Universitas Esa Unggul

Bisnis Budidaya Perikanan Berbasis Pemanfaatan Teknologi Autofeeder

dengan Sharing Profit dan Kepemilikan Lahan Berjangka

PERENCANAAN BISNIS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister
Manajemen (MM)

Disusun Oleh :
Mohammad Faisal J. M. 20200103148
Adisti Hakim W. 20200103153
Tito Widayanto 20200103161
Ima Wijayanti 20200103172

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ESA UNGGUL
2021
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN
HALAMAN PENGESAHAN
KATA PENGANTAR
HALAMAN PUBLIKASI ILMIAH
ABSTRAK
 DAFTAR ISI

COVER .....................................................................................................................................................1
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN..............................................................................................2
HALAMAN PENGESAHAN...................................................................................................................3
KATA PENGANTAR...............................................................................................................................4
HALAMAN PUBLIKASI ILMIAH.........................................................................................................5
ABSTRAK.................................................................................................................................................6
DAFTAR ISI..............................................................................................................................................7
DAFTAR TABEL......................................................................................................................................8
DAFTAR GAMBAR.................................................................................................................................9
BAB 1.......................................................................................................................................................10
INTRODUCTION...................................................................................................................................10
1.1 Background..............................................................................................................................10
1.2 Problems...................................................................................................................................13
1.2.1 Customer Jobs....................................................................................................................13
1.2.2 Customer Pain..................................................................................................................14
1.2.3 Customer Gain.................................................................................................................14
1.3 Business Solutions....................................................................................................................14
1.3.1 Pain Reliever...........................................................................................................................14
1.3.2 Gain creator............................................................................................................................15
1.3.3 Product & Services.................................................................................................................15
1.4 Vision and Mission...................................................................................................................16
BAB II......................................................................................................................................................17
EXTERNAL FACTOR ANALYSIS......................................................................................................17
2.1 Framework.....................................................................................................................................17
2.2 Competitive Force..........................................................................................................................17
2.2.1 Threat of New Entry...............................................................................................................20
2.2.2 Bargaining Power of Buyer....................................................................................................21
2.2.3 Bargaining Power of Supplier................................................................................................22
2.2.4 Threat of Substitute................................................................................................................23
2.2.5 Rivalry Among Competitor....................................................................................................25
2.3 PEST...............................................................................................................................................27
 2.3.1 Politik.......................................................................................................................................28
2.2.4 Social........................................................................................................................................29
2.3.5 Technology..............................................................................................................................30
2.4 Analisis External Factor Evaluation............................................................................................31
BAB III.....................................................................................................................................................32
INTERNAL FACTOR ANALYSIS..........................................................................................................32
3.1 Framework.....................................................................................................................................32
3.2 Analysis of Demand.......................................................................................................................32
3.3 Anaysis of Competition.................................................................................................................34
3.3.1 Research and Development (C2)............................................................................................34
3.3.2 Promotion dan education (C3)...............................................................................................34
3.3.3 Price (C4).................................................................................................................................35
3.3.4 Financial (C5)..........................................................................................................................35
3.4 Penilaian Resource dan Capability..............................................................................................35
3.5 Competitive Advantage.................................................................................................................37
3.6 Strength – Weakness IFE..............................................................................................................40
BAB IV.....................................................................................................................................................41
STRATEGIC PLANS...............................................................................................................................41
4.1 Framework.....................................................................................................................................41
4.2 Establish Long Terms Objectives.................................................................................................41
4.2.1 Tujuan Jangka Pendek...........................................................................................................41
4.2.2 Tujuan Jangka Menengah.....................................................................................................42
4.2.3 Tujuan Jangka Panjang.........................................................................................................43
4.3 The Input Stage (EFE,IFE, dan CPM).........................................................................................44
4.3.1 External Factor Evaluation (EFE).........................................................................................44
4.3.2 IFE Internal Factor Evaluation.............................................................................................46
4.3.3 CPM Critical Success Factor.................................................................................................47
4.4 The Matching Stage........................................................................................................................47
4.4.1 SWOT Matching......................................................................................................................48
4.4.2 IE Matrix..................................................................................................................................49
4.5 The Decision Stage.........................................................................................................................51
4.6 Business Level Strategy..................................................................................................................52
4.7 Lean Canvas Model........................................................................................................................53
DAFTAR TABEL
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Infografik Luas Lahan Perikanan Budidaya.............................................................................12

Gambar 2 Value Proposition Canvas........................................................................................................15
Gambar 3 Logo PT. Mitra Bisnis Sepakat................................................................................................16
Gambar 4 Framework External Factor Analysis.......................................................................................17
Gambar 5 Analisis Porter Five Forces......................................................................................................19
Gambar 6 PEST Analysis Model..............................................................................................................28
Gambar 7 Framework Analisa Faktor Internal PT. Mitra Bisnis Sepakat.................................................32
Gambar 8 Analisis Resources...................................................................................................................32
Gambar 9 Framework Strategi Bisnis Perusahaan....................................................................................41
 BAB 1

INTRODUCTION
1.1 Background
Indonesia merupakan negara kepulauan yang mempunyai 17.504 pulau. Dua pertiga
bagiannya terdiri dari perairan. Serta memiliki garis pantai terpanjang kedua setelah Kanada.
Pemerintah telah mencanangkan kebijakan pembangunan strategis yang diarahkan pada
pembangunan sumberdaya alam pesisir dan laut. Alasan pokok kebijakan tersebut adalah kondisi
fisik Indonesia merupakan negara kepulauan terbesar di dunia, luas laut sekitar 3.1 juta km 2atau
62% dari luas teritorialnya.
Semakin meningkatnya kegiatan pembangunan dan jumlah penduduk serta semakin
menipisnya sumber daya alam di daratan, pergeseran konsentrasi kegiatan ekonomi global dari
poros Eropa-Atlantik menjadi poros Asia-Pasifik yang diikuti perdagangan bebas dunia pada
tahun 2015 menjadikan kekayaan laut Indonesia menjadi aset nasional dalam menuju era
industrialisasi. Wilayah pesisir dan lautan termasuk prioritas utama untuk pusat pengembangan
kegiatan industri, pariwisata, agrobisnis, agribisnis, agroindustri, dan pelabuhan (Muchlisin,
2004).
Indonesia ialah negara kepulauan terbesar di dunia yang memiliki jumlah pulau lebih dari
17.491 dan telah didaftarkan ke PBB sejumlah 16.671 pulau dan luas perairan laut pedalaman
dan perairan kepulauan Indonesia 3.110.000 km2 dengan luas laut teritorial Indonesia adalah
290.000 km2; luas zona tambahan Indonesia 270.000 km2; luas zona ekonomi eksklusif
Indonesia 3.000.000 km2; Luas landas kontinen Indonesia 2.800.000 km2 dengan panjang garis
pantai Indonesia 108.000 km (Kemenko Maritim, 2018). Potensi lestari sumber daya ikan laut
Indonesia diperkirakan sebesar 12,54 juta ton per tahun yang tersebar di perairan wilayah
Indonesia dan perairan Zona Ekonomi Eksklusif Indonesia (ZEEI) (Komnas Kajiskan, 2016).
Potensi keragaman flora dan fauna kelautan yang belum tereksplorasi sebagai penyangga pangan
untuk masa depan. Keanekaragaman hayati laut Indonesia berpotensi besar untuk dimanfaatkan
sebagai kepentingan konservasi maupun ekonomi produktif. Bedasarkan hasil pemetaan citra
satelit luas terumbu karang Indonesia mencapai 25.000 km2 (COREMAP-CTI Lembaga Ilmu
Pengetahuan Indonesia, 2016) atau sekitar 10% dari total terumbu karang dunia yaitu seluas
284.300 km2 (Spalding et al. 2001) dengan penyumbang terbesar adalah coral triangle yang
menyumbang sekitar 34% (luas 73.000 km2) terhadap total luas terumbu karang dunia (Burke et
al. 2014). Hal ini menjadikan Indonesia sebagai pusat segitiga karang dunia yang memiliki
kekayaan jenis karang paling tinggi yaitu 569 jenis dari 82 marga dan 15 suku (Suharsono, 2014)
atau lebih dari 70% jenis karang dunia dan 5 jenis diantaranya merupakan jenis yang endemik.
LIPI melalui Pusat Penelitian Oseanografi (P2O) menyatakan bahwa penelitian dan pemantauan
terumbu karang terhadap 1067 site di seluruh Indonesia menunjukkan bahwa terumbu karang
dalam kategori jelek sebanyak 386 site (36,18%), kategori cukup sebanyak 366 site (34,3%),
kategori baik sebanyak 245 site (22,96%) dan kategori sangat baik sebesar 70 site (6,56%).
Sumber daya ikan di laut Indonesia meliputi 37% dari species ikan di dunia, dimana
beberapa jenis diantaranya mempunyai nilai ekonomis tinggi, seperti tuna, udang, lobster, ikan
karang, berbagai jenis ikan hias, kekerangan, dan rumput laut. Perairan laut Indonesia juga
memiliki potensi sumber daya non hayati yang melimpah. Masih banyak wilayah perairan
Indonesia yang memiliki potensi ekonomi namun belum terkelola secara memadai. Selain itu,
potensi energi terbaharukan dari laut, seperti air laut dalam (deep sea water) masih menjadi
tantangan untuk dikembangkan dan dimanfaatkan di masa yang akan datang. Industri maritim,
bioteknologi, jasa kelautan, produksi garam dan turunannya, biofarmakologi laut, pemanfaatan
air laut selain energi, pemasangan pipa dan kabel bawah laut, dan/atau pengangkatan benda dan
muatan kapal tenggelam, merupakan sub sektor kelautan yang belum tergarap secara optimal.
Potensi lahan perikanan budidaya secara nasional diperkirakan sebesar 17,92 juta ha yang terdiri
potensi budidaya air tawar 2,83 juta ha, budidaya air payau 2,96 juta ha dan budidaya laut 12,12
juta ha (sumber: Review Masterplan Perikanan Budidaya Tahun 2014). Pemanfaatannya hingga
saat ini masing-masing baru 11,32 persen untuk budidaya air tawar, 22,74 persen pada budidaya
air payau dan 2,28 persen untuk budidaya laut. Tingkat pemanfaatan masih terbilang rendah
terutama untuk budidaya laut sehingga diperlukan upaya pemanfaatan agar produksi perikanan
budidaya dapat terus ditingkatkan. Peningkatan produksi perikanan budidaya harus disertai
dengan peningkatan serapan pasar baik ekspor maupun konsumsi dalam negeri.

Gambar 1 Infografik Luas Lahan Perikanan Budidaya

Dari persepsi dan partisipasi pada budidaya tambak dapat mempengaruhi dari beberapa
faktor seperti strata sosial, pendidikan, pengetahuan terhadap hukum, dan kearifan lokal,
begitupun juga perlu adanya dukungan dari seluruh masyarakat. Potensi sumber daya alam yang
dimiliki setiap wilayah berbeda-beda, dan mempunyai ciri tersendiri serta kemampuan dalam
mengolah potensi sumber daya alam yang ada. Sumber daya alam pada suatu daerah biasanya
dapat menentukan mata pencaharian sebagai sumber ekonomi masyarakat untuk memenuhi
kebutuhan hidup. Sektor pertanian tambak merupakan sektor yang sangat penting bagi Negara
berkembang, seperti halnya Indonesia. Tanah yang subur dan didukung oleh ketersediaan air
yang cukup merupakan faktor pendukung pertanian di Indonesia. Pertanian tambak merupakan
salah satu mata pencaharian masyarakat Indonesia. Pengelolaan tambak di Indonesia masih
terbatas. Keterbatasan modal dan lahan sempit merupakan salah satu kendala dalam pengelolaan.
Usaha budidaya tambak merupakan kegiatan ekonomi yang memanfaatkan sumberdaya
pesisir pantai. Kegiatan ini diharapkan mampu meningkatkan kesejahteraan petani maupun
nelayan daerah pesisir pantai, meningkatkan devisa Negara dan mengurangi ketergantungan dari
produksi perikanan tangkap yang cenderung stagnan. Potensi budidaya tambak dapat dilihat dari
luas tambak Indonesia yang terus mengalami peningkatan. Luas tambak di Indonesia tahun 2019
mencapai 3.9 juta hektar dan baru dimanfaatkan sekitar 0.8 juta ha. Artinya masih terdapat
peluang sekitar 3.1 juta ha untuk mengembangkan pesisir pantai Indonesia (Kementerian
Kelautan dan Perikanan 2019). Selain faktor lahan tambak yang dimanfaatkan, peran teknologi
yang diterapkan juga mempengaruhi peningkatan produksi budidaya tambak.
Pengaruh teknologi dalam budidaya tambak sangatlah berpengaruh tinggi salah satunya
eFisheryFeeder adalah pemberi pakan atau feeder otomatis untuk ikan dan udang yang bisa
meningkatkan Feed Conversion Rate atau FCR, mengurangi jumlah pakan terbuang, dan
menekan biaya produksi perikanan pembudidaya. Produk ini adalah salah satu produk andalan
eFishery, dirintis sejak tahun 2013. EFisheryFeeder juga menjadi salah satu produk
pembudidaya yang terkenal karena smart feeder ini berhasil memecahkan salah satu isu terbesar
di bisnis budidaya tambak, yaitu efisiensi pakan.
Perubahan teknologi yang digunakan membutuhkan perencanaan modal yang tepat, karena
perubahan teknologi ini menyebabkan biaya produksi budidaya tambak semakin meningkat.
Dengan adanya perubahan teknologi ini pembudidaya dapat mengefisienkan faktor-faktor
produksi yang dimiliki, sehingga tujuan dari pembangunan pesisir pantai yaitu peningkatan
kesejahteraan petani. Dari penjelasan diatas dengan adanya keterbatasaan modal para petani dan
belum banyaknya lahan tambak di Indonesia maka dari itu penulis akan membuat sebuah bisnis
yaitu “Penyediaan Lahan Budidaya Perikanan Berbasis Pemanfaatan Teknologi Autofeeder
dengan Sharing profit dan Kepemilikan Lahan Berjangka”.
1.2 Problems
1.2.1 Customer Jobs
Pelaku bisnis perikanan yang ada di Indonesia menginginkan adanya kemudahan dalam
mendapatkan modal usaha budidaya perikanan, dimana sampai saat ini banyak dari pelaku bisnis
yang masih melakukan peminjaman uang ke bank sebagai modal awalnya. Selain itu para pelaku
bisnis menginginkan modal usaha budidaya perikanan yang murah. Alih – alih bisa memulai
usaha bisnis dengan modal yang murah, tetapi yang terjadi sebaliknya yaitu pelaku bisnis bisa
saja menghabiskan uang yang lebih banyak dari yang diperkirakan. Hal ini dapat terjadi karena
kurangnya pengetahuan dan wawasan terkait bisnis budidaya perikanan sehingga mendorong
para pelaku bisnis budidaya perikanan untuk mengetahui serta memahami bagaimana ilmu dan
teknologi budidaya perikanan yang efektif dan efisien. Bisnis budidaya perikanan memakan
biaya yang tidak sedikit sehingga pelaku bisnis menginginkan bisnis budidaya perikanan dengan
tingkat risiko yang rendah. Pelaku bisnis perikanan menginginkan penghasilan usaha budidaya
perikanan yang layak. Hal ini tentunya menjadi harapan banyak pelaku bisnis.
1.2.2 Customer Pain
Pelaku bisnis perikanan masih sulit mendapatkan modal untuk memulai bisnis budidaya
perikanan. Masih tingginya bunga pinjaman modal usaha yang didapat oleh para pelaku bisnis
perikanan. Minimnya pendampingan usaha yang dilakukan bagi para investor maupun regulator
terkait dengan usaha budidaya perikanan. Masih kurangnya penyuluhan terkait risiko bisnis
budidaya perikanan yang diterima oleh para pelaku bisnis budidaya perikanan dan penyuluhan
adanya asuransi budidaya perikanan. Masih rendahnya pendapatan yang diterima oleh para
pelaku bisnis perikanan atas perjanjian yang dilakukan antara kreditur dengan pelaku bisnis.

1.2.3 Customer Gain

Proses kerjasama bisnis yang saling menguntungkan dan meringkan bagi para calon pelaku
bisnis khususnya dalam modal usaha sebesar nol rupiah. Solusi yang tepat guna bagi para pelaku
usaha yang memiliki modal terbatas namun ingin memulai bisnis di dunia budidaya perikanan.
Informasi dan wawasan yang sangat baik yang akan diterima bagi para pelaku usaha dalam
menjalankan proses budidaya perikanan, karena didampingi langsung oleh praktisi yang
berpengalaman. Pemanfaatan teknologi autofeeder yang bisa menganalisa secara detail baik dari
kandungan nutrisi yang ada dalam kolam budidaya sampai dengan analisa pertumbuhan ikan
yang dibudidaya.
1.3 Business Solutions
1.3.1 Pain Reliever
Modal yang harus disiapkan oleh pelaku bisnis budidaya perikanan dalam memulai
bisnisnya sangat besar, solusi yang akan kami tawarkan kepada calon pelaku bisnis dengan
menyediakan modal usaha dalam bentuk lahan dan prasarana untuk mendukung kegiatan
budidaya perikanan dengan perjanjian kerjama dalam waktu tertentu. Sistem Sharing profit
dalam kerjasama yang dilakukan antara PT Mitra Bisnis Sepakat dengan Pelaku Bisnis sangat
menguntungkan bagi pelaku usaha, dimana dalam satu periode panen pelaku bisnis mendapatkan
pengahasilan yang layak serta adanya sistem kepemilikan lahan yang akan didapatkan haknya
secara penuh untuk pelaku bisnis dalam periode tertentu yang telah ditetapkan dalam perjanjian
 kerjasama. Proses Budidaya Perikanan yang ditawarkan oleh calon pelaku bisnis dengan
melakukan pemanfaatan teknologi autofeeder sehingga memaksimalkan analisa budidaya dengan
tepat guna dari mulai analisa pertumbuhan ikan, kondisi perairan kolam, sampai dengan
kandungan nutrisi yang didapat dari ikan hasil budidaya tersebut tanpa melibatkan banyaknya
sumberdaya manusia.
1.3.2 Gain creator
Persiapan lahan usaha budidaya perikanan hanya memakan waktu estimasi 1-2 Bulan
sudah bisa dilakukan untuk proses budidaya, berbeda hal nya dengan konsultan lain yang masih
memerlukan waktu yang lebih dari 5 bulan. Fokus pada pemanfaatan teknologi autofeeder yang
pada umumnya masih belum dilakukan oleh para pembudidaya perikanan di Indonesia. Sistem
sharing profit yang diterapkan mampu meringankan bagi pelaku usaha yang akan memulai bisnis
budidaya perikanan serta hak atas kepemilikan lahan budidaya tersebut atas perjanjian kerja yang
dilakukan.
1.3.3 Product & Services
Penyediaan lahan usaha budidaya perikanan yang sudah disediakan oleh PT Mitra Bisnis
Sepakat untuk dikelolah bersama dengan pelaku bisnis secara berkesinambungan. Pendampingan
usaha yang dilakukan oleh PT Mitra Bisnis Sepakat dalam melakukan proses budidaya
perikanan, agar bisnis bisa berjalan dengan efektif dan efisien. Nilai return yang diterima oleh
pelaku bisnis budidaya perikanan menjadi lebih layak dan dalam tempo tertentu pelaku bisnis
dapat memiliki hak penuh atas kepemilikan lahan budiya sesuai dengan kontrak perjanjian
kerjasama yang dilakukan.

Value Proposition Customer Segment

Persiapan lahan singkat Solusi tepat guna

Sistem sharing profit

Proses kerjasama menguntungkan Customer
Penyediaan lahan Penyuluhan dan pendampingan Job(s)
usaha budidaya kepada pelaku usaha Pendampingan oleh praktisi berpengalaman
Kemudahan mendapatkan
Fokus pemanfaatan modal usaha
Pemanfaatan teknologi autofeeder
Pendampingan usaha tekonologi autofeeder
Product & Gain Creators Gains Modal usaha murah
Penggunaan teknologi autofeeder Services Pain Relievers Pains
Sulit dapat modal Penggunaan ilmu &
Penyediaan modal usaha berupa teknologi efektif & efisien
Nilai return bisnis lebih tinggi lahan dan prasarana Bunga pinjaman modal tinggi
Tingkat resiko
Penghasilan Analisa maksimal terkait budidaya bisnis rendah
Kurang penyuluhan terkait risiko bisnis
layak sistem
sharing profit Pendapatan layak Sistem sharing profit Penghasilan layak
Minim pendampingan usaha

Kepemilikan lahan di akhir perjanjian

Pendapatan rendah

Gambar 2 Value Proposition Canvas

1.4 Vision and Mission
Vision:
Menjadi perusahaan terbaik di bidang budidaya perikanan dan melengkapi kebutuhan pendukung
melalui pemanfaatan teknologi dengan memegang teguh tanggung jawab dan membangun
hubungan jangka panjang dengan pelanggan.

Mission:
- Membangun perusahaan yang unggul dibidang budidaya perikanan dan solusi pemanfaatan
teknologi perikanan
- Memahami berbagai kebutuhan pelanggan dan memberikan layanan edukasi bisnis yang tepat
dalam mencapai kepuasan optimal bagi pelanggan.
- Meningkatkan nilai franchise dan stakeholders bagi pembudidaya perikanan di Indonesia.

Perusahaan kami mempunyai tagline “Kepuasan Anda adalah Inovasi Kami”, yang berarti
bahwa semakin merasa puas konsumen/ pelaku bisnis dari PT. Mitra Bisnis Sepakat, semakin
menjadi tantangan pula agar kami berinovasi menciptakan kepuasan lebih dari yang sebelumnya.
Dan berikut adalah logo PT. Mitra Bisnis Sepakat.

Gambar 3 Logo PT. Mitra Bisnis Sepakat

 BAB II

EXTERNAL FACTOR ANALYSIS

1.
2.
2.1 Framework

Gambar 4 Framework External Factor Analysis

2.2 Competitive Force
Terdapat lima kekuatan kompetitif dari porter yang harus dianalisa yaitu Five Force
Analysis digunakan untuk menganalisa lingkungan eksternal perusahaan berdasarkan persaingan
antar perusahaan sejenis, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, kekuatan tawar
menawar pembeli, dan kekuatan tawar menawar pemasok (Jimmy & Mustamu, 2019).
Penelitian kuantitatif merupakan satu pendekatan penelitian yang dibangun berdasarkan
filsafat positivisme. Positivisme adalah satu aliran filsafat yang menolak unsur metafisik dan
teologik dari realitas sosial. Karena penolakannya terhadap unsur metafisis dan teologis,
positivisme kadang-kadang dianggap sebagai sebuah varian dari Materialisme (Sudarwan, 2002).
Dalam penelitian kuantitatif diyakini, bahwa satu-satunya pengetahuan (knowledge) yang valid
adalah ilmu pengetahuan (science), yaitu pengetahuan yang berawal dan didasarkan pada
pengalaman (experience) yang tertangkap lewat pancaindera untuk kemudian diolah oleh nalar
(reason). Secara epistemologis, dalam penelitian kuantitatif diterima suatu paradigma, bahwa
sumber pengetahuan paling utama adalah fakta yang sudah pernah terjadi, dan lebih khusus lagi
hal-hal yang dapat ditangkap pancaindera (exposed to sensory experience) (Luthfiyah, 2015).

Langkah-langkah pembobotan kuantitatif adalah sebagai berikut:

1. Menentukan nilai indeks untuk masing-masing faktor dari masing-masing kekuatan bersaing.
Berikut merupakan penentuan tinggi rendahnya nilai indeks untuk masing-masing faktor
kekuatan bersaing:
a. Nilai indeks 1: tingkat pengaruh dari suatu faktor terhadap kekuatan bersaing cenderung
rendah dan tidak memiliki pengaruh yang cukup signifikan terhadap persaingan di
industry.
b. Nilai indeks 2: tingkat pengaruh dari suatu faktor terhadap kekuatan bersaing memiliki
pengaruh yang cukup signifikan terhadap persaingan di industry.
c. Nilai indeks 3: tingkat pengaruh dari suatu faktor terhadap kekuatan bersaingan memiliki
pengaruh yang sangat signifikan terhadap persaingan di industry.
2. Menentukan bobot untuk masing-masing faktor berdasarkan justifikasi terhadap nilai yang
paling mempengaruhi kekuatan bersaing, jumlah dari hasil pembobotan harus berjumlah 1,
dimana nilai 0 merupakan nilai yang paling tidak mempengaruhi kekuatan bersaing.
Justifikasi pembobotan berdasarkan hasil analisis kelompok.
3. Mengalikan bobot masing-masing faktor dengan indeks, kemudikan dijumlah dan
disimpulkan nilai tersebut berdasarkan rentang yang telah ditentukan. Rentang penilaian data
adalah sebagai berikut:
Tabel 2.1 Rentang penilaian data

Jika hasil perhitungan kuantitatif analisis Porter berada dalam rentang 1.00 - 1.66 dapat
dikategorikan rendah yang dimana perusahaan berada dalam persaingan yang tidak terlalu
kompetitif. Sedangkan, apabila hasil kuantitatif menghasilkan hasil dalam rentang 1.67-2.33
dikategorikan sedang yakni perusahaan berada didalam persaingan yang cukup intens. Hasil
 kuantitatif yang berada pada rentang 2.34-3.00 dikategorikan sebagai parameter tinggi yang
berarti perusahaan berada dalam industri yang memiliki tingkat persaingan yang tinggi dan
sangat kompetitif (Grant, 2005)

Gambar 5 Analisis Porter Five Forces

Life Cycle Industri PT. Mitra Bisnis Sepakat
Siklus hidup industri menyamakan kehidupan suatu industri dengan organisme hidup: pasar
berkembang seiring waktu, mencapai kematangan, dan akhirnya menurun. Siklus hidup memiliki
tahapan pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan, dan penurunan. Kondisi persaingan industri
berubah seiring dengan perubahan tahapan.
Tahap Pengenalan
Pada tahap pengenalan bisnis budidaya perikanan ini permintaan kerjasama atau peminatan
terhadap bisnis ini masih rendah, karena calon pelaku bisnis masih belum mengetahui dan paham
apa yang ditawarkan oleh perusahaan. PT. Mitra Bisnis Sepakat hadir ke dalam pasar persaingan
budidaya dengan model bisnis yang baru. Mungkin ada berbagai macam kompetitor dan layanan
yang beragam. Namun pada proses pengenalan ini pelaku usaha kecil akan masuk pada tahap ini,
maka pada tahap ini PT. Mitra Bisnis Sepakat melakukan pengenalan dengan cara melakukan
pendekatan usaha kepada pelaku usaha kecil dengan memberikan penyuluhan mengenai regulasi,
proses budidaya perikanan yang efektif efisien, serta pemanfaatan teknologi autofeeder pada
bisnis budidaya perikanan dengan metode sharing profit. Dengan adanya tahap pengenalan,
dikenal juga yang namanya early adopter. Early adopter dalam hal ini adalah orang yang berani
bergabung melakukan kerjasama dengan PT. Mitra Bisnis Sepakat di awal kehadirannya di
pasar. Ketika bentuk kerjasama bisnis ini dianggap baik oleh para early adopter, maka akan
semakin banyak early adopter yang bergabung dan merekalah yang dimana akan memiliki tugas
untuk menciptakan trend terhadap model kerjasama bisnis ini. Melalui fase ini kami juga akan
mendapatkan dan menguji respon pasar terhadap industri baru.
Tahap Pertumbuhan
Pada tahap ini merupakan tahapan penting dimana pengambilan posisi pada industry budidaya
perikanan. Proses ini terjadi pelaku bisnis budidaya perikanan mulai terbiasa bekerjasama
dengan model bisnis baru yang ditawarkan oleh PT. Mitra Bisnis Sepakat. Begitupun dengan
supplier dan distributor yang semakin terbiasa bekerjasama dengan perusahaan. Titik kritis
tercapai ketika para competitor telah banyak muncul dengan model bisnis yang sama atau
dengan penyempurnaan-penyempurnaan yang telah mereka lakukan.
Tahap Kedewasaan
Industri yang matang relatif stabil, dan persaingan telah berkurang menjadi beberapa pesaing.
Istilah pembunuh kategori kadang-kadang digunakan oleh pengamat untuk menggambarkan
suatu organisasi yang telah mampu menghilangkan sebagian besar persaingan untuk suatu
kategori produk atau jasa. Selama tahap kedewasaan, tidak mungkin lagi mempertahankan
tingkat pertumbuhan individu tanpa merebut pangsa pasar dari pesaing lain. Umumnya, karena
keuntungan produksi skala besar, harga rendah dan pesaing bersaing melalui distribusi dan
loyalitas merek. Skala ekonomi dan branding merupakan hambatan signifikan untuk masuk ke
industry. Tahap kedewasaan juga merupakan masa ketika produk atau layanan dasar
dikembangkan sebagai berbagai penawaran yang berbeda tetapi terkait. Penawaran tunduk pada
siklus hidup produknya sendiri ketika program pemasaran diubah untuk menyesuaikan dengan
kebutuhan segmen yang terus berkembang.
Tahap Penurunan
Alasan penolakan mungkin tertanam di lingkungan umum dan pada salah satu faktor PEST.
Siklus hidup industri berfokus pada karakteristik tahapan pengembangan industri. Meskipun
demikian, mungkin bukan tahapannya seperti itu tetapi sebenarnya bagaimana saingan di tahapan
tersebut bersaing satu sama lain yang penting.
Skor bobot index
2.2.1 Threat of New Entry
2.2.1.1 Pendatang Baru perusahaan penyedia modal bisnis perikanan (index 1, bobot 0,6)
Dalam menjalankan bisnis budidaya perikanan. PT Mitra Bisnis Sepakat melakukan
beberapa strategi dalam menghadapi persaingan bisnis pendatang baru, dimana ancaman bisnis
yang bisa terjadi terhadap perusahaan pendatang baru adalah adanya perusahaan perbankan yang
mulai berekspansi bisnis kedunia perikanan dengan sistem penawaran modal usaha perikanan
seperti PT BRI Agroniaga, dan PT Investree dimana perusahaan tersebut sudah mulai menyisir
para pelaku bisnis budidaya perikanan dengan menawarkan modal usaha untuk pengembangan
bisnis perikanannya.
2.2.1.2 Diversifikasi Bisnis (index 2, bobot 0,4)
PT Mitra Bisnis Sepakat akan terus melakukan monitoring dan evaluasi bisnis secara
berkala dalam melakukan perbaikan bisnis model yang tentunya untuk mempertahakan
keunggulan bisnis dibidang budidaya perikanan dengan pemanfaatan teknologi dan model bisnis
sharing profit dimana para pesaing saat ini blm melakukan model bisnis yang sama dengan PT
Mitra Bisnis Sepakat dengan persiapan lahan yang strategis, pendampingkan usaha yang
dilakukan oleh tenaga ahli perikanan (Mantri Ikan), pemanfaatan teknologi yang tepat guna dari
analisa lahan, kandungan nutrien, dan persentase pertumbuhan objek bisnis yang dilakukan,
hingga sistem bagi hasil yang bisa menjadi daya saing bisnis PT Mitra Bisnis Sepakat dengan
jangka waktu 15 tahun kemudian lahan budidaya bisa dimiliki sepenuhnya oleh pelaku bisnis
yang sudah bekerja sama secara loyal dengan PT Mitra Bisnis Sepakat.
2.2.2 Bargaining Power of Buyer
2.2.2.1 Harga yang kompetitif (index 1, bobot 0,4)
Dalam menjalankan bisnis budidaya perikanan, PT Mitra Bisnis Sepakat berfokus pada
keunggulan produk penjualan yang baik dengan harga produk yang kompetitif, dimana calon
pelaku bisnis tidak perlu menyediakan modal dengan jumlah besar atau melakukan analisa usaha
yang matang, karna PT Mitra Bisnis Sepakat menawarkan dari mulai persiapan lahan,
pemanfatan teknologi serta sistem bagi hasil penjualan perikanan yang tentunya hal ini sangat
menguntungkan bagi pelaku bisnis karna dapat menerima hasil panen secara maksimal. Hal
memberikan nilai tekanan yang rendah pada PT Mitra Bisnis Sepakat terhadap daya saing
perusahaan lain.
2.2.2.2 Reputasi Bisnis (index 2, bobot 0,6)
 Reputasi bisnis yang sudah dimiliki oleh perusahaan kompetitor sudah cukup dikenal baik
dikalangan masyarakat seperti PT BRI Agroniaga, namun reputasi yang dikenal adalah sebagai
penyedia jasa keuangan bukan sebagai mitra bisnis dibidang perikanan. Dan PT Investree yang
belum banyak dikenal di kalangan pelaku bisnis perikanan. PT Mitra Bisnis Sepakat membangun
reputasi bisnis dibidang penyedia modal bisnis dengan pendampingan usaha yang berfokus pada
keberlanjutan bisnis yang baik. Sehingga mampu meningkatkan nilai fraincais yang dimiliki PT
Mitra Bisnis Sepakat.
2.2.3 Bargaining Power of Supplier
2.2.3.1 Penetapan Harga Pemasok (Index 2, bobot 0,3 )

Dalam menjalankan bisnis budidaya perikanan ini, PT. Mitra Bisnis Sepakat membutuhkan
beberapa macam perlengkapan yang digunakan untuk menunjang operasional bisnisnya.
Diantaranya meliputi kebutuhan lahan yang akan digunakan sebagai tempat budidaya ikan
ataupun udang, kebutuhan terkait saran dan prasarana pendukung lahan budidaya termasuk
teknologi autofeeder, serta kebutuhan terkait bahan baku berupa benih ikan ataupun udang yang
akan di budidayakan. Kebutuhan lahan menjadi hal yang penting dalam proses bisnis yang akan
dijalani oleh PT. Mitra Bisnis Sepakat, dimana saat ini untuk memenuhi hal tersebut perusahaan
telah menetapkan wilayah di daerah sekitar pesisir Kabupaten Karawang sebagai lokasi bisnis
yang akan dijalankan. Pemasok dalam hal ini adalah masyarakat yang memiliki lahan di sekitar
pesisir tersebut dan siap menjual lahannya kepada perusahaan untuk selanjutnya dijadikan
sebagai lahan budidaya perikanan. Pemilik lahan tidak hanya terdiri dari seorang tetapi cukup
banyak sehingga harga yang ditawarkan kepada PT. Mitra Bisnis Sepakat akan semakin
kompetitif. Hal ini dianggap merupakan tekanan rendah yang datang dari pemasok lahan kepada
perusahaan.
Pemasok bahan baku untuk saat ini sudah ada beberapa supplier besar yang berlokasi di
sekitar Jawa Barat, seperti diantaranya Bungapadma Fish Farming, Teratai Sepuluh Hatcher and
Fish Farm, PD. Sinar Baru dan PD. Persada Ikan. Dengan tersedianya beberapa pilihan supplier
akan menjadi keuntungan tersendiri bagi PT. Mitra Bisnis Sepakat dalam hal penetapan harga,
dimana harga dari yang ditawarkan masing-masing supplier akan saling kompetitif dan membuat
supplier memiliki daya tawar yang rendah. Sedangkan supplier terkait pemanfaatan teknologi
autofeeder berasal dari pemasok tunggal, dimana PT. Mitra Bisnis Sepakat bekerjasama dengan
PT. Multidaya Teknologi Nusantara yang bergerak di bidang akuakultur yaitu Aquaculture
Intelligence Company berbasis teknologi IoT atau dikenal dengan e-Fishery yang terletak di kota
Bandung. Penetapan harga ditentukan oleh pemasok sendiri dalam mensupport teknologi
autofeeder dalam bisnis budidaya perikanan. Perubahan harga dapat terjadi apabila teknologi
autofeeder mengalami pengembangan maupun penambahan fitur dari yang telah ada
sebelumnya. Dengan begitu daya tawar supplier dianggap tinggi.
1.
2.
2.1.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.3.1.
2.2.3.2. Kemampuan Integrasi Kedepan (Index 3 , bobot 0,4 )
Supplier dapat melakukan integrasi serta memperkuat kerjasama dengan PT. Mitra Bisnis
Sepakat agar dapat bersaing dengan supplier lainnya yang bergerak di bidang yang sama.
Supplier yang telah bekerjasama dengan PT. Mitra Bisnis Sepakat dalam bidang penyediaan
bahan baku ada lebih dari satu, sehingga daya tawar para supplier dianggap rendah. Berbeda
dengan supplier teknologi autofeeder yang masih tunggal, menjadikan daya tawar yang
dimilikinya tinggi. Oleh karena itu PT. Mitra Bisnis Sepakat harus memikirkan strategi integrasi
kedepan terkait pemanfaatan teknologi yang digunakan pada bisnis budidaya perikanan tersebut.
2.2.3.3. Jumlah Supplier (Index 2 , bobot 0,3)
PT. Mitra Bisnis Sepakat telah bekerjasama dengan beberapa supplier untuk penyediaan
bahan baku seperti benih ikan atau udang, sehingga dianggap memiliki tekanan rendah dari
jumlah supplier bahan baku. namun untuk supplier pemanfaatan teknologi masih single supplier.
Terkait jumlah supplier ini akan berpengaruh terhadap operasional bisnis perusahaan. Semakin
banyak supplier yang bekerjasama akan semakin kompetitif untuk mereka dan harga yang
ditawarkan akan semakin bersaing sehingga menurunkan daya tawar supplier.
2.2.4 Threat of Substitute
2.2.4.1 Substitusi Produk (Index 2, bobot 0,3)
 PT. Bank Rakyat Indonesia Agroniaga Tbk dan Pionir marketplace lending, Investree yang
merupakan kompetitor dari PT. Mitra Bisnis Sepakat memiliki “produk” berupa program
peminjaman modal secara konvensional yang mereka jadikan sebagai daya tarik untuk memikat
calon pelaku usaha bisnis budidaya perikanan. Tentunya dengan pengembalian pinjaman pada
tingkat suku bunga tertentu yang cenderung berubah. PT. Mitra Bisnis Sepakat hadir dengan
“produk” baru yaitu dengan menawarkan model bisnis yang berbeda dari kompetitornya. Poin
yang menjadi competitive advantage PT. Mitra Bisnis Sepakat adalah perusahaan menawarkan
sistem permodalan berupa penyediaan lahan tambak budidaya dengan sistem sharing profit
dalam kerjasama yang dilakukan antara PT Mitra Bisnis Sepakat dengan pelaku bisnis. Konsep
kerjanya yaitu dalam masa satu kali periode panen, pelaku bisnis akan mendapatkan penghasilan
yang layak dari sharing profit serta adanya sistem kepemilikan lahan yang akan didapatkan
haknya secara penuh untuk pelaku bisnis dalam periode tertentu yang telah ditetapkan dalam
perjanjian kerjasama. Dari analisis diatas dapat disimpulkan bahwa tekanan dari produk
pengganti terbilang rendah, karena belum ada model bisnis yang sama atau menyerupai konsep
yang dimiliki PT. Mitra Bisnis Sepakat. Hal ini akan juga berkaitan dengan switching cost dan
switching time dalam bentuk kerjasama yang dilakukan dengan mitra bisnis.
2.2.4.2 Switching Cost (Index 1, bobot 0.3 )
Kompetitor yang ada saat ini berasal dari lembaga keuangan penyedia modal, dimana
program yang mereka berikan adalah menyediakan modal kepada para calon pelaku bisnis usaha
budidaya perikanan berupa fresh money atau dana segar dengan sistem pengembalian berdasar
tingkat suku Bunga tertentu. Tingkat suku bunga yang ditetapkan oleh para penyedia modal akan
selalu berubah sesuai kebijakan pemerintah dan kondisi stabilitas perekonomian nasional. Faktor
ini membuat calon pelaku usaha bisnis budidaya berpikir ulang untuk melakukan kerjasama
dengan competitor karena apabila dipertimbangkan dengan faktor tersebut, usaha budidaya yang
akan mereka lakukan belum tentu dapat mencapai profit yang ditargetkan serta mereka tetap
harus melakukan pembayaran cicilan dari modal yang mereka pinjam. Sehingga dalam segi
switching cost yang harus dikeluarkan lebih rendah oleh para pelaku bisnis apabila ingin
bekerjasama dengan PT. Mitra Bisnis Sepakat.
2.2.4.3 Switching Time (Index 1, bobot 0.4)
Waktu yang dibutuhkan oleh pelaku bisnis dalam melakukan kerjasama bisnis dengan
mitra, mulai dari awal pencarian modal hingga bisnis dapat berdiri serta beroperasi dapat
memakan waktu yang cukup lama. Misalnya apabila pelaku bisnis meminjam modal berupa
modal finansial atau fresh money untuk melakukan usaha bisnis budidaya perikanan akan tetapi
tidak memiliki lahan serta sarana prasarana sendiri, maka akan memerlukan waktu lama dalam
proses memulai operasional bisnis tersebut dikarenakan perlu mencari lahan serta semua sarana
prasarana yang dibutuhkan dalam kegiatan operasional usaha budidaya tersebut. Berbeda halnya
dengan yang ditawarkan oleh PT. Mitra Bisnis Sepakat, dimana para pelaku bisnis tidak perlu
mencari lahan ataupun menyiapkan sarana prasarana sendiri karena PT. Mitra Bisnis Sepakat
telah menyediakan semua kelengkapan yang dibutuhkan para pelaku bisnis mulai dari awal
hingga bisnis tersebut dapat beroperasi. Estimasi waktu yang diperlukan kurang lebih 1 hingga 2
bulan. Sehingga dalam faktor switching time dapat dianggap rendah, karena pelaku bisnis dapat
memperoleh keuntungan dengan waktu yang lebih singkat apabila bekerjasama dengan PT. Mitra
Bisnis Sepakat.
2.2.5 Rivalry Among Competitor
2.2.5.1 Concentration (Index 3 , bobot 0,3)

Konsentrasi berhubungan dengan jumlah perusahaan yang bersaing dalam industry

budidaya perikanan. Tingkat persaingan merupakan hal penting yang harus diperhatikan.
Banyaknya pesaing akan memicu ketatnya kompetisi antar satu perusahaan dengan yang lain
dalam mengambil posisi di pasar. Pesaing ini tentunya merupakan perusahaan yang bergerak
dalam bidang dan segmen yang sama. Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan
kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh perusahaan
dapat berhasil jika memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan
perusahaan pesaing.

2.2.5.2 Diversity of Competitor (Index 3 , bobot 0,4 )

Terkait pesaing, sebagai perusahaan pendatang baru di dunia industry budidaya perikanan
PT. Mitra Bisnis Sepakat harus memiliki sebuah pembeda agar para konsumen dapat
mempercayai dan bekerjasama dengan perusahaan nantinya. Ada beberapa pesaing langsung dari
PT. Mitra Bisnis Sepakat, dalam hal penyediaan modal di industry budidaya perikanan yakni
sebagai berikut:
Tabel 2.2 Kompetitor PT. Mitra Bisnis Sepakat

No. Perusahaan
1. PT. Bank Rakyat Indonesia Agroniaga Tbk.
2. PT. Investree Radhika Jaya

Dari pengamatan yang telah dilakukan diketahui bahwa terdapat dua calon kompetitor PT.
Mitra Bisnis Sepakat, yaitu dari PT. Bank Rakyat Indonesia Agroniaga Tbk. dan Pionir
marketplace lending, Investree. Kedua calon competitor tersebut memiliki konsep yang sama
yakni terkait sistem peminjaman modal kepada para pelaku bisnis budidaya perikanan dengan
memanfaatkan teknologi autofeeder e-Fishery. Dari kedua calon competitor PT. Mitra Bisnis
Sepakat tersebut, mereka menawarkan model bisnis yang sama yaitu terkait peminjaman modal
secara konvensional kepada calon pelaku bisnis. PT. Mitra Bisnis Sepakat hadir dengan sistem
model bisnis baru yang dapat dijadikan keunggulan daya saing dari kompetitornya. Perusahaan
menawarkan sistem sharing profit dalam kerjasama yang dilakukan antara PT Mitra Bisnis
Sepakat dengan pelaku bisnis sangat menguntungkan bagi pelaku usaha, dimana dalam satu
periode panen pelaku bisnis mendapatkan pengahasilan yang layak serta adanya sistem
kepemilikan lahan yang akan didapatkan haknya secara penuh untuk pelaku bisnis dalam periode
tertentu yang telah ditetapkan dalam perjanjian kerjasama. Dari uraian diatas dapat dikatakan
bahwa tingkat persaingan dengan kompetitor dikatakan medium.

2.2.5.3 Cost Conditions (Index 3 , bobot 0.3 )

PT. Mitra Bisnis Sepakat memberikan penawaran berbeda kepada konsumen terkait
dengan biaya yang nantinya harus dikeluarkan untuk melakukan kerjasama bisnis dalam bidang
budidaya perikanan. Jika yang ditawarkan competitor dari PT. Mitra Bisnis Sepakat adalah
pinjaman modal berupa dana segar (fresh money) dengan sistem konvensional dimana terdapat
ketentuan pengembalian dana dengan tingkat suku bunga tertentu yang akan berubah seiring
perkembangan ekonomi nasional, akan tetapi berbeda dengan yang ditawarkan oleh perusahaan.
PT. Mitra Bisnis Sepakat menawarkan kepada konsumen atau calon pelaku bisnis untuk
bekerjasama dengan menyediakan modal berupa lahan budidaya lengkap beserta sarana
prasarana dan teknologi autofeeder dengan sistem sharing profit serta kepemilikan lahan di akhir
perjanjian kerjasama tersebut. Dari hal ini dapat dikatakan bahwa biaya yang nantinya harus
dikeluarkan oleh konsumen akan lebih rendah jika bekerjasama dengan PT. Mitra Bisnis Sepakat
disbanding dengan competitor. Sehingga dapat disimpulkan bahwa PT. Mitra Bisnis Sepakat
memiliki tekanan rendah dari segi cost conditions.
Tabel 2.3 Scoring Threat of New Entry
Threat of New Entry Bobot Index Nilai
Pendatang baru perusahaan 1 0.6 0.6
penyedia modal bisnis perikanan
Diversifikasi binis 2 0.4 0.8
Tabel 2.4 Scoring Bargaining Power of Buyer

Bargaining Power of Buyer Bobot Index Nilai

Harga yang kompetitif 1 0.4 0.4
Reputasi Bisnis 2 0.6 1.2
Tabel 2.5 Scoring Bargaining Power of Supplier
Bargaining Power of Supplier Bobot Index Nilai
Penetapan Harga Pemasok 0.3 2 0.6
 Kemampuan Integrasi Kedepan 0.4 3 1,2
Jumlah Supplier 0,3 2 0.6
Tabel 2.6 Scoring Threat of Substitute
Threat of Substitute Bobot Index Nilai
Substitusi Produk 0.3 2 0.6
Switching Cost 0.4 1 0.4
Switching Time 0.3 1 0,3
Tabel 2.7 Scoring Rivalry Among Competitor
Rivalry Among Competitor Bobot Index Nilai
Concentration 0.3 3 0.9
Diversity of Competitor 0.4 3 1.2
Cost Conditions 0.3 3 0.9
Tabel 2.8 Scoring Five Force Analysis
Faktor Bobot
Threat of New Entry 1.4
Bargaining Power of Buyer 1.6
Bargaining Power of Supplier 2.4
Threat of Substitute 1.3
Rivalry Among Competitor 3.0
Rata-rata 1.94

Berdasarkan hasil analisa dari Five Force Porter, didapatkan hasil rata-rata pembobotan
bernila 1.94. Berdasarkan pembobotan tersebut dapat disimpulkan bahawa kekuatan dari industry
ini sedang. Hal tersebut menandakan bahwa perusahaan harus melakukan usaha yang keras
untuk dapat meraih keuntungan dalam kegiatan bisnis budidaya perikanan ini dengan system
sharing profit. Karena dalam bisnis ini memerlukan marketing dan branding yang kuat untuk
menguasai pasar bisnis bidaya perikanan hal ini merupakan tantangan bagi PT. Mitra Bisnis
Sepakat.
2.3 PEST
Analisa PEST pada umunya bertujuan untuk mengakaji potensi pertumbuhan yang
berorientasi pada dampak pendapatan sebuah objek yang dianalisa sebagai aspek ekonomi makro
yang mendukung evaluasi program saat perencaaan, sedang berjalan dan setelah dilakukan demi
mengidentifikasi potensi yang akan terjadi. Model PEST merupakan analisis terhadap kekuatan
eksternal organisasi ataupun di luar dari sebuah program yang dapat mempengaruhi proses hasil
yang diinginkan yang meliputi faktor politik, faktor ekonomi, faktor sosial dan teknologi.
Dengan mengenali empat faktor tersebut, pengelolaan dalam pengembangan pariwisata di Pulau
Benan mampu mendapatkan hasil yang maksimal melalui startegi-strategi yang dianggap tepat
sasaran dalam jangka panjang (Mahadiansar & Aspariyana, 2020).

Gambar 6 PEST Analysis Model

2.3.1 Politik
Faktor politik di Indonesia yang saat ini mempengaruhi bisnis budidaya perikanan adalah
sebagai berikut:
a. Ancaman
Kurangnya pengawasan yang berkelanjutan selaku regulasi kepada pelaku budidaya sehingga
masih diperlukannya pengawasan dan aturan yang jelas disetiap daerah dalam usaha budidaya
perikanan.

b. Peluang
1. Pemerintah, Investor, dan Para pelakuk usaha dengan mudah bersinergi dalam
memanfaatkan sumberdaya ikan secara optimal, kerjasama yang terikat dan diketahui oleh
pemerintah setempat yang merupakan tuntukan yang sangat mendesak saat ini untuk
 kemakmuran rakyat, terutama untuk peningkatan kesejahteraan nelayan dan pembudidaya
ikan, serta pemenuhan gizi masyarakat indonesia.
2. Pemerintah telah membuat aturan dan teknis yang jelas terperinci dalam ketentuan
penyelenggaraan kesejahteraan ikan pada ikan budidaya pada Permen KKP No 6 Tahun
2020, sehingga pelaku usaha budidaya perikanan dapat mengacu setiap kegiatan usaha
budidaya melalui peraturan tersebut
3. Upaya pemerintah dalam merangkul para pembudidaya perikanan dengan melakukan
kebijakan strategis Program Asuransi Perikanan bagi Pembudidaya Ikan Kecil (APPIK)
1.
2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.3.1.

2.3.2 Economic
Faktor ekonomi di Indonesia yang saat ini bisa di lihat perkembangannya sangat baik
dilihat dari sisi strategi bisnis dan pemanfaatan teknologi yang sangat mendukung dengan system
autofeeder sehingga membuat para pelaku bisnis budidaya perikanan percaya diri untuk
mempertahankan bisnisnya. Faktor ekonomi yang mempengaruhi bisnis budidaya perikanan
adalah sebagai berikut:
a. Ancaman
Akses untuk permodalan bagi pengembangan usaha perikanan tangkap terbatas meliputi:
1. Prosedur perbankan yang sulit dipenuhi bagi nelayan skala kecil.
2. Prosedur perbankan yang sulit dipenuhi bagi nelayan skala kecil.
Dampak potensial yang akan terjadi meliputi:
1. Usaha perikanan yang ada tidak akan berkembang.
2. Akan terjadi tingkat pemanfaatan sumber daya ikan yang tidak berimbang dan optimal .
b. Peluang
Peluang yang dapat muncul dari bisnis budidaya perikanan ini adalah adanya adanya
penyediaan modal usaha dalam bentuk lahan dan prasarana untuk mendukung kegiatan
budidaya perikanan dengan perjanjian kerjama dalam waktu tertentu dan adanya penyuluhan
 terkait risiko bisnis budidaya perikanan yang diterima oleh para pelaku bisnis budidaya
perikanan dan penyuluhan adanya asuransi budidaya perikanan.
2.2.4 Social
Faktor lingkungan sosial merupakan salah satu aspek yang mempengaruhi kelangsungan
suatu bisnis dimana bisnis tersebut akan sustain atau tidak. Lingkungan sosial mempunyai arti
yang sangat penting dalam dunia bisnis, sehingga diperlukan pembangunan sosial masyarakat
Indonesia meliputi pembangunan fisik, mental dan sosial itu sendiri.
a. Peluang
Adapun peluang yang bisa terjadi pada bisnis budidaya perikanan melalui pemanfaatan
autofeeder yaitu:

1. Tingkat Kesejahteraan petani budidaya semakin meningkat dengan adanya bisnis budidaya
perikanan melalui pemanfaatan autofeeder sehingga hal ini berdampak pada nilai efisiensi
dan efektivitas pada bisnis budidaya perikanan untuk target pencapaian nilai panen tercapai.
2. Dalam pemanfaatan teknologi autofeeder pada budidaya perikanan akan berdampak
terhadap pemahaman pelaku usaha yang saat ini masih melakukan metode bisnis secara
tradisional. Dengan daya lenting yang baik yang diterima oleh para pelaku usaha, khususnya
petani budidaya perikanan akan lebih memahami sistem budidaya perikanan yang tepat
guna. Secara tidak langsung hal ini akan meningkatkan pengetahuan dan kompetensi lebih
yang didapat oleh para petani budidaya perikanan.
3. Dengan adanya bisnis budidaya perikanan dapat meningkatkan infrastruktur di lingkungan
sekitar tempat budidaya tambak yang berdampak positif pada kehidupan masyarat sekitar,
contohnya: terciptanya lapangan kerja baru, perbaikan infrastruktur secara berkala dalam
usaha bisnis budidaya perikanan.
b. Ancaman
Adapun ancaman yang bisa terjadi pada bisnis budidaya perikanan melalui pemanfaatan
autofeeder yaitu Kurangnya keingintahuan pelaku usaha budidaya perikanan terkait dengan
pemanfaatan teknologi autofeeder.

2.3.2.
2.3.5 Technology
Teknologi berperan besar dalam suatu bisnis kemajuan teknologi dapat mempengaruhi
produk, layanan, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, operasional, pemasaran, dan
posisi kompetitif organisasi.
a. Peluang
1. Proses pemanfaatan teknologi autofeeder mampu menjaga nilai survival rate yang tinggi.
2. Nilai efisiensi yang lebih tinggi karena dalam proses pemberian pakan sudah terautomasi
menggunakan autofedeer
3. Sistem budidaya yang terkontrol dan termonitoring secara real time, baik dari pertumbuhan
ikan maupun media yang digunakan dalam proses budidaya
b. Ancaman
Pemanfaatan autofeeder masih belum sepenuhnya berjalan optimal karena masih dalam
tahap pengembangan.

2.4 Analisis External Factor Evaluation

Menurut Santoso (2013), matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation), memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Pada bagian ini
akan menguraikan rangkuman faktor-faktor tersebut yang mempengaruhi PT. Mitra Bisnis
Sepakat.
Tabel 2.9 Faktor EFE Matriks PT. Mitra Bisnis Sepakat
A. Opportunities
1. Keadaan geografis lahan tambak yang mendukung dan strategis
2. Permintaan terhadap hasil tambak yang tinggi (komoditi ekspor yang laris)
3. Adanya pengembangan teknologi autofeeder yang membantu dalam usaha
bisnis budidaya perikanan
4. Dukungan pemerintah daerah dan perbankan dalam pemanfaatan teknologi
autofeeder
B. Threat
1. Permintaan kebutahan pasar yang berubah-ubah
2. Kurangnya kesadaran petani ikan terhadap pemanfaatan teknologi autofeeder
 3. Perkembangan teknologi yang cepat sehingga melahirkan kompetitor yang lebih
maju
4. Potensi pemutusan kontrak kerjasama secara sepihak yang dilakukan oleh
petani atau pelaku budidaya.

BAB III

INTERNAL FACTOR ANALYSIS

3.1 Framework
Faktor internal menjadi poin yang tidak kalah penting selain faktor eksternal dalam
menentukan strategi bisnis perusahaan. Diperlukan sebuah framework atau cara berpikir yang
merupakan langkah awal untuk menentukan tahapan selanjutnya. Framework yang digunakan
oleh PT. Mitra Bisnis Sepakat dalam menggambarkan keadaan internal perusahaan adalah
sebagai berikut:

Strength
Penilaian
Analysis Of Analysis Of Competitive
Resources dan
Demand Competition Advantage
Capabilitas
Weakness

Gambar 7 Framework Analisa Faktor Internal PT. Mitra Bisnis Sepakat

 Gambar 8 Analisis Resources

3.2 Analysis of Demand

Analysis of Demand adalah cara untuk bertahan dan berkembang dalam suatu industry,
perusahaan harus memenuhi dua kriteria, yaitu harus mampu memenuhi apa yang ingin dibeli
pelanggan dan harus mampu bertahan dalam persaingan (Grant, 2010:87). Berikut adalah
analysis of demand PT. Mitra Bisnis Sepakat :
3.1.1 Location (R1)
Faktor lokasi menjadi komponen utama yang penting agar usaha yang dijalankan juga
dapat bersaing secara efektif, maka perlu adanya lokasi usaha yang strategis dan mudah
dijangkau oleh konsumen. Ketepatan pemilihan lokasi merupakan salah satu faktor yang
menentukan kesuksesan sebuah usaha. pemilihan lokasi bisnis yang dekat dengan target pasar
serta ketersediaan infrastruktur yang memadai merupakan sebuah strategi yang juga dapat
memudahkan konsumen untuk mendapatkan produk/jasa yang diinginkannya.
3.1.2 Technology (R2)
Seiring dengan berkembangan kebutuhan industry budidaya perikanan beragam teknologi
yang dapat digunakan untuk meminimalisir munculnya hama penyakit, dimana wabah penyakit
ini disebabkan oleh tidak seimbangnya kondisi lingkungan. Fenomena degradasi kualitas
lingkungan, dan menurunnya daya dukung lingkungan sebagai akibat pengelolaan budidaya yang
tidak terkontrol menjadi factor utama penyebab munculnya masalah dalam usaha budidaya
udang saat ini. Oleh karena itu, perlu dilakukan peningkatan penerapan teknologi yang inovatif,
aplikatif dan efisien, sebagai upaya untuk meningkatakan produktifitas tambak dan perbaikan
kualitas lingkungan.
Penggunaan teknologi autofeeder terus berkembang dengan inovasi berupa Smart Feeder,
yaitu pemberi pakan otomatis yang juga mampu mencatat data pemberian bakan hingga
pertumbuhan ikan hal ini merupakan sebuah solusi untuk memecahkan masalah-masalah yang
lebih besar di sektor Akuakultur secara terintegrasi dari hulu hingga ke hilir. Apabila konsumen
ini tertarik dengan apa yang yang ditawarkan, maka akan laku keras dan akan menambah
pendapatan bagi perusahaan.
3.1.3 Human Resources (R3)
Pelanggan sering menilai kualitas jasa yang mereka terima berdasarkan penilaian terhadap
orang-orang yang menyediakan jasa tersebut dan banyak jasa bergantung pada interaksi langsung
dan pribadi antara pelanggan dan karyawan perusahaan.
3.1.4 Productivity and Quality (produktivitas dan kualitas) C1
Produktivitas dan kualitas sering juga dipisahkan satu sama lainnya. Peningkatan
produktivitas sangat penting untuk menjaga agar biaya tetap terkendali serta kualitas akan jasa
sangat berperan penting bagi diferensiasi produk dan bagi pembentukan loyalitas konsumen.
3.3 Anaysis of Competition
3.3.1 Research and Development (C2)
PT Mitra Bisnis Sepakat terus berkembang dengan inovasi berupa bisnis budidaya
perikanan berbasis sharing profit, dengan sistem kepemilikan berjangka yang akan dimiliki oleh
pelaku usaha dan selalu berupaya melakukan pengembangan dan uji mutu dari bisnis budidaya
perikanan. Dengan pemanfaatan teknologi yang ramah lingkungan dan tepat guna untuk mampu
mencatat data pemberian pakan hingga pertumbuhan ikan. Akan tetapi PT Mitra Bisnis Sepakat
tidak berhenti sampai di situ, kami terus bertumbuh dan berusaha untuk menawarkan solusi
untuk cakupan yang lebih besar lagi. PT Mitra Bisnis Sepakat telah berevolusi menjadi sebuah
perusahan pertama di Indonesia yang menjalankan bisnis budidaya perikanan dengan metode
sharing profit berbasis pemanfaatan autofedeer kepada para pelaku usaha budidaya perikanan
yang menjadi sebuah solusi untuk memecahkan masalah-masalah yang lebih besar di sektor
Akuakultur secara terintegrasi dari hulu hingga ke hilir.
PT Mitra Bisnis Sepakat selalu berupaya untuk menciptakan inovasi dalam bidang
akuakultur. Sebagai Aquaculture Intelligence Company berbasis teknologi IoT, kami memiliki
tiga tujuan utama untuk menyediakan kebutuhan pangan dunia melalui akuakultur, menjadi
solusi dalam mengatasi masalah fundamental industri akuakultur dengan menyediakan teknologi
ramah lingkungan, dan untuk mengurangi kesenjangan sosial dan ekonomi melalui ekonomi
digital yang inklusif.
3.3.2 Promotion dan education (C3)
Promosi dan edukasi memainkan tiga peran penting yaitu: menyediakan informasi dan
sarana yang dibutuhkan, membujuk pelanggan tentang kelebihan suatu produk, dan mendorong
pelanggan untuk mengambil tindakan pada suatu waktu. Dalam pemasaran jasa, banyak
komunikasi bersifat mendidik, khususnya untuk pelanggan baru.
System promosi yang kami lakukan dalam menjalankan usaha bisnis budidaya perikanan
adalah dengan lead time yang dibutuhkan dari perjanjian kerjasama sampai operasional budidaya
perikanan merupakan variable penting dalam persaingan bisnis. PT. Mitra Bisnis Sepakat
mennggunakan media promosi yang kuat dalm promosi bisnis budidaya perikanan dengan
melkukan penyuluhan- penyuluhan kepada para pelaku usaha bisnis budidaya perikanan yang
berkolaborasi langsung dengan dinas perikanan setempat.
3.3.3 Price (C4)
PT. Mitra Bisnis Sepakat mampu memberikan penawaran kepada pelaku bisnis berupa
harga terjangkau dalam bentuk perjanjian kerjasama bisnis budidaya perikanan tanpa bunga
dengan sistem bagi hasil dan kepemilikan lahan budidaya di akhir perjanjian kontrak. Dalam
perjanjian kerjasama tersebut, pelaku bisnis tidak perlu mengeluarkan dana sedikitpun karena
PT. Mitra Bisnis Sepakat telah menyediakan lahan, sarana prasarana,serta jasa pendampingan
usaha untuk pelaku bisnis. Seluruh biaya operasional awal untuk perjanjian kerjasama tersebut
dibayarkan pelaku bisnis pada saat bisnis telah berjalan melalui sistem sharing profit dengan
prosentase 50:50. Waktu perjanjian kerjasama dengan pelaku bisnis akan berakhir dalam waktu
15 tahun dan pelaku bisnis memiliki hak atas lahan budidaya tersebut. Dengan adanya sistem
perjanjian kerjasama ini dapat dianggap sebagai pioneer dalam bisnis di industry jasa budidaya
perikanan yang akan membuat pelaku bisnis semakin tertarik untuk bergabung dalam bisnis ini.
3.3.4 Financial (C5)
PT. Mitra Bisnis Sepakat akan melakukan pendampingan pada pelaku bisnis budidaya
perikanan secara rutin agar bisnis berjalan secara efektif dan efisien. Bisnis yang kami lakukan
mengupayakan penjualan hasil budidaya kepada distributor secara langsung dengan meringkas
jalur proses distribusi sehingga mampu meminimalisir biaya operasional. selain menghemat
biaya operasional juga mengurangi risisko kerusakan hasil panen budidaya perikanan.
3.4 Penilaian Resource dan Capability
Langkah lanjutan yang dilakukan setelah menentukan resources dan capability adalah
memberikan penilaian. Penilaian resource dan capability dilakukan berdasarkan dua kriteria
utama. Pertama, tingkat kepentingannya; sumber daya (resources) dan kemampuan (capabilities)
mana yang paling penting dalam memberikan competitive advantage yang berkelanjutan. Kedua,
di mana kekuatan dan kelemahan dibandingkan dengan pesaing.
Tabel 3.1 Penilaian Resources dan Capability PT Mitra Bisnis Sepakat
PT. Mitra
Importance Comments
Bisnis Sepakat
Resources
Selektifitas dalam lokasi
R1 Location 8 9 lahan budidaya yang
prospektif
R2 Technology 7 8 Pemanfaatan teknologi
 autofeeder berbasis IoT
(internet of things)
Efisiensi jumlah SDM yang
Human
R3 8 6 berfokus pada expertise
Resources
tertentu
Office and Fleksibilitas karyawan dalam
R4 7 6
warehouse bekerja
Masih memiliki kendala
reputasi rendah karena PT.
R5 Reputation 9 4
Mitra Bisnis Sepakat
merupakan perusahaan baru
PT. Mitra Bisnis Sepakat
menyediakan modal berupa
lahan budidaya dengan
R6 Business model 6 9
system sharing profit dan
kepemilikan di akhir
perjanjian kerjasama.
Capability
Responsif Mampu mengetahui peluang
C1 terhadap 7 8 bisnis yang dibutuhkan pasar
kebutuhan pasar
Melakukan inovasi bisnis
Research and
C2 8 8 secara berkelanjutan
development
(improvisasi bisnis)
Melakukan penyuluhan bisnis
Promotion and
C3 7 8 perikanan disertai pengenalan
education
bisnis
Harga yang ditawarkan murah
C4 Price 6 7
dan terjangkau
C5 Finance control 8 6 Kapabilitas dalam mengelola
keuangan masih perlu
 perbaikan
Keterangan:
Skala 1 – 10 (1 = Tidak Penting, 10 = Sangat Penting)
Berdasarkan hasil penilaian pada tabel 3.1 diatas, maka dapat dirumuskan kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki oleh PT. Mitra Bisnis Sepakat dalam bentuk hypothetical seperti
berikut :

10 R1
Superfolous strenghts Key
1
R2, C1, C3
2 6
7 R3, C5
PT. Mitra Bisnis Sepakat
R4
4 3
R5

C2
5
C4

Zone of Key weakness

1 5 10
Importances
Gambar 3.3 Hypothetical PT. Mitra Bisnis Sepakat Strength and Weaknesses
3.5 Competitive Advantage
Competitive advantage adalah kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan
sumber daya suatu perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan
perusahaan lain pada industry atau pasar yang sama (Porter, 1985). Pada tabel analysis VRIO
berikut, PT. Mitra Bisnis Sepakat telah menganalisis sumber daya internal perusahaan dan
kemampuan perusahaan apakah sumber daya internal dan kemampuan perusahaan tersebut dapat
menjadi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
 Tabel 3.2 Analysis VRIO Resources Perusahaan
IMPLIKASI
RESOURCES
VALUABLE RARE INIMITABLE ORGANIZED TERHADAP
PERUSAHAAN
PERSAINGAN
Keunggukan
Location Ya Tidak Tidak Ya kompetitif
berkelanjutan
Keunggulan
Technology Ya Ya Ya Ya kompetitif
berkelanjutan
Keunggulan
Business model Ya Ya Ya Ya kompetitif
berkelanjutan

Tabel 3.3 Analysis VRIO Capability Perusahaan

IMPLIKASI
CAPABILITY
VALUABLE RARE INIMITABLE ORGANIZED TERHADAP
PERUSAHAAN
PERSAINGAN
Responsif Keunggulan
terhadap Ya Ya Ya Tidak kompetitif
kebutuhan pasar berkelanjutan
Keunggulan
Research and
Ya Ya Ya Tidak kompetitif
development
berkelanjutan
Keunggulan
Promotion and
Ya Ya Ya Ya kompetitif
education
sementara

Dari hasil sumber daya internal dan kemampuan perusahaan PT. Mitra Bisnis Sepakat,
dapat dijelaskan mengenai competitive advantage PT. Mitra Bisnis Sepakat sebagai berikut:
1. Lokasi merupakan salah satu tumpuan utama PT. Mitra Bisnis Sepakat dimana lokasi
menjadi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Lokasi tambak yang telah diseleksi oleh
perusahaan akan ditawarkan kepada konsumen/ petani budidaya dengan harga yang bersaing
dan tentu saja akan memberikan nilai lebih bagi perusahaan untuk bersaing dengan
kompetitornya.
2. Dengan pemanfaatan teknologi autofeeder menjadikan menjadikan PT. Mitra Bisnis Sepakat
memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan lebih unggul dibandingkan
pesaingnya dalam bidang teknologi, karena autofeeder yang telah menggunakan teknologi
IoT masih jarang digunakan oleh kompetitor di bidangnya.
3. Bisnis model yang dimiliki PT. Mitra Bisnis Sepakat dengan menawarkan penyediaan modal
lahan budidaya dengan system sharing profit dan kepemilikan lahan diakhir perjanjian
menjadikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, dimana bisnis model ini memberikan
nilai lebih bagi perusahaan karena modal yang diperlukan perusahaan berasal dari investor
yang juga merupakan pelaku bisnis atau petani budidaya tersebut.
4. Kemampuan perusahaan mengetahui peluang bisnis yang dibutuhkan pasar menjadikan PT.
Mitra Bisnis Sepakat memiliki kemampuan responsive untuk menyediaan kebutuhan pasar
dimana ini menjadikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Artinya perusahaan harus
selalu bersifat up to date terhadap perkembangan trend kebutuhan di pasaran dalam bidang
budidaya perikanan.
5. Kemampuan research and development PT. Mitra Bisnis Bersama merupakan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan, dimana perusahaan selalu melalukan inovasi terhadap
teknologi sehingga mendukung dalam proses improvisasi bisnis yang dikembangkan.
6. Dalam kemampuan aktivitas promotion and education, PT. Mitra Bisnis Bersama memiliki
keunggulan kompetitif yang sementara. Aktivitas promotion and education yang dilakukan
perusahaan melalui penyuluhan bisnis perikanan disertai pengenalan bisnis adalah strategi
yang diambil perusahaan untuk menarik minat konsumen dalam mengembangkan bisnisnya
dan hal tersebut masih jarang dilakukan oleh kompetitor.
3.6 Strength – Weakness IFE
Analisis Internal Factor Evaluation
Pada matriks ini, Matriks IFE merupakan rumusan analisis lingkungan internal.Matriks ini
memberikan rangkuman dan evaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang
fungsional pada suatu unit usaha.Matriks IFE juga memberikan dasar pengenalan dan evaluasi
hubungan antar bidang-bidang fungsional tersebut.(Putra et al., 2014). Adapun internal factor
evaluation yang mempengaruhi PT. Mitra Bisnis Sepakat.

Tabel 3.4 Faktor IFE Matriks PT. Mitra Bisnis Sepakat

NO. STRENGTH
1. Kemampuan Sumber Daya manusia dan Sumber Daya Alam yang sangat
mendukung di Indonesia
2. Akses sarana dan prasarana budidaya yang mudah dan berdampingan dengan
pusat kota
3. Memiliki system budidaya perikanan dengan metode sharing profit dan
system kepemilikan berkala yang bisa dimiliki para pelaku usaha budidaya.
NO. WEAKNESS
1. Perkembangan teknologi di era 4.0 pemanfaatan teknologi budidaya
perikanan masih rendah
2. Kurangnya riset dan pengembangan modal usaha dalam budidaya perikanan
3. Kesulitan dalam mencari investor untuk modal usaha
4. Jangka waktu kepemilikan lahan budidaya perikanan terkesan lama.
5. Penentuan standar mutu produk budidaya
 BAB IV

STRATEGIC PLANS

1.
2.
3.
4.
4.1 Framework

Gambar 9 Framework Strategi Bisnis Perusahaan

4.2 Establish Long Terms Objectives

4.2.1 Tujuan Jangka Pendek
Tabel 4.1 Tujuan Jangka Pendek PT. Mitra Bisnis Sepakat

Marketing Operasional SDM Keuangan Man. Resiko

Mendirikan Membuat bisnis Mendapatkan Melakukan Menciptakan
kantor, warehouse budidaya sumberdaya analisa usaha lingkungan kerja
dan membangun perikanan dengan manusia yang secara matang yang aman dengan
reputasi di para pemanfaatan kompeten dalam bisnis menerapkan
pelaku usaha teknologi memahami budidaya Kesehatan dan
budidaya autofeeder dan teknologi dan perikanan Keselamatan
perikanan system sharing memahami Kerja (K3)
profit budidaya
 perikanan
Mengoptimalisasi Mempersiapkan Mendapatkan
aktivitas sarana dan sumberdaya
pemasaran dengan prasarana dan manusia yang ber
mengoptimalkan manpower untuk integritas dan
media sosial proses budidaya kapabilitas tinggi
seperti Youtube, perikanan
Facebook,
Instagram,
Linkedin
Mendapatkan
sumber daya
manusia yang
memeliki strategi
planning dan
memiliki jiwa
berinovasi dalam
pencapaian tujuan
perusahaan

1.
2.
3.
4.
4.1.
4.2.
4.2.1.

4.2.2 Tujuan Jangka Menengah

Tabel 4.2 Tujuan Jangka Menengah PT. Mitra Bisnis Sepakat

Marketing Operasional SDM Keuangan Man. Resiko

Mengembangkan Mengembangkan Terciptnya Pengelolaan tata Meciptakan

pemanfaatan teknologi untuk sumberdaya keuangan struktur
teknologi membuat model manusia yang organisasi PT. organisasi
autofeeder. baru untuk handal dalam MBS secara manajemen
pemanfaatan pengembangan terperinci dan risiko yang
budidaya budidaya dibuat dalam sistematis dan
perikanan perikanan satu sistem terintegrasi
dengan (SAP) dari dalam proses
pemanfaatan perencanaan, bisnis
teknologi dan produksi, perusahaan.
autofeeder. inventory, dan
penjualan
Menciptakan tim Mengembangkan Terciptanya
marketing dan kerjasama kemampuan
pemasaran yang dengan, sumberdaya
berkompeten dan subcontractor manusia yang
berintegritas yang kompeten. mampu bekerja
tinggi untuk dalam tim
mencapai target maupun
perusahaan individual yang
mampu
merespon atau
beradaptasi
terhadap
tantangan yang
digadapi
Memperluas
jaringan
customer pelaku
usaha budidaya
di seluruh
Indonesia
1.
2.
3.
4.
4.1.
4.2.
4.2.1.
4.2.2.
4.2.3 Tujuan Jangka Panjang
Tabel 4.3 Tujuan Jangka Panjang PT. Mitra Bisnis Sepakat

Marketing Operasional SDM Keuangan Man. Resiko

Pengembangan Terciptanya Pengawasan Tercapainya

pasar bisnis budaya perusahaan oleh perusahaan risk maturnity
internasional yang mengacu dilakukan untuk level 3,5
pada inovasi, mengevaluasi
kreativitas dan hasil kinerja
belajar manajemen
berkesinambungan. keuangan dalam
kurun waktu
yang sudah
ditentukan,
dengan melalui
sistem
pelaporan di
tiap bulannya.
Menciptakan Terciptanya
bisnis yang sumberdaya
sustainable and manusia yang
growth dapat
mengembangkan
bisnis budidaya
 perikanan.
Terciptanya
regenerasi yang
memiliki value

4.3 The Input Stage (EFE,IFE, dan CPM)

4.3.1 External Factor Evaluation (EFE)
Tabel 4.4 External Factor Evaluation PT. Mitra Bisnis Sepakat
Key External Factor Weight Rating Weight Score
Opportunities

1. Keadaan geografis lahan 0.12 3 0.36

tambak yang mendukung
dan strategis

2. Permintaan terhadap hasil 0.05 2 0.1

tambak yang tinggi
(komoditi ekspor yang
laris)

3. Adanya pengembangan 0.2 4 0.8

teknologi autofeeder yang
membantu dalam usaha
bisnis budidaya perikanan

4. Dukungan pemerintah 0.1 1 0.1

daerah dan perbankan
dalam pemanfaatan
teknologi autofeeder

Threat

1. Permintaan kebutahan 0.08 2 0.16

pasar yang berubah-ubah

2. Kurangnya kesadaran 0.1 2 0.2

petani ikan terhadap
pemanfaatan teknologi
autofeeder

3. Perkembangan teknologi 0.3 3 0.9

yang cepat sehingga
melahirkan kompetitor
 yang lebih maju

4. Potensi pemutusan kontrak 0.05 3 0.15

kerjasama secara sepihak
yang dilakukan oleh petani
atau pelaku budidaya.

Total 1 2.77

Berdasarkan data matriks EFE, Maka PT. Mitra Bisnis Sepakat mendapatkan total score
2.77. Hal ini menandakan bahwa PT. Mitra Bisnis Sepakat memiliki total score diatas rata-rata
2,50 sehingga mengindikasikan bahwa PT. Mitra Bisnis Sepakat merespon dengan baik
kesempatan (opportunity) dan ancaman (threat).

1.
2.
3.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.3.1.
4.3.2 IFE Internal Factor Evaluation
Berdasarkan data matrix IFE, Maka PT.Mitra Bisnis Sepakat mendapatkan total score 2.93
Hal ini menandakan bahwa PT.Mitra Bisnis Sepakat memiliki total score diatas rata-rata 2,50
sehingga mengindikasikan bahwa PT.Mitra Bisnis Sepakat merespon dengan baik kekuatan
(Strength) dan kelemahan (Weakness).

Weight Rating Weight

No. Key Factor
score
STRENGTH
1. Kemampuan Sumber Daya Manusia dan 0.10 3 0.30
Sumber Daya Alam yang sangat mendukung
di Indonesia

2. Akses sarana dan prasarana budidaya yang 0.11 3 0.33

mudah dan berdampingan dengan pusat kota

3. Memiliki system budidaya perikanan dengan 0.11 4 0.44

metode sharing profit dan system
kepemilikan berkala yang bisa dimiliki para
pelaku usaha budidaya.

WEAKNESS
1. Perkembangan teknologi di era 4.0 0.18 2 0.36
pemanfaatan teknologi budidaya perikanan
masih rendah

2 Kurangnya riset dan pengembangan modal 0.20 3 0.60

usaha dalam budidaya perikanan

3 Kesulitan dalam mencari investor untuk 0.10 4 0.40

modal usaha

4 Jangka waktu kepemilikan lahan budidaya 0,10 3 0.30

perikanan terkesan lama.

5 Penentuan standar mutu produk budidaya 0.10 2 0.20

Total 1 2.93

1.
2.
3.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.3.1.
4.3.2.
4.3.3 CPM Critical Success Factor
Hasil data Competitive Profile Matrix menunjukkan bahwa dari segi faktor Product
quality, kepuasan pengguna, dan marketing management mampu bersaing dengan perusahaan
pesaing. Sedangkan dari segi faktor global expansion dan technology masih kurang.

PT. MBS PT. BRI AGRO INVESTREE

Critical Sucess
Weight Rating Score Rating Score Rating Score
Factor
Location 0.18 3 0,54 4 0.72 3 0.54
Technology 0.20 3 0.60 2 0.40 2 0.40
Human 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Resources
Office and 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24
warehouse
Reputation 0.15 2 0.30 4 0.60 2 0.30
Business model 0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60
1 2.93 3.13 2.53

Maka berdasarkan analisis CPM PT. Mitra Bisnis Sepakat lebih tinggi dibandingkan
Investree namun lebih rendah dibandingkat PT. BRI AGRO dengan perbedaan selisih tidak
terlalu besar dikedua perusahaan tersebut. Perbedaan ini dikarenakan PT. Mitra Bisnis Sepakat
tergolongkan perusahaan starup di industry budidaya perikanan.
4.4 The Matching Stage
Matching stage yang digunakan menggunakan metode analisis Strength, Weakness,
Opportunity dan Threat atau di sebut SWOT. Analisis Swot ini mencakup faktor intern
perusahaan, dimana nantinya akan menghasilkan profil perusahaan sekaligus memahami dan
mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan perusahaan. Kelemahan dan kekuatan ini kemudian
akan didibandingkan dengan ancaman ekstrem dan peluang sebagai dasar untuk menghasilkan
opsi atau alternative strategi lain.
4.4.1 SWOT Matching
STRATEGI SO, WO, ST DAN
WT
Opportunity
1. Keadaan geografis lahan
tambak yang mendukung
dan strategis
2. Permintaan terhadap hasil
tambak yang tinggi (komoditi
ekspor yang laris)
3. Adanya pengembangan
teknologi autofeeder yang
membantu dalam usaha
bisnis budidaya perikanan
4. Dukungan pemerintah
daerah dan perbankan
dalam pemanfaatan
teknologi autofeeder
Threat
1. Permintaan kebutahan
pasar yang berubah-ubah
Strength
1. Kemampuan Sumber Daya
manusia dan Sumber Daya Alam
yang sangat mendukung di
Indonesia
2. Akses sarana dan prasarana
budidaya yang mudah dan
berdampingan dengan pusat kota
3. Memiliki system budidaya
perikanan dengan metode
sharing profit dan system
kepemilikan berkala yang bisa
dimiliki para pelaku usaha
budidaya.
 
 
SO Strategy
S1,O1; Melakukan Inovasi Bisnis
Dengan Memperhatikan
Keberlanjutan Sumber Daya Alam
serta peluang bisnis lokasi lahan
budidaya perikanan
S1,O2; Melakukan
pengembangan strategi bisnis
baik sumber daya manusia
maupun menyiapkan sumber
daya alam yang unggul sesuai
permintaan pasar
ST Strategy
S1,T1; Melatih setiap stakeholder
untuk mampu menciptakan
peluang sesuai dengan trend
komoditi pasar yang berlangsung
Weakness
1. Perkembangan teknologi di era
4.0 pemanfaatan teknologi budidaya
perikanan masih rendah
2. Kurangnya riset dan
pengembangan modal usaha dalam
budidaya perikanan
3. Kesulitan dalam mencari investor
untuk modal usaha
4. Jangka waktu kepemilikan lahan
budidaya perikanan terkesan lama.
5. Penentuan standar mutu produk
budidaya
WO Strategy
W1,O1; Melakukan analisa bisnis
perikanan yang kuat terhadap
pemilihan lahan bisnis yang strategis
untuk mengaplikasikan pemanfaatan
teknologi budidaya perikanan
khususnya autofeder
W5,O4; Menggandeng pemerintah
untuk membuat standar mutu hasil
perikanan
WT Strategy
W3, T2; Bersinergi dengan pemda
setempat dalam mendukung
kegiatan usaha budidaya perikanan
untuk meningkatkan kepercayaan
investor
 2. Kurangnya kesadaran S3,T3; Mengoptimalkan peran W3,T4; Membangun hubungan kerja
petani ikan terhadap sales dan marketing untuk yang baik pada pelaku usaha dan
pemanfaatan teknologi melakukan proses branding menumbuhkan rasa memiliki akan
autofeeder keunggulan yang hampir belum usaha bisnisnya yang berdampak
dimiliki kompetitor pada tingkat kepercayaan investor
terhadap tingginya customer
satisfaction index
3. Perkembangan teknologi
yang cepat sehingga
melahirkan kompetitor yang
lebih maju
 
4. Potensi pemutusan
kontrak kerjasama secara
sepihak yang dilakukan oleh
petani atau pelaku budidaya.
 

1.
2.
3.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.4.1.
4.4.2 IE Matrix
Matriks Internal-Eksternal bermanfaat untuk memposisikan suatu strategi ke dalam matriks
yang terdiri atas 9 kotak. IE Matriks terdiri atas dua dimensi, yaitu: total skor IFE pada sumbu X
dan total skor dari EFE pada sumbu Y. Dibawah ini terlampir hasil matriks dari PT. Mitra Bisnis
Sepakat.
 Kuat Sedang Lemah
3,0 2,0 1,0

I II II
Kuat 3,0

IV V VI
Sedang 2,0

VII VIII IX
Lemah 1.0

Gambar 4.2 IE Matrix

Strategi tahan dan pertahankan (Hold and Maintain Strategy). Didesain untuk penetrasi
pasar dan pengembangan produk. Hal ini dapat dicapai dengan cara menjaga hubungan baik
dengan pelanggan, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas.

Jika dianalisa dari hasil lingkungan bisnis internal dan eksternal maka akan didapatkan IFE
sebesar 2,93 dan EFE 2,77 sebesar maka PT. Mitra Bisnis Sepakat berada pada matriks sel lima
dengan demikian strategi yang digunakan adalah hold and maintance yaitu growth strategy. Dari
strategi tersebut PT. Mitra Bisnis Sepakat menggunakan strategi utama market penetration dan
strategi product development. Dengan langkah nyata yang dilakukan oleh PT. Mitra Bisnis
Sepakat dalam strategi market penetration adalah terjun ke pasar melakukan penjajakan
langsung berupa penyuluhan dan konsultasi ke daerah-daerah yang masih minim akan
pengetahuan terkait bisnis budidaya perikanan. Selain itu melakukan ekspansi bisnis ke pelaku
bisnis yang masih melakukan proses bisnis secara konvensional, dengan melakukan pendekatan
yang masif terhadap model bisnis yang ditawarkan PT. Mitra Bisnis Sepakat. Strategi product
development yang dilakukan diantaranya adalah melakukan pengembangan teknologi autofeeder
berbasis IoT dengan disertai fitur analisa pertumbuhan dan kondisi kualitas lingkungan.
1.
2.
3.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5 The Decision Stage
Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks internal ekternal, serta
alternatif strategi pada tahap pencocokan. Analisis QSPM untuk strategi yang akan dijalankan
PT Mitra Bisnis Sepakat dapat dilihat pada tabel analisis QSPM di bawah ini
Tabel 4.5 QSPM
Pemanfaatan
Mengunggulkan
teknologi autofeeder
model bisnis budidaya
sebagai keunggulan
Faktor – Faktor Eksternal Utama Bobot perikanan dengan
PT. Mitra Bisnis
sistem sharing profit
Sepakat
AS TAS AS TAS
A. Peluang (Opportunities)
1 Keadaan geografis lahan tambak yang 0.08 4 0.32 3 0.24
mendukung dan strategis
2 Permintaan terhadap hasil tambak 0.05 3 0.15 3 0.24
yang tinggi (komoditi ekspor yang
laris)
3 Adanya pengembangan teknologi 0.08 4 0.32 4 0.32
autofeeder yang membantu dalam
usaha bisnis budidaya perikanan
4 Dukungan pemerintah daerah dan 0.05 2 0.10 3 0.15
perbankan dalam pemanfaatan
teknologi autofeeder
B. Ancaman (Threat)
1 Permintaan kebutahan pasar yang 0.07 3 0.21 3 0.21
berubah-ubah
2 Kurangnya kesadaran petani ikan 0.04 4 0.16 3 0.12
terhadap pemanfaatan teknologi
autofeeder
3 Perkembangan teknologi yang cepat 0.08 4 0.32 4 0.32
sehingga melahirkan kompetitor yang
lebih maju
4 Potensi pemutusan kontrak kerjasama 0.05 3 0.15 3 0.15
secara sepihak yang dilakukan oleh
petani atau pelaku budidaya.
C. Kekuatan (Strength)
1 Kemampuan Sumber Daya manusia 0.07 4 0.28 4 0.28
dan Sumber Daya Alam yang sangat
mendukung di Indonesia
2 Akses sarana dan prasarana budidaya 0.06 4 0.24 3 0.18
yang mudah dan berdampingan dengan
pusat kota
 3 Memiliki system budidaya perikanan 0.06 4 0.24 4 0.24
dengan metode sharing profit dan
system kepemilikan berkala yang bisa
dimiliki para pelaku usaha budidaya.
D. Kelemahan (Weakness)
1 Perkembangan teknologi di era 4.0 0.08 4 0.32 4 0.32
pemanfaatan teknologi budidaya
perikanan masih rendah
2 Kurangnya riset dan pengembangan 0.06 3 0.18 3 0.18
modal usaha dalam budidaya
perikanan
3 Kesulitan dalam mencari investor 0.04 3 0.12 2 0.08
untuk modal usaha
4 Jangka waktu kepemilikan lahan 0.07 3 0.21 2 0.14
budidaya perikanan terkesan lama.
5 Penentuan standar mutu produk 0.06 4 0.24 3 0.18
budidaya
Total 1 3.56 3.35

Berdasarkan table QSPM tersebut dapat disimpulkan strategi yang efektif dilakukan oleh
PT. Mitra Bisnis Sepakat ialah strategi dengan mengunggulkan model bisnis budidaya perikanan
dengan sistem sharing profit dengan poin 3.56.
1.
2.
3.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.

4.6 Business Level Strategy

Cost leadership
Diferentiation Focus

Type 1
Large Type 2
Type 3
 SIZE OF MARKET

Small
Type 4
Type 3
Type 5

Gambar 4.3 Generic Strategies

Porter Generic Strategies terbagi menjadi 5 macam yaitu Cost Leadership strategy low
cost, Cost Leadership strategy best value Differentiaton Strategy, The Focus low cost Strategy
dan The Focus low cost Strategy. Industri budidaya perikanan merupakan industry yang
berkelanjutan yang memerlukan maintain untuk mempertahankan siklus bisnis budidaya
sehingga proses budidaya perikanan dapat bermanfaat secara berkelanjutan. PT. Mitra Bisnis
Sepakat sebelumnya pada decision stage memilih untuk mengedepankan model bisnis budidaya
perikanan dengan sistem sharing profit dan memanfaatkan teknologi autofeeder sebagai
keunggulan PT. Mitra Bisnis Sepakat maka dari itu business level strategy yang dilakukan ialah
Differentiation Strategy dimana strategy yang dilakukan ialah:
 Riset dan inovasi menjadi fokus utama dan penting untuk membangun reputasi brand
 Mampu menyediakan jasa berkualitas tinggi
 Memperhatikan fitur dari jasa yang berbeda dari lainnya yaitu pelayanan pelanggan
(penyuluhan budidaya perikanan, penyediaan lahan, pendampingan usaha)

4.7 Lean Canvas Model

LEAN CANVAS
 Problem Solution Unique value Unfair Advantage Customer
1. Modal usaha 1. Customer dapat Propostion 1. Model bisnis Segment
yang dibutuhkan dengan mudah sharing profit
untuk memulai bisnis Memberikan dan hak Pelaku
penyediaan lahan perikanan tanpa layanan kepemilikan usaha
dan teknologi memikirkan biaya penyedian lahan budidaya bisnis
pendukung modal modal berupa perikanan budidaya
sangat besar 2. Customer dapat lahan produktif 2.Continues perikanan
2. Pelaku usaha menganalisa untuk bisnis improvement
budidaya masih perkembangan budidaya autofeeder
mindset budidaya perikanan technology
tradisional perikanan melalui dengan system
aquaculture digital sharing profit
traditional automation disertai hak
mindset technology kepemilikan
3. Dibutuhkannya 3. Customer dapat atas lahan
komitmen antara merasakan sesuai dengan
customer dengan keuntungan bisnis diakhir
PT. MBS untuk yang besar dan
membangun, hak kepemilikan
mengembangkan atas lahan sesuai
dan perjanjan yang
mempertahankan berlangsung.
 Key Metrics Channels
1. Terjalinnya 1. Penyuluhan
kerjasama kepada pelaku
yang baik budidaya
dengan 2. Iklan dimedia
penyedia lahan sosial
dan pemanfaatan
teknologi
bisnis budidaya
sebagai modal
perikanan
penunjang.
bersama.
2. Adanya
knowledge
sharing yang
menghasilkan
kerjasama bisnis
antara pelaku
usaha dan PT.
MBS
Cost Structure Revenue Stream
1. Biaya modal usaha 1.Keuntungan berdasakan hasil panen budidaya
2. Biaya operasional perikanan
3. Biaya pemasaran 2.Keuntungan dari jumlah customer baru yang
4. Biaya SDM bergabung
5. Biaya R&D 3.Keuntungan dari pemanfaatan teknologi
budidaya perikanan
 DAFTAR PUSTAKA

Grant, R. M. (2005). Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications(Fifth

Edition). Blackwell Publishing, Fifth Edition, 1–152.

Jimmy, P., & Mustamu, R. H. (2019). Analisis Strategi Pada Perusahaan Plastik Dengan Porter
Five Forces. Agora, 3(1), 736–741.

Luthfiyah, F. (2015). Metode Penelitian Kualitatif (Sistematika Penelitian Kualitatif). In

Bandung: Rosda Karya.

Pancasila, I., Haryono, S., & Sulistyo, B. A. (2020). Effects of work motivation and leadership
toward work satisfaction and employee performance: Evidence from Indonesia. Journal of
Asian Finance, Economics and Business, 7(6), 387–397.
https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no6.387

Putra, G. R., Tama, I. P., & Efranto, R. Y. (2014). Perencanaan Strategi Bisnis dengan
Menggunakan Strategy Formulation Framework Guna Meningkatkan Keunggulan Bersaing
(Studi Kasus : Koperasi Unit Desa “BATU”). Jurnal Rekayasa Dan Manajemen Sistem
Industri, 2(1), 207–218.

Sudarwan, D. (2002). Menjadi Peneliti Kualitatif. Pustaka Setia.