SUMMARY NOTES

OBJEKTIF
(oleh: Dr. Kuncoro Hadi, M.Si)

Ringkasan penting

Tujuan adalah hasil yang diinginkan secara strategis yang harus dikelola secara efektif jika
organisasi ingin terus memenuhi tujuannya. Balanced scorecard adalah seperangkat tujuan
dan ukuran yang didokumentasikan yang dikelompokkan ke dalam empat perspektif.

Faktor keberhasilan kritis (CSF) adalah faktor yang terutama menjelaskan keberhasilan
organisasi dalam mencapai tujuan strategisnya.

Indikator kinerja utama (KPI) adalah target yang digunakan untuk memantau kemajuan
tujuan inkremental terkait strategi.

Peta strategi adalah representasi bergambar dari urutan relatif perspektif balanced
scorecard, yang digunakan untuk menggambarkan sebab dan akibat.

Kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman (SWOT) adalah kerangka kerja yang digunakan
untuk menganalisis secara strategis kekuatan, kelemahan (berkaitan dengan faktor internal),
peluang, dan ancaman organisasi (yang timbul karena perubahan faktor eksternal).

Tujuan adalah pernyataan tentang hasil tertentu yang ingin dicapai. Tujuan harus bermakna
dan jelas bagi orang-orang yang menggunakannya dan terkait dengan ukuran kemajuan
yang realistis sehingga mereka yang mengelola tujuan akan tahu dalam waktu yang cukup
jika perlu untuk campur tangan dan membuat perubahan yang sesuai. Tujuan adalah dasar
dari bahasa umum untuk memahami konteks pekerjaan dan mengidentifikasi efek
perubahan yang tak terhindarkan. Tentu saja, hal ini membutuhkan cara kerja yang umum
yang didasarkan pada dialog dan konsensus untuk memfasilitasi pengembangan dan
pengelolaan tujuan dengan cara yang transparan dan dapat dipahami oleh semua. Ini
membuat pekerjaan lebih mudah.

Untuk menetapkan kejelasan tujuan, tujuan konvensional seharusnya

PINTAR:
1 Spesifik
2 Terukur

Halaman | 1
SUMMARY NOTES

3 Berorientasi tindakan (dan disepakati)

4 Realistis
5 Terikat waktu

Tujuan strategis bisa terbuka, umum, dan tidak berwujud; mereka juga bisa berjangka
panjang dan ambisius - mungkin sampai taraf yang tampaknya tidak realistis. Ini terjadi
ketika tujuan digunakan sebagai pendorong untuk berpikir kreatif tentang melakukan
sesuatu secara berbeda dan untuk mendorong keragaman solusi untuk masalah terbuka.

Gary Hamel dan C. K. Prahalad (1989) menulis tentang kesederhanaan maksud strategis
dan penggunaan tujuan visioner jangka panjang, seperti pernyataan sederhana - misalnya,
maksud yang dinyatakan Komatsu untuk 'mengelilingi Caterpillar'. Tujuan dari pernyataan
tersebut adalah untuk menciptakan obsesi di seluruh organisasi yang melebihi proporsi
sumber daya dan kemampuan organisasi. Jenis tujuan ini bersifat terbuka, dan tidak ada
yang tahu seperti apa bentuk jangka panjangnya, tetapi arahan yang disarankannya harus
diterjemahkan ke dalam rencana bisnis tahunan untuk memberikan tujuan operasional yang
diimplementasikan sebagai tujuan jangka pendek SMART.

Pemenang Hadiah Nobel Herbert Simon (1947) yang pertama kali menulis bahwa tujuan
organisasi harus ditetapkan oleh manajemen senior dan kemudian dipecah menjadi sub-
tujuan untuk digunakan di setiap tingkat organisasi. Dengan cara ini setiap tujuan tingkat
rendah menjadi sarana untuk tujuan tingkat yang lebih tinggi. Dalam pengertian ini ada
hierarki tujuan (yang dapat dianalogikan dengan hierarki strategi). Tujuan keseluruhan
organisasi, seperti tujuan perusahaan, diterjemahkan dan digunakan untuk menerapkan sub
tujuan tingkat yang lebih rendah. Pada tingkat operasional, tujuan sering disebut sebagai
target, dan tujuan perusahaan terkadang disebut tujuan. Faktanya, tidak ada konsensus
yang jelas tentang penggunaan istilah-istilah seperti itu - sasaran, sasaran, sasaran, dan
sasaran sering digunakan secara bergantian. Dalam memahami maknanya, penting bagi
Anda untuk memperhatikan dengan cermat bagaimana konteks tertentu di mana kata-kata
itu digunakan mendefinisikan apa yang sebenarnya mereka maksudkan.
Pert 5-1 Tujuan Umum Manajemen

Manajemen umum tujuan

Ada banyak kesengsaraan yang menyelimuti manajemen obyektif, dan beberapa di
antaranya dirangkum sebagai berikut. Tujuan tidak boleh

1 terlalu banyak - atau sub tujuan menjamur di luar kendali;

Halaman | 2
SUMMARY NOTES

2 tidak berarti - untuk memotivasi mereka harus tampak relevan;

3 tidak berguna - harus dapat mengelola, meninjau, dan belajar dari mereka;
4 lama - harus relevan untuk perubahan;
5 rabun - harus melihat jauh dan terkait dengan gambaran yang lebih besar;
6 picik - tidak boleh egois dan mudah dilakukan, untuk merugikan orang lain;
7 tidak konsisten - semua tujuan harus bekerja secara sinergis;
8 hewan peliharaan - tidak boleh menjadi favorit untuk kepentingan pribadi, yang merugikan
gambaran yang lebih besar;
9 tidak disetujui - semua pihak yang terkena dampak harus diajak berkonsultasi;
10 kompleks - harus dibuat sederhana agar dapat dimengerti.

Tingkat senior harus secara strategis mengelola bagaimana tujuan digunakan di seluruh
organisasi mereka, khususnya untuk memastikan bahwa tujuan memiliki pemilik aktif yang
mengambil resistibilitas untuk kemajuan. Realisme dan kepraktisan itu penting. Tujuan harus
menjelaskan apa yang harus dicapai. Tentu saja, harus diakui bahwa mereka seringkali
subjektif dan bergantung pada penilaian pribadi.

Sementara tujuan harus esensial dan stabil, harus diakui bahwa sebagai kemajuan sub
tujuan dan rencana, mungkin perlu untuk mengubah atau menyesuaikan sifat dari tujuan
strategis.
Perubahan dalam tujuan strategis cenderung mempengaruhi banyak orang, sehingga
perubahan di dalamnya harus jarang dilakukan, dan jika mungkin opsi baru diselidiki untuk
menemukan cara alternatif untuk mencapai tujuan tersebut.
objektif. Sebagai prinsip kerja, tujuan tingkat yang lebih tinggi harus dikelola oleh manajer
senior dengan cara yang menjaga keseluruhan strategi relatif stabil dari waktu ke waktu.

Tidak ada resep yang sulit dan cepat untuk menetapkan tujuan, tetapi manajemennya harus
fleksibel dan berdasarkan pemahaman terbuka tentang cara organisasi saat ini dalam
melakukan sesuatu. Dengan kata lain, bagaimana sesuatu dilakukan sekarang adalah titik
awal untuk melakukan sesuatu secara berbeda. Penting untuk mengelola tujuan secara aktif
sehingga berbagai hal dapat dilakukan seperlunya untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Tujuan dan manajemen strategis

Untuk manajemen strategis, tujuan harus diterjemahkan ke dalam seperangkat tujuan utama
yang disebut tujuan strategis. Ini digunakan sebagai indikator dan ukuran kemajuan untuk
memandu tujuan jangka panjang organisasi. Mereka mencakup area inti organisasi dan

Halaman | 3
SUMMARY NOTES

digunakan untuk mengembangkan prioritas jangka pendek untuk implementasi dan

pelaksanaan strategi. Ada kecenderungan manajer untuk bereaksi lebih positif terhadap
tujuan jangka pendek daripada jangka panjang. Dalam kata-kata kuat Peter Drucker (1955),

Ada beberapa hal yang membedakan kompeten dari manajemen yang

tidak kompeten sama tajamnya dengan kinerja dalam menyeimbangkan
tujuan [untuk] mendapatkan upaya yang seimbang, tujuan semua
manajer di semua tingkatan dan di semua bidang harus dikunci baik
untuk jangka pendek maupun jangka panjang. pertimbangan. . . Ada lagi
yang picik dan tidak praktis.

Pert 5-2 Faktor penentu keberhasilan (CSF) dan kinerja utama indikator (KPI)

Pentingnya keseimbangan tercermin dalam perbedaan antara faktor keberhasilan kritis

(CSF) dan indikator kinerja utama (KPI), di mana yang pertama mengacu pada faktor-faktor
yang terutama menjelaskan keberhasilan jangka panjang organisasi dan yang terakhir untuk
menargetkan ukuran untuk mencapai hasil di bidang operasional utama. Dalam manajemen
modern, konsep CSF sering digunakan untuk mengartikan proses bisnis inti yang harus
cukup sehat untuk mencapai tujuan organisasi; misalnya, mereka mungkin merujuk pada
area manajemen yang ditentukan dalam model keunggulan bisnis atau proses inti yang
diidentifikasi dalam kerja lean untuk mempertahankan nilai (Bab 4).

CSF sering bingung dengan KPI, tetapi KPI harus mengukurnya tautkan aktivitas sehari-hari
ke CSF organisasi. Dengan kata lain, sementara CSF bersifat jangka panjang dan terkait
dengan strategi keseluruhan, KPI adalah target yang terkait secara strategis dalam
manajemen jangka pendek. Perbedaan tersebut penting untuk pembedaan draw scorecard.

Pert 5-3 Kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman (SWOT)

Dalam mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan strategis, penting bagi organisasi
untuk mempertimbangkan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan eksternal serta
kekuatan dan kelemahan di lingkungan internalnya (Gambar 5.2). Analisis harus dimulai
dengan tujuan organisasi secara keseluruhan dan bagaimana hal ini diterjemahkan ke
dalam tujuan strategis. Ini juga harus memperhitungkan asumsi saat ini dan manajemen
tujuan itu.

Halaman | 4
SUMMARY NOTES

SWOT digunakan sebagai kerangka kerja integratif untuk mempertimbangkan kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman organisasi. Ini dapat digunakan sebagai metode cepat
dan sederhana atau lebih dalam sebagai kerangka kerja pengorganisasian yang rinci dan
komprehensif. Namun, komponen analisis harus didasarkan pada penentuan tujuan
strategis - alasan SWOT strategis. Bagaimana sebuah balanced scorecard cocok dengan
skema SWOT ditunjukkan pada Gambar 5.3.

Halaman | 5
SUMMARY NOTES

SWOT strategis terdiri dari:

1 Kekuatan adalah atribut organisasi yang berguna untuk mencapai tujuan strategis.
2 Kelemahan adalah atribut yang tidak membantu atau perlu diperhatikan
membuat mereka membantu untuk mencapai tujuan strategis.
3 Peluang adalah pengaruh eksternal yang berguna untuk mencapai tujuan strategis.
4 Ancaman adalah pengaruh yang dapat merugikan atau menghalangi pencapaian tujuan
strategis.

Halaman | 6
SUMMARY NOTES

Peluang dan ancaman berkaitan dengan tujuan strategis dari perspektif keuangan dan
pelanggan dari balanced scorecard, di mana pengaruh luar dari lingkungan eksternal
menjadi penting. Kekuatan dan kelemahan berkaitan dengan tujuan strategis dari proses
internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, di mana pengaruh dari dalam ke
luar dari lingkungan internal dipertimbangkan.

Proses analisis SWOT didorong oleh empat pertanyaan dasar:

• Bagaimana setiap kekuatan dapat digunakan dan dikembangkan untuk memajukan tujuan
strategis?
• Bagaimana setiap kelemahan dapat diperbaiki dan diubah menjadi kekuatan?
• Bagaimana mungkin untuk mengeksploitasi dan mendapatkan keuntungan dari setiap
peluang?
• Bagaimana setiap ancaman ditangani dan mungkin diubah menjadi
kesempatan?

SWOT adalah ide yang sederhana namun banyak disalahgunakan. Ini tidak boleh berupa
daftar poin-poin sederhana dari faktor-faktor yang memiliki bobot yang sama, karena
prioritas diperlukan untuk menentukan kekuatan mana, misalnya, yang lebih penting
daripada yang lain. Untuk tujuan strategis, analisis SWOT harus berpusat pada CSF untuk
mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, akan membantu jika dilakukan bersamaan
dengan penggunaan peta strategi, yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi hubungan
sebab-akibat utama dan akan membantu peserta untuk mengidentifikasi dan memilah
faktor-faktor SWOT yang paling penting. Dalam melakukan analisis SWOT, secara umum
prinsip-prinsip berikut harus diperhatikan:
1 Bersikaplah serealistis mungkin.
2 Bedakan di mana organisasi sekarang dan di mana ia ingin berada di masa depan.
3 Buatlah sespesifik mungkin untuk menghindari ambiguitas dan kebingungan.
4 Buat SWOT tetap pendek dan mudah dipahami.
5 Bertanyalah beberapa kali untuk memperjelas logika mengapa suatu faktor relevan

Komposisi dan jumlah peserta penting. Sebagai sebuah tim, mereka harus mewakili area
bisnis inti dan mampu melihat gambaran secara keseluruhan dan lengkap. Angka ideal
untuk diskusi terbuka adalah delapan.

Menggunakan pendekatan balance scorecard untuk analisis SWOT membantu membawa

keseimbangan pertimbangan eksternal dan internal ke dalam proses. Jika tidak, ada

Halaman | 7
SUMMARY NOTES

kecenderungan untuk memilih sumber informasi eksplorasi atau eksploitatif tergantung pada
fokus dan lokasi tim SWOT dalam organisasi.

Misalnya, pembuatan strategi di pinggiran organisasi mungkin

lebih berorientasi eksternal daripada kasus di pusat, yang bisa lebih fokus secara internal.
Pengambilan keputusan yang lebih dekat dengan pasar mungkin melibatkan aktivitas
pembelajaran yang lebih eksploratif, seperti pemindaian dan skenario. Pengambilan
keputusan di pusat organisasi mungkin melibatkan bentuk pembelajaran yang lebih
eksploitatif, seperti pemantauan dan perkiraan. Tujuannya harus mencapai keseimbangan
secara keseluruhan. Poin penting, bagaimanapun, adalah bahwa tujuan dari SWOT
strategis harus jelas pada awalnya jika itu akan menjadi kegiatan yang berguna untuk
manajemen strategis.

Halaman | 8