CHAPTER 1

THE PAY MODEL

KOMPENSASI: PENTING GAK SIH? (ATAU SO WHAT?)
Mengapa anda harus peduli dengan kompensasi? Mungkin karena salah satu faktornya adalah
anda merasa hidup berjalan lancar apabila setidaknya jumlah uang masuk lebih banyak daripada
uang yang keluar. Mungkin juga anda ingin memecahkan masalah tentang mengapa anda atau
orang lain dibayar dengan cara yang mereka lakukan.
Bagaimana seseorang dibayar berimbas pada kebiasaan kerjanya, dan berimbas pada
kesuksesan suatu perusahaan juga. Untuk kebanyakan pemberi kerja, kompensasi mendominasi
total biaya dan sering menjadi bagian terbanyak dalam biaya operasional. Dua fakta tersebut
berkaitan satu sama lain dalam sistem kompensasi dimana akan membantu perusahaan
mencapai keuntungannya.
KOMPENSASI: DEFINISI
Bagaimana seseorang memandang sebuah kompensasi. Ini tidak berarti apa-apa bagi beberapa
orang. Cara pandangmu mungkin berbeda tergantung dari perskpektif anggota masyarakat,
pemegang saham, manajer, atau karyawan :
1. Masyarakat. Beberapa orang memandang gaji sebagai tolak ukur suatu keadilan. Benefit
(BPJS) yang diberikan sebagai bagian dari paket total kompensasi juga bisa merefleksikan
keadilan dalam kehidupan social. Beberapa konsumen juga memahami kenaikan gaji mengarah
ke kenaikan harga.
2. Pemegang saham. Beberapa orang percaya dengan menggunakan saham untuk menggaji
pekerja akan menciptakan rasa kepemilikan dimana akan meningkatkan performa. Pemegang
saham juga memiliki ketertarikan pada penggajian eksektutif, walaupun tidak ada hubungan
yang kuat gaji eksekutif dengan performa perusahaan.
3. Manajer. Manajer berpendapat kompensasi mempengaruhi perilaku karyawan, produktivitas
dan efektivitas organisasi. Biaya pegawai adalah biaya terbesar (50% total biaya). Kompensasi
diharapkan memotivasi karyawan untuk menjadi fleksibel, belajar keterampilan baru, atau
menyarankan inovasi.
4. Karyawan. Kompensasi berperan penting dalam ekonomi dan kesejahteraan sosial seseorang.
Karyawan menganggap kompensasi sebagai pengembalian atas investasi pada diri mereka
(pendidikan, pelatihan) serta kontribusi mereka dalam kinerja perusahaan.

Efek Insentif dan Efek Penyortiran Gaji pada Perilaku Karyawan

Gaji dapat mempengeruhi motivasi dan perilaku karyawan melalui dua cara :
efek insentif : tingkat dimana pembayaran mempengaruhi motivasi individu dan secara
keseluruhan diantara para karywan yang dimiliki.
efek penyortiran/sorting : perbedaan tipe dari strategi pembayaran dapat menyebabkan
perbedaan jenis orang untuk melamar pekerjaan dan untuk terus berada dalam organisasi.
Pandangan Global Vive la difference [long live the difference]
Dalam bahasa Inggris, kompensasi berarti sesuatu yang mengimbangi, mengganti kerugian, atau
mengejar sesuatu yang lain.
Dalam bahasa Cina, karakter tradisional untuk kata kompensasi didasarkan pada simbol untuk
batang kayu dan air, kompensasi 'menyediakan kebutuhan dalam hidup'. Saat ini di Cina,
digunakan kata baru dai yu, berarti 'bagaimana Anda diperlakukan'-gaji, benefits, kesempatan
pelatihan, dsb.
Dalam bahasa Jepang adalah kyuyo, keduanya memilki makna 'memberikan sesuatu'. Kyu
biasanya digunakan untuk seseorang yang memiliki status tinggi seperti raja. Saat ini
kompensasi di Jepang, teate, yaitu 'mengurus sesuatu', merujuk kepada kebutuhan keuangan
para pegawainya.
Kompensasi mengacu pada semua bentuk pengembalian keuangan, pelayanan dan
manfaat nyata yang diterima karyawan sebagai bagian dari hubungan kerja
BENTUK PEMBAYARAN

Total pengembalian yang diterima orang dikategorikan sebagai kompensasi total dan
pendapatan relasional. Pengembalian relasional adalah psikologis. Kompensasi total
lebih transaksional.
Kompensasi Kas : Dasar
Upah dasar adalah uang kompensasi yang majikan bayar untuk pekerjaan yang dilakukan.
Perbedaan sering dibuat di AS antara upah dan gaji : upah dihitung per jam kerja, gaji dihitung
bulanan/tahunan.
Kompensasi Kas : Pembayaran Terkait Kinerja(Merit Pay)/ Penyesuaian Biaya Hidup
Kenaikan merit diberikan sesuai kenaikan kinerja pegawai di masa lalu.
Penyesuaian biaya hidup diberikan kenaikan yang sama untuk semua karyawan, terlepas dari
kinerjanya.
Kompensasi Kas : Insentif
Insentif mencoba untuk mempengaruhi perilaku masa depan sedangkan merit mengakui
('hadiah') perilaku masa lalu. Ada tujuan kinerja yang diharapkan dari Insentif. Insentif sering
disebut gaji variabel.
Insentif Jangka Panjang
Biasanya berupa opsi saham. Keyakinan yang mendasari kepemilikan saham adalah bahwa
karyawan akan fokus pada tujuan keuangan jangka panjang: ROI, pangsa pasar, ROA, dan
sejenisnya. Opsi saham sering menjadi komponen terbesar dalam paket gaji eksekutif.
Manfaat : Perlindungan Pendapatan (Asuransi)
Pemberi kerja membayar asuransi karyawannya, yang karena secara masal, biasanya menjadi
lebih murah daripada karyawan membayar sendiri.
Manfaat : Keseimbangan Kerja/Kehidupan
Program yang membantu karyawan mengintegrasikan tanggung jawab pekerjaan dan kehidupan
mereka termasuk waktu keluar kantor (liburan, dinas luar), akses ke layanan spesifik (konseling
narkoba, perencanaan keuangan, arahan untuk anak dan perawatan orang tua), dan pengaturan
kerja yang fleksibel ( telecommuting, jadwal non tradisional, waktu cuti tidak dibayar).
Manfaat: Tunjangan
Di Vietnam dan China, tunjangan perumahan dan transportasi adalah bagian dari paket gaji.
Beberapa perusahaan Jepang masih terus menawarkan "tunjangan beras" berdasarkan jumlah
tanggungan karyawan.
Total Peluang Penghasilan: Nilai Sekarang dari Aliran Penghasilan
Perspektif nilai sekarang membandingkan penawaran gaji saat ini dengan tambahan bonus,
peningkatan merit, dan promosi. Kadang-kadang perusahaan akan memberitahu pelamar
dengan pembayaran awal yang relatif rendah diiringi dengan kenaikan gaji masa depan yang
lebih besar. Perusahaan menawarkan nilai sekarang dari arus pendapatan masa depan.
Pendapatan Relasional dari Pekerjaan
Hal ini seperti pengakuan dan status, keamanan kerja, pekerjaan yang menantang, kesempatan
untuk belajar, kepuasan pribadi dari berhasil menghadapi tantangan baru, bekerja sama dengan
rekan kerja yang baik, menerima seragam baru, dan sejenisnya.
Organisasi sebagai Jaringan Pendapatan
Tantangannya adalah untuk merancang jaringan pendapatan : total kompensasi dan pendapatan
relasional, untuk membantu organisasi berhasil. Jaringan pendapatan lebih mungkin berguna jika
semua bekerja bersama-sama.
MODEL PEMBAYARAN

Model pembayaran berisi tiga blok dasar : (Lihat gambar di halaman selanjutnya)
1. Tujuan kompensasi
2. Kebijakan yang membentuk dasar dari sistem kompensasi
3. Teknik yang membentuk sistem kompensasi
Tujuan kompensasi
Sistem gaji dirancang untuk mencapai tujuan tertentu : efisiensi, keadilan, etika, dan kepatuhan
hukum dan peraturan. :
Efisiensi dapat dinyatakan lebih khusus untuk :
1. Meningkatkan kinerja , meningkatkan kualitas , memuaskan pelanggan dan pemegang saham,
dan
2. Mengendalikan biaya tenaga kerja
Keadilan : perlakuan yang adil bagi semua karyawan dengan mengakui kontribusi dan kebutuhan
karyawan. Keadilan prosedural : proses yang digunakan untuk membuat keputusan membayar
dibuat secara adil.
Kepatuhan : sesuai dengan hukum dan peraturan kompensasi.
Etika : organisasi peduli bagaimana hasilnya yang dicapai (laporan perilaku kunci, nilai, dan
kode etik).
Singkatnya, tujuan memandu desain sistem gaji, standar untuk menilai keberhasilan sistem gaji.
4 Pilihan Kebijakan
Kebijakan ini merupakan dasar membangun sistem penggajian dan panduan pengelolaan gaji
untuk mencapai tujuan.
Kesetaraan Internal (Internal Alignment) : perbandingan antara pekerjaan atau keahlian
dalam suatu organisasi tunggal, bagaimana kontribusi relatif mereka terhadap tujuan organisasi.
Menentukan besaran/tingkat upah (pekerjaan/keahlian yang sama dibayar sama).
Mempengaruhi tiga tujuan kompensasi (efisiensi, keadilan, kepatuhan).
Daya saing eksternal : perbandingan kompensasi perusahaan satu dengan perusahaan yang
lain, bertujuan :
untuk merekrut dan mempertahankan karyawan (keadilan)
Untuk mengonrol biaya tenaga kerja sehingga harga produk atau jasa tetap kompetitif (efisiensi)
Kontribusi karyawan : penekanan relatif pada kinerja. Jika kinerja karyawan meningkat maka
akan diberikan upah tambahan.
Manajemen: memastikan pegawai dibayar sesuai dengan kinerjanya untuk mencapai tujuan
organisasi.
BAB 2 STRATEGY : TOTALITAS KEPUTUSAN
Perbedaan dan Persamaan Strategi
Ketiga perusahaan yang dalam bisnis sangat berbeda menghadapi kondisi yang berbeda,
melayani pelanggan yang berbeda, dan mempekerjakan bakat yang berbeda. Strategi
kompensasi juga dapat berbeda antara perusahaan yang bersaing untuk bakat dan pelanggan
sama.
Tiga Strategi Kompensasi

Google

Medtronic

Tujuan

-Penekanan
pada
inovasi
.
Komit
men
untuk
penah
anan
biaya.
Menari
k dan
hadiah
yang
terbaik
.

Keselarasa
n
inter
nal

-Fokus pada
pelang
gan
tempat
kerja
dan
dalam
kehidup
an
pribadi
- Kenali
prestasi
pribadi
dan
berbagi
kesuks
esan
Menarik
dan
melibat
kan
bakat
atas
kontrol
biaya
Mencer
minkan
tanggu
ng
jawab
pekerja
an
Menduk
ung
peluan
g
pertum
buhan
promosi
budaya
tim
Foster

Eksternal
Kom
petit
if

Memini
malkan
hierark
i
Semua
menek
ankan
kolabor
asi

Menge
ksplora
si ide-

-Nilai pasar
pekerja
an
meneta

Merrill
Lync
h
-Fokus pada
pelan
ggan
Mena
rik,
mem
otivas
i, dan
mem
perta
hanka
n
bakat
terbai
k
- Adil,
kebija
kan
dan
prakt
ek
dime
ngerti

-Membayar
cukup
dalam
MY
Job
beruk
uran
empa
t
faktor
:
peng
etahu
an /
keter
ampil
an,
kompl
eksita
s,
damp
ak
bisnis
, nilai
strate
gis
-Pasar yang
komp
etitif
di

ide
baru
dalam
manfa
at dan
kompe
nsasi
-Murah
hati,
manfa
at unik

pkan
parame
ter
memba
yar
keselur
uhan
-Pilihan
manfaa
t

Kontribusi
Kary
awa
n

-Kenali
kontrib
usi
individ
u
progra
m
saham
tak
tertand
ing

-Insentif
langsun
g
terkait
dengan
tujuan
bisnis
Kesemp
atan
untuk
menda
patkan
di atas
upah
pasar
Pengak
uan
kinerja
individu
dan tim

Manajeme
n

-Cinta

-Jelas
karyaw
an,
ingin
merek
a tahu
itu

dipaha
mi
keingin
an
karyaw
an

dasar
dan
manf
aat
pemi
mpin
pasar
dalam
bonus
dan
saha
m
-Bonus
berda
sarka
n
pada
indivi
du,
unit,
dan
keber
hasila
n
perus
ahaan
Memb
edaka
n
pada
bonus
dan
saha
m
-Dimengerti,
pesan
yang
konsis
ten

PILIHAN STRATEGIS
Strategi mengacu pada arah mendasar yang organisasi pilih. Exhibit 2.2 mengaitkan strategi
yang dipilih untuk mencari keunggulan kompetitif.

Perspektif strategis fokus pada pemilihan kompensasi yang membantu organisasi

menambah dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
DUKUNGAN STRATEGI BISNIS
Perbedaan strategi bisnis perusahaan harus dibantu oleh perbedaan yang sesuai dengan strategi
SDM, termasuk kompensasi. Semakin cocok sistem organisasi dengan kompensasi, semakin
efektif organisasi.
Inovator menitikberatkan pada produk baru dan waktu respon yang singkat pada tren pasar.
Pendekatan dukungan kompensasi menempatkan sedikit penekanan pada evaluasi keterampilan
dan pekerjaan dan lebih banyak penekanan pada insentif yang didesain untuk mendorong
inovasi.
Pemotong biaya (efisiensi)-fokus strategi menitikberatkan pada maksimalisasi pekerjaan
dengan minimalisasi biaya, mendorong produktifitas, dan menentukan detail bagaimana
pekerjaan dilakukan (SOP).
Fokus pada pelanggan menitikberatkan menyenangkan pelanggan dan dan mendasari gaji
karyawan pada seberapa baik mereka melayani pelanggan.
Exhibit 2.3 Menyesuaikan Sistem Kompensasi dengan Strategi
Strategi
Respon Bisnis
Penyesuaian
Sistem
Program
Kompens
SDM
asi
Inovator.
Berkomitmen

Kepemimpi

Pengharga
Mena
pada
nan
an atas
mbah
kelincahan
produk
inovasi
komp
,

Bergeser
produk
leksit
pengambil
ke
dan proses
as
an risiko,

Pembayara
kostumisas
produ
orangi masal
n
k dan
orang

Waktu
berdasarka
peme
inovatif
perputaran
n pasar
ndek

Fleksibelan
deskripsi
siklus
pekerjaan
hidup
umum
produ
k
Pemotong
Melakukan

Keunggula

Fokus
biay
banyak
n operasi
pada biaya
a.
dengan

Mencari
tenaga
Fokus
biaya
solusi
kerja
pada
sedikit
efektifitas
pesaing
efisie

Menambah
biaya
nsi
pembayar
an variabel

Menekank

an
produktifit
as

Fokus
pada
sistem
kontrol
dan
spesifikasi
pekerjaan
Fokus
Menyenangkan

Menyediak

Insentif
pada
pelanggan,
an solusi
atas
pela
melebihi
bagi
kepuasan
ngan
ekspektasi
pelanggan
pelanggan
.

Kecepatan

Nilai
Mena
pasar
pekerjaan
mbah
dan
eksp
keterampil
ektas
an
i
berdasar
pelan
pada
ggan
hubungan
pelanggan
Agar lebih baik dari pesaing, perusahaan harus mempertimbangkan bagaimana membuat cara
yang unik menambah nilai dengan mencocokkan strategi bisnis dengan strategi pembayaran
gaji. Strategi bisnis berubah, sistem pembayaran juga berubah. Contoh ketika IBM merubah
strategi bisnisnya, mereka memotong tingkatan manajemen, desain ulang pekerjaan agar lebih
fleksibel, menambah insentif untuk menguatkan kinerja, dan mengawasi biaya.
STRATEGI DUKUNGAN HR
Karyawan dapat menjadi sangat kompeten dan termotivasi, tetapi jika mereka tidak memiliki
kesempatan untuk membuat kontribusi, atau jika mereka tidak berkembang, maka melampaui
kinerja mereka pada pekerjaan.
Menurut teori AMO (Ability, Motivation, Opportunity) kinerja tugas karyawan ditentukan oleh
kemampuan, keinginan dan peluang untuk berkontribusi. Apa yang dapat dilakukan sebagai
pemimpin untuk meningkatkan AMO?
Kemampuan : apa pengalaman karyawan ?
Motivasi
: apa yang memotivasi karyawan dan apa tugas khusus yang yang ditemukan oleh
karyawan ?
Peluang
: peluang mana yang pengalaman karyawan miliki?
Sebuah rencana pengembangan karyawan harus didasarkan pada peran spesifik dan tanggung
jawab masing-masing karyawan: yaitu, bagaimana peran mereka/ tanggung jawab sesuai
dengan strategi bisnis? Apa kontribusi yang karyawan tawarkan dengan fungsi yang diberikan
dalam angka untuk organisasi demi keberhasilan dalam tujuan organisasi?
Kecocokan antara strategy MSDM dan strategi kompensasi dan efektivitas
Strategi HR

AMO
Berkontribusi
Pendapatan
Horizontal fit
: fituntuk
strategi
kompensasi dengan
strategy SDM secara keseluruhan
Effectiveness
Vertical Fit : fit strategi Eksekusi
kompensasi
danbisnis
strategi SDM
dengan strategi bisnis
strategi
Cocok
Horizontal
Kesamaan kompetitif
AMO
: Ability, Moivation, Opportunity
Strategi kompensasi
Cocok Vertikal

Biaya

Keunggulan kompetitif
Kepuasan stakeholder

MODEL PEMBAYARAN MEMANDU KEPUTUSAN PEMBAYARAN STRATEGIS

Menggunakan model bayar, perhatikan lima pilihan kompensasi strategi yang dihadapi para
manager.
1. Tujuan , bagaimana kompensasi dapat mendukung strategi bisnis dan adaptif terhadap
budaya dan tekanan peraturan dalam lingkungan gllobal?
2. Keselaran Internal, bagaimana perbedaan pembayaran dari tipe yang berbeda dan tingkatan
kemampuan dan kerja dalam atu organisasi?
3. Daya saing ekternal, bagaimana posisi keseluruhan kompensasi terhadap pesaing?
4. Kontribusi karyawan, haruskah kenaikan gajii didasarkan pada kerja individu dan/atau tim,
pengalaman dan/atau belajar terus menerus, peningkatan ketrampilan, perubahan biaya hidup,
kebutuhan pribadi ( perumahan, transportasi dan kesehatan) dan pada seiap kinerja unit
bisnis?

5. Management, bagaimana keterbukaan dan transparansi keputusan pembayaran pada semua

karyawan?
Keputusan ini diambil bersama-sama dari pola yang menjadi bisnis kompensasi organisasi.
MENGEMBANGKAN TOTAL STRATEGI KOMPENSASI : 4 TAHAP
Langkah 1: Menilai Total Implikasi Kompensasi
Strategi Bisnis dan Dinamika Kompetitif - Memahami Bisnis
Langkah pertama meliputi pemahaman tentang industri spesifik di mana organisasi beroperasi
dan bagaimana organisasi berencana untuk bersaing di industri itu. Fokus pada faktor-faktor apa
saja dalam lingkungan bisnis (misalnya perubahan kebutuhan pelanggan, tindakan pesaing,
perubahan kondisi pasar tenaga kerja, perubahan hukum, globalisasi).
Dinamika kompetitif dapat dinilai secara global. Namun, gaji antar negara bisa berbeda dan
komplek. Perbedaan biaya per jam tenaga kerja, tingkat produktivitas, lama jam kerja, hari libur,
jaminan sosial, jenis pembayaran, dll.
Budaya / Nilai
Sistem pembayaran mencerminkan nilai-nilai yang memandu perilaku majikan dan mendasari
perlakuan terhadap karyawan, citra perusahaan dan reputasi. Tetapi ada beberapa sikap skeptis
di luar sana. Pernyataan misi telah digambarkan sebagai kumpulan dari frase basi yang tidak
memberikan kesan kepada siapapun.
Konteks sosial dan Politik
Konteks mengacu pada berbagai faktor, termasuk persyaratan hukum dan peraturan, perbedaan
budaya, perubahan demografi tenaga kerja, ekspektasi, dan sejenisnya.
Karena pemerintah merupakan stakeholder utama dalam menentukan kompensasi, melobi untuk
mempengaruhi hukum dan peraturan juga dapat menjadi bagian dari strategi kompensasi. Dari
perspektif strategis, manajer kompensasi mungkin mencoba untuk membentuk lingkungan sosial
politik serta dibentuk olehnya.
Preferensi Karyawan
Misal, Karyawan yang lebih tua, yaitu pekerja yang dibayar tinggi mungkin ingin menunda pajak
dengan menempatkan pembayaran mereka ke dana pensiun, sementara karyawan yang lebih
muda mungkin memiliki kebutuhan kas yang tinggi untuk membeli sebuah rumah, membiayai
keluarga, atau membiayai pendidikan.
Pilihan yang baik, ya, tidak, mungkin?
Sistem gaji kontemporer di AS menawarkan beberapa pilihan. Benefit yang fleksibel dan pilihan
antara rencana perawatan kesehatan dan dana investasi untuk pensiun merupakan contohnya.
Beberapa studi telah menemukan bahwa orang tidak selalu memilih dengan baik. Mereka tidak
selalu memahami alternatif, dan terlalu banyak pilihan hanya akan membingungkan mereka.
Selain karyawan mungkin membingungkan, pilihan yang terbatas akan menjadi tantangan untuk
merancang dan mengelola. Ditambah, hal tersebut akan mnghadapi ketidaksetujuan dari
Internal Revenue Service AS (manfaat kesehatan tidak dilihat oleh IRS sebagai pendapatan).
Preferensi Serikat Kerja
Strategi pembayaran perlu mempertimbangkan sifat hubungan manajemen dan serikat.
Preferensi serikat untuk berbagai bentuk pembayaran (misalnya melindungi rencana pensiun dan
perawatan kesehatan) dan keprihatinan mereka dengan keamanan kerja mempengaruhi strategi
pembayaran. Perjanjian kompensasi dengan serikat dapat menjadi sangat mahal untuk diubah.
Langkah 2 : Pemetaan Strategi Total Kompensasi
Strategi kompensasi terdiri dari unsur-unsur dalam model pembayaran : tujuan dan empat
pilihan kebijakan penyelarasan, daya saing, kontribusi, dan manajemen.
Tujuan : Terpenting adalah ukuran seberapa penting total kompensasi dalam strategi SDM secara
keseluruhan. Apakah hanya katalis, memainkan peran utama? Atau itu kurang penting,
memainkan karakter yang lebih pendukung untuk program HR lainnya?
Keselarasan internal: ini digambarkan sebagai tingkat hierarki internal. misalnya , berapa
membayar berbeda antara tingkat pekerjaan dan seberapa baik mendukung pertumbuhan
kompensasi karir ?
Persaingan eksternal: ini mencakup perbandingan pada dua isu. Berapa banyak yang pesaing
kita membayar, dan apa bentuk gaji yang mereka gunakan ?
Kontribusi karyawan : dua perusahaan ini mengambil pendekatan yang sangat berbeda untuk
membayar berbasis kinerja
Manajemen : Kepemilikan mengacu pada peran manajer non SDM berperan dalam membuat
keputusan bayar. transparansi mengacu pada keterbukaan dan komunikasi tentang pembayaran.
Langkah 3 dan 4 : Menerapkan dan Menilai kembali
Langkah 3 : Menerapkan strategi melalui desain dan pelaksanaan sistem kompensasi. Sistem
kompensasi menerjemahkan strategi ke dalam praktek dan ke dalam rekening bank orang-orang.
Langkah 4 : Menilai kembali dan meluruskan kembali. Langkah ini mengakui bahwa strategi
kompensasi harus mengubah sesuai kondisi berubah. Dengan demikian, penilaian ulang periodik
diperlukan untuk terus belajar, beradaptasi, dan meningkatkan.
SUMBER KEUNGGULAN KOMPETITIF: TIGA TES
Tiga tes menentukan apakah strategi membayar adalah sumber keunggulan: (1) Apakah itu
selaras? (2) Apakah itu membedakan? (3) Apakah itu menambah nilai?

Selaras
Penyelarasan strategi membayar mencakup tiga aspek, seperti yang kita telah membahas: (1)
menyelaraskan dengan strategi bisnis, (2) menyelaraskan eksternal dengan kondisi politik
ekonomi dan sosial, dan (3) menyelaraskan internal dalam sistem HR keseluruhan. Keselarasan
mungkin tes yang paling mudah untuk dilewati.
Membedakan
Beberapa percaya bahwa satu-satunya hal yang benar-benar penting tentang strategi adalah
bagaimana hal itu berbeda dari semua. Jika sistem membayar relatif sederhana untuk setiap
pesaing untuk menyalin, lalu bagaimana bisa itu mungkin menjadi sumber keunggulan
kompetitif? Jawabannya, menurut para pendukung pendekatan strategis, adalah bahwa
keuntungan yang berkelanjutan berasal dari bagaimana sistem gaji dikelola. Retorika ini menarik,
tapi bukti untuk mendukungnya adalah tipis.
Menambah Nilai
Organisasi terus mencari pengembalian yang mereka dapatkan dari insentif, tunjangan, dan
bahkan gaji pokok. Kompensasi adalah beban yang dapat dikendalikan perusahaan yang paling
besar. Mencoba untuk mengukur ROI untuk setiap strategi kompensasi menyiratkan bahwa
orang adalah "modal manusia," mirip dengan faktor-faktor produksi lainnya. Banyak orang
menemukan pandangan ini tidak manusiawi. Mereka berpendapat bahwa melihat gaji sebagai
investasi dengan hasil yang terukur mengurangi pentingnya memperlakukan karyawan dengan
adil. Tes menambah nilai adalah yang paling sulit. Hal ini dimungkinkan untuk menyelaraskan
dan membedakan dan masih gagal menambah nilai.
PRAKTEK TERBAIK VS YANG PALING COCOK?
Premis dari setiap perspektif strategis adalah bahwa jika manajer menyelaraskan keputusan
pembayaran dengan strategi dan nilai organisasi yang responsif terhadap hubungan karyawan
dan serikat, dan berdaya saing global, maka organisasi kemungkinan mampu mencapai
keunggulan kompetitif. Tantangannya adalah untuk merancang "cocok" dengan lingkungan,
strategi bisnis, dan rencana pembayaran. Semakin besar kecocokan, maka semakin besar
keuntungan kompetitif.
Tapi tidak semuanya setuju. Bertentangan dengan gagasan strategi kecocokan, beberapa
percaya yakni (1) serangkaian praktek pembayaran terbaik ada dan (2) praktek bisa
diterapkan universal dalam situasi apapun. Praktek terbaik menghasilkan performa lebih baik
di si hampir setiap strategi bisnis.
PETUNJUK DARI BUKTI
Ada beberapa survey tentang bukti terkait praktek dari sisi obyektif perusahaan:
1. Keselaran internal. Perbedaan kecil atau besar pembayaran internal keduanya bisa menjadi
'best' practice. Tergantung konteksnya : cocok dengan strategi bisnis, praktek SDM lainnya,
budaya organisasi, dsb.
2. Daya saing eksternal. Apakah membayar lebih tinggi dibanding rata-rata competitor itu 'best'
practise? Tergantung.
3. Kontribusi karyawan. Apakah pembayaran berbasis kinerja itu 'best' practise? Tergantung.
4. Mengatur kompensasi. Semua dimensi strategi pembayaran harus dipertimbangkan bersama.
5. Strategi kompensasi. Kompensasi tidak beroperasi sendiri, tapi merupakan bagian dari
keseluruhan perspektif SDM.
SIKLUS VIRTUOUS DAN VICIOUS
Di sini menjelaskan kondisi spesifik dari strategi keputusan pembayaran. Tidak hanya seberapa
banyak anda dibayar tapi juga bagaimana cara anda dibayar. Pikirkan siklus tersebut, dimana
performa terbaik akan mendapat bayaran yang tinggi pula seiring dengan kesuksesan yang
dicapai. Laba organisasi dan market share meningkat seiring dengan pembayaran bonus dan
award saham. Dan pembayaran bonus secara adil membantu meningkatkan kelakuan karyawan
dan kebiasaan bekerjanya dimana seiring mendukung meningkatkan performa kinerjanya juga.

Ditarik simpulan bahwa pembayaran berdasarkan performa kinerja merupakan praktek terbaik
berikut segala criteria yang dimiliki karyawan tersebut. Kembali lagi semua tergantung dari
perspektif masing-masing manajer dimana yang berhak memberi keputusan atas pembayaran
karyawannya serta kembali lagi pada strategi yang digunakan perusahaan itu sendiri.
CHAPTER 3 DEFINING INTERNAL ALIGNMENT
STRATEGI KOMPENSASI: KESELARASAN INTERNAL
Keselarasan internal (ekuitas internal), mengacu pada hubungan gaji antara berbagai
pekerjaan, keterampilan, kompetensi dalam satu organisasi.
Mendukung Strategi Organisasi
Lockheed memutuskan enam tingkat pekerjaan akan mendukung strategi perusahaan, meneliti,
merancang, dan mengembangkan sistem teknologi canggih. Terkait dengan struktur gaji,
mengacu pada berbagai tingkat upah untuk pekerjaan atau keterampilan yang berbeda dalam
satu organisasi.
Dalam Exhibit 3.1. menunjukkan bagaimana perusahaan membuat struktur gaji untuk setiap
divisi. Tingkat perbedaan upah dan kriteria yang digunakan untuk menentukan perbedaan divisi:
3.1 Bukti Struktur Engineering pada Lockheed Martin

Engineer, terbatasnya penggunaan prinsip-prinsip dasar dan

konsep. Mengembangkan solusi untuk masalah terbatas, adanya
pengawasan.

Senior Engineer, penggunaan prinsip standar dan konsep.

Menyediakan solusi untuk berbagai masalah. Di bawah pengawasan
umum.

System Engineer, aplikasi prinsip dan konsep, ditambah

pengetahuan tentang disiplin terkait lainnya. Menyediakan solusi
untuk berbagai masalah yang sulit. Solusi imajinatif, melalui, dan
praktis. Bekerja di bawah hanya arah yang sangat umum.

Insinyur Lead, sebagai generalis atau spesialis. Mengembangkan

solusi untuk masalah kompleks yang memerlukan penggunaan rutin
kecerdikan dan kreativitas. Pekerjaan yang dilakukan tanpa arah
yang cukup. Latihan lintang yang cukup besar dalam menentukan
tujuan teknis tugas.

Advisor Engineer, berlaku prinsip maju, teori, dan konsep.

Kontribusi untuk pengembangan prinsip-prinsip baru dan konsep.
Bekerja pada masalah yang kompleks dan memberikan solusi yang
sangat inovatif dan cerdik. Bekerja di bawah arahan konsultasi ke
arah tujuan jangka panjang yang telah ditentukan. Tugas sering diri
dimulai.

Konsultan Engineer, menunjukkan kecerdikan, kreativitas, dan

akal. Mengembangkan teknologi yang sangat canggih, prinsip ilmiah,
teori, dan konsep. Mengembangkan informasi yang membentang
batas-batas yang ada pengetahuan di bidang tertentu. Sering
bertindak secara independen untuk mengungkap dan menyelesaikan
masalah yang terkait dengan pengembangan dan pelaksanaan
program operasional.
Mendukung Alur Kerja
Alur kerja mengacu pada proses dimana barang dan jasa dikirim ke pelanggan. Dalam hal ini,
struktur gaji mendukung kelancaran arus kerja dan desain organisasi, yang bertujuan
membangun hubungan jangka panjang serta menambahkan nilai investasi pelanggan.
Perusahaan harus merancang alur kerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan secara high-networth yang akan menguntungkan yaitu, margin yang lebih tinggi pada biaya dan produk.
Memotivasi Perilaku
Tantangannya adalah merancang struktur yang akan melibatkan orang-orang untuk membantu
mencapai tujuan organisasi. Dalam hal ini, struktur harus dibuat jelas bagaiman hubungan
antara setiap pekerjaan dan tujuan organisasi. Ini adalah contoh dari "line-of-sight" dimana
karyawan harus dapat melihat hubungan antara pekerjaan mereka, pekerjaan orang lain, dan
tujuan organisasi, serta struktur harus bersikap adil kepada karyawan. Struktur gaji internal
merupakan bagian dari pengembalian yang akan didapat oleh karyawan, terkait: kenaikan gaji,
promosi, pekerjaan yang lebih menantang, dan tanggung jawab yang lebih besar sebagai
karyawan.
Struktur yang Berbeda-Beda di antara Organisasi
Sebuah struktur gaji internal dapat digambarkan oleh:

1. Jumlah Tingkat/ level pekerjaan

Salah satu fitur dari setiap struktur gaji adalah sifat hierarkis nya: jumlah hubunganantara level
dan pelaporan. Beberapa lebih hierarkis, dengan berbagai macamlevel; sedangkanyang lain
dikompresi, dengan lebih sedikitlevel. Contoh Lockheed Martin memiliki enam level hanya untuk
engineering, sedangkan GE Healthcare menggunakan lima level utama untuk mengcover
professional dan eksekutif, termasuk engineering.
2. Perbedaan pembayaran di antara level
Perbedaan gaji di antara level disebut sebagai diferensial. Jika kita berasumsi bahwa suatu
organisasi memiliki anggaran kompensasi dari jumlah yang ditetapkan untuk mendistribusikan di
antara karyawannya, ada sejumlah cara yang dapat dilakukan. Yaitu dapat dengan membagi
anggaran dengan jumlah karyawan untuk memberikan setiap orang dalam jumlah yang sama.
Lebih sedikit organisasi di dunia yang menerapkan egaliter (pembayaran dengan jumlah sama).
Kebanyakan, gaji bervariasi di antara karyawan. Pekerjaan yang membutuhkan lebih banyak
pengetahuan atau keterampilan, dilakukan di bawah kondisi kerja yang tidak menyenangkan,
atau menambah nilai lebih biasanya dibayar lebih. Sebagai contoh, meskipun seorang lead
engineering dibayar lebih dalam struktur pada struktur gaji, perbedaan persentase antara
insinyur pemimpin dan system engineering adalah sama keduanya (28 persen).
3. Kriteria: Konten dan Nilai (Kriteria atau dasar yang digunakan untuk menentukan level dan
perbedaan tersebut)
Konten pekerjaan dan nilai pekerjaan merupakan dasar yang paling umum untuk menentukan
struktur internal. Konten mengacu pada pekerjaan yang dilakukan dalam sebuah bidang
pekerjaan dan bagaimana hal itu akan dilakukan (tugas, perilaku, pengetahuan yang diperlukan,
dll). Nilai mengacu pada nilai pekerjaan: kontribusi relatif terhadap tujuan organisasi. Struktur
berdasarkan konten biasanya merangking pekerjaan berdasarkan keterampilan yang dibutuhkan,
kompleksitas tugas, pemecahan masalah, dan / atau tanggung jawab. Sebaliknya, struktur
berdasarkan nilai pekerjaan berfokus pada kontribusi relatif dari keterampilan ini, tugas, dan
tanggung jawab untuk tujuan organisasi. Sementara struktur yang dihasilkan mungkin sama,
terdapat perbedaan yang penting. Selain kontribusi relatif, nilai pasar eksternal dapat juga
dimasukkan (yaitu, apa yang pesaing bayar untuk pekerjaan tersebut). Atau mungkin termasuk
tarif yang disepakati melalui perundingan bersama, atau bahkan tarif yang diundangkan (upah
minimum).
Penggunaan Nilai dan Nilai Pertukaran
Penggunaan nilai mencerminkan nilai barang atau jasa yang dihasilkan seorang
karyawan dalam suatu pekerjaan. Nilai pertukaran adalah upah apapun yang majikan
dan karyawan setujui pada pekerjaan. Suatu pekerjaan pemasaran yang serupa di dua
perusahaan yang berbeda dapat dinilai berbeda berdasarkan bagaimana mereka berkontribusi
terhadap tujuan organisasi. Atau, konten pekerjaan yang sama di perusahaan (engineer
perangkat lunak IBM) mungkin memiliki nilai pertukaran yang berbeda berdasarkan wilayah
geografis yang berbeda.
Struktur Berdasarkan Pekerjaan dan Orang
Struktur berdasarkan pekerjaan bergantung pada isi pekerjaan - tugas, perilaku, tanggung jawab.
Fokus kepada karyawan: keterampilan, pengetahuan, atau kompetensi yang dimiliki karyawan,
apakah digunakan atau tidak dalam pekerjaan tersebut.
Apa bentuk STRUKTUR INTERNAL?
Faktor-faktor utama yang membentuk struktur internal mengkategorikan mereka sebagai faktor
eksternal dan organisasi, meskipun mereka terhubung dan berinteraksi. Tekanan ekonomi Adam
Smith adalah seorang penganjur awal membiarkan kekuatan pasar ekonomi pengaruh struktur
gaji. Dia adalah yang pertama untuk menggambarkan kedua nilai tukar dan nilai guna sumber
daya manusia. Smith menyalahkan teknologi baru yang terkait dengan Revolusi Industri untuk
meningkatkan nilai penggunaan tenaga kerja tanpa peningkatan yang sesuai nilai tukar (yaitu,
upah yang lebih tinggi untuk pekerja).
Karl Marx mengatakan bahwa pengusaha tidak adil mengantongi nilai lebih yang diciptakan oleh
perbedaan antara nilai pakai dan nilai tukar. Teori lain, menyatakan selain menyediakan dan
permintaan tenaga kerja, penawaran dan permintaan untuk produk dan layanan juga
mempengaruhi struktur internal. Cepat, perubahan sering bergolak, baik dalam pesaing 'produk /
jasa (seperti dalam munculnya Internet untuk melakukan pembelian) atau pelanggan selera
(seperti dalam popularitas sport atau rendah emisi kendaraan), organisasi kekuatan untuk
mendesain ulang alur kerja dan tenaga karyawan untuk terus belajar keterampilan baru.
Kebijakan pemerintah, Hukum, dan Peraturan
Di Amerika Serikat, undang-undang ketenagakerjaan yang sama melarang membayar sistem
yang melakukan diskriminasi atas dasar jenis kelamin, ras, agama, atau asal kebangsaan. Equal
Pay Act dan UU Hak Sipil membutuhkan "upah yang sama untuk pekerjaan yang sama," dengan
pekerjaan dianggap sama jika membutuhkan keterampilan yang sama, usaha yang sama, dan
tanggung jawab yang sama dan jika itu dilakukan di bawah kondisi kerja yang sama. Sebuah
struktur internal mungkin berisi sejumlah tingkatan, dengan perbedaan dari berbagai ukuran,
asalkan kriteria untuk menetapkan mereka tidak jenis kelamin, ras, agama, atau asal
kebangsaan.

Pemegang Saham eksternal

Serikat pekerja, pemegang saham, dan bahkan kelompok politik memiliki kepentingan dalam
bagaimana struktur gaji internal yang ditentukan. Kebanyakan serikat mencari perbedaan gaji
yang lebih kecil antara pekerjaan dan promosi berbasis senioritas sebagai cara untuk
mempromosikan solidaritas antara anggota. Minimal, serikat ingin kepentingan anggotanya
diwakili.
Kebudayaan dan Adat
Selain lewat musik, Definisi yang lebih akademis budaya adalah pemrograman mental
memproses informasi bahwa orang-orang berbagi kesamaan. Menilai ukuran gaji diferensial adil.
Sejarawan mengatakan bahwa di Eropa Barat abad ke-14, gereja mengesahkan "hanya upah
"doktrin, struktur upah yang mendukung struktur kelas yang ada. Doktrin itu upaya untuk
mengakhiri kekacauan ekonomi dan sosial yang dihasilkan dari kematian sepertiga dari populasi
dari wabah. kekuatan pasar seperti kekurangan keterampilan (nilai tukar yang lebih tinggi)
secara eksplisit membantah sebagai penentu sesuai struktur gaji.
Strategi organisasi
Anda telah membaca bagaimana strategi organisasi mempengaruhi struktur gaji internal.
Keyakinan dasar perspektif strategis adalah bahwa struktur gaji yang tidak selaras dengan
strategi organisasi dapat menjadi hambatan untuk keberhasilan organisasi.
Organisasi Human Capital
Modal manusia pendidikan, pengalaman, pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan yang
orang memiliki-adalah pengaruh besar pada struktur internal. Semakin kuat hubungan antara
keterampilan dan pengalaman seseorang memiliki dan tujuan organisasi, semakin membayar
keterampilan akan perintah.
Kerja Desain Organisasi
Teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa mempengaruhi desain
organisasi, pekerjaan yang harus dilakukan, dan keahlian yang dilakukan untuk melakukan suatu
pekerjaan. Desain organisasi adalah metodelogi langkah demi langkah yang
mengidentifikasi aspek disfungsional dari alur kerja, prosedur, struktur, dan sistem,
sejalan mereka utuk menyesuaikan tujuan bisnis dan kemudian mengembangkan
rencana untuk menerapkan perubahan baru.
Kebijakan SDM
Kebijakan HR juga mempengaruhi struktur upah organisasi, sebagaian besar organisasi mengikat
uang untuk promosi untuk mendorong karyawan untuk mengajukan posisi tingkat lebih tinggi.
Pasar Tenaga Kerja Internal: menggabungkan faktor eksternal dan Organisasi
Pasar tenaga kerja internnal mengacu pada aturan prosedur yang: (1) menentukan gaji atau
pekerjaan yang berbeda dalam satu organisasi dan (2) mengalokasikan karyawan di antara
mereka yang berbeda. Bagan menggambarkan bahwa pada level tertentu perusahaan harus
mempekerjakan dari luar dengan gaji tertentu. Setelah hitu mereka bersaing untuk dapat
dipromosikan untuk mengisi level yanng kosong. Faktor eksternal adalah pengaruh
dominan dibayar untuk pekerjaan entry, tetapi perbedaan pekerjaan non entry
cenderung mencerminkan faktor internal organisasi.
Penerimaan Karyawan: Sebuah Faktor Kunci
Karyawan selalu membandingkan kompensasi mereka satu sama lain. Dengan demikian faktor
penting yang mempengaruhi struktur gaji internal adalah karyawan yang terlibat. Semakin lama
perbedaan gaji karyawan semakin adil dan merata.
Perubahan Struktur Gaji
Perubahan struktur gaji dikarenakan faktor eksternal, seperti kurangnya ketrampilan. Perusahaan
akan membuat struktur penggajian yang baru sesuai ketrampilan yang dimiliki oleh
karyawannya.
Pilihan strategi dalam merancang struktur internal
Ada dua pilihan trategi yang terlibat, yaitu: 1. Bagaimana dapat disesuaikan dengan desain dan
alur kerja dalam pembuatan struktur. 2. Bagaimana struktur dapat mendistribusikan pembayaran
dalam seluruh tingkatan kerja.
Tailored versus Loosely Coupled
Tailored adalah struktur yang tepat untuk pekerjaan yang terdefinisi dengan tugas yang sangat
rinci atau langkah- langkah untuk diikuti dan perbedaan relatif kecil untuk dibayar
Loosely Coupled adalah strategi bisnis deferensiasi yang menekankan inovasi produk yang
konstan.
Hirarkis VS Egaliter
Struktur penggajian berkisar dari hirarkis ke egaliter. Struktur egaliter punya lebih sedikit level ,
lebih kecil perbedaan antar level yang berdekatan, dan antara pekerja yang dibayar paling tinggi
dan paling rendah.
Hirarkis menunjukkan organisasi menilai perbedaan pekerjaan yang berisi skil individu, dan
kontribusinya bagi organisasi.
Egaliter menunjukkan semua pegawai dinilai sama. Asumsinya bahwa perlakuan yang sama
akan meningkatkan kepuasan pegawai, kerja sama, dan kinerja pegawai.
Perbedaan Hirarkis dan Egaliter

Level

Hirarkis
Banyak

Perbedaan
Kriteria

Besar
Orang/peke
rjaan

Dukungan
:

Kecocokan
deka
t
Kinerja
indiv
idu

Pengelola
an
kerj
a
Keadilan

Perilaku

Kinerja

Kesempata
n
pro
mosi

Egaliter
Lebih
sedi
kit
Kecil
Orang/pek
erja
an
Kecocokan
long
gar
Tim

Perlakuan
yang
sam
a
Kerja sama

PEDOMAN DARI BUKTI

Sebelum manajer merekomendasikan struktur penggajian bagi organisasi, mereka tidak hanya
melihat dari strategi organisasi, alur kerja, keadilan, dan motivasi pegawai, tapi juga melihat
penelitian.
Teori Ekuitas : Keadilan
Penelitian menyarankan bahwa pegawai menilai keadilan struktur penggajian organisasi dengan
membuat banyak perbandingan :
Membandingkan pekerjaan yang sama dengan mereka (keselarasan internal),
Membandingkan pekerjaan mereka dengan pekerjaan lain dari perusahaan yang sama
(keselarasan internal), dan
Membandingkan pekerjaan mereka dengan level penggajian external (daya saing external).
KONSEKUENSI DARI STRUKTUR
Ada beberapa alasan yang sangat praktis untuk memperhatikan struktur internal. Pertama
adalah pekerjaan yang unik yang mencerminkan kekhasan organisasi. Alasan kedua untuk
memperhatikan keselarasan internal itu, karena kami sudah mencatat, struktur pekerjaan yang
berbeda harus diselaraskan selama akuisisi dan merger. Ilustrasi yang paling jelas adalah dari
perusahaan-perusahaan global membayar orang-orang yang di pasar eksternal yang berbeda.
Namun banyak dari organisasi-organisasi ini mengatakan internal yang umum struktur
diperlukan untuk mendukung strategi global mereka.
Efisiensi: Keunggulan Kompetitif
Struktur sejajar memiliki potensi untuk menyebabkan kinerja organisasi yang lebih baik. Struktur
gaji internal yang menyiratkan imbalan masa depan. Ukuran perbedaan antara entry level dalam
struktur dan tingkat tertinggi dapat menyebabkan karyawan tetap dengan organisasi,
meningkatkan pengalaman dan pelatihan mereka, bekerja sama dengan rekan kerja, dan
mencari tanggung jawab.
Keadilan
Beberapa penulis berpendapat bahwa sikap karyawan tentang keadilan struktur gaji
mempengaruhi pekerjaan mereka.
Pemenuhan
Seperti setiap keputusan membayar, desain dan manajemen dari struktur gaji internal yang
harus mematuhi peraturan dari negara-negara di mana organisasi beroperasi. menyelaraskan
struktur gaji sesuai organisasi dan kondisi sekitarnya lebih cenderung mengarah pada
keunggulan kompetitif bagi organisasi dan rasa perlakuan yang adil bagi karyawan.
Ringkasan
Bab ini membahas keselarasan internal dan bagaimana hal itu mempengaruhi karyawan,
manajer, dan pengusaha. Keselarasan internal yang mengacu pada hubungan membayar antara
pekerjaan / keterampilan / kompetensi dalam satu organisasi. Konsekuensi potensial dari struktur
gaji internal penting untuk organisasi dan individu. Baru-baru ini penelitian ditambah
pengalaman menawarkan bimbingan mengenai desain dan manajemen dari struktur gaji
internal. Karyawan menilai strukturmenjadi adil dengan membandingkan masing-masing

membayar pekerjaan dengan kualifikasi yang dibutuhkan, yang pekerjaan yang dilakukan, dan
nilai pekerjaan itu.
CHAPTER 4 JOB ANALYSIS
STRUKTUR BERDASARKAN JOBS, ORANG, ATAU KEDUANYA
Ini menguraikan proses untuk membangun struktur internal yang berhubungan dengan
pekerjaan. tujuan yang mendasari setiap tahapan proses, disebut di kolom kiri pameran, tetap
sama untuk kedua struktur pekerjaan-dan orang-berdasarkan: (1) mengumpulkan dan meringkas
informasi yang mengidentifikasi persamaan dan perbedaan, (2) menentukan apa yang harus
dihargai, (3) mengukur nilai relatif, dan (4) menerjemahkan nilai relatif menjadi struktur internal.
JOB BERBASIS PENDEKATAN: PALING UMUM
Tampilan 4.3 menunjukkan bagaimana analisis pekerjaan dan deskripsi pekerjaan yang
dihasilkan sesuai dengan proses menciptakan struktur internal. analisis jabatan memberikan
informasi yang mendasari. Ini mengidentifikasi isi dari pekerjaan. konten ini berfungsi sebagai
masukan untuk menggambarkan dan menilai pekerjaan. analisis pekerjaan adalah proses
sistematis mengumpulkan informasi yang mengidentifikasi persamaan dan perbedaan dalam
pekerjaan.
PROSEDUR ANALISIS PEKERJAAN
Analisis pekerjaan mengumpulkan informasi tentang tugas atau perilaku spesifik. Kelompok
tugas dikerjakan oleh satu orang membentuk posisi (posisition). Posisi identik membentuk
pekerjaan (job), dan pekerjaan yang sama digabungkan menjadi rumpun pekerjaan (job
family).
Exhibit 4.4 Terminologi analisis pekerjaan :
Rumpun pekerjaan : pengelompokkan pekerjaan terkait dengan kesamaan
konten yang luas; e.g., pemasaran, enjinering, bantuan kantor, teknis.
Pekerjaan : kelompok tugas yang dilakukan 1 orang yang membuat
total penugasan orang tersebut; e.g., representatif bantuan
pelanggan
Tugas : unit terkecil analisis, pernyataan spesifik apa yang orang
lakukan; e.g., menjawab telepon. Tugas yang sama dapat
dikelompokkan menjadi dimensi tugas; e.g., bertanggung
jawab untuk memastikan informasi akurat yang diberikan kepada
pelanggan.
Pemerintah federal AS mengembangkan analisis pekerjaan konvensional, ditunjukkan pada
Exhibit 4.5. Gambaran yang muncul dari pembacaan tahap dalam exhibit adalah tempat kerja
yang sangat stabil di mana pembagian satu pekerjaan ke pekerjaan berikutnya jelas, dengan
sedikit tumpang tindih.
Exhibit 4.5 Prosedur Analisis Pekerjaan Konvensional
Tahap
Hal yang diingat atau dilakukan
1.
a.
Mereview
dokumen
yang
ada
untuk
Men
mengembangkan
"gambaran
besar"
awal
gem
pekerjaan; misi utama, tanggung jawab atau
ban
fungsi utama, pola alur kerja.
gka
b. Menyiapkan daftar tugas pendahuluan yang akan
n
menjadi kerangka kerja melakukan wawancara.
infor
c. Buat catatan item utama yang tidak jelas/ambigu
mas
yang
perlu
diklarifikasi
dalam
proses
i
pengumpulan data.
pek
erja
an
pen
dah
ulua
n
2.
a. Tur awal dirancang untuk mengakrabkan analisis
Mel
pekerjaan dengan layout pekerjaan, alat dan
aku
peralatan yang digunakan, kondisi umum
kan
tempat kerja, dan mekanika terkait dengan
tur
kinerja ujung ke ujung tugas utama.
awal
b. Tur awal khususnya berguna pada pekerjaan di

tem
pat
kerj
a
c.

3.

a.
Mel
aku
kan
waw
anc
ara

Catatan
atas
pem
iliha
n
yan
g
diwa
wan
cara
4.
Mel
aku
kan
tur
ked
ua
tem
pat
kerj
a
5.Mengkon
silid
asik
an
infor
mas
i
pek
erja
an

6.
Veri
fikas
i
des

b.

a.

b.

c.
a.

b.

mana pandangan langsung bagian peralatan

yang rumit/tidak familiar yang menolong yang
diwawancara ribuan kata yang dibutuhkan
untuk menggambarkan hal yang tidak familiar
atau teknis.
Untuk kelancaran, disarankan bahwa level pertama
suvervisor yang diwawancara dirancang sebagai
pemandu observasi tempat kerja.
Disarankan bahwa wawancara pertama dilakukan
dengan supervisor level pertama yang dianggap
memiliki posisi lebih baik dari pelaksana
pekerjaan untuk menyediakan ikhtisarpekerjaan
dan dan bagaimana tugas utama dicocokkan
bersama.
Untuk tujuan penjadwalan, disarankan tidak lebih
dari wawancara dilakukan per hari, setiap
wawancara tidak lebih dari 3 jam.
Yang diwawancara adalah ahli pekerjaan itu (dalam
hal
pemegang
pekerjaan)
atau
yang
bertanggung jawab dalam menerima hasil
pekerjaan (dalam hal supervisor level pertama).
Pemegang pekerjaan yang diwawancara harus
merepresentasikan pekerja yang mengetahui
pekerjaan (bukan pegawai magang yang baru
belajar atau pegawai unit lain).
Apabila layak, yang diwawancara harus dipilih dari
campuran demografis yang tepat.
Dirancang untuk mengklarifikasi, mengkonfirmasi,
dll
untuk
memperhalus
informasi
yang
dikembangkan dalam wawancara.
Sama dengan tur awal, supervisor level pertama
yang diwawancara ikut memandu.

a. Melibatkan menggabungkan data yang diperoleh

dari berbagai sumber menjadi deskripsi
pekerjaan koheren dan konfrehensif :supervisor,
pelaksana, tur di tempat, dan materi tertulis
tentang pekerjaan.
b. Pengalaman yang lalu mengindikasikan bahwa 1
menit konsolidasi diperlukan untuk setiap menit
wawancara. Untuk tujuan perencanaan, paling
sedikit 5 jam harus disisihkan untuk pase
konsolidasi.
c. Ahli pekerjaan harus dapat diakses sebagai sumber
analisis pekerjaan selama pase konsolidasi.
Supervisor yang diwawancara mengisi peran ini.
d. Analisis pekerjaan harus memeriksa daftar tugas
dan pertanyaan pendahuluan awal-semua harus
terjawab/terkonfirmasi.
a. Pase verifikasi melibatkan membawa semua yang
diwawancara
bersama
untuk
tujuan
menentukan jika deskripi pekerjaan terkonsoldisi
akurat dan lengkap.
b. Proses verifikasi dilakukan dalam seting kelompok,

krip
si
pek
erja
an

salinan diketik atau ditulis deskripsi pekerjaan

(deskripsi naratif seting pekerjaan dan daftar
pernyataan tugas) didistribusikan ke supervisor
level pertama dan pemegang tugas yang
diwawancara.
c. Baris demi baris, analisis pekerjaan melalui seluruh
deskripsi pekerjaan dan membuat catatan
setiap kelalaian, ambiguitas, atau klarifikasi
yang diperlukan.
d. Analisis pekerjaan mengumpulkan semua bahan
pada akhir rapat verifikasi.
INFORMASI APA YANG HARUS DIKUMPULKAN
Exhibit 4.6 Data Khusus yang Dikumpulkan untuk Analisis Pekerjaan
Data Tekait Pekerjaan
Identifikasi Pekerjaan
Isi Pekerjaan
Nama
Tugas
Depertemen di mana pekerjaan
Aktivitas
berada
Pembatas tindakan
Jumlah orang yang memegang
Kriteria kinerja
pekerjaan
Kejadian kritis
Permintaan yang bertentangan
Kondisi pekerjaan
Peran
(e.g.,
negosiator,
pengawas, pemimpin)
Data Terkait Pegawai
Karakteristik
Hubungan
Hubungan
Pegawai
Internal
External
Pengetahuan
Bos dan atasan
Pemasok
profesional/t
lain
Pelanggan
eknis
Pegawai sederajat
Pemerintah
Skil manual
Bahawan
Industri profesional
Skil verbal
Komunitas
Skil menulis
Serikat pekerja
Skil kuantitatif
Skil mekanis
Skil konseptual
Skil manajerial
Skil kepemimpinan
Skil interpersonal
Data Pekerjaan : Identifikasi
Tujuannya untuk menarik orang spesifik dengan skil yang unik.
Data Pekerjaan : Isi
Pusat dari analisis pekerjaan. Melibatkan tugas atau unit pekerjaan dasar, dengan penekanan
pada tujuan masing-masing tugas. Menggambarkan aspek pekerjaan dalam hal tugas aktual,
seperti "membaca publikasi teknis" dan "berkonsultasi dengan teman kerja". Agar penekanan
pada tujuan, deskripsi tugas ditambahkan "membaca publikasi teknis pada industri terkini" dan
"berkonsultasi dengan teman kerja untuk bertukar ide dan teknik". Data tugas mengungkapkan
pekerjaan aktual dilaksanakan dan tujuan atau hasilnya.
Data Pegawai
Kita bisa melihat jenis perilaku yang akan berakhir pada hasil. Selain deskripsi pekerjaan
memiliki bagian yang mengidentifikasi, menjelaskan, dan menentukan pekerjaan, unsur-unsur
penting dari pekerjaan-orang yang tidak dapat ditugaskan untuk lainnya pekerja-harus
ditentukan untuk pekerjaan yang dicakup oleh undang-undang. Jika pelamar pekerjaan dapat
melakukan unsur-unsur penting, diasumsikan bahwa pemohon dapat melakukan pekerjaan.
Setelah itu, akomodasi yang wajar harus dilakukan untuk memungkinkan orang cacat dinyatakan
memenuhi syarat untuk melakukan mereka peraturan elements.
Tingkat Analisis
Istilah analisis pekerjaan disusun dalam suatu hirarki. tingkat di mana analisis dimulai pengaruh
apakah pekerjaan yang sama atau berbeda. Pada pekerjaan-keluarga pemegang buku tingkat,
teller, dan juru tulis akuntansi dapat dianggap pekerjaan yang serupa, namun pada tingkat
pekerjaan mereka sangat berbeda. Jika Data pekerjaan menunjukkan bahwa pekerjaan yang

sama, maka pekerjaan harus dibayar sama; jika pekerjaan yang berbeda, mereka dapat dibayar
secara berbeda.
Dua karyawan yang bekerja di pekerjaan didefinisikan secara luas yang sama dapat melakukan
set yang sama sekali berbeda dari tugas-tugas yang terkait. Tapi untuk tujuan membayar,
mereka mungkin melakukan pekerjaan yang sama. Karyawan di pekerjaan ini didefinisikan
secara luas dapat beralih ke tugas lain yang jatuh dalam berbagai sama tanpa beban birokrasi
membuat permintaan transfer kerja dan penyesuaian upah.
BAGAIMANA INFORMASI DIKUMPULKAN?
Metode konvensional : Cara yang paling umum untuk mengumpulkan informasi pekerjaan
adalah untuk meminta orang-orang yang melakukan pekerjaan untuk mengisi kuesioner.
Keuntungan dari kuesioner konvensional dan wawancara adalah bahwa keterlibatan karyawan
meningkatkan pemahaman mereka tentang proses.
Metode kuantitatif : Karyawan akan diarahkan ke situs web di mana mereka menyelesaikan
kuesioner on line. pendekatan seperti itu ditandai sebagai analisis pekerjaan kuantitatif, karena
statistik analisis hasil adalah mungkin.
Siapa Yang Mengumpulkan Informasi?
Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan melalui satu-satu wawancara bisa menjadi tanpa
pamrih tugas. Tidak peduli seberapa baik pekerjaan yang Anda lakukan, beberapa orang tidak
akan senang dengan yang dihasilkan tersebut. Analisis ini paling baik dilakukan oleh seseorang
benar-benar akrab dengan organisasi dan perusahaan pekerjaan dan dilatih bagaimana
melakukan analisis dengan benar.
Siapa Yang Menyediakan Informasi?
Untuk pekerjaan kunci manajerial / profesional, supervisor "dua tingkat di atas" juga telah telah
diusulkan sebagai sumber yang berharga karena mereka mungkin memiliki pandangan yang
lebih strategis tentang bagaimana pekerjaan cocok di organisasi secara keseluruhan.
Bagaimana Tentang Perbedaan?
Karyawan dengan perbedaan dalam kinerja atau pengalaman mungkin memiliki pandangan yang
berbeda dari pekerjaan. Baku tembak dari pandangan-pandangan yang berbeda dapat membuat
analisis jabatan tugas berbahaya bagi karyawan HR baru.
Dukungan Manajemen atas Apakah Kritis
Selain keterlibatan para analis, pemegang pekerjaan, dan supervisor mereka, dukungan dari atas
manajemen benar-benar penting. Mereka harus waspada terhadap biaya analisis pekerjaan yang
menyeluruh, yang sifatnya memakan waktu, dan fakta bahwa perubahan akan terlibat. Misalnya,
pekerjaan dapat dikombinasikan; tingkat upah dapat disesuaikan. Jika manajemen puncak tidak
bersedia untuk serius mempertimbangkan perubahan yang disarankan dengan analisis
pekerjaan, proses ini mungkin tidak perlu repot-repot dan biaya.
Deskripsi Pekerjaan Meringkas Data
Informasi pekerjaan telah dikumpulkan, bahkan mungkin diorganisisr. Tetapi masih harus
dirangkum dan didokumentasikan dengan cara yang akan berguna untuk keputusan SDM,
termasuk evaluasi pekerjaan. Ringkasan pekerjaan tersebut adalah deskripsi pekerjaan.
Deskripsi pekerjaan berisi informasi tentang tugas, orang, dan hal-hal yang termasuk. Melacak
hubungan antara bagian yang berbeda dari deskripsi dan analisis pekerjaan dari data yang
dikumpulkan. Ringkasan pekerjaan memberikan gambaran tentang pekerjaan. Bagian tanggung
jawab penting menguraikan tentang ringkasan. Ini termasuk
tugas yang terkait dapat
dikelompokkan ke dalam dimensi tugas.
Deskripsi pekerjaan tertentu juga termasuk standar yang sangat spesifik untuk menilai apakah
suatu tanggung jawab yang penting telah terpenuhi. Ini adalah spesifikasi pekerjaan yang dapat
digunakan sebagai dasar untuk perekrutan - pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang
diperlukan untuk secara memadai melakukan tugas-tugas. Namun perlu diingat bahwa ringkasan
harus relevan untuk keputusan gaji dan dengan demikian harus fokus pada persamaan dan
perbedaan dalam konten.
Menggambarkan Manajerial / Pekerjaan Profesional
Deskripsi pekerjaan manajerial / profesional sering termasuk informasi yang lebih rinci pada sifat
dari pekerjaan, ruang lingkup, dan akuntabilitas. Salah satu tantangannya adalah bahwa manajer
individu akan mempengaruhi isi pekerjaan. Deskripsi pekerjaan profesional / manajerial harus
menangkap hubungan antara pekerjaan, orang yang melakukan hal itu, dan tujuan organisasi bagaimana pekerjaan cocok dengan organisasi, hasil yang diharapkan, dan apa yang orang
lakukan ke dalam pekerjaan itu.
Memverifikasi Deskripsi
Langkah terakhir dalam proses analisis pekerjaan adalah untuk memverifikasi keakuratan
deskripsi pekerjaan yang dihasilkan. Verifikasi sering melibatkan jobholders serta pengawas
mereka untuk menentukan apakah deskripsi pekerjaan yang diusulkan akurat dan lengkap.
Job Analysis: Bedrock or Bureaucracy
-Mengurangi jumlah pekerjaan yang berbeda dan karyawan lintas-pelatihan dengan membuat isi
pekerjaan lebih cair dan karyawan lebih fleksible.
-Deskripsi pekerjaan generik memberikan fleksibilitas dalam pergerakan orang di antara tugastugas tanpa menyesuaikan gaji.

-Analisis pekerjaan tradisional, membuat perbedaan baik antara tingkat pekerjaan dan dapat
memperkuat kekuatan.
-Menganalisis isi pekerjaansaat ini dilakukan sebagai bagian dari alur kerja dan anaisis rantai
pasok
Analisis Pekerjaan dan Globalisasi
Offshoring mengacu pada pergerakan pekerjaan di lokasi luar perbatasan negara. Secara historis
meliputi pekerjaaan manual dengan ketrampilan rendah yang paling rentan terhadap offshoring.
Ada perbedaan besar dalam biaya kompensasi per jamnya. Hal ini telah memainkan peran
penting dalam keputusan perusahaan tentang di mana untuk menemukan operasi produksi.
Job Analisis Informasi dan komparatif Across Borders
Sebagai perusahaan yang tersebar kerja di beberapa negara, ada kebutuhan yang meningkat
untuk menganalisis pekerjaan baik menjaga konsistensi dalam konten pekerjaan atau yang lain
dapat mengukur cara di mana pekerjaan yang sama dan berbeda. Salah satu tantangan
potensial adalah bahwa norma-norma atau persepsi mengenai apa dan apa yang bukan bagian
dari pekerjaan tertentu mungkin berbeda di seluruh negara.
PENJURIAN ANALISIS JOB
Beberapa cara untuk menilai analisis jabatan.
Keandalan
Keandalan adalah ukuran konsistensi hasil di antara berbagai analis. Berbagai metode,
berbagai sumber data, atau dari waktu ke waktu. Keandalan adalah diperlukan, tetapi tidak
cukup, kondisi untuk validitas. Penelitian lain menemukan bahwa kehandalan lebih rendah untuk
pekerjaan yang lebih saling tergantung dengan pekerjaan lain, dan memiliki lebih banyak
otonomi / kurang rutin. Sampai saat ini, belum ada penelitian telah menemukan bahwa jenis
kelamin dan ras perbedaan mempengaruhi keandalan. Jelas, cara untuk meningkatkan
kehandalan dalam analisis pekerjaan adalah untuk memahami dan mengurangi sumber
perbedaan. Analisis pekerjaan kuantitatif membantu melakukan hal ini. Pelatihan juga dapat
meningkatkan kehandalan.
Keabsahan
Apakah analisis menciptakan potret yang akurat tentang pekerjaan? Hampir tidak ada cara untuk
menunjukkan statistik sejauh mana analisis akurat, terutama untuk pekerjaan yang kompleks.
Tanda off pada hasil tidak menjamin validitas informasi. Ini mungkin berarti hanya itu semua
yang terlibat muak proses dan ingin menyingkirkan analis sehingga mereka bisa kembali bekerja.
Akseptabilitas
Jika pemegang pekerjaan dan manajer tidak puas dengan data awal yang dikumpulkan dan
proses, mereka tidak mungkin untuk membeli ke dalam struktur pekerjaan yang dihasilkan atau
tingkat upah yang melekat pada struktur tersebut. Seorang analis mengumpulkan informasi
melalui satu-satu wawancara atau observasi tidak selalu diterima karena potensi subjektivitas
dan pilih kasih. Pendekatan yang dibantu komputer kuantitatif juga mungkin mengalami
kesulitan, terutama jika mereka menyerah untuk mengumpulkan informasi terlalu banyak tujuan.
Mata Uang
Untuk menjadi valid, diterima, dan berguna, informasi pekerjaan harus up to date. Beberapa
pekerjaan tetap relatif stabil dari waktu ke waktu, sementara yang lain mungkin berubah dalam
cara yang penting, bahkan selama jangka waktu yang singkat. Bukti menunjukkan, sebagian
besar organisasi melaporkan bahwa mereka memiliki up-to-date informasi pekerjaan, tetapi
laporan sebagian besar informasi pekerjaan tidak up to date. Yang tidak hanya dapat
menghambat praktek kompensasi dan pengambilan keputusan, tetapi juga pilihan karyawan,
pelatihan, dan pengembangan.
Kegunaan
Kegunaan mengacu pada kepraktisan informasi yang dikumpulkan. Untuk tujuan gaji, analisis
pekerjaan menyediakan informasi yang berhubungan dengan pekerjaan untuk membantu
menentukan berapa banyak untuk membayar untuk pekerjaan-itu membantu menentukan
apakah pekerjaan mirip dengan atau berbeda dari pekerjaan lain. Jika analisis pekerjaan
melakukan hal ini dalam cara yang dapat diandalkan, valid, dan dapat diterima dan dapat
digunakan untuk membuat keputusan membayar, maka itu berguna. Seperti yang kita ketahui,
beberapa melihat informasi analisis pekerjaan berguna untuk beberapa tujuan, seperti
perekrutan dan pelatihan. Tapi tujuan beberapa mungkin memerlukan informasi lebih dari yang
diperlukan untuk keputusan gaji.
Sebuah Panggilan Penilaian
Jika informasi pekerjaan diperlukan, berapa banyak detail yang diperlukan untuk membuat
keputusan membayar ? Jawabannya adalah, cukup untuk membantu mengatur keputusan gaji
karyawan individu, mendorong pembelajaran yang berkelanjutan, meningkatkan pengalaman
dan keterampilan tenaga kerja, dan meminimalkan risiko keluhan terkait gaji. Menghilangkan
detil ini dan memberikan kontribusi untuk keputusan yang salah dan mahal oleh manajer kurang
informasi dapat menyebabkan karyawan tidak bahagia yang mengusir pelanggan dengan
layanan mereka, tuntutan hukum, atau mengeluh tentang ketidakmampuan manajemen untuk
membenarkan keputusan mereka. Respon terhadap analisis memadai seharusnya tidak menjadi
melupakan analisis, bukan respon harus untuk mendapatkan analisis yang lebih berguna.