SPECIAL ASSIGNMENT

PENGUATAN PENGAWASAN DAN PERCEPATAN PROSES BISNIS DALAM

GAMBARAN STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN
by
Faisal Kurnia Nugraha
CHRPE 27 SEPTEMBER – 15 NOVEMBER 2019
 PENGUATAN PENGAWASAN DAN PERCEPATAN PROSES BISNIS DALAM
GAMBARAN STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN

I. LATAR BELAKANG

Keberadaan struktur organisasi merupakan bagian penting dalam sebuah perusahaan, dikarenakan
struktur organisasi merupakan turunan ataupun terjemahan strategi-strategi yang telah ditentukan oleh
manajemen perusahaan, sehingga adanya struktur organisasi merupakan suatu keharusan.

Struktur organisasi secara umum menggambarkan proses bisnis perusahaan secara keseluruhan,
pembagian tugas, tanggungjawab, serta koordinasi antar bagian didalamnya. Apabila dalam proses
pembentukan struktur organisasi perusahaan tidak memperhatikan aspek pengelolaan dan koordinasi
yang baik, maka dapat dipastikan perusahaan akan mengalami gangguan dalam operasionalnya yang
diakibatkan adanya tumpang tindih suatu wewenang dan tanggung jawab perorangan.

Selain fungsinya sebagai gambaran dari pembagian tugas dan tanggungjawab, lebih dari itu struktur
organisasi perusahaan dapat menjadi citra dari perusahaan itu sendiri, dengan kata lain, semakin kompleks
dan besar suatu struktur organisasi, maka dapat diartikan pula perusahaan tersebut merupakan
perusahaan besar.

II. KONDISI SAAT INI

Perusahaan yang menjadikan struktur organisasinya sebagai citra perusahaan, kadang kala hanya
menciptakan struktur organisasi yang kompleks dan besar tanpa memperhatikan efektivitas proses bisnis
didalamnya. hal ini yang menyebabkan perusahaan membuat alur koordinasi yang rumit dan panjang,
sehingga proses pengambilan keputusan untuk memperoleh peluang bisnis menjadi lama dan terhambat
atau bahkan peluang bisnis tersebut menjadi hilang begitu saja.

Terdapat hal yang penting selain dari efektivitas proses bisnis dalam penciptaaan struktur organisasi
perusahaan, yaitu pengawasan. Dalam perjalanannya terdapat banyak perusahaan besar yang bermasalah
terkait dengan sistem pengawasannya yang lemah. Semakin besar suatu perusahaan secara alami maka
pengawasannya harus lebih diperkuat. Apabila kondisi tersebut tidak dipenuhi, maka bisa dipastikan
perusahaan tersebut akan mengalami berbagai masalah dalam perjalanan proses bisnisnya.

Proses pengawasan dalam perusahaan tidak terbatas pada ukuran perusahaan, apabila perusahaan itu
tergolong kepada perusahaan kecil, maka yang berperan sebagai pengawas adalah jabatan tertinggi dalam
perusahaan tersebut, sebagai contoh dari struktur yang paling sederhana :

1
 PEMILIK

PELAKSANA
OPERASIONAL

Maka fungsi pengawasan akan melekat pada pemilik perusahaan, hal ini dikarenakan pemilik perusahaan
yang memegang peranan utama dan penerima imbal hasil atas investasi yang telah dikeluarkan.

Begitu pula dengan perusahaan besar yang berbentuk perseroan terbatas (PT), maka penerima imbal hasil
atau para pemegang sahamnya juga melakukan pengawasan dengan mendelegasikan proses pengawasan
tersebut kepada dewan komisaris.

PEMEGANG
SAHAM

DEWAN DEWAN DIREKSI

KOMISARIS

Keterangan :

: Garis koordinasi

: Garis pengawasan

Secara sederhana, dalam praktek keorganisasian sebuah perusahaan, pemegang saham diwakili oleh
dewan direksi sebagai pelaksana operasional perusahaan, dan dewan komisaris sebagai pengawas dari
kegiatan operasional perusahaan. Namun garis koordinasi antara pemegang saham dan dewan direksi
disitu juga mempunyai unsur pengawasan. Semakin berkembangnya perusahaan, maka struktur
organisasinyapun tentu akan berubah. Banyak perusahaan yang bergerak dengan cepat untuk melakukan
perubahan struktur organisasi dibidang operasionalnya saja, akan tetapi perubahan dibidang
pengawasannya cenderung tidak mengikuti, bahkan ditemukan kasus di sebuah perusahaan, dengan
sistem pengawasan seperti berikut :

2
 PEMEGANG
SAHAM

Lapisan
DEWAN DEWAN DIREKSI
Pengawasan 1
KOMISARIS

Lapisan
DIVISI
Pengawasan 2

Lapisan
UNIT DEPARTEMEN
Pengawasan 3
PENGAWASAN*

*Termasuk di dalamnya internal audit, manajemen risiko, kepatuhan/good corporate governance.

Dari gambaran struktur organisasi di atas, terlihat bahwa peran pengawasan terhadap operasional
perusahaan akan hanya terfokus pada level departemen saja, sedangkan untuk lapisan pengawasan di level
2, cenderung hanya bisa dikontrol oleh dewan direksi. Hal ini disebabkan level jabatan unit pengawasan
disetarakan pada level departemen, dari sisi psikologis, pejabat level departemen akan lebih sungkan
melakukan pemeriksanaan terhadap pejabat pada level diatasnya, selain itu kemungkinan munculnya
intervensi atas hasil pemeriksaan terhadap pejabat yang lebih tinggi akan semakin besar. Apabila hal
tersebut terjadi, maka hasil pemeriksaan yang telah dilakukan bisa menghasilkan keluaran/output yang
bias.

Pembentukan struktur organisasi yang kompleks, juga pada prakteknya tidak mencerminkan opersional
organisasi yang efektif, prosedur birokrasi yang cukup panjang, menimbulkan pengambilan keputusan
yang memakan waktu yang cukup lama. Apabila digambarkan secara sederhana akan seperti berikut :

DIREKTUR
UTAMA

DIREKTUR DIREKTUR
SUPPORT BISNIS
5 4 2 1
DIVISI 3
DIVISI
SDM PRODUKSI
6

3
 Proses bisnis yang dicontoh diatas yaitu proses permintaan tenaga kerja untuk departemen produksi,
terdapat setidaknya 6 (enam) steps untuk memenuhi tenaga kerja tersebut, yaitu:

1. Permintaan tenaga kerja dari divisi produksi terlebih dahulu dimintakan persetujuan kepada direktur
bisnis;
2. Direktur bisnis memberikan disposisi surat berupa persetujuan/penolakan kepada divisi produksi atas
permohonan pengadaan tenaga kerja;
3. Divisi produksi akan mengajukan permohonan pengadaan tenaga kerja kepada divisi SDM dengan
melampirkan disposisi persetujuan dari direktur bisnis;
4. Atas dasar surat permohonan dari divisi produksi, maka divisi sdm mengajukan persetujuan kepada
direktur support untuk melakukan proses penerimaan tenaga kerja yang akan ditempatkan di divisi
produksi;
5. Direktur support memberikan disposisi surat berupa persetujuan/penolakan kepada divisi sdm atas
permohonan pelaksanaan proses penerimaan tenaga kerja untuk divisi produksi;
6. Persetujuan dari direktur support untuk pelaksanaan proses penerimaan tenaga kerja divisi produksi
menjadi dasar divisi sdm untuk melakukan rekrutmen, setelah selesai semua tahapan rekrutmen,
barulah tenaga kerja tersebut diberikan induksi dan diserahkan kepada divisi produksi.

Tahapan-tahapan tersebut dapat menghambat proses bisnis, terutama masalah waktu penyelesaian
pekerjaan. Kondisi saat ini, proses birokrasi seperti yang dicontohkan ternyata ditemukan pula untuk
proses-proses bisnis lainnya, seperti pembayaran vendor, pengadaan barang/jasa, dan lain sebagainya.
Efek yang ditimbulkan dari permasalahan tersebut dalam jangka pendek yaitu proses pengambilan
keputusan yang tidak efektif dan efisien, sedangkan dalam jangka waktu yang panjang akan berpengaruh
terhadap reputasi perusahaan.

III. LANDASAN TEORI

3.1. Pengertian Pengasawan

Pengertian pengawasan dari yang dijabarkan oleh M. Manullang yaitu, Pengawasan adalah suatu
proses untuk dapat menetapkan pekerjaan apa yang telah dilaksanakan, menilainya dan juga
mengoreksinya dan bila perlu dengan sebuah maksud agar pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan
rencana yang semula. sedangkan menurut Henry Fayol, Pengawasan terdiri dari pengujian apakah
seluruh sesuatu telah berlangsung sesuai dengan rencana yang sudah ditentukan dengan instruksi
yang sudah digariskan. Dari kedua pengertian di atas, maka pengawasan pada intinya memastikan
proses bisnis yang dilakukan sudah sesuai dengan apa yang direncanakan, serta adanya tindakan
korektif atas sistem yang tidak sesuai dengan rencana.

3.2. Pertahanan Tiga Lapis (Three Lines of Defense)

Pendekatan “Three Lines of Defence” atau Pertahanan Tiga Lapis semakin banyak diadopsi oleh
berbagai organisasi dalam rangka membangun kapabilitas manajemen risiko di seluruh jajaran dan
proses bisnis organisasi yang sering dikenal sebagai Enterprise Risk Management (ERM). Pendekatan
ini sering disingkat sebagai model 3LD (Three lines of defence). Model 3LD membedakan antara
fungsi-fungsi bisnis sebagai fungsi-fungsi pemilik risiko (owning risks/risk owner) terhadap fungsi-
fungsi yang menangani risiko (managing risks), dan antara fungsi-fungsi yang mengawasi risiko
(overseeing risks) dengan fungsi-fungsi yang menyediakan pemastian independen (independent
assurance). Kesemua fungsi tersebut memainkan peran penting dalam platform Enterprise Risk
Management (ERM) baik untuk organisasi korporasi perbankan atau sektor riil, maupun organisasi-
organisasi pemerintahan.

4
Model 3LD adalah model pertahanan internal organisasi perusahaan yang secara sederhana dapat
diringkas sebagai berikut:

1. Pertahanan lapis pertama:

Pertahanan lapis pertama dilaksanakan oleh unit atau komponen atau fungsi bisnis yang
melakukan aktivitas operasional perusahaan sehari-hari, terutama yang merupakan garis depan
atau ujung tombak organisasi. Dalam hal ini mereka diharapkan untuk:

a. Memastikan adanya lingkungan pengendalian (control environment) yang kondusif di unit

bisnis.

b. Menerapkan kebijakan manajemen risiko yang telah ditetapkan sewaktu menjalankan

peran dan tanggung jawab mereka terutama dalam mengejar pertumbuhan perusahaan.
Mereka diharapkan secara penuh kesadaran mempertimbangkan faktor risiko dalam
keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan yang dilakukannya.

c. Mampu menunjukkan adanya pengendalian internal yang efektif di unit bisnis mereka, dan
juga adanya pemantauan dan transparansi terhadap efektifitas pengendalian internal
tersebut.

2. Pertahanan lapis kedua

Pertahanan lapis kedua dilaksanakan oleh fungsi-fungsi manajemen risiko dan kepatuhan,
terutama fungsi-fungsi manajemen risiko dan kepatuhan yang sudah terstruktur misal:
departemen atau unit manajemen risiko dan kepatuhan. Dalam hal ini, mereka diharapkan
untuk:

a. Bertanggung jawab dalam mengembangkan dan memantau implementasi manajemen

risiko perusahaan secara keseluruhan.

b. Melakukan pengawasan terhadap bagaimana fungsi bisnis dilaksanakan dalam koridor

kebijakan manajemen risiko dan prosedur - prosedur standard operasionalnya yang telah
ditetapkan oleh perusahaan.

c. Memantau dan melaporkan risiko-risiko perusahaan secara menyeluruh kepada organ

yang memiliki akuntabilitas tertinggi di perusahaan.

3. Pertahanan lapis ketiga

Pertahanan lapis ketiga dilaksanakan oleh auditor baik auditor internal maupun auditor
eksternal. Peran auditor internal jauh lebih intens dalam model 3LD ini karena mereka adalah
bagian internal perusahaan yang bersifat independen terhadap fungsi-fungsi lainnya. Dalam hal
ini, auditor internal diharapkan untuk:

a. Melakukan reviu dan evaluasi terhadap rancang bangun dan implementasi manajemen
risiko secara keseluruhan.

b. Memastikan bahwa pertahanan lapis pertama dan lapis kedua berjalan sesuai dengan yang
diharapkan.

5
 Untuk perusahaan publik di Indonesia, konteks penerapan model 3LD harus dilihat dari kacamata
bentuk struktur governance di Indonesia yang menganut ‘two-board system’ yaitu keberadaan
direksi perusahaan yang memiliki akuntabilitas eksekutif (executive accountability) dan dewan
komisaris yang memiliki akuntabilitas pengawasan (oversight accountability). Sejalan dengan
peraturan Bapepam, direksi memiliki unit audit internal sebagai bagian dari pengendalian
perusahaan dan dewan komisaris memiliki komite audit sebagai bagian dari mekanisme
pelaksanaan akuntabilitas mereka. Dalam konteks tersebut, di bawah ini adalah ilustrasi gambaran
umum model Pertahanan Tiga Lapis untuk perusahaan publik di Indonesia:

Gambar di atas menunjukkan bahwa ketiga lapis pertahanan berada di bawah akuntabilitas dan
koordinasi langsung direksi perusahaan (ditunjukkan dengan tanda panah solid), sedangkan dewan
komisaris – melalui komite audit mereka – memiliki akuntabilitas tidak langsung (ditunjukkan
dengan tanda panah terputus-putus) terhadap pertahanan lapis ketiga. Walaupun dewan komisaris
hanya memiliki koordinasi dengan auditor internal dan eksternal untuk pertahanan lapis ketiga,
mereka juga sebenarnya secara tidak langsung terlibat dalam pemantauan efektifitas pertahanan
lapis kedua melalui hasil reviu auditor internal tentang efektifitas kebijakan dan implementasi
manajemen risiko di perusahaan mereka secara menyeluruh.

3.3. Efektivitas Organisasi

Suatu organisasi yang berhasil dapat diukur dengan melihat pada sejauh mana organisasi tersebut
dapat mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Konsep efektivitas yang dikemukakan para ahli
organisasi dan manajemen memiliki makna yang berbeda, tergantung pada kerangka acuan yang
dipergunakan. Secara nyata Stoner menekankan pentingnya efektivitas organisasi dalam
pencapaian tujuan-tujuan organisasi dan efektivitas adalah kunci dari kesuksesan suatu organisasi.

Sedangkan menurut Miller mengemukakan bahwa “Efectiveness be define as the degree to wich a
social system achieve its goals. Efectiveness must be distingiished from efficiency. Efficiency is mainly
concered with goal attainments.” (Efektivitas dimaksud sebagai tingkat seberapa jauh suatu sistem

6
 sosial mencapai tujuannya). Efektivitas ini harus dibedakan dengan efisiensi. Efisiensi terutama
mengandaung pengertian perbandingan antara biaya dan hasil, sedangkan efektivitas secara
langsung dihubungkan dengan pencapaian suatu tujuan.

IV. USULAN PERBAIKAN

Penyusunan struktur organisasi dapat dipelajari dengan mengikuti pelatihan yang terkait dengan
organization design dimulai dengan penjelasan mengenai span of control, organization’s value chain, dan
juga tipe-tipe struktur organisasi.

Akan tetapi dalam makalah yang sedang dibahas kali ini lebih menekankan pada pentingan pengawasan
dan efektivitas proses bisnis dalam gambaran struktur organisasi. Penjabaran mengenai kondisi saat ini
serta teori pendukungnya, terciptalah usulan perbaikan maupun kondisi struktur organisasi yang
mendukung tercapaian struktur organisasi yang memperhatikan aspek pengawasan agar tercapainya
tujuan organisasi.

PEMEGANG
SAHAM

Lapisan
DEWAN DEWAN DIREKSI
Pengawasan 1
KOMISARIS

Lapisan
UNIT
Pengawasan 2 PENGAWASAN DIVISI

DEPARTEMEN

Gambar diatas menunjukan posisi pengawas terhadap operasional organisasi menjadi lebih strategis.
Terlihat bahwa unit pengawasan tepat satu tingkat di bawah dewan direksi dan sedikit di atas jabatan
kepala divisi (yang membedakan hanya grade maupun eselon). Dari gambaran organisasi seperti itu, unit
pengawasan mempunyai keleluasaan dalam hal pemeriksaan tanpa adanya intervensi dari pejabat
operasional perusahaan (dapat langsung melakukan pemeriksaan ke lapisan pengawasan 2 & 3) dan garis
koordinasi juga dihubungkan kepada dewan komisaris, agar setiap hasil pemeriksaan dapat diketahui oleh
dewan komisaris untuk disampaikan kepada dewan direksi untuk dilakukan tindakan korektif, sehingga
organisasi bekerja sesuai dengan rencana perusahaan.

Perbaikan kedua setelah aspek pengawasan adalah yang berkaitan dengan percepatan proses
pengambilan keputusan dan jalur birokrasi dalam sebuah struktur organisasi. Perlu diketahui bahwa
struktur yang sudah disusun sedemikian rupa, dengan mempertimbangkan berbagai aspek, hanyalah
sebuah gambar apabila tidak disertai dengan proses birokrasi yang efektif. Hal-hal yang menyebabkan
kondisi tersebut antara lain:

7
 1. Komunikasi yang kurang baik antar pejabat dalam struktur organisasi (bisa antar direktur maupun
pejabat lainnya).
2. Kurang matangnya perencanaan pemenuhan kebutuhan perusahaan.

Kedua aspek utama tersebut haruslah terlebih dahulu dibenahi, kemudian pedoman/prosedur penunjang
aktivitas bisnis disesuaikan dengan perkembangan bisnis saat ini agar efektivitas proses bisnis bisa berjalan
dengan baik tanpa harus memakan banyak waktu dalam proses pengambilan keputusannya. Proses yang
memadai untuk sebuah proses bisnis apabilan telah dilakukan perbaikan, akan seperti ini :

DIREKTUR
UTAMA

DIREKTUR DIREKTUR
2
SUPPORT BISNIS
3 1
DIVISI DIVISI
SDM 4 PRODUKSI

Gambar diatas sebuah proses permintaan tenaga kerja yang sifatnya diluar perencanaan, apabila
permintaan tersebut merupakan permintaan tenaga kerja yang sudah disepakati di awal tahun, maka
proses birokrasinya bisa dilakukan antar divisi sdm dan divisi produksi. Proses bisnis seperti itu dapat
diterapkan untuk aktivitas bisnis lain, seperti permintaan barang maupun jasa.

V. KESIMPULAN

Perkembangan bisnis yang semakin cepat, menuntut sebuah perusahaan untuk melakukan pengambilan
keputusan yang cepat dan akurat. Sehingga jalur koordinasi maupun jalur komando, dibentuk seringkas
mungkin, tetapi masih mengkoordinir proses bisnis secara keseluruhan.

Cepatnya perkembangan bisnis, dan proses pengambilan keputusan yang dituntut cepat, maka fungsi
pengawasannyapun harus diperkuat agar, tujuan perusahaan tercapai bahkan melampaui. Jika diibaratkan
sebuah organisasi adalah mobil, maka mobil tersebut agar cepat sampai tujuan harus tancap gas, agar tidak
celaka, maka rem mobil tersebut harus mumpuni agar aman dan selamat sampai tujuan.

+ + =

Struktur organisasi yang baik (mobil) + pengemudi yang handal (manajemen) + rem yang bagus
(pengawasan) = kepuasan tercapainya tujuan perusahaan.

8
VI. Referensi

GML Certified Human Resource Program Executive

https://www.pelajaran.co.id/2018/10/14-pengertian-pengawasan-menurut-para-ahli-terlengkap.html

https://crmsindonesia.org/publications/pertahanan-3-lapis-the-3-lines-of-defence-konteks-erm-
perusahaan-publik-di-indonesia/

http://www.definisi-pengertian.com/2015/07/efektivitas-organisasi.html