Kasus: Globalisasi Huawei

1. Pendahuluan Huawei Technologies Co. Ltd, sebuah perusahaan multinasional jaringan

dan peralatan dan layanan telekomunikasi yang berkantor pusat di Shenzhen, Cina,
adalah pembuat peralatan telekomunikasi terbesar di dunia dalam hal pendapatan pada
tahun 2012, menyusul semua pesaingnya, termasuk Ericsson, Alcatel- Lucent, Nokia
Siemens Networks, dan ZTE. 25 tahun terakhir telah menyaksikan pertumbuhan dan
globalisasi Huawei yang cepat (lihat Gambar 2.2). Pada 2011, Huawei mencapai
pendapatan $ 32 miliar dengan menjual produk dan layanan kepada pelanggan di lebih
dari 140 negara, termasuk 45 dari 50 operator telekomunikasi terbesar di dunia. Huawei
Technologies adalah salah satu dari enam perusahaan industri telekomunikasi yang
masuk dalam daftar “200 Perusahaan Paling Diperhatikan di Dunia” oleh majalah Forbes
pada 2007, dan masuk dalam daftar “Perusahaan Paling Berpengaruh di Dunia” oleh
Business Week pada tahun 2008.
2. Tahapan globalisasi Menggunakan teori komponen globalisasi Yip, kami
mengidentifikasi tiga tahap berikut untuk globalisasi Huawei.
 Tabel 2.5 menyajikan garis waktu yang relevan.
 1987–1997: Pengembangan domestik Didirikan di Shenzhen awalnya sebagai agen
penjualan Private Branch Exchange, ia beralih ke penargetan pasar pedesaan pada
tahun 1987, dan Huawei memperluas wilayah metropolitan Cina pada tahun 1998.
Huawei menetapkan kompetensi inti berbiaya rendah, berdasarkan pada kemampuan
R&D yang kuat di negara asalnya.
 1997–2004: Internasionalisasi Pada tahun 1997, Huawei memperoleh kontrak luar
negeri pertamanya untuk produk-produk jaringan dengan Hutchison Whampoa di
Hong Kong, yang merupakan tonggak untuk ditunjukkan ketika Huawei memasuki
tahap internasionalisasi. Pada tahun 1999, Huawei membuka pusat R&D di Bangalore,
India. Kemudian Huawei memasuki negara-negara maju dan mendirikan pusat R&D
di Eropa dan AS. Pada tahun 2004, kontrak tonggak sejarah dengan operator Belanda
Telfort adalah simbol keberhasilan internasionalisasi. Pada tahun 2005, pesanan
kontrak internasional melebihi kontrak domestik, yang menunjukkan bahwa Huawei
memasuki tahap internasionalisasi. Pada tahap ini, Huawei mengambil metode
terintegrasi untuk mengglobalisasikan kompetensi intinya di kedua negara maju dan
berkembang.

3. Arah globalisasi Berbeda dari Haier (untuk Haier, lihat contoh kasus di Sect. 3.2),
Huawei menghindari Eropa Barat dan AS dan memilih lokasi dengan persaingan yang
lebih sedikit. Huawei menyebut strategi ini "mengelilingi kota-kota dengan daerah
pedesaan," yang berarti mengembangkan pasar pedesaan terlebih dahulu dan kemudian
pasar perkotaan, dan berasal dari pengalaman sukses dalam pengembangan domestik
sebelumnya. Itu mendirikan usaha patungan dengan Rusia Beto Konzern dan Russia
Telecom pada tahun 1997. Setelah mendapatkan pesanan pertama di Rusia pada tahun
2000, bisnis Huawei di pasar Rusia tumbuh dengan cepat. Setelah 2000, Huawei
memperluas pasarnya ke Asia Tenggara, Timur Tengah, dan Afrika. Pada tahun 2001,
Huawei mulai menjual produk di pasar Eropa Barat, termasuk Jerman, Prancis, Spanyol,
 dan Inggris, melalui agen lokal. Kemudian Huawei mendirikan pusat R&D di Eropa dan
AS.
4. Pendekatan globalisasi (table 2.5) kami dapat mengamati bahwa Huaweihad
menggunakan pembangunan dalam negeri dari tahun 1997 hingga 2001, dan kemudian
perusahaan patungan dari tahun 2002 hingga 2008. Perusahaan ini mencoba
menggunakan akuisisi dari tahun2007 hingga2011, tetapi tidak berhasil. aliansi, dan
akuisisi (Bradley 1995). • Pertumbuhan organik Globalisasi Huawei bergantung pada
pertumbuhan organiknya. Huawei telah membangun anak perusahaan di tujuh wilayah
termasuk China dan enam wilayah luar negeri, sejumlah penawaran wilayah, pusat
Litbang, pusat pelatihan, pusat logistik, pusat bantuan teknis, pabrik outsourcing, dan
pusat panggilan multi-bahasa (lihat Gambar 2.3). Seorang wakil presiden mengepalai
masing-masing kantor pusat regional. Kantor regional dikelola oleh lini produk dengan
departemen dukungan teknis, dan dua departemen hubungan klien dan pengembangan
bisnis.

• Usaha patungan dan kemitraan Huawei menjadi global melalui sejumlah kemitraan.
Pada tahun 2003, Huawei dan 3Com Corporation membentuk perusahaan patungan,
3Com-Huawei, untuk produk-produk jaringan data. Huawei mendirikan perusahaan
patungan dengan Siemens pada tahun 2005, pusat R&D bersama Shanghai yang berbasis
di Shanghai dengan Motorola pada tahun 2006, perusahaan patungan dengan perusahaan
keamanan Amerika Symantec pada tahun 2007, dan perusahaan patungan dengan
perusahaan teknik kelautan yang berbasis di Inggris pada tahun 2008.
• M&A Meskipun Huawei telah mencoba mengakuisisi aset luar negeri, M&A bukanlah
pendekatan utama bagi Huawei untuk go global, sebagian karena hambatan politik dan
sensitivitas pertahanan dari teknologi telekomunikasi. Contoh paling terkenal adalah
akuisisi 3Com. Pada tahun 2007 Huawei, bersama dengan Bain Capital, gagal
mengakuisisi produsen produk infrastruktur jaringan komputer Amerika terkemuka
3Com, sebuah perusahaan yang membuat perangkat lunak komputer anti-peretasan untuk
militer AS, setelah Komite Investasi Asing di AS memeriksa risiko keamanan nasional
kesepakatan. Untuk alasan keamanan yang sama, Huawei gagal mengakuisisi pemasok
perangkat lunak Amerika 2Wire pada 2010, unit infrastruktur jaringan seluler Motorola
pada 2010, dan American Technology Company 3Leaf Systems pada 2011. Huawei telah
mengakuisisi M4S, perusahaan pembuat peralatan Internet nirkabel Belgia, Opsi,
perusahaan semikonduktor yang dimiliki sepenuhnya oleh Opsi. Tetapi pengaruhnya
tidak signifikan karena skala akuisisi hanya sekitar delapan juta EUR. Pada 2012, sebuah
panel kongres AS memperingatkan bahwa Huawei merupakan ancaman keamanan bagi
AS. Huawei membantah tuduhan di depan panel pada September 2012. Wakil Presiden
Huawei William Plummer mengatakan tuduhan itu adalah "gangguan politik yang
berbahaya." Kementerian Luar Negeri China mendesak AS untuk "mengesampingkan
prasangka" tentang Huawei.

5. Globalisasi operasional: kompetensi, sumber daya, dan proses Dibandingkan dengan

para pesaingnya, Huawei mempertahankan keunggulan biaya dan harga ketika global.
Kompetensi lain adalah respons cepat terhadap pelanggan lokal dengan jangkauan global.
Ketekunan tinggi, budaya perusahaan inti dari Huawei membantu membangun
kompetensi respon cepat di pasar global. Deng Tao, wakil presiden Huawei, mengatakan:
"Setelah menerima umpan balik dari pelanggan, sementara tanggapan dari perusahaan
lain relatif lambat, Huawei biasanya bekerja lembur dengan ketekunan yang ekstrem dan
menanggapi pelanggan dengan cepat." Kompetensi ini dikonfirmasi oleh klien-klien
besarnya. Pada tahun 2001, ketika Huawei menghubungi Neuf, operator telekomunikasi
Prancis, Neuf tidak mempercayai pendatang baru ini. Tetapi setelah Huawei
menyelesaikan pembangunan jaringan telekomunikasi dengan cepat di dua kota di
Perancis termasuk Lyon dalam waktu kurang dari tiga bulan, Huawei mendapat kontrak
dari Neuf untuk membangun jaringan di seluruh Perancis. Michel Paulin, CEO Neuf,
mengatakan: “Proyek ini membantu kami mencapai kompetensi kecepatan. Sebelumnya
itu Pasar Perancis didominasi oleh Prancis, tetapi sekarang kami memiliki beberapa
saingan. Mengapa? Karena kami bergerak lebih cepat. Tentu saja, harga kami lebih
rendah, berdasarkan peralatan Huawei. " Pada tahun 2004, Huawei, yang bersaing dengan
Ericsson, pembuat perangkat telekomunikasi nomor satu pada saat itu, memperoleh
kontrak pertama yang ditandatangani di Eropa dengan nilai lebih dari $ 25 juta USD dari
operator Belanda, Telfort. Van de Wiel, CTO dari Telfort mengomentari kompetensi
Huawei: “Orang mungkin berpikir Huawei memperoleh kontrak ini dengan biaya rendah.
Kami sebenarnya menghargai tanggapannya yang cepat. ” Kami mengambil R&D
sebagai contoh untuk menjelaskan globalisasi sumber daya, karena R&D sangat penting
untuk perusahaan teknologi tinggi dan tingkat R&D globalisasi Huawei tinggi. Pada
Desember 2010, Huawei mempekerjakan lebih dari 110.000 orang, 51.000 di antaranya
berbasis di luar Cina, dan sekitar 46% di antaranya terlibat dalam penelitian dan
pengembangan. Huawei mengoperasikan jaringan global 20 fasilitas R&D di lokasi-
lokasi berikut:
• Bangalore, India, berfokus pada perangkat lunak.
• Moskow, Rusia, dengan fokus pada algoritma nirkabel, aplikasi, dan perangkat lunak.
• Dallas, AS, dengan fokus pada teknologi ASIC dan algoritma nirkabel.
• Ottawa, Kanada, dengan fokus pada jaringan kabel, nirkabel, optik, dan IP.
• Munich, Jerman, dengan fokus pada jaringan all-IP, jaringan inti, dan transmisi
kecepatan tinggi.
• Paris, Prancis, dengan fokus pada standar telekomunikasi GSM-R.
• Milan, Italia, fokus pada microwave. Globalisasi R&D R&D mengikuti tiga mode.
Sejak 1999, ia telah membangun pusat R&D di India dan Rusia untuk mendapatkan
talenta. Sejak 2000, ia telah membangun pusat R&D di AS dan Eropa untuk memperoleh
pengetahuan dan teknologi serta memahami pasar. Selain itu, Huawei telah mendirikan
lebih dari 20 pusat inovasi, bersama-sama dengan pelanggan besar, yang berfokus pada
pengembangan solusi khusus. Kami menggunakan proyek konsultasi manajemen tentang
proses bisnis, “Strategi dan Perencanaan TI” oleh Huawei dan IBM Consulting, untuk
mempelajari globalisasi prosesnya. Mulai tahun 1998, Huawei dan IBM memulai proyek
konsultasi bersama dengan 50 konsultan IBM untuk meningkatkan dan mengubah proses
bisnis untuk mempelajari pengalaman IBM dalam transformasi proses bisnis. Dalam lima
 tahun, Huawei menginvestasikan sekitar $ 50 juta untuk meningkatkan proses bisnis
internal. "Strategi dan Perencanaan TI" adalah proyek untuk merancang dan
merencanakan proses bisnis dan sistem pendukung TI, yang terdiri dari delapan item
seperti pengembangan produk terintegrasi dan rantai pasokan terintegrasi. Sebelumnya,
Huawei terutama mengurangi biaya dalam pembuatan, tetapi ketika
mengimplementasikan proyek “Strategi dan Perencanaan TI”, perusahaan menyadari
pentingnya mengoptimalkan proses bisnis dan meminimalkan biaya di seluruh rantai
pasokan, termasuk pembelian, produksi, logistik, dan layanan pelanggan. "Strategi dan
Perencanaan TI" adalah contoh Tahap 2 (internasionalisasi strategi inti) dalam teori
komponen globalisasi Yip. Melalui proyek ini, Huawei meningkatkan kompetensinya
biaya rendah, menguasai pengetahuan bisnis internasional, dan meletakkan dasar bagi
globalisasi.

6. Globalisasi operasional: manufaktur dan layanan Dalam globalisasi manufaktur,

Huawei memilih untuk memproduksi di lokasi domestik, dan kemudian mengekspor
produk bermereknya ke lokasi asing. Meskipun Huawei membangun beberapa pabrik alih
daya (mis., Hongaria-Pecs, HongariaKomarom), skalanya tidak besar. Dibandingkan
dengan Haier, dengan globalisasi manufaktur tingkat tinggi untuk melokalkan produknya,
tingkat globalisasi manufaktur lebih rendah di Huawei. Manufaktur domestik mengurangi
biaya karena tenaga kerja dan biaya operasional rendah di Cina. Dibandingkan dengan
tingkat globalisasi manufaktur yang rendah, layanan sangat terglobalisasi. Mengambil
layanan Huawei di Eropa sebagai contoh, mereka telah membangun dua pusat bantuan
teknis (Inggris, Rumania), sembilan pusat pelatihan (Prancis, Inggris, Jerman, Italia,
Belanda, Spanyol, Belgia, Polandia, dan Republik Ceko), empat pusat operasi jaringan
(Rumania, Spanyol, Swiss, dan Italia), dua pusat logistik (Belanda dan Hongaria), dua
pusat suku cadang regional, 41 pusat suku cadang tingkat negara, dan call center multi-
bahasa. Itu juga memiliki lebih dari 320 mitra layanan bersertifikat.

Pertanyaan Kasus
1. Bandingkan pendekatan ekspansi global (M&A, kemitraan, dan pertumbuhan organik)
untuk Lenovo dan Huawei. Mengapa mereka menggunakan pendekatan globalisasi yang
berbeda? (Petunjuk: Lee dan Lieberman 2010, hal. 143)
2. Bandingkan arah globalisasi (lihat Gambar 2.1) untuk Haier dan Huawei pada tahap
awal mereka (untuk Haier, lihat contoh kasus pada Sect. 3.2). Mengapa mereka memilih
arah globalisasi yang berbeda pada tahap awalnya (atau komponen 2 dalam sistem
komponen globalisasi Yip)?
3. Menganalisis tahapan globalisasi Huawei. Apakah Huawei mengikuti tahap
internasionalisasi Uppsala? Apakah Huawei mengikuti sistem komponen globalisasi Yip?
4. Bandingkan globalisasi manufaktur Haier dan Huawei (untuk Haier, lihat contoh kasus
di Sect. 3.2). Mengapa mereka memilih strategi operasi global yang berbeda untuk
globalisasi manufaktur?
5. Ringkaskan mode globalisasi kegiatan Litbang di Huawei.
6. Pelajari pengaruh pemisahan politik terhadap pertumbuhan global Huawei.