak oleh negara tempat pendapatan tersebut diperoleh.
 HOUSING
Perumahan yang layak memiliki dampak besar pada kesuksesan ekspatriat. Paling
internasional perusahaan membayar tunjangan perumahan atau menyediakan
perumahan milik perusahaan. Ekspatriat koloni sering tumbuh di bagian kota-kota
besar di mana banyak internasional yang berbeda perusahaan mengelompokkan
ekspatriat mereka.

Allowances and Premiums

Tunjangan ini adalah bahwa penugasan asing mengharuskan ekspatriat

(1) bekerja dengan pengawasan kurang langsung daripada rekan domestik,

(2) sering tinggal dan bekerja di lingkungan yang asing dan terkadang tidak menyenangkan, dan

(3) mewakili majikan di negara tuan rumah.

THE BALANCE SHEET APPROACH
Nama berasal dari akuntansi, di mana kredit dan debit harus seimbang. Hal ini
didasarkan pada premis bahwa karyawan yang ditugaskan di luar negeri harus
memiliki daya beli yang sama seperti di negara asal mereka. Oleh karena itu, negara
asal adalah standar untuk semua pembayaran.

ALTERNATIVE TO BALANCE SHEETS APPROACH

 Expatriate Systems → Objectives? Quel dommage!
Apa yang tidak Anda dengar adalah bagaimana sistem pembayaran ekspatriat mempengaruhi
keunggulan kompetitif, kepuasan pelanggan, kualitas, atau masalah kinerja lainnya. Itu menekankan
mempertahankan karyawan daya beli dan meminimalkan gangguan dan ketidakadilan. Tetapi kurangnya
perhatian untuk menyelaraskan gaji ekspatriat dengan tujuan organisasi sangat mencolok. Sayangnya,
inovasi utama dalam pembayaran ekspatriat selama dekade terakhir tampaknya telah memberi label
ulang ekspatriat dan TCN sebagai "penerima tugas internasional."
EMPLOYEE PREFERENCE

Di luar tujuan kerja, biaya, dan keadilan, pertimbangan tambahan adalah preferensi karyawan untuk
penugasan internasional. Bagi banyak orang Eropa, bekerja di negara lain hanyalah bagian dari
karier. Namun bagi banyak karyawan AS, meninggalkan Amerika Serikat berarti meninggalkan
tindakan. Mereka mungkin khawatir bahwa pengalaman ekspatriat agak menyimpang daripada
meningkatkan karier. Karyawan tidak diragukan lagi berbeda dalam preferensi mereka untuk luar
negeri pekerjaan, dan preferensi dapat bervariasi dari waktu ke waktu.
Thanks!